Sociālā situācija komandā. Organizācijas darbinieku anketa. LED lentes apgaismojums

Sociāli psiholoģiskais klimats komandā, t.i. darbinieku attiecības, būtiski ietekmē darba efektivitāti, darbinieku attieksmi pret organizāciju, viņu tiešajiem pienākumiem un vadību. Prasme radīt labvēlīgu atmosfēru un labu noskaņojumu padoto kolektīvā ir viens no katra vadītāja primārajiem uzdevumiem. Ja kolektīvā nav sociālās spriedzes, darbinieku attiecības ir draudzīgas un biedriskas, šādā vidē jauno darbinieku adaptācija notiek daudz ātrāk un vienkāršāk.

Tā kā organizācijas personāla vidū nav sociālās spriedzes, uzlabojas darbinieku darba spējas, aktivitāte un labklājība. Specifiskas īpatnības labvēlīgi apstākļi sabiedrībā ir:

• prasīga darbinieku attieksme vienam pret otru ar nodibinātām uzticības attiecībām;
• objektīva kritika par biznesa īpašībām;
• brīva savas pozīcijas noteikšana atsevišķos kolektīvā apspriestajos jautājumos;
• augsta līmeņa informētība par organizācijas darbības mērķiem un noteiktu ražošanas uzdevumu izpildes gaitu;
• lojalitāte uzņēmumam, vadībai un personālam;
• katrs komandas darbinieks ir gatavs uzņemties atbildību par visas grupas darba rezultātiem;
• vēlme palīdzēt un atbalstīt katru komandas locekli.

Tajā pašā laikā psiholoģiskā situācija grupā ir atkarīga no dažādiem faktoriem. Tās ir starppersonu un starpgrupu attiecības, kuras nosaka gan horizontāli, gan vertikāli savienojumi. Lai nodrošinātu labvēlīgu psiholoģisko klimatu, visa uzņēmuma un katras nodaļas vadībai ir kompetenti jāsadarbojas ar padotajiem, saņemot atsauksmes, kā arī kontrolēt attiecības starp viena līmeņa kolēģiem.

Lai kolektīvā radītu labvēlīgu psiholoģisko klimatu, nepieciešams nemitīgi regulēties un pielāgoties vadības metodes un līdzekļus, ņemot vērā īpašus apstākļus un nosacījumus. Ir nepieciešams pareizi nošķirt darbinieku pienākumus un tiesības.

Emocionālās situācijas novērtēšanas metodes komandā

Ātri, efektīvi un viegli nosaka psiholoģisko klimatu testa komandā. Viena no šādas pārbaudes iespējām var būt īpašas tabulas veidošana, kurā tiek ierakstīti vārdu pāri, kuriem ir pretēja nozīme. Katrs darbinieks tiek aicināts izvēlēties sev piemērotāko variantu psiholoģiskās situācijas novērtēšanai organizācijā. Rezultātā, pamatojoties uz individuālajām atbildēm, veidojas vispārējs vērtējums, kas raksturo emocionālo situāciju.

Vēl viena metode varētu būt anketa par psiholoģisko klimatu komandā. Pēc tam katram darbiniekam ir jāatbild uz dažiem jautājumiem. Apkopojot kopējos rezultātus, varēsim sniegt pareizu vērtējumu par psiholoģisko situāciju komandā.

Labvēlīga psiholoģiskā klimata radīšana komandā

Šobrīd ir izstrādāts diezgan daudz dažādu stratēģiju labvēlīga psiholoģiskā klimata veidošanai organizācijā. Lielākā daļa no tiem ietver šādu rīku izmantošanu:

• Uzņēmuma komandas veidošana, ņemot vērā darbinieku psiholoģisko saderību. Vienlaikus vēlams apvienoties vienā strādājošo grupā ar dažādi veidi uzvedība. Tādējādi efektīvam un produktīvam darbam grupā jāapvieno instrukciju gaidīšana un iniciatīvas darbinieki.
• Kompetenta nodaļu vadītāju atlase, savlaicīga viņu apmācība, sertifikācijas pasākumi.
• Nepieciešamā vadītāju un padoto attiecība (vienam vadītājam no 5 līdz 7 padotajiem).
• Savlaicīga darbinieku atlase vakancēm, kā arī personāla pārpilnības trūkums. Šis fakts sakarā ar to, ka pārpilnība, kā arī nepietiekams darbinieku skaits rada nestabilu psiholoģisko situāciju kolektīvā. Šādās situācijās var rasties konfliktsituācijas, jo tas noved pie nevienmērīgas darba slodzes.
• Atbalstīt un uzticēties pieredzējušiem un aktīviem darbiniekiem, kuri ir un tiek cienīti citu komandas biedru vidū.
• Konfliktsituāciju novēršana un savlaicīga risināšana.
• Sociāli psiholoģiskā klimata galveno komponentu veidošanās - uzvedības normas, grupas vērtības, gaidas utt.

Būtisks instruments labvēlīgas psiholoģiskās vides veidošanai komandā ir tādu pasākumu organizēšana kā lietišķās spēles, treniņi u.c.

Metodes labvēlīga psiholoģiskā klimata radīšanai komandā

Izplatītākās sociāli psiholoģiskās metodes labvēlīga klimata veidošanai komandā ir treniņi, mākslas terapija un ķermeņa psihoterapijas metodes.

Apmācības ietver mācību modeļa izmantošanu, mērķu izvirzīšanu, kā arī sniedz iespēju izmērīt un novērtēt personāla uzvedību. Tie var būt treniņi, kas apvienoti grupās. Tie ļauj apmācīt darbiniekus karjeras plānošanā, lēmumu pieņemšanā, prasmju attīstīšanā, lai tiktu galā ar satraukumu un trauksmi, un uzlabot komunikācijas prasmes ar kolēģiem.

Mākslas terapijas pamatā ir darbinieku iekšējā stāvokļa atspoguļošana ar vizuālo attēlu palīdzību. Tā var būt zīmēšana, skulptūru veidošana un tamlīdzīgi. Tādā veidā iegūtie darbi kalpo agresīvā un negatīvā stāvokļa līmeņa noteikšanai, ļauj novērst un risināt konfliktus.

Ķermeņa psihoterapijas metodes balstās uz fizioloģisko un garīgo procesu saistību (t.i., pozas, kustības un žesti atspoguļo indivīda īpašības). Daži uzņēmumi ir organizējuši īpašas telpas psiholoģiskai atvieglošanai, kas ļauj atbrīvoties no negatīvām emocijām.

Papildus iepriekšminētajam ir arī citas metodes, kas ļauj izveidot labvēlīgu psiholoģiskā vide. Šim nolūkam daudzi uzņēmumi izmanto psihologu pakalpojumus gan uz pilnu slodzi, gan uz laiku.

Psiholoģija aplūko personību no iekšpuses un saistībā ar apkārtējo telpu. Psiholoģiskais klimats komandā ir vide, kuras ietekmē cilvēks uzturas ilgu laiku. Jēdziens ietver noskaņojumu, attieksmes, mijiedarbības metodes grupas ietvaros: darba kolēģi, sociālo interešu grupa, mājas atmosfēra. Katra mikrosabiedrība ietekmē indivīda iekšējo noskaņojumu, veidojot to psiholoģiskais stāvoklis.

Katrs cilvēks, atrodoties mijiedarbībā ar citiem, veido objektīvu un subjektīvu situācijas atspoguļojumu. Mērķis ir izpratne par sociālajām saitēm: katra dalībnieka uzdevumi, atbildības mērs, hierarhija. Psiholoģiskais klimats ir subjektīvs vērtējums, ko ietekmē:

• grupas dalībnieku mijiedarbības stils;
• attieksme pret izvirzītajiem uzdevumiem, metodes mērķu sasniegšanai;
• veiktā darba sarežģītība;
• dalībnieku emocionālais stāvoklis;
• grupas dalībnieku psiholoģiskā saderība;
• tradīcijas, gadījumi, kopīgi viedokļi.

Psihologi izšķir divus jēdziena komponentus:

• sociāli psiholoģiskais klimats. Starppersonu attiecības darbā, to sarežģītība, atlīdzības un sodu sistēma;
• morālais un psiholoģiskais klimats: morāles normu konsekvence, attieksmes, grupas vienotība, kā arī neformālās komunikācijas un attiecību iespējas komandā.

Punktu kombinācija nosaka kopējo psiholoģisko klimatu un tā ietekmi uz grupas dalībniekiem. Tas sastāv no subjektīviem vērtējumiem, to var ietekmēt, mainīt, pilnveidot.

Labvēlīga klimata veidošanās

Labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats – kopīgu mērķu sasniegšana. Jo labākas attiecības, jo patīkamāk katru dienu nākt uz darbu, izpildīt savus uzdevumus, vienkārši pavadīt laiku kopā.

Komandas noskaņojuma raksturīgās iezīmes

Sociāli psiholoģiskais klimats ir atkarīgs no katra dalībnieka, tā veida nervu sistēma ieradumi, attieksme. Jo vairāk cilvēku, kuri ir gatavi palīdzēt, smaidīgi, draudzīgi, atbildīgi, jo patīkamāka atmosfēra. Neliels procents vienmēr ir klāt, taču, jo tas ir lielāks, jo grūtāk ir strādāt kopā.

Labas attiecības sauc arī par veselīgu vidi. Tas ietekmē:

• darba ražīgums;
• panākumi kopīgu mērķu sasniegšanā;
• drošība;
• katra grupas dalībnieka sniegums.

Faktori, kas nosaka organizācijas sociāli psiholoģisko klimatu

Ir divas faktoru grupas:

• personisks;
• vispārējs (kolektīvs).

Personīga

Personiskās apmierinātības pakāpe ar amatu organizācijā ir atkarīga no darbinieka iekšējā stāvokļa. Tie nav tikai darba brīži.

Apmierinātība ar uzdevumiem

Dažiem nepieciešama bieža aktivitātes maiņa, sarežģīts, intensīvs, daudzuzdevumu darbs. Citi dod priekšroku vienmuļībai, viņi ir centīgi, viņi var ilgstoši skrupulozi veikt vienu uzdevumu. Personības veida un tam izvirzīto mērķu sakritība vairo darbinieka entuziasmu, uzlabo garastāvokli. Un psiholoģiskais klimats ir atkarīgs no tā dalībnieku iekšējā stāvokļa.

Izaugsmes iespēja

Atlīdzības sistēma par labu darbu, kā arī soda adekvātums par neizpildītiem uzdevumiem ietekmē darbinieka attieksmi pret darbu. Reti kurš atteiksies no prēmijas, nepieņems varas un darbinieku pateicības par izcili padarīto darbu. Savlaicīgas, bezrūpīgas brīvdienas, spēja iztikt dienas bez apkopes nepārvaramas varas gadījumā, spēja apgūt jaunas prasmes kursos ir veselīga psiholoģiskā klimata sastāvdaļas komandā.

Komforts darba vietā

Kāds dod priekšroku vienmēr būt uzmanības centrā, savukārt citiem vitāli nepieciešama personiskā telpa, atsevišķa zona vai birojs, klusums. Ja šīs vajadzības ņem vērā, darbinieks strādā daudz efektīvāk. Svarīgs ir arī aprīkojums ar nepieciešamajiem priekšmetiem: no kancelejas precēm līdz modernām tehnoloģijām, speciālām ierīcēm. Temperatūra, mitrums, trokšņu līmenis – tā vai citādi, tas viss ietekmē strādnieku noskaņojumu. Jo ātrāk tiek apmierinātas ar darba vietu saistītās vajadzības, jo patīkamāk darbiniekam ir ikdienā veikt savus pienākumus, uzlabojot kopējā psiholoģiskā klimata kvalitāti.

Brīvā laika apstākļi

Tie ietver grafika ievērošanu, papildu darba stundu neesamību vai pienācīgu virsstundu samaksu. Ja darbinieks var veidot plānus, nebaidoties, ka būs spiests kavēties, viņam veidojas labvēlīga attieksme pret organizāciju, vadību un kolēģiem. Cieņa pret tiesībām uz personīgo laiku spēlē arī lomu komandas sociāli psiholoģiskajā klimatā (SPC).

Ģimenes situācija

Negatīvs ne tikai “nāk” mājās ar cilvēku no darba, bet arī “izdara” to pretējā virzienā. Nelabvēlīgs psiholoģiskais klimats mājās, iespēju trūkums atpūsties, būt kopā ar ģimeni ir faktori, kas samazina garastāvokli un sniegumu. Darbinieks vainu par neapmierinātību ar savu personīgo dzīvi zemapziņā noveļ uz kolēģiem un attiecīgi izturas pret viņiem. Komfortablā psiholoģiskā klimata līmenis organizācijā samazinās. Šo faktoru ir grūti ietekmēt. Izmaiņas ir atkarīgas no darbinieka apstākļiem un noskaņojuma. Kolēģu, priekšnieku spēkos ir viņu atbalstīt, neatstāt vienu, spēt atrast Pareizie vārdi motivēt strādāt.

Ģenerālis

Vispārējie faktori, kas nosaka psiholoģisko klimatu komandā, ir saistīti ar darba vidi, mijiedarbības veidiem un grupas dalībnieku raksturiem.

Organizācijas darbinieku savietojamība

To nosaka personiskās attiecības. Jo biežāk saskarsmes punkti vienā lietā iesaistītiem cilvēkiem, jo ​​veiksmīgāks būs rezultāts. Saderība, citiem vārdiem sakot, ir uzskatu, attieksmes, raksturu līdzība. Lielā organizācijā nav nepieciešams, lai visi darbinieki būtu vienādi. Veselīgam klimatam pietiek ar manieru sakritību birojā vai darba zonā. Saderīgi kolēģi viens otru atbalsta, vienmēr ir gatavi kompromisiem, spēj strādāt ātri, raiti. Mērķi tiek sasniegti efektīvāk, rezultāts izskatās labāk.

Harmonija

Nosaka attiecības uzdevumu līmenī. Labi koordinēta draudzīga komanda veic jebkuru konveijera uzdevumu: vienu operāciju pēc otras, saskaņā ar stingru kārtību, nepārkāpjot termiņus. Šeit galvenā loma ir visu grupas dalībnieku kompetencei biznesa jautājumos, sociāli psiholoģiskais klimats to jūt smalki. Veselīga atmosfēra būs tikai tur, kur neviens nepievils citus.

Kohēzija

To nosaka četri principi:

• attieksme pret vadītāju;
• pārliecība;
• personiskā ieguldījuma atzīšana kopējā lietā;
• sadarbības ilgums.

No šī viedokļa psiholoģiskais klimats ir atkarīgs no katra dalībnieka personiskajām īpašībām. Emocionālās empātijas līmenis, spēja iestāties par kopīgu lietu, ieinteresētība, siltums, atvērtība. Jo vairāk godīgu, kulturālu, atvērtu ekstravertu komandā, jo mazāk problēmu ar sociāli psiholoģisko klimatu. Skaudīgu, aizkustinošu intravertu pārsvars ar novājinātu pašcieņu, paaugstinātu pašvērtējumu padara SEC nelabvēlīgu.

Sakaru būtība

Grupas dalībniekiem tā vai citādi ir jāsadarbojas verbāli, tas ir, ar runas palīdzību. Vārds ir ierocis, zāles un atbalsts, bet tikai prasmīga lietotāja rokās. Vārda mākslu var apgūt pēc psihologa-hipnologa ieteikuma Ņikita Valerijevičs Baturins. Tas palīdz nodibināt attiecības ar citiem, māca paņēmienus harmoniskas personības veidošanai.

Veiksmīgas komunikācijas pamati sociāli psiholoģiskā klimata koncepcijai ir:

• sabiedriskums;
• atbilstošs novērtējums;
• spēja izteikt savu viedokli, neaizskarot citu jūtas;
• zināšanas par konstruktīvās kritikas pamatiem;
• spēja sajust sarunu biedra noskaņojumu.

Nav obligāti, lai visiem komandas dalībniekiem būtu meistara līmeņa komunikācijas prasmes. Pietiek ar dažiem līderiem (to skaits atkarīgs no grupas lieluma). Pārējais ir nepieciešams vismaz - lai saglabātu kontaktu. Gadās, ka kluss, pieticīgs, kluss darbinieks tik labi saprot vadītājus, ka uzticētos uzdevumus veic labāk par citiem. Ar to viņš glābj komandu, kļūstot par tās neatņemamu sastāvdaļu, neskatoties uz ārēju atslāņošanos.

Ja jums ir nepieciešams izkļūt no savas komforta zonas un iemācīties būt sabiedriskam, lai uzlabotu savu psiholoģisko klimatu, padoms var palīdzēt. šajā kanālā. Pazemība ne vienmēr ir rakstura iezīme. Bieži vien tas slēpj komunikācijas problēmas, kuras ir viegli novērst, veicot vienkāršus vingrinājumus un dažas sesijas ar hipnologu-psihologu.

Labvēlīga psiholoģiskā klimata radīšana komandā

Morālā un psiholoģiskā klimata loma komandā ir nenovērtējama. Rietumu valstis to saprata pirms vairāk nekā 100 gadiem, ieviešot darbā pieņemšanas paņēmienus, izstrādājot veidus, kā saliedēt esošo komandu. Mūsu valsts apstākļos ir grūti panākt veselīgu vidi, izvēloties saderīgus darbiniekus. Grupa tiek izvēlēta tikai pēc prasmēm, kas saistītas ar darba pienākumiem. Reti pievērš uzmanību psiholoģiskajai saderībai, temperamentam, rakstura iezīmēm.

