Konkurentsieelised: ülevaade strateegiatest ja arenguviisidest kriisiolukorras. Ettevõtte konkurentsieelised

Rääkige lõpetatud projektide arvust, välja antud toodete mahust, avaldage edukaid juhtumeid. Väga oluline on mitte libiseda enesekiitmisse, vaid näidata, kui palju tegelikku väärtust sinu tooted või teenused on toonud.

Kas teie teenused on kasulikud? Räägi sellest!

Postitage tõeliste klientide iseloomustusi koos linkidega nende sotsiaalmeedia profiilidele/ettevõtte veebisaitidele, et potentsiaalne klient saaks kinnituse. 90% inimestest ei kontrolli nende arvustuste autentsust, kuid teie avatus suurendab nende usaldust.

Kõrge kvaliteedi/teenuse tase

Ja standardne jätk: "Meie ettevõttes töötavad kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes on läbinud eriväljaõppe."

Üldiselt spetsialistide kvalifikatsioon ei räägi teenindustasemest, välja arvatud juhul, kui teie töötajad on koolitatud kursustel "Kuidas klienti lakkuda".

Võtke näide hotellidest, mille jaoks on välja töötatud rahvusvahelised teenindusstandardid. Kolmetärnihotelli sisenev inimene kujutab juba umbkaudu ette, mis teda ees ootab: tuba, mille pindala on vähemalt 12 ruutmeetrit. m, tasuta pudelivesi, vannituba rätikute, seebi ja tualettpaberiga.

Mis ootab klienti teie ettevõttes?

Kirjuta talle, kui kiiresti nad kauba parandavad või kohale toimetavad. Selgitage, kuidas isiklik juht oma probleemi lahendamise kallal töötab – samm-sammult, alates avalduse saamisest kuni tulemuseni. Veen teda, et isegi pärast tellimuse täitmist oled alati valmis aitama.

Kujutage ette, et helistate ettevõttele suure lepingu asjus ja müügiesindaja vastab: "Me lõunatame, helistage hiljem." Ja paneb toru ära. Kas helistate talle tagasi või leiate mõne muu tarnija?

Kui ettevõtte töötajad ei ole viisakad ja sõbralikud, on teie “kõrge teenindustase” väärtusetu.

Milles on teie töötajad head?

Ja kui tahate uhkustada oma töötajate professionaalsusega, rääkige neist eraldi: kust nad oma kvalifikatsiooni omandasid, kui kaua nad on oma erialal töötanud ja millega nad hakkama saavad.

Individuaalne lähenemine

See väljend pole potentsiaalseid kliente ammu veennud, see on nii hakitud. Enamasti nad lihtsalt ei märka teda ja kui nad teda märkavad, muigavad skeptiliselt, öeldes mõttes "noh, noh, muidugi".

Ei usu? Vaadake oma konkurentide veebisaite – 99 korral 100-st leiate selle fraasi kui mitte "Teave" lehelt, siis mõnelt teiselt.

Asendage levinud fraasid konkreetse teabega.

Loetlege kõik, millele projekti väljatöötamisel või tellimuse täitmisel tuginete. Selgitage, mida sa mõtled all" individuaalne lähenemine».

Kindlasti seadke esikohale kliendi soovide täitmine. Aga sa saad aru, et teised teevad sama. Nõus, on raske ette kujutada disainerit, kes teeks punase köögi klientidele, kes unistavad rohelisest.

Näidake, KUIDAS te klientide soove täidate

kirjutada, Mida teie kliendisuhete süsteem sisaldab? →

• Kuidas rahuldate iga kliendi vajadusi, sõltuvalt tema ülesannete omadustest. Millega täpsemalt projekti välja töötades või tellimust vormistades arvestate.

• Milline lisatingimused koostöö kliendi äranägemisel, saate tüüplepingusse lisada: erinevad makseskeemid, individuaalsed allahindlused, tarne, komplekteerimine.

• Kui lai on kliendi autoriteet, kes soovib protsessis osaleda või seda korrigeerimisvõimalusega jälgida. Mis hetkel soove enam vastu ei võeta.

Madalad hinnad ja/või suurepärased pakkumised

Veel üks "ei midagi" tempel. Ja kui arvestada, et müüki võivad sama edukalt juhtida mitte ainult madalad, vaid ka kõrged hinnad, siis muutub see eelis täiesti kasutuks.

Kas proovite klienti madalate hindadega meelitada? Ärge tehke seda nii!

Tühjade sõnade asemel kasutage ausaid numbreid.

Näiteks: pakume Skandinaavia stiilis kööke hinnaga 20 000 rubla ruutmeetri kohta, põhipakett sisaldab standardsektsioone, töötasapinda, kraanikaussi, nõudekuivatit.

Või: jaanuaris vähendame Shikardose kollektsiooni maksumust 30% - 3 meetri pikkuse köögi tellimisel säästate 25 000 rubla.

Kõige sagedamini räägivad madalatest hindadest need ettevõtted, kellel pole muud, millega klienti köita. Ärge keelake ostjal minimaalset matemaatilist võimekust. Uskuge mind, ta saab ise hindu võrreldes suurepärase tööga hakkama.

Toote valimisel võrdleb ostja mitut alternatiivset (mitte identset!) võimalust:

• puitmajad - tellistest ja poorbetoonist
• valgest kullast ehted – hõbeda ja plaatinaga
• näo mesoteraapia - skulptuurmassaaži ja plasma liftinguga.

Koostage võrdlustabel, mille tulemusel võidab teie pakkumine kõige turvalisema, kiireima, vastupidavamana (soe, prestiižne, mugav – vali oma toote või teenuse eelised). Ja siis jääb hind tagaplaanile.

Lai valik

Need 18 märki ilma tühikuteta saavad ainult eeliseks, kui klient näeb neid oma probleemide lahendusena →

Dešifreerige, mis annab laia valikut

• Võimalus valida kindla sortimendi grupi hulgast. Kuldsõrmuseid võib pakkuda kümneid või isegi sadu, kuid ostjat huvitab konkreetne suurus. Ja kui seda e-poe vitriinile ei paista, jääb kliendi jaoks sortimendi rikkuse loosung tüütuks. Esialgu läheb lojaalne külastaja järgmisel korral konkurentide juurde, et mitte uuesti pettuda.

• Võimalus osta seotud tooteid- pannile kaas, pintsel loomakarvade kogumiseks - tolmuimejale, salvrätikud ekraani puhastamiseks - monitorile. See on kasulik mõlemale poolele. Klient ostab kõik ühest kohast ja säästab tarne pealt, müüja suurendab kasumit 5-15%.

• Võimalus tellida võtmed kätte teenus. Kui räägite ettevõtte paljudest teenustest, loetlege need. Täpsustage, milliseid neist pakute eraldi ja milliseid - ainult kompleksis. Näiteks konsultatsioonifirma teostab nime andmist eranditult mitmeastmelise ettevõtte registreerimisteenuse osana, samas kui abi dokumentide koostamisel võib olla väljaspool seda.

Sageli pannakse jaotisesse "Meist" loend kasututest hüvedest. Kas juba parandatud? Hästi! Nüüd kontrollige, kas kasutasite lehel „Teave” kõiki klientide veenmise meetodeid. Otsige argumente, mis on õiged.

Ja kommentaarides, tunnistage, sageli töötavad teie ettevõtetes professionaalsed ja individuaalse lähenemisega professionaalid? 😉

Autori kohta.

Artiklis räägime maailmatasemel ettevõtete näidete varal tõenäolistest konkurentsieeliste valdkondadest, kaalume ärieeliste loomise tunnuseid erinevates tööstusharudes: pangandussektoris, turismi- ja hotelliturgudel räägime eraldi hulgi- ja jaekaupluste konkurentsieeliste loomise spetsiifikat. jaemüük võttes arvesse praeguseid globaalseid suundumusi.

1. Universaalne kõigile
2. Eelised kaubanduse vallas

Universaalne kõigile

Alustame oma konkurentsieelise näidete loendit 12 parima praktikaga konkurentsieelise loomiseks, mis on koostatud juhtivaid tööstusharusid, globaalseid kaubamärke ja suuri turge analüüsides. Kõikide allpool toodud näidete mõte seisneb selles, et konkurentsieelise loomiseks pole ühtset õiget valemit. Iga turgu saab lüüa. Oluline on leida ettevõtte see omadus, mis suudab pakkuda ettevõttele kõrgeimat kasumit.

Teadusuuringud ja innovatsioon

IT-haru on tehnoloogiliselt kõige paremini varustatud ärivaldkond. Iga selle turu tegija püüab saada uuenduslike lahenduste ja arenduste liidriks. Selles tööstusharus juhivad ja teenivad ülikasumit need, kes määravad uuenduste ja tehnoloogiate arengu tempo. Apple ja Sony on ilmekas näide kahest ettevõttest, kes on saavutanud IT-turul juhtpositsiooni tänu innovatsiooni kui jätkusuutliku konkurentsieelise kasutamisele.

bränditeadlikkus

Brändi ülemaailmne tuntus, kuulsus ja aupaklikkus on võimaldanud sellistel ettevõtetel nagu Coca-Cola ja Virgin säilitada oma turuosa ja domineerida turgu aastaid. Kõrge kaubamärgiteadlikkus ja positiivne kaubamärgiidentiteet on samuti vähendanud Virgini kulusid uute turuosade hõivamiseks.

Ettevõtte maine

Ettevõtte kõrgeim maine võib olla ka konkurentsieelise allikaks turul. Price Waterhouse (konsultatsioonid ja auditeerimine) ja Berkshire Hathaway (investeerimine, kindlustus) on seda konkurentsieelist kasutanud oma ettevõtte maailmatasemel loomiseks.

Patendid

Patenteeritud tehnoloogiad on varad, mis võivad anda ettevõttele pikaajalise konkurentsieelise. Maailmapraktikas kasutatakse laialdaselt patentide ja muude kaitstud tehnoloogiate omandiõiguse tõttu ettevõtete ostmise meetodeid. General Electric on tuntud selle poolest, et on saanud patenteeritud disainilahenduste omamise kaudu üheks võimsaimaks ettevõtteks maailmas.

Mastaabisääst

Dangote Groupist on saanud üks juhtivaid tootmiskonglomeraate Aafrikas tänu oma võimele toota tooteid suurtes kogustes ja hoida hindu ühtlasena kogu kauplemispiirkonnas.

Kiire juurdepääs pöördkapitalile

Maailmapraktikas võidavad OJSC-d eraettevõtteid tänu nende võimele meelitada väga lühikese aja jooksul kõrgeima taseme investeeringuid. Näiteks on Oracle kogunud investeeringuid, et osta vaid 5 aastaga enam kui 50 ettevõtet.

sisenemistõkked

Riigist tulenevad piirangud rivaalidele, riigi protektsionistlik poliitika võivad olla kohalikele ettevõtetele konkurentsieeliseks. Näiteks Telmex (telekommunikatsiooniettevõte, Mehhiko) või Chevron (energia, USA).

Kõrgeima kvaliteediga toode ja teenindustase

Kõrgeim teenindustase on alati toote tugev konkurentsieelis. IKEA on saavutanud turul tugeva positsiooni, kuna suudab pakkuda madalate kuludega kõrgeimaid tooteomadusi ja kõrgeimat müügijärgset teenindust.

Eksklusiivne

Coscharis Group on asunud Nigeeria turul juhtpositsioonile, omades ainuõigusi BMW sõidukite levitamiseks kogu Lääne-Aafrikas.

Elastsus

Võimalus kiiresti kohaneda turumuutustega on andnud Microsoftile liidripositsiooni globaalsel tarkvaraturul.

