Որոշակի չափով ցանկացած կազմակերպություն գոյություն ունի փոփոխվող միջավայրում: Հենց արտաքին միջավայրի դինամիկ բնույթն է որոշում կազմակերպության կառավարման շարունակական բարելավման անհրաժեշտությունը՝ դրա արդյունավետությունն ապահովելու համար: Կազմակերպություններին անհրաժեշտ են արդյունավետ տեխնոլոգիաներ և պրակտիկա՝ հարմարվելու շուկայական փոփոխվող պայմաններին, աշխատուժի ավելցուկին, հանրային ակնկալիքներին, իրավական պահանջներին, նոր գաղափարներին և այլն:

Այսօր կազմակերպությունների առջև ծառացած հիմնական խնդիրը փոփոխությունների արդյունավետ կառավարումն է: Դինամիկ շուկայում կազմակերպությունները պետք է կարողանան արագ հարմարվել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին՝ գոյատևելու համար: Հաճախ փոփոխության բարդությունն ու արագությունը իրական փորձություն են ղեկավարների և աշխատողների՝ իրավիճակին հարմարվելու ունակության համար: Եթե ​​կազմակերպությունը չի կարողանում իրականացնել անհրաժեշտ փոփոխությունները, ապա դրա համար պետք է շատ թանկ գին վճարի։ 41

Կազմակերպչական փոփոխությունը վերաբերում է ղեկավարության որոշմանը փոխել մեկ կամ մի քանի ներքին փոփոխականներ կազմակերպության նպատակների, կառուցվածքի, առաքելության, տեխնոլոգիայի և մարդկանց համար: Նման որոշումներ կայացնելիս ղեկավարությունը պետք է լինի նախաձեռնող կամ ռեակտիվ, այսինքն. կամ ինքնուրույն լինել ակտիվ, կամ արձագանքել իրավիճակի պահանջներին։ Փոփոխություն, որը կատարվում է հայտնաբերված սխալը շտկելու համար կառավարման համակարգ, տիպիկ ռեակտիվ գործողություն է։ Շրջակա միջավայրի ընձեռած հնարավորությանը արձագանքելու համար ձեռնարկվող գործողությունը, նույնիսկ եթե փաստացի խնդիր դեռ չկա, կլինի ակտիվ գործողություն: 42

Որոշ փոփոխականների վիճակի պատճառով առաջացած բարդությունների պատճառով, որոնք հանգեցրել են նորարարությունների ներդրմանը և փոփոխության ենթարկվել, այս փոփոխականների փոխկախվածությունը և նորարարություններին արձագանքելը, փոփոխությունների արդյունավետ կառավարումը ղեկավարների համար ամենադժվար, բայց հիմնական խնդիրներից է: .

Կառավարիչները (և աշխատողները) պետք է անընդհատ փոփոխություններ կատարեն կազմակերպությունում՝ դրանով իսկ թույլ տալով վերջինիս արդյունավետորեն հարմարվել կազմակերպչական միջավայրից դուրս, որը ղեկավարները չեն կարողանում վերահսկել: Փոփոխության պահանջները բխում են ինչպես ընկերության ներսից՝ աշխատակիցների կարիքների և ակնկալիքների տեսքով, այնպես էլ դրսից՝ աճող մրցակցության, տեխնոլոգիական նորարարությունների, նոր օրենսդրության և սոցիալական գործոնների ճնշման տեսքով: 43

Ներկայումս կառավարման արդյունավետությունը բարելավելու բազմաթիվ եղանակներ կան, որոնցից յուրաքանչյուրն ուղղված է կա՛մ ղեկավարին, կա՛մ նրա անձնական և մասնագիտական ​​որակներին, կա՛մ կառավարչական գործունեության որևէ տարրին: Կառավարման բարելավման ուղղությամբ աշխատանքը կարող է սկսվել ցանկացած տարրից, որի կատարելագործումն առավել արդիական է կազմակերպության համար: Կարևոր է չկորցնել տարրերի փոխհարաբերությունները միմյանց հետ:

Կազմակերպչական խնդիրների մանրակրկիտ ախտորոշումը բացարձակապես կարևոր է որպես պլանավորված կազմակերպչական փոփոխությունների իրականացման մեկնարկային կետ: Գրեթե ցանկացած կազմակերպությունում դուք կարող եք գտնել վարքագծի օրինաչափություններ կամ ընթացակարգեր, որոնք երկար ժամանակ գոյություն ունեն առանց փոփոխությունների, և ոչ ոք չի կարող բացատրել, թե ինչու և ինչու է դա տեղի ունենում կամ որևէ իմաստ գտնել այդ գործողություններում: 44

Կազմակերպությունում փոփոխությունների ախտորոշումը պետք է ցույց տա բնութագրերըձեռնարկության կառավարումը և դրա բարելավման ուղղությունը՝ հաշվի առնելով կյանքի ցիկլի փուլը, բացահայտել հեռանկարները և հիմնական իրավասությունները. Ախտորոշումը պետք է հնարավորություն ընձեռի ձևակերպելու նպատակներ և հիմնական խնդիրները, որոնց հետևողական ձեռքբերումը թույլ կտա կազմակերպությանը շարժվել ցանկալի ուղղությամբ: Այս նպատակները կարող են ներառել. շահույթի ավելացում; արտադրության արդյունավետության բարձրացում; ձեռնարկության աճը և նրա գործունեության մասշտաբը. բիզնեսի համբավ ստեղծելը; որոշակի տեխնոլոգիական գերազանցություն և սնանկության ռիսկի նվազեցում:

Կառավարման համակարգը բարելավելու մի քանի հիմնական ուղիներ կան՝ տեխնոկրատական, շուկայական և ռազմավարական։ 45

Տեխնոկրատական ​​ուղին կենտրոնացած է կառավարման մեխանիզմի «իդեալական» մոդելի ստեղծման վրա՝ առաջադեմ հաջորդական նուրբ փոփոխությունների միջոցով, որոնք նվազեցնում են դիմադրությունը բարեփոխիչների ջանքերին:

Շուկայական ուղին ուղղված է կառավարման մեխանիզմների ինքնաբուխ հարմարեցմանը տնտեսական հարաբերությունների փոփոխվող պայմաններին: Սակայն դրա իրականացման ինքնաբուխությունը կարող է հանգեցնել ուժերի բևեռացման, փոփոխությունների դիմադրության մեծացման և բյուրոկրատիայի դիրքերի ամրապնդման։

Ռազմավարական ուղին կենտրոնացած է ձեռնարկության գործունեության իրական պայմանները հաշվի առնելու վրա՝ հիմնված կառավարման դրական ժողովրդավարական ձևերի բացահայտման և զարգացման վրա՝ ի հեճուկս բյուրոկրատական ​​կառույցների ազդեցության թուլացման:

Այսպիսով, հնարավոր է բացահայտել կառավարման համակարգի բարելավման տարբերակները.

Կառավարման նոր կազմակերպչական ձևերի կիրառում. նպատակահարմար է ներդնել մատրիցային կառուցվածքներ, ձևավորել նախագծերի կառավարման և շահույթի կենտրոններ: Նման կառավարման կառույցները հնարավորություն են տալիս բարելավել բոլոր մակարդակներում ղեկավարների գործողությունների համակարգումը, ապահովել ձեռնարկությունների տնտեսական գործունեության ֆինանսական վերահսկողությունը:

Կառավարչական որոշումների պատրաստման և կայացման կոլեկտիվ մեթոդների մշակումը ենթադրում է բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների «թիմերի» ստեղծում՝ կառավարման համակարգը բարելավելու համար:

Կառավարման սկզբունքորեն նոր մոդելի ձևավորում - ենթադրում է կառավարման մակարդակների կրճատումների քանակ և անցում «բարձր» կառույցներից «հարթ» կառուցվածքների՝ դրանց իրավունքների և պարտականությունների համապատասխան ընդլայնմամբ. վերահսկողության և վերահսկողության գործառույթների կտրուկ կրճատում` ընդլայնելով կատարողների խորհրդատվական ձևերը. տեղայնացում կառավարչական գործառույթներզանգվածային մակարդակում և դրանց ինտեգրում արտադրական գործառույթներին. ձեռնարկության ներքին քաղաքականության որոշ ուղղությունների ձևավորում, առաջին հերթին սոցիալական ոլորտում.

Տարածված է կառավարման համակարգում տնտեսական հարաբերություններ- բաղկացած է արտադրված արտադրանքը այլ արտադրական միավորներին վաճառելու իրավունքների տրամադրումից, ներառյալ. կառավարում, ինչը զգալիորեն մեծացնում է թիմի բոլոր անդամների տնտեսական հետաքրքրությունը, աշխատանքի ճշգրտությունը, կառավարման հուսալիությունը, ինչպես նաև հնարավորություններ կան կառավարման մեթոդների հետագա կատարելագործման համար:

Կազմակերպության կառավարումը բարելավելու ամենատարածված ուղիներից են.

Կառավարման կառուցվածքի կատարելագործում, դրա առավելագույն պարզեցում, գործառույթների մեծ մասի ապակենտրոնացում, ղեկավարների լիազորությունների որոշում՝ հաշվի առնելով նրանց որակավորումները և անձնական որակները:

Կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակում` հիմնված նրա ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծության վրա, կազմակերպության փիլիսոփայության և քաղաքականության մշակում, որն ընդգրկում է նրա բոլոր գործառութային ոլորտները:

Կազմակերպության տեղեկատվական համակարգի մշակում, որն ապահովում է արդյունավետ հաղորդակցություն աշխատակիցների և գերատեսչությունների միջև:

Զարգացում որոշումների կայացման համակարգեր, կառավարման կանոններ և ընթացակարգեր, խրախուսման համակարգեր:

Աշխատակիցների շարունակական մասնագիտական ​​զարգացման համակարգ՝ հիմնված վերապատրաստման, վերապատրաստման, նախաձեռնողականության զարգացման, ստեղծագործական ունակությունների վրա։

Կառավարման անձնակազմի ընտրության, վերապատրաստման, գնահատման և տեղափոխման համակարգի մշակում, մենեջերների կարիերայի պլանավորում, առաջնորդության ոճի կիրառում, որը համարժեք է կազմակերպության վրա ազդող ներքին և արտաքին գործոններին:

Կադրերի ընտրության ամենաարդյունավետ մեթոդների կիրառում, դրա գնահատում, աշխատունակ, համատեղելի անձնակազմի ձևավորում, առավել բարենպաստ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում։

Աշխատեք կազմակերպության մշակույթ ստեղծելու, աշխատողների կողմից ճանաչված և հաստատված ընդհանուր արժեքների մշակման ուղղությամբ:

Ամփոփելով վերը նշված նյութը, մենք կարող ենք փաստել, որ յուրաքանչյուր ձեռնարկություն պետք է ինքնուրույն որոշի կառավարման արդյունավետությունը բարելավելու ուղիների ընտրությունը ՝ կախված գործունեության առանձնահատկություններից և արդեն ստեղծված կառավարման համակարգի բնութագրերից: Ժամանակակից կառավարման ընդարձակ տեսական և մեթոդական բազան հնարավորություն է տալիս կառուցողականորեն որոշել ինչպես կառավարման համակարգը որպես ամբողջություն, այնպես էլ դրա առանձին տարրերի կատարելագործման ուղղությունները:

Միևնույն ժամանակ, ցանկացած ղեկավարի համար կարևոր է գիտակցել, որ կառավարման գործունեության առավելագույն արդյունավետությունը ձեռք կբերվի, եթե տարբեր մեթոդներ կիրառվեն համակցված՝ միաժամանակ կենտրոնանալով ձեռնարկության զարգացման նպատակների և ռազմավարությունների վրա:

գտածոներ

Բարձր որակի կառավարում, որը կարող է ապահովել ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործումը և դիմակայել մրցունակության բարձրացման մարտահրավերներին, առանցքային գործոնձեռնարկության հաջողությունն ու բարգավաճումը:

Կազմակերպության կառավարման տեսական և մեթոդական ասպեկտների հետևողական վերլուծությունը թույլ է տալիս հետևյալ եզրակացությունը կազմել. կառավարումը սահմանվում է որպես ինտեգրացիոն գործընթաց, որի միջոցով մասնագիտորեն պատրաստված մասնագետները ձևավորում են կազմակերպություններ և կառավարում դրանք՝ նպատակներ դնելով և դրանց հասնելու ուղիներ մշակելով:

Կազմակերպությունների նպատակների, նպատակների և խնդիրների բազմազանությունը որոշում է նրանց առանձնահատուկ տարբերությունները, հետևաբար, դրանց կառավարումը պահանջում է հատուկ գիտելիքներ և արվեստ, մեթոդներ և տեխնիկա, որոնք հաշվի են առնում կազմակերպության բնորոշ հատկանիշները: Կազմակերպության կառավարումը պետք է հիմնված լինի այս առանձնահատուկ հատկանիշների վրա՝ փոխվելով արտաքին հանգամանքների ազդեցության տակ և կազմակերպության աճի ու զարգացման արդյունքում:

Նաև պետք է ուշադրություն դարձնել կառավարման գործառույթների ռացիոնալ բաշխմանը, ինչը նպաստում է կազմակերպության (ֆիրմայի) նպատակների արդյունավետ իրականացմանը:

Կառավարման կատարելագործումը կառավարման հիմնական գործառույթներից մեկն է` կառավարման համակարգի վրա ազդելու բարդ և շարունակական գործընթաց, որն ուղղված է կառավարման համակարգի առավել նպատակահարմար կազմակերպմանը` կառավարվող օբյեկտի կողմից լավագույն տնտեսական արդյունքի հասնելու համար:

ՕԼԻՄՊԻՍ ՍՊԸ-ի ղեկավարի կառավարման գործունեության (կառավարման ոճի) կատարելագործման ուղղություններ

Հասարակության ժամանակակից զարգացումը ցույց է տալիս, որ կազմակերպության հաջող գործունեությունը մեծապես կախված է հմուտ և գրագետ ղեկավարից: Իր հերթին, պետք է հիշել, որ ցանկացած կազմակերպություն մեկ ամբողջություն է, և եթե ղեկավարի աշխատանքը ճիշտ կազմակերպված չէ, ապա ղեկավարը չի կարողանա արդյունավետ աշխատել, ինչը, անկասկած, կազդի ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի վրա:

Եթե ​​ղեկավարը չի պլանավորում և ճիշտ չի կազմակերպում իր աշխատանքը, դա կհանգեցնի աշխատաժամանակի կորստի, անհարկի գերլարման և, ի վերջո, կազդի կառավարման որակի վրա: Ղեկավարը օրվա ընթացքում աշխատանքային ժամանակի որոշակի ֆոնդ ունի։ Մենեջերի աշխատանքային օրվա տեւողությունը սահմանափակված չէ, սակայն անհրաժեշտ է այնպես պլանավորել ձեր աշխատանքը, որ աշխատանքային օրը չձգվի 14-15 ժամով։

Նախ պետք է նշել, որ աշխատանքային օրվա ընթացքում ղեկավարի կատարումը տարբեր է։ Այսպիսով, կատարման գագաթնակետը ընկնում է ժամը 10-ից 11-ը: Այնուհետև կատարումը նվազում է: Ճաշից հետո (12-ից 13 ժամվա ընթացքում) արտադրողականությունը փոքր-ինչ աճում է, բայց 14 ժամ հետո այն նկատելիորեն նվազում է: Ըստ այդմ՝ անհրաժեշտ է կարևոր որոշումներվերցնել առավելագույն կատարման ժամանակահատվածում:

Կառավարիչը պետք է ուշադիր պլանավորի իր աշխատանքային օրը։ Աշխատանքային գրաֆիկները լավագույնս աշխատում են դրա համար: Նման գրաֆիկներում օրվա ընթացքում որոշակի ժամանակ անմիջապես հատկացվում է ցանկացած կրկնվող գործողություն կատարելու համար:

Աշխատանքային գրաֆիկի օրինակ.

Ժամանակացույց պահելը խստորեն պարտադիր չէ, բայց այն օգնում է խելամտորեն պլանավորել աշխատանքային ժամ. Ղեկավարը պետք է մշտապես վերահսկի, թե ինչպես են կատարվում պլանավորված առաջադրանքները, ինչպես նաև վերլուծի աշխատաժամանակի օգտագործումը և պարզի, թե արդյոք այն կորել է նույն պատճառներով: Արդյունքում մենեջերը ավելի լավ է ճանաչում ինքն իրեն, ապագայում նա կկարողանա կենտրոնանալ ամենակարևոր խնդիրների լուծման վրա և կկարողանա ոչ միայն աշխատել, այլ հասնել բարձր արդյունքների։

Նաև ղեկավարը պետք է բարելավի իր հմտություններն ու կարողությունները՝ մասնակցելով տարբեր կոնֆերանսների, սեմինարների՝ բարելավելու կառավարման գործունեությունը:

Քանի որ «ՕԼԻՍՊԻՍ» ՍՊԸ-ի ղեկավար Նիկոլայ Վասիլևիչը ունի կառավարման ժողովրդավարական ոճ, իմ կարծիքով, ոճի զգալի բարելավումներ չեն պահանջվում, նա գիտի, թե ինչպես ընդհանուր լեզու գտնել ենթակաների հետ, լսում է նրանց կարծիքը, երբեմն պատասխանատու աշխատանք է վստահում ենթականերին: առանց միջամտելու գործընթացին, ինչը բարձրացնում է ենթակաների ինքնագնահատականը, և նրանք սկսում են հարգել առաջնորդին: Նիկոլայ Վասիլևիչը չի խորանում ենթակայի աշխատանքի մանր մանրամասների մեջ, չի պարտադրում նրան մանր խնամակալություն և հսկողություն, այլ անընդհատ նպատակներ է ձևակերպում, ընդգծում է իր հետաքրքրությունը ենթակայի աշխատանքի նկատմամբ, խորհուրդներ է տալիս, լուծումներ է առաջարկում և համակարգված վերահսկում։ Եթե ​​անհրաժեշտ է.

Կառավարման բարելավման անհրաժեշտության տեսակետից ձեռնարկությունը պարտավոր է մշտապես բարելավել իր կառուցվածքը՝ հասնելով առավելագույն կրճատումԱռևտրի և տեխնոլոգիական գործընթացի կառավարման ծախսերը, որոնք հիմնված են կառավարման ամենաառաջադեմ սխեմաների օգտագործման, ժամանակակից համակարգչային տեխնոլոգիաների ներդրման, ինժեներական և կառավարման աշխատանքների մեքենայացման և ավտոմատացման վրա, այս ամենը, անշուշտ, կախված է մենեջերի աշխատանքի որակի կազմակերպումից: . Այսօրվա առաջնորդները, առավել քան երբևէ, պետք է հոգ տանեն կատարողականի մասին և ապահովեն, որ իրենց կազմակերպությունը գործի հնարավորինս արդյունավետ և արդյունավետ, քան իր մրցակիցը:

Ձեռնարկությունների կառավարման բարելավման ամենակարևոր գործոնը փոփոխվող արտաքին միջավայրին հարմարվելու ընկերության կարողությունն է: Ինչպես հասնել դրան, դուք կսովորեք հոդվածում:

Դու կսովորես:

• Ինչու՞ է անհրաժեշտ ձեռնարկության կառավարման համակարգի կատարելագործումը սկսել կազմակերպչական կառուցվածքի մոդելի կառուցմամբ:
• Որո՞նք են կազմակերպչական ձևավորման խնդիրները:
• Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ինչ տեսակներ կան:
• Որո՞նք են կազմակերպչական համակարգի ընտրության սկզբունքները:
• Որո՞նք են այն հիմնական կետերը, որոնց վրա պետք է ուշադրություն դարձնել ձեռնարկության կառավարումը կատարելագործելիս:
• Ինչպես բարելավել արտադրական ձեռնարկության կառավարումը:

Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի կատարելագործում կազմակերպչական կառուցվածքի մոդելի կառուցման միջոցով

Շուկայական տնտեսության ժամանակակից պայմանները թելադրում են իրենց կանոնները, որոնց համաձայն ցանկացած կազմակերպության հաջողության գրավականը ձեռնարկության կառավարման կանոնավոր կատարելագործումն է: Նման բարելավումը պետք է տեղի ունենա՝ հաշվի առնելով արտադրության օբյեկտիվ պահանջները և ապրանքների վաճառքի գործընթացի պահանջները, այն ուղեկցվում է տնտեսական հարաբերությունների բարդացմամբ, սպառողի դերի բարձրացմամբ՝ տեխնիկական, տնտեսական և այլ ապրանքային պարամետրերի ձևավորման գործում:

Ընկերության կայունությունը տնտեսական գործոնների առումով, գոյատևելու և ձեռնարկության կառավարման գործընթացը բարելավելու ունակությունը ուղղակիորեն կախված են շրջակա միջավայրի գործոններին հարմարվելուց: Նման արտաքին գործոնների հետ ընկերության որոշակի համապատասխանությունը պահպանելու մշտական ​​ցանկության համատեքստում կայանում է հարմարվողական կառավարման սկզբունքը: Ձեռնարկությունների կառավարման այս մոտեցման հիմնական վեկտորները հետևյալն են.

• նոր արտադրանքի դինամիկ զարգացում;
• օգտագործումը ժամանակակից տեխնոլոգիաև տեխնոլոգիաներ;
• աշխատանքի կազմակերպման, արտադրության և կառավարման առաջադեմ ձևերի կիրառում.
• մարդկային ռեսուրսների շարունակական բարելավում և իր անձնակազմի կառավարման գործընթացը.

Կառավարման որոշակի մոդելի մշակումը և ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի հետագա կատարելագործումը արտադրական գործընթացների բարձրորակ կառավարման հիմնական տարրերն են:

Կառավարչական որոշումների ընդունման և իրականացման համար աշխատանքի բաժանման ձևը արտադրական գործընթացների կառավարման կառույց է: Այն իրականում բաղկացած է որոշակի հարաբերություններից, որոնք արտացոլում են որոշակի ձեռնարկության անձնակազմի ստորաբաժանումների ստորաբաժանումները, ինչպես նաև նրա ստորաբաժանումների ստորաբաժանումները, որոնք կատարում են որոշակի գործառույթներ, ներառյալ ձեռնարկությունների կառավարման բարելավմանն ուղղված դրանք: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառուցվածքն ինքնին բաղկացած է տարբեր (անկախ) ստորաբաժանումներից, կապերից և վերահսկող բջիջներից:

Եթե ​​մենք խոսում ենք ոչ թե ձեռնարկության կառավարման բարելավման, այլ հենց կառավարման կառուցվածքի մասին, ապա այն բաղկացած է մի քանի տարրերից, մասնավորապես.

• հղումներ (բաժանմունքներ);
• կառավարման մակարդակները (քայլերը);
• միացումներ (հորիզոնական և ուղղահայաց):

Վերոնշյալ տարրերի համադրությունը, ինչպես նաև նրանց միջև փոխհարաբերությունները ուղղակիորեն աշխատանքի բաժանման կազմակերպչական ձև են կառավարման որոշումների ընդունման և իրականացման գործում:

Ձեռնարկությունում արտադրության կառավարման կատարելագործումը անհրաժեշտ է բոլոր օղակների գրագետ և արդյունավետ ձևավորման համար: Վերահսկողությունն այս դեպքում կառուցվածքային ստորաբաժանումներն են և առանձին մասնագետներ, որոնք կատարում են որոշակի գործառույթներ։

Կառավարման օղակները միջին և ցածր մենեջերներ են, որոնք համակարգում են մի քանի կառուցվածքային ստորաբաժանումների գործունեությունը: Միևնույն ժամանակ, հարաբերությունների բնույթով կարող են լինել տարբեր կապեր նման ստորաբաժանումների և անմիջական ղեկավարների միջև.

• համակարգում;
• խորհրդատվություն;
• կապի ստուգում և վերահսկում;
• մեթոդական;
• այլ կառավարչական կապեր:

Հղումներն իրենք հիմնված են աշխատողի (ներառյալ կառավարման մակարդակի) գործողությունները այլ աշխատակիցների և կառավարման մակարդակների հետ համակարգելու սկզբունքի վրա՝ նախքան որոշակի հարցի վերաբերյալ որոշում կայացնելը:

Ֆունկցիոնալ ծառայությունները (օրինակ՝ տնտեսական, հաշվապահական և այլն) առավել հաճախ օգտագործում են մեթոդական կապեր (համապատասխան վիճակագրական տվյալների տրամադրման կարգը, ժամկետները և ձևը և այլն):

Կազմակերպչական կառավարման կառույցները նախագծված են՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության կառավարման շարունակական կատարելագործման անհրաժեշտությունը: Նման դիզայնը թույլ է տալիս կազմակերպել կառավարման նոր արդյունավետ ձևեր, որոնք ունեն ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական մոդելներ։ Միևնույն ժամանակ, հսկողության սխեման բաղկացած է տարբեր տարրերից և բազմաթիվ կառավարման որոշումներից, ինչպես նաև հաղորդակցման կապերից:

Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգը բնութագրվում է նպատակների առկայությամբ, որոնք ժամանակի ընթացքում անընդհատ փոփոխվում են: Այնուամենայնիվ, դա բավականին պահպանողական է: Այս փաստը որոշում է ճկունության և հարմարվողականության անհրաժեշտությունը, որն անխուսափելիորեն առաջանում է ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքը նախագծելիս:

Վերահսկիչ համակարգերի նախագծումը ուսումնասիրության վերջին փուլն է, քանի որ աշխատանքի ողջ շրջանակը, ի վերջո, կենտրոնացած է գոյություն ունեցող համակարգի բարելավման կամ նոր համակարգի ստեղծման վրա: Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգը ձևավորվում է ընդհանուր և հատուկ կառավարման գործառույթների կատարման կազմի, բովանդակության և բարդության հիման վրա:

Կազմակերպչական ձևավորման հիմնական խնդիրներն են.

• կառավարման համակարգի տարրերի որակական և քանակական կազմի որոշում.
• տիեզերքում համակարգի տարրերի կոնֆիգուրացիան ընտրելը.
• նախագծում ընդհանուր կառուցվածքըկառավարման համակարգում;
• կառավարման համակարգի գործունեությունը կարգավորող գործընթացների զարգացում.
• համակարգի տարրերի միջև տեղեկատվական հարաբերությունների որոշում.
• կառավարման գործընթացների տեխնոլոգիայի նախագծում.

Ձեռնարկության ռեսուրսների կառավարումը, անձնակազմի առումով, և կառավարման կառուցվածքի մոդելավորումն ամբողջությամբ հիմնված է որոշակի շղթայի կառուցման վրա, որն արտացոլում է ձեռնարկությունում մարդկային ռեսուրսների ներուժի ձևավորման առաջադրանքների հաջորդականությունը: Կազմակերպության կառավարման մոդելի նախագծումը պետք է հիմնված լինի հաշվի առնելու ռազմավարական նպատակները, որոնք որոշվում են ընկերության կողմից՝ արդյունավետ կառավարում իրականացնելու և ձեռնարկության կառավարումն ամբողջությամբ բարելավելու համար:

Կազմակերպչական մոդելավորման օգտագործմամբ կառավարման համակարգի նախագծման հիմնական փուլերը

1. Տիպիկ կառավարման սխեմայի ընտրություն:Այս փուլում որոշվում է մանրակրկիտ դիտարկվող մոդելը: Այս սխեման պահանջվում է հաջորդ քայլերի համար:
2. Որոշումների բաշխում ըստ մակարդակների մատրիցա-աշխատակազմի կառուցվածքում:
3. Կառավարման մակարդակի բեռի հաշվարկ:Այս փուլը կառավարման կառուցվածքի ուղղակի ձևավորումն է: Այն հիմնված է ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի այս կամ այն ​​տարբերակի ստեղծման հենց հնարավորության ուսումնասիրության վրա:
4. Ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի վերջնական տարբերակի ընտրություն, որի վրա կատարվում են հետագա հաշվարկներ։
5. Ընտրված կառույցում կառավարման սխեմայի և գերատեսչությունների կազմի ձևավորում.Այս գործընթացում որոշում է կայացվում այս կառույցի իրականացման վերաբերյալ։
6. Կառավարման սխեմայի ուղղում և հաստատում.
7. Կառավարչական որոշումներ կայացնելու ընթացակարգերի նախագծում:
8. Փաստաթղթերի մշակում, որը կկարգավորի գերատեսչությունների և անհատ կատարողների գործունեությունը, ինչպես նաև ձեռնարկությունների կառավարման համակարգը ամբողջությամբ։
9. Նախագծման ամբողջ գործընթացի ավարտին, կազմակերպության կանոնակարգերի մշակում.

Փորձագիտական ​​կարծիք

Ռուսական ձեռնարկությունների կառավարման խնդիրները

Դմիտրի Բատուրին,

Ելնելով իմ սեփական դիտարկումներից՝ կարող եմ ասել, որ ռուսական արտադրության գործընթացները կառավարման առումով հստակ բնութագրվում են երեք խնդիրներով.

1. Մշակութային պլանավորման բացակայություն.Արևմուտքում բիզնեսի սեփականատերերը ձգտում են կանոնավոր կերպով ընդլայնել իրենց պլանավորման գործիքները և բարելավել ձեռնարկության կառավարումը առաքելության, ռազմավարական վերլուծության, տարբեր մատրիցաների և կանխատեսումների կառուցման, սպառողների լսարանի բաժանման և այլնի միջոցով: Մտածեք, թե ձեր ընկերությունում ձեռնարկության կառավարման բարելավմանն ուղղված պլանավորման քանի մեթոդ է օգտագործվում (չհաշված այնպիսի պարզունակ գործիքներ, ինչպիսիք են եռամսյակային և տարեկան պլանները):
2. Տեխնիկական հետամնացություն և ձեռնարկության կառավարումը բարելավելու համար աշխատանքի բացակայություն:Այսօր շատ գործարաններ գործում են առանց տարրական տվյալների բազաների և էլեկտրոնային արխիվների օգտագործման, մինչդեռ միջին մենեջերների ճնշող մեծամասնությունն արդեն 50 տարեկանից բարձր է և պարզապես չունի համակարգչային գրագիտություն: Նման պայմաններում թոշակի անցած ինժեներներին փոխարինող չկա։
3. Հիմնական պաշտոններին վստահել ընկերներին և հարազատներին:Հաճախ արտադրությունը կառավարվում է ոչ թե պրոֆեսիոնալ մենեջերի կողմից, ով ձգտում է ուղղել ջանքերը ձեռնարկության կառավարումը բարելավելու համար, այլ այդ ընկերությունների սեփականատերերի «վստահելի» ծանոթների կողմից: Ընդ որում, նման ծանոթները չեն հասկանում բիզնեսի առանձնահատկությունները և չեն կարողանում հասկանալ բազմաթիվ խնդիրներ, հետևաբար՝ նրանք նույնպես չեն կարողանում լուծել դրանք։

Այն բանից հետո, երբ բաժնետերերը գիտակցում են ամբողջ բիզնեսի ցածր արդյունավետությունը, նրանք փորձում են ներգրավել խորհրդատուների, որպեսզի ինչ-որ կերպ փոխհատուցեն վերապատրաստման ընթացքում առաջացած բացերը: Միևնույն ժամանակ, մարդիկ աշխատանքի են ընդունվում «խոստանում է արագ արդյունք» սկզբունքով, սակայն այս թեզն ընդհանրապես չի երաշխավորում ձեռնարկության կառավարման իրական բարելավում:

Կազմակերպչական ձևավորման հիմնական սկզբունքները

Ձեռնարկությունների կառավարման կատարելագործումն ուղղակիորեն կախված է կառավարման համակարգի կառուցման կանոններին և մեխանիզմներին համապատասխանությունից: Կազմակերպչական և կառավարման կառույցները սերտորեն փոխկապակցված են, քանի որ առաջինն արտացոլում է դրանում ընդունված աշխատանքի բաժանումը գերատեսչությունների, խմբերի և մարդկանց միջև, իսկ երկրորդը ստեղծում է համակարգման մեխանիզմներ, որոնք ապահովում են ձեռնարկության ընդհանուր նպատակներին և խնդիրներին արդյունավետորեն հասնելու ունակություն:

Ձեռնարկության կառավարման կարևոր բաղադրիչ է նրա կառավարման կառուցվածքի ձևավորումը, որը պետք է իրականացվի հետևյալ սկզբունքների համաձայն.

• Համապատասխան թվով կառավարման ստորաբաժանումներ:
• Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի առանձին բաղադրիչներ, նրա բաժինները և տեղեկատվական հոսքերը:
• Արագ արձագանք կառավարվող համակարգի փոփոխություններին:
• Խնդիրները լուծելու լիազորություն տրամադրել այն ստորաբաժանմանը, որն ունի ամենաշատ տեղեկատվություն առաջացած խնդրի վերաբերյալ:
• Կառավարման ապարատի առանձին ստորաբաժանումների հարմարեցում կազմակերպության կառավարման ողջ համակարգին որպես ամբողջություն և մասնավորապես արտաքին միջավայրին:

Որպես կազմակերպության կառավարման մաս, մենեջերը միշտ պետք է փնտրի օպտիմալ ուղիներձեռնարկության կառավարման կատարելագործում, փորձելով նվազագույնի հասցնել ընկերության ռեսուրսների արժեքը կոնկրետ նպատակներին հասնելու ընթացքում: Բացի այդ, արդյունավետության կարևոր գործոն է որոշակի նպատակին հասնելու վրա ծախսվող ժամանակը: Կազմակերպության ներսում անկախ, անկախ տարրեր.

• ֆինանսական բաժին և հաշվապահություն;
• անձնակազմի սպասարկում;
• վաճառքի բաժին;
• արտադրական պլանի միավորներ.

Պլանավորման գործընթացը ներառում է մի քանի փուլ, որոնցից յուրաքանչյուրը լուծում է որոշակի խնդիրներ։ Նախապատրաստական ​​փուլում.

• որոշվում է կատարողների շրջանակը (այն ներառում է ամենաբարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցներ. եթե պահանջվում է լայնածավալ պլան, ապա պատվերի, հաճախորդների և հասարակական կազմակերպությունների, ինչպես նաև տարբեր մասնագետների օգնությամբ հաստատվում է հատուկ հանձնաժողով. ուսումնական հաստատություններ);
• որոշվում են ժամկետները, որոնց շրջանակներում անհրաժեշտ է իրականացնել զարգացումը (կազմել պլան հաջորդ տարիպետք է սկսվի ոչ ուշ, քան ընթացիկ տարվա նոյեմբերին);
• պայմաններ են ստեղծվում ամբողջական տեղեկատվական աջակցության համար (տվյալները հավաքվում, համակարգվում և վերլուծվում են հետագա որոշումների կայացման համար):

Բոլոր անհրաժեշտ տեղեկատվությունը հավաքելու համար կարևոր է ուշադրություն դարձնել հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվության տվյալներին, աուդիտի նյութերին, քաղաքականության և կարգավորող նյութերին, գիտական ​​հրապարակումներին, ուսումնական նյութեր. Դուք կարող եք տեղեկատվություն հավաքել.

• հեռախոսով;
• երբ մենք կհանդիպենք դեմ առ դեմ;
• բանակցությունների ընթացքում;
• հանրային միջոցառումների և զրույցների ժամանակ։

Հանդիպումներ, սեմինարներ, բիզնես խաղեր, քանի որ նման իրադարձություններն օգնում են համակարգի մշակողներին ավելի հստակ հասկանալ իրենց առաջադրանքները և պահանջվող պլանի մշակման տեխնոլոգիան, որը նույնպես բաղկացած է մի քանի փուլից: Դուք պետք է անեք հետևյալը.

1. Սահմանել նպատակներն ու խնդիրները պլանավորված ժամանակահատվածի համար:

Նպատակները կարող են պարունակվել տարբեր փաստաթղթերում, ինչպիսիք են.

• կազմակերպչական (կանոնադրություն, կանոնակարգ, հրահանգներ);
• վարչական (պատվերներ);
• անհատական ​​նորմեր և կանոնակարգեր.

Պլանը համակողմանիորեն հիմնավորելու համար անհրաժեշտ է հստակ ձևակերպել ոչ միայն նպատակը, այլև կոնկրետ առաջադրանքներ։

1. Նկարագրե՛ք հիմնարկների գործունեության քանակական ցուցանիշները(միջոցառումների, այցելուների, պահանջվող միջոցների չափի տվյալները):

Որակական ցուցանիշները որոշում են ստեղծագործության գեղարվեստական ​​մակարդակը և արդյունավետությունը։ Ըստ որոշման մեթոդի՝ ցուցանիշները բաժանվում են.

• հաստատված (բյուջետային ֆինանսավորման պլաններում).
• նորմատիվ (որոշվում է նորմերի և ստանդարտների հիման վրա);
• կարգավորում (որոշվում են իրենց կողմից):

Ինչ վերաբերում է գնահատմանը, ապա ցուցանիշները կարող են լինել դրական և բացասական։

Բացի այդ, ցուցանիշները կարող են լինել բացարձակ և հարաբերական: Բացարձակ ցուցանիշները, իրենց հերթին, բաժանվում են.

• բնական (կտորներ, հավաքածու և այլն);
• արժեքը (արտահայտված ֆինանսական միավորով, օրինակ, ռուբլով):

Հարաբերական ցուցանիշներն արտահայտվում են տոկոսներով, բաժնետոմսերով, ինդեքսներով և այլն:

Պլանի իրականացումը հիմնավորելու համար սովորաբար օգտագործվում է մնացորդների (նյութական, ծախսային և աշխատուժի) կազմման մեթոդը։ Պլանի հիմնավորումից հետո այն կարող է կազմվել (փոխանցվել թղթի վրա):

1. Հաստատելբոլոր պաշտոնյաների և լիազորությունների հետ, որոնք առնչվում են դրա իրականացմանը, և հաստատում։
2. Վերահսկողության կատարում:Պլանը պետք է հաղորդվի կոնկրետ մարդկանց, ովքեր կկատարեն այն: Հաղորդակցության շրջանակներում բացատրական աշխատանք պետք է իրականացվի հանդիպումների, սեմինարների և տեսողական նյութերի միջոցով:

Ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավում

Ձեռնարկությունների կառավարման կատարելագործման հիմունքները հասկանալու և տիրապետելու համար անհրաժեշտ է իմանալ կառավարման կառույցների տիպաբանությունը:

Դիտարկենք դրանցից ամենատարածվածը.

1. ԳծայինՁեռնարկության կառավարման կառուցվածքը ներառում է ավելի ցածր մակարդակի անձնակազմի անմիջական ենթակայությունը բարձրագույն ղեկավարներին:

Այս տեսակը առավել հաճախ օգտագործվում է կազմակերպությունների պարզ ձևերում: Դրանում գտնվող տարրերը դասավորված են ուղիղ գծով, այսինքն՝ ստորին մակարդակը ենթակա է վերինին։ Նման կառուցվածքի առավելությունները.

• վերահսկողության միասնություն;
• (մեկ ալիք) ներկայացման հեշտություն;
• գծի պատասխանատվություն.

Նման կառուցվածքի թերությունները հետևյալն են.

• չկան տարրեր, որոնք ապահովում են որոշումների պլանավորում և նախապատրաստում.
• առաջնորդի մասնագիտական ​​որակների բարձր պահանջներ.
• բարդ հաղորդակցական կապեր կատարողների միջև;
• մենեջերների մասնագիտացման ցածր մակարդակ;
• ավտորիտար առաջնորդության ոճ;
• Առաջնորդը հաճախ ծանրաբեռնված է:

1. ֆունկցիոնալկառավարման կառուցվածքը ստորադաս ստորաբաժանման մի շարք ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ենթակայության սխեման է, որոնք լուծում են կառավարման անհատական ​​խնդիրներ. տարբեր բնույթ(տեխնիկական, պլանային, ֆինանսական):

Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքում կան մի քանի բաժիններ, որոնք կատարում են որոշակի տեսակներաշխատել և լուծել կոնկրետ խնդիրներ: Միաժամանակ կառավարման համար պատասխանատու են կոնկրետ բաժնի մասնագետները, օրինակ՝ մարքեթինգը կամ պլանավորումը։ Նրանց համակարգման և փոխկապակցվածության շնորհիվ բարձրանում է ամբողջ կազմակերպության արդյունավետությունը։ Միևնույն ժամանակ, առանձին ֆունկցիոնալ միավորը կարող է հեռանալ ընդհանուր նպատակի իրականացումից և կենտրոնանալ կոնկրետ սեմինարի շրջանակներում առաջադրանք կատարելու վրա: Գործառութային ստորաբաժանումները պատասխանատվություն չեն կրում ձեռնարկության ընդհանուր արդյունքի համար: Այս կառույցը հարմար է փոքր և միջին ձեռնարկությունների համար։

1. Գծային աշխատակազմԿառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է գծային և գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների հատկությունների համադրությամբ:

Գծային և շտաբային կառույցներն ունեն տարբեր նպատակներ և խնդիրներ, հետևաբար նրանց լիազորությունները բաժանված են։ Օրինակ, գծային մենեջերը պատասխանատու է ընկերության հիմնական նպատակին հասնելու համար, իսկ անձնակազմի անդամը պետք է լուծի երկրորդական խնդիրները:

1. Գծային-ֆունկցիոնալկառուցվածքը ներառում է գծի ղեկավարի փոխազդեցությունը ֆունկցիոնալ կառուցվածքի ապարատի (բաժին, բյուրո) տարբեր խնդիրների լուծման գործընթացում: Նման ֆունկցիոնալ ապարատը ենթակա է գլխավոր գծային մենեջերին:

Գծային կառավարման կառույցները նախագծված են՝ նպատակ ունենալով.

• բեռնաթափման գծի մենեջերներ;
• բարելավել որոշումների կայացման որակը;
• բարելավել հորիզոնական կապերը;
• ապահովել աշխատակիցների միջև գիտելիքների փոխանակումը.

1. մատրիցակառույցը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով։

Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքով յուրաքանչյուր աշխատող կատարում է գործառույթների որոշակի փաթեթ: Ֆորտեմատրիցային կառուցվածքը կայանում է նրանում, որ ղեկավարությունը դինամիկ հարմարեցված է ձեռնարկության փոփոխվող արտաքին և ներքին պայմաններին, ինչպես նաև. ռացիոնալ օգտագործումըաշխատանքային ռեսուրսներ.

Այս կազմակերպչական կառուցվածքի բացասական կողմն այն է, որ այն ծանր է, ինչը դժվարացնում է նոր նախագծերի իրականացման համար անհրաժեշտ հմտություններ ձեռք բերելը:

Ձեռնարկությունում հնարավոր բոլոր իրավիճակների համար օպտիմալ կառուցվածք չկա: Արտաքին և ներքին գործոնները որոշում են կառուցվածքի հարաբերական արդյունավետությունը:

Արտադրության նպատակները պետք է ապահովեն ձեռնարկության կազմակերպչական ներուժը, որը բաղկացած է.

• կառավարման անձնակազմի ռեսուրսները (գործառնական և ռազմավարական նպատակներ սահմանելու և օպտիմալ ձևավորելու ունակություն կառավարման որոշումներորոնք ապահովում են այդ նպատակների իրագործումը);
• ռեսուրսներ տեխնիկական սարքավորումներկառավարչական աշխատանք (հուսալի համալիր տեխնիկական միջոցներ, որն ապահովում է կառավարման համակարգի անխափան գործունեությունը և արտադրական նպատակների փոփոխություններին արագ արձագանքելը.
• Տեղեկատվական աջակցության ռեսուրսներ (կառավարման անձնակազմին տրամադրել հուսալի տեղեկատվություն անհրաժեշտ ժամանակին և վայրում՝ օպտիմալ կառավարման որոշումներ մշակելու համար):

Իրավասու ղեկավարություն ապահովելու համար անհրաժեշտ է կապ հաստատել ձեր աշխատակիցների հետ աշխատանքային ժամանակի 2/3-ի համար: Օրվա մնացած մասը ղեկավարը կարող է ծախսել օժանդակ կառավարման գործառույթների կատարման վրա (պլանավորում, ֆինանսների վերլուծություն և այլն):

Կատարող անձնակազմը պետք է հստակ հասկանա իրենց հանձնարարականները և շարունակաբար ներգրավվի խնդիրների լուծման մեջ՝ առանց ժամանակ և ջանք վատնելու միանգամից մի քանի բան անելու վրա:

Բաժանմունքները չպետք է կրկնօրինակեն միմյանց գործառույթները, քանի որ դա չափազանց ծախսատար է: Ձեռնարկությունների կառավարման բարելավման վերաբերյալ ցանկացած որոշում պետք է կայացվի համակարգված մոտեցմամբ՝ հաշվի առնելով տնտեսական, տեխնիկական, սոցիալական հետևանքները և այլ կարևոր գործոններ։

Ձեռնարկությունների կառավարման արդյունավետ կատարելագործումը հնարավոր է միայն այս գործընթացում ողջ թիմի ակտիվ մասնակցությամբ: Դրա համար անհրաժեշտ է ժամանակին տեղեկացնել անձնակազմին և նպաստել կատարվող փոփոխությունների իրագործելիությանը։

Ընդունված է առանձնացնել համալիրի և բիզնես ստորաբաժանումների կազմակերպչական և կառավարչական կառուցվածքի հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

• կազմակերպության կարողությունը արագ և հնարավորինս ճկուն արձագանքելու արտաքին շուկայական պայմաններին և դրանց փոփոխություններին, ինչը ենթադրում է ինչպես առանձին բիզնես միավորների, այնպես էլ ամբողջ համալիրի հարմարվողական հնարավորությունները.
• կառավարման որոշումների ապակենտրոնացման առավել օպտիմալ մակարդակ ապահովելու ունակություն.
• Համալիրի (գործարար ստորաբաժանման) բոլոր գործառույթների կատարումը և դրանց իրականացման գործընթացի կազմակերպումը պետք է վերապահվեն կոնկրետ ծառայության, բիզնես միավորի` բացառելով կրկնօրինակումը.
• Գործառույթի կազմակերպման և կատարման համար պատասխանատվությունը պետք է անհատականացված լինի:

Կախված նրանից, թե կոնկրետ ինչ պայմաններ կան և բիզնես միավորների անկախության մակարդակը, կարող է որոշում կայացվել համալիրում կենտրոնացնել/ապակենտրոնացնել կառավարման գործառույթները:

Օրինակ, կարող է անհրաժեշտություն առաջանալ ամբողջությամբ կենտրոնացնել հաշվապահական հաշվառման կամ անվտանգության ռեժիմի գործառույթները, կամ կարող է լինել մասնակի կենտրոնացման անհրաժեշտություն, օրինակ՝ միայն վերահսկիչ վերահսկողություն և մեթոդական ուղղորդում: Թույլատրվում է նաև, որ այդ գործառույթները կատարեն իրենք՝ բիզնես միավորները։

Կազմակերպչական փոփոխությունների ժամանակ անհրաժեշտ է այս գործընթացում ներգրավել ողջ անձնակազմին։ Ինչպես ավելի շատ մարդմասնակցում է դրան, այնքան լավ: Սակայն ժամանակի և փողի սղության դեպքում արժե ավելի պրագմատիկ և ընտրողական լինել այս հարցում։

Փորձագիտական ​​կարծիք

Ինչպես գտնել ճիշտ մենեջերներ

Դմիտրի Բատուրին,

Մոսկվայի լոկոմոտիվների վերանորոգման գործարանի գործադիր տնօրեն

Ռուսական կրթական համակարգի դեպքում, ամենայն հավանականությամբ, չպետք է հույսը դնել պատրաստված արտադրական աշխատողների վրա։ Նման հույսի համար պարզապես հիմքեր չկան։ Հետևաբար, ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգը բարելավելու համար պետք է.

• Մշակել արժանի կադրային ռեզերվ։Դա անելու համար արժե օգտագործել թոշակի անցած վարպետների գիտելիքներն ու փորձը: Արժանի հերթափոխի պատրաստման լավ կայացած համակարգի լավ օրինակ է Ռամենսկոեի գործիքների արտադրության նախագծման բյուրոն:
• Համագործակցության համար ներգրավել օտարերկրյա ձեռնարկություններում փորձ ունեցող մասնագետների։Օրինակ՝ Չինաստանում փորձում են գործարաններ հրավիրել ԱՄՆ-ից մենեջերների՝ միաժամանակ պահպանելով իրենց համար ամերիկյան մակարդակաշխատավարձերը, որոնք շատ ավելի բարձր են, քան տեղականը։
• Պարտավորեք ղեկավարներին սովորել նոր մասնագիտություններ:Մեր կազմակերպությունում բոլոր մենեջերները, այդ թվում՝ ես, ամիսը մեկ գնում ենք աշխատանքի՝ որպես արտադրության սովորական աշխատակից։ Այս մոտեցումն օգնում է մեզ բացահայտել և շտկել բազմաթիվ խնդիրներ:

Ձեռնարկությունների կառավարման բարելավման ուղղություններ

Ձեռնարկության կառավարման և այդ գործունեության ուղղորդման կատարելագործումն իր թույլ կողմերն ունի Ռուսաստանում։ Ահա ռուսական ընկերությունների համար ամենախնդրահարույց վայրերը.

1. Լոգիստիկա.

Ռուսական ընկերությունների 72%-ը նման դժվարությունների է բախվում, մեր կազմակերպությունների միայն 2%-ն է դժվարություններ չունի նյութատեխնիկական բազայի հետ։ Այս ոլորտում հիմնական խնդիրները.

• մատակարարման խափանումներ, որոնք պայմանավորված են մենեջերների կողմից մատակարարներին նախապես պատվերներ չներկայացնելու պատճառով.
• նույնիսկ եթե մատակարարը չի համապատասխանում ընկերությանը, այն չի կարող արագ փոխել այն.
• կազմակերպությունը մատակարարների հետ պայմանագրեր կնքելու կանոններ չունի.
• ընկերությունը չունի լավ համբավ, որը թույլ կտա ընտրել լավագույն մատակարարներին.
• կազմակերպությունը չի օգտագործում մրցույթներ և մրցույթներ մատակարար ընտրելու համար:

ԱռաջարկություններԱյս դեպքում ձեռնարկության կառավարումը բարելավելու համար անհրաժեշտ է մշակել կանոններ, որոնք պետք է պահպանվեն մատակարարների հետ աշխատելիս: Օրինակ, «Windows of Petersburg» ընկերությունն ընտրում է կոնտրագենտներ որոշակի չափանիշների համաձայն, ինչպիսիք են մատակարարի երաշխիքները, գովազդային նյութերի առկայությունը և այլն: Յուրաքանչյուր չափանիշի համար մատակարարը գնահատվում է 10 միավորանոց համակարգով և հիմնված արդյունքների հիման վրա ընտրվում է ապագա գործընկեր: Արժե նաև մշակել KPI-ներ գնորդների համար:

2. Համակարգված գործողությունների մշակում.

Ընկերությունների գրեթե 70%-ը շատ դժվար է մշակում համաձայնեցված գործողություններ, և ընկերությունների միայն 3%-ն է կարողանում դա անել արագ և արդյունավետ: Համաձայնության ձևավորման գործընթացի վատ որակի մի քանի պատճառ կա.

• չկա մրցակցային միջավայրի վերլուծություն.
• ընկերությունը չի կարող շահութաբեր տեղ զբաղեցնել շուկայի միտումներին հետևելու բացակայության պատճառով.
• ղեկավարները չգիտեն գործող օրենսդրությունը (չեն հետևում փոփոխություններին);
• բարձր ծախսեր՝ մատակարարների և նրանց ծառայությունների վերլուծության բացակայության պատճառով:

Առաջարկություններիսկ ձեռնարկության կառավարման բարելավման առաջարկներն այս դեպքում հետևյալն են. մարքեթինգային ծառայության մասնագետներին պետք է հանձնարարել ուշադիր ուսումնասիրել ընկերության մրցակիցների կայքերը, գովազդը և առաջարկները: Շաբաթական կտրվածքով նրանք պետք է ձեզ հաշվետվություն ներկայացնեն բոլոր հայտնաբերված փոփոխությունների վերաբերյալ: Դուք նաև պետք է տեղադրեք տեղեկատվական տախտակ ձեր գրասենյակում, որպեսզի ցանկացած աշխատակից կարողանա կիսվել մրցակիցների մասին իր գտած տեղեկատվությունը: Նման խորհուրդը թույլ կտա ձեզ լավ պատկերացնել բոլոր անձնակազմի գործերի վիճակը, և դուք կկարողանաք արագ որոշումներ կայացնել: Գլխավոր հաշվապահին պետք է հանձնարարել ձեզ համար պատրաստել օրենսդրության փոփոխությունների ընտրանի և այն տրամադրել ձեզ ամսական կտրվածքով, որպեսզի դուք միշտ կարողանաք արդի գիտելիքներ ունենալ օրենքների և այլ կարգավորող փաստաթղթերի վերաբերյալ:

3. Ապրանքների խթանում և վաճառք

Ընկերությունների 64%-ում ղեկավարներն իրենց մարքեթինգային գործընթացները թույլ են համարում, ղեկավարների 31%-ը դրանք համարում է ոչ օպտիմալ, և բիզնեսի սեփականատերերի միայն 5%-ն է գոհ ապրանքների առաջմղումից և վաճառքից։ Ցածր արդյունավետության պատճառները.

• մրցակցային դիրքը պաշտպանելու համար բավարար միջոցների բացակայություն.
• հաճախորդների բավարարվածության մակարդակի վերաբերյալ տեղեկատվության անկանոն հավաքագրում.
• Մինչև գործարք կնքելը, ընկերության աշխատակիցները չեն գնահատում հաճախորդի հուսալիությունը և վճարունակությունը.
• Վաճառքի աճը ղեկավարների բացառիկ վաստակը չէ.
• Հաճախորդների բավարարվածության աստիճանը չափելու քանակական չափանիշներ չեն տրամադրվում:

Առաջարկություններ.Պետք է մշակվեն չափորոշիչներ, թե ինչպես են ղեկավարները շփվում իրենց հաճախորդների հետ և սկսում օգտագործել NPS համակարգը՝ հաճախորդների բավարարվածությունը չափելու համար: Նման համակարգ կա ՀՀՇ Գրուպի հանգստյան տանը։ Մշակված հաղորդակցության ստանդարտի շնորհիվ այս ընկերության մենեջերները սկսեցին հաճախորդներին մանրամասն պատմել հյուրանոցի բոլոր ծառայությունների մասին, իսկ այցելուների գոհունակության ինդեքսը և կրկնակի այցելությունների թիվը կրկնապատկվեցին։

Խթանման գործընթացն էլ ավելի արդյունավետ դարձնելու համար, շաբաթական հանդիպեք մարքեթոլոգների հետ և քննարկեք ավարտված շաբաթվա արդյունքները, այնուհետև մի քանի նոր առաջադրանքներ դրեք հաջորդ շաբաթվա համար: Միաժամանակ պլանները պետք է փակցվեն նշանավոր վայրերում, որպեսզի դրանք հասանելի լինեն բոլորին։ Առանց բյուջեի մարքեթինգային գաղափարների համար, կանոնավոր կերպով մտածեք:

4. Աշխատանքային ռեսուրսների վերարտադրություն.

Ընկերությունների 64%-ում անձնակազմի հետ աշխատանքը վատ է կառուցված, 30%-ի դեպքում այդ գործընթացը օպտիմալ չէ։ Այս իրավիճակի պատճառներն են.

• նոր աշխատողների աշխատանքի ընդունման (գրանցման) ընթացքում օրենքի խախտումների առկայություն, ինչը հանգեցնում է աշխատանքից ազատումների և նույնիսկ դատական ​​գործընթացների բախումների.
• նոր աշխատողների համար հարմարվողականության ընթացակարգի բացակայություն;
• անձնակազմի իրավասության մակարդակով կազմակերպության պահանջներին չհամապատասխանելը, ինչի կապակցությամբ մեծ թվով նորեկներ չեն անցնում փորձաշրջան.

Առաջարկություններ.հետևում է առանց ձախողմանկնքել աշխատանքային պայմանագիր աշխատողի աշխատանքի անցնելու պահից ոչ ուշ, քան երեք օրվա ընթացքում: Այս փաստաթղթում պետք է հստակեցվեն համագործակցության բոլոր պայմանները՝ սկսած տևողությունից փորձաշրջանև վերջացրած աշխատավարձով։ Պետք է ճիշտ ձևակերպել փորձաշրջան անցնելու պայմանները, որպեսզի հետագայում հնարավորություն ունենաք աշխատանքից հեռացնել ոչ պիտանի աշխատակցին։

Թող ձեր կազմակերպության Մարդկային ռեսուրսների թիմը մշակի նորեկների համար ներբեռնման գործընթաց: Օրինակ, Enter մանրածախ ցանցում նոր աշխատակցի մեկնելուց մեկ օր առաջ փորձ ունեցող աշխատակիցը կապվում է նրա հետ և զգուշացնում, որ առաջին օրը կհանդիպի աշխատավայրում։ Այնուհետև նա հանդես է գալիս որպես դաստիարակ, ներկայացնում է ընկերության արժեքները, պատասխանում է բոլոր հարցերին: Ներածական օրվանից հետո սկսնակն իրավունք ունի շարունակելու դիմել մենթորին օգնության համար, և նա, իր հերթին, ստանում է որոշակի միավորներ, որոնք հաշվի կառնվեն օլիմպիադայի կորպորատիվ խաղում:

5. ՏՏ ենթակառուցվածքի վերարտադրում.

ՏՏ ենթակառուցվածքի զարգացման և աջակցության գործընթացը ընկերությունների 61%-ի կողմից համարվում է թույլ, 34%-ի կողմից՝ ոչ օպտիմալ, իսկ 5%-ը՝ ուժեղ: Ցածր արդյունավետության պատճառները.

• անհամապատասխանություն ծրագրային ապահովումաշխատողների բոլոր կարիքները, որոնց կապակցությամբ աշխատակիցների կողմից մեծ թվով բողոքներ կան ծրագրերի ֆունկցիոնալության և արագության վերաբերյալ.
• օգտագործման դժվարությունը տեղեկատվական համակարգեր, ինչը հանգեցնում է ծրագրային ապահովման պահպանման համար ջանքեր գործադրելու անհրաժեշտությանը.
• ծրագրային ապահովման սպասարկողների կողմից արտադրողների առաջարկությունների խախտում:

Առաջարկություններ.Երբ ՏՏ համակարգը ներդրվում է, շատ կարևոր է ներգրավել ձեր աշխատակիցների աջակցությունը: Օրինակ, Ecowindows արտադրական ընկերությունում իրականացնող թիմը հանդիպեց նախագծում ներգրավված բոլոր գերատեսչությունների ներկայացուցիչների հետ: Աշխատանքային խումբը խոսեց կայքի օպտիմալացման բոլոր խնդիրների մասին։ Բոլոր ցանկությունները փոխանցվել են կապալառուներին, ովքեր տվել են ճշտող հարցեր։ Այնուհետև իրականացման թիմը, բաժնի ներկայացուցիչների հետ միասին, մշակեց հայեցակարգը. նախագծեց բիզնես գործընթացները, կազմեց առաջադրանքների ցանկը, որոնք ծրագիրը պետք է լուծեր, և ձևավորեց պահանջներ ինտերֆեյսի համար: Երբ նախագիծը պատրաստ է եղել, վարչության պետը ներկայացրել է իր ենթականերին, ապա տեղի են ունեցել կոլեկտիվ քննարկումներ։ Վարչության պետը պատրաստի նախագիծը ներկայացրել է ենթականերին, նրանք քննարկել են և իրենք գրել առաջադրանքը։ Իր հերթին, բոլոր գերատեսչությունների լիազորությունները վերլուծվել են ղեկավարների ընդհանուր ժողովում՝ բացահայտելով կրկնօրինակ գործառույթները և որոշելով, թե որ բաժինը պատասխանատու կլինի կոնկրետ առաջադրանքի համար:

6. Տեխնոլոգիական սարքավորումների վերարտադրություն.

Հետազոտված բոլոր ընկերություններից 109-ն օգտագործում են տեխնոլոգիական սարքավորումներ։ Միաժամանակ նրանց 60%-ը նշում է, որ որոշակի խնդիրներ կան սարքավորումների ձեռքբերման, պահպանման և վերանորոգման հետ կապված։ Նման խնդիրների մի քանի պատճառ կա.

• սարքավորումների գնման ժամանակ մրցույթներ չեն կազմակերպվել ընկերության կողմից, ուստի հնարավոր չի եղել գտնել լավագույն մատակարարին.
• Արտակարգ իրավիճակների կանխարգելման միջոցառումներ չեն մշակվել, սարքավորումների պլանային վերանորոգումներ չեն իրականացվում.

• Սարքավորման գործարկումը միշտ չէ, որ տեղի է ունենում անհրաժեշտ ճշգրտման և փորձարկման ընթացակարգերի ավարտից հետո, փաստաթղթերի պահանջները հաշվի չեն առնվում:

Առաջարկություններ.անհրաժեշտ է մշակել կանոնակարգ, որին համապատասխան սարքավորումներ ձեռք կբերվեն։ Օրինակ, Rockwool ընկերությունը ստեղծեց երեք փուլից բաղկացած ալգորիթմ. տնօրենը վերլուծում է նոր սարքավորումներ ձեռք բերելու անհրաժեշտությունը, այնուհետև դիմումը դիտարկվում է ֆինանսական և ինժեներական ծառայությունների աշխատակիցների կողմից, և վերջում դիմումը գալիս է վերահսկիչ հանձնաժողով, որը կազմում է. վերջնական որոշումը։

7. Ֆինանսավորում և հաշվարկներ.

Ընկերությունների 57%-ը ֆինանսավորման գործընթացն անվանել է թույլ, 4%-ը՝ ուժեղ, իսկ մնացածը օպտիմալ չէ։ Այս իրավիճակի պատճառները.

• ֆինանսական հաշվետվությունների հուսալիության մակարդակը ցածր է.
• փողերը ծախսվում և վաստակվում են անհավասարակշռված, ինչի հետ կապված կան դրամական բացեր.
• Կազմակերպության բյուջեի կատարողականի (չկատարման) ցուցանիշները «միացված» չեն անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգին:

Առաջարկություններբարելավել ֆինանսական կառավարումձեռնարկություն : ստեղծել և ներդնել KPI համակարգ՝ ընկերության բյուջեն խնայելու համար: Միևնույն ժամանակ, անպայման հիշեք կանոնը՝ առաջնորդների նպատակները չպետք է հակասեն: Պատահում է, որ մի թոփ մենեջերի բոնուսը կախված է շահույթի ավելացումից և ծախսերը նվազագույնի հասցնելուց, իսկ մյուսի բոնուսը կախված է գործընթացի արդյունավետությունից, որի կարգավորումը պահանջում է որոշակի ֆինանսական ներդրումներ: Նման իրավիճակներից խուսափելու համար արժե հավասարակշռված կերպով մշակել ցուցանիշների համակարգ։

8. Արտադրանքի արտադրություն.

Միայն հարցված 35 ընկերություն է գնահատել արտադրական գործընթացը։ 51%-ը այս գործընթացը թույլ է համարում, իսկ 46%-ը՝ ոչ օպտիմալ։ Պատճառները:

• արտադրության պլանը հաշվի չի առնում սարքավորումների վերանորոգման ժամանակացույցը.
• արտադրության ստորաբաժանումները բեռնված են անհավասարաչափ.
• շտապումներ տեղի են ունենում բավականին հաճախ;
• Արտադրության բաժինը և վաճառքի բաժինը չեն համակարգում գործողությունները միմյանց միջև:

Առաջարկություններ.փորձեք բացահայտել արտադրական շղթայի թույլ օղակը: Վերլուծեք ուշացման պատճառները. Եթե ​​դրանք տեխնոլոգիական գործողություններ չեն (բաղադրամասերի բեռնում, մեքենայի մաքրում և այլն), կրճատեք դրանց տևողությունը: Հենց այդպես էլ վարվեցին սննդի մի ձեռնարկությունում, որտեղ ժամանակի կորուստը տեղի ունեցավ հերթափոխի ժամանակ։ Ներկայացված կանոնը օգնեց լուծել խնդիրը՝ հերթափոխը սկսեցին տեղափոխել սարքավորումների աշխատանքի ժամանակ՝ առանց արտադրությունը դադարեցնելու և ոչ թե բեռնման սպասելու պահին։

Արդյունաբերական ձեռնարկության կառավարման բարելավում

Ժամանակակից աշխարհում ցանկացած արդյունաբերական ձեռնարկությունինքը պետք է որոշի և կանխատեսի արտաքին միջավայրի պարամետրերը, իր ապրանքների և ծառայությունների տեսականին, դրանց գները, ինչպես նաև մատակարարները: Միևնույն ժամանակ, հիմնական խնդիրն է գրագետ և արագ արձագանքել արտաքին գործոնների փոփոխություններին, ինչպես նաև ներքին միջավայրի փոփոխություններին, այսինքն՝ կարևոր է արդյունավետ կերպով կարգավորել ձեր գործողությունները՝ հաշվի առնելով առաջացած փոփոխությունները: Դա անելու համար դուք միշտ պետք է փնտրեք նոր քայլեր կառավարման գործունեության շրջանակներում և ուշադրություն դարձնեք ձեռնարկության կառավարման բարելավմանը:

Ռուսաստանի Դաշնության տարածքում գործող ձեռնարկությունների կառավարման ամենակարևոր և նոր մոտեցումներից մեկը արտադրության գործընթացի կառավարման համակարգի արդյունավետության ապահովումն է: Արդյունաբերական տիպի ձեռնարկության կառավարման բարելավման հիմնական ուղղություններն են.

1. Ինքն արտադրության բարելավում.Առանց արտադրական համակարգի իրավասու կազմակերպման անհնար է կառավարման ոլորտում բարձր արդյունավետության հասնել:
2. Կառավարչական աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.Արտադրության մասնագետների գործունեությունն ունի իր առանձնահատկությունները և մեծ պատասխանատվություն է դնում անձնակազմի վրա։ Արտադրական համակարգում յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի հիմնական խնդիրը կառավարման արդյունավետ որոշումների ընդունումն է, որոնք վերաբերում են ամբողջ արտադրության արդյունավետությանը:

Սա այն է, ինչ կարևոր է ձեռնարկության կառավարման բարելավման շրջանակներում։

1. Արտադրության կառավարման ռացիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում:

Արտադրության կառավարման համակարգի արդյունավետությունը որոշելու կարևոր չափանիշը կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցման ռացիոնալությունն է, որը որոշում է կառավարման մակարդակների քանակը և կազմը: Ձեռնարկությունում գործընթացին ուղղված կառավարման կառուցվածքի ներդրման ժամանակակից պայմաններում իրականացվում են կազմակերպչական կառույցների վերափոխման գլոբալ գործընթացներ:

Կառավարման կառուցվածքում փոփոխությունների հիմնական ուղղություններն են.

• ապակենտրոնացում;
• կառավարման մակարդակների իջեցում;
• անցում ուղղահայացից դեպի գերակշռող հորիզոնական հղումներ;
• ժողովրդավարացում։

1. Տեղեկատվական համակարգերի ներդրում- արտադրության օպերատիվ կառավարման համակարգի բարելավման հիմնական ուղղությունը, որը կապված է տեղեկատվական համակարգերի ներդրման հետ:

Արտադրական գործընթացներն ուղեկցվում են տեղեկատվական մեծ հոսքերով, որոնք հիմք են հանդիսանում կառավարման այս կամ այն ​​որոշում կայացնելու համար։ Այսօր տեղեկատվությունը ոչ միայն գնահատվում է նյութական ռեսուրսների պես, այլև ամենաառաջնահերթություններից է։

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների առկայությունը ցանկացած ձեռնարկության մրցակցային անվիճելի առավելությունն է։ Տեղեկատվությունը աշխատանքի հիմնական առարկան է արտադրության աշխատողներ, քանի որ առանց արդի և ճշգրիտ տեղեկատվության արտադրության աշխատակիցները չեն կարողանա ճիշտ և արդյունավետ որոշումներ կայացնել։

Կորպորատիվ տեղեկատվական համակարգերի ստեղծումը հնարավորություն է տալիս ղեկավարներին տրամադրել ամբողջական և վստահելի տվյալներ, վերջնական կատարողներին տրամադրել ճշգրիտ և կոնկրետ հրահանգներ և աջակցել որոշումների կայացմանը կառավարչական բոլոր մակարդակներում:

Ձեռնարկությունների կառավարման կատարելագործումը մեծապես կապված է կառավարման առաջադեմ ձևերի ներդրման հետ, որոնք ներառում են հետևյալը.

• արտադրությունը կենտրոնացած է հասարակության կարիքների, ինչպես նաև սպառողների առաջնահերթ ցանկությունների բավարարման վրա և արդյունավետ փոխազդեցությունհետ արտաքին միջավայր;
• ձեռնարկությունում ծախսերի կառավարման բարելավում արտադրության մեջ ֆինանսական ծախսերի առումով (դրանց կրճատում), տեխնիկական առաջընթացի վերջին ձեռքբերումների օգտագործումը.
• արտադրական հարցերի վերաբերյալ որոշումների կայացման շրջանակներում աշխատողների նախաձեռնության և գործունեության համար օպտիմալ պայմանների ստեղծում.

Որպես արդյունաբերական տիպի ձեռնարկության կառավարման բարելավման մաս, կան երկու հիմնական ուղիներ.

1. Կազմակերպչական և տնտեսական.

Այս ճանապարհը ենթադրում է բոլոր գործառույթների առավել հստակ կարգավորման և աշխատակիցների միջև պատասխանատվության բաշխման ձեռքբերում: Բացի այդ, ենթադրվում է ստեղծել բոլոր անհրաժեշտ պայմանները աշխատողների կողմից աշխատանքի նկատմամբ շահագրգիռ վերաբերմունքի ձևավորման համար (ներառյալ արտադրության բարձրորակ գործունեությունը):

1. Կառավարման ավտոմատացում.

Ավտոմատացումը հիմնված է ինտեգրված օգտագործման տնտեսական մաթեմատիկական մեթոդներև համակարգչային սարքավորումներով կառավարման գործընթացները. Գործընթացների ավտոմատացման միջոցով ձեռնարկության կառավարման կատարելագործումը հնարավորություն է տալիս արդյունավետորեն օգտագործել կառավարման տեղեկատվությունը, աշխատակցին ազատել միապաղաղ աշխատանքից և վերացնել այն սխալները, որոնք թույլ են տվել տեղեկատվական հոսքերում մարդկային գործոնի պատճառով:

Կառավարման որակի աստիճանը գնահատելու հիմնական չափանիշներն են.

1. Արդյունավետություն, որը որոշվում է կառավարման տեմպերով (նկատի ունի այն ժամանակը, որը ծախսվել է տեղեկատվության մշակման վրա որոշակի որոշում կայացնելու և այն իրականացնելու համար):
2. Օպտիմալությունը գնահատվում է՝ ելնելով ընդունված որոշումների որակից:
3. Արդյունավետություն, որը որոշվում է վերջնական արդյունքներով՝ վերջնական շահույթի չափով։ Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ձեռնարկության ընդհանուր շահույթի տատանումների մակարդակի նվազեցմանը: Այստեղից էլ առաջանում է արտադրված տարբեր տեսակի ապրանքների շահույթի տատանումները հավասարեցնելու ցանկությունը:

Որպեսզի խոշոր ձեռնարկությունն արդյունավետ գործի, չափազանց կարևոր է ունենալ ներքին ներդաշնակությունև շրջակա միջավայրի պայմաններին լավ հարմարվողականություն:

Պետք է լինի նաև յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից իրենց պարտականությունների ըմբռնումը, աշխատանքը լավ և ժամանակին կատարելու ցանկություն:

Պետք է կարողանալ կարգապահությունը համադրել վարքի ու նախաձեռնության հարաբերական ազատության, ենթակայությունը հարաբերական անկախության հետ։ Ղեկավարությունը պետք է պահպանի կազմակերպությունը շարժական հավասարակշռության վիճակում, հետևաբար, կառավարումը պետք է լինի նաև շարժական և ճկուն, քանի որ կոշտ ղեկավարությունն ընդհանրապես բացառում է շարժունակությունը:

Տեղեկություններ փորձագետի մասին

Դմիտրի Բատուրին,Մոսկվայի լոկոմոտիվների վերանորոգման գործարանի գործադիր տնօրեն. Դմիտրի Բատուրինը գերազանցությամբ ավարտել է Ռուսական ակադեմիան Հանրային ծառայությունՌուսաստանի Դաշնության Նախագահի ենթակայությամբ: Կառավարման միջազգային ակադեմիայի թղթակից անդամ։ Մոսկվայի «Տարվա մենեջեր - 2012» մրցույթի հաղթող «Արտադրություն» անվանակարգում։ Ավելի քան 12 տարի նա ղեկավարել է տարբեր արտադրություններ ԱՄՆ-ում՝ American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread և այլն։

Ձեռնարկությունների վերակազմավորման հիմնական ուղղությունները և կառավարման որոշումների կայացման մեթոդները. Արտադրական գործունեության վերլուծություն (տեխնիկատնտեսական ցուցանիշներ, գույք, իրացվելիություն և ծախսեր) և արտադրամասի կազմակերպչական կառուցվածքի կատարելագործում։

Դիպլոմային նախագիծ թեմայի վերաբերյալ. Բարելավել սեմինարի կառավարման գործունեությունը 58 IAP - Irkut Corporation ԲԲԸ-ի մասնաճյուղ Իրկուտսկ 2009 Բովանդակություն Նշանների, հապավումների, նշանների և տերմինների ցանկ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

1. Ձեռնարկության տեսական հիմունքները1.1 Ձեռնարկության կառավարումն ապահովելու կարևորագույն պայմանն է. կայուն գործողությունև զարգացում

2. 58 IAP արտադրամասի արտադրական և տնտեսական գործունեության վերլուծություն - «Կորպորացիա» Իրկուտ ԲԲԸ մասնաճյուղ.

2.1 Արտադրամասի ընդհանուր բնութագրերը 58 IAP - IRKUT Corporation ԲԲԸ մասնաճյուղ

2.2 Աշխատաժողովի կազմակերպչական կառուցվածքը 58 IAP - «Կորպորացիա» ԲԲԸ ԻՐԿՈՒԹ մասնաճյուղ»

2.3 58 IAP խանութի հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն - «Կորպորացիա» IRKUT ԲԲԸ մասնաճյուղ »

2.4 Արտադրամասի գույքի վերլուծություն 58 IAP - «Կորպորացիա» ԲԲԸ IRKUT-ի մասնաճյուղ

2.5 58 IAP խանութի հաշվեկշռի իրացվելիության վերլուծություն - «Կորպորացիա» IRKUT ԲԲԸ մասնաճյուղ »

2.6 Սեմինարի ծախսերի վերլուծություն 58 IAP - ԲԲԸ «Կորպորացիա» IRKUT-ի մասնաճյուղ «2009 թ.

3. 58 IAP սեմինարի կառավարման գործունեության բարելավում - «Կորպորացիա» Իրկուտ ԲԲԸ մասնաճյուղ»

3.1 «Գրիդ Քամփնի» ՍՊԸ-ի ստեղծում

3.2 Կազմակերպչական փոփոխություն

3.3 Վճարովի ծառայությունների համակարգի զարգացում

3.4 Նյութերի ստացման սխեմայի պարզեցում

3.5 Առաջարկվող միջամտությունների զուտ ազդեցությունը

Կոնվենցիաների, հապավումների, նշանների և տերմինների ցանկ

VNS - ջրի պոմպակայան

Բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ՝ բնակարանային և կոմունալ կառավարում

IAZ - Իրկուտսկի ավիացիոն գործարան

KNS - կոյուղու պոմպակայան

RES "Irkutsk" BES - Տարածաշրջանային էլեկտրական ցանցեր «Իրկուտսկ» Բրատսկի էլեկտրական ցանցեր

UMTSK - լոգիստիկայի և սարքավորումների բաժին

FNS - ֆեկալային պոմպակայան

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարիչների որոշումները, ինչպես պետական ​​այրերի որոշումները, կարող են որոշել միլիոնավոր մարդկանց, պետությունների և ամբողջ տարածաշրջանների ճակատագիրը։ Ընկերությունների և ընկերությունների հաջողությունն ու ձախողումն ունեն մեկը ընդհանուր հատկանիշ. Դրանք բոլորն էլ կազմակերպություններ են, որոնցում կառավարման տարբեր որոշումներ են կայացվում։ Որոշումների կայացման գործընթացները, որոնք հասկացվում են որպես մի քանի հնարավոր այլընտրանքներից մեկի ընտրություն, ներթափանցում են մարդկային ողջ կյանք: Մենք որոշումների մեծ մասը կայացնում ենք առանց վարանելու, քանի որ կա վարքի ավտոմատացում, որը ձևավորվել է երկար տարիների պրակտիկայի արդյունքում: Կան որոշումներ, որոնց մենք քիչ կարևորություն ենք տալիս և, հետևաբար, քիչ ենք մտածում ընտրության մասին: Եվ, վերջապես, կան ընտրության խնդիրներ, որոնց լուծման համար մարդը ցավոտ մտորումներ է ապրում։ Որպես կանոն, այս խնդիրները կրում են բացառիկ չկրկնվող բնույթ և կապված են մի շարք այլընտրանքների քննարկման հետ։ Նման խնդիրներում նոր է կա՛մ ընտրության օբյեկտը, կա՛մ այն ​​միջավայրը, որտեղ ընտրությունը կատարվում է։

Կառավարչական որոշումների կայացման կարևորությունը ձեռնարկությունների ռազմավարական զարգացման մեջ է: Ռուսաստանի անցումային տնտեսության այս փուլում ձեռնարկությունների համար դժվար է «գոյատեւել» համաշխարհային քաղաքականության շրջանակներում երկրի անկայուն դիրքի, հարկային օրենսդրության անկայունության, բարձր մրցակցության պայմաններում։ Բայց ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմը կարող է բարելավել իր գործունեությունը` ռացիոնալ որոշումներ կայացնելով` առաջնորդվելով սահմանված նպատակներով: Ձեռնարկություն ստեղծելիս հիմնադիրի հետապնդած առաջնային նպատակը շահույթ ստանալն ու իրավական կառույցի կառավարմանը մասնակցելն է։ Բայց կան այլ նպատակներ, որոնք գեներացվում և հետապնդվում են տնտեսական ակտիվություն տեսնելու գործընթացում։ Սրանք ընդհանուր նպատակներ են, արտացոլում են ձեռնարկության զարգացման հայեցակարգը և մշակվում են երկարաժամկետ հեռանկարում և որոշում են ձեռնարկության զարգացման ծրագրի հիմնական ուղղությունները: Ահա դասակարգումն ըստ առաջնահերթության սկզբունքի` հետևյալ սխեմայի համաձայն.

1) գործող գործունեության համալիրով առավելագույն շահութաբերության ապահովում.

2) ձեռնարկության զարգացման նոր ուղղությունների, գործունեության նոր տեսակների մշակում, որը ենթադրում է կառուցվածքային քաղաքականության մշակում, ներառյալ ուղղահայաց ինտեգրումը, ձեռքբերումները և միաձուլումները. տեղեկատվական համակարգերի զարգացում; նույնականացում և վերահսկում նմանատիպ գործունեություն իրականացնող կոնկրետ ընկերությունների:

3) ձեռնարկության կայունության ապահովումը որպես գլոբալ քաղաքականության նպատակ հետևյալ ոլորտներում. հետազոտությունների և նոր գործունեության մշակման վրա ծախսեր. մրցունակության ներուժ; ներդրումային քաղաքականություն; կադրային քաղաքականություն; սոցիալական հարցերի լուծում.

Հատուկ նպատակները մշակվում են ձեռնարկության յուրաքանչյուր արտադրական ստորաբաժանման հիմնական գործունեության հիմնական նպատակների շրջանակներում և կարող են արտահայտվել քանակական և որակական ցուցանիշներով.

1) շահութաբերության որոշում յուրաքանչյուր առանձին ուղղության (բաժնի) համար, որը հանդես է գալիս որպես շահույթի կենտրոն. Շահույթի մակարդակը կարող է սահմանվել բացարձակ թվերով և թիրախների տեսքով յուրաքանչյուր տարվա համար կամ պլանավորման ժամանակաշրջանի վերջում: Առաջնային նշանակություն է տրվում շահույթի չափին։ Նախորդ տարիների տվյալների համեմատ՝ այս ցուցանիշն ամենակարևորն է ոչ միայն պլանավորման, այլև վերահսկման մեջ և որոշիչ դեր է խաղում ինչպես նպատակներ դնելու, այնպես էլ ձեռնարկության արդյունքների ու արդյունավետության գնահատման հարցում։ Շահութաբերությունը կարող է սահմանվել ինչպես վերին, այնպես էլ կառավարման ցածր մակարդակում.

2) Այլ կոնկրետ նպատակներ ենթանպատակների բնույթ են կրում և սովորաբար դրվում են ոչ միայն բացարձակ թիրախներով, այլ նաև գործառութային ոլորտներում զարգացման ուղղություններ սահմանելով (մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում, առևտուր, ֆինանսներ):

Սրանում թեզԱռաջարկվում են կառավարման հատուկ լուծումներ՝ ձեռնարկության սեմինարը 58 IAP-ը` ԲԲԸ Irkut Corporation-ի մասնաճյուղը, դուրս բերելու ճգնաժամից և հասնելու բարձր մրցունակության, նրա հետագա ռազմավարական զարգացմանը:

Այս աշխատանքը բաղկացած է երեք բաժիններից. Առաջին գլխում քննարկվում են ձեռնարկության կայունության բարելավման կարևոր ասպեկտները, կառավարչական որոշումների էությունը, որոշումների բնութագրական առանձնահատկությունները, դրանց որակն ու արդյունավետությունը որոշող գործոնները, որոշումների կայացման գիտական ​​մոտեցման մշակումը, հատուկ պլանի մշակումը նախապատրաստման, հիմնավորման, ընդունման փոխկապակցված գործընթացների տեսքով: , մուտքագրված են եւ այլն։ լուծումները գործողության մեջ:

Երկրորդ գլուխը նվիրված է արտադրության և տնտեսական գործունեության վերլուծությանը` հիմնված աշխատանքի արդյունքների վրա 2008 և 2009 թթ. Այս վերլուծությունը բաղկացած է մի քանի փուլից՝ հիմնական տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն, գույքի վիճակի վերլուծություն, ձեռնարկության ֆինանսական կայունության ցուցանիշների ուսումնասիրություն, հաշվեկշռի իրացվելիության վերլուծություն և վերլուծություն: ծախսերը։ Ընկերության ֆինանսական վիճակը բնութագրող հաշվարկված անհատական ​​ցուցանիշների և գործակիցների հիման վրա եզրակացություն է արվել ձեռնարկության ոչ եկամտաբեր գործունեության մասին և բացահայտվել է այն ճգնաժամային իրավիճակից դուրս բերելու ղեկավարության որոշման անհրաժեշտությունը:

Երրորդ գլխում քննարկվում են ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու համար առաջարկվող միջոցառումները, ինչպիսիք են կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխությունը, նյութերի ստացման սխեմայի պարզեցումը, մշակումը. հետ վճարովի ծառայությունների թեմաները և դրանց իրականացման ընդհանուր ազդեցությունը օրինակի վրա խանութ 58 IAZ - ԲԲԸ մասնաճյուղ " կորպորացիա " ԻՐԿՈՒՏ " .

1. ձեռնարկության տեսական հիմքերը

1.1 Ձեռնարկությունների կառավարումն ամենակարևոր պայմանն է կայուն գործունեության և զարգացման ապահովման համար 2003թ. օգոստոսին կառավարությունը հաստատել է «Ձեռնարկությունների բարեփոխումների հայեցակարգի» և «Ձեռնարկությունների բարեփոխումների մոդելային ծրագրի» հիմնարար դրույթները, ինչպես նաև նախանշել է մի շարք ծրագրերի պատրաստում: կից կանոնակարգերը և հավելվածները: Պլանավորված վերափոխումների անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նրանով, որ «տնտեսական աճի հիմնական խոչընդոտներից մեկը ձեռնարկության մակարդակով փոխակերպումների դանդաղ ընթացքն է»: . պայմանավորված. կարճաժամկետ արդյունքներ՝ ի վնաս միջնաժամկետ և երկարաժամկետների, - շուկայական պայմանների անբավարար իմացություն, - ղեկավարների և անձնակազմի որակավորման ցածր մակարդակ, աշխատողների աշխատանքային մոտիվացիայի բացակայություն, աշխատողների և ինժեներա-տեխնիկական մասնագիտությունների հեղինակության անկում. անարդյունավետ ֆինանսական կառավարում և արտադրության ծախսերի կառավարում 2) ձեռնարկության ղեկավարների պատասխանատվության ցածր մակարդակը մասնակիցների (հիմնադիրների) նկատմամբ կայացված որոշումների հետևանքների, ձեռնարկության գույքի անվտանգության և արդյունավետ օգտագործման, ինչպես նաև. ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական արդյունքները 3) ձեռնարկության սեփականատերերի, բաժնետերերի, ղեկավարների, պոտենցիալ ներդրողների և պարտատերերի, ինչպես նաև գործադիր իշխանությունների համար ձեռնարկության ֆինանսատնտեսական վիճակի մասին հավաստի տեղեկատվության բացակայությունը Ակնհայտ է, որ ոչ մի ձեռնարկություն չի կարող. գործի աննպատակ, յուրաքանչյուրը պետք է պատկերացում ունենա, թե ինչ է իրեն սպասվում, ինչի կարող է հասնել։ Այս դրույթների իրականացումը ձեռք է բերվում ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության, արդյունավետ համակցության մշակման միջոցով տարբեր տեսակներպլանավորում, շուկայավարման կատարողականի բարելավում և այլն: Դա պետք է արվի անընդհատ և շարունակաբար։ Բայց այս պահանջների արդյունավետ կատարումը հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե վերահսկման համակարգը և դրա մեխանիզմը թույլ տան դրա համար ստեղծել բարենպաստ պայմաններ։ Իրականում սա նշանակում է ինքնին կառավարման համակարգի կատարելագործման անհրաժեշտություն՝ ինչպես ամբողջությամբ, այնպես էլ դրա առանձին տարրերը: Ներքին առաջադեմ ձեռնարկությունների, ինչպես նաև արտասահմանյան ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ կառավարման համակարգի կատարելագործման հիմնական ուղղությունները հետևյալն են՝ կենտրոնացում (ապակենտրոնացում) որոշումների կայացման գործում։ Դա պայմանավորված է նրանով, թե որքանով են մակարդակի լիազորությունները փոխանցվում կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին (ապակենտրոնացում) կամ պահպանվում են ավելի բարձր մակարդակներում (կենտրոնացում): Մեծ թվով մակարդակներից բաղկացած կառույցի արդյունավետ գործունեությունը պահանջում է ընդարձակ կանոնների մշակում. հրահանգներ և ընթացակարգեր: Արդյունքում այս ամենը կառավարման կառույցին դարձնում է ոչ միայն ծանր, այլեւ անճկուն, արագ փոփոխվող իրավիճակին արագ արձագանքելու անկարող։ Այդ իսկ պատճառով 1970-ական թվականներից սկսած՝ պահանջարկի արագ փոփոխման, բազմաթիվ ապրանքների կյանքի ցիկլը կրճատելու, ապրանքների տեսականու ընդլայնման, դրա արտադրության ծավալների կրճատման, բարդացման պայմաններում. տեխնոլոգիական գործընթացներ, պատվերների ժամանակին կատարման խնդրի լուծման հարցում ծառայության և արտադրանքի որակի պահանջների ամրապնդումը, կառավարման ապակենտրոնացումը առաջնային նշանակություն ունի։ Այն մի կողմից թույլ է տալիս արագ արձագանքել սպառողների խնդրանքներին, իսկ մյուս կողմից ավելի արդյունավետ է դարձնում որոշումների կայացման գործընթացը։ Կառավարման ապակենտրոնացումը տեղի է ունենում երկու փոխկապակցված ուղղություններով՝ որոշումների կայացման իրավունքի պատվիրակմամբ և խոշոր ընկերությունների տարանջատմամբ և տեղափոխելով համեմատաբար փոքր ինքնավար կառուցվածքային միավորներ՝ բոլոր արտադրական և տնտեսական հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու իրավունքով: Իշխանության պատվիրակում կառավարման ավելի բարձր մակարդակներից: ավելի ցածր մակարդակները որոշվում են մի շարք պատճառներով: Արտադրական և տնտեսական գործունեության մեջ կա մեծ անորոշություն և ռիսկ, իրավիճակը աստիճանաբար փոխվում է, ինչը դառնում է ձեռնարկության զարգացման բնորոշ հատկանիշ, բարդանում է արտադրական գործընթացների հոսքը։ Ուստի ոչ մի ղեկավար, նույնիսկ ամենատաղանդավորը, ի վիճակի չէ ամբողջությամբ ֆիքսել ընթացող փոփոխություններն ու գործընթացները։ Այս խնդրի լուծումը ենթադրում է իշխանության պատվիրակում ամենաբարձր մակարդակից ամենացածրին։ Այստեղ կարևոր է հիշել, որ իշխանությունը պատվիրակելիս կառավարիչները չեն նվազեցնում սեփական պատասխանատվությունը, ընկերությունների տարանջատումը բխում է ստեղծելու սկզբունքից. հորիզոնական կառույցներայսինքն՝ ընկերությունները նվազեցնում են կառավարման մակարդակները և ընդլայնվում հորիզոնական՝ ստեղծելով ինքնավար կառույցներ, որոնք հաշվետու են փոխնախագահներին։ 2) Արտադրության մասնագիտացում և դիվերսիֆիկացիա։ Ինչպես գիտեք, արտադրության մասնագիտացումը շուկայում առաջատար դիրք զբաղեցնելու հիմքն է։ . Միևնույն ժամանակ, իր մասնագիտացումից առավելագույն օգուտ ստանալով հանդերձ, ձեռնարկությունը պետք է միաժամանակ զբաղվի դիվերսիֆիկացմամբ: Մասնագիտացումը և դիվերսիֆիկացումը միմյանցից մեկուսացված անարդյունավետ են: Այս առումով ղեկավարության խնդիրն է նրանց միջև ճիշտ հարաբերություններ հաստատել, քանի որ դա է, որ որոշում է ձեռնարկության ռեսուրսների արտադրողականությունը, դրա կայունությունը և .3) տնտեսական մեխանիզմի կատարելագործումը, սա կառավարման կազմակերպական կառուցվածքների, մոտիվացիայի և կառավարման մեթոդների կառուցումն է, որը թույլ կտա ձեռնարկությանը ոչ միայն հարմարվել փոփոխություններին. տեղավորել շրջակա միջավայրում, բայց նաև ստեղծել մարտահրավերներին պատրաստ լինելու հնարավորություններ վաղը . Բարելավման հիմքը, ինչպես ցույց է տալիս արդյունաբերական զարգացած երկրներում արտադրական ընկերությունների փորձը, մի շարք նորարարություններ և բիզնես վարելու նոր մոտեցումներ են։ Սա, օրինակ, հաճախորդի ստեղծումն է, այս խնդրի լուծումը ներառում է ձեռնարկության մշտական ​​քննադատական ​​ներդաշնակություն: Ըստ հայտնի ամերիկացի տնտեսագետ Փիթեր Ֆ. Դրուկերի, ներքննություն իրականացնելիս ուշադրությունը պետք է լինի անսպասելիի որոնման ոլորտում: Օրինակ՝ պետք է հարցնել՝ ո՞վ և ինչու չի գնում ընկերության արտադրանքը։ Ի՞նչ են գնում գործարար գնորդները (և ոչ գնորդները) ուրիշներից: Ի՞նչ արժեք ունեն այդ ձեռքբերումները նրանց համար։ Արդյո՞ք դրանք իրականում կամ պոտենցիալ մրցակցում են ձեռնարկության արտադրանքի կամ ծառայությունների գոհունակությամբ: Այս ամենը ստիպում է ձեռներեցին իսկապես շուկայական տեսակետ ունենալ, և ոչ միայն խոսել դրա մասին: Հետևաբար, շուկայավարումն ավելին է, քան շուկայի և սպառողների հետազոտությունը: Նախ, նրա հիմնական խնդիրն է դիտարկել բիզնեսը որպես ամբողջություն, և երկրորդը, նա պետք է հաշվի առնի ոչ միայն իր սպառողին, իր շուկան, իր արտադրանքը, այլ շուկան ընդհանրապես, սպառողին ամբողջությամբ, իր գնումները, արժեհամակարգը, բավարարվածության աստիճանը, գնումների և ծախսերի հաստատված սխեմաները, դրա ռացիոնալիզմը 4) ձեռնարկությունը արդյունավետ աշխատելու մշտական ​​ցանկություն: Այս ուղղությունը զարգացնելու երեք եղանակ կա. որից ձեռնարկության տնտեսական գործունեության հաստատված տեսական օպտիմալը դա ծառայում է որպես փաստացի արդյունքների չափում. Այս առումով ղեկավարության ջանքերը պետք է ուղղված լինեն բացահայտելու գործունեության այն ոլորտները, որոնք պետք է հնարավորինս արագ զարգացնեն, և որոնք պետք է հրաժարվել: Միևնույն ժամանակ, ներդրվում է մի նոր բան, որը կօգնի բարձրացնել ձեռնարկության գործունեության արդյունքները շուկայում կամ գիտելիքի ոլորտում, որտեղ նա մասնագիտացած է. ձեռնարկությունը առավելագույն արդյունք ստանալու համար ծախսված ջանքերից և էներգիայից; Ձեռնարկության արդյունավետությունը բարելավելու ցանկության իրականացումը մեծապես կախված է բիզնեսի ներուժի որոշման ճիշտությունից: Բարեկեցություն և, ինչպես գիտեք, ուղեկցում է ձեռնարկությանը, որը համակարգված որոշում և օգտագործում է իր ներուժը: Բիզնեսի ներուժը միշտ ավելի բարձր է, քան իրականացված գործունեությունը 5) Ձեռնարկության գործունեության մեջ կայունության ստեղծում Կայունությունը ձեռք է բերվում տարբեր եղանակներով. Առաջին հերթին դա ընկերության կապերի ամրապնդումն է իր հաճախորդների հետ։ Այստեղ պետք է հիմք ընդունել այն սկզբունքը, ըստ որի՝ ընկերությունը միշտ կձախողվի, եթե չսպասարկի իր հաճախորդներին լիարժեք մակարդակով։ Գործնականում դա նշանակում է, որ հաճախորդները պետք է ուշադիր ուսումնասիրվեն, դիտարկվեն և վերլուծվեն կարիքները հասկանալու համար: Իսկ դրա համար անհրաժեշտ է պատասխանել հետևյալ հարցերին՝ ովքեր են հաճախորդները՝ մասնավոր, թե իրավաբանական անձինքև ի՞նչն է նրանց դրդում գնել ընկերության արտադրանքը: Երկրորդ՝ դա մրցակիցների լավ իմացություն է։ Կառավարման համակարգը պետք է ուղղված լինի շուկայավարմանը ակտիվ մարքեթինգային քաղաքականությանը, և, հետևաբար, անհրաժեշտ է իմանալ՝ ո՞վ է մրցակիցը, ի՞նչն է օգնում նրանց պահպանել իրենց հաճախորդներին և ի՞նչ է պետք անել՝ հաճախորդներին գայթակղելու համար: Ակտիվ մարքեթինգային քաղաքականության վարման կարևոր կետը հումքի մատակարարների հետ աշխատելն է: Միևնույն ժամանակ անհրաժեշտ է ուշադրություն դարձնել հուսալի կապերի ձևավորմանը, սպասարկման հնարավորությունը ապահովելու համար:Կառավարման ամենակարևոր ասպեկտը, որը որոշում է ձեռնարկության կայունությունը, ըստ արտասահմանյան խոշորագույն ընկերությունների ղեկավարների. կորպորացիայի իդեալների սահմանումն է։ Սա հիմնականում այն ​​է, ինչի վրա է հիմնված ամբողջ բիզնեսը: Ավելին, այս իդեալները պետք է հավասարապես վերաբերվեն և՛ ընկերության նախագահին, և՛ շարքային աշխատակիցներին: Ձեռնարկության կայունության բարձրացման հաջորդ կարևոր ասպեկտը ղեկավարության մշտական ​​հարմարեցումն է շրջակա միջավայրի փոփոխություններին՝ քաղաքականության, տնտեսության, տեխնոլոգիայի: Եթե ​​դա այդպես չէ, ապա ձեռնարկությունը կդառնա փոփոխության զոհ:Գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի դինամիկ զարգացման շրջանում ձեռնարկությունները մշտապես զգում են դրա հետևանքները մրցակցության աճի միջոցով: Այս թեստերն անցնելու համար յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում արտադրական կազմակերպման համակարգը պետք է ունենա անվտանգության որոշակի սահման: Քանի որ ցանկացած ձեռնարկություն, որպես կանոն, իր գործունեության մեջ սահմանափակվում է արտադրական և ֆինանսական ռեսուրսների քանակով, տնտեսվարող սուբյեկտը պետք է օգտագործի առկա կադրերը: և սարքավորումները ամենաարդյունավետ ձևով: Եվ դա ձեռք է բերվում արտադրանքի արտադրության և շուկայավարման կառավարումը կազմակերպելու համապատասխան համակարգի օգնությամբ, վաճառքի շուկաների համար մրցակցության աճի հետ կապված, ապրանքի որակի նկատմամբ ուշադրությունը մեծանում է: Այս գործոնն իր հերթին պահանջում է համապատասխան փոփոխություններ արտադրանքի որակի կառավարման համակարգում: AT օտար երկրներՍա արտացոլվել է արտադրանքի որակի վերահսկման կառավարումից դեպի առանց թերությունների շահագործման շեշտադրման փոփոխության մեջ: Նոր մոտեցում է անհրաժեշտ նաև արդյունաբերական սարքավորումների տեղակայման և աշխատատեղերի զարգացման հարցում: Սարքավորումներ տեղադրելիս պետք է պահպանել այն կանոնը, որ այն ամենը, ինչ նախատեսված է նույն տեսակի արտադրանքի կամ նմանատիպ ապրանքների ընտանիքի արտադրության համար, պետք է խմբավորվի մեկ տեղում (տեխնոլոգիական ցիկլի սկզբից մինչև վերջ): Կառավարման դասական դպրոցի շրջանակներում, ինչպես գիտեք, բոլոր սարքավորումները տեղադրվում են ոչ թե ըստ ապրանքների կամ ապրանքների նմանության, այլ ըստ նմանության։ տեխնոլոգիական գործողություններ, հետևաբար, նյութերի շարժման ճանապարհը շատ ավելի երկար է, հետևաբար մեծանում է նաև մշակման իրենց հերթին սպասելու ժամանակը։ Արդյունքում ավելանում են ոչ արտադրական կորուստները, դանդաղում է նյութերի հոսքն ամբողջությամբ և այլն։ Սարքավորումների տեղաբաշխման այս տեսակը որոշվել է այն ժամանակ, երբ կենցաղային աշխատուժի ծախսերի մասնաբաժինը արտադրության արժեքի մեջ մեծ էր: Պայմաններում ժամանակակից արտադրություն, երբ դրա արդյունավետության աճի հիմնական աղբյուրը դառնում է ձեռքի աշխատանքի ծախսերի, նյութական և էներգետիկ ռեսուրսների խնայողությունը, սարքավորումների տեղադրման ավելի արդյունավետ ձևը բջջայինն է: Միաժամանակ մշակման ժամանակը կրճատվում է 80%-ով։ Բջջային ձև ներմուծելիս պահանջվում է պահպանել տեխնոլոգիական գործողությունների հավասարակշռությունը, այսինքն. Ամերիկայի և արևմտյան երկրների բարգավաճ ֆիրմաների փորձը ցույց է տալիս, որ արդյունաբերական արտադրության կազմակերպման նոր մեթոդների գործնական կիրառումը 50-100%-ով նվազեցնում է պաշարները և ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքները, արտադրական տարածքի անհրաժեշտությունը։ - 30-50%-ով, արտադրության ընդհանուր ծախսերը՝ 30-50%-ով և այլն: Վերը քննարկված կառավարման բարելավման ոլորտների իրականացումը թույլ կտա նրան ոչ միայն ընկալունակ լինել տնտեսության մեջ տեղի ունեցող փոփոխություններին, այլ նաև. պատրաստ է այս փոփոխություններին և կարող է դրանք իրականացնել։

1.2 Ձեռնարկությունների վերակազմավորման ուղղությունները շուկայական հարաբերությունների պայմաններում

Վերակազմավորումը համակարգի կառուցվածքի փոփոխություն է։ Եթե ​​կառույցը հասկացվում է որպես կազմակերպչական կառույց, ապա վերակազմավորումը կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն է: Եթե ​​դիտարկվում է բիզնես գործընթացների կառուցվածքը, ապա վերակառուցումը բիզնես գործընթացների փոփոխություն է: Այսպիսով, կախված համակարգի կառուցվածքային կտրվածքի տեսակից, առաջանում են նաև համապատասխան փոփոխությունների իրականացման խնդիրներ։ Ընդհանուր սկզբունքպարզ. համակարգի կառուցվածքների տիպաբանությունը կանխորոշում է փոփոխության տիպաբանությունը:

Ռուսաստանի տնտեսության վերջին տարիներին տեղի ունեցած փոփոխությունները առաջացրել են ձեռնարկությունների գործունեության նոր հայեցակարգեր և ուղեցույցներ՝ շուկա, մրցակցություն և այլն: «Կորդինատների» փոփոխությունը հանգեցրել է ընկերության զարգացման ռազմավարության մշակման շեշտադրմանը Վերևից իջեցված պլանի վրա կենտրոնանալու փոխարեն՝ անցում դեպի ակտիվների կառավարման: Արմատապես փոխվել է ձեռնարկության գործունեության վրա արտաքին ազդեցության ինտենսիվությունն ու ձևը։ Ի հայտ եկան նոր արտաքին խթաններ, մասնավորապես սեփականատիրոջ շահերը։ Ձեռնարկության ընտրության դաշտը զգալիորեն ընդլայնվել է նաև իր գործունեությունը զարգացնելու, կառուցվածքը բարդացնելու, գործունեության նոր, առավել շահավետ ոլորտներ հայտնաբերելու հնարավորությամբ։ Շուկայական պայմաններում ընկերությունը ստիպված է արագորեն նոր լուծումներ գտնել կրիտիկական իրավիճակների համար։ Տնտեսվարողներն օգտվում են բանկային վարկերից, սկսում են բարձր պահանջարկ ունեցող ապրանքներ արտադրել, գույք վարձակալել և այլն։

Ռուսական ձեռնարկությունների վիճակի փոփոխության մեջ կարելի է առանձնացնել երկու միտում.

բացասական, կապված ձեռնարկությունների հետ ճգնաժամային իրավիճակում, որտեղ արտադրության անկումը շարունակվում է, մրցունակության նվազում մինչև կանգ և սնանկություն.

դրական, կապված ձեռնարկությունների հետ, որոնք չեն ընկել ճգնաժամային վիճակի մեջ և շարունակում են նորմալ գործել, կամ կայունացրել են իրենց վիճակը, կամ ապահովում են վաճառքի աճ, շահութաբերություն և ֆինանսական վիճակի բարելավում:

Փորձագիտական ​​գնահատականներով՝ ռուսական ձեռնարկությունների 40%-ից ավելին անշահութաբեր են, բնութագրվում են աշխատավարձերի ուշացումներով, բյուջե չվճարումներով և այլն, և արդյունքում՝ սոցիալական լարվածության սրմամբ։ Երկրորդ՝ դրական գործընթացը, թեև դրսևորվում է շատ ավելի համեստ ցուցանիշներով (ըստ նույն գնահատականների՝ ձեռնարկությունների 10-15%-ը), անգնահատելի փորձի մատակարար է, որն անհրաժեշտ է բացասական միտումները շրջելու և ռուսական տնտեսության վերականգնումն ապահովելու համար։

Ձեռնարկությունում դրական արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ է ակտիվացնել նրա ներքին հնարավորությունները, էապես փոխել ռազմավարությունը, վերակազմավորել և ստեղծել արդյունավետ կառավարման համակարգ, այլ կերպ ասած՝ բարեփոխել այն։ Այն ներառում է աստիճանական փոփոխություններ, որոնք հանգեցնում են հին ձևկառավարում նորին՝ համապատասխան փոփոխված տնտեսական պայմաններին։ Առանց շահութաբեր ձեռնարկությունների համար բարեփոխումների համապարփակ ծրագիր տրամադրելու՝ Ռուսաստանի տնտեսության բացասական միտումները չեն կարող տապալվել։

Ռուսաստանի կառավարության կողմից ձեռնարկությունների բարեփոխման ուղղությամբ իրական քայլ կատարվեց. հաստատվեց Ձեռնարկությունների և այլ առևտրային կազմակերպությունների բարեփոխման հայեցակարգը: Հայեցակարգում նշվում է, որ տնտեսական աճի համար միայն մակրոտնտեսական պայմանները բավարար չեն, և անհրաժեշտ է ջանքերը կենտրոնացնել ձեռնարկությունների արդյունավետ զարգացման ապահովման վրա՝ որպես ռուսական տնտեսական համակարգի հիմնական կառուցվածքային տարրի, խթանելով ձեռնարկությունների ներքին փոխակերպումները։

Կառավարության բարեփոխումների նպատակը միայն ներքին գործընթացների խթանումն է, որոնք նպաստում են կազմակերպությունում ավելի լավ կառավարմանը: Այս ամենի համար բարեփոխվող ձեռնարկությունների համար ռազմավարական խնդիրներ են դրված.

միջնաժամկետ և երկարաժամկետ բիզնես պլանների առկայություն.

անցում դեպի միջազգային չափանիշներին հաշվառում;

անցում ավելացված արժեքի հարկի և ակցիզների վճարմանը, քանի որ ապրանքները առաքվում են.

անկանխիկ վճարումների կրճատում մինչև դրանց ամբողջական դադարեցումը.

Բարեփոխումների ուղղություններից մեկը կառուցվածքային վերակազմավորումն է, կամ, ինչպես ասում են, ձեռնարկությունների վերակազմավորումը։ Այս գործընթացը ներառում է միավորների տնտեսական անկախության բարձրացում, դրանց տնտեսական մեկուսացման այս կամ այն ​​աստիճանի ձեռքբերում, ինչպես նաև տեսականու փոփոխման հետ կապված գործընթացներ (դրա դիվերսիֆիկացում). ձեռնարկության անձնակազմի, ֆինանսական և շուկայավարման քաղաքականությունը.

Անհրաժեշտ է առանձնացնել վերակազմավորման հետևյալ հիմնական սկզբունքները.

առանց ստորաբաժանումներին ազատություն տալու, անհնար է դրանք դարձնել շարժուն և նախաձեռնող, իսկ ամբողջ ձեռնարկությունը կառավարելի և արագ հարմարվել արտաքին փոփոխություններին.

ոչ բոլոր բաժանումները առանց լուրջ բարեփոխումների են արժանի կյանքի.

Պահուստների մշակումն ու օգտագործումը հնարավոր է միայն իրենց գործողությունների արդյունքներն ինքնուրույն օգտագործելու իրավունք ստանալուց հետո:

Վերջերս ի հայտ եկավ և հանրաճանաչություն է ձեռք բերում մեկ այլ տնտեսական տերմին՝ վերաճարտարագիտություն։ Դա նշանակում է բիզնես գործընթացների արմատական ​​վերակառուցում (վերակազմավորում)՝ ընկերության գործունեության արմատական, փուլային բարելավման հասնելու համար: Վերաճարտարագիտությունը սովորաբար ներկայացվում է որպես բիզնեսի հիմնարար վերաիմաստավորում և արմատական ​​վերակառուցում՝ կարևոր ցուցանիշներ, ինչպիսիք են արժեքը, որակը, սպասարկման մակարդակը, շահագործման արագությունը, ֆինանսները, մարքեթինգը, տեղեկատվական համակարգերի կառուցումը:

Վերաճարտարագիտության մի քանի սկզբունքներ կան.

հնացած կանոնների մերժում և բիզնես գործընթացի մեկնարկ՝ կարծես «մաքուր թերթիկից». Սա թույլ է տալիս հաղթահարել բացասական ազդեցությունհաստատված տնտեսական դոգմաներ;

ընկերության գոյություն ունեցող համակարգերի, կառուցվածքների և ընթացակարգերի անտեսում և բիզնես վարելու ձևի արմատական ​​փոփոխություն.

բերելով տնտեսական ակտիվության ցուցանիշների էական փոփոխություններ (նախորդներից տարբերվող մեծության կարգ)։ Վերաճարտարագիտությունը անհրաժեշտ է այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ են շատ էական բարելավումներ, ինչը բնորոշ է այսօրվա Ռուսաստանին։

Միևնույն ժամանակ, վերաճարտարագիտության բարձր տնտեսական արդյունավետությամբ, կան գործոններ, որոնք ստիպում են դրա օգտագործումը Ռուսական ձեռնարկություններխնդրահարույց. Առաջին հերթին - սա սոցիալական պատճառներըքանի որ գործող սխեմայից կտրուկ մերժումը, որը բնորոշ է այս գործընթացին, կարող է չափազանց բացասական ազդեցություն ունենալ աշխատատեղերի կառուցվածքի վրա, և իրականում այսօր բարեփոխված ձեռնարկությունների պետության հիմնական պահանջը ներկայիս մակարդակի պահպանումն է։ զբաղվածության։ Բացի այդ, վերաճարտարագիտությունն ինքնին բավականին ռիսկային գործընթաց է, երբ իրական, բայց անբավարար աշխատանքային մոդելը փոխարինվում է իդեալականով, այսինքն՝ արհեստականորեն կառուցված, որը միշտ, և հատկապես ռուսական անկայունության պայմաններում, կարող է հանգեցնել դրանց հակառակ արդյունքների։ ակնկալվում է.

Տնտեսական գործընթացի ազատականացումը (ազատ գնագոյացում, ծախսերի հիմնական տարրերի ձևավորում, ներքին և արտաքին կապիտալի ներգրավում) ազդում է առաջին հերթին միկրո մակարդակի վրա։ Այն որոշում է հիմնարար փոփոխությունները հենց ձեռնարկության ներսում:

Կարևոր է ընդգծել բարեփոխված ռուսական ընկերությունների հիմնական առանձնահատկությունները, որոնք տարբերում են նրանց արտասահմանյան գործընկերներից: Տարբերությունները պայմանավորված են.

անկայուն սոցիալ-տնտեսական իրավիճակ;

սահմանափակ կառավարության աջակցությունը ձեռնարկությունների բարեփոխումների քաղաքականությանը և, մասնավորապես, դրանց վերակազմավորմանը.

կարգավորող դաշտի բարեփոխումների անբավարար ապահովում.

Ընկերություններին մեթոդական փաստաթղթերով վատ տրամադրում՝ վերակազմավորման և ֆինանսական ռազմավարության ձևավորման համար որակյալ խորհրդատվական ծառայությունների բացակայության դեպքում.

ընկերությունների անկայուն ֆինանսական վիճակը (հաճախ խոսքը գնում է սնանկության եզրին գտնվող ոչ եկամտաբեր կամ ոչ եկամտաբեր ընկերությունների մասին);

Վերակազմավորման սահմանափակ ֆինանսական հիմքը, այսինքն՝ ռուսական ընկերությունների շարունակական հարաբերական մեկուսացումը ֆինանսավորման այնպիսի աղբյուրներից, ինչպիսիք են կապիտալի միջազգային շուկաները, խոշոր օտարերկրյա բանկերի վարկերը և այլն.

բարձր որակավորում ունեցող ղեկավար անձնակազմի բացակայություն.

Հատուկ խնդիր է վերակազմավորման գործընթացի ծախսերի հաշվարկը։ Կարևոր է ընկերության ջանքերը կենտրոնացնել այն ոլորտում, որտեղ կայուն մրցակցային առավելություններն իրական են:

Մնում է հատուկ աշխատանք տարվել՝ կապված աշխատանքային խմբի ձևավորման հետ ընդհանուր պլանվերակառուցում, գերատեսչությունների միջև փոխգործակցության ապահովում։ Մեծ նշանակությունունի աշխատանքային խմբի տրամադրումն անհրաժեշտ տեղեկություններով.

Վերակազմավորման գործընթացի սկզբում անհրաժեշտ է դրա համար ունենալ հստակ ծրագիր և լիովին հասկանալ, թե ինչ արդյունք է ակնկալվում ստանալ, ինչ հիմնարար փոփոխություններ են տեղի ունենալու ընկերության գործունեության մեջ։ Ընկերության վերակազմավորումը երկարաժամկետ է ռազմավարական նպատակպահանջում է մշտական ​​կենտրոնացված ջանքեր: Կարևոր է, որ ժամանակավոր ճգնաժամերի հանգուցալուծման աշխատանքները չզրոյացնեն երկարաժամկետ ռազմավարական գործողությունները, այլ ծառայեն դրանց աջակցելուն։

Վերակազմավորումը կապված է ծախսերի կրճատման հետ՝ վերացնելով ավելորդ կամ անշահավետ գործողությունները, բարելավելով մենեջերների և ողջ անձնակազմի որակը, սակայն այն պահանջում է կատարողականի գնահատման հստակ չափանիշների և ճշգրիտ հաշվետվության համակարգի ներդրում: Գործընթացը պետք է ուղեկցվի արդյունավետ վերահսկողության մեխանիզմների մշակմամբ (գործողությունների պլաններ, առաջընթացի հաշվետվություններ, սեփական շահեր և կառավարման պատասխանատվություն):

1.3 Գիտական ​​մոտեցում կառավարման որոշումների կայացմանը

Ղեկավարի կարողությունը ճիշտ որոշում կայացնելու, դրա նկատմամբ գիտական ​​մոտեցում զարգացնելու կարողությունը որոշում է նրա տնտեսական գործառույթներ կատարելու կարողությունը՝ նրա կառավարման մշակույթի բարդ չափանիշը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ որոշումը ծառայում է որպես առաջնորդող և կազմակերպող գործոն նրա գործունեության մեջ, և նրա որդեգրման ճիշտ լինելն ազդում և դրսևորվում է նրա աշխատանքի տարբեր ասպեկտներում:

Որոշումների մշակման և ձևավորման մանրամասն գործընթացի մշակումը ենթադրում է գիտական ​​և մեթոդաբանության յուրացման անհրաժեշտություն. հետազոտական ​​աշխատանքորը բաղկացած է գիտական ​​գիտելիքների մեթոդների կիրառումից և խնդիրներին նյութապաշտական ​​մոտեցմամբ, օգտագործելով գիտությանը բնորոշ հիմնական տրամաբանական սկզբունքները. Որոշումների կայացման գիտական ​​մոտեցումն անհամատեղելի է ուտիլիտարիզմի, առօրյայի, պատահականության, իմպրովիզացիայի և սուբյեկտիվիզմի հետ: Վերլուծության և սինթեզի մասին հաճախ խոսվում է մտավոր աշխատանքի հետ կապված: Վերլուծությունը հասկացվում է որպես որոշակի ընտրություն տվյալ բազմությունից և դրա բաղկացուցիչ մասերից, կամ առանձին հատկանիշների ընտրություն տվյալ օբյեկտին բնորոշ հատկանիշների համալիրից կամ տվյալ թեզից բխող անհատական ​​տրամաբանական հետևանքների բաշխում: (և հետևաբար ինչ-որ կերպ դրանում պարունակվողների ներուժը): Վերլուծության այս վերջին ըմբռնումը հիմնված է մաթեմատիկայի մեջ հիմնավորման անալիտիկ (ռեգեսիվ) մեթոդի մասին: Մարդը վերլուծական կերպով վիճում է, եթե ապացույցի համար տրված թեորեմից համարժեք հետևություններ չկան, ինչը, ի վերջո, հանգեցնում է այնպիսի հետևանքի, որն արդեն ճանաչված թեորեմ է, և այդպիսով հասնում է թեորեմի հիմնավորմանը, որը տրված է որպես ապացույց. Պատճառաբանության այս ձևին հակադրվում է սինթետիկ (պրոգրեսիվ) մեթոդը, երբ, ունենալով ապացուցելու տվյալ թեորեմը, սկսում են ինչ-որ այլ, արդեն իսկ ապացուցված թեորեմից, և որպես հետևանք դրանից բխում են այս թեորեմը՝ այսպես ապացուցելով։

Որոշումների կայացման գիտական ​​մոտեցման զարգացումը կանխորոշում է հատուկ պլան մշակելու անհրաժեշտությունը՝ նախապատրաստման, հիմնավորման, ընդունման, ներդրման և այլն փոխկապակցված գործընթացների տեսքով: լուծումները գործողության մեջ:

Համապարփակ տեղեկատվության տրամադրում: Կոնկրետ որոշման նախապատրաստումը պահանջում է, որ այն լինի լիարժեք տեղեկացված և հիմնավորված: Աշխատանքը ներառում է ղեկավարների կողմից նախկինում կիրառված որոշման բնույթի և հետևանքների ծանոթացում և ըմբռնում, որը նախկին որոշումն է: Ծանոթացում ընթացիկ հրահանգներին, ձեռք բերում լրացուցիչ տեղեկությունայս խնդրի ոլորտում իրավասու անձանցից և գերատեսչություններից։ Սրա հետ մեկտեղ պետք է հաշվի առնել, որ ընդունված որոշումը չպետք է հակասի գործող ակտերին և վերը նշված հրահանգին։ Այս աշխատանքն իրականացնելիս անհրաժեշտ է ուսումնասիրել ձևավորվող որոշման հետևանքով առաջացած բազմակողմ կախվածություններն ու հարաբերությունները, ուսումնասիրել ընդունվող որոշումների հետևանքների բնույթը։ Միևնույն ժամանակ, մենեջերին պետք է ազատություն տրվի տեղեկատվական բաժնից տեղեկատվություն ստանալու լուծվող խնդրի մասին, նրան պետք է հնարավորություն տրվի տեղեկատվություն ստանալ բոլոր գերատեսչություններում ցանկացած նոր տվյալներ հավաքելիս, որոնք, նրա կարծիքով, անհրաժեշտ են: բացահայտել լուծվող խնդրի գոյության պատճառը. Ղեկավարը պետք է տեղյակ լինի իր ոլորտում վերջին ձեռքբերումներին, նա պետք է անընդհատ աշխատի մասնագիտության մեջ իր կոմպետենտությունը բարելավելու ուղղությամբ, հնարավորություն ստեղծի մասնակցելու գիտաժողովների, սեմինարների, լսելու հատուկ դասախոսություններ և այլ դասեր։

Միևնույն ժամանակ, կարևոր է ելնել այն փաստից, որ այսօր, առավել քան երբևէ, առաջնորդները պետք է ունենան նորի զգացում, տնտեսապես գրագետ մտածելու և գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացին համընթաց քայլելու կարողություն։

Տեղեկատվության հետ աշխատելը ուղեկցում և ներթափանցում է որոշումների կայացման և վերահսկման ողջ գործընթացը: Ճիշտ որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ նախապայման է մշակված տեղեկատվության օպտիմալ քանակությունն ու որակը։ Տեղեկատվության վերլուծության և սինթեզի մեթոդաբանություն, որի մասին պատկերացումներ են ձևավորվում հնարավոր լուծումներ. Լուծման յուրաքանչյուր տարբերակ ոչ այլ ինչ է, քան հարցին պատասխանելու հնարավորությունների մասին տեղեկատվության մի ամբողջություն՝ հավաքված մեկ տրամաբանական ամբողջության մեջ և ունենալ որոշակի նպատակասլացություն։

Նյութերի ընդհանուր գնահատում և դասակարգում. Որոշում կայացնելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը հավաքելիս կառավարիչը սովորաբար հանդիպում է երկու դժվարության՝ դրա ավելցուկը կամ բացակայությունը։ Տեղեկատվության ավելցուկի դեպքում դժվարությունը կայանում է մենեջերի ունակության և կարողության մեջ՝ գտնելու այն տեղեկատվությունը, որն անմիջականորեն կապված է այս խնդրի հետ: Տեղեկատվության պակասի դեպքում անընդհատ վտանգ կա սխալ, ոչ բավարար հիմնավորված որոշում կայացնելու։ Այս առումով կառավարիչը պետք է հստակ մոտեցում մշակի նյութի ընդհանուր գնահատմանը, որոշի անհրաժեշտ թվով գործոններ և դրանց բովանդակությունը, դրանց հավաքագրման և մշակման ժամկետները, ակնկալվող արդյունքների արդյունավետությունը ծախսված ժամանակի հետ կապված: տեղեկատվության հավաքում; սահմանել նյութերի դասակարգման մեթոդներ և տեխնիկա և այլն: Այսինքն՝ տեղեկատվության հավաքագրումը, ընդհանուր գնահատումը, վավերականությունը և համադրելիությունը՝ օգտագործելով անալոգիաներ, վերլուծություն և սինթեզ, ինդուկցիա և դեդուկցիա, ընդհանրացումներ և դրա դասակարգումը՝ օգտագործելով տարբեր խմբավորումներ, վիճակագրական աղյուսակներ, գրաֆիկներ, մոնոգրամներ, օգտագործելով հարաբերական վերլուծություն, մաթեմատիկական մեթոդներ և համակարգիչներ: լինել կառավարելի. Ընդհանրապես անհրաժեշտ է ձեռք բերել բոլոր փաստական ​​նյութերը, տալ դրանց ընդհանուր գնահատական, դասակարգել, վերլուծել ու մշակել։ Մանրամասն վերլուծությունը նախատեսված է թերությունները բացահայտելու, դրանց պատճառները պարզելու և որոշումների կայացման նախադրյալներ ստեղծելու համար՝ սահմանելով դրանց կիրառելիության սահմանները: Միաժամանակ պետք է հիշել, որ ճիշտ որոշումներ կայացնելու համար ամենակարեւոր պայմանը իրավիճակների վերլուծությունն է։ Ինտուիտիվ լուծումները թույլատրելի են միայն ընթացիկ խնդիրների լուծման դեպքում։ Չի բացառվում փաստերի հավաքագրման և մշակման գործընթացում որոշման ձևավորման հնարավորությունը։ Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է ուշադիր դիտարկել մարդկանց հայտարարությունները տարբեր ասպեկտներխնդիրներին, հիշեք, որ հեշտ է հավատալ նրան, ինչին ուզում եք սուբյեկտիվորեն հավատալ:

Խնդրի ուսումնասիրությունը և դրա պարզաբանումը հուշում են դրա վրա ուշադրության լիարժեք կենտրոնացման անհրաժեշտությունը՝ բացահայտելու դրա իրավասությունները և հստակ ձևակերպելու դրա նպատակային ուղղությունները: Պետք է պարզել, թե որն է այս խնդիրը, պարզել դրա առաջացման պատճառները, «առկա իրավիճակը» փոխելու անհրաժեշտությունը, դրա նպատակներն ու հնարավոր հետևանքները, սահմանել դրական և բացասական հետևանքներ, որոշում կայացնելիս ռիսկայնության աստիճանը: , դրա հրատապությունն ու կարևորությունը։ Այս աշխատանքը կատարելիս անհրաժեշտ է կազմել փաստերի ցանկ՝ խնդիրը պարզաբանելու, դրանց ճշգրտությունը ստուգելու համար. ուսումնասիրել դրանք անցյալի փորձի լույսի ներքո. խորհրդակցել դրանց հուսալիության վերաբերյալ, բացահայտել խնդրի լուծման հիմնական խոչընդոտները և դրա լուծման լիազորությունների սահմանները: Խնդրի ուսումնասիրման և ըմբռնման նման հաջորդականությունը միտված է պարզելու, թե արդյոք առկա են թաքնված փաստեր, որոնք փոխում են խնդրի բուն էությունը։

Հատուկության և արդյունավետության ապահովում: Չհետաձգված հարցերը պետք է լուծվեն ժամանակին, արագ, առանց ավելորդ թղթաբանության, իրատեսորեն, հաշվի առնելով բոլոր կարևորագույն գործոնները, ամուր, թիմի հետ ուղիղ կապի մեջ՝ իրավիճակին և կոնկրետ պայմաններին մանրամասն ծանոթանալու հիման վրա: Սրա հետ մեկտեղ արդյունավետությունը չպետք է հանգեցնի իմպրովիզացիայի, իրարանցման, կամայականության և հաճախակի հերթափոխլուծումներ։

Եթե ​​որոշում է ձևավորվում և մշակվում մասնագետների խմբի, ասենք խորհրդի կողմից, ապա պետք է աշխատանքները կազմակերպել այնպես, որ մասնագետներից յուրաքանչյուրը պահպանի անհատականությունը. դրական հատկանիշներիրենց գործունեությունը` ուղղորդելով այս խնդրի լուծմանը։ Ընդ որում, խմբի չափը պետք է լինի օպտիմալ, քանի որ մեծ խմբերպարզվում է, որ անարդյունավետ է: Դրանցում աշխույժ քննարկման հնարավորություններ չկան, դժվար է քննարկման ոգի ստեղծել, աշխատանքում հաջողություն, ստեղծագործական քննարկում:

Ղեկավարը կոչված է ստեղծագործության մեջ ստեղծել ստեղծագործ փնտրտուքի, կարծիքների փոխանակման, առողջ քննադատության ոգի, լուծումներ փնտրել՝ հաշվի առնելով իրական իրավիճակը, այլ ոչ թե առաջնորդվել փոխզիջումների կանոններով, իշխանության ճնշումներով և այլն։ Բացի այդ, պետք է նկատի ունենալ, որ եթե աշխատակիցը բավականին օրիգինալ և նոր գաղափար է առաջ քաշում, նա սկզբնական փուլ, որպես կանոն, ենթարկվում է հակառակորդների վերածված քննարկողների մեծամասնության բուռն ազդեցության՝ տարբեր բացասական կողմերի բացահայտման, քննադատության, չափից դուրս և ոչ միշտ արդարացված ու համոզիչ, օբյեկտիվ։ Առաջնորդի դերը կայանում է նրանում, որ անհիմն քննադատությունը կանխելու ուղղորդող և զսպող գործառույթը, առաջարկների արժանիքների վերաբերյալ կոնկրետություն և օպերատիվություն պահանջելը:

Այլընտրանքային լուծումների սահմանում. Խնդրի այլընտրանքային լուծումների ընտրությունը որոշելիս կառավարիչը, ձգտելով մեծացնել ավելի բարձր եկամուտ ստանալու հավանականությունը, կարող է ցանկանալ հնարավորինս շատ այլընտրանքային լուծումներ: Որոշումների կայացման լավագույն արդյունքը ձեռք է բերվում ավելի մեծ թվով հմտորեն մշակված համարձակ ստեղծագործական տարբերակներով: Միևնույն ժամանակ, այս ամենի հետ մեկտեղ, դրանցից մեկի ընտրությունը դառնում է ավելի դժվար, որքան շատ, հնարավորներից գործնականում միայն մեկ գործողություն է իրականացվում, ուստի խորհուրդ է տրվում նախ որոշել տնտեսական նպատակահարմարությունը, աշխատուժը. բոլոր հնարավոր այլընտրանքային լուծումներ գտնելու ինտենսիվությունը և շահութաբերությունը: Որոշակի այլընտրանքի ընտրությունը ներառում է որոշումների արդյունավետության գնահատում, արդյունքի ակնկալվող վերադարձի որոշումը՝ հանած մուտքագրումը, օգտագործելով ֆորմալ-տրամաբանական և էվրիստիկ մեթոդները, որոնք հիմնված են ղեկավարի ստեղծագործական կարողությունների և փորձի վրա: Պետք է սահմանել լուծման արդյունավետությունը գնահատելու չափորոշիչներ, իսկ արդյունավետության չափանիշից ելնելով` հաշվի առնել ծայրահեղությունները:

Եթե ​​անհնար է նման գնահատում տալ և իրականացնել բավարար ճշգրտությամբ, ապա նպատակահարմար է որոշել յուրաքանչյուր որոշման համար ռիսկի ակնկալվող արժեքը: Տեղեկատվության բացակայության դեպքում ընտրության հիմքը կարող է լինել միայն գործողության հայտնի նպատակային ուղղությունը, ընտրության որոշիչ գործոնը կարող է լինել միայն առաջնորդի սուբյեկտիվ կարծիքը, որը որոշում է կայացնում՝ ելնելով իր կարողությունից: Պրաքսեոլոգները նշում են, որ բավական չէ ունենալ լիարժեք հնարավորություն, նույնիսկ ամենահարուստ հավանականությունը, անհրաժեշտ է նաև համապատասխան պահին այդ հավանականություններից համապատասխան ընտրություն կատարել։ Իսկ դա մեծ արվեստ է պահանջում: Ո՞րն է ընտրության էությունը: Ի՞նչ է նշանակում «ինչ-որ մեկն ընտրել է սրան-նրան» արտահայտությունը։ Միգուցե սա նշանակում է, որ ինչ-որ մեկը.

առաջարկել է (և առանձին հաշվարկված դեպքում՝ ճիշտ կամ սխալ), որ կարելի է դա անել, և կարելի է անել այլ բան.

համեմատեց առաջինը և երկրորդը;

միտումնավոր այնպես արեց, որ երկուսից մեկը լինի, և միտումնավոր այնպես չդարձրեց, որ մյուսը չլինի (մի դեպքում նա դա հաջողությամբ արեց, մյուս դեպքում նա գնաց այն ամենի հետևից, որը նա համարում էր լավագույնը, բայց այս երկու դեպքերն էլ կարող են. առաջանում և սովորաբար առաջանում են միասին): Հասկանալի է, որ համեմատվող հավանականությունները շատ կարող են լինել։

Որոշելով առանձին տարբերակների հարաբերական արժեքները, տարբեր այլընտրանքների թերություններն ու առավելությունները, անհրաժեշտ է որոշել, թե որքանով է հեղինակը տիրապետում խնդրին, ինչպիսի ստեղծագործական կարողություններ ունի և արդյոք նա բավականաչափ օբյեկտիվ է, գիտի՞ արդյոք օգտագործել: այն օբյեկտիվ հնարավորությունները, որոնք նրան տալիս է այս իրավիճակը։

Ղեկավարը պետք է գնահատի այդ գործողությունները, այս աշխատանքը կատարելիս, խուսափի իռացիոնալ գաղափարներից, մտածի, թե արդյոք հաշվի են առնվել բոլոր փաստերը, հաշվի առնի գործողությունների չկատարման հետևանքները:

Օգտագործելով հիմնական կապի մեթոդը: Լուծման ենթակա բազմաթիվ խնդիրներից անհրաժեշտ է ընտրել ու լուծել ամենակարեւորները, որոնցից է կախված խնդրի հաջող լուծումը։

Հիմնական, առաջատար օղակներ ընտրելու ունակությունը, որը կանխորոշում է երեւույթի զարգացման ընդհանուր ընթացքը, բնութագրում է կոնկրետ որոշման գիտական ​​վավերականությունը։ Ղեկավարը, զարգացնելով և որոշումներ կայացնելով, պետք է գնահատի տարբեր տարբերակներ՝ ընտրելով լավագույնը, գլխավորը, առանցքայինը։

Որոշումների ազդեցության ոլորտը որոշելը. Խնդրի ուսումնասիրման և պարզաբանման, որոնման, լուծումների գնահատման և լավագույն այլընտրանքի ընտրության փուլերն ավարտելուց հետո որոշվում է, թե որ կառուցվածքային ստորաբաժանումների վրա կանդրադառնա առաջարկը և հետևաբար ուսումնասիրվում է վերջինիս արձագանքը այս առաջարկին:

Որոշումների կայացման գործընթացում ինքնավարության ապահովում. Որոշումների կայացման հարցում անկախության ապահովման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նրանով, որ առկա լիազորությունների շրջանակներում որոշումներ կայացնելը ոչ միայն յուրաքանչյուր ղեկավարի իրավունքն է, այլև պարտավորությունը։ Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է որոշում կայացնի ինքնուրույն, բայց իր իրավասության սահմաններում՝ ավելի բարձր ղեկավարի առաջադրանքների, հրամանների և հրամանների շրջանակներում։ Ոչ ոք չպետք է որոշումների կայացումը տեղափոխի ավելի բարձր կամ ավելի ցածր՝ պատասխանատվությունից խուսափելու համար։

Նախնական որոշման մշակում. Անհրաժեշտ է լուսաբանել մեծ թվով տարբեր գործոններ և հարակից փաստաթղթեր, որոնք թույլ կտան հասնել խնդրի էությանը: Այս փուլում ձևավորվող լուծումը միայն առաջարկություն է, քանի որ դեռ հնարավոր է դրանում փոփոխություններ կամ փոփոխություններ կատարել, կշռել և գնահատել տարբեր տարբերակներ ու առաջարկներ, բացահայտել արձագանքները։ տարբեր մարդիկ, այսինքն. քննարկեք այն ձեր աշխատակիցների և այլ մասնագետների հետ, որոնց հետ դուք կապ ունեք, և այս աշխատանքը ներառում է: Նախնական լուծում մշակելիս առաջնորդը կարող է օգտագործել կուտակված փորձը, ինտուիցիան, ստեղծագործական երևակայությունը, կարող է նաև ելնել ավանդական մեթոդներից, բայց դրա համար ավելի լավ է օգտագործել ժամանակակից համակարգչային տեխնոլոգիան՝ բավականին հեշտությամբ մշակելով մի քանի տասնյակ տարբերակ, ինչը կավելանա։ լավագույնը, օպտիմալը ընտրելու հավանականությունն ու հուսալիությունը: Բայց այս հարցում կարևոր է ճիշտ ընտրությունչափորոշիչներ, առանցքային պաշտոններ մտնելու և այն չփոխարինելու բանավոր պատճառաբանությամբ։ Համակարգիչը թույլ է տալիս արագ, հստակ և հուսալիորեն ստուգել տարբեր ենթադրություններ, կատարել ճիշտ եզրակացություններ՝ հիմնվելով մշակված տեղեկատվության վրա:

Խնդիրների քննարկում ոչ պաշտոնական միջավայրում: Լուծումը գործի դնելու նախադրյալների մշակման, ձևավորման և ստեղծման գործընթացում կարևոր է, որ ղեկավարը իր նկատմամբ իրական հետաքրքրություն առաջացնի, իր գործընկերների, աշխատակիցների և հասարակական կազմակերպությունների գիտակցված վերաբերմունքը: Դրա անհրաժեշտությունը պայմանավորված է նրանով, որ նոր լուծումը, ամենայն հավանականությամբ, կազդի առկա մեթոդների, տեխնիկայի և աշխատանքի վրա, աշխատակիցներից կպահանջի անցնել ավելի նպատակահարմար, առաջադեմ մեթոդների և որոշ չափով փոխել իրենց վարքագծի բնույթը, տիրապետել նորին: հմտություններ, փոխել մտավոր, ֆիզիկական կամ հոգեբանական ջանքերի հավասարակշռությունը: Խնդրի նախնական քննարկումը ոչ պաշտոնական միջավայրում անհրաժեշտ է՝ ի հայտ եկող հակասությունների և հակասությունների հնարավորությունները հարթելու համար, քանի որ կատարողները, սովորելով ավանդական ոճին կամ աշխատանքի մեթոդներին, սովորաբար չեն ցանկանում փոխել սովորական մեթոդները, որոնք թվում է. դրանք ամենահարմարն ու տնտեսողն են, հոգեբանորեն կայուն և կայուն:

Քննարկելով խնդիրը ոչ ֆորմալ միջավայրում, անհրաժեշտ է ենթականերին համոզել առաջադեմ փոփոխությունների, կատարելագործման ցանկության և դրա իրականացումից որոշակի օգուտների մեջ: Բացի այդ, քննարկման ժամանակ շարքային աշխատակիցները նկատում ու բացահայտում են որոշման հետ կապված այնպիսի կետեր, որոնց մասին ղեկավարը կարող է նույնիսկ չկռահել։ Այսինքն՝ հարցի նախնական քննարկումը որոշակի երաշխիքներ է ստեղծում դրա հաջող իրականացման համար, քանի որ քննարկողների վրա դնում է ձևակերպման, պարզաբանման և որոշման որոշակի պատասխանատվություն։ Որոշման գործնականում իրագործման իրողությունը պայմանավորված է առաջին հերթին կատարողների կողմից դրա իրագործելիությամբ։

Քննարկելիս անհրաժեշտ է ստեղծել որոշակի պայմաններ, այն է.

մի միջամտեք հնարավորություններին, որոշումը ենթարկեք քննադատության և կասկածի.

պայմաններ ստեղծել անկեղծության, որոշման մեջ փոփոխություններ և լրացումներ կատարելու հնարավորության համար.

կանխել քննարկվողների փոխադարձ զիջումների համակարգը, որը պայմանավորված է միմյանցից կախվածությամբ։

Որոշման հաստատում. Առաջարկվող որոշման հետ անհրաժեշտ է համաձայնություն ձեռք բերել ինչպես այն գերատեսչությունների ղեկավարների կողմից, որոնց գործունեության վրա կարող է ազդել որոշումը, այնպես էլ այն կատարողների հետ, ովքեր կիրականացնեն այն։ Եթե ​​ղեկավարը համաձայն չէ որոշակի որոշման հետ կամ եթե կարծում է, որ այդ որոշումը բացասաբար կանդրադառնա իր գործունեության վրա, ապա անհրաժեշտ է համոզիչ հիմնավորում պատրաստել իր առարկության համար քանակական և որակական հաշվարկներով:

Այս աշխատանքը կատարելիս խորհուրդ է տրվում յուրաքանչյուր կատարողի մոտ բերել իրենց նախատեսված պարտականությունները, նշել դրանց վավերականությունը, նպատակահարմարությունը, դրանց գործարկման հետ կապված օգուտներն ու առավելությունները: Բանավոր համաձայնությունից հետո դրա արդյունավետ իրականացման ավելի մեծ վստահության համար անհրաժեշտ է աշխատողից ստանալ հավանություն՝ որպես առաջնային աշխատանքային կոլեկտիվի անդամ: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, այստեղ անցկացրած ժամանակը աննշան է: Միևնույն ժամանակ, եթե որոշում է կայացվում առանց նախնական համաձայնության և տեղեկատվության առաջարկվող նոր տարածքի կամ դրա առանձին տարրերի մասին, որոնք փոփոխություններ են առաջացնում ենթակայի գործունեության մեջ, վերջնական հաստատումից և ներդրումից հետո լրացուցիչ դժվարություններ կարող են առաջանալ գտնելու համար: շահերի համայնք անմիջական կատարողների հետ: Նրանց կողմից առաջացնել բացահայտ կամ առավել հաճախ թաքնված, անուղղակի առարկություն, որը որոշ չափով կանդրադառնա այս որոշման արդյունավետության վրա:

Ներածություն

Ուսումնասիրվող խնդրի արդիականությունը. Կազմակերպության կառավարման համակարգում պլանավորումը առաջատար դեր է խաղում: Սա աքսիոմ է, որը վաղուց ապացուցված է գործնականում զարգացած երկրներում։ Այնուամենայնիվ, ռուսական տնտեսության շուկայական վերափոխումների արդյունքում պլանավորումը որպես ինստիտուտ գործնականում վերացավ կառավարման բոլոր մակարդակներում։ Բայց կյանքը ցույց տվեց, որ դա բարեփոխումների ռազմավարական սխալներից մեկն է։ Իսկ այսօր պլանավորման հարցը կտրուկ բարձրացել է իշխանության բոլոր մակարդակներում։ Ժամանակակից կազմակերպության կառավարման համակարգի կատարելագործումը սոցիալական արտադրության արդյունավետության բարձրացման հիմնական ուղղություններից է։

Այսպիսով, կառավարման կատարելագործումը ժամանակակից կազմակերպություններՏարբեր ոլորտները հրատապ խնդիր են, որի լուծումը պահանջում է որակապես նոր արդյունավետ կառավարման համակարգերի ստեղծում. դրանք պետք է լինեն իրական ժամանակի համակարգեր, «արագ արձագանքման» համակարգեր, կազմակերպությունների գործառնական կառավարման համակարգեր և, վերջապես, գործառնական նորարարության կառավարման համակարգեր:

Այս աշխատանքի նպատակն է վերլուծել և կատարելագործել կառավարումը ձեռնարկությունում:

Ուսումնասիրել ձեռնարկության կառավարման գործունեության տեսական ասպեկտները. - գնահատել ձեռնարկության կառավարման գործունեությունը. - մշակել կառավարման որոշումներ ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու համար.

Հետազոտության առարկան ձեռնարկության կառավարման արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների մշակումն է: Ուսումնասիրության օբյեկտը եղել է «Վիրտեկ» ձեռնարկությունը:

Կառավարման համակարգի կատարելագործման տեսական հիմքերը

Կառավարման գործունեությունը որպես սոցիալ-տնտեսական երևույթ

Կառավարման գործունեությունը բարդ և բազմազան սոցիալ-տնտեսական երևույթ է և ունի մի շարք առանձնահատկություններ, որոնք առանձնացնում են այն որպես տնտեսական հետազոտության հատուկ օբյեկտ: Կառավարչական աշխատանքը, մի կողմից, հանդես է գալիս որպես սոցիալական արտադրության միջոց և կախված է արտադրողական ուժերի զարգացման մակարդակից, իսկ մյուս կողմից՝ արտահայտում է. հասարակայնության հետ կապերմարդիկ աշխատանքային համագործակցության պայմաններում՝ դրանով իսկ արտացոլելով այս կազմավորման արտադրական հարաբերությունների առանձնահատուկ բնույթը։ Տնտեսական գրականության մեջ մինչև վերջերս չկա կառավարչական աշխատանքի էության որոշման միասնական մոտեցում։ Այսպիսով, Ն.Պ. Բելյացկին շեշտում է, որ «կառավարչական աշխատանքը մենեջերի որակների սպառման գործընթաց է, դրական ստեղծագործական գործունեություն, և դրա բովանդակությունը «կարելի է ներկայացնել որպես աշխատողների մտավոր և ֆիզիոլոգիական էներգիայի ծախսերի կառուցվածքը աշխատանքային գործառույթի կատարման մեջ: Նաումովայի կառավարչական աշխատանքը սահմանվում է որպես որոշակի տեսակի փոխկապակցված գործողությունների իրականացման գործընթաց՝ կազմակերպության ռեսուրսները ձևավորելու և օգտագործելու համար իր նպատակներին հասնելու համար: Այն ներառում է այն գործառույթներն ու գործողությունները, որոնք կապված են կազմակերպության ներսում համակարգման և փոխգործակցության հաստատման հետ, Արտադրական գործունեություն իրականացնելու մոտիվացիան, այս նպատակային կողմնորոշմամբ Բ. Միլները ղեկավար աշխատանքի բովանդակության մեջ ներառում է նպատակներ մշակելու, արժեքներ որոշելու, առաջադրանքների և գործառույթների կատարումը համակարգելու, աշխատակիցներին վերապատրաստելու և դրանց արդյունավետ արդյունքների հասնելու կարողություն և կարողություն: գործունեությանը։

«Կառավարչական աշխատանքի բովանդակությունը կառավարման համակարգի գործունեության և զարգացման գործընթացին ընդհանուր ուղեցույց տրամադրելն է և կառավարման օբյեկտի՝ արտադրության հետ կապված նրա գործառույթների կատարումը»,- գրում է Գ.Խ. Պոպովը։ Կառավարման գործունեությունը, ըստ Ֆայոլի, պարունակում է հեռատեսություն, կազմակերպում, կառավարում, համակարգում և վերահսկում, հենց կառավարման գործառույթների իրականացումն է, նրա տեսանկյունից, կառավարման համակարգի արդյունավետության աղբյուրը։ Այլ գիտնականներ տալիս են նմանատիպ սահմանում, որը ներառում է «կազմակերպության նպատակները ձևավորելու և հասնելու համար անհրաժեշտ պլանավորման, կազմակերպման, մոտիվացիայի և վերահսկման գործընթացը»: Մենեջերի աշխատանքի բովանդակության սահմանումը աստիճանաբար անցնում է հենց կառավարման սահմանմանը, մասնավորապես, Դրակեր Պ.-ն կարծում է. հատուկ տեսակգործունեություն՝ անկազմակերպ ամբոխը վերածելով արդյունավետ, նպատակասլաց և արդյունավետ խմբի։

Կառավարումը յուրաքանչյուր կոնկրետ իրավիճակում լավագույն լուծումը գտնելու կարողությունն է՝ օգտագործելով ուրիշների վրա ազդեցության բազմաչափ համակարգ:

Տարբեր կարծիքները, որոնք դեռ կան այս հարցի շուրջ, վկայում են այն մասին, որ մենեջերական աշխատանքը մի տեսակ է աշխատանքային գործունեություն, որը բնութագրվում է հիմնականում անմիջական արդյունքների որոշման դժվարությամբ, քանի որ այն կապված է նյութական արժեքներ անմիջականորեն ստեղծող աշխատողների կազմակերպման և կառավարման հետ:

Կառավարչական աշխատանքը ներառում է ղեկավար անձնակազմի համատեղ գործունեություն, արտահայտում է նրանց և արտադրական գործընթացում անմիջականորեն ներգրավված աշխատողների միջև որոշակի կապեր հաստատելու անհրաժեշտություն, ինչպես նաև հարաբերություններ հենց ղեկավար անձնակազմի միջև, որոնք աշխատում են կառավարման ոլորտում մեկ ղեկավարության ներքո: կազմակերպչական կենտրոն, որը ոչ միայն միավորում է այս աշխատանքում ներգրավված բոլոր աշխատողներին մեկ ամբողջության մեջ, այլև համակարգում է նրանց գործունեությունը: Կառավարչական աշխատանքը մտավոր գործունեության հատուկ տեսակ է (մասամբ ֆիզիկական), որն ուղղված է որոշակի մեթոդների օգնությամբ մարդկանց ուղղորդելուն, իսկ դրանց միջոցով արտադրական գործընթացի ընթացքին:

Արտադրական և կառավարչական աշխատանքն ունի նույն նպատակն ու արդյունքը։ Այնուամենայնիվ, կառավարչական աշխատանքն ունի իր առանձնահատկությունները: Գործառույթներն ու գործառնությունները, որոնք կազմում են կառավարչական աշխատանքի բովանդակությունը, անկախ կառավարման հիերարխիկ մակարդակից, կարող են ներկայացվել որպես ցիկլային սխեմա, որը ներառում է երեք փուլ:

Սկզբնական փուլում կառավարչական աշխատանքը կապված է ռազմավարության մշակման, նպատակներին հասնելու, դրանց արդարացման ուղիների հետ: Այստեղ առանձնահատուկ նշանակություն ունի ղեկավարների՝ թիմին այս գործընթացում ներգրավելու ունակությունը։ Երկրորդ փուլում տեղի է ունենում առաջադրված նպատակի կատարման կազմակերպման համակարգված գործընթաց (նպատակը փուլերի, տարրերի բաժանել և դրանք հասցնել յուրաքանչյուր միավորի և կատարողի, նրանց մոտիվացիան): Երրորդ փուլում հիմնական ուշադրությունը դարձվում է աշխատանքի կարգավորմանը, համակարգմանը և դրանց վերահսկմանը։ Այս փուլում մեծ նշանակություն է տրվում նպատակների ճշգրտմանը և ժամանակին հստակեցմանը և այլն։ Այսօր կառավարչական աշխատանքի վերափոխումը տեղի է ունենում ոչ միայն գիտատեխնիկական առաջընթացի և տնտեսության արմատական ​​փոփոխությունների ազդեցության ներքո, ինչպիսիք են անցումը շուկայական հարաբերությունների, ապապետականացում և այլն։ Այս ամենը զգալի փոփոխություններ է մտցնում ղեկավար աշխատանքի բովանդակության մեջ.

Կառավարչական աշխատանքի բարդացման գործընթացը, նրա ստեղծագործական կողմնորոշման աճը, որը պայմանավորված է հիմնականում համակարգչային տեխնիկայի ներդրմամբ.

Իրականացում առանց փաստաթղթավորման տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, որի հնարավորությունն ապահովում է համակարգչային տեխնիկան.

Տեղեկատվության արժեքի բարձրացում;

Կառավարման ցիկլի տևողության կտրուկ կրճատում, որը պայմանավորված է սարքավորումների և տեխնոլոգիաների ծրագրային տեսակների տարածմամբ:

Ժամանակակից պայմաններում ձևավորվել է կառավարման ոլորտում աշխատանքի բաժանման նոր համակարգ, որը ձեռք է բերում կոլեկտիվ ուղղվածություն.

Ուղղակի արտադրողները ձեռք են բերում կառավարչական աշխատանքի սուբյեկտի կարգավիճակ, մասնակցում են կառավարման ցիկլի բոլոր փուլերին.

Ստեղծվում է կառավարչական աշխատանքի միակ համագործակցության նյութական հիմքը, քանի որ կա մենեջերների և անմիջական արտադրողների սերտ փոխկախվածություն: Կառավարչական աշխատանքի այս սոցիալ-տնտեսական ձևն է, որը կարելի է համարել շուկայական հարաբերությունների բնույթին համարժեք, քանի որ այն ի վիճակի է ապահովել կառավարման գործառույթների արդյունավետ և արդյունավետ իրականացումը` նպատակներին հասնելու համար համատեղ, հավաքական գործողություններով: