Inovatīvas stratēģijas ir uzņēmuma attīstības vektors, ņemot vērā virzītas izmaiņas ražošanā. Virzītas izmaiņas ir tās inovācijas ražošanā, pārvaldībā vai preču sortimentā, kuras nosaka un kontrolē pats uzņēmums. Par virziena izmaiņu antipodu var uzskatīt fona izmaiņas, kas notiek sabiedrības un konkurentu spiediena ietekmē.

Organizācijas inovāciju stratēģijas un to funkcijas

Mūsdienu tirgus apstākļos neviena ražošana nevar pastāvēt bez izmaiņām, kas uzlabo tās stāvokli. Jo augstāks ir konkurences līmenis par konkrēto produktu un pakalpojumu, jo aktīvākai jābūt šo produktu ražošanas uzņēmumu novatoriskajai stratēģijai.

Cīņā par pircēju jebkurš ražotājs var:

• samazināt cenas;
• palielināt līdzīgu produktu klāstu;
• palielināt visu produktu un pakalpojumu daudzveidību;
• palielināt tradicionāli ražoto produktu funkciju daudzveidību;
• uzlabot preču kvalitāti;
• ietekmēt produkta dzīves ciklu.

Pēdējā gadījumā tiek veikti pasākumi, lai uzlabotu preces kvalitāti, kas palielina tās pieprasījumu, bet var samazināt pieprasījumu, jo nekā labāka lieta, jo ilgāk tas kalpo cilvēkam, jo ​​retāk viņš to pērk. Varat arī sekot slavenajam ķīniešu rūpīgi kalibrētam hack-work ceļam, kad lietas ir acīmredzami sliktas kvalitātes, bet ļoti lētas.

Ķīnas ekonomikas brīnums ir inovatīvas stratēģijas īstenošana, lai samazinātu produkta ražošanas izmaksas. Tas ļauj ievērojami samazināt cenu. Zemāka cena palielina pieprasījumu. Lietu īsais dzīves cikls vēl vairāk palielina šo pieprasījumu. Rezultātā lēts zemas kvalitātes produkts, kas savam īpašniekam kalpo ārkārtīgi slikti un īslaicīgi, izrādās pieprasīts un konkurētspējīgs salīdzinājumā ar kvalitatīvu preci ar augstām patēriņa īpašībām.

Nav šaubu, ka Ķīnas ekonomikas brīnums ir inovatīvas stratēģijas rezultāts, jo tā īstenošanai bija nepieciešams ieviest jaunus ražošanas ciklus, materiālus un organizēt visu ražošanas procesu jaunā veidā.

Ķīnas stratēģijas antipods ir Japānas tehnoloģiskā progresa stratēģija. Inovācijas ir ļāvušas Japānas elektronikas, automašīnu un mājsaimniecības ierīces izmantot savas tirgus nišas Augstas kvalitātes, funkciju un sortimenta daudzveidība.

Tādējādi inovāciju stratēģija mūsdienu pasaulē veic šādas funkcijas:

• konkurētspējas palielināšana;
• samazināt produkta izmaksas un cenu;
• zīmola veidošana kā veids, kā uzturēt tirgus nišu;
• palielināt uzņēmumu attīstības ilgtspēju.

Inovācijas stratēģiju veidi un to pazīmes

Inovatīvas stratēģijas būtiski ietekmē uzņēmuma likteni.

Mūsdienu tirgus apstākļos tie ir neatņemama vairuma organizāciju vispārējo stratēģiju sastāvdaļa. Šī iemesla dēļ zinātnieki izšķir daudzus dažāda veida stratēģijas.

1. Aizskaroša inovāciju stratēģija. Apvieno gan augstu riska līmeni, gan augstu efektivitāti. Šīs stratēģijas izvēle prasa lielus izdevumus par pielietoto un fundamentālie pētījumi. Daži lieli uzņēmumi tērē naudu, lai uzturētu savu pētniecības grupas, gan pētniecisko organizāciju, atsevišķu zinātnieku un izgudrotāju darba jomu finansēšanai, kā arī gatavu tehnoloģiju pastāvīgai iegādei.Šīs stratēģijas augsto risku vajadzētu kompensēt ar spēju ātri izstrādāt jaunas tehnoloģijas ražošanā, vadība un mārketings. Šādu stratēģiju var īstenot galvenokārt lielas asociācijas un uzņēmumi. Mazajiem uzņēmumiem var būt pieejama aizskaroša stratēģija, kas specializējas nelielā skaitā inovatīvu projektu.
2. Aizsardzības stratēģija novatorisku attīstību. Pieder zems līmenis risks ar augstu tehnisko un tehnoloģisko potenciālu, kā arī stabila tirgus niša. Organizācijas, kas ievēro šo stratēģiju, ražo augstas kvalitātes produktus par nemainīgi zemām izmaksām. Šādas organizācijas saglabā spēcīgas pozīcijas mārketingā un ražošanā, bet atpaliek pētniecībā un attīstībā. novatorisks darbs. Tas rada risku zaudēt tirgus nišu. Novatoriskas aizsardzības stratēģijas izstrādes mērķis ir samazināt šo risku.
3. starpposma stratēģija. Tas izmanto konkurējošo ražotāju un viņu pašu vājās vietas stiprās puses ja nav tiešas konfrontācijas ar konkurentiem. Visbiežāk šo stratēģiju izvēlas mazie uzņēmumi ar savu tirgus specializāciju. Konkurētspējas paaugstināšanu nosaka tas, ka uzņēmums, izmantojot paša veiktos pētījumus, identificē nepilnības konkurentu tirgus nišā un aizpilda to ar tāda paša veida produktu ar modifikāciju atšķirībām. Parasti šāda stratēģija tiek īstenota zinātnietilpīgo preču tirgū.

1. absorbcijas stratēģija. pazīšanas zīmeŠī stratēģija ir jaunu tehnoloģiju un citu inovatīvu sasniegumu izmantošana, ko izstrādājušas citas zinātnes vai pētniecības un ražošanas organizācijas. Absorbējošas inovācijas stratēģijas izvēli var izdarīt jebkura līmeņa ražotāji. Pat lielie uzņēmumi ar savām pētniecības struktūrām ir spiesti to izvēlēties, jo neviena organizācija nespēj aptvert visu dažādu nozaru attīstību.
2. simulācijas stratēģija. Praksē tas ir absorbcijas stratēģijas variants, jo ražotājs šajā gadījumā izmanto viņam pieejamos izstrādnes, kas veiktas citās organizācijās ar savām modifikācijām. Parasti šiem uzņēmumiem ir senas tradīcijas augsto ražošanas kultūru un stabili saglabā savu tirgus nišu. Šādi inovācijas procesa atdarinātāji bieži vien ātri apsteidz sākotnējos novatorus, jo viņi izmanto elastīgu politiku, lai manevrētu pastāvīgi mainīgā tirgū.
3. Negodīga stratēģija. Šīs stratēģijas nosaukums nav saistīts ar nelikumīgām vai ētiski nekorektām darbībām. Uzņēmums kļūst par laupītāju, ja tā novatoriskā stratēģija ir vērsta uz principiāli jaunu izstrādņu ieviešanu. Šis jaunais produkts tirgum un sabiedrībai pazemina veco produktu tirgu un rada lielas problēmas to ražotājiem. Par spilgtu šādu sabrukumu piemēru var uzskatīt kalkulatoru parādīšanos, kas aizstāja mašīnas un abacus, mobilos tālruņus, kas iedragāja vadu tālruņu monopolu, datorus, kas pazemināja rakstāmmašīnu tirgu.

Šo stratēģiju visbiežāk izmanto mazas inovatīvas organizācijas, kas līdz šim ir specializējušās citu jomu un nišu preču ražošanā. Tās ir organizācijas, kuras ir riskējušas radikāli mainīt savu ražošanu, lai izdzīvotu un ieņemtu jaunu nišu. Un viņi nav vainīgi, ka viņi nejauši maina pasauli.

Organizāciju stratēģiskās novatoriskās uzvedības veidi

Uzņēmuma inovatīvas stratēģijas veidošana, protams, ir atkarīga no tā vadības un personāla gribas. Tomēr ne viss ir tik vienkārši. Jebkurš lēmumu pieņemšanas subjekts vienmēr atrodas objektīvās realitātes un ierobežojošo faktoru varā. Tā ietvaros viņš cenšas pieņemt optimālāko lēmumu. Lēmumu pieņemšanas darbības zem objektīvas realitātes spiediena parasti sauc par organizāciju uzvedību, un jebkura uzvedība vienmēr tiek īstenota saskaņā ar noteiktiem noteikumiem. Šie noteikumi, kā izrādījās, ir tik universāli dažādām sistēmām, ka organizāciju stratēģiskās konkurētspējīgās novatoriskās uzvedības veidu klasifikācija balstās uz bioloģisko pieeju konkurences uzvedības klasifikācijai, ko savulaik izstrādāja krievu zinātnieks L.G. Ramensky par ekoloģiskām sistēmām. Visas sistēmas pašorganizējas pēc līdzīgām programmām, šajā ziņā nav būtiskas atšķirības starp egļu, bērzu, ​​lapegļu, TNC, pārtikas preču veikalu tīkla un nelielas ķieģeļu rūpnīcas stratēģisko uzvedību. Saskaņā ar šo universālo pieeju stratēģisko uzvedību var iedalīt četros veidos.

1. Vardarbīgs. Visās sarežģītajās sistēmās vijolītes ir līderi ar monopolstāvokli. Viņu uzvedības stratēģija nav vērsta uz jaunu nišu iekarošanu, bet gan uz iepriekš aizņemto pārliecinošu saglabāšanu. Šī ir stratēģija, kas raksturīga lieliem uzņēmumiem, TNC, kas nodarbojas ar masveida ražošanu. Izvēloties inovatīvu stratēģiju, tās visbiežāk aprobežojas ar tādiem veidiem kā aizsardzības vai starpposma stratēģija.
2. Pacients. Pacienti ir šauri pielāgotas sistēmas daļas. Ekonomikā tie ietver uzņēmumus, kas aizņem šauras nišas un bieži specializējas jaunu vai modernizētu produktu ar unikālām īpašībām ražošanā. Tieši viņi var izvēlēties plēsonīgu stratēģiju un mainīt patēriņa un ražošanas pasauli.
3. Izcils. Eksplerenti ir organismu un organizāciju veidi, kas izdzīvo, pastāvīgi plūstot no vienas vides uz otru. Šādi ražotāji bieži ienāk tirgū ar inovatīvu produktu, izmantojot to, lai ieņemtu tirgus daļu, kuru neaizņem citas organizācijas.
4. Komutatīvais. Tas ir īpašs eksplentu stāvoklis, kas pielāgojas vietējā tirgus apstākļiem, iespiežas mazās nišās, kuras neaizņem vijolītes un pacienti. Viņu uzvarošā stratēģija ir novatoriska imitācija. Tieši šī sistēma ļauj ātri manevrēt starp lielajiem ražotājiem, apgūstot jaunus pakalpojumus un produktus.