Kiirus ja aeg

Kõigi jõupingutuste keskendumine saavutamisele tippkiirus ja lühenenud töötlemisajad on andnud ettevõtetele, nagu FedEx ja Domino Pizza, selles valdkonnas kasvava ja kindla tugijala.

Madalad hinnad

Madala hinnastrateegia ning suutlikkus seda säilitada, tugevdada ja arendada andis Wall-Marti jaeketile maailmas juhtpositsiooni ja ettevõtte kõrgeima kapitaliseerituse.

Andmebaasi töötlemise täiustused

GTBank, AT&T, Google, Facebook on saavutanud maailmas juhtpositsiooni tänu täiuslikele tehnoloogiatele ja edusammudele suurte teabehulkade töötlemise ja haldamise vallas.

Eelised pangateenuste turul

Selles jaotises pakume parimaid näpunäiteid pangandussektori ettevõtete konkurentsieeliste arendamiseks. Euroopa riikide majanduse nõrgenemine kaasaegses maailmas, maailmamajanduse volatiilsuse taseme tõus toob kaasa vajaduse vaadata üle rahasektori konkurentsieeliste alused. Aastatel 2013-2015 on pangandussektori jaoks tulusam ja elulisem keskenduda järgmiste konkurentsieeliste arendamisele:

• kapitali tasuvuse suurenemine
• kasumlikkuse juhtpositsiooni saavutamine ühes või mitmes pangandustegevuse valdkonnas (teisisõnu üleminek spetsialiseerumisele ja parimate intressimäärade pakkumine kitsastele turuniššidele)
• pangateenuste täiustamine, tehingute kiirus ja mugavus äriprotsesse uuendades ja lihtsustades
• juhtpositsiooni saavutamine ohutuse, töökindluse ja varade kaitse vallas
• arengut mobiilne internetipank ja tõsta teenuste osutamise tehnoloogilist taset
• muudab ostlemise lihtsamaks ja vähendab komisjonitasusid pangakaardid(sh maksete tühistamise garantiide loomine müügilepingute hooletu täitmise korral - PayPall maksesüsteemi eeskujul)

Eelised hotelliteenuste turul

Õige konkurentsieelise valimiseks võrrelge kindlasti oma hotelliettevõtte ja konkurentide teenuste osutamise kriteeriume. Edukamad näited hotellindustööstuse konkurentsieelistest:

• teenindustaseme juhtimine
• madalate kuludega eelis (eeldusel, et on võimalik teenida konkurentidest suuremat kasumit)
• tasuta toitlustamise või muude lisateenuste pakkumine
• kõige tulusamad lojaalsusprogrammid, mis soodustavad kordusoste ja hotelliteenuste sagedasemat tutvustamist
• mugav hotelli asukoht teatud kliendigruppidele
• kõigi vajalike lisateenuste olemasolu (konverentsiruum, wi-fi, veeb, bassein, ilusalong, restoran jne)
• ainulaadne sisustusstiil ja hotelliteenindus, mis võimaldab tarbijal sukelduda täiesti uude keskkonda

Eelised turismiturul

Õige konkurentsieelise valimiseks võrrelge kindlasti oma ettevõtte ja konkurentide teenuste osutamise kriteeriume. Edukamad näited turismiettevõtte konkurentsieelistest:

• teenindustaseme juhtimine
• keskendudes teatud kliendirühmade teenuse kvaliteedile
• võimalus määrata madalaid hindu (eeldusel, et on olemas võimalus saada konkurentidega võrreldes suuremat kasumit)
• teenuse kasutamise lihtsus ja kliendi aja minimeerimine
• kõige kasumlikumad lojaalsusprogrammid, mis julgustavad kordusoste
• juhtpositsioon ühes turismiliigis (vt turismituru segmenteerimise näidet)
• kõigi vajalike seotud teenuste kättesaadavus
• kõige tähelepanuväärne reisiprogrammid
• Kättesaadavus mobiilirakendus ja teenuse kõrgeim tehnoloogiline efektiivsus
• kõige tulusamad põlevad ringreisid

Eelised kauplemisel

Edukamad näited jaekaubanduse konkurentsieelistest (jaekaupluse näitel): sortimendi laius, müügi eksklusiivsus teatud piirkonnas, madalate hindade määramise võimalus, juhtpositsioon garantii- ja järelteeninduses, tasuta teenuste kättesaadavus. auhinnad ostjale, juhtpositsioon reklaamiatraktiivsuses -pakkumised, juhtpositsioon müüdavate toodete kvaliteedis, värskuses, modernsuses; personali pädevus; valiku lihtsus, valiku mugavus ja ostja aja kokkuhoid; ettevõtete arvutistamine ja veebikaubanduse kättesaadavus; kõige kasumlikumad lojaalsusprogrammid; professionaalne nõustamine ostjale toodete valimisel; jaemüügipunkti asukoha mugavus.

Kokkupuutel

Klassikaaslased

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid
• Millised on ettevõtte peamised konkurentsieelised
• Kuidas käib ettevõtte konkurentsieeliste kujunemine ja hindamine
• Kuidas kasutada konkurentsieelisi müügi suurendamiseks

Aja jooksul jõuab inimkond uutesse kõrgustesse, saades üha uusi teadmisi. See kehtib ka ettevõtluse kohta. Iga ettevõte jahib kõige kasumlikumaid turunduslahendusi, püüdes luua asju erinevalt ja esitleda oma tooteid parimas valguses. Kõik ettevõtted seisavad varem või hiljem silmitsi konkurentsiga ning seetõttu mängivad turul olulist rolli ettevõtte konkurentsieelised, mis aitavad tarbijal tootevaliku üle otsustada.

Millised on ettevõtte konkurentsieelised

Konkurentsi eelised ettevõtted on need omadused, kaubamärgi või toote omadused, mis loovad ettevõttele teatud paremuse otseste konkurentide ees. Majandussfääri areng on võimatu ilma konkurentsieelisteta. Need on osa ettevõtte korporatiivsest stiilist ja pakuvad sellele ka kaitset konkurentide rünnakute eest.

Ettevõtte jätkusuutlikuks konkurentsieeliseks on ettevõttele tulusa arengukava väljatöötamine, mille abil realiseeritakse tema kõige perspektiivsemad võimalused. Sellist plaani ei tohi kasutada tegelikud ega potentsiaalsed konkurendid ning plaani elluviimise tulemusi ei tohi nad omaks võtta.

Ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel lähtutakse selle eesmärkidest ja eesmärkidest, mis saavutatakse vastavalt ettevõtte positsioonile kaupade ja teenuste turul, samuti nende elluviimise edukuse tasemele. Toimiva süsteemi reform peaks looma aluse ettevõtte konkurentsieeliste tegurite tõhusaks väljaarendamiseks, samuti looma tugeva seose selle protsessi ja olemasolevate turutingimuste vahel.

Millised on ettevõtte konkurentsieeliste tüübid?

Millised on ettevõtte konkurentsieelised? Konkurentsieelisi on kahte tüüpi:

1. Kunstlikud konkurentsieelised: individuaalne lähenemine, reklaamikampaaniad, garantii ja nii edasi.
2. Ettevõtte loomulikud konkurentsieelised: toote maksumus, ostjad, pädev juhtkond ja nii edasi.

Huvitav fakt: kui ettevõte ei püüa kaupade ja teenuste turul edasi jõuda, viidates paljudele sellistele ettevõtetele, on tal mingil moel loomulikud konkurentsieelised. Lisaks on tal kõik võimalused arendada ettevõttele kunstlikke konkurentsieeliseid, kulutades selleks veidi aega ja vaeva. Siin on vaja kõiki teadmisi konkurentide kohta, sest nende tegevust tuleb kõigepealt analüüsida.

Miks on vaja analüüsida ettevõtte konkurentsieelist?

Huvitav märkus Runeti kohta: reeglina ei analüüsi umbes 90% ettevõtjatest oma konkurente ega arenda selle analüüsi abil ka konkurentsieeliseid. Toimub vaid mõningate uuenduste vahetus, st ettevõtted võtavad omaks konkurentide ideed. Vahet pole, kes esimesena millegi uuega välja mõtles, ikka “ära võetakse”. Nii tulid päevavalgele sellised klišeed:

• Kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist;
• Personaalne lähenemine;
• Parim kvaliteet;
• Konkurentsivõimeline kulu;
• Esmaklassiline teenindus.

Ja teised, mis tegelikult ei kujuta endast ettevõtte konkurentsieelist, sest ükski endast lugupidav ettevõte ei deklareeri, et tema tooted on halva kvaliteediga ja töötajad on uued tulijad.




Kummalisel kombel saab seda vaadata ka teisest küljest. Kui ettevõtete konkurentsieelised on minimaalsed, siis on alustavatel ettevõtetel lihtsam areneda ehk koondada oma potentsiaalseid tarbijaid, kes saavad laiema valiku.

Seetõttu on vaja õigesti välja töötada strateegilised konkurentsieelised, mis pakuvad klientidele kasumliku ostu ja positiivseid emotsioone. Kliendi rahulolu peab tulema ettevõttest, mitte tootest.

Mis on ettevõtte konkurentsieelise allikad

Ettevõtte konkurentsieeliste struktuur on üsna väljakujunenud. Michael Porter tuvastas omal ajal kolm peamist allikat ettevõtte konkurentsieeliste arendamiseks: diferentseerimine, maksumus ja keskendumine. Nüüd neist igaühe kohta üksikasjalikumalt:

• Eristumine

Selle ettevõtte konkurentsieeliste strateegia elluviimise aluseks on senisest tõhusam teenuste osutamine ettevõtte klientidele, aga ka ettevõtte toodete esitlemine parimas valguses.

• Kulud

Selle strateegia elluviimise aluseks on ettevõtte järgmised konkurentsieelised: minimaalsed kulud töötajatele, tootmise automatiseerimine, minimaalsed mastaabikulud, piiratud ressursside rakendamise võimalus, samuti tootmiskulusid vähendavate patenteeritud tehnoloogiate kasutamine.

• Keskendu

See strateegia põhineb samadel allikatel, mis kaks eelmistki, kuid ettevõtte aktsepteeritud konkurentsieelis katab kitsa kliendiringi vajadused. Sellest grupist väljapoole jäävad kliendid ei ole ettevõtte selliste konkurentsieelistega rahul või ei ole neid kuidagi mõjutanud.

