Stratēģiskā plānošana mārketingā ir raksturīga. Mārketinga plānošanas stratēģijas

Galvenie mārketinga stratēģiskie jautājumi ir šādi.

Tirgus, kuros uzņēmums darbosies, noteikšana. Iespējams, šiem stratēģiskajiem mārketinga lēmumiem būtu jābalstās uz noteiktiem uzņēmuma stratēģiskajiem virzieniem (jomām). Ja mēbeļu ražošanu definē kā vienu no stratēģiskajiem virzieniem, tad stratēģiskajā mārketingā ir jāanalizē tieši mēbeļu tirgi.

Tirgus segmentēšana un mērķa segmentu noteikšana. Stratēģijas jautājumi – ar kādiem tirgus segmentiem uzņēmums strādās, kādi segmenti tam ir interesantākie un perspektīvākie.

Produktu, zīmola, uzņēmuma pozicionēšana kopumā. Preču diferenciācija – uzņēmumu reakcija uz mūsdienu apstākļos tirgus konkurenci. «Atšķiries vai mirsti!» paziņo pozicionēšanas teorijas izstrādātājs Dž.Trauts. Šķiet, ka tas ir diezgan grūts zvans. Ārsts nekad neteiks: "dziedini vai mirsti." Tāpēc varbūt labāk nav mudināt nāvi, bet gan draudzīgi brīdināt: "Atšķiries, citādi tu mirsi."

Uzņēmumam ir jādefinē sava "tirgus seja" – ar ko tā produkts atšķirsies no citiem tirgū pieejamiem produktiem. Uzņēmuma tirgus autoritāte ir jāatpazīst pašam tirgum, tā patērētājiem, lai viņu prātos veidotos "pareizais" ("vēlamais") priekšstats par uzņēmuma produkciju. Tas ir, pozicionēšana stratēģiskā nozīmē ir jautājums par uzņēmuma produktu piedāvājuma īpašību noteikšanu, cerot, ka tie kļūs patiešām pievilcīgi patērētājiem.

Mārketinga stratēģijas izstrāde, ieviešana un pielāgošana ir pamatkomponents, uz kura balstās iespējas efektīvi apvienot uzņēmumu ar ārējo vidi. Šīs kombinācijas efektivitāte ir uzņēmuma galvenais faktors, jo tā ārējā vide ir vienīgais avots, kā iegūt to, uz ko tas tiecas.

Stratēģisko mārketinga jautājumu risināšanai nepieciešama noteikta organizācija, vadības pūliņu pielietošana. Procesu kontrole stratēģiskais mārketings ietver tādu vispārīgu vadības funkciju īstenošanu kā plānošana, organizēšana, motivēšana un kontrole. Tajā pašā laikā plānošana tiek uzskatīta par sākotnējo, pamata vadības funkciju.

Mārketinga stratēģiskā plānošana rada nepieciešamo nosacījumu komercorganizācijas tirgus orientācijas nodrošināšanai. Šai plānošanai vajadzētu būt par pamatu organizācijas stratēģijai.

Uzņēmuma darbības mērogs nosaka mārketinga stratēģiskās plānošanas prioritāro līmeni. Tātad mazam uzņēmumam, kā arī daudzos gadījumos vidējam uzņēmumam šāda plānošana tiek veikta korporatīvā līmenī. Lielam biznesam var būt raksturīga mārketinga stratēģiskās plānošanas kombinācija korporatīvā līmenī, BU līmenī un funkcionālā līmenī.

Turklāt praksē netiek izmantota nekāda vienota pieeja mārketinga stratēģiskajai plānošanai, jo īpaši attiecībā uz tās sastāvdaļām, laika horizontu. Mārketinga stratēģiskais plāns ir katra uzņēmuma radošais produkts.

Mārketinga stratēģisko plānu "diferencēšana" neliecina par līmeņa problēmu. profesionālā apmācība vadītājiem. Stratēģiskās plānošanas teorija drīzāk ir teorija, kas apraksta procesa tehnoloģiju, tās īstenošanas metodiku, nevis nosaka kādus kanonus, normas, absolūtos noteikumus. Līdz ar to mūsu iepazīšanās ar mārketinga stratēģiskās plānošanas procesu un tā ieviešanas metodoloģijas skaidrošana un nozīme, kāda tā ir vadībā, organizācijas darbībā.

Mārketinga stratēģiskās plānošanas procesu var iedalīt šādos posmos:

1. Tirgus un sava stāvokļa analīze (situācijas analīze).

2. Mārketinga mērķu definēšana.

3. Mārketinga programmas (plāna) izstrāde.

Tie ir plānošanas procesa posmi. Pēc tam tiek uzsākts darbs pie mārketinga plāna īstenošanas, pēc tam notiek plāna izpildes kontrole un izvērtēšana.

1. Situācijas analīze. Uzņēmums kopumā vai tā vadošie darbinieki darbojas noteiktā tirgū(-os). Tirgus stāvoklis, tirgus situācija ir nestabila, dinamiski faktori. Uzņēmumu darbības nosacījumi pastāvīgi mainās: dažādos ātrumos par dažādos tirgos. Pirmkārt, jums pastāvīgi jāuzrauga tirgus izmaiņas, un, otrkārt, tirgus, tā attīstības tendenču analīzei ir jābūt pirmajam solim mārketinga stratēģiskā plāna veidošanas procesā.

Tirgus analīze ietver šādus galvenos jautājumus:

Tirgus apjoms;

Tirgus kapacitātes dinamika;

Patērētāji;

Konkurenti.

Tirgus analīze jāapvieno ar sevis kā šī tirgus subjekta novērtējumu. Vienlaikus ar tirgus un patērētāju izpēti liela nozīme ir uzņēmuma stāvokļa un spēju – esošā un perspektīvā – novērtējumam. Ir veikta uzņēmuma potenciāla analīze tā vispārējās vadības sistēmā divējāda loma: no vienas puses, mārketinga pētījumu elements, no otras puses - uzņēmuma stratēģiskās plānošanas elements. Ļoti svarīgi ir pareizi novērtēt sevi, savas iespējas un atrast to optimālāko pielietojumu nākotnes plānos. Šim novērtējumam jābūt šādiem galvenajiem aspektiem:

Tirgus daļa;

Tirgus daļas dinamika;

Konkurētspējīgas iespējas.

Diezgan ērta situācijas analīzes metode ir SVID analīze. Saīsinājums skan šādi:

spēks- stiprās puses;

Vājums - vājās puses;

Iespējas - iespējas;

Draudi – draudi.

SVID analīze ir paņēmiens uzņēmuma kā tirgus vienības novērtēšanai, tas ietver iekšējo faktoru noteikšanu, tas ir, to, kas galvenokārt ir atkarīgi no paša uzņēmuma (tā stiprajām un vājajām pusēm), kā arī ārējos faktorus, tas ir, kas darbojas gandrīz neatkarīgi no uzņēmumiem (tos iedala pozitīvajos - radot tam attīstības iespējas, un negatīvajos - faktoros, kas apdraud uzņēmuma nākotni).

Tabulā. 10.1 atspoguļo hipotētisko iekšējo un ārējie faktori Ukrainas nosacīta cauruļu uzņēmumam.

SVID analīze, kas tiek parādīta tabulas veidā, ir ērta shēma, kas ļauj sistemātiski apsvērt uzņēmuma tirgus iespējas. tā pielietošana ir nepieciešama pareiza uzņēmuma vadības stila veidošanai, lai labākā organizācija vadītāju biznesa domāšana. Saskaņā ar šo vispārējo shēmu uzņēmuma galveno struktūrvienību - mārketinga, finanšu, tehniskā, pārdošanas - koordinētam analītiskajam darbam.

10.1. tabula. Nosacītā SVID analīze cauruļu uzņēmumam

2. Mārketinga mērķu definēšana. Pamatojoties uz situācijas analīzes rezultātiem, ir nepieciešams piedāvāt noteiktu preču tirgus stratēģiju. viņas iespējas varētu būt:

Tirgus paplašināšanas stratēģija. Tas sastāv no to preču pārdošanas apjoma palielināšanas, kuras uzņēmums ražo esošajos tirgos. to var saukt arī par tirgus aktivitātes intensificēšanas stratēģiju.

Tirgus attīstības stratēģija. Tas sastāv no jaunu pircēju atrašanas uzņēmuma ražotajiem produktiem. Šāda meklēšana var notikt divos virzienos: ģeogrāfiskā un strukturālā. Uzņēmums, kas ražo filtrus ūdens attīrīšanai, var ienākt ārvalstu tirgos ("ģeogrāfiskā izaugsme"), vai arī tas var mēģināt "atlasīt" kādu no klientiem no uzņēmumiem, kas sniedz ūdens attīrīšanas pakalpojumus.

Diferenciācijas stratēģija. Tas sastāv no jauna produkta radīšanas uzņēmumam, kas tam tiks piedāvāts jaunā tirgū. Tas ir "dubults jauns". Protams, tas ir dubults risks. Pieņemsim, ka uzņēmums AvtoZAZ nolemj palaist traktoru ražošanas līniju: jauns produkts, jauns tirgus. Tas ir atbildīgs lēmums.

3. Mārketinga programmas (plāna) izstrāde. Otrā posma rezultāti veido pamatu stratēģisko jautājumu noteikšanai funkcionālā līmenī jeb mārketinga kompleksa atsevišķu komponentu līmenī - prece, cenas, komunikācija, uzņēmuma mārketinga aktivitātes. Tātad, ja tiek pieņemts stratēģisks lēmums radīt jaunu produktu un laist to tirgū, tad tas ir jānosaka visa rinda viņam svarīgi mārketinga jautājumi - īpašības, dizains, iepakojums, cena, pozicionēšana, komunikācijas atbalsts u.c. Lai to izdarītu, ir nepieciešami resursi - nauda un laiks. Nepieciešams veidot un apstiprināt mārketinga aktivitāšu budžetu, noteikt laika mērķus atsevišķu rīcības plāna komponentu īstenošanai.

ir vadības pieņemto darbību, lēmumu kopums, kas noved pie konkrētu stratēģiju izstrādes, kas paredzētas mērķu sasniegšanai.

Stratēģisko plānošanu var attēlot kā vadības funkciju kopumu, proti:

• resursu piešķiršana (uzņēmuma reorganizācijas veidā);
• pielāgošanās ārējai videi (pēc Ford Motors piemēra);
• iekšējā koordinācija;
• organizācijas stratēģijas apzināšanās (piemēram, vadībai pastāvīgi jāmācās no pagātnes pieredzes un jāparedz nākotne).

stratēģija ir visaptverošs, visaptverošs plāns, kas izstrādāts, lai nodrošinātu tā mērķu īstenošanu un sasniegšanu.

Stratēģiskās plānošanas galvenie punkti:

• stratēģiju izstrādā augstākā vadība;
• stratēģiskais plāns ir jāatbalsta ar pētījumiem un pierādījumiem;
• stratēģiskajiem plāniem jābūt elastīgiem, lai tos varētu mainīt;
• plānošanai vajadzētu būt noderīgai un veicināt uzņēmuma panākumus. Tajā pašā laikā pasākumu īstenošanas izmaksām jābūt zemākām par to īstenošanas gūto labumu vērtību.

Stratēģiskās plānošanas process

Ir šādi stratēģiskās plānošanas posmi:

- skaidrs organizācijas vispārējais galvenais mērķis izteikts iemesls viņas eksistenci. Burger King ātrās ēdināšanas restorānu ķēde nodrošina cilvēkus ar lētu pārtiku Ātrā ēdināšana. Tas tiek ieviests uzņēmumā. Piemēram, hamburgeri jāpārdod nevis par 10, bet gan par 1,5 dolāriem.

Misijas izklāstu var sagatavot, pamatojoties uz šādiem jautājumiem:

• Ar kādu saimniecisko darbību uzņēmums nodarbojas?
• Kāda ir uzņēmuma ārējā vide, kas nosaka tā darbības principus?
• Kāda veida darba klimats uzņēmumā, organizācijas kultūra?

Misija veicina klientu radīšanu un viņu vajadzību apmierināšanu. Misija ir jāmeklē vidē. Uzņēmuma misijas samazināšana uz "peļņas gūšanu" sašaurina tā darbības jomu, ierobežo vadības iespējas meklēt alternatīvas lēmumu pieņemšanai. Peļņa ir nepieciešams pastāvēšanas nosacījums, uzņēmuma iekšējā vajadzība.

Bieži vien misija atbild uz diviem pamatjautājumiem: kas ir mūsu klienti un kādas mūsu klientu vajadzības mēs varam apmierināt?

Līdera raksturs ietekmē organizācijas misiju.

Mērķi— ir izstrādāti, pamatojoties uz misiju un kalpo par kritērijiem turpmākajam vadības lēmumu pieņemšanas procesam.

Mērķa īpašības:

• jābūt konkrētam un izmērāmam;
• orientēts uz laiku (termiņi);
• jābūt sasniedzamam.

Novērtēšana un analīze ārējā vide . Jāizvērtē organizāciju ietekmējošās izmaiņas, draudi un konkurence, iespējas. Šeit darbojas faktori: ekonomiskie, tirgus, politiskie utt.

Vadības aptauja par organizācijas iekšējām stiprajām un vājajām pusēm. Ir lietderīgi koncentrēties uz piecām aptaujas funkcijām: mārketings, finanses, darbība (ražošana), cilvēkresursi, kultūra un uzņēmuma tēls.

Stratēģisko alternatīvu izpēte. Jāuzsver, ka uzņēmuma stratēģiskās plānošanas shēma ir slēgta. Pārējo posmu misija un procedūras pastāvīgi jāmaina atbilstoši mainīgajai ārējai un iekšējai videi.

Organizācijas galvenās stratēģijas

ierobežota izaugsme. Piemērots nobriedušām nozarēm, ja ir apmierināts ar pašreizējo uzņēmuma stāvokli, zems risks.

Izaugsme. Sastāv no ikgadēja būtiska iepriekšējā perioda rādītāju pieauguma. Tas tiek panākts ar jaunu tehnoloģiju ieviešanu, preču dažādošanu (sortimenta paplašināšanu), jaunu saistīto nozaru un tirgu sagrābšanu un korporāciju apvienošanos.

Samazinājums. Saskaņā ar šo stratēģiju tiek noteikts zemāks līmenis nekā iepriekš sasniegtais. Īstenošanas iespējas: likvidācija (aktīvu un krājumu pārdošana), pārpalikuma nogriešana (divīziju pārdošana), samazināšana un pārorientācija (darbības daļas samazināšana).

Iepriekš minēto stratēģiju kombinācija.

Izvēloties stratēģiju

Ir dažādas stratēģijas izvēles metodes.

BCG matrica tiek plaši izmantota (izstrādātājs - Boston Consulting Group, 1973). Ar tās palīdzību var noteikt uzņēmuma un tā produktu pozīciju, ņemot vērā nozares iespējas (6.1. att.).

Rīsi. 6.1. BCG matrica

Kā izmantot modeli?

BCG matrica, ko izstrādāja tāda paša nosaukuma konsultāciju uzņēmums, praksē jau tika plaši izmantota līdz 1970. gadam.

Galvenā uzmanība iekšā šī metode samaksāts naudas plūsma, kas virzīts (patērēts) atsevišķā uzņēmuma darbības jomā. Turklāt tiek pieņemts, ka attīstības un izaugsmes stadijā jebkurš uzņēmums uzņem naudu (investīcijas), brieduma un beigu posmā tas nes (ģenerē) pozitīvu naudas plūsmu. Lai gūtu panākumus, nobriedušā biznesa gūtā nauda ir jāiegulda augošā biznesā, lai turpinātu gūt peļņu.

Matrica ir balstīta uz empīrisku pieņēmumu, ka lielākam uzņēmumam ir lielāka peļņa. Zemāku vienības izmaksu ietekmi uz uzņēmuma lieluma pieaugumu ir apstiprinājuši daudzi Amerikas uzņēmumi. Matrica tiek izmantota analīzei portfolio(komplekts) saražoto produktu, lai izstrādātu stratēģiju nākotnes liktenis produktiem.

BCG matricas struktūra. Abscisa parāda uzņēmuma pārdošanas apjoma (dažreiz aktīvu vērtības) attiecību attiecīgajā darbības jomā pret tā lielākā konkurenta (šī biznesa līdera) kopējo pārdošanas apjomu šajā jomā. Ja uzņēmums pats ir līderis - tad pirmajam konkurentam, kas seko tam. Oriģinālā skala ir logaritmiska no 0,1 līdz 10. Attiecīgi tiek identificētas uzņēmuma produkta vājās (mazāk par 1) un spēcīgas konkurences pozīcijas.

Uz ordinātu ass novērtējums tiek veikts par pēdējiem 2-3 gadiem, var ņemt vidējo svērto ražošanas apjomu gadā. Jāņem vērā arī inflācija. Tālāk, pamatojoties uz stratēģiju iespējām, tiek izvēlēts līdzekļu ieguldīšanas virziens.

"Zvaigznes". Tie nes lielu peļņu, bet prasa lielus ieguldījumus. Stratēģija: Saglabāt vai palielināt tirgus daļu.

"Naudas govis". Tie nes stabilus ienākumus, bet naudas plūsma var pēkšņi beigties preces "nāves" dēļ. Neprasa lielus ieguldījumus. Stratēģija: Saglabāt vai palielināt tirgus daļu.

"Jautājuma zīmes". Ir nepieciešams virzīt tos uz "zvaigznēm", ja tam nepieciešamais investīciju apjoms ir uzņēmumam pieņemams. Stratēģija: tirgus daļas saglabāšana vai palielināšana vai samazināšana.

"suņi". Tie var būt nozīmīgi, ja tirgū tiek ieņemta ļoti specializēta niša, pretējā gadījumā tiem ir nepieciešami ieguldījumi, lai palielinātu tirgus daļu. Var būt nepieciešams vispār atteikties no šī produkta ražošanas. Stratēģija: samierinieties ar pozīciju vai samaziniet vai likvidējiet tirgus daļu.

Secinājums: BCG matrica ļauj pozicionēt katru produktu veidu un pieņemt tiem īpašu stratēģiju.

SVID analīze

Šī metode ļauj izveidot saikni starp uzņēmuma stiprajām un vājajām pusēm un ārējiem draudiem un iespējām, tas ir, saikni starp uzņēmuma iekšējo un ārējo vidi.

Stiprās puses: kompetence, adekvāta finanšu resursi, reputācija, tehnoloģijas. Vājās puses: novecojušas iekārtas, zema rentabilitāte, tirgus izpratnes trūkums. Iespējas: ienākšana jaunos tirgos, ražošanas paplašināšana, vertikālā integrācija, augošs tirgus. Draudi: jauni konkurenti, aizstājējprodukti, tirgus palēnināšanās, patērētāju gaumes maiņa.

Iespējas var pārvērsties par draudiem (ja konkurents izmanto jūsu iespējas). Draudi kļūst par iespēju, ja konkurenti nespēj pārvarēt draudus.

Kā pielietot metodi?

1. Uzskaitiet organizācijas stiprās un vājās puses.

2. Izveidosim saites starp tām. SVID matrica.

Četru bloku krustojumā veidojas četri lauki. Jāapsver visas iespējamās pāru kombinācijas un jāizvēlas tās, kuras būtu jāņem vērā, izstrādājot stratēģiju. Tātad pāriem SIV jomā jāizstrādā stratēģija, kā izmantot uzņēmuma stiprās puses, lai gūtu atdevi no iespējām, kas parādījušās ārējā vidē. SLV tas ir saistīts ar iespējām pārvarēt vājās vietas. Attiecībā uz SIS tā ir izmantot spēkus, lai novērstu draudus. Pārim SLN jomā tas ir atbrīvoties no vājuma, vienlaikus novēršot draudus.

3. Mēs veidojam iespēju matricu, lai novērtētu to nozīmīguma pakāpi un ietekmi uz organizācijas stratēģiju.

Mēs pozicionējam katru konkrēto iespēju matricā. Horizontāli attēlojam iespējas ietekmes pakāpi uz organizācijas darbību, vertikāli – varbūtību, ka uzņēmums izmantos šo iespēju. Liela nozīme ir iespējām, kas ietilpst BC, WU, SS jomās, tās ir jāizmanto. Pa diagonāli – tikai tad, ja ir papildus resursi.

4. Mēs veidojam draudu matricu (līdzīgi kā 3. punktā).

Draudi, kas nonākuši BP, VC, SR jomās, ir lielas briesmas, tūlītēja likvidēšana. Nekavējoties tiek novērsti arī draudi BT, SK, HP jomās. NK, ST, VL - rūpīga pieeja to likvidēšanai. Pārējiem laukiem primārā likvidēšana nav nepieciešama.

Dažreiz 3. un 4. darbības vietā tiek apkopots vides profils (t.i., faktori tiek sarindoti). Faktori ir draudi un iespējas.

Nozīme nozarei: 3 - augsta, 2 - mērena, 1 - vāja. Ietekme: 3 - spēcīga, 2 - mērena, 1 - vāja, 0 - nav. Ietekmes orientācija: +1 - pozitīvs, -1 - negatīvs. Svarīguma pakāpe - reiziniet iepriekšējos trīs rādītājus. Tādējādi var secināt, kuri no faktoriem organizācijai ir svarīgāki.

Stratēģiskā plāna īstenošana

Stratēģiskajai plānošanai ir jēga, kad tā tiek īstenota. Jebkurai stratēģijai ir noteikti mērķi. Bet tie kaut kā jāīsteno. Tam ir noteiktas metodes. Uz jautājumu: "kā sasniegt uzņēmuma mērķus?" tā ir tikai stratēģija. Savā būtībā tā ir metode mērķa sasniegšanai.

Taktikas jēdzieni, politikas, procedūras, noteikumi

Taktika ir konkrēts gājiens. Piemēram, "fotomatētu" plēves reklāma, kas atbilst uzņēmuma stratēģijai laist tirgū 35 mm filmu.

Ir problēmas ar noteikumu un procedūru ieviešanu. Konflikts var rasties darbinieku informēšanas metožu dēļ par jaunajiem noteikumiem uzņēmumā. Nepieciešams nevis piespiest, bet pārliecināt darbinieku, ka jaunais noteikums ļaus maksimāli efektīvi veikt šo darbu.

Stratēģijas īstenošanas metodes: budžeti un vadība pēc mērķiem.

Budžeta plānošana. Budžets— plānu resursu sadalei nākamajiem periodiem. Šī metode atbild uz jautājumiem par to, kādi rīki ir pieejami un kā tos lietot. Pirmais solis ir kvantitatīvi noteikt mērķus un resursu apjomu. A. Meskons izšķir 4 budžeta veidošanas posmus: pārdošanas apjomu noteikšana, operatīvās tāmes departamentiem un nodaļām, operatīvo tāmju pārbaude un koriģēšana, pamatojoties uz augstākās vadības priekšlikumiem, gala budžeta sastādīšana ienākumiem un resursu izlietošanai.

Mērķu vadība- MBO (Management by Objectives) Šo metodi pirmo reizi izmantoja Pīters Drukers. Makgregors runāja par nepieciešamību izstrādāt etalonu sistēmu, lai pēc tam visu līmeņu vadītāju darba rezultātus varētu salīdzināt ar šiem etaloniem.

Četri MBO posmi:

• Skaidru, kodolīgu mērķu izstrāde.
• Reālistisku plānu izstrāde to sasniegšanai.
• Sistemātiska darba un rezultātu kontrole, mērīšana un novērtēšana.
• Korektīvās darbības, lai sasniegtu plānotos rezultātus.

4. posms ir slēgts līdz 1.

1. posms. Mērķu izstrāde. Uzņēmuma struktūras zemākā līmeņa mērķi tiek izstrādāti, pamatojoties uz augstāko līmeni, pamatojoties uz stratēģiju. Ikviens ir iesaistīts mērķu noteikšanā. Ir nepieciešama abpusēja informācijas apmaiņa.

2. posms. Rīcības plānošana. Kā sasniegt mērķus?

3. posms. Pārbaude un novērtēšana. Pēc plānā noteiktā laika perioda tiek noteikta: mērķu sasniegšanas pakāpe (novirzes no etaloniem), problēmas, šķēršļi to īstenošanā, atalgojums par efektīvs darbs(motivācija).

4. posms. Pielāgošana. Mēs noteiksim, kuri mērķi netika sasniegti, un noskaidrosim iemeslu. Pēc tam tiek izlemts, kādi pasākumi jāveic, lai novērstu novirzes. Ir divi veidi: mērķu sasniegšanas metožu pielāgošana, mērķu pielāgošana.

MBO pamatotību un efektivitāti pierāda to cilvēku augstāka produktivitāte, kuriem ir konkrēti mērķi un informācija par sava darba rezultātiem. MBO ieviešanas trūkumi ietver lielu aizraušanos ar mērķu formulēšanu.

Stratēģiskā plāna izvērtēšana

Skaistas matricas un līknes negarantē uzvaru. Nekoncentrējieties uz tūlītēju stratēģijas īstenošanu. Neuzticieties vispārējiem modeļiem pārāk daudz!

Formālā vērtēšana tiek veikta, pamatojoties uz novirzēm no dotā vērtēšanas kritēriji. Kvantitatīvie (rentabilitāte, pārdošanas apjoma pieaugums, peļņa uz akciju) un kvalitatīvie novērtējumi (personāla kvalifikācija). Izvērtējot stratēģiju, iespējams atbildēt uz vairākiem jautājumiem. Piemēram, vai šī stratēģija vislabākajā iespējamajā veidā mērķa sasniegšana, uzņēmuma resursu izmantošana.

Japānas vadības panākumi ir apņemšanās īstenot ilgtermiņa plānus. ASV - spiediens uz akcionāriem, prasības pēc tūlītēja rezultāta, kas bieži vien noved pie sabrukuma.

Mērījumu precizitāte. Ienākumu un peļņas pārvērtēšanas grāmatvedības metodes. Uzņēmums Enron. Ir jāizstrādā standarti. Ir vieglāk stāties pretī patiesībai.

Stratēģijas struktūras atbilstības pārbaude. Stratēģija nosaka struktūru. Jūs nevarat uzspiest jaunu stratēģiju esošajai organizācijas struktūrai.

Stratēģiskā tirgus plānošana

Organizācijas stratēģisko uzdevumu risināšanā nozīmīga loma ir stratēģiskajai plānošanai, kas tiek saprasta kā stratēģiskā līdzsvara veidošanas un uzturēšanas process starp organizācijas mērķiem un iespējām mainīgos tirgus apstākļos. Stratēģiskās plānošanas mērķis ir noteikt perspektīvākās organizācijas darbības jomas, nodrošinot tās izaugsmi un labklājību.

Interesi par stratēģisko vadību izraisīja šādi iemesli:

1. Apziņa, ka jebkura organizācija ir atvērta sistēma un galvenie organizācijas veiksmes avoti ir ārējā vidē.
2. Pieaugošās konkurences apstākļos organizācijas darbības stratēģiskā orientācija ir viens no izšķirošajiem faktoriem izdzīvošanai un labklājībai.
3. Stratēģiskā plānošana ļauj adekvāti reaģēt uz ārējās vides nenoteiktības un riska faktoriem.
4. Tā kā nākotni praktiski nav iespējams paredzēt un ilgtermiņa plānošanā izmantotā ekstrapolācija nedarbojas, ir jāizmanto scenāriju, situācijas pieejas, kas labi iekļaujas stratēģiskās vadības ideoloģijā.
5. Lai organizācija labākais veids reaģējot uz ārējās vides ietekmi, tās vadības sistēma jāveido pēc citiem, nevis līdz šim, principiem.

Stratēģiskā plānošana ir vērsta uz organizācijas darbību pielāgošanu pastāvīgi mainīgajiem ārējās vides apstākļiem un ieguvumu gūšanu no jaunām iespējām.

Kopumā stratēģiskā plānošana ir intuīcijas un organizācijas augstākās vadības mākslas simbioze stratēģisko mērķu izvirzīšanā un sasniegšanā, kuras pamatā ir specifiskas priekšplānošanas analīzes un stratēģisko plānu izstrādes metodes.

Tā kā stratēģiskā plānošana galvenokārt ir saistīta ar ražošanas organizācijām, tas ir jāuzsver dažādi līmeņišādu organizāciju vadība: organizācija kopumā (korporatīvā līmenī), ražošanas līmenis un saimnieciskā darbība(nodaļas, departamentu līmenis), konkrētu ražošanas un saimnieciskās darbības jomu līmenis (noteiktu uzņēmējdarbības veidu līmenis), atsevišķu produktu līmenis. Korporācijas vadība ir atbildīga par stratēģiskā plāna izstrādi korporācijai kopumā, par investīcijām tajās darbības jomās, kurām ir nākotne. Tā arī lemj par jaunu uzņēmumu atvēršanu. Katra nodaļa (nodaļa) izstrādā nodaļas plānu, kurā resursi tiek sadalīti starp noteikti veidišīs nodaļas bizness. Katrai biznesa vienībai tiek izstrādāts arī stratēģiskais plāns. Visbeidzot, produktu līmenī katras biznesa vienības ietvaros tiek veidots plāns atsevišķu produktu ražošanas un mārketinga mērķu sasniegšanai noteiktos tirgos.

Kompetentai stratēģiskās plānošanas īstenošanai organizācijām skaidri jānorāda savas ražošanas un saimnieciskās darbības jomas, citā terminoloģijā - stratēģiskās biznesa vienības (SCHE), stratēģiskās biznesa vienības (SEB).

Tiek uzskatīts, ka SCE izolācijai jāatbilst šādiem trim kritērijiem:

1. VIŅAI ir jākalpo tirgum ārpus organizācijas, nevis jāapmierina citu organizācijas nodaļu vajadzības.

2. Tam ir jābūt savam, kas atšķiras no citiem, patērētājiem un konkurentiem.

3. VIŅAS vadībai viss jākontrolē galvenie faktori kas nosaka panākumus tirgū. Tādējādi CHU var pārstāvēt vienu uzņēmumu, uzņēmuma nodaļu, produktu līniju un pat vienu produktu.

Stratēģiskajā plānošanā un mārketingā ir izstrādātas vairākas analītiskās pieejas, kas ļauj atrisināt biznesa pašreizējā stāvokļa un tā attīstības perspektīvu novērtēšanas problēmas. Vissvarīgākie no tiem ir šādi:

1. Ekonomisko un produktu portfeļu analīze.
2. situācijas analīze.
3. Izvēlētās stratēģijas ietekmes uz rentabilitātes līmeni un naudas ģenerēšanas spēju analīze (PIMS – tirgus peļņas stratēģija).

Organizācijas dažādu identificēto SCHE pievilcības pakāpes novērtēšana parasti tiek veikta divos virzienos: tirgus vai nozares pievilcība, kurai pieder SHU, un šī SHU pozīcijas stiprums šajā tirgū vai nozarē. Pirmā, visplašāk lietotā SChE analīzes metode ir balstīta uz matricas "tirgus pieauguma temps - tirgus daļa" (Boston Consulting Group matrica - BCG) pielietojumu; otrais ir CXE plānošanas režģī (General Electric Corporation Matrix vai Mag-Kinsey). Tirgus pieauguma tempa – tirgus daļas matrica ir izstrādāta, lai klasificētu CXE organizāciju, izmantojot divus parametrus: relatīvo tirgus daļu, kas raksturo CXE pozīcijas stiprumu tirgū, un tirgus pieauguma tempu, kas raksturo tā pievilcību.

Liela tirgus daļa sniedz iespēju gūt lielāku peļņu un iegūt spēcīgāku pozīciju konkurenci. Tomēr uzreiz jāatzīmē, ka tik spēcīga korelācija starp tirgus daļu un peļņu ne vienmēr pastāv, dažreiz šī korelācija ir daudz maigāka.

