Ներածություն

Ձեռնարկությունների կառավարումը շուկայական տնտեսության մեջ հասարակ խնդիր չէ, դա մի ամբողջ գիտություն է, որը կոչվում է կառավարում։

Հարաբերությունները հաստատվում են ձեռնարկության աշխատակիցների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ղեկավարող և ղեկավարվող խմբերի միջև, դրանք կրում են տեղեկատվական, տեխնոլոգիական, աշխատանքային, ֆինանսական և կառավարչական բնույթ: Նրանք կազմում են կազմակերպչական ամբողջականություն, տարրերի մի տեսակ ասոցիացիա։ Ինչպես կարգավորել կապի տվյալները, ինչ պահանջներ են ներկայացնում դրանց։ Մի կողմից, համակարգի կայուն աշխատանքի համար անհրաժեշտ է, որ կապերը լինեն կայուն և կայուն. մյուս կողմից՝ արտադրության մեջ նոր մասնակիցների, արտադրության նոր գործոնների ընդգրկումը պահանջում է ֆունկցիոնալ ճկունություն, կապերի շարժունակություն։ Կառավարման համակարգի տարրերի և օղակների ամբողջությունը և նրանց միջև հաստատված մշտական ​​կապերը կազմում են կառավարման կառուցվածքը: Ձեռնարկության արտադրական կառուցվածքն ուղղակիորեն ազդում է ֆունկցիոնալ ծառայությունների կազմի և դրանցում աշխատողների թվի վրա, օրինակ՝ անասնաբուծության մասնագետների հաստիքների քանակը սահմանվում է՝ կախված պայմանական անասունների գլուխների առկայությունից, ինչպես նաև գոտիական արտադրության առանձնահատկություններից:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում է տարբեր գործոններինչպիսիք են՝ բնական և կլիմայական պայմանները, ֆերմայի չափերը, մասնագիտացման և կենտրոնացվածության մակարդակը, արտադրության տեխնիկական հագեցվածությունը և այլն։

ընդհանուր բնութագրերը կազմակերպչական կառույցներկառավարում

Կազմակերպչական կառուցվածքը ձևերի մի շարք է, որոնցով աշխատանքային գործընթացը նախ բաժանվում է առանձին աշխատանքային խնդիրների, այնուհետև ձեռք է բերվում խնդիրների լուծման գործողությունների համակարգումը:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես կառավարման մարմինների մի շարք, որոնց միջև գոյություն ունի հարաբերությունների համակարգ, որն ապահովում է ձեռնարկության (կազմակերպության) նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կառավարման գործառույթների կատարումը:

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման սկզբնական տվյալները և նախադրյալներն են.

Կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները;

Կազմակերպության արտադրության և կառավարման գործառույթները.

Ներքին միջավայրի գործոններ (ներքին փոփոխականներ);

Բնապահպանական գործոններ.

Ըստ էության, կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխումը կազմակերպության ներսում:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական տարրերն են նրա ստորաբաժանումները (ստորաբաժանումները), կառավարման մակարդակները և նրանց միջև կապերը: Բոլոր տարրերը փոխկապակցված են: Տարբերակվում է հորիզոնական և ուղղահայաց կապերը: Հաշվի առնելով, որ ստորաբաժանումները կամ բաժինները ներկայացնում են ֆունկցիոնալ տարածքներ (ֆունկցիոնալ գոտիներ), կազմակերպության կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես գործառութային ոլորտների և կառավարման մակարդակների մի շարք, ինչպես նաև դրանց միջև կապեր: Բաժանմունքը (հղումը) կազմակերպականորեն առանձին անկախ կառավարման մարմին է: Դրա ձևավորման հիմնական սկզբունքը վարչության կողմից որոշակի (մեկ կամ մի քանի) գործառույթների կատարումն է:

Գերատեսչությունների միջև հարաբերությունները հորիզոնական են:

Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և սովորաբար մեկ մակարդակի են:

Ուղղահայաց կապերը ենթակայության օղակներ են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է:

Կառավարման մակարդակ - կառավարման հիերարխիայում որոշակի մակարդակ զբաղեցնող գերատեսչությունների խումբ:

Կառավարման քայլերի (մակարդակների) միջև կապերը ուղղահայաց կապեր են, որոնք ունեն հաջորդական ենթակայության ընդգծված բնույթ։

Տնտեսական գործունեության գործընթացում ձեռնարկության կազմակերպական կառույցները համատեղում են նրա մարդկային և նյութական ռեսուրսները: Միաժամանակ կառույցներն ունեն ընդհանուր սեփականությունդրանք ձևավորվում են նպատակներին հասնելու համար, որոնք, իրենց հերթին, միշտ որոշում են կազմակերպության կառուցվածքը:

Դրա պատճառով յուրաքանչյուր կառավարման կառույց անհատական ​​է և ունի իր սեփականը կոնկրետ հատկանիշներորոնք էականորեն ազդում են կազմակերպությունում մարդկանց վարքի և կատարողականի վրա: Երբ փոխվում է նպատակը կամ հայտնվում են ձեռնարկության գործունեության խաթարման նշաններ, առաջինը վերակազմավորվում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են աշխատանքի բաժանումը (ըստ ֆունկցիոնալ հատկանիշների և կառավարման մակարդակների), պատասխանատվության և իրավասության հարաբերակցությունը, լիազորությունների պատվիրակումը, կառավարման կենտրոնացումը և ապակենտրոնացումը, պատասխանատվությունը և վերահսկողությունը, կառավարելիության նորմերը և այլ հասկացություններ, որոնք որոշում են: դրա բովանդակային կողմը։ Ընդհանուր դեպքում, կազմակերպչական կառուցվածքի բովանդակությունը որոշվում է այն նպատակներով, որոնք այն ծառայում է և ինչ կառավարման գործընթացներ է այն նախատեսված որոշակի կազմակերպությունում ապահովելու համար:

Միևնույն ժամանակ, բոլոր տեսակի կազմակերպչական կառույցներն ունեն ընդհանուր բնութագրեր, որոնք որոշում են դրանց նպատակը և տարբերակիչ հատկություններ(առանձնահատկություններ) ձեռնարկության արդյունավետ կառավարման կազմակերպման հետ կապված այլ տարրերի (կատեգորիաների, հասկացությունների) հետ կապված: Կազմակերպչական կառուցվածքի ընդհանուր բնութագրերը կարող են ձևակերպվել հետևյալ կերպ. 1. Կազմակերպության կառուցվածքը ապահովում է կառավարման բոլոր գործառույթների համակարգումը ձեռնարկության ցանկացած տնտեսական գործունեության իրականացման մեջ, որը կապված է իր նպատակներին հասնելու հետ:

2. Կազմակերպության կառուցվածքը որոշում է կառավարման բոլոր մակարդակներում իրավունքներն ու պարտականությունները լիազորությունների սահմանման (պատվիրակման) և բոլոր կոչումների ղեկավարների համար պատասխանատվության սահմանման միջոցով:

3. Կոնկրետ կազմակերպությունում ընդունված կառուցվածքը որոշում է իր աշխատակիցների վարքագիծը (կառավարման ոճը, կազմակերպչական մշակույթը և աշխատակիցների կատարողականը):

4. Կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է ձեռնարկության արդյունավետությունը, նրա գոյատևումն ու բարգավաճումը, որը սահմանվում է որպես նրա հաջողություն:

Վերոնշյալ բնութագրերը արտացոլում են կազմակերպչական կառույցների նպատակը և կարողությունը՝ ազդելու ձեռնարկության ակնկալվող արդյունքների հասնելու վրա՝ որոշված ​​նրա նպատակներով: Բացի այդ, կան կառուցվածքի ներքին հատկություններ, որոնք որոշում են հատուկ տիպի կառույցների ռացիոնալ օգտագործման պայմանները, հաշվի առնելով տարբեր իրավիճակային գործոններ (արտաքին և ներքին), որոնք տեղի են ունենում որոշակի կազմակերպությունում:

Կազմակերպությունների ընդհանուր բնութագրերը

Բոլոր բարդ կազմակերպությունները ոչ միայն խմբեր են, որոնք նպատակաուղղված են իրենց գործունեության մեջ և ունեն որոշակի փոխկապակցված նպատակներ, դրանք նաև ունեն բոլոր բարդ կազմակերպությունների համար ընդհանուր բնութագրեր:

Այս ընդհանրությունները, որոնք ամփոփված են ստորև, օգնում են հասկանալ, թե ինչու պետք է կազմակերպությունը կառավարվի հաջողության հասնելու համար:

Ռեսուրսներ.

AT ընդհանուր առումովՑանկացած կազմակերպության նպատակները ներառում են ռեսուրսների վերափոխում արդյունքների հասնելու համար:

Կազմակերպության կողմից օգտագործվող հիմնական ռեսուրսներն են մարդիկ (մարդկային ռեսուրսներ), կապիտալը, նյութերը, տեխնոլոգիաները և տեղեկատվությունը:

Ռեսուրսների փոխակերպման գործընթացը ամենահեշտ նկատվում է արտադրական կազմակերպություններում, սակայն սպասարկող կազմակերպություններում և շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններօգտագործել նաև այս բոլոր տեսակի ռեսուրսները: Apple-ը և IBM-ն օգտագործում են բաժնետերերի և բանկային միջոցները (կապիտալը) մասեր (նյութեր) գնելու, հավաքման գծեր (տեխնոլոգիա) կառուցելու և գործարանի աշխատողներին (մարդկանց) վճարելու համար՝ համակարգիչներ պատրաստելու համար, որոնք նրանք կարող են վաճառել շահույթով (արդյունքներ): Տեղեկատվական ռեսուրսները շարունակաբար օգտագործվում են փոխակերպման գործընթացի յուրաքանչյուր փուլը հաղորդակցվելու և համակարգելու համար: Շուկայական հետազոտությունների մասին տեղեկատվությունը օգնում է Apple-ի և IBM-ի ղեկավարներին որոշել, թե որ տեսակի արտադրանքն է առավել գրավիչ հանրությանը: Աշխատողների հետ շփումը նրանց տալիս է այն տեղեկատվությունը, որն անհրաժեշտ է աշխատանքը լավ կատարելու համար: Ապրանքի վաճառքի արագությունն ու ծավալը թույլ է տալիս ղեկավարությանը որոշել, թե որքանով է ընկերությունը շարժվում դեպի ցանկալի արդյունքների հասնելը:

Տեղեկատվության՝ որպես ռեսուրսի կարևորության գիտակցումը հիմնական պատճառն է, որ տեղեկատվական ընկերությունները, ինչպիսիք են Apple-ը և IBM-ն, այդքան արագ աճել են:

աշխատանքի հորիզոնական բաժանում.

Կազմակերպության ամենաակնառու հատկանիշը, թերեւս, աշխատանքի բաժանումն է: Եթե ​​առնվազն երկու հոգի միասին աշխատում են նույն նպատակին հասնելու համար, նրանք պետք է կիսեն աշխատանքը միմյանց միջև:

Օրինակ, երկու հոգուց բաղկացած կազմակերպությունը, որի նպատակն է նավով նավարկել 10 մղոն հեռավորության վրա գտնվող մի վայր, կարող է աշխատանքը բաժանել այնպես, որ մի մարդ կառավարի առագաստները, իսկ մյուսը ղեկին լինի: Ամբողջ աշխատանքի բաժանումը իր բաղկացուցիչ բաղադրիչների սովորաբար կոչվում է աշխատանքի հորիզոնական բաժանում: Մեծ ծավալի աշխատանքը բազմաթիվ փոքր, մասնագիտացված առաջադրանքների բաժանելը կազմակերպությանը թույլ է տալիս արտադրել շատ ավելի մեծ արդյունք, քան եթե նույն թվով մարդիկ աշխատեին միայնակ: Սննդի պատրաստման և մատուցման աշխատանքը բաժանելով 12 աշխատակիցների վրա, ինչպես սովորաբար անում է McDonald's-ը, դուք կարող եք օրական հարյուրավոր անգամ ավելի շատ մարդկանց սպասարկել, քան ավանդական փոքր ռեստորաններում՝ մեկ խոհարարով և մի քանի մատուցողներով։

Շատ փոքր կազմակերպություններում աշխատանքի հորիզոնական բաժանումը կարող է բավականաչափ հստակ չլինել: Սեփականատերերը, որոնք նաև փոքր ռեստորանների մենեջերներ են, կարող են հերթափոխով ուտել ուտելիք պատրաստել և հաճախորդներին սպասարկել: Բայց ամենաբարդ կազմակերպություններն ունեն այսպիսի հորիզոնական բաժանում, որպեսզի նրանց գործառույթներն ու նպատակները հստակորեն բացահայտվեն:

Արտադրական ձեռնարկությունում աշխատանքի հորիզոնական բաժանման դասական օրինակ է, օրինակ, արտադրությունը, շուկայավարումը և ֆինանսները: Դրանք ներկայացնում են այն հիմնական գործողությունները, որոնք պետք է հաջողությամբ ավարտվեն, որպեսզի ընկերությունը հասնի իր նպատակներին:

Ստորաբաժանումներ.

Համալիր կազմակերպությունները հասնում են հստակ հորիզոնական բաժանման՝ ստորաբաժանումների ձևավորման միջոցով, որոնք կատարում են հատուկ առաջադրանքներ և հասնում են կոնկրետ նպատակներին: Նման ստորաբաժանումները հաճախ կոչվում են բաժիններ կամ ծառայություններ, սակայն կան նաև բազմաթիվ այլ անուններ: McDonald's Corporation-ը հատուկ ստորաբաժանումներ ունի կազմակերպության յուրաքանչյուր հիմնական գործառույթի համար՝ մարքեթինգ, գնումներ, անշարժ գույք և այլն: McDonald's-ի այս ստորաբաժանումներն ունեն իրենց սեփական, ավելի փոքր, ավելի կոնկրետ ստորաբաժանումները: McDonald's-ը, օրինակ, լինելով այդքան մեծ և լայն ճյուղավորված ընկերություն, ստորաբաժանումներ է կազմում ինչպես աշխարհագրական, այնպես էլ գործունեության առանձին տեսակներով։

Անշարժ գույքի բաժինը բաժանված է ենթաբաժինների՝ ձեռնարկությունների նոր վայրերի գտնվելու վայրի ընտրություն, առկա գույքի կառավարում, և այդ ենթաբաժիններից յուրաքանչյուրում կան խմբեր ըստ աշխարհագրական տարածքների, օրինակ՝ խումբ։ Արեւելյան ափ, Կալիֆորնիայի խումբ, խումբ Արեւմտյան Եվրոպա, Խումբ Արևելյան Եվրոպայիև այլն:

Ինչպես ամբողջ կազմակերպությունը, որի մաս են կազմում, ստորաբաժանումները մարդկանց խմբեր են, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար համակարգված է և ուղղված է ընդհանուր նպատակին: Այսպիսով, իր հիմքում խոշոր և բարդ կազմակերպությունները բաղկացած են մի քանի փոխկապակցված կազմակերպություններից, որոնք հատուկ ստեղծված են հատուկ նպատակների համար և բազմաթիվ ոչ ֆորմալ խմբերտեղի է ունենում ինքնաբերաբար:

աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում.