Ettevõtte peamised (loomulikud) konkurentsieelised

Igal ettevõttel on loomulik konkurentsieelis. Kuid mitte kõik ettevõtted ei hõlma neid. See on grupp ettevõtteid, mille konkurentsieelised on nende arvates ilmselged või varjatud tavapärasteks klišeedeks. Seega on ettevõtte peamised konkurentsieelised järgmised:

1. Hind. Meeldib või mitte, on iga ettevõtte üks peamisi eeliseid. Kui ettevõtte kaupade või teenuste hind on konkurentsivõimelistest hindadest madalam, näidatakse seda hinnavahet tavaliselt kohe. Näiteks "hinnad on 15% madalamad" või "pakkume jaemüügitooteid hulgimüügihinnaga". Väga oluline on sel viisil hindu näidata, eriti kui ettevõte tegutseb korporatiivses sfääris (B2B).
2. Ajastus (aeg). Kindlasti määrake iga tooteliigi jaoks täpne tarneaeg. See on väga oluline punkt ettevõtte konkurentsieelise arendamisel. Siin tasub vältida ebatäpseid mõisteid (“toimetame kiiresti”, “toome õigel ajal”).
3. Kogemused. Kui teie ettevõtte töötajad on oma ala professionaalid, kes teavad kõiki äritegevuse "lõkse", siis edastage see tarbijatele. Neile meeldib teha koostööd spetsialistidega, kelle poole saab pöörduda kõigis huvipakkuvates küsimustes.
4. Eritingimused. Need võivad sisaldada järgmist: eksklusiivsed tarnepakkumised (allahindlussüsteem, ettevõtte mugav asukoht, ulatuslik laoprogramm, kaasatud kingitused, tasumine pärast tarnimist jne).
5. Asutus. Autoriteedi teguriks on: ettevõtte erinevad saavutused, auhinnad näitustel, konkurssidel ja muudel üritustel, auhinnad, tuntud tarnijad või ostjad. Kõik see suurendab teie ettevõtte populaarsust. Väga oluline element on professionaalse eksperdi staatus, mis hõlmab teie töötajate osalemist erinevatel konverentsidel, reklaamintervjuudel ja Internetis.
6. Kitsas spetsialiseerumine. Seda tüüpi konkurentsieelist saab kõige paremini selgitada näitega. Kalli auto omanik soovib oma autos mõnda osa välja vahetada ja ta seisab valiku ees: minna spetsialiseeritud salongi, mis teenindab ainult tema margi autosid, või tavalisse autoremonditöökotta. Loomulikult valib ta professionaalse salongi. See on ainulaadse müügipakkumise (USP) komponent, mida kasutatakse sageli ettevõtte konkurentsieelisena.
7. Muud tegelikud eelised. Sellised ettevõtte konkurentsieelised on: laiem tootevalik, patenteeritud tootmistehnoloogia, kaupade müügi eriplaani vastuvõtmine jne. Peamine on siin silma paista.

Ettevõtte kunstlikud konkurentsieelised

Kunstlikud konkurentsieelised oskavad aidata ettevõttel endast rääkida, kui tal pole sooduspakkumisi. See võib olla kasulik, kui:

1. Ettevõtte ülesehitus on sarnane konkurentidega (konkreetse tegevusvaldkonna ettevõtete konkurentsieelised on samad).
2. Ettevõte asub suur- ja väikeettevõtete vahel (ei oma suurt kaubasortimenti, ei ole kitsa fookusega ja müüb tooteid tavahinnaga).
3. Ettevõte on arengu algstaadiumis, millel puuduvad erilised konkurentsieelised, kliendibaas ja populaarsus tarbijate seas. Sageli juhtub see siis, kui spetsialistid otsustavad töökohalt lahkuda ja luua oma ettevõtte.

Sellistel juhtudel on vaja välja töötada kunstlikud konkurentsieelised, milleks on:

1. Lisaväärtus. Näiteks müüb ettevõte arvuteid, suutmata konkureerida hinnaga. Sel juhul saate kasutada järgmist ettevõtete konkurentsieelist: installige arvutisse operatsioonisüsteem ja vajalikud standardprogrammid ning seejärel pisut seadmete maksumust. See on lisaväärtus, mille alla kuuluvad ka kõikvõimalikud kampaaniad ja boonuspakkumised.
2. Isiklik kohandamine. See ettevõtte konkurentsieelis töötab suurepäraselt, kui konkurendid varjavad end tavapäraste klišeede taha. Selle tähendus on näidata ettevõtte nägu ja rakendada valemit MIKS. Ta on edukas igal tegevusalal.
3. Vastutus. Üsna tõhus ettevõtte konkurentsieelis. See sobib hästi isiksuse häälestamisega. Inimesele meeldib suhelda inimestega, kes saavad oma toodete või teenuste eest käendada.
4. Garantii. Üldjuhul on kahte tüüpi garantiisid: asjaolu (näiteks vastutusgarantii - "kui te ei ole tšekki saanud, siis maksame teie ostu eest") ja toote- või teenusegarantiid (näiteks tarbija võimalus kauba tagastamiseks või vahetamiseks kuni ühe kuu jooksul).
5. Arvustused. Kui neid muidugi ei tellita. Potentsiaalsete tarbijate jaoks on oluline teie ettevõttest rääkiva inimese staatus. See eelis toimib suurepäraselt, kui ülevaated esitatakse spetsiaalsel vormil, millel on isiku kinnitatud allkiri.
6. Demonstratsioon. See on ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Kui ettevõttel eeliseid ei ole või need ei paista silma, saab ta teha oma tootest illustreeritud esitluse. Kui ettevõte töötab teenindussektoris, saate teha videoesitluse. Peamine on siin õigesti keskenduda toodete omadustele.
7. Juhtumid. Kuid juhtumeid ei pruugi olla, eriti uustulnukate puhul. Sel juhul on võimalik välja töötada kunstlikud juhtumid, mille põhiolemus on teenuste osutamine kas endale või endale potentsiaalne ostja või olemasolevale kliendile vastastikusel alusel. Seejärel saate juhtumi, mis näitab teie ettevõtte professionaalsuse taset.
8. Ainulaadne müügipakkumine. Seda on selles artiklis juba mainitud. USP tähendus on see, et ettevõte tegutseb teatud detailidega või esitab andmeid, mis eraldavad teda konkurentidest. Seda ettevõtte konkurentsieelist kasutab tõhusalt ära koolitusprogramme pakkuv ettevõte "Practicum Group".

Personal kui ettevõtte konkurentsieelis

Kahjuks ei näe täna mitte iga juhtkond oma töötajates ettevõtte suurepärast konkurentsieelist. Tuginedes väljatöötatud strateegiatele ja eesmärkidele, jõuavad ettevõtted vajadusele üles ehitada, arendada ja tugevdada töötajatele vajalikke isikuomadusi. Kuid samal ajal jõuavad ettevõtted vajaduseni rakendada teatud kombinatsiooni väljatöötatud strateegiatest (see kehtib ka sisemise juhtimise kohta).

Sellest lähtuvalt tuleb tähelepanu pöörata paarile olulisele punktile: tuvastada ja arendada personali omadusi, luues ettevõttele konkurentsieelise ning selgitada sellesse ressurssi investeerimise kasulikkust.

Kui juhtimise eesmärk on luua ettevõttele konkurentsieelis personali ees, siis tegeletakse töötajate isikuomaduste ning meeskonnatöös avalduvate aspektide olemuse ja efektiivsuse kontseptsiooniga (tekkimine ja sünergia), on siin väga olulised.

Meeskonnaks kujunemise protsess kui ettevõtte konkurentsieelis ei ole täielik, kui pole lahendatud mõningaid punkte, millega ettevõtte juhtkond peaks arvestama:

1. Töötajate tegevuse pädev korraldamine.
2. Töötajate huvi ülesannete eduka täitmise vastu.
3. Meeskonna soovi kujundamine aktiivselt osaleda kõrgete tulemuste saavutamise protsessis.
4. Ettevõttele vajalike töötajate isikuomaduste toetamine.
5. Ettevõtte pühendumuse arendamine.

Tasub pöörata tähelepanu pakutud aspektide olemusele, mis moodustavad ettevõtte konkurentsieelise oma töötajate ees.

Mitte vähesed tuntud suurorganisatsioonid ei võida konkursil just tänu personali efektiivsele kasutamisele ettevõtte konkurentsieelisena, aga ka tänu töötajate huvitaseme järkjärgulisele tõusule eesmärkide saavutamise vastu. Peamised edukriteeriumid kõigi võimalike ressursside kasutamise protsessis on: töötajate soov jääda ettevõtte osaks ja töötada selle hüvanguks, töötajate pühendumus oma ettevõttele, töötajate kindlustunne edu ja jagamise vastu. nende poolt oma ettevõtte põhimõtetest ja väärtustest.

Seda iseloomustavad järgmised elemendid:

• Identifitseerimine. Eeldab, et töötajad tunnevad uhkust oma ettevõtte üle ja on ka eesmärkide omastamise tegur (kui töötajad võtavad ettevõtte ülesandeid enda omaks).
• Kaasamine. See eeldab töötajate soovi investeerida oma jõudu, osaleda aktiivselt kõrgete tulemuste saavutamises.
• Lojaalsus. See eeldab psühholoogilist seotust ettevõttega, soovi jätkata selle nimel tööd.

Need kriteeriumid on äärmiselt olulised ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali ees.

Töötajate lojaalsuse määr on tihedalt seotud personali reaktsiooni tasemega välisele või sisemisele stimulatsioonile.

Ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel personali ees tasub tähele panna mõningaid aspekte, mis näitavad töötajate pühendumust:

• Pühendunud töötajad püüavad oma oskusi täiendada.
• Pühendunud töötajad jäävad oma seisukohtade juurde, ilma et neid manipuleeritaks või muul viisil negatiivselt mõjutataks.
• Pühendunud töötajad püüavad saavutada maksimaalset edu.
• Pühendunud töötajad oskavad arvestada kõigi meeskonnaliikmete huvidega, nägema midagi väljaspool eesmärgi piire.
• Pühendunud töötajad on alati avatud millelegi uuele.
• Pühendunud töötajatel on rohkem kõrge kraad lugupidamine mitte ainult iseenda, vaid ka teiste inimeste vastu.

Lojaalsus on mitmetahuline mõiste. See sisaldab meeskonna eetikat ja motivatsiooniastet, tegevuse põhimõtteid ja tööga rahulolu määra. Seetõttu on konkurentsieelis personali ees üks tõhusamaid. See pühendumus kajastub töötajate suhetes kõigi nende ümber töökohal.

Kui juhtkond soovib luua töötajate ees konkurentsieelise, on väljakutseks töötajate lojaalsuse suurendamine. Moodustamise eeldused jagunevad kahte tüüpi: töötajate isikuomadused ja töötingimused.

Ettevõtte konkurentsieelised personali ees kujunevad töötajate järgmiste isikuomaduste abil:

• Selle tegevusala valimise põhjused.
• Töö motiveerimine ja tööpõhimõtted.
• Haridus.
• Vanus.
• Perekondlik staatus.
• olemasolev tööeetika.
• Ettevõtte territoriaalse asukoha mugavus.

Ettevõtte konkurentsieelised töötajate ees kujunevad järgmistel töötingimustel:

• Töötajate huvitase ettevõtte maksimaalse edu saavutamise vastu.
• Töötajate teadlikkuse tase.
• Töötajate stressiaste.
• Töötajate oluliste vajaduste rahuldamise määr (palk, töötingimused, võimalus näidata oma loomingulist potentsiaali jne).

Kuid on vaja arvestada lojaalsuse sõltuvusega personali isiklikest omadustest ja õhkkonnast ettevõtetes endis. Ja seetõttu, kui juhtkond soovib luua ettevõttele konkurentsieelise oma töötajate ees, tuleb kõigepealt analüüsida, kui teravad on selles ettevõttes probleemid, mis võivad töötajate lojaalsust negatiivselt mõjutada.

Bränd kui ettevõtte konkurentsieelis

Tänapäeval lisavad ettevõtted konkurentidega võitlemiseks lisateenused põhiliste hulka, võtavad kasutusele uusi äritegemise meetodeid, seavad esikohale nii personali kui ka iga tarbija. Ettevõtte konkurentsieelised tulenevad turuanalüüsist, selle arendamise plaani koostamisest, saamisest oluline teave. Konkurentsis ja pidevas muutumises olevad ettevõtted peavad töötama nii organisatsiooni sisemise juhtimisega kui ka strateegia väljatöötamisega, mis tagab stabiilse konkurentsivõime tugeva positsiooni ja võimaldab jälgida muutuvat olukorda turul. Tänapäeval on konkurentsivõime säilitamiseks oluline, et ettevõtted valdaksid kaasaegseid juhtimis- ja tootmispõhimõtteid, mis võimaldavad ettevõtetel luua konkurentsieeliseid.

