Առողջապահական հաստատությունների արտաքին միջավայրը. Առողջապահական կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայր Մասնավոր բժշկական կազմակերպության արտաքին միջավայր

ԱՐՏԱՔԻՆ ՄԻՋԱՎԱՅՐԻ ԱԶԴԵՑՈՒԹՅՈՒՆԸ ԲԺՇԿԱԿԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՎՐԱ.

Ա.Ա. Գրոմով, Տնտեսական գիտությունների թեկնածու, Խարկովի ազգային բժշկական համալսարանի սոցիալական գիտությունների ամբիոնի դոցենտ

Ցանկացած կազմակերպության գործունեության վրա արտաքին միջավայրի ազդեցության ուսումնասիրության արդիականությունը պայմանավորված է արդյունավետ կառավարման մեջ նրա անընդհատ աճող դերով: Ժամանակակից գլոբալացվող աշխարհում արտաքին միջավայրը դինամիկ կերպով փոխվում է, ինչը կազմակերպություններին դրդում է ձևավորել հարմարվողական արձագանքներ իրենց զարգացման անվերահսկելի գործոններին: Ժամանակակից պայմաններում կառավարման կատարելագործումը կապված է ոչ այնքան ներքին միջավայրի հետ, որքան այն նպատակների հետ, որոնք ձեռք են բերվում հենց արտաքին միջավայրում: Բժշկական հաստատությունների և ֆիրմաների կառավարման քաղաքականությունը բացառություն չէ։ Դրա բովանդակությունը առանձնահատուկ հետաքրքրություն է ներկայացնում, քանի որ սոցիալական էությամբ և մատուցվող ծառայություններով կազմակերպությունները ստիպված են գործել բաց շուկայական միջավայրում և համաշխարհային մրցակցության պայմաններում։

Հայտնի է, որ բժշկական կազմակերպության արտաքին միջավայրը գործոնների և պայմանների ամբողջություն է, որոնք գոյություն ունեն դրանից դուրս, բայց ազդում են կառավարչական որոշումների կայացման գործընթացի վրա: Թվում է, որ անվերահսկելի գործոնները ամենամեծ ազդեցությունն ունեն բժշկական արտադրողների գործունեության վրա (բժշկության միջին ծախսերի գերազանցող աճը տնտեսության այլ ոլորտների այս աճի համեմատ, կլինիկաների և դեղագործական TNC-ների մենաշնորհը, բարձրագույն և երկրորդային բժշկական համակարգը կրթություն):

Բժշկական օգնության միջին ծախսերի կանոնավոր գերազանցող աճի պատճառը բժշկական ծառայությունների շուկայի ինստիտուցիոնալ առանձնահատկություններն են, ինչպիսիք են դրանց որակի մասին տեղեկատվության անհամաչափությունը և բուն առաջարկի կողմից դրանց պահանջարկի խթանումը: Ծախսերի աճի վրա ազդում է հիվանդանոցների բնական մենաշնորհը, որոնք գործնականում միմյանց հետ չեն մրցում, ինչպես նաև բժշկական ծառայությունների շուկայի այնպիսի երևույթ, ինչպիսին է բուժման վճարումը ոչ թե հիվանդի, այլ երրորդ կողմի կողմից (պետ. ապահովագրական ընկերություն, ֆիրմա և այլն):

Բժշկական նոր հայտնագործությունների ի հայտ գալն իր ազդեցությունն ունի նաև բժշկական օգնության ծախսերի աճի վրա։ Արտասահմանյան պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ախտորոշման և բուժման սկզբունքորեն նոր մեթոդների մասին տեղեկացվածությունը և դրանց կիրառման ցանկությունը շատ մարդկանց ակնկալիքների արագ աճի գործոն է: Հարկ է նշել, որ այդ սպասումների միայն մի մասն է պայմանավորված առողջության բարելավման իրական կարիքներով, մնացածը տուրք է նորաձեւությանը։

Ամենակարևոր ազդող գործոններից է լրացուցիչ բժշկական ծառայությունների ուռճացված պահանջները, որոնք խթանում են դեղագործական ընկերությունների դիվերսիֆիկացված և հաճախ ագրեսիվ շուկայավարումը:

Բժշկական օգնության միջին ծախսերի գերազանցող աճի վրա ազդում է նաև հիվանդությունների կառուցվածքի փոփոխությունը և, օրինակ, ՁԻԱՀ-ի, SARS-ի, թռչնագրիպի առաջացումը: Ընդ որում, միայն ՁԻԱՀ-ի դեմ պատվաստանյութի ստեղծման ծախսերը հասնում են տարեկան ավելի քան 1 միլիարդ դոլարի:

Բժշկական ծառայությունների պահանջարկի աճի հիմնական պատճառը ՀՆԱ-ի զգալի աճն է, որը հիմք է հանդիսանում քաղաքացիների եկամուտների աճի համար։ Անընդհատ աճող եկամուտները փոխում են բնակչության պահանջարկը դեպի ավելի թանկ դեղամիջոցներ և բժշկական ծառայություններ, գործում է «Գիֆեն պարադոքսը». եկամտի աճը հանգեցնում է ոչ միայն պահանջարկի մակարդակի բարձրացման, այլև դրա կառուցվածքի փոփոխության. այն ծառայությունների սպառման մասնաբաժինը, որը կարելի է նույնացնել շքեղ ապրանքների հետ։

Արտաքին միջավայրի վրա ազդող էական գործոն արտադրողների մենաշնորհն է։ Մենաշնորհային դիրքը սովորաբար զբաղեցնում են խոշոր մասնագիտացված կլինիկաները կամ խոշոր բազմամասնագիտական ​​հիվանդանոցային համալիրները։ Խոշոր արտադրողների տնտեսական առավելություններն այն են, որ առաջանում է մասշտաբի դրական ազդեցություն, ինչը հնարավորություն է տալիս բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունը։ Մենաշնորհի մեկ այլ տարբերակ է բնական մենաշնորհը կոնկրետ տարածքում։ Արտաքին շուկայի տեսանկյունից բժշկական կազմակերպությունների վրա մեծ ազդեցություն ունի արտասահմանյան դեղագործական ընկերությունների մենաշնորհը, որը նպաստում է բժշկական օգնության ծախսերի ուռճացմանը՝ մրցութային գործարքների ժամանակ աջակցելով կոռուպցիոն սխեմաներին, դեղերի և սարքավորումների բարձր գներին, բժիշկներին ստորադասելով։ իրենք՝ օգտագործելով ցանցային շուկայավարման գործիքներ:

Հայտնի է, որ մենաշնորհը վտանգավոր է լճացումով և թանկացումներով։ Այնուամենայնիվ, դրան հակադրվում է մրցակցությունը մենեջերների շուկայում: Առավել արդյունավետ մրցակցություն է առաջանում բժշկական ծառայությունների քվազի շուկայի ձևավորման դեպքում։ Ուստի ղեկավարները պետք է շահագրգռված լինեն դրա ձևավորմամբ և ակտիվ քաղաքականություն վարեն՝ ուղղված տեղական իշխանությունների հետ պայմանագրերի կնքմանը և պետական ​​պատվերների ստացմանը։ Սա նշանակում է բժշկական ծառայությունների բյուջետային բաշխման մեխանիզմը փոխարինել առուվաճառքի ակտով։

Բուժհաստատությունների կառավարման արդյունավետության վրա էական ազդեցություն է թողնում բարեփոխման փուլում գտնվող բժշկական կադրերի պատրաստման համակարգը, ինչը էական ազդեցություն ունի վերապատրաստման որակի վրա։ Կրթության բովանդակությունը փոխվում է. ուսանողական պրակտիկան չեղարկվում է, մի շարք տեսական առարկաներ կրճատվում են, ավելանում է ֆանտոմների հետ աշխատանքը, այլ ոչ թե հիվանդների և այլն: Այս հանգամանքները պետք է հաշվի առնվեն ժամանակակից ղեկավարության կողմից աշխատողների և շրջանավարտների հետ պայմանագրեր կնքելիս: բժշկական համալսարանների.

Այսպիսով, ժամանակակից բժշկական կազմակերպությունում արդյունավետ կառավարումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե այն հարմարվի արտաքին միջավայրի մշտական ​​փոփոխություններին: Անհնար է կասեցնել բժշկական օգնության ծախսերի աճը, այնուամենայնիվ, հնարավոր է գտնել այլ ռեսուրսներ ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործման, կազմակերպչական կառուցվածքների նոր ձևերի, բժշկական կազմակերպության ներսում բաժանմունքների ինքնավարության ավելի բարձր աստիճանի, որը խրախուսում է խնայողությունները և արդյունավետությունը: , վճարովի ծառայությունների իրավասու մարքեթինգ և այլն։

Կառավարման կարևոր և ժամանակակից գործոնն այժմ դառնում է փոփոխությունների մեկնարկը, որը պետք է վերածվի բժշկական կազմակերպության կառավարման վճռորոշ ռազմավարության։

Կառավարումը կախված է անսահման թվով գործոններից: Կառավարման գործընթացի վրա ազդող բոլոր գործոնները հաճախ բաժանվում են կառավարելի և անկառավարելի: Մի շարք դեպքերում խոսքը ոչ թե բացարձակի, այլ որոշակի գործընթացների հարաբերական վերահսկելիության/անվերահսկելիության մասին է։ Քիչ թե շատ ուղղակիորեն վերահսկելի փոփոխականները դասվում են կազմակերպության ներքին միջավայրի գործոնների շարքում: Նրանք, որոնք ավելի քիչ են ենթարկվում առաջնորդին, համարվում են շրջակա միջավայրի գործոններ:

Դեպի կազմակերպության ներքին միջավայրըներառում են այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են նպատակը, նպատակները, անձնակազմը, կառուցվածքը, տեխնոլոգիան: Նախորդ թեմայում ուշադրություն է դարձվել կազմակերպության կառուցվածքի վերլուծությանը։ Այս բաժնում մենք դիմում ենք դրա նպատակների և խնդիրների կազմակերպման մեջ էության և նշանակության քննարկմանը:

բեմադրություն նպատակներ- կառավարման գործընթացի ամենակարևոր մեկնարկային կետը. Կազմակերպությունը բարդ բազմաֆունկցիոնալ համակարգ է, որը սերտորեն կապված է արտաքին աշխարհի հետ և ունի համապարփակ ազդեցություն դրա վրա: Նման համակարգի կառավարումը պահանջում է նպատակների և խնդիրների ամբողջ փաթեթի սահմանում, որոնք այն պետք է լուծի իր ամենօրյա գործունեության ընթացքում. արտադրանքը, որը նա կարտադրի և շուկաները, որոնց նա կծառայի. նախատեսված նպատակների իրականացման համար անհրաժեշտ ռեսուրսները և դրանց հասնելու ուղիները:

Ներկազմակերպական նպատակների սահմանման հիմնական կետը այս կազմակերպության առաքելության ձևակերպումն է, որն արտացոլում է նրա առանձնահատկությունները, գոյության պատճառները և ապագա դերը հասարակության մեջ: Առաքելություն- սա ընդհանուր (ռազմավարական) նպատակ է, որը չի կարող սահմանվել քանակական պարամետրերով, բայց բնութագրում է. նպատակըև փիլիսոփայությունհաջորդում է այս կազմակերպությունը: Առաքելությունը ենթադրում է որոշակի արժեքների, կանոնների և տեխնիկայի առկայություն, որոնք ընկերությունը օգտագործում է իր գործունեության մեջ: Սա ընկերության միկրոմշակույթն է, նրա ավանդույթները, առաջնորդների մոտեցումը որոշումների կայացմանը, այսինքն՝ եզակիությունը, որը դարձնում է կազմակերպությունը եզակի, տարբերվող մյուսներից։ Առաքելությունը, մի կողմից, տեղեկատվություն է տրամադրում կազմակերպության մասին իր աշխատակիցներին և այս կազմակերպությունում աշխատանքի պոտենցիալ դիմորդներին, մյուս կողմից՝ արտաքին միջավայրի աչքում համապատասխան կարծիք է կազմում իր մասին։ Որպես կանոն, կազմակերպության առաքելությունը ձևավորվում է տարիների ընթացքում, հղկվում և հազվադեպ է փոխվում։

«Առաքելություն» հասկացությունը նորություն է մեր տնտեսության համար. Նախատեսված կառույցի պայմաններում այն ​​ավտոմատ կերպով սահմանվել է բարձրագույն մարմինների դիրեկտիվ ցուցանիշների կառուցվածքի միջոցով։ Մրցակցային միջավայրում առաքելությունը շատ կարևոր է դառնում։ Առաքելության հայտարարությունը մանրամասնում է կազմակերպության կարգավիճակը և ուղղորդում է տարբեր կազմակերպչական մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություն սահմանելու համար:

Առաքելության ձևավորման վրա ազդում են.

- կազմակերպության սեփականատերերը, որոնք զարգացնում են կազմակերպությունը շահույթի հաշվին իրենց կյանքի խնդիրները լուծելու համար.

- կազմակերպության աշխատակիցները, ովքեր ուղղակիորեն ստեղծում են արտադրանքը, կազմակերպում են անհրաժեշտ ռեսուրսների ստացումը, ապահովում (մարքեթինգի միջոցով) ապրանքների վաճառքը և դրանով իսկ լուծում նրանց կենսական խնդիրներն ու շահերը.

- ընկերության արտադրանքի գնորդները իրենց ֆինանսական ռեսուրսների հաշվին ձեռք են բերում ապրանքներ իրենց կարիքներն ու շահերը բավարարելու համար.

- կազմակերպության բիզնես գործընկերները, որոնք նրան տրամադրում են որոշակի առևտրային ծառայություններ իրենց շահերից ելնելով.

Կազմակերպության առաքելությունը ձևավորելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր այս սուբյեկտների շահերը, որոնցից յուրաքանչյուրը տարբեր որոշումներ կայացնելիս ունի տարբեր ազդեցություն: Հստակ սահմանված առաքելությունը առանձնացնում է կազմակերպությունը իր նմաններից: Դա անելու համար պետք է ձևակերպվեն կազմակերպության հետևյալ բնութագրերը.

- աշխատանքի կազմակերպման համար ընկերության վարչակազմի կողմից ընտրված կազմակերպության փիլիսոփայությունը.

- կազմակերպության շրջանակը, որի հաշիվը անհրաժեշտ է ռեսուրսների և արտադրանքի ընտրության համար.

- իր նպատակների համակարգ, որը ցույց է տալիս, թե ինչին է ձգտում կազմակերպությունը.

- կազմակերպության տեխնոլոգիական հնարավորությունները.

Այսպիսով, առաքելությունը կոնկրետ ցուցում չէ, թե ինչ անել և երբ: Այն կազմում է միայն կազմակերպության շարժման ընդհանուր ուղղությունը՝ հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին պայմանները։ Սա շատ կարևոր կառավարման հայտարարություն է, որն արտացոլում է կազմակերպության սոցիալապես նշանակալի մտադրությունները, ինչպես նաև հնարավորություն է տալիս պատկերացում կազմել գործունեության շրջանակի, հիմնական նպատակների և աշխատանքի սկզբունքների մասին:

Կազմակերպության առաքելությունը որոշակիորեն ազդում է ընկերության գործողությունների կանխատեսման վրա, որը որոշվում է շուկայական պայմաններով և ընկերության գոյության ընտրված ժամանակահատվածով: Այստեղ է, որ բացահայտվում է առաքելության կառավարչական բովանդակությունը, քանի որ առաքելությունը ռազմավարությունների մի շարք է, որը մշակում է ընկերության ղեկավարությունը՝ հասնելու գլոբալ նպատակներին:

Առաքելություն մշակելիս, այսինքն. ռազմավարությունների մի շարք ուսումնասիրվում է ոչ միայն արտաքին միջավայրը (աշխարհաքաղաքական, տնտեսական և սոցիալական պայմանները), այլև կազմակերպության համակարգի բնութագրերը, ռեսուրսների ամբողջությունը, արտադրական կամ կազմակերպչական գործընթացները, արտադրանքը:

Առաքելությունը պետք է հստակ ձևակերպվի, փոխանցվի յուրաքանչյուր աշխատակցի, որպեսզի նրանք կարողանան հասկանալ այն, քանի որ կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները բխելու են առաքելությունից:

Կառավարման գիտությունը չի մշակել որևէ ունիվերսալ կանոն, որը կիրառվում է առաքելության ձևակերպման մեջ: Կան միայն մի քանի ընդհանուր ուղեցույցներ, որոնք ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի: Նրանց մեջ:

- առաքելությունը ձևակերպված է ժամանակային շրջանակից դուրս, ինչը թույլ է տալիս այն համարել «անժամկետ».

- առաքելությունը չպետք է կախված լինի կազմակերպության ներկա վիճակից, նրա աշխատանքի ձևերից և մեթոդներից, քանի որ այն ուղղված է ապագային և ցույց է տալիս, թե ինչ ջանքեր են ուղղվելու և ինչ արժեքներ են լինելու կազմակերպության համար առավել կարևոր.

- առաքելության մեջ ընդունված չէ շահույթը նշել որպես նպատակ, չնայած այն հանգամանքին, որ շահութաբեր աշխատանքը ցանկացած առևտրային կազմակերպության կյանքում ամենակարևոր գործոնն է. բայց շահույթի վրա կենտրոնանալը կարող է զգալիորեն սահմանափակել կազմակերպության կողմից դիտարկվող զարգացման ուղիների և ուղղությունների շրջանակը, ինչը, ի վերջո, կհանգեցնի բացասական հետևանքների.

- առաքելությունը ձևակերպված է բարձրագույն ղեկավարության կողմից, որն ամբողջությամբ պատասխանատու է դրա իրականացման համար՝ սահմանելով և իրականացնելով կազմակերպության նպատակները.

- Հակասություններ չպետք է լինեն կազմակերպության առաքելության և ավելի ընդհանուր համակարգի միջև, որի մաս է կազմում:

Առաքելության և դրա բովանդակության սահմանման բազմաթիվ մոտեցումներ կան, որոնք արտացոլում են կազմակերպության դերի և կարևորության գնահատականը, առաջին հերթին որոշում կայացնողների կողմից: Ինչպես արդեն նշվեց, կենտրոնական կետը հարցի պատասխանն է. ո՞րն է կազմակերպության հիմնական նպատակը (նպատակը): Միևնույն ժամանակ, նախընտրելի է առաջին տեղում դնել սպառողների շահերը, ակնկալիքներն ու արժեքները (ներկայիս և ապագա):

Օրինակ՝ Ֆորդի առաքելության ձեւակերպումն է՝ «մարդկանց էժան տրանսպորտով ապահովել»։ Այն հստակ սահմանում է գործունեության ոլորտը՝ տրանսպորտ, ապրանքի սպառողներ՝ մարդիկ, ինչպես նաև կողմնորոշումը սպառողների լայն շրջանակի նկատմամբ: Նման առաքելությունը կարող է վճռորոշ ազդեցություն ունենալ ընկերության ռազմավարության և մարտավարության վրա, ինչպես նաև հասարակական աջակցությունը նրա գործունեությանը: Այնուամենայնիվ, նրան բացակայում է այն, ինչի վրա ընկերությունները սկսեցին ուշադրություն դարձնել ավելի ուշ. սա կենտրոնանում է այս ընկերության հիմնարար տարբերությունների վրա մյուսներից, ինչպես նաև դրա մեջ աշխատող մարդկանց տաղանդները բացահայտելու ցանկության վրա:

Բազմաթիվ խոշոր ընկերությունների ղեկավարներ և ղեկավարներ կարծում են, որ կազմակերպությունները պետք է իրենց առաքելության մեջ ճանաչեն ոչ թե արտադրական արտադրանքով կամ ծառայությամբ, այլ հիմնական նպատակով, այսինքն՝ ըստ սահմանման. ով ենք մենք և ինչով ենք տարբերվում մյուսներից:Այսինքն՝ կարեւորը ոչ թե այն է, թե ինչ է արտադրում ընկերությունը, այլ այն, թե ինչի համար է պայքարում, ինչ է անելու ապագայում։

Օրինակ, Motorola-ն իր հիմնական առաքելությունը սահմանեց որպես «տեխնոլոգիայի օգտագործում՝ ի շահ մարդկանց», այլ ոչ թե հեռուստացանցեր կամ բարձրակարգ հեռուստացույցներ ստեղծել: Այս ձևակերպումը կարող է բավականին լայն և անիմաստ թվալ, բայց այն տալիս է կոնկրետ ընտրություն, թե ինչ արտադրել և ում վաճառել: Եվ դա թույլ տվեց ընկերությանը զարգանալ այնպիսի ուղղություններով, որոնք նրա մրցակիցները չէին կարող պատկերացնել, և դրանով իսկ զարգացնել շուկայի անձեռնմխելիությունը:

Շատ ընկերություններ առաքելության մեջ ներմուծում են հայտարարություններ, որոնք ընդգծում են արժեքային կողմնորոշումները, խթանում են անձնակազմի աշխատանքը և առօրյա գործունեությունը լրացնում են իմաստով և գիտակցելով իր վեհ նպատակը՝ ի շահ մարդկանց:

Այսպիսով, ամերիկյան 3M ընկերության արժեհամակարգում կա տասնմեկերորդ պատվիրանը, որն ասում է. «Մի՛ սպանեք նոր տեսակի ապրանքի գաղափարը»։ Եվ ճապոնական ընկերություններից մեկի առաքելության մեջ նման համընդհանուր սկզբունքներն ընդգծված են որպես «գերազանցության հասնել բոլոր ոլորտներում՝ մեր նպատակների, ապրանքների, ծառայությունների, մարդկանց և մեր ապրելակերպի մեջ»: այն ընդգծում է, որ «որակը մեր արտադրանքի, մեր աշխատանքային միջավայրի և մարդկանց անբաժանելի մասն է». Բացահայտվում են այնպիսի բնութագրիչներ, ինչպիսիք են «ազնվությունն ու բաց լինելը, մեկ թիմում աշխատանք, տեղեկատվության ազատ փոխանակում»։ Այն կարևոր հայտարարություն է անում. «Մենք ցանկանում ենք, որ մարդիկ կարողանան ասել, որ մեր ընկերությունը հիանալի վայր է աշխատելու համար, և որ այն աջակցում և ճանաչում է անհատական ​​ձեռքբերումները»:

Առաքելությունը հիմք է հանդիսանում կազմակերպության նպատակների, դրա ստորաբաժանումների և ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի սահմանման համար, որոնցից յուրաքանչյուրը սահմանում և իրականացնում է իր սեփական նպատակները, որոնք բխում են ձեռնարկության ընդհանուր նպատակից:

Նպատակներկազմակերպություն - այն ուղղությունը, որով պետք է իրականացվի նրա գործունեությունը. Սա այն վիճակն է, որում ցանկանում են լինել կազմակերպությունները։ Կազմակերպության նպատակները կոչվում են գործելու նպատակները. Կառավարման համակարգի նպատակները պլանավորման մեկնարկային կետն են: Ըստ էության, պլանավորումը ընկերության նպատակների և խնդիրների զարգացումն է, որոնք կոնկրետ արտահայտություն են գտել երկարաժամկետ և ընթացիկ ծրագրերում: Նպատակները միշտ ձևավորվում են նրանց կողմից, ովքեր տնօրինում են առանցքային ռեսուրսները՝ այդ ռեսուրսների սեփականատերերի արժեքային համակարգին համապատասխան։ Նման ռեսուրս է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը: Առաջնորդների արժեքային կառուցվածքը միշտ ազդում է նպատակների կառուցվածքի վրա: Նպատակների ձևակերպման վրա միշտ ազդում են մի շարք առարկաների շահերը.

- սեփականատերեր և կառավարիչներ;

- աշխատողներ;

- բիզնես գործընկերներ, որոնք ներկայացված են մատակարարների և սպառողների կողմից.

- տեղական ինքնակառավարման մարմիններ, որոնց կազմակերպությունն օգնում է լուծել որոշակի խնդիրներ.

- հասարակությունը որպես ամբողջություն (տեղական բնակչություն, որը կարող է տարբեր վերաբերմունք ունենալ տարբեր կազմակերպությունների նկատմամբ):

Եթե ​​նպատակը համարում ենք ցանկալի արդյունք, ապա պետք է գիտակցենք, որ նպատակները շատ են՝ տարբեր՝ կախված կազմակերպության տեսակից: Որոշ կազմակերպություններ զբաղվում են բիզնեսով, ծառայությունների մատուցմամբ և այլն։ – նրանք միշտ գործում են որոշակի սահմանափակումների շրջանակներում: Նրանց նպատակն է շահույթ ստանալ, նվազեցնել ծախսերը, այսինքն. ցուցանիշներ, ինչպիսիք են շահութաբերությունը և այլն:

Այլ կազմակերպություններ (հիմնադիրներ)՝ շահույթ չհետապնդող, գործում են ծառայությունների մատուցման ոլորտում և որպես այդպիսին շահույթ չեն ստանում, սակայն նրանց մտահոգում է ծախսերը, քանի որ գործում են բյուջեի սահմանափակումների շրջանակներում։ Ձեռնարկության նպատակը պետք է հաշվի առնի գործունեության այնպիսի ոլորտներ, ինչպիսիք են շուկայական մասնաբաժինը, նոր տեսակի ապրանքների զարգացումը, ծառայությունների որակը և այլն: Ոչ առևտրային կազմակերպությունները նույնպես տարբեր նպատակներ ունեն, բայց նրանք ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում պատասխանատվության վրա: Այսինքն՝ տարբեր կազմակերպություններում, որպես կանոն, պետք է գործ ունենալ մի շարք նպատակների հետ։ Կազմակերպության ղեկավարի խնդիրն է ցանկացած մակարդակում` կարողանալ հաշվի առնել կազմակերպության գործունեության վրա ազդող բոլոր գործոնները, ճիշտ գնահատել իրավիճակը և ընտրել լավագույն լուծումները:

Կազմակերպության յուրաքանչյուր մակարդակում առաջանում են որոշակի նպատակներ, և միայն դրանց ամբողջականությունը պետք է դիտարկվի որպես որոշակի մակարդակի կառավարման որոշակի նպատակ: Կազմակերպության նպատակները կազմում են հիերարխիա, այսինքն. նրանք հիերարխիկ հարաբերությունների մեջ են: Ավելի բարձր մակարդակի նպատակները միշտ ավելի կարևոր և ավելի լայն են, քան ցածր մակարդակի նպատակները: Սա բարձրացնում է նպատակների ծառ կառուցելու անհրաժեշտությունը, որը կապում է կազմակերպության կառավարման տարբեր մակարդակների և գործունեության տարբեր ոլորտների նպատակները:

Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքում նպատակները կատարում են մի շարք գործողություններ (գործառույթներ).

1) արտացոլելով կազմակերպության գործունեության և զարգացման փիլիսոփայությունը, նպատակները, ի վերջո, որոշում են այս կազմակերպության բնույթն ու բնութագրերը.

2) նպատակները միշտ նվազեցնում են ընթացիկ գործունեության անորոշությունը, քանի որ դրանք համարվում են ուղեցույցներ, թույլ են տալիս հարմարվել շրջակա միջավայրին, կենտրոնանալ ցանկալի արդյունքների հասնելու վրա և հետևաբար կարգավորել համապատասխան գործողություններն ու վարքագիծը.

3) նպատակները որոշումների կայացման խնդիրները վեր հանելու և արդյունքները գնահատելու չափորոշիչների հիմքն են.

4) նպատակները միշտ թույլ են տալիս (անկախ դրանց իրականությունից) հավաքել էնտուզիաստներին իրենց շուրջը, ստանձնել լրացուցիչ պարտականություններ և ջանքեր գործադրել դրանք կատարելու համար.

5) նպատակի նույնիսկ պաշտոնական հռչակումը հանրության աչքում այս կազմակերպության գոյության օրինականության անհրաժեշտության հաստատումն է, նույնիսկ եթե այդ կազմակերպությունն իր գործունեությամբ առաջացնում է անբարենպաստ հետևանքներ:

Նպատակները կարևոր են կազմակերպության գոյության տեսակետից, դրանք պետք է բավարարեն մի շարք պահանջները:

ա) պետք է լինի կոնկրետ, քանակական առումով (որպես կանոն) ձևակերպված.

բ) պետք է իրական լինի (տվյալ կոնկրետ պայմաններում, հակառակ դեպքում դրանց հասնելու համար ջանքեր չեն գործադրվի).

գ) պետք է լինի ճկուն (կարող է փոխակերպվել և կարգավորվել փոփոխվող պայմաններին համապատասխան).

դ) պետք է համատեղելի լինեն ժամանակի և տարածության մեջ, որպեսզի կատարողներին չապակողմնորոշեն իրենց գործողություններում (անհամատեղելիությունը հանգեցնում է կոնֆլիկտների).

ե) պետք է հետևողական և հետևողական լինի այլ նպատակների, ինչպես նաև դրանց հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների հետ.

ե) պետք է ճանաչվի:

Նպատակները սովորաբար ձեռք են բերվում կազմակերպության ընդհանուր նպատակների և առաջնորդների անձնական նպատակների համադրման միջոցով: Պետք է գտնել որոշակի փոխզիջում. ղեկավարները պետք է ճանաչեն և ճանաչեն կազմակերպության նպատակները որպես իրենց անձնական նպատակներ: Միայն այս դեպքում նրանք շահագրգռված կլինեն արդյունքի հասնելով։

Կազմակերպության նպատակներն են կառուցվածքային բնույթ, այսինքն՝ ենթադրում են որոշակի դասակարգում.

- Կազմակերպության նպատակներն են ռազմավարական, մարտավարական և օպերատիվ.Առաջինները առանցքային են, կենտրոնացած են խոստումնալից (5–10 տարի) խնդիրների լուծման վրա. վերջիններս ավելի կոնկրետ են և կենտրոնացած են ավելի կարճ ժամանակահատվածի վրա (մեկից երեքից հինգ տարի): Մյուսները ներկայացնում են ռազմավարական և մարտավարական նպատակների կոնկրետացումն այն խնդիրների մակարդակին, որոնք կոնկրետ կատարողները պետք է լուծեն իրենց ամենօրյա աշխատանքում (մեկ տարվա, կես տարվա, եռամսյակի, ամսվա, աշխատանքային օրվա ընթացքում).

- ելնելով ժամանակաշրջանից ժամանակիրականացման համար անհրաժեշտ են՝ երկարաժամկետ(ավելի քան 15 տարի), միջնաժամկետ(1-5 տարի), կարճաժամկետ(1 տարի) նպատակներ;

- թիրախների խմբավորում բովանդակությունըհիմնված կազմակերպության շահերի բազմազանության վրա՝ հատկացնել տեխնոլոգիական, տնտեսական, սոցիալական, արդյունաբերական, վարչական, շուկայավարմանև այլն նպատակներ;

- Ձեր ձևով մակարդակԿազմակերպության նպատակները բաժանված են գեներալև կոնկրետ. Գեներալարտացոլում է կազմակերպության զարգացման հայեցակարգը որպես ամբողջություն ամենակարևոր ոլորտներում: Իսկ կոնկրետները մշակվում են կազմակերպության առանձին ստորաբաժանումներում եւ որոշում են նրանց գործունեության հիմնական ուղղությունը՝ ընդհանուր նպատակների իրականացման առումով։ Դեպի կոնկրետնպատակները ներառում են գործառնական և գործառնական: Առաջինն այն նպատակներն են, որոնք դրված են աշխատակիցների համար. երկրորդը այն նպատակներն են, որոնք դրված են առանձին միավորի համար։ Նպատակներ դնելու գործընթացը, կախված կազմակերպության առանձնահատկություններից, կարող է տեղի ունենալ կենտրոնացված և ապակենտրոնացված: Առաջին դեպքում դրանք կարող են պարտադրվել, ինչը կարող է հանգեցնել ավելի ցածր մակարդակներից դիմադրության, երկրորդ դեպքում դրանք կարող են իրականացվել ներքևից վեր;

-Գոլերը կարող են լինել որակականև քանակական. Եթե ​​քանակական նպատակները կարելի է գնահատել մեկ համարժեքով, օրինակ՝ դրամական արտահայտությամբ, տարիներով, տոննայով և այլն, ապա քանակական առումով որակական նպատակների գնահատումը շատ դժվար է և պահանջում է մեթոդի կիրառում, որը հայտնի է որպես. փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդ, որը թույլ է տալիս ընտրել գործողության նպատակը, որոշել նպատակների առաջնահերթությունը և դրանց կարևորությունը։

Փորձագիտական ​​դատողությունը սահմանվում է որպես «ընթացակարգ», որը հաշվի է առնում սուբյեկտիվ կարծիքը՝ փոփոխականների միջև քանակական կապերը որոշելու համար, երբ այդ հարաբերությունները չեն կարող հաստատվել տեսական նկատառումներից կամ կուտակված վիճակագրական տվյալների հիման վրա: Հետևաբար, փորձագիտական ​​գնահատականների միջոցով կազմակերպության գործունեության նպատակները ձևակերպելու խնդիրը մի խումբ փորձագետների անհատական ​​սուբյեկտիվ կարծիքների հիման վրա օբյեկտիվ արդյունք ստանալու խնդիրն է:

Փորձագիտական ​​գնահատումների մեթոդով ստացված արդյունքի արժեքը մեծապես կախված է փորձի մեջ ներգրավված մասնագետների իրավասությունից: Գործունեության նպատակներն ընտրող փորձագետների արդյունավետ գործունեության համար պայմանների ստեղծումը նշանակում է նրանց միջև շփումների ամենաարդյունավետ համակարգի կազմակերպման անհրաժեշտություն, ինչը թույլ է տալիս.

- ստեղծել պայմաններ, որոնցում մասնագետը կարող է ակտիվորեն շփվել այլ փորձագետների հետ.

- ազատ մուտք ունենալ համապատասխան տեղեկատվությանը.

– բացառել կարծիքի սխալ մեկնաբանման հնարավորությունը.