Քանի որ կազմակերպությունում աշխատանքը բաժանված է իր բաղադրիչ մասերի, ինչ-որ մեկը պետք է համակարգի խմբի աշխատանքը, որպեսզի այն հաջող լինի:

Վերադառնալով մեր նավի օրինակին, եթե նավաստիներից մեկը չի ստանձնում նավապետի պարտականությունները և չի ապահովում, որ ղեկի շարժումները համաձայնեցվեն առագաստների մանևրների հետ, որպեսզի նավը պահպանի իր ընթացքը, նավարկող խումբը նավը, հավանաբար, երբեք չի հասնի նշանակման նավահանգիստ. այն, ամենայն հավանականությամբ, կհայտնվի այնտեղ, որտեղ քամին և հոսանքը կտանեն այն (այսինքն՝ արտաքին միջավայրը):

Այսպիսով, կազմակերպությունում գոյություն ունի աշխատանքի բաժանման երկու ներքին օրգանական ձև. Առաջինը աշխատանքի բաժանումն է բաղադրիչների, որոնք կազմում են մասեր ընդհանուր գործունեություն, այսինքն. աշխատանքի հորիզոնական բաժանում.

Երկրորդը, որը կոչվում է ուղղահայաց, առանձնացնում է գործողությունների համակարգման աշխատանքը բուն գործողություններից: Այլ մարդկանց աշխատանքը համակարգելու գործունեությունը կառավարման էությունն է:

Վերահսկողության անհրաժեշտությունը.

Որպեսզի կազմակերպությունը հասնի իր նպատակներին, խնդիրները պետք է համակարգվեն աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման միջոցով: Հետևաբար, կառավարումը կարևոր է կարևոր գործունեությունկազմակերպության համար։ Այնուամենայնիվ, փոքր կազմակերպությունները հաճախ չունեն մենեջերների հստակ սահմանված խումբ:

Օրինակ, փոքր խանութում, որը ղեկավարվում է երկու գործընկերների կողմից, նրանցից մեկը կարող է գնման որոշումներ կայացնել՝ այդպիսով կատարելով կառավարչական գործառույթ մեկ շաբաթ, իսկ երկրորդը՝ մյուսի համար: Երկուսն էլ համակարգում են իրենց սակավաթիվ ենթակաների աշխատանքային գրաֆիկները, որպեսզի խանութը բաց մնա սահմանված ժամերին։ Բայց երկու գործընկերներն էլ կատարում են ոչ կառավարչական գործառույթներ՝ սպասարկելով հաճախորդներին և ապրանքներ դնելով դարակներում: Գործընկերներից ոչ մեկը մյուսին սեփականատեր կամ կառավարիչ չի համարում:

Բայց, չնայած կառավարման գործառույթները հստակ սահմանված չեն, հիմնական գործառույթը` համակարգումը, կատարվում է:

Նույնիսկ խոշոր կազմակերպություններում ղեկավարների մեծամասնությունը հաճախ կատարում է այնպիսի աշխատանք, որը չի ներառում ուրիշների աշխատանքի համակարգումը: IBM-ի ավագ ղեկավարները, օրինակ, երբեմն իրենք են զանգահարում հաճախորդներին կամ գնում առևտրի սենյակ, հաճախորդների հետ կապը պահպանելու, նրանց կարիքները զգալու նպատակով։ Այնուամենայնիվ, բոլոր, բացառությամբ ամենափոքր կազմակերպություններում, կառավարումն այնքան ժամանակ է խլում, որ պատահականորեն դա անելը գնալով ավելի դժվար է դառնում:

Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, մարդկանց համար ավելի դժվար է դառնում իմանալ, թե ումից պետք է ուղղակիորեն հրահանգներ ստանան: Այս մակարդակում, որպեսզի կազմակերպությունը հաջող գործի, կառավարման աշխատանքը պետք է հստակորեն տարանջատվի ոչ կառավարչական աշխատանքից, այսինքն. կազմակերպությունները պետք է նշանակեն ղեկավարներ և սահմանեն նրանց պարտականություններն ու պարտականությունները: Իրականում ժամանակակից հասարակության գերխոշոր կազմակերպությունները հնարավոր դարձան միայն այն ժամանակ, երբ հստակ զգացվեց կառավարումը կոմերցիոն կամ տեխնիկական գործունեությունից տարանջատելու անհրաժեշտությունը։

Ձեռնարկությունների կառավարումն իրականացվում է որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքի հիման վրա: Ձեռնարկության կառուցվածքը և նրա ստորաբաժանումները որոշում է ձեռնարկությունը ինքնուրույն: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը մշակելիս անհրաժեշտ է ապահովել կառավարման գործառույթների արդյունավետ բաշխումը գերատեսչությունների միջև: Կարևոր է, որ պահպանվեն հետևյալ պայմանները.

• նույն հարցերի լուծումը չպետք է լինի տարբեր գերատեսչությունների իրավասության ներքո.
• կառավարման բոլոր գործառույթները պետք է լինեն կառավարման ստորաբաժանումների պատասխանատվությունը.
• այս ստորաբաժանմանը չպետք է վստահվի այն հարցերի լուծումը, որոնք ավելի արդյունավետ կերպով լուծվում են մյուսում:

Կառավարման կառուցվածքը կարող է փոխվել ժամանակի ընթացքում՝ կառավարման գործառույթների շրջանակի և բովանդակության դինամիկայի համաձայն:

Առանձին բաժանմունքների միջև կարող են լինել ուղղահայաց և հորիզոնական հաղորդակցություններ:

ՈՒՂՂԱԶԳԱՅԻՆ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ ղեկավարության և ենթակայության կապեր են, օրինակ՝ ձեռնարկության տնօրենի և խանութի ղեկավարի կապը։

ՀՈՐԻԶՈՆՏԱԼ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ հավասար տարրերի կոոպերատիվների օղակներ են, օրինակ՝ խանութների մենեջերների միջև կապեր:

Առայժմ կազմակերպությունը դիտարկել ենք գործառական տեսանկյունից։ Այնուամենայնիվ, տարբեր պաշտոնների և պաշտոնների միջև փոխհարաբերությունների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կան կազմակերպչական կառույցների մի շարք տեսակներ, որոնց թվում բաժանմունքների (բաժինների) սկզբունքով կառուցումը ամենապարզն է: Այժմ կազմակերպման հարցին կմոտենանք լիազորությունների բաշխման և արտադրական պարտականությունների տեսանկյունից։

Կառավարման կառուցվածքի հիմքում դրված է որոշակի համակարգ։ Արտադրության կառավարման երեք հիմնական համակարգեր կան.

1. գծային;
2. ֆունկցիոնալ;
3. խառը.

ԳԾԱՅԻՆ - ստորին միավորների բոլոր հարցերի անմիջական ենթակայության սխեմա է ավելի բարձր: Այս համակարգը բավականին պարզ է և կարող է արդյունավետ լինել, եթե քննարկվող հարցերի թիվը մեծ չէ, և դրանց վերաբերյալ որոշումներ կայացվեն մոտակա ստորաբաժանումներում։

ՖՈՒՆԿՑԻԱԼ - համակարգը ստորին ստորաբաժանման ենթակայության սխեմա է մի շարք ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, որոնք լուծում են կառավարման անհատական ​​հարցեր՝ տեխնիկական, պլանային, ֆինանսական և այլն: Այս դեպքում հրահանգներն ավելի որակյալ են: Սակայն ենթակա ստորաբաժանումները միշտ չէ, որ գիտեն, թե ինչպես համակարգել ստացված հրահանգները, ինչ կարգով դրանք կատարել։ Իր մաքուր տեսքով այս համակարգը շատ հազվադեպ է օգտագործվում:

Ամենատարածված MIXED համակարգը, որը միավորում է գծային և ֆունկցիոնալ համակարգերը։ Այս դեպքում գործառութային ստորաբաժանումների կողմից պատրաստված որոշումները վերանայվում և հաստատվում են գծային ղեկավարի կողմից, որը դրանք փոխանցում է ենթակա ստորաբաժանումներին:

Տարբեր հարցերի շատ մեծ ծավալով նման սխեման մեծապես բարդացնում է գծային մենեջերի աշխատանքը: Այն պարզեցնելու համար որոշ հարցերում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են ուղղակիորեն կառավարել ենթակա ստորաբաժանումները: Ռացիոնալ կառավարման կառուցվածքը որոշվում է ձեռնարկության տեսակով, դրա մասշտաբով և բնութագրերով: Ձեռնարկությունները կարող են օգտագործել առանց արտադրամասի, արտադրամասի, կորպուսի կամ խառը կառավարման կառույցներ:

Ամենապարզ կառույցը արհեստանոց չունեցող կառույցն է, որտեղ արտադրությունը բաժանված է բաժինների, որոնց գլխավորում են արհեստավորներ։ Վարպետները կարող են ուղղակիորեն զեկուցել ձեռնարկության ղեկավարին կամ ավագ վարպետին, որը զեկուցում է ձեռնարկության ղեկավարին: Այս կառուցվածքը կարող է տեղին լինել փոքր և միջին արդյունաբերական ձեռնարկություններում:

Արդյունաբերական խոշոր ձեռնարկության հիմնական արտադրական օղակը արտադրամասն է։ Խանութի կառավարման կառուցվածքում խանութների ղեկավարները ենթակա են ձեռնարկության ղեկավարին: Խանութի պետին ենթակա են բաժինների ղեկավարները՝ ավագ վարպետները կամ վարպետները։ Վարպետները ենթակա են ավագ վարպետին։ Բաժնի պետը զեկուցում է ավագ վարպետներին, որոնք էլ իրենց հերթին զեկուցում են վարպետներին։

Հատկապես խոշոր ձեռնարկություններում կարող է օգտագործվել կորպուսի կառուցվածք։ Այս դեպքում ձեռնարկությունը բաժանվում է շենքերի, շենքերը՝ արտադրամասերի, իսկ արտադրամասերը՝ բաժինների։

Ձեռնարկությունները կարող են նաև օգտագործել խառը կառավարման կառույցներ։ Օրինակ՝ կառուցվածք ունեցող ձեռնարկություններում կարող են լինել առանձին արտադրամասեր, իսկ արտադրամասային կառուցվածք ունեցող ձեռնարկություններում՝ ձեռնարկության ղեկավարությանը անմիջականորեն ենթակա բաժիններ։

Փորձագիտական ​​ճանապարհով հաստատվել է, որ մեկ ղեկավարին ենթակա աշխատողների քանակական կազմի երեք տարբերակ կա.

1. հինգից յոթ հոգի, եթե ենթակաները կատարում են տարբեր գործառույթներ.
2. ութից քսան հոգի, եթե ենթակաները կատարում են նմանատիպ գործառույթներ.
3. քսանմեկ - հիսուն մարդ, եթե ենթակաները կատարում են նույն գործառույթները:

Ձեռնարկությունների կառավարում ժամանակակից պայմաններպետք է իրականացվի սեփականատիրոջ՝ իր գույքն օգտագործելու իրավունքի սկզբունքի հիման վրա։

Սեփականատերը կարող է իրականացնել ձեռնարկությունը ղեկավարելու իր իրավունքները ուղղակիորեն կամ իր կողմից լիազորված մարմնի միջոցով: Նման մարմին, ձեռնարկության կանոնադրության համաձայն, կարող է լինել ձեռնարկության խորհուրդը կամ խորհուրդը:

Ձեռնարկության խորհուրդը բաղկացած է հավասար թվով ներկայացուցիչներից, որոնք նշանակվում են ձեռնարկության գույքի սեփականատիրոջ կողմից: Ձեռնարկության խորհրդի համարը և լիազորությունների ժամկետը որոշվում են ձեռնարկության կանոնադրությամբ: Խորհրդի նիստը վարում է նախագահը, որն ընտրվում է խորհրդի կազմից բաց կամ փակ քվեարկությամբ։

Ձեռնարկության խորհուրդը զարգանում է ընդհանուր ուղղությունտնտեսական և սոցիալական զարգացումձեռնարկություններ, սահմանում է զուտ շահույթի բաշխման կարգը, որոշում է արժեթղթերի թողարկման, այլ ձեռնարկությունների արժեթղթերի գնման, մասնաճյուղերի, դուստր ձեռնարկությունների և այլ առանձին ստորաբաժանումների ստեղծման և գործունեության դադարեցման մասին:

Ձեռնարկության ընդհանուր ժողովում լուծվում են ասոցիացիաների և ասոցիացիաների մուտքի և ելքի հարցեր, սահմանվում է արտաքին տնտեսական գործունեության ուղղությունը, քննարկվում և լուծվում են ձեռնարկության վարչակազմի և աշխատուժի միջև ծագած կոնֆլիկտային իրավիճակները, ինչպես նաև այլ ձեռնարկության կանոնադրությամբ նախատեսված տնտեսական և տնտեսական հարցերը.

Ձեռնարկության խորհուրդն իր նիստերում քննարկում և լուծում է իր իրավասության ներքո գտնվող հարցերը, սակայն խորհրդի գործունեությունը չի թույլատրվում վարչակազմի գործառնական և վարչական գործունեության մեջ: Ձեռնարկության գործառնական գործունեության բոլոր հարցերը որոշում են ձեռնարկության ղեկավարը և նրա կողմից նշանակված տեղակալները, կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների ղեկավարները, արտադրամասերը, բաժինները, բաժինները և այլն, ինչպես նաև վարպետները:

Ձեռնարկության ղեկավարի նշանակումը ձեռնարկության գույքի սեփականատիրոջ իրավունքն է և իրականացվում է նրա կողմից կամ ուղղակիորեն կամ ձեռնարկության խորհրդի միջոցով: Երբ ղեկավարը նշանակվում է պաշտոնի, նրա հետ կնքվում է պայմանագիր, որով սահմանվում են ղեկավարի իրավունքները, պարտականությունները և պարտականությունները, պայմանները. նյութական աջակցությունև հնարավոր պաշտոնանկությունը՝ որոշակի երաշխիքների դեպքում:

Ձեռնարկության գործունեության սոցիալ-տնտեսական հարցերի վերաբերյալ որոշումները մշակվում և ընդունվում են ձեռնարկության կառավարման մարմինների կողմից:

Ձեռնարկության կառավարման ապարատը պետք է կառուցվի այնպես, որ ապահովի ձեռնարկության բոլոր մասերի փոխկապակցված միասնությունը տեխնիկական, տնտեսական և կազմակերպչական առումներով, լավագույն միջոցըօգտագործել աշխատանքային և նյութական ռեսուրսները.

Որպես օրինակ բերենք Զապորոժիեի մետալուրգիական խոշոր ձեռնարկության կառավարման ապարատի կառուցվածքը, որն ունի զարգացած էներգա ինտենսիվ արտադրություն՝ «Դնեպրոսպեցստալ» ԲԲԸ:

«Դնեպրոսպեցստալ» ԲԲԸ.

1. սեփականության ձև - կոլեկտիվ;
2. Բարձրագույն մարմինը ՕԱՕ Դնեպրոսպեցստալի ընդհանուր ժողովն է.
3. Գործադիր մարմինը Դնեպրոսպեցստալ ԲԲԸ խորհուրդն է.
4. Խորհրդի աշխատանքի ղեկավար – OAO Dneprospetsstal-ի խորհրդի նախագահ:

Ձեռնարկությունը ղեկավարում է խորհրդի նախագահը, ով կազմակերպում է ձեռնարկության ողջ աշխատանքը և ընդհանուր ժողովից առաջ կրում է ամբողջական պատասխանատվություն նրա վիճակի և գործունեության համար: Խորհրդի նախագահը ներկայացնում է ձեռնարկությունը բոլոր հիմնարկներում և կազմակերպություններում, տնօրինում է ձեռնարկության գույքը, կնքում է պայմանագրեր, հրամաններ է արձակում ձեռնարկության համար, ընդունում և աշխատանքից ազատում է աշխատողներին աշխատանքային օրենսդրությանը համապատասխան, կիրառում է խրախուսումներ և տույժեր նշանակում ձեռնարկության աշխատողների նկատմամբ: , բացում է ձեռնարկության բանկային հաշիվներ։

Գլխավոր ինժեներղեկավարում է ձեռնարկության տեխնիկական ծառայությունների աշխատանքը, պատասխանատու է պլանի իրականացման, բարձրորակ արտադրանքի արտադրության, նորագույն սարքավորումների և տեխնոլոգիաների կիրառման համար։ Գլխավոր ինժեները ղեկավարում է ձեռնարկության արտադրատեխնիկական խորհուրդը, որը խորհրդատվական մարմին է։ Նրան ենթակա են հետևյալ բաժինները.

1. տեխնիկական;
2. գլխավոր մեխանիկ;
3. գլխավոր էներգետիկ ինժեներ;
4. արտադրություն - դիսպետչերական;
5. տեխնիկական հսկողություն;
6. անվտանգության տեխնոլոգիա.

Տեխնիկական բաժնի խնդիրները ներառում են արտադրանքի կատարելագործման, նոր տեսակի արտադրանքի մշակման, գիտության և տեխնոլոգիայի վերջին նվաճումները արտադրության մեջ ներմուծելու, արտադրական գործընթացների մեքենայացման և ավտոմատացման, սահմանված տեխնոլոգիայի համապատասխանության հարցերը և այլն:

Գլխավոր մեխանիկի բաժինը, իրեն ենթակա ստորաբաժանումների հետ միասին, իրականացնում է տեխնոլոգիական սարքավորումների աշխատանքի և կարգաբերման հսկողություն, իրականացնում է բոլոր տեսակի տեխնոլոգիական սարքավորումների վերանորոգում, ինչպես նաև նոր սարքավորումների տեղադրում և ապամոնտաժում:

Գլխավոր էներգետիկայի բաժինը իր ենթակա ստորաբաժանումների հետ միասին ապահովում է ձեռնարկության անխափան մատակարարումը էլեկտրաէներգիայով, ջերմությամբ, սեղմված օդով, ջրով, թթվածնով և այլն։ իրականացնում է էներգետիկ սարքավորումների պլանավորում և վերանորոգում, մշակում և իրականացնում ձեռնարկության էներգետիկ տնտեսության վերակառուցման, տեխնիկական վերազինման և հեռանկարային զարգացման միջոցառումներ, իրականացնում է էլեկտրաէներգիայի, ջերմության, վառելիքի, սեղմված օդի և այլնի ծախսերի կարգավորում. ինչպես նաև դրանք խնայելու, երկրորդային էներգիայի ռեսուրսների օգտագործման միջոցներ, մշակում է տեխնիկական և կազմակերպչական միջոցառումներ էլեկտրաէներգիայի սարքավորումների հուսալիությունը բարելավելու և ծառայության ժամկետը բարձրացնելու համար, աշխատանքներ է տանում էլեկտրաէներգիայի և արտադրական խանութներում էլեկտրասարքավորումների օգտագործման եղանակների օպտիմալացման ուղղությամբ, Էլեկտրակայաններում աշխատուժի գիտական ​​կազմակերպման աշխատանքներ կատարել և կատարելագործել հաշվապահական հաշվառումը, կարիքների հաշվարկը և էներգետիկ մնացորդների կազմումը, վերլուծությունը, հաշվառումը և հաշվետվությունները, հրահանգավորում և վերապատրաստում է անձնակազմին, պահպանում է արտադրական հարաբերությունները ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների և տարածաշրջանային էներգամատակարարող կազմակերպությունների հետ:

Արտադրական և դիսպետչերական ստորաբաժանումը գործառնական հսկողություն է իրականացնում արտադրության ընթացքում, մշակում է աշխատանքային գրաֆիկ, վերացնում արտադրական բնականոն ռեժիմը խախտող պատճառները և այլն:

Տեխնիկական հսկողության բաժինը վերահսկում է բարդությունը և որակը պատրաստի արտադրանք, մշակում է արատների կանխարգելման և նվազեցման առաջարկներ, կազմակերպում է հսկողություն ձեռնարկություն մտնող հումքի, կիսաֆաբրիկատների որակի նկատմամբ և այլն։ Աշխատուժի աշխատանքի արդյունքների ընդհանուր գնահատման մեջ որոշիչ է արտադրանքի որակը։

Գլխավոր տնտեսագետը, ով Տնտեսական հարցերով խորհրդի նախագահի տեղակալն է, ղեկավարում է ձեռնարկությունում պլանավորման և տնտեսական խրախուսման աշխատանքները, աշխատանքի արտադրողականության բարձրացումը, արտադրության պաշարների հայտնաբերումը և օգտագործումը արտադրության, աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման բարելավման, ներքին գործերի կազմակերպման համար: ծախսերի հաշվառում և այլն տնտեսական բաժին, հաշվապահություն, ֆինանսական բաժին, տնտեսական սպասարկում.

Պլանավորման և տնտեսական բաժինը մշակում է ձեռնարկության և առանձին արտադրամասերի տարեկան, եռամսյակային պլաններ, վերահսկում է դրանց կատարումը, որոշում է թերությունները վերացնելու ուղիները, կազմակերպում և բարելավում է ներգործարանային և ներխանութային պլանավորումը, մշակում է տնտեսական խրախուսման ֆոնդերի ձևավորման չափանիշներ, պահպանում է. գործառնական վիճակագրական գրառումներ, վերլուծում է հիմնական ստորաբաժանումների, արտադրամասերի և գործարանի աշխատանքը, մշակում և հաստատման է ներկայացնում նախագծեր, նոր ապրանքների գներ, ուսումնասիրում և կիրառում է պլանավորման և տնտեսական աշխատանքների կազմակերպման լավագույն փորձը և այլն:

Հաշվապահական հաշվառումն իրականացնում է ձեռնարկության դրամական միջոցների և նյութական և դրամական միջոցներով գործառնությունների հաշվառումը, սահմանում ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքները և այլն:

Ֆինանսական բաժին - հաճախորդների և մատակարարների հետ կատարում է ֆինանսական հաշվարկներ՝ կապված պատրաստի արտադրանքի իրացման, անհրաժեշտ հումքի, վառելիքի, նյութերի ձեռքբերման և այլնի հետ: Այս գերատեսչության խնդիրները ներառում են նաև բանկից վարկեր ստանալը, վարկերի ժամանակին մարումը, պետական ​​բյուջեի հետ հարաբերությունները։

Տնտեսական ծառայությունը իրականացնում է ձեռնարկության արդյունքների համապարփակ վերլուծություն, միջոցներ է մշակում ձեռնարկության ծախսերը նվազեցնելու և շահութաբերությունը բարձրացնելու, արտադրական ակտիվների օգտագործումը բարելավելու, ձեռնարկությունում պաշարները հայտնաբերելու և օգտագործելու համար, մեթոդական ուղեցույց է տրամադրում գիտական ​​կազմակերպության վերաբերյալ: աշխատանքի, մասնակցում է տեխնիկական և տնտեսական ստանդարտների և տնտեսական խթանների հատուկ ցուցանիշների մշակմանը և այլն։

Տնտեսական հարցերով խորհրդի նախագահի տեղակալը ղեկավարում է ապրանքների լոգիստիկան և վաճառքը, բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների աշխատանքը և այլն:

Մարդկային ռեսուրսների գծով խորհրդի նախագահի տեղակալը ղեկավարում է Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման վարչությունը և Մարդկային ռեսուրսների վարչությունը:

Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման բաժինը մշակում է կադրային աղյուսակ, կազմում է աշխատանքի և աշխատավարձի տարեկան, եռամսյակային և ամսական պլաններ և վերահսկում դրանց կատարումը, մշակում է միջոցառումներ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, առաջադեմ աշխատավարձի համակարգերի ներդրման, ձևավորման և կանոնակարգի մշակման վերաբերյալ: հիմնադրամի ֆինանսական խրախուսման ծախսերը, մշակում է տեխնիկապես առողջ արտադրական ստանդարտներ և վերլուծում դրանց կատարումը, կազմակերպում և մասնակցում է աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման խնդիրների զարգացմանը, նպաստում է աշխատանքի և սոցիալական կարգապահության հավաքական երաշխավորման շարժմանը:

Բոլոր կազմակերպություններն ունեն որոշ ընդհանուր բնութագրեր, ներառյալ կառավարման անհրաժեշտությունը: Հետևաբար, զարմանալի չէ, որ կառավարչական աշխատանքը նույնպես ունի շատ ընդհանուր բնութագրեր: Կառավարիչը ղեկավար է, և չնայած կազմակերպությունները, ոլորտները և պարտականությունները կարող են տարբեր լինել, խորհրդի նախագահի, տնօրենի աշխատանքը շատ ընդհանրություններ ունի հավաքման գծում վարպետի աշխատանքի հետ:

ՀՈՒՄԱՆԻՏԻՏ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

Ֆակուլտետ՝ բիզնես և կառավարում

Դասընթաց IV հեռավար ուսուցում (6 տարի)

Մասնագիտությունը՝ ֆինանսներ և վարկ

Թեմա՝ Կազմակերպչական կառավարման կառույցների էությունն ու բնութագրերը.

Թեմա՝ Կառավարում

Ուսանող՝ Բատալով Եվգենի Ֆեդորովիչ

Դասախոս Միցեկ Է.Բ., տնտեսագիտության դոկտոր

Եկատերինբուրգ 2013 թ

Ներածություն

.Կազմակերպչական կառույցների ընդհանուր բնութագրերը

.Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների տեսակները և դասակարգումը

.Մեխանիստական ​​(բյուրոկրատական) կառույցներ

1 Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

2 Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

3 Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

4 Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածքը

5 Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

6Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

.Օրգանական (ադապտիվ) կառավարման կառույցներ

1 Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը

2 Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը

3 բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածք

գրականություն

Ներածություն

Ձեռնարկությունների կառավարումը շուկայական տնտեսության մեջ հասարակ խնդիր չէ, դա մի ամբողջ գիտություն է, որը կոչվում է կառավարում։

Հարաբերությունները հաստատվում են ձեռնարկության աշխատակիցների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ղեկավարող և ղեկավարվող խմբերի միջև, դրանք կրում են տեղեկատվական, տեխնոլոգիական, աշխատանքային, ֆինանսական և կառավարչական բնույթ: Նրանք կազմում են կազմակերպչական ամբողջականություն, տարրերի մի տեսակ ասոցիացիա։ Ինչպես կարգավորել կապի տվյալները, ինչ պահանջներ են ներկայացնում դրանց։ Մի կողմից, համակարգի կայուն աշխատանքի համար անհրաժեշտ է, որ կապերը լինեն կայուն և կայուն. մյուս կողմից՝ արտադրության մեջ նոր մասնակիցների, արտադրության նոր գործոնների ընդգրկումը պահանջում է ֆունկցիոնալ ճկունություն, կապերի շարժունակություն։ Կառավարման համակարգի տարրերի և օղակների ամբողջությունը և նրանց միջև հաստատված մշտական ​​կապերը կազմում են կառավարման կառուցվածքը: Ձեռնարկության արտադրական կառուցվածքն ուղղակիորեն ազդում է ֆունկցիոնալ ծառայությունների կազմի և դրանցում աշխատողների թվի վրա, օրինակ՝ անասնաբուծության մասնագետների հաստիքների քանակը սահմանվում է՝ կախված պայմանական անասունների գլուխների առկայությունից, ինչպես նաև գոտիական արտադրության առանձնահատկություններից:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում են տարբեր գործոններ, ինչպիսիք են՝ բնական և կլիմայական պայմանները, տնտեսության չափը, մասնագիտացման և կենտրոնացվածության մակարդակը, արտադրության տեխնիկական հագեցվածությունը և այլն:

1. Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ընդհանուր բնութագրերը

Կազմակերպչական կառուցվածք - մի շարք ուղիներ, որոնցով աշխատանքային գործընթացը նախ բաժանվում է առանձին աշխատանքային խնդիրների, այնուհետև ձեռք է բերվում խնդիրների լուծման գործողությունների համակարգումը:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես կառավարման մարմինների մի շարք, որոնց միջև գոյություն ունի հարաբերությունների համակարգ, որն ապահովում է ձեռնարկության (կազմակերպության) նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կառավարման գործառույթների կատարումը:

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման սկզբնական տվյալները և նախադրյալներն են.

կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները;

կազմակերպության արտադրական և կառավարման գործառույթները.

ներքին միջավայրի գործոններ (ներքին փոփոխականներ);

շրջակա միջավայրի գործոններ.

Ըստ էության, կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխումը կազմակերպության ներսում:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական տարրերն են նրա ստորաբաժանումները (ստորաբաժանումները), կառավարման մակարդակները և նրանց միջև կապերը: Բոլոր տարրերը փոխկապակցված են: Տարբերակվում է հորիզոնական և ուղղահայաց կապերը: Հաշվի առնելով, որ ստորաբաժանումները կամ բաժինները ներկայացնում են ֆունկցիոնալ տարածքներ (ֆունկցիոնալ գոտիներ), կազմակերպության կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես գործառութային ոլորտների և կառավարման մակարդակների մի շարք, ինչպես նաև դրանց միջև կապեր: Բաժանմունքը (հղումը) կազմակերպականորեն առանձին անկախ կառավարման մարմին է: Դրա ձևավորման հիմնական սկզբունքը վարչության կողմից որոշակի (մեկ կամ մի քանի) գործառույթների կատարումն է:

Գերատեսչությունների միջև հարաբերությունները հորիզոնական են:

Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և սովորաբար մեկ մակարդակի են:

Ուղղահայաց կապերը ենթակայության օղակներ են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է:

Կառավարման մակարդակ - կառավարման հիերարխիայում որոշակի մակարդակ զբաղեցնող գերատեսչությունների խումբ:

Կառավարման քայլերի (մակարդակների) միջև կապերը ուղղահայաց կապեր են, որոնք ունեն հաջորդական ենթակայության ընդգծված բնույթ։

Տնտեսական գործունեության գործընթացում ձեռնարկության կազմակերպական կառույցները համատեղում են նրա մարդկային և նյութական ռեսուրսները: Միևնույն ժամանակ, կառույցներն ունեն ընդհանուր սեփականություն՝ դրանք ձևավորվում են նպատակներին հասնելու համար, որոնք իրենց հերթին միշտ որոշում են կազմակերպության կառուցվածքը։

Դրա պատճառով յուրաքանչյուր կառավարման կառույց անհատական ​​է և ունի իր հատուկ առանձնահատկությունները, որոնք էապես ազդում են կազմակերպության մարդկանց վարքի և արդյունավետության վրա: Երբ փոխվում է նպատակը կամ հայտնվում են ձեռնարկության գործունեության խաթարման նշաններ, առաջինը վերակազմավորվում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են աշխատանքի բաժանումը (ըստ ֆունկցիոնալ հատկանիշների և կառավարման մակարդակների), պատասխանատվության և իրավասության հարաբերակցությունը, լիազորությունների պատվիրակումը, կառավարման կենտրոնացումը և ապակենտրոնացումը, պատասխանատվությունը և վերահսկողությունը, կառավարելիության նորմերը և այլ հասկացություններ, որոնք որոշում են: դրա բովանդակային կողմը։ Ընդհանուր դեպքում, կազմակերպչական կառուցվածքի բովանդակությունը որոշվում է այն նպատակներով, որոնք այն ծառայում է և ինչ կառավարման գործընթացներ է այն նախատեսված որոշակի կազմակերպությունում ապահովելու համար:

Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառույցների բոլոր տեսակներն ունեն ընդհանուր բնութագրեր, որոնք որոշում են դրանց նպատակը և տարբերակիչ հատկությունները (առանձնահատկությունները) ձեռնարկության արդյունավետ կառավարման կազմակերպման հետ կապված այլ տարրերի (կատեգորիաներ, հասկացություններ) հետ կապված: Կազմակերպչական կառուցվածքի ընդհանուր բնութագրերը կարող են ձևակերպվել հետևյալ կերպ. 1. Կազմակերպության կառուցվածքը ապահովում է կառավարման բոլոր գործառույթների համակարգումը ձեռնարկության ցանկացած տնտեսական գործունեության իրականացման մեջ, որը կապված է իր նպատակներին հասնելու հետ:

Կազմակերպության կառուցվածքը որոշում է կառավարման բոլոր մակարդակներում իրավունքներն ու պարտականությունները լիազորությունների սահմանման (պատվիրակման) և բոլոր աստիճանների ղեկավարների համար պատասխանատվության սահմանման միջոցով:

Որոշակի կազմակերպությունում ընդունված կառուցվածքը որոշում է իր աշխատակիցների վարքագիծը (կառավարման ոճ, կազմակերպչական մշակույթ և աշխատողների կատարողականություն):

Կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է ձեռնարկության արդյունավետությունը, նրա գոյատևումն ու բարգավաճումը, որը սահմանվում է որպես նրա հաջողություն:

Վերոնշյալ բնութագրերը արտացոլում են կազմակերպչական կառույցների նպատակը և կարողությունը՝ ազդելու ձեռնարկության ակնկալվող արդյունքների հասնելու վրա՝ որոշված ​​նրա նպատակներով: Բացի այդ, կան կառուցվածքի ներքին հատկություններ, որոնք որոշում են հատուկ տիպի կառույցների ռացիոնալ օգտագործման պայմանները, հաշվի առնելով տարբեր իրավիճակային գործոններ (արտաքին և ներքին), որոնք տեղի են ունենում որոշակի կազմակերպությունում:

2. Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների տեսակները և դասակարգումը

Կազմակերպչական կառույցներն ունեն տեսակների և ձևերի լայն տեսականի: Տիպաբանությունը հիմնված է կազմակերպության վեց հիմնական կառուցվածքային տարրերի նույնականացման վրա.