Mārketinga loma stratēģiskajā plānošanā

Organizācijas stratēģijām kopumā un mārketinga stratēģijām ir daudz krustpunktu. Mārketings pēta patērētāju vajadzības un organizācijas spēju tās apmierināt. Šie paši faktori nosaka organizācijas misiju un stratēģiskos mērķus. Izstrādājot stratēģisko plānu, viņi darbojas ar mārketinga koncepcijām: "tirgus daļa", "tirgus attīstība" un
uc Tāpēc ir ļoti grūti nodalīt stratēģisko plānošanu no mārketinga. Vairākos ārvalstu uzņēmumos stratēģisko plānošanu sauc par stratēģisko mārketinga plānošanu.

Mārketinga loma izpaužas visos trīs vadības līmeņos: korporatīvajā, SHE un konkrēta produkta tirgus līmenī. Korporatīvā līmenī vadītāji koordinē organizācijas darbību kopumā, lai sasniegtu tās mērķus spiediena grupu interesēs. Šajā līmenī tiek atrisināti divi galvenie problēmu loki. Pirmais ir tas, kādas darbības būtu jāveic, lai apmierinātu svarīgu patērētāju grupu vajadzības. Otrs – kā racionāli sadalīt organizācijas resursus starp šīm aktivitātēm, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Mārketinga loma korporatīvā līmenī ir noteikt tos svarīgos vides faktorus (neapmierinātās vajadzības, konkurences vides izmaiņas u.c.), kas būtu jāņem vērā, pieņemot stratēģiskus lēmumus.

Atsevišķu SHU līmenī vadība vairāk koncentrējas uz lēmumu pieņemšanu konkrētajai nozarei, kurā tā konkurē. šī suga Bizness. Šajā līmenī mārketings sniedz detalizētu izpratni par tirgus prasībām un to līdzekļu izvēli, ar kuriem šīs prasības var vislabāk apmierināt konkrētā konkurences vidē. Meklē gan ārējos, gan iekšējie avoti konkurences priekšrocību sasniegšana.

Konkrēta produkta tirgus pārvaldība ir vērsta uz racionālu mārketinga kompleksu lēmumu pieņemšanu.

Izvēloties stratēģiju

Izanalizējot organizācijas stratēģisko stāvokli un nepieciešamos pielāgojumus tās misijai, varat pāriet uz stratēģisko alternatīvu analīzi un stratēģijas izvēli.

Parasti organizācija izvēlas stratēģiju no vairākām iespējamām iespējām.

Ir četras pamata stratēģijas:

• ierobežota izaugsme;
• izaugsme;
• samazināšana;
• kombinācija.

ierobežota izaugsme(daži procenti gadā). Šī stratēģija ir vismazāk riskanta un var būt efektīva nozarēs ar stabilām tehnoloģijām. Tas ietver mērķu noteikšanu no sasniegtā līmeņa.

Izaugsme(mērot desmitos procentos gadā) - stratēģija, kas raksturīga dinamiski attīstošām nozarēm, ar strauji mainīgām tehnoloģijām, kā arī jaunām organizācijām, kas neatkarīgi no darbības jomas cenšas īsā laikā ieņemt vadošo pozīciju . To raksturo ikgadēja ievērojama attīstības līmeņa pārsnieguma noteikšana salīdzinājumā ar iepriekšējā gada līmeni.

Šī ir riskantākā stratēģija, t.i. tā īstenošanas rezultātā var rasties materiālie un citi zaudējumi. Tomēr šo stratēģiju var identificēt arī ar it kā veiksmi, labvēlīgu iznākumu.

Samazinājums. Pieņem, ka tiek noteikts līmenis, kas ir zemāks par iepriekšējā (pamata) periodā sasniegto. Šo stratēģiju var pielietot apstākļos, kad kļūst uzņēmuma darbība stabila tendence uz pasliktināšanos.

Kombinācija(kombinētā stratēģija). Pieņem iepriekš apspriesto alternatīvu kombināciju. Šī stratēģija ir raksturīga lieliem uzņēmumiem, kas darbojas vairākās nozarēs.

Stratēģiju klasifikācija un veidi:

Globāli:

• izmaksu samazināšana;
• diferenciācija;
• fokusēšana;
• inovācijas;
• ātra reakcija;

Korporatīvs

• saistītā diversifikācijas stratēģija;
• nesaistīta diversifikācijas stratēģija;
• kapitāla izsūknēšanas un likvidācijas stratēģija;
• kursa maiņas un pārstrukturēšanas stratēģija;
• starptautiskā diversifikācijas stratēģija;

Funkcionāls

• uzbrukuma un aizsardzības;
• vertikālā integrācija;
• dažādu nozaru amatus ieņemošo organizāciju stratēģijas;
• konkurences stratēģijas dažādos dzīves cikla posmos.

Izmaksu samazināšanas stratēģija sastāv no ražošanas (izmantošanas), veicināšanas un mārketinga (mārketinga apjomradītu ietaupījumu izmantošana) apjoma optimālās vērtības noteikšanas.

Diferenciācijas stratēģija ir balstīta uz plaša viena un tā paša funkcionālā mērķa produktu klāsta ražošanu un ļauj organizācijai apkalpot lielu skaitu patērētāju ar dažādām vajadzībām.

Ražojot dažādu modifikāciju preces, uzņēmums palielina potenciālo patērētāju loku, t.i. palielina pārdošanas apjomu. Šajā gadījumā izšķir horizontālo un vertikālo diferenciāciju.

Horizontālā diferenciācija nozīmē, ka dažādu produktu cenas un vidējais līmenis patērētāju ienākumi paliek nemainīgi.

Vertikāli iesaka dažādas cenas un patērētāju ienākumu līmeni, kas nodrošina uzņēmumam pieeju dažādiem tirgus segmentiem.

Šīs stratēģijas piemērošana noved pie ražošanas izmaksu pieauguma, tāpēc tā ir visefektīvākā, ja pieprasījums ir cenu neelastīgs.

Fokusa stratēģija ietver apkalpošanu salīdzinoši šaurai patērētāju daļai, kam ir īpašas vajadzības.

Tas galvenokārt ir efektīvs uzņēmumiem, kuru resursi ir salīdzinoši nelieli, kas neļauj tiem darboties lielas grupas patērētājiem ar samērā standarta vajadzībām.

Inovācijas stratēģija paredz konkurences priekšrocību iegūšanu, radot principiāli jaunus produktus vai tehnoloģijas. Šajā gadījumā kļūst iespējams būtiski palielināt pārdošanas rentabilitāti vai izveidot jaunu patērētāju segmentu.

Ātrās reaģēšanas stratēģija ietver panākumu sasniegšanu, ātri reaģējot uz izmaiņām ārējā vidē. Tas dod iespēju saņemt papildu peļņu, jo jaunajam produktam īslaicīgi nav konkurentu.

Starp korporatīvajām stratēģijām izceļas saistītas un nesaistītas diversifikācijas stratēģijas.

Saistītā diversifikācijas stratēģija nozīmē būtisku stratēģisku atbilstību starp uzņēmējdarbības jomām.

Stratēģiskās atbilstības nozīmē tā saukto sinerģisko efektu rašanos.

Izšķir stratēģiskās atbilstības: ražošana (vienas ražotnes); mārketings (līdzīgas preču zīmes, atsevišķi izplatīšanas kanāli utt.); vadības ( viena sistēma personāla apmācība utt.).

Nesaistīta diversifikācijas stratēģija liecina, ka viņu portfeļa uzņēmējdarbības jomām ir vāja stratēģiskā atbilstība.

Tomēr uzņēmumi, kas īsteno šo stratēģiju, var kļūt īpaši noturīgi, jo dažu nozaru lejupslīdi var kompensēt ar augšupeju citās.

Starp funkcionālās stratēģijas izšķir galvenokārt aizskarošu un aizsardzības.

Uzbrūkošās stratēģijas ietver pasākumu kopumu, lai saglabātu un iegūtu proaktīva rakstura konkurences priekšrocības: uzbrukums konkurenta stiprajām vai vājajām pusēm; daudzpusīga ofensīva utt.

Aizsardzības stratēģijas ietver pasākumus, kas ir reakcijas raksturs.

Esence mārketinga plānošana

1. definīcija

Mārketinga plānošana kopumā ir nepārtraukts ciklisks process, kura galvenais mērķis ir maksimāli saskaņot organizācijas iespējas ar tām iespējām, ko sniedz tirgus, kā arī ar faktoriem, kas ir ārpus uzņēmuma kontroles.

Mārketinga plānošana ir jāsaprot arī kā sistemātisks process, kas ietver vairākus elementus. Galvenās no tām ir: mārketinga iespēju un resursu izvērtēšana, mērķu izvirzīšana mārketinga jomā, kā arī mārketinga plāna izstrāde ar tā turpmāko ieviešanu un kontroli.

Mārketinga plānošanas galvenie mērķi ir:

• plānošanas procesa izvērtēšanas mērķu, principu un kritēriju noteikšana;
• plānu struktūras veidošana, to rezervju un attiecību veidošana;
• plānošanas procesa organizēšana.

Mārketinga plānošanas pamats ir mārketinga plāns (mārketinga plāns).

2. definīcija

Mārketinga plāns ir organizatorisks un vadības dokuments, kas ļauj apvienot visa veida uzņēmuma mārketinga aktivitātes atbilstoši tā mērķiem, organizācijai un resursiem.

Organizācijas līmenī veidotajai mārketinga plānu sistēmai ir trīspakāpju struktūra (1. attēls).

1. attēls. Mārketinga plānošanas sistēma. Autors24 - studentu darbu tiešsaistes apmaiņa

Mārketinga plānošanas horizontu nosaka katrs uzņēmums neatkarīgi. Jo augstāks ir tirgus situācijas stabilitātes līmenis, jo augstāks plānošanas horizonts un otrādi.

Mārketinga plānošanu var veikt trīs hierarhijas līmeņos. Pirmais ietver mārketinga plānošanu organizācijas līmenī kopumā, otrais - atsevišķu stratēģisko biznesa vienību līmenī. Trešajā gadījumā runa ir par mārketinga plānošanu konkrētu izplatīšanas kanālu, tirgu vai produktu līmenī.

Stratēģiskais mārketinga plāns

3. definīcija

Ar mārketinga stratēģisko plānošanu jāsaprot specifisku mārketinga stratēģiju izstrādes un veidošanas process, kas vērsts uz uzņēmuma vispārējo attīstības mērķu sasniegšanu, uzturot starp tiem stratēģisku atbilstību, uzņēmuma potenciālajām izredzēm un iespējām mārketinga jomā.

Stratēģiskais mārketinga plāns ir resursu, termiņu un atbildīgu izpildītāju ziņā savstarpēji saistīta mārketinga aktivitāšu sistēma, kas saistīta ar mērķu sasniegšanu un uzņēmuma priekšā radušos problēmu risināšanu konkurētspējas paaugstināšanas jomā tuvākajā periodā.

Faktiski stratēģiskais mārketinga plāns ir viņa stratēģija. Mārketinga stratēģija (jeb mārketinga stratēģija) ir ilgtermiņa pasākumu sistēma, kas nodrošina konkrētu uzņēmuma izvirzīto mērķu sasniegšanu mārketinga jomā. Citiem vārdiem sakot, to var definēt kā mārketinga aktivitāšu ģenerālplānu mērķa tirgos, kas nosaka veidu, kā piedalīties konkursā.

1. piezīme

Mārketinga stratēģijas pamatfunkcija ir identificēt tirgus vajadzības, gan esošās, gan joprojām slēptās.

Tiek uzskatīts, ka, izstrādājot stratēģiskos mārketinga plānus, ir jāievēro noteikti principi. Jo īpaši mēs runājam par to, ka mārketinga stratēģijai jābūt pēc iespējas skaidrākai un precīzai, kā arī jādarbojas ar konkrētiem skaitļiem un rādītājiem.

Mārketinga plānošanas stratēģijas pamatā ir noteiktas secības (algoritma) ievērošana mārketinga stratēģijas izvēlei un veidošanai. Sīkāk apsveriet stratēģiskā mārketinga plānošanas galvenos posmus.

Mārketinga stratēģiskās plānošanas posmi

Mārketinga stratēģijas veidošana ir viena no svarīgākajām biznesa vadības funkcijām. Būtībā to izstrādes process ir stratēģiskās mārketinga plānošanas pamats. Tās ieviešanas galvenie posmi ir parādīti 2. attēlā. Apsvērsim tos sīkāk.

2. attēls. Stratēģiskās mārketinga plānošanas posmi. Autors24 - studentu darbu tiešsaistes apmaiņa

Stratēģisko mārketinga plānu veidošanas sākumpunkts ir biznesa analīze, kas nozīmē nepieciešamību pēc visaptverošas uzņēmuma, tā produktu, konkurences situācijas un tirgus vides analīzes, kas ir tieši saistīta ar mērķa tirgiem.

Otrais posms ietver iespēju un draudu identificēšanu, pamatojoties uz agrāku ārējās un iekšējās vides analīzi, tas ir, perspektīvas un problēmas, ar kurām uzņēmums var saskarties.

Ceturtajā posmā notiek mērķa pārdošanas tirgu izvēle, kā arī mārketinga mērķu formulēšana. Tiek uzskatīts, ka mārketinga mērķiem, kas ir stratēģiskā mārketinga plāna pamatā, ir jāatbilst vairākiem S.M.A.R.T kritērijiem, proti, tiem jābūt konkrētiem, reālistiskiem, sasniedzamiem, izmērāmiem un ierobežotiem laikā.

Piektais posms ir tieši saistīts ar stratēģijas veida un tās satura noteikšanu. Jo īpaši mēs runājam par nepieciešamību izvēlēties pozicionēšanas stratēģiju, kas vērsta uz noteikta uzņēmuma tēla veidošanu, kā arī citu mārketinga stratēģiju identificēšanu, kas nepieciešamas mārketinga mērķu sasniegšanai.

Sestajā posmā tiek noteikti mērķi sakaru jomā. Jo īpaši tiek noteikts mērķa tirgus informētības mērķa līmenis, kas nepieciešams mārketinga jomā izvirzīto uzdevumu izpildes nodrošināšanai.

Septītais posms ir tieši saistīts ar taktiskā mārketinga instrumentu izstrādi. Taktiskās plānošanas procesā ir iesaistīti visi mārketinga kompleksa elementi, proti:

• preces (prece);
• cenu noteikšana;
• izplatīšana;
• veicināšana utt.

Stratēģiskās mārketinga plānošanas pēdējais posms ir izmaksu budžeta veidošana, mārketinga stratēģijas īstenošanas ietvaros piedāvāto aktivitāšu atmaksāšanās analīze, kā arī kalendārā darba plāna sastādīšana.

Mārketinga stratēģiskās plānošanas process papildina arī mārketinga stratēģijas ieviešanu, uzraugot tās īstenošanas gaitu un izvērtējot sasniegtos rezultātus. Kopā tie veido stratēģiskās mārketinga vadības sistēmu.

10. TĒMA. STRATĒĢISKĀ PLĀNOŠANA

UN TIRDZNIECĪBAS KONTROLE

1.

2. Pims

3. Mārketinga kontrole

1. Mārketinga stratēģiskā plānošana un tās posmi

Plānošana ir mērķu, stratēģiju un konkrētu to īstenošanas veidu noteikšanas process. Mārketinga plānošanu parasti iedala stratēģiskajā (parasti ilgtermiņa) un taktiskajā (pašreizējā). Stratēģiskais mārketinga plāns ir paredzēts mārketinga aktivitāšu stratēģisko mērķu īstenošanai, un pašreizējais plāns (visbiežāk ikgadējais) raksturo uzņēmuma mārketinga situāciju kārtējā gadā.

Stratēģiskā plānošana- šis vadības process izveidot un uzturēt stratēģisku atbilstību starp uzņēmuma mērķiem un mārketinga potenciālu.

Stratēģiskais mārketinga plāns, kā likums, ir ilgtermiņa un tiek izstrādāts vairāku gadu garumā. Tas ietver šādas saistītās sadaļas:

uzņēmuma mārketinga ilgtermiņa mērķi;

mārketinga stratēģijas;

· uzņēmuma ekonomiskā portfeļa izveide.

Mārketinga mērķi var būt jebkuri mērķi, kas vērsti uz klientu vajadzību pārvēršanu uzņēmuma ienākumos, uz vēlamo rezultātu sasniegšanu konkrētos tirgos, kā arī mērķi – misijas, kas iemieso uzņēmuma sociālo nozīmi.

Mārketinga mērķi ir sasniedzami tikai tad, ja:

uzņēmumam ir pieejami resursi;

Neesiet pretrunā ar ārējās vides apstākļiem;

Atbilstoši uzņēmuma iekšējām iespējām.

Uzņēmuma mārketinga mērķu veidošanas pamatam jābūt "SVID" (SWOT) - analīzei (pirmie burti angļu valodas vārdi: stiprās puses - stiprās puses, vājās puses - vājās puses, iespējas - iespējas, draudi - briesmas). Šīs analīzes rezultātā tiek atklāta uzņēmuma pozīcija konkurencē par produktu pārdošanas tirgiem un izvirzīti mārketinga mērķi.

Uzņēmuma mārketinga mērķi tiek sasniegti, izmantojot mārketinga stratēģiju. Mārketinga stratēģija- viss komplekts pamatprincipi, metodes galveno sasniedzamo uzdevumu risināšanai vispārīgs mērķis uzņēmumiem. Vispārējās mārketinga stratēģijas nosaka uzņēmuma attīstības stratēģiju kopumā un ietver konkrētas stratēģijas mārketinga aktivitātēm mērķa tirgos. Mārketinga stratēģijas var būt ļoti dažādas, piemēram:

· vecās nomenklatūras preču ražošanas apjoma pieaugums attīstītajiem tirgiem;

iekļūšana jaunos tirgos;

jaunu produktu izstrāde;

tirgus veidošana;

dažādošana.

Mājsaimniecības portfelis - uzņēmuma ražoto produktu saraksts. Ekonomiskā portfeļa attīstība ir stratēģisku virzienu kopums ražošanas un produktu sortimenta attīstībai.

Stratēģiskās plānošanas process ietver:

1) korporatīvā definīcija misijas . Uzņēmuma misija (programma) ir tā ilgtermiņa orientācija uz jebkura veida darbību un atbilstošu vietu tirgū. Kuras patērētāju grupas tiek apkalpotas, kādas funkcijas tiek veiktas.

2) mērķu izvirzīšana. Ir šādas mērķu kategorijas: augstākie mērķi, pakārtotie mērķi (augstāki mērķi ir norādīti konkrētu funkciju izteiksmē). Atbilstoši saturam mērķi tiek klasificēti:

Tirgus mērķi: pārdošana, tirgus daļa;

finanšu (peļņa, rentabilitāte);

· ar preci un sabiedrību saistītie mērķi - kvalitāte, uzņēmuma darbības garantijas uzturēšana.

3) SHP attīstības plāns (biznesa portfelis). SHP - stratēģiskās biznesa vienības, t.i. neatkarīgas nodaļas, kas atbild par preču sortimenta grupu, ar koncentrēšanos uz konkrētu tirgu un vadītāju ar pilnu atbildību par visu funkciju apvienošanu stratēģijā.

SHP ir galvenie stratēģiskā mārketinga plāna veidošanas elementi. Raksturlielumi: specifiska orientācija, precīzs mērķa tirgus, resursu kontrole, sava stratēģija, precīzi definēti konkurenti, skaidra atšķirīga priekšrocība. SHP koncepciju 1971. gadā izstrādāja McKinsey uzņēmumam General Electric, kurā ir 30 SHP ( Ierīces, apgaismes iekārtas, elektromotori, dzinēji utt.).

4) situācijas analīze . Tiek noteiktas uzņēmuma iespējas un problēmas, ar kurām tas var saskarties. Situācijas analīze meklē atbildes uz 2 jautājumiem: kāda ir uzņēmuma pašreizējā pozīcija un uz kurieni tas virzās nākotnē. pētījums vide, iespējas, nosaka stiprās un vājās puses salīdzinājumā ar konkurentiem.

5) ar mārketinga stratēģija . Kā pielietot mārketinga struktūru, lai apmierinātu mērķa tirgus un sasniegtu organizācijas mērķus. Katrai SHP ir nepieciešama atsevišķa stratēģija, šīs stratēģijas ir jāsaskaņo.

Uzņēmuma izaugsmes stratēģija var izstrādāt, pamatojoties uz analīzi, kas veikta trīs līmeņos. Pirmajā līmenī tiek identificētas iespējas, kuras uzņēmums var izmantot pašreizējā darbības mērogā (iespējas intensīva izaugsme ). Otrajā līmenī tiek atklātas integrācijas iespējas ar citiem nozares mārketinga sistēmas elementiem (iespējas integrācijas izaugsme ). Trešajā posmā tiek identificētas iespējas, kas paveras ārpus nozares (iespējas daudzveidīga izaugsme ).

INTENSĪVA IZAUGSME. Intensīva izaugsme ir attaisnojama gadījumos, kad uzņēmums nav pilnībā izmantojis iespējas, kas piemīt esošajiem produktiem un tirgiem. Ir trīs veidu intensīvas izaugsmes iespējas.

1. Dziļa iespiešanās tirgū ir atrast veidus, kā uzņēmumam palielināt esošo produktu pārdošanas apjomu esošajos tirgos, izmantojot agresīvāku mārketingu.

2. Tirgus paplašināšana ir uzņēmuma mēģinājums palielināt pārdošanas apjomu, ieviešot esošos produktus jaunos tirgos.

3. Produkta uzlabošana ir uzņēmuma mēģinājums palielināt pārdošanas apjomu, radot jaunus vai uzlabotus produktus esošajiem tirgiem.

INTEGRĀCIJAS IZAUGSME. Integrācijas izaugsme ir attaisnojama gadījumos, kad nozarei ir spēcīgas pozīcijas un/vai ja uzņēmums var saņemt papildu priekšrocības, virzoties atpakaļ, uz priekšu vai horizontāli nozares ietvaros. Regresīvā integrācija ir uzņēmuma mēģinājumi iegūt īpašumtiesības vai pakļaut stingrāku kontroli pār saviem piegādātājiem. Lai palielinātu kontroli pār piegādes ķēdi, Modern Publishing Company var iegādāties papīra piegādātāju vai printeri. Progresīvā integrācija ir uzņēmuma mēģinājums iegūt īpašumtiesības vai stingrāku kontroli pār izplatīšanas sistēmu. Uzņēmums Modern Publishing Company var uzskatīt par vērtīgu, iegādājoties žurnālu vairumtirgotājus vai abonēšanas birojus. Horizontālā integrācija Tas sastāv no uzņēmuma mēģinājumiem iegūt īpašumtiesības vai pakļaut stingrākai kontrolei vairākus konkurējošus uzņēmumus. Uzņēmums Modern Publishing Company var vienkārši iegādāties citus veselības žurnālus jau pašā sākumā.

DAŽĀDI IZAUGSME. Diversificēta izaugsme ir attaisnojama, ja nozare nenodrošina uzņēmumam turpmākas izaugsmes iespējas vai arī izaugsmes iespējas ārpus nozares ir daudz pievilcīgākas. Diversifikācija nenozīmē, ka uzņēmumam ir jāsteidzas pie katras izdevības. Uzņēmumam pašam ir jāidentificē virzieni, kur tas atradīs uzkrātās pieredzes pielietojumu, vai virzieni, kas palīdzēs novērst šobrīd pastāvošās nepilnības. Ir trīs dažādošanas veidi.

1. koncentriska dažādošana, tie. tās nomenklatūras papildināšana ar produktiem, kas no tehniskā un/vai mārketinga viedokļa ir līdzīgi uzņēmuma esošajiem produktiem. Parasti šīs preces piesaistīs jaunu klientu kategoriju uzmanību. Piemēram, izdevniecība "Modern Publishing Company" var iegādāties pašu produkciju grāmatas mīkstajos vākos un izmantojiet jau izveidoto žurnālu izplatītāju tīklu, lai tos pārdotu.

2. horizontālā dažādošana, i., sava sortimenta papildināšana ar produktiem, kas nekādi nav saistīti ar šobrīd ražoto, bet var izraisīt interesi jau esošajā klientu lokā. Piemēram, Modern Publishing Company var atvērt savus veselības klubus, cerot, ka tā veselības žurnāla abonenti kļūs par biedriem.

3. konglomerātu dažādošana, tie. tādu produktu pievienošana, kuriem nav nekāda sakara ar firmas tehnoloģijām vai pašreizējiem produktiem un tirgiem. Uzņēmums Modern Publishing, iespējams, vēlēsies izvērsties jaunās darbības jomās, piemēram, personālo datoru ražošanā, nekustamā īpašuma franšīzes pārdošana vai ātrās ēdināšanas restorāna biznesa uzsākšana.

6) taktika apzīmē konkrētas darbības, kas veiktas, lai īstenotu šo mārketinga stratēģiju. Jāpieņem 2 svarīgus lēmumus- nosaka: 1) ieguldījumu mārketingā; 2) mārketinga operāciju secība laikā.

7) kontrole par rezultātiem. Īstenojot mārketinga plānus, var rasties dažādas novirzes, tāpēc nepieciešama to izpildes uzraudzība. Mārketinga kontroles mērķis ir noteikt uzņēmuma efektivitāti. Stratēģiskā mārketinga plāna īstenošanas uzraudzība ir regulāri pārbaudīt uzņēmuma sākotnējo stratēģisko mērķu atbilstību pieejamajām tirgus iespējām. Taktiskā plāna izpildes kontrole sastāv no rezultātu noviržu no plānotā līmeņa identificēšanas. Šim nolūkam tiek izmantoti budžeti, pārdošanas grafiki un izmaksas. Dažos gadījumos plāni tiek pārskatīti.

2. Stratēģiskās plānošanas pieejas: produktu tirgus matrica, BCG matrica, Pims ", Portera stratēģiskais modelis

Igora Ansoffa "produktu tirgus" matrica

Matrica paredz izmantot 4 alternatīvas mārketinga stratēģijas, lai saglabātu vai palielinātu pārdošanas apjomu. Stratēģijas izvēle ir atkarīga no tirgus piesātinājuma pakāpes un uzņēmuma spējas pastāvīgi atjaunināt ražošanu.

	Iespiešanās	Tirgus attīstība
	Produktu attīstība	Dažādošana

1. att. I. Ansofa matrica, ņemot vērā preču tirgus iespējas

1. Tirgus iespiešanās stratēģija efektīva, ja tirgus aug vai vēl nav piesātināts. Uzņēmums cenšas paplašināt esošo produktu pārdošanu esošajos tirgos, pastiprinot produktu izplatīšanu un aizskarošu veicināšanu (cenu samazināšana, reklāma, iepakošana utt.).

2. Tirgus attīstības stratēģija efektīva, ja vietējais uzņēmums cenšas paplašināt savu tirgu. Mērķis ir paplašināt tirgu:

a) dzīvesveida un demogrāfisko faktoru maiņas rezultātā rodas jauni segmenti;

b) ir noteikti jauni pielietojumi labi zināmiem produktiem;

c) uzņēmums var iekļūt jaunos ģeogrāfiskos tirgos;

d) uzņēmums ienāk jaunos tirgus segmentos, pēc kuriem vēl nav apmierināts pieprasījums;

e) nepieciešams izmantot jaunas mārketinga metodes;

g) produktu variācijas - piedāvāt esošās preces jaunā veidā;

f) tirgu internacionalizācija un globalizācija.

3. Produktu izstrāde (inovācijas) . Šī stratēģija ir efektīva, ja SHP ir vairāki veiksmīgi zīmoli un patērētāji tai uzticas.

a) jaunu produktu pārdošana vecos tirgos - patiesas inovācijas (jaunas tirgū);

b) gandrīz jauni produkti (vai modifikācijas);

c) Me-too produkti (jauni produkti uzņēmumam).

4. Dažādot

Uzņēmums attālinās no sākotnējām darbības jomām un pāriet uz jaunām. Iemesli: stagnējoši tirgi, samazināts risks, finansiāli ieguvumi. Ražošanas programmā ir iekļauti produkti, kuriem nav tiešas saistības ar iepriekšējiem produktiem.

Diversifikācijas formas:

a) horizontāli- autobūves uzņēmums ražo arī motociklus;

b) vertikāli- tekstila uzņēmums atver apģērbu uzņēmumu;

iekšā) sānu- bez saskatāmām materiālām attiecībām - "Pepsi-Cola" sporta inventāra ražošanā, uzņēmums "Philip Morris" cigarešu un pārtikas preču ražošanā.

Matrix priekšrocības:

1) realitātes vizuālā strukturēšana;

2) lietošanas vienkāršība.

Trūkumi:

1) orientācija uz izaugsmi;

2) ierobežojumi 2 raksturlielumiem (tehnoloģija un izmaksas netiek ņemtas vērā).

Matrix Boston Consulting Group

Viena no pirmajām bija "izaugsmes daļas" matrica, ko ierosināja Masačūsetsas Bostonas konsultāciju grupa. Uz vertikālās ass - tirgus pieauguma temps, horizontālās - daļa šajā tirgū.

Pieprasījuma pieauguma temps, %

augstas likmes

Zemas likmes

Zema daļa Augsta daļa Tirgus daļa, %

Rīsi. 2. BCG mārketinga stratēģijas matrica

BCG matrica ļauj uzņēmumam klasificēt katru savu SHP kategorijā pēc to tirgus daļas attiecībā pret galvenajiem konkurentiem un gada pieauguma tempiem nozarē. Izmantojot šo matricu, uzņēmums var noteikt:

Kuram no tā SHP ir vadošā loma salīdzinājumā ar konkurentiem;

· Kāda ir tā tirgu dinamika.

Šī matrica galvenokārt tika izmantota, lai novērtētu finansējuma vajadzības.

Šis modelis ir balstīts uz produkta dzīves cikla (LC) koncepciju un pieredzes līkni. teorētiskā bāze dažādi modeļi ir portfeļa analīze, kas ir viens no visbiežāk izmantotajiem stratēģiskās plānošanas rīkiem.

1. Pieredzes līkne. Pieaugot ražošanas apjomiem un pieredzei, samazinās resursu izmaksas uz produkcijas vienību. Pētījumi liecina, ka ražošanas apjomu dubultošana samazina vienības izmaksas vidēji par 20-30%. Lai to izdarītu, jums jāpalielina sava tirgus daļa.

2. Dzīves cikla jēdziens (Portfolio koncepcija). Uzņēmums tiek raksturots kā stratēģisku ražošanas vienību kopums ( SPE) vai SHP, t.i. Uzņēmējdarbības jomas, kas ir neatkarīgas viena no otras un kurām raksturīgs konkrēts ar klientu saistīts tirgus uzdevums, tiek diferencētas pēc produktiem un klientu grupām. SPE, kas matricās ieņem stratēģisku sākotnējo pozīciju, tiek apvienoti homogēnos agregātos. Viņiem varat definēt normatīvās stratēģijas, kas tiek izmantotas stratēģiskajai plānošanai.

Matricā ir 4 galvenie SPE veidi.

1. "Zvaigznes" - SHP, kas ieņem vadošo pozīciju un ir ieguvušas lielu tirgus daļu jaunā nozarē ( strauja izaugsme augošajās ekonomikas nozarēs). "Zvaigznes" nes lielu peļņu, kas tiek tērēta savu pozīciju nostiprināšanai (lai finansētu nepārtrauktu izaugsmi). Tirgus daļa tiek saglabāta ar cenu samazināšanu, aktīvu reklāmu, produktu izmaiņām. Kad izaugsme palēninās, tās pārvēršas par "naudas govīm".

2. "Naudas govis". SHP ar lielām tirgus daļām nobriedušās nozarēs (lēna izaugsme). Viņiem ir lojāli klienti, un konkurentiem viņus ir grūti piesaistīt. Lielās peļņas dēļ tas var finansēt citu MHP izaugsmi. Uzņēmuma mārketinga stratēģija atgādina reklāmu, cenu atlaides, pārdošanas kanālu saglabāšanu.

3. "Grūtais bērns", vai "jautājuma zīme" - SHP ar nelielām tirgus daļām strauji augošās nozarēs. Līderpozīcijas tirgū ieņem konkurentu produkti. Lai palielinātu tirgus daļu, ir nepieciešami ievērojami līdzekļi. Tie sola augstus izaugsmes tempus, bet prasa lielus ieguldījumus. Uzņēmumam ir jāizlemj, vai palielināt reklāmas izdevumus, aktīvi meklēt jaunus izplatīšanas kanālus, uzlabot produktu īpašības un pazemināt cenas vai izstāties no tirgus.

4. "Suns", vai "klibās pīles" - SHP ar zemu tirgus daļu stagnējošās nozarēs (piesātinājuma vai deģenerācijas fāze). Viņiem nav ne lielas tirgus daļas, ne augstu izaugsmes tempu. Uzņēmums ar šādu SHP var mēģināt iekļūt specializētā tirgū vai iziet no tirgus. Noteiktā laikā šādi produkti ir jāizslēdz no Portfeļa analīzes.

trūkumi dotā stratēģija: SPE vērtē tikai pēc diviem kritērijiem. Kvalitāte, mārketinga izmaksas, investīciju intensitāte tiek ignorēta.

PIMS ( peļņa ietekme no tirgus stratēģijas )

PIMS - tirgus stratēģijas ietekmes uz peļņu programma.

Programma ietver datu vākšanu no vairākām korporācijām, lai noteiktu saistību starp dažādiem ekonomiskajiem parametriem un divām organizācijas funkcionēšanas pazīmēm: ieguldījumu atdevi un naudas plūsmu. Pētījumā, kas tika veikts 1983. gadā, tika atklāts, ka ieņēmumus ietekmēja šādi ar mārketingu saistīti faktori: tirgus daļa attiecībā pret trīs lielākajiem konkurentiem; uzņēmuma pievienotā vērtība; nozares izaugsme; produkta kvalitāte; inovācijas/diferenciācijas un vertikālās integrācijas līmenis (turpmāko pārdošanas kanālu īpašība). Runājot par naudas plūsmu, PIMS dati liecina, ka augošie tirgi prasa līdzekļus no uzņēmuma, salīdzinoši liela tirgus daļa uzlabo naudas plūsmu, un augsts investīciju līmenis absorbē naudu.

Empīrisku uzņēmuma rentabilitāti (ilgtermiņa rentabilitāti) ietekmējošo faktoru izpēti 70. gados veica Stratēģiskās plānošanas institūts (Kembridža, ASV). Projekta laikā 300 pasaules uzņēmumu (3000 Ziemeļamerikas un Eiropas uzņēmumi). Tiek uzskatīts, ka šis modelis, izmantojot aptuveni 30 mainīgos, ļauj identificēt 67% no uzņēmuma veiksmes faktoriem.

Empīriskā materiāla izmantošana ir tās lielais nopelns. Faktori, kas visspēcīgāk ietekmē peļņu (dilstošā secībā): 1) kapitāla intensitāte; 2) produkta kvalitāte; 3) uzņēmuma tirgus daļa; 4) darba ražīgums.

Liela Priekšrocība modeļi: 1) mēģināt izmērīt produkta relatīvo kvalitāti; 2) satur mēģinājumu novērtēt ražošanas struktūras atbilstību vajadzību struktūrai. Trūkums: tehniskā pieeja stratēģijas plānošanai.

Portera stratēģiskais modelis

Hārvardas Biznesa skolas profesors Maikls Porters izstrādāja konkurētspējīgas stratēģijas koncepciju 1975.–1980. gadā laikā, kad daudzās nozarēs palēninājās izaugsme un stagnācija.

M. Portera pētījums ļāva secināt: gandrīz visiem lielajiem uzņēmumiem ar lielu tirgus daļu un mazām specializētajām firmām ir iespēja sasniegt nepieciešamo rentabilitātes līmeni. Svarīgs neatņemama sastāvdaļaŠī stratēģija ir padziļināta konkurences analīze.

Pēc Portera domām, konkurences analīze ietver 4 diagnostikas sastāvdaļas: 1) nākotnes mērķi (konkurentu mērķi); 2) Konkurenta pieņēmumi par nozari un citiem strādājošiem uzņēmumiem; 3) konkurenta pašreizējā stratēģija; 4) iespējas (mērķi, vērtējumi - stiprās un vājās puses).

Pieci konkurences spēki, pēc Portera domām:

1) jaunu konkurentu iespiešanās;

2) aizstājējpreču parādīšanās draudi;

3) pircēju iespējas;

4) piegādātāja iespējas;

5) konkurence tirgū.

Ģenerālis Portera stratēģiskais modelisņem vērā 2 galvenos mārketinga plānošanas jēdzienus un alternatīvas katram no tiem: mērķa tirgus izvēli un stratēģisko priekšrocību (unikalitāte vai cena).

Apvienojot šos divus jēdzienus, Portera modelis identificē šādas pamatstratēģijas:

izmaksu priekšrocība;

· diferenciācija;

koncentrācija.

Lai apsteigtu savus konkurentus, jums jākoncentrējas uz vienu no trim stratēģijām.

1. Izmaksu priekšrocības stratēģija (izmaksu vadība). Galvenā ideja ir tāda, ka visām uzņēmuma darbībām un lēmumiem jābūt vērstiem uz izmaksu samazināšanu. Firma koncentrējas uz masveida ražošanu, pamatojoties uz to, ir nepieciešams samazināt vienības izmaksas un piedāvāt zemas cenas. Tas ļauj iegūt lielāku peļņas daļu salīdzinājumā ar konkurentiem. Uzņēmums, kas ir ieguvis vadošo pozīciju izmaksu samazināšanā, nevar atļauties ignorēt diferenciācijas principus.

3. Diferenciācijas stratēģija. Uzņēmuma produktam ir jāatšķiras no konkurentu produktiem un jābūt unikālam. Piemēram, Mercedes. Uzņēmuma mērķis ir liels tirgus. Šī stratēģija ietver lielākas izmaksas. Atšķirība var būt pašā produktā, izplatīšanas metodēs, mārketinga nosacījumos utt.

Priekšnosacījumi: uzņēmuma īpašā slava; plaši pētījumi; atbilstošs dizains; augstas kvalitātes materiālu izmantošana.

Priekšrocības:

Patērētāji iegūst zīmola lojalitāti, samazinās viņu jutība pret cenu;

klientu lojalitāte un produktu unikalitāte rada augstus šķēršļus ienākšanai tirgū;

· liela peļņa atvieglo attiecības ar piegādātājiem.

4. Koncentrēšanās vai koncentrēšanās stratēģija. Uzņēmums izceļ konkrētu tirgus segmentu, izmantojot zemas cenas vai unikālu izplatīšanu. Ir divu veidu stratēģijas: uzņēmums cenšas gūt labumu no izmaksu samazināšanas vai ar produktu diferenciāciju.

Saskaņā ar Portera modeli saikne starp tirgus daļu un rentabilitāti ir U veida.

Uzņēmums ar nelielu tirgus daļu var gūt panākumus, izstrādājot labi mērķētu stratēģiju. Uzņēmums ar lielu tirgus daļu var gūt panākumus kopējo izmaksu priekšrocību vai diferencētas stratēģijas rezultātā. Uzņēmums var iestrēgt pa vidu, ja tam nav efektīva un unikāla produkta vai kopējās izmaksu priekšrocības.

Atšķirībā no BCG matricas un PIMS programmas, saskaņā ar Portera modeli, mazs uzņēmums var gūt peļņu, koncentrējoties uz jebkuru konkurētspējīgu "nišu", pat ja tā kopējā tirgus daļa ir niecīga. Uzņēmumam nav jābūt lielam, lai tas darbotos labi.

Risks, kas saistīts ar individuālām stratēģijām

1. Izmaksu stratēģija:

a) tehnoloģiskās izmaiņas var devalvēt iepriekšējos ieguldījumus;

b) konkurenti var izmantot izmaksu samazināšanas metodes;

c) neparedzams izmaksu pieaugums var samazināt cenu atšķirības salīdzinājumā ar konkurentiem.

2. Diferenciācijas risks:

a) Izmaksu līdera cenu pārsvars var kļūt tik svarīgs, ka pircējiem finansiālie apsvērumi ir svarīgāki par zīmola lojalitāti;

b) var mainīties patērētāju vērtību sistēmas, kas ietekmēs patērētāju pieprasījumu.

3. Neprogresīva stratēģija - attīstīto valstu uzņēmumi piegādā jaunattīstības vai mazattīstīto valstu tirgus ar novecojušām un zemākas kvalitātes precēm.

4. "Jauna izgudrojuma" stratēģija - jauni produkti ir īpaši izstrādāti ārvalstu tirgiem. Šī stratēģija ir riskantāka un prasa vairāk laika un naudas.

Stratēģija tiek īstenota 3 veidos:

pēc analoģijas (koncentriska diversifikācija);

tālāka attīstība (horizontāla);

Absolūti jaunu preču (konglomerāta) radīšana.

Uzņēmums Procter & Gamble, ienākot Eiropas tirgū, izmantoja koncentrisku produktu politiku, izstrādājot jaunu, Eiropas standartiem atbilstošu veļas mazgāšanas līdzekli "Ariel".

3. Mārketinga kontrole

Mārketinga nodaļai pastāvīgi jāuzrauga mārketinga plānu īstenošana. Mārketinga kontroles sistēmas ir nepieciešamas, lai būtu pārliecināti par uzņēmuma efektivitāti. Mārketinga kontrole tiek veikta ar revīziju, auditu un pieejamības inventarizācijas palīdzību materiālie resursi. Ir trīs mārketinga kontroles veidi.

ir tas, ka mārketinga speciālisti salīdzina pašreizējos rādītājus ar gada plāna mērķa skaitļiem un, ja nepieciešams, veic korektīvus pasākumus. Peļņas kontrole ir noteikt dažādu produktu, teritoriju, tirgus segmentu un tirdzniecības kanālu faktisko rentabilitāti. Stratēģiskā kontrole ir regulāri pārbaudīt uzņēmuma sākotnējo stratēģisko uzstādījumu atbilstību pieejamajām tirgus iespējām. Apsveriet šos mārketinga kontroles veidus.

Gada plānu izpildes uzraudzība

Gada plānu izpildes uzraudzības mērķis ir pārliecināties, vai uzņēmums patiešām ir sasniedzis konkrētajam gadam plānotos pārdošanas, peļņas un citus mērķa parametrus. Šis kontroles veids ietver četras darbības. Pirmkārt, vadībai gada plānā jāiekļauj mēneša vai ceturkšņa kritēriji. Otrkārt, vadībai ir jānovērtē uzņēmuma tirgus darbība. Treškārt, vadībai ir jāidentificē jebkādu būtisku uzņēmuma darbības neveiksmju cēloņi. Ceturtkārt, vadībai ir jārīkojas, lai labotu situāciju un novērstu plaisu starp izvirzītajiem mērķiem un sasniegtajiem rezultātiem. Un tas var prasīt mainīt darbības programmas un pat mainīt mērķus.

