Ներածություն

Ձեռնարկությունների կառավարումը շուկայական տնտեսության մեջ հասարակ խնդիր չէ, դա մի ամբողջ գիտություն է, որը կոչվում է կառավարում։

Հարաբերությունները հաստատվում են ձեռնարկության աշխատակիցների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ղեկավարող և ղեկավարվող խմբերի միջև, դրանք կրում են տեղեկատվական, տեխնոլոգիական, աշխատանքային, ֆինանսական և կառավարչական բնույթ: Նրանք կազմում են կազմակերպչական ամբողջականություն, տարրերի մի տեսակ ասոցիացիա։ Ինչպես կարգավորել կապի տվյալները, ինչ պահանջներ են ներկայացնում դրանց։ Մի կողմից, համակարգի կայուն աշխատանքի համար անհրաժեշտ է, որ կապերը լինեն կայուն և կայուն. մյուս կողմից՝ արտադրության մեջ նոր մասնակիցների, արտադրության նոր գործոնների ընդգրկումը պահանջում է ֆունկցիոնալ ճկունություն, կապերի շարժունակություն։ Կառավարման համակարգի տարրերի և օղակների ամբողջությունը և նրանց միջև հաստատված մշտական ​​կապերը կազմում են կառավարման կառուցվածքը: Արտադրության կառուցվածքըձեռնարկություններն ուղղակիորեն ազդում են ֆունկցիոնալ ծառայությունների կազմի և դրանցում աշխատողների թվի վրա, օրինակ, անասնաբուծության մասնագետների հաստիքների քանակը սահմանվում է կախված անասունների պայմանական գլուխների առկայությունից, ինչպես նաև արտադրության գոտիական առանձնահատկություններից:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում է տարբեր գործոններինչպիսիք են՝ բնական և կլիմայական պայմանները, ֆերմայի չափը, մասնագիտացման և կենտրոնացվածության մակարդակը, արտադրության տեխնիկական հագեցվածությունը և այլն։

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ընդհանուր բնութագրերը

Կազմակերպչական կառուցվածքը ձևերի մի շարք է, որոնցով աշխատանքային գործընթացը նախ բաժանվում է առանձին աշխատանքային խնդիրների, այնուհետև ձեռք է բերվում խնդիրների լուծման գործողությունների համակարգումը:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես կառավարման մարմինների մի շարք, որոնց միջև գոյություն ունի հարաբերությունների համակարգ, որն ապահովում է ձեռնարկության (կազմակերպության) նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կառավարման գործառույթների կատարումը:

Կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի ձևավորման սկզբնական տվյալները և նախադրյալներն են.

Կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները;

Կազմակերպության արտադրական և կառավարման գործառույթները.

Ներքին միջավայրի գործոններ (ներքին փոփոխականներ);

Բնապահպանական գործոններ.

Ըստ էության, կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է կազմակերպության ներսում պարտականությունների և լիազորությունների բաշխումը:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական տարրերն են նրա ստորաբաժանումները (ստորաբաժանումները), կառավարման մակարդակները և նրանց միջև կապերը: Բոլոր տարրերը փոխկապակցված են: Տարբերակվում է հորիզոնական և ուղղահայաց կապերը: Հաշվի առնելով, որ ստորաբաժանումները կամ բաժինները ներկայացնում են ֆունկցիոնալ տարածքներ (ֆունկցիոնալ տարածքներ), կազմակերպության կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես ֆունկցիոնալ ոլորտների և կառավարման մակարդակների մի շարք, ինչպես նաև դրանց միջև կապեր: Բաժանմունքը (հղումը) կազմակերպականորեն առանձին անկախ կառավարման մարմին է: Դրա ձևավորման հիմնական սկզբունքը վարչության կողմից որոշակի (մեկ կամ մի քանի) գործառույթների կատարումն է:

Գերատեսչությունների միջև հարաբերությունները հորիզոնական են:

Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և սովորաբար մեկ մակարդակի են:

Ուղղահայաց կապերը ենթակայության օղակներ են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է:

Կառավարման մակարդակ - կառավարման հիերարխիայում որոշակի մակարդակ զբաղեցնող գերատեսչությունների խումբ:

Կառավարման քայլերի (մակարդակների) միջև կապերը ուղղահայաց կապեր են, որոնք ունեն հաջորդական ենթակայության ընդգծված բնույթ։

ընթացքում տնտեսական գործունեությունՁեռնարկության կազմակերպական կառույցները միավորում են նրա մարդկային և նյութական ռեսուրսները: Միևնույն ժամանակ, կառույցներն ունեն ընդհանուր սեփականություն՝ դրանք ձևավորվում են նպատակներին հասնելու համար, որոնք իրենց հերթին միշտ որոշում են կազմակերպության կառուցվածքը։

Դրա պատճառով յուրաքանչյուր կառավարման կառույց անհատական ​​է և ունի իր սեփականը կոնկրետ հատկանիշներորոնք էականորեն ազդում են կազմակերպությունում մարդկանց վարքի և կատարողականի վրա: Երբ փոխվում է նպատակը կամ հայտնվում են ձեռնարկության գործունեության խաթարման նշաններ, առաջինը վերակազմավորվում է կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը:

Կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են աշխատանքի բաժանումը (ըստ ֆունկցիոնալ հատկանիշների և կառավարման մակարդակների), պատասխանատվության և իրավասության հարաբերակցությունը, լիազորությունների պատվիրակումը, կառավարման կենտրոնացումը և ապակենտրոնացումը, պատասխանատվությունը և վերահսկողությունը, կառավարելիության նորմերը և այլ հասկացություններ, որոնք որոշում են: դրա բովանդակային կողմը։ Ընդհանուր դեպքում, կազմակերպչական կառուցվածքի բովանդակությունը որոշվում է այն նպատակներով, որոնք այն ծառայում է և ինչ կառավարման գործընթացներ է այն նախատեսված որոշակի կազմակերպությունում ապահովելու համար:

Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառույցների բոլոր տեսակներն ունեն ընդհանուր բնութագրեր, որոնք որոշում են դրանց նպատակը և տարբերակիչ հատկությունները (առանձնահատկությունները) ձեռնարկության արդյունավետ կառավարման կազմակերպման հետ կապված այլ տարրերի (կատեգորիաներ, հասկացություններ) հետ կապված: Կազմակերպչական կառուցվածքի ընդհանուր բնութագրերը կարող են ձևակերպվել հետևյալ կերպ. 1. Կազմակերպության կառուցվածքը ապահովում է կառավարման բոլոր գործառույթների համակարգումը ձեռնարկության ցանկացած տնտեսական գործունեության իրականացման մեջ, որը կապված է իր նպատակներին հասնելու հետ:

2. Կազմակերպության կառուցվածքը որոշում է կառավարման բոլոր մակարդակներում իրավունքներն ու պարտականությունները լիազորությունների սահմանման (պատվիրակման) և բոլոր կոչումների ղեկավարների համար պատասխանատվության սահմանման միջոցով:

3. Կոնկրետ կազմակերպությունում ընդունված կառուցվածքը որոշում է իր աշխատակիցների վարքագիծը (կառավարման ոճը, կազմակերպչական մշակույթը և աշխատակիցների կատարողականը):

4. Կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է ձեռնարկության արդյունավետությունը, նրա գոյատևումն ու բարգավաճումը, որը սահմանվում է որպես նրա հաջողություն:

Վերոնշյալ բնութագրերը արտացոլում են կազմակերպչական կառույցների նպատակը և կարողությունը՝ ազդելու ձեռնարկության ակնկալվող արդյունքների հասնելու վրա՝ որոշված ​​նրա նպատակներով: Բացի այդ, կան կառուցվածքի ներքին հատկություններ, որոնք որոշում են հատուկ տիպի կառույցների ռացիոնալ օգտագործման պայմանները, հաշվի առնելով տարբեր իրավիճակային գործոններ (արտաքին և ներքին), որոնք տեղի են ունենում որոշակի կազմակերպությունում:

Կազմակերպությունների ընդհանուր բնութագրերը

Բոլոր համալիր կազմակերպությունները ոչ միայն խմբեր են, որոնք նպատակաուղղված են իրենց գործունեության մեջ և ունեն որոշակի փոխկապակցված նպատակներ, դրանք ունեն նաև բոլոր բարդ կազմակերպությունների համար ընդհանուր բնութագրեր:

Այս ընդհանրությունները, որոնք ամփոփված են ստորև, օգնում են հասկանալ, թե ինչու պետք է կազմակերպությունը կառավարվի հաջողության հասնելու համար:

Ռեսուրսներ.

Ընդհանուր առմամբ, ցանկացած կազմակերպության նպատակները ներառում են ռեսուրսների վերափոխում արդյունքների հասնելու համար:

Կազմակերպության կողմից օգտագործվող հիմնական ռեսուրսներն են մարդիկ (մարդկային ռեսուրսներ), կապիտալը, նյութերը, տեխնոլոգիաները և տեղեկատվությունը:

Ռեսուրսների փոխակերպման գործընթացը ամենահեշտ երևում է արտադրական կազմակերպություններ, սակայն սպասարկող կազմակերպությունները և ոչ առևտրային կազմակերպությունները նույնպես օգտագործում են այս բոլոր տեսակի ռեսուրսները։ Apple-ը և IBM-ն օգտագործում են բաժնետերերի և բանկային միջոցները (կապիտալը) մասեր (նյութեր) գնելու, հավաքման գծեր (տեխնոլոգիա) կառուցելու և գործարանի աշխատողներին (մարդկանց) վճարելու համար՝ համակարգիչներ պատրաստելու համար, որոնք նրանք կարող են վաճառել շահույթով (արդյունքներ): Տեղեկատվական ռեսուրսները շարունակաբար օգտագործվում են փոխակերպման գործընթացի յուրաքանչյուր փուլը հաղորդակցվելու և համակարգելու համար: Շուկայական հետազոտությունների մասին տեղեկությունները օգնում են Apple-ի և IBM-ի ղեկավարներին որոշել, թե որ տեսակի արտադրանքն է առավել գրավիչ հանրությանը: Աշխատողների հետ շփումը նրանց տալիս է այն տեղեկատվությունը, որն անհրաժեշտ է աշխատանքը լավ կատարելու համար: Ապրանքի վաճառքի արագությունն ու ծավալը թույլ է տալիս ղեկավարությանը որոշել, թե որքանով է ընկերությունը շարժվում դեպի ցանկալի արդյունքների հասնելը:

Տեղեկատվության՝ որպես ռեսուրսի կարևորության գիտակցումը հիմնական պատճառն է, որ տեղեկատվական ընկերությունները, ինչպիսիք են Apple-ը և IBM-ն, այդքան արագ աճել են:

աշխատանքի հորիզոնական բաժանում.

Կազմակերպության ամենաակնառու հատկանիշը, թերեւս, աշխատանքի բաժանումն է: Եթե ​​առնվազն երկու հոգի միասին աշխատում են նույն նպատակին հասնելու համար, նրանք պետք է կիսեն աշխատանքը միմյանց միջև:

Օրինակ՝ երկու հոգուց բաղկացած կազմակերպությունը, որի նպատակն է նավով նավարկել 10 մղոն հեռավորության վրա գտնվող մի վայր, կարող է աշխատանքը բաժանել այնպես, որ մի մարդ ղեկավարի առագաստները, մինչդեռ մյուսը ղեկին է: Ամբողջ աշխատանքի բաժանումը իր բաղկացուցիչ բաղադրիչների սովորաբար կոչվում է աշխատանքի հորիզոնական բաժանում: Մեծ ծավալի աշխատանքը բազմաթիվ փոքր, մասնագիտացված առաջադրանքների բաժանելը կազմակերպությանը թույլ է տալիս արտադրել շատ ավելի մեծ արդյունք, քան եթե նույն թվով մարդիկ աշխատեին միայնակ: Հաճախորդներին սնունդ պատրաստելու և մատուցելու աշխատանքը բաժանելով 12 աշխատակիցների միջև, ինչպես սովորաբար արվում է McDonald's-ում, դուք կարող եք հարյուրավոր անգամներ մատուցել: ավելի շատ մարդօրական, քան ավանդական փոքր ռեստորաններում՝ մեկ խոհարարով և մի քանի մատուցողներով:

Շատ փոքր կազմակերպություններում աշխատանքի հորիզոնական բաժանումը կարող է բավականաչափ հստակ չլինել: Սեփականատերերը, որոնք նաև փոքր ռեստորանների մենեջերներ են, կարող են հերթափոխով սնունդ պատրաստել և հաճախորդներին սպասարկել: Բայց ամենաբարդ կազմակերպություններն ունեն այսպիսի հորիզոնական բաժանում, որպեսզի նրանց գործառույթներն ու նպատակները հստակորեն բացահայտվեն:

Արտադրական ձեռնարկությունում աշխատանքի հորիզոնական բաժանման դասական օրինակ է, օրինակ, արտադրությունը, շուկայավարումը և ֆինանսները: Դրանք ներկայացնում են այն հիմնական գործողությունները, որոնք պետք է հաջողությամբ ավարտվեն, որպեսզի ընկերությունը հասնի իր նպատակներին:

Ստորաբաժանումներ.

Համալիր կազմակերպությունները հասնում են հստակ հորիզոնական բաժանման՝ ստորաբաժանումների ձևավորման միջոցով, որոնք կատարում են հատուկ առաջադրանքներ և հասնում են կոնկրետ նպատակներին: Նման ստորաբաժանումները հաճախ կոչվում են բաժիններ կամ ծառայություններ, սակայն կան նաև բազմաթիվ այլ անուններ: McDonald's Corporation-ը հատուկ ստորաբաժանումներ ունի կազմակերպության յուրաքանչյուր հիմնական գործառույթի համար՝ մարքեթինգ, գնումներ, անշարժ գույք և այլն: McDonald's-ի այս ստորաբաժանումներն ունեն իրենց սեփական, ավելի փոքր, ավելի կոնկրետ ստորաբաժանումները: McDonald's-ը, օրինակ, լինելով այդքան մեծ և լայն ճյուղավորված ընկերություն, ստորաբաժանումներ է կազմում ինչպես աշխարհագրական, այնպես էլ գործունեության առանձին տեսակներով։

Անշարժ գույքի բաժինը բաժանված է ենթաբաժինների՝ ձեռնարկությունների նոր վայրերի գտնվելու վայրի ընտրություն, առկա գույքի կառավարում, և այդ ենթաբաժիններից յուրաքանչյուրում կան խմբեր ըստ աշխարհագրական տարածքների, օրինակ՝ խումբ։ Արեւելյան ափ, Կալիֆորնիայի խումբ, խումբ Արեւմտյան Եվրոպա, արևելաեվրոպական խումբ և այլն։

Ինչպես ամբողջ կազմակերպությունը, որի մաս են կազմում, ստորաբաժանումները մարդկանց խմբեր են, որոնց գործունեությունը գիտակցաբար համակարգված է և ուղղված է ընդհանուր նպատակին: Այսպիսով, իրենց հիմքում խոշոր և բարդ կազմակերպությունները բաղկացած են մի քանի փոխկապակցված կազմակերպություններից, որոնք հատուկ ստեղծված են հատուկ նպատակների համար և բազմաթիվ ոչ պաշտոնական խմբերից, որոնք առաջանում են ինքնաբուխ:

աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում.