Այս մեթոդը ամենապարզն է, բայց ունի մի շարք թերություններ, որոնք պայմանավորված են հոգեբանական գործոնների չափից ավելի ազդեցությամբ։ Վերջերս մշակվել են մեթոդներ, որոնց օգնությամբ հնարավոր է հաղթահարել այդ դժվարությունները՝ վերացնելով մասնագետների անմիջական շփումը միմյանց հետ կամ հաշվի առնելով փորձագետների որակավորումը՝ կշռադատելով նրանց կարծիքները։

Կան նաև այլ դասակարգումներ. Օրինակ, ըստ կարևորությաննպատակները բաժանված են բարձր առաջնահերթություն(բանալին), որի ձեռքբերումը կապված է կազմակերպության զարգացման ընդհանուր արդյունքի ստացման հետ. առաջնահերթություն,հաջողության համար անհրաժեշտ առաջնորդություն և ուշադրություն պահանջող; հանգիստ, նույնպես կարևոր, բայց ոչ հրատապ նպատակներ, որոնք պահանջում են մշտական ​​մոնիտորինգ։

Նպատակների բաշխումն ըստ առաջնահերթությունների I. Անսոֆը կոչ է անում կառավարումը՝ հիմնվելով ռազմավարական նպատակների դասակարգման վրա և առաջարկում է շարքերի հաստատման սխեմա: Դա անելու համար բոլոր առաջադրանքները բաժանված են չորս կատեգորիաների. ա) ամենահրատապ և կարևոր առաջադրանքները, որոնք անհապաղ քննարկում են պահանջում. բ) միջին հրատապության կարևոր խնդիրներ, որոնք կարող են լուծվել հաջորդ պլանավորման փուլի ընթացքում. գ) կարևոր, բայց ոչ հրատապ առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են մշտական ​​մոնիտորինգ. դ) առաջադրանքներ, որոնք կեղծ ահազանգ են և արժանի չեն հետագա քննարկման:

Յուրաքանչյուր կազմակերպություն կապված է բազմաթիվ հաղորդակցություններով իր բիզնես միջավայրը կազմող այլ կազմակերպությունների հետ, որոնք ուղղակի կամ անուղղակի ազդեցություն ունեն դրա վրա: Այս չափանիշի համաձայն, բոլոր նպատակները բաժանվում են ներքին նպատակներհենց կազմակերպությունը և դրա հետ կապված նպատակների համար նրա բիզնես միջավայրը (արտաքին):

Կազմակերպության առաջադրանքները. Ելնելով նպատակներից՝ կազմակերպությունը ձևակերպում է առաջադրանքներ, որոնք այն աշխատանքի մի մասն են, որը պետք է կատարվի սահմանված ձևով՝ տվյալ ժամկետում: Առաջադրանքները լուծվող հարցերի որոշակի փաթեթ են, ինչպես նաև դրա լուծման համար անհրաժեշտ պայմանները: Տեխնիկական տեսանկյունից առաջադրանքներ են դրվում ոչ թե աշխատողի, այլ նրա պաշտոնի վրա։ Կառուցվածքի վերաբերյալ ղեկավարության որոշման հիման վրա յուրաքանչյուր պաշտոն ունի առաջադրանքների որոշակի շրջանակ, որոնք համարվում են անհրաժեշտ ներդրում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ենթադրվում է, որ եթե առաջադրանքները կատարվում են որոշակի ձևով և որոշակի ժամկետում, ապա կազմակերպությունը հաջողությամբ է գործում: Հետևաբար, առաջադրանքները ավելի կոնկրետ են, քան նպատակները, քանի որ դրանք ունեն ոչ միայն որակական, այլև քանակական ժամանակային և տարածական բնութագրեր։

Առաջադրանքները ավելի անհատական ​​են, քանի որ դրանք կարող են ներառել տարրեր, որոնք գրավիչ են կատարողների համար:

Աշխատանքի ևս երկու կարևոր կետ՝ այն ավարտելու համար պահանջվող ժամանակը. այս առաջադրանքի կրկնության հաճախականությունը: Մեքենայի աշխատանքը, օրինակ, կարող է բաղկացած լինել օրական հազար անգամ անցքեր հորատելու առաջադրանքից: Յուրաքանչյուր գործողություն ավարտելու համար պահանջվում է ընդամենը մի քանի վայրկյան: Հետազոտողը կատարում է բազմազան և բարդ առաջադրանքներ, և դրանք կարող են ընդհանրապես չկրկնվել օրվա, շաբաթվա կամ տարվա ընթացքում: Որոշ առաջադրանքներ կատարելու համար հետազոտողին անհրաժեշտ են մի քանի ժամ կամ նույնիսկ օրեր: Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ մենեջերական աշխատանքն ավելի քիչ միապաղաղ է, կրկնվող, և յուրաքանչյուր տեսակի աշխատանք ավարտելու ժամանակը մեծանում է, երբ կառավարչական աշխատանքն ավելի ցածր մակարդակից տեղափոխվում է ավելի բարձր մակարդակ: Հանգիստ միջավայրում առաջադրանքները կրկնվում են կանոնավոր ընդմիջումներով, լուծումները մշակված են և մեծ խնդիրներ չեն ներկայացնում ղեկավարության համար։ Իրավիճակը շատ ավելի բարդ է դինամիկ միջավայրում, երբ անընդհատ առաջանում են նոր խնդիրներ, որոնց լուծումները միշտ չէ, որ ակնհայտ են, և անհայտ է դրանց իրականացման ժամանակը։ Այս փոփոխականներն ազդում են կառավարման որակի վրա հիմնականում կազմակերպչական կառուցվածքի միջոցով, որը պետք է վերակառուցվի՝ առաջադրանքների նոր շրջանակը բավարարելու համար:

Առաջադրանքները, ինչպես և նպատակները, ենթարկվում են խոշոր համակարգերի կառուցման և գործարկման սկզբունքներին. դրանք կարող են ենթարկվել քայքայման, դրանք բնութագրվում են սիներգիայի, ոչ հավելյալության, առաջացման և այլնի հատկություններով: «Առաջադրանքների ծառը», որը բնութագրում է առաջադրանքը որպես սոցիալ-տնտեսական համակարգի առջև ծառացած մեծ համակարգ, նույնպես ծրագրային-թիրախային կառավարման կարևոր տարր է:

Առաջադրանքի կատեգորիան պետք է տարբերել խնդրի, խնդրահարույց իրավիճակի կատեգորիայից։ Խնդիրը կարելի է դիտարկել որպես իրավիճակի և նպատակի հիմնական հակասություն և որպես նպատակին հասնելու ուղղությամբ իրավիճակը փոխելու հիմնական օղակ։ Խնդրի կատեգորիան ընդհանուր առմամբ շատ ավելի լայն է, քան խնդրի կատեգորիան: Առաջադրանքն ավելի շատ կապված է ղեկավարների գործունեության, կարիքների ու շահերի հետ, իսկ խնդիրն ավելի շատ՝ իրավիճակի և նպատակի համապատասխանության հետ։ Նույն խնդիրը կարող է առաջացնել բազմաթիվ խնդիրներ։ Օրինակ՝ տնտեսության ճգնաժամային վիճակից դուրս գալու խնդիրը յուրաքանչյուր տնտեսվարող սուբյեկտի, յուրաքանչյուր արտադրողի ու սպառողի համար առաջադրանքներ է ծնում։ Խնդիրների լուծումը կապված է ընթացակարգերի համալիր ցանցի իրականացման անհրաժեշտության հետ, որի ընթացքում գործի են դրվում նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսները: Այս հաջորդականությունն իրականացվում է կառավարչական որոշումների կայացման և իրականացման գործընթացում:

Մոտեցումներ առաջադրանքի դասակարգումկախված է վերլուծության նպատակներից և հետագա կառավարման որոշումներից: Դիտարկենք երկու ամենահեռանկարային մոտեցումները. ժամը առաջինորոնցից առաջադրանքները դասակարգվում են ըստ հատկանիշների աշխատանքի տեխնոլոգիական բաժանում.Այս տեսակի առաջադրանքները ներառում են հետևյալը.

1) պատշաճ կառավարման առաջադրանքներկապված գործառնական կառավարման և առաջնորդության, ղեկավարների կողմից կառավարման գործառույթների իրականացման, իրավունքների և լիազորությունների բաշխման հետ.

2) կազմակերպչական և տնտեսական առաջադրանքներկապված սոցիալ-տնտեսական համակարգերի միասնության և կազմակերպչական ամբողջականության ապահովման, համակարգերի տեխնիկական և տնտեսական պահանջվող պարամետրերի ձեռքբերման, ֆինանսական կարգապահության պահպանման և այլնի հետ.

3) գաղափարական և դաստիարակչական առաջադրանքներնրանք, որոնք կապված են բարոյական և աշխարհայացքային չափանիշների և իդեալների ձևավորման հետ, որոնք համապատասխանում են հասարակական հայացքներին և վերաբերմունքին, սոցիալ-տնտեսական զարգացման կարիքներին.

4) սոցիալ-հոգեբանական առաջադրանքներկապված թիմի անդամների միջև բազմազան հարաբերությունների բարելավման, թիմում հոգեբանական մթնոլորտի ձևավորման և զարգացման, կառավարման ոճի, հոգևոր խթանների մոտիվացիայի, ինքնահաստատման և ինքնարտահայտման հետ.

5) գիտատեխնիկական, տեխնոլոգիական առաջադրանքներ,կապված հետազոտական, նախագծային, տեխնոլոգիական լուծումների տրամադրման հետ։

Այս կամ այն ​​չափով յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է տիրապետի գիտելիքների լայն շրջանակին, որպեսզի գրագետ լուծի այս տեսակի բոլոր խնդիրները (կամ կազմակերպի դրանց լուծումը), ինչպես նաև ունենա համապատասխան իրավական լծակներ և խթաններ: Բնականաբար, առաջադրանքների բովանդակության միջև չկան սուր, անթափանց սահմաններ, ընդհակառակը, այդ սահմանները բավականին շարժական են, պայմանական և փոփոխական։ Սովորաբար, լուծվելիք խնդիրները որոշվում են փորձագետի կողմից։

Առաջնորդների առջեւ ծառացած խնդիրները կարելի է դասակարգել որպես գործունեության և զարգացման խնդիրները:Առաջինի լուծումը միտված է ապահովել արտադրական համակարգերի գործունեության ցիկլային բնույթը, պլանավորված թիրախների կատարումը, ձեռնարկության ծառայությունների գործունեության գործունեությունը: Երկրորդ խնդիրները (զարգացումը) կապված են արտադրության նոր տարրերի և գործոնների, գիտական, տեխնիկական և սոցիալական բնույթի նոր գործոնների վերարտադրման գործընթացներում ներառելու հետ, ինչը պահանջում է կառավարման ամբողջ համակարգի մշտական ​​թարմացում և որակական բարելավում:

Այսպիսով, սահմանված նպատակին հասնելը պահանջում է կոնկրետ խնդիրների մի շարք նախնական լուծում։ Քանի որ առաջադրանքը հարցերի և դրանց լուծման պայմանների միասնություն է, ձևավորվում է տրամաբանական շղթա՝ նպատակ - առաջադրանքներ - արդյունք, որում առաջադրանքները պարզության համար կարող են ներկայացվել որպես հարցերի և պայմանների հաջորդականություն:

Ձեռք բերված արդյունքը համարժեք է նախկինում դրված նպատակին և հիմք է ծառայում նոր, հստակ նպատակ դնելու, խնդիրների լուծման և նոր արդյունք ստանալու համար և այլն։ Այս գործընթացը շարունակվում է անխափան՝ անհատապես, քանի դեռ կա անհատը, սոցիալապես՝ քանի դեռ կա հասարակությունը։

Շատ կարևոր է, որ այս գործընթացը ուղեկցվի ինքնուսուցմամբ. նպատակները ձևակերպված և դրված են ավելի հստակ, միանշանակ, կոնկրետ; առաջադրանքները բացահայտվել են ամբողջությամբ. ստեղծվել են դրանց լուծման առավել բարենպաստ պայմաններ։ Շատ դեպքերում օգտակար է նպատակների, խնդիրների և արդյունքների տարրալուծումը: Ընդունված է ընդհանուր նպատակը համարել ձեռք բերված, եթե հիմնական մասնակի նպատակները ձեռք են բերվում, հիմնական խնդիրները լուծված են, և արդյունքը շեղվում է նպատակից ընդունելի սահմաններում։

Կազմակերպության ներքին միջավայրը արտացոլում է նրա գործունեության առանձնահատկությունները, մասնավորապես, տեխնոլոգիայի առանձնահատկությունները, ապրանքների առաջխաղացումը գնորդին, կազմակերպչական կառուցվածքը, կլիման թիմում, անձնակազմի վերապատրաստման և աշխատանքի խթանման մոտեցումները:

Ներքին միջավայրի գործոններ (ներքին փոփոխականներ) - կազմակերպության ներսում իրավիճակային գործոններ, որոնք կառավարման որոշումների արդյունք են: Ներքին փոփոխականները վերահսկելի են տարբեր աստիճաններով: Դրանց թվում են հետևյալը, ամենակարևորները.

Կազմակերպության նպատակները;

Կառուցվածք;

Տեխնոլոգիա;

Կազմակերպչական նպատակները կոնկրետ վերջնական վիճակներն են կամ ցանկալի արդյունքները, որոնց կազմակերպության անդամները կցանկանային հասնել միասին աշխատելով:

Առանց իր գործունեության նպատակների հստակ ձևակերպման, կազմակերպությունը չի կարող հաստատվել շուկայում և գոյատևել մրցակցության պայմաններում: Նպատակ դնելու նպատակն է բացահայտել գործունեության առավել նշանակալից ոլորտները և ակնկալվող արդյունքները, որպեսզի կենտրոնանանք այդ արդյունքների հասնելու վրա:

Նպատակների ձևակերպումը և հաղորդակցումը կարևոր միջոց է մասնագիտացված խմբերի միջև բաշխված աշխատանքը համակարգելու համար, պայմանով, որ ստորաբաժանումների նպատակները համահունչ են ամբողջ կազմակերպության նպատակներին:

Առևտրային կազմակերպությունների համար սահմանվում են շահութաբերության, շահութաբերության և այլնի նպատակներ, ոչ առևտրային կազմակերպությունների համար՝ բյուջեի կատարման, հասարակության հանդեպ սոցիալական պատասխանատվության նպատակները և այլն։

Բիզնես կազմակերպությունում նպատակների սահմանման ամենատարածված ոլորտներն են.

Շահութաբերություն;

Շուկայի դիրքը;

Կատարողականություն;

Ֆինանսական ռեսուրսներ;

Կազմակերպության կարողությունները;

Արտադրանքի մշակում, արտադրանքի արտադրություն և տեխնոլոգիաների արդիականացում;

Փոփոխություններ կազմակերպման և կառավարման մեջ;

Մարդկային ռեսուրսներ;

Աշխատեք գնորդների հետ;

Հասարակությանը օգնություն ցուցաբերելը և այլն:

Կազմակերպության կառուցվածքը տրամաբանական հարաբերություն է կառավարման մակարդակների և ֆունկցիոնալ ոլորտների միջև, որը կառուցված է այնպիսի ձևով, որը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետությամբ հասնել կազմակերպության նպատակներին:

Առաջադրանքը սահմանված աշխատանք է, աշխատանքային գործառույթների մի շարք, որոնք պետք է կատարվեն որոշակի ձևով և սահմանափակ ժամկետում: Առաջադրանքները կարելի է դասակարգել որպես առարկաների, մարդկանց, տեղեկատվության հետ աշխատանք:

Տեխնիկական տեսանկյունից առաջադրանքները դրվում են ոչ թե աշխատողի, այլ պաշտոնի։ Կառուցվածքի վերաբերյալ որոշման հիման վրա յուրաքանչյուր պաշտոն ներառում է մի շարք առաջադրանքներ, որոնք համարվում են անհրաժեշտ ներդրում կազմակերպության նպատակների իրականացման գործում:

Ձեռնարկատիրական գործունեության ոլորտում արտադրության տեխնոլոգիան հասկացվում է որպես արտադրության գործոնների համադրման մեթոդներ, մեթոդներ և տեխնիկա՝ սպառման համար պատրաստ արտադրանք ստանալու համար:

Տեխնոլոգիան կառավարման տեսանկյունից հումքի վերամշակման միջոց չէ, մեքենաների և աշխատողների միացման մեթոդ չէ: Կառավարիչը, առաջին հերթին, փնտրում է նպատակներին հասնելու ամենաարդյունավետ միջոցը։

Արտադրության տեխնոլոգիան և դրա ընտրությունը ինժեներական և տեխնիկական գործառույթ է, իսկ արտադրական գործընթացի կազմակերպման տեխնոլոգիան տնտեսական և կազմակերպչական գործառույթ է, որը լիովին վերապահված է ղեկավարին:

Հիմնական խնդիրները, որոնք ղեկավարը պետք է լուծի տեխնոլոգիայի հետ կապված.

Տեխնոլոգիայի համապատասխանությունը կազմակերպության ընտրված (ընտրված) պրոֆիլին.

Տեխնոլոգիաների կատարողականի գնահատում;

Տեխնոլոգիաների արժեքի գնահատում (վճարման ժամկետ, արդյունավետություն, էներգիայի ինտենսիվություն);

Անձնակազմի փաստացի որակավորման մակարդակի համապատասխանության գնահատում ընտրված (օգտագործված) տեխնոլոգիայի պահանջներին.

Ընտրված տեխնոլոգիայի համապատասխանության գնահատում մրցակցային տեխնոլոգիական չափանիշներին:

Առաջադրանքները և տեխնոլոգիաները սերտորեն կապված են: Որոշակի առաջադրանքի կատարումը ներառում է որոշակի տեխնոլոգիայի օգտագործում՝ որպես մուտքային նյութը ելքային ձևի վերածելու միջոց:

Կազմակերպությունը, ներառյալ ղեկավարներն ու ենթակաները, ոչ այլ ինչ է, քան մարդկանց խումբ: Կառավարման իրավիճակային մոտեցման մեջ կան մարդկային փոփոխականի երեք հիմնական ասպեկտներ.

Անհատների վարքագիծը;

Խմբերում մարդկանց վարքագիծը;

Առաջնորդի վարքագծի բնույթը, մենեջերի՝ որպես առաջնորդի գործառույթը և դրա ազդեցությունը անհատների կամ խմբերի վարքագծի վրա:

«Մերիդիան» ընկերության համար անձնակազմի սահմանափակ քանակի պատճառով ամենահարմարը գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքն է, որում կարելի է առանձնացնել երկու բաժին՝ Իվանովո և Ռոդնիկովսկոյե:

2007 թվականին «Մերիդիան» ՍՊԸ-ն զբաղվում էր պատրաստի օպտիկայի վաճառքով՝ տարբեր ոսպնյակներով պատրաստի ակնոցների մի շարք մոդելներ։ 2008 թվականին ընկերությունը ստացել է բժշկական արտադրանքի արտադրության և վաճառքի լիցենզիա (շրջանակների միացում ակնոցներով):

Համաձայն գործող կանոնակարգի՝ լիցենզիա ստանալու և երկարաձգելու համար պարտադիր է, որ օպտիկայի ոլորտում աշխատի առնվազն մեկ մասնագետ, ով անցել է հատուկ վերապատրաստում և ունի առնվազն 3 տարվա փորձ արտոնագրված օպտիկայի ոլորտում։ Այս պայմանը հաշվի առնելով՝ կազմակերպությունում աշխատանքի է ընդունվել 3 վարպետ։

Կազմակերպությունը չունի վարպետների և օպտիկական խորհրդատուների պաշտոնական բաժանում կատեգորիաների՝ կախված որակավորումներից: Ավելի փորձառու աշխատակիցներն ընդունվում են ավելի շատ տեղեկություններ և կատարում են ավելի լուրջ հանձնարարություններ՝ ստանալով համապատասխան փոխհատուցում։

Օպտիկական խորհրդատուների աշխատանքային գրաֆիկը ձևավորվում է նախապես մեկ ամսվա համար՝ հաշվի առնելով Աշխատանքային օրենսգրքի պահանջները և հենց աշխատողների ցանկությունները։ Աշխատողների պարտադիր թվի բաշխում կա՝ կախված օրվա ժամից։ Աշխատավայրում աշխատողի բացակայության դեպքում նրան պետք է փոխարինի մեկ ուրիշը: Այս պայմաններից է բխում ժամավճարի անհրաժեշտությունը։

Կազմակերպության անդամները կարծում են, որ կազմակերպության զարգացման հիմնական ուղղությունը պայմանավորված է կազմակերպության հաստատված նպատակներով՝ արժանապատիվ աշխատանքային պայմաններ և վարձատրություն աշխատողների համար և շահույթ հիմնադիրների համար:

Հիմնադիրների սահմանափակ ֆինանսական միջոցների և կանոնադրական կապիտալի փոքր քանակի պատճառով շրջանառու միջոցների համար հատկացվել է չնչին գումար, որը կազմակերպության գործունեության սկզբում որոշել է ապրանքների տեսականին աղքատ գնորդի համար: «Մերիդիան»-ն այս ապրանքի շուկայում փորագրել է իր տեղը և հայտնի է դարձել որպես մատչելի գներով օպտիկա։

Զարգացման ցանկալի մակարդակով, Meridian ՍՊԸ-ն ցանկանում է ունենալ շրջանակների արտադրության իր լաբորատորիան և ոսպնյակների արտադրության արտադրամաս, ինչպես նաև օպտիկայի ցանց, որը բաղկացած է մեկից երկու տասնյակ կետերից Իվանովոյում, Վլադիմիր: , Կոստրոմայի շրջաններ. Այս պահին կազմակերպությունը գտնվում է իր նախագծային կարողությունների ուղու սկզբում, ձևավորվում է արդյունավետ կառավարման և աշխատանքային կոլեկտիվ, դրվում են զարգացման հեռանկարների ռազմավարական տեսլականի հիմքերը, ավելանում են հիմնական միջոցները, բիզնես գաղափարը։ հղկվում է, ստեղծվում է կառավարման համակարգ։ «Մերիդիան» ՍՊԸ-ի կյանքի ցիկլի փուլը պետք է սահմանվի որպես «Աճ»:

Ներքին և շրջակա միջավայրի էկոլոգիական գործոնները բուն օպտիկական միջավայրի կլիմայական և սանիտարահիգիենիկ բաղադրիչների համակցություն են:

«Մերիդիան» ՍՊԸ-ի վաճառքի երկու կետերում էլ պահպանվում է չափավոր ջերմաստիճան: Ամռանը օդորակիչներն աշխատում են տարածքում՝ ոչ միայն թարմացնելով, այլև մաքրելով օդը։ Խանութներն ապահովում են առևտրի հարկի չափավոր լուսավոր լուսավորությունը։ Պահանջվող մակարդակում օդի բաղադրությունը պահպանելով «Մերիդիան» ՍՊԸ-ն հասնում է ակտիվ օդափոխանակության իրականացմանը, որի համար օգտագործվում են օդափոխություն, օդորակում, օզոնացում, բուրավետացում:

«Մերիդիան» ՍՊԸ-ի սանիտարահիգիենիկ միջավայրը համապատասխանում է բոլոր անհրաժեշտ նորմերին և չափանիշներին: Կորպորատիվ հագուստը նախատեսված է անձնակազմի համար։ Առևտրի հարթակում ձայնային աղտոտվածություն չկա։ Ժամանակակից տեխնոլոգիաներով պատրաստված ապակիների միջով մեքենաների աղմուկը չի լսվում։

Կազմակերպության արտաքին միջավայրը

Կազմակերպության արտաքին միջավայրը կազմված է կազմակերպությունից դուրս իրավիճակային գործոնների խմբերից: Արտաքին գործոնների նշանակությունը տարբեր է կազմակերպությունից կազմակերպություն և միավորից միավոր նույն կազմակերպության ներսում: Կազմակերպության վրա անմիջական ազդեցություն ունեցող գործոնները վերաբերում են ուղղակի ազդեցության միջավայրին (միկրոմիջավայրի գործոնները). մնացած բոլորը՝ անուղղակի ազդեցության միջավայրին (մակրոմիջավայրի գործոններ):

Արտաքին միջավայրի բնութագրերը.

Գործոնների փոխկապակցվածություն (արտաքին միջավայրի բոլոր գործոնները փոխկապակցված են և փոխազդում են միմյանց հետ);

Բարդություն (արտաքին միջավայրի բարդությունը հասկացվում է որպես գործոնների քանակ և բազմազանություն, որոնց կազմակերպությունը ստիպված է արձագանքել);

Շարժունակություն (միջավայրի շարժունակությունը բնութագրվում է այն արագությամբ, որով փոփոխություններ են տեղի ունենում շրջակա միջավայրում);

Անորոշություն (շրջակա միջավայրի անորոշությունը որոշակի գործոնի համար հասանելի տեղեկատվության քանակի և այս տեղեկատվության հավաստիության նկատմամբ վստահության ֆունկցիան է):

Մակրոմիջավայրը ներառում է իրավական գործոնը՝ քաղաքական, սոցիալական, տնտեսական, տեխնոլոգիական։

Բովանդակային տեսանկյունից իրավական գործոնը «խաղի կանոններն» են, որոնք հասարակությունը սահմանում է արտադրողների մասնագիտական ​​գործունեության համար։

Պաշտոնական տեսանկյունից իրավական գործոնը օրենքների և կանոնակարգերի հանրագումարն է, որոնք որոշում են ձեռնարկատիրական գործունեության ուղղությունն ու բովանդակությունը, ինչպես նաև տնտեսական հարաբերությունների այլ սուբյեկտների և պետական ​​մարմինների և հասարակական հաստատությունների հետ հարաբերությունների բովանդակությունը: Այսինքն՝ իրավական գործոնն այն ամենն է, ինչը որոշում է տնտեսվարողի իրավունքների, պարտականությունների և ազատությունների հնարավոր շրջանակը։

Իրավական գործոնի հատկանիշը ներառում է նաև այնպիսի հասկացություն, ինչպիսին իրավական մշակույթն է, որով հասկանում ենք օրինապաշտությունը։

Իրավական գործոնի հատուկ ձևեր.

Արտադրողի իրավունքները, պարտականությունները և պատասխանատվությունը.

Իրավունքի այլ սուբյեկտների կողմից դրանց խախտման դեպքում սեփական շահերի պաշտպանության հնարավոր ձևերը.

Շահերի և դրա բնութագրերի պաշտպանության ընթացակարգային մեխանիզմ.

Պայմանագրային հարաբերությունների հիման վրա ստանձնած պարտավորությունների խախտման դեպքում պատասխանատվության հնարավոր ձևերը.

Իրավական համակարգի կայունություն;

Օրենսդիր մարմիններում սեփական շահերը լոբբինգ անելու հնարավորություն.

Քաղաքական գործոնը որոշում է պետության վերաբերմունքը գործարար հարաբերությունների ոլորտում հասարակության մեջ տեղի ունեցող գործընթացներին և դրա ազդեցության (իրական և պոտենցիալ) ուղղությամբ նման գործընթացների վրա:

Քաղաքական համակարգի կայունության որակն ու բնույթը գործոնի հիմնական բնութագրիչներն են։

Քաղաքական գործոնի բաղադրիչները.

Հասարակության մեջ գերիշխող քաղաքական ուժը և նրա դիրքերը.

Ընդդիմությունը և նրա դիրքը հասարակության մեջ.

Սպառնալիքներ կազմակերպությանը, եթե ընդդիմությունը գա իշխանության.

Կառավարության վերաբերմունքը ձեռներեցության և գործարար համայնքի նկատմամբ.

Գործարար համայնքի ներկայացուցիչների հետ կառավարության շփումների ձևերը.

Լոբբիստական ​​շահերի համար կառավարության կամ առևտրային կառույցների պաշտոնյաների կողմից գանձվող վճարների չափը և ձևը.

Կառավարության վերաբերմունքն այն ոլորտի նկատմամբ, որտեղ գործում է կազմակերպությունը.

Կառավարության վերաբերմունքը տարածաշրջանին, որտեղ գտնվում է կազմակերպությունը և տարածաշրջանի բնութագրերը:

Սոցիալական գործոնի հիմնական բաղադրիչները.

Ազգային ավանդույթներ և սովորույթներ;

Ազգի կրթական մակարդակը;

Ազգային մշակույթի առանձնահատկությունները;

Կյանքի մակարդակ և որակ;

ազգային արժեքներ;

Աշխատուժի մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակը.

Մարդկանց վերաբերմունքը աշխատանքի, ինքնազբաղվածության և բիզնեսի հաջողության նկատմամբ.

Աշխատուժի և ընդհանուր առմամբ բնակչության շարժունակությունը.

Ուրիշների վերաբերմունքը անկախ բիզնես գործունեության և բիզնեսի հաջողության նկատմամբ.

Ենթակառուցվածքի և դրա որակի առկայությունը (այն ամենն, ինչ նպաստում է բիզնեսին. տրանսպորտային հաղորդակցություն, տեղեկատվական կենտրոններ, մարքեթինգ, ինժեներական խորհրդատվական կառույցներ):

Տնտեսական գործոնի հիմնական բաղադրիչները.

անհրաժեշտ ռեսուրսների օգտագործման մատչելիության աստիճանը.

ՀՆԱ արժեքը և դրա կառուցվածքը.

գնաճի մակարդակը;

Գործազրկության մակարդակը;

աշխատանքի արտադրողականություն;

հարկային դրույքաչափեր;

Միջին աշխատավարձ կամ ընտանիքի միջին եկամուտ;

Դաշնային կառավարության և տարածաշրջանային իշխանությունների տնտեսական քաղաքականության կայունությունը և դրա ուղղությունը.

Սպառված ռեսուրսների շուկայական գների մակարդակը և դրանց հնարավոր դինամիկան.

Ազգային տնտեսական և կառավարման դպրոցների զարգացման մակարդակը և այլն:

Տեխնոլոգիական գործոնը մի բան է, որը հայտնվում է արդյունաբերությունից դուրս, որտեղ գործում է կազմակերպությունը:

Արտաքին միջավայրի տեխնոլոգիական գործոնն ուսումնասիրելիս և հասկանալիս հնարավոր են հետևյալ երկու տարբերակները.

1. Մրցակիցներից տեխնոլոգիական բացերի բացահայտում և ֆիքսում, եթե մրցակցության գործընթացում մենեջերը հավատարիմ է մնում մրցակիցներին հետապնդելու ռազմավարությանը:

2. Նոր (ներկայումս օգտագործվող) ավելի առաջադեմ և արդյունավետ տեխնոլոգիայի շուկայում արտաքին տեսքի նույնականացում և ամրագրում, եթե կառավարիչը հետևում է մրցակիցներին գերազանցելու ռազմավարությանը:

«Մերիդիան» ՍՊԸ-ի արտաքին միջավայրը պետք է բնութագրել որպես բարդ։ Քննարկվող ձեռնարկությունն ունի մոտ հիսուն տարբեր գործընկերներ.

Մրցակիցներ;

Մատակարարներ;

Տանտերը;

«Մեդտեխնիկա» ԲԲԸ, որն իրականացնում է չափիչ գործիքների ստուգում և չափաբերում.

FGUZ «Իվանովոյի մարզում հիգիենայի և համաճարակաբանության կենտրոն», որը չափում է լուսավորությունը և միկրոկլիման, թողարկում է բժշկական գրքեր, ինչպես նաև սանիտարահամաճարակային փորձաքննություն և մանրէաբանական հետազոտություններ.

Կազմակերպություններ; աշխատողների կանխարգելիչ հետազոտությունների անցկացում.

Տարբեր կապի ծառայություններ մատուցող կազմակերպություններ, ինչպիսիք են ինտերնետը, ներգոտու, միջքաղաքային, միջազգային և բջջային հեռախոսակապը.

Մասնավոր անվտանգություն;

Կազմակերպություններ, որոնք իրականացնում են «Մերիդիան» ՍՊԸ-ի հրդեհային և անվտանգության ազդանշանների տեխնիկական միջոցների և էլեկտրատեղակայանքների օպերատիվ-տեխնիկական սպասարկումը.

Լվացքատուն;

«JSC Lotos» ԲԲԸ, որն ապահովում է սնդիկ պարունակող թափոնների ժամանակավոր պահեստավորում և դեմերկուրիզացիա.

Ուսումնական և տեխնիկական կենտրոն, որն իրականացնում է էլեկտրաէներգիայի անձնակազմի և այլոց նախնական հավաստագրման ուսուցում:

Օպտիկան վերոնշյալ գործընկերների հետ փոխգործակցում է գործող օրենսդրական ակտերի, նորմերի և կանոնների հիման վրա: Meridian-ի ղեկավարությունը վստահ է, որ ձևականությունների ճշգրիտ կատարումը պաշտպանում է կազմակերպությունը կարգավորող մարմինների կողմից փակվելուց, մինչդեռ շատ մրցակից կազմակերպությունների համար նման հնարավորություն տեսականորեն գոյություն ունի: Միևնույն ժամանակ, Meridian-ը նաև փորձում է ոչ ֆորմալ հարաբերություններ պահպանել թվարկված կոնտրագենտների ներկայացուցիչների հետ, ինչը օգնում է օպտիկայի մասնագետին մշտապես պահպանել առկա չափանիշներին:

Տարածաշրջանում, որտեղ գտնվում է «Մերիդիան» ՍՊԸ-ն, կան բազմաթիվ մրցակցող դինամիկ զարգացող կազմակերպություններ, որոնցից շատերը ներկայացնում են առևտրային և արդյունաբերական ցանցեր, օրինակ՝ icraft, Ochkarik և այլն։ Տարբեր մոլերում և խանութներում փոքր տաղավարներ են բացվում, որտեղ վաճառվում են առանց լիցենզիայի պատրաստված ակնոցներ։

Այսպիսով, «Մերիդիան» ՍՊԸ-ի մրցակցային միջավայրը պետք է ճանաչվի շարժական և անորոշ։

Ռուսաստանում տեղի ունեցող ժողովրդագրական իրավիճակի փոփոխությունները և՛ դրական, և՛ բացասական են ազդում ընկերության գործունեության վրա։ Հասարակության տարիքային կառուցվածքի փոփոխությունը, որում ամենամեծ բաժինը զբաղեցնում է նախաթոշակային և կենսաթոշակային տարիքի բնակչությունը, որը շատ ցածր եկամուտներ ունի, կհանգեցնի վաճառվող ապրանքների և մատուցվող ծառայությունների քանակի կրճատմանը։ Բայց ծերացող հասարակությունը, որը նպաստում է տեսողության խանգարումներ ունեցող մարդկանց համամասնության ավելացմանը, կավելացնի մատուցվող պատվերների և ծառայությունների ծավալը և, եթե սահմանվեն ամենաօպտիմալ գները, կազմակերպությանը թույլ կտա մեծացնել վաճառքը:

Սոցիալական գործոնները, որոնք կարող են հետագայում ազդել Meridian-ի գործունեության վրա, ներառում են հետևյալը.

Արդյունաբերության մեջ աշխատավարձի միջին մակարդակը. քանի որ ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատավարձը մի փոքր ավելի բարձր է, քան արդյունաբերության միջին աշխատավարձը, ընկերությունը հնարավորություն ունի բարձրացնելու աշխատողների պահանջները.

Շարժումներ՝ ուղղված սպառողների իրավունքների պաշտպանությանը և բժշկական ծառայություններ և ապրանքներ մատուցող ընկերություններին ներկայացվող պահանջների բարձրացմանը.

Միջին և բարձր խավի սպառողների ուշադրության մեծացում նրանց առողջության և պահպանման նկատմամբ, ինչը նպաստում է ընկերության վաճառքի աճին.

Օպտիկայի տարածքային միջավայրը (գտնվելու վայրը) էական ազդեցություն ունի խանութի նկատմամբ հաճախորդների ընկալման և վերաբերմունքի վրա։

Կազմակերպության Իվանովոյի մասնաճյուղը գտնվում է քաղաքի կենտրոնական բիզնես գոտում, Ռոդնիկովսկու մասնաճյուղը՝ քաղաքի կենտրոնում գտնվող մեծ խանութի մոտ։

Բարենպաստ մթնոլորտի ձևավորմանը նպաստում է Մերիդանի երկու ստորաբաժանումների տարածքային և տրանսպորտային հասանելիությունը, որը որոշվում է տրանսպորտային հաղորդակցության վիճակով, մուտքի ճանապարհներով, ինչպես նաև հետիոտների համար մատչելիությամբ:

Օպտիկայի տեխնոլոգիական գործոնն ունի հետևյալ հատկանիշը. Նոր ժամանակակից մեքենաները, որոնք նախագծված են նոր մեթոդների և տեխնոլոգիաների համաձայն, հնարավորություն են տալիս արտադրել ոչ միայն ավելի բարձր դասի և գրավիչ ձևի ակնոցներ, այլև դա անել ավելի արագ և ավելի լավ։ Այսպիսով, հիմնական միջոցների աճը թույլ է տալիս ավելացնել ապրանքների քանակը և ընդլայնել դրա տեսականին: Ներկայումս «Մերիդիան» օպտիկայում օգտագործվում են մեխանիկական, կիսաավտոմատ և ավտոմատ մեքենաներ, որոնցից վերջիններս լիովին համապատասխանում են ժամանակակից պահանջներին։ Ընդհանուր առմամբ, ընկերության ղեկավարությունն իրենց տեխնոլոգիական վիճակը բնութագրում է որպես հիմնական մրցակիցների մակարդակին համապատասխան։

Կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը, ինչպես նաև արտաքին միջավայրի սպառնալիքներն ու հնարավորությունները ներկայացված են Աղյուսակ 2.1-ում ներկայացված SWOT վերլուծությամբ:

Աղյուսակ 2.1

Սուենտաևա Գ. Ռ.

Ալմաթիի կառավարման համալսարանի մագիստրանտ

ԲԺՇԿԱԿԱՆ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԵԿԱՄՈՒՏ ՍԵՆՏԱՑՄԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐԸ

անոտացիա

Առողջապահական կազմակերպություններում եկամուտների ձևավորման և բաշխման պլանավորման գոյություն ունեցող պրակտիկան պետք է բարեփոխվի՝ ի նպաստ բժշկական ծառայությունների առանձին տեսակների զարգացման միտումների վրա կենտրոնանալու: Առողջապահական կազմակերպությունները պետք է բարելավեն իրենց կարողությունները ծախսերի ձևավորման և բաշխման, կազմակերպության եկամուտների և ծախսերի պլանավորման, ներդրումային ծրագրերի կազմման, նորարարական բժշկական արտադրանքի ներդրման և այլնի գործընթացում:

Բանալի բառեր:առողջապահական կազմակերպություն, եկամուտ, եկամուտների ձևավորման գործոններ

Սուենտաևա Գ.Ռ.

Ալմաթիի կառավարման համալսարանի բակալավրիատ

ԵԿԱՄՈՒՏ ԱՌՈՂՋՈՒԹՅԱՆ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ԳՈՐԾՈՆՆԵՐ ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Վերացական

Առողջապահական կազմակերպություններում եկամուտների ձևավորման և բաշխման պլանավորման ներկայիս պրակտիկան պետք է բարեփոխվի, որպեսզի կենտրոնանա բժշկական ծառայությունների որոշակի տեսակների զարգացման միտումների վրա: Առողջապահական կազմակերպություններն ունեն ձևավորման և բաշխման ծախսերի գործընթացի բարելավման, եկամուտների և ծախսերի պլանավորման, ներդրումային պլանների պատրաստման, նորարարական բժշկական արտադրանքի ներդրման ներուժ:

հիմնաբառեր:առողջապահական կազմակերպություն, եկամուտներ, եկամուտներ ստեղծելու գործոններ

Թվում է, թե բժշկական կազմակերպության եկամուտների համապարփակ վերլուծության խնդիրները բավարարվում են գործոնների դասակարգմամբ՝ ըստ հետևյալ չափանիշների.

1. Բժշկական կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի ազդեցությամբ.

Բժշկական կազմակերպության շրջակա միջավայրի գործոնների ամբողջությունը կարելի է բաժանել 2 խմբի՝ միկրոմիջավայրի և մակրոմիջավայրի գործոնների։

Միկրոմիջավայրը ներկայացված է գործոններով, որոնք անմիջականորեն կապված են բժշկական կազմակերպության և նրա հնարավորությունների հետ։ Դրանք ներառում են գործոններ, որոնք ուղղակիորեն և ուղղակիորեն ազդում են բժշկական կազմակերպության եկամուտների վրա.

• պետությունը հանդես է գալիս որպես կարգավորող, պաշտպանող և առաջնորդող օղակ.
• մատակարարներ;
• սպառողներ՝ անհատներ և ձեռնարկություններ;
• մրցակիցներ.

Մակրոմիջավայրը ներկայացված է միկրոմիջավայրի վրա անուղղակի ազդեցություն ունեցող ավելի լայն գործոններով, ինչպիսիք են քաղաքական, տնտեսական, գիտական, տեխնիկական, սոցիալական, ժողովրդագրական գործոնները.

• տնտեսական գործոնները ներառում են երկրի ֆինանսական վիճակը, բնակչության գնողունակությունը, գնաճի մակարդակը, բնակչության իրական եկամուտները.
• Բժշկության ոլորտում տեխնոլոգիական նորարարությունների ի հայտ գալու համար վճռորոշ նշանակություն ունեն գիտական ​​և տեխնոլոգիական գործոնները։ Եկամտի աճը, զարգացումը և գործունեության արդյունավետությունը ցանկացած բժշկական կազմակերպության հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ այն ամբողջությամբ օգտագործում է գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի բոլոր ձեռքբերումները.
• Արտաքին միջավայրի սոցիալական գործոնները ներառում են բնակչության առողջապահական համակարգը և սպառողական մշակույթը, նրա վարքագծի բարոյական նորմերը, բուժաշխատողների մասնագիտական ​​և անձնական որակները, առողջապահության մակարդակը.
• ժողովրդագրական գործոնները մի կողմից որոշում են բժշկական կազմակերպությանն աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովելու իրական հնարավորությունները, իսկ մյուս կողմից՝ կազմում են շուկայի կարիքների մակարդակն ու մասշտաբը.
• քաղաքական գործոնները որոշում են հասարակության կայունության աստիճանը, ինչը կարևոր է ներդրումների ներգրավման, այդ թվում՝ օտարերկրյա, և բժշկական կազմակերպության արտաքին տնտեսական գործունեության զարգացման համար.
• շրջակա միջավայրի գործոնները ներկայացված են օրենքով սահմանված շրջակա միջավայրի աղտոտման ծավալների սահմանափակումներով և արտահայտվում են ջրային մարմիններ արտանետումների, մթնոլորտ արտանետումների, ինչպես նաև շրջակա միջավայրի ստանդարտ և ավելորդ աղտոտման համար վճարների հավաքագրմամբ:

Ներքին միջավայրի ազդեցությունը բժշկական կազմակերպության եկամտի չափի վրա բնութագրվում է հետևյալ հիմնական գործոններով և դրանց բնութագրերով.

• բժշկական ծառայությունների արտադրություն. բժշկական կազմակերպության ծառայությունների ծավալը, կառուցվածքը. հումքի և նյութերի առկայություն; բժշկական սարքավորում; կազմակերպության գտնվելու վայրը և ենթակառուցվածքների առկայությունը. ծառայությունների որակի վերահսկում, ծախսեր; տեխնոլոգիա; նորարարություններ; տեղեկատվություն;
• Բժշկական անձնակազմ. աշխատուժի ներուժ, աշխատողների թիվը, անձնակազմի կառուցվածքը, աշխատանքի արտադրողականությունը, անձնակազմի շրջանառությունը, աշխատուժի ծախսերը, աշխատողների շահերը և կարիքները.
• կառավարման կազմակերպություն՝ կազմակերպչական կառուցվածք, կառավարման համակարգ; կառավարման մակարդակ և այլն;
• շուկայավարում. շուկայական մասնաբաժինը; շուկայավարման բյուջեն և դրա կատարումը. շուկայավարման պլաններ և ծրագրեր; բժշկական ծառայությունների պատկերը, հեղինակությունը և որակը. գովազդ, գնագոյացում;
• ֆինանսներ և հաշվապահություն. սեփական և փոխառու միջոցներ և դրանց հարաբերակցությունը. արդյունավետ հաշվապահական համակարգ, ներառյալ ծախսերի հաշվառում, բյուջետավորում, շահույթի պլանավորում:

1. Ըստ մարդու գործունեության բաղադրիչների.

Տնտեսական ռեսուրսների դասակարգման մեջ մարդկային գործունեության բոլոր տեսակներում կարելի է առանձնացնել 3 բաղադրիչ.