ü - կազմակերպության գործող միջուկը - իրականացնում է վերջնական սպառողի համար արժեք ստեղծելու հիմնական գործընթացները.

ü - ռազմավարական գագաթնակետ - կազմակերպության կառավարում, կազմակերպության առաքելության, ռազմավարական նպատակների և ռազմավարության ձևավորման իրականացում.

ü - միջին գիծ - միջանկյալկառավարման և գործառնական միջուկի միջև;

ü - տեխնոկառուցվածք - միավորում է վերլուծաբաններին և մասնագետներին, ովքեր կազմակերպում և աջակցում են տեղեկատվական հոսքերին, պաշտոնապես կազմակերպում են գերատեսչությունների փոխգործակցությունը և վերահսկում նրանց գործունեությունը.

ü - օժանդակ անձնակազմ - ծառայություններ, որոնք ապահովում են կազմակերպության այլ տարրերի գործունեությունը.

ü - գաղափարախոսություն - կազմակերպության մթնոլորտը, որը կապված է իր ավանդույթների հետ:

Դրա հիման վրա առանձնանում են վերնաշենքերի 6 տեսակ.

.պարզ կառուցվածք. հիմնական մասը ռազմավարական գագաթնակետն է, և կազմակերպությունը ձգտում է կենտրոնացման

.մեքենայական բյուրոկրատիա - կառավարման գլխին տեխնոկառուցվածք է ստանդարտացման գերիշխող ցանկությամբ

.պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիա. իշխանությունը պատկանում է գործառնական կորիզին, ամենաարժեքավոր որակը պրոֆեսիոնալիզմն է

.բաժանման ձև - առաջատար դերխաղում է միջին գիծը՝ մեծացնելով միջին օղակի դերը

.adhocracy - հիմնական մասը օժանդակ անձնակազմն է, որը ձգտում է համագործակցել արտաքին կազմակերպություններ

.միսիոներական ձևը` արժեքներն ու գաղափարախոսությունը դրվում են կազմակերպության ղեկավարության գլխին:

Կազմակերպչական կառույցների ամենատարածված տիպաբանության չափանիշը պատասխանատվության բաշխումն է (պատասխանատվության խմբավորման եղանակ): Կազմակերպչական կառույցների բաժանումը մեխանիկական և օրգանական կառույցների: Այս բաժանումը հիմնված է կազմակերպչական կառուցվածքի ներքին բաղադրիչների հարաբերակցության վրա, որը որոշում է դրա կառուցման էությունը: Կազմակերպչական կառուցվածքների հիմնական ներքին բաղադրիչներն են (հատկությունները)՝ ձեռնարկության և կորպորացիայի կառավարման բարդությունը, պաշտոնականացումը և կենտրոնացվածության (ապակենտրոնացման) աստիճանը:

Մեխանիկական կառուցվածքներ.

ü գծային;

ü ֆունկցիոնալ

ü գծի անձնակազմ;

ü սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմ;

բաժանարար

Օրգանական կառուցվածքներ.

ü պարզեցված մատրիցա;

ü հավասարակշռված մատրիցա;

ü ուժեղացված մատրիցա;

ü գործընթաց;

Մեխանիստական ​​կառուցվածքը վերահսկողության կոշտ հիերարխիա (բուրգ) է: Օրգանական կառուցվածքը, ի հակադրություն, կառավարման ճկուն, հարմարվողական ձև է: Այն բնութագրվում է փոքր թվով կառավարման մակարդակներով, կանոններով և հրահանգներով, ինչպես նաև ավելի մեծ անկախությամբ ժողովրդական մակարդակներում որոշումներ կայացնելու հարցում:

3. Մեխանիստական ​​(բյուրոկրատական)կառույցները

Ժամանակակից շատ ձեռնարկություններում կառավարման կառույցները կառուցվել են քսաներորդ դարի սկզբին ձևավորված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան: Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

ü կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան.

ü կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում իրենց տեղին, որը բխում է դրանից.

ü աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների.

ü գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.

ü աշխատողների կողմից դրանից բխող իրենց գործառույթների անանձնական կատարման սկզբունքը.

ü որակավորման ընտրության սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի ընդունելն ու աշխատանքից ազատելը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Մեխանիստական ​​կառուցվածքը արտացոլում է կոշտ կառավարման հիերարխիա, որը նաև կոչվում է կառավարման բուրգ: Երկար ժամանակ այս մոդելը եղել և մնում է գերիշխող կառավարման մեջ։ Այն մեծ կամ փոքր չափով միավորում է կազմակերպչական կառույցների գծային և գծային-կադրային տարբեր ձևեր: Կազմակերպության (ձեռնարկություններ, կորպորացիաներ) մեխանիկական կառուցվածքների հիմնական տեսակներն են՝ ֆունկցիոնալ կառուցվածքները, բաժանարար կառույցները և դրանց համակցումը (կոնգլոմերատներ): Այս կառույցները ներկայացնում են համաշխարհային հանրության արդյունաբերական զարգացման դարաշրջանը։ Գրականության մեջ նման կառույցների մեկ այլ անվանում կա՝ բյուրոկրատական ​​կառույցներ։ Ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը ձեւակերպել է Մաքս Վեբերը։ Վեբերի տեսությունը չի պարունակում կոնկրետ կազմակերպությունների նկարագրություններ։ Նա բյուրոկրատիան սահմանեց որպես ինչ-որ նորմատիվ մոդել, որը ներկայացնում է այն իդեալը, որին պետք է ձգտեն կազմակերպությունները:

Բյուրոկրատական ​​կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է աշխատանքի բաժանման բարձր աստիճանով, զարգացած կառավարման հիերարխիայով, հրամանների շղթայով, անձնակազմի վարքագծի բազմաթիվ կանոնների առկայությամբ, ինչպես նաև կադրերի ընտրությամբ՝ ըստ իրենց բիզնեսի և մասնագիտական ​​որակների: .

.1 Գծային կազմակերպչական կառուցվածք

Գծային կառույցների հիմքը, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպություն վերևից ներքև (տե՛ս նկ. 1): Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով: Ըստ այդմ, կառուցվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ։ Միևնույն ժամանակ, վերջնական արդյունքը (ընդհանուր կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայությունները որոշ չափով աշխատում են այն ձեռք բերելու համար:

Նկ.1. Գծային կառավարման կառուցվածք

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.

· գործառույթների և բաժանումների փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.

· Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդ իր ձեռքում կենտրոնացնում է գործընթացների ողջ համալիրի կառավարումը, որոնք ունեն ընդհանուր նպատակ;

· հստակ պատասխանատվություն;

· Գործադիր գերատեսչությունների արագ արձագանքը վերադասների անմիջական հրահանգներին:

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

· ռազմավարական պլանավորման հետ կապված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների մենեջերների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («կտրուկ») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.

· Մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատիայի և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.

· ցածր ճկունություն և հարմարվողականություն փոփոխվող իրավիճակներին;

· Տարբեր են գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.

· գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.

· արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման հարկեր».

· բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;

· կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների կախվածությունը թոփ-մենեջերների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Եզրակացություն՝ ժամանակակից պայմաններում կառուցվածքի թերությունները գերազանցում են նրա առավելությունները։ Նման կառուցվածքը վատ է համապատասխանում որակի ժամանակակից փիլիսոփայությանը: Գծային կառավարման կառույցների հիմնական թերությունը այն պահանջների իրականացման դժվարությունն է, որ այս կառույցը պարտադրում է ղեկավարին: Նա պետք է լինի ունիվերսալ մասնագետ, կարողանա ծածկել կառավարման բոլոր գործառույթները, ինչը ձեռք է բերվում մեծ դժվարությամբ, հետևաբար այս կառուցվածքը իր մաքուր տեսքով հազվադեպ է օգտագործվում միայն փոքր ձեռնարկություններում կամ խոշոր արդյունաբերության առանձին ստորաբաժանումներում պարզ կառավարման աշխատանքի համար: Գծային հսկողության թերությունները որոշ չափով վերացվում են ֆունկցիոնալ հսկողության միջոցով:

3.2 Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը հաճախ կոչվում է ավանդական կամ դասական, քանի որ այն առաջին կառույցն էր, որը ուսումնասիրվել և մշակվել է կառավարման ոլորտում: Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը դեռ ռացիոնալ է և լայնորեն կիրառվում է միջին չափի կազմակերպություններում:

Այս կառուցվածքում որոշակի ստորաբաժանման գործունեության առանձնահատկությունները և առանձնահատկությունները նպաստում են կազմակերպության գործունեության կարևորագույն ոլորտներին: Կազմակերպության գործունեության ավանդական գործառական ոլորտները (ոլորտները) մարքեթինգի, արտադրության և ֆինանսների բաժիններն են: Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում առկա են գործունեության ֆունկցիոնալ տարածքներ (գոտիներ)՝ նպատակների իրագործումն ապահովելու համար: Եթե ​​կազմակերպության կամ որոշակի ստորաբաժանման չափը մեծ է, ապա դրանք իրենց հերթին կարող են բաժանվել ավելի փոքր ֆունկցիոնալ միավորների:

Նման կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական գաղափարն է առավելագույնի հասցնել մասնագիտացման առավելությունները և թույլ չտալ, որ ղեկավարությունը ծանրաբեռնվի:

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները.

· խթանում է կազմակերպությունում գործունեության բիզնեսի և մասնագիտական ​​մասնագիտացումը.

· նվազեցնում է ջանքերի կրկնությունը և ռեսուրսների սպառումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում.

· բարելավում է նրանց համակարգումը.

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները.

· Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի ներդրումը հանգեցնում է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության (հաճախ հակասական) առաջացմանը: Խնդիրներ կան առաջնահերթության ընտրության և ավելի բարձր մակարդակներից կատարողին եկող պատվերների համակարգման.

· ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են ավելի շատ շահագրգռված լինել իրենց գերատեսչությունների նպատակների և խնդիրների իրագործմամբ, քան կազմակերպության ընդհանուր նպատակներով.

· մեծանում է ֆունկցիոնալ տարածքների միջև կոնֆլիկտների հավանականությունը.

· Բարդ կազմակերպությունում (ղեկավարից մինչև անմիջական կատարող) հրամանների շղթան չափազանց երկար է դառնում, ինչը նման շղթայում կառավարումը դարձնում է անգործունակ: Արդեն անցյալ դարասկզբին կորպորատիվ ամենախելամիտ առաջնորդները բախվեցին խնդիրների, երբ ավանդական ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքն այլևս չէր բավարարում նրանց կարիքները: Կազմակերպության աճի համատեքստում ֆունկցիոնալ կառուցվածքի պահպանման քաղաքականության իրականացումը հանգեցնում է միավորների աճի խնդրին։ Այս ամենը խաթարում է արտադրական անձնակազմի գործողությունների միասնությունը, բացասաբար է անդրադառնում դրա կազմակերպման վրա, նվազեցնում է պատասխանատվությունը և զարգացնում կրկնօրինակումը կառավարման ապարատում: Գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքների անկատարությունից առաջացած դժվարությունները հանգեցրին ածանցյալ կառույցների առաջացմանը, որոնց տեսակներից մեկը գծային-կադրային կառավարման կառուցվածքն է:

կազմակերպչական կառավարման հզորացման աշխատակից

3.3 Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի մշակումն է և նախատեսված է վերացնելու նրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ:

Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ենթակա ստորաբաժանումներ, այլ միայն օգնում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելիս, առաջին հերթին՝ ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Շտաբի պատրաստած որոշումները հաստատվում են գծային ղեկավարի կողմից, այնուհետև փոխանցվում անմիջական կատարողներին։ Այս մոտեցմամբ զգալիորեն բարձրացվում է գծային կառավարման որակավորման մակարդակը։ Հակառակ դեպքում, այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծայինին:

Նկ.2. Գծային - շտաբի կառավարման կառուցվածք

Գծային-կադրային կառուցվածքի առավելությունները.

· ավելի խորը, քան գծային, ռազմավարական խնդիրների ուսումնասիրությունը.

· թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում;

· արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավման հնարավորությունը.

· շտաբի ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծային-կադրային կառուցվածքի թերությունները.

· պատասխանատվության ոչ բավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.

· Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.

· նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ՝ թուլացած տեսքով։

Եզրակացություն. գծային կադրային կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետին անցնելու համար: Այնուամենայնիվ, մեծ թվով խնդիրներով, մենեջերի բեռը մնում է զգալի, ինչի արդյունքում համակցված կառավարման մեկ այլ կառույց՝ սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմը, լայն տարածում է գտել։

3.4 Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածքը

Համաձայն այս կառույցի՝ շտաբի ստորաբաժանումներն իրենք կարող են հրամաններ տալ ստորադաս մարմիններին, բայց հարցերի որոշակի (սահմանափակ) շրջանակով։

Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածքի հիմնական առավելությունը կառավարման իրավասության բարձրացումն է կառավարման միասնության պահպանմանը զուգահեռ: Այնուամենայնիվ, այս առավելությունը ձեռք է բերվում կառավարման համակարգի կապերը բարդացնելու միջոցով: Հղումները գործնականում մնում են նույնը, ինչ գծային անձնակազմի կառուցվածքում, սակայն նրանց միջև կապերի թիվը մեծանում է:

3.5 Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կազմակերպությունների առավելություններն առավելագույնս իրացվում են գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքում:

Այս կառույցի էությունն այն է, որ գծային կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում ստեղծվում են հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնք, ի տարբերություն շտաբների, ունեն որոշակի լիազորություններ ավելի ցածր մակարդակների հետ կապված։ Այս կառույցի կատարողները հրահանգներ են ստանում ոչ միայն գծի ղեկավարից, այլ նաև ֆունկցիոնալ հաղորդակցության միջոցով:

Գծային կառավարումն իրականացվում է հիմնականում ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը համակարգելու և ցածր մակարդակների համար կառավարման որոշումներ մշակելու համար:

Գծային ստորաբաժանումները, որպես կանոն, իրականացնում են հիմնական արտադրական գործունեությունը, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները ստեղծվում են ռեսուրսների հիման վրա (կադրեր, ֆինանսներ, հումք և այլն) և դրանով իսկ ապահովում են հիմնական ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Կազմակերպչական կառույցների գծային-ֆունկցիոնալ սխեմաները պատմականորեն առաջացել են գործարանային արտադրության շրջանակներում և եղել են համապատասխան «կազմակերպչական պատասխան» արտադրության և արտաքին միջավայրի բարդացմանը։ Արտադրության բարդացումը հանգեցրել է մասնագիտացման խորացման անհրաժեշտության կառավարչական գործառույթներ. Հայտնվեցին մենեջերներ, ովքեր մասնագիտացած էին կամ ընդհանուր կառավարման գործառույթներում (պլանավորում, վերահսկում) կամ աշխատանքի հորիզոնական բաժանման առանձնահատկություններն արտացոլող գործառույթներում (գլխավոր տեխնոլոգ, գլխավոր դիզայներ և այլն): Ի տարբերություն գծային մենեջերների, ովքեր կենտրոնացրել են ողջ իշխանությունը իրենց ձեռքում և պատասխանատու են իրենց ղեկավարած ամբողջ օբյեկտի (միավորի) գործունեության համար, ֆունկցիոնալ մենեջերները համակարգում, վերահսկում և պատասխանատու են միայն մեկ կոնկրետ գործառույթի կատարման արդյունքների համար, բայց ձեռնարկության ներսում։ կամ ռազմավարական բիզնես միավոր:

Առավելությունները:

· ֆունկցիոնալ ղեկավարների բարձր իրավասություն;

· ֆունկցիոնալ ոլորտներում ջանքերի կրկնօրինակման և նյութական ռեսուրսների սպառման կրճատում.

· բարելավված համակարգումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում;

· բարձր արդյունավետություն ապրանքների և շուկաների փոքր տեսականիով;

· առավելագույն հարմարեցում արտադրության դիվերսիֆիկացմանը.

· գործընթացների պաշտոնականացում և ստանդարտացում;

· հզորությունների օգտագործման բարձր մակարդակ։

Թերությունները:

· չափից ավելի հետաքրքրություն «իրենց» ստորաբաժանումների գործունեության արդյունքների նկատմամբ. պատասխանատվություն ընդհանուր արդյունքների համար միայն ամենաբարձր մակարդակով.

· միջֆունկցիոնալ համակարգման խնդիրներ;

· չափից ավելի կենտրոնացում;

· որոշումների կայացման ժամանակի ավելացում՝ հաստատումների անհրաժեշտության պատճառով.

· արձագանքը շուկայի փոփոխություններին չափազանց դանդաղ է.

· ձեռներեցության և նորարարության մասշտաբները սահմանափակ են։

3.6 Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

1920-ականների վերջին պարզ դարձավ կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների անհրաժեշտությունը՝ կապված ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման (դիվերսիֆիկացման) և բարդությունների հետ։ տեխնոլոգիական գործընթացներդինամիկ փոփոխվող միջավայրում:

Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական միավորներին՝ կորպորացիայի ղեկավարությանը թողնելով զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն:

Այս տեսակի կառույցում փորձ է արվում համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ։ Բաժինների կառավարման կառույցների ներդրման գագաթնակետը տեղի ունեցավ 60-70-ական թվականներին:

Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները):

Կառուցվածքն ըստ բաժանումների, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն.

ü արտադրված ապրանքների (ապրանքների կամ ծառայությունների) համար - արտադրանքի մասնագիտացում.

ü կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում;

ü սպասարկվող տարածքների վրա՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում։

Մեզ մոտ 60-ական թվականներից լայնորեն ներդրվել են կառավարման նմանատիպ կառույցներ՝ արտադրական միավորումների ստեղծման տեսքով։

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.

· այն ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում ընդհանուր ուժհարյուր հազարավոր աշխատակիցներ և տարածքային հեռավոր ստորաբաժանումներ.

· ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.

· գերատեսչությունների անկախության սահմաններն ընդլայնելիս նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետության և որակի բարելավման ուղղությամբ.

· ավելի սերտ հարաբերություններ արտադրության և սպառողների միջև:

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

· կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ». աշխատողների և միավորի արտադրության մենեջերի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.

· ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների բաժանումը ընկերության գլխամասային գրասենյակից.

· հիմնական կապերը ուղղահայաց են, ուստի դրանք մնում են ընդհանուր հիերարխիկ կառույցներթերություններ - բյուրոկրատներ, մենեջերների գերբեռնվածություն, վատ փոխգործակցություն բաժինների հետ կապված խնդիրների լուծման գործում և այլն;

· գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր.

· Գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային կադրային կառուցվածք՝ իրենց բոլոր թերություններով.

· թույլ կապեր մայր ընկերության հետ, ինչի հետևանքով մայր ընկերությունը հաճախ չի կարողանում վերահսկել իր ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Եզրակացություն. բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են իրենց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է իրականացնել մեծ մասըգաղափարներ ժամանակակից փիլիսոփայությունորակ.

. Օրգանական (հարմարվողական)կառավարման կառույցներ

Սկսած 1960-ականներից, շատ ընկերությունների արտաքին միջավայրը սկսեց փոխվել այնքան արագ, նախագծերն այնքան բարդացան, որ մեխանիկական կառույցների թերությունները սկսեցին գերազանցել դրանց առավելությունները: Որպեսզի կազմակերպությունները կարողանան արձագանքել շրջակա միջավայրի փոփոխություններին և կիրառել նոր տեխնոլոգիաներ, մշակվեցին հարմարվողական կազմակերպչական կառույցներ: Այս կառույցներն ավելի լավ էին հարմարեցված արտաքին պայմանների արագ փոփոխությանը և գիտատար նոր արտադրանքի առաջացմանը:

Նոր հարմարվողական կառույցները, որոնք նաև կոչվում են օրգանական, չեն կարող համարվել ավելի արդյունավետ, քան մեխանիկականները ցանկացած իրավիճակում:

Օրգանական և մեխանիկական կառուցվածքները ներկայացնում են երկու ծայրահեղություն նման ձևերի շարունակականության վրա: Իրական կազմակերպությունների ռացիոնալ կառուցվածքները ընկած են նրանց միջև՝ ունենալով երկուսի բնութագրերը՝ տարբեր համամասնություններով։ Հաճախ է պատահում, որ խոշոր կազմակերպություններում տարբեր բաժիններ ունեն տարբեր (մեխանիկական և օրգանական) կառուցվածքներ։

Օրգանական կառուցվածքն ավելի պարզ է, ունի տեղեկատվական լայն ցանց և ավելի քիչ պաշտոնականացված: Օրգանական կառույցների կառավարումը ապակենտրոնացված է: Օրգանական կառույցները կառավարման ավելի ճկուն և հարմարվողական ձևեր են:

Այս կառույցները բնութագրվում են.

ü Կառավարման մակարդակների մեծ քանակ;

ü Հասարակական մակարդակներում որոշումների կայացման ավելի մեծ ինքնավարություն.

ü Օրգանական կառավարման կառույցներում հաղորդակցության ձևերն ու ոճը՝ գործընկերային, խորհրդակցական:

Կառավարիչները բնութագրվում են բարձր ընդհանուր կրթությամբ.

Օրգանական կառավարման կառուցվածքը կենտրոնացած է համալիր ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացման վրա խոշոր ձեռնարկություններամբողջ արդյունաբերությունը և շրջանները:

Որպես կանոն, դրանք ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի կամ ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման կամ նպատակին հասնելու ժամանակահատվածի համար:

Հիմնական հարմարվողական կառուցվածքներն են՝ նախագիծը և մատրիցը։

4.1 Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը

Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը. Մեխանիկական կազմակերպական կառուցվածքում կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարը ունի բազմաթիվ տարբեր պարտականություններ և պատասխանատու է մի քանի տարբեր նախագծերի տարբեր ասպեկտների համար: Արդյունքում որոշ հարցեր կարող են մնալ առանց նրա ուշադրության և չկատարվել։

Ծրագրի առաջընթացին մենեջերի մշտական ​​ուշադրության բացակայությունը կարող է հանգեցնել լուրջ հետևանքների: Ուստի լայնածավալ նախագծերը կառավարելու համար (պլատինի կառուցում, տիեզերանավի արձակում, նոր զենքի մշակում և արտադրություն և այլն) նրանք սկսեցին օգտագործել աշխատանքի նախագծային կազմակերպումը և դրան համապատասխան կառուցվածքը։

Աշխատանքի նախագծային կազմակերպումը, ըստ էության, ժամանակավոր կառույց է, որը ստեղծվել է որոշակի խնդիր (առաջադրանք) լուծելու համար: Աշխատանքային այս կազմակերպության էությունը կայանում է նրանում, որ հավաքվի կազմակերպության որակավորված աշխատակիցներից կազմված թիմ՝ իրականացնելու համար համալիր նախագիծսահմանված ժամկետում և սահմանված որակով (առանց սահմանված նախահաշիվից և բյուջեից դուրս գալու): Թիմը միասին աշխատում է մինչև ծրագրի ավարտը։ Նման կազմակերպության (նախագծային կառուցվածքի) հիմնական առավելությունն այն է, որ այն կենտրոնացնում է ամբողջ թիմի ջանքերը մեկ խնդրի լուծման համար: Ծրագրի ղեկավարը (բաժին, կազմակերպություն) նման կառույցում կենտրոնանում է մեկ կոնկրետ նախագծի վրա (ի տարբերություն մեխանիկական կառուցվածքի ղեկավարի):

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

· բարձր ճկունություն;

· կառավարչական անձնակազմի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

· որակավորման շատ բարձր պահանջներ, ծրագրի ղեկավարի անձնական և բիզնես որակները, որոնք ոչ միայն պետք է կառավարեն ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնեն նախագծի տեղը ընկերության նախագծային ցանցում.

· ռեսուրսների մասնատում նախագծերի միջև;

· ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխգործակցության բարդությունը.

· ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Եզրակացություն. միաժամանակ ընթացող փոքր թվով նախագծերով ձեռնարկություններում առավելությունները գերազանցում են թերությունները: Որակի ժամանակակից փիլիսոփայության սկզբունքների իրականացման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով:

4.2 Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը

Մատրիցային կազմակերպությունում ծրագրի թիմի անդամները զեկուցում են և՛ ծրագրի ղեկավարին, և՛ համապատասխան ֆունկցիոնալ բաժնի ղեկավարին:

Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ կամ թիրախային ծրագրի ղեկավար, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով։

Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է դրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։

Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը:

Ծրագրի մենեջերները մատրիցային կառուցվածքում, ընդհանուր առմամբ, պատասխանատու են որոշակի նախագծի բոլոր գործողությունների և ռեսուրսների ինտեգրման համար: Նրանց հատկացված են բոլոր անհրաժեշտ տարածքային և ֆինանսական ռեսուրսներ. Ծրագրի ղեկավարն ունի նախագծի իրավասություն: Այս լիազորությունները կարող են տարբեր լինել (տրվել) լայն շրջանակում՝ հաշվի առնելով ձեռնարկությունում աշխատանքի կոնկրետ կազմակերպումը (գրեթե գծայինից մինչև գրեթե անձնակազմի լիազորությունները):

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

· ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.

· ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու ունակություն.

· կազմակերպության անձնակազմի ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործում, աշխատակիցների հատուկ գիտելիքներ և կոմպետենտություն.

· Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների որոշումներ կայացնելու հմտությունների, կառավարչական մշակույթի և մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացմանը.

· ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.

· ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպված է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «սեփականատեր», որը ծառայում է որպես նախագծի կամ թիրախային ծրագրին առնչվող բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.

· նախագծի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվում են հորիզոնական հաղորդակցություններ և մեկ կենտրոնորոշման կայացում. Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

· ստորաբաժանման ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը (կրկնակի ենթակայության հետևանք).

· գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.

· Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջներ, անձնական և բիզնես որակներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.

· հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.

· ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոնների և ստանդարտների խախտման հնարավորությունը ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով:

Եզրակացություն. մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս կորպորատիվ մշակույթի և աշխատողների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում կառավարումը կարող է անկազմակերպվել:

4.3 Թիմային (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածք

Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում (թիմերում) աշխատանքի կազմակերպումն է։ Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորական արտելները, բայց միայն 80-ականներից սկսվեց. ակտիվ օգտագործումըորպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակադիր կառուցվածքների հիերարխիկ տիպին:

Նման կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

ü աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.

ü աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների կայացում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.

ü բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.

ü տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար:

Այս սկզբունքները ոչնչացնում են աշխատակիցների կոշտ բաշխումը արտադրական, ինժեներական, տնտեսական և կառավարչական ծառայությունների կողմից, որոնք բնորոշ են հիերարխիկ կառույցներին, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով:

Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել կամ բացակայել:

Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որում նրանք անդամ են): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձև ֆունկցիոնալ, շատ առումներով այն մոտ է մատրիցային:

Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, ֆունկցիոնալ միավորներ չկան, մենք այն կանվանենք բրիգադ։ Այս ձևը լայնորեն կիրառվում է նախագծերի կառավարման կազմակերպման մեջ:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.

· վարչական ապարատի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;

· անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները.

· խմբային աշխատանքը պայմաններ է ստեղծում ինքնակատարելագործման համար.

· պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդների կիրառման հնարավորությունը.

· նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի թերությունները.

· փոխազդեցության բարդացում (հատկապես խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքի համար);

· առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն.

· անձնակազմի բարձր որակավորում և պատասխանատվություն;

· կապի բարձր պահանջներ:

Եզրակացություն. կազմակերպչական կառուցվածքի այս ձևն ամենաարդյունավետն է մասնագետների բարձր որակավորում ունեցող կազմակերպություններում՝ իրենց լավով. տեխնիկական սարքավորումներհատկապես, երբ զուգակցվում է ծրագրի կառավարման հետ: Սա կազմակերպչական կառույցների այն տեսակներից մեկն է, որտեղ առավել արդյունավետ կերպով մարմնավորվում են որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները:

գրականություն

1. Միցեկ Է.Բ. Կառավարում, մաս երկրորդ, խորացված դասընթաց. Դասախոսությունների դասընթաց. 2012 թ.

Ալեքսեև Վ.Վ., Ագաև Բ.Վ., Սագդեև Մ.Ա. Ագրոարդյունաբերական կառավարում.- Պրոց. նպաստ.- Մ.: Հրատարակչական և խորհրդատվական ձեռնարկություն «ԴեԿԱ», 2003 թ.

Բոլշով Ա.Վ. Կառավարում. տեսություն և պրակտիկա: -Կազան, 1997 թ.

Աբչուկ Վ.Ա. Կառավարում.Դասագիրք.-Սանկտ Պետերբուրգ:Սոյուզ հրատարակչություն, 2002թ.

Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարում: Դասագիրք - Մ.: «Հեռանկար», 2004 թ.

Գոնչարով Վ.Ի. Կառավարում` Դասագիրք.- Մինսկ` «Միսանտա», 2003 թ.

Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. Դասագիրք 3-րդ հրտ. Մ.: «Միասնություն», 2003 թ.

Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարման հիմունքներ Դասագիրք.- Մինսկ՝ ԲՀՊՏՀ, 1996 (2003 թ.):

Կորոլև Յու.Բ., Կորոտնև Վ.Դ., Կոչետովա Գ.Ն., Նիկիֆորովա Է.Ն. Կառավարում ագրոարդյունաբերական համալիրում - Դասագիրք - Մ .: Կոլոս, 2000 թ.