Faktori, kas ietekmē inovatīvu stratēģiju izvēli uzņēmumā

Uzņēmuma inovatīvā stratēģija ir pasākumu un darbību kopums, kas vērsts uz uzņēmuma attīstību, ienākumu palielināšanu un tā pozīcijas stabilizēšanu tirgū. Atšķirība no citām stratēģijām slēpjas apstāklī, ka inovāciju stratēģija ir virziens, lai atrastu kaut ko jaunu gan ražošanas, gan organizācijas vadībai. Lēmumi par šādas stratēģijas izvēli tiek pieņemti, pamatojoties uz šādiem faktoriem:

1. Uzņēmuma investīciju iespējas.
2. Šīs organizācijas pozīcija tirgū.
3. Tirgus nosacījumi jauniem vai pārveidotiem produktiem.
4. Mārketinga darbību iezīmes un iespējas veidot pieprasījumu pēc jauniem produktiem.

Jebkura inovatīva stratēģija ietver noteiktu risku, kas vienam uzņēmumam var būt pieņemams, bet citam nepieņemams. Lēmuma pieņemšana vienmēr ir kompromisa meklēšana starp pieņemamo un pieņemamo.

Stratēģijas izvēle ir inovācijas panākumu atslēga. Uzņēmums var nonākt krīzē, ja tas nespēj paredzēt mainīgos apstākļus un laikus uz tiem reaģēt.

Stratēģijas izvēle ir būtiska sastāvdaļa inovāciju vadības cikls.

stratēģija ir detalizēts, visaptverošs, visaptverošs plāns jūsu mērķu sasniegšanai.

Inovācijas stratēģija- viens no līdzekļiem organizācijas (korporācijas, firmas) mērķu sasniegšanai, kas no citiem līdzekļiem atšķiras ar savu novitāti, galvenokārt šai organizācijai un, iespējams, nozarei, tirgum, patērētājiem.

Inovācijas stratēģijas var būt:

Organizācijas novatoriska darbība, kas vērsta uz jaunu produktu, tehnoloģiju un pakalpojumu iegūšanu;

· jaunu metožu pielietošana pētniecībā un attīstībā, ražošanā, mārketingā un vadībā;

pāreja uz jaunām organizatoriskām struktūrām;

jaunu resursu veidu pielietošana un jaunas pieejas tradicionālo resursu izmantošanā

Ir daudz inovāciju stratēģiju klasifikācijas

Ir šādi inovāciju stratēģiju veidi:

Pēc K. Frīmena klasifikācijas balstītā vadības "uzvedībā" izšķir šādas uzņēmuma inovatīvās stratēģijas modifikācijas.

aizskaroši– ambīcija šajā gadījumā ir būt pirmajam tirgū. Tas ir raksturīgi uzņēmumiem, kas savu darbību balsta uz konkurences principiem. Tam ir augsts risks un liela iespējamā atmaksāšanās. Tas prasa noteiktas klasifikācijas līderus zinātnisko un tehnisko inovāciju ieviešanā, spēju izdot jaunas tirgus perspektīvas un izmaiņas un ātri tās ieviest precēs. Vairumā gadījumu ir jākoncentrējas uz pētniecību apvienojumā ar jaunu tehnoloģiju pielietošanu. Šādi uzņēmumi cenšas būt pirmie tirgū, kura vadībai ir jābūt augsti organizētai un prasmīgai, efektīvu inovāciju meklēšana, aktīva pētniecība un attīstība un mārketinga vadības sistēma. Tā ir apvienošanās stratēģija, iegādes stratēģija. Tas ir raksturīgi maziem inovatīviem uzņēmumiem.

Aizsardzība - ir vērsta uz uzņēmuma konkurētspējas saglabāšanu esošajos tirgos. Šādas stratēģijas galvenā funkcija ir aktivizēt izmaksu un ieguvumu attiecību inovāciju process. Šāda stratēģija prasa intensīvu R&D Uzņēmumi veic pētniecību un attīstību, nepretendējot uz priekšgalā, to mērķis ir sekot līdzi citiem tehniskās un tehnoloģiskās attīstības jomā un uzlabot ražošanas tehnisko līmeni. Tā ir ļoti dārga stratēģija. To izmanto galvenokārt atsevišķās (valsts) pētniecības iestādēs.

Vidēja līmeņa- ir saprātīga konkurence. Panākumi tiek sasniegti, neatkarīgi ieviešot efektīvu inovāciju politika lai neatpaliktu no vadošās firmas, tajā pašā laikā ir jāizvairās no riska augsta līmeņa patērētāju tirgū ar rūpīgu preču izvēli. Šādu stratēģiju var saukt par pasīvu, jo tā nozīmē preču maiņu, kas neprasa lielas izmaiņas ražošanas līdzekļos un tehnoloģijās, neprasa ievērojamas papildu garīgā darba izmaksas un neizraisa būtiskas izmaiņas tehniskajā un tehnoloģiskajā jomā. īpašības.

Aizsargājošs- ietver augstu risku un ir piemērots uzņēmumiem, kas spēj gūt peļņu konkurences apstākļos. Lai to izdarītu, ir jāiegūst ievērojama tirgus daļa un jāsaglabā peļņas norma, izmantojot zemas ražošanas izmaksas. Kā liecina ārvalstu pieredze, panākumi sagaida tos uzņēmumus, kuriem ir spēcīgas pozīcijas ražošanā un mārketingā. Vienlaikus nepieciešams uzturēt pietiekamu zinātniski tehnisko potenciālu, lai ātri reaģētu uz konkurenta ieviestajām inovācijām.

Tradicionāli - kura mērķis ir saglabāt esošās pozīcijas tirgū, uzņēmums cenšas tikai uzlabot kvalitāti esošie produkti. Tas koncentrē uzņēmuma uzmanību uz konkurentu darbībām un mazāk reaģē uz patērētāju vajadzībām un uzvedību. Tāpēc ilgtermiņā tas noteikti atpaliks vispirms tehniskā un tehnoloģiskā, bet pēc tam ekonomiskā ziņā.

Oportūnists - uzņēmums meklē produktu, kas neprasa pārāk lielu izpēti un izstrādi, bet ar kuru tas var atrasties tirgū tikai noteiktu laiku. Šādu nozaru meklēšanai un izmantošanai ir nepieciešamas dziļas zināšanas par tirgus situāciju, augsts tehniskās un tehnoloģiskās attīstības līmenis un adaptācijas spējas. Šajā gadījumā pastāv liels risks ātri zaudēt monopolstāvokli.

Imitācija - izmanto uzņēmumi ar spēcīgu tirgus un tehnoloģiju pozīciju. To izmanto uzņēmumi, kas nav pionieri noteiktu inovāciju izlaišanā tirgū, kas kopē inovatīvu uzņēmumu tirgū laisto produktu galvenās īpašības. Tajā pašā laikā tiek kopētas mazo inovatīvo firmu vai vadošo firmu tirgū laisto inovāciju galvenās patērētāju īpašības (bet ne obligāti tehniskās īpašības). Inovācijas stratēģija balstās uz principu "laiks ir nauda". Jaunās tehnoloģijas tiek iegūtas no citiem, piemēram, iegādājoties licences. Licence maksā daudz lētāk, tiek iegūta ātrāk un ir uzticamāka nekā pašu izstrādātie izgudrojumi. Tā ir veiksmīga stratēģija, taču oriģināla un monopola intelektuāla produkta (izgudrojuma) adaptācijai ir nepieciešama augsta līmeņa specializēta prasme un nenogurstoša sasniegtā līmeņa uzturēšana. Šāda veida stratēģiju sauc arī par adaptīvu.

atkarīgs - To galvenokārt novēro mazajos uzņēmumos, kuriem lielie uzņēmumi piedēvē jaunu produktu vai ražošanas metodi. Tas ir raksturīgi uzņēmumiem, kas darbojas uz franšīzes pamata.

absorbējošs- attiecas uz gadījumiem, kad iegūtā licence tiek pārdota principiāli jaunā produktā ar lielu peļņu un jaunu tirgu.

Uzņēmuma inovatīvās stratēģijas (L. Kudinovs) var iedalīt divās galvenajās grupās:

1) Pētniecības un attīstības stratēģijas- saistīts ar uzņēmuma pētniecību un attīstību. Tie nosaka ideju aizņemšanās būtību, ieguldījumus pētniecībā un attīstībā, to saistību ar esošajiem produktiem un procesiem;

2) stratēģijas un inovāciju pielāgošana- attiecas uz ražošanas atjaunināšanas sistēmu, laist tirgū produktus, izmantojot tehnoloģiskās priekšrocības

Inovācijas stratēģiju portfelis veidojas dažādu inovatīvās attīstības faktoru ietekmē. To līmenis tiek noteikts katram uzņēmumam atsevišķi. Ražošanas apjoma palielināšanai tiek izmantotas dažādas stratēģijas ar augstu un zemu inovatīvu attīstības faktoru līmeni.

Firmas uzvedības veidi tirgū: pētnieku, vijolīšu, pacientu, braucēju stratēģijas

Uzņēmuma inovatīvās stratēģijas īstenošana lielā mērā ir atkarīga no tā organizatoriskās formas un konkurences uzvedības. Lai analizētu uzņēmuma stāvokli, ir skaidri jāsaprot, kā tā zinātniskie, rūpnieciskie, tehnoloģiskie, cilvēkresursi un organizatoriski resursi atbilst tirgus vajadzībām un kas ir jādara, lai panāktu šādu atbilstību ar minimālām izmaksām.

A.Yu.Yudanov atkarībā no šiem rādītājiem iedala uzņēmumus četros veidos: vardarbīgie, komutatori, pacienti, eksplenti. H. Frīzvinkels firmu uzvedību saistīja ar konkurētspējīgu uzvedību dzīvnieku pasaulē. Tabulā parādīti uzņēmumu salīdzinošie raksturlielumi, kas atbilst to stratēģiskās konkurences uzvedības veidam.

AT plašā nozīmē Inovācija attiecas uz pārmaiņu ieviešanu, ieviešot kaut ko jaunu. Pamatojoties uz šo pieeju dažādi pētnieki uzskata, ka inovācija ir radošās prakses rezultāts. Inovāciju ieviešanas rezultātā notiek izmaiņas sistēmas darbībā. Inovāciju var saprast arī kā kaut kā jauna, kopā iepriekš darbojoša, bet novecojuša ieviešanu Andreičikovs, A. V. Stratēģiskā vadība inovatīvās organizācijās: sistēmas analīze un lēmumu pieņemšana, 2013. 12 lpp.

Pamatojoties uz šauru pieeju, inovācija ir jauns tehnisks risinājums, ko var praktiski izmantot.

Daudzi vadītāji inovācijas uztver kā jaunu produktu/pakalpojumu radīšanas procesu, ienākšanu jaunā tirgū vai jaunu biznesa procesu veidošanu.