Ettevõtte kaubamärk (bränd) võib õigel kasutamisel suurendada tema tulusid, suurendada müükide arvu, täiendada olemasolevat sortimenti, teavitada ostjat toote või teenuse eksklusiivsetest eelistest, jääda sellel tegevusalal, ning tutvustada ka tõhusaid arendusmeetodeid. Seetõttu võib bränd olla ettevõtte jaoks konkurentsieelis. Juhtkond, kes seda tegurit ei arvesta, ei näe kunagi oma organisatsiooni juhtide hulgas. Kuid kaubamärk on ettevõtte konkurentsieelise jaoks üsna kallis variant, mis eeldab erilisi juhtimisoskusi, ettevõtte positsioneerimismeetodite tundmist ja kogemust kaubamärgiga töötamisel. Brändi arendamisel on mitu etappi, mis on seotud konkreetselt selle seose teemaga konkurentsiga:

1. Eesmärkide seadmine:
   • Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine ( Esimene aste ettevõtte konkurentsieeliste kujundamiseks).
   • Brändi tähtsuse väljaselgitamine ettevõtte sees.
   • Brändi vajaliku positsiooni (ettevõtte omadused, pikaajalised, konkurentsieelised) väljakujunemine.
   • Määrake mõõdetavad brändikriteeriumid (KPI-d).

1. Arengukava:
   • Olemasolevate ressursside hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
   • Klientide ja kõigi esinejate heakskiit.
   • Arendustähtaegade kinnitamine.
   • Täiendavate eesmärkide või takistuste tuvastamine.

1. Brändi olemasoleva positsiooni hindamine (kehtib olemasolevate kaubamärkide kohta):
   • Brändi populaarsus klientide seas.
   • Potentsiaalsete klientide bränditeadlikkus.
   • Brändi lojaalsus potentsiaalsetele klientidele.
   • Brändilojaalsuse määr.

1. Hinnang turu olukorrale:
   • Konkurentide hindamine (ettevõtte konkurentsieeliste kujunemise algetapp).
   • Potentsiaalse tarbija hindamine (kriteeriumideks eelistused ja vajadused).
   • Müügituru hindamine (pakkumine, nõudlus, areng).

1. Brändi olemuse sõnastus:
   • Brändi eesmärk, positsioon ja eelised potentsiaalsetele klientidele.
   • Eksklusiivsus (ettevõtte konkurentsieelised, väärtus, omadused).
   • Kaubamärgi atribuudid (komponendid, välimus, põhiidee).

1. Brändihalduse planeerimine:
   • Töö turunduselementide väljatöötamise ja brändijuhtimise protsessi selgitamise kallal (sisaldub organisatsiooni brändiraamatus).
   • Brändi edendamise eest vastutavate töötajate määramine.

1. Brändi tutvustamine ja populaarsuse suurendamine (just sellest etapist sõltub ettevõtte konkurentsieeliste edu brändi edendamisel):
   • Meediaplaani väljatöötamine.
   • Reklaammaterjalide tellimine.
   • Reklaammaterjalide levitamine.
   • Multifunktsionaalsed lojaalsusprogrammid.

1. Brändi efektiivsuse ja tehtud töö analüüs:
   • Esimeses etapis kindlaks määratud kaubamärgi kvantitatiivsete omaduste (KPI) hindamine.
   • Saadud tulemuste võrdlemine kavandatutega.
   • Strateegias muudatuste tegemine.

Vajalikuks kriteeriumiks kaubamärgi kui ettevõtte konkurentsieelise efektiivseks rakendamiseks on ühtse firmastiili järgimine, milleks on ettevõtte kuvandi visuaalne ja semantiline terviklikkus. Korporatiivstiili komponendid on: toote nimi, kaubamärk, kaubamärk, moto, ettevõtte värvid, töötajate vormirõivad ja muud ettevõtte intellektuaalomandi elemendid. Ettevõtte stiil on suuliste, värviliste, visuaalsete, individuaalselt kujundatud konstantide (komponentide) kogum, mis tagab ettevõttele nii ettevõtte toodete visuaalse ja semantilise terviklikkuse, teaberessursside kui ka üldise struktuuri. Ettevõtte stiil võib toimida ka ettevõtte konkurentsieelisena. Selle olemasolu viitab sellele, et ettevõtte juhi eesmärk on toota hea mulje klientide peal. Brändingu peamine eesmärk on tekitada kliendis positiivseid tundeid, mida ta koges selle ettevõtte tooteid ostes. Kui teised turunduse komponendid on oma parimal tasemel, siis ettevõtte stiil suudab luua ettevõttele teatud konkurentsieelised (just konkurentsivõimaluste teema raames):

• Sellel on positiivne mõju ettevõtte esteetilisele positsioonile ja visuaalsele tajule;
• See suurendab kollektiivse töö tulemuslikkust, suudab koondada töötajaid, tõstab töötajate huvi ja vajadust organisatsiooni vastu (ettevõtte konkurentsieelis personali ees);
• Aitab kaasa terviklikkuse saavutamisele organisatsiooni reklaamikampaanias ja muus turunduskommunikatsioonis;
• Vähendab side arenduskulusid;
• Suurendab reklaamiprojektide efektiivsust;
• Vähendab uute toodete müügikulusid;
• See hõlbustab klientidel infovoogudes navigeerimist, võimaldab täpselt ja kiiresti leida ettevõtte tooteid.

Brändiühendus koosneb neljast elemendist, mida on oluline arvestada ka ettevõtte konkurentsieeliste kujundamisel:

1. immateriaalsed kriteeriumid. See hõlmab kõike, mis on seotud bränditeabega: selle idee, populaarsuse tase ja eripärad.
2. Käegakatsutavad kriteeriumid. Siin mängib väga olulist rolli mõju meeleelunditele. Need kriteeriumid on funktsionaalsed ( eriline kuju mugavamaks kasutamiseks näiteks), füüsiline, samuti visuaalne (kaubamärgi kuvamine reklaammaterjalidel). Ettevõtte konkurentsieelise kujundamisel on olulised nii materiaalsed kui ka mittemateriaalsed kriteeriumid.
3. emotsionaalsed omadused. Bränd on ettevõtte jaoks konkurentsieelis, kui see inspireerib positiivseid emotsioone ja klientide usaldust. Siin on vaja kasutada käegakatsutavaid kriteeriume (näiteks unikaalne reklaamikampaania). Eksperdid väidavad, et need kriteeriumid loovad klientide seas arvamuse kaubamärgi immateriaalsete omaduste kohta.
4. Ratsionaalsed omadused. Need põhinevad toote funktsionaalsetel kriteeriumidel (nt ökonoomsed Volkswageni või Duracelli akud, mis kestavad kuni kümme korda kauem), tarbijatega suhtlemise viisidel (nt Amazon) ning suhetel klientide ja seda omava ettevõtte vahel. kaubamärk (erinevate lennufirmade püsiklientidele mõeldud kampaaniad). Ratsionaalsete omaduste arvestamine on ettevõtte konkurentsieeliste kujunemisel väga oluline.

Ettevõtte konkurentsieeliste väljatöötamisel on vaja teada ettevõtte stiili komponentide peamisi kandjaid:

• Teenuskomponentide elemendid (suured kleebised, suured paneelid, seinale kinnitatavad kalendrid jne).
• Kontoritöö komponendid (ettevõtte kirjaplangid, makkide blanketid, märkmete pabermaterjalide plokid jne).
• Reklaam paberkandjal (kataloogid, igasugused kalendrid, brošüürid, brošüürid jne).
• Suveniiritooted (täitesulepead, T-särgid, kontoritarbed jne).
• Propaganda elemendid (materjalid meedias, erinevate ürituste saalide kujundus, propagandaprospekt).
• Dokumentatsioon (visiitkaardid, passid, töötajate sertifikaadid ja nii edasi).
• Muud vormid (ettevõtte bänner, ettevõtte sümboolikaga pakkematerjalid, töötajate vormiriietus jne).

Kaubamärk mõjutab ka ettevõtte konkurentsieelist personali ees, aidates kaasa nende töötajate koondamisele, kes tunnevad oma tähtsust organisatsioonis. Selgub, et kaubamärk on ettevõtte arendusprotsessi element, mis suurendab selle tulusid ja müüki, samuti aitab kaasa tootevaliku täiendamisele ning tõstab klientide teadlikkust teenuse või toote kõigist positiivsetest külgedest. Need tingimused suurendavad ettevõtte konkurentsieeliseid.

Ettevõtte konkurentsieelised: globaalsete hiiglaste näited

Näide nr 1. Apple'i konkurentsieelised:

1. Tehnoloogia. See on uuendusliku ettevõtte üks peamisi konkurentsieeliseid. Iga tarkvara ja tehnoloogilise toe element töötatakse välja ühe ettevõtte raames ning seetõttu harmoneeruvad komponendid tervikuna ideaalselt. See muudab arendajate töö lihtsamaks, tagab kvaliteetse toote ja vähendab kulusid. Tarbija jaoks mängib olulist rolli kasutusmugavus ja seadmete elegantne välimus. Täielik vajalike osade ja programmide komplekt pole mitte ainult ettevõtte konkurentsieelis, vaid ka fakt, mis paneb tarbijaid uusi vidinaid ostma.
2. H.R.Üks ettevõtte juhtivaid konkurentsieeliseid on personal. Apple palkab kvaliteetseid spetsialiste (kõige võimekamad, loovamad ja arenenumad) ning püüab neid ettevõttes hoida, pakkudes korralikku palgad, erinevad boonused isiklike saavutuste eest. See säästab ka kvalifitseerimata tööjõu ja lapstööjõu kulusid Inventeci ja Foxconni tarnijatehastes.
3. Tarbijate usaldus. Tõhusa PR-strateegia ja turundusettevõtte strateegia abil õnnestub organisatsioonil luua endale püsiv kliendibaas ning tõsta brändi populaarsust. Kõik see suurendab rahvusvahelise ettevõtte Apple konkurentsieeliste rakendamise edukust. Näiteks teeb ettevõte koostööd paljulubavate muusikutega (YaeNaim, Royksopp, Feist jne). Tuntuimad organisatsioonid (näiteks SciencesPoParis) sõlmivad lepingud oma raamatukogude täielikuks komplekteerimiseks ettevõtte toodetega. Üle maailma on umbes 500 kauplust, mis müüvad ainult Apple'i tooteid.
4. Innovatsioon. See on innovaatilise ettevõtte peamine konkurentsieelis. Investeerides teadus- ja arendustegevusse, reageerib organisatsioon kiiresti klientide esilekerkivatele vajadustele. Näitena võib tuua 1984. aastal välja töötatud Macintoshi, mis saavutas kaubandusliku populaarsuse ja millel olid kasutajate seas nõutud graafilised elemendid, samuti tehti muudatusi käsusüsteemis. 2007. aastal ilmus esimene iPhone, mis saavutas tohutu populaarsuse. MacBookAir ei kaota oma positsiooni, jäädes endiselt meie aja õhemaks sülearvutiks. Need ettevõtte konkurentsieelised on suur edu ja need on vaieldamatud.
5. Tarneahela korraldus. Apple'i kaubamärgi populaarsus aitab kaasa asjaolule, et ettevõte on sõlminud tarnijatehastega palju tootlikke lepinguid. See tagab ettevõttele oma tarne ja katkestab pakkumise konkurentidele, kes peavad ostma turult õigeid komponente kõrgema hinnaga. See on ettevõttele suur konkurentsieelis, mis nõrgestab konkurente. Apple investeerib sageli tarneahela täiustustesse, mis toovad rohkem tulu. Näiteks 90ndatel vedasid paljud ettevõtted arvuteid mööda vett, kuid Apple maksis jõulude eel toodete õhutranspordi eest üle umbes 50 miljonit dollarit. See ettevõtte konkurentsieelis kõrvaldas konkurendid, sest nad ei tahtnud või ei arvanud kaupa sel viisil transportida. Lisaks on ettevõttel range kontroll tarnijate üle, nõudes pidevalt kulude dokumentatsiooni.

Näide nr 2. Coca-Cola konkurentsieelised

1. .Peamised eelised Kaubandusettevõtte Coca-Cola peamiseks konkurentsieeliseks on populaarsus, sest tegemist on karastusjoogitootjate seas suurima kaubamärgiga, omades umbes 450 tooteliiki. See bränd on maailma kalleim, see hõlmab veel 12 tootmisettevõtet (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite jne). Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta on kõigi karastusjookide esimene tarnija.
2. Tehnoloogiad alates Coca-Cola(see on ettevõtte peamine konkurentsieelis). Palju oli neid, kes soovisid teada joogi salaretsepti. See retsept asub USA-s Trust Company Of Georgia pangahoidlas. Selle saavad avada vaid vähesed organisatsiooni tippjuhid. Juba valmistatud joogipõhi saadetakse tootmisettevõtetesse, kus see segatakse spetsiaalse täpse protsessi abil veega. Selle joogi aluse loomine täna pole kaugeltki kõige lihtsam ülesanne. Nipp seisneb selles, et joogi koostis sisaldab "looduslikke maitseid", mille konkreetseid elemente pole täpsustatud.
3. Innovatsioon(see hõlmab ettevõtte konkurentsieelist ökoloogia valdkonnas):
   • Ettevõte soovib suurendada madal tase müük kaasaegsete seadmete abil. Sellised seadmed on võimelised valama rohkem kui 100 sorti jooke ja valmistama originaalsegusid (näiteks kerget ja dieetkoolat).
   • Coca-Cola Company keskkonnaalane konkurentsieelis seisneb taaskasutusprogrammi Reimagne väljatöötamises. See aitab kaasa sellele, et ettevõtte juhtkonnal on lihtsam jäätmeid taaskasutada ja sorteerida. Sellisesse masinasse saate panna plastikust ja alumiiniumist anumad, välja arvatud sorteerimisprotsess. Lisaks kogub seade punkte, mida kasutatakse firmajookide, kaubamärgikottide ostmiseks ja erinevate meelelahutusprojektide külastamiseks.
   • See ettevõtte konkurentsieelis töötab suurepäraselt, sest ettevõte püüab toota keskkonnasõbralikku toodet. Lisaks arendab Coca-Cola programmi eStari autode kasutamiseks, mis töötavad ilma elektrimootoritest tingitud kahjulike heitmeteta.
4. Geograafiline eelis. Ettevõtte kui ehitusettevõtte geograafiliseks konkurentsieeliseks on see, et ta müüb oma tooteid 200 riigis üle maailma. Näiteks meie riigis on 16 Coca-Cola tootmistehast.

Näide nr 3. Nestlé konkurentsieelised.

1. Tootevalik ja turundusstrateegia. Ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta tegutseb laia tootevalikuga, aga ka suures valikus kaubamärke, mis tugevdavad teda kaubaturul. Tooted koosnevad ligikaudu 30 suuremast kaubamärgist ja suurest hulgast kohalikest (kohalikest) kaubamärkidest. Konkurentsieelis Nestle on luua riiklik strateegia, mis lähtub inimeste vajadustest. Näiteks Nescafe kohvijook, millel on erinev tootmisstruktuur erinevad riigid. Kõik sõltub ostja vajadustest ja eelistustest.
2. Tõhus juhtimis- ja organisatsioonistruktuur. Ettevõtte väga oluline konkurentsieelis. Edukuse näitajaks on kriisiks peetud ettevõtte müügikäibe kasv 2008. aastal 9%. Organisatsioonil on edukas personalijuhtimine ning uute projektide ja programmide tõhus rahastamine. Need programmid on teiste, isegi konkureerivate ettevõtete aktsiate ostmine. Seega seisneb ettevõtte konkurentsieelis laienemises. Lisaks aitab ettevõtte detsentraliseeritud juhtimissüsteem ja selle struktuuride kompetentne juhtimine Nestle'il kiiresti turumuutustele reageerida.
3. Innovatsioon. Ettevõtte olulisimaks konkurentsieeliseks on see, et tegemist on suurima investoriga teadusprojektidesse ja tehnoloogilistesse uuendustesse, mis panustavad ettevõtte arengusse läbi klientide vajadusi rahuldavate tehnoloogiate kasutuselevõtu, toodete eristamise ja maitseelamuste paranemise. Lisaks kasutatakse uuendusi tootmisprotsesside moderniseerimisel. See ettevõtte konkurentsieelis lahendab keskkonnasõbraliku toote tootmise ja tootmise optimeerimise küsimuse.
4. Ülemaailmne kohalolek maailmaturgudel. Ettevõtte vaieldamatu konkurentsieelis, mis põhineb selle loomise ajalool, sest turule ilmumise hetkest alates on see järk-järgult laienenud ja paranenud, hõlmates kogu maailma. Nestle on huvitatud tarbija ettevõttele lähemale toomisest. See võimaldab oma osakondadel iseseisvalt määrata juhte, korraldada toodete tootmist ja tarnimist ning teha koostööd usaldusväärsete tarnijatega.
5. Kvalifitseeritud personal. See ettevõtte konkurentsieelis personali ees seisneb ettevõtte suurtes kuludes töötajate koolitamisele rahvusvahelisel tasemel. Nestle moodustab oma töötajatest kõrgelt kvalifitseeritud juhtide meeskonna. Meie riigi töötajate peakorteris töötab ligikaudu 4600 inimest ja ettevõtte globaalne inimressurss on ligikaudu 300 tuhat töötajat.

Näide number 4. Toyota konkurentsieelised

1. Kõrge kvaliteediga tooted. Ettevõtte peamiseks konkurentsieeliseks on tipptasemel toode. Meie riigis müüdi 2015. aastal umbes 120 tuhat selle kaubamärgi autot. Asjaolu, et see ettevõtte konkurentsieelis on määrav, ütles endine president Fujio Cho. Ja seetõttu on Toyota auto ostmisel tarbijale tagatud kaasaegsete tehnoloogiliste arengute komplekt.
2. Lai mudelivalik. Toyota müügisalongid töötavad kõigi margi autode mudelitega: Toyota Corolla (kompaktne sõiduauto), Toyota Avensis (universaalne ja mugav auto), Toyota Prus (uus mudel), Toyota Camry (esitletakse terve seeria autosid), Toyota Verso ( auto kogu perele), Toyota RAV4 (väikesed maasturid), Toyota LandCruiser 200 ja LandCruiser Prado (populaarsed kaasaegsed maasturid), Toyota Highlander (nelikveolised krossoverid), Toyota Hiace (mugav, väike auto). See on ettevõtte suurepärane konkurentsieelis, sest autode mudelikomplekti pakutakse erinevate eelistuste ja rahaliste võimalustega tarbijatele.
3. Tõhus turundus. Ettevõtte suurepäraseks konkurentsieeliseks on Toyota Testedi ülevaatusega autode sertifitseerimine. Kliendid, kes ostavad sellise auto meie riigis, saavad võimaluse saada ööpäevaringset abi, mis seisneb pidevas teeninduses tehniline abi. Ettevõtte autosid saab osta Trade-In programmi raames, mis lihtsustab ostu sooritamist tänu Toyota soodsatele pakkumistele.
4. Klient on esikohal. Veel üks oluline konkurentsieelis ettevõttel, mille jaoks töötas Toyota 2010. aastal välja programmi Personal & Premium, esitledes seda Moskvas rahvusvahelisel autonäitusel. Programm sisaldab soodsate laenupakkumiste olemasolu auto ostmisel. Uute autode ostmise uuringu spetsialistid leidsid, et Venemaa tarbijad on Toyotale kõige lojaalsemad.
5. Tõhus ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis väljendub tõhusa ERP-programmi olemasolus, mis suudab Internetis kontrollida kogu Toyota automüügitegevust Venemaal. Programm töötati välja 2003. aastal. Selle programmi ainulaadsus Venemaal seisneb selle kombinatsioonis positsiooniga turul, meie riigis äritegevuse erinevate omadustega ja meie kehtivate seadustega. Teiseks ettevõtte konkurentsieeliseks on terviklik ettevõtte struktuur, mis aitab ettevõttel ja tema partneritel kiiresti opereerida andmeid teatud tootemudelite saadavuse kohta müügisalongides, ladudes jne. Lisaks sisaldab Microsoft Dynamics AX kogu dokumentatsiooni autodega tehtavate toimingute kohta.

Näide number 5. Samsung Groupi konkurentsieelised

1. Tarbijate usaldus. Ettevõte asutati 1938. aastal ning aastatepikkuse raske tööga on saavutatud tohutuid tulemusi (näiteks 20. koht kaubamärgi väärtuses, teine ​​koht seadmete vallas). Tarbijate usaldus on Samsungi grupi kõige olulisem konkurentsieelis. Dokumendihaldusorganisatsioon osutus “kõige usaldusväärsemaks” maailmas. Need on näitajad, mis näitavad, kuidas ettevõtte kujunemislugu, kaubamärk ja klientide usaldus muutub ettevõtte tohutuks konkurentsieeliseks.
2. Ettevõtte juhtimine. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb nii suures kogemuses juhtimisvaldkonnas kui ka juhtimismeetodite pidevas täiustamises muutuval turul. Näiteks hiljutine ettevõtte reform 2009. aastal tõi kaasa asjaolu, et ettevõtte divisjonid saavutasid suurema iseseisvuse, lihtsustades seeläbi kogu juhtimisprotsessi.
3. Tehnoloogia. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et ta töötab kõrgtehnoloogiaga. Samsung Group oli teerajaja kolb- ja pöördkompressorite, optilise kiu, energia rakendamise ja kontsentreerimise tehnoloogias. Lisaks on ettevõte välja töötanud kõige õhemad liitiumioontoiteallikad. Ettevõtte konkurentsieelised ehitusettevõttena väljenduvad selles, et ta on esikohal ärivaldkondade sidesüsteemide arendamisel ning liigub edasi nii gaasi- ja naftatorustike tehnoloogiate loomisel kui ka muudes valdkondades. ehitusest.
4. Ettevõtte uuendusliku eelise olemasolu. See ettevõtte konkurentsieelis seisneb selles, et väsimatult tegutsetakse seadmete moderniseerimise ja uuenduslike tootekomponentide vallas. Organisatsioonil on palju teaduslikke osakondi üle maailma. Nad teostavad teadustegevus keemiliste vooluressursside, tarkvara ja erinevate seadmete valdkonnas. Samsung rakendab elektrotehnika edendamise skeemi ja tegeleb energiaressursside säilitamise viisidega. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka kõrgelt kvalifitseeritud töötajate palkamine erinevatest maailma paikadest. Lisaks teeb korporatsioon koostööd maailma parimate tehnoloogiaülikoolidega, investeerides nende arendustesse ja ideedesse.
5. Ettevõtte edukas turundussüsteem. Ettevõtte konkurentsieeliseks on ka tugev turunduskampaania paljudel tegevusaladel (konkurentsis Apple Corporationiga viis Samsung läbi üsna agressiivse reklaamipoliitika, püüdes seda ületada). Selles valdkonnas töötab ettevõtte "Cheil Communications" allüksus. See töötab reklaami, turundusanalüüsi ja turuolukorra analüüsi valdkonnas. Lisaks on ettevõtte konkurentsieelise üheks elemendiks abistamine heategevuse vallas, mis võidab tarbijaid ja suurendab populaarsust. Ettevõttel on ka spetsiaalsed heategevuse osakonnad.

Kuidas toimub ettevõtte konkurentsieeliste kujundamine nullist

Loomulikult on igal organisatsioonil oma plussid ja miinused, isegi kui see ei ole juhtival positsioonil ega paista turul silma. Nende nähtuste põhjuste analüüsimiseks ja ettevõttele tõhusate konkurentsieeliste väljatöötamiseks on kummalisel kombel vaja pöörduda oma tarbija poole, kes nagu keegi teine ​​oskab olukorda õigesti hinnata ja välja tuua. puudused.

Kliendid saavad välja tuua ettevõtte erinevad konkurentsieelised: asukoht, usaldusväärsus, lihtne eelistus jne. Need andmed on vaja koostada ja hinnata, et ettevõtte kasumlikkust oleks võimalik tõsta.

Sellest aga ei piisa. Kirjeldage kirjalikult oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi (mis teil on ja mis mitte). Ettevõttele tõhusate konkurentsieeliste kujundamiseks tasub kõik detailid selgelt ja konkreetselt täpsustada, näiteks:

Abstraktsioon	spetsiifikat
Töökindluse garantii	Meie omadus on töökindlus: kindlustame transpordi 5 miljoni rubla eest.
Professionaalsus garanteeritud	Umbes 20-aastane kogemus turul ja enam kui 500 väljatöötatud programmi aitavad meil mõista ka kõige keerulisemaid olukordi.
Toodame kõrge kvaliteediga tooteid	Oleme tehniliste tootekriteeriumide osas GOST-ist kolm korda ees.
Personaalne lähenemine kõigile	Me ütleme "ei!" püksikud. Töötame ainult individuaalselt, töötades läbi kõik ettevõtte olulised üksikasjad.
Esmaklassiline teenindus	Tehniline tugi 24 tundi, seitse päeva nädalas! Isegi kõige rohkem väljakutseid pakkuvad ülesanded Lahendame selle vaid 20 minutiga!
Madal tootmiskulud	Oma tooraine tootmise tõttu on hinnad turuhindadest 15% madalamad.

Kõik ettevõtte konkurentsieelised ei peaks selles plokis kajastuma, kuid siin on oluline välja tuua kõik organisatsiooni plussid ja miinused, millest on vaja edasi arendada.

Keskenduge, jagage paberileht kaheks osaks ja hakake oma ettevõtte plusse ja miinuseid sinna panema. Seejärel hinnake puudujääke ja muutke need ettevõtte konkurentsieeliseks. Näiteks:

Viga	Muutub eeliseks
Ettevõtte kaugus kesklinnast	Jah, aga kontor ja ladu on lähedal. Siis saavad ostjad oma auto probleemideta parkida ja kohapeal toodete kvaliteeti hinnata.
Hind on kõrgem kui konkurentsivõimeline	Hind sisaldab lisateenuseid (näiteks paigaldus arvutisse operatsioonisüsteem ja kõik suuremad programmid).
Pikk tarneaeg	Kuid sortiment ei sisalda mitte ainult standardset tootekomplekti, vaid ka eksklusiivseid tooteid individuaalseks kasutamiseks.
Uustulnuk firma	Kuid ettevõttel on kaasaegsed omadused(mobiilsus, tõhusus, uus pilk asjadele jne).
Piiratud tootevalik	Kuid kindlustunne konkreetse kaubamärgi originaalsuse vastu ja toodete üksikasjalikum tundmine.

Siin pole kõik nii raske. Seejärel on seda nimekirja kasutades vaja arendada ettevõtte konkurentsieelised esmastest kõige ebaolulisemateni. Need peaksid olema potentsiaalsele kliendile selged, lühikesed ja tõhusad.

Samuti on üks aspekt, mida paljud ettevõtted hoiavad salajas. Seda saab rakendada perioodiliselt, kui ettevõtte muid konkurentsieeliseid ei ole võimalik realiseerida või kui on vaja oma eeliste tõhusust aktiveerida. Organisatsiooni eelised peavad olema õigesti ühendatud tarbija vajaduste rahuldamisega.

Illustreerivad näited:

• See oli: Kogemus - 15 aastat.

• Sellest sai: Kulude vähendamine 70%, tänu ettevõtte aastatepikkusele kogemusele

• See oli: Kaupade hinnad alandatud.

• Sellest sai: Oma sõidukite olemasolu tõttu on tootmiskulud 20% madalamad ja transpordikulud 15% madalamad.

Kuidas hinnatakse ettevõtte konkurentsieelist?

Ettevõtte konkurentsieelise edukust saab hinnata, kui hinnata täielikult ettevõtte konkurentsipositsiooni tugevaid ja nõrku külgi ning võrrelda analüüsi tulemusi konkurentide omadega. Analüüsi saab läbi viia KFU eksponentsiaalse hindamise meetodil.

Hästi koostatud tegevuskava võib muuta konkureerivate ettevõtete puudused teie ettevõtte konkurentsieeliseks.

Selle analüüsi kriteeriumid on järgmised:

• Ettevõtte stabiilsus oma positsiooni kaitsmisel oma tegevusalade turumuutuste, karmi konkurentsi ja konkureerivate ettevõtete konkurentsieeliste raames.
• Efektiivsete konkurentsieeliste olemasolu ettevõttes või nende puudumine või puudumine.
• Võimalused saavutada konkursil edu selle tegevuskava elluviimisel (ettevõtte positsioon konkurentsisüsteemis).
• Ettevõtte stabiilsuse tase käesoleval perioodil.

Konkurentide tegevuse analüüsi saab läbi viia kaalutud või kaalumata hinnangute meetodil. Esimesed määratakse, korrutades ettevõtte punktisumma teatud konkurentsivõimaluste näitajaga (1-10) selle kaaluga. Teine eeldab asjaolu, et kõik jõudlustegurid on võrdselt olulised. Ettevõtte kõige tõhusamad konkurentsieelised realiseeruvad siis, kui sellel on kõrgeimad reitingud.

Viimane etapp eeldab, et ettevõtte spetsialistid peavad tuvastama strateegilised vead, mis mõjutavad negatiivselt ettevõtte konkurentsieeliste kujunemist. Tõhus programm peaks sisaldama väljapääsuvõimalusi mis tahes keerulisest olukorrast.

Selle etapi ülesandeks on koostada ühtne loetelu probleemidest, mille ületamine on ettevõtte konkurentsieeliste ja strateegia kujunemisel esmatähtis. Nimekiri kuvatakse ettevõtte tegevuse, turuolukorra ja konkurentide positsiooni hindamise tulemuste põhjal.

Neid probleeme on võimatu tuvastada ilma järgmistele punktidele viitamata:

• Millistel juhtudel ei suuda vastuvõetud programm kaitsta ettevõtet väliste ja sisemiste probleemsituatsioonide eest?
• Kas vastuvõetud strateegia pakub korralikku kaitset konkurentide praeguste tegevuste eest?
• Mil määral toetab vastuvõetud programm ettevõtte konkurentsieeliseid ja on nendega kombineeritud?
• Kas selles tegevusvaldkonnas vastuvõetud programm on liikumapanevate jõudude mõju arvestamisel tõhus?

Tuleb püüda tagada, et ettevõtte konkurentsieelised rakendaksid müügiinimesed. Neil on tavaliselt laialdased teadmised toote ja ettevõtte kohta, kuid mitte oma organisatsiooni konkurentide kohta, mis on tõsine viga. Oma ettevõtte konkurentsieeliste tundmine ja konkurentsieeliste kallal töötamise oskus on müügijuhtide üks olulisi oskusi.

Peaaegu kõigil on võimalus kehtestada allahindluste süsteem. Ettevõtte konkurentsieeliste õige kasutamine ei väljendu mitte dumpingus, vaid oma organisatsiooni positsiooni ja selle huvide tugevdamise kunstis.

Selle kunsti valdamiseks saab osaleda Practicum Group organisatsiooni koolitustel. See pakub teenuseid koolitusprogrammide läbiviimiseks, mis parandavad personali, juhtimist, ettevõtte konkurentsieeliseid, samuti suurendavad müüki ja tugevdavad suhteid tarbijaga.

Teenuste nimekiri:

• Koolitusprogramm müügijuhtidele "PROFESSIONAL".
• Koolitused juhtidele ja töötajatele.
• Juhtimiskoolitus.
• Koolitused sisse spetsialiseeritud keskus Praktikarühm.

Practicum Groupi organisatsiooni asutaja on Jevgeni Igorevitš Kotov. See on tegutsenud alates 2006. aastast ja kogu selle aja jooksul on õnnestunud koolitada rohkem kui 40 tuhat inimest: töötajaid, juhte, igat tüüpi juhte jne.

Organisatsioon hõlmab umbes 100 SRÜ riikide linna, aga ka Türgit, Moldovat, Lätit, Kõrgõzstani ja Kasahstani

Strateegiline juhtimine on mõeldud ettevõtte püsimajäämise tagamiseks pikemas perspektiivis. Kui rääkida konkurentsitihedas turukeskkonnas ellujäämisest, siis pole kahtlustki, et ettevõte võib viletsa eksistentsi venitada. Väga oluline on mõista, et niipea, kui keegi nende seast, kes on ettevõttega seotud, ei muutu sellest ühendusest rõõmuks, ta kolib ettevõttest eemale ja mõne aja pärast see sureb. Seetõttu tähendab pikas perspektiivis ellujäämine automaatselt seda, et ettevõte tuleb oma ülesannetega üsna edukalt toime, pakkudes rahulolu neile, kes tema tegevusega ärilise suhtluse sfääri sisenevad. Esiteks puudutab see kliente, ettevõtte töötajaid ja selle omanikke.

Konkurentsieelise mõiste

Kuidas saab organisatsioon tagada oma pikaajalise püsimajäämise, mis peab olema talle omane, et ta saaks oma ülesannetega hakkama? Vastus sellele küsimusele on üsna ilmne: organisatsioon peab tootma toodet, mis järjepidevalt ostjaid leiab. See tähendab, et toode peab olema ostjale esiteks nii huvitav, et ta on valmis selle eest raha andma, ja teiseks ostjale huvitavam kui teiste firmade toodetud tarbijaomadustelt sarnane või sarnane toode. Kui tootel on need kaks omadust, siis väidetavalt on tootel olemas konkurentsieelised.

Seetõttu saab ettevõte edukalt eksisteerida ja areneda ainult siis, kui tema tootel on konkurentsieelised. Strateegiline juhtimine peab looma konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste loomise ja hoidmise küsimuse käsitlemine hõlmab kolme turukeskkonna subjekti suhete analüüsi ja vastavalt ka vastasmõju.Esimene teema on “meie” ettevõte, mis toodab teatud toodet jne on ostja, kes võib või ei pruugi seda toodet osta.Kolmas tapja on konkurendid, kes on valmis müüma ostjale oma tooteid, mis suudavad rahuldada sama vajaduse, mis ja "meie" firma toodetud toode. Peamine asi selles turu "armastuse" kolmnurgas on ostja. Seetõttu on toote konkurentsieelised tootes sisalduv väärtus ostja jaoks, mis julgustab teda seda toodet ostma. Konkurentsieelis ei pruugi tekkida "meie" ettevõtte toote võrdlemisel konkurentide toodetega. Võib juhtuda, et turul ei ole ühtegi konkurentsivõimelist toodet pakkuvat ettevõtet, kuid „meie“ ettevõtte toode ei ole müügis. See tähendab, et sellel ei ole ostja jaoks piisavat väärtust ega konkurentsieeliseid.

Konkurentsieeliste tüübid

Mis loob konkurentsieelise? Arvatakse, et selleks on kaks võimalust. Esiteks võib tootel endal olla konkurentsieeliseid. Üheks toote konkurentsieeliseks on see hinna funktsioon. Väga sageli ostab ostja toote ainult seetõttu, et see on teistest sarnaste tarbijaomadustega toodetest odavam. Mõnikord ostetakse toodet lihtsalt sellepärast, et see on väga odav. Sellised ostud võivad toimuda isegi siis, kui tootel pole ostjale mingit kasu.

Teist tüüpi konkurentsieelised on eristamist. Sel juhul räägime sellest, et tootel on eristavad omadused, mis muudavad selle ostja jaoks atraktiivseks. Eristumine ei pruugi olla seotud toote tarbijate (utilitaarsete) omadustega (usaldusväärsus, kasutusmugavus, head funktsionaalsed omadused jne). Seda saab saavutada selliste omaduste arvelt, millel pole midagi pistmist selle utilitaarsete tarbijaomadustega, näiteks kaubamärgi arvelt.

Teiseks võib ettevõte lisaks tootes konkurentsieelise loomisele püüda luua oma tootes konkurentsieelise. turupositsioon. See saavutatakse ostja kindlustamisega ehk teisisõnu osa turu monopoliseerimisega. Põhimõtteliselt on selline olukord vastuolus turusuhetega, kuna selles on ostjalt võetud võimalus valida. Kuid tegelikkuses ei suuda paljud ettevõtted mitte ainult luua oma tootele sellist konkurentsieelist, vaid ka seda pikka aega säilitada.

Konkurentsieelise loomise strateegia

Konkurentsieelise loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hinna juhtimine. Selle strateegia puhul on ettevõtte fookus toote väljatöötamisel ja tootmisel kulul. Peamised hinnaeeliste loomise allikad on:

Kogunenud kogemustel põhinev ratsionaalne ärijuhtimine;

Mastaabisääst, vähendades kulusid toodanguühiku kohta koos tootmismahu suurenemisega;

Erinevate toodete valmistamisel tekkiva sünergilise efekti tõttu kulude vähendamise tulemusel kokkuhoid mitmekesisuselt;

Ettevõttesisese suhtluse optimeerimine, aidates kaasa ettevõtteüleste kulude vähendamisele;

Jaotusvõrkude ja varustussüsteemide integreerimine;

Ettevõtte tegevuse õigeaegne optimeerimine;

Ettevõtte tegevuse geograafiline asukoht, mis võimaldab saavutada kulude vähendamist läbi kohalike eripärade kasutamise.

Elu äratamine hinnastrateegia Tootele konkurentsieelise loomiseks ei tohiks ettevõte unustada, et tema toode peab samal ajal vastama teatud diferentseerituse tasemele.Ainult sel juhul võib hinnaliider anda märkimisväärse mõju. Kui hinnaliidri toote kvaliteet on oluliselt madalam sarnaste toodete kvaliteedist, siis võib hinna konkurentsieelise loomine nõuda nii tugevat hinnaalandust, mis võib ettevõttele kaasa tuua negatiivseid tagajärgi. Siiski tuleb meeles pidada, et hinnaliidri strateegiat ja eristamisstrateegiat ei tohiks segi ajada ning veelgi enam – neid ei tohiks püüda üheaegselt ellu viia.

Eristumineon teine ​​strateegia konkurentsieelise loomiseks. Selle strateegiaga püüab ettevõte anda tootele midagi omanäolist, ebatavalist, mis võib ostjale meeldida ja mille eest ostja on nõus maksma. Eristamisstrateegia eesmärk on muuta toode konkurentide omast erinevaks. Selle saavutamiseks peab ettevõte toote funktsionaalsetest omadustest kaugemale minema.

Ettevõtted ei pruugi hinnalisa saamiseks kasutada eristamist. Diferentseerimine võib aidata müüki laiendada, suurendades müüdavate toodete arvu või stabiliseerides tarbimist, olenemata turunõudluse kõikumisest.

Eristamise kaudu konkurentsieeliste loomise strateegia elluviimisel on väga oluline keskenduda tarbija prioriteetidele ja ostja huvidele. Varem räägiti, et eristamisstrateegia hõlmab toote loomist, mis on omal moel ainulaadne, konkurentide toodetest erinev. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise saamiseks on vajalik, et toote ebatavalisus, uudsus või ainulaadsus omaks ostja jaoks väärtust. Seetõttu eeldab diferentseerimisstrateegia lähtepunktina tarbija huvide uurimist. Selleks vajate:

Piisab sellest, kui selgelt ei esitata mitte ainult seda, kes on ostja, vaid kes teeb ostuotsuse;

Uurida tarbija kriteeriume, mille alusel tehakse toote ostmisel valik (hind, funktsionaalsed omadused, garantiid, tarneaeg jne);

Määrake tegurid, mis kujundavad ostja ettekujutust tootest (toote omaduste teabeallikad, pilt jne).

Pärast seda, lähtudes võimest luua sobiva diferentseerimisastmega ja sobiva hinnaga toode (hind peaks võimaldama ostjal osta diferentseeritud toodet), saab ettevõte hakata seda toodet arendama ja tootma.

Kolmas strateegia, mida ettevõte saab kasutada oma tootes konkurentsieelise loomiseks, on keskenduda konkreetsete tarbijate huvidele. Sel juhul loob ettevõte oma toote spetsiaalselt konkreetsetele klientidele. Toote kontsentreeritud loomine on seotud sellega, et kas rahuldatakse teatud inimeste grupi mingi ebatavaline vajadus (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem ( süsteem toote müümiseks ja kohaletoimetamiseks). Konkurentsieeliste kontsentreeritud loomise strateegiat järgides saab ettevõte kasutada korraga nii ostjate hinna meelitamist kui ka diferentseerumist.

Nagu näha, on kõigil kolmel konkurentsieeliste loomise strateegial olulisi eripärasid, mis võimaldavad järeldada, et ettevõte peab ise selgelt kindlaks määrama, millist strateegiat ta rakendab, ja mitte mingil juhul ei tohi neid strateegiaid omavahel segada. Samas tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatav seos ja sellega peaksid ka ettevõtted konkurentsieeliste loomisel arvestama.

Navigeerimine

« »

Konkurentsivõime on subjekti seisund (staatikas) või võime (dünaamikas), mille eesmärk on olla juht, konkureerida edukalt konkurentidega konkreetsel turul konkreetsel ajal, et saavutada sama eesmärk.

Sihtmärgid võivad olla:

• a) kaubatootjatele - kaupade müük lühikese aja jooksul parima hinnaga;
• b) personalile – nende vajadusi rahuldava töö saamine;
• c) organisatsiooni jaoks mitte süsteemina, vaid sotsiaal-majandusliku süsteemi objektina - tõhusa reproduktiivpoliitika säilitamine kõigis valdkondades, personali igakülgse turvalisuse ja inimväärse elatustaseme tagamine, ühiskonna elu toetamises osalemine, ja muude sotsiaalsete probleemide lahendamine;
• d) riigi kui sotsiaal-majandusliku maailmasüsteemi objekti jaoks - sama, mis organisatsiooni jaoks, pluss suveräänsuse tagamine, kinnistades maailma süsteem suhted jne.

Konkurentsivõime sünteesib paljusid tegureid: poliitilisi, juriidilisi, tehnilisi, keskkonnaalaseid, majanduslikke, sotsiaalseid, psühholoogilisi, juhtimisalaseid jne. Arvesse võetavate tegurite arv sõltub:

• a) objekti keerukus ja individuaalsed omadused;
• b) objekti väliskeskkonna omadused ja omadused;
• c) objektide ruumis ja ajas haldamise protsesside kompleksi omadused;
• d) professionaalne ja psühholoogiline valmisolek subjekt objekti tõhusaks haldamiseks konkreetsel turul;
• e) institutsionaalse keskkonna ja infrastruktuuri parameetrid, õigus-, maksu-, tolli-, finants- ja krediidisüsteemide kvaliteet, konkurentsi tugevus konkreetsel turul ja muud tegurid.

Subjekti (objekti) konkurentsieelis on mis tahes eksklusiivne väärtus, mis sellel on.

Konkurents on nii ettevõtte kui ka tema konkurentide konkurentsieeliste, nõrkuste ja väliste ohtude jälgimise ja juhtimise protsess, et saavutada sama eesmärki, näiteks saavutada tegelik konkurentsivõime konkreetsel turul konkreetsel ajal.

Ettevõtte konkurentsieeliste kontseptsioon

Väärtusahela analüüsil põhinev hinnang ettevõtte valdkonna atraktiivsusele ja konkurentsivõimele võimaldab määrata ettevõtte positsiooni selles valdkonnas, aga ka selle tegelikku konkurentsieelist, mis väljendub valdkonna keskmise taseme ületamises. kasumlikkusest.

Ettevõtte konkurentsieelised tagatakse konkurentsivõitluses nn viie konkurentsijõu (suunaga), st teiste sarnaste toodete müüjate, ettevõtetega - potentsiaalsete konkurentidega, asendajate tootjatega, ressursside tarnijatega, ostjatega. oma toodetest. Neid võib pidada peamisteks turujõududeks.

Peamiste konkurentsijõudude mõju analüütilist kontseptsiooni saab esitada järgmise diagrammina (vt lisa 1).

Konkurentsi viie jõu (suuna) mudel on tõhus meetod ettevõtte positsiooni turul mõjutavate peamiste konkurentsijõudude analüüsimiseks. See mudel võimaldab sihipärasemalt hinnata konkurentsiolukorda turul ja selle põhjal välja töötada sellise ettevõtte pikaajalise strateegia variandi, mis tagab suurimal määral selle kaitse konkurentsijõudude mõju eest. ja samal ajal aidata kaasa täiendavate konkurentsieeliste loomisele.

Majandusressursside tarnijate konkurentsitugevuse määrab eelkõige hinnatase ja tarnitavate ressursside kvaliteet. See konkurentsisuund on eriti oluline juhul, kui ostetud ressursside osakaal tootmiskuludes on suur ja nende kvaliteedist sõltub suuresti ettevõtte lõpptoote kvaliteet. Ressursitarnijate positsioon tugevneb ka siis, kui nende pakkumine on piiratud, mis võimaldab tarnida ressursse ostjatele ebasoodsamatel tingimustel. Ressursitarbijate ettevõtete konkurentsipositsiooni tugevdamine aitab omakorda kaasa tarnijate ringi laienemisele, sealhulgas võimalusele suunata ettevõte üle soodsamatel tingimustel ressursse importima.

Üks tõhusamaid meetodeid ressursside ostjate ettevõtete positsiooni tugevdamiseks on strateegia läbiviimine, mille eesmärk on luua vertikaalselt integreeritud ettevõtete loomise kaudu kontroll toorainet tootvate ettevõtete või komponentide tarnijate üle. Vertikaalse integratsiooni positiivsete külgede hulka kuuluvad: suurem kaitse ressursihindade kõikumise eest, suurem tarnekindlus, aga ka erinevate tootmisetappide tõhusam koordineerimine, kombineerituna ühtseks tehnoloogiliseks ahelaks. Kaasaegse Venemaa tingimustes arendatakse vertikaalset integratsiooni oluliselt osaluste või finants- ja tööstuskontsernide loomise kaudu.