Կրավչենկո Ա.Ի. Կառավարման պատմություն - Մ.: Ակադեմիական նախագիծ, 2000 թ.

Կուզնեցով Յու.Վ., Պոդլեսնիխ Վ.Ի., Աբակումով Վ.Վ. և այլք Կառավարում. Դասագիրք համալսարանների համար - Սանկտ Պետերբուրգ: Business Press, 2001 թ.

Կառավարում.Դասագիրք.- Խմբ. Տոմիլովա Վ.Վ. - Սանկտ Պետերբուրգ «Յուրայիտ», 2003 թ.

Լոզա Գ.Մ., Բուդիլկին Գ.Ի., Պոպով Գ.Ի. և այլն: Գյուղատնտեսական արտադրության կառավարում - Մ.: Կոլոս, 1982 թ.

Պիլիչև Ն.Ա. Ագրոարդյունաբերական արտադրության կառավարում - Մ .: Կոլոս, 2000 թ.

Ավանդական կամ այսպես կոչված հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցների հայեցակարգը ձեւակերպել է Մաքս Վեբերը։ Ըստ այս հայեցակարգի՝ կառույցները գծային են և ֆունկցիոնալ։

AT գծային կառուցվածքՎերահսկիչ համակարգի բաժանումն իր բաղկացուցիչ մասերի իրականացվում է արտադրական հիմունքներով՝ հաշվի առնելով արտադրության համակենտրոնացման աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականու լայնությունը և այլ հատկանիշներ:

Գծային կառուցվածքը հստակորեն գործում է կրկնվող գործողությունների կատարման հետ կապված խնդիրների լուծման համար, բայց դժվար է հարմարվել նոր նպատակներին և խնդիրներին: Գծային կառավարման կառուցվածքը լայնորեն կիրառվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն ձեռնարկությունների միջև լայն կոոպերատիվ կապերի բացակայության պայմաններում (Աղյուսակ 5.6):

Աղյուսակ 5.6

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Կիրառման տարածք ֆունկցիոնալ կառուցվածք- Սրանք միապրանքային ձեռնարկություններ են. ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են բարդ և երկարաժամկետ նորարարական նախագծեր. միջին չափի բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ; հետազոտական ​​և նախագծային կազմակերպություններ; խոշոր մասնագիտացված ձեռնարկություններ (Աղյուսակ 5.7):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքն օգտագործելիս կառավարման հատուկ առաջադրանքներ.

kvvad մասնագետների-ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների ուշադիր ընտրություն.

kvvad միավոր բեռի հավասարակշռում;

kvvad ապահովելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության համակարգումը.

kvvad հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում;

Աղյուսակ 5.7

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

kvvad ապահովելով ֆունկցիոնալ միավորների ինքնավար զարգացում;

Կվվադի մասնագետների առաջնահերթությունը գծային մենեջերների նկատմամբ.

Ժամանակակից կազմակերպչական կառուցվածքն է գծային ֆունկցիոնալ կառուցվածք,որն ապահովում է կառավարչական աշխատանքի բաժանումը. Միևնույն ժամանակ, գծային կառավարման ստորաբաժանումները կոչված են ղեկավարելու, իսկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները՝ խորհուրդներ տալու, աջակցելու կոնկրետ հարցերի մշակմանը և համապատասխան որոշումների, ծրագրերի և պլանների պատրաստմանը: Ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարներն արտադրական միավորների վրա ազդեցություն են գործադրում պաշտոնապես, որպես կանոն, չունենալով նրանց ինքնուրույն հրամաններ տալու իրավունք (Աղյուսակ 5.8):

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը ապահովում էր աշխատանքի որակապես նոր բաժանում կառավարման մեջ, բայց այն դառնում է անարդյունավետ խնդրահարույց առաջադրանքներ լուծելիս:

Գծային–ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործումը հանգեցրեց առաջացմանը բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքըկառավարում, երբ որոշակի անկախությամբ առանձին ստորաբաժանումներ միմյանց հետ պայմանագրային հարաբերությունների մեջ են մտնում ինքնաֆինանսավորման հիման վրա։ Ռազմավարական որոշումների կայացումը թողնված է բարձրագույն ղեկավարությանը:

Աղյուսակ 5.8

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածքի կիրառման անհրաժեշտությունն առաջացել է ձեռնարկությունների ծավալների կտրուկ աճի, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման և տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ կապված։ Այս կառուցվածքով կազմակերպությունների ղեկավարության առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները ղեկավարող ղեկավարները:

Կազմակերպության կառուցվածքն ըստ ստորաբաժանումների իրականացվում է, որպես կանոն, չափանիշներից մեկի համաձայն՝ ըստ արտադրված արտադրանքի, հաճախորդի կողմնորոշման, սպասարկվող շրջանների: Երկրորդային ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները զեկուցում են արտադրամասի ղեկավարին: Արտադրական ստորաբաժանման ղեկավարի օգնականները վերահսկում են ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը` հորիզոնական համակարգելով նրանց գործունեությունը (Աղյուսակ 5.9):

Աղյուսակ 5.9

Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Շրջանակը դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններն են. ձեռնարկություններ, որոնք տեղակայված են տարբեր մարզերում; ձեռնարկություններ, որոնք իրականացնում են համալիր նորարարական նախագծեր.

Բաժանմունքային կազմակերպչական կառուցվածք օգտագործելիս կառավարման հատուկ առաջադրանքներ.

նախագծերի և ապրանքային խմբերի ընտրության չափանիշների քվվադ հիմնավորում;

kvvad բաժնի ղեկավարների ուշադիր ընտրություն;

kvvad ապահովելով միասնական նորարարական քաղաքականություն բոլոր ապրանքային խմբերում.

ապրանքախմբերի միջև ներընկերական մրցակցության կանխարգելում.

ապրանքային խմբերի ինքնավար զարգացման կանխարգելում;

kvvad միջընկերությունների համագործակցությունը կարգավորող հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում.

գծային մենեջերների առաջնահերթությունը մասնագետների նկատմամբ.

Արդյունավետ կառավարման կառուցվածք փնտրելիս ուշադրությունը միշտ եղել է կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման ճիշտ հավասարակշռության վրա: Գործնականում չկան լիովին կենտրոնացված կամ ապակենտրոնացված կառույցներ։ Բարձր ապակենտրոնացված կառույցներ ունեցող կազմակերպություններում ամենակարևոր որոշումները հաճախ կայացնում են միայն բավականին բարձր պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցները (բաժնի ղեկավարից ոչ ցածր): Խոշոր ընկերություններում ապակենտրոնացման այս ձևը կոչվում է դաշնային ապակենտրոնացում:

Կազմակերպության կենտրոնացվածության աստիճանը մյուսների համեմատ որոշելու համար օգտագործվում են հետևյալ բնութագրերը.

kvvad կառավարման ավելի ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների քանակը. որքան ավելի ցածր ղեկավարների կողմից ընդունված որոշումների թիվը, այնքան ցածր է կենտրոնացման աստիճանը.

ընդգծում է ավելի ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների կարևորությունը.

ցածր մակարդակներում ընդունված որոշումների հետևանքները: Եթե ​​միջին մենեջերները կարող են որոշումներ կայացնել, որոնք ազդում են մեկից ավելի գործառույթների վրա, ապա կազմակերպությունը թույլ կենտրոնացված է.

kvvad վերահսկողություն ենթակաների աշխատանքի վրա: Չամրացված կենտրոնացված կազմակերպությունում բարձրագույն ղեկավարությունը հազվադեպ է վերանայում ենթակա ղեկավարների ամենօրյա որոշումները: Գործողությունների գնահատումը կատարվում է ձեռք բերված ընդհանուր արդյունքների հիման վրա:

Կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման հարցի լուծումը հանգեցրեց օրգանական տիպի կառույցների առաջացմանը։ Նման կառույցները բնութագրվում են յուրաքանչյուր աշխատակցի անհատական ​​պատասխանատվությամբ ընդհանուր արդյունքի համար: Նման կառույցների հիմնական հատկությունը, որը կառավարման պրակտիկայում հայտնի է որպես ճկուն և հարմարվողական, նրանց բնածին կարողությունն է համեմատաբար հեշտությամբ փոխել իրենց ձևը, հարմարվել նոր պայմաններին, օրգանապես տեղավորվել կառավարման համակարգում (Աղյուսակ 5.10):

Օրգանական տիպի կառույցները կենտրոնացած են խոշոր ձեռնարկությունների և ասոցիացիաների, ամբողջ արդյունաբերության և տարածաշրջանների շրջանակներում համալիր ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացման վրա:

Որպես կանոն, օրգանական կառավարման կառույցները ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի, ծրագրի իրականացման, խնդիրների լուծման կամ նպատակներին հասնելու ժամանակահատվածի համար.

Աղյուսակ 5.10

Կառավարման հիերարխիկ և օրգանական տեսակների համեմատական ​​բնութագրերը

Օրգանական տիպի կառույցների տարատեսակները ծրագրային նպատակային կազմակերպական կառույցներ են: Նման կառույցները ձևավորվում են, երբ կազմակերպությունը մշակում է նախագծեր, որոնք հասկացվում են որպես համակարգում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության արդիականացում, նոր ապրանքների կամ տեխնոլոգիաների մշակում, օբյեկտների կառուցում և այլն։

Բազմաֆունկցիոնալ ծրագրերի կառավարման համատեքստում, որոնք պահանջում են նախագծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների թվի ավելացում, անհրաժեշտ է դառնում ստեղծել միջին մակարդակի հատուկ համակարգող անձնակազմ: Նրա խնդիրներն են՝ ծրագրի ղեկավարներին անհրաժեշտ տեղեկատվության տրամադրում, կազմակերպչական և տեխնիկական լուծումների վերլուծություն, ծրագրի իրականացման ժամկետների ֆիքսում և այլն։ Նման կառուցվածքը կոչվում է մատրիցա-աշխատակազմ.Այն արտացոլում է ղեկավարության բոլոր տեսակները՝ գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար՝ ապահովելով նրանց միջև գործողությունների համակարգումը։

Գաղափարը զարգացնող վերջին զարգացումներից մեկը ճկուն կազմակերպչական կառույցներդրանց կառուցումն է շրջված բուրգի տեսքով, որում պրոֆեսիոնալ մասնագետները բերվում են հիերարխիայի վերին մակարդակ, մինչդեռ կազմակերպության ղեկավարը գտնվում է գծապատկերի ներքևում (նկ. 5.3):

Բրինձ. 5.3. Ճկուն կազմակերպչական կառուցվածք

Նման կազմակերպչական կառույցները կարող են օգտագործվել, երբ մասնագետներն ունեն փորձ և գիտելիքներ, որոնք թույլ են տալիս ինքնուրույն և գրագետ գործել հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար, օրինակ՝ առողջապահական և կրթական կազմակերպություններում, որտեղ մեծ թվով մասնագետներ աշխատում են ինքնուրույն՝ օժանդակ մարմինների աջակցությամբ։ կամ սպասարկող անձնակազմ։

Շուկայական պայմաններում ի հայտ են գալիս դիվերսիֆիկացված տիպի ձեռնարկությունների ինտեգրման նոր ձևեր (Աղյուսակ 5.11): Նման կառույցների ստեղծման սկզբունքը. ռեսուրսների, կարողությունների, տարբեր պրոֆիլների արդյունաբերության կենտրոնացում զանգվածային պահանջարկ ունեցող արտադրանքի արտադրության համար, միջոցները մանևրելու, արտադրության ծախսերը նվազեցնելու, գիտատեխնիկական նորարարությունների ներդրման նախադրյալների ստեղծում:

| |

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

Կրթության և գիտության նախարարություն Ռուսաստանի Դաշնություն
(Ռուսաստանի կրթության և գիտության նախարարություն) Բարձրագույն կրթության դաշնային պետական ​​ինքնավար ուսումնական հաստատություն

«Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​պոլիտեխնիկական համալսարան».

(FGAOU VO «SPbPU»)

Ճարտարագիտության և տնտեսագիտության ինստիտուտ

Ռազմավարական կառավարման վարչություն

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ՆԱԽԱԳԻԾ

Թեմա՝ «Կազմակերպչական կառուցվածք».

Ըստ կարգի՝ «Կազմակերպության տեսություն»

Ավարտված՝ ուսանողական գր.

s.33705/20 E. D. Tkhorzhenitskaya

Վերահսկիչ:

դոցենտ, բ.գ.թ. Սինյավինա Մ.Պ.

Սանկտ Պետերբուրգ - 2015 թ

Ներածություն

Գլուխ 1. Կազմակերպչական կառուցվածքը

1.1 Կազմակերպչական կառուցվածքների տեսակները

Գլուխ 2. Վինձոր հյուրանոցի կազմակերպչական կառուցվածքը

2.1 Կազմակերպչական կառուցվածքի սկզբունքները

Եզրակացություն

Ներածություն

Կառավարման գործունեությունը շուկայական տնտեսության մեջ արդյունաբերական ձեռնարկությունների գործունեության և զարգացման կարևորագույն գործոններից մեկն է: Այս գործունեությունը մշտապես բարելավվում է արտադրանքի արտադրության և վաճառքի օբյեկտիվ պահանջներին համապատասխան, տնտեսական հարաբերությունների բարդացումը, սպառողի դերի աճը ձեռնարկության տեխնիկական, տնտեսական և այլ պարամետրերի ձևավորման գործում: Պայմանների փոփոխություն արտադրական գործունեությունԿառավարման համակարգը դրան համարժեք հարմարեցնելու անհրաժեշտությունը ազդում է ոչ միայն դրա կազմակերպման բարելավման, այլև կառավարման գործառույթների վերաբաշխման վրա՝ ըստ պատասխանատվության մակարդակների և դրանց փոխազդեցության ձևերի: Խոսքն առաջին հերթին այնպիսի կառավարման համակարգի մասին է (սկզբունքներ, գործառույթներ, մեթոդներ, կազմակերպչական կառուցվածք), որն առաջանում է օբյեկտիվ անհրաժեշտությամբ և շուկայական տնտեսական համակարգի օրենքներով, որոնք առնչվում են առաջին հերթին անհատական ​​կարիքների բավարարմանը, ապահովելուն. աշխատողների հետաքրքրությունը ամենաբարձր վերջնական արդյունքների նկատմամբ. Այս ամենը պահանջում է արդյունաբերական ձեռնարկություններից հարմարվել շուկայական նոր պայմաններին, հաղթահարել տնտեսական, գիտական ​​և տեխնիկական գործընթացներում առաջացող հակասությունները։

Առաջնորդի խնդիրն է կառուցել այնպիսի կառույց, որը լավագույնս կհամապատասխանի կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը վերաբերում է դրանում ընդգրկված արտադրական միավորների կազմին և հարաբերություններին: Կազմակերպչական կառուցվածքի նպատակն է ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը: Կառույցի նախագծումը պետք է հիմնված լինի ռազմավարական նպատակների վրա: Ամենաարդյունավետ կառուցվածքը այն կառուցվածքն է, որը լավագույնս թույլ է տալիս կազմակերպությանը արդյունավետ համագործակցել արտաքին միջավայր, բաշխել և ուղղորդել իր աշխատակիցների ջանքերը արդյունավետ և նպատակահարմար ձևով և այդպիսով բավարարել հաճախորդների կարիքները և հասնել նրանց նպատակներին բարձր արդյունավետությամբ։

Դասընթացի աշխատանքի օբյեկտը «Վինձոր» հյուրանոցն է։

Աշխատանքի նպատակն է դիտարկել Վինձոր ընկերության լավագույն կազմակերպչական կառուցվածքը։

Գլաva 1. Կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքը վարքագծային համակարգ է, սրանք մարդիկ և նրանց խմբերն են, որոնք անընդհատ տարբեր հարաբերությունների մեջ են մտնում ընդհանուր խնդիրները լուծելու համար:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման գործառույթներ իրականացնող անկախ կառավարման ստորաբաժանումների և առանձին պաշտոնների կազմն է, փոխկապակցումը և ենթակայությունը:

Կազմակերպության կառուցվածքը հաստատուն հարաբերություններ են, որոնք գոյություն ունեն կազմակերպության ստորաբաժանումների և աշխատակիցների միջև: Այն կարելի է հասկանալ որպես տեխնոլոգիական տարրերի և անձնակազմի փոխգործակցության և համակարգման հաստատված սխեմա: Ցանկացած կազմակերպության դիագրամը ցույց է տալիս ստորաբաժանումների, հատվածների և այլ գծային և գործառական միավորների կազմը:

Կազմակերպչական գործունեության վրա ազդում են.

1) մարդկանց և նրանց աշխատանքի իրական հարաբերությունները, որոնք արտացոլված են կազմակերպչական կառուցվածքների և աշխատանքային պարտականությունների սխեմաներում.

2) կառավարման քաղաքականությունը և մեթոդները, որոնք ազդում են անձնակազմի վարքագծի վրա.

3) կազմակերպության աշխատողների լիազորություններն ու գործառույթները կառավարման տարբեր մակարդակներում (ստորին, միջին և բարձր):

Կազմակերպության ռացիոնալ կառուցվածքը ներառում է այս երեք գործոնների համակցությունը՝ ապահովելով արտադրության արդյունավետության բարձր մակարդակ։

Կառավարման կառուցվածքը որոշվում է դրա բաղկացուցիչ օղակներով և կառավարման հիերարխիկ մակարդակներով: Կառույցը պետք է ապահովի իր բաղադրիչների կայուն կապերի միասնությունը և ամբողջ համակարգի հուսալի գործունեությունը:

Վերահսկիչ հղումը առանձին ստորաբաժանում է՝ խիստ սահմանված գործառույթներով։ Առանձին ստորաբաժանումը, որը կատարում է կառավարման գործառույթի մի մասը, կառավարման ամբողջ գործառույթը կամ կառավարման գործառույթների մի շարք, կարող է գործել որպես հսկիչ օղակ: «Հղում» հասկացությունը ներառում է նաև մենեջերներ։

Կառավարման մակարդակը կառավարման հիերարխիայի որոշակի մակարդակում տեղակայված օղակների մի շարք է:

Գերատեսչականացում (գերատեսչականացում) նշանակում է կատարողականի կազմակերպչական տարանջատման գործընթաց անհատական ​​աշխատանքներ, այսինքն՝ կազմակերպությունը առանձին բլոկների (ստորաբաժանումներ, սեկտորներ կամ գերատեսչություններ) բաժանելու գործընթացը, որոնք ունեն հստակ սահմանված կոնկրետ խնդիրներ և պարտականություններ։

Հորիզոնական կապերը (համագործակցության օղակներ և կառավարման հավասար մակարդակների համակարգում) համակարգման բնույթ ունեն և, որպես կանոն, միամակարդակ են։ Նրանց հիմնական նպատակն է նպաստել կազմակերպչական ստորաբաժանումների միջև ամենաարդյունավետ փոխգործակցությանը՝ նրանց միջև ծագած խնդիրների լուծման գործում:

Ուղղահայաց կապերը (ենթակայություն, հիերարխիկ կապեր) առաջնորդության և ենթակայության օղակներ են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է, այսինքն՝ կառավարման մի քանի մակարդակներ: Այս կապերը ծառայում են որպես վարչական և հաշվետվական տեղեկատվության փոխանցման ուղիներ:

Գծային կապերը, այսինքն՝ ենթակայության կապերը հարցերի ողջ շրջանակում, հարաբերություններ են, որոնցում առաջնորդն իրականացնում է իր իշխանությունը և անմիջական ղեկավարություն է իրականացնում իր ենթակաների նկատմամբ:

Ֆունկցիոնալ կապերը, այսինքն՝ ենթակայության կապերը որոշակի կառավարման գործառույթի իրականացման սահմաններում, ունեն խորհրդատվական, հանձնարարական բնույթ։ Դրանք տեղի են ունենում տեղեկատվության շարժման գծով և կառավարման որոշումներ տարբեր կառավարման գործառույթների վերաբերյալ:

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ողջ բազմազանությունից շատ հստակորեն տարբերվում են երկու խոշոր խմբեր.

Սրանք հիերարխիկ և հարմարվողական կազմակերպչական կառույցներ են:

Հիերարխիկ կազմակերպչական կառույցները (ֆորմալ, մեխանիկական, բյուրոկրատական, դասական, ավանդական) բնութագրվում են կազմակերպությունում իշխանության կոշտ հիերարխիայով, կիրառվող կանոնների և ընթացակարգերի պաշտոնականացմամբ, կենտրոնացված որոշումների կայացմամբ և գործունեության մեջ նեղ սահմանված պարտականություններով:

Հարմարվողական կազմակերպչական կառույցները (օրգանական, ճկուն) բնութագրվում են կառավարման հիերարխիայի անորոշությամբ, ուժային կառուցվածքի ճկունությամբ, պաշտոնական կանոնների և ընթացակարգերի թույլ կամ չափավոր կիրառմամբ, որոշումների ապակենտրոնացված կայացմամբ, որոնք լայնորեն սահմանվում են գործունեության մեջ պատասխանատվությամբ:

Այս տեսակի կազմակերպչական կառույցների օգտագործման ընտրությունը կախված է այն պայմաններից, որոնցում գործում է կազմակերպությունը և ինչ է այն, ինչպես նաև մի շարք չափանիշներից:

Խոշոր կորպորացիաները, հատկապես անդրազգայինները, չեն օգտագործում կազմակերպչական կառուցվածքի այս կամ այն ​​տեսակն իր մաքուր տեսքով, այլ ավելի շուտ մի քանի տեսակի կառավարման կառույցների համակցություն: Որպես կանոն, դրանք բնութագրվում են բազմաթիվ կառույցներով, որոնք երբեմն կոչվում են կոնգլոմերատների տիպի կառավարման կազմակերպական կառույցներ (http://allendy.ru/):

1.1 Կազմակերպչական կառույցների տեսակները

Գծային կառավարման կառուցվածքառավել ընդունելի է միայն կազմակերպությունների պարզ ձևերի համար: Հատկանշական առանձնահատկություն. ուղղակի ազդեցություն կազմակերպության բոլոր տարրերի վրա և մի կողմից կառավարման բոլոր գործառույթների կենտրոնացումը: Սխեման լավ է աշխատում փոքր կազմակերպություններում՝ բարձր պրոֆեսիոնալիզմով և ղեկավարի հեղինակությամբ:

Բրինձ. 1. Գծային կառավարման կառուցվածք:

Գործառական պարտականությունների հստակ բաշխված փոքր կազմակերպություններում լայն տարածում են գտել նաև օղակի, աստղի և անիվի տեսքով կառույցներ։

Բրինձ. 2. Կառուցվածքի տարբերակներ՝ օղակ; աստղ; անիվ. R - առաջնորդ; Ես-- կատարող.

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը հիմնված է կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքի վրա՝ կախված ղեկավարի տեղակալների՝ ֆունկցիոնալ ղեկավարների պարտականություններից: Դրանք ներառում են՝ առևտրային տնօրեն, կադրերի գծով փոխտնօրեններ, արտադրություն, տեղեկատվական բաժնի պետեր, մարքեթինգի բաժին և այլն, արտադրական կազմակերպչական կառուցվածքի կառավարում։

Բրինձ. 3. Գծային ֆանկռացիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Գծային անձնակազմի կառավարման կառուցվածքը համակցված կառույց է, որը միավորում է գծային և գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների հատկությունները: Այն նախատեսում է հատուկ ստորաբաժանումների (շտաբների) ստեղծում, որոնք կօգնեն գծային ղեկավարներին լուծել որոշակի խնդիրներ։ Այս շտաբները պետի համար պատրաստում են համապատասխան հարցերի վերաբերյալ որոշումների նախագծեր։ Շտաբներն օժտված չեն գործադիր իշխանությունով. Ղեկավարն ինքը որոշում է կայացնում և բերում բոլոր գերատեսչություններ։ Աշխատակազմի սխեման առավել նպատակահարմար է, եթե անհրաժեշտ է իրականացնել գծային կառավարում (մեկ անձի կառավարում) կազմակերպության առանցքային պաշտոնների համար:

Բրինձ. 4. Շարքային-կադրերի կառավարման կառուցվածքը.

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքըվանդակավոր կազմակերպություն է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքի վրա՝ մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը անձնակազմ և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին (նպատակային ծրագիր. ) ղեկավար, որն օժտված է անհրաժեշտ լիազորություններով՝ իրականացնելու կառավարման գործընթացը նախատեսված ժամկետներին, ռեսուրսներին և որակին համապատասխան։ Մատրիցային սխեման օգտագործվում է ապրանքների, տեղեկատվության, ծառայությունների, գիտելիքի բարդ, գիտատար արտադրության մեջ:

Բրինձ. 5. Մատրիցային կառավարման կառուցվածք.

Ծրագիր-նպատակային կառավարման կառուցվածքընախատեսում է կարճաժամկետ և երկարաժամկետ ծրագրերի կառավարման հատուկ մարմինների ստեղծում։ Այն ուղղված է ընթացիկ ծրագրերի շրջանակներում գծային լիազորությունների լիարժեքության ապահովմանը։

Արտադրանքի կառավարման կառուցվածքըծրագիր-թիրախ կառուցվածքի տարբերակներից մեկն է։ Այն նախատեսում է հանձնարարություն ծրագրի համար պատասխանատու մենեջերին որոշակի արտադրանքի թողարկման համար, ամբողջ պատասխանատվությունը աշխատանքի որակի և ժամանակի համար: Այս մենեջերը օժտված է տնօրինման բոլոր իրավունքներով՝ արտադրության, շուկայավարման և որոշակի ապրանքի կամ արտադրանքի տեսականու արտադրության հետ կապված օժանդակ գործունեության առումով:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքըձևավորվում է, երբ կազմակերպությունը մշակում է նախագծեր, որոնք հասկացվում են որպես կառավարման համակարգում կամ ամբողջ կազմակերպությունում նպատակաուղղված փոփոխությունների ցանկացած գործընթաց, օրինակ՝ արտադրության արդիականացում, նոր տեխնոլոգիաների զարգացում, օբյեկտների կառուցում և այլն։ Ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի կառավարման ձևերից մեկը ձևավորումն է հատուկ ստորաբաժանում-- նախագծային թիմ, որն աշխատում է ժամանակավոր հիմունքներով:

Կառավարման ֆունկցիոնալ-օբյեկտային կառուցվածքընախատեսում է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ամենաորակյալ մասնագետների տեղաբաշխումը, որոնք, ի լրումն իրենց գործառական պարտականությունների, նշանակվում են տվյալ ստորաբաժանման կոնկրետ աշխատանքների կամ օբյեկտների ղեկավարներ: Ստորաբաժանման շրջանակներում այս մասնագետները բարձր են հանձնարարված աշխատանքին ոչ միայն իրենց մշտապես վերապահված գործառույթների շրջանակում, այլ նաև մնացած բոլոր հարցերով։

Կառավարման կազմակերպության հիերարխիկ տիպի բազմազանությունը շատ բարդ և ճյուղավորված կառույց է, որը կոչվում է դիվիզիոն կառավարման կառուցվածք (անգլերեն division - ճյուղ բառից), որի առաջին զարգացումները սկսվում են 20-ական թվականներից, և գործնական օգտագործման գագաթնակետը. մինչև 60-70-ական թթ. XX դ. Այս մոդելի համաձայն կառուցվածքն առաջինը վերակառուցեցին խոշորագույն կազմակերպությունները, որոնք իրենց հսկա ձեռնարկությունների (կորպորացիաների) շրջանակներում սկսեցին ստեղծել արտադրական բաժիններ՝ նրանց տալով որոշակի անկախություն գործառնական գործունեություն իրականացնելու հարցում։ Կառուցվածքի այս տեսակը հաճախ բնութագրվում է որպես կենտրոնացված համակարգման համակցություն ապակենտրոնացված կառավարման հետ (ապակենտրոնացում՝ պահպանելով համակարգումը և վերահսկողությունը): Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները ղեկավարող ղեկավարները: Կազմակերպության կառուցվածքը ըստ բաժինների, որպես կանոն, իրականացվում է երեք չափանիշներից մեկի համաձայն.

Ըստ մատուցվող ապրանքների կամ ծառայությունների (ապրանքի մասնագիտացում);

Ըստ սպառողական կողմնորոշման (սպառողների մասնագիտացում);

Ըստ սպասարկման ոլորտների (տարածաշրջանային մասնագիտացում).

Գործառնական և տնտեսական անկախության սահմանների ընդլայնման արդյունքում գերատեսչությունները կարող են համարվել «շահույթի կենտրոններ»՝ ակտիվորեն օգտագործելով աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար իրենց տրված ազատությունը:

Միևնույն ժամանակ, բաժնի կառավարման կառույցները հանգեցնում են հիերարխիայի աճին, այսինքն. ուղղահայաց կառավարում, որը կապված է կառավարման միջանկյալ մակարդակների ձևավորման անհրաժեշտության հետ՝ համակարգելու գերատեսչությունների, խմբերի և այլնի աշխատանքները, որոնցում կառավարումը հիմնված է գծային-ֆունկցիոնալ սկզբունքի վրա: Վերահսկիչ գործառույթների կրկնօրինակումը միացված է տարբեր մակարդակներումհանգեցնում է վարչական ապարատի պահպանման ծախսերի ավելացման:

Շուկայական տնտեսության մեջ և սուր մրցակցությունԱռավել ինտենսիվ զարգանում են օրգանական տիպի կառավարման կառույցները։ Նման ճկուն կառույցների հիմնական առավելությունը փոփոխությանը արագ հարմարվելու նրանց կարողությունն է արտաքին պայմաններըև փոխելով թիրախները:

Ճկուն կառույցները ներառում են նախագծային և մատրիցային կառուցվածքներ: Նրանց բնորոշ է ինքնուրույն աշխատանք։ առանձին բաժիններ, որը հնարավորություն է տալիս գերատեսչությունների ղեկավարներին ինքնուրույն որոշումներ կայացնել և գործառութային կապեր հաստատել հորիզոնական:

Չնայած այն հանգամանքին, որ հիերարխիկ կառավարման կառույցները ներկայումս ճանաչվում են ամբողջ աշխարհում որպես ամենաարդյունավետը, դրանք ունեն մի շարք նշանակալի թերություններ, մասնավորապես.

Դրանք առաջացնում են մարդկանց միջև ենթակայության, տնտեսական և սոցիալական բնույթի կախվածության հարաբերություններ.

Նրանք որոշ աշխատողների տալիս են արտոնյալ իրավունք՝ որոշումներ կայացնելու մյուսների վերաբերյալ՝ վերջիններիս անձնական կախվածության մեջ դնելով առաջիններից.

Թույլ տվեք փոքրամասնությանը որոշումներ կայացնել մեծամասնության փոխարեն.

Նրանք թույլ չեն տալիս լիովին կարգավորել ղեկավար մակարդակի աշխատողի գործունեությունը.