Saskaņā ar Oslo rokasgrāmatu Oslo rokasgrāmatā var izdalīt četrus jauninājumu veidus. Ieteikumi inovāciju datu vākšanai un analīzei. Trešais izdevums. 2014. 105 lpp.:

1. Produktu inovācija (preču un pakalpojumu ieviešana, kas būs jauni vai būtiski uzlaboti pēc īpašībām vai izmantošanas veidiem). Produktu inovācijas var saistīt ar jaunu zināšanu un tehnoloģiju izmantošanu. Termins “produkts” attiecas gan uz preci, gan uz pakalpojumu.

2. Procesa inovācija (jauna vai būtiski uzlabota produkta ražošanas vai piegādes veida ieviešana). Procesu inovācijas ietver izmaiņas tehnoloģijā, ražošanā un/vai programmatūrā. Viņiem var būt šādi mērķi: preču piegādes izmaksu samazināšana, ražošanas kvalitātes uzlabošana, jaunu vai būtiski uzlabotu produktu piegāde.

3. Mārketinga inovācijas (mērķētas uz labāku klientu apmierinātību, jaunu tirgu atvēršanu vai jaunu produktu pozīciju iegūšanu, lai palielinātu pārdošanas apjomu).

Atšķirība starp mārketinga inovācijām un citām izmaiņām mārketinga instrumentos ir tāda, ka mārketinga inovācija ir jaunas mārketinga metodes ieviešana, ko citi uzņēmumi iepriekš nav izmantojuši. Šīm izmaiņām vajadzētu būt daļai no jaunas mārketinga stratēģijas, un tām vajadzētu būt nozīmīgai atkāpei no iepriekšējām metodēm, kuras ir izmantojis uzņēmums.

4. Organizatoriskās inovācijas (jaunas metodes ieviešana uzņēmuma biznesa prakses organizēšanā). Tie var būt vērsti uz uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanu, samazinot administratīvās izmaksas vai darbības izmaksas, palielinot darbinieku apmierinātības līmeni ar darba vietas stāvokli.

Tomēr rokasgrāmatā nav atsevišķi aplūkots stratēģiskās inovācijas (SI) jēdziens. SI ir inovācija BM. Tie ir saistīti ar jaunām uzņēmējdarbības stratēģijām un koncepcijām. Ja salīdzinām SI ar procesu jauninājumiem, tad pirmie klientam ir acīmredzami, jo tie viņam pievieno jauna vērtība, atšķirībā no procesa inovācijām Strekalova ND Uz jautājumu par stratēģiskajām inovācijām uzņēmumā. Trīspadsmitā Viskrievijas simpozija materiāli. Maskava,. 2012, 140.-142.lpp.

Ir dažādas pieejas SI definīcijai. Tabulā. 1.6. tiek prezentēti autori un viņu interpretācija par SI jēdzienu.

1.6. tabula. Dažādas pieejas stratēģiskās inovācijas jēdzienam

Sastādījis:

1. Strekalova N. D. Par jautājumu par stratēģiskajām inovācijām uzņēmumā. Trīspadsmitā Viskrievijas simpozija materiāli. 2012. P.140-142.

2. Palmers D., Kaplans S. Stratēģiskās inovācijas ietvars: stratēģijas un radošās izpētes apvienošana, lai atklātu nākotnes biznesa iespējas. 2007. 4 lpp.

Lai nodrošinātu sev konkurences priekšrocības, Krievijas un ārvalstu uzņēmumiem ir jāmeklē jauni ceļi biznesa vadībā.

Atšķirība starp stratēģiskajām inovācijām un citām, pēc ārvalstu autoru domām, ir to ietekmes uz tirgu rezultāti. Tādējādi pētnieks A. Affuah uzskata, ka par stratēģiskām inovācijām var saukt inovācijas, kas maina "spēles noteikumus", ieviešot jaunu produktu/pakalpojumu, apgūstot jaunus biznesa procesus un mainot stratēģisko pozīciju attiecībā pret konkurences vidi A. Afuah. Stratēģiskās inovācijas: jaunas spēļu stratēģijas konkurētspējīgai. Stīvena M. Rosa Biznesa skola Mičiganas universitāte.. 2009.lpp. 40.

Stratēģisko inovāciju pamatā ir “jaunās spēles” stratēģija, kurā ietvertās darbības rada un izplata jaunu pievienoto vērtību konkrētajā tirgū. Var teikt, ka stratēģiskās inovācijas ietekmē izmaiņas visā vērtību ķēdē, pievienojot ķēdei jaunus vai pārveidojot esošos posmus.

Pēc A. Affuah domām, uzņēmums var nebūt līderis stratēģisko inovāciju ieviešanā; jaunam produktam/pakalpojumam nav obligāti jāparādās tirgū pirmo reizi, tā var arī nebūt pirmā reize, kad tiek izmantots jauns biznesa process utt. Jāpiebilst, ka inovācija pati par sevi nav tik svarīga kā peļņas un citu labumu iegūšana no stratēģiskām inovācijām.

Tirgū ir daudz piemēru, kad sekotāji gūst lielākus panākumus nekā "pirmie virzītāji". Viņi labāk izmanto stratēģisko inovāciju ieviešanas paņēmienus un metodes, iemieso izgudrotāju idejas labāk nekā viņi paši 23 .

A. Affuah uzskata, ka konkurences priekšrocību sasniegšanai svarīga nav "jaunās spēles" stratēģijas ieviešana, svarīgi ir spēt spēlēt pēc šīs spēles noteikumiem un sasniegt pozitīvus rezultātus. Pēc tā paša pētnieka domām, stratēģisko inovāciju var saprast ne tikai kā jaunu produktu, pakalpojumu, biznesa procesu vai ko citu, būtībā stratēģiskā inovācija ir transformāciju kopums, kas ietver izmaiņas daudzos biznesa komponentos vienlaikus. Piemēram, ja uzņēmums vēlas laist tirgū jaunu produktu, tad šī darbība jāpapildina ar inovatīvu risinājumu tā popularizēšanai. Tas noved pie izmaiņām visā vērtību ķēdē.

Citi autori D. Palmers un S. Kaplans pieturas pie līdzīgas nostājas. Pētnieki uzskata, ka ar stratēģisko inovāciju var saprast jaunu izaugsmes stratēģiju, jaunu produktu vai pakalpojumu, kā arī jaunu biznesa modeļu radīšanu. Šīs inovācijas maina tirgu un radīs jaunu klientu vērtību klientiem un Palmeram D., Kaplanam S. Stratēģiskās inovācijas sistēma: stratēģijas un radošās izpētes apvienošana, lai atklātu nākotnes biznesa iespējas. 2007. 12 lpp.

D. Palmers un S. Kaplans, kā arī A. Affuah apgalvo, ka stratēģiskās inovācijas jēdziens var slēpt gan jaunu produktu/pakalpojumu, gan esošā biznesa modeļa reorganizāciju, gan jaunu biznesa procesu ieviešanu. Līdz ar to var runāt par "spēles noteikumu" maiņu. Šie pētnieki ir konsultanti, tāpēc viņu pieeju var saukt par praktisku. Tie nekoncentrējas uz dažādiem stratēģiskās inovācijas jēdzieniem, autori cenšas atrast noteiktas stratēģiskās vadības metodes.

D.Palmers un S.Kaplāns, līdzīgi kā A.Afuahs, saka, ka stratēģiskā inovācija ir integrēta, daudznozaru sistēma.

Tabulā. 1.7 salīdzina jēdzienus tradicionālā stratēģiskā vadība un stratēģiskās inovācijas.

1.7. tabula - Tradicionālās stratēģiskās vadības un stratēģiskās inovācijas salīdzinājums.

Tradicionālā stratēģiskā vadība	Stratēģiskā inovācija
Par sākumpunktu ņemot pašreizējo situāciju.	Ilgtermiņa iespēju analīze, velkot paralēles ar tagadni
Ražotāja/pārdevēja galvenās lomas atzīšana	Inovatora galvenās lomas atzīšana
Koncentrēšanās uz pakāpenisku inovāciju (adaptīvā, “adaptīvā” pieeja)	Koncentrēšanās uz graujošiem jauninājumiem, kas kļūs par uzņēmējdarbības pamatu (“revolucionāra” pieeja)
Pēc tradicionālā lineārā biznesa modeļa	Tehnoloģiju apvienošana ar radošumu biznesa modeļa izveidē/maiņā
Koncentrēšanās uz patērētāja vajadzībām	Koncentrēšanās uz neveidotām patērētāju vajadzībām (vajadzību paredzēšana)
Cenšas apmierināt klientu vajadzības	Vēlme iepriecināt patērētāju
Par pamatu ņemot tradicionālo organizatorisko struktūru, kas tika izveidota agrāk	Iespēja eksperimentēt ar organizatorisko struktūru (jauna uzņēmuma vai organizatoriskās vienības izveide)

Inovācijas stratēģija ir līdzeklis organizācijas mērķu sasniegšanai saistībā ar iekšējā vide organizācijām. Inovācijas stratēģijas ir sadalītas

šādas grupas:

pārtikas preces - koncentrējas uz jaunu produktu radīšanu,

pakalpojumi, tehnoloģijas;

funkcionāls - tās ietver zinātnes un tehnoloģiju, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģijas;

resurss- resursu nodrošināšanā tiek ieviests novitātes elements (darba, materiāli tehniskais, finansiālais, informatīvais);

organizatoriskā un vadības- attiecas uz sistēmas izmaiņām

vadība.

Inovatīvas stratēģijas izstrādes pamats ir uzņēmuma īstenotā zinātniski tehniskā politika, uzņēmuma tirgus pozīcija un teorija. dzīves cikls produkts.

Atkarībā no zinātnes un tehnoloģiju politika Ir trīs veidu inovācijas stratēģijas.

1. aizskaroši- raksturīgi firmām, kas savu darbību pamato uz uzņēmēju konkurences principiem; raksturīga maziem inovatīviem uzņēmumiem.

2. Aizsardzības- vērsta uz uzņēmuma konkurētspējas saglabāšanu esošajos tirgos. mājas

šādas stratēģijas funkcija ir inovācijas procesā aktivizēt izmaksu un ieguvumu attiecību. Šāda stratēģija prasa intensīvu pētniecību un attīstību.

3. Imitācija- izmanto uzņēmumi ar spēcīgu tirgus un tehnoloģisko pozīciju; kuri nav pionieri noteiktu inovāciju izlaišanā tirgū. Tajā pašā laikā tiek kopētas mazo inovatīvo firmu vai vadošo firmu tirgū laisto inovāciju galvenās patērētāju īpašības (bet ne obligāti tehniskās īpašības).

Šobrīd plaši tiek izmantotas pamata (atsauces) inovāciju stratēģijas. To mērķis ir attīstīt konkurences priekšrocības, tāpēc tos sauc izaugsmes stratēģijas(5.2. att.).

Pamata izaugsmes stratēģijas iedala četrās grupās:

1) intensīvas attīstības stratēģija;

2) integrācijas attīstības stratēģija;

3) diversifikācijas stratēģija;

4) samazināšanas stratēģija.

Īstenojot intensīvas attīstības stratēģijas organizācija ceļ savu kapacitāti, labāk izmantojot tās iekšējie spēki un ārējās vides sniegtās iespējas.

