Ձեռնարկության կազմակերպման գծային կառուցվածքը. Գծային կառավարման կառուցվածքի բնութագրերը

Ամենապարզ կազմակերպչական կառուցվածքը գծային է (նկ. 8.1): Նրա հիմնական սկզբունքներն են՝ կառավարման բոլոր գործառույթները կենտրոնացված են ձեռնարկության ղեկավարի մոտ, անձնակազմի անմիջական ենթակայությունը ղեկավարին՝ 5-10 հոգանոց հսկողության շրջանակով (կախված իրավիճակից), հիերարխիա և հրամանատարության միասնություն, գծի ունիվերսալիզմ։ մենեջեր.

Նկ.1. Գծային կազմակերպչական կառուցվածքըձեռնարկության կառավարում

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

գործառույթների և բաժանումների փոխադարձ հարաբերությունների հստակ համակարգ.

Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդը իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ամբողջ փաթեթի կառավարումը.

հստակ պատասխանատվություն;

· Գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը բարձրագույն ղեկավարության ուղղակի հրահանգներին:

կատարողների գործողությունների համակարգում;

Արդյունավետություն որոշումների կայացման մեջ;

կազմակերպչական ձևերի պարզություն և հարաբերությունների պարզություն.

Արտադրության նվազագույն ծախսերը և արտադրանքի նվազագույն արժեքը.

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

Խնդիրներով զբաղվող հղումների բացակայություն ռազմավարական պլանավորում; Գրեթե բոլոր մակարդակների մենեջերների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («կտրուկ») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.

մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատական ​​հակում և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.

Փոփոխվող իրավիճակներին ճկունության և հարմարվողականության բացակայություն;

Տարբեր են գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.

Գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.

· մեծ թվով «կառավարման հարկեր» ապրանքներ արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև.

բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;

· Կազմակերպության արդյունքների կախվածության բարձրացում ավագ ղեկավարների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Այսպիսով, նշված թերությունները գտնվում են ոչ թե կառավարման կոնկրետ գծային կազմակերպչական կառուցվածքի հարթությունում, այլ ձեռնարկության աշխատանքի կազմակերպման հարթությունում, և կարող են վերացվել բյուրոկրատական ​​որոշ տարրերը տնտեսականով փոխարինելով:

Եզրակացություն. կարող է լայնորեն կիրառվել ժամանակակից պայմաններ, սակայն պահանջում է ձեռնարկության աշխատանքի կազմակերպման ժամանակակից մեթոդների կիրառում որպես ամբողջություն։

Գծային կառավարման կառուցվածքը պարզ է և հեշտ հասկանալի: Նրա բոլոր մասնակիցների հստակ սահմանված իրավունքներն ու պարտականությունները պայմաններ են ստեղծում արագ որոշումներ կայացնելու համար։

Քանի որ ընկերությունը մեծանում է, տեխնոլոգիան դառնում է ավելի բարդ, և արտադրվող արտադրանքի տեսականին ընդլայնվում է, անհրաժեշտ է դառնում ձեռնարկության կառուցվածքում ստեղծել լրացուցիչ ֆունկցիոնալ բաժիններ, որոնք լուծում են ընդհանուր և ֆունկցիոնալ խնդիրներ:

Գծային կառավարման կառուցվածքն օգտագործվում է փոքր և միջին ձեռնարկությունների կողմից, որոնք իրականացնում են պարզ արտադրություն. Յուրաքանչյուր արտադրական կամ կառավարման միավոր ղեկավարում է մենեջերը, ով իր ձեռքում է կենտրոնացնում կառավարման բոլոր գործառույթները և որոշումներ կայացնելու լիազորությունները: Հրամանատարության միասնության սկզբունքը հստակ արտահայտված է. բարձր աստիճանկենտրոնացում կառավարման մեջ; ֆունկցիոնալ մասնագետների լիազորությունները չնչին են, դրանք խորհրդատվական բնույթ ունեն։

Ֆունկցիոնալ կառուցվածք.Ֆունկցիոնալ կառուցվածքով (նկ. 8.2) ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարները մասնագիտանում են գործունեության որոշակի ոլորտում և պատասխանատու են համապատասխան գործառույթների իրականացման համար, ուղղակիորեն հրամաններ են տալիս արտադրական ստորաբաժանումներին իրենց իրավասության ներքո գտնվող հարցերի վերաբերյալ: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հիմնական առավելություններն են մասնագետների անմիջական ազդեցությունը արտադրության վրա, կառավարման բարձր մակարդակի մասնագիտացում, խորը զարգացում և կայացված որոշումների հիմնավորում:

Բրինձ. 8.2. Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի դիագրամ. Շրջանակները ցույց են տալիս կատարողներին

Հիմնական թերությունը բարդությունն ու անարդյունավետությունն է (բազմաթիվ բաժանումներ, հետևաբար՝ հսկիչ ալիքներ)։

Փորձը ցույց է տալիս, որ նպատակահարմար է օգտագործել ֆունկցիոնալ կառուցվածքը այն ձեռնարկություններում, որոնք արտադրում են ապրանքների համեմատաբար սահմանափակ տեսականի, գործում են կայուն արտաքին պայմաններում և պահանջում են ստանդարտ կառավարման խնդիրների լուծում՝ դրանց գործունեությունը ապահովելու համար: Նման օրինակներ են ձեռնարկությունները, որոնք գործում են մետալուրգիական, կաուչուկի արդյունաբերությունում, հումք արտադրող արդյունաբերություններում։

Այս համակարգը ունի երկու տեսակ՝ խանութի կառավարման կառուցվածք, որը բնութագրվում է խանութի ղեկավարի տակ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ստեղծմամբ՝ արտադրական ամենակարևոր գործառույթների համար, և առանց խանութի կառավարման կառուցվածք, որն օգտագործվում է փոքր ձեռնարկություններում և բնութագրվում է ոչ թե խանութների, այլ բաժանմամբ։ բաժինների մեջ:

Այս կառուցվածքի հիմնական առավելությունն այն է, որ պահպանելով գծային կառուցվածքի կիզակետը, այն հնարավորություն է տալիս մասնագիտացնել առանձին գործառույթների կատարումը և դրանով իսկ բարձրացնել կառավարման իրավասությունը որպես ամբողջություն:

1. Կողմերը:

• բեռի մեծ մասի հեռացում կառավարման ամենաբարձր մակարդակից.
• կառուցվածքային բլոկների մակարդակով ոչ պաշտոնական կապերի զարգացման խթանում.
• նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը.
• որպես նախորդ պլյուսի հետևանք՝ արտադրանքի որակի բարելավում.
• հնարավոր է դառնում ստեղծել շտաբային ենթակառուցվածքներ։

Մինուսները:

• ձեռնարկության ներսում հաղորդակցությունների զգալի բարդացում.
• տեսքը մեծ թվովնոր տեղեկատվական ալիքներ;
• ձախողումների համար պատասխանատվությունը այլ գերատեսչությունների աշխատակիցներին փոխանցելու հնարավորության առաջացում.
• կազմակերպության գործունեությունը համակարգելու դժվարություն.
• գերկենտրոնացման միտում:

Բաժանման կառուցվածքը. Ներկայումս արդյունաբերական երկրներում նկատվում է շեղում գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքից (այս կազմակերպության դասական տեսակը պահպանվել է միայն ավանդական բիզնես ոլորտներում գործող փոքր և միջին ձեռնարկություններում):

Խոշոր ընկերությունների մեջ գերակշռում է կազմակերպչական կառուցվածքի բաժանման տեսակը (նկ. 8.3): Փորձագետների կարծիքով՝ ամերիկյան 500 խոշորագույն ընկերությունների 95%-ն ունի ստորաբաժանումների կառավարման կառուցվածք։ Գործոնները, որոնք հանգեցրին այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի անցմանը, ներառում են ձեռնարկատիրական գործունեություն, կառավարման մասնագիտացում, աշխատանքի միջազգային բաժանում, միջին մենեջերների տեղեկացվածության, ինքնագնահատականի և ակնկալիքների աճ և այլն։

Բրինձ. 8.3. Բաժանման կառուցվածքի դիագրամ

Բաժանման կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է ապակենտրոնացվածությամբ կառավարչական գործառույթներԱրտադրական միավորներն ունեն ինքնավար կառույցներ, որոնք կատարում են կառավարման հիմնական գործառույթները (հաշվապահական հաշվառում, պլանավորում, ֆինանսական կառավարում, շուկայավարում և այլն): Սա թույլ է տալիս արտադրական միավորներին ինքնուրույն լուծել սեփական արտադրանքի մշակման, արտադրության և շուկայավարման հետ կապված խնդիրներ: Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է կենտրոնանալ ռազմավարական խնդիրների առաջադրման և լուծման վրա:

Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները (բաժինները): Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառողների մասնագիտացում; սպասարկվող տարածքների վրա՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում։

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.

· ապահովում է դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարավոր կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և տարածքային հեռավոր ստորաբաժանումներով.

· ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.

· Գերատեսչությունների անկախության սահմանների ընդլայնմամբ նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետության և որակի բարելավման ուղղությամբ.

Ավելի սերտ հարաբերություններ արտադրության և սպառողների միջև:

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ»; աշխատողների և ստորաբաժանման արտադրության ղեկավարի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 և ավելի.

ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների անջատումը ընկերության շտաբից.

Հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար, կան հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ թերություններ՝ բյուրոկրատներ, մենեջերների ծանրաբեռնվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչությունների հետ կապված հարցերի լուծման գործում և այլն;

· գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր.

· Գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային-շտաբային կառուցվածք՝ իրենց բոլոր թերություններով։

Եզրակացություն:Բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են դրանց թերությունները միայն բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, անկայուն միջավայրում նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է իրականացնել մեծ մասըորակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարներ.

Մատրիցային (ծրագիր - թիրախ) կառավարման կառուցվածք

Նման կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների երկակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ նախագծին։ կամ թիրախային ծրագրի ղեկավար, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով։ Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական ​​անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր ժամանակավորապես և սահմանափակ հարցերի շուրջ զեկուցում են նրան: Միաժամանակ պահպանվում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։ Հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ ունեցող գործունեության համար ձևավորվում են նախագծեր, ընթացիկ գործունեության համար՝ նպատակային ծրագրեր։ Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը:

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.

· ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը բարձրացնելու կարողություն;

կազմակերպության անձնակազմի ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործում, աշխատակիցների հատուկ գիտելիքներ և կոմպետենտություն.

· Ծրագրի թիմերի կամ ծրագրային կոմիտեների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների շրջանում որոշումներ կայացնելու հմտությունների, կառավարչական մշակույթի և մասնագիտական ​​հմտությունների զարգացմանը.

Ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.

· ցանկացած աշխատանք կազմակերպականորեն ձևակերպված է, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «սեփականատեր», ծառայելով որպես նախագծի կամ նպատակային ծրագրի հետ կապված բոլոր հարցերի կենտրոնացման կենտրոն.

Նախագծի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակի կրճատում, քանի որ ստեղծվում են հորիզոնական հաղորդակցություններ և մեկ կենտրոնորոշման կայացում.

Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

Բաժնի ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարություն (երկակի ենթակայության հետևանք).

· գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական ​​մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.

· Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման, անձնական և բիզնես որակների բարձր պահանջներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.

· հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոնների և ստանդարտների խախտման հնարավորությունը ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց ստորաբաժանումներից մեկուսացման պատճառով:

Եզրակացություն:մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը լավ էֆեկտ է տալիս բավականաչափ կազմակերպություններում բարձր մակարդակկորպորատիվ մշակույթը և աշխատակիցների որակավորումը, հակառակ դեպքում ղեկավարությունը կարող է անկազմակերպվել (Toyota-ում մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը տևել է մոտ 10 տարի): Նման կառույցում որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարների իրականացման արդյունավետությունը ապացուցվել է Toyota-ի պրակտիկայի շնորհիվ։

Գծային - շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը.

Աշխատակիցների թվի հետագա աճով, ձեռնարկության արդյունավետությունը բարձրացնելու համար, արդեն անհրաժեշտ է ձեռնարկության որակական կառուցվածքային վերակազմավորում՝ ղեկավարի (ամենապարզ դեպքում՝ օգնականի) շտաբի ստեղծում ավելին։ ձեռնարկության արդյունավետ կառավարում (գծային-կադրային կազմակերպչական կառուցվածք): Սկզբունքորեն դա հնարավոր է նաև հիերարխիայի մեկ մակարդակում։

Գծային-շտաբային կազմակերպական կառուցվածքում շտաբն աշխատում է միայն ղեկավարի հետ, իսկ ստորաբաժանումների հետ չի աշխատում։ Ձեռնարկության ընդլայնմամբ, գործառույթների ընդլայնմամբ, շտաբի հետ միասին ղեկավարի կողմից լուծվող հարցերի մեծացմամբ նորից սկսվում է ղեկավարի ծանրաբեռնվածությունը։ Հորիզոնական կապը ղեկավարի և շտաբի միջև դառնում է ձեռնարկության խցան, ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը սկսում է նվազել։

Գծային-կադրային կառուցվածքի առավելությունները.

· ավելի խորը, քան գծային, ռազմավարական խնդիրների ուսումնասիրությունը.

թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում;

արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավման հնարավորությունը.

· Աշխատակազմի ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարությամբ հզորացնելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծային-կադրային կառուցվածքի թերությունները.

· պատասխանատվության ոչ բավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա կատարմանը.

Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.

· նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ՝ թուլացած տեսքով։

Եզրակացություն:գծային-կադրային կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետ կառուցվածքի անցնելու համար: Կառուցվածքը թույլ է տալիս, թեև սահմանափակ չափով, մարմնավորել որակի ժամանակակից փիլիսոփայության գաղափարները։

Ելքը ֆունկցիոնալ միավորների ստեղծումն է, որոնք կաշխատեն ոչ միայն ղեկավարի, այլ ուղղակիորեն բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների հետ, ուստի մենք անցնում ենք գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի։

Գծային - ֆունկցիոնալ կառուցվածք .

Գծային-կադրային կազմակերպական կառուցվածք ունեցող ձեռնարկության չափի աճով ավելանում է առաջացող խնդիրների թիվը, որոնք պետք է լուծվեն, շտաբն աճում է, և Կառավարչի ծանրաբեռնվածությունը կրկին դառնում է չափազանցված:

Ելքը ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ստեղծումն է։ Առաջացող խնդիրները դիտարկվում են ոչ թե ղեկավարի, այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների մակարդակով։ Միևնույն ժամանակ, կառուցվածքային ստորաբաժանումները գործառականների հետ միասին քննարկում են ի հայտ եկած խնդիրները և պատրաստում որոշումների նախագծեր՝ առանց պետի հետ կապ հաստատելու: Նա ստանում է, միաժամանակ, ոչ թե հարցեր, այլ միայն պատասխաններ՝ պատրաստված որոշումների նախագծեր։

Գծային մենեջերների հետ (տնօրեններ, մասնաճյուղերի և խանութների ղեկավարներ) գործում են գործառութային ստորաբաժանումների (պլանավորման, տեխնիկական, ֆինանսական բաժինների, հաշվապահական հաշվառման) ղեկավարներ, որոնք կազմում են պլանների նախագծեր, հաշվետվություններ, որոնք վերածվում են. պաշտոնական փաստաթղթերգծային ղեկավարների կողմից ստորագրվելուց հետո։

Այս կառուցվածքում ֆունկցիոնալ միավորների ցուցումները խորհրդատվական բնույթ ունեն: Նրանք գծային ստորաբաժանումների հետ միասին պատրաստում են միայն որոշումների նախագծեր։ Ի վերջո, վերջնական որոշումը կայացնում է ձեռնարկության ղեկավարը, սակայն այդ որոշումների ամբողջ սովորական նախապատրաստումն արդեն արվում է առանց նրա՝ կառուցվածքային ստորին մակարդակներում։
Գծային և գծային անձնակազմի կազմակերպչական կառույցների համեմատ, վերադիր ծախսերը դեռ աճում են, բայց ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետության աճը ձեռք է բերվում կայացված որոշումների որակի հետագա բարելավմամբ և դրանց ընդունման ժամանակի կրճատմամբ:

Ֆունկցիոնալ ծառայությունները կարող են կազմակերպվել ինչպես նախագծային, այնպես էլ այլ հիմքերով՝ միաժամանակ ձեռք բերելով նոր կազմակերպչական կառույցներ։ Դե, կառուցվածքը կարող է լինել ոչ միայն երկչափ, այլև բազմաչափ։
Այնուամենայնիվ, ձեռնարկության չափի հետագա աճի հետ մեկտեղ ղեկավարը և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են այլևս չկարողանալ հաղթահարել աշխատանքի աճող ծավալը, որոշումների նախագծերի աճող հոսքի դեպքում ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը կսկսի նվազել: , և անցում դեպի ֆունկցիոնալ կամ ավելին լայն իմաստով, մատրիցային կազմակերպչական կառույցներ.

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական շրջանակը փոքր և միջին ընդհանուր ձեռնարկություններն են.

Արտադրանքի կազմակերպչական կառուցվածքը.

Արտադրանքի վրա հիմնված կազմակերպությունը (Նկար 11.4) բաժանման կառուցվածքի առաջին ձևերից մեկն է, և այսօր դիվերսիֆիկացված ապրանքներով սպառողական ապրանքների խոշորագույն արտադրողներից շատերն օգտագործում են արտադրանքի վրա հիմնված կազմակերպություն:

Դիվիզիոն-արտադրանքի կառավարման կառուցվածք օգտագործելիս հիմնական արտադրանքի համար ստեղծվում են բաժիններ: Ցանկացած ապրանքի (ծառայության) արտադրության և շուկայավարման կառավարումը փոխանցվում է մեկ անձի, ով պատասխանատու է այս տեսակի արտադրանքի համար: Նրան զեկուցում են օժանդակ ծառայությունների ղեկավարները։

Արտադրանքի (ապրանքային) կազմակերպչական կառուցվածքըբնութագրվում է նրանով, որ մենեջերը կարող է համակարգել և վերահսկել արտադրանքի (խումբ, ապրանքների ընտանիք) բոլոր աշխատանքները՝ լավ իմանալով դրա շուկայական հնարավորությունները։ Թերությունները. կոնֆլիկտների մեծ հավանականություն՝ լիազորությունների անհասկանալի տարանջատմամբ, ֆունկցիոնալ ղեկավարների կողմից արտադրանքի իրականացում:

Ապրանքի կառուցվածքըթույլ է տալիս հեշտությամբ կարգավորել նոր արտադրանքի մշակումը, որը հիմնված է մրցակցության, տեխնոլոգիաների բարելավման կամ հաճախորդների գոհունակության վրա:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքը

Ծրագրի կառուցվածքի կառուցման հիմնական սկզբունքը նախագծի հայեցակարգն է, որը հասկացվում է որպես համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն, օրինակ՝ նոր արտադրանքի մշակում և արտադրություն, նոր տեխնոլոգիաների ներդրում, օբյեկտների կառուցում և այլն։ Ձեռնարկության գործունեությունը դիտվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված սկիզբ և ավարտ: Յուրաքանչյուր ծրագրի համար հատկացվում են աշխատանքային, ֆինանսական, արդյունաբերական և այլն ռեսուրսներ, որոնք կառավարվում են ծրագրի ղեկավարի կողմից։ Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Ծրագրի ավարտից հետո ծրագրի կառուցվածքը քանդվում է, դրա բաղադրիչները, ներառյալ աշխատակիցները, տեղափոխվում են նոր նախագիծ կամ հեռանում (եթե նրանք աշխատել են պայմանագրային հիմունքներով): Ձևով, ծրագրի կառավարման կառուցվածքը կարող է համապատասխանել բրիգադ (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքը, և բաժանման կառուցվածքը , որում որոշակի ստորաբաժանում (բաժին) գոյություն չունի մշտապես, բայց նախագծի տևողության համար։

Ծրագրի կառուցվածքը (նկ. 3) իր կազմակերպման մեջ ամբողջովին հակառակ է մատրիցայինին: Այստեղ ծրագրի թիմերը ձևավորում են իրենց սեփական ժամանակավոր միավորները, որոնք ստեղծվել են ծրագրի տևողության համար և ղեկավարվում են ծրագրի ղեկավարների կողմից: Նման կազմակերպության հետ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կատարում են սպասարկման գործառույթ՝ կապված նախագծերի հետ, այսինքն՝ ծառայություններ են մատուցում նրանց, օրինակ. տեխնիկական աջակցությունկամ հաշվապահական ծառայություններ: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները նաև կատարում են նախագծերի միջև դինամիկ վերաբաշխված ռեսուրսների (օրինակ՝ մասնագետների) ֆոնդի դեր: Ծրագրի կառուցվածքում թիմի անդամները կենտրոնացած են միայն ծրագրի նպատակներին հասնելու վրա և զեկուցում են միայն դրա ղեկավարին:

Նման կազմակերպությամբ նախագիծն իրականում ընկերության մասնաճյուղն է, մինչդեռ այն «օրենքները», որոնց համաձայն աշխատողը գործում է նախագծի շրջանակներում, ամբողջությամբ որոշվում են ծրագրի ղեկավարության կողմից: Նման կառույցն արդյունավետ է ընկերության համար խոշոր, նշանակալի նախագծերում, որպես կանոն, որոնք տևում են ավելի քան երկու տարի։

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

· բարձր ճկունություն;

· Հիերարխիկ կառույցների համեմատ ղեկավար անձնակազմի կրճատում.

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

որակավորման շատ բարձր պահանջներ, ծրագրի ղեկավարի անձնական և բիզնես որակները, որոնք ոչ միայն պետք է կառավարեն ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնեն նախագծի տեղը ընկերության նախագծային ցանցում.

ռեսուրսների բաշխում նախագծերի միջև;

ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխգործակցության բարդությունը.

ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Եզրակացություն:առավելությունները գերազանցում են թերությունները փոքր թվով միաժամանակյա նախագծերով ձեռնարկություններում: Որակի ժամանակակից փիլիսոփայության սկզբունքների իրականացման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով:

Բիզնես միավորի կառավարում (BUM)

Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքի և բաժանման կազմակերպչական կառուցվածքի սիմբիոզը ցանցային կազմակերպչական կառույց է, որը բնութագրվում է գծային կառուցվածքային ստորաբաժանումների բարձր ինքնավարությամբ (մինչև իրավաբանական անձանց կողմից դրանց գրանցումը) որոշակի ոլորտներում խիստ գործառական կարգավորմամբ:

Ցանցի կազմակերպչական կառուցվածքի օրինակ է Business Unit Management (BUM) տեխնոլոգիական և ֆինանսական կառավարման կառուցվածքը: Այն հիմնված է ամբողջական ներքին ծախսերի հաշվառման ներդրման վրա՝ աշխատանքի միջանկյալ արդյունքների ներֆիրմային առքուվաճառք և ձեռնարկությունում ներքին և արտաքին մրցակցության ձևավորում:

Նկ.6. Կազմակերպչական և ֆինանսական կառավարման կառուցվածքը Business Unit Management (BUM) (կառավարում` օգտագործելով բիզնես միավորները):

Այս նկարում գլխից (կամ հնարավոր ֆունկցիոնալ միավորներից) կետավոր գծերը հրահանգներ չեն, այլ «խաղի կանոններ»՝ երկարաժամկետ դրույթներ և կանոնակարգեր: Հորիզոնական կետավոր գծեր - պայմանագրային հարաբերություններ կառուցվածքային ստորաբաժանումների (ներքին շուկա) և ստորաբաժանումների և արտաքին շուկայի միջև:

Յուրաքանչյուրը կառուցվածքային ստորաբաժանում(բիզնես միավոր) անկախ կառուցվածքային միավոր է, որը գտնվում է ծախսերի ամբողջական հաշվառման վրա: Յուրաքանչյուր բիզնես միավոր ունի գործունեության որոշակի ոլորտ և որոշ «խաղի կանոններ», բայց հակառակ դեպքում այն ​​անկախ է: Նա գնում է այլ բիզնես միավորների արտադրանքը և իր աշխատանքի արդյունքը վաճառում ուրիշներին, և ոչ միայն ձեռնարկության ներքին «շուկայում»։ Եթե ​​արտաքին շուկայի պայմաններն ավելի բարենպաստ լինեն նրա համար, նա կարող է հրաժարվել այլ բիզնես միավորների ծառայություններից և աշխատել արտաքին շուկայում։
Այս կառուցվածքը ստիպում է բոլոր բիզնես միավորներին աշխատել արտաքին շուկայի վրա մշտական ​​հայացքով։ Հենց ուռճացնում է գները, կարող է անմիջապես հայտնվել առանց ներքին պատվերի, սնանկանալ, ցրվել։ Գործարար միավորի ֆինանսական արդյունքի մոտիվացիան շատ ուժեղ է։ Բայց այս մոտիվացիան հիմնականում ակնթարթային արդյունքի համար է, նույնիսկ պետք է ուղիներ փնտրել («խաղի կանոններում»), թե ինչպես շտկել այս կողմնակալությունը։
ուժեղ ֆինանսական մոտիվացիաբիզնես միավորներն իրենց հերթին բարձրացնում են ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը։ Բայց ձեռնարկության կառավարելիությունը գործնականում կորել է՝ բիզնես միավորներն անկախ են։ Ձեռնարկությունը փաստացի դադարում է աշխատել որպես մեկ ընկերություն՝ իր առաքելությամբ, ռազմավարությամբ, ռազմավարական արդյունքների հասնելու պլաններով։ Այս հարցերը քիչ են հետաքրքրում բիզնես միավորներին:
Ռուսաստանում այս կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը օգտագործվում էր որոշ խոշոր ձեռնարկությունների և բանկերի կողմից սոցիալիզմից կապիտալիզմի անցման ժամանակաշրջանում, բայց հետո գրեթե բոլոր ձեռնարկությունները լքեցին այն: Այն չի համապատասխանում ժամանակակից կառավարման փիլիսոփայությանը, որը կենտրոնացած է ձեռնարկության առաքելության, տեսլականի և ռազմավարական նպատակների վրա:

Նորարարական - արտադրության կառուցվածքըկառավարում։

Նորարարական - արտադրության կառավարման կառուցվածք - կառավարման կառույց, որը նախատեսում է տարանջատում.

· - նորարարական գործառույթներ իրականացնող գերատեսչությունների կառավարում. ռազմավարական պլանավորում, մշակում և նոր արտադրանքի պատրաստում;

· - յուրացված արտադրանքի լավ կայացած արտադրության և շուկայավարման ամենօրյա գործառնական կառավարում:

Նորարարական արտադրական ձեռնարկություններ (IPP) հասկացվում են որպես միասնական կազմակերպչական և տնտեսական կառույցներ, որոնք բաղկացած են գիտական ​​կազմակերպություններից, արտադրական ձեռնարկություններից, հումքի, նյութերի և բաղադրիչների մատակարարներից, պատրաստի արտադրանքի սպառողներից, ինչպես նաև ներառյալ տրանսպորտային և պահեստավորման համակարգերը, որոնք ստեղծված են: նպատակն է զարգացնել, արտադրել և վաճառել գիտատար, բարձր տեխնոլոգիական արտադրանք:

Ինովացիոն և արտադրական համալիրը կազմակերպական և ֆինանսապես փոխկապակցված մի շարք է նորարարական կազմակերպություններև արտադրական ձեռնարկությունները, ինչպես նաև նորարարական գործունեության ենթակառուցվածքի սուբյեկտները, որոնք միասնական տնտեսական համակարգ են, որը միավորում է գիտական, տեխնիկական, տեխնոլոգիական, արդյունաբերական, ֆինանսական, տեղեկատվական ռեսուրսներնորարարության նպատակներին հասնելու և արտադրական գործունեությունև համատեղ արդյունավետ զարգացման համար՝ հիմնված նորարարության շուկայի կարիքների բավարարման վրա:

Ինովացիոն և արտադրական համալիրները կենտրոնացած են որոշակի տարածքում, որպես կանոն, դրանք գործում են տարածաշրջանի շրջանակներում. ինովացիոն համակարգկամ մի քանի վարչատարածքային միավորներ։ Պահանջվում է մանրամասնորեն բնութագրել նորարարություն-արտադրություն-համալիրի սահմանման յուրաքանչյուր ասպեկտ:

Ասպեկտ 1.«Նորարար արտադրություն» անվանումը ենթադրում է նորարարական և արտադրության բնութագրերըհամալիր. Դա պայմանավորված է դրանց համարժեքությամբ, սերտ փոխկապակցվածությամբ, նորարարությունների մշակման և արտադրության գործընթացին համապատասխանությամբ։

Ասպեկտ 2.Հարաբերությունները որպես համալիրի անբաժանելի հատկանիշ բաժանվում են երկու տեսակի՝ կազմակերպչական և ֆինանսական: Նրանք թույլ են տալիս կապել ինովացիոն և արտադրական համալիրի մասնակիցներին, որոշել նրանց լիազորությունները, պարտականությունները, գործունեության բնույթը, կատարվող գործառույթները:

Կազմակերպչական հարաբերությունները սահմանվում են ուղղակի և հետադարձ կապԻնովացիոն և արտադրական համալիրի կառավարման համակարգերը, դրա կառուցվածքը, մասնակիցների կազմակերպական և իրավական ձևերը, կազմակերպչական գործընթացները: Ֆինանսական հարաբերությունները դրսևորվում են փոխադարձ ֆինանսական շահերի, ֆինանսական հոսքերի, ֆինանսական արդյունքների և դրանց բաշխման մեխանիզմի միջոցով: Բացի այս հարաբերություններից, ինովացիոն և արտադրական համալիրի մասնակիցներն ունեն մի շարք այլ կապեր՝ տեղեկատվություն, մարքեթինգ, ռեսուրս և այլն։

Ասպեկտ 3.Ինովացիոն և արտադրական համալիրի կազմը որոշվում է դրա մասնակիցների կողմից:

Ինովացիոն և արտադրական համալիրի մասնակիցներն են.

1) Նորարար կազմակերպություններն այն կազմակերպություններն ու ձեռնարկություններն են, որոնց հիմնական նպատակն է զարգացնել և իրականացնել նորարարություններ՝ շուկայի կարիքները բավարարելու և շահույթ ստանալու նպատակով:

2) ինովացիոն գործունեություն իրականացնող կամ ինովացիոն գործընթացի իրականացմանը մասնակցող արտադրական ձեռնարկություններ.

3) Ինովացիոն ենթակառուցվածքի սուբյեկտները ինովացիոն գործընթացների կարգավորման, նյութական, ֆինանսական, կազմակերպչական, մեթոդական, տեղեկատվական, կրթական և խորհրդատվական ծառայությունների հիման վրա ինովացիոն գործունեությանն աջակցող կազմակերպությունների և կառույցների ամբողջությունն են. Այս սուբյեկտները միշտ չէ, որ անմիջականորեն ներգրավված են նորարարությունների ստեղծման մեջ, այլ օժանդակ կազմակերպություններ են:

Ասպեկտ 4.Միասնություն տնտեսական համակարգԱյն դրսևորվում է նրանով, որ ինովացիոն և արտադրական համալիրն ունի համակարգային բնութագրեր և կարող է համարվել որպես միասնական տնտեսական համակարգ իր ենթահամակարգերի՝ ձեռնարկությունների, նորարարական կազմակերպությունների և նորարարության աջակցության սուբյեկտների ինովացիոն և արտադրական գործունեության կառավարման համար:

Ասպեկտ 5.Համալիրի ինտեգրացիոն բնույթը պայմանավորված է նրա էությամբ, քանի որ այն միացնում է մի քանի տնտեսվարող սուբյեկտներ։ Ըստ սահմանման՝ ինտեգրումը [լատ. ինտեգրում - վերականգնում, համալրում ամբողջ թվից - ամբողջություն] - սա ցանկացած մասերի միավորումն է մի ամբողջության:

Ասպեկտ 6.Ինովացիոն և արտադրական համալիրի ռեսուրսները պետք է դիտարկել միմյանց հետ համակցված։

Ասպեկտ 7.Նորարարության և արտադրական գործունեության նպատակները դիտարկվում են միմյանց հետ կապված, այլ ոչ թե որպես առանձին ինովացիոն նպատակներ և արտադրական նպատակներ: Սա կարևոր է համալիրի գործունեության բոլոր տեսակների միասնությանը հասնելու, դրա ռազմավարությունը, գործունեության և զարգացման ուղղությունները որոշելու և նպատակների հստակ հիերարխիան ընդգծելու համար:

Ինովացիոն-արտադրական համալիրի էությունը կայանում է նրանում, որ ինովացիոն և արտադրական գործունեության բազմաթիվ տարրերի տարածական-ժամանակային համադրությունը, դրանց միկրո և մակրո միջավայրը նորարարական նախագծերի և ծրագրերի մշակման և արտադրության մեջ դրանց ներդրման մեջ է՝ կուտակային նորարարության հասնելու համար: -արտադրական էֆեկտ և տնտեսական գործունեության որակական փոփոխություն.

Նորարարական և արտադրական համալիրը բնութագրելու համար հեղինակը սահմանում է դրա բովանդակությունը նկարագրելու մի շարք մոտեցումներ.

1) դա նորարարական արտադրական բնույթի փոխկապակցված ենթահամակարգերի, բաղադրիչների և տարրերի ամբողջություն է, և ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրն ունի ինչպես արտադրական, այնպես էլ նորարարական բնութագրեր.