Pat ar šādu pieeju ir iespējams uzlabot komandas psiholoģisko klimatu. Lai to izdarītu, ir izstrādāti daudzi paņēmieni, paņēmieni, metodes, kuru mērķis ir gan strādāt ar grupu, gan koriģēt atsevišķu dalībnieku uzvedību.

Darbs ar grupu

Ietver šādus aspektus:

• Komandas veidošana, pamatojoties uz tās dalībnieku saderību. Dažām organizācijām var pietikt ar darbinieku vietu maiņu, lai uzlabotu darba kvalitāti.

Piemērs: juvelierizstrādājumu veikalu tīklā vairākas tirdzniecības vietas neizpildīja plānu. Personāla vadītājs veica izmeklēšanu, noskaidrojot, ka daži pārdevēji bijuši konfrontācijā ar pārējo komandu. Uzzinot katra pārdevēja vajadzības, personāla nodaļa mainīja darbiniekus. Mēnesi vēlāk visi punkti sastādīja plānu.

• Mērķu izvirzīšana komandai. Parasti tas ir plāns, ražošanas ātrums, kvalitātes uzlabošana. Grupas dalībnieku kopīgs mērķis vieno, koncentrējas uz uzdevumu, identificējot tos, kas pasliktina stāvokli

Piemērs. Neliela suvenīru ražošanas uzņēmuma vadība īpašu uzmanību pievērsa mērķiem un uzdevumiem. Tā sasniegšanas procesā izrādījās, ka vairākas pozīcijas nav iesaistītas mērķa sasniegšanā, kas nozīmē, ka tās nav vajadzīgas. Vājas iesaistes dēļ lietā šie darbinieki ietekmēja kolektīva morāli. Samazinājums izraisīja darba ražīguma pieaugumu, morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanos komandā.

• Īpašu uzmanību pievēršot darba vietu ērtībām. Iespējams, vadības spēkos ir veikt dažus pasākumus, lai palielinātu darbinieku komfortu un interesi par aktivitātēm. Organizācijas psiholoģiskais klimats ir atkarīgs no darba vietas ērtībām, kur cilvēks katru dienu ierodas darbā.

Piemērs: lai ieinteresētu darbiniekus, vadība par saviem līdzekļiem nosūtīja viņus uz kvalifikācijas paaugstināšanas kursiem. Viņus tik ļoti iedvesmoja ceļojums un iegūtās zināšanas, ka mēneša laikā viņi palielināja visas organizācijas produktivitāti.

Individuāls darbs ar komandas locekļiem

Šis posms ietver šādus aspektus:

• prasību noteikšana katram darbiniekam, viņa pienākumu apjoms, personiskie mērķi;
• nosodīšana kolēģiem, kuri auž intrigas, izplata tenkas, graujot organizācijas morālo un psiholoģisko klimatu. Sastopoties ar šādu reakciju, visbiežāk līdzīgas noliktavas cilvēki atsakās no šādas uzvedības vai izstājas, jūtoties sevī pārāk saspringti;
• atbilstošu, pozitīvu, laipnu, godīgu darbinieku ar autoritāti identificēšana. Ar to palīdzību jūs varat ietekmēt pārējo komandu, lai uzlabotu psiholoģisko klimatu.

Labi koordinēts darbs un labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats komandā ir sasniedzams uzdevums. Organizācija, kurā nenotiek kadru mainība un kurā darbinieki strādā kopā daudzus gadus, iekšējā mijiedarbībā ir līdzīga ģimenei. Nesaskaņas, nesaprašanās, dažādi viedokļi problēmas risināšanā ir norma. Galvenais, lai tas nekļūst par komandas pamatu. Jo nervozākas situācijas, slepenība organizācijā, jo zemāks ir sociāli psiholoģiskā klimata līmenis komandā.

Ja nekas netiks darīts, darbinieku konfrontācija novedīs pie darba spēju samazināšanās, mērķu trūkuma, motivācijas, nevēlēšanās strādāt. Kā liecina prakse, visbiežāk labvēlīgākas atmosfēras meklējumos kolektīvu atstāj aktīvākie, labestīgākie un veiksmīgākie darbinieki.

Lai nepazaudētu vērtīgus personālus, vadībai ir laikus jāpamana problēmas un jāuztver tās nopietni. Sociāli psiholoģiskais klimats ir parādība, kuru var labot. Komandas veidošana - termins, kas mums nāca no Rietumiem, nozīmē vienu no efektīviem līdzekļiem SEC uzlabošanai. Tas ietver kopīgus treniņus, atpūtu, priekšnesumus vadības komandas priekšā un citas aktivitātes.

Saliets kolektīvs, kura dalībnieki ir apmierināti ar attiecībām ar kolēģiem, darba apstākļiem, atpūtu, piedzīvo patiesu prieku no ikdienas tikšanās un kopīgām aktivitātēm. Katrs darbinieks ir vērtīga persona, kas iekļauta sociāli psiholoģiskā klimata jēdzienā. Jo uzmanīgāka un adekvātāka vadība, jo mazāk problēmu parasti rodas darbinieku attiecību jomā.

Plāns:

Ievads

1. nodaļa. Teorētiskie pamati labvēlīga kolektīva morāli psiholoģiskā klimata veidošanai

1 Morālā un psiholoģiskā klimata būtība

2 Faktori, kas ietekmē morālo un psiholoģisko klimatu komandā

3 Pasākumi morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanai komandā

2. nodaļa

1 Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 vispārīgie raksturojumi

2 Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 morālā un psiholoģiskā klimata novērtējums

3 Pasākumi morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanai komandā

Bibliogrāfija

Ievads

Mūsdienu zinātniskās un tehnoloģiskās revolūcijas apstākļos interese par labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata veidošanu komandā nepārtraukti pieaug.

Sabiedrība ir sarežģīta, daudzlīmeņu, neatņemama un pastāvīgi mainīga sistēma. Jebkuras sistēmas, morālās, ekonomiskās, tehniskās, neatņemams atribūts ir vadība, kas nodrošina tās saglabāšanu un attīstību, mijiedarbību ar vidi, lai sasniegtu sistēmas mērķus. Attīstoties ražošanas un zinātniskajiem pētījumiem psiholoģijas, socioloģijas un vadības jomā, dažādas pieejas vadības kā konkrētas cilvēkvadības darbības novērtējumam.

Pētījuma problēma ir tāda īsta dzīve morālais un psiholoģiskais klimats komandā ne vienmēr ir labvēlīgs un bieži vien neatbilst teorētiskajai bāzei, ko iepriekš izstrādāja daudzi pētnieki, piemēram, A.S. Makarenko, G.A. Močenovs, V.I. Antonjuks, L.D. Sventitskis, A.D. Glotočkins, O.I. Zotova, E.S. Kuzmins, Yu.A. Šerkovins, M.N. Nakšņošana, B.D. Parigins, K.K. Platonovs, A.A. Rusalinova, N.S. Mansurovs un citi.

Šīs problēmas aktualitāti nosaka, pirmkārt, paaugstinātās prasības attiecībā uz cilvēku sociāli psiholoģiskās iesaistes līmeni komandā, viņu darba aktivitātē. Labvēlīga morāli psiholoģiskā klimata veidošana komandā, pirmkārt, ir uzdevums izpaust gan indivīda, gan visas sabiedrības psiholoģisko un morālo potenciālu, veidojot cilvēkiem vispilnīgāko dzīvesveidu. Morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošana darba kolektīvā ir viens no svarīgākajiem nosacījumiem cīņā par produkcijas kvalitātes uzlabošanu un darba ražīguma paaugstināšanu. Arī morālais un psiholoģiskais klimats ir sociālās attīstības līmeņa rādītājs gan visai komandai, gan jo īpaši atsevišķiem darbiniekiem, kas spēj radīt daudzsološāku ražošanu. Morālā un psiholoģiskā klimata optimāluma līmenis katrā individuālajā darba kolektīvā lielā mērā nosaka kopējo sociāli politisko un ideoloģisko situāciju sabiedrībā, kā arī valstī kopumā. Attiecības komandā ir viena no sarežģītākajām un tajā pašā laikā vissmalkākajām sociālās darbības sfērām. Tā ir savstarpēja mijiedarbība dažādās cilvēka darbības sfērās, un cilvēks ir sarežģīta un daudzšķautņaina būtne, kurai katram ir savi uzskati, vērtības, morālie un psiholoģiskie pamati.

Var apgalvot, ka komandā izpaužas tradicionālās morālās un psiholoģiskās parādības (vadība, organizācija, koncentrēšanās uz rezultātu, centība, profesionalitāte utt.), Darba aktivitātes morālās un psiholoģiskās problēmas.

Iepriekšminētais nosaka darba tēmas aktualitāti, nozīmi kolektīvu psiholoģijas teorijas un organizācijas prakses attīstībā, specifiskos sociālpsiholoģiskos pētījumos darba kolektīvos.

Pētījuma mērķis: identificēt faktorus, novērtēt to ietekmi uz kompensējošā tipa MDOU Nr.58 komandas morālo un psiholoģisko klimatu un izstrādāt metodes tā regulēšanai.

Pētījuma mērķi:

noteikt morālā un psiholoģiskā klimata būtību un to ietekmējošos faktorus;

analizēt morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanas pasākumus;

izstrādāt pasākumus kompensējošā tipa MDOU Nr.58 morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanai.

Pētījuma objekts ir MDOU Nr.58 kompensējošā tipa morāli psiholoģiskā komanda.

Pētījuma priekšmets ir morālā un psiholoģiskā klimata veidošanās process komandā.

Pētījuma metodes: psiholoģiskās literatūras analīze par pētījuma problēmu, novērojumi, psiholoģiskais eksperiments, testēšana, aptauja, aptauja, empīriskā materiāla analīze.

Darbs sastāv no divām nodaļām. Pirmajā nodaļā ir aprakstīti teorētiskie pamati labvēlīga morāli psiholoģiskā klimata veidošanai komandā, proti, komandas morālā un psiholoģiskā klimata būtība; to ietekmējošie faktori; pasākumi, lai regulētu komandas morālo un psiholoģisko klimatu. Otrajā nodaļā tiek veikts kompensējošā tipa MDOU Nr.58 morāli psiholoģiskās komandas empīrisks pētījums.

1. nodaļa. Teorētiskie pamati labvēlīga kolektīva morāli psiholoģiskā klimata veidošanai

.1 Morālā un psiholoģiskā klimata būtība

Morālais un psiholoģiskais klimats ir sarežģīta parādība, kas sastāv no cilvēka saskarsmes grupā iezīmēm, cilvēku savstarpēji pārdzīvotām jūtām, viedokļiem un vērtējumiem, vēlmes noteiktā veidā reaģēt uz citu vārdiem un rīcību. . Kā zināms, komandas morālais un psiholoģiskais klimats var būt gan labvēlīgs, gan nelabvēlīgs.

Labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata pazīmes komandā:

komandas dalībnieku uzticēšanās vienam otram;

nemateriālā griba;

laba katra komandas biedra informētība par uzdevumiem un to izpildes stāvokli;

brīva sava viedokļa paušana, apspriežot jautājumus, kas attiecas uz visu komandu;

augstas prasības;

Apmierinātība ar piederību uzņēmumam:

augsta pakāpe emocionāla iesaiste un savstarpēja palīdzība;

uzņemoties atbildību par situāciju gan kolektīvā kopumā, gan katram tās dalībniekam...

Labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats veicina darba ražīguma pieaugumu. Labs klimats ir rezultāts sarežģītam izglītojošam darbam ar komandas locekļiem, pasākumu sistēmas ieviešanai, kas veido attiecības starp vadītāju un padotajiem, un tas nav vienkārša atsevišķa uzņēmuma pasludināto moto un mērķu sekas. Morālā un psiholoģiskā klimata veidošana un uzlabošana ir uzdevums, ar kuru pastāvīgi saskaras ikviens vadītājs. Labvēlīga klimata radīšana, tāpat kā jebkura vadītāja darbs, ir ne tikai zinātne, bet arī māksla, lieta, kas prasa radošu pieeju, kā arī zināšanas par tās būtību un regulēšanas līdzekļiem, spēju paredzēt iespējamās situācijas attiecības starp komandas locekļiem. Laba morālā un psiholoģiskā klimata veidošana prasa, lai vadītāji izprastu cilvēku psiholoģiju, viņu emocionālo stāvokli, garastāvokli, emocionālos pārdzīvojumus, rūpes un grupas attiecības.

Grupu problēma, kurās cilvēki apvienojas savas darbības gaitā, ir viens no būtiskākajiem sociālās psiholoģijas jautājumiem.

Sociāli psiholoģiskajā analīzē īpaši svarīgs ir jautājums par to, kāds kritērijs būtu jāizmanto, lai atdalītu grupas, kas rodas cilvēku sabiedrība.

“Grupa ir noteikts cilvēku kopums, ko aplūko no sociālā, industriālā, ekonomiskā, sadzīves, profesionālā, vecuma u.c. kopienai. Uzreiz jāatzīmē, ka sociālajās zinātnēs principā var būt divkāršs jēdziena lietojums Grupa ". Tātad demogrāfiskajā analīzē un dažādās statistikas nozarēs tiek domātas nosacītās grupas: cilvēku patvaļīgas asociācijas (grupējumi) saskaņā ar dažiem kopīgs pamats nepieciešams šajā analīzes sistēmā. Visā sociālo zinātņu ciklā grupa tiek saprasta kā cilvēku veidošanās, kas patiešām pastāv un kurā cilvēki ir apvienoti pēc kopīgas iezīmes vai kopīgas darbības.

Izšķir grupas: lielas un mazas, no diviem vai vairāk cilvēkiem, nosacītas un reālas. Reālās grupas tiek iedalītas mazās un lielajās, oficiālajās un neoficiālajās, stabilajās un situatīvās, organizētās un spontānās, kontaktpersonu un nekontaktu grupās. LABI LABI. Platonovs spontānās grupas sauca par "neorganizētām grupām".

Sabiedrība sastāv no grupām, grupas sastāv no cilvēkiem. Sabiedrības, grupas un indivīdi ir trīs savstarpēji saistītas mūsdienu realitātes. Visām grupām ir specializācija. Grupas specializācija ir atkarīga no tās dalībnieku vajadzībām. Piemēram, ģimene industriālā pilsēta ir gan ģenētiskas, gan izglītojošas funkcijas. Citas grupas veic citas funkcijas. Katrs indivīds piedalās dažādas grupas: futbola komandas dalībnieki, izglītības iestādes, ģimene, darbaspēks.

Sociālā psiholoģija vairākkārt mēģināja izveidot grupu klasifikāciju. Amerikāņu pētnieks Juvenks izdalīja vairākus iemeslus grupu klasificēšanai. Tās atšķīrās pēc: kultūras attīstības līmeņa, struktūras veida, funkcijām, uzdevumiem, grupā dominējošā kontaktu veida. Tomēr viena no visu atšķirīgo klasifikāciju kopīgajām iezīmēm ir grupu dzīves formas.

Arī psiholoģijā pieņemts atšķirt t.s liels un mazs grupas. Ar mazo grupu saprot nelielu grupu, kuras dalībniekus vieno kopīga sabiedriska darbība un tie atrodas tiešā personiskā kontaktā, kas ir pamats emocionālo, morālo un psiholoģisko attiecību, grupas normu un grupas procesu rašanās pamatā.

Runājot par lielajām grupām, ir svarīgi uzsvērt, ka tās nav vienlīdz pārstāvētas sociālajā psiholoģijā: dažām no tām ir stabilas pētniecības tradīcijas Rietumos, tajās notiekošie procesi ir labi aprakstīti atsevišķās sociālās psiholoģijas sadaļās, jo īpaši. , ietekmes metožu izpētē situācijās ārpus kolektīvās uzvedības; citi, piemēram, šķiras, tautas ir daudz mazāk pārstāvētas sociālajā psiholoģijā kā izpētes objekts.

Mazās grupas var iedalīt arī divos veidos:

topošās, grupas, kuras jau nosaka ārējās sociālās prasības, bet kuras vēl nav pilnībā vienotas kopīgas aktivitātes;

kolektīvi, grupas ar augstāku attīstības līmeni, kas saistītas ar specifiskiem sociālo aktivitāšu veidiem.

Pirmā tipa grupas var apzīmēt kā kļūstot.

Grupu klasifikāciju var vizuāli attēlot diagrammas veidā, ko mācību grāmatā prezentēja G.M. Andrejeva Sociālā psiholoģija, lpp. 194":

1. attēls – grupu klasifikācija

Sociālajā psiholoģijā tradicionāli tiek pētīti vairāki grupas parametri: grupas sastāvs (sastāvs), grupas struktūra, grupā notiekošie procesi, grupas vērtības, normas, sankciju sistēma. Visas šīs iespējas var iegādāties atšķirīga nozīme atkarībā no pieejas grupai, kas tiek īstenota pētījumā. Grupas sastāvu, piemēram, var raksturot ar dažādiem rādītājiem atkarībā no tā, vai tas katrā konkrētajā gadījumā nozīmē, piemēram, grupas dalībnieku vecuma profesionālās vai sociālās īpašības. Līdz ar to nav vienas receptes, kā aprakstīt grupas sastāvu, īpaši saistībā ar reālo grupu daudzveidību. Katrā konkrētajā gadījumā jāsāk ar to, kura reālā grupa ir izvēlēta par pētījuma objektu.

Visbiežāk mikrogrupas sastāvs, kā arī attiecību struktūra tajā ir sarežģītāka. Tātad dažkārt grupās var satikt biedrības, tajā skaitā 4-5 cilvēkus, kurus vieno ciešas draudzīgas saites. Tomēr praksē reālās grupās šādas asociācijas ir ārkārtīgi reti. Tāpēc varam pieņemt, ka grupas - diādes un grupas - triādes ir tipiskākās mikrogrupas, kas veido jebkuru mazu grupu. Rūpīga to izpēte var sniegt daudz noderīgas informācijas, lai izprastu sarežģītāko attiecību sistēmu, kas pastāv nelielā grupā vai komandā.

Ir vairākas grupas struktūras pazīmes:

preferenču struktūra;

komunikāciju struktūra;

varas struktūra.

Līdz šim psiholoģijā neatrisināta ir grupā notiekošo procesu un citu grupas īpašību savienošanas problēma. Ja izvēlaties ceļu, kas noteikts pēc sākotnējā metodiskā principa, tad grupas procesos, pirmkārt, jāiekļauj procesi, kas organizē grupas darbību. Jums vajadzētu arī pakavēties pie jautājumiem par grupas vispārīgajām īpašībām un grupu attīstības problēmu.

Grupas vispārīgās īpašības:

Integrativitāte - grupas dalībnieku vienotība, saplūšana, kopība savā starpā.

Komandas morālais un psiholoģiskais klimats nosaka katra indivīda pašsajūtu, apmierinātību ar komandu, komfortu tajā. Katra komanda ņem vērā tādas īpašības kā:

Atsauce ir nozīmes saistība, kas saista subjektu ar citu personu vai personu grupu.

Līderība ir viens no grupas aktivitāšu integrēšanas mehānismiem, kad indivīds vai sociālās grupas daļa pilda līdera lomu, tas ir, apvieno, virza visas grupas rīcību, kura sagaida, pieņem un atbalsta savu rīcību.

Grupas iekšējā aktivitāte ir grupu veidojošo personību aktivizēšanas mērs.

Starpgrupu aktivitāte - šīs grupas ietekmes pakāpe uz citām grupām.

Svarīgi ir arī:

komandas virziens - tās pieņemto mērķu un uzdevumu sociālā vērtība, komandas motivācija, vērtību orientācijas un normas;

kolektīva dalībnieku organizētība - komandas pašpārvaldes spēja un citas īpašības.

No sociālās psiholoģijas viedokļa, pētot lielas sociālās grupas, var rasties liels skaits grūtību. Tāpēc nereti valda pārliecība, ka lielu sociālo grupu analīzei nav pa spēkam zinātniskie pētījumi. Pēc Diligenska G.G. domām, lielu sociālo grupu psiholoģijas izpēti nevar uzskatīt par pamatotu, jo tā nav viena no psiholoģijas problēmām, bet gan tās vissvarīgākā problēma. "Lai cik liela būtu mazo grupu un tiešās starppersonu komunikācijas loma personības veidošanās procesos, šīs grupas pašas nerada vēsturiski specifiskas sociālās normas, vērtības, attieksmes." Kā minēts iepriekš, un daudzi citi sociālās psiholoģijas elementi rodas, pamatojoties uz vēsturisko pieredzi. Pamatojoties uz Diligenska G.G. definīciju, lielu sociālo grupu morālā un psiholoģiskā klimata izpēti var uzskatīt par sava veida taustiņu uz zināšanām par katra indivīda psiholoģisko struktūru.

Psiholoģijā jēdziens "klimats" nāca no meteoroloģijas un ģeogrāfijas. Mājas sociālajā psiholoģijā terminu "psiholoģiskais klimats" pirmo reizi ieviesa N.S. Mansurovs, kurš pēta ražošanas komandas. Pirmais no tiem, kas atklāja morālā un psiholoģiskā klimata saturu, bija V.M. Šepels. Psiholoģiskais klimats ir starppersonu attiecības, kurām ir īpašs emocionāls krāsojums, kas rodas, pamatojoties uz vienas komandas locekļu tuvumu, viņu simpātijām, raksturu, interešu, tieksmju sakritību utt. Šepels uzskatīja, ka attiecību klimats starp dalībniekiem ir atšķirīgs. tās pašas grupas sastāv no trim klimatiskajām zonām .

Pirmkārt, tā ir sociālā klimata zona. To nosaka tas, cik labi konkrētajā kolektīvā ir izprotami sabiedrības mērķi un uzdevumi, cik lielā mērā šeit tiek garantēta visu strādājošo kā pilsoņa konstitucionālo tiesību un pienākumu ievērošana.

Otrkārt, tā ir morālā klimata zona. To nosaka, kādas morālās vērtības tiek pieņemtas šajā komandā.

Treškārt, tā ir psiholoģiskā klimata zona. To veido tās neformālās attiecības, kas veidojas starp komandas locekļiem, kuri ir tiešā kontaktā savā starpā. Tomēr psiholoģiskā klimata zonas ietekme ir ierobežotāka nekā sociālā un morālā klimata ietekme.

Kopumā šo parādību parasti sauc par komandas sociāli psiholoģisko klimatu. Pētot morālo un psiholoģisko klimatu komandā, tiek detalizēti izpētīti trīs galvenie jautājumi:

Kāda ir morālā un psiholoģiskā klimata būtība?

Kādi faktori ietekmē tā veidošanos?

Kā var novērtēt morālā un psiholoģiskā klimata stāvokli komandā?

Morālā un psiholoģiskā klimata būtība.

Mājas psiholoģijā morālā un psiholoģiskā klimata būtības izpratnē ir četri galvenie virzieni.

Pirmā virziena pārstāvji ir L.P. Bueva un E.S. Kuzmins. Viņi uzskata klimatu par sociāli psiholoģisku parādību, kā kolektīvās apziņas stāvokli. Viņiem klimats ir atspulgs komandas dalībnieku prātos par parādībām, kas saistītas ar cilvēku savstarpējām attiecībām, viņu darba apstākļiem, to stimulēšanas metodēm. Morāli psiholoģiskajā klimatā viņi saprot šādu primārā darba kolektīva psiholoģisko stāvokli, kas atspoguļo visas kolektīva locekļu reālās psiholoģijas iezīmes.

Otrā virziena atbalstītāji ir A.A. Rusaļinova un N. Lutoškins. Viņi koncentrējas uz to, ka vissvarīgākā komandas morālā un psiholoģiskā klimata īpašība ir šīs komandas vispārējais emocionālais un psiholoģiskais noskaņojums. Viņiem klimats ir komandas dalībnieku noskaņojums.

Trešā virziena autori V.M. Šepels, V.A. Pokrovskis, nosakiet morālo un psiholoģisko klimatu, izmantojot komandas locekļu attiecības, kuri ir tiešā kontaktā viens ar otru. Viņi uzskata, ka, veidojoties klimatam komandā, veidojas starppersonu attiecību sistēma, kas nosaka katra cilvēka sociālo un psiholoģisko labklājību individuāli.

Ceturtās pieejas atbalstītāji ir V.V. Kosolapovs, A.N. Ščerbans. Tie nosaka klimatu, ņemot vērā komandas locekļu sociālo un psiholoģisko saderību, viņu morālo un psiholoģisko vienotību, saliedētību, kopīgu uzskatu, paražu un tradīciju klātbūtni.

Pētot morālo un psiholoģisko klimatu komandā, jāpatur prātā 2 tā līmeņi:

Pirmais līmenis ir statisks. Tas ir samērā stabils līmenis. Tas izpaužas komandas locekļu pastāvīgās attiecībās, interesē par darbu un darba kolēģiem. Morālais un psiholoģiskais klimats tiek saprasts kā diezgan stabils komandas stāvoklis, kas, ilgstoši veidojoties, nesabrūk un saglabā savu būtību, neskatoties uz grūtībām, ar kurām komanda saskaras. No šī viedokļa veidoties labvēlīgs klimats kolektīvos ir diezgan grūti, bet daudz vieglāk to noturēt noteiktā, jau agrāk izveidotā līmenī.

Otrais līmenis ir dinamisks, mainīgs vai svārstīgs. Tāds ir komandas dalībnieku ikdienas noskaņojums darba procesā, viņu psiholoģiskais noskaņojums. Šo līmeni vislabāk raksturo jēdziens "psiholoģiskā atmosfēra". Pretstatā morālajam un psiholoģiskajam klimatam psiholoģisko atmosfēru raksturo straujākas laika izmaiņas, un darbinieki to praktiski neatpazīst.

Daudzi psihologi uzskata, ka morālais un psiholoģiskais klimats ir darba kolektīva psiholoģijas stāvoklis kopumā, kas integrē privātās grupas stāvokļus. Klimats nav grupu stāvokļu summa, bet gan to integrāls.

Līdz ar to varam secināt, ka kolektīvā morālais un psiholoģiskais klimats ir stabils emocionālais un morālais stāvoklis kolektīvā, kas izsaka: kopīgās aktivitātēs iesaistīto cilvēku noskaņojumu; viņu savstarpējās attiecības; sabiedrības viedoklis par svarīgākajām materiālajām un garīgajām vērtībām.

1.2. Faktori, kas ietekmē morālo un psiholoģisko klimatu komandā

Morālā un psiholoģiskā klimata veidošanos ietekmē visa rinda dažādi faktori. Tos visus iedala mikrovides un makrovides faktoros.

Makrovides faktori ir organizācijas “fona” vide, globālas kārtības faktori, kas ietekmē komandu un kurus pati komanda var ietekmēt tikai netieši.

Mikrovides faktori ir komandas tiešā vide, t.i. priekšmeti, ar kuriem kolektīvs tā vai citādi mijiedarbojas un savstarpēji ietekmē viens otru. Tos iedala subjektīvajos un objektīvajos:

Objektīvie faktori ietver tehniskos, sanitāros un higiēniskos, organizatoriskos elementus.

Subjektīvie faktori ietver oficiālo un organizatorisko saišu raksturu starp komandas locekļiem, biedrisku kontaktu esamību, sadarbību, savstarpēju palīdzību, vadības stilu.

Labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats ietekmē ikvienu cilvēku, viņa apmierinātības stāvokli ar darbu, attiecības ar kolēģiem, pašu darba procesu un tā rezultātus. Labvēlīgs klimats kolektīvā uzlabo darbinieka garastāvokli, viņa sniegumu un radošumu, labvēlīgi ietekmē vēlmi strādāt šajā komandā.

Nelabvēlīgais kolektīva klimats rada neapmierinātību gan ar pašu kolektīvu, gan ar attiecībām tajā, attiecībām ar vadītājiem, darba apstākļiem un tās saturu. Tas atspoguļojas cilvēka noskaņojumā, viņa sniegumā, radošajā un fiziskā aktivitāte, viņa veselību.

Labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata veidošanos komandā ietekmē arī šādi faktori:

Šīs komandas dalībnieku saderība. Tas tiek saprasts kā vislabvēlīgākā darbinieku īpašību kombinācija, nodrošinot vislielāko kopīgās darbības efektivitāti un personisku gandarījumu par katru no padarītajiem darbiem. Saderība izpaužas savstarpējā sapratnē, savstarpējā pieņemamībā, līdzjūtībā, grupas dalībnieku iejūtībā vienam pret otru.

Ir divi galvenie saderības veidi: psihofizioloģiskā un psiholoģiskā.

Psihofizioloģiskā saderība ir saistīta ar darbinieku individuālās garīgās aktivitātes īpatnībām (atšķirīga komandas locekļu izturība, domāšanas ātrums, uztveres īpatnības, uzmanība utt.), tas ir jāņem vērā, sadalot fizisko un garīgo stresu un noteiktu darbu veidu piešķiršana.

Psiholoģiskā saderība ietver vislabāko personīgo psiholoģisko īpašību kombināciju, piemēram, īpašās rakstura iezīmes, temperamentu, cilvēka spējas, kas komandas locekļus ved uz savstarpēju sapratni.

Komandas locekļu nesaderība slēpjas viņu vēlmē izvairīties vienam no otra, bet kontaktu neizbēgamības gadījumā - uz negatīviem emocionāliem stāvokļiem un pat no konfliktiem.

Uzņēmuma vadītāja, vadītāja, īpašnieka uzvedības stils.

Līderis ir viens no svarīgākajiem faktoriem, kas ietekmē morālā un psiholoģiskā klimata, komandas vai grupas veidošanos. Viņš vienmēr ir personīgi atbildīgs par psiholoģiskās atmosfēras stāvokli darba kolektīvā (grupā).

Apsveriet ietekmi uz komandas morālo un psiholoģisko klimatu, izmantojot trīs klasisko vadības stilu piemēru.

Autoritārs vadības stils (vienpersonisks, direktīvs). “Gribas stiprajam” vadītājam viņa komandas dalībnieki ir tikai izpildītāji. Šāds vadītājs nomāc darbinieku vēlmi strādāt, būt radošam, uzņemties iniciatīvu. Ja rodas iniciatīva, vadītājs to nekavējoties apspiež. Nereti šāda līdera uzvedību pavada augstprātība pret padotajiem, necieņa pret darbinieka personību u.c. Tas viss kopā noved pie negatīva morālā un psiholoģiskā klimata radīšanas kolektīvā. Autoritārisms labvēlīgi neietekmē attiecības grupā. Šādās situācijās daži no komandas biedriem cenšas attiecīgi uzvesties, cenšas pārņemt sava līdera stilu, izsauc priekšniecību labvēlību. Citi darbinieki cenšas norobežoties no kontaktiem grupā, citi kļūst nomākti. Vienīgais vadītājs labprātāk visus jautājumus risina pats, neuzticas padotajiem, neprasa viņu padomus, uzņemas atbildību par visu, darbiniekiem dod tikai norādījumus. Šāds vadītājs izmanto sodu, draudus un spiedienu kā stimulu strādāt. Skaidrs, ka attieksme pret šādu priekšnieku no kolektīva puses ir negatīva. Visa iepriekš minētā rezultātā kolektīvā veidojas nelabvēlīgs morāli psiholoģisks klimats.

Autoritārā vadības stilā vidusmēra cilvēks pēc savas būtības nevēlas strādāt, izvairās no darba pie pirmās izdevības. Šajā sakarā lielākā daļa cilvēku ir jāpiespiež strādāt un nepārtraukti uzraudzīt visas savas darbības.

Demokrātiskais stils darbiniekiem paver daudzas iespējas. Pirmkārt, tas rada padotajiem iesaistes sajūtu ražošanas jautājumu risināšanā. Otrkārt, tas dod iespēju uzņemties iniciatīvu. Organizācijās (komandās), kas izmanto demokrātisku vadības stilu, ir vērojama augsta pilnvaru decentralizācijas pakāpe, kā arī Aktīva līdzdalība darbinieki lēmumu pieņemšanā. Vadītājs cenšas ieinteresēt padotos, padarīt viņu pienākumus pievilcīgākus, neuzspiež darbiniekiem savu gribu, lēmumi tiek pieņemti kopīgi, un tiek dota brīvība formulēt savus mērķus, balstoties uz organizācijas mērķiem. Attiecības ar padotajiem līderis-demokrāts balstās uz cieņu pret darbinieku personību un uzticēšanos viņiem. Galvenie stimulējošie faktori ir balvas, un sods ir piemērojams tikai izņēmuma gadījumos. Darbinieki ar šādu vadības stilu ir apmierināti ar vadības sistēmu, uzticas priekšniekam un cenšas viņam palīdzēt. Visi šie faktori vieno komandu. Līderis-demokrāts cenšas komandā radīt labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu, kura pamatā ir uzticēšanās, laba griba un savstarpēja palīdzība.

Šāds vadības stils paaugstina produktivitāti, veicina radošumu, palielina darbinieku apmierinātību ar darbu un stāvokli komandā. Demokrātiska stila pielietošana samazina kavējumus, samazina traumas darba vietā, palīdz samazināt personāla mainību, uzlabo attiecības kolektīvā un padoto attieksmi pret vadītāju.

Liberālā stila būtība ir tāda, ka vadītājs izvirza saviem padotajiem uzdevumu, rada visus nepieciešamos organizatoriskos apstākļus veiksmīgam darbam, proti, nodrošina darbiniekus ar informāciju, apmāca, nodrošina darba vietu, definē noteikumus un nosaka robežas tā risināšanai. problēma, kamēr viņš pats aiziet otrajā plānā, atstājot aiz sevis konsultanta, šķīrējtiesneša, rezultātu izvērtēšanas eksperta funkcijas.

Darbinieki ir pasargāti no pilnīgas kontroles, viņi patstāvīgi pieņem nepieciešamos lēmumus un savu pilnvaru ietvaros meklē veidus, kā tos īstenot. Šāds darbs ļauj komandas biedriem izpausties, rada gandarījumu un rada labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu komandā, rada uzticību un veicina paaugstinātu pienākumu brīvprātīgu uzņemšanos.

Grupas aktivitāšu efektivitātes atkarība no līdera ietekmes rakstura uz to atspoguļota 1. tabulā.

1. tabula. Mijiedarbības efektivitāte starp vadītāju un grupu

Grupas darbības raksturojums Efektīva darbība Neefektīva darbība Līdera psiholoģiskās ietekmes veidi uz mazas grupas sadarbības stratēģiju; atbildības deleģēšana; spiediena trūkums uz darbiniekiem; labas komandas zināšanas; pozitīva motivācija (individuālā un kolektīvā); grupas dalībnieku iesaistīšana adopcijā svarīgus lēmumus; kontroles labvēlīgais raksturs; cieņpilna attieksme pret darbiniekiem.neefektīvu stratēģiju pielietošana: kompromiss, rūpes, pielāgošanās; nevēlēšanās deleģēt atbildību; saspringtas attiecības ar darbiniekiem; nepilnīga padoto informēšana; nepareiza motivācija; neiesaista grupu kopīgu problēmu risināšanā; neuzticēšanās padotajiem; stingra kontrole pār padoto rīcību.Grupas īpašības, kas izpaužas, pakļaujot labu grupas vadāmību; augsta grupas dalībnieku aktivitāte; konfliktu trūkums grupā; darbības mērķu un līdzekļu grupas dalībnieku pieņemšana; atbildīga uzvedība un disciplīna; grupas viedokļa klātbūtne; grupu normu pieņemšana; draudzīgas attiecības grupā; līdera autoritātes atzīšana.slikta grupas vadība; grupas saliedētības trūkums; zema grupas aktivitāte; grupas dalībnieku saderības trūkums; slikts psiholoģiskais klimats grupā; konfliktu klātbūtne grupā; saspringtas attiecības ar vadītāju.

3. Veiksmīgs vai neveiksmīgs gājiens ražošanas process.

Šim faktoram ir liela ietekme uz strādājošo apmierinātību ar ražošanas procesu un līdz ar to arī uz darba ražīguma pieaugumu.

Piemērotā atlīdzības un sodu skala.

No vienas puses, dažāda veida stimuli prēmiju, prēmiju, pabalstu, apmaksātu brīvdienu nodrošināšana, korporatīvo ballīšu organizēšana ne vienmēr ir pamatoti un dārgi. No otras puses, reakcija uz konkrētiem soda stimuliem dažādiem cilvēkiem nav vienāda. Psiholoģiskos pētījumos ir konstatēts, ka praksei raksturīga nepārmērīga labāko iedrošināšana, taču tā noved pie vieniem pārvērtētiem pašnovērtējumiem, bet citiem – par zemu, kas savukārt kavē labas gribas, uzticības un savstarpējas cieņas veidošanos darba kolektīvā. .

Veicināšanai visos gadījumos ir jābūt:

Paziņojiet savlaicīgi, tas ir, ja iespējams, uzreiz pēc pozitīva akta, labu rezultātu darbā utt.

Būt maksimāli individualizētam, ņemot vērā darbinieku darba īpatnības, viņu personīgos sasniegumus...

Esiet publiski. Taču, ja kāds guvis salīdzinoši nelielus panākumus, labāk paslavēt privāti. Maz ticams, ka darbinieks, īpaši vecāka gadagājuma cilvēks, būs apmierināts, ja viņš tiks atzīmēts tikai ar to, ko citi dara tikpat labi).

Nāciet vai nu no komandas, vai no autoritatīva līdera, kuru ievēro organizācijas biedri. Ja priekšniekam nav izdevies iegūt autoritāti, konfliktē ar padotajiem, viņa uzmundrināšana tiek uztverta kā mēģinājums uzlabot attiecības, nomierinot padotos. Dažkārt ir jādod iespēja darbiniekam pašam izvēlēties pamudinājuma veidu.

Darba apstākļi.

Darba apstākļi tieši darba vietā, objektā, darbnīcā ir ražošanas vides faktoru (elementu) kombinācija, kas ietekmē cilvēka veiktspēju un veselību darba procesā. Darba apstākļu izpētes ērtībai faktoru (elementu) kopums ir sadalīts šādās grupās:

Sanitāri higiēniskā, nosakot ārējo ražošanas vidi / mikroklimatu, gaisa stāvokli, troksni, vibrāciju, ultraskaņu, apgaismojumu, dažāda veida starojumu, saskari ar ūdeni, eļļu, toksiskām vielām u.c., kā arī sanitāros un sadzīves pakalpojumus darbā;

psihofizioloģiski, ņemot vērā specifisko darba aktivitātes saturu, šāda veida darba raksturu, fizisko un nervu, garīgo stresu, monotoniju, darba tempu un ritmu;

estētisks, ietekmējot darbinieka emociju veidošanos, aprīkojuma, aprīkojuma, darba apģērbu dizainu, funkcionālās mūzikas izmantošanu utt .;

sociālpsiholoģiski, raksturojot attiecības darbaspēkā un veidojot atbilstošu darbinieka psiholoģisko attieksmi pret darba devēju;

darba un atpūtas režīms, nodrošinot augstu veiktspēju, samazinot nogurumu.

Darba zinātniskās organizācijas uzdevums darba apstākļu jomā ir panākt visus ražošanas faktorus optimālā stāvoklī, lai palielinātu efektivitāti un saglabātu strādnieku dzīvi.

Situācija ģimenē, ārpus darba, brīvā laika pavadīšanas apstākļi arī ir neatņemams faktors, kas tieši ietekmē morālo un psiholoģisko klimatu kolektīvā.

Atkarībā no morālā un psiholoģiskā klimata rakstura tā ietekme uz katru atsevišķu komandas locekli būs atšķirīga, piemēram: stimulēt darbinieku strādāt, uzmundrināt, iedvest viņā sparu un pārliecību vai, gluži otrādi, rīkoties. nomācoši uz darbinieku, samazināt enerģiju, radīt ražošanas un morālus zaudējumus.

Turklāt morālais un psiholoģiskais klimats var paātrināt vai palēnināt uzņēmējdarbībā nepieciešamo darbinieka galveno īpašību attīstību, piemēram: nepārtrauktu jaunu lietu meklēšanu, gatavību inovācijām, spēju saņemt, apstrādāt un izmantot informāciju biznesa veidošanai. lēmumus, spēju atbildēt par saņemtajiem resursiem un piesaistītajiem cilvēkiem.

Nevar rēķināties ar to, ka nepieciešamās attiecības komandā radīsies pašas no sevis, tās ir jāveido apzināti.

Tātad varam secināt, ka morālo un psiholoģisko klimatu ietekmējošie faktori ir: šīs komandas dalībnieku psiholoģiskā saderība, vadītāja uzvedības stils, ražošanas procesa gaita šajā organizācijā, atlīdzību un sodu izmantošana, kā arī kā situācija, kas izveidojusies darbinieka personīgajā dzīvē.

1.3. Pasākumi morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanai komandā

Ir vairāki dažādi pasākumi morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanai komandā.

Viens no tiem ir darba kolektīva darbības morālā stimulēšana. Darba aktivitātes morālā stimulēšana ir darbinieka uzvedības regulēšana, pamatojoties uz objektiem un parādībām, kas atspoguļo sociālo atzinību un paaugstina darbinieka prestižu.

Morāles stimulējošā iedarbība balstās uz morālu darba motīvu klātbūtni un organizācijas personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmas ietvaros veido formas. dažādas formas darbinieku sasniegumu un nopelnu publisks novērtējums. Morālā stimulācija "palaiž" motivāciju, kuras pamatā ir izpratne par nepieciešamību izteikt pateicību un tikt atzītam, un tā sastāv no informācijas nodošanas un izplatīšanas komandai vai organizācijai par darba rezultātiem, sasniegumiem tajā un darbinieka nopelniem. kopumā. Par morālu stimulu var izmantot uzslavu, oficiālu atzinību par nopelniem, atlīdzību, karjeras izaugsmi, amata oficiālā statusa celšanu, apmācību, dalību interesantā projektā, dalību konkursā, iesaistīšanos vadībā un daudzas citas metodes. Apvienojot to daudzveidību, var izdalīt četras galvenās praktiskās pieejas personāla morālajai stimulēšanai: sistemātiska personāla informēšana, korporatīvo pasākumu organizēšana, oficiāla nopelnu atzīšana un attiecību regulēšana komandā. Apsvērsim tos sīkāk.

Informēšana personāla stimulēšanas sistēmā.

Informēšana kā personāla stimulēšanas mehānisms, sistemātiski sniedzot pareizi atlasītu patiesu informāciju, balstās uz dažādas galvenokārt pozitīva satura informācijas atlasi, vispārināšanu, noformēšanu un izplatīšanu ar vizuāliem un verbāliem līdzekļiem (piemēram, par uzņēmuma nopelniem un sasniegumiem). konkrēts darbinieks, par komandas mērķiem, par labdarības projektiem un organizācijas sponsorēšanas rezultātiem). Galvenie personāla informēšanas uzdevumi ir:

apraides normas, vērtības, vadlīnijas organizācijas kultūra plašām strādnieku masām;

savlaicīgi informēt darbiniekus par notikumiem organizācijas dzīvē;

veicināt labvēlīga sociāli psiholoģiskā klimata veidošanos komandā;

veicināt komandas (korporatīvā) gara veidošanos organizācijā;

paaugstināt darbinieku lojalitātes līmeni;

veicināt izpratni par savu lomu komandā.

Atkarībā no tā, vai paaugstinātais darbinieks ir klāt informācijas nodošanas brīdī par viņa nopelniem, informēšanu var veikt gan aktīvā, gan pasīvā veidā. Acīmredzot liels rosinošs efekts ir aktīviem informēšanas veidiem, kad informācija tiek izziņota iedrošināta darbinieka klātbūtnē, un apstiprinošu vēstījumu papildina pozitīvs emocionālais fons, radot labvēlīgu noskaņojumu visā kolektīvā.

mūsdienīgā veidā korporatīvās informācijas vides organizēšana ir lokālo informācijas resursu - uzņēmumu iekštīkla portālu izveide. Intraneta portāls ir uzņēmuma (korporatīvās) iekšējās informācijas vide ar virkni funkcionālu uzdevumu, kas ļauj veikt vispilnīgāko komunikāciju uzņēmuma iekšienē – starp darbiniekiem, nodaļām, filiālēm, uzņēmuma pārstāvniecībām. Šāda portāla darbība balstās uz interneta tehnoloģijām. Intraneta portāli atrodas uzņēmuma iekšējā lokālajā informācijas tīklā un ir pieejami tikai tā darbiniekiem. Galvenā lapašādam portālam ir jābūt semantiskam un attēla centram, vienotā veselumā sasaistot portāla lapās attēlotās iekšējās informācijas vides struktūru, dizainu un saturu.

Organizācijas personāla sistemātiskas informācijas sniegšanas jautājumu komplekss risinājums tiek veikts arī ar iekšējās PR palīdzību, kuras īstenošanas formas var būt dažādas, un to izvēle lielā mērā ir atkarīga no komandas specifikas. Visizplatītākās iekšējās PR metodes ir:

organizācijas biznesa dzīves "korporatīvā" stila izstrāde (piemēram, stilīgi biroja dizaina elementi, ērti un skaisti formastērpi, vienotas prasības biznesa uzvedības kultūrai, standarti darbam ar klientiem);

korporatīvo publikāciju izdošana (piemēram, korporatīvais žurnāls, kurā ir ziņas par iecelšanu amatos vadošos amatos; visas nozares ziņas; pēdējos gados organizācijā notikušo svarīgāko notikumu atspoguļojums; dzimšanas dienas apsveikumi; atbildes uz darbinieku jautājumiem informācija par reģionālajiem birojiem);

uzņēmuma mēroga informācijas vides izveide (uzņēmuma mājas lapa, iekšējā radio apraides sistēma).

Korporatīvo pasākumu organizēšana

Uzņēmuma oriģinalitātes neatņemama sastāvdaļa ir tajā notiekošie korporatīvie pasākumi - brīvdienas, apmācības, komandas saliedēšana. Un tie ir ne tik daudz darbinieku "izklaidēšanas" veidi, cik personāla morālas stimulēšanas instrumenti, uzņēmuma iekšējā tēla veidošanas elementi. Eksperti to sauc par vienu no visvairāk efektīvas metodes korporatīvo vērtību pārraidīšana korporatīvajām brīvdienām.

Korporatīvās brīvdienas organizācijas dzīvē veic vairākas svarīgas funkcijas:

veiksmes fiksēšana (atšķirībā no vienkāršas rezultātu summēšanas procedūras, svētkos ar pozitīvu fokusu tiek akcentēti uzņēmuma sasniegumi, panākumi);

adaptācija (palīdzot jaunpienācējiem iekļauties komandā);

audzināšana (cilvēku iepazīstināšana ar organizācijai nozīmīgām vērtībām);

grupas motivācija (attiecību veidošanas un regulēšanas process komandā notiek neformālā, atmiņā paliekošā pozitīvi emocionālā vidē);

atpūta (nepieciešama uzmanības novēršana no darba procesa, atpūta, uzmanības maiņa, izklaide);

saliedētība (balstīta uz emocionālu tuvināšanos) utt.

Ne mazāk slavens un populārs neformālās korporatīvās komunikācijas un komandas veidošanas līdzeklis mūsdienās ir komandas veidošana (tulkojumā no angļu valodas. team building - team building). Tā kā praksē komandas saliedēšanas organizēšanu piedāvā ne tikai uzņēmumi, kas specializējas iekšējo apmācību vadīšanā, bet arī uzņēmumi, kas nodarbojas ar korporatīvajām brīvdienām, komandas saliedēšanu mēdz dēvēt par stratēģiskās plānošanas sesijām, diskusiju komandas saliedēšanas apmācībām un "virvju kursiem" , un spēle izklaides programmas un korporatīvās brīvdienas. Taču atšķirībā no atpūtas aktivitātēm komandas saliedēšana ir attīstošs treniņš, kura mērķis ir ne tikai emocionāls atvieglojums, bet arī dalībnieku biznesa un personīgo īpašību attīstīšana. Galvenie komandas veidošanas apmācības bloki, kā likums, ietver:

kopīga plānošana un atbildības sadale komandā;

spēja risināt sarunas;

vīzija par kopīgu mērķi;

lomu sadalījums komandā;

efektīva komandas uzdevumu izpilde;

racionāla izmantošana komandu resurss.

Komandas veidošana kā sarežģīta personāla morālās stimulēšanas metode ir vērsta uz darbinieku mijiedarbības un komandas veidošanas uzlabošanu. Komandas veidošanas programmas ļauj dalībniekiem atklāt savu slēpto potenciālu, no jauna paskatīties uz saviem kolēģiem neparastā vidē un gūt emocionālu atbrīvojumu.

Komandas veidošanas programmu vadīšanas galvenie mērķi ir:

komandas veidošana;

Šo mērķu sasniegšana tiek nodrošināta ar psiholoģisku un dinamisku vingrinājumu kopumu, kas vērsts uz aktīvu mijiedarbību komandā, īpaša organizācija telpa programmai, nodrošinot visu dalībnieku iekļaušanu vienotā komandā un nodrošinot komandas lēmumu pieņemšanu (2. tabula).

2. tabula — komandas veidošanas programmu piemēri (komandas veidošanas aktivitātes)

Nosaukums Programmas mērķi / pasākumu saturs Radošuma apmācība - darbinieku spēju attīstība rast jaunus nestandarta (radošus) risinājumus darba problēmām; - komunikācijas saikņu izveide darba grupās; - profesionālo prasmju pilnveidošana Apmācība "Komandas komplektēšana" Programmas norises procesā rotaļīgā veidā notiek situāciju modelēšana un testēšana, kas rodas uzņēmuma reālajā darbībā. Visa programma sastāv no uzdevumu kopuma un ir sadalīta vairākos posmos. Iepriekšējā uzdevuma veiksme tieši ietekmē nākamā uzdevuma panākumus, kā arī visa projekta sekmīgu izpildi. Rezultāts: - aktīva komandas mijiedarbība kopīgā problēmu risināšanā; - augsts saliedētības un uzticēšanās līmenis; - katra personīgās atbildības līmeņa paaugstināšana kopīgu mērķu sasniegšanā; - pozitīvs psiholoģiskais klimats komandā Apmācības "Meistaru pilsēta" - uzņēmuma darbinieku emocionālā vienotība nestandarta radošo uzdevumu risināšanas procesā pasākuma laikā; - Darba gada rezultātu apkopošana; - radot pozitīvu emocionālu noskaņojumu nākamajam darba gadam, radot pozitīvu fonu iespējamām gaidāmajām pārmaiņām Apmācības "Enerģija" Apmācību programma ietver vingrinājumu kombināciju, kas vērsta uz efektīvas komandas mijiedarbības prasmju attīstīšanu un pārbaudes, kuras tiek veiktas ar mērķi: - komandas mijiedarbības uzlabošana; - pārvarēt bailes no jaunā; - sapulcināt dalībniekus ap vienotu mērķi visiem; - organizēt efektīvu personāla kopdarbu konkrētā uzņēmumā; - radīt un stiprināt kolektīvā uzticības, savstarpēja atbalsta un cieņas atmosfēru

Komandas veidošanas programmās veikto uzdevumu, spēļu un vingrinājumu specifika ļauj rotaļīgā veidā simulēt un izstrādāt situācijas, kas rodas organizācijas reālajā darbībā. Komandas saliedēšanas programmas struktūra ļauj organizatoriem izsekot dalībnieku mijiedarbības iezīmēm dažādās situācijās un tās labot.

Galvenais rezultāts, ko organizāciju vadītāji vēlas sasniegt no komandas līdzdalības komandas saliedēšanas treniņos, ir komandas kopējās efektivitātes paaugstināšana.

Labāko darbinieku apbalvošana

Viena no nozīmīgākajām morālās stimulēšanas metodēm ir oficiāla nopelnu atzīšana, apbalvojot labākos darbiniekus (komandas) par organizācijas (sabiedrības) darbībai būtiskām un tāpēc publiski un oficiāli rosinātām atšķirībām darbā.

Prēmēšanas kā personāla stimulēšanas metodes galvenais mērķis ir veidot pozitīvu attieksmi pret noteiktām sasniegumu formām komandā, veidot un izkopt priekšstatu par vēlamo darbinieku darba uzvedību, kuras mērķis ir iniciatīva, radošums un darbs. aktivitāte.

Starp svarīgākajām balvas funkcijām mēs atzīmējam:

stimulējošā funkcija (atspoguļot sabiedrības, organizācijas, komandas vērtības un identificēt personu, kura saņēma balvu ideāls veids, nosaukums, uz kuru ir piešķirta balva);

diferencējošā funkcija (lai atšķirtu cienījamu sabiedrības locekli no citiem);

izglītojoša funkcija (veicināt noteikta darba uzvedības modeļa veidošanos).

Nepieciešams nosacījums šīs stimulēšanas metodes efektivitātei ir vadītāju juridisko, morālo, filozofisko uzskatu sistēmas klātbūtne par organizācijas un tās personāla attīstību, par stimulēšanas saturu, formām un metodēm, kā arī par stimulēšanas veidošanu. patiesa, dziļa darbinieku interese par aktīvu darbu.

Attiecību regulēšana

Attiecību regulēšana palīdz komandā iedibināt starppersonu un starpgrupu attiecību pozitīvo raksturu. Savā pamatā šīs attiecības ir subjektīvi pārdzīvotas darbinieku attiecības, kas objektīvi izpaužas darbinieku savstarpējās ietekmes būtībā un metodēs kopīgas darba aktivitātes un komunikācijas procesā. Šo attiecību būtību nosaka kopīgās darba aktivitātes saturs, mērķi, vērtības un organizācija, un tās darbojas kā pamats sociāli psiholoģiskā klimata veidošanai darba kolektīvā. Tas izpaužas attiecību specifikā, kas veidojas starp vadītāju un padotajiem (vertikālais klimats), kā arī starp pašiem padotajiem (horizontālais klimats).

Kobleva A.L., psiholoģijas zinātņu doktore, Stavropoles štata Andragoģijas katedras asociētā profesore Pedagoģiskais institūts rakstā "Motivācijas vadība kā personāla vadības efektivitātes uzlabošanas faktors" viņa mēģināja aplūkot un analizēt motivācijas vadības pamatus un tās ietekmi uz kolektīva morālo un psiholoģisko klimatu. Viņa uzskata, ka spēja motivēt un stimulēt personālu ir galvenais profesionalitātes rādītājs un nodrošina organizācijas panākumus. Darbinieku profesionālā kompetence un spējas nedos vēlamo rezultātu, ja viņiem nebūs galvenā – vēlmes strādāt. Tāpēc katram vadītājam sākotnēji būtu jādomā par savu padoto motivācijas paaugstināšanu. Viņu entuziasms nesīs lielāku peļņu nekā piespiešana un minūšu kontrole.

Tādējādi varam secināt, ka morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanas pasākumi ir:

komandas veidošana;

efektīvas komunikācijas veidošana komandā (grupā);

pieredzes gūšana pozitīvā komandas mijiedarbībā;

konfliktsituāciju risināšana un mijiedarbības uzlabošana vienības vai visas organizācijas ietvaros;

horizontālo un vertikālo neformālo sakaru attīstība, komandas darba iemaņas.

2. nodaļa

.1 Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 vispārīgie raksturlielumi

Psiholoģiskās un socioloģiskās izpētes vieta ir Pašvaldības pirmsskolas izglītības iestāde "Kompensējošā tipa bērnudārzs Nr.58." Darbinieku skaits ir 25 cilvēki. Izveidota uz Oryol apģērbu fabrikas stādaudzētavas Nr.11 bāzes (Izpildkomitejas lēmums 13.12.1957.). Šīs organizācijas dibinātājs ir Orelas pilsētas administrācijas Izglītības departaments. Attiecības starp dibinātāju un iestādi nosaka līgums, kas starp tiem noslēgts saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem. Šī iestāde veic izglītības, juridisko un saimniecisko darbību saskaņā ar Krievijas Federācijas likumu "Par izglītību", "Paraugnoteikumi par speciālo (korektīvo) izglītības iestādi studentiem, skolēniem ar attīstības traucējumiem", "Paraugnoteikumi par izglītības iestādi". Pirmsskolas izglītības iestāde ”, Krievijas Federācijas tiesību akti, citi normatīvie akti, līgums starp dibinātāju un iestādi, kā arī šīs iestādes harta. Šīs iestādes atrašanās vieta: Orel, st. Novosiļska d.1.

Pašvaldības pirmsskolas izglītības iestāde "Kompensējošā tipa bērnudārzs Nr.58" ir juridiska persona, tai ir patstāvīga bilance, personīgais konts kasē, zīmogs un tipveida zīmogs ar savu nosaukumu, kā arī tiesības slēgt. slēdz līgumus savā vārdā, iegūt un realizēt mantiskas un personiskas nemantiskās tiesības, būt atbildīgam, būt par prasītāju un atbildētāju tiesā. Iestāde iegūst juridiskās personas tiesības, jo īpaši likumā noteiktās finansiālās un saimnieciskās darbības veikšanu, no reģistrācijas brīža.

Attiecīgā iestāde veic izglītojošas aktivitātes un iegūst tiesības uz Krievijas Federācijas tiesību aktos paredzētajiem pabalstiem no izglītības darbības licences (atļaujas) izsniegšanas brīža; ir akreditēta deklaratīvi, pamatojoties uz slēdzienu par tā atestāciju.

Šīs institūcijas darbība ir vērsta uz galveno uzdevumu izpildi pirmsskolas izglītība un pedagoģiskā procesa koriģējošās ievirzes nodrošināšana: fiziskās un Garīgā veselība bērni; sniedzot kvalificētu palīdzību runas korekcijā, ņemot vērā defekta struktūru, katra bērna intelektuālo un personīgo attīstību, ņemot vērā viņa individuālās īpašības; palīdzība ģimenei bērnu audzināšanā.

Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 ir šādi uzdevumi:

Optimālu apstākļu nodrošināšana bērnu ar runas traucējumiem izglītībai, apmācībai, korekcijai, sociālajai adaptācijai;

bērnu dzīvības un veselības aizsardzība;

integrētas pieejas īstenošana audzināšanas un attīstīšanas un audzināšanas darba organizēšanā;

nepieciešamās koriģējošās palīdzības sniegšana bērniem ar runas traucējumiem;

koriģējošā-attīstošā un izglītojošā-izglītojošā darba organizēšana, ņemot vērā bērnu ar runas nepietiekamu attīstību vispārējās specifiskās un individuālās īpašības;

intelektuālās, personīgās un fiziskās attīstības nodrošināšana, koncentrējoties uz katra bērna individuālajām īpašībām;

nodrošināt katra bērna emocionālo un morālo attīstību, lai iepazīstinātu bērnus ar vispārcilvēciskām vērtībām;

psiholoģiskā komforta nodrošināšana pirmsskolas iestādē un rūpes par katra bērna emocionālo labsajūtu;

nodrošināšana vispārējā un psiholoģiskā gatavība bērni uz skolu;

ciešas mijiedarbības organizēšana ar ģimeni, lai nodrošinātu katra bērna pilnvērtīgu attīstību.

Dalībnieki izglītības process Iestādē ir skolēni, iestādes pedagogi, skolēnu vecāki (likumiskie pārstāvji). Attiecības tiek veidotas, pamatojoties uz sadarbību, cieņu pret indivīdu, universālo cilvēcisko vērtību prioritāti.

Attiecības starp Iestādi un skolēnu vecākiem (likumiskajiem pārstāvjiem) regulē Līgums, kas ietver pušu savstarpējās tiesības, pienākumus un atbildību, kas rodas izglītības un apmācības procesā.

Iestādes darbiniekam darba devējs ir šī Iestāde.

Darbinieki tiek pieņemti darbā saskaņā ar darba tiesības. Darba attiecības starp darbinieku un Iestādi regulē darba līgums saskaņā ar Darba kodekss Krievijas Federācija un nevar būt pretrunā ar likumu.

Pedagoģiskajā darbā tiek pieņemtas personas, kurām ir nepieciešamā profesionālā un pedagoģiskā kvalifikācija, kas atbilst amatam un iegūtajai specialitātei kvalifikācijas pazīmju prasībām un ir apliecināta ar izglītību apliecinošiem dokumentiem. Par skolotājiem nedrīkst strādāt personas, kurām ar tiesas spriedumu vai medicīnisku iemeslu dēļ atņemtas tiesības uz šo darbību, kā arī personas, kuras sodītas par noteiktiem noziegumiem.

Pieņemot darbā, Iestādes administrācija iepazīstina darbā pieņemto skolotāju pret saņemšanu ar šādiem dokumentiem:

koplīgums;

iestādes hartu;

Iekšējie noteikumi;

amatu apraksti;

Rīkojums par darba aizsardzību un drošības noteikumu ievērošanu;

Norādījumi par bērna dzīvības un veselības aizsardzību;

Citi iestādes darbību reglamentējošie dokumenti.

Iestādes skolotājam ir tiesības:

Piedalīties Pedagoģiskās padomes darbā;

Ievēlēt un tikt ievēlētam par Iestādes Pedagoģiskās padomes priekšsēdētāju;

Izvēlēties, izstrādāt un pielietot pedagogu padomes apstiprinātās izglītības programmas (arī autoru), mācību un audzināšanas metodes, mācību līdzekļu materiālus;

Sargāt savu profesionālo godu un cieņu;

Pieprasīt Iestādes administrācijai radīt amata pienākumu izpildei nepieciešamos apstākļus;

Paaugstināt kvalifikāciju, profesionālās prasmes;

Būt sertificēts, pamatojoties uz pretendentu uz atbilstošu kvalifikācijas kategoriju;

Piedalīties zinātniskajā un eksperimentālajā darbā, izplatīt savu pedagoģisko pieredzi, kas guvusi zinātnisku pamatojumu;

Saņemt sociālo atbalstu, kas noteikts Krievijas Federācijas tiesību aktos, tiesību aktos;

Par papildu pabalstiem, ko mācībspēkiem nodrošina pašvaldības, Dibinātājs, Iestādes administrācija.

Iestādes skolotāja pienākums ir:

Izpildīt iestādes statūtus;

Ievērot amatu aprakstus, iekšējos noteikumus Darba grafiks, citi Iestādes vietējie akti;

Aizsargāt bērnu dzīvību un veselību;

Aizsargāt bērnu no visa veida fiziskas un garīgas vardarbības;

Sadarboties ar ģimeni bērna audzināšanas un izglītības jautājumos;

Piemīt profesionālās iemaņas, pastāvīgi tās pilnveidot.

Iestādes vadība tiek veikta saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem, Hartu par pašpārvaldes viena cilvēka vadības principiem.

Pašpārvaldes formas ir:

Iestādes kopsapulce.

Iestādes pedagoģiskā padome.

Vecāku komiteja.

Kopsapulce pārstāv Iestādes darbinieku pilnvaras.

Iestādes Pedagoģiskā padome ir augstākā pedagoģiskā koleģiālā vadības institūcija, kuras uzdevumos ietilpst izglītības procesa kvalitātes, tā nosacījumu un rezultātu uzlabošana.

Iestādes vecāku komiteja ir viena no Iestādes un vecāku (likumisko pārstāvju) pašpārvaldes un mijiedarbības formām.

Vecāku komitejas sastāvā ir vecāku kopienas pārstāvji no Iestādes grupām.

Iestādes vecāku komiteju ievēlē, atklāti balsojot kopsapulcē uz vienu gadu. Tā darbojas saskaņā ar kopīgi ar iestādi sastādītu gada plānu.

Iestādes tiešo vadību un vadību veic vadītājs, kurš ir nokārtojis atbilstošu atestāciju un kuru pēc Dibinātāja priekšlikuma ieceļ Orelas pilsētas mērs.

Iestādes vadītājs:

Aktivitāšu īstenošanai piesaista papildu finanšu un materiālo resursu avotus;

Atbildīgs valsts, sabiedrības un dibinātāja priekšā par Iestādes darbību tās ietvaros funkcionālie pienākumi;

Izdod rīkojumus, rīkojumus Iestādei un citus vietējos aktus, kas ir obligāti Iestādes darbiniekiem;

Apstiprina: darba grafikus, darbinieku amata aprakstus un citus vietējos aktus;

Pārstāv Iestādi visās valsts, kooperatīvajās, sabiedriskajās organizācijās, iestādēs, uzņēmumos, darbojas Iestādes vārdā bez vienošanās;

Pārvalda Iestādes mantu un naudas līdzekļus;

Atver personīgo kontu kasē;

Veic mācībspēku un apkalpojošā personāla atlasi, pieņemšanu darbā un izvietošanu; atbrīvo no darba, uzliek sodus un iedrošina Iestādes darbiniekus saskaņā ar darba likumdošanu;

Sastāda Iestādes darbinieku sarakstu; sadalīt pienākumus; Iestādes vārdā slēdz līgumus, tai skaitā līgumu starp Iestādi un katra bērna vecākiem (personām, kas tos aizstāj);

Organizē Iestādes darbinieku atestāciju;

Veido Iestādes audzēkņu kontingentu saskaņā ar Pirmsskolas izglītības iestādes bērnu komplektēšanas kārtību;

Veic attiecības ar skolēnu ģimenēm, sabiedriskajām organizācijām, citām izglītības iestādēm pirmsskolas izglītības jautājumos;

Iesniedz Dibinātājam un sabiedrībai pārskatus par Iestādes darbību.

Iestādes finansiālās un saimnieciskās darbības struktūra ietver:

Iestādei uz operatīvās vadības tiesībām, tās pilnvaru ietvaros pieņemtā īpašuma izmantošanu Iestādes statūtos noteiktajiem mērķiem;

Finansējums un loģistikas atbalsts iestādes darbībai;

Uzņēmējdarbības un citu ienākumus nesošu darbību veikšana;

Darījumu aizliegums iespējamās sekas kas ir par Iestādes īpašnieka Iestādei piešķirto līdzekļu rēķina iegūtās mantas atsavināšana vai apgrūtināšana;

Īpašuma pārvaldīšana. Iestāde ieguvusi uz ienākumu rēķina, kas gūti no uzņēmējdarbības un citām ienākumus nesošām darbībām;

Iespēja izveidot neatkarīgu bilanci un norēķinu kontu kasē.

Pēc dibinātāja priekšlikuma Orelas pilsētas administrācijas Pašvaldības īpašumu un zemes izmantošanas departaments Krievijas Federācijas tiesību aktos noteiktajā kārtībā nodod iestādei ēkas, lai nodrošinātu tās statūtos noteikto darbību. Ēkas, iekārtas un citi nepieciešamie īpašumi.

Iestāde ir atbildīga īpašnieka priekšā par iestādei piešķirtās mantas drošību un lietderīgu izmantošanu. Iestādei ir tiesības saskaņā ar Krievijas Federācijas tiesību aktiem patstāvīgi pārvaldīt līdzekļus, kas saņemti no ārpusbudžeta avotiem.

2.2. Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 morālā un psiholoģiskā klimata novērtējums

morālā psiholoģiskā klimata komanda

Kā minēts 2.1.punktā, kompensējošā tipa MDOU Nr.58 darbinieku skaits ir 25 cilvēki. 4% no šīs iestādes darbiniekiem ir vīrieši, līdz ar to iestādē pārsvarā strādā sievietes. Šīs iestādes vecuma struktūra ir no 26 līdz 70 gadiem. Darbinieku izglītība pārsvarā ir augstākā vai vidējā specializētā.

Šī uzņēmuma pētījums tika veikts no 2010. gada septembra līdz novembrim. mērķis šis pētījums ir prasmju veidošana, radīt apstākļus, kas rada pozitīvas izmaiņas kolektīva morālajā un psiholoģiskajā klimatā, kolektīva tuvināšanos, tās saliedētību.

Pētījumam tika izvēlēta mazāka komanda, proti, otrā komanda junioru grupa:

Voloviks N.S. - Jaunākais skolotājs.

Altynnikova E.S. - audzinātāja.

Romanova L.N. - audzinātāja.

Romanova L.N. - skolotājs logopēds.

Kā arī datu iestādes vadītāja Taničeva V.I. un vadītāja vietniece metodiskajā darbā Titova I.A.

Tika izmantotas tādas metodes kā: psiholoģiskā klimata noteikšana šajā komandā; darbaspēka vadības stila noteikšana; starppersonu attiecību diagnostika komandā.

Eksperimentu forma ir grupa.

1. metode "Psiholoģiskais klimats komandā"

Šo paņēmienu izmanto, lai noteiktu darbaspēka psiholoģiskā klimata stāvokli. Subjektam tiek lūgts 7 ballu sistēmā novērtēt 25 faktorus, kas raksturo psiholoģiskā klimata stāvokli komandā. Vienā no ailēm ir faktori, kas raksturo ideālo psiholoģisko klimatu (augstākais vērtējums ir 7 punkti). Otrā ailē ir norādīti faktori, kas norāda, ka komandā ir neapmierinošs psiholoģiskais klimats (zemākais vērtējums ir 1 punkts). Vidējā ailē ir novērtējuma skala no 7 līdz 1, pēc kuras jānovērtē komandas psiholoģiskā klimata stāvoklis.

Gala rezultāts jāvērtē atkarībā no aplēšu summas atrašanās vietas diapazonā no 25 līdz 175 - jo lielāks gala skaitlis, jo labvēlīgāks klimats komandā. Vērtējums var būt gan individuāls, gan kolektīvs, ja saskaita visu komandas dalībnieku vērtējumus un iegūst vidējo.

Šo tehniku ​​aprakstīja un izstrādāja V.I. Shkatulla, lai noteiktu morālo un psiholoģisko klimatu komandā.

Morālā un psiholoģiskā klimata pētījuma rezultāti komandā ir parādīti 3. tabulā.

3. tabula - Morāli psiholoģiskā klimata izpēte

Dalībnieki oprosaDruzhelyubieSoglasieUdovletvorenieUvlechennostProduktivnostTeplotaSotrudnichestvoVzaimnaya podderzhkaZanimatelnostUspeshnostITOGOVolovik N.S.545345543341Altynnikova E.S.656354656551Lysenko A.S.563644536345Romanova L.N.755635454347Tanicheva V.I.776757667563Titova I.A.567567666559Itogo655545555451

Iegūto rezultātu vērtēšanas kritēriji.

Katras komandas morālā un psiholoģiskā klimata komponenta maksimālais rādītājs ir 7 punkti (100%), minimālais rādītājs ir 1 punkts (14%).

Kopējais visu morālā un psiholoģiskā klimata komponentu maksimālais rādītājs komandā ir 90 punkti (100%), minimālais ir 10 punkti (14%).

Morālā un psiholoģiskā klimata komponentu attīstības līmenis, komanda procentos ir;

augsts no 70% līdz 100%;

vidēji no 40% līdz 69%;

zems līdz 39%.

Saskaņā ar kopējo komponentu to attīstības līmenis ir:

augsts no 70% līdz 100%;

vidējs no 40% līdz 69%:

zems līdz 39%.

4. tabulā ir parādīti pētījuma rezultāti par psiholoģisko klimatu komandā, kas tulkoti no punktiem procentos.

4. tabula. Morālā un psiholoģiskā klimata pētījumi, izteikti procentos

Dalībnieki oprosaDruzhelyubieSoglasieUdovletvorenieUvlechennostProduktivnostTeplotaSotrudnichestvoVzaimnaya podderzhkaZanimatelnostUspeshnostITOGOVolovik N.S.7056704256707056424257,4Altynnikova E.S.8470844270568470847071,4Lysenko A.S.7084428456567042844263Romanova L.N.9870708498705670564265,8Tanicheva V.I.9898849870988484987088,2Titova I.A.7084987084988484847082,6Itogo8277747063757568755671,4

Draudzīgums ir kolēģu attieksme vienam pret otru. 1. attēlā parādīti pētījuma rezultāti par draudzīgumu kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Romanova L.N. sniedz augstāko novērtējumu par draudzīgumu. un Taņičeva V.I. - 7 punkti. Mazākie - Voloviks N.S., Lisenko A.S. un Titova I.A. - 5 punkti. Tas liecina, ka kolektīvā valda diezgan draudzīga atmosfēra.

1.attēls - Draudzīgums kompensējošā tipa MDOU Nr.58 komandā

Piekrišana ir darbību konsekvence visu komandas locekļu darbā. 2. attēlā ir parādīti pētījuma rezultāti par piekrišanu kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Augstāko vienošanos vērtējumu sniedz Taņičeva V.I. - 7 punkti. Mazākais - Volovik N.S. - 4 punkti. Tas norāda, ka šīs komandas dalībnieki piekrišanu vērtē atšķirīgi, tas ir, komanda nav saskaņota.

2. attēls. Piekrišana kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 komandā

Apmierinātība ar darbu, darba rezultāti, attiecības ar kolēģiem, darba aktivitātes finansiālie rezultāti. Attēlā parādīti pētījuma rezultāti par apmierinātību kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Visaugstāko apmierinātības vērtējumu sniedz Titova I.A., bet zemāko – Lisenko A.S. Grafikā redzams, ka kolektīvs kopumā ir apmierināts ar darbu, taču ir arī neapmierināti kolektīvā.

3.attēls - MDOU Nr.58 kompensējošā tipa komandas dalībnieku apmierinātība ar darbu

Entuziasms ir sajūta, kas rodas, darot savu darbu, sasniedzot noteiktus rezultātus. 4. attēlā parādīti entuziasma kā vienas no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām pētījuma rezultāti. Augstāko entuziasma atzīmi ir Taņičeva V.I. - 7 punkti, zemākā - Volovik N.S. un Altynnikova E.S. - 3 punkti. Grafiks ir apliecinājums komandas dalībnieku dažādajām kaislībām.

4. attēls - entuziasms par kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 komandu

Produktivitāte ir katra komandas dalībnieka personīgais ieguldījums uzņēmuma attīstībā. 5. attēlā parādīti produktivitātes pētījuma rezultāti kā viena no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Komandas produktivitāti tās dalībnieki novērtēja diezgan atšķirīgi. Titova I.A. ieguva augstāko produktivitātes novērtējumu. - 6 punkti, zemākais - Romanova L.N. 3 balles, augstāko vērtējumu 7 balles nav piešķīris neviens no darbiniekiem. Kas liecina par komandas zemo produktivitāti.

5.attēls - MDOU Nr.58 kompensējošā tipa komandas produktivitāte

Siltums ir pozitīvas attiecības starp visiem komandas locekļiem. 6. attēlā parādīti pētījuma rezultāti par siltumu kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Taničeva V.I. novērtēja komandas siltumu par augstāko punktu skaitu - 7. un Titova I.A., zemāko vērtējumu sniegusi Altynniova E.S. un Lisenko A.S. - 4 punkti. Vidējie un augstie rādītāji liecina, ka komandas biedru attiecības ir diezgan pozitīvas.

6. attēls - kompensējošā tipa kolektīvā MDOU Nr. 58 siltums

Sadarbība ir attiecības. 7. attēlā parādīti pētījuma rezultāti par sadarbību kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Romanova L.N. sadarbībai piešķir zemāko punktu skaitu. - 4 punkti, augstāko punktu skaitu - 6 punktus piešķīra 3 cilvēki: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. un Titova I.A. Kopumā komanda sadarbību novērtēja diezgan augstu.

7.attēls - Sadarbība MDOU Nr.58 kompensējošā tipa komandā

Savstarpējs atbalsts - attiecības vienam ar otru, mentorings, atbalsts darbā. 8. attēlā parādīti savstarpējā atbalsta pētījuma rezultāti kā viena no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Lisenko A.S. sniedz viszemāko savstarpējā atbalsta novērtējumu. - 3 punkti, visaugstākie - Taņičeva V.I. un Titova I.A. - 6 punkti. Kopumā komanda savstarpējo atbalstu vērtēja dažādi.

8. attēls. MDOU Nr. 58 komandas locekļu savstarpējs atbalsts kompensējoša veida

Izklaidējoši – ar kādu noskaņojumu tiek izpildīts kārtējais darbs. 9. attēlā parādīti pētījuma rezultāti par izklaidi kā vienu no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Izklaidei visaugstāko vērtējumu piešķir Taņičeva V.I. - 7 punkti, zemākais - Volovik N.S. - 3 punkti. Grafikā redzams, ka kopumā komanda strādā labā noskaņojumā.

9. attēls - MDOU Nr. 58 kompensējošā tipa komandas izklaide

Panākumi ir darba rezultāts, summējot atsevišķu projektu rezultātus komandā, un atsevišķi katram komandas dalībniekam. 10. attēlā parādīti panākumu pētījuma rezultāti kā viena no komandas psiholoģiskā klimata dinamiskajām sastāvdaļām. Panākumu vērtējumi tika sadalīti 3: Voloviks N.S., Romanova L.N., Lisenko A.S. un 5 punkti: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. un Titova I.A. Tādējādi puse komandas uzskata to par veiksmīgu, un puse to uzskata par veiksmīgu.

10.attēls - Kompensējošā tipa MDOU Nr.58 komandas panākumi

Tādējādi, pamatojoties uz iepriekš minēto analīzi, varam secināt, ka kolektīva morālā un psiholoģiskā klimata stāvokli tās darbinieki novērtēja kā apmierinošu.

2.3. Pasākumi morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanai komandā

Kā liecina pētījuma rezultāti, Pašvaldības pirmsskolas izglītības iestādes "Kompensējošā tipa bērnudārzs Nr.58" efektīvai darbībai milzīga nozīme ir vairākiem faktoriem.

Pirmkārt, tā ir vadītāja izvēle vadības stilam. Katram no komandas dalībniekiem jāstrādā, lai sasniegtu kopīgu mērķi (jaunākās paaudzes izglītošana).

Otrkārt, tā ir virkne aktivitāšu, kas veicina morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanos komandā.

Līderim jādomā par sava darba stila problēmām. Līderības stils ir nepārtraukti jāīsteno. Lai izvēlētos pareizo vadības stilu, jāzina: darba prasības, savas spējas un tieksmes.

Kompensējošā tipa MDOU Nr. 58 vadītājam veiksmīgai morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanai jābūt:

) ne tikai zināšanas par vispārējiem sabiedrisko organizāciju vadīšanas principiem, formulētas mūsdienu teorija vadība, bet arī spēja tos izmantot, lai regulētu komandas morālo un psiholoģisko klimatu;

) vispārīgo teorētisko zināšanu līmenis par morālā un psiholoģiskā klimata būtību, to ietekmējošiem faktoriem un to regulēšanas veidiem;

) analīzes dziļums uz šī vispārīgā teorētiskā pamata par konkrētām situācijām, kurām katrā atsevišķā gadījumā ir nepieciešams īpašs metožu un līdzekļu kopums morālā un psiholoģiskā klimata regulēšanai;

) pašreizējās bīstamās situācijas komandas morālā un psiholoģiskā klimata pielāgošanas izvēlēto metožu atbilstības pakāpe un tās specifiskais saturs.

Sadarbības, savstarpējās palīdzības attiecību uzturēšana un stiprināšana ir kompensējošā tipa MDOU Nr.58 centrālais uzdevums, visa metodika morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanai komandā. Šīs metodoloģijas pamatā ir sarežģīts raksturs, kas ietver sociāli psiholoģiskas, organizatoriskas, vadības, morālas un ētiskas metodes.

Svarīgākās no sociāli psiholoģiskajām metodēm ir vērstas uz iestādes darbinieku domu, jūtu un noskaņojuma koriģēšanu:

Pirmā metode ir piekrišanas metode. Tas ietver pasākumu rīkošanu, kuru mērķis ir apzināt vairāk vai mazāk plašu kopīgu interešu lauku, komandas dalībnieki labāk iepazīst viens otru, pierod strādāt kopā un kopīgi risināt radušās problēmas.

Otrā metode ir labdarības metode. Tas ietver spēju just līdzi un just līdzi citiem cilvēkiem, izprast viņu iekšējos stāvokļus, gatavību sniegt praktisku palīdzību kolēģim.

Trešā metode ir kolēģa reputācijas uzturēšanas metode, cieņa pret viņa cieņu. Šo metodi izmanto visos starppersonu komunikācijas veidos.

Ceturtā metode ir komplementārā metode. Savstarpēji cieši saistītu cilvēku ne tikai spēju, bet arī trūkumu ievērošana un prasmīga izmantošana palīdz stiprināt cilvēku savstarpējo uzticību un cieņu, sadarbību, kas veicina labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata veidošanos.

Piektā metode ir cilvēku nediskriminācijas metode. Šī metode prasa izslēgt viena grupas dalībnieka pārākuma uzsvēršanu pār otru, jebkādas atšķirības starp viņiem.

Un, visbeidzot, pēdējā no psiholoģiskajām metodēm, metodi, kuru nosacīti var saukt par psiholoģiskās glāstīšanas metodi. Viņš pieņem, ka cilvēku noskaņojumu, viņu jūtas var regulēt un tiem ir vajadzīgs zināms atbalsts. Lai to izdarītu, iestāde tiek aicināta pavadīt kopīgu komandas dalībnieku atpūtu. Šādi un līdzīgi pasākumi mazina psiholoģisko spriedzi, veicina emocionālo atslābināšanos, raisa pozitīvas savstarpējas līdzjūtības sajūtas, tādējādi organizācijā rada morālu un psiholoģisku gaisotni, kas apgrūtina konfliktu rašanos.

No visa iepriekš minētā varam secināt, ka morālo un psiholoģisko klimatu uzlabojošas aktivitātes nodrošina normālu biznesa attiecību saglabāšanu, stiprina savstarpējo cieņu un uzticēšanos.

Iestādei kopumā ir jāīsteno vairāki konsekventi pasākumi, ar kuriem tā var panākt ciešu sadarbību, darbaspēka saliedētību un labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu organizatoriskā un vadības līmenī:

Pirmkārt, uzņēmumam ir jāizvirza mērķi ilgtermiņa 10-15 gadu periodam, kas būtu vērsts uz jaunu tehnoloģiju ieviešanu gan bērnu mācīšanai, gan darbinieku apmācībai un attīstībai, pastāvīgi uzlabojot sniegto pakalpojumu kvalitāti. Pirmkārt, no tā ir atkarīga iestādes stabilitāte, kā arī kolektīva morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanās.

Jaunu ideju atzīšana par jebkura biznesa galveno vērtību ir radīt tādu klimatu, kas veicina inovācijas. Inovāciju ieviešana rada apstākļus cilvēku radošai spriedzei, būtiski sašaurina negatīvu psiholoģisko spriedzi iespējamību, kas rada negatīvu morālo un psiholoģisko klimatu komandā.

Kompensējošā tipa MDOU Nr.58 vadītājam jāpieliek darbs pie efektīvu profesionālu darbinieku atlases un izglītošanas. Tas nozīmē tādu vadības darba uzstādījumu, kurā visparastākie cilvēki nodrošina neparastu rezultātu. Vadītājam ir jārūpējas par darbinieku profesionālo izaugsmi, pilnveidošanos, pieprasot viņiem nemitīgi pārdomāt un pielāgot gan mērķi, gan tā sasniegšanas veidus.

Lai uzlabotu morālo un psiholoģisko klimatu komandā, nesamazinot produktivitāti, vadītājam jāievēro šādi ieteikumi:

padomājiet par savu darbinieku spēju un tieksmju novērtēšanas precizitāti.

neatstāt novārtā "birokrātiju", tas ir, skaidri definēt darbinieku funkcijas, pilnvaras un atbildības robežas. Tas novērš morālā un psiholoģiskā klimata negatīvās izpausmes.

biežāk demonstrējiet savu uzticību un atbalstu padotajiem.

izmantot konkrētai ražošanas situācijai un darbinieku sastāva īpatnībām atbilstošu vadības stilu.

darbinieku kļūmju gadījumā, pirmkārt, izvērtē apstākļus, kādos persona rīkojās, nevis viņa personiskās īpašības.

neizslēdz no saziņas līdzekļu arsenāla ar padotajiem kompromisus, piekāpšanos, atvainošanos.

sarunā ar padotajiem neizmanto sarkasmu, ironiju, uz padoto vērstu humoru.

Darbinieku kritikai jābūt konstruktīvai un ētiskai kritikai.

MDOU Nr.58 vadītāja īstenotā kompensējošā veida šo principā vienkāršu ieteikumu ieviešana var ļoti būtiski ietekmēt morālo un psiholoģisko klimatu komandā.

Visi iepriekš minētie ieteikumi morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošanai komandā ir vispārīga rakstura. Konkrētā situācija vienmēr ir unikāla, jo to nosaka katra dotās komandas dalībnieka individualitāte (viņa temperaments, raksturs, uzvedības stils utt.). Turklāt morālā un psiholoģiskā klimata veidošanās komandā lielā mērā ir atkarīga no vispārējā dzīves fona, tas ir, no tā, cik veiksmīgi esam ārpus komandas, no vispārējiem sociālajiem, ģimenes, vecuma un citiem faktoriem.

Komandas morālais un psiholoģiskais klimats, kas atklājas, pirmkārt, cilvēku savstarpējās attiecībās un kopīgajā lietā, taču tas vēl nav viss. Tas neizbēgami ietekmē cilvēku attieksmi pret pasauli kopumā, viņu pasaules uzskatu un pasaules uzskatu. Un tas, savukārt, var ietekmēt visu šīs komandas biedra vērtību orientāciju sistēmu. Tādējādi klimats izpaužas noteiktā veidā un attiecībā pret katru no kolektīva dalībniekiem pret sevi. Pēdējā no attiecībām izkristalizējas un noteikta situācija - publiska forma indivīda pašsakarības un pašapziņa.

Katrs no kolektīva dalībniekiem, pamatojoties uz visiem pārējiem psiholoģiskā klimata parametriem, sevī attīsta šim klimatam atbilstošu apziņu, sava "es" uztveri, novērtēšanu un izjūtu šīs konkrētās cilvēku kopienas ietvaros. .

Diezgan bieži kolektīvā parādās cilvēki, kuri nav apmierināti ar kādu komandas vai indivīdu darbības aspektu. Šajā gadījumā personisks naidīgums, pārmērīga principu ievērošana utt. var kalpot par iemeslu vai iemeslu nelabvēlīga klimata veidošanai komandā.

Pamatojoties uz iepriekš minēto, var secināt, ka, lai sasniegtu vēlamo rezultātu, proti, labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu, pašvaldības pirmsskolas izglītības iestādes "58.bērnudārzs" vadībai tiek piedāvāta šāda ieteikumu sistēma. tips":

pielietot valdījuma paņēmienu ar ierosinājumu, pārliecināšanu ar padotajiem;

veikt pastāvīgu darbu, lai novērtētu morālo un psiholoģisko klimatu komandā;

prast risināt kolektīvā radušos konfliktus un palīdzēt stresa situāciju gadījumā;

zināt, kādi vadības un līderības stili pastāv, un prasmīgi strādāt ar tiem;

nepieciešamības gadījumā spēt mazināt komandas iekšējo spriedzi;

spēt vienmēr atbalstīt savus padotos jebkuros centienos;

spēt objektīvi novērtēt savu padoto pozitīvās rakstura īpašības un tās attīstīt;

veikt regulāru darbu, lai radītu pozitīvu morālo un psiholoģisko klimatu, izmantojot iepriekš minētās metodes;

mēģiniet ievērot demokrātisku vadības stilu: būt patiesam komandas vadītājam.

Noslēgumā tika izstrādāti un piedāvāti šādi ieteikumi Pašvaldības pirmsskolas izglītības iestādes "Kompensējošā tipa bērnudārzs Nr.58" vadītājai:

objektīvs savu spēju novērtējums un trūkstošo īpašību attīstība sevī, kas veicinātu autoritātes pieaugumu un ļautu būt par paraugu (piemēram, uzmanība citu cilvēku problēmām, godīgums, prasme uzklausīt);

dažādu, atkarībā no situācijas, vadības metožu izmantošana. Tomēr vislabāk ir pieturēties pie demokrātiska stila un, risinot kopīgas problēmas, ņemt vērā darbinieku viedokli;

esi prasīgs ne tikai pret padotajiem, bet arī pret sevi, centies pilnveidoties;

meklēt pieeju katram no darbiniekiem, ņemot vērā viņa personiskās īpašības (raksturs, temperaments utt.), kā arī viņa biznesa īpašības;

godīgi izturēties pret visiem komandas locekļiem;

kā stimuls biežāk izmantot stimulus, prēmijas;

iemācīties novērst radušos konfliktus un atrisināt jau radušos ar vismazāko kaitējumu;

būt elastīgam un spējīgam piekāpties, pārliecinot citus;

veikt regulāru darbu, lai novērtētu un radītu pozitīvu morālo un psiholoģisko klimatu.

Rezumējot, varam secināt, ka jebkura ranga vadītājiem neatkarīgi no grupas lieluma vienmēr jāatceras pozitīva morālā un psiholoģiskā klimata nozīme komandā, apzināti jāveido sava uzvedība un jāizvēlas optimālākais vadības stils, lai palielinātu efektivitāti. darba procesu un visas organizācijas panākumus. Un padotajiem jātiecas pēc inovācijām un uzlabojumiem, lai vienmēr būtu vēlme strādāt un būt pieprasītiem.

Secinājums

Šajā darbā tika veikta morālā un psiholoģiskā klimata jēdziena teorētiskā analīze komandā.

Morālais un psiholoģiskais klimats ir psiholoģiskais noskaņojums grupā, kas atspoguļo cilvēku savstarpējo attiecību raksturu, valdošo sabiedriskā noskaņojuma toni, vadības līmeni, darba un atpūtas apstākļus un īpašības šajā kolektīvā.

Komanda - grupa, cilvēku kopums, kas strādā vienā organizācijā, vienā uzņēmumā, ko vieno kopīgas aktivitātes jebkuras organizācijas ietvaros; šī ir organizētas grupas augstākā forma, kurā starppersonu attiecības ir starpnieks ar personiski nozīmīgo un sociāli vērtīgo grupas darbības saturu.

Morālais un psiholoģiskais klimats ir tā locekļu relatīvi stabils psiholoģiskais noskaņojums, kas valda grupā vai komandā, kas izpaužas daudzveidīgās viņu darbības formās. Līderim, biznesa cilvēkam ir svarīgi zināt morālā un psiholoģiskā klimata veidošanas veidus un komandas saliedēšanas mehānismus. Savos vadības lēmumos, personāla sagatavošanā, apmācībā un izvietošanā ir nepieciešams izmantot šos veidus, panākot optimālu komandas locekļu savstarpējās mijiedarbības koordināciju konkrētā kopīgā darbībā.

Būtiskākās labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata pazīmes ir: uzticēšanās un grupas dalībnieku augstās prasības vienam pret otru; labestīga un lietišķa kritika; brīva sava viedokļa paušana, apspriežot jautājumus, kas attiecas uz visu komandu; vadītāju spiediena trūkums uz padotajiem un viņu tiesību atzīšana pieņemt grupai nozīmīgus lēmumus; komandas dalībnieku pietiekama informētība par tās uzdevumiem un to izpildes stāvokli; apmierinātība ar piederību kolektīvam; augsta emocionālā iesaistīšanās un savstarpēja palīdzība situācijās, kas izraisa neapmierinātības stāvokli kādā no komandas dalībniekiem; katra tās dalībnieka atbildības uzņemšanās par situāciju grupā utt.

Veiktie pētījumi ir parādījuši, ka darbs šobrīd ir īpaši aktuāls, jo šobrīd īpaša uzmanība tiek pievērsta labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata veidošanai ar vislielāko palīdzību. efektīva mijiedarbība vadītājs ar padotajiem.

Vadītājiem vajadzētu pievērst lielāku uzmanību savu padoto cilvēciskajām īpašībām, spējām risināt uzdevumus. Augstie novecošanās rādītāji un pastāvīgas pārmaiņas liek vadītājiem būt pastāvīgi gataviem veikt tehniskas un organizatoriskas reformas, kā arī mainīt vadības stilu.

Savā praktiskajā darbībā vadītājs nedrīkst izmantot vienu vadības stilu. Viņam pastāvīgi jāpilnveido sevi atbilstoši mainoties gan iekšējām, gan ārējiem apstākļiem.

Izmantojot šajā rakstā aplūkotos modeļus, kurus pētījuši dažādi pētnieki, vadītājs varēs analizēt, atlasīt un novērtēt konkrēta vadības stila izmantošanas rezultātus konkrētā situācijā. No vadības stila izvēles ir atkarīga ne tikai vadītāja autoritāte un viņa darba efektivitāte, bet arī atmosfēra kolektīvā un attiecības starp padotajiem un vadītāju. Kad visa organizācija strādā pietiekami efektīvi un raiti, vadītājs atklāj, ka bez izvirzītajiem mērķiem ir sasniegts arī daudz kas cits, piemēram, savstarpēja sapratne un gandarījums par darbu.

Komanda ir indivīdu kopums, būtiska ietekme uz iekšējās psiholoģiskās situācijas veidošanos komandā ir indivīda attīstībai.

Līderis nevar neietekmēt grupas psiholoģisko sfēru. Turklāt pozitīva klimata radīšana komandā ir viņa tiešais pienākums.

Bibliogrāfija:

1. Vispārējā psiholoģija / rediģēja prof. A.V. Petrovskis. M .: Izglītība, 1970.- 139 lpp.

2.A.K. Semenovs, E.L. Maslovs, Vadības un biznesa psiholoģija un ētika, mācību grāmata, 2000.- 206 lpp.

N.N. Veresovs, Vadības psiholoģija, mācību grāmata, M: MPSI / Voroņeža: MODEK 2001.- 224 lpp.

UN. Ļebedevs, Psiholoģija un menedžments, - M .: Agropromizdat, 1990.-176.s.

O.S. Vihanskis, A. I. Naumovs. - 4. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: Ekonomists, 2008. - 670 lpp.

Kolominskis Ya.L. Attiecību psiholoģija mazās grupās: Proc. pabalsts - 2. izd., pievieno. - Mn.: TetraSystems, 2000. -432 lpp..

Kon I.S. Agrīnās jaunības psiholoģija. - M.: Apgaismība, 1989. - 256 lpp.

Počebuts L.G., Čikers V.A. Industriālā sociālā psiholoģija. - Sanktpēterburga: Sanktpēterburgas Universitātes izdevniecība, 1997. - 576 lpp.

Rīns, A.A. Personības izpētes psiholoģija [Teksts] / A.A. Rean - Sanktpēterburga: Izdevējs: Izdevniecība Mikhailova V.A., 1999.- 288 lpp.

Roberts M.A., Tilmans F. Indivīda un grupas psiholoģija. -- M.: Progress, 1988 - 365 lpp.

Frīdmens L.I., Kulagina I.Ju. "Skolotāja psiholoģiskā uzziņu grāmata" M. Izglītība, 1991.- 161.lpp.

G.M. Andrejeva Sociālā psiholoģija, M. 1974.- 195.lpp.

Kibanovs A.J., Batkajeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovčeva M.V. Personāla motivēšana un stimulēšana. - M.: Infra-M, 2009.- 524 lpp.

Vadība Krievijā un ārzemēs Nr.2 "Kobleva A.L. "Motivācijas vadība kā personāla vadības efektivitātes uzlabošanas faktors" 2010.- 27-30 lpp.

Korporatīvo svētku organizēšana: metodiskais ceļvedis / sast. I. Gavrilovs, Ju. Milovanova. - M. : ZAO MTsFER, 2007. - 63 lpp.

Rozanova V.A. Vadības darbības psiholoģija. - M.: Eksāmens, 2003. - 192 lpp.

Vesņins V.R. Vadības pamati. - 2. izd. - M .: OOO TD "Elite - 2000". - 368 lpp.

Zīgertā un L. Langā. Vadiet bez konfliktiem. - M.: Ekonomika, 1990. - 222 lpp.

Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība. Mācību grāmata. - M.: Gardariki, 1998. - 279 lpp.

Sociālā psiholoģija. Īsa eseja / Red. ed. G. P. Predvečnijs un Ju. A. Šerkovins. M.: Politizdat, 1975. 319 lpp.

Semenovs A.K., Maslova E.L. Vadības un biznesa psiholoģija un ētika.: Proc. pabalstu. - M.: Mārketings, 1999. - 200 lpp.

Kričevskis R.L. Ja esi vadītājs: Vadības psiholoģijas eksperimenti ikdienas darbā. - M.: Norma, 1993. - 302 lpp.

Lipsits I. Prasmīga vadītāja noslēpumi. - M.: Norma, 1991. - 195lpp.

Vadība. Mācību grāmata / red. Dens. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2003. - 591 lpp.

Vadības pamati. Mācību grāmata / red. prof. D.D. Vačugova. - M.: Augstskola, 2003. - 376 lpp.

Utkins E.A. Vadības kurss. - M.: Zertsalo, 2001. - 448 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Katrs cilvēks vēlas darbu ar pienācīgu atalgojumu, draudzīgu kolektīvu, nelielu slodzi un pilnu sociālo paketi. Gandrīz 99% CV dažādās darba meklēšanas vietnēs satur šādu informāciju. Savukārt darba devēji piedāvā mazāk privilēģiju, bet vairāk pieprasa ne vienmēr pienācīgu atalgojumu. No otras puses, viņiem ir svarīgi ne tikai atrast piemērotu kandidātu, bet arī iegūt vislabāko darba ražīgumu ar vismazāko piepūli. Lielajos valsts un starptautiskās korporācijas prakse darbā ar personālu tiek veiksmīgi īstenota ne tikai prasmju pilnveidošanai (sākotnējās apmācības, apmācības, semināri u.c.), bet arī pilnveidošanās psiholoģiskais klimats komandā. Mēs uzzināsim, kā to pareizi uzlabot ar.

Diemžēl daudzi vidējie un mazie uzņēmumi šim jautājumam nepievērš nekādu uzmanību, kas rada vairākas problēmas un grūtības. Katrs no mums dažos veidos ir labāks, citos sliktāks. Pats par sevi saprotams, ka profesija jāizvēlas atkarībā no spējām, vēlmēm un pieredzes, taču mēs ne vienmēr izdarām pareizo izvēli. Bet ir situācijas, kad, piemēram, esi dizainers iesācējs ar lielu potenciālu un augstāko izglītību, un, nokļuvis nefunkcionālā kolektīvā, zaudē ticību sev un bez lāses nožēlas maina savu profesiju pret pavisam citu, vēlāk pēc daudziem gadiem nožēlojot, ka esat zaudējis iespēju darīt to, kas jums patīk. Vienatnē nav nemaz tik viegli mainīt kolektīvu pēc saviem ieskatiem, esot parastam strādniekam. Šeit jau tiek sniegti ieteikumi uzņēmuma vadībai.

Uzņēmuma psiholoģiskā klimata koncepcija

Tātad, izcelsim uzņēmuma psiholoģiskā klimata, pareizāk sakot, sociāli psiholoģiskā klimata (SPC) jēdzienu - tas ir vispārējs, samērā stabils, viena uzņēmuma darbinieku psiholoģiskais noskaņojums, kas izpaužas dažādās darbības formās. . Katra komanda neatkarīgi no cilvēku skaita reti eksistē atsevišķi, un tās dalībnieku mijiedarbība ir neizbēgama, vai tā būtu savstarpēja palīdzība, koncentrēšanās uz rezultātu, tiekšanās uz kopīgu mērķi un korporatīvo garu no vienas puses, gan nogurums, naids. , disciplīnas pārkāpums un zādzība no otras puses.

Protams, labvēlīga atmosfēra kolektīvā vienmēr pozitīvi ietekmē ne tikai katra darbinieka psiholoģisko stāvokli, bet lielā mērā arī finansiālos (vai citus) rādītājus. Kad psiholoģiskais klimats ir pozitīvs, var izcelt tādas pazīmes kā uzticēšanās vienam otram un līderība, drošības un stabilitātes sajūta, vispārējs optimisms un gatavība kopīgi tikt galā pat vissarežģītākajā situācijā, patīkama komunikācija, atbalsts, simpātijas starp cilvēkiem. , pārliecība, uzmanība un siltums. , dzīvespriecība, gatavība uz kompromisiem, brīvdomība pieļaujamās robežās, vēlme un iespēja profesionāli un intelektuāli attīstīties, radošs problēmu risināšanā, iniciatīva u.c.

Pretēja situācija komandā noved pie negatīvām sekām un pat visneatgriezeniskākajām. Ne katrs vadītājs saprot, ka cilvēka faktors spēlē vienu no svarīgākajām lomām veiksmīgs darbs uzņēmumiem kopumā. Tikai reizēm var novērot korporācijas un tīkla firmas, kurās uzņēmuma īpašnieks var atļauties savu biznesu uzticēt pieredzējušiem un uzticamiem vadītājiem un mierīgi baudīt dzīvi. Vairumā gadījumu ir nepieciešama pastāvīga paškontrole.

Noteikt atmosfēru cilvēku grupā nav nemaz tik grūti. Pietiek pat ar vienu dienu, lai atklātu skaidras komandas saliedētības, psiholoģiskā stāvokļa, darba tempa un vispārējā noskaņojuma pazīmes. Primitīvs piemērs ir privāta viesnīca, kurā personāls sastāv no 12-15 cilvēkiem. Jau pirmajā darba dienā praktikants (lai tas būtu administrators) līdz vakaram uzklausa neskaitāmus darbinieku stāstus vienam par otru, turklāt ne tajā labvēlīgākajā gaismā. Personālam kā tādam nav vietas, kur cilvēki var pusdienot un mierīgi atpūsties. Kalpones dodas mājās agri, nebrīdinot vadītāju. Ar visu to katrs darbinieks baidās un viņam nepatīk varas iestādes. Šeit uzreiz var secināt, ka, ja tenkas ir pieļaujamas, tas nozīmē, ka saimniece vai saimnieks pats rāda šādu piemēru, vai arī nepiedalās darbā ar personālu un pieļauj šādu uzvedību.

Nelabvēlīgi darba apstākļi (telpu trūkums personālam) rada nogurumu, apātiju, neieinteresētību darbā, un nepatiku pret vadību izraisa nepamatoti naudas sodi, algu kavēšana vai neizmaksāšana, personiski apvainojumi. Lielām cilvēku grupām būtu jāveic padziļināta analīze, lai identificētu nelabvēlīga psiholoģiskā klimata cēloņus un pēc tam pielāgotu pašreizējo situāciju. Galvenās analīzes iezīmes ir:

Darbinieku produktivitāte
Personāla mainības pakāpe
Produkta kvalitāte
Neierašanās un kavēšanās darbā
Klientu un darbinieku sūdzību skaits
Apstrāde ar aprīkojumu (nolaidīga vai neuzmanīga)
Apņemšanās pakāpe pret jūsu darbinieku komandu

Psiholoģisko klimatu ietekmējošie faktori strādnieku kolektīvā

Kas var ietekmēt komandas psiholoģisko klimatu, padarot to pozitīvu vai negatīvu? Protams, to lielā mērā veicina sanitārie un higiēniskie apstākļi. Tie ietver apgaismojumu, mitrumu, telpas platību, darba vietas ērtības pakāpi, gaisa temperatūru un daudz ko citu. Piemēram, kad ārā ir ziema un telpa ir slikti apsildāma (iespējams, lai ietaupītu uz sildītājiem), darbinieki izjūt izteiktu diskomfortu darba vietā, kā arī var saslimt un vispār neiet uz darbu.

Nākamais faktors, kas būtiski ietekmē psiholoģisko klimatu komandā, ir pats vadītājs kā līderis (). Cilvēks, kurš piekopj veselīgu dzīvesveidu, ir atbildīgs par savu darbu un kuram ir pozitīvas morāles īpašības, vienmēr darbojas kā paraugs savu padoto vidū. Tomēr šeit mēs runājam tikai formāla vadība. Bieži cilvēku grupā parādās zināms masu izklaidētājs, citiem vārdiem sakot, neformāls līderis, kuram parasti ir lielāka autoritāte nekā oficiālajam vadītājam. Uzņēmuma īpašnieka uzdevums šeit ir kompetenti virzīt savus centienus radošā virzienā, nezaudējot savu autoritāti, pretējā gadījumā boikots ir neizbēgams.

Lai kolektīvā radītu labvēlīgu psiholoģisko klimatu, vadītājam jāizvēlas komanda, kurā cilvēki ir temperamentīgi savstarpēji saderīgi ((materiālie un nemateriālie stimuli, sankciju sistēma); jābūt spilgtam piemēram, kam sekot; skaidri jānorāda uzdevumus un uzraudzīt to kvalitatīvu izpildi; radīt un atbalstīt korporatīvo garu (ar korporatīvo svētku, korporatīvās formas tērpu un nozīmīšu palīdzību, labu uzņēmuma reputāciju un darba prestižu šajā konkrētajā uzņēmumā); ļaut ikvienam apzināties sevi un optimistiskas nākotnes izredzes, nodrošināt normālus darba apstākļus.

Parasti labvēlīgs psiholoģiskais klimats komandā vienmēr pozitīvi ietekmē darba rezultātu, jo mūsu dzīve ir ne tikai vienmuļa ikdiena, bet arī aizraujošs darbs, kas nes naudu, baudu un jaunu pieredzi.

Psiholoģiskais klimats ir kolektīva noskaņojums, morālā un psiholoģiskā atmosfēra, kas caurstrāvo tās dalībnieku attiecības. Tas ne vienmēr ir darba kolektīvs, lai gan biežāk tā ir. Psiholoģiskais klimats pastāv gan interešu grupā, gan ģimenē, gan skolā, gan jebkurā kolektīvā darbībā. Šīs aktivitātes veiksme un katra dalībnieka veselība ir atkarīga no grupā valdošās atmosfēras. Labvēlīga psiholoģiskā klimata veidošana ir iekļauta psihosomatisko slimību, konfliktu, neirožu profilakses pasākumos.

Pirmo reizi terminu "psiholoģiskais klimats" izteica N. S. Mansurovs ražošanas komandas izpētes kontekstā. Nedaudz vēlāk psihologi sāka atšķirt sociāli psiholoģisko un morāli psiholoģisko klimatu. Psiholoģiskais klimats ir plašs jēdziens, pārējais ir daļa no tā.

Psiholoģiskais klimats ir raksturs, kas rodas cilvēku attiecībās, pamatojoties uz viņu simpātijām, interešu sakritību un tieksmēm. Psiholoģiskais klimats ietver 3 jomas:

• Sociālais klimats - visu dalībnieku mērķu un uzdevumu apzināšanās, tiesību un pienākumu ievērošana.
• Morālais klimats - grupā pieņemtās vērtības. Viņu vienotība, pieņemšana, konsekvence.
• Faktiski psiholoģiskais klimats - neformālas attiecības komandā.

Ir 4 pieejas psiholoģiskā klimata izpētei komandā:

1. Klimats ir kolektīvā apziņa. Katra sabiedrības locekļa izpratne par attiecībām komandā, darba apstākļiem, tās stimulēšanas metodēm.
2. Klimats ir komandas noskaņojums. Tas ir, vadošā loma tiek piešķirta nevis apziņai, bet emocijām.
3. Klimats ir cilvēku mijiedarbības stils, kas ietekmē viņu stāvokli.
4. Klimats ir grupas saderības, tās dalībnieku morālās un psiholoģiskās vienotības rādītājs. Kopīgu uzskatu, tradīciju un paražu klātbūtne.

Psiholoģiskā klimata kā fenomena īpatnība ir tāda, ka to rada cilvēks pats, viņš spēj ietekmēt klimatu, uzlabot un mainīt to.

Labvēlīgs un nelabvēlīgs klimats

Psiholoģiskais klimats ir labvēlīgs un nelabvēlīgs. Pirmo raksturo:

• dalībnieku draudzīga attieksme vienam pret otru;
• draudzība;
• adekvāta savstarpēja prasība, radot radošu efektivitāti;
• savstarpēja palīdzība;
• prieks no komunikācijas un komunikācijas atklātība;
• drošība un komforts;
• optimisms;
• pārliecība par sevi un komandu;
• iespēja brīvi un radoši domāt, atklāt un realizēt savu potenciālu.

Bet ir vērts atzīmēt, ka savstarpējas prasības un savstarpējas palīdzības kombinācija ir obligāta. Savstarpēja palīdzība vien pārtaps visatļautībā, “brālīgā” attieksmē, kas galu galā radīs nelabvēlīgu klimatu.

Nelabvēlīgam vai neveselīgam klimatam ir pretējas īpašības:

• pesimisms;
• neuzticēšanās un necieņa;
• aukstums un slepenība attiecībās;
• personīgā potenciāla ierobežošana;
• aizkaitināmība;
• spriedze un konflikti;
• nenoteiktība;
• pārpratums;
• bailes no kļūdas, soda un noraidījuma;
• aizdomas.

Tiek atzīmēts, ka veselīgs klimats palielina produktivitāti un darba efektivitāti. Nelabvēlīgs klimats izraisa biežus drošības incidentus un samazina produktivitāti par 20%.

Veselīgs klimats apmierina tā dalībniekus un nav pretrunā ar sociālajām normām un vērtībām. Piemēram, noziedzīgā kolektīvā var būt viedokļu, uzskatu un uzskatu vienotība, bet sabiedrībai tās dalībnieku aktivitātes ir kaitīgas, faktiski rezultātā pašiem dalībniekiem (to vienkārši nezina). ).

Klimata struktūra

Psihiskajam klimatam komandā ir noteikta struktūra:

1. Attiecības uz "horizontālo". Tas nozīmē komandas saliedētību, starppersonu attiecību raksturu, konfliktu risināšanas veidus.
2. Attiecības gar "vertikāli" (ar priekšnieku un administrāciju).
3. Attieksme pret darbu. Apmierinātība ar darbu un vēlme palikt šādos apstākļos.

klimata līmeņi

Klimatam ir divi līmeņi: statiskais un dinamiskais.

Statisks

Tā ir darbinieku stabila attieksme pret darbu, pastāvīgas savstarpējās attiecības. Klimats ir stabils un labi panes ārējo ietekmi. Nav viegli izveidot klimatu šādā līmenī, bet pēc tam to ir viegli uzturēt. Komandas dalībnieki izjūt šo stabilitāti, kas padara viņus pārliecinātākus par savu pozīciju. Klimata korekcija praktiski nav nepieciešama, kontrole ir epizodiska. Šo līmeni sauc arī par sociāli psiholoģisko klimatu.

Dinamisks

Tāda ir komandas mainīgā būtība. Klimats mainās katru dienu, jo mainās dalībnieku noskaņojums. Šo līmeni sauc arī par psiholoģisko atmosfēru. Tas mainās ātrāk, un dalībnieki to mazāk izjūt. Tā kā uzkrātās izmaiņas var radīt neveselīgu klimatu komandā.

Klimata diagnostika

Sociāli psiholoģiskais klimats komandā ir komandas attīstības līmeņa rādītājs. Tāpēc ir svarīgi regulāri diagnosticēt un uzraudzīt dinamiku, identificēt īpašības, kas komandu satur kopā vai grauj. Šim nolūkam ir piemērota A. N. Lutoškina komandas psiholoģiskā klimata līmeņa novērtēšanas metodika.

Subjektam tiek lūgts atbildēt uz 13 apgalvojumiem par komandu, kurā viņš atrodas. Rezultāts var būt no -3 līdz 3.

Atbildes forma

22 punkti vai vairāk - ļoti labvēlīgs klimats.

8-22 balles - mēreni labvēlīgs klimats.

0-8 punkti - zems labvēlīgs klimats.

No 0 līdz -8 - sākotnēji nelabvēlīgs.

No -8 līdz -10 - vidēji nelabvēlīgs klimats.

No -10 un vairāk - izteikts nelabvēlīgs, neveselīgs klimats.

Anketu aizpilda katrs komandas dalībnieks. Summējot rezultātus, visi punkti tiek summēti, dalīti ar aptaujāto cilvēku skaitu. Pēdējais skaitlis ir komandas kopējais rezultāts. Varat arī aprēķināt kopējo punktu skaitu atsevišķiem kritērijiem.

Klimatu raksturojošas pazīmes

Ārēji jūs varat spriest par komandas klimatu pēc šādas funkcijas(noder tiem, kas dabū darbu):

• personāla mainība;
• produkta kvalitāte;
• disciplīnas līmenis;
• pretenzijas un sūdzības, darbinieku negatīvas atsauksmes;
• bieži pārtraukumi darbā;
• nolaidība un neuzmanība.

Jo labāki šie rādītāji, jo labvēlīgāks klimats. Labvēlīga klimata pazīmes ietver arī:

• uzticība un augstas prasības attiecībās;
• laipna un konstruktīva kritika;
• vārda un uzskatu brīvība;
• iniciatīvas nodrošināšana darbiniekiem, spiediena trūkums no vadītāja puses;
• dalībnieku informētība komandas jautājumos;
• gandarījums par piederību šai grupai;
• savstarpēja palīdzība un augsti attīstīta empātija;
• atbildība par sevi un visu komandu.

Kas ietekmē klimatu

Klimatu ietekmē vairāki faktori:

1. Organizācijas veids, komanda. Atvērta vai slēgta, privāta vai publiska, zinātniska vai rūpnieciska organizācija. Ģimene, klase, noziedzīgs grupējums, labdarības biedrība.
2. Komandas dalībnieku tēls un dzīves līmenis.
3. Mikro (ikdiena konkrētam cilvēkam) un makro (pilsēta, valsts, sabiedrības kultūra) apstākļi: normāli, sarežģīti, ekstrēmi.
4. Racionāla darba organizācija, režīma un tiesību ievērošana, ņemot vērā katra kolektīva dalībnieka iespējas un īpašības.
5. Komandas struktūra.
6. Neformāli vadītāji vai grupas komandā.
7. Līderības stils un īpašības. Labvēlīgam klimatam ir jāpievērš uzmanība ne tikai ražošanas jautājumiem, bet arī komandas biedru personīgajām problēmām. Tas ir demokrātiskais stils.
8. Komandas dalībnieku individuālās psiholoģiskās un personiskās īpašības. Personīgais viedoklis, garastāvoklis un uzvedība veicina kopējo klimatu. Tas ir balstīts uz ārējo faktoru un notikumu uzņemšanu caur sava rakstura un personības prizmu.
9. Visu dalībnieku īpašību kombinācija veido jaunu kolektīvo kvalitāti – komandas psihi. Tāpēc liela nozīme ir dalībnieku psiholoģiskajai saderībai, pirmkārt, temperamentu ziņā. Psiholoģiski cilvēkiem jābūt saderīgiem psihomotorisko reakciju, emocionāli-gribas izpausmju, domāšanas un uzmanības darba un rakstura ziņā. Nesaderība izraisa antipātijas, naidīgumu, konfliktus.
10. Katra dalībnieka pašvērtējums. Viņa un atbilstības prasības un sasniegumi.

Līderim ir liela ietekme uz klimata veidošanos. Jāpievērš uzmanība viņa personiskajām īpašībām, attieksmei pret citiem dalībniekiem, autoritātei, vadības stilam. Pozitīvu klimatu rada vadītājs, kurš:

• principiāls;
• atbildīgs;
• aktīvs;
• disciplinēts;
• laipns, atsaucīgs un komunikabls;
• ir organizatoriskas prasmes.

Rupjība, savtīgums, nekonsekvence, necieņa un karjerisms negatīvi ietekmē klimata veselību.

No vadītāja ir atkarīgi arī apstākļi, kas nosaka klimatu. Nepieciešams:

• būt draudzīgam un cieņpilnam attiecībās;
• dot darbiniekiem iespēju izvēlēties savu darbības jomu;
• pamanīt un svinēt darbinieku aktivitāti un radošumu;
• veicināt darbinieku interesi par pašattīstību;
• motivēt darbiniekus karjeras izaugsmei ar mērķi gūt ne tikai materiālu labumu, bet arī iegūt prestižu, kolektīva atpazīstamību;
• esi labs kvalificēts vadītājs un labs mentors.

Ko vadītājs var darīt labvēlīga klimata labā:

1. No psiholoģijas viedokļa pamatoti personāla atlasei.
2. Organizēt regulāras apmācības un sertifikāciju.
3. Izpētīt un praktizēt psiholoģiskās saderības teoriju, tas ir, labi izprast cilvēkus.
4. Veicināt praktiskās darbības (ar pasākumu organizēšanu), lai attīstītu mijiedarbības un attiecību prasmes.

Labvēlīga klimata radīšana

Veidojas labvēlīgs klimats, kurā dalībnieki skaidri redz komandas mērķus, skaidri tos saprot un pieņem. Tajā pašā laikā viņiem ir elastīga līdzekļu sistēma un veidi, kā tos sasniegt.

Jo augstāks komandas attīstības līmenis, jo labvēlīgāks klimats. Taču arī zemā attīstības līmenī var veidoties labvēlīgs klimats.

Ir svarīgi saglabāt dalībnieku motīvu, interešu, uzskatu, ideālu, attieksmes, vajadzību vienotību un pareizi apvienot viņu individuālās īpašības.

Labvēlīgs psiholoģiskais klimats nevar rasties pats no sevis. Tas ir visas komandas labi koordinēta un smaga darba, vadītāja kompetentas organizatoriskās darbības rezultāts.

Lai radītu labvēlīgu klimatu, ir jāveic mērķtiecīgs darbs. Šis ir atbildīgs un radošs bizness, kas ietver cilvēku psiholoģijas zināšanas, spēju paredzēt iespējamās situācijas attiecībās, izprast emocijas un to regulējumu.

Klimata radīšana sākas ar katra cilvēka izmaiņu. Lai starppersonu attiecības attīstītos labvēlīgi, jums ir nepieciešams:

• strādāt pie savām negatīvajām rakstura iezīmēm;
• veidot pozitīvas morālās īpašības (cieņa pret cilvēku, viņu cieņas un goda atzīšana, uzmanība, citu cilvēku pārliecības un interešu atzīšana, uzticēšanās, pieklājības un uzvedības noteikumu ievērošana, objektīvs novērtējums un pašcieņa, takts);
• lietot pieklājīgus vārdus un frāzes, ievērot etiķeti;
• jums pieder emocionālās un garīgās metodes (nepieciešamas kairinājuma, aizvainojuma, izdegšanas, nervozitātes, dusmu, noguruma, uztraukuma, apātijas novēršanai un likvidēšanai);
• pārzināt uzvedības stratēģijas, prast tās kompetenti atrisināt;
• izvairies no maksimālisma spriedumos un uzvedībā, etiķešu apzīmēšanas, kategoriskuma, lielām cerībām un idejām.

Katram komandas dalībniekam ir jābūt savā veidā vērtīgam, unikālam un pozitīvam, un grupas apstākļos jāpapildina viens otru, nevis jāiejaucas vai jāaizēno.

Apmierinātība kā kritērijs

Klimata novērtējuma pamatā ir cilvēku apmierinātība/neapmierinātība ar attiecībām komandā un pašu aktivitāti. Tomēr jums ir jāsaprot, ka apmierinātība var būt subjektīva un objektīva.

Bieži gadās, ka viens ir diezgan apmierināts ar kolektīvu, bet cits nemaz nav apmierināts ar darba apstākļiem. Tāda ir subjektivitāte vērtējumā. To veicina pieredzes, apstākļu un dzīves kvalitātes atšķirības, intereses, cilvēku raksturs un citas individuālās īpašības. Subjektīvās apmierinātības princips ir parametru "es dodu" - "es saņemu" attiecība.

Neapmierinātība ar kavētu algu, regulāriem sodiem, darba normu neievērošanu, tiesību pārkāpumiem ir objektīvs rādītājs.

Pēcvārds

Psiholoģiskais klimats dažkārt tiek identificēts ar sociāli psiholoģisko vai morāli psiholoģisko, kas vēl vairāk uzsver tā pamatu. Labvēlīga klimata pamatā ir komandas locekļu vērtību vienotība un līdzība.

Klimata raksturs ietekmē personību: stimulē vai nestrādāt, kopīgas aktivitātes, paaugstina vai pazemina garastāvokli, iedveš ticību vai nenoteiktību saviem spēkiem, jautrību vai izmisumu, stimulē vai nomāc aktivitāti.

Klimata raksturu ir ļoti viegli uzminēt. Tās dalībniekiem pietiek tikai atbildēt uz jautājumiem "patīk - nepatīk", "laimīgs - neapmierina", "gribu - negribu būt komandā".

Par to, kas ir psiholoģiskais klimats komandā un kā izveidot labvēlīgu klimatu, uzzini no Sinerģijas pašattīstības universitātes speciālistiem.