Ir trīs intensīvas attīstības stratēģijas:

"esošs produkts esošajā tirgū" - stratēģija ir vērsta uz dziļāku šī produkta iespiešanos tirgū;

“jauns produkts – vecais tirgus” ir produkta inovācijas stratēģija, kurā tiek izstrādāts produkts ar jaunām patēriņa īpašībām un tas tiek pārdots vecajā tirgū;

"vecais produkts – jauns tirgus" ir mārketinga inovāciju stratēģija, kuras mērķis ir pārdot pazīstamu produktu jaunos tirgus segmentos.

Ir trīs integrācijas attīstības stratēģijas:

Vertikālā integrācija ar piegādātājiem;

Vertikālā integrācija ar patērētājiem;

Horizontālā integrācija (mijiedarbība ar nozares konkurentiem).

Ir arī trīs diversifikācijas stratēģijas:

dizains – produkta stratēģija, kuras mērķis ir
meklēt un izmantot papildu biznesa iespējas

nēsāja; stratēģijas īstenošanas shēma: jauns produkts - vecā tehnoloģija - vecais tirgus;

Dizaina un tehnoloģiju stratēģija - ietver izmaiņas produktā un tehnoloģijā; stratēģijas īstenošanas shēma: jauns produkts - jauna tehnoloģija - vecais tirgus;

Dizains, tehnoloģija un mārketinga stratēģija - izmanto saskaņā ar shēmu: jauns produkts - jauna tehnoloģija - jauns tirgus.

Samazināšanas stratēģija izpaužas tajā, ka organizācijas identificē un samazina neatbilstošas ​​izmaksas. Šīs uzņēmuma darbības ir saistītas ar jauna veida materiālu, tehnoloģiju iegādi, izmaiņām organizatoriskajā struktūrā.

Ir vairāki samazināšanas stratēģijas veidi:

Vadība (organizatoriskā) - izmaiņas struktūrā
uzņēmuma apskate un rezultātā personas likvidācija

strukturālās saites;

Vietējā inovācija - izmaksu vadība, kas saistīta ar izmaiņām atsevišķos uzņēmuma elementos;

Tehnoloģiski - pārmaiņas tehnoloģiskais cikls lai samazinātu personāla un kopējās izmaksas.

Inovācijas stratēģija, kas izstrādāta, pamatojoties uz produkta dzīves cikla teoriju, ņem vērā fāzes, kurās produkts atrodas. Dažreiz inovācijas dzīves cikls ietver vairākus posmus: izcelsmi, dzimšanu, apstiprinājumu, stabilizāciju, vienkāršošanu, kritienu, izceļošanu un iznīcināšanu.

1. Izcelsme.Šo pagrieziena punktu raksturo jaunas sistēmas embrija parādīšanās vecajā vidē, kas prasa visas dzīves aktivitātes pārstrukturēšanu. Piemēram, pirmās idejas parādīšanās (formalizēts tehniskais risinājums) vai uzņēmuma organizēšana, kas specializējas jaunu vai radikālu veco tirgus segmentu pārveidošanu, kas apņemas izstrādāt jaunas tehnoloģijas.

2. Dzimšana.Šajā posmā tas parādās jauna sistēma, kas lielā mērā veidojās pēc to sistēmu tēla un līdzības, kas to radīja. Piemēram, pēc tehniskā risinājuma izstrādes viņi pāriet uz vispārēju jauna veida tehnoloģijas prezentāciju (izkārtojuma diagrammas formulēšanu) vai uz izveidota uzņēmuma pārveidošanu par citu, kas darbojas šauram tirgus segmentam un apmierina tās īpašās vajadzības.

Rīsi. 5.2. Novatoriska uzņēmuma izaugsmes pamatstratēģiju daļa

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

3. Paziņojums, apgalvojums.Šeit rodas un veidojas sistēma, kas sāk konkurēt uz līdzvērtīgiem noteikumiem ar agrāk izveidotajām. Piemēram, pirmās idejas rašanās ļaus pāriet uz praktisku jauna veida tehnoloģijas pirmo paraugu izveidi vai iepriekšējā uzņēmuma pārveidošanu par firmu ar “varas” stratēģiju, kas darbojas šajā jomā. liela standarta biznesa.

4. Stabilizācija. Pagrieziena punkts ir sistēmas ienākšana periodā, kad tā ir izsmēlusi savu turpmākās izaugsmes potenciālu un ir tuvu briedumam. Piemēram, pāreja uz liela mēroga ieviešanai piemērotu tehnisko sistēmu praktisko ieviešanu vai uzņēmuma ienākšana pasaules tirgū un pirmās filiāles veidošana uz tā.

5. Vienkāršošana.Šajā posmā sākas sistēmas "novājēšana". Piemēram, izveidotā optimizācija tehniskā sistēma vai izglītība no starptautiska uzņēmuma (TNC) uzņēmuma.

6. Kritiens. Daudzos gadījumos tiek samazināti svarīgākie sistēmas dzīvībai svarīgās aktivitātes rādītāji, kas ir pagrieziena punkta būtība. Šajā posmā sākas iepriekš izveidotās tehniskās sistēmas uzlabojumi racionalizācijas priekšlikumu līmenī, TNC sadalīšana vairākās atsevišķās firmās, kas veic vidējos un mazos uzņēmumus, lai apmierinātu vietējās vajadzības.

7. Izceļošana.Šajā dzīves cikla posmā sistēma atgriežas sākotnējā stāvoklī un gatavojas pārejai uz jaunu stāvokli. Piemēram, darbināmās iekārtas funkciju maiņa vai kāda no TNC atdalījušos firmu nāve.

8. Destrukturēšana.Šeit tiek apturēti visi sistēmas dzīvībai svarīgie procesi vai tā tiek izmantota citā jaudā, vai arī tiek utilizēta. Firma beidz pastāvēt; parasti tas nozīmē tā pārspecializāciju citu produktu ražošanai.

Saskaņā ar mūsdienu ekonomikas zinātni, katrā noteiktā laika periodā konkurētspējīga ražošanas vienība (firma, uzņēmums), kas specializējas produktu ražošanā, lai apmierinātu noteiktas sociālās vajadzības, ir spiesta strādāt pie produkta, kas pieder trīs tehnoloģiju paaudzēm. - izejošais, dominējošais un topošais (daudzsološais).

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Katra tehnoloģiju paaudze savā attīstībā iziet atsevišķu dzīves ciklu. Piemēram, uzņēmums laika intervālā no t1 līdz t3 strādā pie trīs tehnoloģiju paaudzēm - A, B, C, secīgi aizstājot viena otru (5.3. att.). Produkta B izlaides sākuma stadijā un pieauguma sākumā (laiks t1) tā ražošanas izmaksas joprojām ir augstas, savukārt pieprasījums joprojām ir neliels un ražošanas apjoms ir nenozīmīgs (diagramma a att. 5.3). Šajā brīdī produkts A (iepriekšējā paaudze) ir liels, un produkts C vēl netiek ražots vispār (diagramma a att. 5.3).

B paaudzes produkcijas stabilizācijas stadijā (laiks t2 , piesātinājuma, brieduma un stagnācijas stadijas) tā tehnoloģija ir pilnībā apgūta; pieprasījums ir liels. Šis ir šī produkta maksimālās izlaides un lielākās kumulatīvās rentabilitātes periods. Produkta A izlaide ir samazinājusies un turpina kristies (diagramma b att. 5.Z.).

Līdz ar jaunas paaudzes tehnoloģiju (produkta C) parādīšanos un attīstību, pieprasījums pēc produkta B sāk kristies (laiks t3 ) - tiek samazināts tā ražošanas apjoms un peļņa (diagramma iekšā att. 5.3), A paaudze neeksistē vai tiek izmantota tikai kā relikvija.

A B C

Rīsi. 5.3. Izlaides struktūras diagrammas dažādās

laika punkti:

a- brīdis (x; b- brīdis 12 ; iekšā- brīdis (3

Uz att. 5.3. redzams, ka stabilu uzņēmuma (firmas) kopējo ienākumu vērtību nodrošina pareiza spēku sadale starp secīgiem produktiem (tehnoloģiju paaudzēm). Šāda sadalījuma sasniegšana ir uzņēmuma zinātniski tehniskās politikas veidošanas un īstenošanas mērķis. Nepieciešams optimizēt šo politiku

zināšanas par katras secīgās (un konkurējošās) tehnoloģiju paaudzes tehniskajām un tehnoloģiskajām iespējām. Apgūstot vienu vai otru tehnisko risinājumu, mainās tā reālā spēja apmierināt atbilstošās sabiedrības vajadzības un ekonomiskie raksturlielumi, kas faktiski nosaka tehnoloģiju paaudžu attīstības ciklisko raksturu.

Taču noteicošais faktors uzņēmuma (firmas) konkurētspējīgas zinātniski tehniskās stratēģijas veidošanā ir tas, ka līdzekļi produkta izstrādē un attīstībā jāiegulda daudz agrāk, nekā tiek iegūts reāls efekts ieguvuma veidā. spēcīga pozīcija tirgū. Tātad stratēģiskā plānošana zinātniskā un tehnoloģiskā politika prasa ticamu katras attiecīgās paaudzes iekārtu attīstības tendenču identificēšanu un prognozēšanu visos tā dzīves cikla posmos. Ir jāzina, kurā brīdī izstrādei piedāvātā tehnoloģiju paaudze sasniegs savu maksimālo attīstību, kad konkurējošais produkts sasniegs šo posmu, kad vēlams uzsākt izstrādi, kad - paplašināšanu un kad iestājas ražošanas kritums.

5.2. Veidi, kā izvēlēties novatoriskas stratēģijas

Stratēģijas izvēle tiek veikta, pamatojoties uz uzņēmuma stāvokli raksturojošo galveno faktoru analīzi, ņemot vērā uzņēmumu portfeļa analīzes rezultātus, kā arī īstenojamo stratēģiju raksturu un būtību. .

Šobrīd lielie Amerikas, Japānas, Eiropas uzņēmumi, lai monopolizētu uz radikālām inovācijām balstītu produktu ražošanu un samazinātu riska biznesa ietekmi uz gala rezultātiem, iet pa ražošanas koncentrācijas un diversifikācijas ceļu. Amerikāņu korporācijas "Genega Motors Group", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", japāņu "Sopy", "Toyota", zviedru "Estgo1ux", Vācijas "Siemens", Dienvidkorejas "Samsung" un daudzas citas organizācijas veido savas stratēģijas, pamatojoties uz šādiem principiem:

a) ražoto preču dažādošana;

b) kombināciju preču portfelī, kas uzlabojās rezultātā
dažāda veida inovāciju ieviešana;

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

C) preču kvalitātes uzlabošana un resursu taupīšana
padziļinot pētniecību un attīstību un veicinot inovācijas
derīgums;

d) pieteikums dažādām precēm atkarībā no to
konkurētspēja, dažādas stratēģijas: vijolītes, ballīte
enti, komutatori vai eksplerenti (vairāk par šīm valstīm
tagi tiks apspriesti sadaļā. 6);

e) starptautiskās integrācijas un sadarbības attīstība;

f) kvalitātes uzlabošana vadības lēmums un utt.
Ja uzņēmums ražo vairāku veidu preces, tad tiem

viņa bieži izmanto dažādas stratēģijas. Šajā gadījumā tiek izlīdzināts risks visam uzņēmumam.

Kopumā lielo uzņēmumu darbības stratēģiju analīze liecina, ka, palielinoties tīrās konkurences īpatsvaram, palielinās pētnieciskās stratēģijas īpatsvars.

Pamats ieteikumu izstrādei par inovāciju stratēģiju un tai atbilstošu investīciju politiku (resursu investīciju plānošana) ir iekārtu (produktu) attīstības un paaudžu maiņas momentu prognozēšana.

Inovatīvās stratēģijas izvēles virzieni, ņemot vērā tirgus pozīciju (kontrolēta tirgus daļa un tās attīstības dinamika, pieeja finansējuma avotiem un izejvielām, līdera vai sekotāja pozīcijas nozares konkurencē) parādīti att. 5.4.

Stratēģijas izvēle tiek veikta katram virzienam, kas identificēts, nosakot mērķus.

Rīsi. 5.4. Norādījumi inovatīvas stratēģijas izvēlei

BCG (Boston Advisory Group) matricu (5.5. attēls) var izmantot, lai izvēlētos stratēģiju atkarībā no tirgus daļas un izaugsmes tempiem nozarē. Saskaņā ar šo modeli uzņēmumiem, kas ieguvuši lielas tirgus daļas strauji augošajās nozarēs (“zvaigznes”), jāizvēlas izaugsmes stratēģija, uzņēmumiem ar augstu izaugsmes daļu stabilās nozarēs (“naudas govis”) jāizvēlas ierobežota izaugsmes stratēģija. Viņu galvenais mērķis ir ieņemt amatus un gūt peļņu, uzņēmumi ar nelielu tirgus daļu lēni augošajās nozarēs (“suņi”) izvēlas stratēģiju “nogriezt lieko”.

Iziet no tirgus

Augsts Zems

Tirgus daļa/pārdošanas apjoms

Rīsi. 5.5. BCG matrica

Displejam un salīdzinošā analīze dažādu uzņēmumu stratēģiskās pozīcijas komerciāla organizācija Tiek izmantota McKinsey matrica. Tas novērš tik būtisku BCG modeļa trūkumu kā tā matricas horizontālo un vertikālo asu vienkāršotu konstrukciju.

GE/McKinsey modelis ļauj, pirmkārt, visus korporācijas uzņēmumus klasificēt kā investīciju kandidātus atbilstoši nākotnes peļņas kritērijam noteiktā stratēģiskā perspektīvā.

McKinsey matrica ir parādīta attēlā. 5.6. Šeit pa y asi tiek izvērtēti konkrētā biznesa parametri, kas

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Konkurences statuss Vidējs

Rīsi. 5.6. Makkinsija matrica

organizācijas ir praktiski nekontrolējamas t.i. nozīmīgi vides faktori. Pozicionēšanas parametri tiek fiksēti pa abscisu asi, kas ir atkarīgi no organizācijas.

Thompson un Strickland piedāvāja stratēģijas atlases matricu atkarībā no produktu tirgus izaugsmes dinamikas (ekvivalents nozares izaugsmei) un uzņēmuma konkurētspējīgās pozīcijas (5.7. att.).

Diversificētu uzņēmumu stratēģiskajai analīzei tiek izmantota konsultāciju firmas Arthur De Little piedāvātā matrica ( ADL-LC matrica), kas ir daudzfaktoru modelis (5.8. att.).

Matricā ADL-LC“konkurences pozīcijas” integrālais daudzfaktoru novērtējums ir noteikts horizontāli, un dzīves cikla integrālais novērtējums ir noteikts vertikāli. Metodoloģiskā ziņā konkurētspējīgās pozīcijas rādītāja konkrētu vērtību iegūšana ir ļoti līdzīga konkurētspējīgā statusa rādītāja (uzņēmējdarbības pozīcijas stipruma) aprēķināšanai, izmantojot McKinsey modeli. Bet galvenā atšķirība starp modeli ADL-LC no citiem līdzīgiem modeļiem ir izmantot dzīves cikla jēdzienu.

Dzīves cikla posmu iezīmes pēc modeļa ADL-LC ir šādi.

Dzimšana: izmaiņas tehnoloģijā; piedāvājumu sadrumstalotība strauji mainīgajā tirgū; enerģiska patērētāju meklēšana; strauja izaugsme pārdošana, bet peļņas gandrīz nav, jo visi uzņem investīcijas; naudas plūsma ir negatīva, jo to absorbē tirgus attīstība.

Attīstība(izaugsme): straujš pārdošanas apjoma pieaugums; peļņa parādās un strauji aug, bet naudas plūsma joprojām var palikt negatīva.

Termiņš: pārdošanas apjoms kļūst maksimāls; peļņa arī sasniedz maksimālo līmeni; naudas plūsma kļūst pozitīva un pakāpeniski palielinās.

Novecošana: pārdošanas apjoms samazinās; peļņa samazinās; naudas plūsma samazinās, bet lēnāk nekā ienākumi.

Konkurences pozīciju pazīmes saskaņā ar ADL-LC modeli ir šādas.

Vāji: biznesam ir vairākas kritiskas vājās puses; šajā amatā bizness nevar izdzīvot viens pats.

Izturīgs: bizness gūst peļņu, bizness specializējas savā nišā un tajā ir pietiekami daudz spēka, tam ir minimālas iespējas iziet no šīs pozīcijas.

Pamanāms: uzņēmumam ir ievērojamas iezīmes un priekšrocības; ļoti spēcīgas pozīcijas savās specializētajās nišās; pastāv ievērojams potenciāls konkurences stāvokļa uzlabošanai.

Spēcīgs: uzņēmumam ir spēcīgas konkurences priekšrocības; iespējama neatkarīga biznesa stratēģija, kas neņem vērā galveno konkurentu uzvedību; biznesa pozīcija ir spēcīga, bet ne absolūta.

Prezentētājs:šo pozīciju tirgū var ieņemt tikai viens uzņēmums; viņš nosaka savus standartus tirgū un kontrolē citus uzņēmumus; konkurences priekšrocības praktiski absolūts; biznesa stratēģija ir pilnīgi neatkarīga.

Izvēloties inovācijas stratēģijas iespējas, uzņēmums var izmantot produkta/tirgus matricu (5.1. tabula).

5.1. tabula Produktu/tirgus matrica stratēģijas izvēlei

Pieņemot stratēģiju, vadībai jāņem vērā četri faktori:

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Risks. Kādu riska līmeni uzņēmums uzskata par pieņemamu katram tā pieņemtajam lēmumam?

Zināšanas par pagātnes stratēģijām un to rezultātiem. Tas ļaus uzņēmumam veiksmīgāk izstrādāt jaunus.

Laika faktors. Bieži vien labas idejas izgāzās, jo tās tika ierosinātas īstenošanai nelaikā.

Reakcija uz saimniekiem. Stratēģisko plānu izstrādā uzņēmuma vadītāji, taču bieži vien īpašnieki var izdarīt spēcīgu spiedienu, lai to mainītu. Uzņēmuma vadībai šis faktors jāpatur prātā.

Stratēģijas izstrādi var veikt trīs veidos: no augšas uz leju, no apakšas uz augšu un ar konsultāciju firmas palīdzību.

Pirmajā gadījumā stratēģisko plānu izstrādā uzņēmuma vadība, un tas kā pasūtījums nonāk līdz visiem vadības līmeņiem.

Augšupējā attīstībā katrs departaments (mārketinga nodaļa, finanšu nodaļa, ražošanas nodaļas, pētniecības un attīstības nodaļa utt.) izstrādā savus priekšlikumus stratēģiskā plāna izstrādei savas kompetences ietvaros. Pēc tam šie priekšlikumi tiek nosūtīti uzņēmuma vadībai, kas tos apkopo un pieņem galīgo lēmumu pārrunājot komandā. Tas ļauj izmantot ar pētāmajām problēmām tieši saistītajās nodaļās gūto pieredzi, kā arī rada visas organizācijas kopības sajūtu stratēģijas izstrādē darbinieku vidū.

Firma var izmantot arī konsultantu pakalpojumus, lai izpētītu organizāciju un izstrādātu stratēģiju.

Inovatīvs bizness nav tīra zinātne vai izgudrojums, lai gan zinātnes un tehnikas attīstībai šeit ir prioritāte.

Uzņēmuma kā inovācijas patērētāja uzvedību var noteikt, noskaidrojot, kādu iespēju tā ir izvēlējusies tehnoloģisko izmaiņu ieviešanai (5.9. attēls, kurā norādīti pieprasījuma cikla periodi: E- izcelsme; o1 - paātrināta izaugsme; o2 - lēns, M - briedums; AT - vājināšanās; R- rentabilitāte; Tb T 2, T 3 - novērtēšanas laika diapazons).

Stabilas tehnoloģijas gadījumā (sk. 5.9. att., a) augsta vajadzība pēc tehnoloģiskām inovācijām parādās pieprasījuma veidošanas un ražošanas attīstības jomā (E) un briedumā (M).

Rīsi. 5.9. Saikne starp inovāciju un produktu pieprasījumu ar tehnoloģiju: a- stabils; b - auglīgs; iekšā- maināms

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Auglīgas tehnoloģijas gadījumā (skat. 5.9. att., b) arī nepieciešamība pēc inovācijām ir zema, jo pieprasījums tiek apmierināts, modificējot produktus vai apgūstot jaunus produktus, būtiski nemainot to oriģinālo ražošanas tehnoloģiju.

Un tikai maināmās tehnoloģijas variantā (skat. 5.9. att., iekšā) nepieciešamība pēc inovācijām, lai atbalstītu pieprasījuma dzīves ciklu, ir nemainīga visos tā posmos.

Uzņēmumi, kas ievēro mainīgas tehnoloģijas principu, ir tehnoloģiski aktīvas nozares. Tās galvenokārt ir elektronikas, ķīmiskās rūpniecības, farmācijas nozares. Lielākā daļa mašīnbūves nozaru tiek klasificētas kā nozares ar vidēju tehnoloģisko aktivitāti un līdz ar to ar vidēju inovāciju nepieciešamības līmeni.

5.3. Inovatīvu stratēģiju veidošana

Uzņēmuma inovatīvās stratēģijas var apvienot un prezentēt divu galveno veidu veidā: līderu stratēģijas, kas vērstas uz principiāli jaunu produktu izstrādi un ieviešanu, un sekotāju stratēģijas, kas nozīmē uzlabotu tehnoloģiju ieviešanu tirgū. Šos novatoriskās attīstības mērķus var sasniegt dažādos veidos.

Tādējādi, balstoties uz pētniecības līderības stratēģiju, ir iespējams sasniegt ilgtermiņa vadošās pozīcijas pētniecības un attīstības jomā, pateicoties uzņēmuma vēlmei saglabāt savā ekonomiskajā portfelī produktus, kas ir 5 formas sākuma stadijā. līkne. Ja uzņēmums savā inovatīvajā attīstībā ievēro aizsardzības reakcijas politiku un dod priekšroku sekot tirgus līderiem, lai izvairītos no ekonomiskiem riskiem, kas saistīti ar inovāciju komercializāciju, tad šādai saimnieciskajai vienībai būtu jāievēro nogaidīšana un skatīšanās. stratēģijas un mēģināt laist tirgū uzlabotas produktu versijas, kas jau ir pārbaudītas tirgū.

Inovāciju izstrādes un ieviešanas organizatorisko posmu skaits būs vienāds pamata vai uzlabošanas tehnoloģijām, atspoguļojot to dzīves cikla posmus. Iemesls ir tāds, ka produktu un tehnoloģiskās inovācijas, neatkarīgi no to novitātes pakāpes un mēroga, iziet noteiktus posmus.

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Dzīves cikls: dzimšana, augšana, briedums, lejupslīde. Attiecībā uz katra posma strukturālo saturu līdera vai sekotāja stratēģiju izstrādei un īstenošanai nepieciešamo darbību raksturs būs atšķirīgs.

Šīs atšķirības izpaužas gan ieinteresēto pušu sastāvā, gan nepieciešamo investīciju izmaksu apjomā katram inovācijas veidam un mērogam. Tāpēc, plānojot inovatīvas attīstības stratēģijas, ir svarīgi izvērtēt un vispusīgi analizēt šīs fundamentālās atšķirības.

Neskatoties uz to, ka jaunas un pilnveidojošas tehnoloģijas iziet vienādus izaugsmes un attīstības posmus, šo inovāciju sākotnējie mērķi un galīgie uzdevumi katrā no identificētajiem posmiem ir atšķirīgi. Tātad, lai radītu principiāli jaunu produktu, ir jāveic liela mēroga pētniecība un attīstība. Tajā pašā laikā, ieviešot pilnveidojošu tehnoloģiju, dažas no šīm darbībām var atstāt novārtā un aprobežoties ar pētniecību un attīstību, jo šāda veida inovācijas ir balstītas uz jau zināmām zinātnes atziņām. Rezultātā var runāt par galvenajām atšķirībām sākotnējās izmaksās un gala rezultātos katrā no notiekošajiem jaunu un pilnveidojošu tehnoloģiju ieviešanas posmiem.

Izcelsim un sagrupēsim galvenās līdzības un atšķirības jaunu un pilnveidojošu tehnoloģiju ieviešanas procesu vadīšanā (5.2. tabula). Pamata vai fundamentāli jaunas tehnoloģijas lietderīgāk ir vispirms ieviest industriālajā tirgū un tikai tad patērētāju tirgū. Šis secinājums ir balstīts uz ievērojama skaita kļūmju analīzi, kas saistītas ar principiāli jaunu tehnoloģiju ieviešanu tieši patērētāju tirgū, apejot rūpniecisko.

5.2. tabula Līdzības un atšķirības pamata un uzlabošanas inovāciju attīstībā

Pamattehnoloģiju attīstībai ir nepieciešams ievērojams fundamentālo un lietišķo pētījumu apjoms, un tam ir nepieciešami ievērojami ieguldījumi. Pionieru stratēģiju vai jaunu tehnoloģiju izvēli, ko laist tirgū, var izvēlēties tikai augsto tehnoloģiju uzņēmumi, īsti tirgus līderi. Līdzības, kā arī būtiskas atšķirības jauno tehnoloģiju izstrādes un ieviešanas sākotnējo mērķu un gala rezultātu būtībā apliecina nepieciešamību ņemt vērā inovāciju veidu un mērogu inovatīvu attīstības stratēģiju veidošanā.

Konkrētas inovatīvās attīstības stratēģijas īstenošanai nepieciešamās kopējās resursu prasības vispirms tiek atlasītas pa elementiem un pēc tam pakāpeniski.

Tehnoloģiju izstrādes un ieviešanas posmi ir apzīmēti ar šādiem simboliem:

W - pētniecība;

X - konstruktīvs;

V - konceptuāls;

X- izplatīšana.

Ņemot vērā pieņemtos apzīmējumus, var izdalīt pakāpeniskas resursu prasības, kas uzņēmumam nepieciešamas inovatīvas attīstības stratēģijas īstenošanai (5.10. un 5.11. att.).

Kā redzams no iesniegtajām shēmām, finanšu un ekonomiskie resursi, kas nepieciešami konkrētas inovācijas attīstības stratēģijas īstenošanai lielā mērā ir atkarīgi no veida un

5 Inovāciju vadība: teorija un prakse

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

ieviestās tehnoloģijas mērogs. Tas vēlreiz apstiprina secinājumu par nepieciešamību sistematizēt procesus stratēģiskās un inovāciju vadība un to sākotnējā orientācija uz principiāli jaunu vai tikai pilnveidojošu tehnoloģiju iesaistīšanos ekonomiskajā apgrozījumā.

Modeļi izmaksu veidošanai, kas saistīti ar jaunu un pilnveidojošu tehnoloģiju izstrādi, atklāj soli pa solim secību un aptuvenu darbību sarakstu, kas jāveic, īstenojot līdera vai sekotāja stratēģiju. Taču šajos modeļos nav ņemts vērā dažu izmaksu novērtējums, kas būtu jāņem vērā, veicot biznesa plānošanu un aptuvenās izmaksas, kas saistītas ar investīciju projektu īstenošanu.

Izstrādājot investīciju projektu, īpaši jāņem vērā ar darba samaksu saistītās izmaksas, kā arī atsevišķu nodokļu un nodevu atskaitīšana, tai skaitā, piemēram, vienotais sociālais nodoklis, obligātā sociālā apdrošināšana pret nelaimes gadījumiem rūpniecībā. un arodslimības. Papildus jāņem vērā arī daļa no pieskaitāmajām izmaksām tehnoloģiskās elektrības, tvaika, ūdens, komunālo, sakaru pakalpojumu un transporta izmaksu veidā. Vienlaikus nevar neņemt vērā izmaksas, kas saistītas ar inovāciju attīstības stratēģijas īstenošanai nepieciešamo mašīnu, iekārtu un citu pastāvīgo līdzekļu iegādi, kas amortizācijas summas veidā pakāpeniski pāriet. to vērtību produktiem, kad tie nolietojas.

Prezentētie modeļi, atklājot katra no inovatīvas attīstības īstenošanas posma saturisko pusi, ir vērsti galvenokārt uz organizatorisku un ekonomisku, nevis investīciju un finanšu problēmu risināšanu. Lai uzņēmumi piedāvāto pieeju izmantotu pilnvērtīgi, ir nepieciešams atklāt metodiku šāda aprēķina veikšanai. Tabulā. 5.3. sniegtas formulas ražošanas izmaksu aprēķināšanai, kas saistītas ar jaunu un pilnveidotu tehnoloģiju izstrādi un ieviešanu. Tās var izmantot uzņēmumi, plānojot inovatīvas attīstības stratēģijas.

Rīsi. 5.10. (Sākt)

Rīsi. 5.10. Ar jaunu tehnoloģiju izstrādi saistīto izmaksu veidošanās modeļa galvenie posmi (nobeigums)

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Rīsi. 5.11. Ar pilnveidojošu tehnoloģiju izstrādi saistīto izmaksu veidošanās modeļa galvenie posmi

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

5.3. tabula Soli pa solim izmaksu aprēķins inovatīvu attīstības stratēģiju ieviešanai uzņēmumā

Nepieciešamo investīciju izmaksu aprēķins, pamatojoties uz piedāvātajām pieejām, ļauj uzņēmumiem noteikt apjomu

ar nepieciešamajiem finanšu un ekonomiskajiem resursiem plānot organizatorisku darbību secību uzņēmuma inovatīvās attīstības īstenošanai un atbildēt uz jautājumiem par to, cik resursu, provizoriski kurš, aptuveni kad un kādā veidā var sasniegt uzņēmuma inovatīvās attīstības mērķus. . Nākamajā inovatīvās attīstības veidošanās posmā nepieciešams izvērtēt plānoto darbību efektivitāti. Lai to izdarītu, pamatojoties uz izmaksu aprēķinu, kas saistīts ar inovatīvu attīstības stratēģiju izstrādi un ieviešanu (5.3. tabula), nepieciešams novērtēt jaunu vai pilnveidojošu tehnoloģiju ieviešanas komerciālo un ekonomisko efektivitāti uzņēmumā. Pamatojoties uz inovāciju efektivitātes rezultātiem, pamatojoties uz pagaidu naudas plūsmu novērtējumu un jauno tehnoloģiju ietekmi uz uzņēmuma saimniecisko darbību, no apskatītajām alternatīvām tiek atlasītas perspektīvākās iespējas, kam seko to prezentācija inovatīvi projekti vai biznesa plāni.

Jautājumi paškontrolei

1. Kas ir stratēģija?

2. Kādi ir stratēģijas izstrādes mērķi.

3. Izskaidrojiet stratēģijas izstrādes modeli.

4. Kādās grupās tiek iedalītas inovāciju stratēģijas?

5. Kādi inovāciju stratēģiju veidi tiek izšķirti atkarībā no zinātniskās un tehniskās politikas?

6. Kādi ir inovācijas dzīves cikla posmi?

7. Aprakstiet BCG matricu.

8. Kādus stratēģiskus lēmumus var pieņemt, pamatojoties uz McKinsey matricu?

9. Nosauciet dzīves cikla posmu pazīmes atbilstoši modelim
ADL-LC.

10. Uz kādiem principiem balstās stratēģija lielo

kompānijas?

11. Izskaidrojiet inovācijas un produktu pieprasījuma grafiskās attiecības.

12. Kādas ir līdzības un atšķirības pamata un pilnveidojošo inovāciju izstrādē.

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

Apmācības uzdevumi

Uzdevums5.1. Nosakiet uzņēmuma novatoriskās attīstības stratēģijas īstenošanas izmaksas pētniecības stadijā, izstrādājot jaunu tehnoloģiju, ja ir zināms, ka izmaksas, kas saistītas ar jaunas tehnoloģijas izstrādi, bija 93 tūkstoši rubļu, darbaspēka izmaksas - 12 tūkstoši rubļu, vienoti sociālā nodokļa atskaitījumi un apdrošināšanas prēmijas pret nelaimes gadījumiem darbā - 3,1 tūkstotis rubļu, nolietojuma atskaitījumi- 10 tūkstoši rubļu, pieskaitāmās izmaksas - 37,2 tūkstoši rubļu.

Problēma 5.2. Definējiet kopējais izmērs uzņēmuma inovatīvās attīstības stratēģijas īstenošanas izmaksas pilnveidojošas tehnoloģijas izstrādē, ja ir zināms, ka izmaksas izpētes stadijā ir 31 tūkstotis rubļu, konstruktīvā stadijā - 57 tūkstoši rubļu, konceptuālajā stadijā - 95 tūkstoši rubļu, izplatīšanas stadijā - 73 tūkstoši rubļu.

Uzdevums5.3. Noteikt uzņēmuma inovatīvās attīstības stratēģijas īstenošanas izmaksas konstruktīvā stadijā, izstrādājot pilnveidojošu tehnoloģiju, ja ir zināms, ka ar rūpnieciskā dizaina izveidi saistītās izmaksas bija 127 tūkstoši rubļu, darbaspēka izmaksas - 15 tūkstoši rubļu. , vienotā sociālā nodokļa un apdrošināšanas prēmiju atskaitījumi no nelaimes gadījumiem darbā no šīs summas, nolietojuma atskaitījumi - 12,5 tūkstoši rubļu, pieskaitāmās izmaksas - 46,9 tūkstoši rubļu.

Problēma 5.4. Nosakiet uzņēmuma inovatīvās attīstības stratēģijas īstenošanas kopējās izmaksas, izstrādājot jaunu tehnoloģiju, ja ir zināms, ka izmaksas izpētes posmā bija 81 tūkstotis rubļu, konstruktīvā stadijā - 143 tūkstoši rubļu, konceptuālajā posmā. - 257 tūkstoši rubļu, izdevumi, kas saistīti ar jauna tirgus izveidi, ir vienādi ar 233 tūkstošiem rubļu, darbaspēka izmaksas - 31 tūkstoši rubļu, atskaitījumi no vienotā sociālā nodokļa un apdrošināšanas prēmijas no nelaimes gadījumiem darbā - 14,5 tūkstoši rubļu, nolietojuma atskaitījumi - 27 tūkstoši . rub., pieskaitāmās izmaksas - 96,7 tūkstoši rubļu.

Pārbaudes uzdevumi

1. Uzņēmumam ir augstas inovāciju izmaksas, un tas cenšas ieņemt vadošo pozīciju tirgū. Kādu inovācijas stratēģiju uzņēmumam vajadzētu izvēlēties?

1.1. Aizskaroši.

1.2. Imitācija.

1.3. Tradicionāli.

2. Produktu inovācijas stratēģijas ir:

2.1. Vadības sistēmu maiņas stratēģijas.

2.2. Zinātnisko un tehnisko, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģiju grupa.

2.3. Stratēģijas, kas ir vērstas uz jaunu preču, pakalpojumu, tehnoloģiju radīšanu.

2.4. Pareizas atbildes nav.

3. Funkcionālās inovācijas stratēģijas ir:

3.1. Vadības sistēmu maiņas stratēģijas.

3.2. Zinātnisko un tehnisko, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģiju grupa.

3.3. Stratēģijas, kas ir vērstas uz jaunu preču, pakalpojumu, tehnoloģiju radīšanu.

3.4. Pareizas atbildes nav.

4. Organizatoriskās un vadības inovācijas stratēģijas ir:

4.1. Vadības sistēmu maiņas stratēģijas.

4.2. Zinātnisko un tehnisko, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģiju grupa.

4.3. Stratēģijas, kas ir vērstas uz jaunu preču, pakalpojumu, tehnoloģiju radīšanu.

4.4. Pareizas atbildes nav.

5. Aizsardzības stratēģiju izmanto uzņēmumi:

5.1. Spēcīgas tirgus un tehnoloģiskās pozīcijas.

5.2. Kuri cenšas saglabāt konkurētspējīgu pozīciju esošajos tirgos.

5.3. Pamatojoties uz uzņēmēju konkurences principiem.

6. Uzbrūkošo stratēģiju izmanto uzņēmumi:

6.1. Spēcīgas tirgus un tehnoloģiskās pozīcijas.

6.2. Kuri cenšas saglabāt konkurētspējīgu pozīciju esošajos tirgos.

6.3. Pamatojoties uz uzņēmēju konkurences principiem.

7. Imitācijas stratēģiju izmanto uzņēmumi:

7.1. Spēcīgas tirgus un tehnoloģiskās pozīcijas.

7.2. Kuri cenšas saglabāt konkurētspējīgu pozīciju esošajos tirgos.

7.3. Pamatojoties uz uzņēmēju konkurences principiem.

8. Lietojot inovāciju pamatstratēģijas, aktores
Firmas misija ir:

8.1. Sava potenciāla palielināšana, labāk izmantojot savas iekšējās stiprās puses un ārējās iespējas.

Inovāciju vadība un stratēģiskā vadība

8.2. Jaunu veidu materiālu, tehnoloģiju iegāde, samazinot nepamatotas izmaksas.

8.3. Konkurences priekšrocību attīstība.

8.4. Pareizas atbildes nav.

9. Neietilpst integrācijas attīstības stratēģiju klasē:

9.1. Vertikālā integrācija ar piegādātājiem.

9.2. Vertikālā integrācija ar patērētājiem.

9.3. Vertikālā integrācija ar starpniekiem.

9.4. horizontālā integrācija.

10. Izmantojot aizskarošu stratēģiju, inovācijas izmaksas:

10.1. Augsts.

10.2. Vidēja.

10.3. Zems.

11. Uzņēmums turas tuvu līderim, aizgūstot viņa inovācijas no
veicot dažas izmaiņas. Inovācijas izmaksas būs:

11.1. Tāds pats kā vadītājs.

11.2. zemāks par vadītāju.

11.3. Skaidras atbildes nav.

12. Kas no minētā attiecas uz otro dzīves posmu?
nav cikla?

12.1. Teorētiskās un eksperimentālās studijas.

12.2. Darba projekta dokumentācijas izstrāde.

12.3. Prototipu izgatavošana.

13. Starp mērķu noteikšanas principiem ir:

13.1. pilnība.

13.2. Konsekvence.

13.3. Alternatīva.

13.4. Subordinācija.

14. Kas neattiecas uz mērķu koka veidošanas principiem?

14.1. Mērķu konsekvence.

14.2. Noteiktība.

14.3. Konkrētība.

14.4. Realitāte.

14.5. Detaļas.

14.6. Pareizas atbildes nav.

5. nodaļas kopsavilkums

Stratēģija nozīmē savstarpēji saistītu darbību kopumu, lai stiprinātu uzņēmuma (firmas) dzīvotspēju un spēku attiecībā pret tā konkurentiem. Šis ir detalizēts un visaptverošs plāns jūsu mērķu sasniegšanai.

Inovācijas stratēģijas ir iedalītas šādās grupās:

1) produkts - stratēģijas, kas vērstas uz jaunu preču, pakalpojumu, tehnoloģiju radīšanu;

2) funkcionālās - tās ietver zinātniskās, tehniskās, ražošanas, mārketinga un pakalpojumu stratēģijas;

3) resurss - stratēģijas, kurās resursu nodrošināšanā tiek ieviests novitātes elements - darbaspēka, materiāli tehniskais, finansiālais, informatīvais.

4) organizatoriskās un vadības - stratēģijas, kas attiecas uz izmaiņām vadības sistēmās.

Inovācijas stratēģija, kas izstrādāta, pamatojoties uz produkta dzīves cikla teoriju, ņem vērā stadiju, kurā produkts atrodas. Saskaņā ar vienu no viedokļiem inovācijas dzīves cikls ietver vairākus posmus: izcelsmi, dzimšanu, apstiprināšanu, stabilizāciju, vienkāršošanu, kritumu, izceļošanu un iznīcināšanu.

Uzņēmuma stratēģijas izvēli veic vadība, pamatojoties uz analīzi galvenie faktori raksturojot uzņēmuma stāvokli, ņemot vērā uzņēmumu portfeļa analīzes rezultātus, kā arī īstenojamo stratēģiju būtību un būtību.

BCG matricu var izmantot, lai izvēlētos stratēģiju atkarībā no tirgus daļas un nozares izaugsmes tempiem. McKinsey matrica tiek izmantota, lai parādītu un salīdzinātu dažādu uzņēmumu stratēģiskās pozīcijas komerciālā organizācijā. Tas novērš tik būtisku BCG modeļa trūkumu kā tā matricas horizontālo un vertikālo asu vienkāršotu sadalīšanu.

Lai izvēlētos stratēģiju atkarībā no preču tirgus izaugsmes dinamikas (ekvivalents nozares izaugsmei) un uzņēmuma konkurētspējīgās pozīcijas, var izmantot Thompson un Strickland matricu.

Diversificēto uzņēmumu stratēģiskajai analīzei tiek izmantota konsultāciju firmas Arthur De Little piedāvātā matrica (ADL-LC matrica), kas ir daudzfaktoru modelis.

Uzņēmuma inovatīvās stratēģijas var apvienot un prezentēt divu galveno veidu veidā: līdera stratēģija, kuras mērķis ir principiāli jaunu produktu izstrāde un ieviešana, un sekotāju stratēģija, kas nozīmē uzlabotu tehnoloģiju ieviešanu tirgū. Neskatoties uz to, ka jaunas un pilnveidojošas tehnoloģijas iziet vienādus izaugsmes un attīstības posmus, šo inovāciju sākotnējie mērķi un galīgie uzdevumi katrā no identificētajiem posmiem ir atšķirīgi.

Konkrētas inovatīvās attīstības stratēģijas īstenošanai nepieciešamās kopējās resursu prasības tiek atlasītas vispirms elementam pa elementam un tad soli pa solim.

Nodaļā aplūkotas dažādas shēmas konkrētas inovācijas attīstības stratēģijas īstenošanai nepieciešamo izmaksu noteikšanai.

5. nodaļa

tiya. Tas vēlreiz apliecina secinājumu par nepieciešamību sistematizēt stratēģiskās un inovatīvās vadības procesus un to sākotnējo orientāciju uz principiāli jaunu vai tikai pilnveidojošu tehnoloģiju iesaistīšanu ekonomiskajā apritē.

Izpētījis šīs nodaļas materiālus, studentam JĀZINA:

> inovatīvo stratēģiju koncepcija un veidi;

> inovācijas dzīves cikla posmi

un DARI:

Veidot inovatīvas stratēģijas;

Aprēķiniet stratēģijas īstenošanas kopējās izmaksas.

Inovāciju vadība Makhovikova Gaļina Afanasievna

8.2. Uzņēmumu inovāciju stratēģijas

Inovatīvas uzņēmuma stratēģijas izvēle ir viena no būtiskākajām inovāciju vadības problēmām. Daudzu pētījumu rezultāti apliecina, ka uzņēmuma izvēlētā inovāciju stratēģija ir pamatā uzņēmuma panākumiem tirgū.

Vispārīgā nozīmē stratēģija ir darbību kopums, ko uzņēmums veic, lai sasniegtu savus korporatīvos mērķus.

Inovācijas stratēģija - kopējās korporatīvās stratēģijas neatņemama sastāvdaļa. Tā ir mērķtiecīga darbība, lai noteiktu svarīgākos virzienus, izvēlētos uzņēmuma attīstības perspektīvu prioritātes un izstrādātu to sasniegšanai nepieciešamo pasākumu kopumu. Šis ir noteikumu un normu kopums, kas nosaka kārtību, kādā tiek mainīta inovāciju atlases un ieviešanas sistēma gan tehnoloģijā, gan tehnoloģiju vadībā.

