Federālās Valsts kases izglītības iestāde "Maskavas Suvorova militārā skola"

Krievijas Federācijas Aizsardzības ministrija

ORGANIZĀCIJAS KULTŪRA:

JĒDZIENI, FUNKCIJAS, STRUKTŪRA

metodiskais ceļvedis mācībspēkiem

izglītības iestāde

papildu skolotājs

izglītība Gurjanovs A.N.

Maskava

Ievads.

Organizācijas kultūra ir jauna zināšanu joma, kas ir daļa no vadības zinātņu sērijas. Tas arī radās no salīdzinoši jaunas organizācijas uzvedības zināšanu jomas, kurā tiek pētītas vispārējās pieejas, principi, likumi un modeļi organizācijā.

Organizācijas kultūra ir sociāli progresīvu normu, noteikumu un standartu kopums, kas pieņemts un atbalstīts organizācijas attiecību jomā. Atgādiniet, ka organizatoriskās attiecības ir organizācijas elementu mijiedarbība, opozīcija vai neitrāla attieksme tajā vai ārpus tās.

Organizācijas kultūras fenomens jau ir iemantojis zinātnieku un praktiķu atzinību visā pasaulē. Tas ne tikai atšķir vienu organizāciju no citas, bet arī nosaka uzņēmuma darbības panākumus ilgtermiņā.

Krievijas industriālo attiecību jomā organizācijas kultūras jēdziens parādījās salīdzinoši nesen un dažādu iemeslu dēļ, atšķirībā no Rietumu biznesa, nav pietiekami pētīts (I. Ansofs, M. Alberts un F. Hedouri, G. Deslers, F. Lutens , M.Kh. Meskhon, E. Shane un citi). Tajā pašā laikā pēdējā laikā pieaug interese par organizācijas kultūras veidošanās procesiem Krievijas uzņēmumos un iestādēs, kā arī par organizatorisko attiecību sistēmas izpēti, kas, pirmkārt, tiek uzskatītas par būtiskām sekmju gūšanas sastāvdaļām. ražošanas un vadības sfēra.

Šīs metodiskās izstrādes mērķis ir iepazīstināt organizācijas darbiniekus ar organizācijas kultūras jēdzienu, funkcijām un struktūru, kā arī organizācijas kultūras ietekmi uz organizācijas attīstību.

1. Organizāciju kultūras izpētes vēsture.

Organizāciju kultūras pētījumiem ir sena vēsture.

Termina "organizācijas kultūra" rašanos un tā rūpīgu detalizētu izpēti var datēt ar 70. gadiem. 20. gadsimts Tas ir saistīts ar jaunu uzņēmējdarbības apstākļu rašanos, pieaugošo ārējās vides nenoteiktību, zinātnes un tehnoloģiju progresu, personāla izglītības pieaugumu, darbinieku motivācijas izmaiņām.

Ir trīs organizācijas kultūras studiju skolas, kas atšķiras pēc izpratnes par tās būtību un pētniecības virzienu.

"Uzvedības" -šīs skolas pārstāvjiOrganizācijas kultūras izpēte balstījās uz tādu modeļu meklēšanu un analīzi, kā personāls, veicot savas darbības organizācijā, rada kopējas vērtības, koncepcijas, noteikumus un uzvedības normas (piemēram, R. M. Sairts un Dž. G. Mārts; D. Hemptona)

"Efektivitātes skola" -koncentrēta uzmanībapar organizācijas kultūras ietekmi uz organizāciju efektivitāti (T. Dīls un A. Kenedijs; Tomass J. Pīterss un Roberts Votermens u.c.).

"Modelēšanas skola" -organizācijas kultūra tiek uztverta kā patstāvīgs izpētes objekts, tiek izstrādāti tās veidošanās modeļi, piedāvātas novērtēšanas metodes, klasificēti kultūras veidi utt. (E. Šeins, K. Hendijs, K. Kamerons un R. Kvins un citi)

Īpaši organizācijas kultūrai veltīti pētījumi Amerikas Savienotajās Valstīs tika veikti jau divdesmitā gadsimta 60. gados. Iemesls pieaugošajai interesei par organizācijas kultūru ir Rietumu un Japānas organizācijas vadības modeļu konfrontācija. Japānas uzņēmumu panākumi uz Amerikas ekonomikas recesijas fona 70. gados - 80. gadu sākumā. tika skaidrots ar japāņu mentalitātes, nacionālās kultūras un tradīciju īpatnībām, kas lielā mērā nosaka firmu organizatorisko kultūru (darbinieku saliedētība, lojalitāte organizācijai, uzņēmuma interešu prioritāte pār personīgajām interesēm u.c.).

Līdz 80. gadu beigām. organizācijas kultūras problēma ir kļuvusi par vienu no galvenajiem jautājumiem organizāciju vadībā ASV un Rietumeiropa. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar diezgan spēcīga konkurenta parādīšanos starptautiskajā tirgū zinātniski ietilpīgu produktu jomā: telekomunikācijas, informācijas tehnoloģijas, elektronika, automobiļi utt. - Japānas firmas.

Menedžmenta praktiķi un teorētiķi ASV un Rietumeiropā bija vieni no pirmajiem, kas savas ekonomiskās labklājības dēļ pievērsa uzmanību organizācijas kultūrai kā nemateriālam veiksmīgas konkurences faktoram, kas lika ražotājiem meklēt jaunus veidus, kā piesaistīt patērētājus. Tik lielu interesi par organizāciju kultūru ASV un Rietumeiropā izraisīja pārdomāta idejas popularizēšana par organizāciju efektivitātes uzlabošanu, radot ētiskas vērtības, komandu vienojošu vadības ideoloģiju.

PSRS pastāvošā vienveidība vadībā, apvienošanā, kontrolē, birokrātijā, zemais dzīves līmenis, valsts monopoli rūpniecībā neradīja nepieciešamību domāt par organizāciju tēlu, reputāciju, kultūru. Faktors, kas pulcēja cilvēkus, bija Politiskā ballīte un viņas mērķi. Tas izpaudās padomju organizāciju līdzībā ar japāņu organizācijām: organizācijas mērķu un interešu prioritāte pār personīgajām, organizācijas panākumi tika pielīdzināti visas valsts panākumiem. Šajā ķēdē nebija personības, tika nomākta iniciatīva un individualitāte, tāpēc tagad Krievijā valda cita galējība - nepārprotama individuālās, personīgās labklājības prioritāte, naudas paaugstinātā vērtība.

Tomēr var teikt, ka padomju organizācijas savā veidā pievērsa uzmanību organizāciju kultūrai. Spilgtākie piemēri ir sociālistiskā konkurence, cīņa par izaicinājuma karoga iegūšanu, vēlme pārpildīt plānu – gada, piecu gadu plānu; jebkādu izmaiņu un sasniegumu noteikšana organizācijās līdz neaizmirstamām valsts jubilejām; goda dēļi, dažādu svētku kopīga svinēšana u.c. Tas viss saliedēja kolektīvu, radīja īpašu iekšējo atmosfēru un psiholoģisko klimatu, veidoja specifisku organizācijas tēlu un reputāciju sabiedrībā. Un tā ir organizācijas kultūra.

Japānā, pamatojoties uz nacionālajām tradīcijām, ir attīstīta kultūra, tirgus ekonomika un attīstīta sociālo garantiju sistēma. Japāņu klaniskais dzīvesveids noteica arī organizāciju vadības stilu - kolektīvisms, mūža nodarbinātība, līdera autoritāte, ģimenes attiecību nodošana organizāciju vadības praksē. Tomēr japāņu kolektīvais gars ir apvienots ar augstu uzmanību un cieņu pret cilvēku kā indivīdu.

Jāpiebilst, ka šobrīd Japānā notiek vadības ideoloģijas pārskatīšana. Piemēram, daži Japānas uzņēmumi atsakās pieņemt darbā jaunus darbiniekus uz mūžu; darbinieki dodas pensijā pēc iespējas agrāk. Izskan viedokļi, ka kolektīva lēmumu pieņemšana mazina iniciatīvu, vēlmi meklēt nestandarta risinājumus; un vairākuma piekrišana liek mums atzīt šo nostāju par vienīgo patieso un neļauj pieņemt citu viedokli. Pie Japānas organizācijas kultūras trūkumiem tiek minēta arī sarežģītā darbinieku pāreja no viena uzņēmuma uz citu, jo, pirmkārt, daudzi darbinieki joprojām saņem šai organizācijai nepieciešamās zināšanas, prasmes un iemaņas, otrkārt, to kavē esošā sistēma darba stāža nulles noteikšanai, pārejot uz jaunu darba vietu. Vēl viens trūkums ir atalgojuma sistēma, kas balstās nevis uz kvalifikāciju, bet gan uz amata stāžu. Līdz ar to tiek apšaubīta tāda Japānas uzņēmumu organizatoriskās kultūras iezīme kā darbinieku lojalitāte savai organizācijai.

Kopumā šodien pasaulē ir vērojama tendence vājināt galēju individuālismu un vēlmi saliedēt strādniekus.

Tas lielā mērā ir saistīts ar ārkārtīgi nestabilu ārējo vidi, lielo darbinieku mobilitāti, izmaiņām darba attiecībās un darba apstākļos un raksturojumos: tā sauktais “mājas birojs”, interneta pieejamība utt. nodrošināt iespēju strādāt, neizejot no mājām. Un tas atņem uzņēmumam tik nenozīmīgu faktoru pastāvēšanas stabilitātes nodrošināšanā kā saliedētai pastāvīgai komandai. Tajā pašā laikā savu nozīmi zaudē arī ekstrēmais kolektīvisms. Globalizācijas, informācijas tehnoloģiju izplatības u.c. rezultātā notiek divu pretēju - Rietumu un Austrumu organizatoriskās kultūras integrācija. Rietumu (Amerikas, Rietumeiropas) organizācijas pārņem tos austrumu (īpaši japāņu) organizācijas kultūras elementus, kas var palielināt to efektivitāti un otrādi.

Tomēr Krievijā tādas prioritātes kā individuālisms, personīgie panākumi un virzība pa karjeras kāpnēm joprojām ir ļoti spēcīgas. Apmēram 90. gados. Krievijas un pārējās pasaules kustībā bija vērojama plaisa organizācijas kultūras jomā. Tomēr pēdējā laikā valsts doktrīna sabiedrības kā vienotas sociālās sistēmas veidošanās un attīstības jomā varēja tikai ietekmēt organizācijas kultūru. Mūsdienās arvien vairāk uzņēmumu domā par pašorganizēšanās problēmu, komandas saliedētību, netradicionālu nemateriālu personāla stimulēšanas metožu meklējumiem; daudzējādā ziņā tiek atdzīvinātas PSRS tradīcijas (goda padomes, kolektīvā atbildība par rezultātu, organizācijas kopējo interešu prioritāte pār personiskajām u.c.). Organizāciju integrācija globālā kopiena, to apvienošanai nepieciešama vadības ideoloģijas veidošana, kas atbilstu globālajām tendencēm.

Organizācijas kultūra veidojas nacionālās kultūras, indivīda kultūras un šai organizācijai raksturīgo vērtību, mērķu utt. ietekmē.

Organizācijas kultūra, tāpat kā cilvēces kultūra, veidojas procesā kopīgas aktivitātes cilvēki organizācijā. Tomēr galvenā atšķirība starp organizācijas kultūru un kultūru ir vispārējā sajūta apstāklī, ka kultūra veidojas spontāni cilvēces attīstības, dzīves un darbības gaitā, un organizācijas kultūra, kas izriet no tā, ka organizācijas veido un veido cilvēki, arī jārada ar apzinātu projektēšanu ar sekojošu tās attīstības vadību. .

Jāpiebilst, ka attīstītākajās valstīs uzņēmumi mūsdienās ir nostādīti tādos apstākļos, ka tie nevar nerēķināties ar sabiedrības prasībām un līdz ar to īpaši nepārvalda savu organizatorisko kultūru. Tas liek organizācijām sekot līdzi savai reputācijai sabiedrībā, kā arī norāda uz augstu industriāli attīstīto valstu iedzīvotāju pilsoniskās atbildības līmeni. Krievijai gan organizācijas, gan darbinieku darbības procesā noteicošais faktors ir maksimālā peļņa, lietas ētiskā puse un tās iespējamās sekas parasti tiem ir sekundāra nozīme.

Pasaules sabiedrības līmenī veidojas globālas organizācijas kultūras attīstības tendences, kas nosaka kustības virzienu valsts līmenim. Šajā līmenī notiek globālo tendenču pielāgošanās, ņemot vērā nacionālās kultūras un reliģijas īpatnības, katras valsts specifiku un identitāti. Protams, tas ietekmē arī indivīdu, uzņēmumu, uzņēmumu, organizāciju organizatoriskās kultūras: šajā mikrolīmenī ir jāņem vērā organizācijas darbības veida specifika (banku un rūpniecības uzņēmumu organizatoriskās kultūras būs atšķirīgas). ), darbības nozares raksturojums, pati organizācija - tās lielums, darbinieku skaits , stadija dzīves cikls utt.

1. Organizācijas kultūra: jēdzieni, funkcijas, struktūra.

1. Organizācijas kultūras jēdziens.

AT mūsdienu literatūra Organizācijas kultūras jēdzienam ir diezgan daudz definīciju, un nav universālas definīcijas. Ir iespējami tikai dažādi kultūras jomas funkcionālie apraksti, kas katru reizi tiek formulēti atkarībā no konkrētajiem pētījuma mērķiem, taču nav holistiskas – būtiskas – organizācijas kultūras definīcijas, kas būtu saņēmusi vispāratzītu izplatību.

Šeit ir dažas definīciju kopas terminam "organizācijas kultūra".

Attieksmju, vērtību, ideju kopums, ko atbalsta visi organizācijas biedri, kas nosaka šīs organizācijas dalībnieku uzvedību;

Filozofija, ideoloģija, vērtības, organizācijas biedru kopīgās normas, kas saista organizāciju vienotā veselumā;

Uzskatu, attieksmju un iekšējo noteikumu pamata kopums, kas pastāvīgi nosaka uzvedību darba vietā;

Vērtību un uzskatu sistēma, kas ir kopīga visiem uzņēmuma darbiniekiem, kas nosaka viņu uzvedību, organizācijas dzīves raksturu;

Šīs grupas galveno pieņēmumu paraugs, kas atklāts vai izstrādāts mācību procesā, lai risinātu ārējās adaptācijas un iekšējās integrācijas problēmas;

Laika pārbaudi izturējušo organizācijas biedru vēsturiski izveidojusies kopīgu tradīciju, vērtību, simbolu, uzskatu, formālu un neformālu uzvedības noteikumu sistēma;

Šajā komandā valdošo vērtību, uzskatu, attieksmju kopums, kā arī vispārējais morālais klimats, palīdzot darbiniekiem izprast organizācijas mērķi kopumā (viņu darbības jēgu, kuras vārdā viņi strādā) , tā funkcionēšanas mehānismu un tādējādi radīt darbības un uzvedības normas, noteikumus to ievērošanai .

Organizācijas kultūra- tie ir uzskati, uzvedības normas, attieksmes un vērtības, kas ir tie nerakstītie noteikumi, kas nosaka, kā cilvēkiem šajā organizācijā jāstrādā un jāuzvedas.

Edgars Šeins, kura vārds ir visciešāk saistīts ar ārvalstu studijām organizācijas kultūras jomā, to definē kā galveno uzskatu kopumu – pašas veidotu, apgūtu vai attīstījusies konkrētai grupai, mācoties risināt adaptācijas problēmas. ārējā vide un iekšējā integrācija - kas izrādījās pietiekami efektīvas, lai to uzskatītu par vērtīgu, un tāpēc tika nodotas jaunajiem dalībniekiem kā pareizais veids, kā uztvert, domāt un saistīt konkrētas problēmas.

Un lūk, kā terminu "organizācijas kultūra" definē vārdnīca "Organizācijas sociālās teorijas":

organizācijas kultūra - pamatideju kopums, ko dala lielākā daļa organizācijas locekļu vai tās aktīvais kodols (skatīt zemāk), kas kalpo kā līdzeklis indivīdu vai grupu organizatoriskās uzvedības iekšējai regulēšanai un programmēšanai simboliskā līmenī.

Organizatoriskais kodols- stabila un autoritatīva organizācijas personāla daļa, kas darbojas kā profesionalitātes un organizācijas kultūras nesējs.

Organizatoriskā uzvedība- tāda personas uzvedība organizācijā, kuras rezultātā tiek nodibinātas, nodrošinātas vai izpildītas noteiktas organizatoriskas attiecības.

Var redzēt, ka visām definīcijām un interpretācijām ir krustošanās zona: organizācijas kultūra ir ideju, attieksmju, vērtību, uzskatu kopums, kas kopīgs organizācijas biedriem un kas iepriekš nosaka organizācijas dalībnieku organizatorisko uzvedību.

Ikdienā bieži tiek sajaukti divi ļoti izplatīti, bet, ja tā padomā, tomēr dažādi jēdzieni: “organizācijas kultūra” (uzņēmuma kultūra) un “organizācijas kultūra”. Zemorganizācijas kultūra(uzņēmumam) kopumā ir jāsaprot kopīgu vērtību un uzvedības normu kopums, ko atzīst konkrētā uzņēmuma darbinieki. Attiecīgi saskaņā arorganizācijas kultūraUzņēmumam ir jāsaprot vērtību un organizatoriskās uzvedības normu kopums, kas pieņemts dotajā uzņēmumā.

Organizācijas kultūra visbiežāk ir vērsta uz ārējo vidi. Tā ir uzvedības kultūra tirgū; ārējo attiecību uzturēšanas kultūra ar piegādātājiem un klientiem; klientu apkalpošanas kultūra (pakalpojumu un produktu patērētāji); attiecību dinamisms, apņemšanās un stabilitāte.

Organizācijas kultūra ir vērsta uz iekšējā vide un izpaužas, pirmkārt, un galvenokārt darbinieku organizatoriskajā uzvedībā.

Organizācijas kultūru bieži jauc ar korporatīvo kultūru. Korporatīvo kultūru ir daži izdomāti noteikumi, kas darbiniekiem darbā jāievēro: kā ģērbties, kā laicīgi ierasties darbā utt.

Organizācijas kultūra ir kultūra, kas izpaužas šajā organizācijā izveidotajā attiecību sistēmā, izmantojot cilvēku pieņemtos standarta lēmumus. Laika gaitā situācija mainās, vide var mainīties, bet šie lēmumi paliek kā kaut kādi rituāli: “Mums ir pieņemts...”.

Arī organizācijas kultūru nevajadzētu jaukt ar biznesa kultūru. Uzņēmējdarbības kultūru var definēt kā peļņas gūšanas un dalīšanas kultūru. Savukārt biznesa kultūru var sadalīt organizācijas kultūrā vai šī konkrētā uzņēmuma kultūrā, šīs konkrētās cilvēku kopienas, kas ir organizētas kādā iestādē.

Organizācijas kultūras īpašības:

Vispārīgums. Tas nozīmē, ka grupa izmanto ne tikai visas zināšanas, vērtības, attieksmes, paražas, bet arī daudz ko citu, lai apmierinātu tās dalībnieku dziļākās vajadzības.

Objektivitāte. Organizācijas kultūras pamatelementiem nav nepieciešami pierādījumi, tie ir pašsaprotami.

Hierarhija un prioritāte. Jebkura kultūra ietver vērtību sakārtošanu. Bieži vien priekšplānā tiek izvirzītas absolūtās vērtības, kuru prioritāte ir beznosacījuma.

Konsekvence. Organizācijas kultūra ir sarežģīta sistēma, kas apvieno atsevišķus elementus vienotā veselumā.

Nozīme organizācijas kultūru jebkuras organizācijas attīstībai nosaka vairāki apstākļi. Pirmkārt, tas piešķir darbiniekiem organizācijas identitāti, nosaka uzņēmuma iekšējo grupas skatījumu, kas ir svarīgs organizācijas stabilitātes un nepārtrauktības avots. Tas darbiniekiem rada pašas organizācijas uzticamības sajūtu un savu stāvokli tajā, kā arī veicina sociālās drošības sajūtas veidošanos. Otrkārt, sava uzņēmuma organizatoriskās kultūras pamatu pārzināšana palīdz jaunajiem darbiniekiem pareizi interpretēt organizācijā notiekošos notikumus, apzinot visu, kas tajos ir svarīgākais un nozīmīgākais. Treškārt, organizācijas iekšējā kultūra stimulē darbinieka, kurš veic viņam uzticētos uzdevumus, pašapziņu un augstu atbildību.

Organizācijas kultūra ir tik svarīga, ka tā var būt vai nu augsne ambiciozākajiem plāniem, vai arī "purvs", kurā iestrēgst labākā ideja.

Organizācijas kultūra ietekmē darbinieku savstarpējās integrācijas stiprināšanu, uzlabojot viņu savstarpējo sapratni un liekot ievērot pat nekur nerakstītus noteikumus, ļauj paredzēt organizācijas uzvedību un neķerties pie visu regulēšanas caur priekšrakstiem. Turklāt ārējā kontrole veiksmīgi tiek aizstāta ar paškontroli.

Organizācijas kultūru nevar izstrādāt un īstenot. To pat nevar aizņemties. Organizācijas uzvedības attēla pārstādīšana no vienas augsnes uz citu, kā likums, ir neveiksmīga. Katra komanda ir unikāla. Liela nozīme ir uzņēmuma veidošanas vēsture, pašas komandas veidošana un iedibinātas tradīcijas.

1. Organizācijas kultūras funkcijas.

Organizācijas kultūra veic divas galvenās funkcijas:
- iekšējā integrācija: veic organizācijas locekļu iekšējo integrāciju tā, lai viņi zinātu, kā tiem vajadzētu mijiedarboties vienam ar otru;
- ārējā adaptācija: palīdz organizācijai pielāgoties ārējai videi.

Starp iekšējās integrācijas jomām var atzīmēt:
- kopējā valoda un konceptuālās kategorijas (saziņas metožu izvēle; lietotās valodas un jēdzienu nozīmes noteikšana);
- organizācijas robežas un iestāšanās un izstāšanās no tās kritēriji (kritēriju noteikšana dalībai organizācijā un tās grupās);
- vara un statuss (varas iegūšanas, uzturēšanas un zaudēšanas noteikumu izveide; statusu noteikšana un sadale organizācijā);
- personiskās attiecības (formālu un neformālu noteikumu izveide par organizatorisku attiecību raksturu starp darbiniekiem, ņemot vērā viņu vecumu, dzimumu, izglītību, pieredzi utt., nosakot pieņemamo atvērtības līmeni darbā);
- atlīdzības un sodi (vēlamas un nevēlamas uzvedības pamatkritēriju un to atbilstošo seku noteikšana);
- ideoloģija un reliģija (nosakot šo parādību nozīmi un lomu organizācijas dzīvē).
Ārējai videi ir ietekme uz organizāciju, kas dabiski ietekmē tās kultūru. Tomēr praksē divām organizācijām, kas darbojas vienā vidē, var būt ļoti atšķirīgas kultūras. Tas ir tāpēc, ka, izmantojot savu kopīgo pieredzi, organizācijas dalībnieki dažādos veidos risina divas svarīgas problēmas. Pirmā ir ārējā pielāgošanās: kas organizācijai ir jādara, lai izdzīvotu sīvas ārējās konkurences apstākļos. Otrais ir iekšējā integrācija: kā iekšējie organizācijas procesi un attiecības veicina tās ārējo adaptāciju.
Ārējās adaptācijas un izdzīvošanas process ir saistīts ar savas nišas meklēšanu un atrašanu tirgū, organizējot to un pielāgošanos pastāvīgi mainīgajai ārējai videi. Tas ir process, kurā organizācija sasniedz savus mērķus un mijiedarbojas ar ārējās vides pārstāvjiem.
Ārējās adaptācijas un izdzīvošanas problēmas ir šādas:
- misija un stratēģija (organizācijas misijas un galveno uzdevumu noteikšana; stratēģijas izvēle šīs misijas izpildei);
- mērķi (konkrētu mērķu izvirzīšana un to iekšējā pieņemšana no darbinieku puses);
- līdzekļi (mērķu sasniegšanai izmantotie resursi; centienu apvienošana izvēlētā mērķa sasniegšanai; organizatoriskās struktūras pielāgošana; stimulēšanas un atskaites sistēmu optimizēšana);
- kontrole (individuālu un grupu kritēriju noteikšana efektīvai darbībai; informācijas infrastruktūras izveide);
- uzvedības pielāgošana (atlīdzības un sodu sistēmas izveide, kas saistīta ar izvirzīto uzdevumu izpildi vai neizpildīšanu).
Nākamā grupa jautājumi, kas saistīti ar mērķu noteikšanu un līdzekļu izvēli to sasniegšanai. Dažās organizācijās darbinieki piedalās mērķu izvirzīšanā un tāpēc uzņemas atbildību par to sasniegšanu. Citos darbinieki piedalās tikai metožu un līdzekļu izvēlē mērķu sasniegšanai, citās var nebūt ne viena, ne otra, vai abu.
Jebkurā organizācijā darbinieki jāiesaista šādos procesos:
- atšķirt no ārējās vides to, kas organizācijai ir svarīgs un nesvarīgs;
- izstrādāt veidus un līdzekļus sasniegto rezultātu mērīšanai;
- rast skaidrojumus panākumiem un neveiksmēm mērķu sasniegšanā.
Ārējās adaptācijas process ir nesaraujami saistīts ar iekšējo integrāciju, t.i. Efektīvu darba attiecību nodibināšana un uzturēšana starp organizācijas locekļiem. Tas ir process, kurā tiek atrasti visefektīvākie veidi, kā sadarboties visā organizācijā.

1. Organizācijas kultūras struktūra.

Ir vairāki mēģinājumi definēt organizācijas kultūras struktūru. Visveiksmīgākais ir F. Harisa un R. Morana priekšlikums aplūkot organizācijas kultūru, pamatojoties uz 10 pazīmēm. Šīs īpašības ir šādas:
1. Izpratne par sevi un savu vietu organizācijā(Dažas kultūras augstu vērtē darbinieka iekšējo noskaņojumu slēpšanu, citas veicina to ārēju izpausmi; dažos gadījumos neatkarība un radošums izpaužas sadarbībā, bet citās – individuālismā).
2. Sakaru sistēma un saziņas valoda(mutiskas, rakstiskas, neverbālās saziņas izmantošana, telefona likums"un komunikācijas atvērtība dažādās grupās, dažādās organizācijās atšķiras; žargons, saīsinājumi, žesti mainās atkarībā no nozares, organizāciju funkcionālās un teritoriālās piederības).
3. Izskats, ģērbšanās un paštēls darbā(dažādi formas tērpi, biznesa stili, tīrība, kosmētika, frizūra utt.).
4. Ko un kā cilvēki ēd, viņu paradumi un tradīcijas šajā jomā(strādnieku ēdināšanas organizēšana, tai skaitā speciālu ēdināšanas vietu esamība vai neesamība uzņēmumā; cilvēki nes sev līdzi pārtiku vai apmeklē kafejnīcu organizācijā vai ārpus tās; ēdināšanas subsīdijas; ēdināšanas biežums un ilgums; vai dažādu darbinieku darbinieki līmeņi ēst kopā vai atsevišķi).
5. Laika apzināšanās, attieksme pret to un tā izlietojumu("laika" jēdziena precizitātes un relativitātes pakāpe darbinieku vidū; laika grafika ievērošana, veicināšana uz to).
6. Attiecības starp cilvēkiem(pēc vecuma un dzimuma, statusa un varas, gudrības un inteliģences, pieredzes un zināšanu, ranga un protokola, reliģijas un pilsonības; attiecību formalizācijas pakāpe, saņemtais atbalsts, konfliktu risināšanas veidi).
7. Vērtības (kā vadlīniju kopums par to, kas ir labs un kas ir slikts) un normas (kā pieņēmumu un gaidu kopums par noteikta veida uzvedība - ko cilvēki vērtē savā organizācijas dzīvē: viņu amats, tituli vai darbs un kā šīs vērtības tiek uzturētas).
8. Ticība kaut kam un attieksme vai attieksme pret kaut ko(ticība vadībai, panākumiem, saviem spēkiem, savstarpējai palīdzībai, ētiskai uzvedībai, taisnīgumam; attieksme pret kolēģiem, klientiem un konkurentiem, pret ļaunumu un vardarbību, agresiju u.c.; reliģijas un morāles ietekme).
9. Strādnieku attīstības process un apmācība(nepārdomāta vai apzināta darba veikšana; darbinieki paļaujas uz inteliģenci vai spēku; darbinieku informēšanas procedūras; pieejas iemeslu izskaidrošanai).
10. Darba ētika un motivācija(attieksme pret darbu un atbildība darbā; darba sadale un aizstāšana; darba vietas tīrība; darba kvalitāte; darba paradumi; darba novērtējums un atalgojums; cilvēka un mašīnas attiecības; individuālais vai grupas darbs; paaugstināšana darbā).

Šeit ir vēl viena jēdziena "organizācijas kultūra" strukturālā interpretācija. Tas sastāv no vairākām saitēm. Pirmais organizācijas kultūras elements irmīti vai leģendas. Tie nosaka kritērijus, kas nosaka organizācijas dzīvesveidu. Visās leģendās, kā likums, var izsekot vadītāja un padoto vai darbinieku mijiedarbības pieredzei darba procesā vai ārpus tā.
Otrā organizācijas kultūras saite ir rituāliem . AT Ikdiena rituāliem ir svarīga loma. Tie stiprina uzņēmuma struktūru. Rituāli (ceremonijas) un ceremonijas savā ziņā ir patiess nozīmīgāko mirkļu iemiesojums, kas simbolizē visu darbinieku korporatīvo garu un vienotību, visu darba kopienas locekļu tuvināšanos, parāda viņiem jaunas un vēl nezināmas darba lapas. uzņēmuma vēsturi un tagadni, iepazīstināt visus rituāla dalībniekus ar galvenajām tā vērtībām un tradīcijām. No otras puses, rituāls ir neracionāla uzvedība, jo rituāls nekad nav mērķtiecīgs.

Ņemot vērā ģenerālplāns Rituāli, ko izmanto darba vidē, tos var iedalīt šādos galvenajos veidos:
- rituāli, piesakoties darbā;
- organizatoriskie rituāli;
- rituālu integrēšana;
- rituāli, kas saistīti ar atpūtu un atveseļošanos.

Pirmie mērķis ir iepazīstināt jaunpienācēju ar uzņēmuma pamatvērtībām, otrie - papildus, lai uzsvērtu tā vai cita notikuma nozīmi organizācijas dzīvē, trešā un ceturtā ir vērsta uz lielāku mērķu sasniegšanu. komandas saliedētība, radot labvēlīgu psiholoģisko atmosfēru komandā.

Nākamās organizācijas kultūras neatņemamās sastāvdaļas irvaloda un biznesa ētika. Biznesa ētika ir principu kopums, kas atdala pareiza uzvedība no nepareizā, veidojas darbinieku mijiedarbības procesā darba procesā.

Edgars Šeins ierosina apsvērt organizācijas kultūras līmeņa struktūru, kurai ir trīs līmeņi. Zināšanas par organizācijas kultūru sākas ar pirmo, "virspusējo" vai "simbolisko" līmenī , kas ietver tādus redzamus ārējos faktus kā lietišķās tehnoloģijas un arhitektūra, telpas un laika izmantošana, novērotā uzvedība, valoda, saukļi vai viss, ko var sajust un uztvert caur cilvēka zināmajām 5 maņām (redzēt, dzirdēt, garša un smarža , pieskarieties ). Šajā līmenī lietas un parādības ir viegli atklāt, bet ne vienmēr ir iespējams atšifrēt un interpretēt organizācijas kultūras kontekstā.

Tie, kas cenšas izprast organizācijas kultūru dziļāk, ietekmē otro, "pazemes" līmeni. Šajā līmenī organizācijas dalībnieku kopīgās vērtības un uzskati tiek pārbaudīti atkarībā no tā, cik lielā mērā šīs vērtības tiek atspoguļotas simbolos un valodā. Vērtību un uzskatu uztvere ir apzināta un atkarīga no cilvēku vēlmēm. Tie ir galvenie kultūras elementi, tie ir vadlīniju kopums, kas ir labs un kas ir slikts. Šis komplekts ierosina iedalījumu pēc organizācijas mērķu, preferenču un prioritāšu svarīguma, pareizības un nozīmīguma. Vērtības ir organizācijas kultūras centrālais elements, kas nosaka visu pārējo organizācijas "cilvēciskā aspekta" aspektu specifiku: individuālās un grupas intereses, starppersonu un grupu attiecības, motivāciju utt. Balstoties uz vērtību sistēmu, tiek veidotas organizatoriskās normas, kas darbojas kā ierēdņu uzvedības regulatori. Tie ietver rīcības sankcionēšanu, pamatojoties uz vairākiem vērtēšanas kritērijiem, kas izstrādāti un leģitimizēti organizācijas darbības gaitā. Organizācijas kultūrā normas parasti tiek fiksētas sava veida uzvedības kodeksa un vēlamā rīcības virziena, kvalitātes un pakalpojumu standartu, rituālu un ceremoniju sistēmas veidā. Pētnieki bieži vien aprobežojas ar šo līmeni, jo. nākamajā līmenī ir nepārvaramas grūtības.

Trešais, "dziļais" līmenis, ietver pamatpieņēmumus, kurus grūti aptvert pat organizācijas biedriem bez īpašas uzmanības šim jautājumam. Šie slēptie un pašsaprotami pieņemtie pieņēmumi nosaka cilvēku uzvedību, palīdzot viņiem uztvert organizācijas kultūru raksturojošos atribūtus.
Daži pašmāju eksperti organizācijas kultūras jomā izprot trešo pārstāvniecības līmeni, kas balstīts uz tradīcijām nacionālās biznesa kultūras jomā.

Iekšzemes filozofijā un darba zinātnē dominēja jēdzieni "ražošanas kultūra" un "darba kultūra". Darba kultūra tika saprasta kā tautas kultūra, ko nosaka strādnieka kultūras uzvedība, viņa profesionalitāte, izglītība, kompetence, disciplīnas, darba normu un noteikumu ievērošana, saskarsmes veidi ar citiem cilvēkiem.

Darba kultūra kā parādība, kas saistīta ar darbinieka personību.

Organizācijas kultūras unikalitātei ir savi kritēriji. Mēs tos uzskaitām progresīvas organizācijas kultūras pazīmju veidā.
1. Kultūrai jābūt vērtīgai; tas ļaus uzņēmumam veikt uzņēmējdarbību tādā veidā, kas uzņēmumam rada pievienoto vērtību augstu pārdošanas apjomu, zemu izmaksu utt. veidā. Ideāls finansiālais stāvoklis ir ekonomisks jēdziens; attiecīgi kultūra, ja tā ir paredzēta, lai novestu pie laba finansiālā pozīcija vajadzētu radīt pozitīvas ekonomiskās sekas.
2. Kultūrai jābūt retai; tai ir jābūt iezīmēm un īpašībām, kas nav kopīgas ar vairuma citu uzņēmumu kultūru.
3. Kultūrai jābūt neatkārtojamai; ja uzņēmums A, piemēram, ir izcili veiksmīgs, uzņēmums B nevar cerēt uz salīdzināmu panākumu, mēģinot kopēt uzņēmuma A kultūru. Uzņēmums "B" vienmēr paliks otrajā plānā, veicot šādas pūles.

Tādējādi var rezumēt, ka organizācijas kultūrai ir vairākas svarīgas iezīmes. Tālāk ir minēti tie, kas pētnieku vidū neizraisa domstarpības:
1. Novērojami regulāri uzvedības modeļi. Organizācijas dalībnieki, savstarpēji mijiedarbojoties, izmanto kopīgu valodu, terminoloģiju, kā arī rituālus, lai izrādītu cieņu viens pret otru vai demonstrētu kāda kolēģa pieņemamu uzvedību.
2. Normas. Esošie uzvedības standarti nosaka attieksmi pret darbu, daudzās organizācijās tie nonāk pie formulas: "Nestrādā par daudz un nestrādā par maz."
3. Dominējošās vērtības. Sagaidāms, ka tās locekļiem būs kopīgas galvenās vērtības, kuras organizācija atbalsta. Tipiski piemēri ir augstas kvalitātes produkti, reti darba kavējumi un augsta produktivitāte.
4. Filozofija. Organizācijai ir politika, kas atspoguļo tās uzskatus par to, kā jāizturas pret uzņēmuma darbiniekiem un/vai klientiem.
5. Noteikumi. Organizācijām ir stingri uzvedības noteikumi. Jaunpieņemtajiem darbiniekiem tās jāapgūst, lai kļūtu par pilntiesīgiem organizācijas locekļiem.
6. Organizatoriskais klimats. Tā ir vispārējā sajūta, ko rada telpas fiziskā organizācija, darbinieku komunikācijas stils un darbinieku uzvedības forma attiecībā pret klientiem un svešiniekiem.

1. Organizācijas kultūras ietekme uz organizācijas dzīvi.

Organizācijas kultūras ietekmi var novērtēt pēc noteiktu parādību un procesu izpausmes pakāpes, piemēram, personāla mainības līmeņa, komandas vadības pakāpes, konfliktu līmeņa utt. Apskatīsim dažus no tiem.

Organizācijas kontroles pakāpe.

Jebkura organizācija jebkurā laikā kāds pārvalda. Jāatšķir, ka ar vadību saprotam ietekmi uz kontroles objektu, ar vadāmību – kontroles objekta reakciju uz šādu ietekmi. Katrā konkrēts gadījums reakcijas pakāpe uz šādu ietekmi var būt atšķirīga. Organizācijas vadāmības pakāpe attiecas uz to, kā un ar kādu ātrumu organizācija reaģē uz vadības lēmumiem. Citiem vārdiem sakot, vadot organizāciju, vadītājs ir ieinteresēts, vai organizācija reaģē tādā formā, kā viņš sagaida, un tik ātri, kā viņš vēlētos, uz katru lēmumu, ko viņš pieņem par organizāciju. Interese par organizācijas vadāmības problēmu rodas tikai tad, ja izrādās, ka organizācija ir slikti vadāma. Organizācijas vadāmības pakāpe var būt augsta, vidēja, normāla un zema.

Visticamāk, augsta vadāmības pakāpe neattiecas arī uz vēlamajām kontroles procesa īpašībām. Organizācijas vadāmības pakāpei jābūt normālai, tas ir, atbilstošai normai, kārtībai, kas vadītāja prātā ir fiksēta kā viņu apmierinoša. Ja organizācija kopumā vai tās apakšnodaļas reaģē uz vadītāja pieņemtajiem lēmumiem un šāda reakcija parādās pietiekami ātri, tad organizāciju var saukt par vadāmu. Un otrādi, ja organizācija kopumā vai tās atsevišķie komponenti nereaģē uz pieņemtajiem lēmumiem, tad organizācija tiek klasificēta kā nevadāma. Ja reakcija norit ļoti gausi un pat ne tādā formā, kādā vadītājs to gaidīja, tad organizācija ir slikti vadāma.

Lai nodrošinātu efektīvu pārvaldību, zema vadāmības pakāpe nav pieņemama; vislabākā būtu normāla vadāmības pakāpe konkrētai vadības komandai. Normāla organizācijas vadāmības pakāpe nozīmē tādas iekšējās situācijas, organizācijas kultūras esamību, kad kāda ir pieņemta vadības lēmums atbilst atbilstošam pašas organizācijas, tās komandas reakcijas saturam un ātrumam.

Nepārvaldīta vai maz pārvaldīta organizācija, galvenās īpašības.

Nepārvaldītai vai slikti pārvaldītai organizācijai ir raksturīga atsevišķa vadības aparāta un pārējās organizācijas pastāvēšana. Administratīvais aparāts dzīvo savu dzīvi, tas var darboties ļoti aktīvi, bet visa tā darbība gandrīz nekādi neietekmē organizācijas pamatu, tās galveno daļu. Tā darbība šajā gadījumā tiek samazināta līdz aparātspēlēm, intrigām, cīņai par vietām (amatiem). Pat šādā situācijā aparāts zināmā mērā ietekmē pārējo (galveno) organizācijas daļu, jo tam ir tikai tās rīcībā esošās varas sviras. Piemēram, aparāts var pieņemt investīciju lēmumu, t.i., lēmumu par finanšu līdzekļu piešķiršanu konkrēta projekta īstenošanai, un pārējā organizācija nevarēs iebilst pret šādu vadības aparāta lēmumu, tā, šī galvenā organizācijas daļa, šajā situācijā ir spiesta pielāgoties šādiem lēmumiem, ko pieņem aparāta risinājumi.

Taču pati organizācija, tas ir, tās galvenā daļa, dzīvo un funkcionē uz noteiktas vai topošas kārtības pamata, ko sauc par organizācijas kultūru. Šajā situācijā organizācijas kultūra ir mehānisms, kā atrast kompromisa variantus visu organizācijas dalībnieku daudzvirzienu individuālo un grupu savtīgo interešu risināšanai, no kurām katra mērķis ir izdzīvot organizācijā, ja viņš nolemj tajā palikt. Pati ražošana tiek veikta tikai tāpēc, ka katrs apzinās, ka viņa individuālā izdzīvošana ir iespējama, tikai ražojot to, kas darbojas kā organizācijas profils. Neviens nedomā par mērķi, par likteni, par organizācijas nākotni: aparātam ir jānotur savas pozīcijas, visiem pārējiem jāizdzīvo, jāizdzīvo, jāgaida labāki laiki.

Šādā situācijā organizācijā nevar neparādās neformāli līderi, kuri ar laiku sāk mijiedarboties ar vadības aparātu, meklējot kompromisus, kas apmierina (vismaz mazākajā mērā) abas puses.

Parasti pārvaldīta organizācija, galvenās īpašības:

Organizācijās, kur vadība un personāls darbojas kā vienots veselums, kur ir vienojošais spēks – organizācijas kultūra, un rezultātā ir normāla vadāmības pakāpe. Var būt dažas problēmas, neatbilstības, bet mērķu un darbību vienotība saglabājas. Vadības aparāta pieņemtie lēmumi tiek kontrolēti. Organizācija reaģē uz šādiem lēmumiem paredzētajā formā un ātrumā. Organizācijas dalībnieku uzmanība tiek koncentrēta uz darbu, produktīvu procesu. Savas savtīgās intereses nav iespējams realizēt, izņemot organizācijas interešu realizāciju: organizācija galu galā izspiedīs to, kurš neņem vērā kopējās intereses.

Neefektīva vadība vai nekompetence šādā organizācijā kļūst pamanāma gandrīz nekavējoties, un sāk parādīties organizācijas reakcija uz šādu neefektivitāti vai kompetenci.

Personāla mainības līmenis- šī rādītāja saturam ir objektīvas robežas - apakšējā robeža ir saistīta ar nepieciešamību pēc dabiskas personāla maiņas (piemēram, aiziešana pensijā) un ir 3-5%, bet augšējā robeža ir saistīta ar organizācijas spēju pašnodarbināties. saglabāt. Šī rādītāja pārsniegums pār nozares vidējo rādītāju organizācijas kultūru raksturo kā neefektīvu, ja rādītāja vērtība

zem nozares vidējā līmeņa, tas liecina par efektīvu organizācijas kultūru. Šī rādītāja dinamika parāda gan personāla attieksmi pret izmaiņām, gan organizācijas kultūras stāvokļa maiņu (izmaiņas informācijas sistēmā, pastiprinātas sankcijas par uzvedības normu neievērošanu, sociāli psiholoģiskā stāvokļa uzlabošanos vai pasliktināšanos). klimats atspoguļojas personāla mainības līmenī).

Protams, ir arī citi faktori, kas ietekmē darbinieku mainību, bet

organizācijas kultūra, manuprāt, ir viena no nozīmīgākajām, turklāt veidotajām un vadītajām (apzinoties šīs parādības nozīmi, pareizi izstrādājot personāla vadības stratēģiju, sistemātiski īstenojot nepieciešamos pasākumus vadības prakse).

Konfliktu līmenis- šo rādītāju var izmantot gan atsevišķi, gan kopā ar citiem, piemēram, ar personāla mainības līmeni vai inovāciju, izgudrojumu skaitu. Apvienojot augsts līmenis konflikts, liels skaits inovācijas un izgudrojumi un zems kadru mainības līmenis, var teikt, ka konflikti šajā organizācijā ir konstruktīvi, vērsti uz organizācijas mērķu risināšanu, kultūrā ir attieksme pret konfliktu kā nepieciešamību, kā kritērijs idejas dzīvotspējas pārbaudei ( i., inovatīva organizācijas kultūra). Un otrādi, augsts konfliktu līmenis un augsta personāla mainība liecina par neefektīvu organizācijas kultūru, skaidru konfrontāciju starp vadību un personālu. Ja konfliktu līmenis ir zems un kadru mainība ir liela, tad var pieņemt, ka pastāv slēpta personāla pretestība, kuras cēloņi vēl ir jānoskaidro.

Konfliktu līmeni nosaka, pārbaudot konfliktu biežumu, stiprumu, mērogu, cēloņus un novērtējot to sekas (pozitīvas, negatīvas, attīstošas ​​vai kavējošas). Respondentu vērtējums par vēlamo, pieļaujamo un nepanesamo konflikta līmeni organizācijā ļaus noteikt konflikta līmeņa robežas šai organizācijai. Izmaiņas organizācijas kultūras parametros sākotnēji var izraisīt konfliktu līmeņa paaugstināšanos. Tāpēc ir jāseko līdzi konfliktu virzienam un rezultātā iegūtajam efektam: ja tiek palielināta strādnieku aktivitāte, radošums, strīdi, kas vērsti uz darbības uzlabošanu, tad kultūras attīstībai jāturpina tādā pašā virzienā. Tomēr konflikti var rasties, palielinoties spriedzei, kas saistīta ar organizācijas kultūras parametru izmaiņām. Sekas var būt divējādas: daļa darbinieku, kuriem izmaiņas nepatīk, var aiziet, bet aiziet gan sliktākā strādājošo daļa, gan labākie, īpaši, ja izmaiņas pasliktinās viņu situāciju. Bet jebkurā gadījumā izmaiņas organizācijas kultūrā pavadīs arī konfliktu līmeņa izmaiņas.

Secinājums.

Organizācijas kultūru var definēt kā domāšanas kopumu, kas nosaka uzņēmuma iekšējo dzīvi – tas ir domāšanas, rīcības un esamības veids. Uzņēmuma organizatorisko kultūru veido darbinieku kopīgu vērtību kopums un viņu pieņemto normu un noteikumu sistēma. No šī faktora viedokļa ir svarīgi, cik lielā mērā uzņēmuma darbinieki ir integrēti attiecīgajā vērtību sistēmā (cik lielā mērā viņi to bez ierunām pieņem kā “savējo”) un cik viņi ir jūtīgi, elastīgi un gatavi. par izmaiņām vērtību sfērā sakarā ar dzīves apstākļu un darbības izmaiņām. Svarīgi ir arī tas, vai uzņēmums kopumā dzīvo pēc vienādiem lēmumu pieņemšanas noteikumiem un principiem, vai arī dažādas uzņēmuma grupas dzīvo pēc dažādiem noteikumiem un ievēro atšķirīgus principus.

Organizācijas kultūra nosaka uzņēmuma misiju un stratēģiju, ietur vadības praksi noteiktos normatīvajos ietvaros šādas stratēģijas īstenošanā.

Mūsdienu vadības līmenis paredz, ka vadības darbības objekts ir dažāda veida organizācijas kultūras, nevis procesi, cilvēki, aktivitātes utt. Tāpēc jaunāko zinātnisko tehnoloģiju apgūšana nav iespējama bez organizatoriskās un kultūras pieejas pamatu apgūšanas, kas dod izpratni par dažādu organizāciju attīstības un funkcionēšanas procesiem, ņemot vērā cilvēku uzvedības pamatā esošos mehānismus daudzfunkcionālos, dinamiski mainīgos kontekstos. .

Lai izveidotu noteiktu organizācijas kultūru, nepieciešams "Izvēlēties - Informēt - Stimulēt - Pārvaldīt", tas ir: atlasīt darbiniekus darbam uzņēmumā ar tādu motivāciju, vērtībām, attieksmēm, uzvedības standartiem, kas būtu tuvi uzņēmumam. uzņēmumā vēlamā organizatoriskā kultūra; efektīvi informēt darbiniekus par to, kas ir vērtīgs uzņēmumam, izmantojot orientācijas un adaptācijas programmas jauniem darbiniekiem, apmācību, formālu apmācību un mentoringu, pašu piemēru līderu uzvedība, izmantojot visus pieejamos "medijus", prezentācijas, sanāksmes, sanāksmes utt.; stimulēt to, kas ir vērtīgs, pateikties un svinēt uzvedību, kurai vajadzētu būt normālai darbiniekiem, apbalvot varoņus, kuriem jābūt paraugiem, svinēt izcilo un novērtēto; nepārtraukti vadīt kultūru, t.i. turiet pirkstu uz pulsa un pielāgojiet to, kas jums nepieciešams.

Vienlaikus šāda pieeja uzņēmumu vadības sistēmas efektivitātes uzlabošanai ļaus vairāk uzmanības pievērst aktuālākajām stratēģiskajām problēmām, no kurām savukārt ir atkarīga uzņēmumu darbības kultūra un efektivitāte.

Nepieciešams teorētiski pamatot jaunas pieejas metožu un tehnoloģiju sistēmas novērtēšanai un veidošanai darbam ar personālu, noteikt personāla lojalitātes faktora lomu stratēģiju veidošanā darbam ar organizācijas personālu. Organizācijas kultūras elementu uztveres īpatnības un personāla lojāla attieksme pret organizāciju ir atkarīgas no organizācijas veida un starppersonu attiecību īpatnībām.

Organizācijas kultūras pilnveidošana ir sarežģīts uzdevums, kura risināšanu ietekmē vides faktori: politiskie, organizatoriski, tehniskie, ekonomiskie, kultūras. Tas ir sistemātiski jārisina ne tikai organizācijas darbiniekiem saviem spēkiem un līdzekļiem, bet arī lielam skaitam organizāciju dažādos vadības līmeņos, izmantojot atbilstošus finanšu, materiālos, tehniskos, enerģijas, darbaspēka un citus resursus. .

Organizācijas kultūra pastāv jebkurā uzņēmumā. Un tas pastāvīgi un dinamiski mainās. Ja jūs aktīvi nepārvaldīsiet organizācijas kultūru, tā drīz pārstās apmierināt uzņēmuma vajadzības. Attīstīta uzņēmējdarbība iespējama tikai ar augstu ētikas un kultūras pakāpi, kas nosaka tās ietekmes pakāpi uz ekonomiku.

Izmantoto avotu saraksts.

1. Solomanidina T.O. Uzņēmuma organizatoriskā kultūra.–M.: "Infa-M" 2009.- 463lpp.
2. Bazarovs T.Ju. Personāla vadība. Seminārs. – M.: UNITI-DANA, 2009.- 239lpp.
3. Podoprigora M.G. Mācību līdzeklis kursam "Organizācijas uzvedība" vecāko kursu studentiem un studentiem. - Taganrog: TTIUFU izdevniecība, 2008.- 261 lpp.
4. Steins E. Organizācijas kultūra un līderība. - Sanktpēterburga: "Pēteris", 2007.- 336s.
5. Steklova O.E. Organizācijas kultūra: mācību grāmata. – Uļjanovska: UlGTU, 2007.- 127lpp.
6. Gromova L.A. Vadības ētika: Izglītības un metodiskā rokasgrāmata. - Sanktpēterburga: Krievijas Valsts pedagoģiskās universitātes izdevniecība im. A.I. Hercens, 2007.- 183lpp.
7. Asula A.N. Organizācijas kultūra: veidošanas un vadības problēmas / A. N. Asul, M. A. Asul, P. Yu.
8. Korporatīvā kultūra: Izglītības un metodiskā rokasgrāmata / Red.-sast. T. A. Lapiņa. - Omska: OmGU izdevniecība, 2005.- 96.gadi.
9. Organizatoriskā uzvedība: mācību grāmata. Dorofejevs V.D., Šmeļeva A.N., Častukhina Ju.Ju. - Penza: Universitātes izdevniecība, 2004.- 142 lpp.
10. http://journal.kuzspa.ru/articles/143/
11. http://www.managerline.ru/stmans-160-1.html
12. http://www.managerline.ru/stmans-298-1.html

Organizācijas kultūras fenomena izpētes sākumu lika izcilais vācu zinātnieks (sociologs, ekonomists, vēsturnieks, kulturologs Makss Vēbers (1864 - 1920). Racionālās birokrātijas jēdziena autors, kā daudzi zina, lieliski maksāja uzmanību "organizācijas mašīnas modeļa" kultūras komponentam. No racionalitātes teorijas viedokļa M. Vēbers prezentēja četrus sociālās darbības "ideālos veidus":

mērķtiecīga darbība - apstākļu un līdzekļu pārdomāta izmantošana mērķa sasniegšanai;

vērtību racionāla rīcība – balstīta ticībā vērtībām;

afektīva darbība - emocionālā stāvokļa dēļ;

tradicionālā darbība – balstīta uz ilgu ieradumu vai paražu.

Un tas ir pagājušā gadsimta sākumā.

Organizācijas kultūras jēdziena attīstība aktīvi aizsākās 80. gadu sākumā. pagājušajā gadsimtā ASV. Mūsdienās disciplīna "Organizācijas kultūra" tiek pasniegta kā patstāvīgs kurss un ir iekļauta disciplīnās " Stratēģiskā vadība”, “Organizācijas teorija”, “Organizācijas uzvedība” topošajiem profesionāliem vadītājiem. Un tomēr lielākajā daļā mācību grāmatu un zinātnisko rakstu jēdzieni "organizācijas kultūra" un "organizācijas kultūra" netiek nošķirti. Runājot par pētījumu praktisko izmantošanu organizācijas kultūras jomā, situācija, maigi izsakoties, atstāj daudz ko vēlēties. Akla tiekšanās pēc rezultātiem par katru cenu, pareizāk sakot, ar jebkādiem līdzekļiem, nosaka līderu uzvedības stilu. Darbojoties ar savu oficiālo pilnvaru spēku, vadība ar savām rokām samazina vadības efektivitāti.

Organizācijas kultūras kā uzņēmumā pieņemto fundamentālo uzskatu, vērtību, tradīciju, normu un paražu kopuma vērtība mūsdienās netiek apšaubīta. Pasaules vadībai ir tendence stiprināt kooperatīvo vektoru vadības mijiedarbībā, jo kolektīvā darba efektivitāte ir atkarīga no organizācijas kultūras attīstības līmeņa. Uz Krievijas uzņēmumi joprojām nav mērķtiecīga uzņēmuma iekšējās kultūras veidošanas procesa vadīšana, un saglabājas tendence uz galēju vadības centralizāciju, kas skaidrojama ar vairākām perestroikas sākumā izveidojušām vai tās laikā iezīmētām iezīmēm. Tas vispirms ir:

spēcīgas privilēģijas, ko uzņēmumu direktori saņēma reformu gados, vienīgais veids, kā tās saglabāt, ir stingra centralizācija un depersonalizācija;

mūsu darbinieku sociālā neaizsargātība, kas veicina vietējo organizāciju birokrātisko stingrību;

zems iedzīvotāju tiesiskās un ekonomiskās kultūras līmenis, kas ir tiešas sekas administratīvi-komandatīvās sistēmas ilglaicīgai pastāvēšanai.

Lielākais vairums gan rūpniecības uzņēmumu vadītāju, gan darbinieku ir attīstījuši vērtīborientētas uzvedības prasmes un attieksmes ar konkrētiem statusa lēmumu pieņemšanas kritērijiem. Būtībā saglabātā vadības sistēma ir maināma tikai smagu disfunkciju gadījumā, kas tiek veiktas no augšas uz leju, un parasti vadītājiem, kuri pieņem lēmumus par tiem, nav pietiekamas informācijas, lai veiktu nepieciešamās adaptīvās izmaiņas. .

Tā kā tirgus attiecības un institūcijas Krievijā vēl nav attīstījušās un iepriekšējā sociālā pieredze paredzēja tikai stingru centralizāciju, mūsu valstī īpaši aktuāls ir jautājums par centralizācijas un decentralizācijas optimālo attiecību, kas ir jebkuras organizācijas sistēmas uzlabošanas būtība.

Rietumos ir divu veidu kadru mainība – fiziskā un garīgā. Daži pamet organizāciju de jure, citi de facto. Pasīvo klātbūtni un pat slēpto pretestību ir diezgan grūti atklāt, un vēl grūtāk to izskaust administratīvi. Neviens neapstrīd, ka cilvēku rīcība organizācijā neaprobežojas tikai ar tīri ekonomiskajām attiecībām, taču ir ļoti maz vadītāju, kuri cenšas izcelt efektivitātes sociāli kulturālo aspektu: jāsāk ar sevi.

Pēc mūsdienu socioloģiskās leksikas "kultūra– specifisks cilvēka dzīves aktivitātes organizēšanas un attīstības veids, kas pārstāvēts materiālos produktos un garīgā pasaule, sociālo normu un institūciju sistēmā, garīgās vērtības, cilvēku attiecību kopumā ar dabu, vienam pret otru un pašiem pret sevi" . Un tad organizācijas kultūra ir īpašs veids, kā organizēt un attīstīt cilvēkus, kas vienoti kopīga mērķa sasniegšanai. Specifiskums slēpjas darbības metodēs, attīstības formās, reakcijas uz ārējās un iekšējās vides izmaiņām raksturā.

“simbolisku starpnieku sistēma, kas virza un ierobežo organizācijas biedru darbību;

vairumam organizācijas biedru vai tās aktīvajam kodolam kopīgs pamatideju kopums, kas kalpo kā indivīdu vai grupu organizatoriskās uzvedības iekšējās regulēšanas un programmēšanas līdzeklis simboliskā līmenī.

Viens no pirmajiem mēģinājumiem atšķirt jēdzienus "organizācijas kultūra" un "organizācijas kultūra" bija šāds: "Pamatojoties uz kultūras pamatdefinīciju, zem organizācijas kultūra(uzņēmumam) kopumā ir jāsaprot kopīgu vērtību un uzvedības normu kopums, ko atzīst konkrētā uzņēmuma darbinieki. Attiecīgi zem organizācijas kultūra uzņēmumiem ir jāsaprot šajā uzņēmumā pieņemto vērtību un organizatoriskās uzvedības normu kopums. Ja var viennozīmīgi piekrist pirmajai definīcijai, tad otrā ne visai precīzi atspoguļo jēdziena nozīmi.

Organizatoriskā uzvedība ir indivīda (grupas) uzvedības reakcija uz organizācijas ietekmi. Organizācijas uzvedības teorija ir neatkarīga pētniecības joma, kas radās no vadības zinātnes pagājušā gadsimta 50. un 60. gados. pagājušajā gadsimtā. Ir trīs organizācijas uzvedības līmeņi:

personiskās - indivīda uzvedības reakcijas, ko nosaka paša indivīda īpašības un viņa darbības apstākļi;

grupa - tās grupas uzvedības reakcijas, kurā šī persona ir iekļauta, ko nosaka grupas īpašības un kopīgās darbības apstākļi;

organizatoriskās - indivīda (grupas) uzvedības reakcijas, ko nosaka organizācijas īpatnības.

Šīm uzvedības atbildēm ir jāatbilst organizācijas pieņemtajai sociālajai kārtībai, ko atbalsta administratīvie pasākumi un/vai jānodrošina organizācijas kultūra. Jo augstāks ir organizācijas kultūras līmenis, jo zemākas ir sociālās kārtības uzturēšanas izmaksas. Pašorganizācijas pakāpe ir atkarīga no šī līmeņa.

Organizācijas kultūra ir process, kurā organizācijas locekļi tiek apvienoti vienotā veselumā, pamatojoties uz neformālām procedūrām viņu organizācijas uzvedības regulēšanai. Neformālās regulēšanas procedūras, kas tiek veiktas, pamatojoties uz kopīgām vērtībām, ētikas normām, tradīcijām, saskaņo organizācijas biedru atšķirīgos personīgos mērķus ar organizācijas mērķiem. Ja organizācijas kultūra ir simbolisku starpnieku sistēma (objekts), tad organizācijas kultūra ir process, kurā tiek nodrošināta sakārtotība un organizācijas dalībnieku rīcības koordinācija, pamatojoties uz ideāli attēli un neformālās attiecības.

Organizācijas kultūra, būdama pašorganizācijas faktors, ietekmē vadības mehānisma centralizācijas pakāpi un līdz ar to arī vadības organizatoriskās struktūras veidošanos. Tās nozīme inovācijā ir īpaši liela: nosakot inovācijas intensitāti un virzienu, organizācijas kultūra nosaka stratēģiju, kā pārvarēt iekšējo organizāciju pretestību pārmaiņām.

Mūsdienu organizācijas personāla vadība Šekšņa Staņislavs Vladimirovičs

1.3. Organizācijas struktūra un organizācijas kultūra

Organizācijas mērķu sasniegšana ietver cilvēku, kuri ir organizācijas darbinieki, kopīgu darbu. Katrai organizācijai, vienalga, vai tā ir ierobežota atbildība ar pieciem cilvēkiem vai augstskola ar desmitiem tūkstošu darbinieku, ir jāsaskaņo šī mijiedarbība, jāievieš noteikta iekšējā kārtība. Šī kārtība izpaužas organizācijas struktūras un organizācijas kultūras formā.

ORGANIZATORISKĀ STRUKTŪRA nosaka attiecības (pakļautību) starp organizācijas darbinieku veiktajām funkcijām. Tas izpaužas ar darba dalīšanu, specializētu vienību izveidi, amatu hierarhiju, iekšējām organizatoriskām procedūrām un ir nepieciešams efektīvas organizācijas elements, jo nodrošina tai iekšējo stabilitāti un ļauj sasniegt noteiktu lietošanas kārtību. resursiem.

Tradicionāli organizatoriskā struktūra galvenokārt tiek saprasta kā princips, kas ir darba dalīšanas pamatā. Daudzas organizācijas ir veidotas pēc atbildības nodalīšanas principa starp funkcionālajām vienībām, kas ir atbildīgas par vienu no darbības jomām - ražošanu, finansēm, iepirkumiem, personālu. Šādu organizāciju sauc par FUNKCIONĀLO (Skat. 3. att.).

Cits organizatoriskās struktūras veids tiek saukts par PRODUKTU, jo darba dalīšanas pamatā ir sniegtie produkti vai pakalpojumi - ledusskapju ražošanas nodaļa, veļas mašīnu ražošanas nodaļa utt. (skat. 4. att.).

AT pēckara gadi, īpaši saistībā ar daudznacionālo korporāciju attīstību, ir plaši izplatījies tā sauktais DIVISIONĀLAIS organizācijas struktūras veids (skat. 5. att.) Šādas organizācijas pamatā ir nodaļas, kas organizētas pēc ģeogrāfiska vai produkta principa un pārstāv lielākoties autonomas. peļņas centri uzņēmumā. Korporatīvā vadība pieņem lēmumu par organizācijas kopējo attīstības stratēģiju, sadala kapitālieguldījumus un kontrolē to izlietojumu ar funkcionālo speciālistu personāla palīdzību. Nodaļas izstrādā savu biznesa stratēģiju tām piešķirto resursu izmantošanai un veic aktivitātes tās īstenošanai. Klasisks piemērs dalītai struktūrai, kas izveidota atpakaļ pirmskara gadi, ir amerikāņu General Motors, kurā ietilpst Oldsmobile, Pontiac.

MATRIX organizatoriskā struktūra, kas paredzēta, lai pārvarētu tradicionālo organizatorisko formu trūkumus, ir to "hibrīds" (Skatīt 6. att.). Matricas organizācija apvieno funkcionālo speciālistu darbu ar produktu nodaļu esamību - funkcionālo nodaļu eksperti tiek norīkoti vienā vai vairākās produktu nodaļās un sniedz atbalstu saviem darbiniekiem.

Attēlā 6 organizācijas atalgojuma speciālists vienlaikus pilda arī personāla vadības speciālista (“ģenerālists”) funkcijas nodaļām un struktūrvienībām.

Pēdējos gados, pateicoties zinātnes un tehnoloģiju progresa paātrinājumam un pieaugošajai konkurencei un nepieciešamībai pēc ātras uzņēmumu reaģēšanas uz izmaiņām konkurences vidē, daudzi eksperti sāk runāt par projektēšanas organizāciju. Šādā organizācijā nav stingri fiksēta darba sadalījuma starp departamentiem pēc funkcionālā vai produkta principa, darbinieki tiek apvienoti pagaidu grupās, kas strādā pie konkrēta projekta īstenošanas.

Grupas pastāv tikai tik ilgi, kamēr darbojas projekts. Darbinieki vienlaikus var būt vairāku komandu dalībnieki, kas strādā pie dažādiem projektiem. Dizaina organizācija tīrā veidā nepastāv, taču šo organizēšanas metodi plaši izmanto mūsdienu konsultāciju, informācijas un citi uzņēmumi, kas darbojas dinamiskos tirgos.

No veikto funkciju viedokļa organizācijas darbinieki tradicionāli tika iedalīti trīs galvenajās kategorijās - vadītāji, speciālisti un izpildītāji. VADĪTĀJI pārvalda organizācijas resursus un pieņem lēmumus par to izmantošanu. Vadītāji ir ražotnes ģenerāldirektors, nodaļas vadītājs, meistars. speciālistiem nav administratīvās varas, bet viņi ir eksperti noteiktā jomā un palīdz vadītājiem lēmumu pieņemšanas procesā. Speciālisti ir galvenais dizaineris, medicīnas konsultants, pētnieks izglītības nodaļa. IZPILDĪTĀJI īsteno vadītāju lēmumus, tieši īsteno organizācijas ieceres. Tajos ietilpst restorāna viesmīlis, virpotājs rūpnīcā, ārstējošais ārsts un universitātes profesors. Iedalījums trīs augstāk minētajās kategorijās ir nosacīts, jo ļoti reti var atrast “tīru” vadītāju, speciālistu vai izpildītāju, lielākā daļa darbinieku apvieno visas trīs lomas (lai gan dažādās pakāpēs), taču ir jēga raksturot dažādās veiktās funkcijas. organizācijas darbinieki.

Vēl viena svarīga organizācijas struktūras īpašība ir hierarhija jeb attālums starp augstāko un zemāko organizācijas līmeni. Jo lielāks attālums (līmeņu skaits) starp vadītāju un parasto izpildītāju, jo augstāka ir hierarhijas pakāpe organizācijā. (Skatīt 7. att.).

Hierarhiskas organizācijas ir efektīvas resursu sadales un izmantošanas kontroles ziņā, nodrošina augsta pakāpe to koncentrācija noteiktās darbības jomās. Tajā pašā laikā šādās struktūrās komunikācijas process ir neefektīvs (īpaši no apakšas uz augšu), darbinieku neatkarība ir ierobežota, inerce ir liela. Organizācijas ar mazāku hierarhijas līmeni ir dinamiskākas, vieglāk pielāgojas pārmaiņām, taču no saviem darbiniekiem prasa augstāku atbildības un sagatavotības līmeni.

Struktūra tiek veidota, lai sasniegtu organizācijas mērķus, tādēļ, mainoties šiem mērķiem vai apstākļiem, to īstenošanai (ārējās vides stāvoklim) var būt un vajadzētu mainīties, pretējā gadījumā organizācijas efektivitāte var būtiski samazināties. Savulaik amerikāņu automobiļu korporācija General Motors bija spiesta savās montāžas rūpnīcās samazināt hierarhisko līmeņu skaitu (no direktora līdz montētājam) no 22 uz 6, lai palielinātu ražošanas elastības pakāpi, dalītu atbildību par produktu kvalitāti ar strādniekiem. , un izmantot savu intelektuālo potenciālu, lai palielinātu uzņēmuma konkurētspēju tirgū, kas vērsts uz augstu kvalitāti, daudzveidību un ražojamību.

Organizatoriskā struktūra ir formāls līdzeklis jebkuras iestādes darbinieku organizēšanai. Turklāt katrai organizācijai ir īpaša organizācijas kultūra, t.i., vērtības un uzvedības normas, kas ir kopīgas tās darbiniekiem. Ir vairāki organizācijas kultūras līmeņi (skat. 8. att.).

Rīsi. 8. Organizācijas kultūra

Tas, ko mēs sastopam ikdienā, ir IBM darbinieku baltie krekli un zilie uzvalki un viņu galvenā konkurenta Apple Computers džinsi; uzņēmuma himnas atskaņojums pirms katras Toyota darbinieku darba dienas sākuma; nosaukumu plāksnītes uz McDonald's personāla krūtīm ir organizācijas kultūras augšējais slānis, kas balstās uz uzvedības normām, kas izriet no organizācijas pamatvērtībām. Daži uzņēmumi savas pamatvērtības norāda kā kredo. (cm. ievietot: Credo of the Johnson & Johnson Company); vērtības ir kaut kas nemateriāls, ko darbinieki uztver visā mijiedarbībā ar organizāciju: darbs, komunikācija ar vadītājiem, kolēģiem un padotajiem, iekšējo publikāciju lasīšana utt. Tomēr organizācijas kultūras ietekme uz rezultātiem ir ļoti liela - organizācijas mērķu vai tās struktūras neatbilstības gadījumā darbinieku vērtībām un uzvedības normām, rodas iekšējs konflikts, kas var izvērsties dziļā krīzē.

Credo of Johnson & Johnson.

Pirmkārt, mēs esam atbildīgi pret ārstiem, medmāsām un pacientiem, pret mātēm un tēviem, kā arī pret ikvienu, kas lieto mūsu produktus. Viss, ko darām, lai apmierinātu viņu vajadzības un pieprasījumus, mums jādara izcilā kvalitātē. Mēs pastāvīgi cenšamies samazināt mūsu produktu izmaksas, kas ļauj mums uzturēt cenas pieņemamā līmenī. Klientu pasūtījumi ir jāizpilda ātri un precīzi. Mūsu piegādātājiem un izplatīšanas aģentiem jāspēj nopelnīt godīgi nopelnīto peļņu.

Mēs esam atbildīgi pret saviem darbiniekiem, vīriešiem un sievietēm, kas strādā pie mums visā pasaulē. Katrs no viņiem ir jāuzskata par indivīdu. Mums ir jāciena viņu cieņa un jāslavē viņu sasniegumi. Pārliecinieties, ka viņi jūtas pārliecināti par savu darbu. Atalgojumam par darbu jābūt taisnīgam un samērīgam, un darba apstākļiem jānodrošina tīrība, kārtība un drošība. Mums jādara viss iespējamais, lai mūsu darbinieku pienākumi nebūtu pretrunā ar viņu ģimenes pienākumiem. Darbiniekiem vajadzētu justies brīvi izteikt ierosinājumus un sūdzības. Visiem ir jābūt vienlīdzīgiem attiecībā uz darba iegūšanu, prasmju uzlabošanu un paaugstināšanu amatā tiem, kuri to ir pelnījuši. Mums ir pienākums nodrošināt, lai vadītāji būtu kompetenti un viņu lēmumi būtu godīgi un ētiski.

Mēs esam atbildīgi gan savas valsts, gan visas pasaules iedzīvotāju priekšā. Mūsu pienākums ir būt priekšzīmīgiem pilsoņiem – dot ieguldījumu labos uzņēmumos, nodarboties ar labdarību, godīgi maksāt maksājamos nodokļus. Mūsu pienākums ir veicināt sabiedrības iniciatīvu, censties uzlabot veselības aprūpes sistēmu un izglītību. Mums savs īpašums ir jāuztur priekšzīmīgi, rūpējoties par vides un dabas resursu aizsardzību.

Un visbeidzot, mēs esam atbildīgi mūsu akcionāru priekšā. Uzņēmumam ir jārada atbilstoša peļņa. Mums jācenšas ieviest jaunas idejas. Pētnieciskais darbs ir jāattīsta visos iespējamos veidos, jāizmanto progresīvas tehnoloģijas un jālabo pieļautās kļūdas. Nepieciešams iegādāties jaunākās iekārtas, būvēt jaunas ēkas, ražot jaunus produktus. Nelabvēlīgu apstākļu gadījumā ir nepieciešams iepriekš izveidot rezerves. Ja mēs šādi rīkosimies, mūsu akcionāri saņems taustāmu peļņu no sava kapitāla.

Organizācijas kultūra, kas ir attīstījusies daudzu gadu garumā, ir organizācijas visvairāk cementējošais elements. Tomēr arī tajā notiek izmaiņas. Pirmkārt, organizācijas kultūra dabiski attīstās ārējā vidē notiekošo izmaiņu ietekmē. Pēc piecdesmit gadu ilgas enerģiskas pretošanās Oksfordas universitāte atvēra biznesa apmācības nodaļu, un amerikāņu lidošanas skolas sāka pieņemt sievietes savu kadetu vidū. Otrkārt, organizācijas kultūru var apzināti mainīt vadība vai cita ietekmīga darbinieku grupa. Šis process ir ārkārtīgi sarežģīts un laikietilpīgs, un tam ir nepieciešams izcils līdera īpašības, neatlaidība, pacietība, to cilvēku stratēģiskā domāšana, kuri to pārvalda. Vairums mēģinājumu mainīt organizācijas kultūru ir beigušies neveiksmīgi, taču daudzu organizāciju vadītāji šādus mēģinājumus mēģina atkārtoti, jo kultūra nav neitrāla attiecībā uz rezultātiem. Ir kultūras, kas noteiktos apstākļos veicina organizācijas mērķu sasniegšanu un, gluži pretēji, to kavē. Organizācijas kultūru pārveide prasa daudzus gadus un pat gadu desmitus.

No grāmatas Organizational Behavior: Workshop autore Gromova Olga

7.3. Praktiskais vingrinājums "Organizācijas kultūra" Mērķis. Organizācijas kultūras būtības analīzes prasmju attīstīšana Uzdevums. Noteikt, kuri no šiem apgalvojumiem ir patiesi un kuri nē. Darba posmi.1. Pabeidziet piedāvāto uzdevumu

No grāmatas Vadība autore Dorofejeva L I

10. Organizācijas kultūra, tās elementi un veidi

No grāmatas Vadība: lekciju konspekti autore Dorofejeva L I

3. Organizācijas kultūra, tās elementi un veidi Iekšējā vide ir caurstrāvota ar organizācijas kultūru, kas ir tās integrētā īpašība. Organizācijas (korporatīvā) kultūra ir galveno pieņēmumu, vērtību, tradīciju kopums,

No grāmatas Management Theory: Cheat Sheet autors autors nezināms

43. ORGANIZĀCIJAS STRUKTŪRA Struktūra un organizācijas kultūra ir svarīgi faktori cilvēkresursu aktivizēšanā.Ikviena līdera viens no galvenajiem uzdevumiem ir izveidot organizatoriskas struktūras, kas ļauj ne tikai pielāgoties notiekošajam.

No grāmatas Cilvēkresursu vadība vadītājiem: pamācība autors Spivaks Vladimirs Aleksandrovičs

44. UZŅĒMUMA ORGANIZATORISKĀ KULTŪRA

No grāmatas Cilvēkresursi autors Doskova Ludmila

Organizācijas kultūra Ir grūti atrast mūsdienīgu pašmāju vai ārzemju darbu vadības jomā, kur netiek aktualizēti organizācijas kultūras jautājumi.

No grāmatas Vadība: apmācības kurss autors Makhovikova Gaļina Afanasjevna

49. Jēdziens "organizāciju kultūra" Organizāciju uzskatīšanai par kultūras fenomenu ir samērā sena vēsture, un tā aizsākās M. Vēbera, F. Selznika, K. Levina, T. Pārsonsa un īpaši K. Bārnāra un G. Saimons (kurš koncepcijā paredzēja

No grāmatas Darba apraksts vadītājs jeb "Vadības astoņnieks" autors Kuvšinovs Dmitrijs

3.7. Organizācijas kultūra un tās vadība Organizācijas kultūra tiek saprasta kā vēsturiski izveidojušos kopīgu tradīciju, vērtību, simbolu, uzskatu, administrācijas un personāla formālo un neformālo uzvedības noteikumu sistēma, to savstarpējā mijiedarbība.

No grāmatas Vērtībās balstīta vadība. Korporatīvais ceļvedis izdzīvošanai, veiksmīgai dzīvošanai un naudas pelnīšanai 21. gadsimtā autors Garsija Salvadora

2. Organizatoriskā struktūra Ja mainās organizatoriskā struktūra, tad tā ir pārstrukturēšana. Parasti šis modes vārds attiecas uz izmaiņām struktūrā uzņēmuma mērogā. Tiešā vadītāja līmenī visbiežāk tikai daži jāievieš vai jāsamazina

No grāmatas Ātrāk, labāk, lētāk [Nine Methods of Business Process Reengineering] autors Hammer Maikls

No autora grāmatas Cilvēkresursu vadības prakse

Uzsākot organizāciju kultūras izpēti, jāatzīmē, ka kultūras fenomena izpētes sākums organizāciju socioloģijā tika likts M. Vēbera un T. Pārsonsa darbos.

Sava galvenā uzdevuma vadīts, M. Vēbers pameta viņam tik pievilcīgās buržuāzijas, uzņēmēja figūras izpēti, lai analizētu kapitālismu kopumā. Tas dod ģenēzi un "inventāru" savstarpēji saistītām reliģiskajām, ekonomiskajām, politiskajām un citām struktūrām, kas veido īpašu fenomenu - Rietumeiropas kapitālismu kā kultūrvēsturisku integritāti.

Pēc M. Vēbera domām, tieši kultūrā slēpjas modernā Rietumeiropas kapitālisma pirmsākumi, tā racionalitāte, kas pārtapa par “tehniski birokrātisku mehānisku slidotavu un gara noniecināšanu”. Tāpēc Vēbers asi un skarbi izvirza jautājumu par "Rietumu kultūras racionālisma specifiku".

Īpaši nopelni organizācijas kultūras problēmas attīstīšanā pienākas C. Barnard un G. Simon, kuri ieviesa organizācijas teorijas leksikā jēdzienu "organizācijas morāle", kas pēc satura un funkcijām ir ļoti tuvs mūsdienu jēdzienam "organizācijas morāle". kultūra".

Savos jaunākie darbi. Č.Bārnards sīki aplūko jautājumu par morālo atbildību, "organizācijas morāli" utt. Atbildības jēdziens tiek reducēts līdz morālo, juridisko, tehnisko, profesionālo un organizatorisko kodeksu kompleksam. Es regulēju organizācijas darbību, tās izrādās efektīvas nevis ārēju sankciju dēļ, bet gan organizācijas biedra morālā pienākuma apziņas, zināmas iekšējās vainas sajūtas, kas viņā rodas, atsakoties no jebkādām saistībām. . Šajā sakarā Barnards norāda uz nepieciešamību rūpīgi izvērtēt morālos faktorus, kas ietekmē organizācijas darbību, uzsverot, ka tie pamatā ir neformālās organizācijas jomā.

Pats jēdziena "organizācijas kultūra" ievads un tā detalizētā izpēte aizsākās 70. gadu beigās. Ir vispārpieņemts, ka sākumpunkts bija Rietumu sastapšanās ar tā saukto "Japānas izaicinājumu". Vairākiem amerikāņu pētniekiem kļuva acīmredzams, ka racionāli-normatīvisma vadības teorijas un uz tām balstītās universālistiskās darba uzvedības regulēšanas metodes vairs nav sevi attaisnojušas. Izrādījās, ka viena un tā paša veida vadība ietekmē dažādas organizatoriskā vide izraisa dažādas (dažreiz pretējas) uzvedības reakcijas, un pašas vadības metodes un metodes lielā mērā nosaka tradīcijas un kultūras īpatnības.

Atšķirības organizācijas kultūras izpētes pieejās tika noteiktas 70. gadu beigās. Virkne menedžmenta speciālistu sliecās galveno iemeslu ASV atpalicībai no Japānas saskatīt vadības metožu nepilnībā. Tas veicināja interesi par organizācijas kultūras kā nacionālās kultūras atvasinājuma izpēti, kuras iezīmes tika aplūkotas caur organizācijas darbības efektivitātes prizmu, darbaspēka stimulēšanas metodēm, pieredzi darbā ar personālu utt. Interese par šo jautājumu galvenokārt saistījās ar vēlmi pētīt un, ja iespējams, aizņemties praktiski noderīgo, no organizācijas darbības nodrošināšanas un veiksmīgas konkurences viedokļa, "japāņu" metodes un attiecību veidošanas metodes, uzvedības regulējumu, mehānismus. socializācijas. Raksturīga šo pētījumu iezīme bija organizācijas kultūras kā parādības, kas veidojas no ārpuses, galvenokārt makrovides (nacionālās kultūras) ietekmē. Citas pazīmes - nepietiekamas skaidrības trūkums jēdziena "organizācijas kultūra" definīcijā; nepietiekama metožu izstrāde organizācijas kultūras kā slēptā faktora analīzei, par ko var spriest tikai pēc tās ietekmes uz citiem organizācijas mainīgajiem lielumiem; organizācijas kultūras sajaukšana ar citiem jēdzieniem, piemēram, ar jēdzienu "organizācijas klimats". Raksturīgi, ka arī šo jēdzienu kritika šajā periodā tika veikta no pragmatiskām pozīcijām. Tātad, pēc vairāku autoru domām, galvenais šī perioda jēdzienu trūkums ir tas, ka tos nevar pielietot pietiekami uzticami, lai palielinātu darba ražīgumu organizācijā.

Atšķirīgā izpratne par organizācijas kultūras izcelsmi un būtību ir atspoguļota ievērojamā skaitā definīciju. Tāpat kā daudziem citiem organizācijas un vadības disciplīnu jēdzieniem, organizācijas kultūras jēdzienam nav vienas "pareizās" interpretācijas. Katrs no autoriem cenšas sniegt savu šī jēdziena definīciju. Ir gan ļoti šauri, gan ļoti plaši interpretācijas par to, kas ir organizācijas kultūra. Kā piemērus var izdalīt šādas definīcijas: paņēmienu un noteikumu kopums darbinieku ārējās adaptācijas un iekšējās integrācijas problēmu risināšanai, noteikumi, kas pagātnē sevi attaisnojuši un apstiprinājuši savu aktualitāti; materiālo un garīgo vērtību sistēma, izpausmes, kas mijiedarbojas viena ar otru, raksturīga konkrētai korporācijai, atspoguļojot tās individualitāti un uztveri par sevi un citiem sociālajā un materiālajā vidē, kas izpaužas uzvedībā, mijiedarbībā, sevis un apkārtējās vides uztverē; organizācijas biedru pieņemto svarīgāko priekšlikumu kopums, kas izteikts organizācijas deklarētajās vērtībās, nosakot cilvēkiem savas uzvedības un rīcības vadlīnijas; attieksmes, viedokļi un uzvedība, kurā tiek iemiesotas pamatvērtības; vērtību izpausme, kas ir ietverta organizatoriskajā struktūrā un personāla politikā, ietekmējot tās.

Saskaņā ar vārdnīcu “Organizācijas sociālās teorijas” jēdziens “organizācijas kultūra” tiek lietots divās nozīmēs: 1) simbolisku starpnieku sistēma, kas virza un ierobežo organizācijas dalībnieku darbību; 2) vairumam organizācijas biedru vai tās aktīvajam kodolam kopīgu pamatideju kopums, kas kalpo kā līdzeklis indivīdu vai grupu organizatoriskās uzvedības iekšējai regulēšanai un programmēšanai simboliskā līmenī.

Neskatoties uz acīmredzamo organizācijas kultūras definīciju un interpretāciju dažādību, tām ir kopīgas lietas. Tādējādi lielākajā daļā definīciju autori atsaucas uz paraugiem pamata pieņēmumi, grupas vai organizācijas locekļi nepierādīti pieņem un dalās savā uzvedībā un darbībās. Šie pieņēmumi bieži tiek saistīti ar redzējumu par indivīda vidi (grupu, organizāciju, sabiedrību, pasauli) un mainīgajiem, kas to regulē (daba, telpa, laiks, darbs, attiecības utt.).

Vērtības(vai vērtību orientācijas) ir otrā vispārējā kategorija, kas iekļauta organizācijas kultūras definīcijā. Vērtības nosaka indivīdu, kāda uzvedība būtu uzskatāma par pieņemamu vai nepieņemamu.

Trešais organizācijas kultūras jēdziena vispārīgais atribūts tiek uzskatīts par "simbolisms", caur kuru vērtīborientācijas tiek “nodotas” organizācijas biedriem. Daudzām firmām ir īpaši visiem paredzēti dokumenti, kuros tie sīki apraksta savu vērtību orientāciju. Taču pēdējo saturu un nozīmi darbinieki vispilnīgāk atklāj caur "staigājošiem" stāstiem, leģendām un mītiem, kas dažkārt cilvēkus ietekmē vairāk nekā tās vērtības, kas ierakstītas uzņēmuma reklāmas bukletā.

Uzskatu daudzveidība par organizācijas kultūru var tikt būtiski sašaurināta, ja organizācijas kultūras izpratni mēģina balstīt nevis uz atribūtīviem raksturlielumiem, kuru daudzveidība ir skaidri redzama augstākminētajās definīcijās, bet gan uz ko būtiskāku - vispārīgu metodisko principu sistēmu. kas ir to pamatā.

Kopumā kā S.V. Ščerbina, organizācijas kultūras jēdzienus ar zināmu konvencionalitātes pakāpi var iedalīt divās lielās grupās: 1) uzskatot organizācijas kultūru par organizācijas atribūtu (tiek pieņemts, ka ir iespējams ietekmēt tās veidošanos). Šo pieeju nosacīti var saukt par "racionāli-pragmatisku"; 2) interpretēt organizācijas kultūru kā organizācijas būtības apzīmējumu (tas nav īpašums, kas organizācijai piemīt, bet gan tas, kas tā būtībā ir; šādi jēdzieni parasti noliedz mērķtiecīgas tiešas ietekmes uz veidošanu iespēju. organizācijas kultūra). Šī pieeja visbiežāk tiek saistīta ar "organizācijas fenomenoloģisko modeli". Šādi jēdzieni parasti noliedz iespēju mērķtiecīgi tieši ietekmēt organizācijas kultūras veidošanos.

Pirmā virziena pārstāvji (E. Šeins, I. Ansofs, T. Pīterss, R. Votermens) organizācijas kultūru uzskata par vienu no mainīgajiem lielumiem, kas darbojas kā darbinieku uzvedības regulators organizācijā līdzās citiem (piem. , piemēram, formālā un struktūra, organizācijas klimats, tehnoloģija). Kultūras veidošanās galvenokārt ir saistīta ar organizācijā notiekošajiem procesiem, lai gan pēdējos var veicināt arī vides stāvokļa izmaiņas.

Tādējādi saskaņā ar S.V. Ščerbina, neskatoties uz pirmās pieejas ietvaros iesniegto versiju dažādību, tā ir izplatīta pazīšanas zīme ir tas, ka organizācijas kultūra tiek uzskatīta, pirmkārt, kā faktors, ko vadība var izmantot, lai maksimāli palielinātu organizācijas efektivitāti, stiprinātu tās integritāti, uzlabotu darbinieku socializācijas mehānismus, paaugstinātu viņu produktivitāti un motivāciju; otrkārt, organizācijas kultūras veidošanās tiek uzskatīta par organizācijā notiekošo iekšējo procesu rezultātu, turklāt tādā vai citādā mērā kontrolētu.

Šāds skatījums uz organizācijas kultūras būtību un funkcijām dažādās modifikācijās, no vienas puses, ir kļuvis diezgan plaši izplatīts starp vadītājiem - praktiķiem un inovatīvu un stratēģisku vadības versiju pārstāvjiem. No otras puses, viņš kļuva par vairāku ekspertu pamatotas kritikas objektu.

Tādējādi E. Freniks racionālistisko pieeju pakļāva stingrai analīzei. Tās rezultātus var samazināt līdz šādiem punktiem.

1. Organizācijas kultūra pauž ne tikai attiecības starp indivīdiem organizācijā, bet arī reprezentē priekšstatu kopumu par organizāciju un tās daļām. 2. Kultūra nepakļaujas patvaļīgām vadības manipulācijām, bet pati nosaka vadības stilu un raksturu. 3. Kultūru nevajadzētu raksturot ar vārdiem "stiprs - vājš", "adekvāts - nepietiekams", "efektīvs - neefektīvs": kultūra izsaka pašas organizācijas būtību, un tās funkcionālās sekas ir atkarīgas no konkrētiem apstākļiem. Nav jācenšas pielāgot vai pārveidot organizācijas kultūru. Dažos gadījumos tas var izraisīt iznīcināšanu. 4. Kultūras ietekmes uz efektivitāti mehānisms ir sarežģīts un vēl nav pietiekami aprakstīts. Tātad ne visas organizācijas kultūras sastāvdaļas spēj ietekmēt efektivitāti, šī ietekme var notikt netiešā veidā. Plānojot organizatoriskās izmaiņas, ir jāņem vērā šādas ietekmes sarežģītība.

Otrais - fenomenoloģiski- organizācijas kultūras pētījumu virziens atgriežas D. Silvermana un P. Bergera teorētiskajās izstrādēs, lai gan pirmajā netiek lietots termins "organizācijas kultūra". Viņi mēģināja pārdomāt attiecības starp organizācijas uzvedības noteikumiem un organizācijas mērķiem. D. Silvermans ierosina atteikties no organizācijas kā piemēru, kas iepriekš nosaka darbinieka uzvedību, un koncentrēties uz to, kā dalībnieki izmanto formālos noteikumus, lai noteiktu un interpretētu savu un citu uzvedību. Uzvedības noteikumus izstrādā organizācijas biedri. Tie veido sava veida konvencionālu realitāti, kurā tās locekļi dzīvo un darbojas. Formālie noteikumi darbojas sociālās situācijās, pastāvīgi interpretējot to nozīmi katrā konkrētajā lēmumu pieņemšanas kontekstā. Darbības, kas šķiet organizētas saskaņā ar noteikumiem, patiesībā ir organizācijas dalībnieku praktisko darbību rezultāts, labākajā gadījumā pierādot, ka tas, ko viņi dara, atbilst noteiktajiem noteikumiem.

Līdzīgus fenomenoloģiskās pieejas teorētiskos nosacījumus organizācijas kultūras raksturošanai izmantoja M. Luiss un S. Robinss. Atbilstoši savai pieejai indivīdi darbojas kā sociālās realitātes veidotāji, interpretējot to noteiktā veidā. Nozīmes indivīdiem netiek dotas a priori, bet tiek piešķirtas realitātei tās izpratnes procesā. Acīmredzot šīs "nozīmes" nepastāv "īstenībā" - objektīvi un universāli -, bet tikai intersubjektīvā kontekstā.

Situācijas interpretācijas process notiek trīs līmeņos: 1) universāls, kas ir noteikts visu grupas dalībnieku pieņemts pamatnozīmju kopums, uz kuru nepārtraukti notiek apelācija; 2) kulturāls - unikāls potenciāli iespējamo nozīmju kopums, kas raksturīgs konkrētai grupai, citiem vārdiem sakot, šīs grupas repertuāram. Šis līmenis ir organizācijas pirmā objektivizācija; 3) indivīds - organizācijas locekļa radīts sava "kultūras kods", izmantojot universālā un kultūras līmenī noteiktās nozīmes. Indivīds tos pielāgo, korelē ar savu ikdienas pieredzi.

Ieturot fenomenoloģiskās pieejas ietvarus, A. Petigrū, pētot organizācijas kultūras fenomenu, uzskata indivīdu par ideju, simbolu, valodas, realitātes redzējuma u.c. nesēju. Viņa koncepcijā kultūra ir tādu sociāli pieņemtu nozīmju sistēma, kas pastāv noteiktā grupā noteiktā laikā, noteiktu ierobežojumu, stabilu noskaņojumu un tēlu kopums, kas interpretē situāciju indivīdam. Organizācijas vadībai jākoncentrējas uz šādas ideju sistēmas ienešanu indivīda apziņā.

Kārtība organizācijā parādās, laužoties caur organizācijas dibinātāju idejām un rīcību, un ir ietverta nozīmēs, simbolos, ideoloģijā, valodā, rituālos, mītos, ko var apvienot ar jēdzienu "organizācijas kultūra" ( galvenais ir jēdziens "simbols").

Simbols A. Petigrew pieejas kontekstā tas tiek interpretēts kā objekts, darbība, sakarība vai lingvistiskā forma, kam dažādās situācijās ir atšķirīga nozīme, kas modina noteiktas emocijas vai rosina darbību. Simbolu esamība organizācijā nosaka situācijas interpretācijas raksturu: akcentē vai, gluži otrādi, atstāj ēnā noteiktus apkārtējās pasaules aspektus. Tādējādi simboli pilda organizācijas struktūras elementu, darbības, organizācijas mērķu un organizācijas vides nozīmes piešķiršanas funkciju.

Ideoloģija- ideju kopums par sociālā pasaule un kas tajā notiek. Ideoloģija ietver pareizas sociālās kārtības plānu; spēlē nozīmīgu lomu organizācijas attīstībā, jo spēj lielā mērā noteikt indivīdu rīcību saskaņā ar tās ietvaros ietvertajām ētikas vadlīnijām. Funkcija mīti un rituāliem organizācijā ir ideoloģisko ideju uzturēšana. Mītos ideoloģija iegūst, tā sakot, vizuālu formu un kļūst pieejama uztverei visiem organizācijas dalībniekiem. Pettigrew definē mītu kā "viltus vienkāršojumu, kas noraida un ignorē visus pierādījumus". Rituāls, gluži kā mīts, konkretizē ideoloģiskās idejas, pārvēršot esošās sociālās attiecības par "konvencionālām, stilizētām un noteiktām normām".

Šeit mitoloģija ir verbālo simbolu sistēma, rituāls ir simbolu sistēma darbībā, rituāls ir mīta iedzīvināšana.

Mitoloģijas pamats ir valodu. Valoda savas mainīguma un sarežģītības dēļ spēj sakārtot un stabilizēt indivīda dzīves pieredzi un integrēt to kādā nozīmīgā vērtībā, radīt zināmu vienotību ar kopienu. Šis "sakārtošanas un stabilizācijas" process ir organizācijas kultūras veidošanās procesa būtība. Valoda ir ne tikai atsevišķu kultūras elementu nesēja, būdama organizācijas vispārīgāka kultūras čaulas produkts, bet tā spēj transformēties arī organizācijas iekšienē tās iekšējās kultūras ietekmē.

Organizācijas kultūrai ir noteikta struktūra, kas ir pieņēmumu, vērtību, uzskatu un simbolu kopums, kas palīdz cilvēkiem organizācijā tikt galā ar savām problēmām. Tātad E. Šīne ierosināja apsvērt organizācijas kultūru trīs līmeņos.

Pirmais, "virsmas" jeb "simboliskais" līmenis, ietver tādus redzamus ārējos faktorus kā lietišķās tehnoloģijas un arhitektūra, telpas un laika izmantošana, novērojamā uzvedība, valoda, saukļi utt., jeb viss, ko var sajust un uztvert caur pieciem cilvēkiem. sajūtas.

Otrais līmenis - "apakšvirsma" - ir organizācijas biedru kopīgās vērtības un uzskati, atbilstoši tam, cik lielā mērā šīs vērtības tiek atspoguļotas simbolos un valodā.

Trešais, "dziļais" līmenis ietver pamatpieņēmumus, kas ir grūti saprotami pat organizācijas biedriem bez īpašas uzmanības šim jautājumam. Šie slēptie un kā pašsaprotami pieņemtie pieņēmumi virza cilvēku uzvedību, palīdzot viņiem uztvert atribūtus, kas raksturo organizācijas kultūru.

Atbilstoši tam, kurš no šiem līmeņiem tiek pētīts, pastāv organizāciju kultūras iedalījums subjektīvajā un objektīvajā. Subjektīvā organizācijas kultūra nāk no darbinieku pieņēmumu, uzskatu un gaidu modeļiem, kā arī grupas uztveres par organizācijas vidi ar tās vērtībām, normām un lomām, kas pastāv ārpus indivīda. Tajos ietilpst, piemēram, mīti, stāsti par organizāciju un tās vadītājiem, rituāli un rituāli, saziņas valodas uztvere un saukļi.

Subjektīvā organizācijas kultūra ir veidošanās pamatā vadības kultūra, tas ir, vadības stili un vadītāju problēmu risināšana, viņu uzvedība kopumā.

Objektīva organizācijas kultūra parasti asociējas ar organizācijas radīto fizisko vidi: pati ēka, dizains, atrašanās vieta, aprīkojums un mēbeles, krāsas un telpas apjoms, labierīcības, kafejnīca, uzņemšanas telpas, autostāvvietas u.c. Tas viss zināmā mērā atspoguļo vērtības, kuras šī organizācija ievēro.

Lai gan svarīgi ir abi organizācijas kultūras aspekti, tomēr subjektīvais aspekts rada lielākas iespējas atrast gan līdzības, gan atšķirības starp cilvēkiem un starp organizācijām.

Ņemot vērā organizācijas kultūras fenomenu, V.A. Spivak identificē šādu galveno korporatīvās kultūras principi:

kultūras korporācija ir mūsdienīga organizācija visiem kultūras faktoriem (materiālajiem un garīgajiem);

Tā ir harmoniska organizācija, kurā atsevišķi kultūras elementi atbilst viens otram pēc sava attīstības līmeņa, virziena, idejām, mērķiem, uzdevumiem, mērķu sasniegšanas metodēm;

Tā ir organizācija, kas dzīvo saskaņā ar likumu, nevis “pēc jēdzieniem”;

Tas ir balstīts uz mūsdienu zinātņu sasniegumiem sociāli ekonomisko un tehniskā sistēma;

Šī ir organizācija, kurā cilvēki tiek uztverti kā galvenā vērtība, un tāpēc mijiedarbība starp cilvēkiem un grupām tiek organizēta psiholoģiskā līmenī, jo visvērtīgākā lieta cilvēkā ir viņa dvēsele (tāds korporācijas darbinieku skatījums , vai viedokli, vai morālu līdera pozīciju, vai pieeju var saukt sistēmiskā sociāli psiholoģiskā pieeja);

· tā ir attīstoša organizācija, kas savas attiecības ar iekšējās un ārējās vides subjektiem veido, pamatojoties uz to sistēmas būtības un unikalitātes izpratni un netaupa pūles, lai iegūtu arvien vairāk zināšanu par biznesa partneriem un darbiniekiem viņu labākai izpratnei.

Ir daudzas pieejas dažādu atribūtu identificēšanai, kas raksturo un identificē konkrētu kultūru gan makro, gan mikro līmenī. Tātad F. Heriss un R. Morans ierosina apsvērt īpašu organizācijas kultūru, kuras pamatā ir desmit raksturlielumi:

sevis un savas vietas apzināšanās organizācijā;

saziņas sistēma un saziņas valoda;

Izskats, ģērbšanās un paštēls darbā;

ko un kā cilvēki ēd, paradumus un tradīcijas šajā jomā;

laika apzināšanās, attieksme pret to un tā izmantošanu;

Attiecības starp cilvēkiem

· vērtības un normas;

ticība kaut kam un attieksme vai tieksme pret to;

Darbinieku attīstības un mācīšanās process;

· darba tikums un modelēšana.

Iepriekš minētās organizācijas kultūras iezīmes, ņemtas kopā, atspoguļo un piešķir organizācijas kultūras jēdzienu.

Saskaņā ar A.I. Naumova teikto, organizācijas kultūras saturs ietekmē uzvedības virzienu un to nosaka nevis vienkārša pieņēmumu summa, bet gan tas, kā tie ir savstarpēji saistīti un kā funkcionē noteikti uzvedības modeļi.

A.G. Moll piedāvā pārskatīt un salīdzināt dažādu korporāciju organizācijas kultūras šādos veidos: īpašības:

1. Uzsvars uz ārējiem (klientu apkalpošana u.c.) vai organizācijas iekšējiem uzdevumiem. Uz klienta vajadzībām orientētām organizācijām, pakārtojot tām visas savas darbības, ir būtiskas priekšrocības tirgus ekonomikā, kas palielina uzņēmuma konkurētspēju.

2. Darbības fokuss uz organizatorisku problēmu risināšanu vai tās funkcionēšanas sociālajiem aspektiem. Viens no sociālās orientācijas variantiem ir pastāvīga organizācijas uzmanība darbinieku ikdienas, personiskajām problēmām.

3. Riska gatavības rādītājs inovāciju ieviešanai.
Darbības orientācijas uz inovācijas procesiem vai stabilizācijas mērs.

4. Pasākums konformisma vai individuālisma veicināšanai
organizācijas biedriem. Stimulu orientācija uz grupu vai individuāliem sasniegumiem.

5. Priekšrocības pakāpe grupai vai indivīdam
lēmumu pieņemšanas formas. Centralizācijas mēraukla – decentralizēta lēmumu pieņemšana.

6. Darbību pakārtotības pakāpe iepriekš plānotajiem plāniem. Plānošanas detaļu piemērs, kas raksturo organizācijas organizatorisko kultūru, ir biznesa plāna izveide Bashcredit Bank filiāles pārvietošanai no viena biroja uz citu Sanktpēterburgas robežās, kas tika izstrādāta ļoti detalizēti un vairāk nekā trīs mēnešus iepriekš. īstais notikums.

7. Sadarbības vai sāncensības izpausme starp
atsevišķiem dalībniekiem un starp grupām organizācijā.

8. Organizatorisko procedūru vienkāršības vai sarežģītības pakāpe.

9. Dalībnieku lojalitātes pret organizāciju mēraukla.

10. Cik lielā mērā biedri apzinās savu lomu organizācijas mērķu sasniegšanā. "Savas" organizācijas biedru lojalitāte.

Savukārt S.P. Robbins ierosina apsvērt organizācijas kultūru, pamatojoties uz desmit organizācijā visaugstāk novērtētās īpašības:

1) personiskā iniciatīva, t.i. atbildības, brīvības un neatkarības pakāpe, kāda personai ir organizācijā;

2) riska pakāpe, t.i. darbinieka vēlme uzņemties risku;

3) darbības virziens, t.i. organizācija izvirza skaidrus mērķus un paredzamos īstenošanas rezultātus;

4) darbību konsekvence, t.i. pozīcija, kurā organizācijas vienības un cilvēki koordinēti mijiedarbojas;

5) vadības atbalsts, t.i. bezmaksas mijiedarbības, palīdzības un atbalsta nodrošināšana padotajiem no vadības dienestiem;

6) kontrole, t.i. noteikumu un instrukciju saraksts, ko izmanto, lai kontrolētu un uzraudzītu darbinieku uzvedību;

7) identitāte, t.i. katra darbinieka identifikācijas pakāpe ar organizāciju;

8) atlīdzības sistēma, t.i. darba izpildes uzskaites pakāpe, atalgojuma sistēmas organizācija;

9) konflikts, t.i. darbinieka vēlme atklāti paust savu viedokli un nonākt konfliktā;

10) mijiedarbības modeļi, t.i. mijiedarbības pakāpe organizācijā, kurā mijiedarbība izpaužas formālā hierarhijā un pakļautībā.

Izvērtējot jebkuru organizāciju pēc šīm desmit pazīmēm, var, pēc S.P. Robbins, lai izveidotu pilnīgu priekšstatu par organizācijas kultūru, pret kuru veidojas darbinieku vispārējais priekšstats par organizāciju.

kurā, organizācijas kultūras apjoms vienā organizācijā ir diezgan plašs un var aptvert:

organizācijas autonomija - mērķu, metožu, cilvēku interešu un uzdevumu kopības pakāpe organizācijā, organizācijas metodes
darbs, darba morāle un ētika;

Identifikācija - darbinieku identificēšanas pakāpe ar organizāciju;

· struktūra, vara un ietekme (vadība) - struktūru un personu mijiedarbība, darbības noteikumi, tiešā vadība un kontrole; pieņemtās ietekmes formas, aizliegumi šajā jomā;

atbalsts un aprūpe - palīdzības līmenis, ko vadītāji sniedz saviem padotajiem;

Motivācija - materiālā un nemateriālā atalgojuma atkarības pakāpe no darba rezultātiem;

individuālā vērtība un brīvība organizācijas iekšienē - atbildības pakāpe, neatkarība un iespējas paust iniciatīvu organizācijā; indivīda vērtība organizācijai;

· konfliktu vadība – pieeja konfliktu risināšanai;

Radošums un attīstība - riska pakāpe, līdz kurai darbinieki tiek mudināti ieviest jauninājumus un meklēt nestandarta risinājumus;

virziens - organizācijas mērķu un perspektīvu veidošanās pakāpe;

integrācija - pakāpe, kādā organizācijas daļas (priekšmeti) tiek atbalstītas koordinētu darbību veikšanas interesēs;

vadības atbalsts - pakāpe, kādā vadītāji nodrošina skaidras komunikācijas saites, radot darba vidi saviem padotajiem;

· risku vadība – tas, cik lielā mērā darbinieki tiek mudināti ieviest jauninājumus un uzņemties risku.

Tajā pašā laikā attiecības starp kultūru un organizācijas darba rezultātiem ir atkarīgas no to vērtību satura, kuras apliecina konkrētā kultūra organizācijā. Uzņēmums, kas ignorē cilvēku, visticamāk, ir tālu no ilgtermiņa panākumiem.

IEVADS 3

1. ORGANIZĀCIJAS KULTŪRAS JĒDZIENI UN DEFINĪCIJAS 6

1.1. Organizācijas kultūra: būtība, nozīme 6

1.2. Organizācijas klimats kā organizācijas kultūras sastāvdaļa 12

2. ORGANIZĀCIJAS FUNKCIJAS, STRUKTŪRA UN VEIDI

KULTŪRAS 15

2.1. Organizācijas kultūras funkcijas 15

2.2. Organizācijas kultūras struktūra, tās galvenie elementi 16

2.3. Organizācijas kultūras veidi 29

3. Uzņēmuma organizatoriskās kultūras analīze uz SIA "Galvenais grāmatvedis - INFO" piemēra. 33

SECINĀJUMS 52

ATSAUCES 54

“Kultūra virza vadītāju lielākā mērā

ciktāl viņš to pārvalda."

Termins "organizācijas kultūra" aptver lielāko daļu kolektīva garīgās un materiālās dzīves parādību: tajā dominējošās materiālās vērtības un morāles normas, pieņemto uzvedības kodeksu un iesakņojušos rituālus, personāla ģērbšanās veidu un noteiktajiem produkta kvalitātes standartiem. Ar organizācijas kultūras izpausmēm mēs sastopamies, tiklīdz pārkāpjam uzņēmuma slieksni: tas nosaka jaunpienācēju adaptāciju un veterānu uzvedību, atspoguļojas noteiktā vadības līmeņa, īpaši augstākā līmeņa vadītāju, filozofijā un tiek īstenots noteiktā līmenī. organizācijas stratēģija. Kultūrai ir visaptveroša ietekme uz organizācijas darbību. Organizācijas kultūra mūsdienās ir aktuāla tēma. Mērķtiecīga veidošanās Organizācijas kultūra var atļaut:

efektīva uzņēmuma cilvēkresursu izmantošana tās stratēģijas īstenošanai;

paaugstināt uzņēmuma vadības līmeni;

Stiprināt komandas saliedētību

Izmantojiet kā stratēģisku motivējošu faktoru, kas virza darbiniekus uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu.

Rietumu uzņēmēji jau ir sapratuši, ka organizācija ir sarežģīts mehānisms, kura dzīves potenciāla pamatā ir organizācijas kultūra: tā, kuras dēļ cilvēki kļuva par organizācijas biedriem; kā tiek veidotas attiecības starp viņiem; kādas ir stabilas organizācijas dzīves un darbības normas un principi; kas, viņuprāt, ir labs un kas ir slikts, un vēl daudz vairāk no tā, kas attiecas uz vērtībām un normām. Tas viss ne tikai atšķir vienu organizāciju no citas, bet arī būtiski nosaka organizācijas funkcionēšanas un izdzīvošanas panākumus ilgtermiņā. Ja mēs varam teikt, ka organizācijai ir "dvēsele", tad šī "dvēsele" ir organizācijas kultūra. Cilvēki ir organizācijas kultūras nesēji. Un tieši no viņiem ir atkarīgs organizācijas kultūras līmeņa augstums.

Citiem vārdiem sakot, dabiski, spontāni var veidoties biznesam ne tā labvēlīgākā organizācijas kultūra, kur, piemēram, ir pieņemts strādāt ar vēsumu un kaut kā ir augsts konfliktu līmenis, necieņa pret tehnoloģijām, pret klientu utt.

Šī darba mērķis ir pierādīt saimnieciskās vienības organizatoriskās kultūras ietekmi uz tās darba efektivitāti, pamatot organizācijas kultūras veidošanas nepieciešamību.

Pētījuma objekts ir saistība starp saimnieciskās vienības organizatorisko kultūru un tās darbības gala rezultātiem.

1. Atklāt jēdziena "organizācijas kultūra" būtību.

2. Parādīt vispusīgo organizācijas kultūras ietekmi uz organizācijas efektivitāti.

3. Raksturot Baltkrievijas Republikas uzņēmējdarbības subjektu organizatorisko kultūru.

1. ORGANIZĀCIJAS KULTŪRAS JĒDZIENI UN DEFINĪCIJAS

1.1. Organizācijas kultūra: būtība, nozīme

Mūsdienu literatūrā ir diezgan daudz organizācijas kultūras jēdziena definīciju, un nav universālas definīcijas. Ir iespējami tikai dažādi kultūras jomas funkcionālie apraksti, kas katru reizi tiek formulēti atkarībā no konkrētajiem pētījuma mērķiem, taču nav holistiskas – būtiskas – organizācijas kultūras definīcijas, kas būtu saņēmusi vispāratzītu izplatību.

Šeit ir dažas definīciju kopas terminam "organizācijas kultūra".

¨ visu organizācijas biedru atbalstīto attieksmju, vērtību, ideju kopums, kas nosaka šīs organizācijas biedru uzvedību;

¨ kopīgs organizācijas biedriem filozofija, ideoloģija, vērtības, normas, kas saista organizāciju vienotā veselumā;

¨ attieksmju, attieksmju un iekšējo noteikumu pamata kopums, kas pastāvīgi nosaka uzvedību darba vietā;

¨ visu uzņēmuma darbinieku vērtību un uzskatu sistēma, kas nosaka viņu uzvedību, organizācijas dzīves raksturu;

¨ šīs grupas galveno pieņēmumu paraugs, kas atklāts vai izstrādāts mācību procesā ārējās adaptācijas un iekšējās integrācijas problēmu risināšanai;

¨ vēsturiski izveidota kopīgu tradīciju, vērtību, simbolu, uzskatu, formālu un neformālu uzvedības noteikumu sistēma laika pārbaudi izturējušiem organizācijas biedriem;

¨ šajā komandā valdošo vērtību, uzskatu, attieksmju kopums, kā arī vispārējais morālais klimats, palīdzot darbiniekiem izprast organizācijas mērķi kopumā (viņu darbību jēgu, kuras labā viņi strādā). ), tās funkcionēšanas mehānismu un tādējādi radīt darbības un uzvedības normas to ievērošanas noteikumiem.

Organizācijas kultūra- tie ir uzskati, uzvedības normas, attieksmes un vērtības, kas ir tie nerakstītie noteikumi, kas nosaka, kā cilvēkiem šajā organizācijā jāstrādā un jāuzvedas.

Edgars Šeins, kura vārds, iespējams, ir visciešāk saistīts ar ārvalstu studijām organizācijas kultūras jomā, to definē kā "... kopums galvenie uzskati - sevi veido, asimilē vai attīsta konkrēta grupa, mācoties risināt adaptācijas ārējai videi un iekšējās integrācijas problēmas, kas ir izrādījušās pietiekami efektīvas, lai tās uzskatītu par vērtīgām un tāpēc nodotas jaunajiem dalībniekiem kā pareizais uztveres veids. , domāšana un saistība ar konkrētām problēmām" .

Un lūk, kā terminu "organizācijas kultūra" definē vārdnīca "Organizācijas sociālās teorijas":

Organizācijas kultūra - pamatideju kopums, ko vieno lielākā daļa organizācijas locekļu vai tās aktīvais kodols (skatīt zemāk) , kas kalpo kā līdzeklis indivīdu vai grupu organizatoriskās uzvedības iekšējai regulēšanai un programmēšanai simboliskā līmenī .

Organizatoriskais kodols- stabila un autoritatīva organizācijas personāla daļa, kas darbojas kā profesionalitātes un organizācijas kultūras nesējs /31/.

Organizatoriskā uzvedība- tāda personas uzvedība organizācijā, kuras rezultātā tiek nodibinātas, nodrošinātas vai izpildītas noteiktas organizatoriskas attiecības.

Var redzēt, ka visām definīcijām un interpretācijām ir krustošanās zona: organizācijas kultūra ir ideju, attieksmju, vērtību, uzskatu kopums, kas kopīgs organizācijas biedriem un kas iepriekš nosaka organizācijas dalībnieku organizatorisko uzvedību.

Pirmo reizi organizācijas kultūras jēdziens tika ieviests 70. gadu beigās. saistībā ar amerikāņu zinātnieku mēģinājumiem izprast Japānas ekonomikas panākumus un atbildēt uz "Japānas izaicinājumu". Pēc U. Ouči domām, Japānas uzņēmumus raksturo: mūža nodarbinātība, lēna pakāpeniska darbinieku paaugstināšana pa hierarhiju, nespecializēta karjera, kolektīvo lēmumu pieņemšanas mehānismi un atbildība, netiešas kontroles formas, visu jauno problēmu izskatīšana caur prizmu. no veseluma; amerikāņiem īstermiņa nodarbinātība, ātra paaugstināšana amatā, specializēta karjera, atklātas kontroles formas, koncentrēšanās uz individuāliem risinājumiem un atbildību un attieksme pret konkrētu problēmu risināšanu.

Ikdienā bieži tiek sajaukti divi ļoti izplatīti, bet, ja tā padomā, tomēr dažādi jēdzieni: “organizācijas kultūra” (ar to domāta uzņēmuma kultūra) un “organizācijas kultūra”. Zem organizācijas kultūra(uzņēmumam) kopumā ir jāsaprot kopīgu vērtību un uzvedības normu kopums, ko atzīst konkrētā uzņēmuma darbinieki. Attiecīgi saskaņā ar organizācijas kultūra uzņēmumiem ir jāsaprot vērtību un normu kopums organizatoriskā uzņēmuma uzvedība.

Organizācijas kultūra visbiežāk ir vērsta uz ārējo vidi. Tā ir uzvedības kultūra tirgū; ārējo attiecību uzturēšanas kultūra ar piegādātājiem un klientiem; klientu apkalpošanas kultūra (pakalpojumu un produktu patērētāji); attiecību dinamisms, apņemšanās un stabilitāte.

Organizācijas kultūra ir vērsta uz iekšējo vidi un izpaužas, pirmkārt, un galvenokārt darbinieku organizatoriskajā uzvedībā /24/.

Organizācijas kultūru bieži jauc ar korporatīvo kultūru. Korporatīvā kultūra ir daži izdomāti noteikumi, kas darbiniekiem darbā jāievēro: kā ģērbties, kā laicīgi ierasties darbā utt. .

Organizācijas kultūra ir kultūra, kas izpaužas šajā organizācijā izveidotajā attiecību sistēmā, izmantojot cilvēku pieņemtos standarta lēmumus. Laika gaitā situācija mainās, vide var mainīties, bet šie lēmumi paliek kā kaut kādi rituāli: “Mums ir pieņemts...”.

Arī organizācijas kultūru nevajadzētu jaukt ar biznesa kultūru. Uzņēmējdarbības kultūru var definēt kā peļņas gūšanas un dalīšanas kultūru. Savukārt biznesa kultūru var sadalīt organizācijas kultūrā vai šī konkrētā uzņēmuma kultūrā, šīs konkrētās cilvēku kopienas, kas ir organizētas kādā iestādē.