Vadības lēmumu pieņemšanas modeļi un metodes un to izmantošana iekšzemes vadībā. Vadības lēmumu pieņemšanas process un metodes

12.10.2019

Visas vadības lēmumu pieņemšanas metodes var apvienot trīs grupās: neformālā (heiristiskā), kolektīvā, kvantitatīvā.

Neformālās (heiristiskās) lēmumu pieņemšanas metodes. Neformālās metodes ir balstītas uz lēmumu pieņēmēju analītiskajām spējām. Šis ir loģisku paņēmienu un izvēles metožu kopums optimāli risinājumi līderis, teorētiskais alternatīvu salīdzinājums, balstoties uz pieredzi. Neformālās metodes balstās galvenokārt uz vadītāja intuīciju. To priekšrocība ir tā, ka tās tiek uzņemtas nekavējoties; Trūkums ir tāds, ka šīs metodes negarantē nepareizu lēmumu pieņemšanu, jo intuīcija var pievilt vadītāju.

Kolektīvās diskusiju un lēmumu pieņemšanas metodes: sēde, sēde, darbs komisijā utt. Galvenais punkts kolektīvajā darbā pie vadības lēmumu īstenošanas ir personu loka noteikšana - šīs procedūras dalībnieki. Galvenie kritēriji šādas grupas veidošanai ir kompetence, spēja risināt radošas problēmas, konstruktīvā domāšana un komunikācijas prasmes.

Visizplatītākā vadības lēmumu kolektīvās sagatavošanas metode ir " prāta vētra", vai "smadzeņu uzbrukums"- kopīga jaunu ideju ģenerēšana un sekojoša lēmumu pieņemšana. Ja ir jāatrisina sarežģīta problēma, cilvēku grupa pulcējas, lai piedāvātu risinājumus konkrētai problēmai. Galvenais nosacījums "prāta vētrai" ir brīvai ideju ģenerēšanai maksimāli labvēlīgas vides radīšana. Lai to panāktu, ir aizliegts atspēkot vai kritizēt ideju, lai cik fantastiska tā būtu. Visas idejas reģistrē un pēc tam analizē eksperti.

Kolektīvo lēmumu pieņemšanas piemērs ir Delfu metode nosaukts pēc Grieķijas pilsēta Delfi, slaveni ar gudrajiem, kas tur dzīvoja. Delphi metode ir daudzlīmeņu aptaujas procedūra. Metodes būtība ir tāda, ka katrs eksperts uz jautājumiem atbild neatkarīgi un anonīmi. Pēc tam visas atbildes tiek analizētas un apkopotas katram ekspertam. Pēc katras kārtas aptaujas dati tiek pabeigti un rezultāti tiek ziņoti ekspertiem, norādot novērtējumu vietu. Aptaujas pirmā kārta tiek veikta bez argumentācijas, otrajā – cita atbilde ir pakļauta argumentācijai, vai arī eksperts var mainīt vērtējumu. Pēc vērtējumu stabilizēšanās aptauja tiek pārtraukta un tiek pieņemts ekspertu ierosinātais lēmums vai labotais lēmums.

Starp kolektīvo lēmumu pieņemšanas metodēm ir japāņu gredzena lēmumu pieņemšanas sistēma - "kingise", kuras būtība ir tāda, ka izskatīšanai tiek gatavots jauninājuma projekts. To nodod personām apspriešanai pēc vadītāja sastādītā saraksta. Ikvienam ir jāapsver piedāvātais risinājums un jāsniedz savi komentāri rakstiski. Pēc tam notiek sapulce, uz kuru parasti tiek aicināti tie speciālisti, kuru viedoklis vadītājam nav līdz galam skaidrs. Speciālisti izvēlas savu risinājumu atbilstoši individuālajām vēlmēm.

Un, ja tie nesakrīt, rodas preferenču vektors, kas tiek noteikts, izmantojot vienu no šiem principiem:

Diktators - par pamatu tiek ņemts vienas personas viedoklis;

Atkarībā no modeļu pamatā esošo matemātisko funkciju veida ir:

Lineārā modelēšana, kas izmanto lineārās atkarības;

Dinamiskā programmēšana, kas ļauj problēmu risināšanas procesā ieviest papildu mainīgos;

Rindas teorijas metodēs realizētie varbūtības un statistikas modeļi;

Spēles teorija - šādu situāciju modelēšana, lēmumu pieņemšanā, kurā jāņem vērā dažādu vienību interešu neatbilstība;

Simulācijas modeļi dod iespēju eksperimentāli veikt risinājumu ieviešanu, mainīt sākotnējos priekšnosacījumus un precizēt tiem izvirzītās prasības.

Testa jautājumi:

1. Ko jūs saprotat ar vadības lēmumu? Kā tas atšķiras no lēmumiem, ko pieņemam ikdienas dzīvē?

2. Sniedziet klasifikāciju un aprakstiet galvenos vadības lēmumu veidus.

3. Aprakstiet A. Meskona un F. Khedoury piedāvātos vadības lēmumu veidus.

4. Sniedziet vadības lēmumu klasifikāciju, pamatojoties uz līdera psiholoģiskajām īpašībām.

5. Nosauciet galvenos vadības lēmumu pieņemšanas procesa posmus. Aprakstiet šīs darbības.

6. Kādas vadības lēmumu pieņemšanas metožu grupas jūs zināt? Sniedziet piemērus situācijām, kurās būtu jāizmanto viena vai cita lēmumu pieņemšanas metode.

7. Piešķiriet raksturlielumu dažādām kolektīvajām lēmumu pieņemšanas metodēm.

8. Kāda ir atšķirība starp lēmumiem, kas pieņemti noteiktības apstākļos un riska apstākļos?

Uzdevums priekš patstāvīgs darbs : izpētīt prasības vadības lēmumiem un pieņemto lēmumu efektivitātes faktorus. Analizējiet jums zināmus vadības lēmumu pieņemšanas posmus.

Metode - šaurā nozīmē - normatīva norma vai noteikums, noteikts veids, metode, teorētiska, praktiska, kognitīva, vadības, ikdienas problēmu risināšanas metode.

Lēmuma metode - lēmumu pieņemšanas veidi, metodes

Lēmumu pieņemšanas metodes var iedalīt 3 grupas:

Neformālās (heiristiskās) lēmumu pieņemšanas metodes.

Kolektīvās diskusiju un lēmumu pieņemšanas metodes

Kvantitatīvās lēmumu pieņemšanas metodes.

Neformālās (heiristiskās) lēmumu pieņemšanas metodes. Vadības prakse liecina, ka, pieņemot un īstenojot lēmumus, noteikta daļa vadītāju izmanto neformālās metodes, kuru pamatā ir lēmumu pieņēmēju analītiskās spējas. Šis ir loģisku paņēmienu un metožu kopums, lai vadītājs izvēlētos labākos lēmumus, teorētiski salīdzinot alternatīvas, ņemot vērā uzkrāto pieredzi.

Lielākoties neformālās metodes balstās uz vadītāja intuīciju. To priekšrocība ir tā, ka tos pieņem operatīvi, trūkums ir tas, ka neformālās metodes negarantē pret kļūdainu (neefektīvu) lēmumu izvēli, jo intuīcija dažkārt var pievilt vadītāju.

Eiristiskās metodes balstās uz loģiku, veselo saprātu un pieredzi RUR, kurā atklājas jauna nozīmīga informācija. Viņi izmanto Sokrātisko metodi – ar prasmīgu vadošo jautājumu palīdzību izvilkt cilvēkā apslēpto informāciju. Metodes tiek izmantotas, ja formalizēto RRM metožu izmantošanas nosacījumi nav pieejami vai to nav. Heiristisko metožu pamatā ir indukcijas metode, t.i. pāreja no konkrētā uz vispārīgo. Šajā gadījumā problēma ir sadalīta vairākās salīdzinoši vienkāršās apakšproblēmās. Katrai apakšproblēmai tiek izveidots uzdevumu kopums un atbilstošu risinājumu kopums. Tiek uzskatīts, ka, veiksmīgi īstenojot visus risinājumus, problēma tiks atrisināta kopumā. Šīs metodes j gandrīz pilnībā ir saistītas ar vadības mākslu. Šīs metodes ir efektīvas, ja vadītājs ir spējis sadalīt problēmu tā, ka radušās apakšproblēmas ir tipiskas (regulāras) konkrētam uzņēmumam un pastāv standarta metodika to īstenošanai.

Pārvaldības risinājumu izstrāde nestandarta, parasti radošiem uzdevumiem ir diezgan grūts uzdevums. Vadības praksē šādu uzdevumu ir diezgan daudz. Tas ir saistīts ar jaunajiem apstākļiem, kādos persona vai komanda iesaistās ražošanas darbībās. Parasti šādas problēmas tiek risinātas pakāpeniski, diskutējot, koncentrējot idejas, izstrādājot jaunas pieejas un stimulējot domāšanu. Nav nejaušība, ka vadītāju praksē ir stingri nostiprinājušās tikšanās, tikšanās, tikšanās, plānošanas sanāksmes un citi jaunu problēmu apspriešanas un risinājumu izstrādes veidi. Šādos pasākumos vadītāji un speciālisti ņem tādus efektīvi risinājumi, ko nevar izdarīt pat viens ļoti gudrs cilvēks. Lielākā daļa atklājumu un izgudrojumu tika veikti kolektīvu diskusiju laikā vai pēc viņu ierosinājuma, un slaveni vārdi: "eureka" un "heiristika" deva nosaukumu šīm metodēm.

Sanāksmes un sanāksmes var rīkot divos veidos:

bez sagatavošanās un ar sagatavošanu. Bez sagatavošanās šādi pasākumi ir neefektīvi un nesniedz gandarījumu to dalībniekiem. Bieži vien darbinieki nelabprāt dodas uz sanāksmēm un konferencēm. Parkinsona likums ir zināms, ka sanāksmes efektivitāte ir apgriezti proporcionāla pavadītajam laikam un uzaicināto cilvēku skaitam. Sagatavotās kolekcijas tiek veidotas, izmantojot dažādas metodes, tostarp heiristiku. Heiristika sastāv no konsekventas mērķu un situāciju izcelšanas, kā arī to atšķirību samazināšanas.

Raksturīgās heiristisko metožu kopas

Ir daudz heiristisko metožu kopu. Piemēram,

Problēmas vispārināšana;

uzdevuma specifikācija;

· Apgrieztās problēmas formulēšana;

· Acīmredzamu risinājumu kritika;

· Ieviesto nosacījumu meklēšana;

· Kustība no beigām līdz sākumam;

· Datu un mērķa konverģence;

· Teksta pārkodēšana modelī;

· Līdzīgu uzdevumu izmantošana no dažādām pusēm;

· Konflikta analīzes apstākļu analīze;

· Jebkuru ideju popularizēšana;

· Pārstrukturēšana.

Iekļaušana citā struktūrā;

· Pretēju hipotēžu izvirzīšana;

Pārtraukums vairāku uzdevumu risināšanā;

· Pieradināšana pie problēmas parādību tēla;

Pašapziņas līmeņa regulēšana;

· Pāreja no vispārīgiem mērķiem uz konkrētiem;

· Simbolisks apstākļu pieraksts;

· Nezināmā meklēšanas apjoma noteikšana;

· Iesaistīšanās aktivitātēs;

Papildu elementu vai attiecību ieviešana;

Uzdevuma sadalīšana daļās;

Dominējošo mērķu identificēšana;

· Apkopojot loģiskās kategorijās;

· Apkopojot dialektiskās kategorijas;

· Rezonanse;

· Terminu aizstāšana ar definīcijām.

Šīs metodes veido trīs risinājuma izstrādes fāzes: problēmas apstākļu analīze, risinājuma meklēšana, risinājuma pārbaude.

Kolektīvās diskusiju un lēmumu pieņemšanas metodes.

Galvenais punkts kolektīvā darba procesā pie vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas ir šajā procedūrā iesaistīto personu loka noteikšana. Visbiežāk šī ir pagaidu komanda, kurā, kā likums, ir gan vadītāji, gan izpildītāji.

Galvenie kritēriji šādas grupas veidošanai ir kompetence, spēja risināt radošas problēmas, konstruktīvā domāšana un komunikācijas prasmes.

Grupu darba kolektīvās formas var būt dažādas: sapulce, sapulce, darbs komisijā utt.

Visizplatītākā vadības lēmumu kolektīvās sagatavošanas metode ir "prāta vētra" , vai "prāta vētra" (kopīga ideju ģenerēšana un sekojoša lēmumu pieņemšana).
Ja ir jāatrisina sarežģīta problēma, tad pulcējas cilvēku grupa, lai piedāvātu savus risinājumus konkrētai problēmai. Galvenais nosacījums "prāta vētrai" ir brīvai ideju ģenerēšanai maksimāli labvēlīgas vides radīšana. Lai to panāktu, ir aizliegts atspēkot vai kritizēt ideju, lai cik fantastiska tā šķistu no pirmā acu uzmetiena. Visas idejas reģistrē un pēc tam analizē eksperti.
Delfu metode savu nosaukumu ieguva no Grieķijas pilsētas Delfos, kas slavena ar tur dzīvojošajiem gudrajiem – nākotnes pareģotājiem.

Delphi metode ir vairāku kārtu anketēšanas procedūra. Pēc katras kārtas aptaujas dati tiek pabeigti un rezultāti tiek ziņoti ekspertiem, norādot novērtējumu vietu. Aptaujas pirmā kārta tiek veikta bez argumentācijas, otrajā - cita atbilde ir pakļauta argumentācijai, vai arī eksperts var mainīt vērtējumu. Pēc vērtējumu stabilizēšanās aptauja tiek pārtraukta un tiek pieņemts ekspertu ierosinātais lēmums vai labotais lēmums.

Japāņu, tā sauktā gredzena, lēmumu pieņemšanas sistēma - "kingise", kuras būtība ir tāda, ka izskatīšanai tiek gatavots jauninājuma projekts. Tas tiek nodots apspriešanai personām pēc vadītāja sastādītā saraksta. Ikvienam ir jāapsver piedāvātais risinājums un jāsniedz savi komentāri rakstiski. Pēc tam seko tikšanās. Parasti tiek pieaicināti tie speciālisti, kuru viedoklis vadītājam nav līdz galam skaidrs.

Speciālisti izvēlas savu risinājumu atbilstoši individuālajām vēlmēm. Un, ja tie nesakrīt, rodas preferenču vektors, kas tiek noteikts, izmantojot vienu no šiem principi:

- balsu vairākuma princips- izvēlieties risinājumu, kuram ir visvairāk vairāk atbalstītāji;
- diktatora princips- par pamatu tiek ņemts vienas grupas personas viedoklis. Šis princips ir raksturīgs militārām organizācijām, kā arī lēmumu pieņemšanai ārkārtas situācijās;
- Kurno princips- tiek izmantots, ja nav koalīciju, t.i. piedāvāto risinājumu skaits, vienāds ar skaitli eksperti. Šajā gadījumā ir jārod risinājums, kas atbilstu individuālā racionalitātes prasībai, neaizskarot katra indivīda intereses;
- Pareto princips- tiek izmantots, pieņemot lēmumus, kad visi eksperti veido vienotu veselumu, vienu koalīciju. Šajā gadījumā optimālais risinājums būs tāds, ar kuru nav izdevīgi mainīt visus grupas dalībniekus vienlaikus, jo tas viņus vieno kopīga mērķa sasniegšanā;
- Edvards princips- tiek izmantots, ja grupa sastāv no vairākām koalīcijām, no kurām katrai ir neizdevīgi atcelt savu lēmumu. Zinot koalīciju preferences, ir iespējams pieņemt optimālo lēmumu, nekaitējot viena otrai.

3. Kvantitatīvās metodes lēmumu pieņemšana. To pamatā ir zinātniska un praktiska pieeja, kas ietver optimālu risinājumu izvēli, apstrādājot (ar datoru un EMM palīdzību) lielu informācijas apjomu.
Atkarībā no modeļu pamatā esošo matemātisko funkciju veida ir:

- lineārā modelēšana- tiek izmantotas lineārās atkarības;

- dinamiskā programmēšana– ļauj problēmu risināšanas procesā ieviest papildu mainīgos;

- varbūtības un statistikas modeļi– tiek realizēti rindu teorijas metodēs; utt.

Secinājums

Nestabilā ekonomiskā un politiskā situācija liek uzņēmumiem rūpīgāk un rūpīgāk pieņemt dažādus lēmumus, izstrādāt attīstības plānus, izvērtējot esošo realitāti.

Daudzi pētījumi, kas veikti ASV un Eiropas valstīs, liecina, ka pat veiksmīgi uzņēmēji tikai pusi no laika pieņem apzinātus un jēgpilnus lēmumus. Var tikai brīnīties, kā daži uzņēmēji pieņem lēmumus, kuru neveiksme ir redzama pat nepieredzējušam cilvēkam. Taču ekonomikas vadītāju pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana ir vissvarīgākā rezerve visas sociālās ražošanas efektivitātes paaugstināšanai.

Modelēšana ļauj paredzēt vadāmajai sistēmai raksturīgo notikumu gaitu un attīstības tendences, noskaidrot tās pastāvēšanas nosacījumus un noteikt darbības režīmu, ņemot vērā dažādu faktoru ietekmi. Tajā pašā laikā no pirmā acu uzmetiena var šķist, ka jo vairāk faktoru ņem vērā modelī, jo labāks ir pats modelis. Patiesībā detalizēts modelis ne vienmēr ir piemērots, jo tas nevajadzīgi sarežģī modeli un apgrūtina tā analīzi.

Vadības lēmumu pieņemšanas procesa pilnveidošana un attiecīgi pieņemto lēmumu kvalitātes uzlabošana tiek panākta, izmantojot zinātnisku pieeju, modeļus un lēmumu pieņemšanas metodes. Modelis ir sistēmas, idejas vai objekta attēlojums. Ir nepieciešams izmantot modeļus organizāciju sarežģītības, nespējas veikt eksperimentus dēļ īstā pasaule nepieciešamība skatīties nākotnē. Galvenie modeļu veidi: fiziskais, analogais un matemātiskais (simboliskais). Paļaujoties uz metodēm, vadītājs daudz mazāk laika velta lēmumu pieņemšanai. Tie. vadības lēmumu pieņemšanas metodes ietaupa gan laiku, gan naudu.

Man šķiet, ka šādi neapmierinoši rezultāti galvenokārt ir saistīti ar lēmumu pieņemšanas teorijas nezināšanu vai neievērošanu vadībā. Daudzi vadītāji vadības lēmumu pieņemšanu uzskata par pašsaprotamu.

Kursa darba mērķis bija uzsvērt, cik svarīgi un nepieciešams ir pievērst īpašu uzmanību vadības lēmumu pieņemšanas procesam.

Pieteikums

Piemērs daudzkritēriju problēmas risināšanai, izmantojot hierarhijas analīzes metodi, ko 80. gados izstrādāja amerikāņu zinātnieks Saatijs. 2

Uzņēmuma viceprezidentam ir jāizvēlas kandidāts mārketinga direktora amatam. No pieejamajiem diviem kandidātiem ir jāizvēlas tas, kurš būtu labākais pēc trim kritērijiem:

A - līdera būtība;

B - izglītības līmenis un pieredze;

C - spēja veikt administratīvu darbu.

Viena vai cita kritērija svarīguma pakāpe attiecībā pret citiem tika definēta šādi:

B>A: vāja izvēle (3);

C>A: priekšroka starp vāju un spēcīgu (4);

B>S: priekšroka starp vāju un vienaldzīgu (2).

Viena vai otra kandidāta priekšroka katram no kritērijiem tiek definēta šādi:

A: 1>2: liela izvēle (5);

B: 2>1: ļoti spēcīga priekšroka (7);

C: 1>2: priekšroka starp vāju un vienaldzīgu (2).

Mēs sarindojam pāru vērtējumus atbilstoši preferenču skalai:

Izveidosim preferenču matricu, lai novērtētu kritēriju nozīmi. Šajā gadījumā rindas elementus salīdzina ar kolonnas elementiem atbilstoši kritērijiem. Salīdzinot elementu ar sevi, tiek ņemts rangs, kas vienāds ar vienu. Salīdzinot kolonnas elementus ar rindas elementiem, vērtības apgrieztā vērtība. Pēdējā vērtība kolonnā ir elementu summa (aprēķinu pamatā ir matricas kā divdimensiju diskrēta gadījuma lieluma koncepcija).

Aprēķināsim vidējo aritmētisko katrai matricas rindai.

P A \u003d 0,128 (līdera īpašības)

Р В = 0,512 (izglītības līmenis un pieredze)

P C \u003d 0,36 (spēja administratīvajam darbam)

Šīs vērtības raksturos katra kritērija galīgo svarīguma pakāpi.

Līdzīgi mēs tagad nosakām kandidātu izvēli katram kritērijam.

P
pirmais kritērijs:

Acīmredzot abi kandidāti veido pilnīgu pasākumu kopu – mēs noteikti izvēlēsimies vienu no abiem. Tāpēc punktu summa vienmēr ir vienāda ar vienu. Tāpēc ir iespējams iepriekš noteikt

indekss:

Toras kritērijs: un

Trešais kritērijs: un

Uzzīmēsim lēmumu koku:

Tagad ir skaidrs, ka, lai noteiktu labāko kandidātu, ir jāpievieno kritērija nozīmīguma produkti un tā klātbūtne kandidātā.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Līdz ar to otrajam kandidātam ir 0,18 punktu pārsvars un reālas izredzes uz mārketinga direktora amatu. Problēma atrisināta.

1 Organizācijas vadība. / Rediģēja Z.P. Rumjanceva. Maskava, 1996

2 Starptautiskā vadība. Mācību grāmata augstskolām / Red. S. E. Pivovarovs, D. I. Barkāns, L. S. Tarasevičs, A. I. Maisels. - Sanktpēterburga: izdevniecība "Pēteris", 2000. - 624 lpp., ill.

Modeļi un metodes pieņemšana lēmumus................... Ar. 13 3. Matemātikas pielietojumi modeļiem un metodes vadības praksē...

Metodes pieņemšana vadības lēmumus kontrolēšanā

Abstract >> Grāmatvedība un audits

Metodes pieņemšana vadības lēmumus kontrolēšanā. Pieeju klasifikācija, lai pieņemšana vadības lēmumus kontrolēšanā. Viens no... kontrolējošiem. Kontrole galvenokārt izmanto modeļiem pieņemšana lēmumus nenoteiktības apstākļos palielinās ...

Metodes pieņemšana vadības lēmumus (2)

Abstract >> Valsts un tiesības

... modeļiem un kvantitatīvi metodes. Šī darba mērķis ir atklāt būtību metodes pieņemšana vadības lēmumus, process un procedūras pieņemšana ...

Metodes pieņemšana vadības lēmumus (3)

Abstract >> Vadība

Un sodi; 2. METODES PIEŅEMŠANAS VADĪBA RISINĀJUMI Visi metodes pieņemšana vadības lēmumus var apvienot trīs grupās: 1. Neformālais (heiristiskais) metodes pieņemšana lēmumus. vadības prakse rāda...

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

Krievijas Federācijas Izglītības un zinātnes ministrija

KAZAN NACIONĀLĀS PĒTNIECĪBAS TEHNISKĀ UNIVERSITĀTE viņiem. A.N. TUPOLEVA-KAI

Filiāle "Vostok"

Ekonomikas un vadības katedra

KURSA DARBS

pēc disciplīnas:Vadība

par tēmu:"Vadības lēmumu pieņemšanas metodes"

Skolēns: grupas 21371

Ivanovs E.V.

Pārbaudījis: asoc. Svirina A.A.

Čistopole

Ievads

3.2. Ekonomiskās metodes

Secinājums

Ievads

"Vadītāju lēmumu pieņemšanas metodes" ir viena no pretrunīgi vērtētajām un aktuālajām tēmām vadības teorijā.

Mūsdienu literatūrā var atrast vairākas pieejas lēmumu pieņemšanas procesa izpētei, taču par to var runāt vispilnīgāk un precīzāk, pieturoties pie M.Kh. vadītās autoru kolektīva uzskatiem. Meskons, kurš, apkopojot vairāku autoru darbus un viņa Personīgā pieredze izstrādāja savu teoriju.

Vadība nāca kopā ar cilvēkiem. Tur, kur vismaz divi cilvēki apvienojās, cenšoties sasniegt kādu kopīgu mērķi, radās kopīgās rīcības koordinācijas uzdevums, kura risināšana bija jāuzņemas vienam no viņiem. Šādos apstākļos viņš kļuva par vadītāju, vadītāju, bet otrs - par viņa padoto, izpildītāju

Visos sabiedrības veidošanās posmos pārvaldības problēma bija diezgan akūta, un daudzi cilvēki to mēģināja risināt, taču viņu darbi bija sadrumstaloti un neveido vispārinātu teoriju.

Un tikai pagājušā gadsimta otrajā pusē pēc uzvaras industriālā revolūcija Rietumos situācija ir krasi mainījusies. Tirgus attiecības dominēja visās sabiedrības sfērās. Lielie uzņēmumi auga kā sēnes pēc lietus, prasot lielu skaitu augstākā un vidējā līmeņa vadītāju, kuri spēja pieņemt kompetentus racionālus lēmumus, kuri prata strādāt ar lielām cilvēku masām, kas būtu brīvi savā rīcībā. Tāpēc vadītājiem tika prasīta augsta profesionalitāte, kompetence, spēja mērīt savu darbību esošie likumi. Rezultātā parādās cilvēku grupa, kas īpaši nodarbojas ar vadības darbībām. Šiem vadītājiem vairs nav nepieciešams turēt savus padotos paklausībā ar autoritatīvu roku. Galvenais uzdevums ir rūpīga ražošanas organizēšana un ikdienas vadīšana, lai nodrošinātu vislielāko peļņu uzņēmuma īpašniekiem. Šie cilvēki kļuva pazīstami kā vadītāji.

Cilvēku var saukt par vadītāju tikai tad, kad viņš pieņem organizatoriskus lēmumus vai īsteno tos caur citiem cilvēkiem. Lēmumu pieņemšana ir viena no jebkuras vadības funkcijas sastāvdaļām. Vajadzība pēc lēmumu pieņemšanas caurstrāvo visu, ko vadītājs dara, formulējot mērķus un to sasniegšanu. Tāpēc izpratne par lēmumu pieņemšanas būtību ir svarīga ikvienam, kurš vēlas izcelties vadības mākslā.

Šī darba mērķis ir atklāt vadības lēmumu pieņemšanas metožu būtību, to pieņemšanas procesu un kārtību.

Darba mērķi ir vadības lēmumu pieņemšanas metožu apraksts, dažādas pieejas vadības lēmumiem no vadītāju puses, vadības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošo faktoru analīze, analīzes būtības izklāsts kā vadības lēmumu pieņemšanas pamats, problēmas aktualitātes atklāšana praksē, izmantojot konkrēta uzņēmuma piemēru - AS "Vjatkas tirdzniecības nams".

Darba tēma ir vadības lēmumi uzņēmumā, to pieņemšanas metodes.

Darba objekts ir akciju sabiedrība "Vjatkas tirdzniecības nams".

pieņemot vadības lēmumu

1. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes: teorētiskais aspekts

1.1 Pārvaldības lēmumu būtība

Jāatceras, ka gandrīz visus ikdienas lēmumus mēs pieņemam bez sistemātiskas domāšanas, citus lēmumus, piemēram, kur doties dzīvot pēc skolas beigšanas vai kāds dzīvesveids mūs apmierinātu, pēc dienām, mēnešiem, gadiem ilgām pārdomām. Dažreiz bezsamaņas dēļ psiholoģiskie faktori mēs nesamērīgi koncentrējamies uz individuāliem risinājumiem. Piemēram, daži cilvēki nedēļām ilgi mokās par apavu pāra iegādi un rīkojas pēc impulsa, lai iegādātos automašīnu 15 000 USD vērtībā.

Tomēr vadībā lēmumu pieņemšana ir sistemātiskāks process nekā iekšā privātumu. Likme bieži ir daudz augstāka. Personas privātā izvēle galvenokārt ietekmē viņa paša un dažu ar viņu saistīto cilvēku dzīvi. Vadītājs izvēlas rīcības virzienu ne tikai sev, bet arī organizācijai un citiem darbiniekiem. Cilvēki, kuri ir ieslēgti augšējie stāvi lielas organizācijas dažkārt pieņem lēmumus, kas saistīti ar miljoniem dolāru. Vēl svarīgāk ir tas, ka vadības lēmumi var ietekmēt daudzu cilvēku likteni, vismaz ikvienu, kas strādā ar lēmumu pieņēmēju, un, iespējams, ikvienu organizācijā. Viens vadītājs var sodīt darbinieku par mazāko pārkāpumu, sodīt tos, kuri darbā nodarbojas ar sabiedriskām aktivitātēm. Cits vadītājs var nolemt, ka pārāk stingra attieksme pret šiem jautājumiem var izraisīt morālās problēmas kā rezultātā palielinās darba kavējumi, darbinieku mainība un, iespējams, pasliktinās klientu apkalpošana, produktivitāte un produktu kvalitāte. Atsakoties no administratīvajiem sodiem, vadītājs nolemj, ka vairāk noderēs tieša, bet stingra saruna ar darbinieku. Tomēr laika gaitā atkārtoti darba kavēšanās gadījumi un samazināta aktivitāte vardarbīgu sociālo darbību dēļ var likt vadītājam tomēr pieņemt lēmumu par darbinieka atlaišanu. Ja organizācija ir liela un ietekmīga, tās augstāko vadītāju lēmumi var izšķirīgi mainīt vietējo vidi. Daži vadības lēmumi burtiski maina vēstures gaitu. Svarīgi valdības lēmumi, piemēram, pieteikums atombumba Prezidents Trūmens ietilpst šajā kategorijā.

Atbildība par svarīgu organizatorisku lēmumu pieņemšanu ir smags morāls slogs, kas īpaši izpaužas augstākajos vadības līmeņos. Taču jebkura ranga vadītāji nodarbojas ar citiem cilvēkiem piederošu īpašumu un caur to ietekmē viņu dzīvi. Ja vadītājs nolemj atlaist padoto, pēdējais var ļoti ciest. Ja slikts darbinieks netiek apturēts, organizācija var ciest, kas negatīvi ietekmēs tās īpašniekus un visus darbiniekus. Tāpēc vadītājs, kā likums, nevar pieņemt nepārdomātus lēmumus. Lai saprastu, kā vadītājs var rīkoties racionālāk un sistematizētāk, ir nepieciešams vairāk iepazīties ar lēmumu pieņemšanas universālumu, tās organisko saistību ar vadības procesu un dažām organizācijas lēmumu iezīmēm.

1.2. Metodoloģija un lēmumu pieņemšanas metodes

Pārvaldības efektivitāte ir atkarīga no daudzu faktoru kompleksas pielietošanas, ne tikai no lēmumu pieņemšanas kārtības un to praktiskās īstenošanas. Bet, lai vadības lēmums būtu efektīvs un iedarbīgs, ir jāievēro noteikti metodoloģiskie pamati.

Lai pieņemtu vadības lēmumu, katram vadītājam ir labi jāpārzina ne tikai konceptuālais aparāts, bet arī prasmīgi jāīsteno praksē:

· vadības lēmuma metodoloģija;

· vadības lēmumu izstrādes metodes;

vadības lēmumu izstrādes organizēšana;

Vadības lēmumu kvalitātes izvērtēšana.

Mēģināsim īsi aplūkot vadītāja instrumentus un konceptuālo aparātu.

Vadības lēmumu metodoloģija ir loģiska darbību organizācija vadības lēmuma izstrādei, tostarp vadības mērķa formulēšana, risinājumu izstrādes metožu izvēle, iespēju izvērtēšanas kritēriji, darbību veikšanas loģisko shēmu sastādīšana.

Vadības lēmumu izstrādes metodes ietver metodes un paņēmienus vadības lēmumu izstrādē nepieciešamo operāciju veikšanai. Tie ietver informācijas analīzes, apstrādes, darbības iespēju izvēles veidus utt.

Vadības lēmuma izstrādes organizēšana ietver atsevišķu nodaļu un atsevišķu darbinieku darbības racionalizāciju risinājuma izstrādes procesā. Organizēšana tiek veikta, izmantojot noteikumus, standartus, organizatoriskās prasības, instrukcijas, atbildību.

Vadības lēmuma izstrādes tehnoloģija ir risinājuma izstrādes darbību secības variants, kas izvēlēts atbilstoši to īstenošanas racionalitātes kritērijiem, īpaša aprīkojuma izmantošanai, personāla kvalifikācijai un īpašiem darba veikšanas nosacījumiem.

Pārvaldības lēmuma kvalitāte ir vadības lēmumam piemītošo īpašību kopums, kas vienā vai otrā pakāpē atbilst veiksmīgas problēmas risināšanas vajadzībām. Piemēram, laicīgums, mērķtiecība, konkrētība.

Vadības lēmuma pieņemšanas objekts ir uzņēmuma daudzpusīga darbība neatkarīgi no tā īpašuma formas. Konkrēti, lēmumu pieņemšana ir atkarīga no šādām darbībām:

· tehniskā attīstība;

Galvenās un palīgražošanas organizēšana;

· mārketinga aktivitātes;

ekonomikas un finanšu attīstība;

organizācija algas un balvas;

sociālā attīstība;

vadība;

grāmatvedības darbības;

· personāla komplektēšana;

Citas aktivitātes.

Lēmums ir izvēles rezultāts no dažādām iespējām, alternatīvām, un tas ir rīcības ceļvedis, pamatojoties uz izstrādātu projektu vai darba plānu.

Pieņemtā lēmuma pareizību un efektivitāti lielā mērā nosaka ekonomiskās, organizatoriskās, sociālās un cita veida informācijas kvalitāte. Parasti visa veida informāciju, kas tiek izmantota lēmuma pieņemšanā, var iedalīt:

ienākošajiem un izejošajiem;

apstrādāts un neapstrādāts;

· tekstuāls un grafisks;

· nemainīgs un mainīgs;

normatīvais, analītiskais, statistiskais;

· primārā un sekundārā;

direktīva, sadale, ziņošana.

Iegūtās informācijas vērtība ir atkarīga no uzdevuma precizitātes, jo pareizi uzstādīts uzdevums nosaka konkrētas informācijas nepieciešamību lēmuma pieņemšanai.

Lēmumu pieņemšana ir raksturīga jebkura veida darbībai, un no tā var būt atkarīga vienas personas, cilvēku grupas vai visas noteiktas valsts iedzīvotāju darba efektivitāte. No ekonomiskā un vadības viedokļa lēmumu pieņemšana ir jāuzskata par ražošanas efektivitātes paaugstināšanas faktoru. Ražošanas efektivitāte, protams, katrā gadījumā ir atkarīga no vadītāja pieņemtā lēmuma kvalitātes.

Visus jebkurā darbības jomā pieņemtos lēmumus var nosacīti klasificēt un iedalīt lēmumos: atbilstoši uzņēmuma stratēģijai; ieradās; pārdošana; problēmas, kas ietekmē peļņas veidošanos.

Pildot savus funkcionālos pienākumus, katrs vadītājs izvēlas optimālākos risinājumus, kas veicina uzdevuma izpildi.

Lēmumu pieņemšana, kā likums, ir saistīta ar rīcības veida izvēli, un, ja lēmums tiek pieņemts viegli, bez īpašas alternatīvu izpētes, tad labs lēmums grūti pieņemt. Labs lēmums vadītājam uzliek lielu sociālo slogu un ir atkarīgs no vadītāja psiholoģiskās sagatavotības, viņa pieredzes un personiskajām īpašībām.

Pirms lēmuma pieņemšanas jāveic vairākas darbības:

problēmu rašanās, kas jārisina;

kritēriju izvēle, pēc kuriem tiks pieņemts lēmums;

alternatīvu izstrāde un formulēšana;

optimālās alternatīvas izvēle no viņu komplektiem;

Lēmuma apstiprināšana (pieņemšana);

darba organizācija pie risinājuma ieviešanas - atgriezeniskā saite

Vadības organizatoriskās struktūras spēju novērtēšanas kritēriji:

1. Pielietotās vadības organizatoriskās struktūras spējas pakāpes noteikšana nodrošināt atdeves likmes saņemšanu.

2. Esošās vadības struktūras spējas pakāpe ar zinātniskā un tehnoloģiskā progresa aktivitātēm radīt apstākļus atdeves palielināšanai.

3. Spēja ātri reaģēt uz pieprasījuma izmaiņām un atbilstoši rīkoties.

4. Vadības organizatoriskās struktūras spējas nodrošināt darba ražīguma pieaugumu, pateicoties sociālā darba un ražošanas detalizētai specializācijai.

5. Sistēmas efektivitātes pakāpe ražošanas kontroleņemot vērā vadības organizatorisko struktūru.

Problēmu rašanās objekts var būt uzņēmuma (organizācijas) gala rādītāji. Jo īpaši uzņēmuma darbības rezultātā sāka strauji pasliktināties darba gala rezultātu rādītāji (ražošanas izmaksu pieaugums, darba ražīguma un tā kvalitātes, peļņas un rentabilitātes pieauguma samazināšanās) ; kā arī konfliktsituācijas, liela kadru mainība.

Saistībā ar vadību visus risinājumus var klasificēt šādi:

· organizatoriskā;

ieprogrammēts;

neprogrammēts;

racionāls;

· neracionāls;

varbūtības;

· intuitīvs;

Balstīts uz kompromisu

alternatīva.

No visas klasifikācijas mēs centīsimies apsvērt tikai dažus risinājumus. Ir zināms, ka lēmumu pieņemšana vienmēr ir saistīta ar noteiktu morālo atbildību atkarībā no tā, kādā līmenī lēmums tiek pieņemts. Jo augstāks vadības līmenis, jo augstāka ir morālā atbildība par pieņemto lēmumu.

Vadības lēmums nosaka pāreju no pieejamā uz to, kas jādara noteiktā laika posmā. Risinājuma sagatavošanas procesā tiek identificētas problēmas, noskaidroti mērķi, veikta risinājumu variantu izstrāde, pabeigta labākā varianta izvēle un tā apstiprināšana.

Vadības lēmumi var būt: individuāli, koleģiāli, kolektīvi, stratēģiski (perspektīvi), taktiski (tūlītēji), operatīvi.

Organizatoriskie lēmumi tiek pieņemti visos vadības līmeņos un ir viena no vadītāja funkcijām, tie ir vērsti uz mērķa vai uzdevuma sasniegšanu. Tās var būt ieprogrammētas vai neieprogrammētas.

Programmēts lēmums ir noteiktas darbību vai darbību secības īstenošanas rezultāts, un tas tiek pieņemts, pamatojoties uz ierobežotu skaitu alternatīvu.

Lai atrastu pareizos problēmas risināšanas veidus, vadītājam nevajadzētu meklēt tūlītēju risinājumu, kas praktiski nav iespējams, bet gan jāveic atbilstoši pasākumi, lai izpētītu problēmas cēloņus, pamatojoties uz pieejamo iekšējo un ārējo informāciju.

2. Vadības lēmumu pieņemšanas process

2.1. Pieejas lēmumu pieņemšanai

Apsverot lēmumu pieņemšanas procesus, jāpatur prātā divi punkti. Pirmkārt, lēmumu pieņemšana parasti ir samērā vienkārša. Viss, ko cilvēks šajā gadījumā dara, ir atkarīgs no rīcības veida izvēles. Ir grūti pieņemt labu lēmumu. Otrs punkts ir tāds, ka lēmumu pieņemšana ir psiholoģisks process. Mēs visi no pieredzes zinām, ka cilvēka uzvedība ne vienmēr ir loģiska. Dažreiz mūs vada loģika, dažreiz jūtas. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka metodes, ko vadītājs izmanto lēmumu pieņemšanai, atšķiras no spontānām līdz ļoti loģiskām. Tālāk ir aprakstīta racionālā pieeja lēmumu pieņemšanai, taču šeit ir svarīgi atcerēties, ka vadītāju ietekmē tādi psiholoģiski faktori kā sociālā attieksme, uzkrātā pieredze un personiskās vērtības. Tālāk es aplūkošu dažu uzvedības faktoru ietekmi uz vadības lēmumu pieņemšanas procesu.

Lai gan kāds konkrēts lēmums reti pieder kādai vienai grupai, var apgalvot, ka lēmumu pieņemšanas process ir intuitīvs, vērtējošs vai racionāls.

Tīri intuitīvs lēmums ir izvēle, kas izdarīta tikai, pamatojoties uz sajūtu, ka tas ir pareizs. Lēmumu pieņēmējs apzināti neizsver katras alternatīvas plusus un mīnusus, un viņam pat nav jāsaprot situācija. Vienkārši cilvēks izdara izvēli. Vadības speciālists Pīters Šēderbeks norāda, ka "Lai gan informācijas apjoma uzzināšana par problēmu var ļoti palīdzēt vidējā līmeņa vadītāju lēmumu pieņemšanā, augstāko valdības līmeņu pārstāvjiem joprojām ir jāpaļaujas uz intuitīviem spriedumiem. Turklāt datori ļauj vadību vairāk uzmanības veltīt datiem, taču neatņemt sen mantotās vadības intuitīvās zināšanas." Vadītāju būtisko atkarību no intuīcijas savos pētījumos apstiprināja arī profesors Mincbergs.

Uz spriedumiem balstīti lēmumi. Šādi lēmumi dažkārt šķiet intuitīvi, jo to loģika nav acīmredzama. Spriedošs lēmums ir izvēle, kuras pamatā ir zināšanas vai pieredze. Cilvēks izmanto zināšanas par to, kas ir noticis līdzīgās situācijās iepriekš, lai prognozētu alternatīvu izvēļu iznākumu pašreizējā situācijā. Paļaujoties uz veselais saprāts, viņš izvēlas alternatīvu, kas iepriekš bijusi veiksmīga.

Racionāla problēmu risināšana. Problēmu risināšana, tāpat kā vadība, ir process, jo tā ir nebeidzama savstarpēji saistītu darbību secība. Līderim ne tik daudz rūp lēmums kā tāds, bet gan viss, kas ar to saistīts un izriet no tā. Problēmas risināšanai ir nepieciešams nevis viens risinājums, bet gan izvēļu kopums. Tātad, lai gan problēmu risināšanas procesu var uzskatīt par piecu posmu procesu (plus ieviešana un atgriezeniskā saite), faktisko darbību skaitu nosaka pati problēma.

1. Problēmas diagnostika. Pirmais solis ceļā uz problēmas atrisināšanu ir pilnīga un pareiza definīcija vai diagnoze. Ir divi veidi, kā aplūkot problēmu. Saskaņā ar vienu, situācija tiek uzskatīta par problēmu, kad izvirzītie mērķi netiek sasniegti. Citiem vārdiem sakot, jūs zināt par problēmu, jo tas, kam vajadzēja notikt, nenotiek. To darot, novirzes no normas var izlīdzināt. Piemēram, meistars var noteikt, ka viņa vietnes veiktspēja ir zemāka par normālu. Tā būs reaktīvā kontrole, tās nepieciešamība ir acīmredzama. Tomēr pārāk bieži vadītāji par problēmām uzskata tikai situācijas, kurās kaut kam vajadzēja notikt, bet tas nenotika. Potenciālo iespēju var uzskatīt arī par problēmu. Piemēram, aktīva meklēšana veidi, kā uzlabot jebkuras vienības efektivitāti, pat ja viss norit labi, būs proaktīva vadība. Šajā gadījumā jūs saprotat problēmu, kad saprotat kaut ko, ko var darīt, lai uzlabotu lietu gaitu vai izmantotu iespēju, kas pati par sevi rodas. Vadības speciālists Pīters Drukers to uzsver, norādot, ka problēmas risināšana tikai atjauno normu, rezultātiem "jābūt iespēju izmantošanas sekām".

2. Ierobežojumu un lēmuma kritēriju formulēšana. Kad vadītājs diagnosticē problēmu, lai pieņemtu lēmumu, viņam ir jāapzinās, ko tieši ar to var darīt. Daudzi iespējamie risinājumi organizācijas problēmas nebūs reālas, jo vai nu vadītājam, vai organizācijai nepietiek resursu pieņemto lēmumu īstenošanai. Turklāt problēmas cēlonis var būt spēki ārpus organizācijas, piemēram, likumi, kurus vadītājam nav tiesību mainīt. Korektīvo darbību ierobežojumi ierobežo spēju pieņemt lēmumus. Pirms pāriet uz nākamo procesa posmu, vadītājam objektīvi jānosaka ierobežojumu būtība un tikai tad jāidentificē alternatīvas. Vēl trakāk ir, ja tiek izvēlēts nereāls rīcības veids. Protams, tas saasinās, nevis atrisinās esošo problēmu.

Papildus ierobežojumu noteikšanai vadītājam ir jādefinē standarti, pēc kuriem jāizvērtē alternatīvas izvēles. Šos standartus sauc par lēmuma kritērijiem. Tie darbojas kā ieteikumi lēmumu izvērtēšanai.

3. Alternatīvu definīcija. Nākamais posms ir alternatīvu problēmas risinājumu kopuma formulēšana. Ideālā gadījumā ir vēlams identificēt visas iespējamās darbības, kas varētu novērst problēmas cēloņus un tādējādi ļautu organizācijai sasniegt savus mērķus. Taču praksē vadītājam reti ir pietiekamas zināšanas vai laiks katras alternatīvas formulēšanai un izvērtēšanai. Turklāt, apsverot daudzas alternatīvas, pat ja tās visas ir reālas, bieži rodas neskaidrības. Tāpēc vadītājs, kā likums, ierobežo nopietnu apsvērumu iespēju skaitu tikai ar dažām alternatīvām, kas šķiet visvēlamākās.

4. Alternatīvu izvērtēšana. Nākamais solis ir iespējamo alternatīvu izvērtēšana. Kad tie tiek identificēti, ir nepieciešams noteikts iepriekšējs novērtējums. Tomēr pētījumi ir parādījuši, ka gan alternatīvo ideju kvantitāte, gan kvalitāte palielinās, ja sākotnējā ideju ģenerēšana (alternatīvu identificēšana) tiek atdalīta no galīgās idejas novērtēšanas.

Tas nozīmē, ka tikai pēc visu ideju saraksta sastādīšanas jāķeras pie katras alternatīvas izvērtēšanas. Izvērtējot lēmumus, vadītājs nosaka katra no tiem priekšrocības un trūkumus, un iespējamās kopējās sekas. Ir skaidrs, ka jebkura alternatīva ir saistīta ar dažiem negatīviem aspektiem. Tāpēc gandrīz visi svarīgie vadības lēmumi ir saistīti ar kompromisu.

Lai salīdzinātu lēmumus, ir nepieciešams standarts, pēc kura novērtēt katras iespējamās alternatīvas iespējamos rezultātus. Šādus standartus sauc par lēmuma kritērijiem. Ja modelis neatbilst vienam vai vairākiem jūsu iestatītajiem kritērijiem, to vairs nevar uzskatīt par reālu alternatīvu.

Taču, piemēram, pērkot automašīnu, dažiem atlases kritērijiem var būt kvantitatīva izteiksme (tās izmaksas). Un izmantošanas vieglums un ārējā pievilcība prasa kvalitatīvas informācijas apkopošanu. Lai novērtētu un salīdzinātu apkopes datus, jums vajadzētu pārskatīt atbilstošos vērtējumus patērētāju sabiedrības publikācijās. Lai to pašu darītu attiecībā uz ārējo pievilcību, varat izveidot savu vērtējuma skalu, izceļot ļoti vai vidēji pievilcīgu, ar vidēju un zem vidējās pievilcības klases un nepievilcīgus modeļus.

Šajā posmā var rasties grūtības, jo nav iespējams salīdzināt lietas, ja tās nav viena veida - ir bezjēdzīgi tieši salīdzināt ābolus ar apelsīniem. Visi lēmumi ir jāizsaka noteiktā formā. Vēlams, lai tā būtu forma, kādā tiek izteikts mērķis. Uzņēmējdarbībā peļņa ir pastāvīga nepieciešamība un galvenā prioritāte, tāpēc lēmumus var izteikt naudas izteiksmē un kā to ietekmes uz peļņu aplēsi. Bezpeļņas organizācijā galvenais mērķis, kā likums, ir nodrošināt vislabāko pakalpojumu par viszemākajām izmaksām. Tāpēc naudas izteiksmē var salīdzināt lēmumu sekas līdzīgās organizācijās.

5. Alternatīvas izvēle. Ja problēma ir pareizi identificēta un alternatīvie risinājumi ir rūpīgi izsvērti un izvērtēti, izvēles, t.i., lēmuma pieņemšana ir salīdzinoši vienkārša. Vadītājs vienkārši izvēlas alternatīvu ar visizdevīgāko vispārējās sekas. Tomēr, ja problēma ir sarežģīta un ir jāņem vērā daudzi kompromisi vai arī informācija un analīze ir subjektīva, var gadīties, ka neviena alternatīva nav labākā izvēle. Šajā gadījumā galvenā loma pieder pie labas sprieduma un pieredzes.

Lai gan vadītājam ir ideāli panākt optimālu risinājumu, vadītājs, kā likums, praksē par tādu nesapņo. Līderis sliecas uz risinājumu, ko viņš sauc par "apmierinošu", nevis "maksimālu". Parasti optimālais risinājums netiek atrasts laika trūkuma un nespējas ņemt vērā visu pieejamo informāciju un alternatīvas dēļ. Šo ierobežojumu dēļ vadītājs mēdz izvēlēties tādu rīcības veidu, kas ir acīmredzami pieņemams, taču ne vienmēr ir labākais iespējamais.

Īstenošana. Kā uzsver Harisons: "Lēmumu patiesā vērtība kļūst redzama tikai pēc to īstenošanas." Problēmas risināšanas process nebeidzas ar alternatīvas izvēli. Vienkārša rīcības veida izvēle organizācijai ir mazvērtīga. Lai atrisinātu problēmu vai izmantotu pieejamo iespēju, risinājums ir jāīsteno. Lēmuma izpildes efektivitātes līmenis paaugstināsies, ja to atzīs tie, kurus tas ietekmēs. Risinājuma atpazīšana notiek reti, taču tā notiek automātiski, pat ja tas ir acīmredzami labs.

Dažkārt vadītājs lēmumu var uzticēt tiem, kam tas būs jāizpilda. Biežāk viņš ir spiests pārliecināt citus organizācijā esošos cilvēkus par sava viedokļa pareizību, pierādot, ka viņa izvēle nāk par labu gan organizācijai, gan katram individuāli. Daži vadītāji uzskata, ka pārliecināšana ir laika izšķiešana, taču pieeja "man ir taisnība vai nepareizi, es esmu priekšnieks" parasti nedarbojas mūsdienu izglītotajā pasaulē.

Risinājuma efektīvas ieviešanas iespējas ievērojami palielinās, ja iesaistītie cilvēki ir devuši savu ieguldījumu risinājuma izstrādē un patiesi tic tam, ko dara. Tāpēc labs veids, kā panākt lēmuma pieņemšanu, ir tā pieņemšanas procesā iesaistīt citus cilvēkus. Līdera ziņā ir izvēlēties, kam būtu jāizlemj. Tomēr ir situācijas, kad vadītājs ir spiests pieņemt lēmumu, neapspriežoties ar citiem. Darbinieku līdzdalība lēmumu pieņemšanā, tāpat kā jebkura cita vadības metode, nebūs efektīva katrā situācijā.

Turklāt spēcīgs atbalsts vien negarantē pareizu lēmuma izpildi. Lai pilnībā īstenotu lēmumus, ir jāaktivizē viss vadības process, jo īpaši tā organizēšanas un motivācijas funkcija.

Atsauksmes. Vēl viena fāze, kas nonāk vadības lēmuma pieņemšanas procesā un sākas pēc lēmuma stāšanās spēkā, ir dibināšana atsauksmes. Pēc Harisona teiktā: "Izsekošanas un kontroles sistēma ir nepieciešama, lai nodrošinātu, ka faktiskie rezultāti atbilst tiem, kurus vadītājs cerēja iegūt. Atsauksmes - t.i., datu plūsma par to, kas notika pirms un pēc risinājuma ieviešanas - ļauj vadītājam to koriģēt līdz organizācijai ir nodarīts būtisks kaitējums Vadības lēmuma izvērtēšana tiek veikta galvenokārt caur kontroles funkciju.

2.2. Analīze un vadības lēmumu pieņemšana

Tirgus ekonomikā tirgus vienību ekonomiskās uzvedības nenoteiktības pakāpe ir diezgan augsta. Šajā sakarā perspektīvās analīzes metodes iegūst lielu praktisku nozīmi, kad nepieciešams pieņemt vadības lēmumus, izvērtējot iespējamās situācijas un izvēloties no vairākiem alternatīviem variantiem.

Teorētiski ir četru veidu situācijas, kurās nepieciešams analizēt un pieņemt vadības lēmumus, tostarp uzņēmuma līmenī: noteiktības, riska, nenoteiktības, konflikta apstākļos. Apskatīsim katru no šiem gadījumiem.

1. Vadības lēmumu analīze un pieņemšana noteiktības apstākļos.

Šis ir vienkāršākais gadījums: ir zināms iespējamo situāciju (opciju) skaits un to iznākumi. Jums jāizvēlas viens no iespējas. Atlases procedūras sarežģītības pakāpi šajā gadījumā nosaka tikai alternatīvo iespēju skaits. Apskatīsim divas iespējamās situācijas:

a) Ir divi iespējamie varianti: n=2.

Šajā gadījumā analītiķim ir jāizvēlas (vai jāiesaka izvēlēties) viena no divām iespējamām iespējām. Darbību secība šeit ir šāda:

Tiek noteikti kritēriji, pēc kuriem tiks veikta izvēle;

· "tiešā aprēķina" metode aprēķina kritērija vērtības salīdzināmajām iespējām;

Šīs problēmas risināšanai ir dažādas metodes. Parasti tos iedala divās grupās:

1. Metodes, kuru pamatā ir diskontētas aplēses;

2. Uz grāmatvedības aplēsēm balstītas metodes.

Pirmā metožu grupa ir balstīta uz šādu ideju. Naudas ienākumus, kas ienāk uzņēmumā dažādos laika posmos, nevajadzētu tieši summēt; var summēt tikai samazinātās plūsmas elementus. Ja apzīmējam F1,F2 ,....,Fn - prognozētā naudas plūsma pa gadiem, tad i-tais elements samazināto naudas plūsmu Рi aprēķina pēc formulas:

Pi = Fi / (1+ r) i

kur r ir diskonta koeficients.

Diskonta faktora mērķis ir nākotnes naudas ieņēmumu (ienākumu) sakārtošana uz laiku un to pārvietošana uz pašreizējo brīdi. Šī attēlojuma ekonomiskā nozīme ir šāda: prognozētās naudas ieņēmumu vērtības nozīme i gados (Fi) no pašreizējā brīža pozīcijas būs mazāka vai vienāda ar Pi . Tas nozīmē arī to, ka ieguldītājam Pi summa in Šis brīdis laiks un summa Fi pēc i gadiem ir vienādi savā vērtībā. Izmantojot šo formulu, ir iespējams salīdzināmā veidā iegūt aplēses par nākotnes ienākumiem, ko paredzēts saņemt vairāku gadu laikā. Šajā gadījumā diskonta koeficients ir skaitliski vienāds ar procentu likme investora noteikto, t.i. relatīvā atdeves summa, ko investors vēlas vai var saņemt no ieguldītā kapitāla.

Tātad analītiķa darbību secība ir šāda (aprēķini tiek veikti katrai alternatīvai):

· tiek aprēķināts nepieciešamo ieguldījumu apjoms (ekspertu vērtējums), IK;

· paredzamā peļņa (kases ieņēmumi) pa gadiem Fi;

· tiek iestatīta diskonta koeficienta vērtība r;

· tiek noteikti samazinātās plūsmas, Pi elementi;

Pašreizējo neto efektu (NPV) aprēķina, izmantojot formulu:

· NPV vērtības tiek salīdzinātas;

Priekšroka tiek dota opcijai ar augstāko NPV negatīva nozīme NPV norāda uz šīs iespējas ekonomisko neizdevīgumu).

Otrā metožu grupa aprēķinos turpina izmantot prognozētās F vērtības. Viena no vienkāršākajām šīs grupas metodēm ir ieguldījuma atmaksāšanās perioda aprēķināšana. Analītiķa darbību secība šajā gadījumā ir šāda:

· tiek aprēķināta nepieciešamo investīciju vērtība, IC ;

· Paredzamā peļņa (kases ieņēmumi) pa gadiem, Fi ;

Tiek izvēlēts variants, kura kumulatīvā peļņa pēc mazāka gadu skaita atmaksāsies ieguldītās investīcijas.

b) Alternatīvu skaits ir lielāks par divām n > 2

Analīzes procesuālā puse kļūst daudz sarežģītāka iespēju daudzveidības dēļ, “tiešās skaitīšanas” tehnika šajā gadījumā praktiski nav piemērojama. Ērtākais skaitļošanas aparāts ir optimālās programmēšanas metodes (šajā gadījumā šis termins nozīmē “plānošana”. Šo metožu ir daudzas (lineāras, nelineāras, dinamiskas utt.), bet praksē ekonomiskie pētījumi relatīvu popularitāti ir ieguvusi tikai lineārā programmēšana. Jo īpaši apsveriet transporta problēmu kā piemēru labākā varianta izvēlei no alternatīvu kopuma. Problēmas būtība ir šāda.

Ir n dažu produktu ražošanas punkti (а1,а2,...,аn) un k to patēriņa punkti (b1,b2,....,bk), kur ai ir i produkcijas apjoms - ražošanas punkts, bj ir j-tā patēriņa punkta apjoma patēriņš. Mēs uzskatām par vienkāršāko, tā saukto “slēgto problēmu”, kad kopējie ražošanas un patēriņa apjomi ir vienādi. Lai cij ir ražošanas vienības transportēšanas izmaksas. Nepieciešams atrast racionālāko shēmu piegādātāju piesaistei patērētājiem, līdz minimumam samazinot kopējās produkcijas transportēšanas izmaksas. Acīmredzot alternatīvo iespēju skaits šeit var būt ļoti liels, kas izslēdz “tiešās skaitīšanas” metodes izmantošanu. Tātad mums ir jāatrisina šāda problēma:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

zināms dažādi veidišīs problēmas risinājums ir potenciālu sadales metode utt. Parasti aprēķiniem izmanto datoru.

Veicot analīzi noteiktības apstākļos, var veiksmīgi pielietot datorsimulācijas metodes, kas ietver vairākus datoraprēķinus. Šajā gadījumā tiek izveidots objekta vai procesa simulācijas modelis ( datorprogramma), kas satur b-tais numurs faktori un mainīgie, kuru vērtības dažādās kombinācijās atšķiras. Tādējādi mašīnu simulācija ir eksperiments, bet ne reālos, bet mākslīgos apstākļos. Pamatojoties uz šī eksperimenta rezultātiem, tiek izvēlēta viena vai vairākas iespējas, kas ir pamata galīgā lēmuma pieņemšanai, pamatojoties uz papildu formāliem un neformāliem kritērijiem.

Riska pakļautībā esošu vadības lēmumu analīze un pieņemšana. Šī situācija praksē notiek visbiežāk. Šeit viņi izmanto varbūtības pieeju, kas ietver iespējamo rezultātu prognozēšanu un varbūtību piešķiršanu tiem. To darot, viņi izmanto:

a) zināmas, tipiskas situācijas (piemēram, - ģerboņa parādīšanās varbūtība, metot monētu, ir 0,5);

b) iepriekšējie varbūtības sadalījumi (piemēram, defektīvās daļas varbūtība ir zināma no izlases apsekojumiem vai iepriekšējo periodu statistikas);

c) subjektīvi vērtējumi, ko veic analītiķis viens pats vai ar ekspertu grupas iesaisti.

Analītiķa darbību secība šajā gadījumā ir šāda:

· tiek prognozēti iespējamie iznākumi Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

katram iznākumam tiek piešķirta atbilstoša varbūtība pk , turklāt E rk = 1

tiek izvēlēts kritērijs (piemēram, maksimizēšana matemātiskās cerības ieradās);

Tiek atlasīta opcija, kas atbilst atlasītajam kritērijam.

Piemērs: ir divi investīciju objekti ar vienādu prognozēto nepieciešamo kapitālieguldījumu apjomu. Plānoto ienākumu vērtība katrā gadījumā nav noteikta un tiek norādīta varbūtības sadalījuma veidā:

Tad matemātiskā ieņēmumu prognoze aplūkotajiem projektiem būs attiecīgi vienāda ar:

Y (Jā) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Tādējādi projekts B ir labāks. Tomēr jāatzīmē, ka šis projekts ir arī salīdzinoši riskantāks, jo tam ir lielākas atšķirības salīdzinājumā ar projektu A (projekta A-2000, projekta B-6000 variāciju diapazons).

Vairāk sarežģītas situācijas analīzē tiek izmantota tā sauktā lēmumu koka konstruēšanas metode. Apskatīsim šīs metodes loģiku, izmantojot piemēru.

Piemērs: vadītājam ir jāpieņem lēmums par mašīnas M1 vai M2 iegādes lietderību. M2 mašīna ir ekonomiskāka, kas nodrošina lielākus ienākumus uz saražotās vienības vienību, tomēr tā ir dārgāka un prasa salīdzinoši lielas pieskaitāmās izmaksas:

Lēmumu pieņemšanas procesu var veikt vairākos posmos:

1. posms. Mērķa definīcija.

Kā kritērijs tiek izvēlēta matemātiskās peļņas cerības maksimizēšana.

2. posms. Iestatiet definīciju iespējamās darbības izskatīšanai un analīzei (ko kontrolē lēmumu pieņēmējs)

Vadītājs var izvēlēties vienu no divām iespējām:

a1 = (iekārtas M1 iegāde)

a2 = (iekārtas M2 iegāde)

3. posms. Iespējamo iznākumu un to varbūtību izvērtējums (ir nejauši).

Vadītājs izvērtē iespējamos gada pieprasījuma variantus pēc produkcijas un to atbilstošās varbūtības šādi:

x1 = 1200 vienības ar varbūtību 0. četri

x2 = 2000 vienības ar varbūtību 0. 6

4. posms. Iespējamo ienākumu matemātiskās cerības aplēse:

E (jā) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4+27000*0. 6 = 19320

Tādējādi iespēja ar M2 mašīnas iegādi ir ekonomiski izdevīgāka.

Vadības lēmumu analīze un pieņemšana nenoteiktības apstākļos. Šī situācija ir izstrādāta teorētiski, bet formalizētie analīzes algoritmi praksē tiek izmantoti reti. Galvenā grūtība šeit ir tā, ka nav iespējams novērtēt rezultātu iespējamību. Galvenais kritērijs - peļņas maksimizēšana - šeit nedarbojas, tāpēc tiek izmantoti citi kritēriji:

maksimāli (minimālās peļņas palielināšana)

minimax (maksimālo zaudējumu samazināšana)

Maximaks (maksimālās peļņas maksimizēšana) utt.

Analīze un vadības lēmumu pieņemšana konfliktā. Sarežģītākā un maz attīstītākā analīze no praktiskā viedokļa. Līdzīgas situācijas tiek aplūkotas spēļu teorijā. Protams, praksē šī un iepriekšējās situācijas ir diezgan izplatītas. Šādos gadījumos viņi cenšas tos reducēt uz vienu no pirmajām divām situācijām vai izmanto neformalizētas metodes, lai pieņemtu lēmumu.

Formalizēto metožu piemērošanas rezultātā iegūtās aplēses ir tikai pamats galīgā lēmuma pieņemšanai; šajā gadījumā var ņemt vērā papildu kritērijus, tostarp neformālus kritērijus.

3. Vadības lēmumu pieņemšana AS "Vjatkas tirdzniecības nams"

3.1. Organizatoriskās un administratīvās metodes

Vispirms apsveriet organizatoriskās un administratīvās metodes (ORM).

ORM iedala 2 veidos: organizatoriski stabilizējošs un administratīvās ietekmes metodes.

Pirmie savukārt tiek iedalīti 3 veidos:

1. Organizatoriskā regulējuma metodes. Tajos ietilpst dažādi dokumenti, kas regulē uzņēmuma darbu, mūsu gadījumā AS Vjatka Trading House, tas ir, tie nosaka sistēmas darbības pamatnoteikumus: attiecību starp pārvaldītajām un pārvaldošajām apakšsistēmām, nosaka kārtību pašas sistēmas un tās elementu funkcionēšana, to subordinācija, nosaka noteiktas funkcijas. Piemēram, AS harta. Noteikumi par departamentiem tiem piešķir noteiktas funkcijas, kā arī nodrošina atsevišķu dienestu pakļaušanu citiem. Es iekļautu šajā grupā darba apraksti, kas nosaka arī vadītāju un parasto izpildītāju pakļautību, komunikācijas un pienākumus.

2. Organizatoriskā regulējuma metodes. Šīs metodes veido pamatu ražošanas procesiem un vadības procesi. Arī organizatoriskās normēšanas metodes tiek iedalītas mazākās grupās.

2.1. Nomenklatūra un klasifikācijas standarti. Tie AS "Vjatkas tirdzniecības nams" ietver grāmatvedībā izmantoto nomenklatūru un klasifikāciju. Tās galvenais mērķis ir katram izejmateriāla veidam piešķirt sava koda sastāvdaļas, kas atvieglo to uzskaiti. Kā piemēru var minēt regulējumu par obligāto pārtikas preču sortimentu veikalu tīklā Lētums. Tās uzdevums ir izveidot obligātais saraksts pārtikas produkti, kuriem pastāvīgi jābūt pārdošanā.

2.2. Organizatoriskie un tehniskie standarti. Kā organizatoriskos un tehniskos standartus var izdalīt uzņēmumā izmantotos GOST, sertifikātus par produktu kvalitātes atbilstību nepieciešamajam kvalitātes līmenim.

2.3. Darbības kalendāra standarti. No operatīvajiem-kalendāra standartiem tiek piemērots noteikums par dokumentu plūsmas shēmu, preču izsniegšanas, saņemšanas un apmaksas kārtību u.c.

2.4. Organizatoriskie un strukturālie standarti: noteikumi par uzņēmuma organizatorisko struktūru, OSUP, personāla komplektāciju.

2.5. Administratīvā un organizatoriskā. Administratīvie un organizatoriski ietver iekšējo darba noteikumu noteikumus, atvaļinājuma piešķiršanas, pensionēšanās noteikumus utt.

3. Metodiskās apmācības metodes. Uz metodiskās instrukcijas metodēm varu atsaukties uz grāmatvedības politikas un uzturēšanas noteikumiem grāmatvedība a/s, kas nosaka izlietoto grāmatvedības kontu kārtību un sarakstu, realizācijas apjoma noteikšanas kārtību u.c. Tas ietver arī nozares vadlīnijas par produktu pašizmaksas plānošanu, uzskaiti un aprēķināšanu tirdzniecībā, dažādas instrukcijas par nodokļu maksāšanas kārtību, par bezskaidras naudas norēķiniem, par uzturēšanas kārtību. skaidras naudas darījumi Krievijas Federācijā utt.

Papildus organizatoriskās un stabilizējošās ietekmes metodēm tiek pielietotas administratīvās ietekmes metodes. Šīs ir darbības metodes ar nelielu laika nobīdi. Tie darbojas sistēmas attīstības dinamikā. Šo metožu galvenais uzdevums ir noviržu gadījumā no vajadzīgā stāvokļa vadības objektu ievest optimālā darbības režīmā.

Kā administratīvās ietekmēšanas metodes es iekļautu dažādus rīkojumus, piemēram, par pieņemšanu darbā un atlaišanu saistībā ar štatu samazināšanu akciju sabiedrībā (tie rada noteiktas juridiskas un juridiskas sekas); rīkojums par tirdzniecības nodaļas pārcelšanu uz jaunu vietu vai rīkojums iesniegt progresa ziņojumu līdz 1/1/98 ir saistošo dokumentu piemēri; aizliedzoši mērķi a/s ir, piemēram, rīkojumi par komercnoslēpumu veidojošo dokumentu sarakstu, par aizliegumu smēķēt tam neparedzētās vietās.

3.2. Ekonomiskās metodes

Apsveriet tagad ekonomiskās pārvaldības metodes. Šis ir otrais galvenais vadības metožu veids mūsu klasifikācijā. Ar vadības ekonomiskajām metodēm saprot to veidu kopumu, kā ietekmēt vadības objekta (darbinieka) ekonomiskās (materiālās) intereses. Šīm metodēm AS "Vjatka Trading House" ir šādas īpašības:

1. Materiālās intereses darbojas kā motivācijas faktors.

2. Ietekmes netiešais raksturs (tie darbojas, izmantojot ierobežojumu un stimulu sistēmu).

3. Tie ienes sistēmā pašregulācijas elementu.

5. Dod iespēju paredzēt kontroles objekta potenciālo reakciju uz kontroles subjekta kontroles darbību.

6. Ir iespējams kvantitatīvi izmērīt šīs metožu grupas ietekmes rezultātus.

7. Stratēģiskais raksturs.

Ekonomisko metožu ieviešanas mehānismi var būt dažādi. Viens no efektīvas formasšīs dzīves metožu grupas īstenošana var būt sevi uzturošas attiecības. Bet AS "Vjatkas tirdzniecības nams" pašfinansējums netiek piemērots. No pārējām metodēm var izdalīt piemaksu sistēmu par darba rezultātiem, kā arī noteiktas procentuālās daļas samaksu no pārdoto preču daudzuma, lai stimulētu tirgotājus.

3.3. Sociāli psiholoģiskās metodes

Sociāli psiholoģiskās metodes veido trešo un pēdējo lielāko metožu grupu mūsu klasifikācijā. Tie tiek saprasti kā metožu grupa, kas vērsta uz sociālo interešu un psiholoģiskās iezīmes personība (darbinieks). Tādējādi šīs metodes ietekmē darba kolektīvos notiekošos sociālos procesus un starppersonu attiecības un saiknes.

AS "Vjatkas tirdzniecības nams" šīs metodes nav tik spilgti pasniegtas. No pārvaldības sociālajām metodēm lielākā daļa ir valsts garantiju dēļ (darba ilgums, pensionēšanās vecuma noteikšana). Pie AO sociālās metodes iesniegts šādās formās:

Sociāli ekonomiskie (darba normēšana, prasība ievērot drošības noteikumus, produktivitātes standartu noteikšana, cilvēku sadale atkarībā no darba intensitātes, minimālās algas garantija, produktivitātes paaugstināšana, ieviešot jaunas tehnoloģijas);

Sociālā (strādnieku ēdināšana restorānā "Hlynov" (protams, par atbilstošām cenām), sieviešu darba regulēšana);

Sociāli politiskā (visu vienlīdzība, neatkarīgi no piederības partijai, politiskajām vēlmēm);

Sociāli personiskā (neformālo līderu noteikšana komandās, spējīgu darbinieku apzināšana, kuri nākotnē var ieņemt vadošus amatus un organizēt viņu vadības prasmju attīstību);

Sociāli demogrāfiskie (komandu struktūras veidošana, bērna kopšanas atvaļinājuma nodrošināšana);

Sociāli kulturālā (cilvēku atpūtas organizēšana atpūtas namos, ambulatoros, sporta kompleksos).

Psiholoģiskās metodes, ko izmanto AS "Vjatkas tirdzniecības nams", ietver ģenerāldirektora uzrunas vadības personālam, lai mudinātu viņus sasniegt noteiktus rezultātus, mudinātu vadītāju uz labi padarītu darbu (psiholoģiskās motivācijas metodes).

Piemēro arī rūpnīca psiholoģiskās metodes darbaspēka humanizācijas metodes (kondicionieri, droši datoru monitori, darba vietas ērtības). Pieņemot darbā uz dažiem amatiem, tiek pārbaudīta arī psiholoģiskā sagatavotība (profesionāļu atlases metodes).

Secinājums

Apkopojot mūsu darbu, mēs varam izdarīt šādus secinājumus:

Vadības lēmumu pieņemšana ir ļoti svarīgs faktors jebkuras personas darbībā moderna firma. Bez pienācīgiem vadības lēmumiem, efektīva vadība uzņēmuma ekonomiskā uzplaukums diez vai ir iespējama.

Ir liels skaits dažādas metodes pieņemot vadības lēmumus. Saistībā ar vadību visus risinājumus var klasificēt šādi:

· organizatoriskā;

ieprogrammēts;

neprogrammēts;

racionāls;

· neracionāls;

varbūtības;

Lēmumi nenoteiktības apstākļos;

· intuitīvs;

Balstīts uz kompromisu

alternatīva.

Visas šīs metodes vienā vai otrā veidā tiek atspoguļotas lēmumu pieņemšanas procesā akciju sabiedrība"Vjatkas tirdzniecības nams". AS "Vjatkas tirdzniecības nams" ir sava lēmumu pieņemšanas metožu klasifikācija. Visattīstītākās lēmumu pieņemšanas metodes šajā firmā ir tādas kā organizatoriskās un administratīvās metodes, ekonomiskās metodes un sociāli psiholoģiskās metodes. Šo metožu izmantošana ļāva uzņēmumam strādāt efektīvi un gūt peļņu.

Izmantotās literatūras saraksts

1. Andruškovs B.M., Kuzmins O.E. Vadības pamati. Ļvova: "Svіt", 1995.

2. Vesņins V.R. Vadības pamati: mācību grāmata. - M.: Izdevniecība "Triada.Ltd", 1996. gads.

3. Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība: persona, stratēģija, organizācija, process: 2. izd.: Mācību grāmata. - M.: Firma "Gardarika", 1996.g.

4. Gerčikova I.N. Vadība. Maskava, "Bankas un baržas", UNITI Izdevēju asociācija, 1995.

5. Golubkovs E.P. Kādu lēmumu pieņemt? Maskavas "Ekonomika", 1990.

6. Grove S. Andrew Ļoti efektīva vadība. Maskava, 1996.

7. Kokhno P.A. utt Vadība. M.: Finanses un statistika, 1993.

8. Ļebedevs O.T. Vadības pamati. Sanktpēterburgas izdevniecība "MiM", 1997. gads.

9. Ļubimova N.G. Pārvaldība ir ceļš uz panākumiem. Maskava, 1992.

10. Makarovs S.F. Vadītājs darbā. Maskava, 1989.

11. Organizācijas vadība. / Rediģēja Z.P. Rumjanceva. Maskava, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analītiskais ietvars pieņemot vadības lēmumus. M.: 1991. gads.

13. Romaščenko V.N. Lēmumu pieņemšana: situācijas un padomi. Kijeva: Ukrainas politika, 1990.

14. Satskov N.Ya. Vadītāju un uzņēmēju darbības metodes un paņēmieni. Sanktpēterburga, 1993. gads.

15. Utkin E.A. Uzņēmuma vadība. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinovs R.A. Pārvaldības risinājuma izstrāde. Maskava: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinovs R.A. Stratēģiskā vadība: Apmācība. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Cigičko V.N. Vadītājs ir par lēmumu pieņemšanu. M.: INFRA-M, 1996. gads.

19. Šegda A.V. Vadības pamati. Maskava, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Lēmumu pieņemšanas metodes / Peru no angļu valodas, red. I. I. Elisejeva. - M.: Bankas un biržas, 1994.

Mitināts vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Vadības lēmumu būtība. To pieņemšanas metodoloģija, analīze un pieejas. Uzņēmuma AS "Vjatkas tirdzniecības nams" raksturojums. Galvenās vadības lēmumu pieņemšanas metodes: organizatoriskā un administratīvā, ekonomiskā un sociālpsiholoģiskā.

kursa darbs, pievienots 20.12.2012

Vadības lēmumu būtība. Lēmumu pieņemšanas metodoloģija un metodes. Vadības lēmumu pieņemšanas process. Vadības lēmumu pieņemšana AS "Vjatkas tirdzniecības nams". Organizatoriskās, ekonomiskās, sociālpsiholoģiskās metodes.

kursa darbs, pievienots 23.08.2003

Vadības lēmumu būtība, veidi un principi, to pieņemšanas procesu ietekmējošie faktori. Racionālu lēmumu pieņemšanas galvenie posmi. Pārvaldības lēmumu pieņemšanas modeļi un metodes, to izmantošanas iezīmes mājas pārvaldībā.

kursa darbs, pievienots 25.03.2009

absolventu darbs, pievienots 01.06.2016

Galvenās vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Kolektīvās diskusiju un lēmumu pieņemšanas metodes. Lēmumu pieņemšanas heiristiskās un kvantitatīvās metodes. Analīze kā komponents lēmumu pieņemšanas process. Vadības lēmumu analīzes metodes.

kursa darbs, pievienots 23.06.2010

Vadības lēmumu būtība, to klasifikācija un tipoloģija. Lēmumu pieņemšanas process, principi un posmi. LLC vadības lēmumu pieņemšanas procesa analīze " Ierīces". Veidi, kā uzlabot lēmumu pieņemšanas efektivitāti uzņēmuma darbībā.

kursa darbs, pievienots 26.01.2015

Vadības lēmumu pieņemšanas process. Vadības lēmumu pieņemšanas procesa principi un posmi. Līdera loma šajā procesā. Faktori, kas ietekmē vadības lēmumu pieņemšanas procesu. Pārvaldības lēmumu izpildes uzraudzība.

anotācija, pievienota 12.10.2003

Vadības lēmumu jēdziens un būtība, galvenās prasības tiem. Vadības lēmumu īpašības, to pieņemšanas metodes. Grupu un individuālā darba metožu raksturojums. Lēmumu pieņemšanas mehānisms vadībā: galveno posmu raksturojums.

tests, pievienots 10.11.2014

Vadības lēmumu klasifikācija un sistemātiskās pieejas būtība. Salīdzinošās īpašības vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Uzņēmuma vadības lēmumu pieņemšanas sistēmas SVID analīze un novērtējums, rezerves tās efektivitātes uzlabošanai.

diplomdarbs, pievienots 15.05.2012

Vadības lēmumu būtība un funkcijas, to klasifikācija un attīstības stadijas. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes, kas balstītas uz matemātisko modelēšanu un radošo domāšanu. "Prāta vētras" iezīmes, tās priekšrocības un trūkumi.

Viens no vadītāja darbības rādītājiem ir viņa spēja uzņemties pareizos lēmumus. Veicot četras vadības funkcijas (organizācija, motivēšana un kontrole), vadītāji nodarbojas ar pastāvīgu lēmumu plūsmu par katru no tām. Attīstība un lēmumu pieņemšana ir radošs process vadītāju darbībā.

Lēmumu pieņemšanu raksturo šādi:

apzināts un mērķtiecīgs, ko veic cilvēks;
uz faktiem un vērtību orientācijām balstīta uzvedība;
mijiedarbības process starp organizācijas dalībniekiem;
alternatīvu izvēle organizācijas vides sociālā un politiskā stāvokļa ietvaros;
daļa no kopējā vadības procesa;
pastāvīga vadītāja ikdienas darba sastāvdaļa;
visu citu vadības funkciju sākšana.

Vadības lēmums ir jāsaprot kā vadības subjekta radoša, brīvprātīga darbība, kuras pamatā ir vadības sistēmas darbības likumu zināšanas un informācijas analīzi par tās stāvokli noteiktā laika posmā, kas sastāv no mērķa, programmas izvēles. un komandas darbības metodes problēmas risināšanai.

Vadības lēmumu pieņemšanas principi

Ir 10 principi, kas jāvadās, pieņemot lēmumus:

Pirms iedziļināties detaļās, mēģiniet iedomāties problēmu kopumā.
Nepieņemiet lēmumu, kamēr neesat izskatījis visas savas iespējas.
Šaubas.
Mēģiniet paskatīties uz problēmu no dažādiem skatu punktiem.
Atrodiet analoģiju, kas palīdzēs jums labāk izprast risināmās problēmas būtību.
Uzdodiet pēc iespējas vairāk jautājumu.
Neesiet apmierināts ar pirmo risinājumu, kas ienāk prātā.
Pirms galīgā lēmuma pieņemšanas ieklausieties citu viedokļos.
Nepalaidiet uzmanību savām jūtām.
Atcerieties, ka katrs cilvēks uz jaunām problēmām raugās no sava skatu punkta.

Prasības vadības lēmumiem

Katram vadības lēmumam, kas pieņemts vadības sistēmā atbilstoši tā mērķim, jāatbilst šādām prasībām:

ir skaidrs mērķis (pretējā gadījumā nav iespējams pieņemt pārdomātus racionālus lēmumus);
būt pamatotam, t.i. satur kvantitatīvu, aprēķinātu bāzi, kas izskaidro šī konkrētā risinājuma izvēles motīvu no vairākiem citiem iespējamiem risinājumiem;
ir adresāts un termiņi, t.i. jākoncentrējas uz konkrētiem izpildītājiem un noteiktiem lēmumu izpildes datumiem;
būt konsekventam, t.i. vispusīgi saskaņota gan ar iekšējo un ārējiem apstākļiem, kā arī iepriekšējie un gaidāmie lēmumi;
būt tiesīgam, t.i. paļauties uz tiesību aktu prasībām, normatīvie dokumenti, vadītāju norādījumus un rīkojumus, kā arī ņem vērā vadības un padoto pienākumus un tiesības;
būt efektīvam, t.i. labāko iespējamo saistībā ar paredzamo rezultātu attiecībā pret izmaksām;
būt konkrētam, t.i. atbildēt uz jautājumiem par to, kā, kad un kur rīkoties;
būt savlaicīgam, t.i. pieņemt, kad šī lēmuma īstenošana vēl var novest pie mērķa sasniegšanas;
jābūt pietiekami pilnīgam, īsumam, skaidrībai, jābūt saprotamam izpildītājiem bez jebkādiem papildu precizējumiem un skaidrojumiem.

Pieejas vadības lēmumu pieņemšanai

Vadītājam savā darbā ir jānošķir lēmumu veidi, un organizācijai kopumā ir jābūt noteiktai pieejai lēmumu pieņemšanai. Šajā sakarā piešķiriet

Centralizēta pieeja (iesaka pieņemt pēc iespējas vairāk lēmumu augstākā vadības līmenī) un decentralizēta pieeja (mudina vadītājus nodot lēmumu pieņemšanas atbildību uz zemāko vadības līmeni)

Komandas pieeja (vadītājs un viens vai vairāki darbinieki strādā kopā pie viena un tā paša jautājuma) un individuāla pieeja(lēmumus pieņem tikai vadītājs)

“Līdzdalības sistēmas” pieeja (vadītājs intervē cilvēkus, kuri būs iesaistīti lēmumu pieņemšanā, bet patur tiesības izteikt galīgo vārdu) un “nepiedalīšanās sistēmas” pieeja (vadītāji neparedz ārēju līdzdalību lēmuma pieņemšanā -pieņemšanas sistēma un dod priekšroku informācijas vākšanai, alternatīvu izvērtēšanai un lēmumu pieņemšanai, neiesaistot nepiederošos)

Demokrātiska pieeja (lēmumi tiek pieņemti par labu vairākumam) un deliberatīvā pieeja (lēmumu pieņemšanā ir iesaistīti daudzi cilvēki un tiek meklēts kompromiss starp visiem viedokļiem)

Vadības lēmuma pieņemšanas posmi

Problēmas precizēšana (informācijas vākšana, aktualitātes noskaidrošana, nosacījumu noteikšana, kādos šī problēma tiks atrisināta).
Risinājuma plāna sastādīšana (alternatīvo risinājumu izstrāde, risinājumu variantu salīdzināšana ar pieejamajiem resursiem, alternatīvo risinājumu izvērtēšana sociālajām sekām, alternatīvo risinājumu izvērtēšana izmaksu efektivitātei, risinājumu programmu sastādīšana, detalizēta risinājuma plāna izstrāde un sastādīšana) .
Lēmuma izpilde (lēmumu nodošana konkrētiem izpildītājiem, stimulu un sodu izstrāde, lēmumu izpildes kontrole).

Izstrādes un lēmumu pieņemšanas process

Risinājuma izstrādes process ir svarīgs faktors tā kvalitātes nodrošināšanā, kas lielā mērā nosaka laika un naudas izmaksas. Personai, kas vada risinājuma izstrādi, ir: jādefinē problēma un uzdevumi tās risināšanā, risinājuma mērķi un tā sasniegšanas veidi, darba sadale risinājuma sagatavošanai, jānosaka par to ieviešanu atbildīgie cilvēki.

Risinājuma izstrādes process tradicionālajā pārvaldībā ietver šādas darbības:

Problēmas noteikšana un formulēšana. Jebkura risinājuma avotā ir problēmsituācija, kas ir jāatrisina.
Savākšana un informācija par risināmo problēmu.
Risinājuma efektivitātes novērtēšanas kritērija izstrāde Optimālais risinājums ir variants, kas ļauj efektīvi risināt problēmu atbilstoši izstrādātajam kritērijam. Var būt daudz neefektīvu un racionālu risinājumu, taču ir tikai viens optimālais risinājums.
Alternatīvu risinājumu izstrāde, iespējamo risinājumu analīze. Analīze jāveic katrai iespējai atbilstošai ietekmes parametru kopai, un iespējamo risinājumu analīzes noteikumus nosaka konkrēts efektivitātes novērtēšanas kritērijs. Jebkuru lēmumu var novērtēt, izmantojot vismaz trīs ietekmes parametrus: mērķa efekts (peļņa, darba produktivitāte utt.); šī efekta iegūšanas izmaksas (laiks, citi resursi); drošību.
- cik reāla ir alternatīva izvirzīto mērķu un resursu ziņā;
- kāds ir papildu problēmu risks;
- kādu efektu alternatīva dos citās organizācijas jomās, t.i. saņemt padoto viedokli.

Izvēloties alternatīvu, vadītājam ir jāsaprot:

Optimālā risinājuma ieviešana. Risinājuma ieviešana var ietvert šādas divas darbības:
- lēmuma nodošana izpildītājiem;
- lēmuma izpildes organizēšana.
- Ja vadītājs nebija skaidri formulējis lēmumu;
- Ja lēmums bija skaidri un gaiši formulēts, bet izpildītājs to nav labi sapratis;
- Lēmums ir skaidri formulēts, un izpildītājs to labi saprata, taču viņam nebija nepieciešamo nosacījumu un līdzekļu tā īstenošanai;
- Lēmums bija pareizi formulēts, izpildītājs to uzzināja un viņam bija visi nepieciešamie līdzekļi tā īstenošanai, taču viņam nebija iekšējās vienošanās ar vadītāja piedāvāto risinājumu. Darbuzņēmējam šajā gadījumā var būt savs, efektīvāks, bet viņaprāt šīs problēmas risinājums.

Lēmumu nodošana izpildītājiem parasti sākas ar risinājuma sadalīšanu grupu un individuālajos uzdevumos un izpildītāju atlasi. Rezultātā katrs darbinieks saņem konkrētu savu uzdevumu, kas ir tieši atkarīgs no viņa dienesta pienākumiem un vairākiem citiem objektīviem un subjektīviem faktoriem. Tiek uzskatīts, ka spēja nodot uzdevumus izpildītājiem ir galvenais lēmuma efektivitātes avots. Šajā sakarā lēmumu neievērošanai ir četri galvenie iemesli:

Kontrole pār pieņemtā lēmuma īstenošanas procesu.Tā izpaužas atgriezeniskās saites veidā, caur kuru var iegūt informāciju par lēmuma izpildi, organizācijas mērķu sasniegšanu.
Kontroles galvenais mērķis ir savlaicīga iespējamo atkāpju konstatēšana no dotās risinājuma ieviešanas programmas, kā arī savlaicīga pasākumu pieņemšana to novēršanai. Kontroles procesā var tikt modificēti, pilnveidoti un mainīti sākotnējie organizācijas mērķi, ņemot vērā saņemto papildus informāciju par pieņemto lēmumu izpildi. Tie. kontroles galvenais uzdevums ir savlaicīgi identificēt un prognozēt sagaidāmās novirzes no dotās programmas vadības lēmumu īstenošanai.

Ar kontroles palīdzību tiek atklātas ne tikai novirzes no lēmumos formulētajiem uzdevumiem, bet arī noskaidroti šo noviržu cēloņi.

VADĪBAS LĒMUMU PIEŅEMŠANAS METODES

Iespējamo konkrēto metožu un modeļu skaits ir gandrīz tikpat liels kā vadības problēmu skaits, kurām tie tika izstrādāti.

SPĒLES TEORIJA ir metode, kā modelēt lēmuma ietekmes novērtējumu nenoteiktības apstākļos, piemēram, uz konkurentiem.

RINDAS TEORIJAS MODEĻI jeb optimālais apkalpošanas modelis tiek izmantots, lai noteiktu optimālo apkalpošanas kanālu skaitu attiecībā pret pieprasījumu pēc tiem.

KRĀJUMU VADĪBAS MODEĻI tiek izmantoti, lai noteiktu resursu pasūtījumu veikšanas laiku un to daudzumus, kā arī masu gatavie izstrādājumi noliktavās.

LINEĀRĀS PROGRAMMĒŠANAS MODELIS - optimālā veida noteikšana ierobežoto resursu sadalei konkurējošu vajadzību klātbūtnē.

LĒMUMU KOKS ir grafiskā veidā attēlots modelis. Visas darbības, kas jāņem vērā, izvērtējot dažādas alternatīvas, ir attēlotas grafikā.

SIMULĀCIJAS MODELĒŠANA - modeļa izveides process un tā eksperimentāls pielietojums, lai noteiktu izmaiņas reālā situācijā.

EKONOMISKĀ ANALĪZE - metodes izmaksu un ekonomisko ieguvumu, kā arī uzņēmuma relatīvās rentabilitātes novērtēšanai. Piemēram, līdzsvara analīze.

Izmaksas matrica ir viena no statistisko lēmumu teorijas metodēm, kas var palīdzēt vadītājam izvēlēties vienu no vairākām iespējām.

PROGNOZĒŠANA ir metode, kas izmanto gan pagātnes pieredzi, gan pašreizējos pieņēmumus par nākotni, lai to noteiktu.

Delfu metode - ekspertiem, kuri viens otru nepazīst, tiek uzdoti jautājumi, kas saistīti ar problēmas risināšanu, ekspertu mazākuma viedoklis tiek novests pie vairākuma viedokļa. Vairākumam ir vai nu jāpiekrīt šim lēmumam, vai arī tas jāatspēko. Ja vairākums nepiekrīt, tad viņu argumenti tiek nodoti mazākumam un tur tiek analizēti. Šis process tiek atkārtots, līdz visi eksperti nonāk pie viena viedokļa vai nonāk pie tā, ka izceļas grupas, kuras nemaina savas domas. Šo metodi izmanto, lai sasniegtu efektivitāti.

Visas vadības lēmumu pieņemšanas metodes var apvienot trīs grupās (8.2. att.).

8.2.attēls. Vadības lēmumu pieņemšanas metožu klasifikācija

1. Neformālās (heiristiskās) lēmumu pieņemšanas metodes. Vadības prakse liecina, ka, pieņemot un īstenojot lēmumus, noteikta daļa vadītāju izmanto neformālas metodes, kuru pamatā ir vadības lēmumu pieņēmēju analītiskās spējas. Šis ir loģisku paņēmienu un metožu kopums, lai vadītājs izvēlētos labākos lēmumus, teorētiski salīdzinot alternatīvas, ņemot vērā uzkrāto pieredzi. Lielākoties neformālās metodes balstās uz vadītāja intuīciju. To priekšrocība ir tā, ka tos pieņem operatīvi, trūkums ir tas, ka neformālās metodes negarantē pret kļūdainu (neefektīvu) lēmumu izvēli, jo intuīcija dažkārt var pievilt vadītāju.

2. Kolektīvās diskusiju un lēmumu pieņemšanas metodes. Galvenais punkts kolektīvā darba procesā pie vadības lēmumu īstenošanas ir šajā procedūrā iesaistīto personu loka noteikšana. Visbiežāk šī ir pagaidu komanda, kurā, kā likums, ir gan vadītāji, gan izpildītāji. Galvenie kritēriji šādas grupas veidošanai ir kompetence, spēja risināt radošas problēmas, konstruktīvā domāšana un komunikācijas prasmes. Grupu darba kolektīvās formas var būt dažādas: sapulce, sapulce, darbs komisijā utt. Visizplatītākā vadības lēmumu kolektīvās sagatavošanas metode ir "prāta vētra" vai "prāta vētra" (kopīga jaunu ideju ģenerēšana un sekojoša lēmumu pieņemšana).

Ja ir jāatrisina sarežģīta problēma, tad pulcējas cilvēku grupa, lai piedāvātu savus risinājumus konkrētai problēmai. Galvenais nosacījums "prāta vētrai" ir brīvai ideju ģenerēšanai maksimāli labvēlīgas vides radīšana. Lai to panāktu, ir aizliegts atspēkot vai kritizēt ideju, lai cik fantastiska tā būtu no pirmā acu uzmetiena. Visas idejas tiek fiksētas un pēc tam speciālisti analizētas (8.3. att.).

8.3.attēls. Prāta vētras metodes pamatstruktūra

Delphi metode savu nosaukumu ieguva no Grieķijas pilsētas Delfos, kas slavena ar tur dzīvojošajiem gudrajiem – nākotnes pareģotājiem. Delphi metode ir vairāku kārtu anketēšanas procedūra. Pēc katras kārtas aptaujas dati tiek pabeigti un rezultāti tiek ziņoti ekspertiem, norādot novērtējumu vietu. Aptaujas pirmā kārta tiek veikta bez argumentācijas, otrajā - cita atbilde ir pakļauta argumentācijai, vai arī eksperts var mainīt vērtējumu. Pēc vērtējumu stabilizēšanās aptauja tiek pārtraukta un tiek pieņemts ekspertu ierosinātais lēmums vai labotais lēmums.

Japāņu, tā sauktā gredzenu lēmumu pieņemšanas sistēma - "kingišo" , kuras būtība ir tāda, ka izskatīšanai tiek gatavots jauninājuma projekts. Tas tiek nodots apspriešanai personām pēc vadītāja sastādītā saraksta. Ikvienam ir jāapsver piedāvātais risinājums un jāsniedz savi komentāri rakstiski. Pēc tam seko tikšanās. Parasti tiek pieaicināti tie speciālisti, kuru viedoklis vadītājam nav līdz galam skaidrs. Speciālisti izvēlas savu risinājumu atbilstoši individuālajām vēlmēm. Un, ja tie nesakrīt, rodas preferenču vektors, kas tiek noteikts, izmantojot vienu no šiem principiem:

b) diktatora princips - par pamatu tiek ņemts vienas grupas cilvēka viedoklis. Šis princips ir raksturīgs militārām organizācijām, kā arī lēmumu pieņemšanai ārkārtas situācijās;

c) Kurno princips - tiek izmantots, ja nav koalīciju, t.i. tiek piedāvāts risinājumu skaits, kas vienāds ar ekspertu skaitu. Šajā gadījumā ir jārod risinājums, kas atbilstu individuālā racionalitātes prasībai, neaizskarot katra indivīda intereses;

d) Pareto princips - tiek izmantots, pieņemot lēmumus, kad visi eksperti veido vienotu veselumu, vienu koalīciju. Šajā gadījumā optimālais risinājums būs tāds, ar kuru nav izdevīgi mainīt visus grupas dalībniekus vienlaikus, jo tas viņus vieno kopīga mērķa sasniegšanā;

e) Edžvorta princips - tiek izmantots, ja grupa sastāv no vairākām koalīcijām, no kurām katrai ir neizdevīgi atcelt savu lēmumu. Zinot koalīciju preferences, ir iespējams pieņemt optimālo lēmumu, nekaitējot viena otrai.

3. Lēmumu pieņemšanas kvantitatīvās metodes . To pamatā ir zinātniska un praktiska pieeja, kas ietver optimālu risinājumu izvēli, apstrādājot (ar datoru un EMM palīdzību) lielu informācijas apjomu.

Atkarībā no modeļu pamatā esošo matemātisko funkciju veida ir:

a) lineārā modelēšana - tiek izmantotas lineārās atkarības;

b) dinamiskā programmēšana - ļauj ievadīt papildu mainīgos lielumus uzdevumu risināšanas procesā;

c) varbūtības un statistikas modeļi - tiek realizēti rindu teorijas metodēs;

d) spēles teorija - tādu situāciju modelēšana, kurās, pieņemot lēmumus, jāņem vērā dažādu vienību interešu nesakritība;

e) simulācijas modeļi - ļauj eksperimentāli pārbaudīt risinājumu ieviešanu, mainīt sākotnējos priekšnosacījumus, precizēt tiem izvirzītās prasības.