El entorno externo de las instituciones de salud. Ambiente interno y externo de una organización de salud Ambiente externo de una organización médica privada

IMPACTO DEL ENTORNO EXTERNO EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES MÉDICAS

AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. Gromov, Candidato de Ciencias Económicas, Profesor Asociado, Departamento de Ciencias Sociales, Universidad Médica Nacional de Kharkiv

La relevancia de estudiar la influencia del entorno externo en el funcionamiento de cualquier organización se debe a su papel cada vez mayor en la gestión eficaz. En el mundo globalizado de hoy, el entorno externo está cambiando dinámicamente, lo que impulsa a las organizaciones a formar respuestas adaptativas a los factores incontrolables de su desarrollo. En las condiciones modernas, la mejora de la gestión está asociada no tanto con el entorno interno como con los objetivos que se logran solo en el entorno externo. La política de gestión de las instituciones y empresas médicas no es una excepción. Su contenido es de especial interés, ya que por su esencia social y los servicios que presta, las organizaciones se ven obligadas a operar en un entorno de mercado abierto y en condiciones de competencia global.

Se sabe que el entorno externo de una organización médica es un conjunto de factores y condiciones que existen fuera de ella, pero que influyen en el proceso de toma de decisiones gerenciales. Parece que los factores incontrolables tienen el mayor impacto en las actividades de los fabricantes médicos (el crecimiento superior de los costos promedio de los medicamentos en comparación con este crecimiento en otros sectores de la economía, el monopolio de las clínicas y las ETN farmacéuticas, el sistema de atención médica superior y secundaria). educación).

La razón del crecimiento regular superior al de los costos promedio de la atención médica radica en las características institucionales del mercado de servicios médicos, como la asimetría de la información sobre su calidad y la estimulación de la demanda de los mismos por parte de la propia oferta. En el crecimiento de los costos influye el monopolio natural de los hospitales, que prácticamente no compiten entre sí, así como un fenómeno del mercado de servicios médicos como el pago del tratamiento no por el propio paciente, sino por un tercero (estado , compañía de seguros, empresa, etc.).

La aparición de nuevos descubrimientos médicos también tiene un impacto en el crecimiento de los costos de atención médica. La práctica extranjera muestra que el conocimiento de métodos de diagnóstico y tratamiento fundamentalmente nuevos y el deseo de utilizarlos es un factor en el rápido crecimiento de las expectativas de muchas personas. Cabe señalar que solo una parte de estas expectativas se debe a necesidades reales de mejora de la salud, el resto es un homenaje a la moda.

Uno de los factores de influencia más importantes son los requisitos inflados de servicios médicos adicionales, que estimulan el marketing diversificado y, a menudo, agresivo de las empresas farmacéuticas.

El crecimiento arrollador de los costos promedio de la atención médica también está influenciado por el cambio en la estructura de las enfermedades y la aparición de, por ejemplo, el SIDA, el SARS, la gripe aviar. Al mismo tiempo, el costo de crear una vacuna contra el SIDA asciende a más de mil millones de dólares al año.

La razón principal del aumento de la demanda de servicios médicos es un aumento significativo del PIB, que sirve de base para el crecimiento de los ingresos de los ciudadanos. Los ingresos en constante crecimiento cambian la demanda de la población a medicamentos y servicios médicos más caros, la "paradoja de Giffen" funciona: el crecimiento de los ingresos conduce no solo a un aumento en el nivel de demanda, sino también a un cambio en su estructura - un aumento en la parte del consumo de esos servicios que pueden equipararse con bienes de lujo.

Un factor importante que influye en el entorno externo es el monopolio de los productores. La posición de monopolio suele estar ocupada por grandes clínicas especializadas o grandes complejos hospitalarios multidisciplinarios. Las ventajas económicas de los grandes productores radican en que se desencadena un efecto positivo de escala, lo que permite aumentar la eficiencia productiva. Otra variante de monopolio es un monopolio natural dentro de un territorio específico. Desde el punto de vista del mercado externo, las organizaciones médicas están muy influenciadas por el monopolio de las empresas farmacéuticas extranjeras, que contribuyen a inflar los costos de la atención médica al apoyar esquemas de corrupción durante las transacciones de licitación, altos precios de medicamentos y equipos, subordinando a los médicos a ellos mismos usando herramientas de mercadeo en red.

Es sabido que el monopolio es peligroso por el estancamiento y la subida de precios. Sin embargo, se opone a la competencia en el mercado de gerentes. Surge una competencia más efectiva en el caso de la formación de un cuasi-mercado de servicios médicos. Por lo tanto, los gerentes deberían estar interesados ​​en su formación y seguir una política activa destinada a celebrar contratos con las autoridades locales y obtener pedidos estatales. Esto significa sustituir el mecanismo de distribución presupuestaria de los servicios médicos por un acto de venta.

El sistema de formación del personal médico, que se encuentra en proceso de reforma, tiene un impacto significativo en la eficacia de la gestión de las instituciones médicas, lo que tiene un impacto significativo en la calidad de la formación. El contenido de la educación está cambiando: la práctica de los estudiantes se cancela, se reducen varias disciplinas teóricas, aumenta el trabajo con fantasmas y no con pacientes, etc. La administración moderna debe tener en cuenta estas circunstancias al celebrar contratos con empleados y graduados. de universidades médicas.

Por lo tanto, la gestión eficaz en una organización médica moderna solo es posible si se adapta a los cambios constantes en el entorno externo. Es imposible detener el crecimiento de los costos de atención médica, sin embargo, es posible encontrar otras reservas para el uso racional de los recursos, nuevas formas de estructuras organizacionales, un mayor grado de autonomía de los departamentos dentro de una organización médica que fomente el ahorro y la eficiencia. , comercialización competente de servicios de pago, etc.

Un factor importante y moderno en la gestión se está convirtiendo en la iniciación del cambio, que debe convertirse en una estrategia de gestión decisiva para una organización médica.

La gestión depende de una infinidad de factores. Todos los factores que influyen en el proceso de gestión a menudo se dividen en manejables e inmanejables. En varios casos, no se trata de lo absoluto, sino de la controlabilidad/incontrolabilidad relativa de ciertos procesos. Las variables más o menos directamente controlables se clasifican entre los factores del entorno interno de la organización. Los que están menos sujetos al líder se consideran factores ambientales.

Para el ambiente interno de la organizacion incluyen factores tales como propósito, objetivos, personal, estructura, tecnología. En el tema anterior se prestó atención al análisis de la estructura de la organización. En este apartado, pasamos a la consideración de la esencia y trascendencia en la organización de sus fines y objetivos.

puesta en escena metas- el punto de partida más importante del proceso de gestión. Una organización es un sistema complejo de propósitos múltiples que está estrechamente conectado con el mundo exterior y tiene un impacto integral en él. La gestión de tal sistema requiere la definición de todo el conjunto de metas y objetivos que debe resolver en sus actividades diarias; los productos que producirá y los mercados a los que atenderá; recursos necesarios para la implementación de las metas planeadas y formas de alcanzarlas.

El punto principal del establecimiento de objetivos intraorganizacionales es la formulación de la misión de esta organización, que refleja sus características, razones de existencia y su papel futuro en la sociedad. Misión- este es un objetivo general (estratégico), que no puede ser fijado por parámetros cuantitativos, sino que caracteriza objetivo y filosofía seguida por esta organización. La misión implica la presencia de ciertos valores, reglas y técnicas que la empresa utiliza en sus actividades. Esta es la microcultura de la empresa, sus tradiciones, el enfoque de los líderes para la toma de decisiones, es decir, la singularidad que hace que la organización sea única, diferente a las demás. La misión, por un lado, proporciona información sobre la organización a sus empleados y posibles solicitantes de trabajo en esta organización, por otro lado, forma una opinión adecuada sobre sí mismo a los ojos del entorno externo. Como regla general, la misión de la organización se forma a lo largo de los años, se perfecciona y rara vez se modifica.

El concepto de "misión" es nuevo para nuestra economía. Bajo las condiciones de la estructura planificada, se estableció automáticamente a través de la estructura de indicadores directivos de las autoridades superiores. En un entorno competitivo, la misión se vuelve muy importante. La declaración de la misión detalla el estado de la organización y brinda orientación para establecer objetivos y estrategias en los distintos niveles de la organización.

La formación de la misión está influenciada por:

- los propietarios de la organización, desarrollando la organización para resolver sus problemas de vida a expensas de la ganancia;

- empleados de la organización que directamente crean el producto, organizan la recepción de los recursos necesarios, aseguran (a través del marketing) la venta de productos y así resuelven sus problemas e intereses vitales;

- compradores de productos de la empresa, a expensas de sus recursos financieros, adquiriendo productos para satisfacer sus necesidades e intereses;

- socios comerciales de la organización que le proporcionan ciertos servicios comerciales en su propio interés.

Al formar la misión de la organización, es necesario tener en cuenta los intereses de todos estos sujetos, cada uno de los cuales tiene una influencia diferente en las diferentes decisiones. Una misión bien definida diferencia a la organización de otras similares. Para ello, se deben formular las siguientes características de la organización:

- la filosofía de la organización, elegida por la administración de la empresa para la organización del trabajo;

- el alcance de la organización, cuya cuenta es necesaria para la selección de recursos y productos;

- un sistema de sus objetivos, que muestre por qué se esfuerza la organización;

- Capacidades tecnológicas de la organización.

Así, una misión no es una indicación específica de qué hacer y cuándo. Forma solo la dirección general del movimiento de la organización, teniendo en cuenta sus condiciones externas e internas. Esta es una declaración de gestión muy importante que refleja las intenciones socialmente significativas de la organización, además de dar una idea del alcance, los objetivos clave y los principios de trabajo.

La misión de la organización influye hasta cierto punto en el pronóstico de la acción de la empresa, que está determinado por las condiciones del mercado y el período elegido de existencia de la empresa. Es aquí que se revela el contenido gerencial de la misión, ya que la misión es un conjunto de estrategias que desarrolla la administración de la empresa para lograr metas globales.

Al desarrollar una misión, i.e. conjunto de estrategias, no solo se estudia el entorno externo (condiciones geopolíticas, económicas y sociales), sino también las características del sistema de la organización, la totalidad de los recursos, la producción o los procesos organizacionales, los productos.

La misión debe estar claramente formulada, comunicada a cada empleado para que la entiendan, ya que de la misión se derivarán los objetivos de la actividad y tareas de esta organización.

La ciencia administrativa no ha desarrollado ninguna regla universal que se aplique en la formulación de la misión. Solo hay unas pocas pautas generales que la gerencia debe considerar. Entre ellos:

- la misión se formula fuera del marco temporal, lo que nos permite considerarla "atemporal";

- la misión no debe depender del estado actual de la organización, formas y métodos de su trabajo, ya que está dirigida al futuro y muestra a qué se dirigirán los esfuerzos y qué valores serán los más importantes para la organización;

- en la misión no se acostumbra indicar el beneficio como objetivo, a pesar de que el trabajo rentable es el factor más importante en la vida de cualquier organización comercial; pero centrarse en las ganancias puede limitar significativamente el rango de caminos y direcciones de desarrollo considerados por la organización, lo que en última instancia conducirá a consecuencias negativas;

- la misión es formulada por la alta dirección, que es totalmente responsable de su implementación al establecer e implementar los objetivos de la organización;

- no debe haber contradicciones entre la misión de la organización y el sistema más general del que forma parte.

Hay muchos enfoques para definir la misión y su contenido, lo que refleja la evaluación del papel y la importancia de la organización, principalmente por parte de los tomadores de decisiones. Como ya se señaló, el punto central es la respuesta a la pregunta: ¿cuál es el objetivo principal (propósito) de la organización? Al mismo tiempo, es preferible poner en primer lugar los intereses, expectativas y valores de los consumidores (actuales y futuros).

Un ejemplo es la redacción de la misión de Ford como "proporcionar a la gente transporte barato". Define claramente el área de actividad - transporte, consumidores del producto - personas, así como la orientación a una amplia gama de consumidores. Tal misión puede tener un impacto decisivo en la estrategia y táctica de la empresa, así como el apoyo público a sus actividades. Sin embargo, carece de aquello a lo que las empresas comenzaron a prestar atención más tarde: se trata de un enfoque en las diferencias fundamentales de esta empresa con respecto a otras, así como en su deseo de revelar los talentos de las personas que trabajan en ella.

Los gerentes y líderes de muchas grandes empresas creen que las organizaciones deben identificarse en la misión no por un producto o servicio de producción, sino por un propósito clave, es decir, por definición: quiénes somos y en qué nos diferenciamos de los demás. En otras palabras, lo que importa no es lo que la empresa produce, sino por lo que lucha, lo que hará en el futuro.

Por ejemplo, Motorola definió su misión principal como "usar la tecnología en beneficio de las personas", en lugar de fabricar cadenas de televisión o televisores de gama alta. Esta redacción puede parecer bastante amplia y sin sentido, pero proporciona una elección específica de qué producir ya quién vender. Y esto permitió a la empresa desarrollarse en direcciones que sus competidores no podían imaginar y, por lo tanto, desarrollar inmunidad de mercado.

Muchas empresas introducen enunciados en la misión que enfatizan orientaciones de valor, estimulan el trabajo del personal y llenan de sentido y conciencia de su noble fin las actividades cotidianas en beneficio de las personas.

Entonces, en el sistema de valores de la empresa estadounidense 3M hay un undécimo mandamiento, que dice: "No maten la idea de un nuevo tipo de producto". Y en la declaración de misión de una de las empresas en Japón, se enfatizan tales principios universales como “lograr la excelencia en todas las áreas: en nuestras metas, productos, servicios, personas y nuestro estilo de vida”; enfatiza que “la calidad es parte integral de nuestros productos, nuestro ambiente de trabajo y personas”; se revelan características tales como "honestidad y apertura, trabajo en un solo equipo, libre intercambio de información". Hace una declaración importante: "Queremos que las personas puedan decir que nuestra empresa es un gran lugar para trabajar y que apoya y reconoce los logros individuales".

La misión constituye la base para el establecimiento de los objetivos de la organización en su conjunto, sus divisiones y subsistemas funcionales, cada uno de los cuales establece y ejecuta sus propios objetivos, lógicos, derivados del objetivo general de la empresa.

Metas organización - la dirección en la que deben llevarse a cabo sus actividades. Este es el estado en el que las organizaciones quieren estar. Los objetivos de la organización se llaman los propósitos del funcionamiento. Los objetivos del sistema de gestión son el punto de partida para la planificación. En esencia, la planificación es el desarrollo de las metas y objetivos de la empresa, que han encontrado expresión concreta en planes actuales y de largo plazo. Los objetivos siempre los forman quienes gestionan los recursos clave de acuerdo con el sistema de valores de los propietarios de estos recursos. La alta dirección de una organización es un recurso de este tipo. La estructura de valores de los líderes siempre influye en la estructura de metas. La formulación de objetivos siempre está influenciada por los intereses de una serie de sujetos:

– propietarios y administradores;

- empleados;

– socios comerciales representados por proveedores y consumidores;

- autoridades locales, a las que la organización ayuda a resolver determinados problemas;

- la sociedad en su conjunto (población local, que puede tener diferentes actitudes hacia diferentes organizaciones).

Si consideramos la meta como un resultado deseado, debemos reconocer que hay muchas metas, diferentes según el tipo de organización. Algunas organizaciones se dedican a negocios, prestación de servicios, etc. – siempre operan dentro de restricciones específicas. Su objetivo es obtener ganancias, reducir costos, es decir. indicadores como la rentabilidad, etc.

Otras organizaciones (fundadores) - sin fines de lucro - operan en el sector de servicios y no reciben ganancias como tales, pero les preocupan los costos, ya que operan dentro de las limitaciones presupuestarias. El objetivo de la empresa debe tener en cuenta áreas de actividad como la cuota de mercado, el desarrollo de nuevos tipos de productos, la calidad de los servicios, etc. Las organizaciones sin fines de lucro también tienen objetivos diferentes, pero prestan más atención a la responsabilidad. En otras palabras, en varias organizaciones, por regla general, debe tratar con un conjunto de objetivos. La tarea del jefe de una organización en cualquier nivel es poder tener en cuenta toda la variedad de factores que afectan el funcionamiento de la organización, evaluar correctamente la situación y elegir las mejores soluciones.

En cada nivel de la organización surgen unos objetivos privados, y sólo su totalidad debe ser considerada como objetivo determinado de un determinado nivel de gestión. Los objetivos de la organización forman una jerarquía, es decir, están en una relación jerárquica. Los objetivos de nivel superior son siempre más importantes y de mayor alcance que los objetivos de nivel inferior. Esto plantea la necesidad de construir un árbol de metas, que vincule las metas de varios niveles de gestión de la organización y en varias áreas de actividad.

En la estructura de gestión de la organización, los objetivos realizan una serie de acciones (funciones):

1) reflejando la filosofía de la actividad y desarrollo de la organización, las metas determinan en última instancia la naturaleza y características de esta organización;

2) las metas siempre reducen la incertidumbre de las actividades en curso, ya que son consideradas como directrices, permiten adaptarse al entorno, concentrarse en lograr los resultados deseados y, por lo tanto, regular las acciones y conductas adecuadas;

3) las metas forman la base de los criterios para resaltar los problemas de toma de decisiones y evaluar los resultados;

4) las metas siempre permiten (independientemente de su realidad) reunir entusiastas en torno a sí mismas, asumir responsabilidades adicionales y esforzarse por cumplirlas;

5) incluso la proclamación oficial de la meta es una confirmación de la necesidad de la legitimidad de la existencia de esta organización a los ojos del público, incluso si esta organización por sus actividades causa consecuencias adversas.

Las metas son importantes desde el punto de vista de la existencia de la organización, deben satisfacer una serie de requisitos:

a) debe ser específico, formulado en términos cuantitativos (por regla general);

b) debe ser real (bajo condiciones específicas dadas, de lo contrario no habrá esfuerzo para lograrlas);

c) debe ser flexible (capaz de transformación y ajuste de acuerdo con las condiciones cambiantes);

d) debe ser compatible en tiempo y espacio, para no desorientar a los ejecutantes en sus acciones (la incompatibilidad genera conflictos);

e) debe ser consistente y consistente con otros objetivos, así como con los recursos necesarios para alcanzarlos;

e) debe ser reconocido.

Las metas generalmente se logran a través de una combinación de las metas generales de la organización y las metas personales de los líderes. Se debe encontrar un cierto compromiso: los líderes deben reconocer y reconocer las metas de la organización como sus metas personales. Solo en este caso estarán interesados ​​en lograr resultados.

Los objetivos de la organización son caracter estructural, es decir, implican una determinada clasificación:

- los objetivos de la organización son estratégico, táctico y operativo. Los primeros son claves, están enfocados en resolver problemas prometedores (5-10 años); los segundos son más específicos y se enfocan en un período más corto (de uno a tres a cinco años). Todavía otros representan la concreción de objetivos estratégicos y tácticos al nivel de tareas que los ejecutantes específicos deben resolver en su trabajo diario (dentro de un año, medio año, trimestre, mes, jornada laboral);

- basado en el período tiempo necesarios para la implementación, existen: a largo plazo(mayores de 15 años), término medio(1–5 años), Corto plazo(1 año) metas;

- agrupar objetivos contenido construido sobre la diversidad de intereses de la organización: asignar tecnológico, económico, social, industrial, administrativo, marketing etc metas;

- a tu manera nivel Los objetivos de la organización se dividen en general y específico. General Reflejar el concepto de desarrollo de la organización como un todo en las áreas más importantes. Y los específicos se desarrollan en divisiones separadas de la organización y determinan la dirección principal de sus actividades en términos de la implementación de objetivos comunes. Para específico Los objetivos incluyen operativos y operativos. Los primeros son las metas que se establecen para los empleados; el segundo son los objetivos que se establecen para una unidad separada. El proceso de fijación de objetivos, dependiendo de las características de la organización, puede realizarse de forma centralizada y descentralizada. En el primer caso, pueden imponerse, lo que puede generar resistencia desde los niveles inferiores, en el segundo caso, pueden realizarse de abajo hacia arriba;

- Los objetivos pueden ser cualitativo y cuantitativo. Si las metas cuantitativas se pueden evaluar en un solo equivalente, por ejemplo, en términos monetarios, en años, en toneladas, etc., entonces la evaluación de las metas cualitativas en términos cuantitativos es muy difícil y requiere la aplicación de un método conocido como método de evaluación de expertos, que le permite seleccionar el propósito de la operación, determinar la prioridad de los objetivos y su importancia.

El juicio de expertos se define como un “procedimiento” que toma en cuenta la opinión subjetiva para determinar relaciones cuantitativas entre variables cuando estas relaciones no pueden establecerse a partir de consideraciones teóricas o basadas en datos estadísticos acumulados. Por lo tanto, la tarea de formular las metas del funcionamiento de la organización con la ayuda de evaluaciones de expertos es la tarea de obtener un resultado objetivo basado en las opiniones subjetivas individuales de un grupo de expertos.

El valor del resultado obtenido utilizando el método de evaluación de expertos depende en gran medida de la competencia de los especialistas involucrados en el experimento. Crear condiciones para la actividad fructífera de los expertos que eligen los objetivos de funcionamiento significa la necesidad de organizar el sistema más eficaz de contactos entre ellos, que permita:

- crear condiciones bajo las cuales un especialista pueda interactuar activamente con otros expertos;

– tener libre acceso a la información pertinente;

– excluir la posibilidad de mala interpretación de la opinión.

Este método es el más simple, pero tiene una serie de desventajas causadas por la influencia excesiva de factores psicológicos. Recientemente, se han desarrollado métodos con la ayuda de los cuales es posible superar estas dificultades eliminando la comunicación directa de especialistas entre sí o teniendo en cuenta las calificaciones de los expertos, sopesando sus opiniones.

Hay otras clasificaciones también. Por ejemplo, por importancia Los objetivos se dividen en alta prioridad(clave), cuyo logro está asociado con la obtención del resultado general del desarrollo de la organización; prioridad, liderazgo necesario para el éxito y que demanda atención; descanso, también objetivos importantes, pero no urgentes que requieren un seguimiento constante.

La asignación de objetivos por prioridad I. Ansoff llama a la gestión en función del ranking de objetivos estratégicos y propone un esquema para establecer rangos. Para ello, todas las tareas se dividen en cuatro categorías: a) las tareas más urgentes e importantes que requieren consideración inmediata; b) tareas importantes de mediana urgencia que puedan ser resueltas dentro del próximo ciclo de planificación; c) tareas importantes, pero no urgentes, que requieren un seguimiento constante; d) tareas que son falsas alarmas y no merecen mayor consideración.

Cada organización está conectada por múltiples comunicaciones con otras organizaciones que conforman su entorno empresarial, lo que tiene un impacto directo o indirecto sobre la misma. De acuerdo con este criterio, todos los objetivos se dividen en metas internas la propia organización y para fines relacionados con su entorno empresarial (externo).

Tareas de la organizacion. Con base en las metas, la organización formula tareas, las cuales son parte del trabajo que debe realizarse de manera establecida dentro de un marco de tiempo determinado. Las tareas son un determinado conjunto de cuestiones a resolver, así como las condiciones necesarias para esta solución. Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Con base en la decisión de la gerencia sobre la estructura, cada puesto tiene una cierta gama de tareas que se consideran una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización. Se cree que si las tareas se realizan de una manera determinada y dentro de un plazo determinado, entonces la organización está funcionando con éxito. Por lo tanto, las tareas son más específicas que las metas, porque tienen características temporales y espaciales no solo cualitativas, sino también cuantitativas.

Las tareas son más individuales porque pueden incluir elementos que son atractivos para los ejecutantes.

Otros dos puntos importantes en el trabajo: el tiempo requerido para completarlo; frecuencia de repetición de esta tarea. La operación de una máquina, por ejemplo, puede consistir en realizar la tarea de perforar agujeros mil veces al día. Solo toma unos segundos completar cada operación. El investigador realiza tareas variadas y complejas, y no pueden repetirse en absoluto durante el día, la semana o el año. Para completar algunas de las tareas, el investigador necesita varias horas o incluso días. En general, podemos decir que el trabajo de gestión es menos monótono, repetitivo y el tiempo para completar cada tipo de trabajo aumenta a medida que el trabajo de gestión pasa de un nivel inferior a uno superior. En un ambiente tranquilo, las tareas se repiten a intervalos regulares, las soluciones se han elaborado y no presentan grandes problemas para la gestión. La situación es mucho más complicada en un entorno dinámico, cuando surgen nuevas tareas todo el tiempo, cuyas soluciones no siempre son obvias y se desconoce el tiempo para su implementación. Estas variables afectan la calidad de la gestión principalmente a través de la estructura organizacional, la cual debe ser reconstruida para cumplir con una nueva gama de tareas.

Las tareas, como las metas, están sujetas a los principios de construcción y funcionamiento de los grandes sistemas: pueden estar sujetas a descomposición, se caracterizan por las propiedades de sinergia, no aditividad, emergencia, etc. El “árbol de tareas”, que caracteriza la tarea como un gran sistema que se enfrenta al sistema socioeconómico, es también un elemento importante de la gestión del programa-objetivo.

La categoría de una tarea debe distinguirse de la categoría de un problema, una situación problema. El problema puede ser considerado como la principal contradicción entre la situación y la meta y como el eslabón principal para cambiar la situación en la dirección de lograr la meta. La categoría del problema es generalmente mucho más amplia que la categoría del problema. La tarea está más relacionada con las actividades de los líderes, necesidades e intereses, y el problema está más relacionado con la correspondencia de la situación y la meta. El mismo problema puede dar lugar a una gran cantidad de problemas. Por ejemplo, el problema de salir del estado de crisis de la economía genera tareas para cada entidad empresarial, cada productor y consumidor. La resolución de problemas está asociada a la necesidad de realizar una compleja red de procedimientos, durante los cuales se ponen en marcha recursos materiales, laborales y financieros. Esta secuencia se implementa en el proceso de toma e implementación de decisiones gerenciales.

Se aproxima a clasificación de tareas dependen de los objetivos del análisis y de las decisiones de gestión posteriores. Consideremos los dos enfoques más prometedores. En primero de las cuales las tareas se clasifican de acuerdo con características relacionadas con división tecnológica del trabajo. Este tipo de tareas incluyen lo siguiente:

1) tareas de gestión adecuadas relacionados con la gestión operativa y el liderazgo, la implementación de funciones de gestión por parte de los gerentes, la distribución de derechos y poderes;

2) tareas organizativas y económicas relacionados con asegurar la unidad y la integridad organizacional de los sistemas socioeconómicos, lograr los parámetros técnicos y económicos requeridos de los sistemas, observar la disciplina financiera, etc.;

3) tareas ideológicas y educativas los asociados con la formación de criterios e ideales morales e ideológicos que correspondan a las opiniones y actitudes públicas, las necesidades del desarrollo socioeconómico;

4) tareas sociopsicológicas relacionados con el mejoramiento de las diversas relaciones entre los miembros del equipo, la formación y desarrollo del clima psicológico en el equipo, estilo de dirección, motivación de incentivos espirituales, autoafirmación y autoexpresión;

5) tareas científicas y técnicas, tecnológicas, relacionados con la provisión de investigación, diseño, soluciones tecnológicas.

En un grado u otro, todo líder debe poseer una amplia gama de conocimientos para resolver de manera competente todo este tipo de tareas (u organizar su solución), así como contar con las palancas e incentivos legales apropiados. Naturalmente, no existen límites nítidos e impenetrables entre el contenido de las tareas; por el contrario, estos límites son bastante móviles, condicionales y cambiantes. Por lo general, las tareas a resolver son determinadas por un experto.

Las tareas a las que se enfrentan los líderes pueden clasificarse como tareas de funcionamiento y desarrollo. La solución de la primera está destinada a garantizar el carácter cíclico de la actividad de los sistemas de producción, el cumplimiento de los objetivos previstos, el funcionamiento de las actividades de los servicios de la empresa. Las segundas tareas (desarrollo) están relacionadas con la inclusión en los procesos de reproducción de nuevos elementos y factores de producción, nuevos factores de carácter científico, técnico y social, lo que exige una constante actualización y mejora cualitativa de todo el sistema de gestión.

Por lo tanto, el logro de la meta establecida requiere una solución preliminar de un conjunto de tareas específicas. Dado que la tarea es una unidad de preguntas y condiciones para su resolución, se forma una cadena lógica: meta - tareas - resultado, en la que las tareas pueden presentarse por simplicidad como una secuencia de preguntas y condiciones.

El resultado alcanzado es acorde con la meta previamente establecida y sirve como base para establecer una nueva meta refinada, resolver problemas y obtener un nuevo resultado, etc. Este proceso continúa ininterrumpidamente: individualmente, mientras exista un individuo, socialmente, mientras exista la sociedad.

Es muy importante que este proceso vaya acompañado de un autoaprendizaje: los objetivos se formulan y establecen de manera más clara, definitiva, específica; las tareas fueron identificadas en su totalidad; se crearon las condiciones más favorables para su solución. En muchos casos, es útil descomponer metas, objetivos y resultados. Es costumbre considerar el objetivo general logrado si se logran los objetivos parciales principales, se resuelven las tareas principales y el resultado se desvía del objetivo dentro de límites aceptables.

El entorno interno de la organización refleja los detalles de sus actividades, a saber, las características de la tecnología, la promoción de bienes al comprador, la estructura organizacional, el clima en el equipo, los enfoques para la capacitación del personal y la estimulación laboral.

Factores del entorno interno (variables internas): factores situacionales dentro de la organización, que son el resultado de las decisiones de gestión. Las variables internas son controlables en diversos grados. Entre ellos se encuentran los siguientes, los más importantes:

Los objetivos de la organización;

Estructura;

Tecnología;

Las metas organizacionales son los estados finales específicos o los resultados deseados que los miembros de la organización quisieran lograr trabajando juntos.

Sin una formulación clara de los objetivos de sus actividades, la organización no puede establecerse en el mercado y sobrevivir en la competencia. El objetivo de establecer una meta es identificar las áreas de actividad más significativas y los resultados esperados para enfocarse en lograr estos resultados.

La formulación y comunicación de metas es un medio importante para coordinar el trabajo dividido entre grupos especializados, siempre que las metas de las unidades sean consistentes con las metas de la organización como un todo.

Para las organizaciones comerciales, se establecen los objetivos de rentabilidad, rentabilidad, etc., para las organizaciones sin fines de lucro: los objetivos de cumplimiento del presupuesto, responsabilidad social con la sociedad, etc.

Las áreas más comunes de establecimiento de objetivos en una organización empresarial son:

Rentabilidad;

posición en el mercado;

Actuación;

Recursos financieros;

La capacidad de la organización;

Desarrollo de productos, fabricación de productos y actualización de tecnología;

Cambios en la organización y gestión;

Recursos humanos;

Trabajar con compradores;

Prestar asistencia a la sociedad, etc.

La estructura de una organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, construida de una forma que le permite lograr de la manera más efectiva las metas de la organización.

Una tarea es un trabajo prescrito, una serie de funciones de trabajo que deben completarse de alguna forma y dentro de un período de tiempo limitado. Las tareas se pueden clasificar como trabajo con objetos, personas, información.

Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan a un empleado, sino a un puesto. Con base en la decisión sobre la estructura, cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

Bajo la tecnología de producción en el campo de la actividad empresarial se entienden los métodos, métodos y técnicas de combinación de factores de producción con el fin de obtener un producto listo para el consumo.

La tecnología, desde el punto de vista de la gestión, no es una forma de procesar materias primas, ni un método para conectar máquinas y trabajadores. El gerente, ante todo, está buscando la forma más efectiva de lograr los objetivos.

La tecnología de producción y su elección es una función técnica y de ingeniería, y la tecnología de organización del proceso de producción es una función económica y organizativa, totalmente asignada al gerente.

Las principales tareas que tiene que resolver un directivo en relación con la tecnología:

Cumplimiento de la tecnología con el perfil elegido (elegido) de la organización;

Evaluación del desempeño de la tecnología;

Estimación del costo de la tecnología (período de recuperación, eficiencia, intensidad energética);

Evaluación del cumplimiento del nivel de calificación real del personal con los requisitos de la tecnología elegida (usada);

Evaluación de la conformidad de la tecnología seleccionada con estándares tecnológicos competitivos.

Las tareas y la tecnología están estrechamente relacionadas. La realización de una tarea particular implica el uso de una tecnología particular como medio para convertir el material de entrada en una forma de salida.

Una organización, incluidos los líderes y subordinados, no es más que un grupo de personas. Hay tres aspectos principales de la variable humana en el enfoque situacional de la gestión:

El comportamiento de los individuos;

Comportamiento de las personas en grupos;

La naturaleza del comportamiento del líder, el funcionamiento del gerente como líder y su influencia en el comportamiento de individuos o grupos.

Para la empresa "Meridian", debido al número limitado de su personal, lo más adecuado es una estructura funcional lineal, en la que se pueden distinguir dos departamentos: Ivanovo y Rodnikovskoye.

En 2007, Meridian LLC se dedicaba a la venta de productos ópticos terminados: varios modelos de anteojos terminados con varios lentes. En 2008, la empresa recibió una licencia para la producción y venta de productos médicos (conexión de monturas con gafas).

Según la normativa vigente, para obtener y renovar una licencia, es obligatorio que trabaje en óptica al menos un especialista que haya recibido una formación especial y tenga al menos 3 años de experiencia en óptica licenciada. Teniendo en cuenta esta condición, se contrataron 3 maestros en la organización.

La organización no tiene una división formal de maestros y consultores ópticos en categorías según las calificaciones. Los empleados más experimentados son admitidos a más información y realizan tareas más serias, recibiendo una compensación adecuada.

El horario de trabajo de los consultores ópticos se forma por adelantado durante un mes, teniendo en cuenta los requisitos del Código Laboral y los deseos de los propios empleados. Existe una distribución del número obligatorio de trabajadores por turno en función de la hora del día. En caso de ausencia de algún empleado en el lugar de trabajo, deberá ser sustituido por otro. De estas condiciones se deriva la necesidad de pago por hora.

Los miembros de la organización creen que la dirección principal del desarrollo de la organización se debe a los objetivos establecidos de la organización: condiciones de trabajo decentes y pago para los empleados y ganancias para los fundadores.

Debido a los recursos financieros limitados de los fundadores y la pequeña cantidad del capital autorizado, se asignó una pequeña cantidad para capital de trabajo, lo que determinó la variedad de bienes para un comprador pobre al comienzo de las actividades de la organización. "Meridian" se ha hecho un hueco en el mercado de este producto y se ha dado a conocer como óptica con precios asequibles.

En el nivel deseado de desarrollo, Meridian LLC quisiera tener su propio laboratorio para la producción de monturas y un taller para la producción de lentes, así como una red de ópticos, que consta de una a dos docenas de puntos en Ivanovo, Vladimir , regiones de Kostroma. En este momento, la organización se encuentra en el inicio del camino hacia su capacidad de diseño, se está formando un colectivo gerencial y laboral eficiente, se están sentando las bases de una visión estratégica de las perspectivas de desarrollo, se están incrementando los activos fijos, una idea de negocio se está puliendo y se está estableciendo un sistema de gestión. La etapa del ciclo de vida de Meridian LLC debe definirse como "Crecimiento".

Los factores ecológicos del interior y del entorno son una combinación de componentes climáticos y sanitario-higiénicos del propio entorno óptico.

Se mantienen temperaturas moderadas en ambos puntos de venta de Meridian LLC. En el verano, los acondicionadores de aire funcionan en las instalaciones, no solo refrescando, sino también purificando el aire. Las tiendas proporcionan una iluminación moderadamente brillante del piso de negociación. El mantenimiento de la composición del aire en el nivel requerido LLC "Meridian" logra la implementación del intercambio de aire activo, para lo cual se utilizan ventilación, aire acondicionado, ozonización, aromatización.

El entorno sanitario e higiénico de Meridian LLC cumple con todas las normas y estándares necesarios. La ropa corporativa está destinada al personal. No hay contaminación acústica en el parqué. A través de las ventanas hechas de acuerdo con las tecnologías modernas, no se escucha el ruido de los vehículos.

Entorno externo de la organización.

El entorno externo de la organización consiste en grupos de factores situacionales fuera de la organización. La importancia de los factores externos varía de una organización a otra y de una unidad a otra dentro de la misma organización. Los factores que tienen un impacto inmediato en la organización se refieren al ambiente de impacto directo (factores del microambiente); todos los demás - al entorno de influencia indirecta (factores macroambientales).

Características del ambiente externo:

Interconexión de factores (todos los factores del entorno externo son interdependientes e interactúan entre sí);

Complejidad (la complejidad del entorno externo se entiende como el número y variedad de factores a los que la organización se ve obligada a responder);

Movilidad (la movilidad del entorno se caracteriza por la velocidad con la que se producen cambios en el entorno);

Incertidumbre (la incertidumbre del entorno es función de la cantidad de información disponible para un factor en particular y la confianza en la confiabilidad de esta información).

El macroentorno incluye el factor legal, político, social, económico, tecnológico.

Desde un punto de vista sustantivo, el factor legal son las “reglas de juego” que la sociedad establece para el funcionamiento profesional de los productores.

Desde un punto de vista formalizado, el factor jurídico es la suma de leyes y reglamentos que determinan la dirección y el contenido de la actividad empresarial y el contenido de las relaciones con los demás sujetos de las relaciones económicas y los organismos gubernamentales e instituciones públicas. En otras palabras, el factor legal es todo lo que determina el alcance posible de los derechos, deberes y libertades de una persona de negocios.

La característica del factor legal también incluye un concepto como cultura legal, por lo que queremos decir respetuoso de la ley.

Formas específicas del factor jurídico:

Derechos, obligaciones y responsabilidad del fabricante;

Posibles formas de protección de los propios intereses en caso de violación de los mismos por parte de otros sujetos de derecho;

Mecanismo procesal de protección de intereses y sus características;

Posibles formas de responsabilidad en caso de incumplimiento de las obligaciones asumidas sobre la base de las relaciones contractuales;

Estabilidad del sistema legal;

Oportunidad de cabildear sus propios intereses en los cuerpos legislativos.

El factor político determina la actitud del Estado ante los procesos que tienen lugar en la sociedad en el ámbito de las relaciones comerciales y la dirección de su influencia (real y potencial) sobre dichos procesos.

La calidad y naturaleza de la estabilidad del sistema político son las principales características del factor.

Componentes del factor político:

La fuerza política dominante en la sociedad y sus posiciones;

La oposición y su posición en la sociedad;

Amenazas a la organización si la oposición llega al poder;

Actitud del gobierno hacia el espíritu empresarial y la comunidad empresarial;

Formas de contacto del gobierno con representantes de la comunidad empresarial;

El monto y forma de los honorarios cobrados por el gobierno o funcionarios de estructuras comerciales por intereses de cabildeo;

La actitud del gobierno hacia la industria en la que opera la organización;

La actitud del gobierno hacia la región donde se ubica la organización y las características de la región.

Los principales componentes del factor social:

Tradiciones y costumbres nacionales;

El nivel educativo de la nación;

Características de la cultura nacional;

Nivel y calidad de vida;

valores nacionales;

El nivel de formación profesional de la mano de obra;

Actitudes de las personas hacia el trabajo, el autoempleo y el éxito empresarial;

Movilidad de la mano de obra y de la población en su conjunto;

La actitud de los demás hacia la actividad empresarial independiente y el éxito empresarial;

Disponibilidad de infraestructura y su calidad (todo lo que contribuye a hacer negocios: comunicaciones de transporte, centros de información, marketing, estructuras de consultoría de ingeniería).

Los principales componentes del factor económico:

El grado de disponibilidad del uso de los recursos necesarios;

valor del PNB y su estructura;

tasa de inflación;

Tasa de desempleo;

Productividad laboral;

las tasas de impuestos;

Salario promedio o ingreso familiar promedio;

La estabilidad de la política económica del gobierno federal y de las autoridades regionales y su dirección;

El nivel de precios de mercado de los recursos consumidos y su posible dinámica;

El nivel de desarrollo de las escuelas nacionales de economía y gestión, etc.

El factor tecnológico es algo que aparece fuera de la industria donde opera la organización.

Al estudiar y comprender el factor tecnológico del entorno externo, son posibles las siguientes dos opciones.

1. Identificación y fijación de la brecha tecnológica de los competidores, si el gerente en el proceso de competencia se adhiere a la estrategia de perseguir a los competidores.

2. Identificación y fijación de la aparición en el mercado de una tecnología nueva (en comparación con la utilizada actualmente), más avanzada y productiva, si el gerente se adhiere a una estrategia para superar a los competidores.

El entorno externo de LLC "Meridian" debe caracterizarse como complejo. La empresa en cuestión tiene alrededor de cincuenta contrapartes diferentes:

Competidores;

proveedores;

Propietario;

OJSC "Medtekhnika", que realiza la verificación y calibración de instrumentos de medición;

FGUZ "Centro de Higiene y Epidemiología en la Región de Ivanovo", que mide la iluminación y el microclima, publica libros de medicina, así como conocimientos sanitarios y epidemiológicos y estudios microbiológicos;

Organizaciones; realización de exámenes preventivos a los empleados;

Organizaciones que brindan diversos servicios de comunicación como Internet, telefonía intrazona, larga distancia, internacional y móvil;

Seguridad privada;

Organizaciones que realizan mantenimiento operativo y técnico de medios técnicos de alarmas contra incendios y seguridad e instalaciones eléctricas de Meridian LLC;

Lavadero;

JSC "JSC Lotos", que proporciona almacenamiento temporal y desmercurización de desechos que contienen mercurio;

Centro educativo y técnico que realiza capacitación previa a la certificación para el personal de energía y otros.

La óptica interactúa con las contrapartes anteriores sobre la base de los actos legislativos, normas y reglas existentes. La gerencia de Meridian confía en que el cumplimiento preciso de las formalidades protege a la organización de ser cerrada por las autoridades reguladoras, mientras que para muchas organizaciones competidoras existe teóricamente tal posibilidad. Al mismo tiempo, Meridian trata de mantener relaciones informales con los representantes de las contrapartes que cotizan en bolsa, lo que ayuda a la empresa de óptica a mantener un cumplimiento constante de los estándares existentes.

En la región donde se encuentra Meridian LLC, hay muchas organizaciones que compiten en desarrollo dinámico, muchas de las cuales representan redes comerciales e industriales, por ejemplo, icraft, Ochkarik y otras. En varios centros comerciales y tiendas se están abriendo pequeños puestos de venta de gafas hechas sin licencia.

Por lo tanto, el entorno competitivo de LLC "Meridian" debe reconocerse como móvil e incierto.

Los cambios en la situación demográfica que tiene lugar en Rusia tienen un impacto tanto positivo como negativo en las actividades de la empresa. Un cambio en la estructura de edad de la sociedad, en la que la mayor parte la ocupa la población en edad de prejubilarse y jubilarse, que tiene ingresos muy bajos, conducirá a una reducción en el número de productos vendidos y de servicios prestados. Pero una sociedad envejecida, que contribuye a que aumente la proporción de personas con discapacidad visual, aumentará el volumen de pedidos y servicios prestados y, si se establecen los precios más óptimos, permitirá a la organización aumentar las ventas.

Los factores sociales que pueden afectar aún más las operaciones de Meridian incluyen los siguientes:

El nivel promedio de salarios en la industria: dado que los salarios de los empleados de la empresa son ligeramente superiores a los salarios promedio en esta industria, la empresa tiene la oportunidad de aumentar los requisitos para los empleados;

Movimientos para proteger los derechos de los consumidores y aumentar los requisitos para las empresas que brindan servicios y productos médicos;

Aumentar la atención de los consumidores de clase media y alta a su salud y conservación, lo que contribuye para el aumento de las ventas de la empresa;

El entorno territorial (ubicación) de la óptica tiene un impacto significativo en la percepción y actitud de los clientes hacia la tienda.

La sucursal de Ivanovo de la organización está ubicada en la zona comercial central de la ciudad, la sucursal de Rodnikovsky está ubicada cerca de una gran tienda en el centro de la ciudad.

La formación de un ambiente favorable se ve facilitada por la accesibilidad territorial y de transporte de ambas divisiones de Meridian, que está determinada por el estado de las comunicaciones de transporte, las vías de acceso, así como la accesibilidad para los peatones.

El factor tecnológico de la óptica tiene la siguiente característica. Las nuevas máquinas modernas, diseñadas de acuerdo con los nuevos métodos y tecnologías, hacen posible producir gafas no solo de una clase superior y una forma atractiva, sino también hacerlo más rápido y mejor. Así, el crecimiento de los activos fijos le permite aumentar el número de productos y ampliar su gama. Actualmente, Meridian optics utiliza máquinas manuales, semiautomáticas y automáticas, la última de las cuales cumple completamente con los requisitos modernos. En general, la dirección de la empresa caracteriza su estado tecnológico como correspondiente al nivel de los principales competidores.

Las fortalezas y debilidades de la organización, así como las amenazas y oportunidades del entorno externo, se muestran en el análisis FODA presentado en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1

Suentaeva GRAMO. R.

Estudiante de maestría en la Universidad de Administración de Almaty

FACTORES DE GENERACIÓN DE INGRESOS DE UNA ORGANIZACIÓN MÉDICA

anotación

La práctica existente de planificar la formación y distribución de ingresos en las organizaciones de atención médica debe reformarse para centrarse en las tendencias de desarrollo de ciertos tipos de servicios médicos. Las organizaciones de salud deben mejorar su capacidad en el proceso de formación y distribución de gastos, planificación de ingresos y gastos de la organización, elaboración de planes de inversión, introducción de productos médicos innovadores, etc.

Palabras clave: organización sanitaria, renta, factores de formación de la renta

Suentaeva G.R.

pregrado de la Universidad de Administración de Almaty

FACTORES DE FORMACIÓN DEL INGRESO SALUD ORGANIZACIONES

Resumen

La práctica actual de planificación de la formación y distribución de ingresos en las organizaciones de atención médica debe reformarse para centrarse en las tendencias en el desarrollo de ciertos tipos de servicios médicos. Las organizaciones de salud tienen el potencial de mejorar el proceso de formación y costos de distribución, la planificación de ingresos y gastos, la elaboración de planes de inversión, la introducción de productos médicos innovadores.

palabras clave: organización sanitaria, ingresos, factores de generación de ingresos

Parece que las tareas de un análisis integral de los ingresos de una organización médica se cumplen mediante la clasificación de factores de acuerdo con los siguientes criterios:

1. Por la influencia del entorno externo e interno de una organización médica.

Todo el conjunto de factores ambientales de una organización médica se puede diferenciar en 2 grupos: factores del microambiente y factores del macroambiente.

El microambiente está representado por factores que están directamente relacionados con la organización médica y sus capacidades. Estos incluyen factores que afectan directa y directamente los ingresos de una organización médica:

• el Estado actúa como eslabón regulador, protector y rector;
• proveedores;
• consumidores: particulares y empresas;
• competidores.

El macroentorno está representado por factores más amplios que tienen un impacto indirecto en el microentorno, tales como factores políticos, económicos, científicos, técnicos, sociales, demográficos:

• los factores económicos incluyen la condición financiera del país, el poder adquisitivo de la población, el nivel de inflación, los ingresos reales de la población;
• Los factores científicos y tecnológicos son cruciales para el surgimiento de innovaciones tecnológicas en el campo de la medicina. El crecimiento de los ingresos, el desarrollo y la eficiencia del funcionamiento de cualquier organización médica solo es posible cuando utiliza plenamente todos los logros del progreso científico y tecnológico;
• los factores sociales del entorno externo incluyen el sistema de salud y la cultura de consumo de la población, las normas morales de su comportamiento, las cualidades profesionales y personales de los trabajadores médicos, el nivel de atención médica;
• los factores demográficos, por un lado, determinan las posibilidades reales de dotar de recursos laborales a una organización médica, y por otro lado, configuran el nivel y la escala de las necesidades del mercado;
• los factores políticos determinan el grado de estabilidad en la sociedad, que es importante para atraer inversiones, incluidas las extranjeras, y el desarrollo de la actividad económica extranjera de una organización médica;
• los factores ambientales están representados por las restricciones al volumen de contaminación ambiental establecidas por ley y se expresan mediante la regulación de los vertidos a los cuerpos de agua, las emisiones a la atmósfera, así como el cobro de tasas tanto por la contaminación estándar como por la excesiva del medio ambiente.

La influencia del entorno interno en la cantidad de ingresos de una organización médica se caracteriza por los siguientes factores principales y sus características:

• producción de servicios médicos: volumen, estructura de servicios de una organización médica; disponibilidad de materias primas y materiales; Equipo medico; la ubicación de la organización y disponibilidad de infraestructura; control de calidad de servicios, costos; tecnología; innovaciones; información;
• personal médico: potencial laboral, número de empleados, estructura del personal, productividad laboral, rotación de personal, costos laborales, intereses y necesidades de los empleados;
• organización de gestión: estructura organizativa, sistema de gestión; nivel de gestión, etc.;
• comercialización: cuota de mercado; presupuesto de marketing y su ejecución; planes y programas de marketing; imagen, reputación y calidad de los servicios médicos; publicidad, fijación de precios;
• finanzas y contabilidad: fondos propios y prestados y su proporción; un sistema de contabilidad efectivo, que incluya contabilidad de costos, elaboración de presupuestos y planificación de utilidades.

1. Según los componentes de la actividad humana.

En la clasificación de los recursos económicos, en todo tipo de actividad humana, se pueden distinguir 3 componentes:

1. Trabajo regulado realizado de acuerdo con una tecnología dada, instrucciones, esquema, cuando el ejecutante del trabajo no introduce ningún elemento de novedad en él, su propia creatividad. Tal trabajo se llama trabajo α.

2. Trabajo creativo: la creación de nuevas ideas, métodos, productos, tecnologías. Este componente se llama β-trabajo.

1. Trabajo motivacional y de coordinación encaminado a garantizar una interacción efectiva entre las personas y los grupos sociales. Esta actividad se conoce como ɣ-labor.

Todos los factores, basados ​​en los resultados del trabajo creativo, se pueden dividir en áreas de naturaleza técnica, organizativa, económica y social, que juntas forman el conjunto de herramientas, con la ayuda de la cual se logra el crecimiento de los ingresos de una organización médica. Estas áreas son muy diversas, entre las más importantes se encuentran:

• mejorar la organización de los servicios médicos y laborales;
• el progreso científico y tecnológico y su aplicación;
• mejora de las formas y métodos de gestión;
• mejorar la calidad de los servicios médicos;
• desarrollo de la concentración, especialización, cooperación, combinación;
• mejora del sistema de motivación del personal médico;
• elevar el nivel cultural, profesional y de calificación de los trabajadores médicos y otros.

De una forma u otra, todas las áreas de trabajo creativo enumeradas contribuyen al desarrollo y mejora de los sistemas económicos, es decir, contribuyen al crecimiento de los ingresos. Por lo tanto, podemos asumir que el trabajo creativo es un factor complejo en el crecimiento de los ingresos.

El trabajo α regulado prevalece en las actividades del personal de enfermería, así como en las actividades de los secretarios, contadores ordinarios, economistas y abogados de una organización médica. El trabajo creativo es típico de médicos, médicos, investigadores. β-labor también puede representar una parte significativa de las actividades de los médicos racionalizadores, diseñadores de sistemas de organización laboral, derecho y gestión.

El trabajo de coordinación motivacional es la principal actividad de los gerentes; la participación de ɣ-mano de obra es especialmente importante en las actividades de quienes pertenecen a la jerarquía más alta de la empresa. Junto con el trabajo ɣ, las actividades de los gerentes efectivos pueden contener una parte significativa del trabajo β, cuyos resultados generalmente no se formalizan en forma de invenciones y propuestas de racionalización.

Como se desprende del teorema de rentabilidad de los componentes del trabajo, la mayor contribución al aumento de los ingresos de la empresa la realizan los resultados (β-trabajo en forma de invenciones, nuevas tecnologías médicas, propuestas de racionalización, programas informáticos, etc.) .

Tener en cuenta estos componentes del trabajo es especialmente importante cuando se analizan formas de aumentar el volumen de servicios médicos. Debido al trabajo α, esto es posible solo como resultado de un aumento en el número de personal médico o la intensidad de su trabajo, es decir, en este caso, existe una relación lineal. Fundamentalmente diferentes posibilidades de trabajo β. Aquí el papel decisivo lo juegan las habilidades creativas de una persona y las condiciones para su implementación. Con el uso de estos recursos (es decir, gracias a nuevas ideas técnicas y organizativas), se puede aumentar el volumen de los servicios médicos con un número constante o reducido de personal. En otras palabras, la influencia del trabajo β en la producción se caracteriza por efectos no lineales. Efectos similares son característicos del trabajo α, aunque en menor medida.

El tercer componente (ɣ-labor) crea las condiciones para la realización efectiva de las habilidades creativas de una persona gracias al sistema de normas éticas y legales, tradiciones, atmósfera social en el país y en las organizaciones médicas, que depende significativamente de las cualidades personales de líderes en todos los niveles.

tercero factores institucionales.

Por analogía con los factores de productividad, los factores de ingresos de una organización médica pueden clasificarse por tipos de normas institucionales (reglas).

Con base en la definición de la categoría “institución”, se pueden distinguir dos tipos principales de factores institucionales:

• factores informales, que incluyen tradiciones, costumbres, cultura, normas morales, convenciones sociales, cultura corporativa y otros;
• factores formales que existen en forma de textos oficiales, fijados en documentos legales, entre ellos: la constitución del estado, leyes, reglamentos, contratos entre participantes del mercado, etc.

Todos los factores institucionales que influyen en el desempeño de una organización médica en particular se pueden dividir en cinco niveles: internacional, estatal, regional, sectorial, interno.

Los principales factores institucionales del nivel internacional incluyen: la división y cooperación internacional del trabajo, las relaciones monetarias y crediticias, las reglas de cambio en el campo de la ciencia y la tecnología, las relaciones migratorias, la etiqueta comercial internacional, el movimiento de capitales y la inversión extranjera, etc.

A nivel regional, los factores institucionales son implementados por las autoridades pertinentes. Dentro de su competencia, las regiones brindan a las organizaciones médicas pedidos en forma comercial, beneficios en las tarifas por el uso de energía eléctrica y térmica y en el alquiler. El centro de gravedad de la ejecución de la política social se traslada al ámbito regional, especialmente en materia de vivienda y servicios comunales, atención al consumidor, educación, sanidad, protección social, empleo, etc. Sus posibilidades se amplían en la regulación de los salarios sobre la base de acuerdos entre asociaciones de sindicatos, empresarios y autoridades locales.

Los factores institucionales específicos de la industria son implementados por los gobiernos estatales y regionales e incluyen medidas intersectoriales y de toda la industria. Estas incluyen medidas para el desarrollo, concentración y especialización de la producción de productos de aplicación intersectorial y sectorial, la regulación del trabajo de investigación de carácter sectorial, el desarrollo e implementación de estándares sectoriales para el gasto de recursos, etc.

A nivel intra-organizacional, los factores institucionales cubren una amplia gama de medidas organizacionales, técnicas, económicas y sociales diseñadas para resolver los problemas de aumentar la eficiencia en la escala de una organización médica. Estos factores incluyen varias opciones de regulación basadas en reglas formales e informales.

1. Según el grado de controlabilidad de una organización médica, los factores se pueden dividir en:

• ajustable;
• mal regulado;
• no regulado

Los factores regulados incluyen factores que caracterizan la calidad de la gestión, el nivel de organización de la prestación de los servicios médicos y del trabajo médico, el grado de utilización de los recursos, etc.

Los factores débilmente regulados se entienden con mayor frecuencia como que tienen una gran inercia, cuyo cambio durante un cierto período de tiempo depende poco de las decisiones gerenciales. Estos factores incluyen: el volumen y estructura de los activos fijos, características del nivel de equipamiento con equipo médico, etc.

Los factores no regulados incluyen factores que caracterizan la legislación fiscal, las condiciones naturales y climáticas, etc.

Así, en este artículo hemos desarrollado una clasificación de los factores de ingreso de una organización médica según cuatro criterios: por la influencia del entorno externo e interno de una organización médica; por componentes de la actividad humana; por tipos de normas institucionales (reglas); por grado de control.

Literatura

1. Vyvarets A.D. Economía empresarial: libro de texto para estudiantes universitarios. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 p.
2. Efremov A.C. Sistemas empresariales de la sociedad postindustrial; Sobre el trabajo, el capital y el beneficio de una empresa comercial // Gestión en el extranjero. 2009. Núm. 5. - Pág. 164

Referencias

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3. López-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Características profesionales de los coordinadores de trasplantes. Transplant Proc 2014. - 333 p.