Konkurentske prednosti: pregled strategija i načina razvoja u krizi. Konkurentske prednosti kompanije

Razgovarajte o broju završenih projekata, količini puštenih proizvoda, objavite uspješne slučajeve. Vrlo je važno da ne skliznete u samohvalu, već da pokažete koliku stvarnu vrijednost su donijeli vaši proizvodi ili usluge.

Jesu li vaše usluge korisne? Pričaj o tome!

Objavite izjave stvarnih kupaca sa linkovima na njihove profile na društvenim mrežama/web stranice kompanije kako bi potencijalni kupac mogao dobiti potvrdu. 90% ljudi neće provjeriti autentičnost ovih recenzija, ali otvorenost sa vaše strane će izgraditi njihovo povjerenje.

Visok nivo kvaliteta/usluge

I standardni nastavak: "Naša kompanija zapošljava visoko kvalifikovane stručnjake koji su prošli posebnu obuku."

Generalno kvalifikacija specijalista ne govori o nivou usluge, osim ako su vaši zaposlenici obučeni na kursevima "Kako lizati klijenta".

Uzmimo primjer hotela za koje su razvijeni međunarodni standardi usluga. Osoba koja ulazi u hotel sa tri zvjezdice već otprilike zamišlja šta ga čeka: soba površine najmanje 12 kvadratnih metara. m, besplatna flaširana voda, kupatilo sa peškirima, sapunom i toalet papirom.

Šta čeka klijenta u vašoj kompaniji?

Napišite mu koliko brzo će popraviti ili isporučiti robu. Objasnite kako će lični menadžer raditi na rješavanju svog problema – korak po korak, od prijema prijave do rezultata. Uvjerite ga da ste i nakon završetka narudžbe uvijek spremni pomoći.

Zamislite da zovete kompaniju zbog velikog ugovora, a prodajni predstavnik odgovara: "Ručamo, nazovite me kasnije." I spusti slušalicu. Hoćete li ga nazvati ili pronaći drugog dobavljača?

Ako zaposleni u kompaniji nisu ljubazni i ljubazni, vaša „visoka usluga“ je bezvrijedna.

U čemu su vaši zaposleni dobri?

A ako se želite pohvaliti profesionalnošću svojih zaposlenika, recite nam o njima posebno: gdje su stekli kvalifikacije, koliko dugo rade u svojoj specijalnosti i šta mogu da rade.

Individualni pristup

Ovaj izraz već dugo nije uvjerio potencijalne kupce, toliko je zajeban. Najčešće ga jednostavno ne primjećuju, a ako ga primjete, skeptično se nacere, mentalno govoreći „pa, dobro, naravno“.

Ne vjerujete? Pogledajte web stranice svojih konkurenata - 99 puta od 100 naći ćete ovu frazu, ako ne na stranici "O" onda na nekoj drugoj.

Zamijenite uobičajene fraze određenim informacijama.

Navedite sve na šta se oslanjate kada razvijate projekat ili završavate narudžbu. Objasni šta misliš pod " individualni pristup».

Svakako, stavite ispunjenje želja kupca na prvo mjesto. Ali razumete da i drugi rade isto. Slažem se, teško je zamisliti dizajnera koji pravi crvenu kuhinju za klijente koji sanjaju o zelenoj.

Pokažite KAKO ispunjavate želje kupaca

pisati, Šta je uključeno u vaš sistem odnosa s klijentima? →

• Kako ćete zadovoljiti potrebe svakog klijenta, ovisno o karakteristikama njegovih zadataka. Šta tačno uzimate u obzir kada razvijate projekat ili završavate narudžbu.

• Koja vrsta dodatni uslovi saradnju po nahođenju klijenta, možete uključiti u standardni ugovor: različite šeme plaćanja, individualne popuste, isporuku, montažu.

• Koliko su široka ovlašćenja klijenta koji želi da učestvuje u procesu ili da ga posmatra sa mogućnošću prilagođavanja. U kom trenutku se želje više ne prihvataju.

Niske cijene i/ili odlične ponude

Još jedan pečat "ništa". A ako uzmete u obzir da ne samo niske, već i visoke cijene mogu potaknuti prodaju s jednakim uspjehom, onda ova prednost postaje potpuno beskorisna.

Pokušavate da privučete kupca niskim cijenama? Nemojte to raditi na ovaj način!

Umesto praznih reči koristite iskrene brojeve.

Na primjer: nudimo kuhinje u skandinavskom stilu po cijeni od 20.000 rubalja po kvadratnom metru, osnovni paket uključuje standardne dijelove, radnu ploču, sudoper i sušilicu za suđe.

Ili: u januaru smanjujemo troškove kolekcije Shikardos za 30% - kada naručite kuhinju dužine 3 metra, uštedite 25.000 rubalja.

Najčešće o niskim cijenama govore one kompanije koje nemaju za šta drugo da zakače klijenta. Ne uskraćujte kupcu minimalne matematičke sposobnosti. Vjerujte mi, on će sam napraviti odličan posao upoređujući cijene.

Prilikom odabira proizvoda, kupac upoređuje nekoliko alternativnih (nisu identičnih!) opcija:

• drvene kuće - sa ciglom i gaziranim betonom
• nakit od bijelog zlata - sa srebrom i platinom
• mezoterapija lica - sa skulpturalnom masažom i plazma liftingom.

Napravite uporednu tabelu, prema čijim rezultatima vaša ponuda pobjeđuje kao najsigurnija, najbrža, najtrajnija (topla, prestižna, udobna - odaberite prednosti vašeg proizvoda ili usluge). A onda će cijena otići u drugi plan.

Širok asortiman

Ovih 18 znakova bez razmaka postat će prednost tek kada ih klijent vidi kao rješenje svojih problema →

Dešifrirajte šta daje širok raspon

• Mogućnost izbora iz određene grupe asortimana. Možete ponuditi desetine ili čak stotine zlatnih prstenova, ali kupca zanima određena veličina. A ako se ne pojavi na izlogu neke online prodavnice, za klijenta će slogan o bogatstvu asortimana ostati blesav. U početku će vjerni posjetitelj sljedeći put otići konkurentima, kako se ne bi ponovo razočarao.

• Mogućnost kupovine povezanih proizvoda- poklopac za tavu, četka za skupljanje životinjske dlake - za usisivač, maramice za čišćenje ekrana - za monitor. Ovo je korisno za obje strane. Klijent kupuje sve na jednom mestu i štedi na isporuci, prodavac povećava profit za 5-15%.

• Mogućnost naručivanja usluge ključ u ruke. Kada govorite o širokom spektru usluga kompanije, navedite ih. Navedite koje od njih dajete zasebno, a koje - samo u kompleksu. Na primjer, konsultantska kuća obavlja imenovanje isključivo kao dio višestepene usluge registracije preduzeća, dok pomoć u pripremi dokumenata može biti izvan nje.

Često se lista beskorisnih pogodnosti nalazi u odjeljku "O nama". Već popravljeno? Fino! Sada provjerite jeste li koristili sve metode uvjeravanja kupaca na stranici „O nama“. Potražite argumente koji su tačni na meti.

A u komentarima, priznajte, često u vašim kompanijama rade profesionalni profesionalci sa individualnim pristupom? 😉

O autoru.

U članku ćemo govoriti o mogućim područjima konkurentskih prednosti koristeći primjere kompanija svjetske klase, razmotriti karakteristike stvaranja poslovnih prednosti u različitim industrijama: u bankarskom sektoru, na turističkom i hotelskom tržištu, posebno ćemo govoriti o specifičnosti stvaranja konkurentskih prednosti veleprodajnih i maloprodajnih objekata. maloprodaja uzimajući u obzir aktuelne globalne trendove.

1. Univerzalno za sve
2. Prednosti u oblasti trgovine

Univerzalno za sve

Započnimo našu listu primjera konkurentske prednosti sa 12 najboljih praksi za stvaranje konkurentske prednosti, koje su pripremljene analizom vodećih industrija, globalnih brendova i velikih tržišta. Poenta svih dolje navedenih primjera je da ne postoji jedinstvena ispravna formula za stvaranje konkurentske prednosti. Svako tržište se može pobediti. Važno je pronaći onu osobinu poslovanja koja će kompaniji moći da obezbedi najviši nivo profita.

Istraživanje i inovacije

Informatička grana je tehnološki najopremljenija poslovna oblast. Svaki igrač na ovom tržištu nastoji postati lider u inovativnim rješenjima i razvoju. U ovoj industriji prednjače oni koji određuju tempo razvoja inovacija i tehnologija i ostvaruju super profit. Apple i Sony su upečatljiv primjer dvije kompanije koje su postigle liderstvo na IT tržištu korištenjem inovacija kao održive konkurentske prednosti.

svijest o brendu

Globalna prepoznatljivost, slava i poštovanje prema brendu omogućili su kompanijama kao što su Coca-Cola i Virgin da zadrže svoj tržišni udio i dominiraju tržištem dugi niz godina. Visoka svijest o brendu i pozitivan identitet brenda također su smanjili troškove za Virgin za osvajanje novih dijelova tržišta.

Korporativna reputacija

Najviši nivo korporativne reputacije može poslužiti i kao izvor konkurentske prednosti na tržištu. Price Waterhouse (konsalting i revizija) i Berkshire Hathaway (investicije, osiguranje) iskoristili su ovu konkurentsku prednost da uspostave status svjetske klase za svoje kompanije.

Patenti

Patentirane tehnologije su sredstva koja mogu pružiti kompaniji dugoročnu konkurentsku prednost. U svjetskoj praksi se široko koriste metode kupovine kompanija zbog posjedovanja patenata i drugih zaštićenih tehnologija. General Electric je poznat po tome što je postao jedna od najmoćnijih kompanija na svijetu zahvaljujući vlasništvu nad patentiranim dizajnom.

Ekonomija obima

Dangote Grupa je postala jedan od vodećih proizvodnih konglomerata u Africi zahvaljujući vlastitoj sposobnosti da proizvodi proizvode u velikim količinama i održava cijene ujednačenim u cijelom trgovačkom području.

Brz pristup obrnutom kapitalu

U svjetskoj praksi, OJSC osvajaju privatne kompanije zbog svoje sposobnosti da privuku najveći nivo investicija u vrlo kratkom vremenskom periodu. Na primjer, Oracle je prikupio investicije za kupovinu više od 50 kompanija u samo 5 godina.

barijere za ulazak

Ograničenja iz zemlje za rivale, protekcionistička politika zemlje mogu poslužiti kao konkurentska prednost za lokalne kompanije. Na primjer, Telmex (telekomunikacijska kompanija, Meksiko) ili Chevron (energetika, SAD).

Najkvalitetniji proizvod i nivo usluge

Najviši nivo usluge je uvijek jaka konkurentska prednost proizvoda. IKEA je stekla jaku poziciju na tržištu tako što je bila u mogućnosti da pruži najviše karakteristike proizvoda po niskoj ceni i najviši nivo postprodajne usluge.

Ekskluzivno

Coscharis grupa je preuzela vodeću ulogu na nigerijskom tržištu držeći ekskluzivna prava za distribuciju BMW vozila širom Zapadne Afrike.

Elastičnost

Sposobnost brzog prilagođavanja promjenama na tržištu omogućila je Microsoftu vodeću poziciju na globalnom tržištu softvera.

Brzina i vrijeme

Koncentracija svih napora na postizanje najveća brzina i skraćeno vrijeme obrade dalo je kompanijama kao što su FedEx i Domino Pizza rastuće i čvrsto uporište u industriji.

niske cijene

Strategija niske cijene i sposobnost njenog održavanja, jačanja i razvoja omogućili su maloprodajnoj mreži Wall-Mart svjetsko vodstvo i najviši nivo kapitalizacije kompanije.

Poboljšanja obrade baze podataka

GTBank, AT&T, Google, Facebook su postigli svjetsko vodstvo zahvaljujući naprednim tehnologijama i napretku u obradi i upravljanju velikim količinama informacija.

Prednosti na tržištu bankarskih usluga

U ovom dijelu ćemo ponuditi vrhunske savjete za razvoj konkurentskih prednosti za kompanije u bankarskom sektoru. Slabljenje ekonomija evropskih država u savremenom svetu, povećanje nivoa volatilnosti u svetskoj ekonomiji dovodi do potrebe za revizijom osnova konkurentskih prednosti monetarnog sektora. U periodu 2013-2015, za bankarski sektor će biti isplativije i vitalnije da se fokusira na razvoj sljedećih konkurentskih prednosti:

• povećanje prinosa na kapital
• postizanje vodeće pozicije u profitabilnosti u jednoj ili više oblasti bankarske delatnosti (drugim rečima, prelazak na specijalizaciju i obezbeđivanje najboljih kamatnih stopa za uske tržišne niše)
• unapređenje bankarskih usluga, brzina i udobnost transakcija ažuriranjem i pojednostavljivanjem poslovnih procesa
• postizanje liderstva u sigurnosti, pouzdanosti i zaštiti imovine
• razvoj mobilno internet bankarstvo i povećati tehnološki nivo pružanja usluga
• olakšavaju kupovinu i smanjuju provizije bankovne kartice(uključujući kreiranje garancija za otkazivanje plaćanja u slučaju nesavjesnog ispunjavanja kupoprodajnih ugovora - po uzoru na PayPall sistem plaćanja)

Prednosti na tržištu hotelskih usluga

Da biste odabrali pravu konkurentsku prednost, obavezno uporedite kriterijume za pružanje usluga od strane vaše hotelske kompanije i rivala. Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti za ugostiteljstvo:

• vodstvo na nivou usluge
• prednost niskih troškova (u zavisnosti od mogućnosti generiranja većeg profita od konkurencije)
• obezbjeđivanje besplatnih obroka ili drugih dodatnih usluga
• najprofitabilniji programi lojalnosti koji podstiču ponovnu kupovinu i češće uvođenje hotelskih usluga
• ugodna lokacija hotela za određene grupe klijenata
• dostupnost svih potrebnih dodatnih usluga (konferencijska sala, wi-fi, web, bazen, kozmetički salon, restoran itd.)
• jedinstven stil uređenja i hotelske usluge, omogućavajući potrošaču da uroni u potpuno novo okruženje

Prednosti na turističkom tržištu

Da biste odabrali pravu konkurentsku prednost, obavezno uporedite kriterijume za pružanje usluga od strane vaše kompanije i konkurenata. Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti turističkog biznisa:

• vodstvo na nivou usluge
• fokusiranje na kvalitet usluge za određene grupe kupaca
• mogućnost postavljanja niskih cijena (u zavisnosti od postojanja mogućnosti ostvarivanja većeg profita u odnosu na konkurente)
• jednostavnost korištenja usluge i minimiziranje vremena klijenta
• najprofitabilniji programi lojalnosti koji podstiču ponovne kupovine
• liderstvo u jednoj od vrsta turizma (vidi primjer segmentacije turističkog tržišta)
• dostupnost svih potrebnih pratećih usluga
• najviše vredan pažnje programi putovanja
• Dostupnost mobilna aplikacija i najveća tehnološka efikasnost usluge
• najprofitabilnije vatrene ture

Prednosti u trgovanju

Uspješniji primjeri konkurentskih prednosti za maloprodajnu industriju (na primjeru maloprodaje): širina asortimana, ekskluzivnost prodaje na određenom području, mogućnost postavljanja niskih cijena, liderstvo u garanciji i postprodajnom servisu, dostupnost besplatnih nagrade za kupca, liderstvo u promotivnoj atraktivnosti - ponuda, liderstvo u kvalitetu, svežini, modernosti prodatih proizvoda; stručnost osoblja; jednostavnost izbora, pogodnost izbora i ušteda vremena za kupca; kompjuterizacija poslovanja i dostupnost internet trgovine; najprofitabilniji programi lojalnosti; stručni savjeti pri odabiru proizvoda za kupca; pogodnost lokacije maloprodajnog objekta.

U kontaktu sa

Drugovi iz razreda

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije
• Koje su glavne konkurentske prednosti kompanije
• Kako je formiranje i vrednovanje konkurentskih prednosti preduzeća
• Kako iskoristiti konkurentske prednosti za povećanje prodaje

S vremenom, čovječanstvo dostiže nove visine, primajući sve više i više novih znanja. Ovo se odnosi i na poslovanje. Svaka firma je u potrazi za najprofitabilnijim marketinškim rješenjima, pokušavajući izgraditi stvari drugačije i prikazati svoje proizvode u najboljem svjetlu. Sva preduzeća se prije ili kasnije suočavaju s konkurencijom, te stoga konkurentske prednosti preduzeća igraju važnu ulogu na tržištu koje pomažu potrošaču da se odluči o izboru proizvoda.

Koje su konkurentske prednosti kompanije

Konkurentske prednosti kompanije su one karakteristike, svojstva brenda ili proizvoda koji stvaraju određenu superiornost kompanije nad direktnim konkurentima. Razvoj ekonomske sfere je nemoguć bez konkurentskih prednosti. Oni su dio korporativnog stila kompanije, a također joj pružaju zaštitu od napada konkurencije.

Održiva konkurentska prednost kompanije je razvoj profitabilnog plana razvoja kompanije, uz pomoć kojeg se ostvaruju njene najperspektivnije mogućnosti. Takav plan ne smiju koristiti stvarni ili navodni konkurenti, a rezultati implementacije plana ne smiju biti usvojeni od strane njih.

Razvoj konkurentskih prednosti preduzeća zasniva se na njegovim ciljevima i ciljevima koji se ostvaruju u skladu sa pozicijom preduzeća na tržištu roba i usluga, kao i stepenom uspešnosti u njihovoj implementaciji. Reforma sistema funkcionisanja treba da stvori osnovu za efikasan razvoj faktora konkurentskih prednosti preduzeća, kao i da stvori čvrst odnos između ovog procesa i postojećih tržišnih uslova.

Koje su vrste konkurentskih prednosti kompanije?

Koje su konkurentske prednosti kompanije? Postoje dvije vrste konkurentske prednosti:

1. Umjetne konkurentske prednosti: individualni pristup, reklamne kampanje, garancija i tako dalje.
2. Prirodne konkurentske prednosti kompanije: cijene proizvoda, kupaca, kompetentnog menadžmenta i tako dalje.

Zanimljiva činjenica: ako firma ne teži napredovanju na tržištu roba i usluga, pozivajući se na niz takvih preduzeća, ona na neki način ima prirodne konkurentske prednosti. Osim toga, ima svaku priliku da razvije vještačke konkurentske prednosti za kompaniju, trošeći određeno vrijeme i trud na to. Tu su potrebna sva saznanja o konkurentima, jer prvo treba analizirati njihove aktivnosti.

Zašto trebamo analizirati konkurentsku prednost kompanije?

Zanimljiva napomena o Runetu: u pravilu oko 90% poduzetnika ne analizira svoje konkurente, a također ne razvija konkurentske prednosti koristeći ovu analizu. Postoji samo razmjena nekih inovacija, odnosno, firme usvajaju ideje konkurenata. Nije bitno ko je prvi smislio nešto novo, svejedno će biti „oduzeto“. Ovako su na vidjelo izašli ovakvi klišei:

• Visoko kvalifikovani specijalista;
• Lični pristup;
• Vrhunska kvaliteta;
• Konkurentni trošak;
• Prvoklasna usluga.

I druge, koje u stvari ne predstavljaju konkurentsku prednost kompanije, jer nijedno preduzeće koje poštuje sebe neće izjaviti da su njegovi proizvodi lošeg kvaliteta, a da su mu zaposleni novopridošli.




Začudo, možete ga pogledati s druge strane. Ako su konkurentske prednosti kompanija minimalne, onda je start-up firmama lakše da se razvijaju, odnosno okupljaju svoje potencijalne potrošače, koji imaju veći izbor.

Stoga je potrebno pravilno razraditi strateške konkurentske prednosti koje će kupcima pružiti profitabilnu kupovinu i pozitivne emocije. Zadovoljstvo kupaca mora doći iz preduzeća, a ne iz proizvoda.

Koji su izvori konkurentske prednosti kompanije

Postoji prilično dobro uspostavljena struktura konkurentskih prednosti kompanije. Svojevremeno je Michael Porter identificirao tri glavna izvora za razvoj konkurentskih prednosti kompanije: diferencijaciju, cijenu i fokus. Sada detaljnije o svakom od njih:

• Diferencijacija

Implementacija ove strategije konkurentskih prednosti kompanije zasniva se na efikasnijem pružanju usluga kupcima kompanije, kao i predstavljanju proizvoda kompanije u najboljem svetlu.

• Troškovi

Implementacija ove strategije zasniva se na sljedećim konkurentskim prednostima kompanije: minimalni troškovi za zaposlene, automatizacija proizvodnje, minimalni troškovi za obim, mogućnost primjene ograničenih resursa, kao i korištenje patentiranih tehnologija koje smanjuju troškove proizvodnje.

• Focus

Ova strategija se zasniva na istim izvorima kao i prethodne dve, ali prihvaćena konkurentska prednost kompanije pokriva potrebe uskog kruga kupaca. Kupci izvan ove grupe su ili nezadovoljni ovakvim konkurentskim prednostima kompanije, ili nisu na bilo koji način pogođeni.

Glavne (prirodne) konkurentske prednosti kompanije

Svaka firma ima prirodnu konkurentsku prednost. Ali ne pokrivaju ih sva preduzeća. Riječ je o grupi kompanija čije su konkurentske prednosti ili, kako vjeruju, očigledne ili prikrivene u konvencionalne klišee. Dakle, glavne konkurentske prednosti kompanije su:

1. Cijena. Htjeli mi to ili ne, jedna od glavnih prednosti svake kompanije. Ako je cijena robe ili usluga neke firme niža od konkurentskih cijena, ovaj jaz u cijeni se obično odmah ukazuje. Na primjer, “cijene su 15% niže” ili “nudimo maloprodajne proizvode po veleprodajnim cijenama”. Veoma je važno naznačiti cijene na ovaj način, posebno ako kompanija posluje u korporativnoj sferi (B2B).
2. Tajming (vrijeme). Obavezno navedite tačno vrijeme isporuke za svaku vrstu proizvoda. Ovo je veoma važna tačka u razvoju konkurentske prednosti kompanije. Ovdje je vrijedno izbjegavati netačne definicije u terminima („isporučićemo brzo“, „isporučićemo na vrijeme“).
3. Iskustvo. Kada su zaposleni u vašoj kompaniji profesionalci u svojoj oblasti, koji znaju sve "zamke" poslovanja, onda to prenesite potrošačima. Vole da sarađuju sa stručnjacima kojima se može kontaktirati po svim pitanjima od interesa.
4. Posebni uslovi. One mogu uključivati ​​sljedeće: ekskluzivne ponude nabavke (sistem popusta, pogodna lokacija kompanije, opsežan skladišni program, uključeni pokloni, plaćanje nakon isporuke i tako dalje).
5. Autoritet. Faktor autoriteta uključuje: različita dostignuća kompanije, nagrade na izložbama, takmičenjima i drugim manifestacijama, nagrade, poznati dobavljači ili kupci. Sve ovo povećava popularnost Vaše kompanije. Vrlo značajan element je status stručnog stručnjaka koji podrazumijeva učešće vaših zaposlenika na raznim konferencijama, u reklamnim intervjuima i na internetu.
6. Uža specijalizacija. Ova vrsta konkurentske prednosti najbolje je objašnjena na primjeru. Vlasnik skupog automobila želi zamijeniti neke dijelove u svom automobilu i pred izborom je: otići u specijalizirani salon koji servisira samo automobile njegove marke ili u standardnu ​​radionicu za popravku automobila. Naravno, on će izabrati profesionalni salon. Ovo je komponenta jedinstvene prodajne ponude (USP) koja se često koristi kao konkurentska prednost za kompaniju.
7. Druge stvarne pogodnosti. Takve konkurentske prednosti kompanije uključuju: širi asortiman proizvoda, patentiranu tehnologiju proizvodnje, donošenje posebnog plana prodaje robe i sl. Ovdje je glavna stvar da se izdvojite.

Umjetne konkurentske prednosti kompanije

Umjetne konkurentske prednosti su u mogućnosti da pomognu kompaniji da priča o sebi, ako nema posebne ponude. Ovo može biti korisno kada:

1. Firma ima strukturu sličnu konkurenciji (konkurentske prednosti preduzeća u određenoj oblasti delatnosti su iste).
2. Preduzeće se nalazi između velikih i malih preduzeća (nema veliki asortiman robe, nema uski fokus i prodaje proizvode po standardnoj ceni).
3. Kompanija je u početnoj fazi razvoja, bez posebnih konkurentskih prednosti, baze kupaca i popularnosti među potrošačima. Često se to dešava kada stručnjaci odluče da napuste radno mesto i stvore sopstveno preduzeće.

U takvim slučajevima potrebno je razviti umjetne konkurentske prednosti, a to su:

1. Dodanu vrijednost. Na primjer, kompanija prodaje računare bez mogućnosti da se takmiči po cijeni. U ovom slučaju možete iskoristiti sljedeću konkurentsku prednost kompanija: instalirati operativni sistem i potrebne standardne programe na PC, a zatim malo povećati cijenu opreme. To je dodatna vrijednost, koja također uključuje sve vrste promocija i bonus ponuda.
2. Lično prilagođavanje. Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcionira ako se konkurenti kriju iza standardnih klišea. Njegovo značenje je demonstrirati lice kompanije i primijeniti formulu ZAŠTO. Uspešan je u svim oblastima delatnosti.
3. Odgovornost. Prilično efektivna konkurentska prednost kompanije. Dobro ide uz podešavanje ličnosti. Osoba voli da ima posla s ljudima koji mogu jamčiti za njihove proizvode ili usluge.
4. Garancija. Općenito, postoje dvije vrste garancija: okolnosti (na primjer, garancija odgovornosti - „ako niste primili ček, mi ćemo platiti vašu kupovinu“) i jamstva za proizvode ili usluge (na primjer, mogućnost za potrošača vratiti ili zamijeniti artikl u roku do mjesec dana).
5. Recenzije. Osim ako, naravno, nisu naređeni. Za potencijalne potrošače važan je status osobe koja govori o vašoj kompaniji. Ova prednost odlično funkcionira kada se recenzije prezentiraju na posebnom obrascu s ovjerenim potpisom osobe.
6. Demonstracija. To je jedna od glavnih konkurentskih prednosti kompanije. Ako kompanija nema prednosti, ili one nisu očigledne, onda može napraviti ilustrovanu prezentaciju svog proizvoda. Ako kompanija radi u uslužnom sektoru, tada možete napraviti video prezentaciju. Ovdje je glavna stvar pravilno se fokusirati na svojstva proizvoda.
7. Slučajevi. Ali možda neće biti slučajeva, posebno za pridošlice. U ovom slučaju moguće je razviti umjetne kućišta, čija je suština pružanje usluga ili sebi ili potencijalni kupac, ili postojećem klijentu na zajedničkoj osnovi. Tada ćete dobiti slučaj koji će pokazati nivo profesionalnosti Vaše kompanije.
8. Jedinstvena prodajna ponuda. Već je spomenuto u ovom članku. Smisao USP-a je da kompanija posluje sa određenim detaljem, odnosno daje podatke koji je odvajaju od konkurencije. Ovu konkurentsku prednost kompanije efikasno koristi kompanija "Practicum Group" koja nudi programe obuke.

Kadrovi kao konkurentska prednost kompanije

Nažalost, danas svaki menadžment ne vidi u osoblju odličnu konkurentsku prednost kompanije. Na osnovu razvijenih strategija i ciljeva, firme dolaze do potrebe za izgradnjom, razvojem i jačanjem ličnih kvaliteta zaposlenih koji su im potrebni. Ali u isto vrijeme kompanije dolaze do potrebe primjene određene kombinacije razvijenih strategija (ovo se odnosi i na interni menadžment).

Na osnovu toga, morate obratiti pažnju na nekoliko važnih tačaka: identificirati i razvijati kvalitete osoblja, stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju i objasniti korisnost ulaganja u ovaj resurs.

Ako je cilj menadžmenta stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju u odnosu na kadrove, onda se radi na ličnim karakteristikama zaposlenih, kao i na konceptu suštine i efektivnosti aspekata koji se otkrivaju u timskom radu (nastanak i sinergija), su ovde veoma važne.

Proces postajanja tima kao konkurentske prednosti kompanije nije potpun bez rješavanja nekih tačaka koje menadžment kompanije treba da uzme u obzir:

1. Kompetentna organizacija aktivnosti zaposlenih.
2. Interes zaposlenih za uspješno izvršavanje zadataka.
3. Formiranje želje tima da aktivno učestvuje u procesu postizanja visokih rezultata.
4. Podrška ličnim kvalitetima zaposlenih neophodnih kompaniji.
5. Razvoj posvećenosti kompanije.

Vrijedi obratiti pažnju na suštinu predloženih aspekata koji čine konkurentsku prednost kompanije u odnosu na njeno osoblje.

Ne mali broj poznatih velikih organizacija pobjeđuje u konkurenciji upravo zbog efektivnog korištenja kadrova kao konkurentske prednosti kompanije, kao i zbog postepenog povećanja stepena zainteresovanosti zaposlenih za postizanje svojih ciljeva. Glavni kriterijumi za uspeh u procesu korišćenja svih mogućih resursa su: želja zaposlenih da ostanu deo kompanije i rade za njenu dobrobit, posvećenost osoblja svojoj kompaniji, poverenje zaposlenih u uspeh i podela od njih o principima i vrijednostima svoje kompanije.

Karakteriziraju ga sljedeći elementi:

• Identifikacija. Pretpostavlja da zaposleni imaju osjećaj ponosa na svoju firmu, kao i faktor u aproprijaciji ciljeva (kada zaposleni uzimaju zadatke firme kao svoje).
• Uključenost. Pretpostavlja želju zaposlenih da ulažu sopstvenu snagu, aktivno učestvuju u postizanju visokih rezultata.
• Lojalnost. Podrazumijeva psihološku vezanost za kompaniju, želju da se nastavi raditi za njenu dobrobit.

Ovi kriterijumi su izuzetno važni u oblikovanju konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove.

Stepen lojalnosti zaposlenih usko je povezan sa nivoom odgovora osoblja na eksterne ili interne stimulacije.

Prilikom razvijanja konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje, vrijedi napomenuti neke aspekte koji otkrivaju posvećenost zaposlenika:

• Predani zaposlenici nastoje poboljšati svoje vještine.
• Predani zaposlenici ostaju pri svojim stavovima bez manipulacije ili na drugi način negativnog utjecaja.
• Predani zaposleni nastoje postići maksimalan uspjeh.
• Posvećeni zaposleni u stanju su da uzmu u obzir interese svih članova tima, da vide nešto izvan granica cilja.
• Predani zaposleni su uvijek otvoreni za nešto novo.
• Posvećeni zaposleni imaju više visok stepen poštovati ne samo sebe, već i druge ljude.

Lojalnost je višestruki koncept. Sadrži i etiku tima, i stepen njegove motivacije, i principe njegovog delovanja, i stepen zadovoljstva poslom. Zato je konkurentska prednost pred kadrom jedna od najefikasnijih. Ova predanost se ogleda u odnosu koji zaposleni imaju sa svima oko sebe na radnom mjestu.

Kada menadžment želi da stvori konkurentsku prednost u odnosu na osoblje, izazov je izgraditi lojalnost zaposlenih. Preduslovi za formiranje su podeljeni u dve vrste: lične karakteristike zaposlenih i uslovi rada.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na kadrove formiraju se uz pomoć sledećih ličnih karakteristika zaposlenih:

• Razlozi za odabir ove oblasti djelatnosti.
• Motivacija rada i principi rada.
• Obrazovanje.
• Dob.
• Porodični status.
• postojeću radnu etiku.
• Pogodnost teritorijalne lokacije kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije u odnosu na osoblje formiraju se korišćenjem sledećih uslova rada:

• Stepen zainteresovanosti zaposlenih za postizanje maksimalnog uspeha kompanije.
• Nivo svijesti zaposlenih.
• Stepen stresa zaposlenih.
• Stepen zadovoljenja bitnih potreba zaposlenih (plate, uslovi rada, mogućnost da pokažu svoj kreativni potencijal i sl.).

Ali potrebno je voditi računa o zavisnosti lojalnosti od ličnih karakteristika osoblja i atmosfere u samim kompanijama. Stoga, ako je menadžment krenuo u stvaranje konkurentske prednosti za kompaniju u odnosu na svoje osoblje, prvo treba analizirati koliko su akutni problemi u ovoj kompaniji koji mogu negativno uticati na lojalnost zaposlenih.

Brend kao konkurentska prednost kompanije

Danas, u borbi protiv konkurencije, kompanije uključuju dodatne usluge na listu osnovnih, uvode nove metode poslovanja, stavljaju u prioritet i osoblje i svakog potrošača. Konkurentske prednosti kompanije proizilaze iz analize tržišta, izrade plana njegovog razvoja, dobijanja važna informacija. Firme u procesu konkurencije i stalnih promjena moraju raditi kako sa internim menadžmentom organizacije, tako i sa razvojem strategije koja osigurava jaku poziciju stabilne konkurentnosti i omogućava praćenje promjenjive situacije na tržištu. Danas je za održavanje konkurentnosti važno da firme ovladaju savremenim principima upravljanja i proizvodnje, što će omogućiti kompanijama da stvaraju konkurentske prednosti.

Zaštitni znak (brend) kompanije, kada se pravilno koristi, može povećati prihode, povećati broj prodaje, popuniti postojeći asortiman, informisati kupca o ekskluzivnim prednostima proizvoda ili usluge, ostati u ovoj oblasti djelatnosti, i uvesti efikasne metode razvoja. Zbog toga brend može poslužiti kao konkurentska prednost za kompaniju. Menadžment koji ne uzme u obzir ovaj faktor nikada neće vidjeti svoju organizaciju među liderima. Ali zaštitni znak je prilično skupa opcija za konkurentsku prednost kompanije, koja zahtijeva posebne vještine upravljanja, poznavanje metoda pozicioniranja kompanije i iskustvo u radu sa brendom. Postoji nekoliko faza u razvoju brenda, posebno vezanih za temu njegovog odnosa sa konkurencijom:

1. Postavljanje ciljeva:
   • Formulacija ciljeva i zadataka kompanije ( Prva faza da se formiraju bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Utvrđivanje značaja brenda unutar kompanije.
   • Uspostavljanje potrebne pozicije brenda (karakteristike, dugoročne, konkurentske prednosti kompanije).
   • Uspostaviti mjerljive kriterijume brenda (KPI).

1. Razvojni plan:
   • Evaluacija postojećih resursa (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Odobrenje kupaca i svih izvođača.
   • Odobrenje rokova izrade.
   • Identifikacija dodatnih ciljeva ili prepreka.

1. Procjena postojeće pozicije brenda (odnosi se na postojeće brendove):
   • Popularnost brenda među kupcima.
   • Svijest o brendu potencijalnih kupaca.
   • Lojalnost brendu potencijalnim kupcima.
   • Stepen lojalnosti brendu.

1. Procjena stanja na tržištu:
   • Procjena konkurenata (početna faza za formiranje bilo kakve konkurentske prednosti kompanije).
   • Procjena potencijalnog potrošača (kriterijum su preferencije i potrebe).
   • Evaluacija tržišta prodaje (ponuda, potražnja, razvoj).

1. Formulacija suštine brenda:
   • Svrha, pozicija i prednosti brenda za potencijalne kupce.
   • Ekskluzivnost (konkurentske prednosti za kompaniju, vrijednost, karakteristike).
   • Atributi žiga (komponente, izgled, glavna ideja).

1. Planiranje upravljanja brendom:
   • Rad na razvoju marketinških elemenata i pojašnjenju procesa upravljanja brendom (uključeno u brend book organizacije).
   • Imenovanje zaposlenih odgovornih za promociju brenda.

1. Uvođenje i povećanje popularnosti brenda (od ove faze zavisi uspeh konkurentskih prednosti kompanije u smislu promocije brenda):
   • Izrada medija plana.
   • Naručivanje promotivnih materijala.
   • Distribucija promotivnog materijala.
   • Multifunkcionalni programi lojalnosti.

1. Analiza efikasnosti brenda i obavljenog posla:
   • Procjena kvantitativnih karakteristika brenda (KPI) uspostavljena u prvoj fazi.
   • Poređenje dobijenih rezultata sa planiranim.
   • Izmjena strategije.

Neophodan kriterijum za efektivnu implementaciju žiga kao konkurentske prednosti kompanije je pridržavanje jedinstvenog korporativnog stila, koji predstavlja vizuelni i semantički integritet imidža kompanije. Komponente korporativnog stila su: naziv proizvoda, zaštitni znak, zaštitni znak, moto, korporativne boje, uniforme zaposlenih i drugi elementi intelektualnog vlasništva kompanije. Korporativni stil je skup usmenih, kolorističkih, vizuelnih, individualno dizajniranih konstanti (komponenti) koje garantuju kompaniji vizuelni i semantički integritet proizvoda kompanije, njenih informacionih resursa, kao i njene ukupne strukture. Korporativni stil takođe može delovati kao konkurentska prednost kompanije. Njegovo postojanje sugeriše da čelnik kompanije ima za cilj proizvodnju dobar utisak na klijente. Osnovna svrha brendiranja je izazivanje pozitivnih osjećaja kod klijenta koje je doživio prilikom kupovine proizvoda ovog preduzeća. Ako su ostale komponente marketinga najbolje, onda je korporativni stil u stanju da stvori neke konkurentske prednosti za kompaniju (upravo u okviru teme o mogućnostima za konkurenciju):

• Pozitivno utiče na estetsku poziciju i vizuelnu percepciju kompanije;
• Povećava efikasnost kolektivnog rada, može okupiti osoblje, povećava interesovanje zaposlenih i osećaj njihove potrebe za organizacijom (konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje);
• Doprinosi postizanju integriteta u reklamnoj kampanji i drugim marketinškim komunikacijama organizacije;
• Smanjuje troškove razvoja komunikacije;
• Povećava efikasnost reklamnih projekata;
• Smanjuje troškove prodaje novih proizvoda;
• Kupcima olakšava navigaciju kroz tokove informacija, omogućava im da precizno i ​​brzo pronađu proizvode kompanije.

Udruživanje brenda sastoji se od četiri elementa koje je takođe važno uzeti u obzir kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije:

1. nematerijalni kriterijumi. Ovo uključuje sve što ima veze sa informacijama o brendu: njegovu ideju, stepen popularnosti i karakteristične karakteristike.
2. Opipljivi kriterijumi. Ovdje uticaj na čulne organe igra veoma važnu ulogu. Ovi kriterijumi su funkcionalni ( poseban oblik za praktičniju upotrebu, na primjer), fizički, kao i vizualni (prikazivanje žiga na promotivnim materijalima). I materijalni i nematerijalni kriterijumi su od suštinskog značaja za razvoj konkurentske prednosti kompanije.
3. emocionalne karakteristike. Brend je konkurentska prednost za kompaniju kada izaziva pozitivne emocije i povjerenje kupaca. Ovdje je potrebno koristiti opipljive kriterije (na primjer, jedinstveni Reklamna kampanja). Stručnjaci tvrde da ovi kriteriji stvaraju mišljenje među kupcima o nematerijalnim karakteristikama brenda.
4. Racionalne karakteristike. Oni su zasnovani na funkcionalnim kriterijumima za proizvod (npr. ekonomična vozila sa Volkswagen ili Duracell baterijama koja traju „do deset puta duže”), načinu na koji komuniciraju sa potrošačima (npr. Amazon) i odnosima između kupaca i kompanije koja je vlasnik brend (promocije za stalne kupce raznih avio kompanija). Uzimanje u obzir racionalnih karakteristika je veoma važno u formiranju konkurentskih prednosti preduzeća.

Kada se razvijaju konkurentske prednosti kompanije, potrebno je poznavati glavne nosioce komponenti korporativnog stila:

• Elementi servisnih komponenti (velike naljepnice, veliki paneli, zidni kalendari i tako dalje).
• Komponente kancelarijskog posla (zaglavlje preduzeća, obrasci za matične knjige, blokovi papirnog materijala za bilješke i tako dalje).
• Oglašavanje na papiru (katalozi, sve vrste kalendara, knjižice, brošure i sl.).
• Suvenirski proizvodi (nalivpera, majice, kancelarijski materijal i sl.).
• Elementi propagande (materijali u medijima, dizajn sala za razne događaje, propagandni prospekt).
• Dokumentacija (vizit karte, propusnice, potvrde za osoblje i sl.).
• Ostali oblici (korporativni baner, materijal za pakovanje sa simbolima kompanije, uniforme zaposlenih, itd.).

Zaštitni znak utiče i na konkurentsku prednost kompanije u odnosu na osoblje, doprinoseći okupljanju zaposlenih koji osećaju svoju važnost za organizaciju. Ispostavilo se da je zaštitni znak element razvojnog procesa kompanije, povećavajući njen prihod i prodaju, kao i doprinosi popunjavanju asortimana proizvoda i podizanju svijesti kupaca o svim pozitivnim aspektima usluge ili proizvoda. Ovi uslovi povećavaju konkurentske prednosti kompanije.

Konkurentske prednosti kompanije: primjeri globalnih giganata

Primjer #1. Konkurentske prednosti Apple-a:

1. Tehnologija. Ovo je jedna od glavnih konkurentskih prednosti inovativne kompanije. Svaki element softverske i tehnološke podrške razvija se u okviru jednog preduzeća, pa su komponente u savršenom skladu u agregatu. To olakšava posao programerima, obezbeđuje proizvod visokog kvaliteta i smanjuje troškove. Za potrošača, udobnost u upotrebi i elegantan izgled uređaja igraju važnu ulogu. Kompletan set potrebnih delova i programa nije samo konkurentska prednost za kompaniju, već i činjenica koja tera potrošače da kupuju nove gadgete.
2. H.R. Jedna od vodećih konkurentskih prednosti kompanije je njeno osoblje. Apple zapošljava visokokvalitetne profesionalce (najsposobnije, kreativnije i najnaprednije) i pokušava ih zadržati u kompaniji, pružajući pristojan plate, razne bonuse za lična dostignuća. Također štedi na nekvalifikovanoj radnoj snazi ​​i troškovima dječjeg rada u Inventecovim i Foxconnovim pogonima dobavljača.
3. Poverenje potrošača. Uz pomoć efikasne PR strategije i strategije marketinške kompanije, organizacija uspeva da stvori stalnu bazu klijenata za sebe, kao i da poveća popularnost brenda. Sve to povećava uspješnost primjene konkurentskih prednosti međunarodne kompanije Apple. Na primjer, kompanija sarađuje sa perspektivnim muzičarima (YaeNaim, Royksopp, Feist i tako dalje). Najpoznatije organizacije (na primjer, SciencesPoParis) sklapaju ugovore za kompletnu nabavku svojih biblioteka sa proizvodima kompanije. Širom svijeta postoji oko 500 trgovina koje prodaju samo proizvode kompanije Apple.
4. Inovacija. Ovo je glavna konkurentska prednost inovativne kompanije. Ulaganjem u istraživanje i razvoj, organizacija brzo odgovara na nove potrebe kupaca. Primjer je Macintosh, razvijen 1984. godine, koji je stekao komercijalnu popularnost i imao grafičke elemente koji su bili traženi među korisnicima, a imao je i promjene u komandnom sistemu. 2007. godine izašao je prvi iPhone koji je stekao ogromnu popularnost. MacBookAir ne gubi svoju poziciju, i dalje ostaje najtanji laptop našeg vremena. Ove konkurentske prednosti kompanije su veliki uspjeh, i one su neosporne.
5. Organizacija lanca snabdevanja. Popularnost brenda Apple doprinosi činjenici da je kompanija sklopila mnoge produktivne ugovore sa fabrikama dobavljača. Ovo firmi obezbeđuje sopstvenu nabavku i prekida snabdevanje za konkurente koji moraju da kupe prave komponente na tržištu po većoj ceni. Ovo je velika konkurentska prednost za kompaniju koja slabi konkurente. Apple često ulaže u poboljšanja lanca opskrbe koja stvaraju veći prihod. Na primjer, 90-ih su mnoge kompanije prevozile kompjutere vodom, ali je Apple uoči Božića preplatio oko 50 miliona dolara za transport proizvoda zrakom. Ova konkurentska prednost kompanije eliminisala je konkurente, jer nisu hteli ili nisu pogodili da transportuju robu na ovaj način. Štaviše, kompanija održava strogu kontrolu nad dobavljačima, stalno tražeći dokumentaciju o troškovima.

Primjer #2. Konkurentske prednosti Coca-Cole

1. .Glavne prednosti Glavna konkurentska prednost trgovačke kompanije Coca-Cola je njena popularnost, jer je najveći brend među proizvođačima bezalkoholnih pića, sa oko 450 vrsta proizvoda. Ovaj brend je najskuplji na svijetu, uključuje još 12 proizvodnih kompanija (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tako dalje). Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da je prvi dobavljač svih vrsta bezalkoholnih pića.
2. Tehnologije iz Coca-Cola(ovo je glavna konkurentska prednost kompanije). Bilo je mnogo onih koji su hteli da saznaju tajni recept za piće. Ovaj recept se nalazi u trezoru banke Trust Company Of Georgia u SAD-u. Može ga otvoriti samo nekoliko top menadžera organizacije. Već napravljena baza pića šalje se u proizvodne pogone, gdje se specijaliziranim preciznim postupkom miješa s vodom. Stvoriti ovu osnovu za piće danas je daleko od najlakšeg zadatka. Trik je u tome što sastav pića sadrži "prirodne arome", čiji specifični elementi nisu navedeni.
3. Inovacija(ovo uključuje konkurentsku prednost kompanije u oblasti ekologije):
   • Kompanija želi da se poveća nizak nivo prodaja na savremenoj opremi. Takvi uređaji mogu točiti više od 100 vrsta pića i praviti originalne mješavine (na primjer, laganu i dijetnu kolu).
   • Ekološka konkurentska prednost kompanije Coca-Cola leži u razvoju Reimagine programa reciklaže. To doprinosi činjenici da će menadžment kompanije lakše reciklirati i sortirati otpad. U takvu mašinu možete staviti posude od plastike i aluminijuma, isključujući proces sortiranja. Osim toga, uređaj prikuplja bodove koji se koriste za kupovinu kompanijskih pića, brendiranih torbi i posjeta raznim zabavnim projektima.
   • Ova konkurentska prednost kompanije odlično funkcioniše, jer kompanija nastoji da proizvodi ekološki prihvatljiv proizvod. Osim toga, Coca-Cola razvija program za korištenje eStar automobila koji rade bez štetnih emisija zbog električnih motora.
4. Geografska prednost. Geografska konkurentska prednost kompanije kao građevinske kompanije je što svoje proizvode prodaje u 200 zemalja širom svijeta. Na primjer, u našoj zemlji postoji 16 proizvodnih pogona Coca-Cole.

Primjer #3. Konkurentske prednosti Nestléa.

1. Asortiman proizvoda i marketinška strategija. Konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da posluje sa širokim spektrom proizvoda, kao i velikim asortimanom robnih marki koje je jačaju na tržištu proizvoda. Proizvodi se sastoje od oko 30 velikih brendova i ogromnog broja lokalnih (lokalnih) brendova. Konkurentska prednost Nestle je stvaranje nacionalne strategije koja se zasniva na potrebama ljudi. Na primjer, Nescafe napitak od kafe, koji ima drugačiju proizvodnu strukturu za različite zemlje. Sve zavisi od potreba i preferencija kupca.
2. Efikasno upravljanje i organizaciona struktura. Veoma značajna konkurentska prednost kompanije. Pokazatelj uspjeha je povećanje prodaje kompanije za 9% u 2008. godini, koja se smatrala kriznom. Organizacija ima uspješno upravljanje kadrovima i efikasno finansiranje novih projekata i programa. Ovi programi su kupovina udjela u drugim firmama, čak i konkurentskim. Dakle, konkurentska prednost kompanije leži u njenom širenju. Osim toga, decentralizirani sistem upravljanja kompanijom i kompetentno upravljanje njenim strukturama pomažu Nestleu da brzo odgovori na promjene na tržištu.
3. Inovacija. Najznačajnija konkurentska prednost kompanije je to što je najveći investitor u naučne projekte i tehnološke inovacije, koje doprinose razvoju kompanije kroz uvođenje tehnologija koje zadovoljavaju potrebe kupaca, diferencijaciju proizvoda i poboljšanje osećaja ukusa. Štaviše, inovacije se koriste u modernizaciji proizvodnih procesa. Ova konkurentska prednost kompanije rješava pitanje optimizacije proizvodnje i proizvodnje ekološki prihvatljivog proizvoda.
4. Globalno prisustvo na svjetskim tržištima. Neosporna konkurentska prednost kompanije, koja se zasniva na istoriji njenog nastanka, jer se od trenutka kada se pojavila na tržištu postepeno širila i unapređivala, pokrivajući ceo svet. Nestle je zainteresiran za približavanje potrošača kompaniji. Omogućava svojim odjelima da samostalno imenuju menadžere, organiziraju proizvodnju i isporuku proizvoda i sarađuju sa pouzdanim dobavljačima.
5. Kvalificirano osoblje. Ova konkurentska prednost kompanije u odnosu na osoblje leži u velikim troškovima kompanije za obuku svojih zaposlenih na međunarodnom nivou. Nestle od svojih zaposlenih formira visokokvalifikovan tim menadžera. Sedište zaposlenih u našoj zemlji ima oko 4.600 ljudi, a globalni ljudski resurs kompanije je oko 300 hiljada zaposlenih.

Primjer broj 4. Konkurentske prednosti Toyote

1. Visokokvalitetni proizvodi. Glavna konkurentska prednost kompanije je vrhunski proizvod. U našoj zemlji je u 2015. godini prodato oko 120 hiljada automobila ove marke. Činjenica da je ova konkurentska prednost kompanije odlučujuća, rekao je njen bivši predsjednik Fujio Cho. I stoga, kupovinom Toyotinog automobila, potrošaču je zagarantovan skup modernih tehnoloških dostignuća.
2. Širok raspon modela. Toyotini saloni rade sa svim modelima automobila marke: Toyota Corolla (kompaktni putnički automobil), Toyota Avensis (univerzalni i udoban automobil), Toyota Prus (novi model), Toyota Camry (predstavljena čitava serija automobila), Toyota Verso ( automobil za cijelu porodicu), Toyota RAV4 (mali SUV), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiser Prado (popularni moderni terenci), Toyota Highlander (krosoveri s pogonom na sve kotače), Toyota Hiace (udoban, mali automobil). Ovo je odlična konkurentska prednost kompanije, jer je modelski set automobila predstavljen potrošačima različitih preferencija i finansijskih mogućnosti.
3. Efikasan marketing. Odlična konkurentska prednost kompanije je sertifikacija automobila sa pregledima od Toyota Tested. Kupci koji kupe ovakav automobil u našoj zemlji dobijaju mogućnost da dobiju 24-časovnu pomoć koja se sastoji u stalnom radu servisa za tehnička podrška. Automobili kompanije mogu se kupiti u okviru Trade-In programa, koji pojednostavljuje kupovinu zbog povoljnih ponuda Toyote.
4. Klijent je na prvom mestu. Još jedna važna konkurentska prednost kompanije, za koju je Toyota razvila Personal & Premium program 2010. godine, predstavljajući ga na međunarodnom sajmu automobila u Moskvi. Program uključuje dostupnost povoljnih ponuda kredita prilikom kupovine automobila. Stručnjaci istraživanja o kupovini novih automobila otkrili su da su ruski potrošači najvjerniji Toyoti.
5. Efikasno upravljanje kompanijom. Ova konkurentska prednost kompanije izražena je u prisustvu efikasnog ERP programa koji može kontrolisati čitav niz Toyotinih aktivnosti prodaje automobila u Rusiji na mreži. Program je razvijen 2003. godine. Jedinstvenost ovog programa u Rusiji je u kombinaciji sa pozicijom na tržištu, sa različitim karakteristikama poslovanja u našoj zemlji, sa našim postojećim zakonima. Još jedna konkurentska prednost kompanije je holistička korporativna struktura, koja pomaže kompaniji i njenim partnerima da brzo operišu podacima o dostupnosti određenih modela proizvoda u izložbenim prostorima, skladištima i sl. Štaviše, Microsoft Dynamics AX sadrži svu dokumentaciju za operacije koje se izvode s automobilima.

Primjer broj 5. Konkurentske prednosti Samsung grupe

1. Poverenje potrošača. Kompanija je osnovana 1938. godine i tokom dugogodišnjeg napornog rada postigla je ogromne rezultate (npr. 20. mesto po vrednosti brenda, drugo mesto u oblasti opreme). Poverenje potrošača je najvažnija konkurentska prednost Samsung grupe. Ispostavilo se da je organizacija za upravljanje dokumentima „najpouzdanija“ na svijetu. Ovo su pokazatelji koji pokazuju kako se istorija kompanije, brend i poverenje kupaca pretvaraju u ogromnu konkurentsku prednost za kompaniju.
2. Menadžment kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u njenom ogromnom iskustvu u oblasti menadžmenta, kao iu stalnom unapređenju metoda upravljanja na tržištu koje se menja. Na primjer, nedavna reforma firme 2009. godine rezultirala je činjenicom da su odjeli kompanije stekli veću nezavisnost, čime je pojednostavljen cjelokupni proces upravljanja.
3. Tehnologija. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da radi sa visokim tehnologijama. Samsung Grupa je pionir tehnologije klipnih i rotacionih kompresora, optičkih vlakana, primene energije i koncentracije. Osim toga, kompanija je razvila najtanja litijum-jonska napajanja. Konkurentske prednosti kompanije kao građevinske kompanije manifestuju se u tome što zauzima prvo mesto u razvoju komunikacionih sistema za poslovne oblasti delatnosti i napreduje u oblasti kreiranja tehnologija za gasovode i naftovode, kao i u drugim oblastima. izgradnje.
4. Prisutnost inovativne prednosti kompanije. Ova konkurentska prednost kompanije leži u činjenici da neumorno radi na polju modernizacije opreme i inovativnih komponenti proizvoda. Organizacija sadrži mnogo naučnih odjeljenja širom svijeta. Oni izvode istraživačke aktivnosti u oblasti hemijskih strujnih resursa, softvera i razne opreme. Samsung implementira plan za promociju elektrotehnike i radi na načinima za zadržavanje energetskih resursa. Konkurentska prednost kompanije je i zapošljavanje visokokvalifikovanih radnika iz različitih delova sveta. Osim toga, korporacija je u partnerstvu sa najboljim tehnološkim univerzitetima u svijetu, ulažući u njihov razvoj i ideje.
5. Uspješan marketinški sistem kompanije. Konkurentska prednost kompanije je i snažna marketinška kampanja u mnogim oblastima aktivnosti (u svojoj konkurenciji sa Apple Corporation, Samsung je vodio prilično agresivnu politiku oglašavanja, pokušavajući da je nadmaši). U ovoj oblasti radi divizija kompanije pod nazivom "Cheil Communications". Djeluje u oblasti oglašavanja, marketinške analize i analize tržišta. Osim toga, element konkurentske prednosti kompanije je njena pomoć u oblasti dobrotvornih akcija, koja osvaja potrošače i povećava njenu popularnost. Korporacija također ima posebne odjele za dobrotvorne svrhe.

Kako je formiranje konkurentskih prednosti kompanije od nule

Naravno, svaka organizacija ima svoje prednosti i nedostatke, čak i kada ne zauzima vodeću poziciju i ne ističe se na tržištu. Da bi se analizirali uzroci ovih pojava i razvile efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, potrebno je, začudo, obratiti se sopstvenom potrošaču, koji je, kao niko drugi, u stanju da ispravno proceni situaciju i ukaže na nedostatke.

Kupci mogu ukazati na različite konkurentske prednosti kompanije: lokaciju, pouzdanost, jednostavnu preferenciju i tako dalje. Neophodno je sastaviti i procijeniti ove podatke kako bi se mogla povećati profitabilnost preduzeća.

Međutim, to nije dovoljno. Opišite prednosti i slabosti (šta imate, a šta nemate) vaše firme u pisanom obliku. Da biste razvili efektivne konkurentske prednosti za kompaniju, vrijedno je jasno i konkretno navesti sve detalje, na primjer:

Apstrakcija	specifičnosti
Garancija pouzdanosti	Naša pouzdanost je naša karakteristika: osiguravamo transport za 5 miliona rubalja.
Profesionalizam zagarantovan	Oko 20 godina iskustva na tržištu i više od 500 razvijenih programa pomoći će nam da razumijemo i najteže situacije.
Proizvodimo proizvode visokog kvaliteta	Tri puta smo ispred GOST-a u pogledu tehničkih kriterijuma proizvoda.
Ličan pristup svima	Kažemo "ne!" gaćice. Radimo samo individualno, provodeći sve bitne detalje poslovanja.
Prvoklasna usluga	Tehnička podrška 24 sata, sedam dana u nedelji! Čak i najviše izazovni zadaci Rešavamo ga za samo 20 minuta!
Niski troškovi proizvodnje	Cijene su 15% niže od tržišnih zbog proizvodnje vlastitih sirovina.

Ne bi se u ovom bloku trebale ogledati sve konkurentske prednosti kompanije, ali ovdje je važno ukazati na sve prednosti i nedostatke organizacije od kojih će se morati graditi.

Usredsredite se, podijelite list papira na dva dijela i počnite stavljati prednosti i nedostatke vaše kompanije. Zatim procijenite nedostatke i pretvorite ih u konkurentske prednosti kompanije. Na primjer:

Mana	Pretvaranje u prednost
Udaljenost firme od centra grada	Da, ali ured i magacin su u blizini. Tada će kupci moći bez problema da parkiraju svoj automobil, te na licu mjesta procijene kvalitet proizvoda.
Cijena je viša od konkurentske	U cijenu su uključene i dodatne usluge (npr. instalacija na računar operativni sistem i svi glavni programi).
Dugo vrijeme isporuke	Ali asortiman uključuje ne samo standardni set proizvoda, već i ekskluzivne proizvode za individualnu upotrebu.
Nova firma	Ali kompanija ima savremeni kvaliteti(mobilnost, efikasnost, novi pogled na stvari i tako dalje).
Ograničen izbor proizvoda	Ali povjerenje u originalnost određene marke i detaljnije poznavanje proizvoda.

Ovdje nije sve tako teško. Zatim, koristeći ovu listu, potrebno je razviti konkurentske prednosti kompanije od primarnih do najbeznačajnijih. Oni bi trebali biti jasni potencijalnom klijentu, sažeti i djelotvorni.

Postoji i jedan aspekt koji mnoge firme drže u tajnosti. Može se primjenjivati ​​periodično kada se druge konkurentske prednosti preduzeća ne mogu ostvariti ili kada je potrebno aktivirati efektivnost njegovih prednosti. Prednosti organizacije moraju se pravilno kombinovati sa zadovoljenjem potreba potrošača.

Ilustrativni primjeri:

• Bilo je: Iskustvo - 15 godina.

• Postalo je: Smanjenje troškova za 70%, zahvaljujući dugogodišnjem iskustvu kompanije

• Bilo je: Snižene cijene robe.

• Postalo je: Troškovi proizvodnje manji su za 20%, a troškovi transporta - za 15% zbog prisustva vlastitih vozila.

Kako se ocjenjuje konkurentska prednost kompanije?

Uspješnost konkurentske prednosti kompanije može se ocijeniti potpunom procjenom snaga i slabosti pozicije kompanije u konkurenciji i poređenjem rezultata analize sa rezultatima konkurencije. Analiza se može izvršiti pozivanjem na metodu eksponencijalne procjene KFU.

Dobro osmišljen akcioni plan može pretvoriti nedostatke konkurentskih firmi u konkurentske prednosti za vašu kompaniju.

Kriterijumi za ovu analizu su:

• Stabilnost firme u zaštiti svoje pozicije u okviru tržišnih promena u oblasti svojih delatnosti, oštre konkurencije i konkurentskih prednosti konkurentskih kompanija.
• Prisustvo efektivnih konkurentskih prednosti u kompaniji ili nedostatak ili nedostatak istih.
• Mogućnosti za postizanje uspjeha u konkurenciji pri funkcionisanju ovog akcionog plana (pozicija kompanije u sistemu konkurencije).
• Nivo stabilnosti kompanije u tekućem periodu.

Analiza aktivnosti konkurenata može se izvršiti metodom ponderisanih ili neponderisanih procjena. Prvi se određuju množenjem rezultata firme određenim indikatorom konkurentskih mogućnosti (od 1 do 10) sa njegovom težinom. Drugi pretpostavlja činjenicu da su svi faktori performansi podjednako važni. Najefikasnije konkurentske prednosti kompanije se ostvaruju kada ima najviše rejtinge.

Posljednja faza pretpostavlja da stručnjaci kompanije moraju identificirati strateške greške koje negativno utječu na formiranje konkurentskih prednosti kompanije. Efikasan program treba da sadrži načine izlaska iz svake teške situacije.

Zadatak ove faze je stvaranje koherentne liste problema čije je prevazilaženje od najveće važnosti za formiranje konkurentskih prednosti kompanije i njene strategije. Lista se prikazuje na osnovu rezultata procene aktivnosti kompanije, stanja na tržištu i pozicije konkurenata.

Nemoguće je identifikovati ove probleme bez upućivanja na sljedeće tačke:

• U kojim slučajevima usvojeni program nije u mogućnosti da zaštiti kompaniju od eksternih i internih problemskih situacija?
• Da li usvojenom strategijom obezbjeđuje pristojan stepen zaštite od sadašnjeg djelovanja konkurenata?
• U kojoj mjeri usvojeni program podržava konkurentske prednosti kompanije iu kombinaciji je s njima?
• Da li je usvojeni program u ovoj oblasti djelovanja efikasan u vođenju računa o uticaju pokretačkih snaga?

Potrebno je nastojati osigurati da konkurentske prednosti kompanije primjenjuju prodavci. Oni imaju tendenciju da imaju široko znanje o proizvodu i firmi, ali ne i o konkurentima svoje organizacije, što je ozbiljna greška. Poznavanje konkurentskih prednosti vaše kompanije i sposobnost rada na konkurentskim prednostima jedna je od važnih vještina menadžera prodaje.

Gotovo svi imaju priliku da uvedu sistem popusta. Pravilno korištenje konkurentskih prednosti kompanije se ne izražava u dampingu, već u umjetnosti jačanja pozicije svoje organizacije i njenih interesa.

Da biste savladali ovu umjetnost, možete učestvovati na treninzima organizacije Practicum Group. Pruža usluge izvođenja programa obuke koji poboljšavaju učinak osoblja, menadžmenta, konkurentske prednosti kompanije, kao i povećavaju prodaju i jačaju odnose sa potrošačima.

Lista usluga:

• Program obuke za menadžere prodaje "PROFESSIONAL".
• Obuke za menadžere i zaposlene.
• Trening za liderstvo.
• Treninzi u specijalizovani centar Practice Group.

Osnivač organizacije Practicum Group je Evgenij Igorevič Kotov. Posluje od 2006. godine i za sve to vrijeme uspio je obučiti više od 40 hiljada ljudi: zaposlenih, menadžera, menadžera svih vrsta itd.

Organizacija pokriva oko 100 gradova zemalja ZND, kao i Tursku, Moldaviju, Letoniju, Kirgistan i Kazahstan

Strateški menadžment je osmišljen tako da osigura opstanak kompanije na dugi rok. Naravno, kada je u pitanju opstanak u konkurentnom tržišnom okruženju, nema sumnje da kompanija može odugovlačiti mizernu egzistenciju. Veoma je važno shvatiti da čim neko od onih koji su povezani sa kompanijom, ta veza ne postaje radost, on se udaljava iz kompanije i nakon nekog vremena ona umire. Dakle, dugoročni opstanak automatski znači da se kompanija prilično uspješno nosi sa zadacima, donoseći zadovoljstvo onima koji svojim aktivnostima ulaze u sferu njene poslovne interakcije. Prije svega, to se odnosi na kupce, zaposlene u kompaniji i njene vlasnike.

Koncept konkurentske prednosti

Kako organizacija može osigurati svoj dugoročni opstanak, koji joj mora biti svojstven da bi se mogla nositi sa svojim zadacima? Odgovor na ovo pitanje je sasvim očigledan: organizacija mora proizvoditi proizvod koji će stalno naći kupce. To znači da proizvod mora biti, prvo, toliko interesantan kupcu da je spreman dati novac za njega, i, drugo, kupcu zanimljiviji od proizvoda sličnih ili sličnih potrošačkih kvaliteta koje proizvode druge firme. Ako proizvod ima ova dva svojstva, onda se kaže da proizvod ima konkurentske prednosti.

Dakle, firma može uspješno postojati i razvijati se samo ako njen proizvod ima konkurentske prednosti. Strateški menadžment je pozvan da stvara konkurentske prednosti.

Razmatranje pitanja stvaranja i održavanja konkurentske prednosti podrazumijeva analizu odnosa i, shodno tome, interakcije tri subjekta tržišnog okruženja.Prvi subjekt je „naša“ kompanija koja proizvodi određeni proizvod.itd je kupac koji može ili možda neće kupiti ovaj proizvod Treći ubica su konkurenti koji su spremni da prodaju svoje proizvode kupcu koji može zadovoljiti istu potrebu kao i proizvod koji proizvodi "naša" firma. Glavna stvar u ovom tržišnom "ljubavnom" trouglu je kupac. Stoga su konkurentske prednosti proizvoda vrijednost za kupca sadržana u proizvodu, koja ga potiče da kupi ovaj proizvod. Konkurentska prednost ne proizlazi nužno iz poređenja proizvoda "naše" firme sa proizvodima konkurenata. Može biti da na tržištu nema firmi koje nude konkurentan proizvod, ali proizvod „naše“ firme nije na prodaju. To znači da nema dovoljnu vrijednost za kupca niti konkurentske prednosti.

Vrste konkurentskih prednosti

Šta stvara konkurentsku prednost? Vjeruje se da za to postoje dvije mogućnosti. Prvo, sam proizvod može imati konkurentske prednosti. Jedna vrsta konkurentske prednosti proizvoda je njegova karakteristika cijene. Vrlo često kupac kupuje proizvod samo zato što je jeftiniji od drugih proizvoda sličnih potrošačkih svojstava. Ponekad se proizvod kupuje samo zato što je vrlo jeftin. Takve kupovine mogu se desiti čak i ako proizvod nije koristan za kupca.

Druga vrsta konkurentske prednosti je diferencijaciju. U ovom slučaju govorimo o tome da proizvod ima karakteristične karakteristike koje ga čine privlačnim za kupca. Diferencijacija nije nužno vezana za potrošačke (utilitarne) kvalitete proizvoda (pouzdanost, jednostavnost korištenja, dobre funkcionalne karakteristike itd.). Može se postići na račun takvih karakteristika koje nemaju nikakve veze s njegovim utilitarnim potrošačkim svojstvima, na primjer, na račun marke.

Drugo, pored stvaranja konkurentske prednosti u proizvodu, firma možda pokušava da stvori konkurentsku prednost u svom proizvodu. tržišnu poziciju. To se postiže osiguranjem kupca, odnosno monopolizacijom dijela tržišta. U principu, ova situacija je suprotna tržišnim odnosima, jer je u njoj kupac lišen mogućnosti izbora. Međutim, u stvarnoj praksi, mnoge firme uspijevaju ne samo da stvore takvu konkurentsku prednost za svoj proizvod, već i da je održe dugo vremena.

Strategija za stvaranje konkurentske prednosti

Postoje tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti. Prva strategija je liderstvo u ceni. Sa ovom strategijom, fokus firme u razvoju i proizvodnji proizvoda je trošak. Glavni izvori stvaranja cjenovnih prednosti su:

Racionalno upravljanje poslovanjem zasnovano na akumuliranom iskustvu;

Ekonomija obima smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje uz povećanje obima proizvodnje;

Uštede na raznolikosti kao rezultat smanjenja troškova zbog sinergijskog efekta koji se javlja u proizvodnji različitih proizvoda;

Optimizacija komunikacija unutar kompanije, doprinoseći smanjenju troškova cijele kompanije;

Integracija distributivnih mreža i sistema opskrbe;

Optimizacija poslovanja kompanije na vreme;

Geografska lokacija aktivnosti kompanije, koja omogućava smanjenje troškova korištenjem lokalnih karakteristika.

Oživljavanje strategija cijena Za stvaranje konkurentske prednosti za proizvod, firma ne treba zaboraviti da njen proizvod istovremeno mora zadovoljiti određeni nivo diferencijacije.Samo u tom slučaju cjenovno vodstvo može donijeti značajan učinak. Ako je kvalitet proizvoda cjenovnog lidera znatno niži od kvaliteta sličnih proizvoda, onda stvaranje cjenovne konkurentske prednosti može zahtijevati tako snažno smanjenje cijene da može dovesti do negativnih posljedica po firmu. Međutim, treba imati na umu da strategiju cjenovnog liderstva i strategiju diferencijacije ne treba miješati, a još više ne treba pokušavati implementirati u isto vrijeme.

Diferencijacijaje druga strategija za stvaranje konkurentske prednosti. Ovom strategijom kompanija nastoji proizvodu dati nešto osebujno, neobično, što bi se moglo svidjeti kupcu i za šta je kupac spreman da plati. Strategija diferencijacije ima za cilj da učini proizvod drugačijim od onoga što rade konkurenti. Da bi se to postiglo, firma mora ići dalje od funkcionalnih svojstava proizvoda.

Firme ne koriste nužno diferencijaciju da bi stekle premiju cijena. Diferencijacija može pomoći u povećanju prodaje povećanjem broja prodanih proizvoda ili stabilizacijom potrošnje, bez obzira na fluktuacije u potražnji na tržištu.

U slučaju implementacije strategije stvaranja konkurentskih prednosti kroz diferencijaciju, veoma je važno fokusiranje na prioritete potrošača i interese kupca. Ranije je rečeno da strategija diferencijacije podrazumijeva stvaranje proizvoda koji je na svoj način jedinstven, različit od proizvoda konkurenata. Ali važno je zapamtiti da je za postizanje konkurentske prednosti neophodno da neobičnost proizvoda, njegova novost ili jedinstvenost imaju vrijednost za kupca. Stoga strategija diferencijacije pretpostavlja, kao polaznu tačku, proučavanje interesa potrošača. Za ovo vam je potrebno:

Dovoljno je jasno predstaviti ne samo ko je kupac, već i ko donosi odluku o kupovini;

Proučiti kriterijume potrošača po kojima se vrši izbor prilikom kupovine proizvoda (cijena, funkcionalna svojstva, garancije, rok isporuke, itd.);

Odredite faktore koji oblikuju predstavu kupca o proizvodu (izvori informacija o svojstvima proizvoda, slika itd.).

Nakon toga, na osnovu mogućnosti stvaranja proizvoda odgovarajućeg stepena diferencijacije i odgovarajuće cijene (cijena treba da omogući kupcu kupovinu diferenciranog proizvoda), kompanija može započeti razvoj i proizvodnju ovog proizvoda.

Treća strategija koju firma može koristiti za stvaranje konkurentske prednosti u svom proizvodu je fokusiranje na interese konkretnih potrošača. U ovom slučaju, kompanija kreira svoj proizvod posebno za određene kupce. Koncentrisano kreiranje proizvoda povezano je sa činjenicom da se ili zadovoljava neka neobična potreba određene grupe ljudi (u ovom slučaju je proizvod kompanije veoma specijalizovan), ili se stvara specifičan sistem pristupa proizvodu (tj. sistem prodaje i isporuke proizvoda). Slijedeći strategiju koncentrisanog stvaranja konkurentskih prednosti, firma može istovremeno koristiti i cjenovnu privlačnost kupaca i diferencijaciju.

Kao što se može vidjeti, sve tri strategije za stvaranje konkurentske prednosti imaju značajne distinktivne karakteristike koje nam omogućavaju da zaključimo da kompanija mora sama za sebe odrediti koju strategiju će implementirati, a ni u kom slučaju ne miješati ove strategije. Istovremeno, treba napomenuti da postoji određena povezanost između ovih strategija, i to bi firme takođe trebale uzeti u obzir prilikom kreiranja konkurentskih prednosti.

Navigacija

« »

Konkurentnost je stanje (u statici) ili sposobnost (u dinamici) subjekta sa svojim objektom da bude lider, da se uspješno takmiči sa svojim konkurentima na određenom tržištu u određenom trenutku radi postizanja istog cilja.

Ciljevi mogu biti:

• a) za proizvođače robe - prodaja robe u kratkom roku po najpovoljnijoj ceni;
• b) za osoblje - dobijanje posla koji zadovoljava njihove potrebe;
• c) za organizaciju ne kao sistem, već kao objekat socio-ekonomskog sistema - održavanje efikasne reproduktivne politike u svim oblastima, osiguranje sveobuhvatne sigurnosti i pristojnog životnog standarda osoblja, učešće u životnoj podršci društva, i rješavanje drugih društvenih problema;
• d) za državu kao objekat društveno-ekonomskog svetskog sistema - isto kao i za organizaciju, plus osiguranje suvereniteta, ugrađivanje u svjetski sistem odnosima itd.

Konkurentnost sintetiše mnoge faktore: političke, pravne, tehničke, ekološke, ekonomske, socijalne, psihološke, menadžerske, itd. Broj faktora koji se uzimaju u obzir zavisi od:

• a) složenost i individualne karakteristike objekta;
• b) karakteristike i karakteristike spoljašnjeg okruženja za objekat;
• c) karakteristike kompleksa procesa upravljanja objektima u prostoru i vremenu;
• d) profesionalni i psihološka spremnost subjekt da efikasno upravlja objektom na određenom tržištu;
• e) parametri institucionalnog okruženja i infrastrukture, kvalitet pravnog, poreskog, carinskog, finansijskog i kreditnog sistema, jačina konkurencije na određenom tržištu i drugi faktori.

Konkurentska prednost subjekta (objekta) je svaka isključiva vrijednost koju on posjeduje.

Konkurencija je proces praćenja i upravljanja konkurentskim prednostima, slabostima i vanjskim prijetnjama i subjektu i njegovim konkurentima u cilju postizanja istog cilja, na primjer, postizanja stvarne konkurentnosti na određenom tržištu u određenom trenutku.

Koncept konkurentskih prednosti firme

Procjena atraktivnosti industrije i konkurentskih sposobnosti kompanije na osnovu analize lanca vrijednosti omogućava utvrđivanje pozicije preduzeća u industriji, kao i utvrđivanje njegove stvarne konkurentske prednosti, koja se izražava u prekoračenju prosječnog nivoa industrije. profitabilnosti.

Konkurentske prednosti firme obezbeđuju se u procesu konkurentske borbe sa takozvanih pet sila (smera) konkurencije, odnosno sa drugim prodavcima sličnih proizvoda, firmama – potencijalnim konkurentima, proizvođačima supstituta, dobavljačima resursa, kupcima. svojih proizvoda. Oni se mogu posmatrati kao glavne tržišne sile.

Analitički koncept uticaja glavnih konkurentskih snaga može se predstaviti kao sledeći dijagram (vidi Dodatak 1).

Model pet sila (pravaca) konkurencije je efikasan metod za analizu glavnih konkurentskih sila koje utiču na poziciju firme na tržištu. Ovaj model omogućava da se svrsishodnije procijeni stanje konkurencije na tržištu i da se na osnovu toga razvije takva varijanta dugoročne strategije kompanije koja će joj pružiti najveću zaštitu od uticaja konkurentskih snaga. a istovremeno će doprinijeti stvaranju dodatnih konkurentskih prednosti.

Konkurentska snaga dobavljača ekonomskih resursa određena je prvenstveno nivoom cijena i kvalitetom nabavljenih resursa. Ovaj pravac konkurencije je od posebnog značaja u slučaju kada je učešće nabavljenih resursa u troškovima proizvodnje veliko, a od njihovog kvaliteta u velikoj meri zavisi i kvalitet finalnog proizvoda preduzeća. Položaj dobavljača resursa je ojačan i kada je njihova ponuda ograničena, što omogućava nabavku resursa pod nepovoljnijim uslovima za kupce. Zauzvrat, jačanje konkurentske pozicije firmi-potrošača resursa doprinosi proširenju spektra dobavljača, uključujući i mogućnost prelaska kompanije na uvozne zalihe resursa po povoljnijim uslovima.

Jedan od najefikasnijih metoda jačanja pozicije firmi-kupaca resursa je sprovođenje strategije koja ima za cilj uspostavljanje kontrole nad firmama koje proizvode sirovine ili dobavljače komponenti kroz stvaranje vertikalno integrisanih preduzeća. Pozitivni aspekti vertikalne integracije uključuju: veću zaštitu od fluktuacija cijena resursa, veću pouzdanost snabdijevanja, kao i efikasniju koordinaciju različitih faza proizvodnje, kombinovanih u jedinstveni tehnološki lanac. U uslovima moderne Rusije vertikalna integracija se značajno razvija kroz stvaranje holdinga ili finansijskih i industrijskih grupa.

Konkurentska moć kupaca nastaje zbog činjenice da kupci (trgovačke i posredničke firme, preduzeća-potrošači investicionih dobara, kao i pojedinci- krajnji kupci robe široke potrošnje) utiču na proizvodne firme u mnogim slučajevima nastoje produbiti diferencijaciju svojih proizvoda kako bi zauzeli nove tržišne niše i smanjile svoju ovisnost prvenstveno o kupcima velikih količina robe.

Od velikog značaja, posebno u Rusiji, je širenje direktnih isporuka iz preduzeća, zaobilazeći trgovinsku i posredničku mrežu, obezbeđivanje odlaganja plaćanja za proizvode koje kupuju kupci, korišćenje različitih šema za povlašćeno kreditiranje fizičkih krajnjih potrošača. robe.

Jedno od najefikasnijih sredstava za jačanje pozicije proizvodnih firmi u odnosu na kupce je upotreba strategije za proširenje obima firmi kupovinom trgovačkih i posredničkih kompanija ili uspostavljanjem kontrole nad strukturama koje se nalaze između firmi i krajnjih potrošača njihovih proizvoda. proizvodi, odnosno distributivna mreža (kanali prodaje) .

Snaga firmi potencijalno spremnih da uđu na dato tržište roba i usluga određena je činjenicom da pojava novih firmi na njemu dovodi do preraspodjele tržišta (ili njegovog segmenta), povećane konkurencije i nižih cijena. Realnost prodora novih firmi na tržište zavisi od nivoa ulaznih barijera koje sprečavaju takav prodor. Njihova suština je da mogu uzrokovati povećanje veličine početnog ulaganja ili povećanje stepena rizika za nove firme. Prepreke ulasku uključuju monopolizaciju tržišta, ekonomiju obima (sa povećanjem proizvodnje, ukupni trošak proizvodnje jedinice proizvodnje se smanjuje), patentnu i licencnu zaštitu ključne tehnologije i know-how, kontrolu nad ograničenim ekonomskim resursima i boljim kanalima distribucije. U uslovima Rusije, dodatne barijere su povezane sa kriminalnim uticajem na tržište, uključujući podjelu sfera uticaja između kriminalnih struktura.

Konkurentska snaga firmi koje proizvode zamjensku robu prvenstveno zavisi od odnosa cijena originalne i zamjenske robe, kao i od razlika u njihovim kvalitativnim karakteristikama. Suprotstavljanje konkurenciji na strani zamjenske robe je, prije svega, poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda, održavanje cijena originalnih proizvoda na prihvatljivom nivou, kao i davanje takvih proizvoda. jedinstvena svojstva koje otežavaju prelazak na zamjenske proizvode. U Rusiji najveću opasnost od zamjenske robe izaziva ekspanzija uvoza robe čijom proizvodnjom nisu ovladali domaći proizvođači, a posebno određenih vrsta prehrambenih proizvoda, lijekova, audio i video opreme i industrijske opreme.

Snaga rivalstva između kompanija koje proizvode slične robe i usluge je glavna snaga (smjer) konkurencije, jer najkoncentrisanije otkriva uspjehe i neuspjehe preduzeća u pružanju dodatnih konkurentskih prednosti. Istovremeno, konkurencija između firmi poprima specifične karakteristike u zavisnosti od niza faktora. Ima najkreativniji i najplodniji karakter ako se tržište već razvilo konkurentsko okruženje, jer pod ovim uslovima konkurencija dovodi do puštanja novih vrsta proizvoda od strane firmi, proširenja spektra usluga koje pružaju i uvođenja novih tehnologija. Međutim, u Rusiji konkurentsko okruženje tek počinje da se oblikuje, au mnogim sektorima privrede još uvek je očuvana oligopolistička tržišna struktura nasleđena iz administrativnog komandnog sistema.

Konkurencija poprima jasno izražen ofanzivni, agresivni karakter, kada se pojavom novih vrsta robe formiraju novi tržišni segmenti, prodor u koje obećava mogućnost ostvarivanja visokih profita. U tim uslovima, veće firme, u želji da povećaju svoj tržišni udeo, deluju agresivno, kupuju manje firme, uvode im nove tehnologije i proširuju proizvodnju proizvoda pod sopstvenim brendom. U Rusiji konkurencija dobija sličan karakter u onih do sada nekoliko sektora privrede koji su iz krize izašli ranije od drugih (tzv. tačke rasta), orijentisani su na realnu efektivnu tražnju, i gde su, s tim u vezi, konkurentska borba poprima agresivan karakter. Konačno, konkurencija je najžešća i najdramatičnija u depresivnim industrijama sa visokim izlaznim barijerama, odnosno kada troškovi izlaska sa tržišta (zaustavljanje proizvodnje, kompenzacija otpuštenom osoblju, itd.) premašuju troškove vezane za nastavak konkurencije. Teško uhvaćen finansijski položaj firme su prisiljene da slijede defanzivnu strategiju, pokušavajući da ostanu na površini, zadrže svoju nišu na tržištu čak i suočene sa padom profitabilnosti i nedostatkom prinosa na kapital. Ova situacija je tipična za mnoge grane moderne Rusije.

Svi glavni pravci jačanja konkurentskih pozicija firmi ogledaju se u izradi dugoročne strategije, koja u savremenim ruskim uslovima ima niz karakteristika u poređenju sa strategijama firmi koje posluju u razvijenoj tržišnoj ekonomiji. Prvo, cilj firmi često nije samo osiguranje održivog profita, već i održavanje zaposlenosti kako bi se izbjeglo pogoršanje društvenih tenzija. Drugo, naglo povećan stepen i specifična priroda rizika donesenih odluka, koji prvenstveno uključuju privatne promjene u državnoj finansijsko-kreditnoj, poreskoj, carinskoj politici, kao i nisku solventnost kupaca proizvoda kompanije, uključujući vladine službe i institucije.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu toga kako firma organizuje i obavlja određene aktivnosti. Na primjer, prodavci telefoniraju, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, naučnici u laboratoriji razvijaju nove proizvode ili procese, a finansijeri prikupljaju kapital. Kroz ovu aktivnost firme stvaraju određene vrijednosti za svoje klijente. Konačna vrijednost koju je stvorila firma određena je koliko su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje firma nudi. Ako ovaj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, firma je profitabilna. Da bi stekla konkurentsku prednost, firma mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija niže cijene), ili djelovati na takav način da kupcima pruži proizvod sa veća vrijednost, za koju možete dobiti veliku cijenu (strategija diferencijacije).

Konkurentske aktivnosti u bilo kojoj industriji mogu se podijeliti u kategorije (vidi Dodatak 2). Grupirani su zajedno u takozvani lanac vrijednosti. Sve aktivnosti u lancu vrijednosti doprinose vrijednosti kupaca. Oni se mogu grubo podijeliti u dvije kategorije: primarna djelatnost (stalna proizvodnja, marketing, isporuku i servis robe) i sekundarne (obezbeđivanje proizvodnih komponenti, kao što su tehnologija, ljudski resursi itd., ili obezbeđivanje infrastrukturnih funkcija za podršku drugim delatnostima), odnosno prateće delatnosti. Svaka vrsta djelatnosti zahtijeva kupljene "komponente", ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a bazira se na infrastrukturi kompanije, kao što su menadžment i finansijske aktivnosti.

Konkurentska strategija koju odabere firma određuje način na koji firma obavlja pojedinačne aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama, specifične aktivnosti imaju različite implikacije za postizanje konkurentske prednosti.

Ali firma nije samo zbir svih aktivnosti. Lanac vrijednosti firme je sistem međuzavisnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Ove veze nastaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi "uklapanja" pojedinačnih aktivnosti jedne na druge isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili stroža kontrola kvaliteta mogu smanjiti troškove postprodajnih usluga. Firme moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.

Prisustvo veza također zahtijeva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako se ne bi poremetili rokovi isporuke, potrebno je da proizvodnja, osiguranje nabavke sirovina i komponenti, te pomoćne aktivnosti budu dobro koordinirane. Jasan dogovor osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim načinom dostave (tj. veliki vozni park kada se može snaći i sa malim itd.). Usklađivanje povezanih aktivnosti smanjuje troškove transakcija, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućava da se skupe transakcije u jednoj aktivnosti zamjene jeftinijim transakcijama u drugoj. to je isto efikasan način cut ukupno vrijeme neophodna za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti kritičan izvor konkurentske prednosti. Mnoge od ovih veza su suptilne i konkurentske firme ih možda neće primijetiti. Korist od ovih veza zahtijeva kako složene organizacione procedure tako i donošenje kompromisnih odluka u ime budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacione linije ne ukrštaju (takvi slučajevi su rijetki).

Da biste postigli konkurentsku prednost, lancu vrijednosti treba pristupiti kao sistemu, a ne kao skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupisavanjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Lanac vrijednosti pojedinačne firme u primjeni na konkurenciju u datoj industriji dio je šireg sistema aktivnosti koji se može nazvati sistemom vrijednosti (vidi Dodatak 3). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača, proizvod kompanije često prolazi kroz lanac vrijednosti distributivnih kanala. Na kraju, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca, koji ga koristi u obavljanju svog poslovanja.

Konkurentska prednost je sve više određena time koliko dobro firma može da organizuje ceo ovaj sistem. Gore navedene veze ne samo da povezuju različite vrste djelatnosti kompanije, već određuju i međusobnu zavisnost kompanije, kooperanata i kanala distribucije. Firma može steći konkurentsku prednost boljom organizacijom ovih veza. Redovne i blagovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove firme i omogućiti niži nivo zaliha. Međutim, potencijal za uštedu putem povezivanja nikako nije ograničen na osiguranje isporuka i primanje narudžbi; također uključuje istraživanje i razvoj, postprodajne usluge i mnoge druge aktivnosti. Sama firma, njeni podizvođači i distributivna mreža mogu imati koristi ako prepoznaju i iskoriste takve veze. Sposobnost firmi u datoj zemlji da koriste veze sa dobavljačima i kupcima u svojoj zemlji u velikoj meri objašnjava konkurentsku poziciju zemlje u odgovarajućoj industriji.

Lanac vrijednosti pruža bolje razumijevanje izvora povećanja troškova. Troškovna korist je određena visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u poređenju sa konkurentima) i može se pojaviti u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri gledaju na troškove preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, kompanije sa vodećim u troškovima također pobjeđuju razvijanjem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlačenjem troškovne koristi iz svih karika u lancu vrijednosti. Osim toga, da bi se ostvarila isplativost, najčešće je potrebno pažljivo „prilagoditi“ ne samo odnose sa dobavljačima i distributivnom mrežom, već i unutar kompanije.

Lanac vrijednosti također pomaže u razumijevanju dometa diferencijacije. Firma stvara posebnu vrijednost za kupca (a to je smisao diferencijacije) ako kupcu daje takvu uštedu ili takva potrošačka svojstva koja on ne može dobiti kupovinom konkurentskog proizvoda. U suštini, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, pomoćne usluge ili druge aktivnosti firme utiču na aktivnosti kupca. Firma i njeni kupci imaju mnogo dodirnih tačaka, od kojih svaka može biti izvor diferencijacije. Najočigledniji od njih pokazuje kako proizvod utiče na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, kompjuter koji se koristi za primanje narudžbi ili deterdžent za veš). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovom nivou može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na kupca. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji je kupac kupio mora biti priznat i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi ovog indirektnog uticaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti za diferencijaciju. Osim toga, gotovo sve aktivnosti kompanije na ovaj ili onaj način utiču na kupca. Na primjer, programeri pridružene kompanije mogu pomoći da se sastavni proizvod ugradi u konačni proizvod. Ovakvi odnosi visokog reda između firme i kupaca su još jedan potencijalni izvor diferencijacije.

U različitim industrijama, osnova za diferencijaciju je različita, i to jeste veliki značaj za konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko različitih tipova odnosa između preduzeća i klijenata, a firme u različitim zemljama koriste različite pristupe da ih poboljšaju. Švedske, njemačke i švicarske firme su često uspješne u industrijama koje zahtijevaju blisku saradnju sa kupcima i visoke zahtjeve za uslugu nakon prodaje. Nasuprot tome, japanske i američke firme napreduju tamo gdje je proizvod standardiziraniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućava bolje razumijevanje ne samo tipova konkurentske prednosti, već i uloge konkurencije u njenom postizanju. Opseg konkurencije je važan jer određuje smjer poslovanja firme, način na koji se te aktivnosti sprovode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Dakle, odabirom uskog ciljnog tržišnog segmenta, firma može fino prilagoditi svoje aktivnosti zahtjevima ovog segmenta i time potencijalno ostvariti troškovnu korist ili diferencijaciju u odnosu na konkurente koji djeluju na širem tržištu. S druge strane, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako je firma sposobna da posluje u različitim industrijskim segmentima ili čak u nekoliko povezanih industrija. Na primjer, njemačke hemijske kompanije (BASF, Bayer, Hoechst i druge) se takmiče u proizvodnji širokog spektra hemijskih proizvoda, ali određene grupe proizvoda se proizvode u istim fabrikama i imaju zajedničke kanale distribucije.

Poprilično važan razlog konkurentska prednost – u tome što kompanija bira polje konkurencije koje se razlikuje od onog koji su izabrali konkurenti (drugi tržišni segment, region svijeta), ili kombinovanjem proizvoda srodnih djelatnosti. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je da budete među prvim firmama koje će preći na globalnu konkurenciju dok su druge domaće firme još uvijek ograničene na domaće tržište. Domaća zemlja igra važnu ulogu u tome kako se ove konkurentske razlike manifestuju.

Zadržavanje konkurentskih prednosti

Koliko dugo se može održati konkurentska prednost zavisi od tri faktora. Prvi faktor je određen izvorom prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu zadržavanja. Prednosti niskog ranga kao što je jeftino radna snaga ili sirovine, konkurenti mogu dobiti prilično lako. Oni mogu kopirati ove prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti tako što proizvode svoje proizvode ili crpe resurse sa istog mjesta kao i lider.

Prednosti višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija firme zasnovana na poboljšanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi s kupcima ojačani troškovima promjene dobavljača za kupca) mogu se zadržati duže. Imaju određene karakteristike.

Prvo, da bi se ostvarile takve prednosti, potrebne su veće veštine i sposobnosti - specijalizovano i obučenije osoblje, odgovarajuće tehnička oprema i, u mnogim slučajevima, bliske veze sa ključnim klijentima.

Drugo, prednosti visokog reda obično su moguće pod uslovom dugoročnih i intenzivnih kapitalnih ulaganja u proizvodne pogone, u specijalizovanu obuku osoblja, često rizično, u njihovo istraživanje i razvoj u marketingu. Obavljanjem određenih aktivnosti (oglašavanje, prodaja proizvoda) stvaraju se materijalne i nematerijalne vrijednosti – reputacija kompanije, dobri odnosi sa kupcima i baza posebnih znanja. Često prva reaguje na promenjenu situaciju firma koja u ove aktivnosti ulaže duže od konkurencije. Konkurenti će morati uložiti isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi, ili izmisliti načine da ih ostvare bez tako velikih troškova. Konačno, najdugotrajnije koristi su kombinacija velikih kapitalnih ulaganja sa boljim performansama, što koristi čini dinamičnim. Stalno ulaganje u novu tehnologiju, marketing, razvoj brendirane servisne mreže širom svijeta ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežava konkurenciju. Prednosti višeg reda ne samo da traju duže, već su povezane i sa višim nivoima produktivnosti.

Prednosti zasnovane samo na troškovima obično nisu tako uporne kao one zasnovane na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što bilo koji izvor smanjenja troškova, ma koliko jednostavan, može odjednom otimati firmu troškovnu prednost. Dakle, ako je radna snaga jeftina, moguće je nadmašiti firmu sa mnogo većom produktivnošću rada, dok je u slučaju diferencijacije, da bi se nadmašio konkurent, obično je potrebno ponuditi isti skup proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti samo u pogledu troškova su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugi oblici diferencijacije mogu uništiti prednost stečenu proizvodnjom starih proizvoda.

Drugi, koji određuje zadržavanje konkurentske prednosti, je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni firmama. Ako se firma oslanja samo na jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će pokušati da je liše ove prednosti ili će pronaći način da je zaobiđu tako što će kapitalizovati nešto drugo. Firme koje prednjače dugi niz godina nastoje da obezbede što više prednosti za sebe u svim karikama lanca vrednosti. Prisustvo kompanije više prednosti u odnosu na konkurente značajno komplikuje zadatak potonjih.

Treći i najvažniji razlog za održavanje konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati mirno: firma mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni zadatak je stalno poboljšavanje performansi kompanije kako bi se ojačale postojeće prednosti, na primjer, efikasnije upravljanje proizvodnim pogonima ili pružanje fleksibilnije usluge korisnicima. Tada će konkurentima biti još teže to zaobići, jer će za to morati hitno poboljšati vlastitu izvedbu, za što jednostavno neće imati snage.

Ipak, dugoročno, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njenih izvora i poboljšati ih, preći na prednosti višeg reda koje traju duže. Promjena je potrebna da bi se održala prednost; Firme moraju iskoristiti trendove u industriji, a da ih ne ignorišu. Firme također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju.

Da bi zadržale pozicije, firme se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi ostvarile nove. Međutim, ako firma ne preduzme ovaj korak, ma koliko težak i kontradiktoran zdrav razumčinilo se da to nije uradio za njene konkurente i na kraju pobedio.

Razlog zašto malo firmi uspeva da održi liderstvo je taj što je svaka uspešna operativna organizacija izuzetno je teško i neprijatno promeniti strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; prestaje potraga i analiza informacija koje bi ga mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i duboko je ukorijenjena u razmišljanju firme. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa firme.Uspješne firme često traže predvidljivost stabilnosti; potpuno su zaokupljeni održavanjem postignutih pozicija, a unošenje promjena je ograničeno činjenicom da kompanija ima šta da izgubi. O ideji zamjene starih prednosti ili dodavanja novih razmišlja se samo kada od starih prednosti ne ostane ništa. A stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se i rukovodstvo. Inovatori i novi lideri su male firme čije ruke ne vežu istorija i prijašnja ulaganja. Osim toga, promjenu strategije blokira i činjenica da je stara strategija firme oličena u vještinama, organizacionim strukturama, specijalizovanoj opremi i reputaciji firme, a sa novom strategijom možda neće funkcionirati. Nije iznenađujuće, jer se upravo na takvoj specijalizaciji zasniva sticanje prednosti. Obnova lanca vrijednosti je težak i skup proces. U velikim kompanijama, osim toga, sama veličina firme otežava promjenu strategije. Proces promjene strategije često zahtijeva finansijsku žrtvu i problematično, često bolno, restrukturiranje firme. Firmama koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim ulaganjima vjerovatno će biti jeftinije usvojiti novu strategiju (u čisto finansijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacione probleme). Ovo je jedan od razloga zašto se gore pomenuti autsajderi ponašaju kao roba.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za firme koje su stekle uporište u industriji su na mnogo načina nešto neprirodno. Najčešće kompanije savladavaju inerciju razmišljanja i prepreke za razvoj prednosti pod pritiskom konkurenata, uticaja kupaca ili čisto tehničkih poteškoća. Nekoliko firmi doprinosi značajnim koristima ili dobrovoljno menja strategiju; većina to radi iz nužde, a uglavnom je pod pritiskom spolja (tj. spoljašnje okruženje) a ne iznutra.

Menadžment kompanija koje imaju konkurentsku prednost je uvijek u pomalo uznemirujućem stanju. Ona akutno osjeća prijetnju liderskoj poziciji svoje firme izvana i preduzima uzvratne mjere. Uticaj situacije u zemlji na postupanje menadžmenta firmi je važno pitanje.