Veidojot inovācijas stratēģiju, jāņem vērā virkne ārējo un iekšējo faktoru, tajā skaitā ekonomiskās vides prognozes, uzņēmuma potenciāla analīze, inovāciju atbilstība uzņēmuma kopējai stratēģijai u.c. Tādējādi inovācijas stratēģija sasaista uzņēmuma kopējo stratēģiju, ekonomiskās vides analīzi, zinātniski tehnisko, uzņēmuma personāla potenciālu un konkrētus inovatīvus projektus.

Inovācijas stratēģijas izstrādes pamats ir inovācijas projekta dzīves cikla līkne.

Izstrādājot inovācijas stratēģiju, ir jāatrisina šādas galvenās problēmas:

Inovācijas politikas veida noteikšana, kas vislabāk atbilst uzņēmuma mērķiem un tirgus pozīcijai;

Nodrošināsim inovāciju stratēģijas atbilstību uzņēmuma organizatoriskajai struktūrai, infrastruktūrai un informācijas pārvaldības sistēmai;

Veiksmes kritēriju noteikšana iespējami agrākos inovatīvā projekta izstrādes posmos;

Optimālas inovatīvā projekta īstenošanas uzraudzības un kontroles procedūras izvēle.

Parasti uzņēmumi neievēro nevienu stratēģiju tās tīrākajā veidā. Prioritāšu un preferenču izvēle ir saistīta ar ārējiem un iekšējiem faktoriem un konkrētiem projektiem.

Ir šādi novatorisku stratēģiju veidi.

1. Aizskaroši. Ir savādāka augsta riska un augsta atmaksāšanās, ja inovācija ir veiksmīga tirgū. Tas prasa augsti kvalificētu personālu, spēju saskatīt jaunas tirgus perspektīvas un spēju ātri tās pārvērst produktos. Tās īstenošanai ir jākoncentrējas uz pētniecību apvienojumā ar jaunu tehnoloģiju izmantošanu. Parasti aizskarošu stratēģiju izmanto vai nu lielie uzņēmumi - tirgus līderi konkurētspējīgās nozarēs, kur līdera pozīcijas var tikt iedragātas, konkurentiem ieviešot zinātniski un tehniski progresīvākus produktus, vai mazie uzņēmumi, lai izdzīvotu. un kuru izaugsme ir tieši atkarīga no šī projekta īstenošanas.

2. Aizsardzības. Pamatojoties uz ātru imitējošu reaktīvo inovāciju ieviešanu, reaģējot uz konkurentu rīcību. Tas uzņemas zemu risku, salīdzinot ar aizskarošu stratēģiju. Šī stratēģija ir piemērota lieliem uzņēmumiem, kuriem ir stabilas tirgus pozīcijas un kuri savā darbībā pievērš lielāku uzmanību ražošanas un mārketinga jautājumiem nekā pētniecībai un attīstībai, bet kuriem ir ievērojams zinātniski tehniskais potenciāls ātrai reakcijai uz konkurentu rīcību. Savā novatoriskajā darbībā šie uzņēmumi vadās pēc jau esošo progresīvo tehnoloģiju izstrādes un pielāgošanas.

3. Absorbējot. Tā pamatā ir citu uzņēmumu pētniecības un attīstības gaitā iegūto labāko zinātniski tehnisko rezultātu iegūšana. Pat lielie vadošie uzņēmumi nevar aprobežoties ar savu pētījumu un attīstības rezultātiem. No otras puses, savu inovāciju licencēšana var būt būtisks uzņēmuma uzbrukuma stratēģijas elements.

4. Vidēja līmeņa. Saistīts ar tirgus nišu meklēšanu. Tā pamatā ir apzināti centieni izvairīties no tiešas konkurences, pamatojoties uz konkurentu vājo vietu analīzi, ņemot vērā viņu pašu priekšrocības. Šo stratēģiju bieži veiksmīgi izmanto mazie inovatīvie uzņēmumi.

5. Jauna tirgus izveide. Saistīts ar radikālām inovācijām. Šajā gadījumā jūs varat sasniegt augstu atdeves likmi bez ievērojama riska. Taču šādi jauninājumi un iespējas, kas pavērās saistībā ar to ieviešanu, ir diezgan reti. Parasti tie darbojas nozares vai tirgus pastāvēšanas sākumposmā.

6." Blēdis". Ļauj izmantot jaunas progresīvas tehnoloģijas tehnoloģiju un ražošanas ziņā spēcīgiem, bet tirgū neilgtspējīgiem uzņēmumiem piedāvāt jaunu produktu, ja šī inovācija samazina kopējo tirgus lielumu. Šajā gadījumā tirgus līderi nevēlas ieviest jauninājumus, jo tas varētu apdraudēt viņu pozīcijas. Uzņēmumiem, kas izmanto plēsonīgu stratēģiju, ir svarīgi paturēt prātā, ka tie spēs gūt ilgtspējīgus panākumus, ja pēc ienākšanas tirgū izmantos uzbrūkošu stratēģiju.

7. Speciālistu piesaiste.Šī stratēģija ļauj iegūt zināšanas, pieredzi, prasmes un dažos gadījumos arī zinātību par minimālām izmaksām. Daudzi uzņēmumi paši aktīvi nemeklē speciālistus ētisku apsvērumu dēļ un labprātāk vēršas pēc palīdzības pie speciāliem aģentiem.

8. Uzņēmumu iegāde.Šo stratēģiju bieži izmanto lielie uzņēmumi attiecībā uz maziem uzņēmumiem, kas strādā pie daudzsološiem projektiem un veic sākotnējo darba posmu.

No grāmatas Uzņēmumu ekonomika autors

39. Uzņēmuma stratēģijas būtība, resursi un iespējas Stratēģija - mērķu sasniegšanai nepieciešamo darbību vispārināts modelis. Mērķi ir galvenie rezultāti, uz kuriem uzņēmums tiecas savā darbībā. Stratēģijai ir jānodrošina

No grāmatas Enterprise Economics: Lecture Notes autors Dušenkina Jeļena Aleksejevna

1. Uzņēmuma stratēģijas būtība, resursi un iespējas Stratēģija ir vispārināts mērķu sasniegšanai nepieciešamo darbību modelis. Mērķi ir galvenie rezultāti, uz kuriem uzņēmums tiecas savā darbībā. Stratēģijai ir jānodrošina

No grāmatas Inovāciju vadība: pamācība autors Muhamedjarovs A. M.

3.3. Mazs inovatīviem uzņēmumiem Mazos inovatīvos uzņēmumus (SIE) raksturo autonomija, relatīva neatkarība, kas paredzēti, lai risinātu ražošanas pārstrukturēšanas un rādītāju efektivitātes uzlabošanas jautājumus.

No grāmatas Inovāciju vadība autors Makhovikova Gaļina Afanasjevna

3.4. Riska (riska) inovatīvie uzņēmumi un tehnoloģiju parki Kā daļa no mazajiem uzņēmumiem, kas veic inovatīvu darbību, izplatās to specifiskā forma - riskants bizness (riska uzņēmumi). Šīs organizācijas ir mazas

No grāmatas Jaunā krievu doktrīna: ir pienācis laiks izplest savus spārnus autors Bagdasarovs Romāns Vladimirovičs

5.1. Nacionālās inovāciju sistēmas un nacionālie inovāciju stili Nacionālās inovāciju sistēmas veidošana ir valsts politikas svarīgākais uzdevums, tās nopietnais ekonomiskais uzdevums. Valsts inovāciju sistēmai būtu jānodrošina

No grāmatas Iepirkšanās ceļvedis autors Dimitri Nikola

2.8. Sarežģīti inovatīvi projekti Sākt īss laiks virkne sarežģītu projektu ar vispārējo koda nosaukumu "Šeit un tagad", ar visplašāko nevalstisko un sabiedriskās organizācijas, var kļūt par spēcīgu propagandas panākumu tēlu jaunā

No grāmatas Aviācijas un kosmosa kompleksa zinātnisko un rūpniecisko uzņēmumu attīstības stratēģijas. inovatīvs ceļš autors Baranovs Vjačeslavs Viktorovičs

19.4.3. Inovatīvu produktu iepirkumi un pieprasījums Jo lielāks ir inovatīvā produkta tirgus, jo lielāks ir stimuls tajā ieguldīt. Nesenais empīriskais pētījums par tirgus lieluma ietekmi uz jaunu zāļu laišanu tirgū un farmācijas inovācijām to skaidri parāda

No autora grāmatas

1.1. Globalizācija un uzņēmumu attīstības inovatīvie faktori Mūsdienu apstākļos attīstības stratēģija tautsaimniecībām, atsevišķas nozares un uzņēmumi lielā mērā nosaka globalizācijas procesus. Šie procesi ir objektīvi un ir pašreizējās sekas

No autora grāmatas

3.1. Pētniecības un ražošanas uzņēmumi inovāciju ekonomikā un to veidošanās iezīmes konkurences stratēģija Viens no galvenie elementi Nacionālā inovāciju sistēma, kas tiek veidota Krievijas Federācijā, ir pētniecības un ražošanas uzņēmumi

No autora grāmatas

3.2. Inovācijas un to nozīme pētniecības un ražošanas uzņēmuma darbības efektivitātes paaugstināšanas stratēģijā Šobrīd pašmāju rūpniecības uzņēmumi piedzīvo finansiālas un ekonomiskas problēmas. Pirmkārt, tas ir liels pamatlīdzekļu nolietojums. Aktīvs

No autora grāmatas

4.2. Finanšu inženierijas un simulācijas modelēšanas izmantošana pētniecības un ražošanas uzņēmuma konkurētspējīgas stratēģijas veidošanā

No autora grāmatas

4.3. Kontrole pētniecības un ražošanas uzņēmuma konkurences stratēģijas veidošanā un īstenošanā Viena no svarīgākajām vadības funkcijām ir finanšu funkcija, kas lielā mērā nodrošina pētniecības un ražošanas uzņēmuma efektīvu darbību.

No autora grāmatas

5.2. Veidošanās mārketinga stratēģija pētniecības un ražošanas uzņēmums Mārketings kā uzņēmuma tirgus darbības sistēma ir darbību kopums, kura mērķis ir nodrošināt tādu produktu ražošanu un tirdzniecību ar viszemāko visu veidu patēriņu.

No autora grāmatas

5.3. Pētniecības un ražošanas uzņēmuma finanšu stratēģijas veidošana finanšu resursi no dažādiem

No autora grāmatas

5.4. Ražošanas stratēģijas izstrāde pētniecības un ražošanas uzņēmumam Ražošanas stratēģija, kas ir viena no RPE funkcionālajām stratēģijām, ir detalizētu ilgtermiņa plānu un darbību kopums, lai izveidotu un

No autora grāmatas

5.5. Personāla vadības stratēģijas izstrāde pētniecības un ražošanas uzņēmumam Personālvadības stratēģija, kas ir viena no RPE funkcionālajām stratēģijām, ir detalizētu ilgtermiņa plānu un pasākumu kopums.