Քանի որ կազմակերպությունում աշխատանքը բաժանված է իր բաղադրիչ մասերի, ինչ-որ մեկը պետք է համակարգի խմբի աշխատանքը, որպեսզի այն հաջող լինի:

Վերադառնալով մեր նավի օրինակին, եթե նավաստիներից մեկը չի ստանձնում նավապետի պարտականությունները և չի ապահովում, որ ղեկի շարժումները համաձայնեցվեն առագաստների մանևրների հետ, որպեսզի նավը պահպանի իր ընթացքը, նավարկող խումբը նավը, հավանաբար, երբեք չի հասնի նշանակման նավահանգիստ. այն, ամենայն հավանականությամբ, կհայտնվի այնտեղ, որտեղ քամին և հոսանքը կտանեն այն (այսինքն՝ արտաքին միջավայրը):

Այսպիսով, կազմակերպությունում գոյություն ունի աշխատանքի բաժանման երկու ներքին օրգանական ձև. Առաջինը աշխատանքի բաժանումն է բաղադրիչների, որոնք կազմում են ընդհանուր գործունեության մասերը, այսինքն. աշխատանքի հորիզոնական բաժանում.

Երկրորդը, որը կոչվում է ուղղահայաց, առանձնացնում է գործողությունների համակարգման աշխատանքը բուն գործողություններից: Այլ մարդկանց աշխատանքը համակարգելու գործունեությունը կառավարման էությունն է:

Վերահսկողության անհրաժեշտությունը.

Որպեսզի կազմակերպությունը հասնի իր նպատակներին, խնդիրները պետք է համակարգվեն աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման միջոցով: Հետևաբար, կառավարումը կազմակերպության համար կարևոր գործունեություն է: Այնուամենայնիվ, փոքր կազմակերպությունները հաճախ չունեն մենեջերների հստակ սահմանված խումբ:

Օրինակ, փոքր խանութում, որը ղեկավարվում է երկու գործընկերների կողմից, նրանցից մեկը կարող է գնման որոշումներ կայացնել՝ այդպիսով կատարելով կառավարչական գործառույթ մեկ շաբաթ, իսկ երկրորդը՝ մյուսի համար: Երկուսն էլ համակարգում են իրենց սակավաթիվ ենթակաների աշխատանքային գրաֆիկները, որպեսզի խանութը բաց մնա սահմանված ժամերին։ Բայց երկու գործընկերներն էլ կատարում են ոչ կառավարչական գործառույթներ՝ սպասարկելով հաճախորդներին և ապրանքներ դնելով դարակներում: Գործընկերներից ոչ մեկը մյուսին սեփականատեր կամ կառավարիչ չի համարում:

Բայց, չնայած կառավարման գործառույթները հստակ սահմանված չեն, հիմնական գործառույթը` համակարգումը, կատարվում է:

Նույնիսկ խոշոր կազմակերպություններում ղեկավարների մեծամասնությունը հաճախ կատարում է այնպիսի աշխատանք, որը չի ներառում ուրիշների աշխատանքի համակարգումը: IBM-ի ավագ ղեկավարները, օրինակ, երբեմն իրենք են զանգահարում հաճախորդներին կամ գնում առևտրի սենյակ, հաճախորդների հետ կապը պահպանելու, նրանց կարիքները զգալու նպատակով։ Այնուամենայնիվ, բոլոր, բացառությամբ ամենափոքր կազմակերպություններում, կառավարումն այնքան ժամանակ է խլում, որ պատահականորեն դա անելը գնալով ավելի դժվար է դառնում:

Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, մարդկանց համար ավելի դժվար է դառնում իմանալ, թե ումից պետք է ուղղակիորեն հրահանգներ ստանան: Այս մակարդակում, որպեսզի կազմակերպությունը հաջող գործի, կառավարման աշխատանքը պետք է հստակորեն տարանջատվի ոչ կառավարչական աշխատանքից, այսինքն. կազմակերպությունները պետք է նշանակեն ղեկավարներ և սահմանեն նրանց պարտականություններն ու պարտականությունները: Իրականում ժամանակակից հասարակության գերխոշոր կազմակերպությունները հնարավոր դարձան միայն այն ժամանակ, երբ հստակ զգացվեց կառավարումը կոմերցիոն կամ տեխնիկական գործունեությունից տարանջատելու անհրաժեշտությունը։

Ձեռնարկությունների կառավարումն իրականացվում է որոշակի կազմակերպչական կառուցվածքի հիման վրա: Ձեռնարկության կառուցվածքը և նրա ստորաբաժանումները որոշում է ձեռնարկությունը ինքնուրույն: Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը մշակելիս անհրաժեշտ է ապահովել կառավարման գործառույթների արդյունավետ բաշխումը գերատեսչությունների միջև: Կարևոր է, որ պահպանվեն հետևյալ պայմանները.

• նույն հարցերի լուծումը չպետք է լինի տարբեր գերատեսչությունների իրավասության ներքո.
• կառավարման բոլոր գործառույթները պետք է լինեն կառավարման ստորաբաժանումների պատասխանատվությունը.
• այս ստորաբաժանմանը չպետք է վստահվի այն հարցերի լուծումը, որոնք ավելի արդյունավետ կերպով լուծվում են մյուսում:

Կառավարման կառուցվածքը կարող է փոխվել ժամանակի ընթացքում՝ կառավարման գործառույթների շրջանակի և բովանդակության դինամիկայի համաձայն:

Առանձին բաժանմունքների միջև կարող են լինել ուղղահայաց և հորիզոնական հաղորդակցություններ:

ՈՒՂՂԱԶԳԱՅԻՆ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ ղեկավարության և ենթակայության կապեր են, օրինակ՝ ձեռնարկության տնօրենի և խանութի ղեկավարի կապը։

ՀՈՐԻԶՈՆՏԱԼ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ հավասար տարրերի կոոպերատիվների օղակներ են, օրինակ՝ խանութների մենեջերների միջև կապեր:

Առայժմ կազմակերպությունը դիտարկել ենք գործառական տեսանկյունից։ Այնուամենայնիվ, տարբեր պաշտոնների և պաշտոնների փոխհարաբերությունների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կա ամբողջ գիծըկազմակերպչական կառույցների տեսակները, որոնց թվում բաժանմունքների (բաժինների) սկզբունքով կառուցումը ամենապարզն է: Այժմ կազմակերպման հարցին կմոտենանք լիազորությունների բաշխման և արտադրական պարտականությունների տեսանկյունից։

Կառավարման կառուցվածքի հիմքում դրված է որոշակի համակարգ։ Արտադրության կառավարման երեք հիմնական համակարգեր կան.

1. գծային;
2. ֆունկցիոնալ;
3. խառը.

ԳԾԱՅԻՆ - ստորին միավորների բոլոր հարցերի անմիջական ենթակայության սխեմա է ավելի բարձր: Այս համակարգը բավականին պարզ է և կարող է արդյունավետ լինել, եթե քննարկվող հարցերի թիվը մեծ չէ, և դրանց վերաբերյալ որոշումներ կայացվեն մոտակա ստորաբաժանումներում։

ՖՈՒՆԿՑԻԱԼ - համակարգը ստորին ստորաբաժանման ենթակայության սխեմա է մի շարք ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, որոնք լուծում են կառավարման անհատական ​​հարցեր՝ տեխնիկական, պլանային, ֆինանսական և այլն: Այս դեպքում հրահանգներն ավելի որակյալ են: Սակայն ենթակա ստորաբաժանումները միշտ չէ, որ գիտեն, թե ինչպես համակարգել ստացված հրահանգները, ինչ կարգով դրանք կատարել։ Իր մաքուր տեսքով այս համակարգը շատ հազվադեպ է օգտագործվում:

Ամենատարածված MIXED համակարգը, որը միավորում է գծային և ֆունկցիոնալ համակարգերը։ Այս դեպքում գործառութային ստորաբաժանումների կողմից պատրաստված որոշումները վերանայվում և հաստատվում են գծային ղեկավարի կողմից, որը դրանք փոխանցում է ենթակա ստորաբաժանումներին:

Տարբեր հարցերի շատ մեծ ծավալով նման սխեման մեծապես բարդացնում է գծային մենեջերի աշխատանքը: Այն պարզեցնելու համար որոշ հարցերում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են ուղղակիորեն կառավարել ենթակա ստորաբաժանումները: Ռացիոնալ կառավարման կառուցվածքը որոշվում է ձեռնարկության տեսակով, դրա մասշտաբով և բնութագրերով: Ձեռնարկությունները կարող են օգտագործել առանց արտադրամասի, արտադրամասի, կորպուսի կամ խառը կառավարման կառույցներ:

Ամենապարզ կառույցը արհեստանոց չունեցող կառույցն է, որտեղ արտադրությունը բաժանված է բաժինների, որոնց գլխավորում են արհեստավորներ։ Վարպետները կարող են ուղղակիորեն զեկուցել ձեռնարկության ղեկավարին կամ ավագ վարպետին, որը զեկուցում է ձեռնարկության ղեկավարին: Այս կառուցվածքը կարող է տեղին լինել փոքր և միջին արդյունաբերական ձեռնարկություններում:

Արդյունաբերական խոշոր ձեռնարկության հիմնական արտադրական օղակը արտադրամասն է։ Խանութի կառավարման կառուցվածքում խանութների ղեկավարները ենթակա են ձեռնարկության ղեկավարին: Խանութի պետին ենթակա են բաժինների ղեկավարները՝ ավագ վարպետները կամ վարպետները։ Վարպետները ենթակա են ավագ վարպետին։ Բաժնի պետը զեկուցում է ավագ վարպետներին, որոնք էլ իրենց հերթին զեկուցում են վարպետներին։

Հատուկի վրա խոշոր ձեռնարկություններկորպուսի կառուցվածքը կարող է օգտագործվել. Այս դեպքում ձեռնարկությունը բաժանվում է շենքերի, շենքերը՝ արտադրամասերի, իսկ արտադրամասերը՝ բաժինների։

Ձեռնարկությունները կարող են նաև օգտագործել խառը կառավարման կառույցներ։ Օրինակ՝ կառուցվածք ունեցող ձեռնարկություններում կարող են լինել առանձին արտադրամասեր, իսկ արտադրամասային կառուցվածք ունեցող ձեռնարկություններում՝ ձեռնարկության ղեկավարությանը անմիջականորեն ենթակա բաժիններ։

Փորձագետների կողմից հաստատվել է, որ հնարավոր է երեք տարբերակ քանակական կազմըաշխատողները, որոնք զեկուցում են մեկ ղեկավարին.

1. հինգից յոթ հոգի, եթե ենթակաները կատարում են տարբեր գործառույթներ.
2. ութից քսան հոգի, եթե ենթակաները կատարում են նմանատիպ գործառույթներ.
3. քսանմեկ - հիսուն մարդ, եթե ենթակաները կատարում են նույն գործառույթները:

Ձեռնարկությունների կառավարում ժամանակակից պայմաններպետք է իրականացվի սեփականատիրոջ՝ իր գույքն օգտագործելու իրավունքի սկզբունքի հիման վրա։

Սեփականատերը կարող է իրականացնել ձեռնարկությունը ղեկավարելու իր իրավունքները ուղղակիորեն կամ իր կողմից լիազորված մարմնի միջոցով: Նման մարմին, ձեռնարկության կանոնադրության համաձայն, կարող է լինել ձեռնարկության խորհուրդը կամ խորհուրդը:

Ընկերության խորհուրդը բաղկացած է հավասար թվովձեռնարկության գույքի սեփականատիրոջ կողմից նշանակված ներկայացուցիչներ. Ձեռնարկության խորհրդի համարը և լիազորությունների ժամկետը որոշվում են ձեռնարկության կանոնադրությամբ: Խորհրդի նիստը վարում է նախագահը, որն ընտրվում է խորհրդի կազմից բաց կամ փակ քվեարկությամբ։

Ձեռնարկության խորհուրդը մշակում է ձեռնարկության տնտեսական և սոցիալական զարգացման ընդհանուր ուղղություն, սահմանում է բաշխման կարգը. զուտ շահույթը, որոշում է արժեթղթերի թողարկման, այլ ձեռնարկությունների արժեթղթերի գնման մասին, որոշում է մասնաճյուղերի, դուստր ձեռնարկությունների և այլ առանձին ստորաբաժանումների ստեղծման և գործունեության դադարեցման մասին։

Ձեռնարկության ընդհանուր ժողովում լուծվում են ասոցիացիաների և ասոցիացիաների մուտքի և ելքի հարցեր, սահմանվում է արտաքին տնտեսական գործունեության ուղղությունը, քննարկվում և լուծվում են ձեռնարկության վարչակազմի և աշխատուժի միջև ծագած կոնֆլիկտային իրավիճակները, ինչպես նաև այլ ձեռնարկության կանոնադրությամբ նախատեսված տնտեսական և տնտեսական հարցերը.

Ձեռնարկության խորհուրդն իր նիստերում քննարկում և լուծում է իր իրավասության ներքո գտնվող հարցերը, սակայն խորհրդի գործունեությունը չի թույլատրվում վարչակազմի գործառնական և վարչական գործունեության մեջ: Ձեռնարկության գործառնական գործունեության բոլոր հարցերը որոշում են ձեռնարկության ղեկավարը և նրա կողմից նշանակված տեղակալները, կառավարման ապարատի ստորաբաժանումների ղեկավարները, արտադրամասերը, բաժինները, բաժինները և այլն, ինչպես նաև վարպետները:

Ձեռնարկության ղեկավարի նշանակումը ձեռնարկության գույքի սեփականատիրոջ իրավունքն է և իրականացվում է նրա կողմից կամ ուղղակիորեն կամ ձեռնարկության խորհրդի միջոցով: Երբ ղեկավարը նշանակվում է պաշտոնի, նրա հետ կնքվում է պայմանագիր, որով սահմանվում են ղեկավարի իրավունքները, պարտականությունները և պարտականությունները, պայմանները. նյութական աջակցությունև հնարավոր պաշտոնանկությունը՝ որոշակի երաշխիքների դեպքում:

Ձեռնարկության գործունեության սոցիալ-տնտեսական հարցերի վերաբերյալ որոշումները մշակվում և ընդունվում են ձեռնարկության կառավարման մարմինների կողմից:

Ձեռնարկության կառավարման ապարատը պետք է կառուցվի այնպես, որ ապահովի ձեռնարկության բոլոր մասերի փոխկապակցված միասնությունը տեխնիկական, տնտեսական և կազմակերպչական առումներով, լավագույն միջոցըօգտագործել աշխատանքային և նյութական ռեսուրսները.

Որպես օրինակ բերենք Զապորոժիեի մետալուրգիական խոշոր ձեռնարկության կառավարման ապարատի կառուցվածքը, որն ունի զարգացած էներգատար արտադրություն՝ «Դնեպրոսպեցստալ» ԲԲԸ:

«Դնեպրոսպեցստալ» ԲԲԸ.

1. սեփականության ձև - կոլեկտիվ;
2. Բարձրագույն մարմինը ՕԱՕ Դնեպրոսպեցստալի ընդհանուր ժողովն է.
3. Գործադիր մարմինը Դնեպրոսպեցստալ ԲԲԸ խորհուրդն է.
4. Խորհրդի աշխատանքի ղեկավար – OAO Dneprospetsstal-ի խորհրդի նախագահ:

Ձեռնարկությունը ղեկավարում է խորհրդի նախագահը, ով կազմակերպում է ձեռնարկության ողջ աշխատանքը և ընդհանուր ժողովից առաջ կրում է ամբողջական պատասխանատվություն նրա վիճակի և գործունեության համար: Խորհրդի նախագահը ներկայացնում է ձեռնարկությունը բոլոր հիմնարկներում և կազմակերպություններում, տնօրինում է ձեռնարկության գույքը, կնքում է պայմանագրեր, հրամաններ է արձակում ձեռնարկության համար, ընդունում և աշխատանքից ազատում է աշխատողներին աշխատանքային օրենսդրությանը համապատասխան, կիրառում է խրախուսումներ և տույժեր նշանակում ձեռնարկության աշխատողների նկատմամբ: , բացում է ձեռնարկության բանկային հաշիվներ։

Գլխավոր ինժեները ղեկավարում է ձեռնարկության տեխնիկական ծառայությունների աշխատանքը, պատասխանատու է պլանի կատարման, բարձրորակ արտադրանքի արտադրության, օգտագործման համար. նորագույն տեխնոլոգիաև տեխնոլոգիա։ Գլխավոր ինժեները ղեկավարում է ձեռնարկության արտադրատեխնիկական խորհուրդը, որը խորհրդատվական մարմին է։ Նրան ենթակա են հետևյալ բաժինները.

1. տեխնիկական;
2. գլխավոր մեխանիկ;
3. գլխավոր էներգետիկ ինժեներ;
4. արտադրություն - դիսպետչերական;
5. տեխնիկական հսկողություն;
6. անվտանգության տեխնոլոգիա.

Տեխնիկական ստորաբաժանման խնդիրները ներառում են արտադրանքի կատարելագործման, նոր տեսակների արտադրանքի մշակման, դրանք արտադրություն ներմուծելու խնդիրները. վերջին ձեռքբերումներըգիտություն և տեխնիկա, արտադրական գործընթացների մեքենայացում և ավտոմատացում, սահմանված տեխնոլոգիայի համապատասխանություն և այլն։

Գլխավոր մեխանիկի բաժինը, իրեն ենթակա ստորաբաժանումների հետ միասին, իրականացնում է տեխնոլոգիական սարքավորումների աշխատանքի և կարգաբերման հսկողություն, իրականացնում է բոլոր տեսակի տեխնոլոգիական սարքավորումների վերանորոգում, ինչպես նաև նոր սարքավորումների տեղադրում և ապամոնտաժում:

Գլխավոր էներգետիկայի բաժինը իր ենթակա ստորաբաժանումների հետ միասին ապահովում է ձեռնարկության անխափան մատակարարումը էլեկտրաէներգիայով, ջերմությամբ, սեղմված օդով, ջրով, թթվածնով և այլն։ իրականացնում է էներգետիկ սարքավորումների պլանավորում և վերանորոգում, մշակում և իրականացնում ձեռնարկության էներգետիկ տնտեսության վերակառուցման, տեխնիկական վերազինման և հեռանկարային զարգացման միջոցառումներ, իրականացնում է էլեկտրաէներգիայի, ջերմության, վառելիքի, սեղմված օդի և այլնի ծախսերի կարգավորում. ինչպես նաև դրանք խնայելու, երկրորդային էներգիայի ռեսուրսների օգտագործման միջոցներ, մշակում է տեխնիկական և կազմակերպչական միջոցառումներ էլեկտրաէներգիայի սարքավորումների հուսալիությունը բարելավելու և ծառայության ժամկետը բարձրացնելու համար, աշխատանքներ է տանում էլեկտրաէներգիայի և արտադրական խանութներում էլեկտրասարքավորումների օգտագործման եղանակների օպտիմալացման ուղղությամբ, աշխատանքներ տանել էլեկտրաէներգիայի արտադրամասերում աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման վրա և կատարելագործել հաշվապահական հաշվառումը, կարիքների հաշվարկը և էներգետիկ մնացորդների կազմումը, վերլուծությունը, հաշվառումը և հաշվետվությունները, հրահանգում և վերապատրաստում է անձնակազմին, պահպանում է արտադրական հարաբերությունները ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների և էներգամատակարարման տարածաշրջանային կազմակերպությունների հետ:

Արտադրական և դիսպետչերական ստորաբաժանումը գործառնական հսկողություն է իրականացնում արտադրության ընթացքում, մշակում է աշխատանքային գրաֆիկ, վերացնում արտադրական բնականոն ռեժիմը խախտող պատճառները և այլն:

Տեխնիկական հսկողության բաժինը վերահսկում է բարդությունը և որակը պատրաստի արտադրանք, մշակում է արատների կանխարգելման և նվազեցման առաջարկներ, կազմակերպում է հսկողություն ձեռնարկություն մտնող հումքի, կիսաֆաբրիկատների որակի նկատմամբ և այլն։ Աշխատուժի աշխատանքի արդյունքների ընդհանուր գնահատման մեջ որոշիչ է արտադրանքի որակը։

Գլխավոր տնտեսագետը, որը Տնտեսական հարցերով խորհրդի նախագահի տեղակալն է, ղեկավարում է պլանավորումը և տնտեսական խթանձեռնարկությունում՝ բարձրացնելով աշխատանքի արտադրողականությունը, հայտնաբերելով և օգտագործելով արտադրական պաշարները, բարելավելով արտադրության կազմակերպումը, աշխատուժը և. աշխատավարձերը, ներգործարանային ծախսերի հաշվառման կազմակերպություններ և այլն։ Դրան կարող են ենթակա լինել պլանատնտեսական բաժինը, հաշվապահությունը, ֆինանսական բաժինը և տնտեսական սպասարկումը։

Պլանավորման և տնտեսական բաժինը մշակում է ձեռնարկության և առանձին արտադրամասերի տարեկան, եռամսյակային պլաններ, վերահսկում է դրանց կատարումը, որոշում է թերությունները վերացնելու ուղիները, կազմակերպում և բարելավում է ներգործարանային և ներխանութային պլանավորումը, մշակում է տնտեսական խրախուսման ֆոնդերի ձևավորման չափանիշներ, պահպանում է. գործառնական վիճակագրական գրառումներ, վերլուծում է հիմնական ստորաբաժանումների, արտադրամասերի և գործարանի աշխատանքը, մշակում և հաստատման է ներկայացնում նախագծեր, նոր ապրանքների գներ, ուսումնասիրում և կիրառում է պլանավորման և տնտեսական աշխատանքների կազմակերպման լավագույն փորձը և այլն:

Հաշվապահական հաշվառումն իրականացնում է ձեռնարկության դրամական միջոցների և նյութական և դրամական միջոցներով գործառնությունների հաշվառումը, սահմանում ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական գործունեության արդյունքները և այլն:

Ֆինանսական բաժին - հաճախորդների և մատակարարների հետ կատարում է ֆինանսական հաշվարկներ՝ կապված պատրաստի արտադրանքի իրացման, անհրաժեշտ հումքի, վառելիքի, նյութերի ձեռքբերման և այլնի հետ: Այս գերատեսչության խնդիրները ներառում են նաև բանկից վարկեր ստանալը, վարկերի ժամանակին մարումը, պետական ​​բյուջեի հետ հարաբերությունները։

Տնտեսական ծառայությունը իրականացնում է ձեռնարկության արդյունքների համապարփակ վերլուծություն, միջոցներ է մշակում ձեռնարկության ծախսերը նվազեցնելու և շահութաբերությունը բարձրացնելու, արտադրական ակտիվների օգտագործումը բարելավելու, ձեռնարկությունում պաշարները հայտնաբերելու և օգտագործելու համար, մեթոդական ուղեցույց է տրամադրում գիտական ​​կազմակերպության վերաբերյալ: աշխատանքի, մասնակցում է տեխնիկական և տնտեսական ստանդարտների և տնտեսական խթանների հատուկ ցուցանիշների մշակմանը և այլն։

Տնտեսական հարցերով խորհրդի նախագահի տեղակալը ղեկավարում է ապրանքների լոգիստիկան և վաճառքը, բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների աշխատանքը և այլն:

Մարդկային ռեսուրսների գծով խորհրդի նախագահի տեղակալը ղեկավարում է Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման վարչությունը և Մարդկային ռեսուրսների վարչությունը:

Աշխատանքի և աշխատավարձի կազմակերպման բաժինը մշակում է կադրային աղյուսակ, կազմում է աշխատանքի և աշխատավարձի տարեկան, եռամսյակային և ամսական պլաններ և վերահսկում դրանց կատարումը, մշակում է միջոցառումներ աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, առաջադեմ աշխատավարձի համակարգերի ներդրման, ձևավորման և կանոնակարգի մշակման վերաբերյալ: հիմնադրամի ֆինանսական խրախուսման ծախսերը, մշակում է տեխնիկապես առողջ արտադրական ստանդարտներ և վերլուծում դրանց կատարումը, կազմակերպում և մասնակցում է աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպման խնդիրների զարգացմանը, նպաստում է աշխատանքի և սոցիալական կարգապահության հավաքական երաշխավորման շարժմանը:

Բոլոր կազմակերպություններն ունեն որոշ ընդհանուր բնութագրեր, ներառյալ կառավարման անհրաժեշտությունը: Ուստի զարմանալի չէ, որ կառավարչական աշխատանքը նույնպես շատ է ընդհանուր բնութագրերը. Կառավարիչը ղեկավար է, և չնայած կազմակերպությունները, ոլորտները և պարտականությունները կարող են տարբեր լինել, խորհրդի նախագահի, տնօրենի աշխատանքը շատ ընդհանրություններ ունի հավաքման գծում վարպետի աշխատանքի հետ:

Դիտարկենք ընդհանուր առմամբ կազմակերպչական կառույցների ձևավորման այլընտրանքային մոտեցումները, դրանց առավելություններն ու թերությունները ռազմավարության իրականացման արդյունավետության տեսանկյունից: Կառուցվածքների հինգ տեսակ կա՝ աշխարհագրական հիմունքներով կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածք (տարածաշրջանային կառուցվածք), ապակենտրոնացված բիզնես միավորներ, ռազմավարական բիզնես խմբեր, մատրիցային կառուցվածք։

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ներառում է տեղաբաշխումը կազմակերպությունում առանձին բաժիններ, յուրաքանչյուրն ունի հստակ սահմանված առաջադրանքներ և պարտականություններ: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեության բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են կազմակերպության որոշակի ոլորտներին: Գործունեության ավանդական ոլորտներն են մարքեթինգի կառավարումը: R&D, արտադրություն, ֆինանսներ, կադրեր և այլն: Այն դեպքերում, երբ ամբողջ կազմակերպության կամ ստորաբաժանման քսուքների չափերը մեծ են, ապա ֆունկցիոնալ բաժինները բաժանվում են ավելի փոքր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների: Ֆունկցիոնալ մոտեցման էությունն այս դեպքում մասնագիտացման առավելություններից առավելագույնս օգտագործելն է։ Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի օրինակը ներկայացված է Նկար 7-ում: 7.3.

Այս կառուցվածքը առավել հաճախ օգտագործվում է մեկ տեսակի գործունեության ձեռնարկություններում, ինչը թույլ է տալիս

բայց հստակորեն կապում են ռազմավարությունն ու կառուցվածքը: Այն շատ հարմար է գործունեության որոշակի ոլորտում առարկայական հմտությունների և փորձի զարգացման համար: Ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​կառույցներն ընդունելի են կազմակերպության համար, քանի դեռ գործունեության ռազմավարական կարևոր ոլորտները ուղղակիորեն կապված են ֆունկցիոնալ բաշխման հետ, և գերատեսչությունների գործունեության համակարգման անհրաժեշտությունը աննշան է: Ռազմավարական առավելություններ.

Բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է կենտրոնանալ ռազմավարական խնդիրների վրա և վերահսկել ռազմավարական արդյունքները.

Կազմակերպությունը բարձր արդյունավետության է հասնում մասնագիտացման միջոցով.

Բարձր որակի կառավարում` նվազեցնելով կրկնօրինակումը և բարելավելով համակարգումը ֆունկցիոնալ բաժիններում

Ռազմավարական թույլ կողմեր.

միջֆունկցիոնալ համակարգման դժվարություն;

Գերատեսչությունների ավելի մեծ հետաքրքրություն իրենց ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման նկատմամբ, քան կազմակերպության ընդհանուր նպատակները, ինչը կարող է հանգեցնել միջֆունկցիոնալ հակամարտությունների.

Կազմակերպության գործունեության համար պատասխանատվությունը կրում է բարձրագույն ղեկավարությունը.

Կառավարիչները ձևավորվում են որպես մասնագետներ և փորձ են ձեռք բերում մեկ ֆունկցիոնալ բաժնում, ինչը խոչընդոտում է նրանց հմտությունների զարգացմանը. համակարգային մոտեցումխնդիրների լուծմանը և, համապատասխանաբար, սահմանափակում է մենեջերների վերապատրաստումը կազմակերպությունում, ովքեր ի վիճակի են լուծելու ռազմավարական կառավարման խնդիրները կազմակերպչական մակարդակում:

Աշխարհագրական հիմունքներով կառավարման կառուցվածքը (տարածաշրջանային կառուցվածք) առավել հաճախ օգտագործվում է տարբեր աշխարհագրական տարածքներում կամ տարածքներում գործող կազմակերպություններում (Նկար 74) և ստիպված են հարմարվել որոշակի տարածաշրջանների առանձնահատկություններին (տեղական օրենսդրություն, սովորույթներ, սպառողների կարիքներ և այլն): .).

Տարածքային կառուցվածքը հատկապես արդյունավետ է ընկերությունների համար տարբեր շրջաններիրականացնել տարբեր ռազմավարություններ: Այս կառուցվածքով կառավարման լիազորությունները փոխանցվում են մեկ մենեջերի (գլխավոր մենեջերին), որը պատասխանատու է ապրանքի/ծառայության արտադրության և շուկայավարման և իր կառուցվածքի շահութաբերության համար:

Խոշոր ընկերությունների վաճառքի ստորաբաժանումները, որոնց գործունեությունը տարածվում է մեծ աշխարհագրական տարածքների վրա, կարող են ծառայել որպես տարածաշրջանային կառավարման կառույցների օրինակ: Ի թիվս շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններ, օգտագործված է տարածքային կառույցների հարմարավետությունը, կարելի է անվանել հարկային պետական ​​ծառայություն, ոստիկանություն, փոստային ծառայություն և այլն։

Ռազմավարական առավելություններ.

Այն հնարավորություն է ընձեռում հարմարեցնել ընկերության ռազմավարությունը յուրաքանչյուր տարածաշրջանի հատուկ պայմաններին.

Շահույթ ստանալու պատասխանատվությունը փոխանցվում է կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին.

Կառավարման բարձր որակ՝ շնորհիվ տարածքային ստորաբաժանումների լավ համակարգման.

Տարածաշրջանային ստորաբաժանումներում աշխատող մենեջերները ստանում են համապատասխան ուսուցում և կարող են դառնալ բարձր մակարդակի ղեկավարներ

Ռազմավարական թույլ կողմեր.

Հնարավոր է կրկնակի աշխատանք, որը հանգեցնում է կազմակերպության ծախսերի ավելացման.

Տարբեր տարածաշրջաններում միասնական կորպորատիվ իմիջի պահպանման դժվարություն, քանի որ տարածաշրջանային ստորաբաժանումների ղեկավարները սովորաբար ավելի մեծ ազատություն ունեն ռազմավարությունը ձևավորելու հարցում.

Ապակենտրոնացված բիզնես միավորներ (գծային կառավարման կառուցվածք): Վերևում ցույց տրվեց, որ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները և տարածքային ստորաբաժանումները լավ են աշխատում մեկ պրոֆիլային ձեռնարկություններում: Բայց պատկերը կտրուկ փոխվում է դիվերսիֆիկացված ընկերություններում, որոնցում հիմնական կառուցվածքային բլոկները առանձին գործունեություն են: Այս դեպքում լիազորությունները փոխանցվում են յուրաքանչյուր առանձին բիզնես միավորի հիմնական ղեկավարներին, որոնք պատասխանատու են իրենց ստորաբաժանման ռազմավարության մշակման և իրականացման համար, բոլոր գործառնական խնդիրների և գործունեության վերջնական արդյունքների համար: Փաստորեն, առանձին բիզնես միավորը հանդես է գալիս որպես անկախ շահույթի կենտրոն (Նկար 75. 7.5):

Բայց դրական կողմերի հետ մեկտեղ, անկախ բիզնես միավորները կարող են որոշակի դժվարություններ ստեղծել կազմակերպության համար. տարբեր բիզնես միավորներ կարող են կատարել նույն աշխատանքը, բայց սովորաբար ընկերության մակարդակով նման աշխատանքները համակարգելու մեխանիզմ չկա: Ուստի ընկերության ղեկավարությունը ստիպված է լրացուցիչ միջոցներ ձեռնարկել տարբեր բիզնես միավորների կողմից նույն տիպի աշխատանքների իրականացումը համակարգելու համար։ Այս միջոցառումները ներառում են ստեղծումը ընդհանուր բաժին. R&D, հատուկ կորպորատիվ վաճառքի ծառայություն, դիլերային ցանց, դիմումների մշակման ծառայություն, ընկերության տարբեր ձեռնարկությունների ապրանքների առաքման ծառայություն: Ամենաարդյունավետ միջոցը նույն տեսակի ապրանքների արտադրողների բաժանումն է անկախ բիզնես միավորների:

Ռազմավարական առավելություններ.

Ձևավորվում է ապակենտրոնացման և լիազորությունների պատվիրակման ռացիոնալ սխեման.

Յուրաքանչյուր բիզնես միավոր ունի ազատության մեծ աստիճան, ինչը թույլ է տալիս ստեղծել իր սեփական արժեշղթաները, հիմնական գործունեությունը և ձևը անհրաժեշտ պահանջներըֆունկցիոնալ բաժիններին;

Գլխավոր (գործադիր) տնօրենը հնարավորություն ունի ավելի շատ ժամանակ տրամադրել ընկերության ռազմավարությանը, իսկ շահույթ ստանալու պատասխանատվությունը փոխանցվում է բիզնես միավորների հիմնական ղեկավարներին։

Ռազմավարական թույլ կողմեր.

Կորպորատիվ և բիզնես ստորաբաժանումների մակարդակով կառավարչական աշխատանքի կրկնօրինակում կա, ինչը հանգեցնում է ծախսերի ավելացման.

Խնդիրներ են ստեղծվում՝ կապված կորպորատիվ և բիզնես միավորների մակարդակով լուծվող կառավարչական աշխատանքի տեսակների տարբերակման հետ.

Կորպորատիվ ռեսուրսների բաշխման հարցում առանձին բիզնես միավորների միջև կարող են լինել հակասություններ.

Կորպորատիվ ղեկավարության աճող կախվածությունը բիզնեսի բարձրագույն միավորների ղեկավարներից

Ռազմավարական բիզնես խմբերի կառուցվածքը սովորաբար կիրառվում է լայնորեն դիվերսիֆիկացված ընկերություններում, որոնցում բիզնես միավորների թիվը հատկապես մեծ է, ինչը դժվարացնում է բարձրագույն ղեկավարության կողմից դրանց վերահսկումը (նկ. 76): Հետևաբար, նման դեպքերում ղեկավարությունը սովորաբար հետևում է հարակից բիզնես ստորաբաժանումները բիզնես խմբի մեջ միավորելու ճանապարհին, որը ղեկավարում է փոխնախագահը և աշխատանքի համար զեկուցում է բարձրագույն ղեկավարությանը: Ըստ էության, կա կառավարման մեկ այլ մակարդակ բիզնես խմբի բարձրագույն ղեկավարության և գլխավոր մենեջերի միջև:

Այս կառուցվածքն առաջին անգամ կիրառվել է General Electric Corporation-ում, որտեղ 190 բիզնես միավորներ միավորվել են 43 ռազմավարական բիզնես խմբերի մեջ։ Միաձուլումը տեղի է ունենում պիտակի տարրերի նույնական կատարումների բաշխման հիման վրա, որոնք բնորոշ են առանձին բիզնես խմբում ընդգրկված բոլոր բիզնես միավորներին: Այդպիսի տարրեր կարող են լինել՝ նմանատիպ արժեքային շղթաներ, որոշակի տեսակի մրցակցային առավելությունների առկայությունը (ցածր ծախսեր կամ տարբերակում), ընդհանուր հիմնական գործոններըհաջողություն, նման արտադրության տեխնոլոգիաներ, մրցակիցների նույն հավաքածուն և iin.

Ռազմավարական առավելություններ.

Ամենաարդյունավետ կառուցվածքը լայնորեն դիվերսիֆիկացված կրակող ընկերությունների համար.

Առավելագույնի հասցնել ռազմավարական հավասարեցման առավելությունները մեկ ռազմավարական բիզնես խմբի մեջ գտնվող ստորաբաժանումների միջև.

Լիազորությունների հստակ բաշխման շնորհիվ բարձր մակարդակի ղեկավարներն ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում կազմակերպության ռազմավարական զարգացման հեռանկարներին.

Ռազմավարական թույլ կողմեր.

Ռազմավարական բիզնես խմբերի ստեղծումը իրական ռազմավարական իմաստ ունի, եթե համախմբումը տեղի է ունենում բոլոր բիզնես միավորների ռազմավարական համակարգումը հաշվի առնելու հիման վրա, այլ ոչ միայն վարչական խնդիրների լուծումը բարելավելու հիման վրա:

Մեզ անհրաժեշտ է պաշտոնական լիազորությունների հստակ բաշխում, ինչպես նաև ընթացակարգերի և կանոնների մշակում.

Ռազմավարական բիզնես խմբերի գործողությունների որոշակի տեղայնացումը կարող է որպես սահմանափակում գործել արդյունավետ լուծման ռազմավարություն ընտրելիս

Մատրիցային կառուցվածք. 1960-ական թվականներից շատ արևմտյան ընկերություններ սկսեցին զարգացնել և իրականացնել այսպես կոչված հարմարվողական (օրգանական) կազմակերպչական կառույցներ: Այս կառույցների հիմնական նպատակն է ավելի լավ հարմարեցնել ընկերությունը արագ փոփոխություններին արտաքին միջավայրև նոր գիտատար տեխնոլոգիաներ։ Օրգանական կառույցների երկու հիմնական տեսակ կա՝ դրանք նախագծային և մատրիցային կազմակերպություններ են: Եկեք անդրադառնանք կազմակերպության մատրիցային կառուցվածքի բնորոշ հատկանիշներին:

Ֆունկցիոնալ կառույցների ամենամեծ տարածումը հանգեցրել է դինամիկ զարգացող ընկերություններում գործող խոշոր և միջին ձեռնարկությունների բազմաթիվ խնդիրների առաջացմանը: Կոնկրետ խնդիր (նախագիծ) լուծելու համար ժամանակավորապես ստեղծված նախագծային կառույցների օգտագործումը արդյունավետ օգնություն էր նոր խնդիրների լուծման համար։ Բայց այն պայմաններում, երբ ընկերությունում միաժամանակ մշակվող նախագծերի թիվը սովորաբար կազմում էր տասնյակ, մի շարք ընկերություններ (առաջին հերթին՝ General Electric) փորձեցին օգտագործել ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ նախագծային կառույցների առավելությունները՝ ֆունկցիոնալ կառույցի վրա նախագծային կառուցվածք պարտադրելով։ մշտական ​​է տվյալ կազմակերպության համար: Նման կառուցվածքի սխեման (նկ. 77) հիշեցնում է վանդակ, որն արտացոլված է սրա անվան մեջ. նոր կառուցվածք- մատրիցային կառուցվածքը.

Այս կառուցվածքի հիմնական առանձնահատկությունները ներառում են հետևյալը.

Ծրագրի յուրաքանչյուր թիմի անդամները, որոնք աշխատում են որոշակի ծրագրի վրա, միաժամանակ զեկուցում են և՛ ծրագրի ղեկավարին, և՛ այն ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են.

Ծրագրի ղեկավարը պետք է ունենա ծրագրի լիազորություններ, որոնք թույլ կտան նրան և՛ վերահսկել մշակվող ծրագրի բոլոր մանրամասները, և՛ իրականացնել զուտ անձնակազմի լիազորությունները. ամեն ինչ կախված է նրանից, թե բարձրագույն ղեկավարությունն ինչ իրավունքներ է նրան պատվիրակում

Ամբողջ նյութը և ֆինանսական ռեսուրսներսովորաբար գտնվում են ծրագրի ղեկավարի լիարժեք տրամադրության տակ.

Ծրագրի աշխատանքային գրաֆիկի մշակումը և դրանց իրականացման վերահսկումն ամբողջությամբ վստահված է ծրագրի ղեկավարին.

Ֆունկցիոնալ բաժնի ղեկավարի որոշ գործառույթներ կարող են փոխանցվել ծրագրի ղեկավարին.

Գործառութային ստորաբաժանումների ղեկավարները վերահսկում են աշխատանքի առաջընթացը, որոշում, թե ինչպես և որտեղ պետք է կատարվի որոշակի աշխատանք և ով է կոնկրետ պատասխանատու դրա իրականացման համար:

Մատրիցային կառուցվածքի կիրառումը հանգեցնում է նոր տեսակի կազմակերպչական մթնոլորտի ստեղծմանը, թույլ է տալիս պայմանավորվել ռազմավարական և ընթացիկ առաջնահերթությունների շուրջ և իրականացնել իրավասությունների և տարբեր տեսակի ռեսուրսների համեմատաբար հստակ բաշխում ընկերությունների ներսում:

Ռազմավարական առավելություններ.

Ընկերության ռազմավարական զարգացման յուրաքանչյուր ուղղություն բավարար ուշադրության է արժանանում բարձրագույն ղեկավարության կողմից.

Ավելի լավ կողմնորոշում ծրագրի նպատակներին և պահանջարկին;

Ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարելավելու ունակություն.

Կազմակերպության մասնագետների ավելի ճկուն օգտագործումը, ինչպես նաև հատուկ գիտելիքներև իրավասություններ;

Ծրագրի անհատական ​​առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում;

Պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդներ կիրառելու կարողություն

Ռազմավարական թույլ կողմեր.

Կառույցը դժվար կառավարելի է» . Մատրիցային կառուցվածք- Դա չափազանց բարդ, ծանր և երբեմն անհասկանալի կազմակերպման ձև է անընդհատ դրան անդրադառնալու համար»:

Ծրագրի կառավարման խնդիրների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ խնդիրների միջև ուժերի «հարաբերակցության» մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.

Գոյություն ունի ուղղահայաց և հորիզոնական լիազորությունների պարտադրում, ինչը խաթարում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը.

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման առաջադրանքների և նախագծային խնդիրների լուծման գործառույթների կատարման համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարություն.

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում կիրառվող սահմանված կանոնների և ստանդարտների խախտման հնարավորությունը ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված աշխատակիցների իրենց ստորաբաժանումներից երկարատև բաժանման միջոցով.

Հակասություններ են ծագում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների և նախագծերի ղեկավարների միջև

Չնայած այս թերություններին և դժվարություններին, մատրիցային կառուցվածքները օգտագործվում են տարբեր ոլորտներին պատկանող բազմաթիվ կազմակերպություններում: Դրա հիմնական պատճառն այն է, որ մատրիցային կառուցվածքը թույլ է տալիս կազմակերպություններին օգտվել ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ բաժանարար կառուցվածքներին բնորոշ առավելություններից, մասնավորապես՝ հասնել ավելի բարձր կատարողականության՝ ստեղծագործականություն պահանջող ապրանքների բարդ տեսակների վրա աշխատելիս:

Թվարկված կազմակերպական կառույցները լիարժեք համապատասխանություն չեն ապահովում իրականացվող ռազմավարության և կառուցվածքի միջև։ Հետևաբար, ընտրված ռազմավարության իրականացմանը արդյունավետորեն աջակցելու համար որոշ կազմակերպություններ միաժամանակ օգտագործում են երկու կամ ավելի տեսակի կազմակերպչական կառույցներ: Այլ կազմակերպություններ, ի լրումն առկա կառավարման կառուցվածքի, ստեղծում են հատուկ համակարգման մեխանիզմներ, որոնք անհրաժեշտ են ընկերության արդյունավետ ռազմավարության համար՝ նախագծային թիմերի, բազմաֆունկցիոնալ առաջադրանքների թիմերի, վենչուրային թիմերի, անկախ աշխատանքային խմբերի, գործընթացների իրականացման թիմերի և հաղորդակցության անհատական ​​ղեկավարների տեսքով: շփումներ սպառողների հետ.

Հրատարակվել է Lanit-ի թույլտվությամբ

«Գրասենյակը հասնում է կատարելության հենց այն ժամանակ, երբ ընկերությունը անկում է ապրում»:
Պարկինսոնի 12-րդ օրենքը

Կառավարման փիլիսոփայության ներքո մենք կհասկանանք ամենաընդհանուր սկզբունքները, որոնց հիման վրա կառուցվում է կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը և իրականացվում են կառավարման գործընթացները: Իհարկե, որակի փիլիսոփայությունը և կառավարման փիլիսոփայությունը փոխկապակցված են. որակի փիլիսոփայությունը սահմանում է կազմակերպության նպատակն ու ուղղությունը, կառավարման փիլիսոփայությունը որոշում է այս նպատակին հասնելու կազմակերպչական միջոցները: Կառավարման փիլիսոփայության, ինչպես նաև որակի փիլիսոփայության հիմքերը դրվել են Ֆ.Վ.Թեյլորի կողմից։

Ինչպես Deming-ի որակի կառավարման ծրագիրը, այնպես էլ Total Quality Management-ի սկզբունքները իրականում ուղղված են ձեռնարկության կառավարման համակարգի կառուցվածքը փոխելուն: Դիտարկենք ձեռնարկության կառավարման կառույցների հիմնական տեսակները ժամանակակից որակի կառավարման գաղափարներին դրանց համապատասխանության տեսանկյունից։

«Կազմակերպչական կառուցվածք» տերմինը անմիջապես հորինում է երկչափ ծառի դիագրամ, որը բաղկացած է ուղղանկյուններից և դրանք միացնող գծերից: Այս տուփերը ցույց են տալիս անելիքները և պարտականությունների շրջանակը և այդպիսով արտացոլում են կազմակերպության աշխատանքի բաշխումը: Արկղերի հարաբերական դիրքը և դրանք միացնող գծերը ցույց են տալիս ենթակայության աստիճանը։ Դիտարկված հարաբերակցությունները սահմանափակվում են երկու չափսերով՝ վերև վար և երկայնքով, քանի որ մենք գործում ենք սահմանափակ ենթադրությամբ, ըստ որի կազմակերպչական կառուցվածքը պետք է ներկայացված լինի հարթ մակերևույթի վրա գծված երկչափ դիագրամի վրա:

Կազմակերպչական կառուցվածքն ինքնին չի պարունակում որևէ բան, որը կսահմանափակի մեզ այս առումով։ Բացի այդ, կազմակերպչական կառուցվածքի այս սահմանափակումները հաճախ ունենում են ծանր և ծախսատար հետևանքներ: Ահա դրանցից ընդամենը չորսը: Նախ, այս տեսակի կազմակերպությունների առանձին մասերի միջև կա ոչ թե համագործակցություն, այլ մրցակցություն։ Կազմակերպությունների ներսում ավելի ուժեղ մրցակցություն կա, քան կազմակերպությունների միջև, և այս ներքին մրցակցությունը շատ ավելի քիչ էթիկական ձև է ստանում: Երկրորդ, սովորական ձևովԿազմակերպությունների կառուցվածքի ներկայացումը շատ դժվարացնում է առանձին ստորաբաժանումների առաջադրանքների սահմանումը և համապատասխան կատարողականի ցուցանիշների չափումը` այս կերպ միավորված միավորների մեծ փոխկախվածության պատճառով: Երրորդ, այն նպաստում է փոփոխություններին դիմադրող կազմակերպությունների ստեղծմանը, հատկապես դրանց կառուցվածքի փոփոխություններին. հետեւաբար, նրանք այլասերվում են բյուրոկրատական ​​կառույցների, որոնք չեն կարող հարմարվել: Այս կազմակերպություններից շատերը շատ դանդաղ են սովորում, եթե ընդհանրապես սովորում են: Չորրորդ, կազմակերպչական կառուցվածքի ներկայացումը երկչափ ծառի տեսքով սահմանափակում է առաջացող խնդիրների լուծման հնարավոր տարբերակների քանակը և բնույթը: Նման սահմանափակման առկայության դեպքում անհնար են լուծումներ, որոնք ապահովում են կազմակերպության զարգացումը` հաշվի առնելով տեխնիկական և սոցիալական փոփոխությունները, որոնց տեմպերն ավելի ու ավելի են աճում: Ներկայիս միջավայրը պահանջում է, որ կազմակերպությունները ոչ միայն պատրաստ լինեն ցանկացած փոփոխության, այլև կարողանան ենթարկվել դրանց: Այսինքն՝ դինամիկ հավասարակշռություն է պետք։ Ակնհայտ է, որ նման հավասարակշռության հասնելու համար կազմակերպությունը պետք է ունենա բավականաչափ ճկուն կառուցվածք։ (Չնայած ճկունությունը չի երաշխավորում հարմարվողականությունը, այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է հասնել հարմարվողականության:)

Ճկուն կամ այլ կերպ վաստակավոր կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցումը այսպես կոչված «կառուցվածքային ճարտարապետության» խնդիրներից է։ Օգտագործելով ճարտարապետության մեջ ընդունված տերմինաբանությունը, կարող ենք ասել, որ այս վերացականը սահմանում է հիմնական գաղափարները, որոնց հիման վրա կարող են մշակվել կազմակերպչական կառուցվածքի խնդրի լուծման տարբեր տարբերակներ՝ առանց դրա գրաֆիկական ներկայացման հետ կապված սահմանափակումների:

Վերոնշյալ թերությունները կարող են և պետք է հաղթահարվեն՝ կառուցելով բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք: Բազմաչափ կառուցվածքը ենթադրում է կառավարման ժողովրդավարական սկզբունք։

Վերահսկիչ կառույցների հիերարխիկ տեսակը

Ժամանակակից շատ ձեռնարկություններում կառավարման կառույցները կառուցվել են 20-րդ դարի սկզբին ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան։ Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

• կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան.
• կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում իրենց տեղին, որը բխում է դրանից.
• աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների. գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
• աշխատողների կողմից դրանից բխող իրենց գործառույթների անանձնական կատարման սկզբունքը.
• որակավորման ընտրության սկզբունքը, որի համաձայն աշխատանքի ընդունումը և աշխատանքից ազատումը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Այս սկզբունքներին համապատասխան կառուցված կազմակերպչական կառուցվածքը կոչվում է հիերարխիկ կամ բյուրոկրատական ​​կառույց: Նման կառուցվածքի ամենատարածված տեսակն է գծային - ֆունկցիոնալ (գծային կառուցվածք):

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային կառույցների հիմքը կառուցման և մասնագիտացման, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպություն վերևից ներքև (տե՛ս նկ. 1): Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով: Ըստ այդմ, կառուցվում է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգ։ Միևնույն ժամանակ, վերջնական արդյունքը (ամբողջությամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայությունները որոշ չափով աշխատում են այն ձեռք բերելու համար:

Նկ.1. Գծային կառավարման կառուցվածք

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.

• գործառույթների և բաժանումների փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.
• Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդը իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ամբողջ փաթեթի կառավարումը.
• հստակ պատասխանատվություն;
• Գործադիր գերատեսչությունների արագ արձագանքը վերադասների անմիջական հրահանգներին:

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

• ռազմավարական պլանավորման հետ կապված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների մենեջերների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («կտրուկ») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
• մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատական ​​հակում և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.
• ցածր ճկունություն և փոփոխվող իրավիճակներին հարմարվողականություն;
• Տարբեր են գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.
• գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.
• արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման հարկեր».
• բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;
• կազմակերպության աշխատանքի արդյունքների կախվածությունը բարձրագույն մենեջերների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Եզրակացություն:ժամանակակից պայմաններում կառուցվածքի թերությունները գերազանցում են նրա առավելությունները։ Նման կառուցվածքը վատ է համապատասխանում որակի ժամանակակից փիլիսոփայությանը:

Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի մշակումն է և նախատեսված է վերացնելու նրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է հղումների բացակայության հետ: ռազմավարական պլանավորում. Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ենթակա ստորաբաժանումներ, այլ միայն օգնում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելիս, առաջին հերթին՝ ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Հակառակ դեպքում այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծայինին (նկ. 2):

Նկ.2. Գծային - շտաբի կառավարման կառուցվածք

Գծային-կադրային կառուցվածքի առավելությունները.

• ավելի խորը, քան գծային, ռազմավարական խնդիրների ուսումնասիրությունը.
• թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում;
• արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավման հնարավորությունը.
• շտաբի ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծային-կադրային կառուցվածքի թերությունները.

• պատասխանատվության անբավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.
• Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.
• նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ՝ թուլացած տեսքով։

Եզրակացություն:գծային-կադրային կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետ կառուցվածքի անցնելու համար: Կառուցվածքը թույլ է տալիս, թեև սահմանափակ չափով, մարմնավորել գաղափարներ ժամանակակից փիլիսոփայությունորակ.

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

1920-ականների վերջին պարզ դարձավ կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների անհրաժեշտությունը՝ կապված ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, նրանց գործունեության դիվերսիֆիկացման (դիվերսիֆիկացման) և բարդությունների հետ։ տեխնոլոգիական գործընթացներդինամիկ փոփոխվող միջավայրում: Այս առումով սկսեցին ի հայտ գալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական միավորներին՝ կորպորացիայի ղեկավարությանը թողնելով զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտությունն ու զարգացումը, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը և այլն: Այս տիպի կառույցներում փորձ է արվել համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված կառավարման հետ։ Բաժինների կառավարման կառույցների ներդրման գագաթնակետը տեղի է ունեցել 60-70-ական թվականներին (նկ. 3):

Նկ.3. Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները): Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում; սպասարկվող տարածքների վրա՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում։ Մեզ մոտ 60-ական թվականներից լայնորեն ներդրվել են կառավարման նմանատիպ կառույցներ՝ արտադրական միավորումների ստեղծման տեսքով։

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.

• այն ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարավոր կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և տարածքային հեռավոր ստորաբաժանումներով.
• ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.
• գերատեսչությունների անկախության սահմաններն ընդլայնելիս նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետությունն ու որակը բարելավելու ուղղությամբ.
• ավելի սերտ հարաբերություններ արտադրության և սպառողների միջև:

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

• կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ». աշխատողների և ստորաբաժանման արտադրության ղեկավարի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.
• ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների բաժանումը ընկերության գլխամասային գրասենյակից.
• հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար, կան հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ թերություններ՝ բյուրոկրատներ, ղեկավարների գերբնակվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչություններին առնչվող հարցերի լուծման գործում և այլն;
• գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր.

գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային շտաբային կառուցվածք՝ իրենց բոլոր թերություններով։

Եզրակացություն:Բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են դրանց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է իրականացնել մեծ մասըորակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարներ.

Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը

Օրգանական կամ հարմարվողական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ մոտ 70-ականների վերջին, երբ, մի կողմից, ապրանքների և ծառայությունների միջազգային շուկայի ստեղծումը կտրուկ ուժեղացրեց մրցակցությունը ձեռնարկությունների միջև և ձեռնարկություններից պահանջեց բարձր արդյունավետություն և աշխատանքի որակ: արագ արձագանքել շուկայական փոփոխություններին, իսկ մյուս կողմից՝ ակնհայտ դարձավ հիերարխիկ տիպի կառույցների՝ այդ պայմաններին համապատասխանելու անկարողությունը։ Օրգանական կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունը ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին հարմարվելու ունակությունն է: Այս տեսակի կառույցներն են կառուցվածքների դիզայն, մատրիցային (ծրագրային նպատակային), բրիգադային ձևեր . Այս կառույցները ներմուծելիս անհրաժեշտ է միաժամանակ փոխել ձեռնարկության ստորաբաժանումների միջև հարաբերությունները: Եթե, այնուամենայնիվ, պահպանվեն պլանավորման, վերահսկման, ռեսուրսների բաշխման համակարգը, ղեկավարության ոճը, անձնակազմի մոտիվացիայի մեթոդները, և աշխատողների ինքնազարգացման ցանկությունը չաջակցվի, ապա նման կառույցների ներդրման արդյունքները կարող են բացասական լինել:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածքը

Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում (թիմերում) աշխատանքի կազմակերպումն է։ Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորական արտելները, բայց միայն 80-ականներից սկսվեց դրա ակտիվ օգտագործումը որպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակառակ հիերարխիկ տեսակին: կառույցները։ Նման կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

• աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.
• աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների կայացում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.
• բյուրոկրատական ​​տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.
• տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար:

Այս սկզբունքները ոչնչացնում են աշխատակիցների կոշտ բաշխումը արտադրական, ինժեներական, տնտեսական և կառավարչական ծառայությունների կողմից, որոնք բնորոշ են հիերարխիկ կառույցներին, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով:

Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել (նկ. 4) կամ բացակայել (նկ. 4): Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որում նրանք անդամ են): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձեւ ֆունկցիոնալ , շատ առումներով մոտ է մատրիցա . Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, չկան ֆունկցիոնալ միավորներ, մենք այն կանվանենք պատշաճ բրիգադ . Այս ձևը լայնորեն կիրառվում է կազմակերպություններում: ծրագրի կառավարում .

Նկ.4. Միջֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Նկ.5. Կազմակերպության կառուցվածքը՝ բաղկացած աշխատանքային խմբերից (բրիգադ)

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.

• վարչական ապարատի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;
• անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները.
• խմբային աշխատանքը պայմաններ է ստեղծում ինքնակատարելագործման համար.
• պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդների կիրառման հնարավորությունը.
• նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը:

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի թերությունները.

• փոխազդեցության բարդացում (հատկապես խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքի համար);
• առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն.
• անձնակազմի բարձր որակավորում և պատասխանատվություն;
• կապի բարձր պահանջներ:

Եզրակացություն:Կազմակերպչական կառուցվածքի այս ձևն առավել արդյունավետ է մասնագետների որակավորման բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում՝ իրենց լավով տեխնիկական սարքավորումներհատկապես, երբ զուգակցվում է ծրագրի կառավարման հետ: Սա կազմակերպչական կառույցների տեսակներից մեկն է, որտեղ առավել արդյունավետ կերպով մարմնավորվում են որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը

Ծրագրի կառուցվածքի կառուցման հիմնական սկզբունքը նախագծի հայեցակարգն է, որը հասկացվում է որպես համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն, օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, օբյեկտների կառուցում և այլն։ Ձեռնարկության գործունեությունը դիտվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված սկիզբ և ավարտ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական, արդյունաբերական և այլն ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից։ Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի ավարտից հետո ծրագրի կառուցվածքը քանդվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռանում (եթե նրանք աշխատել են պայմանագրային հիմունքներով): Ձևով, ծրագրի կառավարման կառուցվածքը կարող է համապատասխանել բրիգադ (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքը, և բաժանման կառուցվածքը , որում որոշակի ստորաբաժանում (բաժին) գոյություն չունի մշտապես, բայց նախագծի տևողության համար։

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

• բարձր ճկունություն;
• կառավարչական անձնակազմի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

• շատ բարձր որակավորման պահանջներ, ծրագրի ղեկավարի անձնական և բիզնես որակները, որոնք ոչ միայն պետք է կառավարեն բոլոր փուլերը կյանքի ցիկլնախագիծ, բայց նաև հաշվի առնել նախագծի տեղը ընկերության նախագծային ցանցում.
• ռեսուրսների մասնատում նախագծերի միջև;
• ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխգործակցության բարդությունը.
• ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Եզրակացություն:առավելությունները գերազանցում են թերությունները փոքր թվով միաժամանակյա նախագծերով ձեռնարկություններում: Որակի ժամանակակից փիլիսոփայության սկզբունքների իրականացման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով:

Մատրիցային (ծրագիր - թիրախ) կառավարման կառուցվածք

Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ կամ թիրախային ծրագրի ղեկավար, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է դրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը: Մատրիցային ծրագիր-թիրախային կառավարման կառուցվածքի օրինակ (Toyota) ներկայացված է Նկ. 6. Այս կառույցն առաջարկվել է Կաորի Իշիկավանի կողմից 70-ականներին և փոքր փոփոխություններով մինչ օրս գործում է ոչ միայն Toyota-ում, այլ նաև աշխարհի շատ այլ ընկերություններում:

Թիրախային ծրագրերը կառավարվում են Toyota-ում ֆունկցիոնալ հանձնաժողովների միջոցով: Օրինակ՝ որակի ապահովման ոլորտում գործառնական հանձնաժողով ստեղծելիս կոմիտեի նախագահ է նշանակվում որակի կառավարման լիազորված ներկայացուցիչ։ Toyota-ի պրակտիկայից հանձնաժողովի անդամների թիվը չպետք է գերազանցի հինգը։ Կոմիտեում ընդգրկված են ինչպես որակի ապահովման բաժնի աշխատակիցներ, այնպես էլ այլ գերատեսչությունների 1-2 աշխատակիցներ։ Յուրաքանչյուր կոմիտե ունի քարտուղարություն և նշանակում է քարտուղար՝ բիզնես վարելու համար: Հիմնական հարցերը հանձնաժողովը քննարկում է ամենամսյա նիստերում։ Հանձնաժողովը կարող է նաև ստեղծել առանձին նախագծերի վրա աշխատող խմբեր: Որակի կոմիտեն որոշում է որակի հետ կապված բոլոր գերատեսչությունների իրավունքներն ու պարտականությունները և սահմանում նրանց հարաբերությունների համակարգ: Ամսական կտրվածքով որակի հանձնաժողովը վերլուծում է որակի ապահովման ցուցանիշները և հասկանում է բողոքների պատճառները, եթե այդպիսիք կան: Միևնույն ժամանակ, կոմիտեն պատասխանատվություն չի կրում որակի ապահովման համար: Այս խնդիրն ուղղակիորեն լուծում է յուրաքանչյուր բաժին՝ ուղղահայաց կառուցվածքի շրջանակներում։ Կոմիտեի պարտականությունն է միավորել ուղղահայաց և հորիզոնական կառուցվածքները՝ բարելավելու ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը:

Նկ.6. Matrix կառավարման կառուցվածքը Toyota-ում

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

• ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.
• ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու ունակություն.
• կազմակերպության անձնակազմի ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործում, աշխատակիցների հատուկ գիտելիքներ և կոմպետենտություն.
• Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների շրջանում որոշումներ կայացնելու հմտությունների, կառավարչական մշակույթի և մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացմանը.
• ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.
• ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպված է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «վարպետ», ծառայելով որպես նախագծի կամ թիրախային ծրագրի հետ կապված բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.
• նախագծի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվում են հորիզոնական հաղորդակցություններ և մեկ կենտրոնորոշման կայացում.

Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

• ստորաբաժանման ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը (կրկնակի ենթակայության հետևանք).
• գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.
• Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջներ, անձնական և բիզնես որակներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.
• հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.
• ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոնների և ստանդարտների խախտման հնարավորությունը՝ ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով:

Եզրակացություն:մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս կորպորատիվ մշակույթի և աշխատողների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում ղեկավարությունը կարող է կազմալուծվել (Toyota-ում մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը տևել է մոտ 10 տարի): Նման կառույցում որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների իրականացման արդյունավետությունը ապացուցվել է Toyota-ի պրակտիկայի շնորհիվ։

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք

Ցանկացած կազմակերպություն նպատակային համակարգ է։ Նման համակարգում գոյություն ունի աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում իր անհատների միջև (կամ տարրեր)որի նպատակասլացությունը կապված է նպատակների կամ ցանկալի արդյունքների և միջոցների ընտրության հետ ( վարքագծի գծեր): Վարքագծի այս կամ այն ​​գիծը ներառում է որոշակի ռեսուրսների օգտագործում ( մուտքային քանակներըապրանքներ արտադրելու և ծառայություններ մատուցելու համար ( ելքային քանակները), որը սպառողի համար պետք է ունենա մեծ արժեքքան օգտագործված ռեսուրսները։ Սպառված ռեսուրսները ներառում են աշխատուժ, նյութեր, էներգիա, արտադրական հզորություններ և կանխիկ. Սա հավասարապես վերաբերում է պետական ​​և մասնավոր կազմակերպություններին:

Ավանդաբար, կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է երկու տեսակի հարաբերություններ.

պատասխանատվություն(ով ինչի համար է պատասխանատու) և ենթակայություն(ով ում զեկուցում է). Նման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունը կարող է ներկայացվել որպես ծառ, մինչդեռ պարտականություններներկայացված են ուղղանկյուններով, որոնց հարաբերական դիրքը ցույց է տալիս իշխանության մակարդակը, և այս ուղղանկյունները միացնող գծերն են լիազորությունների բաշխում. Այնուամենայնիվ, կազմակերպչական կառուցվածքի նման ներկայացումը չի պարունակում որևէ տեղեկատվություն, թե ինչ գնով և միջոցներով է կազմակերպությանը հաջողվել հասնել որոշակի արդյունքների։ Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառուցվածքի ավելի տեղեկատվական նկարագրությունը, որը կարող է հիմք հանդիսանալ կազմակերպության կառուցվածքի ավելի ճկուն ձևերի համար, կարելի է ձեռք բերել այնպիսի մատրիցների հիման վրա, ինչպիսիք են. ծախսեր - արտադրանքկամ տեսակ նշանակում - ավարտվում է. Եկեք դա բացատրենք տիպիկ մասնավոր կորպորացիայի օրինակով, որն արտադրում է ինչ-որ ապրանք:

Արտադրված արտադրանքի մասին տեղեկատվությունը կարող է օգտագործվել կազմակերպության նպատակները որոշելու համար: Դա անելու համար, օրինակ, դուք կարող եք դասակարգել ապրանքները ըստ դրանց տեսակների կամ որակական բնութագրերի: Կազմակերպությունից դուրս սպառողի կողմից արտադրանքի արտադրության կամ ծառայությունների մատուցման ապահովման համար պատասխանատու կառույցի տարրերը կոչվում են. ծրագրերըև նշանակվում են P1, P2,. . . , Պր. Ծրագրերի (կամ գործունեության) կողմից օգտագործվող միջոցները ընդհանուր առմամբ կարելի է բաժանել գործառնություններև ծառայություններ։

Գործողություն- սա գործունեության տեսակ է, որն ուղղակիորեն ազդում է ապրանքի բնույթի կամ դրա առկայության վրա: Տիպիկ գործառնությունները (O1, O2, . . ., Om) են հումքի գնումը, փոխադրումը, արտադրությունը, բաշխումը և ապրանքների շուկայավարումը:

Ծառայություններծրագրերին աջակցելու կամ գործողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ գործողություններ են: Տիպիկ ծառայությունները (S1, S2, . . . , Sn) այն բաժինների կողմից իրականացվող աշխատանքներն են, ինչպիսիք են հաշվապահական հաշվառումը, տվյալների մշակումը, սպասարկումը, աշխատանքային վեճերը, ֆինանսները, մարդկային ռեսուրսները, իրավաբանական ծառայությունները:

ԳործունեությունԾրագրի շրջանակներում իրականացվող և դրա իրականացմանն ուղղված գործողությունների շրջանակներում կարելի է ներկայացնել ինչպես Նկ. 7 և 8. Յուրաքանչյուր առանձին գործունեության արդյունքները կարող են ուղղակիորեն օգտագործվել նույն գործունեության, ծրագրերի և այլ գործունեության, ինչպես նաև գործադիր մարմնի և արտաքին սպառողի կողմից:

Ընդհանուր ծրագրերկարող են բաժանվել մասնավորների, օրինակ՝ ըստ սպառողի տեսակի (արդյունաբերական կամ անհատ), մատակարարվող կամ սպասարկվող աշխարհագրական տարածքը, ըստ ապրանքատեսակի և այլն։ Մասնավոր ծրագրերն իրենց հերթին կարող են նաև հետագա ենթաբաժանումներ։

Ծրագրեր / Գործունեություն	P1	R2	. . .	Ռկ
Գործողություն Q1
Գործողություն Q2
. . . .
Գործողություն Qm
Ծառայություն S1
Ծառայություն S2
. . . .
Ծառայություն Սմ

Նկ.7. Գործունեության և ծրագրերի փոխազդեցության սխեման

Սպառողների բաժիններ / Consumer divisions	Գործողություն Q1	Գործողություն Q2	. . . .	Գործողություն Քմ	Ծառայություն S1	S2	. . . .	sn
Գործողություն Q1
Գործողություն Q2
Գործողություն Qm
Ծառայություն S1
Ծառայություն S2
. . . .
Sn ծառայություն

Բրինձ. 8. Գործունեության փոխազդեցության սխեմա

Նմանապես, դուք կարող եք մանրամասնել գործունեության տեսակները: Օրինակ, արտադրանքի արտադրական գործողությունները կարող են ներառել մասերի, հավաքների և հավաքների արտադրություն, որոնցից յուրաքանչյուրը կարող է բաժանվել ավելի փոքր գործողությունների:

Եթե ​​ծրագրերի և հիմնական և օժանդակ գործողությունների (գործառնությունների և ծառայությունների) քանակն այնքան մեծ է, որ ղեկավարն ի վիճակի չէ արդյունավետորեն համակարգել, ապա կարող է առաջանալ որոշակի համակարգողների կարիք: կառավարչական գործառույթներ(նկ. 9): Գործողությունների յուրաքանչյուր գիծ կարող է պահանջվել մեկից ավելի համակարգող կամ համակարգող միավոր: Այն դեպքերում, երբ պարզվում է, որ համակարգողների թիվը չափազանց մեծ է, ավելի բարձր համակարգողների կամ համակարգող միավորների օգտագործումը ( այս համատեքստում «համակարգում» նշանակում է հենցհամակարգումը բայց չէկառավարում): Համակարգումն իրականացնելու համար բավական է համակարգող ստորաբաժանումների ղեկավարներից և ղեկավարներից կազմված խումբը։

Նկ.9. Համակարգման կառուցվածքը խոշոր կազմակերպություններում

Ծրագրերը, ինչպես նաև ֆունկցիոնալ միավորները, ունեն որոշակի պահանջներ: Ծրագրերը և ֆունկցիոնալ միավորները կարող են խմբավորվել ըստ արտադրանքի, հաճախորդի տեսակի, աշխարհագրական տարածքի և այլն: Եթե ծրագրի համար չափազանց շատ և խիստ ցրված հաճախորդներ կան: ոչ ավանդականաշխարհագրական դիրքի բնութագրերի օգտագործումը որպես կազմակերպչական կառուցվածքի ծավալային սխեմայի լրացուցիչ հարթություն (նկ. 10): Այս դեպքում անհրաժեշտություն կա մարզային ներկայացուցիչներումում պարտականությունն է պաշտպանել նրանց շահերը, ովքեր սպառում են ապրանքը կամ նրանց վրա ազդում է ամբողջ կազմակերպության գործունեությունը: Տարածաշրջանային ներկայացուցիչները խաղում են արտաքին միջնորդների դեր, որոնք կարող են գնահատել կազմակերպության ծրագրերն ու տարբեր գործունեությունը յուրաքանչյուր կոնկրետ տարածաշրջանում նրանց տեսանկյունից, ում շահերը ներկայացնում են: Հետագայում այս տեղեկությունը կարող է օգտագործվել կառավարման մարմնի, համակարգողների և գերատեսչությունների ղեկավարների կողմից: Տարածաշրջանի բոլոր ներկայացուցիչներից միաժամանակ ստանալով նման տեղեկատվություն՝ կառավարիչը կարող է ամբողջական պատկերացում կազմել իր ծրագրի արդյունավետության մասին ողջ սպասարկման տարածքում և յուրաքանչյուր մարզում։ Սա թույլ է տալիս նրան ավելի ռացիոնալ կերպով բաշխել առկա ռեսուրսները տարածաշրջաններում:

Այնուամենայնիվ աշխարհագրական դիրքըարտաքին միջնորդների գործունեությունը կազմակերպելու միակ չափանիշը. կարող են օգտագործվել այլ չափանիշներ: Օրինակ՝ տրամադրող կազմակերպությունները տարբեր արդյունաբերություններքսանյութերի արդյունաբերություն, նպատակահարմար է ունենալ ներկայացուցիչներ ոչ թե ըստ տարածաշրջանի, այլ ըստ արդյունաբերության (սա կարող է լինել ավտոմոբիլաշինությունը, ավիացիոն, հաստոցաշինությունը և այլ ոլորտներ): Հանրային ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունը կարող է որոշել իր ներկայացուցիչների պարտականությունները՝ ելնելով օգտագործողների սոցիալ-տնտեսական բնութագրերից:

Նկ.10. 3D կազմակերպչական աղյուսակ

Պատասխանատվության բաշխում.Համարվող «բազմաչափ» կազմակերպությունը ընդհանուր բան ունի այսպես կոչված «մատրիքսային կազմակերպությունների» հետ։ Այնուամենայնիվ, վերջիններս սովորաբար երկչափ են և բացակայում են քննարկվող կազմակերպչական կառույցների շատ կարևոր հատկանիշներից, հատկապես ֆինանսավորման առումով: Բացի այդ, բոլորն ունեն մեկ ընդհանուր թերություն՝ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների աշխատակիցները գտնվում են կրկնակի ենթակայության մեջ, ինչը, որպես կանոն, հանգեցնում է անցանկալի արդյունքների։ Մատրիցային կազմակերպություններում ամենից հաճախ նկատվող այս թերությունն է այսպես կոչված «պրոֆեսիոնալ շիզոֆրենիայի» պատճառ:
Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը չի առաջացնում դժվարություններ, որոնք բնորոշ են մատրիցային կազմակերպությանը: Բազմաչափ կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման անձնակազմը, որի արտադրանքը գնում է ծրագրի ղեկավարը, դիտվում է որպես արտաքին հաճախորդ և հաշվետու է միայն ֆունկցիոնալ միավորի ղեկավարին: Սակայն իր ենթակաների գործունեությունը գնահատելիս գործառութային ստորաբաժանման ղեկավարը, իհարկե, պետք է օգտագործի ծրագրի ղեկավարի կողմից նրանց աշխատանքի որակի գնահատականները։ Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման թիմը ղեկավարող անձի պաշտոնը, որը կատարում է աշխատանքը ծրագրի համար, շատ նման է ծրագրի ղեկավարի պաշտոնին շինարարական և խորհրդատվական ընկերությունում. նա չունի անորոշություն, թե ով է սեփականատերը, բայց նա պետք է գործ ունենա նրա հետ որպես հաճախորդ:

Մ բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածք և ծրագրային ֆինանսավորում:Սովորաբար կիրառվող (կամ ավանդական) ծրագրերի ֆինանսավորումը միայն գործառութային բաժինների և ծրագրերի համար ծախսերի նախահաշիվներ պատրաստելու միջոց է: Խոսքը ծրագրային ստորաբաժանումների համար ռեսուրսների և ընտրության տրամադրման մասին չէ, կամ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից պահանջելու համար, որպեսզի ինքնուրույն նվաճեն շուկաները կազմակերպության ներսում և դրսում: Մի խոսքով, ծրագրի ֆինանսավորումը հիմնականում հաշվի չի առնում կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունները և չի ազդում դրա ճկունության վրա: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև միջոցների բաշխման այս եղանակը երաշխավորում է միայն ծրագրերի կատարումը` միաժամանակ ապահովելով դրանց իրականացման արժեքի ավելի արդյունավետ, քան սովորական որոշում: Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը թույլ է տալիս պահպանել ֆինանսավորման ավանդական մեթոդի բոլոր առավելությունները և, բացի այդ, ունի մի շարք այլ առավելություններ:

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը թույլ է տալիս բարձրացնել կազմակերպության ճկունությունը և փոփոխվող ներքին և արտաքին պայմաններին արձագանքելու նրա կարողությունը: Սա ձեռք է բերվում կազմակերպությունը բաժանելով ստորաբաժանումների, որոնց կենսունակությունը կախված է մրցունակ գներով պահանջարկ ունեցող ապրանքներ արտադրելու և սպառողներին անհրաժեշտ ծառայություններ մատուցելու նրանց կարողությունից: Այս կառուցվածքը ստեղծում է շուկա կազմակերպության ներսում, լինի դա մասնավոր, թե հանրային, առևտրային կամ շահույթ չհետապնդող (ոչ առևտրային) և բարձրացնում է ներքին և արտաքին հաճախորդների կարիքներին արձագանքելու նրա կարողությունը: Քանի որ «բազմաչափի» կառուցվածքային միավորները համեմատաբար անկախ են միմյանցից, դրանք կարող են որևէ կերպ ընդլայնվել, կրճատվել, վերացվել կամ փոփոխվել: Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման կատարողականի ցուցանիշը կախված չէ որևէ այլ ստորաբաժանման համանման ցուցանիշներից, ինչը գործադիր մարմնի համար հեշտացնում է ստորաբաժանումների գործունեությունը գնահատելը և վերահսկելը: Նույնիսկ գործադիր մարմնի աշխատանքը կարող է ինքնուրույն գնահատվել իր գործունեության բոլոր առումներով։

Բազմաչափ կառուցվածքը խափանում է բյուրոկրատիայի զարգացումը` կանխելով ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կամ ծրագրերը սպասարկող ստորաբաժանումների զոհ դառնալուց, որոնց ընթացակարգերը երբեմն դառնում են ինքնանպատակ և խոչընդոտ դառնում կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար: Հաճախորդները կազմակերպության ներսում և դրսում վերահսկում են ապրանքների և ծառայությունների ներքին մատակարարները. Մատակարարները երբեք չեն վերահսկում սպառողներին: Նման կազմակերպությունը ավելի շուտ ուղղված է նպատակներին, քան միջոցներին, մինչդեռ բյուրոկրատիան բնութագրվում է նպատակների ստորադասմամբ միջոցներին:

Բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները

Այնուամենայնիվ, բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքը, թեև այն զուրկ է սովորական տիպի կազմակերպություններին բնորոշ որոշ էական թերություններից, այնուամենայնիվ, չի կարող ամբողջությամբ վերացնել բոլոր թերությունները: Ինքնին նման կառուցվածքային կազմակերպությունը չի երաշխավորում բովանդակալից և հետաքրքիր աշխատանք ցածր մակարդակներում, սակայն այն հեշտացնում է նոր գաղափարների կիրառումը, որոնք նպաստում են դրա կատարելագործմանը:

Ձեռնարկությունում բազմաչափ կազմակերպչական կառուցվածքի ներդրումը կազմակերպության ճկունությունը և պայմանների փոփոխությունների նկատմամբ նրա զգայունությունը բարձրացնելու միակ միջոցը չէ, բայց դրա լուրջ ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս «բարձրացնել մարդկանց հնարավորությունների մասին պատկերացումների ճկունությունը»: կազմակերպությունների։ Հենց այս հանգամանքը պետք է նպաստի նոր, էլ ավելի առաջադեմ կազմակերպչական կառույցների առաջացմանը։

Կառուցվածքը կառավարման գործառույթների և տարածքների գործունեության միջև տրամաբանական հարաբերություն է, որը կառուցված է այնպիսի ձևով, որը թույլ է տալիս առավելագույն արդյունավետությամբ հասնել կազմակերպության նպատակներին: Արտադրության կառուցվածքը հասկացվում է որպես միավորների քանակը, կազմը, կառավարման մակարդակները փոխկապակցված մեկ համակարգում:

Կազմակերպչական կառույցների ձևավորման սկզբունքները.

Կառուցվածքը պետք է արտացոլի ընկերության նպատակներն ու խնդիրները (այսինքն՝ ենթակա լինի արտադրությանը և փոխվի դրա հետ մեկտեղ):

Կառույցը պետք է արտացոլի աշխատանքի բաժանման գործառույթները և լիազորությունների շրջանակը (քաղաքականություն, ընթացակարգեր, կանոններ, աշխատանքի նկարագրություններ):

Կառուցվածքը պետք է արտացոլի արտաքին միջավայրի բնութագրերը:

Կառույցը պետք է արտացոլի գործառույթների և լիազորությունների համապատասխանությունը։

Ընկերության կառավարման կառույցների տեսակները.

Գծային.

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարում կա մեկ ղեկավար, որն օժտված է բոլոր լիազորություններով և իրականացնում է ենթակա աշխատողների միանձնյա ղեկավարումը և իր ձեռքում կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները:

Գծային կառավարման դեպքում յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ առաջնորդ, որի միջոցով բոլոր կառավարման հրամաններն անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման օղակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը յուրաքանչյուր օբյեկտի համար մենեջերների բաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ կայացնում՝ կապված այս օբյեկտի կառավարման հետ։

Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայով, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարը ենթարկվում է իրենից վեր բարձր մակարդակի ղեկավարին, այս կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: ձևավորվում է. Այս դեպքում գործում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Բարձրագույն կառավարման մարմինն իրավունք չունի հրամաններ տալ որևէ կատարողի՝ շրջանցելով նրանց անմիջական ղեկավարին։

Գծային կառուցվածքում կազմակերպության կառավարման համակարգը հավաքվում է ըստ արտադրական բնութագրերի՝ հաշվի առնելով արտադրության կենտրոնացվածության աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականին և այլն։

Գծային կառավարման կառուցվածքը տրամաբանորեն ավելի ներդաշնակ է և ձևականորեն սահմանված, բայց միևնույն ժամանակ ավելի քիչ ճկուն: Առաջնորդներից յուրաքանչյուրն ունի լիարժեք ուժ, բայց համեմատաբար քիչ կարողություն՝ լուծելու ֆունկցիոնալ խնդիրներ, որոնք պահանջում են նեղ, մասնագիտացված գիտելիքներ:

Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր դրական կողմերն ու թերությունները.

Առավելությունները	թերությունները
Պատասխանատվության և իրավասության հստակ սահմանազատում	Բարձր մասնագիտական ​​պահանջներ մենեջերի համար;
Պարզ հսկողություն;	Կատարողների միջև բարդ հաղորդակցություն;
Որոշումների կայացման արագ և խնայող ձևեր.	Ղեկավարների մասնագիտացման ցածր մակարդակ;
Պարզ հիերարխիկ հաղորդակցություն;
Անձնական պատասխանատվություն.

Ֆունկցիոնալ.

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը կազմակերպության հիմնական գործունեությանը համապատասխան ձևավորված կառույց է, որտեղ ստորաբաժանումները միավորվում են բլոկների մեջ: Միջին և խոշոր ձեռնարկությունների կամ կազմակերպությունների մեծ մասի համար ստորաբաժանումների ձևավորման հիմնական մոտեցումը ֆունկցիոնալ է: Այս դեպքում գործառույթները հասկացվում են որպես գործունեության հիմնական ոլորտներ, օրինակ՝ արտադրություն, ֆինանսներ, վաճառք և այլն։ Գործառույթներին համապատասխան ձևավորվում են ստորաբաժանումների բլոկներ՝ արտադրական, կառավարման, սոց.

Բլոկների ներսում առանձին ստորաբաժանումների տարանջատումն արդեն իրականացվում է վերը քննարկված մոտեցումներից մեկի կամ միաժամանակ մի քանիսի համաձայն: Օրինակ՝ խանութները կարելի է կազմակերպել՝ հաշվի առնելով արտադրվող ապրանքները, իսկ կայքերը՝ դրանցում օգտագործվող տեխնոլոգիաների հիման վրա։

Արտադրական միավորը ներառում է հիմնական ստորաբաժանումները, որոնք կապված են հիմնական արտադրանքի թողարկման կամ ծառայությունների մատուցման հետ. օժանդակ, ապահովելով անհրաժեշտ պայմաններ հիմնական ստորաբաժանումների բնականոն գործունեության համար. հիմնական և օժանդակ գործընթացները սպասարկող ստորաբաժանումներ. փորձարարական բաժիններ, որտեղ պատրաստվում են արտադրանքի նախատիպերը: Հասկանալի է, որ կախված կազմակերպության գործունեության բնույթից՝ արտադրական կառուցվածքի որոշակի ստորաբաժանումների դերը տարբեր է՝ ամենուր չէ, որ ստեղծվում են նախատիպեր, ամենուր չէ, որ կան օժանդակ արտադրական օբյեկտներ և այլն։

Կառավարման բլոկը ներառում է նախաարտադրական միավորներ (ՀՀ և այլն); տեղեկատվական (գրադարան, արխիվ); սպասարկում, զբաղվում մարքեթինգային հետազոտությունների, վաճառքի, երաշխիքային սպասարկման հարցերով; վարչական (կառավարում, հաշվապահություն, պլանավորման ծառայություն, իրավաբանական բաժին); խորհրդատվական (արտադրության և կառավարման կազմակերպման և տեխնոլոգիայի բարելավման ուղղությամբ աշխատող հանձնաժողովներ և հանձնաժողովներ):

Կազմակերպության ֆունկցիոնալ կառուցվածքի երրորդ բլոկը կազմված է սոցիալական ոլորտի ստորաբաժանումներից՝ առողջապահական կենտրոններ, ակումբներ, մանկական հաստատություններ, հանգստի կենտրոններ:

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի կիրառման ոլորտները.

Մեկ արտադրանքի ձեռնարկություններ;

Բարդ և երկարաժամկետ նորարարական նախագծեր իրականացնող ձեռնարկություններ.

Խոշոր մասնագիտացված ձեռնարկություններ;

Հետազոտական ​​և դիզայներական կազմակերպություններ;

Բարձր մասնագիտացված ձեռնարկություններ.

Կառավարման հատուկ առաջադրանքներ կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքում.

Հաղորդակցության բարդությունը;

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում մասնագետ մենեջերների ուշադիր ընտրություն.

Միավորների բեռի հավասարեցում;

Գործառույթային ստորաբաժանումների համակարգման ապահովում;

Հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում;

Ֆունկցիոնալ միավորների անջատողական զարգացման կանխարգելում.

Մասնագետների առաջնահերթությունը գծային մենեջերների նկատմամբ.

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն ունի իր դրական կողմերն ու թերությունները.

Առավելությունները	թերությունները
Բաժնի պետերի մասնագիտական ​​մասնագիտացում;	Ապրանքների, նախագծերի վերաբերյալ միասնական տեխնիկական ուղեցույցի բացակայություն;
Սխալ երևույթների ռիսկի նվազեցում;	Վերջնական արդյունքի համար անձնական պատասխանատվության նվազեցում;
	Գործընթացի առաջընթացի մոնիտորինգի բարդությունը որպես ամբողջություն և առանձին նախագծերի համար.
Համակարգման բարձր հնարավորություններ;	Պատասխանատվության և իրավասության սահմանների լղոզում.
Սինգլի ձևավորման և իրականացման հեշտությունը ինովացիոն քաղաքականություն.

Գծային - ֆունկցիոնալ:

Գծային - ֆունկցիոնալ (բազմագծային կազմակերպական) կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ ֆունկցիոնալ կառավարումն իրականացվում է գծային կառավարման համակարգում որոշումներ կայացնելու համար անհրաժեշտ որոշակի տեսակի աշխատանքների կատարման մեջ մասնագիտացած ստորաբաժանումների որոշակի շարքի կողմից:

Կառավարման այս կառույցի գաղափարն այն է, որ որոշակի խնդիրների վերաբերյալ որոշակի գործառույթների կատարումը հանձնարարվում է մասնագետներին, այսինքն՝ յուրաքանչյուր կառավարման մարմին (կամ կատարող) մասնագիտացված է որոշակի տեսակի գործունեության կատարման մեջ: Կազմակերպությունում, որպես կանոն, նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ստորաբաժանումների) մեջ, օրինակ՝ մարքեթինգի բաժին, պլանավորման բաժին, հաշվապահություն, լոգիստիկա և այլն: Այսպիսով, կազմակերպության կառավարման ընդհանուր խնդիրը բաժանվում է` սկսած միջին մակարդակից՝ ըստ գործառական չափանիշի։ Ֆունկցիոնալ և գծային կառավարում գոյություն ունեն միասին, ինչը կրկնակի ենթակայություն է ստեղծում կատարողների համար։

Ինչպես տեսնում եք դիագրամում, ունիվերսալ մենեջերների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան և կատարեն կառավարման բոլոր գործառույթները, կա իրենց ոլորտում բարձր կոմպետենտ և որոշակի ուղղության համար պատասխանատու մասնագետների աշխատակազմ: Կառավարման ապարատի նման ֆունկցիոնալ մասնագիտացումը զգալիորեն բարձրացնում է կազմակերպության արդյունավետությունը:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն ունի իր դրական կողմերն ու թերությունները.

Առավելությունները	թերությունները
Լուծումների պատրաստման բարձր մասնագիտական ​​մակարդակ;	Որոշումների պատրաստման և համաձայնեցման բարդությունը.
Արագ հաղորդակցություն;	Միասնական ղեկավարության բացակայություն;
Բարձրագույն ղեկավարության բեռնաթափում;	Պատվերների և հաղորդակցությունների կրկնօրինակում;
Ղեկավարի մասնագիտական ​​մասնագիտացում;	վերահսկողություն չունենալու դժվարությունը;
Գեներալիստների կարիքի նվազեցում	Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, փոփոխություններին արձագանքելու դժվարությամբ:

Գծային-շտաբային կառուցվածք.

Կառավարման գծային կադրային կազմակերպական կառուցվածքով գծային մենեջերը, որը ղեկավարում է որոշակի թիմ, ստանձնում է ամբողջական իշխանությունը: Առանձին հարցերի մշակման և համապատասխան որոշումների, ծրագրերի, պլանների մշակման և համապատասխան որոշումների, ծրագրերի, պլանների մշակման գործում գծային մենեջերին օգնում է հատուկ ապարատը, որը բաղկացած է գործառութային ստորաբաժանումներից (ստորաբաժանումներ, բաժիններ, բյուրոներ և այլն):

Այս դեպքում գերատեսչությունների գործառական կառույցները ենթակա են գլխավոր գծային ղեկավարին: Նրանք իրենց որոշումներն իրականացնում են կա՛մ գործադիրի ղեկավարի, կա՛մ (իրենց լիազորությունների սահմաններում) անմիջականորեն համապատասխան գործադիր ծառայությունների ղեկավարների միջոցով: Գծային շտաբի կառուցվածքը ներառում է հատուկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ (շտաբներ) գծային ղեկավարներով, որոնք օգնում են նրանց կատարել կազմակերպության խնդիրները:

Կառավարման գծային անձնակազմի կազմակերպչական կառուցվածքն ունի իր դրական կողմերն ու թերությունները.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը

Կառավարման մեջ նախագիծը, ընդ որում, ժամանակավոր միավոր է, որը լուծարվում է աշխատանքի ավարտից հետո: Որպես կանոն, այդ աշխատանքները բաղկացած են գիտական ​​և գործնական փորձարկումներից, նոր տեսակի արտադրանքի, տեխնոլոգիայի, կառավարման մեթոդների յուրացումից, որը միշտ կապված է ձախողման և ֆինանսական կորստի ռիսկի հետ։ Նման ստորաբաժանումներից բաղկացած կազմակերպությունը կոչվում էր նախագծային կազմակերպություն։

Ծրագրի կառավարման կառույցները շարժական են և կենտրոնացած որոշակի ձևգործունեությանը։ Սա թույլ է տալիս հասնել աշխատանքի բարձր որակի: Միևնույն ժամանակ, նեղ մասնագիտացման պատճառով նախագծում օգտագործվող ռեսուրսները, աշխատանքի ավարտին, միշտ չեն կարող գտնել հետագա օգտագործում, ինչը մեծացնում է ծախսերը: Հետևաբար, նախագծային կառույցների օգտագործումը հեռու է բոլոր կազմակերպությունների համար մատչելի լինելուց, չնայած այն հանգամանքին, որ աշխատանքի կազմակերպման նման սկզբունքը շատ արդյունավետ է:

Ծրագրի կառավարման ձևերից մեկը հատուկ ստորաբաժանման ստեղծումն է՝ նախագծային թիմ (խումբ), որն աշխատում է ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն՝ ծրագրի առաջադրանքների իրականացման համար անհրաժեշտ ժամանակի համար: Խմբում սովորաբար ընդգրկված են տարբեր մասնագետներ, այդ թվում՝ աշխատանքի կառավարում։ Ծրագրի ղեկավարն օժտված է, այսպես կոչված, նախագծի իրավասությամբ, որը ծածկում է աշխատանքի պլանավորման, պլանավորման և առաջընթացի պատասխանատվությունը, հատկացված միջոցները ծախսելու, ինչպես նաև աշխատակիցների նյութական խրախուսման համար: Այս առումով մեծ նշանակություն ունի ղեկավարի՝ ծրագրի կառավարման հայեցակարգ մշակելու, խմբի անդամների միջև առաջադրանքները բաշխելու, առաջնահերթությունները հստակորեն բացահայտելու և կոնֆլիկտների լուծմանը կառուցողական մոտենալու կարողությունը: Ծրագրի ավարտին կառուցվածքը քայքայվում է, և աշխատակիցները տեղափոխվում են ծրագրի նոր թիմ կամ վերադառնում իրենց մշտական ​​պաշտոնին: Պայմանագրային աշխատանքում նրանք աշխատանքից ազատվում են համաձայնագրի պայմաններին համապատասխան։

Այսպիսով, նախագծային կառույցների շրջանակը հետևյալն է.

Նոր ձեռնարկություն ստեղծելիս;

Նոր նորարարական արտադրանք ստեղծելիս;

Հաստատություններ, դուստր ձեռնարկություններ կամ դուստր ձեռնարկություններ;

Լայնածավալ հետազոտությունների և մշակումների իրականացում;

Անհատական ​​խնդիրներ լուծելու համար ստեղծված ժամանակավոր կազմակերպություն.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքում կառավարման հատուկ խնդիրներն են.

Չափորոշիչների հիմնավորում, թիրախային նախագծերի ընտրություն;

Ծրագրի ղեկավարների ընտրության հատուկ պահանջներ;

Միասնական ինովացիոն քաղաքականության ապահովում;

Աշխատակիցների կաթի ենթակայության պատճառով կոնֆլիկտների կանխարգելում.

Ներընկերությունների համագործակցությունը կարգավորող հատուկ նորարարական մեխանիզմների մշակում.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.

Առավելությունները	թերությունները
Համակարգերի բարձր ճկունություն և հարմարվողականություն;	Համակարգման բարդ մեխանիզմներ;
Սխալ որոշումների ռիսկի նվազեցում;	Կրկնակի ենթակայության պատճառով հնարավոր կոնֆլիկտներ.
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների մասնագիտական ​​մասնագիտացում;	Առանձին նախագծի համար պատասխանատվության լղոզում;
Տարածաշրջանի կոնկրետ պայմանները հաշվի առնելու ունակություն.	Ծրագրի ընդհանուր առմամբ աշխատանքը վերահսկելու դժվարություն.
Պատասխանատվության ոլորտների տարանջատում;	Հսկողությունը ըստ գործառույթների և նախագծերի տարբերակելու անհրաժեշտություն:
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների անձնակազմի ինքնավարություն;	Ծրագրի նպատակային կառավարում` հիմնված հրամանատարության միասնության վրա:

Մատրիցային կառուցվածք .

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը ստեղծվում է երկու տեսակի կառուցվածքների համադրմամբ՝ գծային և ծրագրային նպատակային: Ծրագիր-նպատակային կառույցի գործունեության ընթացքում վերահսկողական գործողությունն ուղղված է կոնկրետ նպատակային առաջադրանքի կատարմանը, որի լուծմանը մասնակցում են կազմակերպության բոլոր մասերը:

Տվյալ վերջնական նպատակի իրականացման աշխատանքների ողջ համալիրը չի դիտարկվում ծրագրով նախատեսված նպատակին հասնելու տեսանկյունից։ Միևնույն ժամանակ, հիմնական ուշադրությունը կենտրոնացած է ոչ այնքան առանձին ստորաբաժանումների կատարելագործման, որքան բոլոր տեսակի գործունեության ինտեգրման, նպատակային ծրագրի արդյունավետ իրականացման համար նպաստավոր պայմանների ստեղծման վրա: Միևնույն ժամանակ, ծրագրի ղեկավարները պատասխանատու են ինչպես դրա իրականացման համար, այնպես էլ կառավարման գործառույթների համակարգման և որակյալ կատարման համար:

Գծային կառուցվածքին համապատասխան (ուղղահայաց) կառավարումը կառուցվում է կազմակերպության գործունեության առանձին ոլորտների համար՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, վաճառք, մատակարարում և այլն։ Ծրագիր-նպատակային կառուցվածքի շրջանակներում (հորիզոնական) կազմակերպվում է ծրագրերի (նախագծերի, թեմաների) կառավարում։ Կազմակերպության կառավարման համար մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծումը նպատակահարմար է համարվում, եթե անհրաժեշտություն կա կարճ ժամանակում տիրապետել մի շարք նոր համալիր արտադրանքների, ներմուծել տեխնոլոգիական նորարարություններ և արագ արձագանքել շուկայի տատանումներին:

Մատրիցային կառուցվածքները կիրառվում են հետևյալ ոլորտներում.

Դիվերսիֆիկացված ձեռնարկություններ՝ զգալի քանակությամբ R&D;

հոլդինգային ընկերություններ.

Մատրիցային կառավարման կառույցները որակապես նոր ուղղություն են բացել առավել ճկուն և ծրագրային նպատակաուղղված կառավարման կառույցների զարգացման գործում: Դրանք ուղղված են ղեկավարների և մասնագետների ստեղծագործական նախաձեռնության բարձրացմանը և արտադրության արդյունավետության զգալի բարձրացման հնարավորությունների բացահայտմանը:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքում կառավարման հիմնական խնդիրներն են.

Բոլոր ապրանքախմբերում միասնական ինովացիոն քաղաքականության ապահովում.

Գործառութային ծառայությունների և ստորաբաժանումների կազմի բաշխում.

Ստորաբաժանումների և աշխատանքի նկարագրությունների վերաբերյալ կանոնակարգերի մանրակրկիտ պատրաստում.

Ներընկերությունների համագործակցությունը կարգավորող հատուկ մոտիվացիոն մեխանիզմների մշակում.

Օբյեկտների կենտրոնացված կառավարման ապահովում.

Ինչպես երևում է, ստեղծված գծային կառուցվածքում ներդրվում են հատուկ շտաբային մարմիններ, որոնք համակարգում են զգալի հորիզոնական կապեր կոնկրետ ծրագրի իրականացման համար՝ միաժամանակ պահպանելով այս կառույցին բնորոշ ուղղահայաց հարաբերությունները։ Ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված աշխատողների հիմնական մասը ենթակա է առնվազն երկու ղեկավարի, բայց տարբեր հարցերով։

Ծրագրի կառավարումն իրականացվում է հատուկ նշանակված ղեկավարների կողմից, որոնք պատասխանատու են ծրագրի բոլոր հաղորդակցությունների համակարգման և դրա նպատակներին ժամանակին հասնելու համար: Միևնույն ժամանակ, բարձր մակարդակի ղեկավարները ազատվում են ընթացիկ խնդիրների վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու անհրաժեշտությունից: Արդյունքում միջինում և ավելի ցածր մակարդակներաճում է կառավարման արդյունավետությունը և պատասխանատվությունը կոնկրետ գործողությունների և ընթացակարգերի կատարման որակի համար, այսինքն՝ նկատելիորեն մեծանում է մասնագիտացված ստորաբաժանումների ղեկավարների դերը հստակ սահմանված ծրագրի համաձայն աշխատանքի կազմակերպման գործում:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով ծրագրի (նախագծի) մենեջերը աշխատում է ոչ թե իրեն ուղղակիորեն ենթակա մասնագետների հետ, այլ գծային մենեջերների հետ և հիմնականում որոշում է, թե ինչ և երբ պետք է արվի կոնկրետ ծրագրի համար: Գծի ղեկավարներն են որոշում, թե ով և ինչպես է կատարելու այս կամ այն ​​աշխատանքը։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները.

Առավելությունները	թերությունները
Ապրանքների (նախագծերի) հստակ տարբերակում.	Բարձր պահանջներ գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների համար;
Հիմնական ստորաբաժանումների բարձր ճկունություն և հարմարվողականություն;	Կապի բարձր պահանջներ;
Բաժինների տնտեսական և վարչական անկախություն.	Հայեցակարգային որոշում կայացնելու դժվարություններ և երկարատև համակարգում.
Բարձր մասնագիտական ​​որակավորումֆունկցիոնալ առաջնորդներ;	Անձնական պատասխանատվության և մոտիվացիայի թուլացում;
Բարենպաստ պայմաններ կոլեկտիվ առաջնորդության ոճի համար.	Փոխզիջումային լուծումների անհրաժեշտությունն ու վտանգը.
Միասնական քաղաքականության մշակման և իրականացման հեշտությունը.	Հակամարտության հնարավորությունը գծի և ֆունկցիոնալ ղեկավարներնախկինների երկակի ենթակայության պատճառով։

Շենքերի կառավարման կառույցներին ներկայացվող պահանջները.

Արդյունավետություն (այսինքն՝ հսկիչ գործողությունը պետք է հասնի հսկիչ օբյեկտին՝ նախքան փոփոխությունը տեղի ունենալը (այն «ուշ կլինի»)):

Հուսալիություն.

Օպտիմալություն.

Շահութաբերություն.

Բայց կառուցվածքը, առաջին հերթին, պետք է համապատասխանի ընկերության կառավարման նպատակներին, սահմանի սկզբունքներն ու մեթոդները։ Կառուցվածք կազմել նշանակում է գերատեսչություններին հատուկ գործառույթներ վերապահել։

Կառուցվածքի ձևավորման տեխնոլոգիա.

Իրականացնել կազմակերպության բաժանումը հորիզոնական լայն խմբերի (բլոկների)՝ ըստ գործունեության ոլորտների, ըստ ռազմավարությունների իրականացման. Որոշումներ են կայացվում, թե որ գործունեությունը պետք է իրականացվի գծով, որը՝ գործառական կառույցներով:

Սահմանել տարբեր պաշտոնների լիազորությունների հարաբերակցությունը (այսինքն՝ ստեղծել հրամանատարական շղթա, անհրաժեշտության դեպքում՝ հետագա բաժանում):

Որոշել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատանքային պարտականությունները (սահմանել առաջադրանքները, գործառույթները) և դրանց իրականացումը վստահել կոնկրետ անձանց: