Duglasa Makgregora teorijas "X" un "Y". Mūsdienu vadības teorijas: D. Makgregora teorija "X" un teorija "U", V. Ouči teorija "Z"

Sadaļa "Mūsdienu uzņēmumu, nozaru, kompleksu vadība"

2014 Kopš 2012. gada tiek ieviesta subsīdija mazajiem un vidējiem komersantiem - preču ražotājiem, būvdarbiem, pakalpojumu sniedzējiem, lai kompensētu daļu no izmaksām, kas saistītas ar inovatīvu projektu ieviešanu, t.sk. tādu projektu, kas vērsti uz inovatīvu izstrādņu (tehnoloģiju, produkti, pakalpojumi).

Nākotnē mazo inovatīvo uzņēmumu atbalsta infrastruktūras ietvaros uz SibGAU bāzes tiks izveidota inovatīva platforma, kas ietvers tehnoloģiju parku, pārneses centru un citas struktūras, kas vērstas uz uzņēmumu problēmu risināšanu. izstrādņu un tehnoloģiju komercializācija. Tehnoparku plānots attīstīt uz SibGAU inovatīvās infrastruktūras bāzes, piedaloties FSUE NPO PM, FSUE Krasmash pamatuzņēmumiem un KSC SB RAS institūtiem, lai intensificētu ražošanas aktivitātes, izmantojot pieejamos resursus un piesaistot jaunas tehnoloģijas.

Šī infrastruktūra, lai atbalstītu mazos inovatīvos uzņēmumus Krasnojarskas pilsētā

sk sadarbībā ar reģionālo atbalsta infrastruktūru kļūs par lielisku platformu inovatīvu projektu īstenošanai un mazo inovatīvo uzņēmumu veidošanai Krasnojarskas pilsētā.

1. Pilsētas ilgtermiņa mērķprogramma "Mazo un vidējo uzņēmumu atbalsts un attīstība Krasnojarskas pilsētā" 2012.-2014.gadam, kas apstiprināta ar Krasnojarskas pilsētas 2011.gada 14.oktobra dekrētu Nr.453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Inovatīvās uzņēmējdarbības veidošanās problēmas // Ekonomikas jautājumi. M, 2009. Nr. 5. S. 36-41.

3. Mazo inovatīvo uzņēmumu darbības uzraudzība Krasnojarskā // Pilsētas ziņas. 2011. 9. apr.

© Berezhnykh V. A., 2012

UDK 331.101.3

N. M. Borisova Zinātniskais padomnieks - A. V. Kukarceva Sibīrijas Valsts aviācijas un kosmosa universitāte, kas nosaukta akadēmiķa M. F. Rešetņeva vārdā, Krasnojarska

D. MAKGREGORA MOTIVĀCIJAS TEORIJAS UN PIELIETOJUMS KRIEVIJAS PRAKSĒ

Tiek aplūkotas Duglasa Makgregora motivācijas teorijas: teorija X un teorija Y; salīdzinošā analīzešīs teorijas. Tiek analizēta teoriju ieviešanas pieredze Krievijas biznesā.

Problēma par cilvēku motivēšanu strādāt vienmēr ir bijusi aktuāla. Mēģinājumi atrast veidus, kā ar viņu motivāciju palielināt cilvēku produktivitāti, ir veikti kopš seniem laikiem. Apmēram 2 tūkstošus gadu pirms mūsu ēras. e. Babilonijas karalis Hamurabi noteica algas dažiem priekšmetiem. Vadītāji, tostarp augstākā līmeņa vadītāji, apzināti vai neapzināti centās veikt darbinieku motivēšanas funkciju. Senatnē par to kalpoja sodi, bet izredzētajiem - balvas. Motivācijas metodes vienmēr ir bijušas saistītas ar ražošanas attīstības līmeni, sociālie apstākļi, vajadzības, kultūra, tradīcijas, reliģija.

Teorijas X un Y raksturo divas iespējamie varianti vīrieša attiecības ar darbu. Saskaņā ar pirmo variantu (teorija X) darbinieka īpašību kopums ir šāds: vidusmēra indivīds ir mēms, tiecas izvairīties no pienākumiem, nepatīk darbs, ir pasīvs, dod priekšroku vadītam, nevēlas uzņemties riskiem un pienākumiem, koncentrējas tikai uz personīgo drošību un materiālo labumu, t.i., šis ir “ekonomisks cilvēks”. Pamatojoties uz to, lielākā daļa cilvēku ir jāpiespiež, stingri jākontrolē, lai nodrošinātu organizācijas mērķu sasniegšanu. Atšķirībā no X teorijas vadītājiem, kuri uzskata, ka viņu galvenā atbildība vadīt darbiniekus, vadīt

Y teorijas vadītāji cenšas palīdzēt darbiniekiem apgūt pašpārvaldes prasmes.

Y teorija liecina, ka pastāv vēl viena strādnieku kategorija. Viņiem fiziskā un garīgā darba izmaksas ir tikpat dabiskas un nepieciešamas kā spēle vai atpūta, tāpēc viņi neizvairās no darba piepūles. Šādi darbinieki ne tikai neizvairās no atbildības, bet arī uz to tiecas, nav nepieciešama kontrole un spēj savaldīt sevi, izrādīt izdomu, atjautību, iniciatīvu.

Vadītājam, pēc D. Makgregora domām, balstoties uz atbilstošiem pieņēmumiem par cilvēka motivāciju, ir jāievēro noteikts vadības stils: pirmajā gadījumā autoritārs un otrajā – demokrātisks. Autoritārais stils (motivācijas variants saskaņā ar X teoriju) ir stingra kontrole, piespiedu darbs, negatīvas sankcijas, uzsvars uz finansiāliem stimuliem. Demokrātiskais stils (motivācijas variants saskaņā ar Y teoriju) uzsver izmantošanu radošums padotie, elastīga kontrole, piespiešanas trūkums, paškontrole, līdzdalība vadībā, morālā stimulēšana.

Krievijā tiek izmantotas dažādas personāla motivācijas teorijas. Vadot personālu, nevar iztikt bez pasaules pieredzes, tomēr jāņem vērā, ka tieša pārcelšana nav iespējama. Amerikāņi bija vadības zinātnes pamatlicēji. Tieši tā

Aktuālās aviācijas un astronautikas problēmas. Sociāli ekonomiskie un humanitārās zinātnes

viņi radīja vadītāja kā profesionāļa ar speciālu izglītību tēlu, ieguldīja milzīgas naudas summas pārvaldības infrastruktūras izveidē simtiem biznesa skolu veidā utt. Tad japāņi sagrāba iniciatīvu, mācot vadītājiem ne tikai biznesu. , bet arī cilvēku attiecību māksla. Savukārt Krievija ieņem starpposmu starp abām vadības zinātnēm.

Teorijas X vai Y pielāgošana Krievijas "augsnei" saskaras ar daudzām problēmām.

Krievu mentalitātes duālisms, dinamika, veidošanās tendence ļauj modelēt krievu mentalitātei adekvātu vadības sistēmu. Tas satur šādus sintezēšanas blokus:

1. "Kolektīvisms - individuālisms" liecina visvairāk plaša spektra izmantotās vadības tehnikas un metodes. Katrā atsevišķā gadījumā ir jāņem vērā to attiecība un, atkarībā no tā, jāmēģina noteikt struktūru vadības lēmumi; kolektīvās un individuālās atbildības apvienojums; kolektīvā un individuālā kontrole; brigādes un individuālās algas utt.

2.Darbības un slinkuma attiecība. Krievu dvēseles kontrasts, tāpat kā neviens cits, absorbē šo pretrunīgo vienotību. No vienas puses, lai strādātu, ir nepieciešama "pātaga" un "dūre". No otras puses, mums ir augstākās strādīguma piemēri, par ko visa pasaule pamatoti apbrīno. Šajā gadījumā visefektīvākā būs "piparkūkas". Augsts un līdz-

centībai un talantam atbilstošu atalgojumu. Pēc būtības šāds maksājums ir beidzis darboties kopš 1917. gada.

Veidojot Krievijas menedžmentu, jāņem vērā galvenā mentalitātes attīstības tendence uz individuālismu, arvien vairāk pievēršoties indivīdam, individuālās kontroles īstenošanai, individuālā ieguldījuma uzskaitei un samaksai saskaņā ar to. Tas nozīmē, ka uzņēmumi lielāka vērtība jāiegūst paaugstinājums, kas nav balstīts uz iepazīšanos un ģimenes saites bet tikai uz katra indivīda personīgajām spējām. Veidojot vadības sistēmu, pēc iespējas vairāk jāņem vērā indivīda biznesa īpašības, viņa spēja uztvert jauno, neatlaidība.

Vēlams izmantot darbiniekus ar kolektīvisma psiholoģiju jomās, kurās tiek pielietotas specifiskas, viņiem piemērotas vadības metodes, akcentējot kolektīvo darbu, kolektīvo atbildību un kontroli, darba organizācijas brigādes formas izmantošanu un tās apmaksu, utt.

Mūsdienīgs Krievu menedžeris jābūt elastīgam, definējot vadības mērķus un uzdevumus, un stingrībai, kad mērķis ir izvēlēts, nepārtraukti cenšoties to sasniegt. Šāda veida līderis, kas apvieno elastību, pielāgošanās spēju un milzīgu gribas īpašības būvniecība prasīs vairākus gadus.

Tādējādi D. Makgregora teoriju tīrā veidā nevar attiecināt uz Krievijas realitāti. Krievu vadības iezīme ir elastība, pielāgošanās spēja, manevrētspēja, dialektika. Jāņem vērā: 1) iedibinātais mentalitātes duālisms; 2) tās atšķirības dažādos reģionos; 3) valsts plašie plašumi.

1. Egoršins A.P. Personāla vadība. 2. izd. N. Novgoroda: NIMB, 2009. gads.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Personāla motivācijas problēma un uzdevumi // Vadība Krievijā un ārvalstīs. 2009. gads.

3. Šeldreiks Dž. Vadības teorija: no talorisma līdz japānismam. SPb. : Pēteris, 2009. Sanktpēterburga, 2004. gads.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Gaļitskaja Darba vadītājs - A. V. Kukarceva Sibīrijas Valsts aviācijas un kosmosa universitāte, kas nosaukta akadēmiķa M. F. Rešetņeva vārdā, Krasnojarska

KAIZEN METODIKA KRIEVIJĀ

Tiek apskatīta kaizen sistēma, tās ieviešanas iezīmes Krievijas uzņēmumi un problēmas ar tās piemērošanu vietējiem vadītājiem.

AT japāņi Vārds "kaizen" nozīmē "nepārtraukta uzlabošana". Kaizen filozofija pieņem, ka mūsu dzīve kopumā (darbs,

valsts un privātā sektora) būtu jākoncentrējas uz nepārtrauktu uzlabošanu. Balstoties uz šo stratēģiju, uzlabošanas procesā ir iesaistīti visi – no manis-

Pamatojoties uz grāmatas The Human Side of Enterprise lasīšanu

McGraw-Hill, 2005

Duglass Makgregors bija lielisks līderis. Kompetents, asprātīgs un saprātīgs, viņa padotie viņu ļoti cienīja un uzskatīja, ka cilvēki pēc dabas ir entuziasma pilni, atbildīgi un morāli. Viņš tam tik ļoti ticēja, ka 1960. gadā uzrakstīja grāmatu, kas uz visiem laikiem mainīja vadības teoriju, kas tajā laikā balstījās uz priekšstatu, ka cilvēki pēc dabas bija slinki un strādāja tikai tad, kad bija spiesti to darīt. Makgregors nomira 1964. gadā, sniedzot nozīmīgu ieguldījumu vadības teorijā un praksē, un viņa radošais mantojums vēl ilgu laiku paliks pētījumu objekts. Pat pusgadsimtu pēc tās izdošanas žurnālisti un zinātnieki atsaucas uz šo regulāri pārpublicēto grāmatu! Ja jūs pārvaldāt cilvēkus, bet joprojām neesat lasījis Makgregora grāmatu, jums vajadzētu pasteigties.

"Teorija X"

Kāda, jūsuprāt, ir visefektīvākā cilvēku vadīšanas metode? Saskaņā ar X teoriju cilvēki pēc savas būtības ir slinki un strādā tikai piespiedu kārtā. Savulaik “Teorija X” bija visizplatītākā pieeja vadībai, taču šodien tā šķiet novecojusi - trīs iemeslu dēļ:

1. Tā balstās uz novecojušām paradigmām. Hierarhiski modeļi, piemēram, armija vai baznīca, nav piemērojami mūsdienu biznesā. Piemēram, mūsdienās darba grupu dalībnieki bieži vien neatskaitās vienam priekšniekam, bet risina vairāku nodaļu problēmas vienlaikus.

2. Viņa ir pārāk abstrakta. "Teorija X" neņem vērā politisko, sociālo un ekonomiskie apstākļi individuālā uzņēmuma darbība.

3. Tas izriet no nepareiziem pieņēmumiem par cilvēka dabu. Piemēram, šī teorija liecina, ka cilvēki var strādāt tikai piespiedu kārtā. Tomēr jebkurai piespiešanai ir savas robežas. Bieži vien cilvēki daudz labāk strādā pārliecināšanas vai intereses par sadarbību iespaidā.

"Teorija X" pauž pesimistisku skatījumu uz cilvēka dabu. Viņasprāt, attiecības starp vadītājiem un padotajiem ir balstītas uz savstarpēju naidīgumu. Vadītāji, kuri ievēro šo teoriju, uzskata, ka darbinieki nav spējīgi domāt un rīkoties neatkarīgi. Šī iemesla dēļ šādi vadītāji uzņēmuma kopējā labuma vārdā mēdz rūpīgi kontrolēt savu padoto darbību, pieņemot, ka cilvēki nav gatavi brīvprātīgi uzņemties atbildību, jo viņus interesē tikai alga. Viņiem šķiet, ka padotie neredz lietu kopainu vai arī viņiem nerūp uzņēmuma panākumi kopumā. Citiem vārdiem sakot, “X teorijas” vadītāji uzskata, ka padotie strādā tikai tad, kad kāds viņus pastāvīgi vēro.

“Teorija X” balstās uz trim pieņēmumiem:

1. Cilvēki nevēlas strādāt. Cilvēkam ir iedzimta nepatika pret darbu un viņš cenšas no tā izvairīties. Ražošanas rādītāji, mērķu sasniegšana un laika stundas ir vadītāju reakcija dabiska tieksme izvest cilvēkus no biznesa.

2. Piespiešana ir neizbēgama. Uzņēmums savus mērķus nesasniegs bez darbinieku piespiešanas un iebiedēšanas. Viņu vienīgais stimuls strādāt ir sods, nevis atlīdzība. Paaugstinājumi, prēmijas un pabalsti tikai palielina cilvēka prasības, nevis rada vēlmi smagi strādāt.

3. Cilvēki cenšas izvairīties no atbildības. Viss, ko viņi vēlas no dzīves, ir kluss darbs ar regulāru atalgojumu.

Kāda ir "X teorijas" kļūda

Teorijas X uzņēmumos valda aizdomu atmosfēra, kas apslāpē cilvēku dabisko tieksmi pēc izcilības. Pirmkārt, viņus biedē tas, ka varas iestādes līdz minimumam samazina radošās pašizpausmes iespējas. Kad darbiniekam rodas aizdomas, ka viņam draud atlaišana, viņš sāk domāt tikai par pašsaglabāšanos un ārkārtīgi nelabprāt riskē – baidoties, ka priekšnieki neapstiprinās viņa rīcību un pat sodīs par to.

Lai darbinieki nebaidītos riskēt un aktīvi izvirzītu inovatīvus priekšlikumus, viņiem, pirmkārt, jājūtas droši. Citiem vārdiem sakot, viņi vienkārši vēlas, lai viņus ciena, slavē un novērtē. Daudzi cilvēki jūt nepieciešamību justies kā daļai no komandas, lai būtu lepni par to, ko viņi ir sasnieguši kopā ar citiem. Tomēr vadītāji, kas tic X teorijai, uzskata, ka jebkura darbinieku grupēšana ir drauds, jo tā var kavēt uzņēmuma panākumus. Tāpēc tā vietā, lai veicinātu kolektīvu mijiedarbību, šādi vadītāji visos iespējamos veidos cenšas sēt naidu starp darbiniekiem.

Bieži vien vadītāji nesaprot, kāpēc lielās algas, medicīniskie pabalsti, labas atvaļinājuma naudas, slimības pabalsti un dāsnas pensiju iemaksas maz motivē padotos. Fakts ir tāds, ka ar visiem šiem pasākumiem nepietiek. Pirmkārt, cilvēks vēlētos zināt, kas dara svarīgu un jēgpilnu darbu. Viņš vēlas just, ka viņa viedoklis tiek ņemts vērā. Tāpēc, tiklīdz viņš saprot, ka uzņēmums nenovērtē to, ko viņš dara, viņu pārņem vienaldzība, viņš sāk formāli izturēties pret savu biznesu un, veicot darbu, vispirms cenšas nedot atlaišanas iemeslu.

"Y teorija"

Ja "teorija X" ir nepareiza, kāda ir tās alternatīva? “Teorija Y” piedāvā pavisam citu pieeju cilvēku vadīšanai: priekšniekiem jāciena padotie un jādod viņiem iespēja rīkoties patstāvīgi, lai pamodinātu viņos vēlmi ievērot morāles principus un ievērot disciplīnu. Pēc “teorijas Y”, ja personāls neizrāda interesi par darbu un nepilda pavēles, tad vainīgi ir nevis darbinieki, bet gan slikta vadība. “Teorija Y” nāk no šādiem postulātiem:

Cilvēkiem nav iedzimtas nepatikas pret darbu. Noteiktos apstākļos darbinieki bauda to, ko viņi dara.

Darbinieki nav jābaidās. Pareizi motivēti darbinieki strādās bez pūlēm un aktīvi pieliks pūles, lai risinātu uzņēmuma izaicinājumus.

Veiksmes sajūta sniedz cilvēkiem prieku. Sasniegumi palielināt pašapziņu, un rezultātā darbinieki vēl vairāk vēlas sasniegt savus mērķus.

Cilvēki vēlas strādāt atbildīgu darbu. Tā nav taisnība, ka cilvēks pēc dabas ir slinks un bezatbildīgs. Patiesībā viņš, gluži otrādi, meklē jebkuru iespēju veikt atbildīgu darbu.

Cilvēks pēc dabas ir apveltīts ar spēju būt radošam. Lielākā daļa cilvēku spēj radoši risināt problēmas.

Cilvēki ir gudri un gudri. Līderi bieži vien ļoti zemu novērtē savu padoto intelektuālās spējas.

"Teorija X" apgalvo, ka uzņēmuma iekšējā politika būtu jānosaka tā vadībai, ne par ko nekonsultējoties ar darbiniekiem. Saskaņā ar Y teoriju vadībai ir jāņem vērā gan uzņēmuma vajadzības kopumā, gan tā darbinieku vajadzības, kuri, savukārt, vēlētos gūt labumu savai organizācijai.

Atšķirības starp abām teorijām

Uzņēmumos, kuru vadība balstās uz “X teoriju”, svarīga ir formālā hierarhija. Apsveriet kvalitātes kontroles darba piemēru. Kad Kvalitātes kontroles nodaļas inspektors, pārbaudot kādas nodaļas produkciju, atklāj kādu problēmu, viņš par to ziņo savam tiešajam vadītājam. Pēdējais šo informāciju nodod nodaļas vadītāja vietniekam, kurš par to paziņo nodaļas vadītājam, un viņš izsauc vietnieku uz ražošanu, lai pastāstītu sliktās ziņas. Deputāts atgriežas savā istabā un piezvana strādniekiem, kuri bija tieši saistīti ar problēmu. Tā kā šie darbinieki nezināja, ka inspektors pārbauda viņu produkciju, viņi nekavējoties nonāk konfrontācijas situācijā.

Uzņēmumā, kas darbojas saskaņā ar “teoriju Y”, Kvalitātes kontroles departamenta kontrolieris par konstatēto problēmu vispirms paziņo pašiem darbiniekiem, kuri nekavējoties sāk to risināt. Tāpat kā pirmajā gadījumā, kontrolieris atskaitās priekšniekiem, bet līdz brīdim, kad viņa ziņojums sasniedz hierarhijas augstāko pakāpi, problēma ir atrisināta. Tajā pašā laikā darbinieki saprot, ka vadība negrasās viņus sodīt vai izspiegot, un viņi novērtē šo godīgo pieeju.

Rezultātā nostiprinās savstarpējas cieņas, nevis aizdomu gaisotne.

“Teorija Y” praksē

viena direktore vidusskola izrādījās ārkārtīgi talantīgs vadītājs. Šīs skolas audzēkņi standartizētos testos pastāvīgi sasniedz izcilus rezultātus, un viņu vecāki uztur labas attiecības ar skolotājiem. Nav pārsteidzoši, ka Izglītības departamenta inspektors nolemj izmantot direktora dotības administratīvā amatā skolas rajonā. Aptaujājot duci kandidātu, rajona padome sniedz ieteikumu šim direktoram.

Direktoram tiek piedāvāts ievērojams algas palielinājums un stabils amats. Vienīgā problēma ir tas, ka viņš nevēlas pārslēgties uz jauns darbs. Viņam patīk būt skolas direktoram un vērot, kā pusaudži aug, apgūst zināšanas un komunikācijas prasmes. Visi padotie ir viņam uzticīgi un ir gatavi uz daudz ko sava priekšnieka labā. Direktors pauž domstarpības ar ministrijas inspektoru, taču viņš nevēlas piekāpties. Viņš uzskata, ka rajons no šīs pārejas tikai iegūs, un arī pats direktors būs gandarīts par savu lēmumu, tiklīdz pieradīs pie savas jaunās lomas.

Pēc diviem gadiem inspektors joprojām būs apmierināts ar bijušā direktora darbu, bet pēdējais jutīsies nelaimīgs un sapņos atgriezties savā amatā. veca skola. Šis ir “X teorijas” sliktākās izpausmes piemērs: kopējā labuma vārdā tiek pieņemts vienpusējs lēmums, kas neņem vērā konkrētas personas intereses. Režisors šajā situācijā nevarēja atteikties jauna pozīcija neapdraudot savas karjeras izredzes.

Ja skolas rajons tiktu vadīts saskaņā ar Y teoriju, tad skolas direktors un ministrijas inspektors atklāti apspriestu savas vajadzības. Inspektors lūgtu direktoru ņemt vērā piedāvātā amata nozīmīgumu un piedāvāt viņam savu palīdzību un atbalstu sākotnējais periods. Turklāt viņš direktoram pastāstītu, kā viņš varētu izmantot jaunās iespējas, lai bagātinātu savu pieredzi un attīstītu vadītāja prasmes. Savukārt režisors droši vien saprastu, ka labāk izmantot iespēju bagātināt pieredzi un piekrist, nekā pieņemt piedāvājumu ar ļaunu prātu sirdī. “Teorija Y” liek domāt, ka pat tad, ja vadītājs ir spiests izmantot piespiešanu kopējā labuma labā, tomēr ir jāatrod abpusēji pieņemams risinājums.

“Teorija Y” un spēks

"Teoriju Y" var pielietot pat tādā organizācijā kā armija, kur, šķiet, "teorijai X" vajadzētu valdīt pāri. Militārpersonām ir pienākums neapšaubāmi izpildīt savu komandieru pavēles. Virsnieks, kurš sūta karavīrus kaujā, neuztraucas par to, vai dalība šajā kaujā veicina viņu personīgo izaugsmi. Amerikāņu ģenerālis Džordžs Patons, piemēram, vienkārši pasmieties par domu, ka karā ir jāņem vērā karavīru vēlmes un vajadzības.

Tomēr rīkojumu došana un vadīšana ir divas dažādas lietas. Virsnieks saprot, ka kauja tiks zaudēta, ja viņa karavīri nepieliks visas pūles, lai pabeigtu kaujas misiju. Tas nozīmē, ka viņš nekontrolē karavīrus, bet drīzāk ir atkarīgs no viņiem. Ģenerālis Patons bija atkarīgs arī no saviem padotajiem, lai nodotu viņa pavēles pa ķēdi. Armijas komandieri, tāpat kā parastu kompāniju vadītāji, nevar kontrolēt savus cilvēkus vairāk kā laikapstākļus. Viņiem ir pilnībā jāuzticas saviem padotajiem, bet tomēr jādod pavēles. Uzticēšanās un pavēle ​​nav viena otru izslēdzoša.

Saskaņā ar Y teoriju vadītāji ne tikai var, bet arī viņiem ir jārīkojas izlēmīgi, jo viņi galu galā ir atbildīgi par problēmu risināšanu, ar kuru viņi saskaras. Iestājoties kritiskai situācijai, padotie gaidīs no viņiem norādījumus, kā rīkoties. Tas nenozīmē, ka “teorija Y” krīzes laikā kļūst nenozīmīga. Pat kritiskā situācijā vadītājam pret cilvēkiem jāizturas pieklājīgi un objektīvi, neapšaubot viņu motīvus. Neskatoties uz to, viņam jārīkojas stingri un, ja nepieciešams, pat jāatlaiž darbinieki – īpaši tie, kuru mentalitāte atbilst "Teorijai X".

Izskats un realitāte

Stingrajiem, autoritāriem vadītājiem, kuriem, šķiet, trūkst pat elementāras pieklājības, bieži ir uzticīgi un motivēti padotie. Ja kādam nodaļas vadītājam ir ieradums kliegt uz padotajiem, lietot necenzētu valodu un draudēt ar disciplinārsodu, jūs varētu domāt, ka šāds vadības stils ir -

"X teorijas" ilustrācija. Tomēr šī priekšnieka padotie strādā ne sliktāk un dažreiz pat labāk nekā citu nodaļu darbinieki, un tajā pašā laikā viņi izskatās profesionāli veiksmīgi cilvēki, kuri ir apmierināti ar savu darbu.

Fakts ir tāds, ka šis ārēji rupjais priekšnieks patiesi interesējas par savu darbinieku dzīvi. Viņam nav vienaldzīgas viņu ģimenes problēmas, viņš vienmēr ir gatavs palīdzēt cilvēkiem, kuri nonākuši grūtībās. grūta situācija, un laiku pa laikam uzaicina darbiniekus pusdienās, lai parādītu, cik ļoti viņus novērtē. Šis priekšnieks spītīgi aizstāv padoto intereses konfliktos ar augstākām institūcijām un ir gatavs viņu dēļ pat upurēt savu amatu. Darbinieki, kuri zina, ka var paļauties uz savu priekšnieku ticību pašu spēkiem un gatavs darbam ar augstu efektivitāti.

par autoru
Duglass Makgregors ir bijušais Antiohijas koledžas prezidents un Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta Sloanas menedžmenta skolas dibinātājs.

Teorija X-Y D. Makgregors

Duglass Makgregors (1906-1964) - sociālais psihologs, kurš publicējis vairākus rakstus par pētījumiem šajā jomā. Vairākus gadus viņš bija Astonas koledžas prezidents un aprakstīja, kā šis periods kā vecākais vadītājs veidoja viņa uzskatus par organizācijas darbību. No 1954. gada līdz savu dienu beigām viņš bija Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta vadības profesors.
Duglass Makgregors radīja x, y teoriju. Šī teorija pēta vadītāja uzvedību, viņa vadības darbības, pamatojoties uz pieņēmumiem par darbinieku uzvedību. Makgregora teorijas skaidrība un vienkāršība ir izraisījusi plašu atzinību un vienlaikus arī plašu kritiku par tās vienkāršoto skatījumu uz problēmu.
Makgregors apgalvo, ka ir vismaz divas pieejas, ko vadītāji izmanto, lai vadītu padotos. Šīs pieejas ir divu dažādu uzskatu par cilvēka dabu sekas: fundamentāli negatīvs (teorija X, autokrātisks) un fundamentāli pozitīva (teorija Y, demokrātiska).

Analizējot vadītāju attiecības ar padotajiem, Makgregors nonāca pie secinājuma, ka viņu skatījums uz cilvēka dabu balstās uz noteiktu pieņēmumu vai pieņēmumu sistēmu, kas galu galā nosaka viņa uzvedību un rīcību attiecībā pret padotajiem.
1. Vadītāju pasaules uzskats, kuru vada teorija X, balstās uz šādiem četriem postulātiem:
Vidusmēra cilvēkam ir raksturīga nepatika pret darbu un vēlme no tā izvairīties, ja iespējams. Tādējādi vadītājiem ir jāuzsver produktivitāte, stimulu shēmas un "godīgs dienas darbs" un jāparedz "ierobežojoši rezultāti".
2. Cilvēka nepatikas pret darbu dēļ lielākā daļa cilvēku ir jākontrolē, jāpiespiež, jāvirza, jāsoda, lai organizācijas mērķi tiktu sasniegti.
3. Vidusmēra cilvēks dod priekšroku būt vadītam, dod priekšroku izvairīties no atbildības, ir salīdzinoši maz ambīciju, vēlas būt drošs it visā.
4. Darbinieki augstāk par visu vērtē darba drošību, un viņiem praktiski nav ambīciju.
Jāatzīmē, ka šāda strādnieku kategorija pastāv. Piemēram, cilvēki, kuri pēc personības veida ir psihastenoīdi. Neizrādot iniciatīvu savā darbā, viņi labprāt paklausīs vadībai un vienlaikus sūdzēsies par saviem darba apstākļiem, zemajām algām utt.
Tāpēc teorija x vadītājs uzspiež savus lēmumus padotajiem un centralizē autoritāti. Pirmkārt, tas attiecas uz uzdevumu formulēšanu padotajiem un viņu darba noteikumiem, liekot viņiem izpildīt uzdevumu.Tā ir stingra un pastāvīga kontrole no vadītāja puses. Stimulēšana apzinīgam darbam ir saistīta ar sodu vai bailēm no iespējamā soda. Pēc Makgregora domām, šī atklātā vai slēptā pieeja ir visizplatītākā vadītāju vidū.

Diametāli pretēja pieeja cilvēka dabai (teorija Y) balstās uz pilnīgi citiem pamatiem:
1. Visi darbinieki tiecas pēc atbildības un brīvības pieņemt ar darba veikšanu saistītus lēmumus.
2. Visi strādnieki ir apveltīti augsts līmenis atjautība un iztēle, ko reti izmanto mūsdienu industriālajā dzīvē; tas noved pie neapmierinātības un pārvērš cilvēku par organizācijas pretinieku. Radošums, tas ir, spēja pieņemt ārkārtējus lēmumus, ir ārkārtīgi izplatīta starp visiem organizācijas locekļiem, un tā nav vadītāju prerogatīva.
3. Fiziskās un garīgās piepūles izmaksas darbā ir tikpat dabiskas kā spēlēšanās vai atpūta. Vienkāršs cilvēks pēc būtības viņam nepatīk darbs: atkarībā no apstākļiem darbs var būt gandarījuma vai soda avots.
4. Ārējā kontrole nav vienīgais līdzeklis, kas liek darbiniekiem pielikt pūles darbā. Cilvēki īstenos pašpārvaldi un paškontroli, lai sasniegtu mērķus, ko viņi ir apņēmušies sasniegt.
5. Nozīmīgākais atalgojums saistību gadījumā var būt pašrealizācijas vajadzību apmierināšana (sal. Argyris). Tas var būt tiešs rezultāts centieniem sasniegt organizācijas mērķus.
6. Vidējais cilvēks atbilstošos apstākļos iemācās ne tikai pieņemt, bet arī nest atbildību.
7. Ļoti daudzi cilvēki spēj dot radošu ieguldījumu organizatorisku problēmu risināšanā, kas praksē ne vienmēr notiek.
Tāpēc šeit vadītājs izvairās uzspiest padotajiem savu gribu, iekļauj tos lēmumu pieņemšanas procesā un darba noteikumu noteikšanā.
Un šodien y teorija tiek uzskatīta par efektīvāku, tiek uzskatīts, ka tieši šādi cilvēki un šāds vadības stils ir vispiemērotākais efektīvas motivācijas sasniegšanai tirgus ekonomikas apstākļos.
Makgregors arī bija pārliecināts par Y teorijas lielāku pamatotību un bija ideju virzītājs par visu organizācijas locekļu plašu līdzdalību sagatavošanās un lēmumu pieņemšanas procesos, dodot darbiniekiem lielāku atbildību un iespēju riskēt, kā arī norādīja. noteikt optimālu grupu attiecību kā faktora nozīmi individuālā motivācija.
Makgregors analizē, kā teoriju Y varētu izmantot kā pamatu darbojas organizācijas. Viņu īpaši interesē rezultāti, kas iegūti, pielietojot šo teoriju darbības novērtēšanā, algas un paaugstināšana amatā, līdzdalība un attiecības starp administratīvo un līniju personālu. Pēdējā sadaļā viņš uzsver, ka pastāvēs spriedze un konflikti starp administratīvo un ierindas personālu, kamēr administratīvais personāls tiks izmantots kā pakalpojums. augstākā vadība lai kontrolētu līnijas personālu (ko pieprasa X teorija). Saskaņā ar Y teoriju administratīvā personāla loma tiek uzskatīta par pakalpojumu, kas sniedz profesionālu palīdzību visiem vadības līmeņiem.