2) սա սուբյեկտի և կառավարման օբյեկտի փոխազդեցությունն է, որը կարելի է դիտարկել տարբեր մակարդակներբարդ հիերարխիա;

3) այն ավելի բարդ տնտեսական համակարգի մի մասն է, որը փոխազդում է այլ բաղադրիչների հետ և ենթակա է իր ընդհանուր նպատակին. Միևնույն ժամանակ, ինովացիոն և արտադրական համալիրի ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրը բացահայտվում է որպես ավելի ցածր մակարդակի բարդ համակարգ.

4) դա նորարարական և արտադրական գործունեության փոխկապակցված բիզնես գործընթացների համալիր է, որն օգտագործում է առկա ռեսուրսներն ու պայմանները նախատեսված արդյունքներին հասնելու համար.

5) սա նորարարության և արտադրության միասնական ցիկլ է՝ նորարարական գաղափարների մշակումից մինչև նորարարությունների ընդլայնված արտադրություն՝ ապահովված տեղեկատվությունով, մեթոդաբանությամբ, ռեսուրսներով, կարգավորող նյութերով.

6) ինովացիոն և արտադրական գործունեության բազմաթիվ տարրերի փոխազդեցության ճկուն մեխանիզմ է, որն աշխատում է շարունակաբար, հստակ և նպատակային և զսպում է առաջացող ռիսկերը.

7) օբյեկտների վրա հիմնված տնտեսական համակարգի զարգացման աղբյուր է մտավոր սեփականություն, նորարարություն և արտադրական ներուժ, մարդկային կապիտալ, արտադրական ռեսուրսներ։

Արդյունավետ գործող ինովացիոն և արտադրական համալիրի էությունը արտադրական և ինովացիոն տարրերի համատեղումն է, դրանց գործունեությունը համակարգելը, ինովացիոն ենթակառուցվածքի պահպանումը և նորարարության և արտադրական գործունեության արդյունավետության շարունակական բարձրացման ուղիները: Դրա համար անհրաժեշտ է վերլուծել և գնահատել համալիրի ներկա վիճակը, բացահայտել դրական և բացասական կողմերը և մշակել դրա զարգացման հեռանկարային ուղղություններ:

Կազմակերպչական կառուցվածքների ժամանակակից տեսակները ներառում են՝ հորիզոնական, բազմաչափ, ցանցային, կեղևային, վիրտուալ, ֆրակտալ կառուցվածքներ։ Ըստ շինարարական առանձնահատկությունների կարելի է առանձնացնել նաև օղակաձև կառուցվածք, «անիվ», աստղ, բազմակապ, բջջային, խառը կառուցվածքներ։

Ապագայի ընկերություններ.

ցանցային կազմակերպություններ. Ցանցի կազմակերպչական կառույցներ

Անցումը կառավարման ժամանակակից մեթոդներին անքակտելիորեն կապված է ցանցային ընկերությունների, ցանցային կազմակերպչական կառույցների հետ։ Առջևում ցանցային ընկերությունների և կառավարման նոր սկզբունքներ դավանող ընկերությունների ցանցերի դարաշրջանն է:

Նոր դարասկզբին դառնում է ցանցային սկզբունքների կիրառումը ընկերությունների կազմակերպման համար Արևմտյան երկրներկառավարման առաջատար ուղղություն. Սա պայմանավորված է հետևյալով.

Մշտական ​​փոփոխություն արտաքին միջավայրև ընկերությունների կողմից այս փոփոխություններին հարմարվելու անհրաժեշտությունը.

Ընկերությունների արտադրական և առևտրային գործունեության մշտական ​​բարդացում.

ժամանակի գործոնի կարևորության բարձրացում (գործողությունների արդյունավետության բարձրացումը պահանջում է արտադրության և կառավարման մեթոդների նոր մոտեցում);

Ընկերության տարածքի ընդլայնում (եթե նա ցանկանում է գոյատևել, նա պետք է շատ արագ ընդլայնի իր շուկան ազգային, ապա համաշխարհային մասշտաբով);

Համագործակցության ընդհանուր ընդունված ձևերի ցածր արդյունավետություն բարդ խնդիրների լուծման գործում տնտեսական գործունեություն;

Աշխատանքի ինքնավար ձևերի ձգտում;

Տեղեկատվության և հաղորդակցության միջկազմակերպչական համակարգերի առկայությունը:

Ինչպես վերը նշեցինք, մարդկությունը թեւակոխել է իր զարգացման նոր փուլ՝ «տեղեկատվական հասարակության կառուցման փուլ», և Տեղեկատվական հասարակությունկարելի է բնութագրել հետևյալ հատկանիշներով, որոնք անհրաժեշտ պայմաններ են ստեղծում ցանցային և վիրտուալ ընկերությունների առաջացման համար.

Ցանկացած անձ կամ անձանց խումբ կարող է, ցանկացած վայրում և ցանկացած ժամանակ, ավտոմատացված կապի համակարգերի միջոցով ազատորեն մուտք ունենալ իրեն անհրաժեշտ ցանկացած տեղեկատվությանը.

Ցանկացած անձ կամ անձանց խումբ կարող է օգտագործել ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաները՝ իր առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար.

Ցանկացած անձ, անձանց խումբ կամ հասարակություն, որպես ամբողջություն, ունի անհրաժեշտ տեխնիկական միջոցներ, ենթակառուցվածքներ և սոցիալական բազա՝ պահանջվող տեղեկատվության արտադրության և վերարտադրման համար:

Ցանցային համակարգերը արտացոլում են ընկերությունների ներքին և արտաքին միջավայրի տարրերի միջև կապերը:

Տերմին " ցանցային կապ նշանակում է ցանցի ձևավորման մեթոդ՝ իր հանգույցներով և կապերով՝ նպատակներին հասնելու համար՝ գործընկերների կարիքներին ու ակնկալիքներին և բիզնես պայմաններին համապատասխան։

Ցանցային մոդելը նախատեսված է պարզապես փոխելու աշխարհը, այն հավասարապես կիրառելի է որպես ներկազմակերպական համագործակցության մոդել պոտենցիալ ռեսուրսների և ընկերությունների և ընկերությունների խմբերի միջև:

Ստեղծելիս ցանցային ընկերություններ Արտադրական ծրագրերի ավելի ճկուն իրականացման համար ձեռնարկությունը բաժանվում է տնտեսապես և երբեմն իրավաբանորեն անկախ կենտրոնների (տնտեսական միավորներ, բաժիններ, արտադրական սեգմենտներ, շահույթի կենտրոններ): Դաշնային կառույցները փոխարինում են կենտրոնացվածներին։

Ցանցեր ընկերություններից կարող է ներկայացվել երկու կազմակերպչական մոդելներով.

Խոշոր ընկերության շուրջ ձևավորվող ցանց . Այս դեպքում խոշոր ընկերությունը, որը հանդիսանում է ցանցի առանցքը, իր շուրջ է հավաքում ավելի փոքր ֆիրմաներ՝ հանձնարարելով նրանց կատարել որոշակի տեսակի գործունեություն։ Խոշոր ընկերությունը գերիշխում է բիզնեսում որպես հիմնական հաճախորդ, և ցանցը դառնում է հիերարխիկ: Փոքր ընկերությունները արագորեն կախված են ավելի հզոր գործընկերոջից:

Նման չափի ընկերությունների ցանց: Ցանցային ընկերությունների մեծ մասը իրավաբանորեն անկախ են, բայց տնտեսապես նրանք աջակցում են միմյանց կայունությանը, ինչը շատ կարևոր է բոլորի համար։

Առանձին տեսակներցանցային գործունեությունը կարող է փոխանցվել այլ ընկերությունների, որոնք մասնագիտանում են, օրինակ, շուկայավարման հետազոտությունհումքի և նյութերի տրամադրում, ֆինանսական հաշվետվությունների կազմում, անձնակազմի համալրում և որակավորումների բարձրացում, հետվաճառքի սպասարկումմեկ արդյունաբերության կամ ընկերությունների խմբի արտադրանք. Ընդհանրապես, ընկերությունը կարող է ձերբազատվել բազմաթիվ գործունեությունից և բոլոր ռեսուրսները կենտրոնացնել իր մասնագիտացման առաջնահերթ ոլորտների, իր յուրահատուկ գործընթացների վրա: Ընկերության համար եզակի ոլորտներն այն ոլորտներն են, որոնք կարող են ներառել մրցակցային առավելություններայս ընկերության, և առաջին հերթին դրանք ներառում են գիտատեխնիկական զարգացումները և արտադրական գործընթացը։

Հետևաբար, ցանցային ռազմավարությունը համեմատելի է սեփական արտադրական գործունեության նեղացման մեթոդների հետ, երբ ընկերությունը դադարում է ինքնուրույն զբաղվել որոշակի ոլորտներով և դրանք փոխանցում է արտաքին կատարողներին։ Երբեմն ապրանքների արտադրությունն ինքնին վստահվում է արտաքին կատարողներին, այս դեպքում գործ ունենք այսպես կոչված շելլ ընկերությունների հետ։

Առավելությունները բավական նշանակալից են: Թվարկենք դրանք.

Ընկերությունների հարմարվողականություն փոփոխվող պայմաններին, արագ արձագանքում փոփոխվող շուկայական պայմաններին.

Ընկերության գործունեության կենտրոնացում մասնագիտացման առաջնահերթ ոլորտներում, եզակի գործընթացների վրա.

Ծախսերի զգալի կրճատում, դրանց ռացիոնալ կառուցվածքը և եկամուտների աճը.

Զբաղվածության ցածր մակարդակ, հմուտ աշխատուժի կիրառման կրկնակի վերացում.

գրավչություն դեպի համատեղ գործունեությունլավագույն գործընկերների ցանցում, երկրորդ կարգի կատարողների օգտագործման բացառումը։

Ցանցային կառույցների գրավչությունը բացատրվում է շատ բարձր տնտեսական ցուցանիշներով, որոնք իրենց հերթին պայմանավորված են երկու գործոնով՝ կազմակերպչական ցանցի իրավասությամբ և արդյունավետությամբ։

Ցանցային կառույցները իդեալական դպրոց են ընկերության աշխատակիցների իրավասությունը բարձրացնելու համար: Ի վերջո, լավագույն կատարողները ներգրավված են որոշակի խնդիրների լուծման մեջ։ Համագործակցության նման էլիտար սկզբունքը, որը բնորոշ է ցանցային ընկերությանը, բացառում է երկրորդ կարգի կատարողների օգտագործումը, թեև վերջիններս աշխատում են նույն ընկերությունում։

Քննարկվող ընկերությունների արդյունավետությունը երաշխավորված է ցածր մակարդակև ծախսերի ռացիոնալ կառուցվածքը: Ցանցերը վերացնում են աշխատանքի և կարողությունների կրկնօրինակումը տարբեր ոլորտներում: Այսպիսով, վերջնական արտադրանքի արտադրության համար հնարավոր է խուսափել բարձր ընդհանուր ծախսերից:

Ցանցային ընկերությունները, ցանցային կառույցները բնութագրվում են ծախսերի օպտիմալ կառուցվածքով: Միևնույն ժամանակ, նախապատրաստական ​​և վերջնական աշխատանքների ծախսերը հեշտությամբ ենթակա են նվազագույնի: Ծախսերի կրճատումը ձեռք է բերվում նաև նրանով, որ ցանցային կառույցներն ավելի քիչ են ծանրաբեռնված այսպես կոչված քաղաքական կազմակերպչական միավորներով, որոնք ներառում են ընկերության վերահսկիչ խորհուրդը, արտադրական խորհուրդը, հաշտեցման խմբերը և այլն: Ի տարբերություն սովորական ընկերությունների, նրանք կենտրոնացած են հիմնականում նպատակային գործունեության վրա, իսկ շատ ավելի քիչ՝ քաղաքական խնդիրների լուծման վրա։