Kādus konkrētus paņēmienus un metodes plānu īstenošanas uzraudzībai izmanto vadība? četri galvenie kontroles līdzekļi ir: pārdošanas iespēju analīze, tirgus daļas analīze, mārketinga un pārdošanas izmaksu attiecību analīze un klientu attieksmes novērošana. Ja, izmantojot kādu no šiem līdzekļiem, atklājas nepilnības plāna īstenošanā, nekavējoties tiek veikti pasākumi situācijas labošanai.

PĀRDOŠANAS IESPĒJU ANALĪZE. Pārdošanas iespēju analīze sastāv no faktiskā pārdošanas apjoma mērīšanas un novērtēšanas salīdzinājumā ar plānotajiem. Uzņēmums var sākt ar pārdošanas statistikas analīzi. Pieņemsim, ka gada plāns bija pirmajā ceturksnī pārdot par USD 4000. Līdz ceturkšņa beigām bija pārdotas preces USD 2400 vērtībā. Pārdošanas apjoms bija USD 1600 jeb 40% mazāks nekā gaidīts. Uzņēmumam rūpīgi jāapsver, kāpēc tas nespēja sasniegt plānoto līmeni.

Vienlaikus uzņēmumam ir jāpārbauda, ​​vai visi konkrētie produkti, teritorijas un citas iedalījuma vienības ir sasniegušas savu apgrozījuma daļu. Pieņemsim, ka uzņēmums pārdod trīs tirdzniecības teritorijas. Viena teritorija plānu nepilnīgi izpildīja par 7%, otrā – par 5%, bet trešā – pat par 45%. Visvairāk satraucošā ir trešā joma. Pārdošanas viceprezidents var īpaši izpētīt apgabala slikto pārdošanas rādītāju iemeslus.

TIRGUS DAĻU ANALĪZE. Pārdošanas statistika vēl neliecina par uzņēmuma stāvokli attiecībā pret konkurentiem. Pieņemsim, ka pārdošanas apjoms pieaug. Šo izaugsmi var skaidrot vai nu ar ekonomisko apstākļu uzlabošanos, kas ir izdevīgi visiem uzņēmumiem, vai arī ar uzņēmuma darbības uzlabošanos salīdzinājumā ar konkurentiem. Vadībai pastāvīgi jāuzrauga uzņēmuma tirgus daļas darbība. Ja šī daļa palielinās, uzņēmuma konkurences pozīcija tiek nostiprināta, ja tā samazinās, uzņēmums sāk piekāpties konkurentiem.

TIRDZNIECĪBAS UN PĀRDOŠANAS IZMAKSU SAISTĪBAS ANALĪZE. Lai uzraudzītu gada plāna izpildi, ir jāpārliecinās, ka uzņēmums netērē pārāk daudz, lai sasniegtu savus iecerētos pārdošanas mērķus. Pastāvīga mārketinga izmaksu un pārdošanas saistību uzraudzība palīdzēs uzņēmumam noturēt mārketinga izmaksas pareizajā līmenī.

KLIENTU ATTIECĪBU UZRAUDZĪBA. Uzmanīgi uzņēmumi izmanto dažādas metodes, lai uzraudzītu, kā pret tiem izturas klienti, tirgotāji un citi mārketinga sistēmas dalībnieki. Atklājot izmaiņas patērētāju attieksmē, pirms tās ietekmē pārdošanu, vadība spēj pieņemt agrīnus lēmumus nepieciešamos pasākumus. Galvenās klientu attiecību izsekošanas metodes ir sūdzību un ieteikumu sistēmas, patērētāju paneļi un klientu aptaujas.

KOREKCĪVĀ DARBĪBA. Ja faktiskais sniegums pārāk tālu atšķiras no gada plāna mērķiem, uzņēmumi veic korektīvus pasākumus. Apsveriet šādu gadījumu. Liela mēslojuma uzņēmuma pārdošanas rādītāji atpalika no mērķa rādītājiem. Mēģinot situāciju uzlabot, uzņēmums veica virkni stingrāku pasākumu: 1) tika dots rīkojums samazināt ražošanu; 2) sākās selektīva cenu samazināšana; 3) palielināts spiediens uz saviem tirdzniecības darbiniekiem, lai nodrošinātu, ka visi pārdevēji ievēro pārdošanas kvotas; 4) samazināt asignējumus personāla atlasei un apmācībai, reklāmai, sabiedriskās domas aktivitātēm, labdarībai, pētniecībai un attīstībai; 5) ir sākusies darbinieku pagaidu un pastāvīga atlaišana un aiziešana pensijā; 6) ir veiktas vairākas sarežģītas grāmatvedības darbības; 7) sākās kapitālieguldījumu samazināšana mašīnu un iekārtu iegādei; 8) pieņemts lēmums pārdot daļu no preču sortimenta grupu produkciju citām firmām; 9) sāka izskatīt iespēju pārdot sabiedrību kopumā vai pievienot to citai sabiedrībai.

Lai novērstu neatbilstības gada plāna rādītājiem, daudzi uzņēmumi uzskata, ka ir pietiekami veikt mazāk radikālus pasākumus.

Peļņas kontrole

Papildus gada plāna izpildes uzraudzībai daudziem uzņēmumiem ir jāuzrauga arī savas darbības rentabilitāte dažādiem produktiem, teritorijām, tirgus segmentiem, tirdzniecības kanāliem un dažāda lieluma pasūtījumiem. Šāda informācija palīdzēs vadībai izlemt, vai paplašināt, samazināt vai pilnībā ierobežot noteiktu preču ražošanu, noteiktas mārketinga aktivitātes veikšanu. Apsveriet šādu piemēru.

Zāles pļāvēju uzņēmuma mārketinga viceprezidents vēlas noskaidrot zāles pļāvēju pārdošanas rentabilitāti trīs dažādos pārdošanas kanālos: datortehnikas veikalos, dārzkopības veikalos un universālveikalos.

Pirmajā posmā tiek apzinātas visas izmaksas par preču pārdošanu, to reklamēšanu, iepakošanu, piegādi un norēķinu dokumentu noformēšanu. Otrajā posmā tiek precizētas izmaksu summas uzskaitītajiem darbību veidiem tirdzniecības gaitā pa katru no interesējošajiem kanāliem. Nosakot šīs izmaksas, trešajā posmā viņi sagatavo peļņas un zaudējumu aprēķinu katram kanālam atsevišķi. Uzņēmums var atklāt, ka tas faktiski zaudē naudu, tirgojoties ar dārzkopības veikaliem, gandrīz nelaužas, pat tirgojoties datortehnikas veikalos, un gandrīz visus ieņēmumus gūst no universālveikaliem.

EFEKTĪVĀKO KORIĢĒJOŠO DARBĪBU ATRAŠANA. Pirms lēmuma pieņemšanas vispirms ir jāatbild uz šādiem jautājumiem:

Cik lielā mērā pirkums ir atkarīgs no mazumtirdzniecības iestādes veida un cik lielā mērā no preču zīmola?

Kādas ir tendences attiecībā uz katra no šiem trim kanāliem?

Vai uzņēmuma mārketinga stratēģijas ir optimālas šiem trim kanāliem?

Ar atbildēm uz šiem jautājumiem mārketinga vadība varēs novērtēt virkni rīcības iespēju, izvēlēties un veikt nepieciešamās darbības.

Stratēģiskā kontrole

Laiku pa laikam uzņēmumiem ir nepieciešams kritiski novērtēt savu vispārējo mārketinga sniegumu. Katram uzņēmumam tas periodiski jāpārvērtē vispārēja pieeja tirgū, izmantojot paņēmienu, kas pazīstams kā mārketinga audits. . Mārketinga audits ir visaptveroša, sistemātiska, objektīva un regulāra firmas (vai organizācijas struktūrvienības) mārketinga vides, tās mērķu, stratēģiju un darbības izpēte, lai identificētu problēmas un iespējas un sniegtu ieteikumus rīcības plānam, lai uzlabotu šī uzņēmuma mārketinga aktivitātes. stingrs.

Mārketinga auditoram ir jādod pilnīga brīvība intervēt vadītājus, klientus, dīlerus, pārdevējus un citus, kas var sniegt skaidrību par uzņēmuma mārketinga darbību stāvokli. Pamatojoties uz savākto informāciju, revidents izdara atbilstošus secinājumus un sniedz ieteikumus.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Līdzīgi dokumenti

Mārketinga plānošanas aktivitāšu procesa analīze stratēģiskās vadības sistēmā. Mārketinga stratēģiskās plānošanas galvenie posmi un principi. Stratēģija dažādos produkta dzīves cikla posmos. Mārketinga plāna struktūra.

kursa darbs, pievienots 23.03.2016


Uzņēmuma (organizācijas) konkurences stāvokļa analīze kā viena no svarīgākajām mārketinga analīzes jomām. Preču konkurētspējas novērtēšanas metodes un preču konkurētspējas analīzes uzdevumi. Sistēmiskā pieeja stratēģiskajā plānošanā.

tests, pievienots 13.09.2015


Mārketinga plānošanas iezīmes sporta sektorā. Mārketinga stratēģiskās plānošanas procesa varianti. Integrēts mārketinga plāns sporta organizācijām. Korporatīvās misijas un mērķi. Tirgus vides analīze. Plāna pārskatīšana un vadība.

abstrakts, pievienots 22.11.2011


Mārketinga komunikāciju būtība, elementi un mērķauditorijas. plānošanas process. Galvenās veicināšanas kompleksa sastāvdaļas. Uzņēmuma izplatīto produktu raksturojums. Viņa veicināšanas politikas analīze un tās efektivitātes novērtējums.

kursa darbs, pievienots 16.12.2013


Mārketinga pētījuma jēdziens un saturs. Eldorado LLC mārketinga aktivitāšu vispārīgais raksturojums Veļas mašīnu tirgus jaudas aprēķināšanas metodes. Uzņēmumā pielietoto mārketinga aktivitāšu ekonomiskās efektivitātes novērtējums.

kursa darbs, pievienots 16.06.2014


Tirdzniecības un būvniecības organizācijas vairumtirdzniecības un izplatīšanas izmaksas. Vairumtirdzniecības veidi. Gatavības novērtējums mārketinga komunikāciju īstenošanai. Mārketinga komunikāciju efektivitātes izstrāde un analīze organizācijai "Best Ceramics".

diplomdarbs, pievienots 08.05.2011


Mārketinga pētījumu teorētiskie pamati. Preču, cenu un komunikācijas politikas veidošana, saimnieciskās darbības organizācijas pamati uzņēmumā. Pasākumu izstrāde mārketinga un konkurētspējas uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 07.07.2011


Mārketinga pētījumu principi, mērķi un veidi, mārketinga informācijas avoti. Mārketinga pētījumu veidi, eksperimentālās izstrādes. Mārketinga pētījumu rezultāti kā informācijas resursi kā klienta īpašums.