1. Տրված տեխնոլոգիայի, հրահանգների, սխեմայի համաձայն կատարվող կանոնակարգված աշխատանք, երբ ստեղծագործությունը կատարողը նորության որևէ տարր չի մտցնում դրա մեջ, սեփական ստեղծագործական կարողություն։ Նման աշխատանքը կոչվում է α-աշխատանք։

2. Ստեղծագործական աշխատանք՝ նոր գաղափարների, մեթոդների, ապրանքների, տեխնոլոգիաների ստեղծում։ Այս բաղադրիչը կոչվում է β-աշխատանք:

1. Մոտիվացիոն և համակարգող աշխատանք՝ ուղղված մարդկանց և սոցիալական խմբերի միջև արդյունավետ փոխգործակցության ապահովմանը: Այս գործունեությունը կոչվում է ɣ-աշխատանք:

Բոլոր գործոնները, ելնելով ստեղծագործական աշխատանքի արդյունքներից, կարելի է բաժանել տեխնիկական, կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական բնույթի ոլորտների, որոնք միասին կազմում են գործիքակազմը, որի օգնությամբ ձեռք է բերվում բժշկական կազմակերպության եկամուտների աճ: Այս ոլորտները շատ բազմազան են, որոնցից ամենակարեւորներից են.

• բժշկական ծառայությունների և աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.
• գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացը և դրա իրականացումը.
• կառավարման ձևերի և մեթոդների կատարելագործում;
• բժշկական ծառայությունների որակի բարելավում;
• կենտրոնացման, մասնագիտացման, համագործակցության, համակցման զարգացում;
• բժշկական անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի բարելավում.
• բուժաշխատողների և այլոց մշակութային, մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի բարձրացում.

Այսպես թե այնպես ստեղծագործական աշխատանքի թվարկված բոլոր ուղղությունները նպաստում են տնտեսական համակարգերի զարգացմանն ու կատարելագործմանը, այսինքն՝ նպաստում են եկամուտների աճին։ Հետեւաբար, կարելի է ենթադրել, որ ստեղծագործական աշխատանքը եկամուտների աճի բարդ գործոն է։

Կանոնակարգված α-աշխատանքը գերակշռում է բուժքույրական անձնակազմի, ինչպես նաև բժշկական կազմակերպության քարտուղարների, սովորական հաշվապահների, տնտեսագետների և իրավաբանների գործունեության մեջ: Ստեղծագործական աշխատանքը բնորոշ է բժիշկներին, բժիշկներին, գիտաշխատողներին։ β-աշխատանքը կարող է նաև կազմել ռացիոնալացնող բժիշկների, աշխատանքի կազմակերպման համակարգերի նախագծողների, իրավունքի և կառավարման գործունեության զգալի մասը:

Մոտիվացիոն-համակարգող աշխատանքը ղեկավարների հիմնական գործունեությունն է. ɣ-աշխատանքի մասնաբաժինը հատկապես կարևոր է ձեռնարկության բարձրագույն հիերարխիային պատկանողների գործունեության մեջ: ɣ-աշխատանքի հետ մեկտեղ արդյունավետ ղեկավարների գործունեությունը կարող է պարունակել β-աշխատանքի զգալի մասը, որի արդյունքները սովորաբար չեն ձևակերպվում գյուտերի և ռացիոնալացման առաջարկների տեսքով:

Ինչպես հետևում է աշխատանքի բաղադրիչի շահութաբերության թեորեմից, ձեռնարկության եկամտի ավելացմանը ամենամեծ ներդրումն ունեն արդյունքները (β-աշխատանք գյուտերի տեսքով, նոր բժշկական տեխնոլոգիաներ, ռացիոնալացման առաջարկներ, համակարգչային ծրագրեր և այլն):

Աշխատանքի այս բաղադրիչների հաշվառումը հատկապես կարևոր է բժշկական ծառայությունների ծավալի մեծացման ուղիները վերլուծելիս: α-աշխատանքի շնորհիվ դա հնարավոր է միայն բուժանձնակազմի թվի ավելացման կամ նրանց աշխատանքի ինտենսիվության արդյունքում, այսինքն՝ այս դեպքում առկա է գծային հարաբերություն։ β-աշխատանքի սկզբունքորեն տարբեր հնարավորություններ. Այստեղ որոշիչ դեր են խաղում մարդու ստեղծագործական կարողությունները և դրանց իրականացման պայմանները։ Այս ռեսուրսների կիրառմամբ (այսինքն՝ տեխնիկական և կազմակերպչական նոր գաղափարների շնորհիվ) կարող է աճել բժշկական ծառայությունների ծավալը անձնակազմի մշտական ​​կամ կրճատված թվով։ Այլ կերպ ասած, β-աշխատանքի ազդեցությունը արդյունքի վրա բնութագրվում է ոչ գծային ազդեցություններով: Նմանատիպ ազդեցությունները բնորոշ են α-աշխատանքին, թեև ավելի փոքր չափով:

Երրորդ բաղադրիչը (ɣ-աշխատանք) պայմաններ է ստեղծում մարդու ստեղծագործական կարողությունների արդյունավետ իրացման համար՝ շնորհիվ երկրում և բժշկական կազմակերպություններում էթիկական և իրավական նորմերի, ավանդույթների, սոցիալական մթնոլորտի համակարգի, ինչը էապես կախված է մարդու անձնական որակներից։ ղեկավարներ բոլոր մակարդակներում:

III. ինստիտուցիոնալ գործոններ.

Արտադրողականության գործոնների անալոգիայի համաձայն, բժշկական կազմակերպության եկամտի գործոնները կարող են դասակարգվել ըստ ինստիտուցիոնալ նորմերի (կանոնների) տեսակների:

«Հաստատություն» կատեգորիայի սահմանման հիման վրա կարելի է առանձնացնել ինստիտուցիոնալ գործոնների երկու հիմնական տեսակ.

• ոչ ֆորմալ գործոններ, որոնք ներառում են ավանդույթներ, սովորույթներ, մշակույթ, բարոյական չափանիշներ, սոցիալական կոնվենցիաներ, կորպորատիվ մշակույթ և այլն.
• ֆորմալ գործոններ, որոնք գոյություն ունեն պաշտոնական տեքստերի տեսքով՝ ամրագրված իրավական փաստաթղթերում, որոնք ներառում են՝ պետության Սահմանադրությունը, օրենքները, կանոնակարգերը, շուկայի մասնակիցների միջև պայմանագրերը և այլն։

Կոնկրետ բժշկական կազմակերպության գործունեության վրա ազդող բոլոր ինստիտուցիոնալ գործոնները կարելի է բաժանել հինգ մակարդակի` միջազգային, պետական, տարածաշրջանային, ոլորտային, ներքին:

Միջազգային մակարդակի հիմնական ինստիտուցիոնալ գործոններն են՝ աշխատանքի միջազգային բաժանումն ու համագործակցությունը, դրամավարկային հարաբերությունները, գիտության և տեխնիկայի ոլորտում փոխանակման կանոնները, միգրացիոն հարաբերությունները, միջազգային բիզնես վարվելակարգը, կապիտալի շարժը և օտարերկրյա ներդրումները և այլն։

Տարածաշրջանային մակարդակում ինստիտուցիոնալ գործոններն իրականացվում են համապատասխան մարմինների կողմից: Մարզերն իրենց իրավասության շրջանակներում բժշկական կազմակերպություններին տրամադրում են պատվերներ կոմերցիոն հիմունքներով, արտոնություններ էլեկտրական և ջերմային էներգիայի օգտագործման սակագների և վարձավճարով։ Սոցիալական քաղաքականության իրականացման ծանրության կենտրոնը տեղափոխվում է մարզային մակարդակ՝ հատկապես բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների, սպառողների սպասարկման, կրթության, առողջապահության, սոցիալական պաշտպանության, զբաղվածության և այլնի մասով։ Նրանց հնարավորություններն ընդլայնվում են արհմիությունների, գործատուների և տեղական իշխանությունների միջև համաձայնագրերի հիման վրա աշխատավարձերի կարգավորման հարցում։

Արդյունաբերությանը հատուկ ինստիտուցիոնալ գործոններն իրականացվում են պետական ​​և տարածաշրջանային կառավարությունների կողմից և ներառում են արդյունաբերության և միջոլորտային միջոցառումներ: Դրանք ներառում են միջոլորտային և ոլորտային կիրառման արտադրանքի արտադրանքի զարգացման, կենտրոնացման և մասնագիտացման միջոցառումներ, ոլորտային բնույթի գիտահետազոտական ​​աշխատանքների կարգավորում, ռեսուրսների ծախսման ոլորտային ստանդարտների մշակում և ներդրում և այլն:

Ներկազմակերպական մակարդակում ինստիտուցիոնալ գործոնները ներառում են կազմակերպչական, տեխնիկական, տնտեսական և սոցիալական միջոցառումների լայն շրջանակ, որոնք նախատեսված են բժշկական կազմակերպության մասշտաբով արդյունավետության բարձրացման խնդիրները լուծելու համար: Այս գործոնները ներառում են կարգավորման տարբեր տարբերակներ՝ հիմնված պաշտոնական և ոչ պաշտոնական կանոնների վրա:

1. Ըստ բժշկական կազմակերպության վերահսկելիության աստիճանի՝ գործոնները կարելի է բաժանել.

• կարգավորելի;
• վատ կարգավորված;
• չկարգավորված.

Կարգավորվող գործոնները ներառում են գործոններ, որոնք բնութագրում են կառավարման որակը, բժշկական ծառայությունների մատուցման և բժշկական աշխատանքի կազմակերպման մակարդակը, ռեսուրսների օգտագործման աստիճանը և այլն:

Թույլ կարգավորվող գործոնները ամենից հաճախ հասկացվում են որպես մեծ իներցիա ունեցող, որի փոփոխությունը որոշակի ժամանակահատվածում քիչ է կախված կառավարչական որոշումներից: Այդ գործոնները ներառում են՝ հիմնական միջոցների ծավալը և կառուցվածքը, բժշկական սարքավորումներով սարքավորումների մակարդակի բնութագրերը և այլն:

Չկարգավորվող գործոնները ներառում են գործոններ, որոնք բնութագրում են հարկային օրենսդրությունը, բնական և կլիմայական պայմանները և այլն:

Այսպիսով, այս հոդվածում մենք մշակել ենք բժշկական կազմակերպության եկամտի գործոնների դասակարգում ըստ չորս չափանիշների՝ բժշկական կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի ազդեցությամբ. ըստ մարդկային գործունեության բաղադրիչների; ըստ ինստիտուցիոնալ նորմերի (կանոնների) տեսակների. ըստ վերահսկողության աստիճանի։

գրականություն

1. Վիվարեց Ա.Դ. Ձեռնարկությունների տնտեսագիտություն. Դասագիրք համալսարանականների համար. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 p.
2. Էֆրեմով մ.թ.ա. Հետինդուստրիալ հասարակության բիզնես համակարգեր; Առևտրային ձեռնարկության աշխատանքի, կապիտալի և շահույթի մասին // Կառավարում արտասահմանում. 2009. No 5. - P. 164

Հղումներ

1. Վիվարեց Ա.Դ. Բիզնեսի տնտեսագիտություն. Դասագիրք համալսարանականների համար. - Մ .: Միասնություն-ԴԱՆԱ, 2012. - 312 էջ.
2. Էֆրեմով մ.թ.ա. Հետինդուստրիալ հասարակության բիզնես; Աշխատանքի, կապիտալի և բիզնեսի կառավարման շահույթի մասին // արտասահմանում. 2009. Թիվ 5. - S. 164
3. Լոպես-Նավիդադ Ա, Դոմինգո Պ, Վիեդմա Մ.Ա. Փոխպատվաստման համակարգողների մասնագիտական ​​բնութագիրը. Transplant Proc 2014. - 333 p.