Մի շարք հարցերի լուծումը տրվում է ղեկավարի անձնական հայեցողությանը, որը նրա կողմից կարող է օգտագործվել անձնական շահի համար։

Այս թերությունների առկայությունը ցանկացած հիերարխիկ համակարգում հանգեցնում է նրան, որ ժամանակի ընթացքում բացասական միտումների ազդեցությունը կուտակվում է բիզնես կազմակերպության աշխատանքում: Հաճախ դրանք կոչվում են հսկողության համակարգի պաթոլոգիաներ՝ անալոգիայով բժշկական տերմինի հետ, որը բնութագրում է մարդու մարմնում ցավոտ անոմալիաների առկայությունը: Եթե ​​ժամանակին միջոցներ չեն ձեռնարկվում կազմակերպության կառավարման համակարգի գործունեությունը շտկելու համար, ապա սկսում են առաջանալ խնդրահարույց իրավիճակներ, որոնք, ի վերջո, կարող են հանգեցնել ամբողջ կազմակերպության մահվան:

Այս թերությունների դեմ պայքարի հիմնական դժվարությունը կայանում է նրանում, որ դրանք իրենց բնույթով օբյեկտիվ են և բնորոշ ցանկացած հիերարխիկ կառավարման համակարգին: Այնուամենայնիվ, հնարավոր եղավ բացահայտել կազմակերպչական համակարգերի պաթոլոգիաների զարգացման հաղթահարման հիմնական ուղղությունները։

Դրանցից կարելի է առանձնացնել ռազմավարական բնույթի երկու հիմնական ուղղություն. Առաջինը վերաբերում է պետական ​​վերահսկողության մարմինների, այդ թվում՝ դատական ​​իշխանության գործունեությունը բարելավելու և գործարար կազմակերպությունների աշխատանքի վրա դրանց դրական ազդեցության ուժեղացման անհրաժեշտությանը։ Այս ոլորտը ներառում է կարգավորող օրենսդրական ակտերի մշակում տնտեսական գործունեություն. Երկրորդը` բիզնես կազմակերպությունների կառավարման հիերարխիկ կառավարման համակարգին բնորոշ կառավարման մեթոդների ներդրմամբ հասարակական կազմակերպություններ. Կանոնադրություն բաժնետիրական ընկերություն, որը նախատեսում է ընդհանուր ժողովի իրավունքները կազմակերպության կառավարման որոշ առանցքային հարցերի լուծման գործում և նախատեսում է ղեկավարի ընտրություն։ Հիերարխիկ կառուցվածքների թերությունները վերացնելու ժամանակ առանձնահատուկ նշանակություն ունի բիզնես կազմակերպությունների աշխատանքում նորմայից շեղումները հայտնաբերելու մեթոդների մշակումը: սկզբնական փուլդրանց զարգացումը և կառավարման համակարգի վերակազմավորումը։

Գլուխ 2. ԿազմակերպումՎինձոր հյուրանոցի կառուցվածքի վրա

Կազմակերպչական կառուցվածքը մշակելիս կարևոր դեր է խաղում նաև ձեռնարկության հիերարխիայում մակարդակների քանակը, երբ հրամանի քայլերը շարվում են ուղղահայաց շարքով և կառուցվում է ղեկավարների և ենթակաների միջև հարաբերությունների դիագրամ: Այս սխեմայի համաձայն՝ աշխատակազմի յուրաքանչյուր անդամ պետք է իմանա իր տեղը կազմակերպչական կառուցվածքում, իսկ արդյունավետ կառավարման համար անհրաժեշտ է պարտականությունների հստակ սահմանում։ Այնուամենայնիվ, հնարավորության դեպքում, պետք է փորձել նվազեցնել Հիերարխիկ մակարդակների թիվը: Հակառակ դեպքում դա կարող է բացասաբար ազդել հարաբերությունների համակարգի վրա և բացասական բարոյական ազդեցություն ունենալ։

Եթե ​​դուք փորձում եք նվազեցնել հիերարխիկ մակարդակների թիվը, ապա դա կարող է մեծացնել ուղղակի հաշվետվությունների թիվը: Ուստի, կազմակերպչական կառուցվածքը մշակելիս անհրաժեշտ է միջին եզր գտնել անմիջական ենթակայության թվի և հրամանատարական մակարդակների միջև:

Փոքր թվով աշխատողներով պարզ կազմակերպական կառույցներում համակարգումը հիմնական տարրը չէ, բայց նրա դերն աճում է ձեռնարկության աճի և բարդության աճի հետ մեկտեղ: Պարտականությունների բաշխումից հետո անհրաժեշտ է դառնում համակարգել յուրաքանչյուր աշխատակցի կամ աշխատողների խմբի գործունեությունը, որն իր հերթին կախված է այդ խմբերի խնդիրներից և գործողություններից:

Ձեռնարկություններում մեկ խնդրի լուծումը հաճախ նոր խնդիր է ստեղծում։ Օրինակ, հյուրանոցում, հյուրի հեռանալուց հետո, սկսվում է հաշվապահական հաշվառման բաժնի աշխատանքը՝ կապված այս հաճախորդի հաշիվներով հաշվարկային գործառնությունների կատարման հետ։ Ուստի հյուրանոցներում պետք է ստեղծվի բնակեցման ծառայության և հաշվառման փոխկապակցման լավ համակարգ։

Մեկ այլ օրինակ՝ խոշոր միջոցառումների կազմակերպումն ու անցկացումը կարելի է վերագրել հյուրանոցի տարբեր բաժինների գործունեության ուժեղ փոխկապակցվածությանը։

Նախ՝ կացարանի ծառայության հստակ համակարգված գործողություններով (ավելի ստույգ՝ բեռնակիր և սպասուհի, վաճառքի և հաշվառման բաժին) ընդունվում են միջոցառման մասնակիցները։ Այնուհետև, մասնակիցների հանդիպումը և տեղավորումն իրականացվում է ինժեներական ծառայության, սննդի և խմիչքների արտադրության, հաշվապահական հաշվառման և անվտանգության ծառայությունների միջև համակարգված գործողությունների միջոցով:

Հարկ է նշել, որ հստակ համակարգումը հնարավոր է միայն ներգրավված ծառայությունների միջև սերտ հարաբերությունների և համատեղ որոշումների կայացման միջոցով: Եվ բոլոր խնդիրները կարող են լուծվել որոշակի խնդիրների լուծման համար նախապես պատրաստված ստանդարտ պլաններով և ընթացակարգերով:

2 . 1 Կազմակերպչական կառուցվածքի սկզբունքները

Կան տարբեր սկզբունքներ, որոնք օգտագործվում են կազմակերպչական կառուցվածքը մշակելիս: Կազմակերպչական կառուցվածքի սովորական բուրգային սխեման կիրառելիս գործում է այն սկզբունքը, ըստ որի կազմակերպությունում յուրաքանչյուր աշխատող ունի իր ղեկավարը, որին նա հաշվետու է։ Հյուրանոցներում, օրինակ, եթե գլխավոր մենեջերը ցանկանում է փոփոխություններ կատարել կացարանի ծառայության մեջ, նա պետք է դա քննարկի ծառայության տնօրենի հետ, և այս ծառայության յուրաքանչյուր աշխատակից առաջին հերթին պետք է դիմի ծառայության ղեկավարին, այլ ոչ թե անձամբ։ դիմեք գլխավոր տնօրենին. Բայց երբեմն լինում են դեպքեր, երբ գլխավոր մենեջերը, հակառակ ընդունված սկզբունքներին, ստիպված է լինում առանձին հարցեր լուծել ավելիի համար ցածր մակարդակներև հյուրանոցում որոշ ծրագրեր իրականացնել անձնական հսկողության ներքո:

Կազմակերպչական կառուցվածքի մշակման մեկ այլ սկզբունք է, այսպես կոչված, թիմի միասնության սկզբունքը, որը ցույց է տալիս, որ յուրաքանչյուր աշխատող հաշվետու է մեկ և միայն մեկ ղեկավարի առաջ: Այնուամենայնիվ, լինում են դեպքեր, երբ տարբեր պատճառներովձեռնարկության աշխատակիցը դիմում է անվտանգության աշխատակցին օգնության կամ իր անվտանգության պաշտպանության համար, իսկ նա իր հերթին՝ իր ղեկավարին: Բայց դա չպետք է շփոթի կազմակերպչական աղյուսակը և նման հանգամանքները պետք է համակարգվեն գործադիր տնօրենի կողմից:

Գոյություն ունի նաև լիազորությունների պատվիրակման սկզբունքը։ Այս սկզբունքով պատվիրակությունն իրականացվում է՝ սկսած փոքր առաջադրանքների ուղղությունից մինչև ստորադասներին մինչև որոշման համար ողջ պատասխանատվության փոխանցումը։ Բայց այստեղ կարևոր է, որ ղեկավարները հասկանան լիազորությունների փոխանցման կարևորությունը, և նրանց ենթակաները համաձայնեն ստանձնած պատասխանատվության, լիազորությունների քանակի հետ, որն ուղեկցում է պատվիրակված առաջադրանքին, ինչպես նաև գործելու ազատությանը: Պատվիրակված լիազորությունների չափը, իհարկե, կախված է ղեկավարի վստահության աստիճանից իր ենթակաների նկատմամբ: Այսպիսով, կարելի է պնդել, որ հյուրընկալության ոլորտում մենեջերների գործը հաճախորդներին ուղղակիորեն սպասարկելը չէ, այլ վստահ լինել, որ հաճախորդները արժանապատիվ սպասարկում ստանան:

Բրինձ. 6Վինձոր հյուրանոցի կազմակերպչական աղյուսակը.

Կազմակերպչական կառուցվածքը սովորաբար պատկերված է կազմակերպչական գծապատկերի միջոցով, որը պատկերում է բլոկ սխեմաձեռնարկություններ։ Դիագրամն օգտագործվում է կառուցվածքը վերլուծելու և ստուգելու, որոշակի փոփոխություններ իրականացնելու համար։ Այն արտացոլում է ֆորմալ հարաբերությունները, աշխատանքի բաժանման գործընթացը, վերահսկողության աստիճանը, հրամանատարական մակարդակների քանակը, հարաբերությունների ուղիները: այս պահինժամանակ.

Շատ դեպքերում կազմակերպչական կառուցվածքը պատկերված է ուղղահայաց, բայց կա նաև հորիզոնական ձև, որտեղ առանձին բաղադրիչները հերթով դասավորված են խիստ ձախից աջ կամ կենտրոնում կենտրոնացած բարձրագույն ղեկավարության հետ: Չնայած դրական կողմերին, նման կազմակերպչական աղյուսակն ունի իր թերությունները, որոնցից հիմնականը ստատիկ է, ինչպես նաև այն փաստը, որ այն չի պատկերում նույն մակարդակի պաշտոնների տարբերությունները, պարտականությունների պատվիրակումը ղեկավարից ենթականերին, գծային մենեջերների և ֆունկցիոնալ անձնակազմի միջև հարաբերությունները, երրորդ կողմի շփումները և այլն:

Եզրակացություն

Այս հոդվածում դիտարկվել են բազմաթիվ տարբեր կազմակերպչական կառույցներ: . Եզրափակելով, կարելի է նշել, որ ժամանակակից կազմակերպչական կառույցների հաջողությունն ավելի ու ավելի է կախված դրանց գործունեության արտաքին, չափազանց արագ փոփոխվող պայմաններից: Այս պայմանները ներառում են ինտենսիվ մրցակցություն, որը ձեռք է բերում գլոբալ բնույթ, արագ տեխնոլոգիական զարգացում, ղեկավար անձնակազմի հետախուզության և ներուժի ավելի կոշտ պահանջներ, նրանց ինքնավարության և պատասխանատվության աճ:

Կազմակերպչական կառույցներ մեծ մասի համարփոխակերպվում են՝ հաշվի չառնելով մրցակցային շուկայի պահանջները: Խզված կոոպերատիվ կապերը պետք է վերականգնվեն. Անհրաժեշտ են ավելի շատ մենեջերներ՝ ստեղծագործ մտածելակերպով, անհրաժեշտ են մենեջերներ, ովքեր ի վիճակի են կանխել և վերացնել ձեռնարկությունում կոնֆլիկտային իրավիճակները։ Հետևաբար, ընտրելով անհրաժեշտ և ճշգրիտ կառավարման կառուցվածքը, մենեջերը ճիշտ ուղղությամբ կձևավորի իր գործունեությունը, ինչը կնպաստի աշխատանքի ընթացքի բարելավմանը:

Հյուրընկալվել է Allbest.ru-ում

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հայեցակարգը, կառուցման սկզբունքները և տիպաբանությունը: Կազմակերպության կառավարման բյուրոկրատական ​​և օրգանական կառուցվածքների տեսակները. Նախադպրոցական հաստատությունում կառավարման կառուցվածքի և գործառույթների գնահատում, դրանց կատարելագործման անհրաժեշտությունը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 02.06.2011թ


Կառավարման կառուցվածքի դերը արդյունավետ աշխատանքձեռնարկություններ։ Կազմակերպչական կառույցների կառուցման հայեցակարգը և սկզբունքները: Արտադրության կառուցվածքի վերլուծություն ձեռնարկության օրինակով, դրա նկարագրությունը: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման ուղիները:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 21.01.2009թ


«Արտան» ՍՊԸ-ի կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի սխեման, նրա տեսակի սահմանումը. Կազմակերպչական հաղորդակցության հիմնական բաժիններն ու տեսակները. Ռացիոնալացման առաջարկներ կառավարման գործունեությունև ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի օպտիմալացում:

վերացական, ավելացվել է 21.03.2014թ


Ձեռնարկությունում կազմակերպչական փոփոխությունների հայեցակարգը և դրանց անհրաժեշտությունը: Կազմակերպչական կառուցվածքը փոխելու պատճառները. Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի համապատասխանությունը արդյունավետ կառավարման ժամանակակից պահանջներին. ՕՕՕ «Լանե»-ի կազմակերպչական կառուցվածքը.

թեզ, ավելացվել է 18.10.2010թ


Զանգվածային սննդի ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման տեսական հիմքերը. «Եվրասիա բոլշևիկներ» ՍՊԸ-ի ներկայիս կառավարման կառուցվածքի վերլուծություն. Ընկերությունում իրականացվող կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետության գնահատում.

թեզ, ավելացվել է 14.03.2010թ


Կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման հայեցակարգը և սկզբունքները: Կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակները. Կազմակերպչական կառավարման բյուրոկրատական ​​կառույցների տեսակները. Կազմակերպության կառավարման օրգանական կառուցվածքների տեսակները. «Չերմետրեմոնտ» ԲԲԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 12.11.2007թ


Կազմակերպչական կառույցների հայեցակարգը և ժամանակակից խնդիրները, դրանց լուծման ուղիները. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը «Միխայլովսկի ԳՕԿ» ԲԲԸ-ի օրինակով: Մանրացման և մշակման համալիրի (DOC) կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի բարելավում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.08.2011թ


Կազմակերպչական կառուցվածքի բնութագրերը որպես կառավարման կատեգորիա: Ուժեղ կողմերի գնահատում և թույլ կողմերը«Ֆարմինդուստրիաս» ՓԲԸ Կազմակերպության գործունեության պորտֆելի վերլուծություն. Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը բարելավելու նախագծման գործընթացը և ուղիները:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 25.11.2012թ


Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը: Մատրիցային ֆունկցիոնալ դասակարգիչ. Ֆունկցիոնալ մատրիցա. Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի վերլուծություն: Շուկայավարման գործունեության ծախսերի արդյունավետությունը: Աշխատանքի նկարագրությունինժեներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.12.2008թ


Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի հայեցակարգը, դրա դասակարգումը և տեսակները, զարգացման տեխնոլոգիան ներկա փուլում և պահանջները: Վերլուծություն և առաջարկություններ ուսումնասիրվող ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի զարգացման համար: