Citāts Deleģēšana ir viena no nozīmīgākajām un vienlaikus sarežģītākajām vadības kompetencēm. Šī ir vesela darbību sistēma. Patiešām, lai efektīvi deleģētu, ir jāspēj pieņemt lēmumus, skaidri formulēt uzdevumu, nodibināt emocionālu kontaktu ar padoto, motivēt viņu un kontrolēt uzdevuma izpildes gaitu. Maria Urban To, kas grāmatā ir par vadību, dažkārt sauc par mākslu darīt darbu ar svešām rokām. Lielā mērā tas ir taisnība, jo pilnvaru deleģēšana - uzdevumu sadale starp departamentiem un departamentu darbiniekiem - ir viens no galvenajiem vadības jēdzieniem. Taču praksē nereti grūtības sagādā pat nelielas vadītāja uzdevumu un funkciju daļas nodošana padotajiem. Priekšnieki baidās zaudēt varu, un darbinieki nevēlas uzņemties atbildību. Kā deleģēt pilnvaras, nebaidoties par lietas izdošanos un neizraisot darbinieku pretestību? Šajā grāmatā lasītājs atradīs atbildes uz šiem un citiem jautājumiem. Kā...

Jūs turat rokās grāmatu "Algas mūsdienu apstākļos", kas iznākusi trīspadsmitajā izdevumā, kas liecina par nepārtrauktu interesi par algu jautājumiem. Šajā grāmatā jūs atradīsiet izsmeļošu informāciju par darba samaksas organizāciju, izpeļņas aprēķināšanu dažādiem maksājumu veidiem, uzrēķinu un atvieglojumu noteikšanas noteikumiem u.c. Detalizēti apskatīti jautājumi par fizisko personu aplikšanu ar nodokļiem un darbinieku algu uzkrājumiem. . Visi piemēri, kas saistīti ar algu sarakstu, atskaitījumiem no tā, piemaksām, piemaksām, kompensācijām u.c., ir parādīti ar saitēm uz dokumentu, kurā ir minētās normas. Lai veiktu darbaspēka un darba samaksas uzskaites uzdevumus, uzņēmuma grāmatvedim jāzina darba likumdošanas noteikumi par pieņemšanu darbā, darba vai civiltiesisko līgumu ar darbiniekiem noformēšanu, grāmatvedības personāla dokumentu sastādīšanas un izmantošanas kārtība - tas ir priekšmets. grāmatas sadaļā "Darba reģistrācija ...

Algas ir viena no svarīgākajām grāmatvedības jomām jebkurā organizācijā. Rokasgrāmatā liela uzmanība pievērsta darbinieku darba samaksas nosacījumu un kārtības tiesiskā regulējuma jautājumiem un darba samaksas un citu sociālo un darba pabalstu aprēķināšanas finansiāli ekonomiskajiem mehānismiem. Tiek atklāta darba attiecību reģistrācijas kārtība un darba samaksas sistēmu un formu regulēšana. Tiek izskatīts pamatojums un kārtība ieturēšanai no darba algas un aplikšanas ar nodokļiem, kā arī norēķini ar darbiniekiem pārceļot, atlaižot u.c. Rokasgrāmatā tiek sniegtas atbildes uz praktiskiem jautājumiem, kas saistīti ar darba attiecību regulēšanu, darba samaksas aprēķināšanu un izmaksu, darba pabalstu nodrošināšanu.

Viena no svarīgākajām grāmatvedības jomām katrā organizācijā ir algas, jo tas lielā mērā nosaka ražošanas izmaksas. Lasītājam piedāvātā grāmata stāsta par atalgojuma sistēmām un metodēm, par dokumentu aizpildīšanas kārtību, kā arī par maksājumiem, kas veido darba samaksu. Adresāts grāmatvežiem, revidentiem, organizāciju vadītājiem, ekonomikas augstskolu un koledžu studentiem.

Grāmata palīdzēs grāmatvežiem izprast visas darba samaksas kārtējās uzskaites un nodokļu uzskaites sarežģītības, kā arī tās tiesiskā regulējuma nianses. Izdevumā apskatīti darba attiecību reģistrācijas, darba samaksas organizācijas, darba samaksas un tās izmaksas uzskaites jautājumi. Īpaša uzmanība tiek pievērsta atskaitījumiem no algas (nodokļi, izpildu raksts, laulības u.c.). Atsevišķa grāmatas nodaļa veltīta valsts sociālās apdrošināšanas pabalstiem un jaunajai to aprēķināšanas un izmaksas kārtībai.

Darba samaksas organizēšanas jautājumi ir aktuāli ikvienam darba devējam un katram darbiniekam. Spēkā esošie tiesību akti paredz nepieciešamību aprēķināt darba samaksu par veikto darbu un nostrādātajām stundām, saglabāt darbiniekam vidējo algu un noteikt viņam pabalstus atsevišķos gadījumos, kad darbinieks faktiski nestrādāja. Turklāt tā aplikšanas kārtība ir atkarīga no maksājuma veida, lieluma un citiem nosacījumiem. Kļūdas aprēķinos, nodokļu aprēķināšanā, algu reģistrācijā un maksāšanā izraisa gan strīdus ar pašiem darbiniekiem, gan prasības un sankcijas no darba inspekcijām, nodokļu iestādēm, Krievijas Federācijas pensiju fonda un FSS. Krievijas Federācija. Grāmatā aplūkotas galvenās pieejas atalgojuma sistēmas veidošanai organizācijā un praktiski piemēri dažādu maksājumu aprēķināšanai par labu darbiniekiem. Autors neaprobežojas tikai ar oficiālu iestāžu tradicionāli iedibinātas vai ierosinātas pieejas strīdīgu jautājumu risināšanai aprakstīšanu, bet citē ...

Pirmo reizi ekonomikas literatūrā ir veikta dažādu darba samaksas formu dinamikas analīze 1991.-2001.gadā. Šī analīze tiek veikta kopā ar citu rādītāju dinamikas izpēti. Tiek veikta visaptveroša darba samaksas hronoloģijas, dinamikas un problēmu analīze gada un mēneša griezumā, kā arī nozaru aspektā. Liela uzmanība tiek pievērsta relatīvo rādītāju dinamikas analīzei, algu diferenciācijas problēmām. Tiek aplūkotas darba samaksas problēmas sabiedriskajā sektorā. Teorētiskajiem ekonomistiem, skolotājiem, studentiem un maģistrantiem; var izmantot makroekonomikas, darba ekonomikas, transformācijas procesu teorijas, tautsaimniecības, valsts sektora ekonomikas u.c.

Mācību grāmatā aplūkoti tādi jautājumi kā: iedzīvotāju dzīves līmenis un kvalitāte, to mērīšanas metodes; sociālās politikas būtība, saturs, īstenošana, pensiju nodrošināšana, ienākumu gūšana no dažādām aktivitātēm un valsts politika šajā jomā, modernu darba samaksas sistēmu modelēšana; ienākumu un algu politikas iezīmes ārvalstīs uc Grāmata mēģina diezgan pilnībā aptvert plašās dzīves līmeņa problēmas. Mācību grāmata paredzēta augstskolu ekonomikas specialitāšu studentiem un pasniedzējiem, biznesa un vadības augstskolu studentiem un pētniekiem. Tas interesē arī plašu ekonomistu, uzņēmumu vadītāju, valsts un pašvaldību darbinieku, arodbiedrību, nodarbinātības dienestu, uzņēmumu un organizāciju darbinieku loku.

Praktiskā rokasgrāmata ir darbs, kas efektīvi apvieno darbinieku atalgojuma nosacījumu un kārtības tiesiskā regulējuma jautājumus un darba samaksas un citu sociālo un darba maksājumu aprēķināšanas finansiāli ekonomiskos mehānismus. Rokasgrāmata atklāj darba attiecību noformēšanas un atalgojuma jautājumu regulēšanas kārtību, darba samaksas sistēmu un formas, ieturējumu no algas pamatus un kārtību, darba algas aplikšanas ar nodokli un finanšu pārskatu sastādīšanas kārtību, norēķinu kārtību ar darbiniekiem pārceļot un atlaižot. utt. Turklāt rokasgrāmatā ir atklāti būtiskākie darba devēja darbinieku darba tiesību pārkāpumu veidi, tostarp attiecībā uz darba samaksu, un ir paredzēti mehānismi darbinieka pārkāpto tiesību aizsardzībai, piemērojot darba devējam atbildības pasākumus, ko paredz darba devējs. likumu. Lai uzlabotu grāmatā sniegtā materiāla asimilācijas efektivitāti, ir sniegtas saites uz regulējošo juridisko ...

Monogrāfija turpina HSE Darba pētījumu centra (CETI) iepriekšējo publikāciju sēriju, kas veltīta "Krievijas darba tirgus modelim", un piedāvā visaptverošu analīzi par algu veidošanos postpadomju Krievijā. Grāmatā aplūkota darbaspēka izmaksu dinamika un identificētas Krievijas ekonomikas algu veidošanas institucionālo mehānismu iezīmes. Īpaši un detalizēti tiek analizēti dažādi algu diferenciācijas aspekti: starp vīriešiem un sievietēm; sabiedriskā un komercsektora darbinieki; dažādas izglītības ieguvēji; dažādu reģionu iedzīvotāji; profesijas; darbinieki ar dažādiem darba līgumiem. Diferenciācija tiek analizēta, izmantojot mūsdienu ekonometriskās metodes un lielus mikrodatu masīvus. Ekonomistiem un sociologiem, speciālistiem darba attiecību un sociālās politikas jomā. Monogrāfiju var izmantot kā mācību palīglīdzekli, mācot tādus...

Grupa - salīdzinoši izolēta neliela cilvēku skaita (parasti ne vairāk kā desmit) apvienība, kas atrodas diezgan stabilā mijiedarbībā un veic kopīgas darbības pietiekami ilgu laiku. Grupas dalībnieku mijiedarbība balstās uz noteiktām kopīgām interesēm un var būt saistīta ar tā sauktā grupas mērķa sasniegšanu. Tajā pašā laikā grupai ir noteikts grupas potenciāls vai grupas iespējas, kas ļauj tai mijiedarboties ar vidi un pielāgoties vidē notiekošajām izmaiņām.

Raksturīgās iezīmes grupas ir šādas.

• · Pirmkārt, grupas dalībnieki identificē sevi un savas darbības ar grupu kopumā un tādējādi ārējā mijiedarbībā rīkojas it kā grupas vārdā. Cilvēks runā nevis par sevi, bet gan par grupu kopumā, izmantojot vietniekvārdus mēs, mūsu, mūsējie, mēs utt.
• · Otrkārt, mijiedarbība starp grupas dalībniekiem ir tiešu kontaktu, personiskas sarunas, otra uzvedības vērošanas u.c. Grupā cilvēki tieši sazinās viens ar otru, piešķirot formālai mijiedarbībai "cilvēcisku" formu.
• · Treškārt, grupā līdztekus formālai lomu sadalei, ja tāda ir, noteikti ir arī neformāls lomu sadalījums, ko grupa parasti atzīst.

Pastāv divu veidu grupas: formālās un neformāls. Abi šie grupu veidi ir svarīgi organizācijai un tiem ir liela ietekme uz organizācijas dalībniekiem.

Formālās grupas parasti izceļas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

neformālās grupas tiek radīti nevis izpildu rīkojumi un formāli noteikumi, bet gan organizācijas biedri atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, vieniem un tiem pašiem vaļaspriekiem, paradumiem utt. Šīs grupas pastāv visās organizācijās, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru. Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Grupas vadība un dinamika . Vadītājam ir ļoti daudz jāzina par cilvēkiem, ar kuriem viņš strādā, lai mēģinātu tos veiksmīgi vadīt. Bet cilvēka vadīšanas problēma organizācijā neaprobežojas tikai ar mijiedarbību starp darbinieku un vadītāju. Jebkurā organizācijā cilvēks strādā kolēģu, darba biedru ieskauts. Viņš ir formālu un neformālu grupu biedrs, kas uz viņu atstāj ārkārtīgi lielu ietekmi: vai nu palīdzot pilnīgāk atklāt savu potenciālu, vai arī nomāc spēju un vēlmi strādāt produktīvi, ar pilnu atdevi. Vadītāja uzvedībai jābūt atbilstošai situācijai. Nepieciešams ne tikai mainīt vadības stilu, bet arī radīt atbilstošus situācijas apstākļus (veidot situāciju ar personāla atlasi, mainīt organizatoriskās struktūras un darba organizāciju). Viens no svarīgākajiem vadītāja uzdevumiem ir iemācīties veidot labu tēlu. Pozitīvs tēls vienmēr veicina vadītāja karjeras izaugsmi.

grupas dinamika - tas ir grupas dalībnieku mijiedarbības process uz savstarpējās atkarības un savstarpējās ietekmes pamata, lai apmierinātu gan personiskās, gan grupas intereses un vajadzības.

Grupas veidošanās procesu pētīja B. Takmens un D. Jensens. Viņi noteica šādas grupas izveides darbības:

• 1) formēšana - posms, kurā notiek komandas locekļu direktīva vai brīvprātīga atlase atbilstoši viņu funkcionālajai un tehniskajai pieredzei vai citām prasmēm;
• 2) apjukuma stadiju raksturo konfliktu rašanās grupas iekšienē, mērķim realizējoties, grupas dalībnieki pauž dažādas intereses, kuras nav paudušas veidošanās stadijā. Grupas dalībnieki apzinās, ka katram no indivīdiem ir noteiktas intereses, dažādas prioritātes un viņu vadās dažādas motīvi .
• 3) normēšana ir saistīta ar grupas dalībnieku pielāgošanos viņu kolēģu personībām. Šajā posmā tiek izstrādātas vispārpieņemtas sagaidāmās uzvedības normas attiecībā uz pieeju uzdevumu izpildei, mijiedarbību un attieksmi pret atšķirībām.
• 4) darbu veikšana tiek veikta atbilstoši tai izvirzītajām prasībām un standartiem;
• 5) grupas izformēšana.

IEVADS

ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

2 Grupu dinamika neformālās grupās

GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

1 Vadības stili

2 Līderība grupā

SECINĀJUMS

BIBLIOGRĀFIJA

grupas līderu līdera konformisms

IEVADS

Organizācija ir sociāla kategorija un vienlaikus līdzeklis mērķu sasniegšanai. Tā ir vieta, kur cilvēki veido attiecības un mijiedarbojas. Tāpēc ikvienā formālā organizācijā notiek sarežģīta neformālu grupu un organizāciju savijums, kas izveidojušās bez vadības iejaukšanās. Šīm neformālajām asociācijām bieži ir spēcīga ietekme uz sniegumu un organizācijas efektivitāti.

Lai gan neformālās organizācijas netiek veidotas pēc vadības gribas, tās ir faktors, ar ko jārēķinās ikvienam vadītājam, jo ​​šādas organizācijas un citas grupas var spēcīgi ietekmēt indivīdu uzvedību un darbinieku darba uzvedību. Turklāt neatkarīgi no tā, cik labi vadītājs pilda savas funkcijas, nav iespējams noteikt, kādas darbības un attieksmes būs nepieciešamas mērķu sasniegšanai organizācijā, kas virzās uz priekšu. Vadītājam un padotajam bieži ir jāsazinās ar cilvēkiem ārpus organizācijas un struktūrvienībām ārpus viņu pakļautības. Cilvēki nespēs sekmīgi veikt savus uzdevumus, ja viņi nepanāks atbilstošu indivīdu un grupu mijiedarbību, no kuras ir atkarīga viņu darbība.

Organizācijas vadība ir apmierināta, ja organizācija turpina pastāvēt kā vienots organisms. Taču gandrīz vienmēr reālie organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi nedaudz vai ļoti tālu novirzās no organizācijas vadības formālā plāna.

Neformālās grupas, kas veidojas organizācijās, ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošu organizācijā un atcelt vadības centienus. Neformālās grupas var arī pozitīvi ietekmēt formālās organizācijas darbību.

Līderiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar tām augstāk esošā pārvaldes aparāta prasībām. Šī vajadzība mudina vadītāju meklēt nestandarta cilvēku vadīšanas metodes vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Darba mērķis: aplūkot grupu un grupas dinamiku organizācijā.

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tiek atrisināti šādi uzdevumi:

Apsveriet organizācijas grupu jēdzienu un veidus;

Apsveriet grupas vadības stilus organizācijā;

Apsveriet grupas vadību.

Darba aktualitāte slēpjas padziļinātā grupas teorētisko pamatu izvērtēšanā organizācijā.

1. ORGANIZĀCIJAS GRUPAS DINAMIKAS TEORĒTISKIE UN METODOLOĢISKIE PAMATI

1 Grupu jēdziens un veidi organizācijā

Grupa ir sociāli stabila indivīdu apvienība, kam ir kopīgas intereses, vērtības un uzvedības normas, kas veidojas konkrētā organizācijā. Grupā viena dalībnieka uzvedību un (vai) aktivitātes ietekmē citu grupas dalībnieku uzvedība un (vai) aktivitātes. Šīs ietekmes pakāpe un forma nosaka jēdzienu "Grupas dinamika".

Grupas dinamika - grupas iekšējo attiecību kopums, sociāli psiholoģiskie procesi un parādības, kas notiek grupas dzīves procesā. Šis jēdziens raksturo grupas dalībnieku mijiedarbību, kas balstās uz noteiktu kopīgu interesi un var būt saistīta ar kopīga mērķa sasniegšanu.

Grupas organizācijā rodas un funkcionē kā atsevišķas struktūrvienības tādēļ, ka darba dalīšanas rezultātā tiek izdalītas atsevišķas specializētas funkcijas, kuru veikšanai nepieciešams noteikts cilvēku kopums ar noteiktu kvalifikāciju, ar noteiktu profesiju un gatavs veikt noteiktu darbu kopdarbības sistēmā.

Vēl viens svarīgs grupu veidošanās iemesls ir cilvēka dabiskā vēlme apvienoties ar citiem cilvēkiem, veidot stabilas mijiedarbības formas ar cilvēkiem. Grupa sniedz cilvēkam drošības sajūtu, no grupas viņš gaida atbalstu, palīdzību savu problēmu risināšanā un brīdinājumus. Grupā cilvēkam ir vieglāk sasniegt atalgojums atzinības, uzslavas vai materiāla iedrošinājuma veidā. Apvienojoties grupās, cilvēki jūtas stiprāki un pārliecinātāki, saskaroties ar grūtībām un šķēršļiem.

Turklāt piederība noteiktai grupai, piemēram, profesionālai asociācijai, var nodrošināt biedram prestižu stāvokli sabiedrībā, c. grupā, draugu un radu lokā. Tajā pašā laikā tiks apmierināta arī vajadzība pēc pašcieņas. Organizējoties grupās, var palielināt arī tās dalībnieku spēku: to, ko reizēm ir grūti sasniegt vienam, daudz vieglāk sasniegt kopā. Turklāt grupa sniedz cilvēkam iespēju pavadīt laiku viņam patīkamā vidē, iespēju izvairīties no vientulības.

Mūsdienu vadības prakse arvien vairāk apstiprina darba organizācijas grupas formas neapšaubāmās priekšrocības salīdzinājumā ar individuālo. Savstarpējs atbalsts, kas balstīts uz līdzjūtību un draudzību, veicinot grupas saliedētību, var radīt sinerģisku efektu, kas būtiski palielina darba efektivitāti.

Tomēr ar neapšaubāmu priekšrocību salīdzinājumā ar citām darba organizācijas formām grupas formai var būt arī vairāki organizācijai negatīvi aspekti. Viena no šīm negatīvajām izpausmēm ir grupas dinamikas procesi, kas veidojas pie nosacījuma, ka kopumā grupas vadība ir nepareizi noteikta un tās funkcionēšana organizācijā ir nepareizi organizēta. Tas izpaužas faktā, ka:

grupā vērojama tieksme uz procesu moralizēšanu, ko pavada sevis un savas darbības prezentēšana vislabākajā gaismā no morāles viedokļa.

Otrkārt, grupa sāk justies neievainojama un pat neuzvarama konfliktu sadursmēs.

grupā veidojas konformisma gaisotne, vēlme piespiest visus piekrist vienam viedoklim, nevēlēšanās uzklausīt un apspriest citus viedokļus utt.

grupā veidojas vienprātība. Cilvēki arvien vairāk sāk domāt tāpat kā pārējie. Un pat tad, ja viņiem ir citi viedokļi, viņi neizpauž sevi, uzskatot, ka vispārējais viedoklis ir patiess.

grupa atsakās ņemt vērā viedokļus no ārpuses, ja tie nepiekrīt grupas viedoklim.

Formālās grupas

Formālās grupas ir legalizēts grupas parasti tiek identificētas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Ikdienas runā vārds formāls ir negatīva pieskaņa, kas nozīmē neinteresēšanos par rezultātiem, vienaldzīgu attieksmi pret dienesta pienākumu veikšanu. Patiešām, formalitāšu ļaunprātīga izmantošana noved pie dažāda veida birokrātiskām perversijām. Tomēr formālai ir vairākas priekšrocības:

iegūtās zināšanas un, balstoties uz tām, progresīvās tehnoloģijas un darba metodes padara par kopīpašumu;

nosaka visiem vienotas normas un noteikumus, kas izslēdz patvaļu un veicina darbības objektivizāciju;

nodrošina caurspīdīgums izvirzot pamatojumu kontrolei un publicitātei mijiedarbībai ar sabiedrību, kas noteikti ir svarīgi pārvaldības demokratizācijai.

Tādējādi formālai grupai ir šādas pazīmes:

tas ir racionāli, t.i. tā pamatā ir lietderības princips, apzināta virzība uz zināmu mērķi;

tas ir bezpersonisks, t.i. Tā paredzēta personām, starp kurām attiecības tiek veidotas pēc sastādītas programmas.

Formālā grupā tiek nodrošināti tikai oficiāli sakari starp indivīdiem, un tā ir pakļauta tikai funkcionāliem mērķiem. Oficiālās grupas ir:

Vertikāla (lineāra) organizācija, kas apvieno vairākas struktūras un departamentus tā, ka katra no tām atrodas starp divām citām - augstāku un zemāku, un katras struktūras un departamenta vadība ir koncentrēta vienā cilvēkā;

Funkcionāla organizācija, saskaņā ar kuru vadība tiek sadalīta starp vairākām personām, kas specializējas noteiktu funkciju un darbu veikšanā;

Personāla organizācija, ko raksturo padomnieku, ekspertu, asistentu personāla klātbūtne, kas nav iekļauta vertikālās organizācijas sistēmā.

Formālās grupas var tikt veidotas, lai veiktu regulāru funkciju, piemēram, grāmatvedību, vai arī tās var tikt izveidotas konkrēta uzdevuma risināšanai, piemēram, komisija projekta izstrādei.

neformālās grupas

Neformālās grupas rodas formālo grupu fundamentālas nepilnības rezultātā, jo visas iespējamās situācijas paredzēt ar amatu aprakstiem vienkārši nav iespējams, un visu subjektīvo ideju formalizēšana par sociālo attiecību regulēšanas normām ir iespējama tikai totalitāros politiskos režīmos.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildvaras rīkojumiem un formālām rezolūcijām, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, līdzīgiem hobijiem, paradumiem utt. Šīs grupas pastāv visās organizācijās, lai gan tās nav attēlotas diagrammās, kas atspoguļo organizācijas struktūru, tās struktūru.

Neformālajām grupām parasti ir savi nerakstīti likumi un uzvedības normas, cilvēki labi zina, kurš ir viņu neformālajā grupā un kurš nav. Neformālās grupās veidojas noteikts lomu un amatu sadalījums. Parasti šīm grupām ir tiešs vai netiešs vadītājs. Daudzos gadījumos neformālām grupām var būt tāda pati vai pat lielāka ietekme uz saviem locekļiem nekā formālajām struktūrām.

Neformālās kategorijas ir negaidīti (spontāni) izveidota sociālo attiecību sistēma, vispāratzīti pasākumi, darbības, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas rezultāts.

Tas ir neformāls uzņēmums, kurā neformalizētām valsts lietām ir ļoti funkcionāls (ražošanas) saturs un kas ir kopā ar formālu organizāciju. Piemēram, piemērota biznesa attiecību sistēma, kas spontāni veidojas starp darbiniekiem, jebkāda veida racionalizācija un izgudrošana, lēmumu pieņemšanas metodes utt.

Tas paredz sociāli psiholoģisku uzņēmumu, kas darbojas kā atkārtots starppersonu attiecību veids, kas veidojas, pamatojoties uz indivīdu savstarpēju entuziasmu vienam par otru, neatkarīgi no attiecībām ar ļoti funkcionālām lietām, tas ir, īpašu, spontāni izveidotu kopienu. mūsu planētas iedzīvotāji, pamatojoties uz individuālu attiecību un asociāciju izvēli starp viņiem, piemēram, draudzīgas attiecības, amatieru kategorijas, patosa gadījumi, vadība, simpātijas utt.

Neformālās kategorijas aina ir ļoti daudzveidīga un mainīga interešu tendences, darba rakstura, vecuma un sociālā ziņā. sastāvu. Pamatojoties uz ideoloģisko un ļoti morālo tendenci, uzvedības stilu, neformālās organizācijas var iedalīt 3 grupās:

Prosociālas, tas ir, sociāli pozitīvas kategorijas. Tie ir starptautiskās draudzības sabiedriski politiskie klubi, sabiedrisko iniciatīvu fondi, vides aizsardzības un kultūras pieminekļu glābšanas kategorijas, klubu amatieru biedrības un citi.

Viņiem, kā likums, ir pozitīva orientācija;

Asociāla, t.i. grupas, kas nošķirtas no sociālajām problēmām;

Antisociāls. Šīs grupas ir visnelabvēlīgākā sabiedrības daļa, kas viņā rada trauksmi. No vienas puses, morālais kurlums, nespēja saprast citus, atšķirīgs viedoklis, no otras puses, bieži vien viņu pašu sāpes un ciešanas, kas piemeklēja šo cilvēku kategoriju, veicina ekstrēmu uzskatu veidošanos tās atsevišķo pārstāvju vidū.

GRUPAS ATTĪSTĪBAS POSMI

Katra grupa tiek veidota un attīstīta savā veidā. Tajā pašā laikā dažādu grupu attīstībā var identificēt dažus vispārīgus modeļus.

Jebkura grupa savā attīstībā iziet šādus posmus, kas veido 5 soļu grupas attīstības modeli:

sākotnējā veidošanās stadija;

grupas iekšējais konflikts;

grupas dalībnieku saliedētības nodrošināšana;

augstākās efektivitātes un produktivitātes posms;

pēdējais posms (pagaidu grupām).

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt grupas attīstības posmus.

Sākotnējo veidošanās posmu, kā likums, raksturo neskaidrība par grupas struktūru, tās mērķiem. Bieži vien nav skaidrs, kurš ir šīs grupas vadītājs un kāda veida uzvedība tajā ir vispieņemamākā. Šis posms beidzas, kad grupas dalībnieki sāk skaidri saprast, ka viņi ir daļa no šīs grupas.

Grupas iekšējais konflikts. Grupas attīstības otro posmu parasti raksturo grupas iekšējā konflikta attīstība. Notiek cīņa par vadību un lomu sadali starp grupas dalībniekiem. Pēc šī posma pabeigšanas kļūst skaidrs, kurš šajā grupā ir vadītājs (ja tā ir formālā grupa, tad runa ir par neformālo vadītāju).

Grupas saliedētības nodrošināšana. Šajā posmā attiecības starp grupas dalībniekiem kļūst ciešākas un saliedētākas.

Neformālie grupu kohēzijas faktori ietver:

Kontakti un komunikācija pēc stundām, kopīgas brīvā laika aktivitātes;

Iniciācijas noteikumu stingrība (jo grūtāk kļūst par grupas dalībnieku, jo saliedētāka kļūst šī grupa);

Grupas lielums (lielākas grupas ir mazāk saliedētas);

Ārēju draudu klātbūtne;

Veiksmīgas kopīgās aktivitātes pagātnē. Tajā pašā laikā ir skaidrība par neformālajām uzvedības normām un lomu sadalījumu šajā grupā.

Augstākās efektivitātes un produktivitātes posms. Šajā posmā grupa ir pilnībā funkcionējoša. Tās dalībnieku enerģija vairs netiek virzīta lomu sadalei un cīņai par varu, bet gan tieši efektīva darba nodrošināšanai un augstu rezultātu sasniegšanai.

Noslēdzošais posms. Pagaidu grupām, piemēram, grupām, kas paredzētas konkrētu uzdevumu īslaicīgai īstenošanai, šo uzdevumu izpilde kļūst par to pastāvēšanas pēdējo posmu. Jo tuvāk ir plāna darba beigas vai kategorijai uzdotā uzdevuma izpilde, jo vairāk tās dalībnieki sāk domāt par to, ka šī kategorija ātri vien beigs pastāvēt, kā arī par jaunu. izredzes strādāt citā komandā. Kategorijas veiktspēja šajā periodā var ievērojami samazināties.

Neapšaubāmi, mūsu pārbaudītās kategorijas faktiskie veidošanās posmi sniedz tikai vienkāršotu priekšstatu par diezgan sarežģītajām darbībām, kas notiek reālajā dzīvē. Patiesībā ir diezgan grūti nošķirt vienu kategorijas veidošanās posmu no cita; ik pa laikam vienlaicīgi pāriet vairāki posmi. Iespējama pāreja no augstākās pakāpes uz zemāko (piemēram, incidents par vadību un lomu sadalījumu grupā var parādīties jebkurā tās veidošanās posmā, pat pēdējā).

Eksperti, kas analizēja grupu funkcionēšanas posmus, atklāja vēl vienu interesantu modeli pagaidu grupu veidošanā. Atklājās, ka kategorijas faktiskais sniegums svārstās dažādos periodos, būtiski pieaugot tās darbības perioda 2. pusē. Kategorijas darba 1. fāzei noteiktas problēmas risināšanā ir raksturīga nosacīta inerce. Būtiskas izmaiņas notiek tikai šīs fāzes beigās, kad ir pagājusi aptuveni puse no šīs problēmas risināšanai atvēlētā laika. Šajā periodā nereti kļūst skaidrs, ka tiek saīsināts pats laiks, kas tiek atvēlēts kategorijas problēmas risināšanai, un, lai veiksmīgi sasniegtu finišu, nepieciešams koncentrēt spēkus un paātrināt darbu. 2. fāzē kādas kategorijas sniegums parasti palielinās, patiesībā galu galā tas ļauj veiksmīgi sasniegt iecerēto.

1.2 Grupu dinamika neformālās grupās

Formālās organizācijas struktūru un veidu apzināti veido vadība, izmantojot dizainu, savukārt neformālās organizācijas struktūra un veids izriet no sociālās mijiedarbības. Cilvēki, kas pievienojas oficiālai organizācijai, parasti vai nu vēlas sasniegt organizācijas mērķus, vai arī viņiem ir jāsaņem atalgojums ienākumu veidā, vai arī viņi vadās pēc prestiža apsvērumiem, kas saistīti ar piederību šai organizācijai. Viņiem ir arī iemesli pievienoties grupām un neformālām organizācijām, kas ietver piederības sajūtu, savstarpēju palīdzību, savstarpēju aizsardzību, ciešu saziņu un interesi, taču cilvēki bieži to neapzinās.

Pats pirmais iemesls, lai pievienotos neformālai grupai, ir apmierināt vajadzību pēc piederības sajūtas. Cilvēki, kuru darbs nenodrošina iespēju nodibināt un uzturēt sociālos kontaktus, mēdz būt neapmierināti. Spēja piederēt grupai, atbalsts no tās puses ir cieši saistīts ar darbinieku apmierinātību.

Un tomēr, neskatoties uz to, ka piederības nepieciešamība ir plaši atzīta, lielākā daļa formālo organizāciju apzināti liedz cilvēkiem iespēju sazināties ar sociālo kontaktu. Tāpēc cilvēki bieži vien ir spiesti vērsties pie neformālajām organizācijām, lai iegūtu šos kontaktus.

Ideālā gadījumā padotajiem vajadzētu būt iespējai brīvi vērsties pie saviem tiešajiem priekšniekiem pēc padoma vai apspriest savas problēmas. Ja tas nenotiek, tad priekšniekam rūpīgi jāizpēta attiecības ar padotajiem. Daudzi cilvēki uzskata, ka viņu priekšnieks formālā organizācijā par viņiem padomās slikti, ja jautās viņam, kā viņi var paveikt darbu. Citi baidās no kritikas. Turklāt katrā organizācijā ir daudz nerakstītu noteikumu, kas risina sīkus procesuālus jautājumus, piemēram, kā priekšnieks izturas pret pļāpāšanu un jokiem, kā ģērbties, lai izpelnītos ikviena piekrišanu, kā arī cik šie noteikumi ir obligāti.

Šajās un citās situācijās cilvēki bieži vien dod priekšroku kolēģu palīdzībai. Piemēram, jauns strādnieks drīzāk lūgtu citam darbiniekam paskaidrot, kā veikt šo vai citu darbību, nevis vērsties pie vadītāja. Tas noved pie tā, ka arī jauni darbinieki mēdz piedalīties jau izveidotā sociālajā grupā, kurā ir pieredzējuši darbinieki.

Palīdzības saņemšana no kolēģa ir izdevīga gan tam, kurš to saņēma, gan tam, kurš to sniedzis. Palīdzības rezultātā tas, kurš to sniedz, iegūst prestižu un pašcieņu, un tas, kurš to saņem, iegūst rīcībai nepieciešamo vadību.

Aizsardzības nepieciešamība tiek uzskatīta arī par svarīgu iemeslu mūsu planētas iedzīvotāju priekšvārdam jebkurā kategorijā. Vēloties, lai tagad ik pa laikam varētu runāt par reālu fizisku apdraudējumu darbavietā, pašas pirmās arodbiedrības radās tieši no sociālajām grupām, kas plānoja iet uz krogiem un kārtoja savas sūdzības vadībai. Un tagad neformālo organizāciju dalībnieki aizsargā viens otru no noteikumiem, kas viņiem kaitē. Šī aizsardzības funkcija iegūst vēl lielāku faktisko vērtību, tiklīdz vadībai neuzticas.

Sarunas nepieciešamība rodas tāpēc, ka cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, it īpaši, ja tas skar viņu darbu. Tomēr gandrīz visās formālajās organizācijās iekšējo kontaktu sistēma ir diezgan vāja, un laiku pa laikam vadība apzināti slēpj konkrētu informāciju no saviem padotajiem.

Tā rezultātā viens no svarīgiem apstākļiem adaptācijai neformālai organizācijai ir piekļuve neformālam informācijas saņemšanas kanālam - baumām. Tas var apmierināt indivīda vajadzības pēc emocionālās aizsardzības un izmitināšanas, kā arī nodrošināt viņam visātrāko piekļuvi darbam piemērotai informācijai.

Cita starpā cilvēki bieži pievienojas neformālām grupām vienkārši tāpēc, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē. Viņiem tiek dota iespēja paēst kopā, pārrunāt savus darbus un savas lietas pārtraukumos vai vērsties pie vadības ar vēlmi palielināt atalgojumu un uzlabot darba apstākļus. Cilvēki ātrāk piesaista šaurākos gadījumus ar citiem cilvēkiem, kas atrodas viņu tiešā tuvumā, nekā ar tiem, kas atrodas vairāku metru attālumā. Darbā cilvēki mēdz mijiedarboties ar apkārtējiem.

Neformālās organizācijas dinamikas raksturīgās iezīmes

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām.

Tālāk ir sniegts īss apraksts par galvenajām neformālo organizāciju īpašībām, kurām ir tieša saistība ar vadību, jo tām ir spēcīga ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti.

Neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem, un pirmais solis uz to ir normu – grupu pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu – izveidošana un nostiprināšana. Lai indivīds tiktu pieņemts grupā un saglabātu savu pozīciju tajā, indivīdam ir jāievēro šīs normas.

Ir tikai dabiski, piemēram, ka neformālai organizācijai ir savi skaidri definēti noteikumi attiecībā uz ģērbšanās raksturu, uzvedību un pieņemamiem darba veidiem.

Lai pastiprinātu šo normu ievērošanu, grupa var piemērot diezgan bargas sankcijas, un tās pārkāpējiem draud izslēgšana. Tas ir stingrs un iedarbīgs sods, ja cilvēks savu sociālo vajadzību apmierināšanai ir atkarīgs no neformālas organizācijas, kas notiek diezgan bieži.

Neformālās organizācijas īstenotā sociālā kontrole var ietekmēt un virzīt formālās organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas var ietekmēt arī vadītāju viedokli un viņu lēmumu taisnīgumu.

Izturība pret pārmaiņām. Cilvēki var arī izmantot neformālo organizāciju, lai apspriestu paredzamās vai faktiskās izmaiņas, kas var rasties viņu nodaļā vai organizācijā. Neformālās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka pārmaiņas var radīt draudus neformālas organizācijas turpmākai pastāvēšanai.

Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšanās un līdz ar to arī lielas jaunu darbinieku grupas parādīšanās var izraisīt neformālas grupas vai organizācijas sairšanu vai mijiedarbības un sociālo apmierinātības iespēju samazināšanos. vajadzībām.

Dažreiz šādas izmaiņas var ļaut noteiktām grupām sasniegt pozīciju un varu.

Tā kā cilvēki nereaģē uz notiekošo objektīvi, bet gan uz to, kas notiek pēc viņu domām, piedāvātās izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas nekā patiesībā. Piemēram, grupa vidējā līmeņa vadītāju var pretoties skaitļošanas tehnoloģiju ieviešanai, baidoties, ka šī tehnoloģija ieņems viņu darbu tieši tajā brīdī, kad vadība gatavojas paplašināt savu kompetences jomu.

Pretestība radīsies ikreiz, kad grupas dalībnieki uztvers pārmaiņas kā draudus savas grupas tālākai pastāvēšanai, kopīgai pieredzei, sociālajām vajadzībām, kopīgām interesēm vai pozitīvām emocijām.

Vadība var mazināt šo pretestību, ļaujot un mudinot padotos piedalīties lēmumu pieņemšanā.

Tāpat kā formālajām organizācijām, arī neformālajām organizācijām ir savi vadītāji. Neformālais līderis iegūst savu amatu, meklējot varu un īstenojot to pār grupas dalībniekiem, tāpat kā formālās organizācijas vadītājs. Līdz ar to formālo un neformālo organizāciju vadītāji izmanto ietekmes paņēmienus.

Tās būtībā atšķiras tikai ar to, ka formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība.

Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām.

Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru.

Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Būtiski faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, amats, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā un atsaucība.

Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma. Piemēram, dažās neformālajās organizācijās vecums var tikt uzskatīts par pozitīvu īpašību, savukārt citās tas var būt otrādi.

Neformālajam vadītājam ir divas galvenās funkcijas: palīdzēt grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt un stiprināt tās pastāvēšanu. Dažreiz šīs funkcijas veic dažādi cilvēki.

Ja tas tā ir, tad neformālajā grupā parādās divi līderi: viens grupas mērķu sasniegšanai, otrs sociālajai mijiedarbībai.

2. GRUPAS VADĪBA ORGANIZĀCIJĀ

2.1. Vadīšanas stili

Organizācijas vadība ir apmierināta, kad organizācija turpina pastāvēt kopumā. Tomēr gandrīz vienmēr organizācijas biedru uzvedības un attieksmes stereotipi tālu novirzās no organizācijas vadītāju formālā plāna.

Darbspējīga saliedēta grupa nerodas uzreiz, pirms tam notiek ilgs tās veidošanās un attīstības process, kura panākumus nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai tā veidojas spontāni vai apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt, runa ir par skaidriem un saprotamiem gaidāmās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai. .

Vēl viens svarīgs nosacījums veiksmīgai grupas veidošanai ir noteiktu, pat nenozīmīgu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, skaidri parādot tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar indivīdu.

Vēl viens oficiālās grupas veiksmes nosacījums ir spēcīgs līderis un neoficiāls līderis, kuram cilvēki ir gatavi paklausīt un iet uz mērķi.

Neformālas grupas, kas veidojas organizācijā, noteiktos apstākļos var kļūt dominējošas.

Vidējā līmeņa vadītājiem ir jāsaskaņo organizācijas neformālo grupu prasības ar augstākās vadības prasībām. Šī vajadzība mudina vadītājus meklēt nestandarta metodes cilvēku vadīšanai vai efektīvāk izmantot esošās metodes, lai izmantotu iespējamos ieguvumus un mazinātu neformālo grupu negatīvo ietekmi.

Sadalīt vadītāju grupas, darba (mērķa) grupas un komitejas.

Līderu grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kas atrodas viņa kontroles zonā (prezidents un viceprezidenti).

Darba (mērķa) grupa - darbinieki, kas strādā pie viena uzdevuma.

Komiteja - grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt jebkuru uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Dažkārt komitejas sauc par padomēm, komisijām, darba grupām. Izdalīt pastāvīgās un īpašās komitejas.

Neformālās organizācijas veic sociālā kontrole<#"justify">1. Arutjunovs, V.V. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts /V.V. Arutjunovs, I.V. Voļinskis. - Rostova pie Donas, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Darba psiholoģija. Lekciju konspekti / G.Kh. Boronova, N.V. Prūsova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 lpp.

Vesņins, V. P. Personāla vadība. Teorija un prakse: mācību grāmata /V.R. Vesņins. - M.: TK Velby, Izdevniecība Prospekt, 2011. - 688 lpp.

Djatlovs, V.A. Personāla vadība: mācību grāmata. pabalsts / V.A. Djatlovs.- M.: PRIOR, 2011. - 365 lpp.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata. /T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M.: ID "FORUMS": INFRA-M, 2011. - 336 lpp. - (Profesionālā izglītība).

Kibanovs, A.Ya. Personālvadības pamati: mācību grāmata. / UN ES. Kibanovs.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lpp.

Personālvadības pamati: mācību grāmata. / Red. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 lpp.

Organizācijas personāla vadība / red. UN ES. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 lpp.

Personāla vadība: mācību grāmata / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina — 2. izdevums, pārskatīts. un pievienot - M.: UNITI, 2010. - 560 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajevs. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 lpp.

Šapiro, S.A., Personāla vadības pamati mūsdienu organizācijās. Ekspreskurss / S.A., Šapiro, O.V. Šatajevs. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 lpp.

Ščamins A.A. Personāla vadības pamati. - M.: Akadēmija, 2011. - 80 lpp.

Ščukins G.V. Vadības stili organizācijā. - M.: Fēnikss, 2011. - 55 lpp.

Ciplenkovs A.M. Personāla vadība. - M.: Infra, 2011. - 70 lpp.

Janovskis O.Ju. Personāla vadības sistēma. - M.: Vienotība, 2011. - 56 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Mūsdienu menedžmentu ir grūti iedomāties bez tādas parādības kā grupa. Tas, ka katra cilvēka vadīšana personīgi ir ārkārtīgi neefektīva nodarbošanās, kļuvis skaidrs jau sen. Viens no svarīgākajiem uzdevumiem, ar ko saskaras uzņēmuma vadība, ir efektīvu mehānismu izveide cilvēku biedrību, tas ir, grupu darbībai. Ir pilnīgi skaidrs, ka daudz lielāka iespēja gūt panākumus ir labi koordinētai speciālistu grupai, atšķirībā no situācijas, ja katrs strādātu viens.

Problēmas skatījumu daudzveidība, kolektīva uzmanība detaļām, samazināta nepareiza lēmuma pieņemšanas iespēja ir tikai sākums grupas darbības priekšrocību sarakstam. Situācijas vērtējumu klāsta dažādība šajā gadījumā ir nesalīdzināmi lielāka par katra cilvēka "melnbalto paleti". Katrs cilvēks ir unikāls, un šis apstāklis ​​rada ne tikai priekšrocības, bet arī nepatīkamas parādības, ko sauc par konfliktiem, kas sava negatīvā rakstura dēļ samazina visas grupas produktivitāti. Tādējādi, pamatojoties uz iepriekš minēto, mēs varam izdarīt šādus secinājumus. Jebkuras grupas panākumu atslēga ir prasmīga līdzsvarota pozitīvo un negatīvo aspektu kombinācijas izmantošana grupas darbā, kā rezultātā grupa virzītos pa radīšanas ceļu, nevis otrādi. Patiešām, tas ir šī darba mērķis.

1. GRUPA KĀ KONTROLES OBJEKTS

1.1. Grupa: koncepcija, galvenās iezīmes un zīmes

Cilvēkam ir jāsazinās ar savējiem, un acīmredzot viņš no šādas komunikācijas saņem prieku. Lielākā daļa no mums aktīvi meklē mijiedarbību ar citiem cilvēkiem. Daudzos gadījumos mūsu kontakti ar citiem cilvēkiem ir īsi un nenozīmīgi. Taču, ja divi vai vairāki cilvēki pietiekami daudz laika pavada tuvu viens otram, viņi pamazām psiholoģiski apzinās viens otra esamību. Šādai izpratnei nepieciešamais laiks un apzināšanās pakāpe ir ļoti atkarīga no situācijas un cilvēku attiecību rakstura. Tomēr šādas apzināšanās rezultāts gandrīz vienmēr ir vienāds. Apziņa, ka citi par viņiem domā un kaut ko no viņiem sagaida, liek cilvēkiem kaut kādā veidā mainīt savu uzvedību, tādējādi apstiprinot sociālo attiecību esamību. Kad notiek šāds process, nejauša cilvēku pulcēšanās kļūst par grupu.

Katrs no mums vienlaikus pieder pie daudzām grupām. Mēs esam vairāku ģimenes grupu locekļi: mūsu tuvākā ģimene, vecvecāku ģimenes, brālēni, sievas vai vīra radinieki utt. Lielākā daļa cilvēku pieder arī dažām draugu grupām, cilvēku lokam, kuri satiekas diezgan regulāri. Dažas grupas izrādās īslaicīgas, un to misija ir vienkārša. Kad misija ir pabeigta vai kad grupas dalībnieki zaudē interesi par to, grupa izjūk.

Pēc Mārvina Šova domām, "grupa ir divas vai vairākas personas, kas mijiedarbojas savā starpā tā, ka katra persona ietekmē citus un tajā pašā laikā ietekmē citas personas."

Mūsdienās cilvēki mēdz strādāt kā daļa no grupas, kas apvienota pēc kāda principa, piemēram, kopīga teritorija, profesija, sociālie apstākļi, nejauši apstākļi, kādos viņi atrodas. Šeit galvenais ir iesaistīšanās noteiktā starppersonu attiecību sistēmā. Grupu ietvaros var veidoties koalīcijas – apakšgrupas, kas cenšas ietekmēt grupas uzvedību. Grupa var darboties kā vadoša, pārvaldīta vai pašpārvaldes struktūra ar dažādu tās dalībnieku kohēzijas pakāpi. grupai jāatbilst vairākiem kritērijiem, no kuriem par galveno var uzskatīt vienota mērķa esamību visiem tās dalībniekiem. Pēdējie var veidoties gan savu individuālo mērķu savstarpējas ietekmes rezultātā, gan no ārpuses izvirzīti atbilstoši organizācijas misijai, taču visiem vienmēr būs vienādi, nevis tikai vienādi.

Vēl viena grupas pazīme ir tās dalībnieku savstarpējā psiholoģiskā atpazīšana un identificēšanās ar to, kas balstās uz kopīgām interesēm, ideāliem, principiem, raksturu līdzību vai savstarpēju komplementaritāti, temperamentu utt., lai gan šos punktus nevajadzētu pārvērtēt. .

Grupa maina cilvēku, jo viņam jāiemācās dzīvot un strādāt citu cilvēku vidē, pielāgot viņiem savas vēlmes, centienus, intereses. Savukārt cilvēks arī cenšas to ietekmēt, padarīt sev “ērtāku”.

Šādas ietekmes rezultāts ir atkarīgs no abu pušu spēka. Spēcīga personība var pakļaut grupu, arī konflikta rezultātā ar to; vājais, gluži pretēji, tam pakļaujas un izšķīst grupas iekšienē.

Ideālā situācija ir kaut kur pa vidu, un to raksturo uzticības pilna partnerība starp grupu un tās dalībniekiem, neatsakoties no savām pozīcijām, bet respektējot kopīgus mērķus un vajadzības.

1.2. Grupu veidi

Pēc grupas sastāva ir viendabīgi (viendabīgi) un neviendabīgi (daudzveidīgi). Šīs atšķirības var attiekties uz dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni utt.

Heterogēnās grupas mēdz būt efektīvākas sarežģītu problēmu risināšanā, kā arī intensīvā radošā darbā. Tajā pašā laikā viendabīgie labāk atrisina vienkāršas problēmas. Kopumā efektīvai komandai joprojām vajadzētu sastāvēt no atšķirīgām personībām.

Jebkurai grupai ir noteikta struktūra. Tas var būt funkcionāls (pamatojoties uz darba sadali un katra uzdevumu noteikšanu); politisks (pēc piederības vienai vai otrai grupai); sociāli demogrāfisks (pēc dzimuma, vecuma, izglītības, kvalifikācijas utt.); sociāli psiholoģiskais (saskaņā ar simpātijām un antipātijām); uzvedības, ko nosaka darbība utt.; motivācijas (atkarībā no uzvedības virzošajiem faktoriem).

Pēc statusa grupu var iedalīt oficiālajā un neoficiālajā. Pirmie ir formalizēti juridiski un darbojas juridiskās telpas ietvaros. Otrais ir balstīts uz cilvēku vēlmi sadarboties vienam ar otru.

Pēc iekšējo saišu rakstura izšķir formālās un neformālās grupas. Formālās attiecības tiek noteiktas iepriekš, neformālās attiecības veidojas spontāni.

Pamatojoties uz pastāvēšanas nosacījumiem, komandas tiek iedalītas pagaidu, kas paredzētas vienreizēja uzdevuma risināšanai, un pastāvīgās.

Svarīga iezīme, pēc kuras var klasificēt grupas, ir to dalībniekiem sniegtā brīvība. Tajā pašā laikā tas tiek aplūkots divos aspektos: pirmkārt, kā brīvība iekļūt grupā. Otrkārt, kā brīvība aktīvi piedalīties aktivitātēs. Tas ļauj cilvēkiem vienlaikus būt vairāku grupu dalībniekiem un būt aktīviem galvenokārt tur, kur tas šobrīd ir visvairāk nepieciešams.

Pēc grupas lieluma tie tiek sadalīti mazajos un lielajos, pamatojoties nevis uz dalībnieku skaitu, bet gan uz iespēju vai neiespējamību tieši uzturēt pastāvīgas saites starp dalībniekiem.

Par primārajām tiek sauktas nelielas grupas, kuru dalībnieki uztur ne tikai tiešus, bet arī emocionāli krāsainus draudzīgus kontaktus. Primārajā grupā cilvēkus nevar aizstāt, to neiznīcinot.

Grupas lieluma palielināšana ietekmē tās dalībnieku uzvedību. Lielākas grupas ir produktīvākas, taču tām ir mazāka vienošanās starp dalībniekiem un mazāk atbilstības. Šādās grupās biežāk novērojama nevienlīdzība un grūtības nodibināt kontaktus. Šādu grupu pārstāvjiem ir raksturīga zema morāle, vienaldzība pret cēloni, novājinātas saites, nevēlēšanās sadarboties vienam ar otru. Tāpēc to vadīšanai ir nepieciešami īpaši vadītāji.

Mazu grupu ir vieglāk pārvērst par labi mijiedarbojošu veselumu, ieviest pašpārvaldi.

Sekundārajās grupās, kas veidotas pēc funkcionālā-mērķa principa, kontakti ir pakļauti, mediēti, nosacīti izvirzīto uzdevumu risinājuma. Tāpēc galvenā nozīme šeit tiek piešķirta nevis personiskajām īpašībām, bet gan spējai veikt noteiktas funkcijas. Ja lomas ir skaidri noteiktas, sekundārās grupas cilvēkus var nesāpīgi nomainīt.

Īpašs kolektīva veids, kam raksturīga pastiprināta vienotība, īpaši cieša sadarbība un koordinācija un biežs kopīgs darbs, ir komanda. Tā radīta konkrētu problēmu risināšanai vai individuālu funkciju veikšanai, Projektē un saved kopā cilvēkus ar daudzveidīgām zināšanām un prasmēm, Dod iespēju mācīties vienam no otra, sniedz savstarpēju atbalstu. Komanda parasti ir neatkarīga no galvenās komandas un dažreiz pilnīgi autonoma. Izdara spiedienu uz dalībniekiem un bieži ir pretrunīgs.

Komandas raksturo skaidri iedvesmojoši mērķi, efektīva struktūra, īpaši augsta darbinieku kompetence, sadarbības klimats, vēlme pēc laba darba, kas kļūst par normu, ārējs atbalsts, vispārēja vadības atzinība un aizbildniecība.

Cilvēki strādās efektīvi kā daļa no komandas, ja varēs pildīt sev vēlamos pienākumus. Zinot šīs lomas, vadītāji var izveidot īsto cilvēku komandu.

Katra grupa izstrādā sociālās kontroles sistēmu - veidu kopumu, kā ietekmēt tās dalībniekus ar pārliecināšanu, priekšrakstiem, aizliegumiem, nopelnu atzīšanu utt. komandas locekļu uzvedība ir saskaņota ar noteiktajām vērtībām un darbības standartiem. Sociālās kontroles sistēma balstās, pirmkārt, uz ieradumiem, otrkārt, uz paražām, treškārt, uz sankcijām un, ceturtkārt, uz formālām un neformālām cilvēku uzvedības un rīcības uzraudzības metodēm.

Grupas dzīves procesā ļoti svarīgs ir tās darbības psiholoģiskais aspekts.

Grupas atšķiras psiholoģiski, un šīs atšķirības izpaužas iekšējā klimata būtībā, to dalībnieku stāvoklī un saliedētības pakāpē. Apsvērsim šos punktus sīkāk.

Iekšējais psiholoģiskais klimats ir patiesais mijiedarbības stāvoklis starp cilvēkiem kā kopīgu aktivitāšu dalībniekiem. To raksturo darbinieku apmierinātība ar organizāciju, darba apstākļiem, savstarpējām attiecībām un vadību, noskaņojums, savstarpēja sapratne, līdzdalības pakāpe vadībā un pašpārvaldē, disciplīna, grupa un vieta tajā, saņemtās informācijas kvalitāte. . Daudzējādā ziņā tas ir atkarīgs arī no cilvēku saderības pakāpes.

Par labvēlīga psiholoģiskā klimata nozīmi var spriest, piemēram, pēc tā, ka slikts garastāvoklis samazina grupas efektivitāti aptuveni pusotru reizi. Tā kā apstākļi ir pakļauti mērķtiecīgai ietekmei, psiholoģisko klimatu zināmā mērā var veidot un koriģēt.

Grupas psiholoģisko stāvokli raksturo tās dalībnieku apmierinātības pakāpe ar savu stāvokli. To ietekmē darba raksturs un saturs, cilvēku attieksme pret to, prestižs, atalgojums, izaugsmes perspektīvas, papildu iespēju esamība (risināt kādas savas problēmas, ieraudzīt pasauli, satikt interesantus vai noderīgus cilvēkus, kļūt slavens), īstenošanas vieta, psiholoģiskais klimats . Daudzējādā ziņā psiholoģiskais stāvoklis ir atkarīgs arī no grupas dalībnieku spējas apzināti dzīvot pēc tās likumiem, pakļauties noteiktajām prasībām un procedūrām.

Kohēzija ir cilvēku psiholoģiskā vienotība svarīgākajos grupas dzīves jautājumos, kas izpaužas biedru piesaistē tai, vēlmē to aizsargāt un saglabāt. Saliedētība ir saistīta ar nepieciešamību pēc savstarpējas palīdzības vai atbalsta vienam otram noteiktu mērķu sasniegšanā, savstarpējās emocionālās izvēles, izpratnes par kolektīvā principa lomu noteiktu garantiju sniegšanā. Kohēzijas pakāpe ir atkarīga no grupas lieluma, tās locekļu sociālās viendabīguma (ar neviendabīgumu rodas grupējumi), sasniegtajiem panākumiem un ārējo apdraudējumu klātbūtnes.

Satuvinātās grupās komunikācija ir ciešāka, indivīda pašvērtējums augstāks, bet naidīga attieksme pret svešiniekiem, augstprātība, kritiskuma un realitātes sajūtas zudums, domubiedrība, neievainojamības sajūta, pārliecība par sevi, informācija notiek filtrēšana.

Domstarpības saliedētā kolektīvā parasti nav saistītas ar mērķiem, bet gan par līdzekļiem to sasniegšanai; nesakarīgam, visos jautājumos, kas negatīvi ietekmē attiecības un agri vai vēlu noved pie to sairšanas.

Saliedētām komandām raksturīga organizētība – spēja un gatavība patstāvīgi pārvarēt radušās grūtības, saskaņota rīcība; vienotība ārkārtas situācijās.

Komandas saliedētība, cilvēku apmierinātība ar uzturēšanos tajā ir atkarīga arī no viņu psiholoģiskās un sociāli psiholoģiskās saderības. Šādas saderības pamatā ir komandas locekļu temperamentu, profesionālo un morālo īpašību atbilstība.

Nosacījumi, kas nodrošina sociāli psiholoģisko saderību, ir:

katra personīgo spēju atbilstība viņa darbības struktūrai un saturam, kas nodrošina tās normālu norisi, skaudības neesamību attiecībā uz citu panākumiem;

morālo pozīciju tuvums vai sakritība, kas rada pamatu savstarpējas uzticības rašanās starp cilvēkiem;

komandas locekļu galveno darbības motīvu un individuālo vēlmju viendabīgums, veicinot labāku savstarpējo sapratni;

iespēja reāli savstarpēji papildināt un organiski apvienot katra spējas vienā darba un radošajā procesā;

racionāls funkciju sadalījums starp komandas locekļiem, kurā neviens no viņiem nevar gūt panākumus uz otra rēķina.

Komandas saliedētības rezultāts ir individuālās adaptācijas uzlabošanās citiem un cilvēku aktīvāka iesaiste tās darbībā.

1.3. Formālās grupas

Pamatojoties uz Šo definīciju, jebkura lieluma organizāciju var uzskatīt par tādu, kas sastāv no vairākām grupām. Vadība veido grupas pēc savas izvēles, sadalot darbu horizontāli (divīzijas) un vertikāli (vadības līmeņi). Katrā no daudzajām lielas organizācijas nodaļām var būt ducis vadības līmeņu. Piemēram, ražošanu rūpnīcā var iedalīt mazākās nodaļās – mehāniskā apstrāde, krāsošana, montāža. Šos iestudējumus savukārt var iedalīt vēl vairāk. Piemēram, ražošanas personālu, kas nodarbojas ar mehānisko apstrādi, var iedalīt 3 dažādās komandās pa 10 - 16 cilvēkiem, ieskaitot meistarus. Tādējādi liela organizācija burtiski var sastāvēt no simtiem vai pat tūkstošiem mazu grupu.

Šīs grupas, kas izveidotas pēc vadības pieprasījuma, lai organizētu ražošanas procesu, tiek sauktas par formālām grupām. Lai cik mazas tās būtu, tās ir formālas organizācijas, kuru primārā funkcija attiecībā uz organizāciju kopumā ir konkrētu uzdevumu veikšana un noteiktu, konkrētu mērķu sasniegšana.

Organizācijā ir trīs galvenie formālo grupu veidi: līderu grupas; ražošanas grupas; komitejas.

Vadītāja komandu (padoto) grupu veido vadītājs un viņa tiešie padotie, kuri, savukārt, var būt arī vadītāji. Uzņēmuma prezidents un vecākie viceprezidenti ir tipiska komandas grupa. Vēl viens komandas pakļautības grupas piemērs ir lidmašīnas kapteinis, otrais pilots un lidojumu inženieris.

Otrs formālās grupas veids ir darba (mērķa) grupa. Tas parasti sastāv no personām, kas kopā strādā pie viena un tā paša uzdevuma. Lai gan tām ir kopīgs vadītājs, šīs grupas atšķiras no komandgrupas ar to, ka tām ir daudz lielāka autonomija sava darba plānošanā un veikšanā. Darba (mērķa) grupas ir iekļautas tādos pazīstamos uzņēmumos kā Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments un General Motors. Vairāk nekā divas trešdaļas no Texas Instruments kopējā darbaspēka (89 000+) ir mērķa grupu locekļi. Par uzņēmuma kopējās efektivitātes uzlabošanu viņi var saņemt 15 procentu piemaksu savā budžetā. Šajā uzņēmumā vadība uzskata, ka mērķa grupas nojauc neuzticības barjeras starp vadītājiem un darbiniekiem. Turklāt, dodot darbiniekiem iespēju pašiem domāt un risināt savas ražošanas problēmas, viņi var apmierināt augstāka līmeņa darbinieku vajadzības.

Trešais formālās grupas veids ir komiteja.

Visām komandām un darba grupām, kā arī komitejām ir jāstrādā efektīvi – kā vienotai, labi koordinētai komandai. Vairs nav nepieciešams apgalvot, ka katras organizācijas formālās grupas efektīva vadība ir kritiska. Šīs savstarpēji atkarīgās grupas ir struktūras bloki, kas veido organizāciju kā sistēmu. Organizācija kopumā spēs efektīvi pildīt savus globālos uzdevumus tikai tad, ja katras tās struktūrvienības uzdevumi tiks definēti tā, lai atbalstītu viena otras darbību. Turklāt grupa kopumā ietekmē indivīda uzvedību. Tādējādi, jo labāk vadītājs izprot, kas ir grupa un tās efektivitātes faktorus, un jo labāk pārzina efektīvas grupas vadības mākslu, jo lielāka iespēja, ka viņš spēs paaugstināt šīs vienības un visas organizācijas produktivitāti. .

1.4. neformālās grupas

Neraugoties uz to, ka neformālās organizācijas netiek veidotas pēc vadības gribas, tās ir spēcīgs spēks, kas noteiktos apstākļos faktiski var kļūt par dominējošu organizācijā un padarīt par nederīgu vadības centienus. Turklāt neformālajām organizācijām ir tendence savstarpēji mijiedarboties. Daži vadītāji bieži vien neapzinās, ka viņi paši ir saistīti ar vienu vai vairākām no šīm neformālajām organizācijām.

Neformālo grupu izpēte sākās ar slaveno Eltona Mejo eksperimentu sēriju. Lai gan šie eksperimenti nav nevainojami, tie ir ietekmējuši vadītāju izpratni par uzvedības faktoriem.

Neformāla organizācija ir spontāni izveidota cilvēku grupa, kas regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi. Tāpat kā formālām organizācijām, šie mērķi ir šādas neformālas organizācijas pastāvēšanas iemesls. Ir svarīgi saprast, ka lielā organizācijā ir vairāk nekā viena neformāla organizācija. Lielākā daļa no tiem ir brīvi savienoti sava veida tīklā. Tāpēc daži autori uzskata, ka neformāla organizācija pēc būtības ir neformālu organizāciju tīkls. Darba vide ir īpaši labvēlīga šādu grupu veidošanai. Organizācijas formālās struktūras un tās mērķu dēļ vieni un tie paši cilvēki parasti sanāk kopā katru dienu, dažreiz pat vairākus gadus. Cilvēki, kuri citādi diez vai pat satiktos, bieži ir spiesti pavadīt vairāk laika kolēģu sabiedrībā nekā savā ģimenē. Turklāt viņu veikto uzdevumu raksturs daudzos gadījumos liek viņiem bieži sazināties un mijiedarboties savā starpā. Vienas organizācijas locekļi daudzos aspektos ir viens no otra atkarīgi. Šīs intensīvās sociālās mijiedarbības dabiskais rezultāts ir neformālu organizāciju spontāna rašanās.

2. Efektīvas grupas veidošanas process

Darbspējīga saliedēta grupa nerodas uzreiz, pirms tam notiek ilgs tās veidošanās un attīstības process, kura panākumus nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai tā veidojas spontāni vai apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt, runa ir par skaidriem un saprotamiem gaidāmās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai. .

Vēl viens svarīgs nosacījums veiksmīgai grupas veidošanai ir noteiktu, pat nelielu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, skaidri parādot tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar atsevišķu.

Vēl viens oficiālās grupas veiksmes nosacījums ir spēcīgs līderis un neoficiāls līderis, kuram cilvēki ir gatavi paklausīt un iet uz mērķi.

Visbeidzot, katrai grupai ir jāatrod sava vieta, sava "niša" organizācijas formālajā vai neformālajā struktūrā, kur tā varētu pilnībā realizēt savus mērķus un iespējas un netraucēt to darīt citiem.

Oficiālās grupas veidošanas sākums ir lēmums izveidot atbilstošu vienību, kas ir pienācīgi noformēts juridiski. Tad tiek noteikta tā funkcionālā struktūra, darba uzdevumi, tiesības un pienākumi katram darbiniekam, izveidota uzticama informācijas sistēma. Iesaistītie darbinieki tiek oficiāli informēti par struktūrvienības un kolektīva mērķiem un uzdevumiem, uzdod tiem personiskus uzdevumus, ņemot vērā savas spējas un izaugsmes un pilnveidošanās iespējas, mērķtiecīgi veido un uztur labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu.

Neformālai grupai “dzimšanas diena” parasti kļūst par kaut kādu ārkārtēju notikumu vai noteiktas robežas sasniegšanu situācijas attīstībā. Tas rada emociju uzplūdu, liekot cilvēkiem apvienoties vienam ar otru. Parasti mēs runājam par bailēm, protestu, vēlmi aizsargāt sevi, savu stāvokli, statusu organizācijā.

Vadības teorētiķi ir veltījuši daudz laika ideālā grupas lieluma noteikšanai. Administratīvās vadības skolas autori uzskatīja, ka formālai grupai jābūt salīdzinoši nelielai. Pēc Ralfa K. Deivisa domām, ideālajai grupai vajadzētu sastāvēt no 3-9 cilvēkiem. Kīts Deiviss, mūsdienu teorētiķis, kurš daudzus gadus ir veltījis grupu izpētei, mēdz dalīties savā viedoklī. Viņš uzskata, ka vēlamais grupas dalībnieku skaits ir 5 cilvēki. Pētījumi liecina, ka patiesībā uz sanāksmēm grupā ierodas 5 līdz 8 cilvēki.

Daži pētījumi liecina, ka grupas, kurās ir 5–11 locekļi, mēdz pieņemt labākus lēmumus nekā grupas, kurās ir vairāk par šo lielumu. Pētījumi arī ir parādījuši, ka 5 cilvēku grupās dalībnieki mēdz būt apmierinātāki nekā lielākās vai mazākās grupās. Šķiet, ka tas izskaidrojams ar to, ka grupās pa 2 vai 3 locekļiem var būt bažas, ka viņu personīgā atbildība par lēmumiem ir pārāk acīmredzama. Savukārt grupās, kurās ir vairāk par 5 cilvēkiem, tās dalībniekiem var rasties grūtības, kautrība izteikt savu viedokli citu priekšā.

Jebkuras attiecības starp cilvēkiem sāk veidoties tehnisku kontaktu un novērojumu rezultātā, kuru laikā cilvēki uzkrāj viens par otru informāciju, kas kalpo par pamatu savstarpējai interesei, simpātijām vai, gluži otrādi, antipātijām. Līdzjūtība ir neapzināta, neracionāla attieksme pret citu cilvēku. Cilvēki, kuri jūt līdzi viens otram, strādā saskaņotāk un efektīvāk.

Simpātijas un antipātijas rašanās ir saistīta ar uztveres modeļiem, galveno vitālo interešu, mērķu un vērtību sakritības vai nesakritības pakāpi (cilvēki dabiski jūt līdzi tiem, kam ir kopīgas domas un nostājas, atrodas blakus, kopīgi piedalīties sarežģītu problēmu risināšanā, bet diez vai kādam būs labas jūtas pret konkurentiem), vispārēja izturēšanās. Pamatojoties uz līdzjūtību, bieži rodas noteiktas diezgan pastāvīgas attiecības. Ja grupas tiek veidotas "no augšas" un attiecību pamatā ir piespiešana, tās izrādīsies neefektīvas, jo tās var "jaukt" ar antipātijām.

Tāpēc šobrīd Rietumu firmās bieži tiek praktizēta darba kolektīvu veidošanas metode, kuras pamatā ir brīvprātīga partneru izvēle no personām, ar kurām persona ir komunicējusi iepriekš noteiktu laiku, kā rezultātā rodas spēcīgas simpātijas. dažiem no viņiem antipātijas pret citiem un -vienaldzība.

Izveidotās simpātiskās un nepatikas tiek pārveidotas preferencēs, atspoguļojot citu vēlmi vai nevēlēšanos sadarboties ar šo personu. Tie ļauj identificēt tā sauktās atsauces grupas (indivīdi), kuru uzvedības normas, uzskati un intereses tiek uztvertas kā uzvedības standarts, uz kuru lielākā daļa cilvēku tiek piesaistīti, vadīti un, pats galvenais, cenšas sadarboties. Grupa, kas izveidota uz personisku simpātiju pamata, parasti darbojas efektīvāk nekā patvaļīgi izveidota.

Pēc grupas rašanās notiek ilgs tās organizēšanas jeb pašorganizēšanās process (ja runājam par neformālu grupu), kas sastāv no vairākiem posmiem. Pirmajā posmā cilvēku uzvedībā dominē individuālisms. Viņi iepazīst viens otru, vēro citus un demonstrē viņiem savas spējas. Tajā pašā laikā daudzi ieņem nogaidošu pozīciju, izvairās no naidīguma, vēro, analizē.

Otrajā posmā notiek cilvēku tuvināšanās, nepieciešamo kontaktu nodibināšana starp viņiem un kopīgu uzvedības normu veidošana, kas stiprina grupu, kā arī mēģinājumi noteikt prioritātes un sagrābt varu.

Trešajā posmā grupa stabilizējas, veidojas kopīgi mērķi un normas, veidojas uzticama sadarbība, kas ļauj iegūt garantētus rezultātus.

Nākotnē, pieaugot grupas briedumam, uz pleca krīt arvien sarežģītāki uzdevumi, un uzticība, kas pastāv starp cilvēkiem, ļauj tai darboties pēc pašpārvaldes principiem. Kad uzdevums ir izpildīts vai kad vairākas galvenās personas aiziet, grupa reorganizējas vai sadalās.

Tajā pašā laikā jebkura grupa saskaras ar divām nopietnām briesmām, no kurām viena ir grupu "šķelšanās" parādīšanās, pamatojoties uz kopīgiem mērķiem, vajadzībām, interesēm, tiecoties pēc šauri savtīgiem mērķiem un cenšoties sagrābt varu. Tas izpaužas tā sauktajā grupējumā, ko raksturo tas, ka grupas ir izolētas, nepievērš uzmanību citu vajadzībām un vajadzībām, ir nekritiski saistītas ar sevi un savu lomu organizācijā, uzskata sevi par nekļūdīgām, neievainojamām, neuzvaramām. . Šādam kolektīvam raksturīga tā dalībnieku vienprātība un atbilstība. Vēl viens apdraudējums ir tā birokratizācija, kuras pamatā ir viņa vēlme pēc klusas dzīves.

3. Neformālu grupu vadīšana

Neformālajām organizācijām ir daudz kopīga ar formālajām organizācijām, kurās tās ir iekļautas. Tās savā ziņā ir organizētas tāpat kā formālās organizācijas – tām ir hierarhija, vadītāji un uzdevumi. Spontānām (jaunām) organizācijām ir arī nerakstīti noteikumi, ko sauc par normām, kas kalpo kā organizācijas dalībnieku uzvedības standarti. Šīs normas atbalsta atlīdzības un sankciju sistēma. Konkrētība ir tāda, ka formālā organizācija tika izveidota saskaņā ar iepriekš pārdomātu plānu. Neformāla organizācija drīzāk ir spontāna reakcija uz neapmierinātām individuālajām vajadzībām. 1. attēlā parādīta atšķirība formālo un neformālo organizāciju veidošanās mehānismos.

Formālās organizācijas struktūru un veidu apzināti nosaka vadība, izmantojot dizainu, savukārt neformālās organizācijas struktūra un veids rodas sociālās mijiedarbības rezultātā.

Kāpēc cilvēki iesaistās organizācijās? Cilvēki parasti zina, kāpēc viņi pievienojas formālām organizācijām. Parasti viņi vai nu vēlas sasniegt organizācijas mērķus, vai arī viņiem ir jāsaņem atlīdzība ienākumu veidā, vai arī viņi vadās pēc prestiža apsvērumiem, kas saistīti ar piederību šai organizācijai. Cilvēkiem ir arī iemesli pievienoties grupām un neformālām organizācijām, taču viņi bieži par tiem nezina. Kā parādīja Hawthorne Experiment, piederība neformālām grupām var sniegt cilvēkiem psiholoģiskus ieguvumus, kas viņiem nav mazāk svarīgi kā saņemtā alga. Svarīgākie iemesli, lai pievienotos grupai, ir: piederības sajūta, savstarpēja palīdzība, savstarpēja aizsardzība, cieša komunikācija un interese.

Galvenie iemesli, kāpēc cilvēki pievienojas organizācijām, ir: piederība, palīdzība, aizsardzība, komunikācija, cieša sadraudzība un patikšana.

Neformālo organizāciju attīstības process un iemesli, kāpēc cilvēki tajās iesaistās, veicina to īpašību veidošanos šajās organizācijās, kas padara tās gan līdzīgas, gan atšķirīgas no formālajām organizācijām. Tālāk ir sniegts īss apraksts par galvenajām neformālo organizāciju īpašībām, kurām ir tieša saistība ar vadību, jo tām ir spēcīga ietekme uz formālās organizācijas efektivitāti.

sociālā kontrole. Kā zinātnieki atklāja Hawthorne eksperimenta laikā, neformālās organizācijas īsteno sociālo kontroli pār saviem biedriem. Pirmais solis ceļā uz to ir normu – grupas pieņemamas un nepieņemamas uzvedības standartu – izveidošana un nostiprināšana. Lai indivīds tiktu pieņemts grupā un saglabātu savu pozīciju tajā, indivīdam ir jāievēro šīs normas. Ir tikai dabiski, piemēram, ka neformālai organizācijai ir savi skaidri definēti noteikumi attiecībā uz ģērbšanās raksturu, uzvedību un pieņemamiem darba veidiem. Lai pastiprinātu šo normu ievērošanu, grupa var piemērot diezgan bargas sankcijas, un tās pārkāpējiem draud izslēgšana. Tas ir spēcīgs un iedarbīgs sods, ja cilvēks savu sociālo vajadzību apmierināšanā ir atkarīgs no neformālas organizācijas (un tas notiek diezgan bieži).

Neformālās organizācijas īstenotā sociālā kontrole var ietekmēt un virzīt formālās organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas var ietekmēt arī vadītāju viedokli un viņu lēmumu taisnīgumu.

Izturība pret pārmaiņām. Cilvēki var arī izmantot neformālo organizāciju, lai apspriestu paredzamās vai faktiskās izmaiņas, kas var rasties viņu nodaļā vai organizācijā. Neformālās organizācijās ir tendence pretoties pārmaiņām. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka pārmaiņas var radīt draudus neformālas organizācijas turpmākai pastāvēšanai. Reorganizācija, jaunu tehnoloģiju ieviešana, ražošanas paplašināšana un līdz ar to liela jaunu darbinieku pulka rašanās u.c. var izraisīt neformālas grupas vai organizācijas sairšanu vai mijiedarbības un sociālo vajadzību apmierināšanas iespēju samazināšanos. Dažreiz šādas izmaiņas var ļaut noteiktām grupām sasniegt pozīciju un varu.

Tā kā cilvēki nereaģē uz notiekošo objektīvi, bet gan uz to, kas notiek pēc viņu domām, piedāvātās izmaiņas grupai var šķist daudz bīstamākas nekā patiesībā. Piemēram, grupa vidējā līmeņa vadītāju var pretoties skaitļošanas tehnoloģiju ieviešanai, baidoties, ka šī tehnoloģija ieņems viņu darbu tieši tajā brīdī, kad vadība gatavojas paplašināt savu kompetences jomu.

Pretestība radīsies ikreiz, kad grupas dalībnieki uztvers pārmaiņas kā draudus savas grupas tālākai pastāvēšanai, kopīgai pieredzei, sociālajām vajadzībām, kopīgām interesēm vai pozitīvām emocijām. Vadība var mazināt šo pretestību, ļaujot un mudinot padotos piedalīties lēmumu pieņemšanā.

neformālie vadītāji. Tāpat kā formālajām organizācijām, arī neformālajām organizācijām ir savi vadītāji. Neformālais līderis iegūst savu amatu, meklējot varu un īstenojot to pār grupas dalībniekiem, tāpat kā formālās organizācijas vadītājs. Būtībā nav būtisku atšķirību formālo un neformālo organizāciju vadītāju izmantotajos ietekmes paņēmienos. Tās būtībā atšķiras tikai ar to, ka formālās organizācijas vadītājam ir atbalsts viņam deleģēto oficiālo pilnvaru veidā un viņš parasti darbojas noteiktā viņam piešķirtā funkcionālajā jomā. Neformālā līdera atbalsts ir viņa grupas atzinība. Savā darbībā viņš paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām. Neformālā līdera ietekmes sfēra var pārsniegt formālās organizācijas administratīvo ietvaru. Neskatoties uz to, ka neformālais vadītājs ir arī viens no formālās organizācijas vadošā personāla locekļiem, ļoti bieži viņš organizācijas hierarhijā ieņem salīdzinoši zemu līmeni.

Būtiski faktori, kas nosaka iespēju kļūt par neformālas organizācijas vadītāju, ir: vecums, amats, profesionālā kompetence, darba vietas atrašanās vieta, pārvietošanās brīvība darba zonā un atsaucība. Precīzās īpašības nosaka grupā pieņemtā vērtību sistēma. Piemēram, dažās neformālās organizācijās vecāks vecums var tikt uzskatīts par pozitīvu īpašību, savukārt citās var būt otrādi.

Neformālajam vadītājam ir divas galvenās funkcijas: palīdzēt grupai sasniegt tās mērķus un uzturēt un stiprināt tās pastāvēšanu. Dažreiz šīs funkcijas veic dažādi cilvēki. Ja tas tā ir, tad neformālajā grupā parādās divi līderi: viens grupas mērķu sasniegšanai, otrs sociālajai mijiedarbībai.

Ir svarīgi, lai vadītāji saprastu, ka neformālās organizācijas dinamiski mijiedarbojas ar formālajām organizācijām. Viens no pirmajiem, kas pievērsa uzmanību šim faktoram, kā arī neformālo organizāciju veidošanai, bija Džordžs Homanss, teorētiķis grupu studiju jomā. Homansa modelī (skat. 2. att.) darbības tiek saprastas kā uzdevumi, ko veic cilvēki. Veicot šos uzdevumus, cilvēki iesaistās mijiedarbībā, kas, savukārt, veicina jūtu rašanos – pozitīvas un negatīvas emocijas attiecībā vienam pret otru un augstākstāvošajiem. Šīs emocijas ietekmē to, kā cilvēki veiks savas darbības un mijiedarbosies nākotnē.

Papildus tam, ka tiek parādīts, kā neformālās organizācijas rodas no vadības procesa (uzdevumu deleģēšanas, kas izraisa mijiedarbību), tas parāda nepieciešamību vadīt neformālu organizāciju. Tā kā grupas emocijas ietekmē gan uzdevumus, gan mijiedarbību, tās var ietekmēt arī formālās organizācijas efektivitāti. Atkarībā no emociju rakstura (labvēlīgas vai nelabvēlīgas) tās var izraisīt vai nu efektivitātes palielināšanos vai samazināšanos, darba kavējumus, personāla mainību, sūdzības un citas parādības, kas ir svarīgas organizācijas darbības novērtēšanai. Tāpēc, pat ja formāla organizācija nav izveidota pēc vadības gribas un nav tās pilnīgā kontrolē, tā vienmēr ir efektīvi jāpārvalda, lai tā varētu sasniegt savus mērķus.

Viena no lielākajām un izplatītākajām grūtībām, kas traucē efektīvi vadīt grupu un neformālās organizācijas, ir sākotnēji zemais to vadītāju viedoklis. Daži vadītāji spītīgi turpina uzskatīt, ka neformālā organizācija ir sliktas pārvaldības rezultāts. Pēc būtības neformālo organizāciju rašanās ir dabiska un ļoti izplatīta parādība – tās pastāv katrā organizācijā. Tāpat kā daudzi citi faktori, kas darbojas vadības jomā, tiem ir gan negatīvi, gan pozitīvi aspekti.

Patiešām, dažas neformālas grupas var uzvesties neproduktīvi, kas traucē sasniegt formālos mērķus. Nepatiesas baumas var izplatīties pa neoficiāliem kanāliem, izraisot negatīvu attieksmi pret vadību. Grupas pieņemtās normas var novest pie tā, ka organizācijas produktivitāte būs zemāka par vadības noteikto. Tendence pretoties visām pārmaiņām un tieksme saglabāt iesakņojušos stereotipus var aizkavēt nepieciešamo ražošanas modernizāciju. Tomēr šāda neproduktīva uzvedība bieži vien ir reakcija uz priekšnieku attieksmi pret šo grupu. Pareizi vai nepareizi, grupas dalībnieki jūt, ka pret viņiem izturas netaisnīgi, un reaģē tāpat, kā jebkura persona reaģētu uz kaut ko, kas viņam šķiet negodīgs.

Šādi pretreakciju gadījumi vadītājiem dažkārt apgrūtina neformālo organizāciju daudzos iespējamos ieguvumus. Tā kā, lai būtu grupas dalībnieks, ir jāstrādā organizācijā, lojalitāte grupai var pārvērsties lojalitātē pret organizāciju. Daudzi cilvēki atsakās no labāk apmaksātiem darbiem citos uzņēmumos, jo nevēlas izjaukt sociālās saites, ko viņi ir izveidojuši šajā uzņēmumā. Grupas mērķi var sakrist ar formālās organizācijas mērķiem, un neformālās organizācijas darbības standarti var pārsniegt formālās organizācijas mērķus. Piemēram, spēcīgais komandas gars, kas raksturīgs dažām organizācijām un rada spēcīgu vēlmi pēc panākumiem, bieži vien izaug no neformālām attiecībām, piespiedu vadības darbībām. Pat neformāli komunikācijas kanāli dažkārt var palīdzēt oficiālai organizācijai, papildinot formālo saziņas sistēmu.

Nevarot atrast veidus, kā efektīvi sadarboties ar neformālām organizācijām, vai cenšoties tās apspiest, vadītāji bieži vien palaiž garām šos iespējamos ieguvumus. Jebkurā gadījumā, neatkarīgi no tā, vai neformālā organizācija ir kaitīga vai noderīga, tā pastāv, un ar to ir jārēķinās, pat ja vadība iznīcina kādu grupu, tās vietā noteikti radīsies cita, kurai var būt apzināti negatīva attieksme pret vadība.

Agrākie rakstnieki domāja, ka zina, kā tikt galā ar neformālu organizāciju, to vienkārši iznīcinot. Mūsdienu teorētiķi uzskata, ka neformālā organizācija var palīdzēt oficiālajai organizācijai sasniegt tās mērķus. Skots un Deiviss ierosina šo problēmu risināt šādi:

1. Atzīstiet neformālās organizācijas esamību un apzinieties, ka tās iznīcināšana nozīmēs formālās organizācijas iznīcināšanu. Tāpēc vadībai ir jāatzīst neformālā organizācija, jāstrādā ar to un neapdraud tās pastāvēšanu.

2. Uzklausīt neformālo grupu dalībnieku un vadītāju viedokļus. Attīstot šo ideju, Deiviss raksta: “Katram vadītājam ir jāzina, kurš ir līderis katrā neformālajā grupā, un jāsadarbojas ar viņu, iedrošinot tos, kuri netraucē, bet dod savu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā. Kad neformālais vadītājs iebilst pret savu darba devēju, viņa plašā ietekme var iedragāt formālās organizācijas darbinieku motivāciju un apmierinātību ar darbu.

3. Pirms jebkādu darbību veikšanas aprēķiniet iespējamo negatīvo ietekmi uz neformālo organizāciju.

4. Lai mazinātu neformālās organizācijas pretestību pārmaiņām, ļaut grupai piedalīties lēmumu pieņemšanā.

5. Ātri sniedziet precīzu informāciju, tādējādi novēršot baumu izplatīšanos.

4. FORMĀLO GRUPU VADĪBA

Papildus uzdevumam vadīt neformālās organizācijas, lai izmantotu to iespējamos ieguvumus un samazinātu negatīvo ietekmi, vadībai jāuzlabo arī komandgrupu un komiteju efektivitāte. Tā kā šīs grupas ir apzināti izveidota formālās organizācijas sastāvdaļa, lielākā daļa no tā, kas attiecas uz organizācijas vadīšanu, attiecas arī uz tām. Tāpat kā visai organizācijai kopumā, lai panāktu efektīvu funkcionēšanu, grupām ir nepieciešama aktivitāšu plānošana, organizācija, motivēšana un kontrole.

Pakavēsimies pie viena no mazas grupas funkcionēšanas aspektiem, pēc daudzu vadītāju domām, grūtākā, proti, palielināt sanāksmju efektivitāti, kurās tiek risinātas problēmas un pieņemti lēmumi. Atkarībā no grupas īpašībām un vadīšanas veida tikšanās var būt neauglīgs vingrinājums vai ārkārtīgi efektīvs instruments, kurā apvienojas talants, pieredze un spēja radīt jaunas idejas. Pirms mēs sniedzam dažus konkrētus ieteikumus, kā padarīt sanāksmi efektīvu, vispirms apskatīsim vispārīgos faktorus, kas ietekmē grupas efektivitāti.

Grupa spēs vairāk vai mazāk efektīvi sasniegt savus mērķus atkarībā no šādu faktoru ietekmes: lielums, sastāvs, grupas normas, saliedētība, konflikts, tās dalībnieku statuss un funkcionālā loma.

Izmērs. Vadības teorētiķi ir veltījuši daudz laika ideālā grupas lieluma noteikšanai. Administratīvās vadības skolas autori uzskatīja, ka formālai grupai jābūt salīdzinoši nelielai. Pēc Ralfa K. Deivisa domām, ideālajai grupai vajadzētu sastāvēt no 3-9 cilvēkiem. Kīts Deiviss, mūsdienu teorētiķis, kurš daudzus gadus ir veltījis grupu izpētei, mēdz dalīties savā viedoklī. Viņš uzskata, ka vēlamais grupas dalībnieku skaits ir 5 cilvēki. Pētījumi liecina, ka patiesībā uz sanāksmēm grupā ierodas 5 līdz 8 cilvēki.

Daži pētījumi liecina, ka grupas, kurās ir 5–11 locekļi, mēdz pieņemt labākus lēmumus nekā grupas, kurās ir vairāk par šo lielumu. Pētījumi arī ir parādījuši, ka 5 cilvēku grupās dalībnieki mēdz būt apmierinātāki nekā lielākās vai mazākās grupās. Šķiet, ka tas izskaidrojams ar to, ka grupās pa 2 vai 3 locekļiem var būt bažas, ka viņu personīgā atbildība par lēmumiem ir pārāk acīmredzama. Savukārt grupās, kurās ir vairāk par 5 cilvēkiem, tās dalībniekiem var rasties grūtības, kautrība izteikt savu viedokli citu priekšā.

Kopumā, pieaugot grupas lielumam, kļūst grūtāka komunikācija starp tās dalībniekiem, kļūst grūtāk panākt vienošanos jautājumos, kas saistīti ar grupas darbību un tās uzdevumu izpildi. Grupu lieluma palielināšanās arī pastiprina tendenci grupām neformāli sadalīties apakšgrupās, kas var novest pie pretrunīgiem mērķiem un kliķu veidošanās.

Savienojums. Sastāvs šeit attiecas uz personību un viedokļu līdzības pakāpi, pieejām, ko tie parāda, risinot problēmas. Svarīgs iemesls jautājuma uzdošanai grupas lēmumam ir dažādu pozīciju izmantošana, lai atrastu optimālo risinājumu. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka, pamatojoties uz pētījumiem, ir ieteicams grupu veidot no atšķirīgām personībām, jo ​​tas solās būt efektīvāks nekā tad, ja grupas dalībniekiem būtu līdzīgi viedokļi. Daži cilvēki vairāk pievērš uzmanību būtiskām projektu un problēmu detaļām, savukārt citi vēlas aplūkot kopainu, daži vēlas pieiet problēmai no sistēmiskā viedokļa un apsvērt dažādu aspektu attiecības. Pēc Minera teiktā, ja “grupas tiek saskaņotas tā, ka tajās ir ļoti līdzīgi vai ļoti atšķirīgi cilvēki, tad grupas ar dažādiem viedokļiem nāk klajā ar kvalitatīvākiem risinājumiem. Vairāki viedokļi un uztveres perspektīvas nes augļus.

grupu normas. Kā atklāja pirmie grupu pētnieki, darba kolektīvos grupas pieņemtās normas spēcīgi ietekmē indivīda uzvedību un virzienu, kādā grupa strādās: organizācijas mērķu sasniegšanai vai. lai viņiem pretoties. Normas ir izstrādātas, lai pateiktu grupas dalībniekiem, kāda uzvedība un darbs no viņiem tiek gaidīts. Normām ir tik spēcīga ietekme, jo, tikai pieskaņojot savu rīcību šīm normām, indivīds var paļauties uz piederību grupai, tās atzīšanu un atbalstu. Tas attiecas gan uz neformālām, gan formālām organizācijām.

No organizācijas viedokļa var teikt, ka normas var būt pozitīvas un negatīvas. Par pozitīvām tiek uzskatītas normas, kas atbalsta organizācijas mērķus un uzdevumus un veicina uzvedību, kas vērsta uz šo mērķu sasniegšanu. Negatīvām normām ir pretējs efekts: tās veicina uzvedību, kas neveicina organizācijas mērķu sasniegšanu. Normas, kas veicina darbinieku centību, uzticību organizācijai, rūpes par produktu kvalitāti vai rūpes par klientu apmierinātību, ir pozitīvas normas. Negatīvu normu piemēri ir tās, kas veicina nekonstruktīvu uzņēmuma kritiku, zādzību, darba kavējumus un zemu produktivitāti.

Ir šāda grupu normu klasifikācija: 1) lepnums par organizāciju; 2) mērķu sasniegšana; 3) rentabilitāte; 4) kolektīvais darbs; 5) plānošana; 6) kontrole; 7) personāla profesionālā apmācība; 8) inovācijas; 9) attiecības ar klientu; 10) godīguma aizsardzība.

Līderiem jāievēro piesardzība, spriežot par grupas normām. Piemēram, zemāka līmeņa vadītāju grupai, kas uzskata, ka ir pareizi vienmēr vienoties ar augstākstāvošajiem, var šķist, ka viņiem ir augsta lojalitātes pakāpe. Taču patiesībā šāda norma novedīs pie organizācijai ļoti izdevīgu iniciatīvu un viedokļu apspiešanas. Šāda svarīgas informācijas apspiešana ir saistīta ar lēmumu efektivitātes samazināšanos.

Kohēzija. Grupas saliedētība ir grupas dalībnieku pievilcības mērs viens otram un grupai. Ļoti saliedēta grupa ir grupa, kuras dalībnieki ir ļoti piesaistīti viens otram un uzskata sevi par līdzīgiem. Tā kā saliedēta grupa labi darbojas kā komanda, augsts saliedētības līmenis var palielināt visas organizācijas efektivitāti, ja abu mērķi saskan viens ar otru. Ļoti saliedētām grupām parasti ir mazāk komunikācijas problēmu, un tām, kurām ir, ir mazāk nopietnas nekā citām. Viņiem ir mazāk pārpratumu, spriedzes, naidīguma un neuzticēšanās, un viņu produktivitāte ir augstāka nekā nesaskaņotās grupās. Bet, ja grupas un visas organizācijas mērķi nav saskaņoti, tad augsta kohēzijas pakāpe negatīvi ietekmēs visas organizācijas produktivitāti.

Līderībai var būt iespēja palielināt saliedētības pozitīvo efektu, periodiski tiekoties un akcentējot grupas globālos mērķus, kā arī ļaujot katram dalībniekam redzēt savu ieguldījumu šo mērķu sasniegšanā. Vadība var arī veidot kohēziju, atļaujot periodiskas padotības sanāksmes, lai apspriestu iespējamās vai pašreizējās problēmas, gaidāmo izmaiņu ietekmi uz darbību, kā arī jaunus projektus un nākotnes prioritātes.

Augstas kohēzijas pakāpes iespējamās negatīvās sekas ir grupas līdzīgi domāšana.

Grupas vienprātība ir indivīda tieksme apspiest savus patiesos uzskatus par kādu parādību, lai netraucētu grupas harmoniju. Grupas locekļi uzskata, ka domstarpības mazina viņu piederības sajūtu, tāpēc no domstarpībām ir jāizvairās. Lai saglabātu to, kas tiek saprasts kā vienošanās un saskaņa starp grupas dalībniekiem, grupas dalībnieks nolemj, ka labāk savu viedokli neizteikt. Grupas vienprātības gaisotnē indivīda vissvarīgākais uzdevums ir diskusijā pieturēties pie kopīgas nostājas, pat ja viņam vai viņai ir atšķirīga informācija vai pārliecība. Šī tendence ir sevi pastiprinoša.Tā kā neviens nepauž atšķirīgus viedokļus no citiem un nepiedāvā atšķirīgu, pretēju informāciju vai viedokli, visi pieņem, ka visi citi domā tāpat. Tā kā neviens nerunā, neviens nezina, ka arī citi locekļi var būt skeptiski vai noraizējušies. Rezultātā problēma tiek atrisināta ar mazāku efektivitāti, jo netiek apspriesta un izvērtēta visa nepieciešamā informācija un alternatīvie risinājumi. Ja grupā valda vienprātība, palielinās viduvēja risinājuma iespējamība, kas nevienam nekaitēs.

Konflikts. Iepriekš tika minēts, ka viedokļu atšķirības parasti noved pie efektīvāka grupu darba. Tomēr tas arī palielina konfliktu iespējamību. Lai gan aktīva viedokļu apmaiņa ir izdevīga, tā var izraisīt arī grupas iekšējos strīdus un citas atklāta konflikta izpausmes, kas vienmēr ir kaitīgas.

grupas dalībnieku statuss. Indivīda statusu organizācijā vai grupā var noteikt vairāki faktori, tostarp darba stāžs darba hierarhijā, amata nosaukums, biroja atrašanās vieta, izglītība, sociālie talanti, informētība un pieredze. Šie faktori var paaugstināt vai pazemināt statusu atkarībā no grupas vērtībām un normām. Pētījumi ir parādījuši, ka augsta statusa grupas dalībnieki spēj ietekmēt grupas lēmumus vairāk nekā zema statusa grupas dalībnieki. Tomēr tas ne vienmēr palielina efektivitāti.

Personai, kura uzņēmumā strādājusi neilgu laiku, var būt vairāk vērtīgu ideju un labākas pieredzes saistībā ar projektu nekā cilvēkam ar augstu statusu, kas iegūts, gadiem ilgi strādājot šī uzņēmuma vadībā. Tas pats attiecas uz nodaļas vadītāju, kura statuss var būt zemāks par viceprezidentu. Lai pieņemtu efektīvus lēmumus, ir jāņem vērā visa informācija, kas attiecas uz konkrēto jautājumu, un objektīvi jāizsver visas idejas. Lai grupa darbotos efektīvi, var būt nepieciešams strādāt kopā, lai nodrošinātu, ka augstāka ranga locekļu uzskati tajā nedominē.

Grupas dalībnieku lomas. Kritisks faktors, kas nosaka grupas efektivitāti, ir katra tās dalībnieka uzvedība. Lai grupa darbotos efektīvi, tās dalībniekiem jāuzvedas tā, lai veicinātu tās mērķu sasniegšanu un sociālo mijiedarbību. Lai izveidotu labi funkcionējošu grupu, ir divas galvenās lomas - mērķa un atbalsta lomas.

Mērķa lomas tiek sadalītas tā, lai varētu atlasīt grupas uzdevumus un veikt tos. Darbiniekiem, kas veic mērķa lomas, ir raksturīgas šādas funkcijas:

1. Darbības uzsākšana. Iesakiet risinājumus, jaunas idejas, jaunus problēmu formulējumus, jaunas pieejas to risināšanai vai jaunu materiāla organizāciju.

2. Meklēt informāciju. Lūdziet paskaidrojumus par ierosināto priekšlikumu, papildu informāciju vai faktus.

3. Viedokļu vākšana. Lūdziet grupas dalībniekus izteikt savu attieksmi pret apspriestajiem jautājumiem, precizēt savas vērtības vai idejas.

4. Informācijas sniegšana. Sniedziet grupai faktus vai vispārinājumus, izmantojiet savu pieredzi grupas problēmu risināšanā vai ilustrējiet jebkuru punktu.

5. Viedokļu paušana. Viedokļu vai uzskatu paušana par jebkuru priekšlikumu ir obligāta kopā ar tā novērtējumu, nevis tikai faktu ziņošana.

6. Pētījums. Paskaidrojiet, miniet piemērus, attīstiet ideju, mēģiniet paredzēt priekšlikuma turpmāko likteni, ja tas tiks pieņemts.

7. Koordinācija. Izskaidrojiet attiecības starp idejām, mēģiniet apkopot teikumus, mēģiniet integrēt dažādu apakšgrupu vai grupas dalībnieku aktivitātes.

8. Vispārināšana. Pēc diskusijas beigām atkārtoti uzskaitiet priekšlikumus.

Atbalsta lomas ir uzvedība, kas atbalsta un stimulē grupas dzīvi un aktivitātes. Darbinieki, kas veic atbalsta funkcijas, veic šādas funkcijas:

1. Uzmundrināšana. Esiet draudzīgs, sirsnīgs, līdzjūtīgs pret citiem. Slavējiet citus par viņu idejām, piekrītiet citiem un novērtējiet viņu ieguldījumu problēmas risināšanā.

2. Līdzdalības nodrošināšana. Mēģiniet izveidot vidi, kurā katrs grupas dalībnieks var izteikt ieteikumu. Veiciniet to, piemēram, ar vārdiem: “Mēs vēl neesam dzirdējuši no Džima” ​​vai piedāvājiet ikvienam noteiktu runas laika ierobežojumu, lai ikvienam būtu iespēja runāt.

3. Nosakiet kritērijus. Nosakiet kritērijus, pēc kuriem grupai jāvadās, izvēloties būtiskus vai procedūras punktus vai izvērtējot grupas lēmumu. Atgādiniet grupai izvairīties no lēmumu pieņemšanas, kas neatbilst grupas kritērijiem.

4. Performance. Sekojiet grupas lēmumiem, pārdomājot citu cilvēku, kas veido auditoriju, idejas grupas diskusiju laikā.

5. Grupas jūtu izteikšana. Vispārināt to, kas veidojas kā grupas sajūta. Aprakstiet grupas dalībnieku reakciju uz idejām un problēmu risinājumiem.

Lielākā daļa amerikāņu vadītāju ir mērķa lomās, savukārt japāņu vadītāji ir mērķa un atbalsta lomās. Apspriežot šo jautājumu, profesors Ričards Paskāls un profesors Entonijs Atoss norāda:

“Japāņi ir ārkārtīgi jutīgi pret mijiedarbību un attiecībām grupā. Viņu attieksme pret grupām ir ļoti līdzīga attieksmei pret laulībām Rietumvalstīs. Un, kas ir pats interesantākais, japāņi darba attiecībās izceļ tos pašus jautājumus un bažas, ko mēs izceļam laulībā: tās ir saistītas ar uzticību, savstarpēju palīdzību un lojalitāti. Rietumos darba grupu vadītāji mēdz koncentrēties uz ražošanas aktivitātēm un ignorēt sociālos aspektus, savukārt Japānā darba grupas dalībnieku apmierināšana iet roku rokā ar mērķtiecīgu lomu sasniegšanu.

Liela daļa vadītāju laika tiek pavadīta sanāksmju apmeklēšanai. Sanāksmju efektivitāti nosaka tie paši faktori, kas grupas efektivitāti. Leland Bredford piedāvā šādus padomus, kā padarīt sanāksmes efektīvākas.

1. Izveidojiet īpašu sapulces darba kārtību un izpētiet to pirms sanāksmes sākuma.

2. Nodrošināt brīvu informācijas apmaiņu starp grupas dalībniekiem. Šāda apmaiņa ir pilnīgi iespējama, ja grupas dalībnieki sanāksmē uzvedas atbilstoši savām dažādajām lomām.

3. Pilnībā izmantojiet komandas dalībnieku spējas un veiciniet viņu līdzdalību. Visu grupas locekļu kompetence, pieredze, informācija un idejas ir jāizmanto kopīgā uzdevuma veikšanai.

4. Izveidojiet uzticības atmosfēru, lai grupas dalībnieki varētu atklāti un taktiski komentēt viedokļus un idejas, kuras viņiem nav kopīgas.

5. Uztveriet konfliktu kā pozitīvu faktoru un mēģiniet to efektīvi pārvaldīt.

6. Sanāksmes noslēgumā īsi apkopot diskusiju un noteikt turpmākās aktivitātes, kuras plānots veikt, ņemot vērā pieņemtos lēmumus.

Cīnās pret vienprātību. Grupas sanāksme, kas vēlas gūt labumu no viedokļu atšķirībām, var būt veiksmīga tikai tad, ja tā neparāda vienprātību. Lai samazinātu vienprātības iespējamību, priekšsēdētājam:

1. Iedvesmot grupas dalībniekus, ka viņi var brīvi ziņot par jebkādu informāciju, izteikt viedokļus vai šaubas par jebkuru apspriežamo jautājumu.

2. Piešķiriet vienam grupas dalībniekam "velna aizstāvja" lomu - personu, kas aizstāv skaidri nepareizu lietu.

3. Spēt uzklausīt dažādus viedokļus un kritiku tikpat mierīgi kā konstruktīvus komentārus.

4. Atdaliet ideju ģenerēšanas centienus no to izvērtēšanas: vispirms savāciet visus priekšlikumus un pēc tam apspriediet katra no tiem plusus un mīnusus.

5. Ja sapulcē ir padotie, vispirms uzklausiet viņu idejas.

Apsveriet tagad komiteju vadību.

Komiteja ir grupa organizācijā, kurai ir deleģētas pilnvaras veikt uzdevumu vai uzdevumu kopumu. Komitejas dažreiz sauc par padomēm, darba grupām, komisijām vai komandām. Bet visos gadījumos tas nozīmē grupu lēmumu pieņemšanu un darbību īstenošanu, kas atšķir komiteju no citām organizatoriskajām struktūrām.

Runā, ka vismaz trīs no katriem četriem jokiem par sliktu pārvaldību satur vārdu "komiteja". Un tomēr komiteju mode noteikti nav aizgājusi un pat turpina izplatīties. Daļēji tas ir tāpēc, ka komiteja ir savietojama ar jebkuru lielu organizatorisko sistēmu, kā arī tāpēc, ka biznesa lēmumi kļūst arvien tehniskāki. Taču galvenais iemesls, kāpēc komitejas nav izgājušas no modes, ir fakts, ka pareiza komitejas izmantošana ir ļoti efektīvs līdzeklis noteiktu mērķu sasniegšanai. Ir divi galvenie komiteju veidi: ad hoc un pastāvīgās komitejas.

Ad hoc komiteja ir pagaidu grupa, kas izveidota konkrētam mērķim. Bankas filiāles vadītājs var izveidot īpašu komisiju klientu apkalpošanas problēmu identificēšanai, kā arī alternatīviem to novēršanas veidiem. Kongress bieži izveido ad hoc komitejas, lai pētītu īpašas problēmas vai risinātu jutīgus jautājumus.

Pastāvīgā komiteja ir pastāvīgi aktīva grupa organizācijā ar noteiktu mērķi. Visbiežāk pastāvīgās komitejas tiek izmantotas, lai sniegtu organizācijai konsultācijas par aktuāliem jautājumiem. Labi zināms un bieži pieminēts pastāvīgās komitejas piemērs ir direktoru padome. Liela uzņēmuma direktoru padomi var iedalīt pastāvīgās komitejās, piemēram, revīzijas komitejā, finanšu komitejā un izpildkomitejā. Liela uzņēmuma prezidents bieži ziņo tādām komitejām kā politikas komiteja, plānošanas grupa, darbinieku sūdzību komiteja, algu pārskatīšanas komiteja.

Zemākajos organizācijas līmeņos komitejas var veidot tādiem mērķiem kā izmaksu samazināšana, tehnoloģiju un ražošanas organizācijas uzlabošana, sociālie jautājumi vai attiecību uzlabošana starp departamentiem.

Papildus visam iepriekšminētajam daudzām organizācijām ir neformālas komitejas. Ir grupas, kas tiek organizētas ārpus formālās organizācijas, lai risinātu radušās problēmas. Piemēram, četri tehniķi var sanākt kopā, lai apspriestu problēmas, kas rodas laboratorijā, pārbaudot instrumentu vai aprīkojumu. Tāpat kā visas neformālās darba grupas, tās var palīdzēt vai kavēt formālas organizācijas darbu. Jebkurā gadījumā viņi rīkojas tikai tāpēc, ka viņi paši ir ieguvuši kaut kādu varu, nevis tāpēc, ka viņiem ir autoritāte.

Vadība deleģē pilnvaras komitejai tādā pašā veidā, kā tā deleģētu personai. Tāpat kā privātpersonām, komitejām ir jāziņo par tām uzticēto uzdevumu izpildi tam, kas tām deleģējis pilnvaras. Tomēr, tā kā komiteja ir grupa, personiskā atbildība šeit ir vājināta. 1986. gadā Bank of America atcēla aizdevumu izsniegšanas komitejām deleģētās pilnvaras, cenšoties palielināt atsevišķu aizdevuma amatpersonu atbildību. Pirms tam, kad komitejas to darīja, Bank of America bija nopietnas grūtības izsniegt aizdevumus.

Komitejām ir vai nu līnijas, vai galvenās mītnes pilnvaras. Piemēram, Ministru kabinets un Nacionālā drošības padome ir federālās valdības pastāvīgās komitejas, kuru personāla pilnvaras ir deleģējis ASV prezidents un kuras ir pakļautas prezidentam. Korporācijas direktoru padome ir pastāvīgā komiteja, kurai ir noteiktas pilnvaras organizācijā. Valde ne tikai konsultē firmas prezidentu, bet arī var veikt pasākumus, lai īstenotu savus lēmumus ar līnijas organizācijas starpniecību. Ja komitejām, tāpat kā valdei, ir līnijas pilnvaras, to sauc par "vairāku vadību". Lieli uzņēmumi dažreiz izmanto "vairāku vadītāju" institūciju papildus Direktoru padomei, lai formulētu un īstenotu galvenās stratēģiskās un finanšu darbības.

Tāpat kā citi pārvaldības rīki, komiteja būs efektīva tikai tad, ja visi vai lielākā daļa faktoru konkrētajā situācijā nosaka šī konkrētā instrumenta izvēli. Lielākā daļa vadības teorētiķu iesaka izmantot šo vadības veidu, ja grupa var paveikt labāku darbu nekā viens vadītājs vai ja organizācija pakļauj sevi riskam, nododot visu varu vienas personas rokās. Tālāk ir norādītas situācijas, kurās komitejas vadība var dot priekšroku.

1. Ja problēma prasa lielas zināšanas noteiktā jomā, var izmantot tādu rīku kā komiteja, lai sniegtu padomu personai, kas ir atbildīga par šo jautājumu, lai pieņemtu lēmumu. Mūsdienu sarežģītajā un strauji mainīgajā vidē diez vai var sagaidīt, ka diversificēta uzņēmuma izpilddirektors zinās par visiem faktoriem, kas ietekmē organizāciju. Komitejas locekļu viedokļi par jaunas un izaicinošas jomas plusiem un mīnusiem, īpaši, ja uzņēmums to nekad iepriekš nav darījis, var būt ļoti noderīgi. Šādu situāciju piemēri ir lēmumi par ienākšanu jaunā tirgū, jauna produkta radīšana, cita uzņēmuma iegāde vai apvienošanās ar to, lielu aizdevumu avotu atrašana uzņēmuma attīstībai un būtiskas izmaiņas uzņēmuma politikā, lai izpildītu sociālās vai juridiskās prasības. .

2. Ja ierosinātais lēmums organizācijā varētu būt ļoti nepopulārs, komitejas izmantošana lēmuma pieņemšanai var palīdzēt mazināt neapmierinātību ar konkrētu atbildīgo personu rīcību. Universitātes pilnvarotā padome bieži pieņem nepopulārus lēmumus, kas, ja tos pieņemtu tikai prezidents vai kanclers, pakļautu nepatīkamam sabiedrības spiedienam.

3. Ja kolektīvā lēmumu pieņemšana paaugstina organizācijas garu, komiteja lēmumu pieņemšanas procesā var iesaistīt padotos. Dažreiz, ja darbiniekiem tiek uzspiests lēmums no augšas un neviens no vadītājiem neprasa viņu viedokli šajā jautājumā, tas var novest pie padoto morāles graušanas.

4. Ja ir nepieciešams koordinēt dažādu organizācijas nodaļu darbu, komiteja var būt forums, kur paust līderu viedokļus un palīdzēt viņiem izprast savu vietu kopējā lietā.

5. Ja nav vēlams visu varu koncentrēt vienas personas rokās, komiteja var sadalīt pilnvaras starp vairākām personām. Tas palīdzēs organizācijai izvairīties no kļūdām kritiskos jautājumos un mazināt spiedienu uz augstāko vadību. Apdrošināšanas kompānijas bieži izmanto šo rīku, lai novērtētu un apstiprinātu ieguldījumus, kas saistīti ar lielām summām un nepieciešamību pielietot konservatīvu taktiku.

Komitejas bieži vien ir parādā savu bēdīgo slavu kā neefektīvu instrumentu to ļaunprātīgas izmantošanas dēļ. Tieši viņi cieš no nekompetentas vadības. Tālāk ir aprakstītas tipiskas kļūdas saistībā ar šādu vadības formu kā komiteja un situācijas, kad viens vadītājs sasniegs lielāku efektivitāti nekā grupa.

1. Skaidra komitejas tiesību un pienākumu apraksta trūkums.

2. Nepareizi noteikts komisijas lielums.

3. Laika zudums.

4. Lēna lēmumu pieņemšana un īstenošana. Neviena grupa nevar rīkoties tik ātri un izlēmīgi kā kompetenta persona, un tas ir vispāratzīts.

5. Kompromiss rada viduvējību.

6. Pārmērīgas izmaksas.

7. Vienprātība.

Paveiktā darba gaitā tika veikta neformālās grupas analīze. Dots vispārīgais grupas jēdziens, aplūkotas atšķirības starp neformālajām un formālajām grupām, kā arī neformālās grupas raksturojums, tās rašanās un loma organizācijas funkcionēšanas procesā.

Grupa ir relatīvi izolēta divu vai vairāku personu apvienība, kas atrodas pietiekami stabilā mijiedarbībā un veic kopīgas darbības pietiekami ilgu laiku.

Ir divu veidu grupas: formālās un neformālās. Abi šie grupu veidi ir svarīgi organizācijai un tiem ir liela ietekme uz organizācijas dalībniekiem.

Formālās grupas izceļas kā organizācijas struktūrvienības. Viņiem ir formāli iecelts vadītājs, formāli noteikta lomu, amatu un amatu struktūra grupā, kā arī viņiem formāli piešķirtas funkcijas un uzdevumi.

Neformālās grupas tiek veidotas nevis ar izpildvaras rīkojumiem un formālām rezolūcijām, bet gan organizācijas biedriem atbilstoši savām savstarpējām simpātijām, kopīgām interesēm, līdzīgiem hobijiem, paradumiem utt. Tie pārstāv spontāni izveidotu sociālo saišu, normu, darbību sistēmu, kas ir vairāk vai mazāk ilgstošas ​​starppersonu komunikācijas produkts.

Mūsu pētīto neformālo grupu īpašību iezīmes, proti: sociālā kontrole, ko veic neformāla organizācija; tieksme pretoties pārmaiņām; mūsu pašu neformālo līderu klātbūtne palīdzēja mums padziļināti izpētīt šo jautājumu un nākotnē atrast nepieciešamās sviras šo grupu vadīšanai.

Neformālas grupas rašanās iemesls formālā organizācijā ir neizbēgami formālās organizācijas ierobežojumi, kas nevar aptvert un regulēt visus sabiedriskās organizācijas darbības procesus, kā arī ir sekas cilvēka dabiskajai vēlmei apvienoties ar citiem cilvēkiem, veidot ar viņiem stabilas mijiedarbības formas.

Neformālajām grupām ir gan negatīva, gan pozitīva ietekme uz formālās organizācijas darbību.

Negatīvie aspekti ir: viltus baumu izplatība, cilvēku uzticība grupai, tieksme pretoties jebkādām pārmaiņām un tieksme saglabāt iesakņojušos stereotipus aizkavē nepieciešamo ražošanas modernizāciju utt. formālās organizācijas mērķi un standarti. neformālās organizācijas efektivitāte var pārsniegt formālās organizācijas normas, neformālie komunikācijas kanāli var palīdzēt formālai organizācijai, papildinot formālo komunikācijas sistēmu utt.

Vadības metodes ietver: konsultācijas ar grupām, apmācību un ierosināšanu, vecāko darbinieku lojalitātes nodrošināšanu, “vidējā vadītāja” nomaiņu, darbinieku pārcelšanu uz citu darba vietu, biroju izvietošanu, dabisko līderu atpazīšanu, informācijas apmaiņu organizācijā.

Grupas vadība ir ļoti svarīga mūsdienu vadībā. Tā kā jebkura lieluma organizācijas sastāv no grupām, vadītājam ir labi jāpārzina formālu un neformālu grupu rašanās un attīstība. Mūsdienu vadītājam ir jāsaprot neformālo grupu pastāvēšanas nozīme. Viņam jācenšas nodrošināt ciešu mijiedarbību starp formālajām un neformālajām organizācijām, jo ​​neformālās organizācijas dinamiski mijiedarbojas ar formālajām organizācijām, ietekmē darba izpildes kvalitāti un cilvēku attieksmi pret darbu un priekšniecību.

Problēmas, kas saistītas ar neformālām organizācijām, ir šādas: neefektivitāte, nepatiesu baumu izplatība un tendence pretoties pārmaiņām. Iespējamie ieguvumi ir lielāka organizatoriskā apņemšanās, lielāks komandas gars un augstāka produktivitāte, ja grupas normas pārsniedz oficiāli noteiktās. Lai tiktu galā ar iespējamām problēmām un aptvertu neformālās organizācijas iespējamos ieguvumus, vadībai ir jāatpazīst neformālā organizācija un jāstrādā ar to, jāuzklausa neformālo līderu un grupas dalībnieku viedokļi, jāapsver neformālās organizācijas lēmumu efektivitāte, jāļauj neformālajām grupām piedalīties lēmumu pieņemšanā un apspiest baumas, nekavējoties sniedzot oficiālu informāciju.

Labi zinot grupu dinamiku, vadība spēs efektīvi vadīt formālās grupas, rīkot efektīvas sanāksmes un saprātīgi izmantot tādas struktūras kā komitejas sava uzņēmuma darbībā.

BIBLIOGRĀFIJA

Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība: Persona, stratēģija, organizācija, process. - M .: Augstskola, 1996.


Gračevs M.V. Superkadri. Personāla vadība starptautiskā korporācijā. –M.: Delo, 1993. gads.


Dīzelis P.M., McKinley R.W. Cilvēka uzvedība organizācijā / Tulkots no angļu valodas. - M .: fonds "Par ekonomisko pratību", 1993.


Zaiceva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Vadības pamati: Proc. pabalstu - M.: Centrs, 1998. - 432 lpp.
"Vadības" jēdziens un disciplīnas "Kontroles teorija" studiju priekšmets. Restorānu personāla vadība Atpūtas centra vadība

Grupu sociāli psiholoģiskās īpašības. Grupa -

laikā un telpā ierobežota cilvēku kopiena, izolēta no

sociālais veselums, kas balstīts uz noteiktām īpašībām. Klasifikācija

sociālās grupas tiek veiktas pēc lieluma, pēc sociālā statusa,

attiecībā pret indivīdu, atbilstoši attīstības līmenim.

Sociālo grupu klasifikācija tiek veikta pēc lieluma:

liels un mazs. maza grupa - salīdzinoši neliels skaits

tiešā saskarsmē ar indivīdiem, kurus vieno kopīgs

mērķi un uzdevumi. Mazās grupas parasti iedala formālās un

neformāla, primārā un sekundārā, atsauce vai atsauce,

saliedēts (homfotērisks) un nesakarīgs (nomināls), sociāls,

asociāls un antisociāls. Mazas grupas- mazas kopienas

kuras dalībniekiem ir tieši kontakti un stingri

hierarhiskās attiecības.

Mikrogrupas - grupas, kas rodas mazās grupās un

ko raksturo īpaša savstarpējo attiecību tuvība starp saviem biedriem.

Organizētas grupas - grupas ar skaidru organizatorisku

struktūra un pastāvīgs ilgstoši.

Atšķirībā no viņiem neorganizētas grupasšāda struktūra un

viņiem nav nodibinātu attiecību un tie ir vai ir tikko izveidoti,

vai pastāv īsu laiku. psiholoģiskas parādības,

kas rodas neorganizētās kopienās, parasti sauc

masveida, t.i., spontāni rodas cilvēku kopienās. Viņiem

parasti attiecas uz paniku, masu psiholoģiskajām īpašībām

komunikācija, cilvēku uzvedība pūlī, reklāmas psiholoģija un

izplatot baumas.

Turklāt ir psiholoģiski mehānismi, ar palīdzību

kas veido cilvēku mijiedarbību, komunikāciju un attiecības

neorganizētas grupas. Tie ietver imitācija un izplatība.

Imitācija - ir psiholoģiskais process, sekojot personībai vai

grupa pēc kāda standarta, modeļa, kas izpaužas pieņemšanā,

ārējās (uzvedības) vai iekšējās aizņemšanās un reproducēšana

citu cilvēku (psiholoģiskās) iezīmes. Infekcija pārstāv

ir psiholoģisks mehānisms emocionālā stāvokļa pārnešanai no

vienai personai vai grupai citiem tieši

kontakts, atspoguļojot viņu uzņēmību pret noteiktiem apstākļiem un

psiholoģiskā ietekme (ietekme) no citiem cilvēkiem.

Ir vairāki veidi, kā izveidot neformālas mazas grupas:

spontāni organizēti noteiktā teritorijā un organizēti

priekšmetu noteiktu mērķu īstenošanai utt. Iekļaušanas process

jaunu dalībnieku jau izveidotā grupā var veikt ar

tā saistība ar jau izveidotu grupu.

Jauna dalībnieka ienākšana ir ieguvusi nosaukumu psiholoģijā

konformisma fenomens, kas ikdienas valodā nozīmē

oportūnisms. Konformisms tiek konstatēts tur un tad, kad tas ir fiksēts

konflikta esamība starp indivīda viedokli un grupas viedokli un

notiek šī konflikta pārvarēšana par labu grupai. Mērs

atbilstība ir pakļautības grupai mērs, kad indivīds nav iekšēji

pieņem grupas viedokli, bet uzvedībā vadās pēc tās normām.

Ir divu veidu atbilstība: ārējā un iekšējā. Ārējais

atbilstība rodas, kad indivīds pieņem grupas viedokli

tikai ārēji, bet patiesībā viņš turpina viņam pretoties, iekšēji

novērots, kad indivīds patiešām asimilē vairākuma viedokli.

Tā ir patiesa atbilstība konflikta pārvarēšanas rezultātā ar grupu.

viņas labā.

Spiedienu uz indivīdu var izdarīt ne tikai vairākums

grupām, bet arī mazākumam. Ir divu veidu grupas ietekme:

normatīvs (kad spiedienu izdara vairākums, un tā viedoklis

grupas dalībnieks uztver kā normu) un informatīvo (kad

spiedienu izdara mazākums, un kāds grupas loceklis apsver viņu viedokli

tikai kā informācija, uz kuras pamata viņam pašam jāveic savs

Svarīgākie mazo grupu empīriskie rādītāji:

grupas struktūra - attiecību sistēma starp cilvēkiem. Zem

ar grupas struktūru saprot tās dalībnieku un sistēmas kopumu

savienojumi, to savstarpējā mijiedarbība noteiktas veidošanas procesā

aktivitātes;

grupu normas - savstarpēji sagaidāmas uzvedības sistēma;

grupas lielums - cilvēku skaits;

kohēzija - emocionālo saišu skaits un raksturs starp

Psiholoģijā attiecībā pret indivīdu mazām grupām

sadalīts: tā sauktajās grupās dalības un atsauces grupas. Grupa

dalība Cilvēku kopiena, kuras loceklis ir indivīds.

Atsauce- reāla vai nosacīta cilvēku kopiena, kuras vērtības

indivīds dalās un saista sevi kā ar standartu. Atkarībā no

indivīda attiecības ar grupas vērtībām un atsauces grupu normām

izšķir: normatīvās, salīdzinošās un negatīvās grupas.

Veidojas funkcionālās un starppersonu attiecības grupās

sistēma formālā un neformālā attiecības.

Grupu psiholoģiskās attīstības līmeņi var noteikt no

starppersonu attiecību mediācijas pakāpes līmenis

vispārējās sociālās vērtības. Attīstītā grupā - komanda

individuālie mērķi un vērtības sakrīt ar vispārējiem sociālajiem -

ir grupas kohēzijas efekts. Grupas attīstības līmenis

nosaka starppersonu attiecību īpatnības,

izteikts grupas veidošanā: difūzs, asociācija, sadarbība,

korporācija, komanda. asociācija grupa, kurā attiecības

tikai ar personiski nozīmīgu mērķu starpniecību (draugu grupa,

draugi).

Sadarbība- grupa, kas realitātē atšķiras

organizatoriskā struktūra, starppersonu attiecības ir lietišķas

raksturs, atkarībā no vēlamā rezultāta sasniegšanas īstenošanā

konkrēts uzdevums konkrētā darbībā.

Korporācija ir grupa, ko vieno tikai iekšējie mērķi,

nepārsniedzot tās darbības jomu, cenšoties sasniegt savus grupas mērķus

jebkura cena, tai skaitā uz citu grupu rēķina. Korporatīvais gars var

notiek darba vai mācību grupās, un tad grupa apgūst

grupas egoisma iezīmes.

Komanda– laika stabilitātes organizatoriskā grupa

mijiedarboties ar cilvēkiem ar īpašām vadības ierīcēm,

vieno kopīgu sabiedriski lietderīgu darbību mērķi un

sarežģītā formālā (biznesa) un neformālā dinamika

attiecības starp grupas dalībniekiem. Tas ir augstākais attīstības līmenis

starppersonu attiecības nelielā grupā.

Organizētu grupu dalībnieku attiecību sistēma noteikts

skaidrs lomu sadalījums, mūsdienu tehnikas izmantošana

līdzekļi, stratēģijas un grupu uzvedības taktikas izstrāde.

Precīzi raksturot cilvēka vietu struktūrā

grupas iekšējās attiecības un to ietekmes pakāpes noteikšana uz

grupu dinamika, tiek izmantoti jēdzieni "pozīcija", "statuss",

"iekšējā instalācija", "loma".

Loma ir normatīvi noteikts un kolektīvi apstiprināts modelis.

paredzamā cilvēka uzvedība. sociālā loma- tas ir

darbību kopums, kas jāveic okupējošai personai

piešķirts statuss sociālajā sistēmā. Prasību kopums

Sabiedrības sniedz indivīdam, veido sociālās lomas saturu.

sociālais statuss apzīmē noteiktu vietu, kas aizņem

indivīds noteiktā sociālajā sistēmā.

Katrs statuss parasti ietver vairākas lomas. Lomu kopums

kas izriet no šī statusa, sauc par lomu kopu.

Sociālā loma ir sadalīta lomu cerības- pēc kā

"spēles noteikumi" tiek gaidīti no konkrētas lomas, un tālāk lomu uzvedība- tas, kas

cilvēks patiešām veic savas lomas ietvaros.

Amats ir personas oficiālā pozīcija grupā. Kad par

cilvēkam saka, ka viņš ieņem noteiktu pozīciju, tad ar šo

uzsver savu oficiālo nostāju.

Katru reizi, uzņemoties to vai citu lomu, cilvēks ir vairāk vai mazāk

skaidri atspoguļo ar to saistītās tiesības un pienākumus, aptuveni

zina darbību shēmu un secību un veido savu uzvedību

apmierinot citu cilvēku cerības. Sabiedrība par to rūpējas

viss tika izdarīts "kā nākas". Tam ir vesela sistēma. sociālā

kontrole– no sabiedriskās domas līdz tiesībaizsardzībai un

atbilstošo sociālo sankciju sistēmu - no cenzūras, nosodīšanas

vardarbīgai apspiešanai.

Psiholoģijā ir diezgan skaidrs vadītāju sadalījums

sagrupēt līderos un līderos. Organizācija tiek uzskatīta par

formālās grupas dzīvi veic vadītājs

grupas. Neformālu starppersonu attiecību regulēšana grupā

ko veic vadītājs. Vadītājs ir augstu novērtējis

garīgās īpašības, oficiālo pilnvaru vadītājs

kontrole un pakļautība. Jebkurā grupā ir līderis, līderis.

Viņu var iecelt oficiāli vai arī neņemt

oficiālajā amatā, bet faktiski vadīt komandu, pamatojoties uz

viņu organizatoriskās prasmes. Vadītājs ir oficiāli iecelts

no ārpuses, un vadītājs tiek izvirzīts "no apakšas". Vadītājs ne tikai vada un vada

viņa sekotāji, bet arī vēlas tos vadīt, bet sekotāji ne

viņi vienkārši seko līderim, bet arī vēlas viņam sekot. Pētījumi liecina

ka līdera zināšanas un spējas cilvēki vienmēr augstu vērtē

augstākas par pārējo grupas dalībnieku attiecīgajām īpašībām.

Līderi veic līderības pamatfunkcijas, vingrinoties

aktivitāšu plānošana un kontrole, vienlaikus nodrošinot arī virkni

psiholoģiskās īpašības, kas ļauj viņiem izcelties. Parygin B.D.

identificēja atšķirības jēdzienu "līderis" un "vadītājs" saturā:

Vadītājs galvenokārt tiek aicināts regulēt starppersonu attiecības

attiecības grupā, un grupas oficiālo attiecību vadītājs kā

sociālā organizācija.

Par līderību var pārliecināties tikai mikrovidē

(maza grupa), menedžments ir makrovides elements, t.i. tas ir saistīts ar visu

sociālo attiecību sistēma.

Līderības fenomens ir mazāk stabils, līdera izvirzīšana ir vairāk

pakāpe ir atkarīga no grupas noskaņojuma, savukārt līderības fenomens

stabilāks.

Atšķirībā no vadības, padoto vadībai ir daudz

plašāka dažādu sankciju sistēma, kas nav līdera rokās.

Vadītāja lēmumu pieņemšanas process (un sistēma kopumā)

rokasgrāmata) ir sarežģītāka, un to nodrošina daudzi dažādi

apstākļi un apsvērumi, kas ne vienmēr ir saistīti ar grupu,

kamēr vadītājs pieņem tūlītējus lēmumus,

par grupu aktivitātēm. Līdera darbības joma

galvenokārt neliela grupa, vadītāja loks ir plašāks, jo

tā pārstāv nelielu grupu lielākā sociālajā sistēmā.

Vadība var definēt kā garīgu un fizisku

darbības, kuru mērķis ir padoto darbība

to noteiktās darbības un noteiktu uzdevumu risināšana.

Vadība ir process, kurā viena persona

ietekmē citu personu vai grupu. Šajā ziņā

Līderība ir sociāli psiholoģiska parādība. Vadītājs ir

amatā, vadītājam ir noteikta amatpersona

pilnvaras, izmanto organizācijas piešķirtās pilnvaras. Līderis

var ietekmēt cilvēkus bez jebkādas oficiālas pilnvaras.

Lai efektīvi vadītu padotos, vadītājam ir

ir vadoša ietekme. Tikai viena pozīcija ar

ar atbilstošu iestādi nepietiek

labs vadītājs.

Kas nosaka cilvēka spēju kļūt par līderi?

Saskaņā ar iezīmju teoriju (pirmā pieeja), vadītājam ir jābūt

noteiktu īpašību kopums. Tomēr zinātnieki nav nonākuši pie vienprātības

viedoklis par efektīva līdera obligāto īpašību kopumu. Piešķirt

tādas īpašības kā augsts intelekts, atbildība, aktivitāte,

sabiedriskums un pārliecība. Tajā pašā laikā dažādās situācijās

vadītājiem ir dažādas īpašības. To var uzskatīt par konstatētu

cilvēks nekļūst par līderi tikai pateicoties noteiktam personības kopumam

īpašības. Jābūt līdera personisko īpašību struktūrai

atbilstoši biedru personiskajām īpašībām, darbībai un uzdevumiem

grupas (padotie). Ir svarīgi, kā un kādās situācijās vadītājs parāda

viņa īpašības, kā to uztver grupa. Lai būtu vadība

Ietekme, līderis grupai jāuztver kā:

"Viens no mums". Līderim ir kopīgas noteiktas īpašības

grupas dalībnieki, tāpēc viņš tiek uztverts kā "viens no mums", nevis kā

"ārpusējs". "Ārpusējais" parasti izraisa piesardzību.

"Līdzīgi vairumam no mums." Līderim jābūt reālam

grupas loceklis, kurš noteiktā mērā iemieso normas un vērtības,

grupai vissvarīgākais.

"Labākais no mums." Jums ir jābūt ne tikai tādam kā vairākumam, bet arī līdzīgam

nav paradoksāli, "labākie no mums" kalpot par piemēru, paraugu

sekot līdzi, būt visu biedru pozitīvo emociju "fokusam".

grupas. Tajā pašā laikā līderim nevajadzētu likties “daudz labākam par mums”, “daudz

gudrāks". Tad vadītājs vairs nebūs “kā viens no mums”, kas var izraisīt

grupas bailes, ka tās problēmas netiks saprastas un vadītājam svarīgas.

Pēdējā laikā ir daudz datu, kas par to liecina

ka no līdera noteiktā uzvedība vienā situācijā var nebūt

atbilst citas situācijas prasībām. Visu laiku vadītājs

efektīva viena veida situācijas ietvaros, bieži vien izrādās

citādi bezpalīdzīgs. Šī pieeja bija teorijas pamatā

situācijas vadība. Efektīvai vadībai tādos pašos apstākļos

vadītājam ir jābūt dažām īpašībām, citos apstākļos - īpašībām

dažreiz tieši pretēji. Tas izskaidro izskatu

un izmaiņas neformālajā vadībā. Jo grupu situācijas

mainās biežāk, un tas ir stabils grupas stāvoklis un personības iezīmes

pastāvīgāks, tad vadība var pāriet no viena grupas dalībnieka uz

citam. Tātad, atkarībā no situācijas prasībām, līderis būs viens

grupas dalībnieks, kura personības iezīmes šobrīd izrādās "īpašības".

Līdera iezīmes tiek uzskatītas tikai par vienu no "situācijas"

mainīgie kopā ar citiem. Mainīgajiem, kas ietekmē

vadības efektivitāte ietver: organizācijas vēsturi; viņa pieredze

pozīcijas; vecums un iepriekšējā pieredze; sabiedrība, kurā

organizācija darbojas; īpašas prasības, kas saistītas ar

šīs grupas veiktais darbs; grupas psiholoģiskais klimats;

uzraugāmā darba veids; grupas lielums; grāds

kas prasa grupas dalībnieku sadarbību; "kultūras" (t.i.

mākslīgi veidotas) padoto gaidas; to iezīmes

personība; nepieciešamo un pieejamo laiku lēmumu pieņemšanai.

Izšķir šādus situācijas noteiktus līderu tipus:

līderis-iedvesmotājs, līderis-ideju ģenerators, indivīda vadītājs-organizators

aktivitātes, emocionāls vadītājs.

Balstoties uz līdera un sekotāju mijiedarbības analīzi, tika secināts, ka

ka līderības procesam ir jāsaista kopā trīs mainīgie - līderis,

situācija un sekotāju grupa. Tādējādi vadītājs ietekmē grupu,

un grupa ietekmē vadītāju; vadītājs ietekmē situāciju, un

situācija ietekmē vadītāju; grupa ietekmē situāciju, un

situācija ietekmē grupu.

Gan attiecībā uz veidu, kā līderis ietekmē grupu, gan stilu ziņā

vadībai ir trīs stili:

Autokrātisks. Vadītājs (vadītājs) pieņem lēmumus

vienpersoniski, nosakot visas padoto darbības, tos nedodot

iespējas uzņemties iniciatīvu.

Demokrātisks. Vadītājs (vadītājs) iesaista padotos

lēmumu pieņemšanas process, kas balstīts uz grupu diskusiju, tos stimulējot

darbību un daloties ar viņiem visās lēmumu pieņemšanas pilnvarās.

Bezmaksas. Vadītājs (vadītājs) izvairās no jebkura

līdzdalība lēmumu pieņemšanā, dodot padotajiem pilnīgu brīvību

pieņemt lēmumus pats.

Ir pierādīts, ka lielākās priekšrocības ir demokrātiskajam stilam

vadība. Tajā pašā laikā grupai ir raksturīgs visaugstākais gandarījums,

labvēlīgākās starppersonu attiecības. Tomēr

darbības rezultāti ir visaugstākie autokrātiskā vadībā,

zemāk - ar demokrātisku stilu, zemākais - ar brīvo stilu.

Atkarībā no situācijas līdera uzvedība var kombinēties

dažādu stilu elementi. Ir divas vissvarīgākās līnijas

līdera uzvedība.

"Uzmanību" - vadītāja labestīga uzvedība

attiecības ar padotajiem, gatavība viņiem izskaidrot savu rīcību

un klausies viņos. Šī uzvedība raksturo uzmanības pakāpi

padotajiem, viņa attiecību kvalitāti ar viņiem.

“Instalētā struktūra” — uz uzvedību orientēta

uzdevumu plānošana, sadale un to īstenošanas veidu noteikšana,

prasība ievērot noteiktus darbības veikšanas modeļus,

kritika par sliktu sniegumu. Šī kategorija apraksta grādu

kurā vadītājs ir orientēts uz oficiālā uzdevuma izpildi

grupas priekšā un pieejamo resursu izmantošana.

Šie uzvedības veidi tiek uzskatīti par neatkarīgiem viens no otra, bet ne

savstarpēji izslēdzoši, t.i. tie ir dažādās proporcijās.

katram vadītājam.

Vadītāja uzvedība ir viens no faktoriem, kas ietekmē viņa padotos.

Lai būtu visefektīvākais vadītājs, vadītājam tas ir jādara

vienkārši izvēlieties stilu, kas atbilst jūsu prasībām

situāciju, bet arī izmantoja pieejamās iespējas ietekmēt

ietekmējošie papildu organizatoriski faktori

padoto apmierinātība un viņu pienākumu izpilde.

Tādējādi grupas vadītājs var būt tikai tas, kurš spēj

vadīt grupu, lai atrisinātu noteiktas grupas situācijas, problēmas,

uzdevumus, kurš nes šai grupai svarīgākās personības iezīmes,

kurš nes un dala vērtības, kas ir raksturīgas grupai. Līderis -

tas ir kā grupas spogulis, līderis parādās šajā konkrētajā grupā,

Kas ir grupa - tāds ir vadītājs. Cilvēks, kurš ir līderis vienā

grupā, nav nepieciešams atkal kļūt par līderi citā grupā (grupā

dažādas, dažādas vērtības, dažādas gaidas un prasības pret vadītāju__