Teorija "Z" V. Ouči
Sociālās skolas pārstāvis, papildināja teorijas X un Y. Teorija "Z" atspoguļo e attieksmi pret japāņu vadītāju personālu. Būtība: darbinieku pieņemšanai darbā jābūt ilglaicīgai, īpašību un paaugstināšanas novērtēšana ir lēna, karjera mēreni specializēta, kontrole neskaidra un neformāla, lēmumu pieņemšana ir grupu un vienprātīga, atbildība ir individuāla, interese par cilvēku ir plašs.

1978. gadā Ouchi, kas bija līdzautors ar Alfrēdu Jēgeru, arī Stenfordas Universitātē, publicēja Z tipa organizāciju: stabilitāte mobilitātes vidū, kas tika publicēta akadēmijas menedžmenta apskatā.

1981. gadā Viljams Ouči publicēja savu visvairāk pārdoto grāmatu par japāņu vadību "Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge". Ouči, kurš līdz tam laikam bija kļuvis par profesoru vidusskola vadība Kalifornijas Universitātē Losandželosā pievērsās Duglasa Makgregora un Krisa Ārgirisa darbiem (skat. 16. nodaļu), lai sniegtu teorētisko pamatojumu savam darbam. Pārveidojot Z tipa organizācijas aprakstu, kas sniegts agrs darbs, Z teorijā savā grāmatā Ouči apzināti velk paralēles ar Makgregora X teoriju un Y teoriju un atzīmē, ka attieksme pret darbiniekiem neizbēgami atspoguļojas vadības stilā.

Ouči darbs izraisīja dzīvas debates Amerikas akadēmiskajās aprindās. Piemēram, Džordžs V. Engleids no Oklahomas Universitātes pēc Z teorijas analīzes to raksturoja šādi:

Z teorijas pieeja vadības problēmām, taču būtībā tā ir saistīta ar to galvenais faktors uzņēmuma produktivitātes paaugstināšana ir darbinieku iesaistīšana. Darbinieku iesaistīšanās lielās Japānas organizācijās ir iekšēji saskaņota normu, prakses un uzvedības kopuma rezultāts, kura pamatā ir uzticēšanās un ciešas starppersonu attiecības. Japānas organizācijām ir raksturīga mūža nodarbinātība, kontroles mehānismi, kolektīva lēmumu pieņemšana, kolektīva atbildība un kopīgas rūpes par kopīgu lietu; tas viss palielina darbaspēka iesaistes pakāpi un tādējādi veicina produktivitātes pieaugumu.

"Diez vai Z teorija kļūs par tādu pašu normu amerikāņu uzņēmumiem kā Japānas uzņēmumiem." Tā vietā, lai aicinātu amerikāņu biznesu pārņemt svešu japāņu praksi, viņš mudina vadības teorētiķus pievērsties jautājumam par to, kāda ir vadības filozofija un kāds ir vadības procesi varētu adekvāti izpildīt vietējās amerikāņu normas un cerības."

Salivans atzīmē:

Kolektīvā lēmumu pieņemšana (ja Ouchi aprakstītā parādība vispār pastāv) un kolektīvā atbildība ir atbilde (nevis līdzvērtīgs stimuls) uz specializācijas trūkumu.

15. Vadība un vadība. Vadības jēdziens, būtība un saturs.

Vadība- skats profesionālā darbība kas vērsti uz paredzēto mērķu sasniegšanu tirgus apstākļos līdz racionāla izmantošana materiālie un darba resursi, izmantojot ekonomiskā mehānisma principus, funkcijas un metodes.

Vadība ir vadība tirgus apstākļos, kas nozīmē:

uzņēmuma orientācija uz tirgus pieprasījumu un vajadzībām, uz konkrētu patērētāju vajadzībām un tādu produktu veidu ražošanas organizāciju, kas ir pieprasīti un spēj nest uzņēmumam paredzēto peļņu;

· pastāvīga tiekšanās uzlabot ražošanas efektivitāti, iegūt optimālus rezultātus ar zemākām izmaksām;

ekonomisko neatkarību, nodrošinot lēmumu pieņemšanas brīvību tiem, kas ir atbildīgi par uzņēmuma vai tā nodaļu gala rezultātiem;

· pastāvīga mērķu un programmu pielāgošana atkarībā no tirgus stāvokļa;

uzņēmuma vai tās ekonomiski neatkarīgo struktūrvienību darbības gala rezultāta noteikšana tirgū apmaiņas procesā;

· nepieciešamība izmantot mūsdienīgu informācijas bāzi ar datortehnoloģiju daudzfaktoru aprēķiniem, pieņemot saprātīgus un optimālus lēmumus.

Vadības būtība.

Ir trīs objektīvās realitātes sfēras, kurām atbilst dažādi veidi vadīklas:

1. Vadība nedzīvā dabā.

2. Vadība bioloģiskajās sistēmās (organismos).

3. Birojs iekšā cilvēku sabiedrība(sociālā vadība).

Ir divu veidu sociālā kontrole.

Vadība kā jebkura sastāvdaļa darba aktivitāte

Menedžments kā cilvēcisko attiecību elements.

sociālā vadība - ietver materiālo objektu, procesu un cilvēku pārvaldību. Ražošanas vadība ir daļa no sociālās vadības.

Vadības uzdevumu vispārīgums pats par sevi ļauj formulēt vispārīgus pārvaldības likumus, un vadības prakses analīze un vispārināšana ļauj, pamatojoties uz šiem likumiem, precizēt vadības saturu vadības (pārvaldības) zinātnes ietvaros.

1. Vadības zinātne un prakse.

2. Uzņēmuma vadības organizācija.

3. Vadības lēmumu pieņemšanas process.

4. Akadēmiskā disciplīna.

5. Vecāko vadītāju grupa.

60. gados ASV Masačūsetsas Tehnoloģiju institūta profesors Duglass Makgregors izstrādāja X un Y teoriju, kas bija neformālas demokrātiskas pārvaldības sākumpunkts. Pēc tam, kad ir analizēts, kā dažādi vadītāji pārvalda savus padotos

Mi, Makgregors nonāca pie secinājuma, ka vadītāja skatījums uz cilvēka dabu slēpjas noteiktā pieņēmumu kopumā, uz kura pamata viņš modelē savu uzvedību attiecībās ar personālu. Pamatojoties uz šo secinājumu, viņš formulēja galvenās vadības praksē esošās pieejas cilvēka būtības izpratnē, kā arī no tā izrietēja praktiska rakstura sekas un ieteikumus.

X teorija pieņem, ka cilvēks darbā sākotnēji ir slinks un pasīvs, cenšas izvairīties no darba un izvairīties no atbildības, neizrāda nekādu iniciatīvu. Vadība nevar iztikt bez regulētas un hierarhiskas piespiešanas sistēmas šādam darbiniekam, t.i., viņam nepieciešama pastāvīga uzraudzība, sods par kļūdām un iedrošinājums par panākumiem (burkāns un nūja), ikdienas aprūpē no vadītāja puses.

Teorija Y uzskata, ka cilvēks sākotnēji ir talantīgs un tiecas realizēt savas spējas un iespējas, ir gatavs uzņemties personīgu atbildību, materiālā atalgojuma jautājumu uzskatot dažkārt sekundāru. Tajā pašā laikā šāds cilvēks ilgojas pēc atzinības, sapratnes un morāla atbalsta. Viņam ir augsti attīstīta apmācības un attīstības nepieciešamība, kā arī tieksme piedalīties vadības lēmumu pieņemšanā. Viņš vēlas patstāvīgi izvēlēties veidus, kā paveikt konkrētu uzdevumu, izrādot iniciatīvu un radošumu, spējīgs savaldīties un viņam nav nepieciešama pastāvīga vadītāja aprūpe.

Tā saka ķīniešu gudrība. "Nebeidzami pārbaudot to, kuram mēs dodam norādījumus, vai mēs neesam kā cilvēks, kurš izvelk asnu no zemes, lai pārliecinātos, vai saknes aug vai nē?"

1.1. Motivācijas pamatteorijas

Tādējādi teorija X iemieso tīri mehānisku pieeju personības apsvēršanai, pieņemot, ka tās attīstības pamatā ir atkārtota darbības atkārtošanās, kas noved pie tās automatizācijas (refleksa).

Teorija Y atbilst humānistiskai pieejai un ietver katra indivīda unikalitātes un oriģinalitātes atzīšanu, attiecību uzlabošanu komandā, ņemot vērā cilvēku motivāciju un viņu psiholoģiskās vajadzības, bagātinot darba saturu.

Šīs koncepcijas analīze parāda, ka teorija X izriet no tā, ka cilvēkos dominē zemākas kārtas vajadzības, un teorija Y, attiecīgi, cilvēkos saskata, pirmkārt, augstākas kārtas vajadzības.

Pats Makgregors uzskatīja, ka teorijas pieņēmumi? ticamāks par X teorijas pieņēmumiem. Tāpēc viņš iestājās par parasto darbinieku līdzdalību lēmumu pieņemšanā vienlīdzīgi ar augstākajiem vadītājiem, uzticot viņiem atbildīgus un sarežģīts darbs, kā arī iestatīšana labas attiecības kolektīvā. Pēc Makgregora domām, šī pieeja maksimāli palielina cilvēku motivāciju veikt viņiem uzticēto darbu.

Makgregora teorijas tika izstrādātas attiecībā uz vienu cilvēku. Motivācijas pieeju tālāka pilnveidošana personības attīstībā bija saistīta ar pašas organizācijas (vides) attīstību, cilvēka attīstību noteicošo faktoru izpēti komandā. Tātad Viljams Ouči ierosināja savu izpratni par šo jautājumu, ko sauca par Z teoriju un A teoriju. Ouči atzīmē nesamērīgu uzmanību tehnoloģijām un tehnoloģijām, kaitējot cilvēciskajam faktoram. Tāpēc Z teorijas pamatā ir uzticēšanās, mūža nodarbinātības (piemēram, uzmanības pievēršana personai) principiem un grupas pieņemšanas metode.

un 1.nodaļa. Darba motivācijas modeļi un mehānismi_

lēmumus, kas nodrošina arī stabilu pamatu personības attīstībai profesionālās darbības procesā.

Diemžēl zinātnei nav pārliecinošu pierādījumu par Makgregora pieņēmumu pirmās vai otrās (vai abu) kopas ticamību. Nav arī pārliecinošu pierādījumu tam, ka Y teorijas izmantošana un atbilstošas ​​korekcijas darbinieku un vadītāju darbībā var palielināt strādājošo motivāciju.

Mūsu pētījumi dažādās organizācijās liecina, ka gan X teorija, gan Y teorija var būt patiesa konkrētā situācijā.

Vairāk par teoriju X un teoriju Y saskaņā ar Makgregora teikto:

1. Sociālās kognitīvās teorijas un personīgās konstrukcijas teorijas
2. d) stāvokļa bioloģiskā teorija jeb organisma teorija
3. 5. nodaļa. FENOMENOLOĢISKĀ TEORIJA: Kārļa Rodžersa personības teorija.

Dzimis 1906. gadā Ieguvis doktora grādu Hārvardas Universitātē 1934. gadā D. lektors Hārvardas Universitātē Pārcelts uz MIT 1937. gadā strādājis par Antiohijas koledžas direktoru. Atgriezies MIT 1954. gadā Miris 1964. gadā.

X teorija: cilvēks ir slinks un mēdz izvairīties no darba, stingra vadība un kontrole ir galvenās vadības metodes; strādnieki nav īpaši ambiciozi, baidās no atbildības un vēlas tikt vadīti darbinieku uzvedībā dominē vēlme pēc drošības. mērķu sasniegšanai nepieciešams piespiest darbiniekus strādāt, draudot ar sankcijām, vienlaikus neaizmirstot par atalgojumu

Cilvēki ir slinki Viņiem nepatīk darbs Lai liktu cilvēkiem strādāt, viņi ir jākontrolē, jāvada un jātur sodāmi. Viņi izvairās no atbildības Viņiem nav ambīciju Cilvēki ir slinki Viņi strādā pēc iespējas mazāk Lai liktu cilvēkiem strādāt, viņi ir jākontrolē, virzīts un sodīts. Viņi izvairās no atbildības Viņiem nav ambīciju Pretoties pārmaiņām Līdera darbībās vajadzētu dominēt negatīvai motivācijai, kuras pamatā ir bailes no soda.

Teorija Y 1 nevēlēšanās strādāt nav iedzimta kvalitāte darbinieks un sekas slikti apstākļi darbs, kas nomāc iedzimto darba mīlestību; 3 labākais līdzeklis organizācijas mērķu sasniegšana - atalgojums un personiga attistiba 2 ar labvēlīgu, veiksmīgu pagātnes pieredzi, darbinieki mēdz uzņemties atbildību 4 ar labi apstākļi darbinieki sevī veido tādas īpašības kā pašdisciplīna un paškontrole; 5 strādnieku darbaspēka potenciāls ir augstāks nekā pieņemts uzskatīt Mūsdienu ražošanā viņu radošās spējas tiek izmantotas tikai daļēji

Cilvēki mīl darbu Viņi pārvalda sevi atbilstoši mērķiem Viņi uzņemas atbildību Viņi ir ambiciozi un radoši Cilvēki mīl darbu Viņi pārvalda sevi atbilstoši mērķiem Viņi ir motivēti Viņi uzņemas atbildību Viņi ir ambiciozi un radoši Ja nevēlas strādāt, tas nozīmē, ka ir piemēroti apstākļi ir nepieciešams nodrošināt darbiniekiem lielāku brīvību īstenot neatkarību un radošumu.

Secinājumi: X teorija: Līdera darbībā jādominē padoto motivācijai, kuras pamatā ir bailes no soda. Y teorija: ir nepieciešams nodrošināt darbiniekiem lielāku brīvību izrādīt iniciatīvu, radošumu un radīt tam labvēlīgus apstākļus.

Darbinieki ir jāizmanto, ņemot vērā darbinieku konkrēto apziņas stāvokli un motivāciju. Vadītājiem jācenšas attīstīt grupu, ja tā nav pietiekami motivēta, no stāvokļa "X" uz stāvokli "Y", vai no valsts " ekonomisks cilvēks"sociālajam cilvēkam". Z teorija Z teorija

A. Maslova vajadzību fizioloģisko vajadzību teorija (pārtika, dzērieni, miegs, seksuālās vajadzības, apģērbs, mājoklis); vajadzības pēc drošības un pārliecības par nākotni (vajadzības pēc indivīda fiziskās drošības, stabilitātes, drošības, nepieciešamības pēc kārtības, likumiem un robežām. Uzņēmuma refrakcijā tas nozīmē darba aizsardzību, apdrošināšanu, skaidru normu sistēmu un noteikumi, aizsardzība pret patvaļu, nebaidīšanās no zaudējumiem, ieguvumiem un gūtajiem ieguvumiem utt.)

Vajadzību teorija. Maslova vajadzība mīlestībā (tā kā vajadzība pēc mīlestības un vajadzība pēc seksa bieži tiek sajauktas, šo līmeni labāk definēt kā sociālās vajadzības). Šis jēdziens ietver piederības sajūtu kaut kam vai kādam, sajūtu, ka citi jūs pieņem, savstarpīguma, pieķeršanās un atbalsta sajūtu, nepieciešamību identificēt indivīdu ar grupas mērķiem, uzņēmuma mērķiem;

A. Maslova vajadzību teorija cieņas nepieciešamība vai personības diferenciācijas nepieciešamība (vajadzība pēc atzinības, cieņa, pašcieņa, citu cilvēku uzmanība, paaugstinājums, nepieciešamība pēc varas, statusa, titula, ticība savām spējām ) pašrealizācijas nepieciešamība (vajadzība realizēt savu potenciālu un izaugsmi kā personībai, panākumi mērķu sasniegšanā, uzdevumu risināšanā, informācijas iegūšana un izpratne, radošu uzdevumu izpilde, neatkarība lēmumu pieņemšanā un īstenošanā, ietekmēšana ārējā videīstenojot savas idejas utt.).

F. Hercberga motivācijas profils Katru no mums virza 2 faktori: nepieciešamība izvairīties no ciešanām; nepieciešamība pēc psiholoģiskās izaugsmes. Uzņēmumā jārada: higiēniskie faktori (neapmierinātības novēršana) motivatori (sniedz gandarījumu, sasniegumu motivācija) Aptauju, testu, novērošanas, lietišķās komunikācijas noteikšanas metodes.

Vrooma gaidu teorija Motivācija = (Z-R) × (P-B) × (HC), kur (Z-R) ir darbaspēka izmaksas - piepūles rezultāti dos vēlamos rezultātus; jābūt augstām, bet reālistiskām prasībām. (Р-В) - tie ir rezultāti - atlīdzība - cerība, ka par noteiktu rezultātu tiks saņemta noteikta atlīdzība; stingras attiecības ir jāizveido starp rezultātu un atlīdzību tikai par efektīvs darbs. HC ir Apmierinātība ar atlīdzību Balvām jābūt vērtīgām un jāatbilst vajadzībām

Taisnīguma un vienlīdzības teorija (A. Ādamsons) Cilvēki atalgojumu uztver subjektīvi un salīdzina ar citu cilvēku atalgojumu par līdzīgu darbu, un, ja darbiniekam viņa atalgojums šķiet netaisnīgs, tad viņš būtiski samazina darba ražīgumu un kvalitāti.

Situācija analīzei Jūs esat darbinieks A (Aleksejs). Jūsu kolēģis, darbinieks B (Boriss) strādā ar jums vienā nodaļā, veic līdzīgus uzdevumus. Jūsu menedžeris R (Romāns) atzīmēja Alekseja darbu pašreizējā ceturksnī. Jūs zināt, ka ir sagatavots pasūtījums Alekseja apbalvošanai. Jūs esat pārliecināts, ka jūs darāt ne mazāk darbu kā Aleksejs un strādājat ne sliktāk par viņu. Tajā pašā laikā jūsu darbs nav nekas iezīmēts. Kāda ir tava reakcija? Tavas darbības?

Tu man pastāsti, kas tev vajadzīgs, varbūt es tev iedošu to, ko tu vēlies! Motivācija nevar atrisināt visas problēmas, lai gan tā bieži tiek uzskatīta par pastāvīgas kustības mašīnu, kas nodrošina augstu veiktspēju. Risinot darbinieku motivācijas problēmas, vadītājam vienmēr jāatceras, ka darbinieka produktivitāte sastāv no trim sastāvdaļām: - spējas produktīvi strādāt, - spējas strādāt produktīvi, - gatavība strādāt produktīvi. Par trešo komponenti ir jēga runāt tikai pēc pirmo divu komponentu nodrošināšanas!