Etapas de la misión de planificación estratégica de marketing. Planificación estratégica

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Principios, objetivos y tipos de investigación de mercados, fuentes de información de marketing. Formas de investigación de mercados, desarrollos experimentales. Los resultados de la investigación de mercados como recursos de información como propiedad del cliente.

Las principales cuestiones estratégicas de marketing son las siguientes.

Determinación de los mercados en los que operará la empresa. Probablemente, estas decisiones estratégicas de marketing deban basarse en ciertas direcciones estratégicas (áreas) de la empresa. Si la producción de muebles se define como una de las direcciones estratégicas, entonces son los mercados de muebles los que deben analizarse en el marketing estratégico.

Segmentación de mercados y definición de segmentos objetivo. Problemas de estrategia: con qué segmentos de mercado trabajará la empresa, qué segmentos son los más interesantes y prometedores para ella.

Posicionamiento de productos, marca, empresa en su conjunto. Diferenciación de productos: la reacción de las empresas a las condiciones modernas. competencia en el mercado. "¡Diferenciarse o morir!" proclama J. Trout, el desarrollador de la teoría del posicionamiento. Parece ser una decisión algo difícil. El médico nunca dirá: "Cura o muere". Por lo tanto, tal vez sea mejor no alentar la muerte, sino advertir de manera amistosa: "Diferenciar, de lo contrario morirás".

La empresa necesita definir su "cara de mercado": cómo se diferenciará su producto de otros productos disponibles en el mercado. La autoridad de mercado de la empresa debe ser reconocida por el propio mercado, sus consumidores, para que se forme en sus mentes la idea "correcta" ("deseada") de los productos de la empresa. Es decir, el posicionamiento en un sentido estratégico consiste en determinar las características de la oferta de productos de una empresa con la expectativa de que sean realmente atractivos para los consumidores.

El desarrollo, implementación y ajuste de una estrategia de marketing es el componente fundamental sobre el que se asientan las posibilidades de una efectiva combinación de una empresa con su entorno externo. La eficacia de esta combinación es factor clave para la empresa, ya que es su entorno externo la única fuente de obtención de aquello a lo que aspira.

La solución de problemas de marketing estratégico requiere una cierta organización, la aplicación de esfuerzos gerenciales. Control de procesos mercadeo estratégico implica la implementación de tales funciones comunes gestión, tales como la planificación, organización, motivación y control. Al mismo tiempo, la planificación se considera como la función inicial y básica de gestión.

La planificación estratégica de marketing crea una condición necesaria para garantizar la orientación al mercado de una organización comercial. Esta planificación debe servir como base de la estrategia de la organización.

La escala de las actividades de la empresa determina el nivel de prioridad de la planificación estratégica de marketing. Entonces, para una pequeña empresa, y en muchos casos una mediana, dicha planificación se realiza a nivel corporativo. Para una empresa grande, una combinación de planificación estratégica de marketing a nivel corporativo, el nivel BU y el nivel funcional puede ser típica.

Además, en la práctica no se utiliza ningún enfoque unificado para la planificación estratégica de marketing, en particular en lo que respecta a sus componentes, el horizonte temporal. El plan estratégico de marketing es el producto creativo de toda empresa.

La "diferenciación" de los planes estratégicos de marketing no es un signo de un problema de nivel. Entrenamiento vocacional gerentes La teoría de la planificación estratégica es más bien una teoría que describe la tecnología del proceso, la metodología para su implementación, más que establece cánones, normas, reglas absolutas. Por lo tanto, nuestro conocimiento del proceso de planificación estratégica de marketing y la elucidación de la metodología para su implementación y la importancia que tiene en la gestión, en las actividades de la organización.

El proceso de planificación estratégica de marketing se puede dividir en las siguientes etapas:

1. Análisis del mercado y estado propio (análisis situacional).

2. Definición de objetivos de marketing.

3. Desarrollo de un programa de marketing (plan).

Estas son las etapas del proceso de planificación. Después de eso, se comienza a trabajar en la implementación del plan de marketing, luego se lleva a cabo el control y la evaluación de la implementación del plan.

1. Análisis situacional. La empresa en su conjunto o sus BO operan en un mercado o mercados en particular. El estado del mercado, la situación del mercado es inestable, factores dinámicos. El entorno operativo de las empresas cambia constantemente: a diferentes velocidades en diferentes mercados. En primer lugar, debe monitorear constantemente los cambios del mercado y, en segundo lugar, un análisis del mercado, sus tendencias de desarrollo deben ser el primer paso en el proceso de creación de un plan estratégico de marketing.

El análisis de mercado incluye las siguientes preguntas principales:

Volumen de mercado;

Dinámica de la capacidad del mercado;

consumidores;

Competidores.

El análisis de mercado debe combinarse con una evaluación de uno mismo como sujeto de este mercado. Simultáneamente con la investigación del mercado y del consumidor gran importancia tiene una evaluación del estado y las capacidades de la empresa, actual y prospectiva. Análisis del potencial de la empresa en el sistema de sus administración General Tiene doble función: por un lado, un elemento de investigación de mercado, por otro - un elemento de planificación estratégica de la empresa. Es muy importante evaluarse correctamente a sí mismo, sus capacidades y encontrar el uso más óptimo de ellas en los planes futuros. Esta evaluación debe tener los siguientes aspectos principales:

Cuota de mercado;

Dinámica de cuota de mercado;

Oportunidades competitivas.

Un método bastante conveniente para realizar un análisis situacional es el análisis FODA. La abreviatura dice así:

fuerza- fortalezas;

Debilidad- lados débiles;

Oportunidades - oportunidades;

Amenazas - amenazas.

El análisis FODA es una técnica para evaluar una empresa como entidad de mercado, implica la determinación de factores internos, es decir, aquellos que dependen principalmente de la propia empresa (sus fortalezas y debilidades), así como factores externos, es decir, aquellos que actúan casi independientemente de las empresas (se dividen en positivos, que crean oportunidades para su desarrollo, y negativos, factores que amenazan el futuro de la empresa).

En mesa. 10.1 refleja la hipotética interna y factores externos para una empresa de tubería condicional de Ucrania.

El análisis FODA, que se presenta en forma de tabla, es un esquema conveniente que le permite considerar sistemáticamente las oportunidades de mercado de una empresa. su aplicación es necesaria para la formación del estilo correcto de gestión empresarial, para la mejor organizacion pensamiento empresarial de los gerentes. Por esto esquema general debe haber un trabajo analítico coordinado de las unidades clave de gestión estructural de la empresa: marketing, finanzas, técnicas, ventas.

Tabla 10.1. Análisis FODA condicional para una empresa de tuberías

2. Definición de objetivos de marketing. Con base en los resultados del análisis situacional, es necesario proponer una determinada estrategia de mercado de productos básicos. sus opciones podrían ser:

Estrategia de expansión del mercado. Consiste en aumentar el volumen de ventas de aquellos bienes que produce la empresa en los mercados existentes. también puede llamarse una estrategia para intensificar la actividad del mercado.

Estrategia de desarrollo de mercado. Consiste en encontrar nuevos compradores para los productos que produce la empresa. Tal búsqueda puede tener lugar en dos direcciones: geográfica y estructural. Una empresa que produce filtros para el tratamiento de agua puede ingresar a mercados extranjeros ("crecimiento geográfico"), o puede tratar de "seleccionar" algunos de los clientes de las empresas que brindan servicios de purificación de agua.

Estrategia de diferenciación. Consiste en crear un nuevo producto para la empresa, que se ofrecerá en un nuevo mercado para la misma. Eso es "doble nuevo". Por supuesto, esto es un doble riesgo. Supongamos que AvtoZAZ decide lanzar una línea de producción de tractores: Nuevo producto, nuevo mercado. Esta es una decisión responsable.

3. Desarrollo de un programa de marketing (plan). Los resultados de la segunda etapa forman la base para determinar cuestiones estratégicas a nivel funcional, o el nivel de los componentes individuales de la mezcla de marketing: productos básicos, fijación de precios, comunicación, actividades de marketing de la empresa. Por lo tanto, si se toma una decisión estratégica para crear un nuevo producto y llevarlo al mercado, es necesario determinar una serie de cuestiones de marketing importantes para él: propiedades, diseño, empaque, precio, posicionamiento, soporte de comunicación, etc. Para hacer esto, necesita tener recursos: dinero y tiempo. Es necesario formar y aprobar el presupuesto de las actividades de marketing, determinar los objetivos de tiempo para la implementación de los componentes individuales del plan de acción.

Estrategia de mercadeo- establecer objetivos, alcanzarlos y resolver los problemas de la empresa de fabricación para cada producto individual, para cada mercado individual durante un período determinado. La estrategia se forma para llevar a cabo actividades productivas y comerciales en plena conformidad con la situación del mercado y las capacidades de la empresa.

La estrategia empresarial se desarrolla sobre la base de la investigación y la previsión del mercado de productos básicos, el estudio de los compradores, el estudio de los bienes, los competidores y otros elementos de la economía de mercado. Las estrategias de marketing más comunes son:
1. Penetración de mercado.
2. Desarrollo del mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Diversificación.

Dependiendo de la estrategia de marketing, se forman programas de marketing. Los programas de marketing pueden estar orientados:
- maximizar el efecto independientemente del riesgo;
- minimizar el riesgo sin esperar un gran efecto;
- sobre el varias combinaciones estos dos enfoques.

tácticas de marketing- la formación y solución de las tareas de la empresa en cada mercado y para cada producto en un período de tiempo específico (a corto plazo) basado en la estrategia de marketing y evaluación de la situación actual del mercado con ajuste constante de tareas como mercado y otros cambian los factores: por ejemplo, cambios en el índice de precios, aumento de la competencia, una caída estacional de la demanda, una disminución en el interés de los compradores en un producto, y más. Ejemplos de establecimiento de tareas tácticas pueden ser los siguientes:
1. Realizar una campaña de publicidad potenciada por caída de la demanda.
2. Ampliar la gama de bienes en base a datos actualizados sobre las necesidades de los consumidores.
3. Ampliar la gama de servicios prestados por los departamentos de servicio para atraer nuevos clientes.
4. Incrementar la participación de mercado debido a la reducción de las ventas de los competidores.
5. Mejorar estructuralmente el producto de acuerdo con los requerimientos de un mercado en particular.
6. Realizar actividades de dinamización del personal.

La planificación de marketing en condiciones de mercado consta de 2 partes:
- planificación estratégica;
- planificación táctica (actual) (planificación de marketing).

La planeación estratégica es el proceso gerencial de crear y mantener un ajuste estratégico entre los esfuerzos de una empresa, su potencial y sus oportunidades de marketing.

Se basa en un programa claramente definido de la empresa e incluye los siguientes pasos (Fig. 14.1).

Figura 14.1. Etapas de la planificación estratégica

La Etapa 1 "Programa" contiene un objetivo específico. Ella debe responder las siguientes preguntas:
- ¿Qué es nuestra empresa?
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Qué es valioso para estos clientes?
- ¿Cuál será la empresa?
- ¿Que debería ser?

Las preguntas deben responderse desde el punto de vista de satisfacer las necesidades y solicitudes de los clientes. El programa no debe ser demasiado amplio ni demasiado limitado.

Etapa 2: El programa de la empresa descrito en la etapa anterior se expande en una lista detallada de esfuerzos y tareas de apoyo para cada nivel de liderazgo.

Etapa 3: Se desarrolla un plan de desarrollo de cartera de negocios basado en una evaluación del atractivo de cada producto producido por la empresa en un mercado particular. Para ello, se tienen en cuenta los siguientes indicadores:
- tamaño y capacidad del mercado;
- tasas de crecimiento del mercado;
- el tamaño de la ganancia recibida en él;
- intensidad de la competencia;
- cíclicos y estacionales Actividad de negocios;
- Posibilidad de reducción de costes.

El principal indicador planificado en esta etapa es el volumen de ventas de cada tipo de producto. (La cartera económica es la suma de estos bienes).

Etapa 4: La estrategia de crecimiento de la empresa se desarrolla a partir del análisis realizado en 3 niveles, presentados en la Tabla. 14.1.

Tabla 14.1

1er nivel	2do nivel	3er nivel
Crecimiento intensivo	Crecimiento de la integración	Crecimiento diversificado
1. Introducción profunda al mercado 2. Ampliación de los límites del mercado. 3. Mejora del producto	Integración regresiva Integración Progresiva Integracion horizontal	Diversificación concéntrica Diversificación horizontal diversificación de conglomerados

Crecimiento intensivo justificado cuando una empresa no ha utilizado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados. Por ello, se prevén medidas concretas para aumentar las ventas en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo (estimular a los consumidores, fijar precios más bajos, utilizar la publicidad…).

La expansión de los límites del mercado se lleva a cabo mediante la introducción de productos en nuevos mercados.

La mejora del producto es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante el desarrollo de un producto nuevo o mejorado en los mercados existentes.

El crecimiento de la integración se justifica cuando una empresa puede recibir una parte de los beneficios avanzando, retrocediendo u horizontalmente dentro de su industria. La integración regresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o el control proveedores(retrocediendo en la industria); Por ejemplo, una empresa compra un negocio de proveedores.

La integración progresiva consiste en el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto del sistema de distribución (en el futuro), como comprar al mayorista los bienes de la empresa.

Integración horizontal: intentos de la empresa de adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a varias empresas de la competencia (movimiento horizontal).

El crecimiento diversificado se justifica cuando la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son mucho más atractivas y la empresa puede utilizar su experiencia acumulada.

Hay 3 tipos de diversificación:
- concéntrico - expansión de la nomenclatura con bienes similares a los existentes;
- horizontal - reposición del surtido con productos que no están relacionados con los existentes, pero que pueden despertar interés entre los clientes existentes;
- conglomerado - reposición del surtido con bienes que no están relacionados ni con la tecnología aplicada ni con los mercados existentes.

La planificación estratégica de la empresa determina en qué industrias participará y establece las tareas de estas industrias. El plan actual es un conjunto de planes desarrollados por separado para cada producto y cada mercado. Se están desarrollando planes para la producción, liberación de bienes, planes para la actividad del mercado. Todos estos planes en conjunto se denominan mediante un término "Plan de marketing". La composición de los elementos del plan de marketing se muestra en la Figura 14.3.:


Figura 14.2. Etapas de la planificación continua

Resumen de puntos de referencia incluye:
- volumen de ventas en rublos y en % hasta el último año;
- el monto de la ganancia actual en rublos y en % del año anterior;
- el presupuesto para lograr estos objetivos en rublos y en % del monto de ventas planificado;
- el tamaño del presupuesto publicitario en rublos y en % del monto de ventas planificado.

Dicha información ayudará a la alta dirección de la empresa a comprender rápidamente el enfoque principal del plan de marketing. Detrás del resumen se encuentra el índice del plan y describe sus secciones.

En el capítulo " Situación actual de la comercialización"describe los segmentos de mercado, enumera los principales productos, enumera los competidores e indica los canales de distribución (agentes de ventas, puntos de venta, dropshippers, tiendas...).

En el capítulo " Peligros y oportunidades" enumera todos los peligros y oportunidades que pueden surgir frente al producto.

Un peligro es una complicación que surge de una tendencia desfavorable o algún evento que, si no se aborda mediante esfuerzos de marketing, puede conducir a la interrupción del ciclo de vida del producto o a su finalización.

Una oportunidad de marketing es un área atractiva de los esfuerzos de marketing en la que una empresa puede lograr ventaja competitiva.

Lista de tareas y problemas se configura en forma de objetivos concretos (por ejemplo, alcanzar un 15% de cuota de mercado con el 10% existente, o aumentar los beneficios al 20%…). Para lograr estos objetivos, se desarrolla una estrategia de marketing, es decir, un escenario de acciones en los mercados objetivo indicando estos mercados, nuevos productos, publicidad, promoción de ventas... Cada estrategia necesita ser justificada y aclarada en cómo tiene en cuenta la por encima de los peligros y las oportunidades.

Estrategia de mercadeo- una construcción lógica racional, guiada por la cual la empresa espera resolver sus problemas de marketing. La estrategia de marketing debe nombrar con precisión los segmentos de mercado en los que la empresa centrará sus principales esfuerzos. Después de desarrollar una estrategia de marketing, se desarrolla un programa detallado de medidas para la producción y venta de bienes con la asignación de ejecutores responsables, el establecimiento de plazos y la determinación de costos. Este programa le permitirá elaborar un presupuesto para el año en curso.

Al mismo tiempo, el jefe de la empresa debe considerar la mezcla de marketing y en en términos generales Aclarar estrategias específicas para elementos de la mezcla de marketing, tales como:
- bienes nuevos;
- organización de ventas locales;
- publicidad;
- promoción de ventas;
- distribución de mercancías;
- precios.

Presupuestos: El plan de acción en el programa de acción le permite al gerente desarrollar un presupuesto apropiado que pronostica ganancias y pérdidas. El presupuesto contiene 3 columnas principales: ingresos, gastos, ganancias.

En "Recibos" contiene un pronóstico sobre el número y el precio promedio de los artículos que se planean vender.

La columna "Costos" indica los costos de producción, distribución y comercialización.

En la columna "Beneficio": la diferencia entre "Recibos" y "Gastos".

El presupuesto aprobado sirve como base para comprar materiales, desarrollar programas de producción, planificar las necesidades de mano de obra y realización de actividades de marketing.

Orden de control: Aquí está el orden de control sobre el progreso de la implementación de todo el plan. Por lo general, las metas y las asignaciones presupuestarias se pintan por meses o trimestres. Esto significa que la alta dirección de la empresa puede evaluar los resultados obtenidos en períodos de tiempo específicos e identificar la producción. no lograr los objetivos.

Al desarrollar un presupuesto de marketing, se utilizan dos esquemas. El primero es la planificación basada en indicadores de beneficio objetivo. El segundo es la planificación basada en la optimización de beneficios.

Considere el primer esquema en etapas:
1. Estimación del volumen total del mercado para el próximo año. Se forma comparando las tasas de crecimiento y los volúmenes de mercado en el año en curso.
2. Previsión de cuota de mercado en el próximo año. Por ejemplo, mantener la cuota de mercado, ampliar el mercado, entrar en un nuevo mercado.
3. Pronóstico del volumen de ventas en el próximo año, es decir, si la participación de mercado es n% -, y el volumen de mercado total pronosticado en unidades naturales es igual a m unidades, entonces el volumen estimado será X unidades.
4. Determinación del precio al que se venderán los bienes a los intermediarios (precio por unidad).
5. Cálculo del monto de los ingresos del año planificado. Se determina multiplicando el volumen de ventas por el precio unitario.
6. Cálculo del costo de los bienes: la suma de los costos fijos y variables.
7. Pronóstico de ganancia bruta: la diferencia entre los ingresos brutos (ingresos) y el costo bruto de los bienes vendidos.
8. Cálculo del beneficio por ventas objetivo de referencia, de acuerdo con el índice de rentabilidad previsto.
9. Gastos de comercialización. Se definen como la diferencia entre la suma de la ganancia bruta y la ganancia objetivo según el plan. El resultado obtenido muestra cuánto puede gastar en marketing, teniendo en cuenta el costo de los impuestos.
10. Distribución del presupuesto de marketing para los siguientes componentes de la mezcla de marketing: publicidad, promoción de ventas, investigación de mercados.

El segundo esquema de planificación se basa en la optimización de beneficios. La optimización de los beneficios requiere que la dirección de la empresa comprenda claramente la relación entre las ventas y los diversos componentes de la mezcla de marketing. El término función de respuesta de ventas se puede utilizar para proporcionar una relación entre el volumen de ventas y una o más etapas de la mezcla de marketing. La función de respuesta de ventas es un pronóstico del volumen probable de ventas durante un cierto período de tiempo cuando diferentes condiciones costos de uno o más elementos de la mezcla de marketing (Fig. 14.3.)


Figura 14.3. vista posible funciones de respuesta de ventas

Una evaluación preliminar de la función de respuesta de ventas en relación con las actividades de la empresa se puede hacer de tres maneras: estadística, experimental, experta.

El propósito del seguimiento de la ejecución de los planes es la adopción oportuna de las decisiones de gestión en caso de desviación de sus parámetros.

Los principales controles son: análisis de oportunidades de venta, análisis de cuota de mercado, análisis de la relación entre marketing y costes de venta y observación de las actitudes de los clientes.

Las empresas aplican tres tipos de controles de marketing a sus actividades de mercado:
- control sobre la ejecución de los planes anuales;
- control de rentabilidad;
- control estratégico.

Supervisión de la ejecución de los planes anuales es monitorear constantemente los esfuerzos de marketing actuales y los resultados logrados para garantizar que se alcancen los objetivos de ventas y ganancias para el año. El principal medio de control es el análisis de oportunidades de venta, análisis de cuota de mercado, análisis de la relación entre marketing y costes de venta, observación del comportamiento del cliente.

control de ganancias requiere la identificación de todos los costos y el establecimiento de la rentabilidad real de las actividades de la empresa para bienes, territorios de ventas, segmentos de mercado, canales de ventas y pedidos de varios volúmenes.

Control estratégico- esta es la actividad de analizar la implementación de tareas, estrategias y programas de marketing de la empresa. Dicho control se ejerce a través de una auditoría de marketing, que es un estudio completo, sistemático, imparcial y periódico del entorno de marketing, los objetivos, las estrategias y las actividades operativas de la empresa. El propósito de la auditoría de marketing es identificar oportunidades de marketing emergentes y problemas emergentes y emitir recomendaciones sobre un plan de acciones actuales y de largo plazo para la mejora integral de las actividades de marketing de la empresa. Estructura análisis complejo y el control de las actividades de marketing se da en el esquema del algoritmo.

1. El desarrollo del plan está precedido por una comprensión sistemática de la situación, una coordinación más clara de los esfuerzos de la empresa, un establecimiento de tareas más preciso, lo que debería conducir a un aumento en las ventas y las ganancias. Las principales etapas de la planificación son estratégicas y tácticas.
2. La planificación estratégica consiste en el desarrollo de un programa de empresa, la formación de sus objetivos y metas, el análisis de la cartera económica y la planificación a largo plazo para el crecimiento de la organización.
3. Para asegurar el crecimiento de la empresa se utilizan las siguientes estrategias: crecimiento intensivo, crecimiento de integración, crecimiento de diversificación.
4. Sobre la base de los planes estratégicos, la empresa desarrolla planes tácticos (planes de marketing). Las secciones principales del plan de marketing son: un resumen de puntos de referencia, una declaración de la situación actual de marketing, una lista de peligros y oportunidades, una lista de tareas y problemas, una declaración estrategias de marketing, programas de actuación, presupuestos y procedimientos de control.
5. La empresa utiliza tres tipos de control de marketing: control sobre la implementación de los planes anuales; control de la rentabilidad; mando estratégico.

TEMA 10. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Y CONTROL DE MARKETING

1.

2. Pimos

3. control de mercadeo

1. Planificación estratégica de marketing y sus etapas.

La planificación es el proceso de establecer metas, estrategias y formas específicas de implementarlas. La planificación de marketing generalmente se divide en estratégica (generalmente a largo plazo) y táctica (actual). El plan estratégico de marketing tiene como objetivo implementar objetivos estratégicos actividades de mercadeo y plan actual(la mayoría de las veces anual) caracteriza la situación de marketing de la empresa en el año en curso.

Planificación estratégica- este proceso gerencial de crear y mantener una alineación estratégica entre los objetivos de la empresa, sus oportunidades potenciales en el campo del marketing.

Un plan de marketing estratégico, por regla general, es a largo plazo y se desarrolla a lo largo de varios años. Incluye las siguientes secciones relacionadas:

marketing objetivos a largo plazo de la empresa;

estrategias de marketing;

· desarrollo de una cartera económica de la empresa.

Propósitos de mercadeo puede haber objetivos destinados a convertir las necesidades de los clientes en ingresos empresariales, a lograr los resultados deseados en mercados específicos, así como objetivos: misiones que encarnan la importancia social de la empresa.

Los objetivos de marketing solo se pueden lograr si:

la empresa tiene recursos disponibles;

No contradiga las condiciones del entorno externo;

Correspondiente a las capacidades internas de la empresa.

La base para la formación de los objetivos de marketing de la empresa debe ser "SWOT" (SWOT): análisis (primeras letras palabras inglesas: fortalezas - fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades, amenazas - peligros). Como resultado de este análisis, las posiciones de la empresa en competencia para los mercados de productos y se establecen objetivos de marketing.

Los objetivos de marketing de una empresa se logran a través de una estrategia de marketing. Estrategia de mercadeo- todo el juego principios fundamentales, métodos para resolver tareas clave para lograr propósito general empresas Las estrategias generales de marketing especifican la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto e incluyen estrategias específicas para las actividades de marketing en los mercados objetivo. Las estrategias de marketing pueden ser muy diversas, por ejemplo:

· un aumento en el volumen de producción de bienes de la antigua nomenclatura para los mercados desarrollados;

penetración en nuevos mercados;

desarrollo de nuevos productos;

formación del mercado;

diversificación.

Cartera de hogares - una lista de productos fabricados por la empresa. El desarrollo de la cartera económica es un conjunto de direcciones estratégicas para el desarrollo de la producción y la gama de productos.

El proceso de planificación estratégica incluye:

1) definicion de corporativo misiones . La misión (programa) de la empresa es su orientación a largo plazo a cualquier tipo de actividad y un lugar correspondiente en el mercado. A qué grupos de consumidores se sirve, qué funciones se realizan.

2) el establecimiento de metas. Existen las siguientes categorías de objetivos: objetivos más altos, subordinado a la meta (las metas superiores se especifican en términos de funciones específicas). Según el contenido, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de mercado: ventas, cuota de mercado;

financiera (beneficio, rentabilidad);

· los objetivos vinculados al producto y la sociedad - la cualidad, el mantenimiento de la garantía de la actividad de la empresa.

3) plan de desarrollo de PCH (portafolio de negocios). SHP - unidades estratégicas de negocio, es decir, divisiones independientes responsables del grupo surtido de productos, con una concentración en un mercado específico y un gerente con plena responsabilidad de combinar todas las funciones en una estrategia.

SHP son los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Características: orientaciones específicas, mercado objetivo preciso, control sobre los recursos, estrategia propia, competidores bien definidos, clara ventaja distintiva. El concepto SHP fue desarrollado por McKinsey para General Electric en 1971, que cuenta con 30 SHP ( Accesorios, equipos de iluminación, motores eléctricos, motores, etc.).

4) análisis situacional . Se determinan las capacidades de la empresa y los problemas que puede enfrentar. El análisis situacional busca respuestas a 2 preguntas: cuál es la posición actual de la empresa y hacia dónde se dirige en el futuro. estudiar ambiente, oportunidades, determinar las fortalezas y debilidades en comparación con los competidores.

5) con estrategia de mercadeo . Cómo aplicar la estructura de marketing para satisfacer los mercados meta y alcanzar las metas de la organización. Cada SHP necesita una estrategia separada, estas estrategias deben coordinarse.

estrategia de crecimiento de la empresa puede desarrollarse a partir del análisis realizado en tres niveles. En el primer nivel se identifican oportunidades que la empresa puede aprovechar en la escala actual de actividad (oportunidades crecimiento intensivo ). En el segundo nivel, se revelan las posibilidades de integración con otros elementos del sistema de mercadeo de la industria (oportunidades crecimiento de la integración ). En la tercera etapa, se identifican las oportunidades que se abren fuera de la industria (oportunidades crecimiento diversificado ).

CRECIMIENTO INTENSIVO. El crecimiento intensivo se justifica en los casos en que la empresa no ha explotado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados actuales. Hay tres tipos de oportunidades de crecimiento intensivo.

1. Profunda penetración en el mercado es encontrar formas para que la empresa aumente las ventas de sus productos existentes en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo.

2. Expansión de mercado Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

3. Mejora del producto Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la creación de productos nuevos o mejorados para los mercados existentes.

CRECIMIENTO DE INTEGRACIÓN. El crecimiento de la integración se justifica en los casos en que la industria tiene una posición fuerte y/o cuando la empresa puede recibir beneficios adicionales retrocediendo, avanzando u horizontalmente dentro de la industria. Integración regresiva Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a sus proveedores. Para aumentar el control sobre la cadena de suministro, Modern Publishing Company puede comprar un proveedor de papel o una impresora. Integración Progresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto del sistema de distribución. La Modern Publishing Company puede ver el valor de adquirir mayoristas de revistas u oficinas de suscripción. Integracion horizontal Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a varias empresas competidoras. La Modern Publishing Company puede simplemente comprar otras revistas de salud de raíz.

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO. El crecimiento diversificado se justifica cuando la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son mucho más atractivas. La diversificación no significa que la empresa deba aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. La empresa debe identificar por sí misma las direcciones donde encontrará la aplicación de la experiencia acumulada, o direcciones que ayudarán a eliminar las carencias que tiene actualmente. Hay tres tipos de diversificación.

1. diversificación concéntrica, aquellos. reposición de su nomenclatura con productos que, desde el punto de vista técnico y/o comercial, sean similares a los productos existentes de la empresa. Como regla general, estos productos atraerán la atención de nuevas clases de clientes. Por ejemplo, la editorial "Modern Publishing Company" puede adquirir producción propia libros de bolsillo y aprovechar la red ya establecida de distribuidores de sus revistas para venderlos.

2. diversificación horizontal, es decir, la reposición de su surtido con productos que no tienen ninguna relación con los que se producen actualmente, pero que pueden despertar el interés de una clientela existente. Por ejemplo, Modern Publishing Company puede abrir sus propios gimnasios con la expectativa de que los suscriptores de su revista de salud se conviertan en miembros.

3. diversificación de conglomerados, aquellos. agregando productos que no tienen nada que ver con la tecnología de la empresa o sus productos y mercados actuales. The Modern Publishing Company puede querer expandirse a nuevas áreas de actividad, como fabricar computadoras personales, vender franquicias de bienes raíces o iniciar negocios de restaurantes de comida rápida.

6) táctica representa acciones específicas realizadas para implementar esta estrategia de marketing. Se deben tomar 2 decisiones importantes: determinar: 1) inversión en marketing; 2) la secuencia de las operaciones de marketing en el tiempo.

7) control por los resultados Al implementar los planes de marketing, pueden ocurrir diversas desviaciones, por lo que es necesario monitorear su implementación. El control de marketing tiene como objetivo establecer la eficacia de la empresa. El seguimiento de la implementación del plan de marketing estratégico es verificar periódicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos iniciales de la empresa con las oportunidades de mercado disponibles. El control sobre la implementación del plan táctico consiste en identificar las desviaciones de los resultados del nivel planificado. Para ello se utilizan presupuestos, cronogramas de ventas y costos. En algunos casos, los planes se revisan.

2. Enfoques de planificación estratégica: matriz producto-mercado, matriz BCG, " Pimos ", el modelo estratégico de Porter

Matriz de "producto-mercado" de Igor Ansoff

La matriz prevé el uso de 4 estrategias de marketing alternativas para mantener o aumentar las ventas. La elección de la estrategia depende del grado de saturación del mercado y de la capacidad de la empresa para actualizar constantemente la producción.

	Penetración	El desarrollo del mercado
	Desarrollo de productos	Diversificación

Figura 1. Matriz de I. Ansoff, teniendo en cuenta las oportunidades para los mercados de bienes.

1. estrategia de penetración de mercado eficaz cuando el mercado está creciendo o aún no está saturado. La empresa está tratando de expandir la venta de productos existentes en los mercados existentes a través de la intensificación de la distribución de productos y la promoción ofensiva (rebaja de precios, publicidad, embalaje, etc.).

2. estrategia de desarrollo de mercado eficaz cuando una empresa local busca expandir su mercado. El objetivo es ampliar el mercado:

a) como resultado de cambios en los estilos de vida y factores demográficos, surgen nuevos segmentos;

b) se identifican nuevas aplicaciones para productos bien conocidos;

c) la empresa puede penetrar nuevos mercados geográficos;

d) la empresa ingresa a nuevos segmentos de mercado, cuya demanda aún no está satisfecha;

e) es necesario utilizar nuevos métodos de comercialización;

g) variaciones de productos: ofrecer productos existentes de una forma nueva;

f) internacionalización y globalización de los mercados.

3. Desarrollo de productos (innovación) . Esta estrategia es efectiva cuando el SHP tiene varias marcas exitosas y los consumidores confían en él.

a) vender productos nuevos en mercados antiguos - innovaciones genuinas (nuevas en el mercado);

b) productos casi nuevos (o modificaciones);

c) Me-too products (nuevos productos para la firma).

4. Diversificar

La empresa se aleja de las áreas originales de actividad y se traslada a otras nuevas. Razones: mercados estancados, riesgo reducido, ganancias financieras. El programa de producción incluye productos que no tienen conexión directa con productos anteriores.

Formas de diversificación:

a) horizontal- una empresa de automóviles también produce motocicletas;

b) vertical- una empresa textil abre una empresa de ropa;

en) lateral- sin una relación material discernible - "Pepsi-Cola" en la producción de equipos deportivos, la empresa "Philip Morris" en la producción de cigarrillos y productos alimenticios.

Beneficios de la matriz:

1) estructuración visual de la realidad;

2) facilidad de uso.

Defectos:

1) orientación al crecimiento;

2) restricciones en 2 características (no se tienen en cuenta la tecnología y los costos).

Grupo de consultoría Matrix Boston

Uno de los primeros fue la matriz de "participación en el crecimiento", propuesta por el Boston Consulting Group de Massachusetts. En el eje vertical - la tasa de crecimiento del mercado, el horizontal - la participación en este mercado.




Tasa de crecimiento de la demanda, %




altos índices




Bajas tasas




Cuota baja Cuota alta Cuota de mercado, %

Arroz. 2. Matriz de estrategia de marketing de BCG

La matriz BCG permite que una empresa clasifique cada uno de sus SHP por su participación de mercado en relación con los principales competidores y las tasas de crecimiento anual en la industria. Usando esta matriz, una empresa puede determinar:

Cuál de sus PCH juega un papel de liderazgo en comparación con los competidores;

· Cuál es la dinámica de sus mercados.

Esta matriz se ha utilizado principalmente para evaluar las necesidades de financiación.

Este modelo se basa en el concepto de ciclo de vida del producto (LC) y la curva de experiencia. bases teóricas varios modelos es el análisis de cartera, que es una de las herramientas de planificación estratégica más utilizadas.

1. Curva de experiencia. Con el crecimiento de los volúmenes de producción y la experiencia, el costo de los recursos por unidad de producción disminuye. Los estudios han demostrado que al duplicar los volúmenes de producción, los costos unitarios se reducen en un promedio de 20-30%. Para hacer esto, necesita aumentar su cuota de mercado.

2. El concepto de ciclo de vida (Concepto de cartera). La empresa se describe como un conjunto de unidades estratégicas de producción ( SPE) o SHP, es decir, Las áreas comerciales que son independientes entre sí y se caracterizan por una tarea de mercado específica relacionada con el cliente se diferencian por productos y grupos de clientes. Las EFE que ocupan una posición inicial estratégica en las matrices se combinan en agregados homogéneos. Para ellos, puede definir estrategias normativas que se utilizan para la planificación estratégica.

Hay 4 tipos principales de SPE en la matriz.

1. "Estrellas" - PCH que ocupan una posición de liderazgo, habiendo ganado una alta cuota de mercado en una industria emergente ( crecimiento rápido en sectores en crecimiento de la economía). Las "Estrellas" obtienen grandes ganancias, que se gastan en fortalecer sus propias posiciones (para financiar el crecimiento continuo). La participación de mercado se mantiene a través de recortes de precios, publicidad activa, cambios de productos. Cuando el crecimiento se ralentiza, se convierten en "vacas de efectivo".

2. "Vacas de efectivo". PCH con grandes cuotas de mercado en industrias maduras (crecimiento lento). Tienen clientes leales y es difícil que los competidores los atraigan. Debido a sus altas ganancias, puede financiar el crecimiento de otras PCH. La estrategia de marketing de la empresa es recordar la publicidad, los descuentos en los precios, el mantenimiento de los canales de venta.

3. "Niño difícil", o "signo de interrogación" - PCH con pequeñas cuotas de mercado en industrias de rápido crecimiento. La posición de liderazgo en el mercado está ocupada por los productos de la competencia. Se necesitan fondos significativos para aumentar la cuota de mercado. Prometen altas tasas de crecimiento, pero requieren grandes inversiones. La empresa debe decidir si aumenta el gasto en promoción, busca activamente nuevos canales de distribución, mejora las características del producto y reduce los precios, o se retira del mercado.

4. "Perro", o "patos cojos" - PCH con baja cuota de mercado en industrias estancadas (fase de saturación o degeneración). No tienen ni una gran cuota de mercado ni altas tasas de crecimiento. Una empresa con tal SHP puede intentar ingresar a un mercado especializado o salir del mercado. Dentro de un tiempo determinado, dichos productos deben ser excluidos del análisis de la Cartera.

Defectos estrategia dada: las SPE se evalúan de acuerdo con solo dos criterios. Se ignoran la calidad, los costes de comercialización y la intensidad de la inversión.

PIMS ( lucro impacto de mercado estrategias )

PIMS - el programa de influencia de la estrategia de mercado en el beneficio.

El programa implica la recopilación de datos de varias corporaciones para establecer la relación entre varios parámetros económicos y dos características del funcionamiento de la organización: retorno de la inversión y flujo de caja. En un estudio realizado en 1983, se encontró que los siguientes factores relacionados con el marketing influyeron en los ingresos: participación de mercado en relación con los tres principales competidores; el valor agregado por la empresa; crecimiento de la industria; calidad del producto; el nivel de innovación/diferenciación e integración vertical (posesión de canales de venta posteriores). En cuanto al movimiento Dinero, los datos de PIMS sugieren que los mercados en crecimiento requieren fondos de la empresa, una participación de mercado relativamente alta mejora el flujo de dinero y niveles altos las inversiones absorben dinero.

Un estudio empírico de los factores que afectan la rentabilidad de una empresa (rentabilidad a largo plazo) fue realizado en los años 70 por el Instituto de Planificación Estratégica (Cambridge, EE. UU.). Durante el proyecto, 300 empresas del mundo (3000 norteamericanas y empresas europeas). Se cree que este modelo, utilizando unas 30 variables, permite identificar el 67% de los factores de éxito de la empresa.

El uso de material empírico es su gran mérito. Factores que tienen el mayor impacto en las utilidades (en orden descendente): 1) intensidad de capital; 2) calidad del producto; 3) la cuota de mercado de la empresa; 4) productividad laboral.

gran ventaja modelos: 1) tratar de medir la calidad relativa del producto; 2) contiene un intento de evaluar la conformidad de la estructura de producción con la estructura de necesidades. Falla: enfoque técnico de la planificación estratégica.

modelo estrategico de porter

El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael Porter, desarrolló el concepto de estrategia competitiva entre 1975 y 1980, durante un período de crecimiento lento y estancamiento en muchas industrias.

La investigación de M. Porter condujo a próxima conclusión: casi todas las grandes empresas con una gran cuota de mercado y las pequeñas empresas especializadas tienen la oportunidad de alcanzar el nivel de rentabilidad requerido. importante parte integral Esta estrategia es un análisis en profundidad de la competencia.

Según Porter, el análisis de la competencia implica 4 componentes de diagnóstico: 1) objetivos futuros (objetivos de los competidores); 2) Suposiciones del competidor sobre la industria y otras empresas operativas; 3) la estrategia actual del competidor; 4) oportunidades (objetivos, evaluaciones - fortalezas y debilidades).

Cinco fuerzas de la competencia según Porter:

1) penetración de nuevos competidores;

2) la amenaza de aparición de bienes sustitutivos;

3) oportunidades para compradores;

4) capacidades del proveedor;

5) competencia en el mercado.

General modelo estrategico de porter considera 2 conceptos principales de planificación de marketing y alternativas a cada uno de ellos: selección de mercado objetivo y ventaja estratégica (singularidad o precio).

Combinando estos dos conceptos, el modelo de Porter identifica las siguientes estrategias básicas:

ventaja de costo;

· diferenciación;

concentración.

Para adelantarse a sus competidores, debe concentrarse en una de tres estrategias.

1. Estrategia de ventaja de costos (Liderazgo en costes). La idea principal es que todas las acciones y decisiones de la empresa deben ir encaminadas a la reducción de costes. La firma se enfoca en la producción en masa, sobre esta base es necesario minimizar los costos unitarios y ofrecer precios bajos. Esto le permite tener una mayor participación en las ganancias en comparación con los competidores. Una empresa que ha ganado el liderazgo en la reducción de costos no puede darse el lujo de ignorar los principios de la diferenciación.

3. Estrategia de diferenciación. El producto de la empresa debe ser diferente de los productos de la competencia y debe ser único. Por ejemplo Mercedes. La empresa apunta a un gran mercado. Esta estrategia implica mayores costos. La diferenciación puede estar en el producto mismo, los métodos de distribución, las condiciones de comercialización, etc.

requisitos previos: fama especial de la empresa; extensa investigación; diseño apropiado; uso de materiales de alta calidad.

ventajas:

Los consumidores adquieren lealtad a la marca, su sensibilidad al precio disminuye;

la lealtad del cliente y la singularidad del producto crean altas barreras de entrada al mercado;

· El alto beneficio facilita las relaciones con los proveedores.

4. Una estrategia de concentración o enfoque. La empresa destaca un segmento de mercado específico a través de precios bajos o distribución única. Hay dos tipos de estrategia: la empresa está tratando de lograr beneficios en la reducción de costos oa través de la diferenciación del producto.

Según el modelo de Porter, la relación entre participación de mercado y rentabilidad tiene forma de U.

Una empresa con una pequeña participación de mercado puede tener éxito si desarrolla una estrategia bien enfocada. Una empresa con una gran participación de mercado puede tener éxito como resultado de una ventaja de costo total o de una estrategia diferenciada. Una empresa puede quedar atrapada en el medio si no tiene un producto único y eficiente o una ventaja de costo total.

A diferencia de la matriz BCG y el programa PIMS, según el modelo de Porter, una pequeña empresa puede beneficiarse concentrándose en cualquier "nicho" competitivo, incluso si su participación de mercado general es insignificante. Una empresa no tiene que ser grande para funcionar bien.

Riesgo asociado con las estrategias individuales

1. Estrategia de costos:

a) los cambios tecnológicos pueden devaluar inversiones anteriores;

b) los competidores pueden adoptar métodos de reducción de costos;

c) los aumentos de costos impredecibles pueden llevar a reducir la brecha de precios en comparación con los competidores.

2. Riesgo de diferenciación:

a) La ventaja de precio del líder en costos puede volverse tan importante que para los compradores, las consideraciones financieras son más importantes que la lealtad a la marca;

b) los sistemas de valor del consumidor pueden cambiar, lo que afectará la demanda del consumidor.

3. Estrategia no progresiva - Las empresas de los países desarrollados abastecen los mercados de los países en desarrollo o subdesarrollados con productos obsoletos y de menor calidad.

4. Estrategia de "nueva invención" - los nuevos productos se desarrollan especialmente para los mercados extranjeros. Esta estrategia es más arriesgada y requiere más tiempo y dinero.

La estrategia se implementa de 3 maneras:

Por analogía (diversificación concéntrica);

· mayor desarrollo(horizontal);

Creación de bienes absolutamente nuevos (conglomerado).

La empresa Procter & Gamble, al ingresar al mercado europeo, utilizó una política de productos concéntricos, desarrollando un nuevo detergente para ropa "Ariel" que cumple con los estándares europeos.

3. Control de comercialización

El departamento de marketing necesita monitorear constantemente la implementación de los planes de marketing. Los sistemas de control de marketing son necesarios para tener confianza en la eficacia de la empresa. El control de marketing se realiza con la ayuda de revisiones, auditorías e inventario de disponibilidad recursos materiales. Hay tres tipos de control de marketing.

es que los especialistas en marketing comparen los indicadores actuales con las cifras objetivo del plan anual y, de ser necesario, tomen medidas correctivas. control de ganancias es determinar la rentabilidad real de varios productos, territorios, segmentos de mercado y canales comerciales. Control estratégico es comprobar periódicamente la conformidad de los planteamientos estratégicos originales de la empresa con las oportunidades de mercado disponibles. Considere estos tipos de controles de marketing.

Supervisión de la ejecución de los planes anuales

El propósito de monitorear la implementación de los planes anuales es asegurarse de que la empresa realmente haya alcanzado las ventas, las ganancias y otros parámetros objetivo planificados para un año en particular. Este tipo de control incluye cuatro pasos. En primer lugar, la gerencia debe incorporar puntos de referencia mensuales o trimestrales en el plan anual. En segundo lugar, la gerencia debe medir el desempeño de mercado de la empresa. Tercero, la gerencia debe identificar las causas de cualquier falla importante en las operaciones de la empresa. En cuarto lugar, la gerencia debe tomar medidas para corregir la situación y cerrar la brecha entre las metas establecidas y los resultados logrados. Y esto puede requerir un cambio en los programas de acción e incluso un cambio en los objetivos.

¿Qué técnicas y métodos específicos para monitorear la implementación de los planes utiliza la gerencia? cuatro principal medio de control son: análisis de oportunidades de venta, análisis de cuota de mercado, análisis de la relación entre marketing y costes de venta, y observación de las actitudes de los clientes. Si, al utilizar uno de estos medios, se revelan deficiencias en la implementación del plan, se toman medidas de inmediato para corregir la situación.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE VENTA. El análisis de oportunidades de venta consiste en medir y evaluar las ventas reales en comparación con las planificadas. La empresa puede comenzar analizando las estadísticas de ventas. Digamos que el plan anual era vender $4000 en el primer trimestre. Al final del trimestre, se habían vendido $2400 en bienes. Las ventas fueron $1600, o 40%, menos de lo esperado. La empresa debe considerar cuidadosamente por qué no logró alcanzar el nivel planificado.

Al mismo tiempo, la empresa debe verificar si todos los productos, territorios y otras unidades de desglose específicas han alcanzado su parte de la facturación. Suponga que una empresa vende tres territorios de ventas. Un territorio no cumplió con el plan en un 7 %, el segundo lo cumplió en exceso en un 5 % y el tercero lo incumplió hasta en un 45 %. La tercera área es la más preocupante. El VP de Ventas puede investigar específicamente las razones del bajo desempeño de ventas del área.

ANÁLISIS DE CUOTA DE MERCADO. Las estadísticas de ventas aún no indican la posición de la empresa en relación con los competidores. Supongamos que el volumen de ventas está creciendo. Este crecimiento puede explicarse ya sea por una mejora Condiciones económicas, que tiene un efecto beneficioso sobre todas las empresas, o mejorando las actividades de la empresa en comparación con los competidores. La gerencia necesita monitorear constantemente el desempeño de la participación de mercado de la empresa. Si esta participación aumenta, la posición competitiva de la empresa se fortalece; si disminuye, la empresa comienza a ceder frente a los competidores.

ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE COSTOS DE MARKETING Y VENTAS. Supervisar la implementación del plan anual requiere asegurarse de que la empresa no gaste demasiado en la búsqueda de alcanzar los objetivos de ventas previstos. El control constante de la relación entre los costes de marketing y las ventas ayudará a la empresa a mantener los costes de marketing en el nivel adecuado.

SEGUIMIENTO DE LA RELACIÓN DE CLIENTES. Las empresas vigilantes utilizan una variedad de métodos para monitorear cómo son tratadas por los clientes, distribuidores y otros participantes en el sistema de mercadeo. Al detectar cambios en las actitudes de los consumidores antes de que afecten las ventas, la gerencia puede tomar las medidas necesarias con anticipación. Los principales métodos para el seguimiento de las relaciones con los clientes son los sistemas de quejas y sugerencias, los paneles de consumidores y las encuestas a los clientes.

ACCIÓN CORRECTIVA. Cuando el desempeño real se desvía demasiado de los objetivos del plan anual, las empresas toman medidas correctivas. Considere el siguiente caso. Las cifras de ventas de una gran empresa de fertilizantes estaban por debajo de las cifras previstas. En un intento por mejorar la situación, la empresa tomó una serie de medidas de carácter cada vez más estricto: 1) se ordenó el recorte de la producción; 2) comenzó la reducción selectiva de precios; 3) mayor presión sobre su propio personal de ventas para garantizar que todos los vendedores cumplan con sus cuotas de ventas; 4) recortar asignaciones para contratación y capacitación de personal, publicidad, organización de actividades opinión pública, caridad, investigación y desarrollo; 5) hayan comenzado los despidos temporales y permanentes de los empleados y su jubilación; 6) se han tomado una serie de acciones contables complejas; 7) se inició la reducción de inversiones de capital para la compra de maquinaria y equipo; 8) se tomó la decisión de vender la producción de una parte de los grupos surtidos de productos a otras empresas; 9) comenzó a considerar la posibilidad de vender la empresa en su conjunto o fusionarla con otra empresa.

Para eliminar las discrepancias con los indicadores del plan anual, muchas empresas encuentran suficiente tomar medidas menos drásticas.

control de ganancias

Además de monitorear la implementación del plan anual, muchas empresas también necesitan monitorear la rentabilidad de sus actividades para varios productos, territorios, segmentos de mercado, canales comerciales y pedidos de varios tamaños. Dicha información ayudará a la gerencia a decidir si expandir, reducir o restringir por completo la producción de ciertos bienes, la realización de una actividad de mercadeo en particular. Considere el siguiente ejemplo.

El vicepresidente de marketing de una empresa de cortadoras de césped quiere establecer la rentabilidad de vender cortadoras de césped a través de tres canales de venta diferentes: ferreterías, tiendas de jardinería y grandes almacenes.

En la primera etapa, se identifican todos los costos para la venta de bienes, su publicidad, embalaje, entrega y ejecución de documentos de liquidación. En la segunda etapa, se aclaran los montos de los costos para los tipos de actividades enumerados en el curso de la negociación a través de cada uno de los canales de interés. Habiendo determinado estos costos, en la tercera etapa, preparan el cálculo de ganancias y pérdidas para cada canal por separado. Una empresa puede encontrar que en realidad pierde dinero comerciando a través de tiendas de jardinería, apenas alcanza el punto de equilibrio cuando comercia a través de ferreterías y obtiene casi todos sus ingresos de los grandes almacenes.

ENCONTRAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS MÁS EFECTIVAS. Antes de tomar cualquier decisión, primero se deben responder las siguientes preguntas:

¿En qué medida depende la compra del tipo de establecimiento minorista y en qué medida de la marca de los productos?

¿Cuáles son las tendencias en la importancia de cada uno de estos tres canales?

¿Las estrategias de marketing de la empresa son óptimas para estos tres canales?

Una vez respondidas estas preguntas, la dirección de marketing estará en condiciones de evaluar una gama de opciones para actuar, seleccionar y actuar.

Control estratégico

De vez en cuando, las empresas necesitan realizar evaluaciones críticas de su desempeño general de marketing. Cada empresa debe reevaluar periódicamente su enfoque general del mercado, utilizando una técnica conocida como auditorías de marketing. . Auditoría de mercadeo es un estudio exhaustivo, sistemático, imparcial y periódico del entorno de marketing de una empresa (o unidad organizativa), sus objetivos, estrategias y operaciones con el fin de identificar problemas y oportunidades emergentes y emitir recomendaciones para un plan de acción para mejorar las actividades de marketing de esta firma.

El auditor de marketing debe tener completa libertad para entrevistar a gerentes, clientes, distribuidores, vendedores y otros que puedan arrojar luz sobre el estado de las actividades de marketing de la empresa. Con base en la información recopilada, el auditor saca las conclusiones apropiadas y hace recomendaciones.

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