Faktori koji određuju konkurentnost i konkurentske prednosti. Apstrakt: Konkurentnost organizacije i glavni faktori njene konkurentske prednosti
Konkurentnost je sposobnost određeni objekat ili predmet zadovoljavanja potreba zainteresovanih lica u poređenju sa drugim sličnim subjektima i/ili objektima. Objekti mogu biti roba, preduzeća, industrije, regioni (zemlje, regioni, okruzi). Subjekti mogu biti potrošači, proizvođači, država, investitori.
Konkurentnost se može utvrditi samo poređenjem objekata ili subjekata sa drugima među sobom.
|
Konkurentnost proizvoda je skup potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koji određuju njegov uspjeh na tržištu. Jedna od komponenti konkurentnosti je kvalitet proizvoda (usluga). Kvalitet proizvoda- to je određeni skup svojstava proizvoda koji može, u jednoj ili drugoj mjeri, zadovoljiti tražene potrebe kada se koristi za namjeravanu svrhu, uključujući recikliranje ili uništavanje. Proizvodna aktivnost svakog preduzeća u savremenim uslovima zavisi od toga koliko se uspešno rešavaju problemi povezani sa konkurentnošću proizvoda. Samo rješavanjem ovog problema preduzeće može efikasno funkcionirati i razvijati se u tržišnom okruženju. To je razlog relevantnosti odabrane teme. Uspješno poslovanje preduzeća u konkurentskom okruženju zavisi od sistema međusobnih odnosa eksterne i interne prirode. Po mišljenju mnogih naučnika, na konkurentnost preduzeća najveći uticaj imaju integralni faktori, a pre svega investicioni, inovativni i finansijski faktori. Osnovni zahtevi za postizanje konkurentne proizvodnje su: upotreba napredne tehnologije, savremeni načini upravljanja, blagovremeno obnavljanje sredstava, obezbeđivanje fleksibilnosti proizvodnje, proporcionalnosti, kontinuiteta i ritma procesa. Komponente konkurentnosti proizvodaSuština, pokazatelji i faktori konkurentnosti proizvodaBorba za potrošača je, prije svega, borba za sferu utjecaja na tržištu, a ona pak zavisi od niske cijene i kvaliteta proizvedenih proizvoda, odnosno upotrebne vrijednosti. U toku konkurencije utvrđuje se društvena potreba za ovim proizvodom, daje se ocjena uz utvrđivanje nivoa cijena. Jačina pozicije kompanije na tržištu određena je konkurentnošću njenih proizvoda i sposobnošću konkurencije. Konkurentnost odražava stranu kvaliteta ponuđenih proizvoda. Konkurentan je proizvod čiji kompleks potrošačkih i troškovnih svojstava osigurava njegov komercijalni uspjeh na tržištu. Konkurentni proizvod je proizvod koji se po kvalitetu i socio-ekonomskim karakteristikama u odnosu na konkurente može pohvaliti. Indikatori konkurentnosti proizvoda su: Konkurentna sredstva visoka kvaliteta robe uz održavanje visoke plate i životni standard. Najvažniji faktor koji osigurava konkurentnost je povećanje stope produktivnosti rada. Parametri kvaliteta se, po pravilu, određuju na osnovu interesa proizvođača, a parametri konkurentnosti - na osnovu interesa potrošača. Nivo kvaliteta i tehnički nivo proizvoda određuje tehnički nivo moderne proizvodnje, a za procjenu konkurentnosti potrebno je uporediti je sa stepenom razvijenosti potreba. Za svaki proizvod potrebno je procijeniti nivo konkurentnosti kako bi se dalje analizirala i razvila uspješna politika proizvoda. Procjena konkurentnosti sastoji se od sljedećih faza:
Konkurentnost proizvoda u velikoj meri određuje konkurentnost samog preduzeća, njegovo finansijsko i ekonomsko stanje i reputaciju. Konkurentska održivost preduzeća doprinosi usklađenosti menadžmenta preduzeća i njegove tehnološke strukture. Što je veći jaz između organizacije upravljanja preduzećem i tehničkog nivoa proizvodnje, ono brže gubi svoju konkurentnost. Proizvodnja i prodaja konkurentnih dobara i usluga je opšti pokazatelj održivosti preduzeća. Međutim, proizvodnja konkurentnih proizvoda može biti resursno intenzivna i skupa, što će u tržišnim uslovima neminovno dovesti do smanjenja efikasnosti, smanjenja profita, pogoršanja finansijski položaj preduzeća. U tom slučaju je potrebno dodatno financiranje, što, kao rezultat, smanjuje konkurentnost proizvođača. Upotreba intenzivnih tehnologija, visok stepen mehanizacije neophodni su uslovi za ostvarivanje prihoda od proizvedenih proizvoda. Za proizvodnju robe na nivou svjetskih standarda potrebne su nove tehnologije i savremena oprema. To zahtijeva značajna ulaganja koja mogu osigurati ne samo visok kvalitet ruske robe, već i otvaranje novih radnih mjesta. Druga grupa faktora su pokazatelji kvaliteta proizvoda, utvrđeni važećim standardima, normama, preporukama. U treću grupu faktora koji utiču na nivo konkurentnosti spadaju ekonomski pokazatelji koji formiraju cenu i cenu robe. Osiguranje konkurentnosti preduzeća postiže se poštovanjem osnovnih principa tržišnog sistema i razumnom upotrebom faktora koji utiču na efikasnost i konkurentnost proizvodnje. Glavni principi konkurentnosti preduzeća uključuju: Proces formiranja konkurentnosti je skup organizaciono-ekonomskih mjera za usklađivanje proizvodnih programa za proizvodnju proizvoda određenog obima, asortimana i kvaliteta sa postojećim proizvodnim potencijalom. Jedan od glavnih faktora u formiranju konkurentnosti je maksimalno korištenje konkurentskih prednosti. Konkurentske prednostiU teoriji, postoje dvije glavne vrste konkurentskih prednosti proizvođača robe. Suština prvog je niži troškovi proizvodnje zbog koncentracije i bolje tehnologije proizvodnje, što znači mogućnost prodaje po cijenama nižim od konkurencije. Druga vrsta konkurentnosti zasniva se na zadovoljavanju posebnih potreba kupca, njegovih zahtjeva za premium cijenu. Konkurentnost je dio proizvodni proces u pogledu načina i metoda upravljanja na tržištu roba i usluga i procjenjuje se masom dobiti u odnosu na utrošene i iskorištene resurse. M. Porter je također identificirao pet faktora koji određuju konkurentnost.
Osim toga, M. Porter identificira pet najtipičnijih inovacija koje daju konkurentsku prednost: Konkurentnost preduzeća je relativna karakteristika koja izražava razlike u razvoju ovog preduzeća od razvoja konkurenata u pogledu stepena u kome njihovi proizvodi zadovoljavaju potrebe ljudi i u pogledu efikasnosti. proizvodne aktivnosti. Konkurentnost preduzeća karakteriše mogućnosti i dinamika njegovog prilagođavanja uslovima tržišne konkurencije. Hajde da formulišemo opšte principe koji daju konkurentske prednosti preduzeća su:
Mjesto konkurentnosti proizvoda u upravljanju poduzećemUpravljanje konkurentnošću proizvodaKonkurentnost proizvoda je odlučujući faktor za njegov komercijalni uspjeh na razvijenom konkurentnom tržištu. Značajna komponenta konkurentnosti proizvoda je nivo potrošačkih troškova tokom njegovog rada. Drugim riječima, konkurentnost je kompleks potrošačkih i troškovnih karakteristika proizvoda koje određuju njegov uspjeh na tržištu. Budući da iza robe uvijek stoje proizvođači, moguće je s razlogom govoriti o konkurentnosti pojedinih preduzeća i zemalja u kojima se nalaze. Svaki proizvod, nalazeći se na tržištu, zapravo prolazi test stepena zadovoljenja društvenih potreba: svaki kupac kupuje proizvod koji maksimalno zadovoljava njegove lične potrebe, a čitav skup kupaca kupuje proizvod koji najpotpunije zadovoljava društvene potrebe. od konkurentskih proizvoda. U tom smislu, konkurentnost proizvoda utvrđuje se samo upoređivanjem proizvoda konkurenata međusobno. Drugim riječima, konkurentnost je relativan koncept, vezan za određeno tržište i vrijeme prodaje. Svi kupci imaju svoje individualne kriterijume za procenu zadovoljenja sopstvenih potreba, pa i konkurentnost dobija individualnu nijansu. Konkurentnost se može odrediti samo osobinama od značajnog interesa za potrošače. Sve karakteristike proizvoda koje prevazilaze ove interese ne uzimaju se u obzir pri ocjenjivanju konkurentnosti, jer nisu povezane s njom. Prekoračenje normi, standarda i pravila (pod uslovom da to nije uzrokovano nadolazećim povećanjem državnih i drugih zahtjeva) ne samo da ne poboljšava konkurentnost proizvoda, već je, naprotiv, često smanjuje, jer vodi ka većoj cijene bez povećanja potrošačke vrijednosti, zbog čega kupcima izgledaju beskorisno. Proučavanje konkurentnosti proizvoda mora se provoditi kontinuirano, u bliskoj vezi sa fazama njegovog životnog ciklusa. To je zbog potrebe da se na vrijeme uhvati trenutak početka pada konkurentnosti robe i mogućnosti donošenja odgovarajućih odluka (na primjer, povlačenje iz proizvodnje, modernizacija proizvoda itd.). Istovremeno, pretpostavlja se da je puštanje novog proizvoda prije nego što se stari iscrpe mogućnosti održavanja konkurentnosti, po pravilu, ekonomski neisplativo. Istovremeno, svaki proizvod nakon ulaska na tržište počinje postupno trošiti svoj potencijal konkurentnosti. Ovaj proces se može usporiti i privremeno odgoditi, ali se ne može zaustaviti. Stoga se novi proizvod osmišljava prema rasporedu koji osigurava da uđe na tržište do značajnog gubitka konkurentnosti starog proizvoda. Konkurentske marketinške strategije na korporativnom nivou imaju za cilj da obezbede konkurentsku prednost preduzeća na tržištu u odnosu na konkurentske firme. Značenje konkurentskih strategija je sposobnost preduzeća da zadrži određeni tržišni udio (ili tržišni segment) ili ga poveća. Konkurentsku prednost preduzeće ostvaruje rešavanjem sledećih pitanja:
Za rješavanje ovih problema i upravljanje konkurentskom pozicijom organizacija mogu se koristiti sljedeći modeli:
Načini osiguravanja konkurentske prednosti proizvodaNa osnovu opšte konkurentske matrice M. Portera, konkurentska prednost preduzeća na tržištu obezbeđuje se na tri glavna načina: 1). Product Leadership- zasnovano na principu diferencijacije proizvoda. U ovom slučaju fokus je na:
Kada se vrijednost proizvoda u očima potrošača poveća, on je spreman platiti višu cijenu za željeni proizvod. Istovremeno, povećanje cijene koje je prihvatljivo za kupca mora biti veće od povećanja troškova preduzeća za proizvodnju i održavanje elementa diferencijacije. Kombinacija - visoka korisnost i visoka cijena - formira "tržišnu snagu" proizvoda. Tržišna moć štiti proizvođača od konkurencije, osigurava kompaniji stabilnu poziciju na tržištu. Marketing menadžment tada ima za cilj da stalno prati preferencije potrošača, kontroliše njihove „vrijednosti“, kao i vijek trajanja elemenata diferencijacije koji odgovaraju ovoj vrijednosti. 2) Vodstvo u cijeni. Ovaj put je obezbeđen sposobnošću preduzeća da smanji troškove proizvodnje. Ovdje se glavna uloga pridaje proizvodnji. Velika pažnja je usmjerena na:
Smanjenje troškova se zasniva na korištenju "krive iskustva" (trošak proizvodnje jedinice proizvoda pada za 20% svaki put kada se obim proizvodnje udvostruči), kao i na "zakonu iskustva" koji se iz nje izvodi. Zakon iskustva kaže: "Jedinični trošak dobijanja dodane vrijednosti za standardno dobro, mjeren u stalnim novčanim jedinicama, smanjuje se za fiksni postotak za svako udvostručenje proizvodnje." 3) Liderstvo u niši se manifestira u fokusiranju proizvoda ili prednosti u cijeni na određeni tržišni segment.. Štaviše, ovaj specijalizovani segment ne bi trebalo da privlači veliku pažnju jačih konkurenata. Takvo vodstvo, po pravilu, koriste mala preduzeća. Vodstvo u nišnim nišama također mogu koristiti velike organizacije za isticanje uske grupe potrošača (profesionalci, ljudi s određenim nivoom prihoda, itd.). Vrsta strategije direktno zavisi od pozicije koju preduzeće zauzima na tržištu i od prirode njegovih akcija. Prema klasifikaciji koju je predložio F. Kotler, tržišni lider zauzima dominantnu poziciju na tržištu i daje najveći doprinos njegovom razvoju. Vođa često predstavlja „referentnu tačku“ za takmičare koji ga napadaju, oponašaju ili izbjegavaju. Vodeće preduzeće ima značajne strateške mogućnosti. Tržišni vođa progonitelj- ovo je preduzeće koje trenutno ne zauzima dominantnu poziciju, ali želi da napadne lidera. Zauzimajući određenu poziciju na tržištu, preduzeća biraju proaktivne (aktivne) ili pasivne strategije kako bi osigurala svoje konkurentske prednosti (vidi tabelu).
Sada se okrenimo upravljanju cijenama. Konkurentne cijene imaju za cilj održavanje cjenovnog liderstva na tržištu. Evo sljedećih metoda:
Ratovi cijena se po pravilu koriste na tržištu monopolističke konkurencije. Prilikom postavljanja cijene veće od cijene konkurenata, privlači se mali broj kupaca. Ako je cijena niža od konkurencije, onda će konkurenti odgovoriti u naturi. Želja za privlačenjem potrošača niskim cijenama vodi do niskih profita tokom vremena. Cijene kreme (ili prestižne cijene) su određene za nove, trendi, prestižne proizvode. Kalkulacija je usmjerena na one tržišne segmente na kojima će kupci početi da ih kupuju, uprkos visokom nivou cijena. Kako konkurenti nude iste proizvode, ovaj segment će biti zasićen. Tada će preduzeće moći da pređe na novi segment ili na novi nivo „skidanja vrhnja“. Zadatak je ostati ispred konkurencije i održati liderstvo u određenom području tržišta. Strategija skidanja kreme istovremeno se smatra opreznim finansijskim i marketinškim problemom. Glavna prednost ove strategije je što ostavlja mogućnost naknadnog prilagođavanja cijena uzimajući u obzir evoluciju tržišta i konkurenciju. Sa marketinške tačke gledišta, snižavanje cijene je uvijek lakše nego podizanje. S finansijske strane, omogućava vam da brzo oslobodite resurse za korištenje u drugim projektima. Penetracijska cijena uključuje postavljanje nižih početnih cijena u odnosu na cijene konkurenata. Prodorne cijene trebale bi stvoriti prepreku konkurentima da proizvode slične proizvode. Politika niskih cijena je više usmjerena na postizanje dugoročne dobiti (u poređenju sa "brzim" profitom visokih cijena). Cijena krivulje učenja je kompromis između skimminga i penetracije. Ovaj pristup uključuje brzu tranziciju sa visokih cijena na niže kako bi se privukao širok spektar kupaca i suprotstavljenih konkurenata. Procjena konkurentnosti proizvodaMetode za procjenu konkurentnosti proizvodaProcjena konkurentnih proizvoda odražava relevantne funkcionalne zadatke: proučavanje situacije (potražnja, ponuda, cijene, kapacitet tržišta, kanali distribucije), određivanje skupa potrošačkih i ekonomskih pokazatelja konkurentnosti (prirodni, troškovni, relativni), odabir osnove za poređenje konkurenata (analiza indikatora konkurentnosti, izbor objekta kao osnove za poređenje, izračunavanje integralnog pokazatelja konkurentnosti). Konkurentnost proizvoda ocjenjuje se poređenjem parametara analiziranog proizvoda sa parametrima baze za poređenje, budući da je, kao što je već navedeno, konkurentnost relativan pojam. Kao osnova za poređenje može se uzeti potreba kupaca ili uzorak. Uzorak je obično sličan proizvod koji ima najveći obim prodaje i najbolje marketinške izglede. U slučaju kada se za osnovu poređenja uzima potreba, izračunavanje pojedinačnog pokazatelja konkurentnosti vrši se prema formuli:
Ako se kao baza za poređenje uzima uzorak, vrijednost i-tog parametra za proizvod uzet kao uzorak stavlja se u nazivnik razlomka. U slučaju kada parametri proizvoda nemaju fizičku mjeru, koriste se metode bodovanja za procjenu njihovih karakteristika. Gore opisana metoda (diferencijalna) nam samo omogućava da konstatujemo činjenicu da je potrebno povećati ili smanjiti parametre proizvoda kako bi se povećala konkurentnost, ali ne odražava utjecaj svakog parametra kada potrošač odabere proizvod. Kompleksna metoda se zasniva na upotrebi grupnih, generalizovanih i integralnih indikatora. Istovremeno se izračunava grupni indikator za tehnički parametri proizveden po formuli:
Izračun grupnog indikatora po ekonomskim parametrima vrši se prema formuli:
Gdje su Z, Z 0 ukupni troškovi potrošača za ocjenjivane proizvode i uzorak. Ukupni troškovi potrošača uključuju jednokratne troškove kupovine robe (Z e) i prosječne ukupne troškove poslovanja robe:
Mješoviti metod vam omogućava da izrazite sposobnost proizvoda da se natječe u određenim tržišnim uvjetima kroz složeni kvantitativni pokazatelj - koeficijent konkurentnosti:
Tako se uz pomoć brojeva može okarakterisati konkurentnost jednog proizvoda u odnosu na druge. Poređenje robe se vrši pomoću uporedne tablice parametara. Prema rezultatima poređenja jednom od tri opisane metode, može se izvesti jedan od sljedećih zaključaka: Zaključak o konkurentnosti dopunjen je zaključcima o prednostima i nedostacima proizvoda koji se ocjenjuje u odnosu na slične, kao i prijedlozima mjera koje je potrebno poduzeti u cilju poboljšanja pozicije proizvoda na tržištu. Na osnovu rezultata procene konkurentnosti proizvoda mogu se doneti sledeće odluke:
Osnova za ocjenu konkurentnosti je poređenje karakteristika analizirane robe sa specifičnom potrebom i utvrđivanje njihove međusobne korespondencije. Za objektivnu procjenu potrebno je koristiti iste kriterije kojima se potrošač služi prilikom odabira proizvoda na tržištu. Stoga je potrebno riješiti problem određivanja raspona parametara koji se analiziraju i značajnih sa stanovišta potrošača. Parametri za procjenu konkurentnosti proizvodaNomenklatura parametara koji se koriste za procjenu konkurentnosti proizvoda sastoji se od dvije opće grupe: Tehnički parametri obuhvataju parametre potrebe koji karakterišu sadržaj ove potrebe i uslove za njeno zadovoljenje (vidi sliku ispod).
Kratak opis parametara: 1) Parametri odredišta karakterišu opseg proizvoda i funkcije koje treba da obavlja. Ovi parametri služe za ocjenu sadržaja blagotvornog efekta koji se postiže upotrebom ovog proizvoda u specifičnim uslovima potrošnje. Parametri odredišta se, pak, dijele na:
2) Ergonomski parametri karakterišu proizvod u smislu njegove usklađenosti sa svojstvima ljudsko tijelo prilikom obavljanja radnih operacija ili potrošnje; 3) Estetski parametri karakterišu informacionu ekspresivnost (racionalna forma, integralna kompozicija, savršenstvo produkcije, stabilnost prezentacije). Estetski parametri modeliraju vanjsku percepciju proizvoda i odražavaju njegova vanjska svojstva koja su najvažnija za potrošače; 4) Regulatorni parametri karakterišu svojstva robe, regulisana obaveznim normama, standardima i zakonodavstvom. Grupa ekonomskih parametara obuhvata ukupne troškove potrošača (potrošačku cenu) za nabavku i potrošnju proizvoda, kao i uslove za njegovo sticanje i korišćenje na određenom tržištu. Ukupni troškovi potrošača u opštem slučaju sastoje se od jednokratnih i tekućih troškova. Donosi se konačna odluka o izboru nomenklature parametara za ocjenu konkurentnosti stručna komisija uzimajući u obzir specifične uslove upotrebe ovih proizvoda i svrhe procene. Shema za proučavanje konkurentnosti je prikazana u nastavku.
|
Rad na kursu
Konkurentske prednosti preduzeća
Uvod
1. Teorijske osnove konkurentskih prednosti preduzeća
1.1 Pojam i suština konkurentskih prednosti
2.2 Organizacijske strukture AD "Arnest"
Zaključak
As tipična greška pri analizi ovog problema dolazi do brkanja pojmova konkurentnosti i konkurentske prednosti, pa ćemo ove koncepte razjasniti.
“Konkurentnost proizvoda je sastavni dio Uporedne karakteristike proizvoda, sveobuhvatnu procjenu njegovih parametara (potrošačkih, ekonomskih, organizacionih i komercijalnih) u odnosu na zahtjeve tržišta ili parametre sličnih proizvoda. Stvarna konkurentnost proizvoda utvrđuje se samo upoređivanjem njegovih parametara koji su značajni za potrošače sa karakteristikama i uslovima prodaje sličnih konkurentskih proizvoda. ”
„Konkurentnost je svojstvo objekta, koje karakteriše stepen stvarnog ili potencijalnog zadovoljenja određene potrebe njime u poređenju sa sličnim objektima koji se nalaze na tržištu. Konkurentnost određuje sposobnost da se izdrži konkurencija u poređenju sa sličnim objektima na datom tržištu. ”
Konkurentnost preduzeća - sposobnost da se takmiči na tržištu sa drugim proizvođačima i dobavljačima sličnih proizvoda, kako u pogledu stepena u kome njihova roba ili usluge zadovoljavaju specifične potrebe kupaca, tako i u pogledu efikasnosti poslovanja. Najčešće ga ocjenjuju stručnjaci kompanije, a konkurentske prednosti ocjenjuju potrošači koji upoređuju ponudu kompanije i njenih konkurenata. U tom smislu, koncept konkurentske prednosti je takođe relativan. Konkurentske prednosti omogućavaju postizanje veće lojalnosti potrošača, shodno tome u velikoj mjeri određuju strategiju konkurencije kompanije, tj. način na koji se takmiči.
“Konkurentska prednost je karakteristične karakteristike kompanija i njen proizvod u očima potrošača. ”
„Konkurentske prednosti predmeta mogu biti nasljedne, konstruktivne, tehnološke, informatičke, kvalifikacione, menadžerske, prirodno-klimatske, itd.“
„Konkurentska prednost sistema je svaka ekskluzivna vrijednost koju sistem posjeduje i koja mu daje superiornost nad konkurentima. ”
„Ključni faktori konkurentskog uspjeha se obično nazivaju faktorima koji proizlaze iz zahtjeva tržišta koji mogu dati kompaniji prednost u odnosu na konkurente. ”
„Rivalstvo među postojećim konkurentima često se svodi na nastojanje da se svim sredstvima postigne povoljan položaj, koristeći taktiku cjenovne konkurencije, promociju proizvoda na tržištu i intenzivno oglašavanje. “
„Poznavanje mogućnosti kompanije i izvora konkurentskog uticaja omogućiće vam da identifikujete oblasti u kojima kompanija može da uđe u otvorenu konfrontaciju sa konkurencijom, a gde to može da izbegne. Ako je kompanija jeftin proizvođač, moći će se suprotstaviti moći potrošača jer će im moći prodavati proizvode koji nisu podložni zamjenskim proizvodima. ”
Izvori konkurentske prednosti su različiti, ali se najčešće zasnivaju na:
O operativnoj efikasnosti, tj. obavljanje sličnih aktivnosti bolje od konkurencije (kvalitet usluge ili kvaliteta proizvoda, radno vrijeme i lokacija, brzina usluge, troškovna prednost, itd.);
Strateško pozicioniranje, tj. obavljanje aktivnosti koje su odvojene od konkurencije ili obavljanje sličnih aktivnosti, ali na druge načine. Strateško pozicioniranje se zasniva na konkurentskoj prednosti (ključna konkurentska prednost). To može biti jedinstvenost proizvoda ili usluge, imidž brenda, tehnološko vodstvo, jedinstvena kombinacija aktivnosti itd.
Dakle, ponuda kompanije mora biti značajna za potrošače da bi se klasifikovala kao konkurentska prednost. Međutim, stepen značaja varira.
“Da bi određeni faktor postao konkurentska prednost kompanije, neophodno je da ga ima ključna vrijednost za potrošače i istovremeno zasnovano na jedinstvenosti poslovanja kompanije. ”
Najcitiraniji autor u stranoj i domaćoj literaturi o teoriji konkurencije, upravljanju konkurentskim prednostima je M. Porter. U sljedećem pasusu kursa razmatrat će se teorija konkurentske prednosti Michaela Portera.
1.2 Teorija konkurentske prednosti Michaela Portera
Da bi opstao ili pobijedio u oštroj konkurenciji, svaki sistem mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente. AT poslednjih godina Gotovo svaka knjiga o konkurenciji, konkurentskoj prednosti ili konkurentnosti ima reference na ključnu knjigu Michaela Portera International Competition.
M. Porter je predložio skup tipičnih strategija zasnovanih na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da je kompanija mora postići odabirom sopstvene strategije. Ona mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i u kojoj oblasti.
“Dakle, prva komponenta strateškog izbora prema ovom modelu je konkurentska prednost, koja se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. ”
„Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od konkurenta. Prodajom robe po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veliki profit. ”
Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstven i veća vrijednost u vidu novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili uslugu nakon prodaje. Diferencijacija omogućava firmi da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove sa konkurencijom, daje veći profit.
Teško je, ali ipak moguće steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije. Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na sve vrste konkurentske prednosti, iako se ne pridržava striktno jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove i dalje mora da obezbedi prihvatljiv kvalitet i uslugu.Na isti način, proizvod firme koja proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebalo da bude toliko skup kao proizvodi konkurenata da bi bio štetan za firmu.
„Konkurentska prednost firme je određena time koliko jasno može da organizuje odnose sa dobavljačima i kupcima. Boljim organizovanjem ovih veza, firma može steći konkurentsku prednost. Redovne i blagovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove firme i smanjiti zahtjeve za zalihama. Ove veze nastaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. »
Odnosi često dovode do toga da se dodatni troškovi "uklapanja" pojedinačnih aktivnosti jedne na druge isplate u budućnosti. Firme moraju snositi takve troškove u skladu sa svojom strategijom u ime konkurentske prednosti.
M. Porter napominje da firme dobijaju konkurentsku prednost:
Bazirano u onim zemljama koje omogućavaju najbržu akumulaciju specijalizovanih resursa i vještina;
Ako matična država firme ima pristupačnije i tačnije informacije o potrebama za robom i tehnologijama;
Ako je moguće trajno ulaganje;
Ako se poklapaju interesi vlasnika, menadžera i osoblja.
“Dakle, jedan od glavnih ciljeva mnogih organizacija je postizanje prednosti u odnosu na direktnu konkurenciju. Centralno pitanje je sljedeće: kako će organizacija dobiti ovu prednost? M. Porter odgovara na ovo važno pitanje naglašavajući ključne ukupne strategije. ”
Tri takve strategije su troškovno vodstvo, individualizacija i fokus. O svakom od njih biće reči u sledećem delu kursa.
1.3 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema M. Porteru
Strategije za postizanje konkurentskih prednosti spadaju u grupu konkurentskih strategija, koje uključuju i strategije ponašanja u konkurentskom okruženju. Svaka od ovih strategija zasniva se na potrebi postizanja određene konkurentske prednosti.
„Konkurentske prednosti se podrazumijevaju kao jedinstvena materijalna ili nematerijalna imovina kompanije ili posebna kompetencija u oblastima djelatnosti koje su važne za ovaj posao (oprema, zaštitni znak, vlasništvo nad sirovinama, fleksibilnost, prilagodljivost, kvalifikacije osoblja itd.). ”
Imajte na umu da je konkurentska prednost moderne firme ne odnose se uvijek na proizvodnu tehnologiju, vrlo često prelaze u fazu marketinga, usluga, istraživanja i razvoja, menadžerskih i finansijskih inovacija. Konkurentske prednosti se obično ostvaruju na nivou strateških poslovnih jedinica. Razmotrite karakteristike glavnih strategija za postizanje konkurentske prednosti.
Analiza konkurentskog okruženja i utvrđivanje konkurentske pozicije organizacije podrazumijeva utvrđivanje složenosti i dinamike konkurentskog okruženja. Univerzalne metode takve analize su model pet sila M. Portera i analiza troškova konkurenata.
Model pet sila uključuje provođenje strukturne analize zasnovane na utvrđivanju intenziteta konkurencije i proučavanju prijetnji od ulaska potencijalnih konkurenata na tržište, moći kupaca, moći dobavljača, prijetnje od zamjene za proizvod ili uslugu.
Analiza troškova konkurencije se svodi na identifikaciju strateških faktora koji pokreću troškove, samu analizu troškova i modeliranje troškova konkurencije.
„Da bi stekla konkurentsku prednost, firma može da koristi tri opšte konkurentske strategije: liderstvo u troškovima (zadatak je da postigne liderstvo u troškovima u određenoj oblasti kroz skup mera za njihovu kontrolu), individualizaciju (treba da postigne jasnoću proizvod ili uslugu organizacije od proizvoda ili usluga konkurenata u ovoj oblasti), fokusiranje (zadatak je fokusiranje na određenu grupu, tržišni segment ili geografsku regiju). ”
Cost Leadership. Prilikom implementacije ove strategije, zadatak je ostvariti liderstvo po pitanju troškova u svojoj industriji kroz set funkcionalnih mjera usmjerenih na rješavanje ovog konkretnog problema. Kao strategija, to uključuje strogu kontrolu nad troškovima i režijskim troškovima, minimiziranje potrošnje u oblastima kao što su istraživanje i razvoj, oglašavanje, itd. Takođe postoji potreba za cijelim slojem kupaca koji osjećaju prednost niskih troškova, izraženih u cijenama.
Položaj niske cijene daje organizaciji dobre povrate u svojoj industriji čak i ako postoji žestoka konkurencija u njenoj industriji. Strategija upravljanja troškovima često stvara novu osnovu za konkurenciju u industrijama u kojima je već uspostavljena žestoka konkurencija u različitim oblicima.
Individualizacija. Ova strategija uključuje razlikovanje proizvoda ili usluge organizacije od onih koje nude konkurenti u industriji. Kao što Porter pokazuje, pristup individualizaciji može uzeti razne forme uključujući imidž, brend, tehnologiju, identitet, posebnu korisničku uslugu, itd.
Prilagođavanje zahteva ozbiljno istraživanje i razvoj, kao i marketing. Osim toga, kupci treba da daju naklonost svakom proizvodu kao nečemu jedinstvenom. Potencijalni rizik strategije je promjena na tržištu ili puštanje analoga, koje mogu pokrenuti konkurenti, što će uništiti svaku konkurentsku prednost koju je kompanija već ostvarila.
„Strategija fokusa uključuje odabir užeg segmenta ili grupe segmenata u industriji i zadovoljavanje potreba tog segmenta efikasnije nego što to mogu učiniti konkurenti koji opslužuju širi segment tržišta. Strategiju fokusiranja može primijeniti i troškovni lider koji opslužuje ovaj segment, i diferencijator koji zadovoljava posebne zahtjeve segmentu tržišta na način koji vam omogućava da naplatite visoku cijenu. ”
Dakle, firme se mogu natjecati široko (poslužujući više segmenata) ili se fokusirati usko (ciljano djelovanje). Obje opcije za strategiju fokusiranja su zasnovane na razlikama između ciljanog i ostatka industrijskih segmenata. Upravo se te razlike mogu nazvati razlogom za formiranje segmenta koji slabo opslužuju konkurenti koji obavljaju velike aktivnosti i nemaju mogućnost prilagođavanja specifičnim potrebama ovog segmenta. Firma koja je fokusirana na trošak može nadmašiti firmu orijentisanu na potrošača svojom sposobnošću da eliminiše "ekscese" koji se ne vrednuju u tom segmentu.
Ako se odabere ova strategija, glavni zadatak je koncentrisati se na određenu grupu potrošača, tržišni segment ili geografski izolirano tržište. Ideja je da se dobro služi određenom cilju, a ne industriji u cjelini.
Pretpostavlja se da će organizacija na taj način moći bolje služiti uskoj ciljnoj grupi od svojih konkurenata. Ova pozicija pruža zaštitu od svih konkurentskih sila. Fokusiranje također može značiti vodstvo u troškovima ili prilagođavanje proizvoda/usluge.
1.4 Strategije za postizanje konkurentske prednosti prema F. Kotleru
F. Kotler nudi sopstvenu klasifikaciju konkurentskih strategija na osnovu tržišnog udela u vlasništvu preduzeća (firme):
1. Strategija "lidera". „Vodeća” firma na tržištu proizvoda zauzima dominantnu poziciju, a to prepoznaju i njeni konkurenti. Vodeća firma ima na raspolaganju skup strateških alternativa:
Proširenje primarne potražnje, usmjereno na otkrivanje novih potrošača proizvoda, proširenje obima njegove upotrebe, povećanje jednokratne upotrebe proizvoda, što je obično preporučljivo primijeniti u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda odbrambenom strategijom. koje inovator preuzima da zaštiti svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata;
Ofanzivna strategija, koja se najčešće sastoji u povećanju profitabilnosti maksimiziranjem efekta iskustva. Međutim, kako praksa pokazuje, postoji određena granica iznad koje dalje povećanje tržišnog udjela postaje neisplativo;
Strategija demarketinga koja uključuje smanjenje udjela na tržištu kako bi se izbjegle optužbe za monopol.
2. Strategija "Izazovi". Firma koja ne zauzima dominantnu poziciju može napasti lidera, tj. izazove ga. Svrha ove strategije je da zauzme mjesto lidera. U ovom slučaju ključno postaje rješenje dva najvažnija zadatka: odabir odskočne daske za napad na vođu i procjenu mogućnosti njegove reakcije i odbrane.
3. Strategija “praćenja lidera”. „Slijedi vođu“ je konkurent s malim tržišnim udjelom koji bira prilagodljivo ponašanje, usklađujući svoje odluke s odlukama koje donose konkurenti. Takva strategija je najtipičnija za mala preduzeća, pa pogledajmo bliže moguće strateške alternative koje malim preduzećima obezbeđuju najprihvatljiviji nivo profitabilnosti.
Kreativna segmentacija tržišta. Mala firma bi se trebala fokusirati samo na određene segmente tržišta u kojima može bolje iskoristiti svoju kompetenciju ili imati veću agilnost da izbjegne glavne konkurente.
Efikasno koristite istraživanje i razvoj. Budući da mala preduzeća ne mogu da se takmiče sa velikim firmama u oblasti fundamentalnih istraživanja, moraju se fokusirati na istraživanje i razvoj na poboljšanje tehnologija kako bi smanjili troškove.
Ostani mali. Uspješna mala poduzeća se fokusiraju na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela, i teže specijalizaciji, a ne diversifikaciji.
Jak vođa. Uticaj menadžera u takvim firmama ide dalje od formulisanja strategije i komuniciranja sa zaposlenima, pokrivajući i upravljanje trenutnim aktivnostima kompanije.
4. Specijalistička strategija, „Specijalac“ se uglavnom fokusira na samo jedan ili više segmenata tržišta, odnosno više ga zanima kvalitativna strana tržišnog udjela.
Čini se da je ova strategija najbliže povezana sa strategijom fokusiranja M. Portera. Štaviše, uprkos činjenici da „specijalistička“ firma na izvestan način dominira u svojoj tržišnoj niši, sa stanovišta tržišta za ovaj proizvod (u širem smislu) u celini, ona mora istovremeno da sprovodi strategiju „sledenja lider".
1.5 Klasifikacija konkurentskih prednosti organizacije
Upravljanje konkurentskim prednostima preduzeća vrši se prema istim funkcijama upravljanja (upravljanja) kao i upravljanje drugim objektima.
„Faktori konkurentske prednosti organizacije dijele se na eksterne, čije ispoljavanje u maloj mjeri zavisi od same organizacije, i unutrašnje, koje gotovo u potpunosti određuje menadžment organizacije. »
Tabela 1.1 Lista vanjski faktori konkurentsku prednost organizacije
| Eksterni faktor konkurentske prednosti organizacije | Šta treba učiniti da bi se postigla i iskoristila konkurentska prednost u Rusiji |
| Nivo konkurentnosti zemlje | Otvorite organizaciju u zemlji sa visokim nivoom konkurentnosti ili povećajte konkurentnost svoje zemlje |
| Nivo konkurentnosti industrije | Poduzeti mjere za povećanje konkurentnosti industrije ili je prepustiti drugoj, konkurentnijoj industriji |
| Nivo konkurentnosti regiona | Poduzeti mjere za povećanje konkurentnosti regiona ili ga prepustiti nekom drugom, konkurentnijem regionu |
| Državna podrška malim i srednjim preduzećima u zemlji i regijama | reciklirati zakonodavni okvir za mala i srednja preduzeća, fokusirajući se na efikasno i poslovno ponašanje koje poštuje zakon |
| Pravna regulativa funkcionisanja privrede zemlje i regiona | Preraditi zakonodavni okvir za funkcionisanje privrede kao sistema kodeksa i prava (konkurentska, antimonopolska, administrativna, radnička i dr.) |
| Otvorenost društva i tržišta | Razvoj međunarodne saradnje i integracije, međunarodna slobodna konkurencija |
| Naučni nivo ekonomskog upravljanja zemljom, industrijom, regionom itd., primenjivost alata nove privrede | Primena ekonomskih zakona funkcionisanja tržišnih odnosa razmatranih u temama 2-5, zakoni organizacije u statici i dinamici, 20 naučnih pristupa menadžmentu i specifični principi upravljanja različitim objektima, metode upravljanja na svim nivoima hijerarhije. Ako vođa ne savlada naučne metode, izvođač teško da će ih savladati. |
| Nacionalni sistem standardizacije i sertifikacije | Aktiviranje rada u ovoj oblasti, jačanje kontrole usklađenosti sa međunarodnim standardima i sporazumima, pravna podrška za usklađivanje sa međunarodnim sistemom |
| Državna podrška humanom razvoju | Povećati desetine puta u ruskom budžetu potrošnju na obrazovanje, zdravstvo i socijalnu sferu |
| Državna podrška nauci i inovacijama | Poboljšati sistem transfera (razvoj inovacija, njihova inovacija i širenje), desetostruko povećati budžetsku potrošnju za nauku |
| Kvaliteta informatička podrška menadžment na svim nivoima hijerarhije | Stvaranje jedinstvenih nacionalnih informacionih centara za oblasti ili industrije Nacionalna ekonomija, odgovarajući zadnja riječ nauke i tehnologije |
| Nivo integracije unutar zemlje i unutar globalne zajednice | Ulazak Rusije u međunarodne organizacije i razvoj u skladu sa međunarodnim zakonima |
| Poreske stope u zemlji i regijama | Revidirati poreski sistem, ako je moguće, učvrstiti i objediniti stope |
| Kamatne stope u zemlji i regijama | Preispitati sistem kamatnih stopa na svim nivoima upravljanja i oblasti ulaganja |
| Dostupnost pristupačnih i jeftinih prirodnih resursa | Povećati udio iskopanih i podzemnih resursa u državnom vlasništvu na najmanje 50%. Poboljšati kontrolu vlade nad trošenjem resursa |
| Sistem obuke i prekvalifikacije rukovodećih kadrova u zemlji | Primanje međunarodnih, državnih i sponzorskih investicija u ovoj oblasti i njihovo trošenje treba da budu pod državnom kontrolom i daju konkretan rezultat. |
| Klimatski uslovi i geografski položaj zemlje ili regiona | Zaštitite životnu sredinu prirodno okruženje, poboljšati kvalitet životnog okruženja i razviti konkurentske prednosti u ovoj oblasti |
| Nivo konkurencije u svim oblastima djelovanja u zemlji | Sveobuhvatno formirati i implementirati tržišne odnose |
Tabela 1.2 Lista internih faktora konkurentske prednosti organizacije
| Interni faktor konkurentske prednosti organizacije | Šta je potrebno učiniti da bi se postigla i iskoristila konkurentska prednost |
| proizvodnu strukturu organizacije | Projektovanje organizacija zasnovanih na fleksibilnim proizvodnim sistemima, od automatizovanih modula i sistema |
| misija organizacije | Misija treba da sadrži originalnu ideju, ekskluzivno polje djelovanja, konkurentan proizvod, popularan zaštitni znak, brend itd. |
| organizacionu strukturu organizacije | Organizacionu strukturu treba graditi na osnovu stabla ciljeva organizacije uz horizontalnu koordinaciju celog rada od strane menadžera za određeni proizvod (problemsko-ciljna organizaciona struktura) |
| Specijalizacija proizvodnje | Izvršiti projektovanje organizacije na osnovu analize principa racionalizacije struktura i procesa, koristeći metode modeliranja |
| stepen unifikacije i standardizacije proizvedenih proizvoda i sastavni dijelovi proizvodnja | Izvršiti čitav niz radova na objedinjavanju i standardizaciji različitih objekata kako bi ih uskladili prema standardnim veličinama, tipovima, metodama itd. |
| računovodstvo i regulisanje proizvodnih procesa | Uključite u strukturu organizacije alate za automatizaciju za obračun usklađenosti sa principima proporcionalnosti, kontinuiteta, paralelizma, ritma toka pojedinačnih procesa |
| osoblje | Konstantno birati kadrove, usavršavati njihove kvalifikacije i stvarati uslove za napredovanje, motivisati kvalitetan i efikasan rad kako bi se osigurala konkurentnost kadrova |
| informacione i normativno-metodičke osnove upravljanja | Prilikom projektovanja i razvoja struktura, informacioni sistemi treba da sadrže visokokvalitetne informacije i regulatorne i metodološke dokumente |
| snaga konkurencije na izlazu i ulazu sistema | Prilikom odabira područja djelatnosti i dobavljača sirovina, materijala, komponenti, opreme, osoblja analizirati snagu konkurencije i birati konkurentne dobavljače |
Resurs: dobavljači pristup visokokvalitetnim jeftinim sirovinama i drugim resursima |
Konstantno analizirajte konkurentsko okruženje, broj dobavljača, jačinu konkurencije među njima, njihovu konkurentnost da izaberu najbolje. Pratite tržišne parametre kako ne biste propustili mogući pristup visokokvalitetnim i jeftinim sirovinama |
| obračun i analizu upotrebe svih vrsta resursa u svim fazama životnog ciklusa veliki objekti organizacije | Potaknuti provođenje takve analize, jer će u budućnosti ušteda resursa za potrošače njihovih proizvoda biti prioritet za organizaciju, faktor konkurentske prednosti |
| optimizacija efikasnosti resursa | Podrška radu na optimizaciji resursa, as globalni cilj konkurencija – ušteda resursa i poboljšanje kvaliteta života |
| Tehnički: vlasnička roba | Nastaviti raditi na povećanju broja izuma i patenata |
| patentirana tehnologija i oprema | Povećati udio progresivne tehnološke opreme, smanjiti njenu prosječnu starost |
| kvalitet izrade | Prijavite se savremenim metodama kontrola kvaliteta i podsticaji za održavanje konkurentske prednosti |
| Menadžer: menadžeri | Povećati udio konkurentnih menadžera |
| analiza implementacije zakona organizacije | Na osnovu rezultata analize zakona organizacije treba razviti i implementirati mjere za poboljšanje procesa |
| organizacija nabavke sirovina, materijala, po principu "baš na vrijeme" | Održavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visok stepen discipline tokom cijelog materijalnog ciklusa. |
| funkcionisanje sistema upravljanja (konkurentnost) organizacije | Razviti i implementirati sistem |
| funkcionisanje sistema upravljanja kvalitetom u organizaciji | Dalje zadržavanje ove konkurentske prednosti zahtijeva visoko kvalifikovano osoblje, korištenje naučnih metoda upravljanja |
| provođenje interne i eksterne certifikacije proizvoda i sistema | Sistem upravljanja kvalitetom mora biti usklađen sa međunarodnim standardima ISO 9000:2000. naučni pristupi i principi upravljanja kvalitetom |
| Tržište: pristup tržištu za resurse potrebne organizaciji | Za postizanje ove prednosti potrebno je proučiti parametre tržišta na ulazu u sistem (organizaciju), a za njegovo održavanje potrebno je pratiti tržišnu infrastrukturu. |
| vodeću poziciju na tržištu | Da bi se ova glavna prednost zadržala, potrebno je stalno preduzimati mjere za očuvanje svih konkurentskih prednosti organizacije. |
| ekskluzivnost proizvoda organizacije | Ova prednost se postiže visokom patentibilnošću proizvoda, što zauzvrat osigurava njihovu konkurentnost u odnosu na zamjenske proizvode. |
| ekskluzivnost kanala distribucije | Ova prednost se postiže visokim nivoom logistike koju održavaju konkurentni trgovci i prodajni radnici. |
| ekskluzivnost reklamiranja proizvoda organizacije | Za održavanje prednosti potrebni su visoko kvalifikovani reklamni radnici i dovoljno sredstava za to. |
| efikasan sistem promocije prodaje i postprodajne usluge | Prednost postižu visokokvalifikovani ekonomisti, psiholozi i menadžeri organizacije. naravno, potrebna sredstva |
| Predviđanje politike cijena i tržišne infrastrukture | Da bi se održala ova konkurentska prednost, potrebno je analizirati uticaj zakona potražnje, ponude, konkurencije i sl. na njihove proizvode, kako bi imali kvalitet baza podataka i kvalifikovanih stručnjaka. |
Efikasnost funkcionisanja organizacije: Pokazatelji profitabilnosti (prema omjerima profitabilnosti proizvoda, proizvodnje, kapitala, prodaje) |
Ekonomski pokazatelji određuju kvalitet funkcionisanja organizacije u svim aspektima i oblastima. Stoga, da bi zadržala svoje konkurentske prednosti, organizacija mora poboljšati naučni nivo upravljanja. |
| Intenzitet upotrebe kapitala (prema koeficijentu obrta vrsta resursa ili kapitala) | Nivoi profitabilnosti, intenzitet korišćenja kapitala i finansijska stabilnost funkcionisanja organizacije određuju se pojedinačno |
| finansijsku održivost organizacije | Što je veća snaga konkurencije u industriji, to će biti niža profitabilnost i cijena robe, ali je kvalitet robe veći. |
| Udio izvoza naučno-intenzivne robe | Konkurencija je takođe faktor povećanja efikasnosti korišćenja svih resursa. |
Navedeno u tabeli. 1.1 i 1.2 eksterni i unutrašnji faktori konkurentske prednosti organizacije su maksimalno mogući za apstraktnu organizaciju. Za određeno preduzeće, broj konkurentskih prednosti može biti bilo koji.
“Vrijednost svake koristi može se kvantificirati i analizirati tokom vremena. Međutim, teško je moguće integrirati sve prednosti u jedan indikator. ”
U principu, što više organizacija ima konkurentske prednosti u odnosu na trenutne i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, opstanak, efikasnost i izgledi. Da bi se to postiglo, potrebno je unaprijediti naučni nivo menadžmenta, steći nove konkurentske prednosti i hrabrije gledati u budućnost.
1.6 Ključni faktori konkurentskog uspjeha
Ključni faktori uspjeha se obično nazivaju oni faktori koji proizlaze iz zahtjeva tržišta koji mogu dati kompaniji prednost u odnosu na konkurente.
Na primjer, ključni faktor može biti „niša“, odnosno nezadovoljene potrebe postojećih proizvođača koje se mogu zadovoljiti predloženim proizvodom (ili, češće, za koje treba razviti potpuno novi proizvod).
Tako svaka firma pronađe segment tržišta koji trenutno nije zauzet i na njemu se etablira, što osigurava komercijalni uspjeh. Naravno, svaki put je „ekološka niša“ bila značajno drugačija.
Ključni faktori uspjeha mogu biti i promjene u distributivnoj mreži, u politici izbora robno-proizvodnog sistema itd.
„Ključni faktori se uvijek otkrivaju poređenjem vašeg proizvoda i vaše kompanije sa konkurentima. Nakon poređenja, najviša uprava odlučuje po kojim pokazateljima bi trebala nadmašiti svoje konkurente, a po kojim pokazateljima treba da bude u rangu sa njom ili čak na neki način ustupi. ”
Treba imati na umu da su ponekad ključni faktori uspjeha takve prirode da ih kompanija nije u mogućnosti posjedovati sama. Ovo dovodi u ozbiljnu sumnju svrsishodnost ulaska na ovo tržište i trebalo bi da bude predmet pomne pažnje menadžmenta kompanije.
„Prilikom upravljanja ključnim faktorima, prije svega, potrebno je saznati šta je „eksterno okruženje“ ili „ unutrašnje okruženje“Marketing je odgovoran za stvaranje prepreka u korištenju ključnih faktora uspjeha. Zatim odlučite da li je kompanija u stanju da promeni postojeće stanje stvari; ako da, izradite program promjene, a ako ne, saznajte mogućnost rada na drugom tržištu ili sektoru. ”
Uloga elemenata je u ovom pitanju veoma značajna. unutrašnja struktura firme koje se nazivaju "centri odgovornosti". Vrlo često se upravo tu kriju ključni faktori uspjeha. Centri odgovornosti su one jedinice kojima su dodijeljeni posebni zadaci u ostvarivanju planiranog finansijskog učinka.
Mjesta troškova su proizvodne jedinice koje postavljaju standarde za utrošak materijala i radnih resursa. Cilj čelnika ovih centara je da minimiziraju odstupanja stvarnih troškova od planiranih.
Prodajni centri su prodajne jedinice kojima je zabranjeno snižavanje cijena u cilju povećanja prodaje, ali im je naređeno da teže maksimalnom obimu prodaje.
Diskrecioni centri su administrativne podjele u kojima ne postoji način da se striktno uspostave norme “troškovi/koristi”: ovdje je potrebno osigurati maksimalnu dobra kvaliteta aktivnosti uz fleksibilnost rashodne stavke marketinškog budžeta.
Profitni centri - obično svi odjeli, na ovaj ili onaj način vezani za linije strukture "proizvodne orijentacije", a visina profita se određuje na osnovu onih elemenata marketinga kojima je odgovarajući odjel zaista sposoban upravljati.
investicioni centri. U njima je mjera efikasnosti "povrat na kapital" (profit minus porez na uloženi kapital). Svi ovi centri (odjeli firme) imaju takva prava da mogu maksimalno iskoristiti svoje resurse. Dakle, ključni faktori konkurentnosti obezbeđuju preduzeću konkurentske prednosti, što objašnjava potrebu njihovog korišćenja u delatnosti preduzeća.
2. Upravljanje konkurentskim prednostima u organizaciji
2.1 Karakteristike aktivnosti Arnest OJSC
Kompanija Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u oblasti visokih tehnologija, obima proizvodnje i prodaje proizvoda. Kompanija troši mnogo vremena i novca na implementaciju socijalnih programa. Arnest se više od 30 godina bavi proizvodnjom kozmetičkih proizvoda i kućne hemije.
Oblik vlasništva: privatno vlasništvo. Organizaciono-pravni oblik: otvoreno akcionarsko društvo.
“Akcionarsko društvo je društvo čiji je osnovni kapital podijeljen na određeni broj dionica. Akcionari, tj. dioničar ovo društvo, ne odgovaraju za svoje obaveze, ali snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva, u okviru vrednosti svojih akcija, tj. imaju ograničenu odgovornost. ”
“Akcionarska društva se dijele na otvorena i zatvorena. U prvom slučaju, učesnici u društvu mogu otuđiti svoje akcije bez saglasnosti drugih akcionara, u drugom slučaju se akcije raspoređuju samo među učesnicima. Broj akcionara na otvorenom akcionarsko društvo neograničeno. ”
Među poznatim brendovima: “Charm”, “Symphony”, “Lira”, “ destruktivne sile“, “Bašta”, “Mebelux” itd. Aktivnim razvojem ovih brendova, kompanija je tradicionalno zadržala vodeću poziciju na tržištu proizvoda za oblikovanje kose, osvježivača zraka, univerzalnih insekticida i lakova.
Asortiman kompanije se stalno unapređuje i danas broji više od 350 naziva proizvoda. Visok kvalitet proizvoda više puta je potvrđen najprestižnijim nagradama.
Preduzeće je opremljeno najsavremenijom visokokvalitetnom opremom vodećih evropskih kompanija. Kapacitet proizvodnje je 150 miliona aerosol pakovanja i 15 miliona polimernih boca godišnje.
"Arnest" je prvi u Rusiji stupio na međunarodni nivo proizvodnje i kontrole kvaliteta proizvoda, ima sertifikat sistema kvaliteta ISO 9001 i ekološki sertifikat o usklađenosti sa ISO 14001-98.
Do danas su proizvodi kompanije zastupljeni u svim gradovima Rusije, zemalja ZND, Baltičkih država i Irana. Među ključnim partnerima preduzeća su svetski poznate parfimerijsko-kozmetičke kompanije u Evropi: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, kao i ruski koncern Kalina.
Kompanija Arnest fokusirana je na proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i nastoji da što više izađe u susret potrebama potrošača. Upotreba najsavremenijih inovativnih tehnologija omogućava Arnestu da zadrži status lidera u Rusiji.
Najvažniji zadaci kompanije su:
Održavanje i unapređenje liderskih pozicija u glavnim segmentima tržišta aerosola,
Objedinjavanje svih zaposlenih u Kompaniji na osnovu zajedničkih poslovnih ciljeva, korporativnih vrednosti, principa, normi i pravila,
Konstantno širenje prisustva u kozmetici, kućnoj hemiji i insekticidima kroz geografsko širenje i ulazak na nova, potencijalno atraktivna tržišta i segmente.
Arnest obezbeđuje pun kompleks usluge proizvodnje proizvoda:
Nabavka ili proizvodnja u poduzeću primarnih komponenti (aerosol ili polimerna boca) i grupne ambalaže;
Nabavka svih vrsta repromaterijala od najboljih proizvođača sa bilo kog mesta u svetu ili rad sa naplatnim sirovinama;
Dodatno čišćenje u samom preduzeću i dovođenje ugljovodoničnih pogonskih goriva na potreban pritisak;
Miješanje sastojaka aktivne supstance i punjenje u aerosol boce i polimerne boce na linijama evropskih proizvođača;
Priprema za štampu i prilagođavanje dizajna zahtjevima ruskog zakonodavstva;
Izrada recepata prema dostavljenim zahtjevima potrošača;
Certifikacija gotovog proizvoda sa izradom cjelokupnog seta potrebnih dokumenata;
Skladištenje gotovog proizvoda u vlastitim skladištima;
Izrada optimalnih logističkih šema za isporuku gotovog proizvoda do skladišta kupca.
Organizacija koja se proučava djeluje u okviru strategije organizacijskog razvoja i, posebno, strategije umjerenog rasta, čija upotreba podrazumijeva agilnost; korištenje vanjskih resursa; diverzifikacija poslovanja; proširenje osnovnih istraživanja; koncentracija napora na implementaciji inovacija.
Izgledi za dalji razvoj JSC "Arnest" su zbog rasta potrošnje proizvoda od strane ruskih i stranih kupaca.
Unatoč rastu obima proizvedenih proizvoda, kompanija još uvijek nije dostigla potreban nivo implementacije, što omogućava timu da dosljedno i svrsishodno rješava zadatke upravljanja konkurentskim prednostima s kojima se suočava.
2.2 Organizaciona struktura OJSC"Arnest"
Funkcije upravljanja aktivnostima preduzeća provode odjeli upravljačkog aparata i pojedini zaposlenici, koji istovremeno međusobno stupaju u ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke odnose.
Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima je skup međusobno povezanih podjela sistema upravljanja kadrovima i službenika.
primetio visok stepen centralizacija kontrole. Principi upravljanja koji čine osnovu organizacione strukture:
Hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
Korespondencija ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji;
Podjela procesa rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju;
Formalizacija i standardizacija aktivnosti, obezbjeđivanje ujednačenosti obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenih i koordinacija rješavanja različitih problema.
Upravni odbor vodi predsjednik i sastoji se od nekoliko članova koje imenuje Upravni odbor. Upravlja određenim oblastima rada, njegovi članovi učestvuju u rješavanju pitanja na sjednicama odbora. Uprava podnosi Glavnoj skupštini godišnji izvještaj, bilans stanja i plan raspodjele dobiti. Funkcije odbora: tekuće planiranje; upravljanje istraživačkim radom, proizvodnjom, prodajom; razvoj specifičnog pravca delovanja, programa i metoda; donošenje odluka o organizacionim oblicima upravljanja; delegiranje ovlasti službenicima na nižim nivoima upravljanja; sprovođenje kadrovske politike; kontrolu stanja finansijskog položaja preduzeća; odobravanje budžeta preduzeća; kontrola profitabilnosti poslovanja; osiguranje međukompanijskih komunikacija i obračuna.
Najvažniji kriterijumi za kvalitet rada uprave su: osiguranje stabilnog profita, optimalan obim prodaje, visok kvalitet i novost proizvoda, kao i usluga koje se pružaju potrošaču.
Srednji nivo menadžmenta je osmišljen da osigura efikasnost funkcionisanja i razvoja kompanije kroz koordinaciju aktivnosti svih odeljenja.
Centralne službe - funkcionalne službe koje obavljaju najvažnije funkcije upravljanja: marketing, planiranje, koordinaciju, računovodstvo i kontrolu, upravljanje pružanjem naučnih, tehničkih i proizvodnih i marketinških aktivnosti. Djelatnost centralnih službi zasniva se na koordinaciji rada relevantnih odjela u proizvodnim odjelima. Osnovna djelatnost centralnih službi je implementacija funkcionalnih veza:
Niži nivo menadžmenta je fokusiran na operativno rešavanje zadataka organizacije ekonomska aktivnost u okviru strukturnih podjela, čiji je glavni zadatak ispunjavanje utvrđenih zadataka za proizvodnju proizvoda i profit.
Proizvodni odjeli uključuju manje odjele - odjele, sektore. Odjeljenjima rukovode rukovodioci koji su potpuno nezavisni u rješavanju tekućih problema.
2.3 Marketinška strategija i ciljevi AD "Arnest"
U kontekstu razvoja tržišnih odnosa, CJSC Arnest posebnu pažnju posvećuje operativnoj i gotovo svakodnevnoj analizi različitih aspekata. marketinške aktivnosti preduzeća.
Najviši, glavni cilj preduzeća u tržišnoj ekonomiji je maksimiziranje profita. Međutim, u određenim fazama razvoja i funkcionisanja organizacije postoje međuciljevi, na primjer: osigurati rad bez rentabilnosti; osvojiti veliki udio na tržištu roba i usluga; regulisati ponudu proizvoda u skladu sa potražnjom; proširiti tržište prodaje; osigurati maksimalan rast indikatora;
Svaki od ovih međuciljeva uvijek djeluje kao sredstvo za postizanje glavnog (glavnog) cilja. Glavni strateški cilj JSC "Arnest" je održavanje dugoročne konkurentnosti na ruskom tržištu aerosolnog poslovanja. Da bi postigao ovaj cilj, Arnest OJSC sprovodi sledeće strategije:
1. Orijentacija na rusko tržište i tržište ZND, rast kroz razvoj na širenju domaćeg tržišta.
2. Povećanje obima i učešća u prodaji proizvoda za izvoz.
3. Strategija razvoja orijentisana na klijenta - realizacija korporativnih narudžbi za proizvodnju proizvoda, kreiranje sistema popusta, razvoj i implementacija popusta za redovne kupce kompanijskih prodavnica.
Marketinška strategija OAO “Arnest”:
Povećanje broja prodaje uz smanjenje troškova proizvodnje;
Koncentracija na perspektivan segment tržišta;
Diferencijacija proizvoda;
Razvoj sistema popusta i kartica za kupce;
Stvaranje kluba istomišljenika;
Kreiranje strategije orijentisane na klijenta.
2.4 Analiza tržišta i konkurentskog okruženja OJSC “Arnest”
Kontinuirano praćenje konkurentskog okruženja neophodan je uslov za analitičku procjenu stanja na tržištu i orijentaciju proizvodnje da na najefikasniji način zadovolji potrebe tržišta.
Da bi se obezbedilo upravljanje kvalitetom u preduzeću, treba razviti obećavajuće strategije u oblasti konkurentnosti, kao i neophodne organizacione mere za sve aspekte ekonomskog upravljanja.
Glavni konkurenti preduzeća su: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Pogon kućne hemije" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Fabrika hemikalija za domaćinstvo" CJSC. Slika prikazuje zauzeti udio Arnest OJSC na tržištu proizvođača aerosolnih proizvoda, kao i udio koji zauzimaju njegovi glavni konkurenti.
Rice. Distribucija tržišnih udjela
Povećanje konkurencije uz istovremeno širenje tržišta aerosolnih proizvoda stvara dodatne zahtjeve za ažuriranje asortimana i poboljšanje kvalitete proizvoda. Prednosti konkurencije mogu dovesti do gubitka kupaca, kako postojećih tako i potencijalnih; i takođe dovode do gubitka tržišnog udela.
Da do toga ne bi došlo, kompanija mora pronaći i eliminisati razloge zaostajanja za konkurentima, kao i pokušati da „zaobiđe“ konkurenta drugim prednostima.
„Potrošačke organizacije obično imaju jasne smjernice za kupovinu robe na takvim tržištima. To su popularnost robe, pouzdanost prodavača, stabilnost kvalitete, sigurnost isporuke, dostupnost cijena. Međutim, pod određenim uslovima, određeni specifični faktori mogu dobiti veći značaj. ”
U suštini, svaka superiornost u odnosu na konkurente postiže se inovacijama, pa je stoga mogućnost uvođenja novih tehničko-tehnoloških elemenata u aktivnosti preduzeća koji obezbeđuju tržišne prednosti neophodna komponenta konkurentnosti preduzeća. U visoko konkurentnom okruženju, superiornost u oblasti kvaliteta, cene i prodaje danas je faktor koji podržava život za uspeh na tržištu.
2.5 Politika kvaliteta AD "Arnest" kao konkurentska prednost
Prioritetni cilj Arnest OJSC je ispunjavanje zahteva i očekivanja potrošača i drugih zainteresovanih strana, održavanje imidža kompanije na osnovu toga i povećanje konkurentnosti proizvoda.
Za postizanje ovog cilja AD "Arnest" sprovodi:
Stalno ažuriranje asortimana, povećanje proizvodnje novih vrsta proizvoda;
Uvođenje novih tehnologija zasnovanih na savremenoj opremi;
Usklađenost sa zahtjevima ekološkog zakonodavstva i drugim obaveznim zahtjevima iz oblasti ekologije;
odbiti negativan uticaj svoje aktivnosti na životnu sredinu;
Formiranje ekološke kulture kadrova;
Obuka svih zaposlenih o pitanjima kvaliteta i životne sredine;
Uključivanje osoblja u aktivnosti unapređenja kvaliteta;
Formiranje uzajamno korisnih partnerstava sa svim zainteresovanim stranama;
Unapređenje integrisanog sistema upravljanja kvalitetom AD „Arnest“, u vezi sa parfimerijsko-kozmetičkim proizvodima i kućnom hemijom, u skladu sa zahtevima GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.
Rukovodstvo OJSC „Arnest“ se obavezuje da će poštovati ovu Politiku i obezbediti neophodna sredstva i uslove za njeno sprovođenje od strane svih zaposlenih.
Ruska kompanija "ARNEST" deklarirala se kao preduzeće visokog nivoa, nakon što je 2000. godine dobila sertifikat o usklađenosti sa zahtjevima međunarodnog standarda kvaliteta ISO 9001-96.
U aprilu 2003. godine recertificiran je sistem upravljanja kvalitetom prema nova verzija Standardi serije ISO 9000.
U decembru 2004. godine sistem upravljanja životnom sredinom AD „Arnest“ je sertifikovan za usklađenost sa zahtevima serije ISO 14000.
Dobijanje ovih sertifikata znači da kompanija brine ne samo o kvalitetu svojih proizvoda, već io ekološkoj situaciji u regionu.
Pouzdanost proizvoda osiguravaju vrste kontrole koje postoje u preduzeću, od ulazne kontrole sirovina i materijala do kontrole gotovih proizvoda.
Usklađenost proizvoda, poluproizvoda, delova, sirovina sa međunarodnim standardima kontroliše se kroz široku mrežu dokumentacije. Predviđeni su obavezni zahtjevi za proizvode:
Pouzdanost pakovanja i sastava proizvoda garantuje sigurnost života i zdravlja kupaca.
Proizvodnja proizvoda na pogonskom pogonu prihvatljivom ozonu doprinosi zaštiti okoliša.
2.6 Konkurentske prednosti kompanije Arnest
Glavne konkurentske prednosti Arnesta su:
Prisutnost vlastitih jakih brendova u glavnim tržišnim nišama;
Dostupnost ISO 9001-2001 (sistem upravljanja kvalitetom), ISO 14001-2000 (ekologija);
Vlastita proizvodnja aluminijskih cilindara. U Rusiji, osim OAO "Arnest", takva proizvodnja postoji samo u jednom pogonu. Treba naglasiti da se gotovo polovina svih aerosolnih proizvoda može puniti samo u aluminijske limenke. To se odnosi na pjene (pjene), dezodoranse i antiperspirante, brojne antistatike, neke proizvode za čišćenje i sve ostale proizvode agresivne formulacije. Pored posebnosti aluminijumskih cilindara, njihova proizvodnja ima mnogo veću mobilnost u odnosu na proizvodnju limenih cilindara, koja se zasniva na početnoj štampi na limu sa naknadnim savijanjem i lemljenjem valjanih limova;
Vlastita proizvodnja ventila i raspršivača europskog standarda, uključujući glave nekoliko konfiguracija, čepove i kape za raspršivanje više vrsta. AD "Arnest" je implementirao puni ciklus proizvodnje ventila i mlaznica, što omogućava ne samo da u potpunosti zadovolji potrebe punjenja, već i da ih prodaje kupcima zasebno. Kvalitet proizvedenih ventila i čepova zadovoljava zahtjeve transnacionalnih kupaca;
Proizvodnja limenke. Na teritoriji AD "Arnest" nalazi se nemačko preduzeće za proizvodnju limenih cilindara kapaciteta do 100 miliona komada. u godini. Kvalitet proizvoda čini ovog proizvođača jedinom kompanijom u Rusiji čiji proizvodi zadovoljavaju potražnju transnacionalnih kupaca za limenom ambalažom za ugovorno punjenje aerosola;
Savremeno skladište UVP (ugljovodoničnih pogonskih goriva) i opreme za prečišćavanje UVP. Postoji proizvodnja od 8 različiti pritisci i mješavine za cijeli asortiman proizvoda.
AD "Arnest" ima sopstveni pogon za proizvodnju pogonskih goriva, dok nijedan od ruskih proizvođača aerosola i do 90% svetskih proizvođača nema te mogućnosti, već nabavljaju gotove mešavine. Osim toga, ozbiljna konkurentska prednost je UVP sistem za pročišćavanje, koji vam omogućava da kupite nepročišćenu jeftinu frakciju izobutana i da imate jednu od glavnih komponenti aerosola najmanje 40% jeftiniju od konkurenata;
Sopstvena skladišta za sirovine i gotove proizvode: prisustvo logističkog skladišta za "L" Oreal, prisustvo sopstvenog skladišta za privremeno skladištenje (skladište za privremeno skladištenje) za carinjenje uvezene robe. U fazi završetka - skladišni terminal (11 hiljada kvadratnih metara);
Vlastiti STC (naučno-tehnički centar) - izrada receptura, certifikacija, stanje. registracija. Vlastiti akreditovani laboratorij za hemijske analize;
Implementiran MS Axapta ERP sistem;
Široka i razvijajuća distributivna mreža, koja trenutno broji više od 100 kompanija u Rusiji i inostranstvu;
Snažan menadžerski tim fokusiran na konačni rezultat.
Na osnovu navedene analize konkurentskih prednosti kompanije Arnest, može se zaključiti da kompanija uspješno radi u proizvodnji i prodaji aerosol proizvoda, uključujući i zbog činjenice da može izdržati konkurenciju u odnosu na slične objekte na ovom tržištu. .
Zaključak
Sumirajući, treba napomenuti da da bi opstala ili pobijedila u oštroj konkurenciji, svaka organizacija mora imati određene prednosti u odnosu na svoje konkurente.
Poznavanje mogućnosti kompanije i izvora konkurentskog utjecaja omogućit će vam da identifikujete područja u kojima kompanija može ući u otvorenu konfrontaciju sa konkurentima, a gdje to može izbjeći.
Što više organizacija ima konkurentske prednosti u odnosu na trenutne i potencijalne konkurente, to je veća njena konkurentnost, opstanak, efikasnost i izgledi. Da bi se to postiglo, potrebno je poboljšati naučni nivo menadžmenta, steći nove konkurentske prednosti.
Kompanija Arnest je ruski lider u poslovanju aerosola u oblasti visokih tehnologija, obima proizvodnje i prodaje proizvoda.
Strategija kompanije je da traži najbolji načini kako bi potrošačima ponudili najkvalitetnije proizvode. Organizacija stalno povećava asortiman proizvoda i nastoji da razvije marketinšku komponentu poslovanja.
Takođe, prioritetni cilj Arnest OJSC je ispunjavanje zahteva i očekivanja potrošača i drugih zainteresovanih strana, održavanje imidža kompanije na ovoj osnovi i povećanje konkurentnosti proizvoda.
Studija konkurentskih prednosti kompanije Arnest pokazuje uspješan rad preduzeća za proizvodnju i prodaju aerosolnih proizvoda, uključujući i činjenicu da preduzeće ima određene prednosti u odnosu na svoje konkurente na ovom tržištu.
Bibliografija
1) Belyaev V.I. Marketing: osnove teorije i prakse. – M.: KNORUS, 2005. – 672 str.
2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Marketing menadžment. – M.: Ekonomit, 2005. – 271 str.
3) Zub A.T. Strateški menadžment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 str.
4) Lapusta M.G. Imenik direktora preduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 str.
5) Markova V.D. Marketing menadžment. - M. Omega-L, 2007. - 204 str.
6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 str.
7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 str.
8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateški menadžment. - M.: KNORUS, 2007. - 496 str.
9) Petrov A.N. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Piter, 2007. - 496 str.
10) Porter M.E. Konkurencija. – M.: Williams, 2005. – 608 str.
11) Razdorozhny A.A. Upravljanje organizacijom (preduzećem). - M.: Ispit, 2006. - 637 str.
12) Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost „Marketing“. - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 224 str.
13) Sinyaeva M.A. Marketing malih preduzeća. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 str.
14) Titov V.I. Ekonomija preduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 416 str.
15) Fakhtudinov R.A. Strateški menadžment. – M.: Delo, 2005. – 448 str.
16) Fakhtudinov R.A. Upravljanje konkurentnošću organizacije. – M.: Eksmo, 2006. – 544 str.
17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Osnove marketinga. - M.: Ispit, 2005. - 448 str.
Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 87 str.
Markova V.D. Marketing menadžment. - M. Omega-L, 2007. - 136 str.
Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 100 str.
Reznik G.A., Spirina S.G., Uvod u specijalnost "Marketing". - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 101 str.
Lapusta M.G. Imenik direktora preduzeća. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 str.
Titov V.I. Ekonomija preduzeća. – M.: Eksmo, 2008. – 36 str.
Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 str.
Konkurentnost je sposobnost poslovnog subjekta da preduzme konkurente koristeći svoje prednosti za postizanje svojih ciljeva.
Definicija
Ovaj koncept je jedna od integralnih karakteristika koja se može koristiti u vrednovanju efektivnosti ekonomskih aktivnosti predstavnika poslovnog sektora. Drugim riječima, konkurentnost je sposobnost subjekta da izdrži konkurenciju.
Pristupi konceptu "konkurentnosti"
U tematskoj ekonomskoj literaturi mogu se pronaći različiti pristupi definiciji ovog pojma:
Sa stanovišta sagledavanja karakteristika ciljeva studije i postavljanja zadatka, koji jednog ili drugog autora može navesti da se fokusira na određeni aspekt konkurentnosti;
Kao rezultat analize karakteristika izbora samog predmeta istraživanja, što dovodi do izbora predmeta konkurencije (roba ili usluga), subjekata (preduzeća, organizacija, industrija ili nacionalna ekonomija država u cjelini) itd.
Glavni tipovi
Konkurencija postoji na nivou:
Industries;
Region;
preduzeća;
proizvodi.
Na nivou države, konkurentnost je sposobnost države da proizvodi robu i usluge koje bi zadovoljile zahtjeve svjetskog tržišta, čime bi se stvorili uslovi za povećanje resursa i osigurao stabilan rast kvaliteta života ljudi i BDP-a.
Konkurentnost regiona – slična formulacija, ali u ovom slučaju svi pojmovi su dati na nivou regiona, a umjesto BDP-a, govorimo o stopi rasta GRP-a.
S obzirom na konkurentnost organizacije, treba napomenuti da su to mogućnosti privrednog subjekta da ostvari svoje ciljeve u uslovima često oštre konkurencije. U ovom slučaju možemo govoriti i o zadovoljavanju potreba potrošača u procesu proizvodnje i ponudi robe koja ima određene prednosti u odnosu na analogne na tržištu.
Konkurentnost organizacije treba posmatrati kao kombinaciju svih glavnih karakteristika samog preduzeća, koje se mogu odrediti njegovim potencijalom, eksternim socio-ekonomskim i organizacionim faktorima koji omogućavaju stvaranje proizvoda koji su privlačni potrošačima.
I, konačno, konkurentnost proizvoda je njegova sposobnost da kupci budu atraktivni u odnosu na druge proizvode zbog svojih kvalitetnih i troškovnih karakteristika, kao i ocjena potrošača.
Faktori konkurentnosti
Da bi se postigao određeni uspjeh u modernoj tržišnoj ekonomiji, efektivno korištenje razni faktori koji utiču na konkurentnost, i to:
Komunikacijska politika konkurentskih kompanija;
Razvoj novih proizvoda i dodjeljivanje trgovačkih marki i znakova;
Atraktivnost i kvalitet pakovanja robe;
Efikasnost i organizacija uslužne politike konkurentskih firmi;
Organizacija prodaje proizvoda od konkurenata i njeni glavni pokazatelji;
Racionalnost kanala za kretanje robe iz sličnih preduzeća na tržištu.
Drugim riječima, faktori konkurentnosti odražavaju indikatore koji su uključeni u specifičnu borbu poduzetničkih struktura da traže vlastite proizvode, prošire krug kupaca i povećaju svoj udio na savremenom tržištu.
Vanjski faktori
Faktori koji utiču na efikasnost poslovanja različitih poslovnih struktura koji se mogu koristiti analizom konkurentnosti su:
Državni faktori izraženi u ekonomskim metodama (npr. amortizaciona i poreska politika, finansijska i kreditna i investiciona politika, ciljani programi i carinska politika) i administrativno-pravnim metodama (certifikacija, standardizacija prema zakonodavnom okviru);
tržišni faktori, definisano po tipu i kapacitet tržišta, konkurenti, radni resursi, tržište rada, nivo prihoda i karakteristike industrije;
Društveno-politički faktori u obliku javne organizacije, politička stabilnost, nivo kulture i društveni status.
Unutrašnji faktori
Tekuća procjena konkurentnosti može koristiti sljedeće interne faktore:
Organizaciona struktura preduzeća (na primer, finansijski, ekonomski i proizvodno-tehnološki potencijal, kao i logistika);
Inovativni faktor izražen u kadrovskom potencijalu, kontroli i analizi inovacija, sistemu sertifikata i standarda;
Kvalitet usluge i rada u vidu pakovanja, skladištenja, transporta proizvoda, ekološke prihvatljivosti proizvoda, mogućnosti reciklaže itd.
Problematična pitanja
Konkurentnost je povezana sa mnogim kontroverznim pitanjima. To je, prije svega, utvrđivanje stepena adekvatnosti cjelokupne proizvodno-tehničke strukture zahtjevima u oblasti marketinga, procjena mogućnosti efektivne uštede resursa u proizvodnji visokokvalitetnih i ekonomičnih proizvoda.
Drugo, povećanje nivoa konkurencije između preduzeća može uticati na stepen svesti zaposlenih o strategiji organizacije i njenim ciljevima.
Treće, povećanje konkurentnosti regulatornog okvira zavisi od propisa, tehnološke i metodološke dokumentacije, kao i različitih kvaliteta gotovih proizvoda.
Četvrto, rivalstvo u oblasti informacionih resursa može se izraziti u određenoj praktičnoj primeni, doslednosti i punomoćju.
Povećanje konkurentnosti preduzeća
Uspjeh svakog preduzetnika zavisi i od tako važnog faktora kao što je interno okruženje, koje direktno zavisi kako od samog preduzetnika, tako i od njegove kompetencije, odlučnosti, volje, veština i sposobnosti u procesu poslovanja. U ovom slučaju, nemoguće je ne spomenuti da na povećanje konkurentnosti preduzeća utiče striktno poštovanje propisa od strane samih preduzetnika i njihovih rukovodilaca koji su nadležni za regulisanje delatnosti određenog biznisa, odnosno organizacionog i pravni oblik.
Konkurentske prednosti
Ovi pokazatelji se mogu manifestovati u organizacionoj, ekonomskoj i tehničko-tehnološkoj sferi aktivnosti preduzetnika u vidu profita, visoke profitabilnosti i rasta prodaje. Procjena konkurentnosti omogućava, korištenjem savremenih tehnologija, smanjenje cijene gotovih proizvoda, efektivno korištenje određenih segmenata tržišta, kao i brzo prilagođavanje njegovim promjenama.
Važan kriterijum grupisanja konkurentskih prednosti je osnovni uslov koji određuje prirodu izvora njihovog ispoljavanja. Prema ovoj osobini, poznate su sljedeće vrste takvih prednosti:
Ekonomska orijentacija (stanje na tržištu, državna politika, tržišni faktori koji stimulativno utiču na tražnju, kao i stepen alokacije finansijskih sredstava preduzeća);
Pravne i regulatorne pogodnosti koje se pružaju u obliku beneficija, subvencija, subvencija, carinskog zakonodavstva;
Strukturna priroda konkurentnosti, izražena u integraciji procesa proizvodnje i prodaje gotovih proizvoda;
Administrativna priroda, koja se manifestuje u ograničenjima od strane opštinskih i državna vlast prilikom izdavanja licenci i patenata, kvota i sl.;
Tehnički karakter u vidu tehničko-tehnoloških karakteristika proizvodnje.
"Konkurentsku prednost stiče kompanija koja obavlja strateški važne aktivnosti po nižim troškovima ili efikasnije od konkurencije" - Michael Porter
Termini “konkurencija” i “konkurentnost” su usko povezani sa konceptom “konkurentske prednosti”.
Konkurencija je najvažniji element mehanizma koji se u tržišnim uslovima povezuje sa formiranjem ekonomske proporcije zasnovane na rivalstvu privrednih subjekata za bolje i ekonomski povoljnije uslove za ulaganje kapitala, prodaju roba i usluga.
Najvažnija karakteristika svakog tržišta je trenutni nivo konkurencije. Poslujući na tržištu, kompanija se obično suočava sa konkurencijom drugih firmi koje proizvode i prodaju slične proizvode. Svaki od njih, u pravilu, nastoji zauzeti vodeću poziciju i što veći udio na tržištu. Konkurencija je ta koja prisiljava proizvođače robe da stalno uvode najefikasnije metode proizvodnje, ažuriraju asortiman proizvoda, odnosno formiraju i održavaju konkurentske prednosti.
Preduzeća se takmiče kako bi ostvarila konkurentsku prednost i stekla jaku poziciju na tržištu. Konkurencija se odvija u marketinškom okruženju, u specifičnim uslovima vremena i mesta.
Jedna od oblasti konkurencije je formiranje konkurentskih prednosti organizacije. U okviru ovog pravca, organizacija treba ne samo da se prilagodi uslovima konkurencije, već i da traži i implementira konkurentske prednosti.
Glavni uslov je da razlika u odnosu na konkurente bude stvarna i izražajna. Kako je rekao B. Karlof: „... suviše je lako izjaviti da imate konkurentske prednosti, a da se ne trudite vjerovati da li te navodne prednosti odgovaraju potrebama kupaca... kao rezultat toga se pojavljuju proizvodi sa fiktivnim prednostima. " Stoga, organizacija mora imati nekoliko konkurentskih prednosti koje moraju biti zaštićene.
Lijekovi mogu uključivati:
Monopol
Pristup izvorima sirovina
Znanje.
Da bi se uspješno suprotstavilo konkurentskoj prijetnji, preduzeće mora imati određeni antikonkurentski potencijal. Organizacija i njen proizvod moraju biti konkurentni. Kapital i trgovinski kapacitet treba da budu orijentisani kako na normalne uslove za kretanje robe, tako i na one ekstremne, kada se organizacije suočavaju sa konkurencijom. Realnost konkurentske prijetnje procjenjuje se na osnovu analize tržišne situacije, kada se identifikuju postojeći konkurenti ili utvrđuje vjerovatnoća njihovog nastanka.
Dakle, konkurentske prednosti su neraskidivo povezane sa konkurencijom. Oni nastaju kada i gdje je konkurencija prisutna i razvija se. Što konkurencija na tržištu postaje sve prodornija, to su značajnije konkurentske prednosti za uspjeh organizacije.
Uloga analize i evaluacije konkurentnosti i konkurentskih prednosti organizacija raste sa širenjem i intenziviranjem konkurencije među njima.
Konkurentske prednosti se često identifikuju sa sposobnošću preduzeća da efikasnije upravlja raspoloživim resursima. Ova analogija ima dobre razloge, jer se značenje konkurentnosti najčešće tumači kao sposobnost nadmašivanja rivala u postizanju postavljenih ekonomskih ciljeva. Međutim, postoje razlike između ovih koncepata.
Konkurentnost je posljedica prisustva konkurentskih prednosti u konkurentskom subjektu, odnosno konkurentnost i konkurentske prednosti imaju uzročno-posljedičnu vezu.
Konkurentnost je rezultat koji obuhvata prisustvo konkurentskih prednosti u svim pokazateljima, koji uključuju profitabilnost, efikasnost upravljanja, poslovnu aktivnost, likvidnost i stabilnost tržišta. Istovremeno, proizvodnja, prodaja konkurentne robe i efikasno korišćenje svih resursa u konkurentskom okruženju ostaju glavni atributi konkurentske organizacije. Međutim, prisustvo određenih konkurentskih prednosti ne znači da potrošači automatski preferiraju jedno ili drugo ugostiteljsko preduzeće.
Proučavanje razloga za nastanak konkurentskih prednosti obuhvata gotovo sve nivoe aktivnosti organizacije, budući da se svijest o perspektivi ostvaruje u stvarnoj konkurentnosti.
Konkurentske prednosti svakog od poslovnih subjekata imaju internu i eksternu stranu. Unutrašnja strana je skup dostignuća privrednog subjekta, kojim namerava da osvoji tržište i istisne konkurente. Eksterna strana je procjena stepena atraktivnosti datog poslovnog subjekta za eksterno okruženje, uzimajući u obzir njegova dostignuća.
Važna okolnost u obezbeđivanju konkurentskih prednosti pod uticajem okruženja je prisustvo konkurentske strategije u konkurentskom preduzeću. Namenjen je rešavanju problema prilagođavanja preduzeća stvorenim uslovima, transformisanja pojedinačnih uslova sredine u cilju dobijanja konkurentskih prednosti.
Dakle, konkurentnost organizacija je manifestacija konkurentske prednosti njihovih karakteristika nad sličnim karakteristikama konkurenata, koja se postiže prilagođavanjem promenljivim uslovima konkurentskog okruženja. Konkurentske prednosti djeluju istovremeno i kao ciljevi konkurentskog suparništva privrednih subjekata, ali i kao alati za takvo rivalstvo. Ako konkurentsku prednost lako reprodukuju konkurenti, onda ona gubi vrijednost. Stoga, preduzeće treba da razvije strategije za njihovo formiranje i očuvanje.
Konkurentska prednost se često poistovjećuje sa konkurentnošću. Takva identifikacija ima određene osnove, budući da se konkurentnost najčešće tumači kao sposobnost da se ostvari jaka pozicija na tržištu na osnovu postizanja najboljeg omjera cijene i kvaliteta robe. Međutim, postoji bitna razlika između ovih koncepata: konkurentske prednosti su samo potencijalna prilika za uspjeh, dok je konkurentnost rezultat njihove efektivne upotrebe. Stjecanje konkurentske prednosti samo po sebi ne osigurava automatski visoku konkurentnost. Treba ih sprovesti u delo, što je nemoguće bez naučnog sistema organizacije i upravljanja. Na konkurentnost značajno utiče i eksterno okruženje za funkcionisanje privrednih subjekata, koje je izuzetno dinamično i nepredvidivo. Dakle, konkurentske prednosti i konkurentnost koreliraju jedna s drugom kao sadržaj i forma, dok je forma, po pravilu, bogatija od svog sadržaja, jer je rezultat interakcije složenog skupa kako unutrašnjih, bitnih, tako i vanjskih faktora. .
Konkurentska prednost i konkurentnost odnose se na proizvod, korporaciju, industriju, privredu. Konkurentnost proizvoda odražava njegovu sposobnost da potpunije zadovolji potrebe kupaca iu poređenju sa sličnim proizvodima, odnosno zamjenskim proizvodima. Ono je u velikoj mjeri determinirano konkurentskim prednostima u vidu najboljeg omjera kvalitete proizvoda i cijene. Pored toga, na konkurentnost robe utiču prednosti korporacije u organizovanju garantnog i postgarantnog servisa, efektivna konkurentnost robe ukazuje na izvodljivost njene proizvodnje i mogućnost profitabilne prodaje.
Istovremeno, konkurentnost proizvoda nije samo visok kvalitet, već i vješto manevrisanje na tržišnom prostoru, i što je najvažnije, maksimalno uvažavanje zahtjeva i mogućnosti pojedinih grupa kupaca. Štaviše, objektivna procjena svih aspekata nivoa konkurentnosti može se izvršiti samo na osnovu kriterija koji ukazuju na visoku potražnju za ovim proizvodom. U konačnici, konkurentnost proizvoda je specifičan oblik ispoljavanja konkurentskih prednosti u upravljanju procesom njegovog razvoja, implementacije i rada. Shodno tome, konkurentnost proizvoda karakterišu sljedeća četiri integralna pokazatelja: kvalitet robe, cijena, operativni troškovi (primjena, korištenje) proizvoda tokom njegovog životnog ciklusa i nivo postprodajne usluge. Vrijednost ovih pokazatelja konkurentnosti proizvoda ovisi o jačini utjecaja vanjskih i unutrašnjih faktora koji određuju njegove konkurentske prednosti.
Konkurentnost proizvoda je direktno i direktno povezana sa konkurentnošću korporacije, koja je rezultat efektivnog korišćenja njenih konkurentskih prednosti u organizaciji istraživanja i razvoja, proizvodnje, finansija, marketinga, rada i motivacije. Viši nivo organizacije proizvodnje, finansija, rada i prodajnog procesa u odnosu na prosečne industrijske uslove omogućava korporaciji da proizvodi proizvode po najboljem odnosu cene i kvaliteta i samim tim zauzima dominantnu poziciju u ovom segmentu tržišta.
Konkurentnost proizvoda i korporacije objektivni su pokazatelji koji se utvrđuju kroz unutarindustrijsku konkurenciju, čiji je glavni rezultat industrijska (tržišna, društvena) cijena proizvoda. One korporacije čiji su ekonomski troškovi ispod prosjeka industrije su najkonkurentnije i ostvaruju ekonomsku (prekomernu) dobit.
U zavisnosti od dostupnosti određenih konkurentskih prednosti i tržišnih uslova, svaka korporacija razvija sopstvenu konkurentsku strategiju. Najpoznatije su pet vrsta konkurentskih strategija: strategija liderstva zasnovana na niskim troškovima, strategija najboljeg odnosa cene i kvaliteta, strategija koncentracije na uski segment tržišta zasnovana na trenutnom zadovoljavanju potražnje određene grupe kupaca i diferencijacija cijena u skladu sa elastičnošću tražnje.
Svaka od ovih strategija omogućava korporaciji da značajno ojača svoju tržišnu poziciju i postigne visoke ekonomske i finansijske rezultate. Istovremeno, svaki od njih ima svoje specifičnosti, zbog čega je njegova efikasna implementacija moguća samo uz odgovarajući nivo i kvalitet upravljanja.
Istovremeno, veoma je važno imati informacije o prednostima i prednostima slabosti njihovih konkurenata. Uzimajući u obzir postojeće konkurentske prednosti, korporacija može zauzeti jednu od šest mogućih konkurentskih pozicija na tržištu: 1) dominantnu, kada kontroliše ponašanje ostalih konkurenata i ima veliki skup savremenih konkurentskih strategija; 2) jaka, kada korporacija ima jaku dugoročnu tržišnu poziciju koja nije u stanju da promeni bilo kakvo delovanje konkurenata; 3) povoljan, kada postoji stalna tražnja za proizvodom i (ili) uslugom preduzeća; 4) pouzdana, u kojoj je korporacija sigurna da će proširiti svoje aktivnosti kroz izdavanje novih proizvoda; 5) slab, kada preduzeće ima loše finansijske rezultate, ali ipak postoji određena mogućnost da poboljša svoju tržišnu poziciju; 6) neodrživ, kada je korporacija nesolventna, svaki obim proizvodnje donosi gubitke i nema mogućnosti da se popravi stanje.
Jedan od važnih alata za povećanje konkurentnosti korporacije je određivanje strategije konkurenata. Strategija konkurenata i njihova vjerovatna djelovanja u bliskoj budućnosti imaju direktan utjecaj na vlastite strateške odluke: ili je potrebno zauzeti odbrambeni položaj ili koristiti agresiju. Ako korporacija ne obraća pažnju na postupke svojih konkurenata, ulazi u slijepu konkurenciju, što uvelike slabi njenu poziciju na tržištu. Najopštija ideja o glavnim konkurentima kompanije dobija se na osnovu detaljnog proučavanja finansijskih i ekonomskih informacija o njihovom stanju, položaju u industriji, strateškim ciljevima, metodama konkurencije.
Konačno, konkurentske prednosti korporacije, kao i konkurentske prednosti proizvoda, određene su složenom kombinacijom eksternih i unutrašnjih faktora.
Izuzetno važnu ulogu u mehanizmu ekonomskog rasta i efikasnosti privrede ima konkurentnost industrije. Konkurentnost industrije određena je dostupnošću tehničkih, ekonomskih i organizacijskih uvjeta za stvaranje, proizvodnju i marketing (sa troškovima ne višim od međunarodnih) proizvoda visokog kvaliteta koji zadovoljavaju zahtjeve određenih grupa potrošača. Konkurentnost industrije podrazumijeva postojanje konkurentskih prednosti u odnosu na slične industrije u inostranstvu, što se može iskazati u prisustvu racionalne industrijske strukture; grupe visokokonkurentnih vodećih firmi koje podižu druga preduzeća u industriji na njihov nivo; dobro uspostavljena istraživačko-razvojna i progresivna proizvodno-tehnološka baza, razvijena industrijska infrastruktura, fleksibilan sistem naučne, tehničke, proizvodne, materijalno-tehničke i komercijalne saradnje kako unutar industrije tako i sa drugim privrednim granama u zemlji i inostranstvu, efikasan sistem distribucije proizvoda. Konkurentnost industrije postiže se kako konkurentskim prednostima njenih subjekata, tako i sistemom njihove interakcije.
Uprkos činjenici da su ozbiljnost i obrazac konkurencije u svakoj industriji različiti, ipak, postoje zajednički faktori koji određuju njihovu tržišnu poziciju. Tako, profesor poslovne škole Harvard M. Porter smatra da je konkurentnost industrije određena sljedećih pet konkurentskih sila: 1) rivalstvo između prodavaca unutar industrije za kupca; 2) opasnost od pojave zamjenskih proizvoda; 3) mogućnost pojave novih konkurenata unutar industrije; 4) sposobnost dobavljača sirovina i komponenti da diktiraju svoje uslove; 5) tržišna moć potrošača. Isti pristup procjeni glavnih konkurentskih faktora sadržan je u radovima F. Kotlera.
Konkurentske prednosti industrije su na mnogo načina slične specifičnim prednostima njene korporacije. Dakle, vanjske konkurentske prednosti industrije uključuju: visok nivo konkurentnosti zemlje, aktivnu državnu podršku malim i srednjim preduzećima, kvalitetnu zakonsku regulativu funkcionisanja privrede zemlje, otvorenost društva i tržišta, visok naučni nivo upravljanja privredom zemlje; usklađenost sa nacionalnim sistemom standardizacije i sertifikacije međunarodni sistem, odgovarajuću državnu podršku nauci i inovacijama, visok kvalitet informatičke podrške za upravljanje državom, visok stepen integracije unutar zemlje i unutar svjetske zajednice, razumne poreske stope, pozitivne kamatne stope, dostupnost pristupačnih i jeftinih resursa, kvalitetan sistem obuke i prekvalifikacije rukovodećih kadrova u zemlji, dobri klimatski uslovi i geografski položaj zemlje, visok nivo konkurencije u svim oblastima delovanja u zemlji.
Glavne interne konkurentske prednosti industrije su: prisustvo visoke potražnje potrošača za robom industrije, optimalan nivo koncentracije, specijalizacije i kooperacije u industriji, optimalan nivo unifikacije i standardizacije industrijskih proizvoda, visok udio konkurentnog kadra u industriji, kvalitetne informacije i upravljanje regulatornom i metodološkom bazom u industriji, konkurentni dobavljači, pristup visokokvalitetnim jeftinim sirovinama i drugim resursima, obavljanje poslova na optimizaciji efikasnosti korištenja resursa, visok nivo radikalnih inovacija, konkurentnih menadžera, funkcionisanja sistema konkurentnosti u organizacijama industrije, sertifikacije proizvoda i sistema, ekskluzivnosti industrijskog proizvoda, visoke efikasnosti organizacije industrije, visokog učešća izvoza naučno-intenzivne robe, visok udio konkurentnih firmi i proizvoda industrije.
Zbog činjenice da konkurentnost korporacije određuje kompleksan set eksterni i unutrašnji faktori, neophodan uslov za uspešnu implementaciju konkurentske strategije je identifikovanje ključnih faktora uspeha kako na kratak tako i na dugi rok.
Ključni faktori uspeha (KSF) su oni faktori na koje korporacija i industrija treba da obrate posebnu pažnju, jer oni određuju njihov uspeh na tržištu u ovom periodu. Ključni faktori uspjeha razlikuju se u različitim industrijama i korporacijama. Osim toga, mogu se mijenjati tokom vremena u istoj industriji pod utjecajem promjena kako u internim tako iu spoljašnje okruženje. Praksa pokazuje da je vrlo rijetko izdvojiti više od tri ili četiri KFU u određenom trenutku. Po pravilu, to su jedan ili dva faktora koji se mogu odnositi na različite strukturne veze privrede KFU, u zavisnosti od tehnologije (kvalitet naučno istraživanje, mogućnost razvoja novih proizvoda, stepen ovladavanja postojećim tehnologijama);
CFU koji se odnosi na proizvodnju (niski troškovi proizvodnje, dobar kvalitet, visok stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta, povoljna lokacija preduzeća, dostupnost kvalifikovane radne snage, visoka produktivnost rada, mogućnost proizvodnje velikog broja modela proizvoda);
KFU vezano za prodaju proizvoda (široka mreža veleprodajnih distributera i maloprodajnih objekata, niski troškovi prodaje, brza isporuka);
KFU koji se odnosi na marketing (visokokvalifikovani radnici odjela prodaje, sistem tehničke pomoći dostupan klijentu, precizno izvršenje narudžbi kupaca, umjetnost prodaje, atraktivan dizajn, pakovanje, garancije);
KFU se odnosi na profesionalne vještine i kvalifikacije zaposlenih u firmi.
Vešto prepoznavanje i korišćenje ključnih faktora konkurencije značajno povećava konkurentnost korporacije i industrije.
Konkurentnost proizvoda, korporacije, industrije u konačnici određuje konkurentnost nacionalne ekonomije. Što su roba i usluge, firme i industrije u nekoj zemlji konkurentniji, to je veća konkurentnost njene privrede.
Dakle, svi strukturno-formirajući tipovi konkurentnosti savremene tržišne privrede su međusobno povezani i međuzavisni. Kao organska celina, oni predstavljaju objektivnu procenu stepena razvijenosti i efikasnosti nacionalne privrede, njenog mesta i uloge u međunarodnoj podeli rada.