Ի՞նչ է ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը: Ի՞նչ է դա, ի՞նչ է դրա հետ կապված, ի՞նչ սխեմա ունի։ Այս և մյուս հարցերին մենք կփորձենք պատասխանել այս հոդվածի ընթացքում:

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը կառուցվածքի տեսակ է, որը ձևավորվում է հիմնվելով այն հիմնական ոլորտների վրա, որոնցում գործում է կազմակերպությունը: Այս դեպքում միավորները կմիավորվեն հատուկ բլոկների մեջ:

Բազմաթիվ խոշոր և միջին ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ գերատեսչություններ ստեղծելիս օգտագործում են «ֆունկցիոնալ» կոչվող մոտեցումը։ Ինչ է դա նշանակում? Սա նշանակում է, որ ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը ենթադրում է այն ուղղության գործառույթների օգտագործումը, որով գործում է ընկերությունը: Սա կարող է լինել ապրանքների վաճառքը, դրանց արտադրությունը և նմանատիպ գործողությունները։ Բլոկները կձևավորվեն ըստ գործառույթների, այսինքն՝ կունենան նույն արմատային անվանումները, որոնք բնորոշ են գործունեության ուղղությանը։

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն ունի որոշ առանձնահատկություններ. բլոկների սահմաններում տեղակայված միավորների բաժանումը կարող է իրականացվել միայն որոշակի մոտեցումների համաձայն: Բերենք մի պարզ օրինակ. սեմինարների կազմակերպումը տեղի է ունենում արտադրվող ապրանքների վրա նայած։ Միևնույն ժամանակ, կայքերի կազմակերպումը թելադրվելու է այն տեխնոլոգիաներով, որոնք օգտագործվում են արտադրանքի արտադրության մեջ։

Կառուցվածքային բլոկներ

Կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ենթադրում է երեք բլոկների առկայություն.

Առաջինը արտադրությունն է։ Այն ներառում է այն ստորաբաժանումները, որոնք այս կամ այն ​​կերպ կապված են ընկերության կողմից արտադրվող հիմնական արտադրանքի հետ։ Կապը կարող է լինել նաև ծառայությունների և դրանց մատուցման միջև, և ոչ միայն ապրանքների դեպքում: Արտադրական բլոկում տեղակայված են նաև օժանդակ ստորաբաժանումներ, որոնք ապահովում են հիմնական ստորաբաժանումների գործունեության համար անհրաժեշտ բոլոր ծառայությունները: Նույնիսկ արտադրական բլոկում կան այն ստորաբաժանումները, որոնք սպասարկում են ինչպես օժանդակ, այնպես էլ հիմնական գործընթացները։ Դե, փորձարարական տիպի միավորները լրացնում են այս շղթան։ Նրանք պատասխանատու են որոշակի արտադրանքի նախատիպերի արտադրության համար: Գերատեսչությունների դերը կարող է շատ տարբեր լինել։ Այնուամենայնիվ, դա ուղղակիորեն կախված կլինի կազմակերպության կողմից իրականացվող գործունեության բնույթից: ՆախատիպերԻ վերջո, ոչ բոլոր ընկերություններն են ստեղծում դրանք: Իսկ այն միջոցները, որոնք օգտագործվում են օժանդակ արտադրության համար, նույնպես բոլոր ընկերություններում չկան։

Երկրորդ բլոկը կառավարումն է: Կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը այս դեպքում ցույց է տալիս, որ բլոկը կպարունակի սպասարկման, տեղեկատվության, նախնական արտադրության (այսինքն, նախապատրաստական), վարչական և խորհրդատվական բաժիններ և հանձնաժողովներ: Մի փոքր ավելի կոնկրետ նայենք այս հարցին։ Տեղեկատվական բաժինները ներառում են տարբեր տեսակի արխիվներ և գրադարաններ: Ծառայությունների ստորաբաժանումներն իրենց գործունեությունն իրականացնելու են մարքեթինգային հետազոտությունների հետ կապված հարցերով։ Վարչական հանձնաժողովները ոչ այլ ինչ են, եթե ոչ իրավաբանական և հաշվապահական բաժիններ, պլանավորման ծառայություններ։ Բայց խորհրդատվական հանձնաժողովները կարող են ներկայացվել որպես կոմիտեներ, որոնք աշխատում են տեխնոլոգիաների բարելավման ոլորտում և ամբողջ կազմակերպությունը:

Երրորդ բլոկը, որն օգտագործում է ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը, կապված միավորներն են սոցիալական ոլորտ. Օրինակները ներառում են որոշակի մանկական հաստատություններ և առողջապահական կենտրոններ, տարբեր ակումբներ և հանգստի կենտրոններ և այլն:

Որտե՞ղ է կիրառվում կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը:

Մինչ օրս շրջանակի հարցն արդեն լայնորեն ուսումնասիրված է: Կան 5 հիմնական ոլորտներ, որտեղ կիրառվում է կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը. Առաջին ոլորտը միայնակ արտադրությամբ զբաղվող ձեռնարկություններն են։ Երկրորդը ձեռնարկություններն են, որոնք տարբեր իմաստներով բավականին բարդ ու երկարաժամկետ ծրագրեր են իրականացնում։ Նրանք կարող են նաև նորարար լինել: Երրորդ ոլորտը, որտեղ կիրառվում է ձեռնարկության կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, խոշոր ընկերություններն ու ֆիրմաներն են, որոնք կենտրոնացած են արտադրության վրա: որոշակի տեսակապրանքներ, այսինքն, որոնք ունեն իրենց մասնագիտացումը։ Այս կառավարման կառուցվածքի կիրառման չորրորդ ոլորտը դիզայնի և հետազոտական ​​պրոֆիլի կազմակերպումն է: Դե, այս ցանկը լրացնում են շատ նեղ մասնագիտացում ունեցող ձեռնարկությունները։

Ի՞նչ խնդիրներ է լուծում ֆունկցիոնալ կառավարման համակարգը:

Այս կառույցի օգտագործման ընթացքում առաջանում են որոշ խնդիրներ, որոնց բախվում է ղեկավարությունը։ Փորձենք թվարկել դրանք.

1) կապի ապահովման բարդությունը.

2) բեռի հարթեցում, որն ընկնում է որոշակի միավորի բաժնեմասի վրա.

3) անձնակազմի, մասնագետների զգույշ ընտրություն, որոնց կթույլատրվի աշխատել ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում.

4) աջակցություն համակարգող ստորաբաժանումներում.

5) առաջնահերթություն, մասնագետների ընտրություն.

6) մոտիվացիոն, հատուկ մեխանիզմների մշակում և ներդրում.

7) ստորաբաժանումների ներսում անջատողական գործընթացների կանխարգելում.

Որո՞նք են ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելությունները:

1) Մասնագետները բավականաչափ կոմպետենտ են որոշակի կոնկրետ գործառույթների իրականացման համար.

2) գծի ղեկավարները գործնականում ներգրավված չեն որոշման մեջ հատուկ հարցեր. Հնարավոր է նաև ընդլայնել այն հնարավորությունները, որոնք կունենան գծային մենեջերները՝ միաժամանակ նվազեցնելով իրենց ծանրաբեռնվածությունը: Ղեկավարները կկարողանան ստանձնել արտադրական գործընթացների գործառնական կառավարումը` հարցերը ուղղելով այլ համապատասխան անձանց:

3) անհրաժեշտության դեպքում խորհրդատուի դերում մասնակցում են փորձառու մասնագետներ. Արդյունքում, կարիք չկա (լավ, կամ նկատելիորեն կրճատված) ներգրավել ավելի լայն աշխատանքային պրոֆիլ ունեցող մասնագետների:

4) Սխալ որոշումների վտանգ չի լինի զրո, բայց նա, անշուշտ, կկրճատվի դրան:

5) Կառավարչական գործառույթներ կատարելիս կբացառվի կրկնօրինակումը.

Որո՞նք են ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի թերությունները:

1) Ծառայությունների միջև հաստատված մշտական ​​փոխհարաբերությունների պահպանումը բավականին դժվար է.

2) Որոշումների կայացումը պահանջում է շատ ժամանակ, դա երկար ընթացակարգ է:

3) Ֆունկցիոնալ ծառայությունները հաճախ բացակայում են միմյանց միջև փոխըմբռնումից: Գործողությունները չհամակարգված են, դրանց մեջ չկա միասնություն։ Միաժամանակ կրճատվում է կատարողների պատասխանատվությունը, որը նրանք պետք է կրեն կատարած աշխատանքի համար։ Այս ամենը պայմանավորված է նրանով, որ տարբեր կատարողներ հրահանգներ են ստանում ոչ միայն տարբեր ղեկավարներից, այլ միաժամանակ մի քանի ղեկավարներից:

4) Առաջադրանքների և նպատակների իրականացման հարցում առկա է որոշակի գերատեսչությունների չափազանց մեծ հետաքրքրություն.

5) Անձնական պատասխանատվությունը կրճատվում է. Ոչ ոք չի ցանկանում պատասխանատվություն ստանձնել վերջնական արդյունքի համար։

6) Գործընթացը և դրա առաջընթացը վերահսկելու համար անհրաժեշտ վերահսկողությունը բավականին բարդ է: Եվ դա վերաբերում է առանձին նախագծերին և ամբողջ տարածաշրջանին որպես ամբողջություն։

7) Կազմակերպչական ձևը մեծ դժվարությամբ է արձագանքում փոփոխություններին, այն արդեն սառել է և չի զարգանում:

Ֆունկցիոնալ կառավարման համակարգի տարատեսակներ

Սորտերից մեկը գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքն է: Դրա սխեման ներկայացված է ստորև բերված նկարներում:

Կառավարչական աշխատանքի բաժանման համար օգտագործվում է գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը։ Միևնույն ժամանակ, գործառութային ստորաբաժանումները պետք է խորհրդատվություն տան և աջակցություն ցուցաբերեն որոշակի հարցերի մշակման վերաբերյալ, ինչպես նաև պատրաստեն պլաններ և ծրագրեր, որոշումներ: Հրամանի և կառավարման հետ կապված ամբողջ բեռը տեղափոխվում է գծային կապեր:

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը, որի սխեման ցուցադրվել է ավելի վաղ, ունի իր առավելություններն ու թերությունները: Փաստորեն, դրանք կդառնան թեմայի հետագա վերլուծության առարկա։

Ստորաբաժանումների հետ կապված ղեկավարներ ֆունկցիոնալ տեսակ, որոշակի ազդեցություն ունեն արտադրության բաժանումների վրա, բայց միայն ֆորմալ առումով։ Ինքնուրույն, շատ դեպքերում, ոչինչ չեն կարողանում անել, այսինքն՝ առանց համապատասխան ներկայացուցիչների հաստատման չեն կարողանում հրամաններ տալ։ Ընդհանուր առմամբ, ֆունկցիոնալ ծառայությունների դերն անմիջականորեն կապված է այն մասշտաբի հետ, որով իրականացվում է գործունեությունը: Դրանք նաև կապված են կազմակերպության կամ ձեռնարկության կառավարման կառույցների հետ: Բոլորը տեխնիկական ուսուցումպատկանում է ֆունկցիոնալ ծառայություններին: Նրանք պետք է նախապես մշակեն հարցերը և թողնեն դրանց լուծման տարբերակները։ Այս դեպքում հարցերը կարող են վերաբերել արտադրական գործընթացի կառավարմանը:

Որո՞նք են գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առավելությունները:

1) Որոշումներն ու պլանները պատրաստվում են ավելի ուշադիր և խորը: Այսպիսով, դրանք ավելի արդյունավետ են: Միևնույն ժամանակ, պլանները կարող են կապված լինել նաև առանձին աշխատողների մասնագիտացման հետ:

2) գծի ղեկավարներն ազատվում են մի շարք հարցերի լուծումից, ինչն իր հերթին նվազեցնում է ծանրաբեռնվածությունը. Դրանք լոգիստիկայի, ֆինանսական հաշվարկների և դրանց պլանավորման, ինչպես նաև այլ հարցեր են։

3) որոշակի կապի և հստակ հիերարխիկ սանդուղքի առկայությունը. Աշխատողը ենթակա է ոչ թե մի քանի ղեկավարների, այլ միայն մեկին։

Որո՞նք են գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները:

1) Յուրաքանչյուր առանձին օղակ չի ցանկանում աշխատել հանուն ընկերության ընդհանուր բարօրության, ստանձնել այլ մարդկանց խնդիրները: Հղումը շատ դեպքերում աշխատում է միայն սեփական նպատակների վրա՝ կատարելով գործառույթների նեղ շրջանակ։

2) Գերատեսչությունների միջև չկան սերտ հարաբերություններ. Այս բաղադրիչների միջև գործնականում փոխազդեցություն չկա: Խոսքը հորիզոնականի մասին է։

3) Բայց ուղղահայաց, փոխազդեցությունը, ընդհակառակը, շատ ուժեղ զարգացած է: Նույնիսկ շատ ավելին, քան անհրաժեշտ է։

Սխեման

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը, որի օրինակը տրվել է այս հոդվածի գրեթե հենց սկզբում, ստորև ունի դիագրամ:

Այն բնութագրվում է որոշակի ստորաբաժանումների ստեղծմամբ. Բացի այդ, նրանցից յուրաքանչյուրը կունենա որոշակի առաջադրանքներ, որոնք պետք է կատարվեն։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի օրինակ կարող է ցույց տալ դաշնային միգրացիոն ծառայությունը: Այս հսկիչ կառուցվածքի մեկ այլ դիագրամ ներկայացված է ստորև:

Եզրակացություն

Հոդվածի ընթացքում դիտարկվել են ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները: Տրվել է նաև հայեցակարգի սահմանումը, նկարագրված են այն բլոկները, որոնք մտնում են կառավարման ֆունկցիոնալ կառուցվածքի մեջ։

Կազմակերպչական գործընթացձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման գործընթացն է։

Կազմակերպչական գործընթացը բաղկացած է հետևյալ քայլերից.

• կազմակերպության բաժանումը ստորաբաժանումների՝ ըստ ռազմավարության.
• իշխանության հարաբերություններ.

Պատվիրակություն- սա առաջադրանքների և լիազորությունների փոխանցում է այն անձին, ով ստանձնում է դրանց իրականացման պատասխանատվությունը: Եթե ​​ղեկավարը չի պատվիրակել առաջադրանքը, ապա նա պետք է կատարի այն ինքը (M.P. Follet): Եթե ​​ընկերությունը աճի, ապա ձեռնարկատերը կարող է չկարողանալ գլուխ հանել պատվիրակությունից:

Պատասխանատվություն- առկա խնդիրները կատարելու և դրանց բավարար լուծման համար պատասխանատու լինելու պարտավորությունը. Պատասխանատվությունը չի կարող փոխանցվել։ Պատասխանատվության չափը մենեջերների բարձր աշխատավարձի պատճառն է։

Լիազորություններ- կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու և իր աշխատակիցների ջանքերն ուղղորդելու որոշակի առաջադրանքներ կատարելու սահմանափակ իրավունք. Լիազորությունները պատվիրակվում են պաշտոնների, այլ ոչ թե անհատների։ Լիազորությունների սահմանները սահմանափակումներ են։

գործելու իրական կարողությունն է: Եթե ​​իշխանությունը մի բան է, որն իսկապես կարող է անել, ապա իշխանությունն անելու իրավունքն է:

Գծային և անձնակազմի լիազորություններ

Գծային իշխանությունը շեֆից անմիջապես փոխանցվում է ենթակաին, իսկ հետո՝ մեկ այլ ենթակայի: Ստեղծվում է կառավարման մակարդակների հիերարխիա՝ ձևավորելով դրա աստիճանական բնույթը, այսինքն. սկալյար շղթա.

Գլխավոր գրասենյակի լիազորություններն են խորհրդատվական, անձնական ապարատը (նախագահական վարչակազմ, քարտուղարություն): Շտաբում նվազող ենթակայություն չկա. Շտաբում կենտրոնացած են մեծ ուժեր, ուժեր։

Շինարարական կազմակերպություններ

Առաջնորդը փոխանցում է իր իրավունքներն ու լիազորությունները։ Կառուցվածքի մշակումը սովորաբար կատարվում է վերևից վար:

Կազմակերպչական ձևավորման փուլերը.

• կազմակերպությունը հորիզոնական բաժանել լայն բլոկների.
• սահմանել լիազորությունների հարաբերակցությունը պաշտոնների համար.
• սահմանել աշխատանքային պարտականությունները.

Կառավարման կառուցվածքի կառուցման օրինակ է կազմակերպության բյուրոկրատական ​​մոդելը՝ ըստ Մ.Վեբերի։

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը

Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու ձեռնարկության կարողության վրա ազդում է այն, թե ինչպես է կազմակերպված ձեռնարկությունը, ինչպես է կառուցված կառավարման կառուցվածքը: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը կապերի (կառուցվածքային ստորաբաժանումների) և նրանց միջև կապերի մի շարք է:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը կախված է այնպիսի գործոններից, ինչպիսիք են.

• ձեռնարկության կազմակերպչական և իրավական ձևը.
• գործունեության ոլորտ (արտադրանքի տեսակը, դրա անվանակարգը և տեսականին);
• ձեռնարկության մասշտաբը (արտադրության ծավալը, աշխատողների թիվը);
• շուկաներ, որտեղ ձեռնարկությունը մուտք է գործում տնտեսական գործունեության ընթացքում.
• օգտագործվող տեխնոլոգիաներ;
• տեղեկատվության հոսքը ընկերության ներսում և դրսում.
• ռեսուրսներով հարաբերական օժտվածության աստիճանը և այլն։

Հաշվի առնելով ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը, հաշվի են առնվում նաև փոխգործակցության մակարդակները.

• հետ կազմակերպություններ;
• կազմակերպության ստորաբաժանումները;
• մարդկանց հետ կազմակերպություններ.

Այստեղ կարևոր դեր է խաղում կազմակերպության կառուցվածքը, որի միջոցով և որի միջոցով իրականացվում է այդ փոխգործակցությունը: Ամուր կառուցվածք- սա է նրա ներքին կապերի, գերատեսչությունների կազմն ու հարաբերակցությունը։

Կազմակերպության կառավարման կառույցներ

Տարբեր կազմակերպությունների համար, տարբեր տեսակի կառավարման կառույցներ. Այնուամենայնիվ, սովորաբար գոյություն ունեն կազմակերպչական կառավարման կառույցների մի քանի ունիվերսալ տեսակներ, ինչպիսիք են գծային, գծային-կադրային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ, մատրիցային: Երբեմն մեկ ընկերությունում (սովորաբար խոշոր բիզնես) տեղի է ունենում առանձին ստորաբաժանումների տարանջատում, այսպես կոչված, գերատեսչականացում: Այնուհետև ստեղծված կառույցը կլինի բաժանարար։ Պետք է հիշել, որ կառավարման կառուցվածքի ընտրությունը կախված է կազմակերպության ռազմավարական ծրագրերից:

Կազմակերպչական կառուցվածքը կարգավորում է.

• առաջադրանքների բաշխում ըստ գերատեսչությունների և ստորաբաժանումների.
• որոշակի խնդիրներ լուծելու նրանց իրավասությունը.
• այս տարրերի ընդհանուր փոխազդեցությունը:

Այսպիսով, ընկերությունը ստեղծվում է որպես հիերարխիկ կառուցվածք:

Ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական օրենքները.

• առաջադրանքների պատվիրում ըստ հիմնական կետերըգործընթաց;
• կառավարման խնդիրները իրավասության և պատասխանատվության սկզբունքներին համապատասխանեցնելը, «որոշումների դաշտը» և առկա տեղեկատվության համակարգումը, իրավասու ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կարողությունը նոր առաջադրանքներ ընդունելու համար.
• պատասխանատվության պարտադիր բաշխում (ոչ թե տարածքի, այլ «գործընթացի» համար);
• կարճ կառավարման ուղիներ;
• կայունության և ճկունության հավասարակշռություն;
• նպատակաուղղված ինքնակազմակերպման և գործունեության կարողություն.
• Ցիկլային կրկնվող գործողությունների կայունության ցանկալիությունը:

Գծային կառուցվածք

Դիտարկենք գծային կազմակերպչական կառուցվածքը: Այն բնութագրվում է ուղղահայացով՝ թոփ մենեջեր - գծային մենեջեր (ստորաբաժանումներ) - կատարողներ։ Կան միայն ուղղահայաց հղումներ: Պարզ կազմակերպություններում առանձին ֆունկցիոնալ միավորներ չկան։ Այս կառույցը կառուցված է առանց առանձնահատկությունների ընդգծման:

Գծային կառավարման կառուցվածքը

Առավելություններըպարզություն, առաջադրանքների և կատարողների յուրահատկություն:
թերություններըՂեկավարների որակավորման բարձր պահանջներ և ղեկավարի բարձր ծանրաբեռնվածություն: Գծային կառուցվածքը կիրառվում և արդյունավետ է պարզ տեխնոլոգիայով և նվազագույն մասնագիտացված փոքր ձեռնարկություններում:

Գծային-շտաբի կազմակերպչական կառուցվածքը

Քանի որ դուք աճում եքձեռնարկությունները, որպես կանոն, գծային կառուցվածք վերածվել է գծային կազմի. Այն նման է նախորդին, բայց ղեկավարությունը կենտրոնացած է շտաբներում։ Հայտնվում է մի խումբ աշխատակիցներ, որոնք ուղղակիորեն չեն հրաման տալիս կատարողներին, այլ կատարում են խորհրդատվական աշխատանք և պատրաստում կառավարման որոշումներ։

Շարքային անձնակազմի կառավարման կառուցվածքը

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Արտադրության հետագա բարդացման դեպքում անհրաժեշտ է դառնում մասնագիտացնել աշխատողներ, բաժիններ, արտադրամասերի բաժիններ և այլն, ձևավորվում է ֆունկցիոնալ կառավարման կառույց. Աշխատանքի բաշխումը տեղի է ունենում ըստ ֆունկցիայի:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքով կազմակերպությունը բաժանված է տարրերի, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի որոշակի գործառույթ, խնդիր։ Բնորոշ է փոքր նոմենկլատուրա, արտաքին պայմանների կայունություն ունեցող կազմակերպություններին։ Այստեղ ուղղահայաց կա՝ ղեկավարը՝ ֆունկցիոնալ մենեջերներ (արտադրություն, մարքեթինգ, ֆինանսներ)՝ կատարողներ։ Կան ուղղահայաց և միջմակարդակ միացումներ։ Թերությունն այն է, որ ղեկավարի գործառույթները լղոզված են։

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքը

Առավելություններըմասնագիտացման խորացում, կառավարման որոշումների որակի բարձրացում. բազմաֆունկցիոնալ և բազմապրոֆիլ գործունեությունը կառավարելու ունակություն:
թերություններըճկունության բացակայություն; ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության վատ համակարգում. կառավարչական որոշումների կայացման ցածր արագություն; ձեռնարկության վերջնական արդյունքի համար ֆունկցիոնալ ղեկավարների պատասխանատվության բացակայությունը.

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով հիմնական կապերը գծային են, փոխլրացնող՝ ֆունկցիոնալ։

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը

Խոշոր ընկերություններում ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների թերությունները վերացնելու համար օգտագործվում է այսպես կոչված դիվիզիոն կառավարման կառուցվածքը: Պարտականությունները բաշխվում են ոչ թե ըստ գործառույթների, այլ ապրանքների կամ տարածաշրջանների. Իր հերթին, ստորաբաժանումները ստեղծում են իրենց սեփական մատակարարման, արտադրության, շուկայավարման և այլն ստորաբաժանումները, ինչը նախադրյալներ է ստեղծում ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների բեռնաթափման համար՝ ազատելով նրանց ընթացիկ առաջադրանքները լուծելուց: Ապակենտրոնացված կառավարման համակարգը ապահովում է բարձր արդյունավետություն առանձին բաժիններում:
թերություններըՂեկավար անձնակազմի ծախսերի աճ. տեղեկատվական կապերի բարդությունը.

Բաժինների կառավարման կառուցվածքը հիմնված է ստորաբաժանումների կամ ստորաբաժանումների բաշխման վրա: Այս տեսակը ներկայումս օգտագործվում է կազմակերպությունների մեծ մասի, հատկապես խոշոր կորպորացիաների կողմից, քանի որ անհնար է խոշոր ընկերության գործունեությունը 3-4 հիմնական բաժինների մեջ սեղմել, ինչպես ֆունկցիոնալ կառուցվածքում: Այնուամենայնիվ, հրամանների երկար շղթան կարող է հանգեցնել անկառավարելիության: Այն ստեղծվում է նաև խոշոր կորպորացիաներում։

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը Բաժանումները կարելի է առանձնացնել ըստ մի քանի չափանիշների՝ կազմելով նույնանուն կառույցներ, մասնավորապես.

• նպարեղեն.Բաժանմունքները ստեղծվում են ըստ ապրանքատեսակների: բնութագրվում է բազմակենտրոնությամբ. Նման կառույցներ ստեղծվել են General Motors-ում, General Foods-ում, մասամբ էլ ռուսական ալյումինումում։ Այս ապրանքի արտադրության և շուկայավարման լիազորությունները փոխանցվում են մեկ ղեկավարի: Թերությունը գործառույթների կրկնօրինակումն է։ Այս կառուցվածքը արդյունավետ է նոր տեսակի ապրանքների մշակման համար։ Կան ուղղահայաց և հորիզոնական կապեր;
• տարածաշրջանային կառուցվածքը. Ընկերության ստորաբաժանումների գտնվելու վայրում ստեղծվում են բաժիններ: Մասնավորապես, եթե ֆիրման ունի միջազգային գործունեություն։ Օրինակ, Coca-Cola, Sberbank: Արդյունավետ է աշխարհագրական ընդլայնումշուկայական գոտիներ;
• հաճախորդների վրա հիմնված կազմակերպչական կառուցվածքը. Սպառողների որոշակի խմբերի շուրջ ձևավորվում են բաժանումներ։ Օրինակ, առևտրային բանկեր, հաստատություններ (խորացված ուսուցում, երկրորդ բարձրագույն կրթություն): Արդյունավետ պահանջարկը բավարարելու համար:

Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը

Արտադրանքի նորացման տեմպերն արագացնելու անհրաժեշտության հետ կապված՝ առաջացան ծրագիր-թիրախային կառավարման կառույցներ, որոնք կոչվեցին մատրիցա։ Մատրիցային կառույցների էությունն այն է, որ գործող կառույցներում ստեղծվում են ժամանակավոր աշխատանքային խմբեր, իսկ մյուս գերատեսչությունների ռեսուրսներն ու աշխատակիցները փոխանցվում են խմբի ղեկավարին՝ կրկնակի ենթակայությամբ։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով ձևավորվում են նախագծային թիմեր (ժամանակավոր), որոնք իրականացնում են նպատակային նախագծեր և ծրագրեր: Այս խմբերը գտնվում են կրկնակի ենթակայության մեջ, ստեղծվում են ժամանակավոր։ Սա ապահովում է կադրերի բաշխման ճկունություն, նախագծերի արդյունավետ իրականացում: Թերությունները - կառուցվածքի բարդությունը, կոնֆլիկտների առաջացումը: Օրինակ՝ ավիատիեզերական ձեռնարկությունը, հեռահաղորդակցության ընկերությունները, որոնք խոշոր ծրագրեր են իրականացնում հաճախորդների համար։

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը

Առավելություններըճկունություն, նորարարությունների արագացում, ծրագրի ղեկավարի անձնական պատասխանատվություն աշխատանքի արդյունքների համար:
թերություններըերկակի ենթակայության առկայություն, երկակի ենթակայության պատճառով կոնֆլիկտներ, տեղեկատվական կապերի բարդություն:

Կորպորատիվ կամ համարվում է որպես մարդկանց միջև փոխկապակցման հատուկ համակարգ իրենց համատեղ գործունեության գործընթացում: Կորպորացիաները, որպես կազմակերպությունների սոցիալական տեսակ, սահմանափակ հասանելիությամբ, առավելագույն կենտրոնացվածությամբ, ավտորիտար ղեկավարությամբ մարդկանց փակ խմբեր են, որոնք իրենց նեղ կորպորատիվ շահերից ելնելով հակադրվում են այլ սոցիալական համայնքներին: Ռեսուրսների և, առաջին հերթին, մարդկային ռեսուրսների համախմբման շնորհիվ կորպորացիան՝ որպես մարդկանց համատեղ գործունեության կազմակերպման ձև, ներկայացնում և հնարավորություն է ընձեռում հենց այս կամ այն ​​գոյության և վերարտադրության։ սոցիալական խումբ. Այնուամենայնիվ, մարդիկ միավորվում են կորպորացիաներում իրենց բաժանման միջոցով՝ ըստ սոցիալական, մասնագիտական, կաստայի և այլ չափանիշների։

Գծային կառավարման կառուցվածքը ամենապարզն է: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ միայն մեկ անձ կարող է վերահսկողական գործողություններ իրականացնել օբյեկտի վրա՝ մենեջեր, որը պաշտոնական տեղեկատվություն է ստանում միայն անմիջականորեն ենթակա անձանցից: Նա որոշումներ է կայացնում իր ղեկավարած օբյեկտի մասի հետ կապված բոլոր հարցերի վերաբերյալ, կրում է պատասխանատվություն։ 4, էջ 257։ Այլ կերպ ասած, կառավարման և ենթակայության բոլոր գործառույթները կենտրոնացված են գլխում, ստեղծվում է վերահսկողության ուղղահայաց գիծ և ենթակաների վրա ազդեցության ուղիղ ճանապարհ 2, 54: Այս կառավարման կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Բրինձ. 1 Գծային կառավարման կառուցվածք

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի այս տեսակն օգտագործվում է հրատապ արտադրություն ունեցող փոքր ձեռնարկությունների գործունեության պայմաններում մատակարարների, սպառողների և այլնի հետ լայնածավալ կոոպերատիվ կապերի բացակայության պայմաններում: Այս կառուցվածքը օգտագործվում է արտադրական տեղամասերի, առանձին փոքր արտադրամասերի, մեկ կամ պարզ տեխնոլոգիայի ֆիրմաների կառավարման համակարգում:

Գծային կառուցվածքի առավելությունը օգտագործման հեշտությունն է: Բոլոր պարտականություններն ու լիազորությունները հստակ բաշխված են, ինչի կապակցությամբ ստեղծված են բոլոր անհրաժեշտ պայմանները գործառնական որոշումների կայացման գործընթացի համար՝ թիմում անհրաժեշտ կարգապահությունը պահպանելու համար 4, էջ 258: Բացի այդ, ավելանում է ղեկավարի պատասխանատվությունը իր ղեկավարած ստորաբաժանման գործունեության արդյունքների համար, կատարողների կողմից փոխկապակցված հրամանների և առաջադրանքների ստացումը ռեսուրսներով և անձնական պատասխանատվությունը կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքների համար: նրանց միավորը.

Թերությունների թվում նշվում է կոշտությունը, անճկունությունը, ձեռնարկության հետագա աճի և զարգացման անկարողությունը: Գծային կառուցվածքը կենտրոնացած է կառավարման մի մակարդակից մյուսը փոխանցվող տեղեկատվության մեծ քանակի վրա՝ սահմանափակելով կառավարման ավելի ցածր մակարդակների աշխատողների նախաձեռնությունը 4, էջ 258:

Կառույցը շատ մեծ պահանջներ է ներկայացնում մենեջերին, որը պետք է ունենա լայնածավալ բազմակողմանի գիտելիքներ և փորձ բոլոր կառավարման գործառույթների և գործունեության ոլորտներում, որոնք իրականացվում են ենթակա աշխատակիցների կողմից, ինչը սահմանափակում է ղեկավարվող ստորաբաժանման մասշտաբը և այն ավելի արդյունավետ կառավարելու ղեկավարի կարողությունը:

1.4 Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ձևավորվել է որպես կառավարման գործընթացի բարդության անխուսափելի արդյունք: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի առանձնահատկությունն այն է, որ անհատական ​​կառավարման գործառույթների համար հրամանատարության միասնությունը պահպանելով, ձևավորվում են հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնց զարգացումն ունի կառավարման այս ոլորտում գիտելիքներ և հմտություններ (նկ. 2):

Բրինձ. 2 Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Ֆունկցիոնալ կառույցի ստեղծումը կրճատվում է անձնակազմի խմբավորմանը՝ ըստ նրանց կատարած լայն խնդիրների։ Որոշակի ստորաբաժանման գործունեության առանձնահատուկ բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են ամբողջ ձեռնարկության ամենակարևոր գործունեությանը:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը գործունեության կազմակերպման առավել տարածված ձևն է և տեղի է ունենում կազմակերպչական կառուցվածքի այս կամ այն ​​մակարդակի գրեթե բոլոր ձեռնարկություններում: Սա կազմակերպությունը առանձին տարրերի բաժանելու գործընթաց է, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր հստակ սահմանված, կոնկրետ խնդիրն ու պարտականությունները: Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի ստեղծումը հանգում է անձնակազմի խմբավորմանը՝ ըստ նրանց կատարած լայն խնդիրների (արտադրություն, շուկայավարություն, ֆինանսներ և այլն): Որոշակի միավորի գործունեության առանձնահատուկ բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են ամբողջ կազմակերպության ամենակարևոր գործունեությանը:

Այն դեպքերում, երբ ֆունկցիոնալ կառուցվածքը օգտագործվում է միայն մասամբ, գործառույթներից մեկը (օրինակ՝ ֆինանսավորումը) գտնվում է կամ բարձր կամ նույն մակարդակի վրա, ինչ միավորները՝ կառուցված ըստ արտադրանքի, հաճախորդի կամ տարածքի:

Ձեռնարկության շուկայավարման, արտադրական և ֆինանսական գործառույթների արժեքը այնքան լայնորեն ճանաչված է, որ դրանք հաճախ ընդունվում են որպես կազմակերպության ամբողջ կառուցվածքի հիմք: Դրանք գտնվում են մի մակարդակի վրա, որից բարձր է միայն ձեռնարկության ղեկավարը։ Այս դրույթը ճշմարիտ է անկախ նրանից, թե ինչ հիմքով է իրականացվում ձեռնարկության շրջանակներում գործունեության խմբավորումը և որքան կարևոր են որոշակի ստորաբաժանման գործառույթները:

Հրամանատարության շղթան գալիս է նախագահից (գործադիր տնօրեն) և հոսում է վերևից ներքև:

Վաճառքի կառավարումը, ֆինանսական հարցերը, տվյալների մշակումը և այլ գործառույթները, որոնք հատուկ են կոնկրետ ձեռնարկությանը, իրականացնում են փոխնախագահները: Կառավարիչները զեկուցում են նրանց: Եվ այսպես շարունակ, հիերարխիկ սանդուղքով, առաջադրանքները ենթակա են հետագա ֆունկցիոնալ մասնատման՝ գործընթացներին համապատասխան:

Ֆունկցիոնալ կազմակերպությունը նպատակ ունի խթանել որակը և ստեղծագործականությունը, ինչպես նաև ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության մեջ մասշտաբի տնտեսության ձգտումը:

Այնուամենայնիվ, տարբեր գործառույթների միջև փոխգործակցության պահպանումը բարդ և հաճախ խնդրահարույց խնդիր է: Տարբեր գործառույթների իրականացումը ներառում է տարբեր ժամանակային շրջանակներ, նպատակներ և սկզբունքներ, ինչը դժվարացնում է գործողությունների համակարգումը և ժամանակացույցը. Բացի այդ, ֆունկցիոնալ կողմնորոշումը կապված է ստանդարտ առաջադրանքների նախապատվության, նեղ սահմանափակ հեռանկարների խթանման և կատարողականի հաշվետվությունների հետ:

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հարմար չէ ապրանքների լայն տեսականի ունեցող կազմակերպությունների համար, որոնք գործում են սպառողների և տեխնոլոգիական կարիքների արագ փոփոխվող միջավայրում, ինչպես նաև լայն միջազգային մասշտաբով գործող կազմակերպությունների համար, միաժամանակ մի քանի շուկաներում տարբեր երկրներում: օրենքները։ Այս ձևի տրամաբանությունը կենտրոնացված համակարգված մասնագիտացումն է: Դժվար է հետևել արժեքային շղթայի երկայնքով ռեսուրսների յուրաքանչյուր տարրի ներդրմանը վերջնական արդյունքին և կազմակերպության ընդհանուր շահութաբերությանը: Փաստորեն, քայքայման ներկայիս միտումը (այսինքն՝ բաղադրիչներ գնելը, այլ ոչ թե արտադրելը, և այլն) արտացոլում է շատ ընկերությունների գիտակցումը, որ ծախսերի և օգտագործվող ռեսուրսների անհրաժեշտ համակարգումն արտացոլվում է կատարողականում: Ֆունկցիոնալ կազմակերպությունը կարող է ձախողվել սխալ կիրառման պատճառով, քանի որ այս կազմակերպության տրամաբանությունը կենտրոնական վերահսկողություն է, որը հեշտությամբ չի հարմարվում արտադրանքի դիվերսիֆիկացմանը:

Իր մաքուր տեսքով, ֆունկցիոնալ կառուցվածքը գործնականում չի օգտագործվում: Այն օգտագործվում է սերտ, օրգանական համակցությամբ գծային կառուցվածքով, որը գործում է կառավարման հիերարխիայի երկայնքով վերևից ներքև և հիմնված է կառավարման ամենացածր մակարդակի խիստ ենթակայության վրա ամենաբարձրին: Նման կառուցվածքով բարձր մասնագիտացված գործառույթների կատարումը միահյուսված է ենթակայության և պատասխանատվության համակարգի հետ՝ արտադրանքի նախագծման, արտադրության և սպառողներին մատակարարելու առաջադրանքների անմիջական կատարման համար:

Կառույցի հիմնական առավելությունները ներառում են. հատուկ գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասությունը և գծային մենեջերների կարողությունների ընդլայնումը արտադրության գործառնական կառավարման մեջ՝ ֆունկցիոնալ գործունեության վերաբերյալ տեղեկատվության պատրաստումից ազատվելու արդյունքում: , C.56.

Միևնույն ժամանակ, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մասնագիտացումը հաճախ խոչընդոտ է հանդիսանում ձեռնարկության հաջող գործունեության համար, քանի որ այն դժվարացնում է կառավարչական ազդեցությունների համակարգումը: Ֆունկցիոնալ բաժինները կարող են ավելի շատ շահագրգռված լինել իրենց գերատեսչությունների նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար, քան ամբողջ կազմակերպության ընդհանուր նպատակները, ինչը մեծացնում է գերատեսչությունների միջև հակամարտությունը: Բացի այդ, խոշոր ձեռնարկությունում կառավարչից մինչև կատարող հրամանների շղթան չափազանց երկար է դառնում:

Բացի այդ, թերությունները ներառում են.

տարբեր ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջև մշտական ​​հարաբերություններ պահպանելու դժվարություններ.

որոշումների կայացման երկարատև ընթացակարգ և հարաբերությունների կառուցվածքում հիերարխիա.

նվազեցնելով կատարողների պատասխանատվությունը աշխատանքի համար՝ իրենց պարտականությունների կատարման ապանձնավորման արդյունքում, tk. յուրաքանչյուր կատարող հրահանգներ է ստանում մի քանի ղեկավարներից.

Աշխատակիցների կողմից ստացված հրահանգների և հրահանգների կրկնօրինակում և անհամապատասխանություն և հրամանատարության և հրամանատարության միասնության սկզբունքների խախտում.

Չափերի մեծացման և արտադրության կենտրոնացման զարգացման հետ մեկտեղ անհրաժեշտ էր գտնել կառավարման ավելի ընդունելի ձևեր, որոնք համապատասխանում էին արտադրության նոր պահանջների բնույթին։ Արդյունքում ստեղծվել են համակցված կառույցներ, որոնք միավորում են գծային և ֆունկցիոնալ կառուցվածքների առավելությունները։ Դրանցից ամենապարզը գծային-ֆունկցիոնալ և գծային-շտաբային կառույցներն են:

Ժամանակակից շուկան նոր պայմաններ է առաջադրում ձեռնարկությունների ձևավորման համար։ Կազմակերպություններում կառավարման այնպիսի համակարգերի ամենատարածված օգտագործումը, ինչպիսիք են.

• գծային կազմակերպչական կառուցվածք;
• գծի անձնակազմ;
• գծային ֆունկցիոնալ.

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքըԱյն բնութագրվում է ուղղահայաց հսկողության համակարգով, երբ հիմնական լիազորություններն ունի մեկ մարդ, ով հանձնարարականներ է փոխանցում իր տեղակալին, վերջինս՝ իրեն։ Նման ձեռնարկություններում կան մի քանիսը, որոնք ղեկավարում են միջին մենեջերները, որոնք հաշվետու են տնօրենին։

Linear-ն ունի հետևյալ առավելությունները.

• պատվերների հստակություն և միասնություն;
• հետևողականություն կատարողների գործողություններում;
• հստակ պատասխանատվություն;
• կառավարման հեշտություն, քանի որ կա մեկը.
• որոշումների կայացման և կատարման արդյունավետություն.
• ղեկավարների անձնական պատասխանատվության առկայությունը որոշակի ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքի համար.

Գծայինը տրամաբանորեն սլացիկ է և հստակ, բայց այնքան էլ ճկուն չէ: Յուրաքանչյուր առաջնորդ ունի ուժ, բայց դժվար իրավիճակները լուծելու քիչ կարողություն:

Գիտնականները ընդգծում են այնպիսի թերություններ, որ գծային կազմակերպչական կառուցվածքն ունի.

• առաջնորդի համար բարձր պահանջների առկայություն, որը պետք է ունենա հատուկ իրավասություն.
• կառավարման որոշումների մշակման և պատրաստման համար կապերի բացակայություն.
• ծանրաբեռնված մեծ քանակությամբ տեղեկատվության հետ, շատ շփումներ աշխատակիցների հետ;
• ամբողջ իշխանության կենտրոնացումը թոփ մենեջերի ձեռքում։

Ավելի ժամանակակից և օպտիմալ է գծաշտաբային կազմակերպչական կառուցվածքը. Այն ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումների առկայություն, որոնք չունեն որոշումներ կայացնելու իրավունք և որևէ բաժին ղեկավարելու ունակություն, բայց նրանք պետք է օգնեն կոնկրետ ղեկավարին մի շարք գործառույթներ իրականացնելու համար: Խոսքը վերաբերում էռազմավարական վերլուծության և պլանավորման գործառույթների մասին։ Համակարգի մնացած մասը ունի նույն հատկանիշները, ինչ նախորդ կառուցվածքը:

Գլխավոր գրասենյակի համակարգի առավելությունները.

• ռազմավարական նպատակների ավելի խորը ուսումնասիրության առկայությունը.
• թոփ-մենեջերներն ավելի շատ ազատ ժամանակ ունեն, քանի որ նրանց ուշադրությունը չի շեղվում ընթացիկ խնդիրները լուծելով.
• հնարավորություն կա ներգրավելու արտաքին փորձագետների և խորհրդատուների։

Շրջանակային կառուցվածքն ունի հետևյալ թերությունները.

• պատասխանատվության անբավարար հստակ բաշխման առկայությունը, քանի որ որոշումը նախապատրաստողները չեն մասնակցի դրա կատարմանը.
• վերջանալու միտում

Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքըիրականացվում է մի շարք ստորաբաժանումների միջոցով, որոնք մասնագիտացած են մի շարք հատուկ պարտականությունների կատարման մեջ: Դրանք անհրաժեշտ են կառավարման համակարգում՝ օպտիմալ որոշումներ կայացնելու համար:

Նման կառույցում աշխատողներին վերապահված են մի շարք գործառույթներ. Մեկ պրոֆիլի մասնագետները պետք է միավորվեն կառուցվածքային միավորում: Դրա շնորհիվ ձևավորվում է վաճառքի, շուկայավարման և տեղաբաշխման բաժին։

Համակարգի առավելությունները.

• հատուկ գործառույթների համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասության առկայությունը.
• թոփ մենեջերների ազատում հատուկ խնդիրների լուծումից.
• գործընթացների և երևույթների պաշտոնականացում, ստանդարտացում և ծրագրավորում։

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թերությունները.

• ստորաբաժանումների կողմից «իրենց» առաջադրանքների կատարման նկատմամբ չափազանց մեծ հետաքրքրության առկայությունը.
• ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև շարունակական հարաբերություններ պահպանելու դժվարություններ կան.
• որոշումներ կայացնելու դժվարություն.