Ostjate konkurentsijõud tuleneb sellest, et ostjad (kaubandus- ja vahendusettevõtted, ettevõtted-investeeringukaupade tarbijad, samuti üksikisikud- tarbekaupade lõppostjad) avaldavad mõju tootmisettevõtetele, mille eesmärk on paljudel juhtudel süvendada oma toodete diferentseerumist, et hõivata turul uusi nišše ja vähendada sõltuvust eelkõige suurte kaubakoguste ostjatest.

Väikese tähtsusega, eriti Venemaal, on ettevõtete otsetarnete laiendamine, vältides kaubandus- ja vahendusvõrku, klientide ostetud toodete eest maksete edasilükkamise võimaldamine, mitmesuguste füüsiliste lõpptarbijate sooduslaenude skeemide kasutamine. kaubad.

Üks tõhusamaid vahendeid tootmisettevõtete positsiooni tugevdamiseks ostjate suhtes on strateegia kasutamine ettevõtete ulatuse laiendamiseks, omandades kauplemis- ja vahendusettevõtteid või kehtestades kontrolli ettevõtete ja nende lõpptarbijate vahel paiknevate struktuuride üle. tooted, st turustusvõrk (müügikanalid) .

Ettevõtete tugevuse, mis on potentsiaalselt valmis antud kaupade ja teenuste turule sisenema, määrab asjaolu, et uute ettevõtete tekkimine sellel toob kaasa turu (või selle segmendi) ümberjaotamise, konkurentsi suurenemise ja hindade languse. Uute ettevõtete turule sisenemise tegelikkus sõltub turule sisenemise tõkete tasemest, mis sellist tungimist takistavad. Nende olemus seisneb selles, et need võivad põhjustada alginvesteeringu suuruse või uute ettevõtete riskitaseme suurenemise. Sisenemistõkked hõlmavad turu monopoliseerimist, mastaabisäästu (toodangu suurenemisega väheneb toodanguühiku tootmise kogukulu), patendi- ja litsentsikaitset. võtmetehnoloogiad oskusteave, kontroll piiratud majandusressursside üle ja paremad turustuskanalid. Venemaa tingimustes kaasnevad täiendavad barjäärid turul kuritegeliku mõjutamisega, sealhulgas mõjusfääride jagamisega kuritegelike struktuuride vahel.

Asenduskaupu tootvate ettevõtete konkurentsitugevus sõltub eelkõige originaal- ja asenduskaupade hindade vahekorrast, aga ka nende kvalitatiivsete omaduste erinevustest. Asenduskaupade poolse konkurentsi vastu võitlemine seisneb ennekõike toodetud toodete kvaliteedi tõstmises, originaaltoodete hindade vastuvõetaval tasemel hoidmises, samuti nende pakkumises. ainulaadsed omadused mis raskendavad asendustoodetele üleminekut. Venemaal tekitab asenduskaupadest suurimat ohtu selliste kaupade impordi laienemine, mille tootmist kodumaised tootjad ei valda, ning eelkõige teatud tüüpi toiduainete, ravimite, audio- ja videoseadmete ning tööstusseadmete sisseveo laienemine.

Konkurentsi peamiseks jõuks (suunaks) on sarnaseid kaupu ja teenuseid tootvate ettevõtete rivaalitsemise tugevus, mis näitab kõige kontsentreeritumalt ettevõtte õnnestumisi ja ebaõnnestumisi täiendavate konkurentsieeliste pakkumisel. Samal ajal omandab ettevõtetevaheline konkurents mitmetest teguritest sõltuvaid eripärasid. Sellel on kõige loomingulisem ja viljakam iseloom, kui turg on juba arenenud konkurentsikeskkond, kuna nendes tingimustes toob konkurents kaasa uut tüüpi toodete turule toomise ettevõtete poolt, nende pakutavate teenuste valiku laiendamise ja uute tehnoloogiate kasutuselevõtu. Venemaal on aga konkurentsikeskkond alles kujunemas ning paljudes majandussektorites säilib endiselt administratiivkäskude süsteemist päritud oligopoolne turustruktuur.

Konkurents omandab selgelt väljendunud solvava, agressiivse iseloomu, kui uut tüüpi kaupade tulekuga moodustuvad uued turusegmendid, millesse tungimine tõotab võimalust saada suurt kasumit. Nendel tingimustel tegutsevad suuremad ettevõtted, kes soovivad oma turuosa suurendada, agressiivselt, ostes üles väiksemaid ettevõtteid, tutvustades neile uusi tehnoloogiaid ja laiendades oma kaubamärgi all toodete tootmist. Venemaal omandab sarnase konkurentsi iseloom nendes seni vähestes majandussektorites, mis on kriisist teistest varem väljunud (nn kasvupunktid), on keskendunud reaalsele efektiivsele nõudlusele ja kus sellega seoses. , võistlusvõitlus omandab agressiivse iseloomu. Lõpuks on konkurents kõige ägedam ja dramaatilisem depressiivsetes tööstusharudes, kus on kõrged väljumisbarjäärid, st siis, kui turult lahkumise kulud (tootmine, koondatud töötajate kompenseerimine jne) ületavad konkureerimise jätkamisega kaasnevaid kulusid. Sai kõvasti kinni finantsseisundit ettevõtted on sunnitud järgima kaitsestrateegiat, püüdes püsida pinnal, säilitada oma niši turul isegi kasumlikkuse languse ja kapitalitulu puudumise korral. Selline olukord on tüüpiline paljudele kaasaegse Venemaa harudele.

Kõik ettevõtete konkurentsipositsiooni tugevdamise põhisuunad kajastuvad pikaajalise strateegia väljatöötamises, millel on tänapäevastes Venemaa tingimustes mitmeid tunnuseid võrreldes arenenud turumajanduses tegutsevate ettevõtete strateegiatega. Esiteks ei ole ettevõtete eesmärk sageli mitte ainult jätkusuutliku kasumi tagamine, vaid ka tööhõive säilitamine, et vältida sotsiaalsete pingete süvenemist. Teiseks langetatavate otsuste riskide järsult suurenenud määr ja spetsiifilisus, mis hõlmavad eelkõige eraviisilisi muudatusi riigi finants- ja krediidi-, maksu-, tollipoliitikas, aga ka ettevõtte toodete ostjate, sh valitsusasutuste ja riigiasutuste madalat maksevõimet. institutsioonid.

Konkurentsieelise allikad

Konkurentsieelis saavutatakse selle järgi, kuidas ettevõte teatud tegevusi korraldab ja teostab. Näiteks helistavad müüjad, kliendi soovil remondivad hooldustehnikud, laboris töötavad teadlased välja uusi tooteid või protsesse ning rahastajad kaasavad kapitali. Selle tegevuse kaudu loovad ettevõtted teatud väärtused oma klientide jaoks. Ettevõtte loodud lõpliku väärtuse määrab see, kui palju kliendid on nõus ettevõtte pakutavate kaupade või teenuste eest maksma. Kui see summa ületab kõigi vajalike tegevuste kogukulud, on ettevõte kasumlik. Konkurentsieelise saamiseks peab ettevõte pakkuma klientidele umbes sama väärtust kui konkurendid, kuid tootma toodet madalama hinnaga (madalama kulu strateegia) või tegutsema nii, et pakkuda klientidele toodet suurem väärtus, mille eest saab suure hinna (diferentseerimisstrateegia).

Konkurentsitegevused igas konkreetses tööstusharus võib jagada kategooriatesse (vt lisa 2). Need on koondatud nn väärtusahelasse. Kõik väärtusahela tegevused aitavad kaasa kliendi väärtuse loomisele. Need võib laias laastus jagada kahte kategooriasse: esmane tegevus (pidev tootmine, kaupade turustamine, tarnimine ja teenindamine) ja sekundaarsed (tootmiskomponentide pakkumine, nagu tehnoloogia, inimressursid jne, või infrastruktuuri funktsioonide pakkumine muude tegevuste toetamiseks), st toetavad tegevused. Iga tegevusliik eeldab ostetud "komponente", inimressursse, teatud tehnoloogiate kombinatsiooni ning põhineb ettevõtte infrastruktuuril, näiteks juhtimis- ja finantstegevused.

Ettevõtte valitud konkurentsistrateegia määrab viisi, kuidas ettevõte teostab üksikuid tegevusi ja kogu väärtusahelat. Erinevates tööstusharudes on konkreetsetel tegevustel erinev mõju konkurentsieelise saavutamisele.

Kuid ettevõte ei ole ainult kõigi tegevuste summa. Ettevõtte väärtusahel on üksteisest sõltuvate tegevuste süsteem, mis on omavahel seotud. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. Tihti viivad suhted selleni, et üksikute tegevuste üksteisega "sobitamise" lisakulud tasuvad end tulevikus ära. Näiteks võivad kallimad konstruktsioonid ja komponendid või rangem kvaliteedikontroll vähendada müügijärgse teeninduse kulusid. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma vastavalt oma strateegiale.

Linkide olemasolu eeldab ka erinevat tüüpi tegevuste koordineerimist. Tarneaega mitte häirida on vajalik, et tootmine, tooraine ja komponentidega varustamise tagamine ning abitegevused oleksid hästi koordineeritud. Selge kokkulepe tagab kauba õigeaegse kohaletoimetamise kliendini, ilma et oleks vaja kasutada kalleid tarnevahendeid (s.t. suur sõidukipark, kui väikesega saab läbi jne). Seotud tegevuste joondamine vähendab tehingukulusid, annab selgema teabe (mis muudab juhtimise lihtsamaks) ja võimaldab kulukad tehingud ühes tegevuses asendada odavamate tehingutega teises. see on sama tõhus viis lõigatud aeg kokku vajalik erinevate tegevuste sooritamiseks, mis on konkurentsieelise seisukohast järjest olulisem.

Hoolikas suhete juhtimine võib olla konkurentsieelise kriitiliseks allikaks. Paljud neist seostest on peened ja konkureerivad ettevõtted ei pruugi neid märgata. Nendest seostest kasu saamine nõuab nii keerulisi organisatsioonilisi protseduure kui ka kompromissotsuste vastuvõtmist tulevaste hüvede nimel, sealhulgas juhtudel, kui organisatsioonilised jooned ei ristu (sellised juhtumid on haruldased).

Konkurentsieelise saavutamiseks tuleks läheneda väärtusahelale kui süsteemile, mitte kui komponentide kogumile. Väärtusahela muutmine teatud tegevuste ümberkorraldamise, ümberrühmitamise või isegi sealt väljajätmise teel toob sageli kaasa konkurentsipositsiooni olulise paranemise. Üksiku ettevõtte väärtusahel antud tööstusharu konkurentsi suhtes on osa suuremast tegevuste süsteemist, mida võib nimetada väärtussüsteemiks (vt lisa 3). See hõlmab tooraine, komponentide, seadmete ja teenuste tarnijaid. Teel lõpptarbijani läbib ettevõtte toode sageli turustuskanalite väärtusahelat. Lõpuks saab tootest ostja väärtusahela koondelement, kes kasutab seda oma äritegevuses.

Konkurentsieelise määrab üha enam see, kui hästi ettevõte suudab kogu seda süsteemi korraldada. Ülaltoodud lingid mitte ainult ei ühenda ettevõtte erinevat tüüpi tegevusi, vaid määravad ära ka ettevõtte, alltöövõtjate ja turustuskanalite vastastikuse sõltuvuse. Ettevõte saab neid ühendusi paremini korraldades konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja võimaldada madalamat laoseisu. Samas ei piirdu sidemete kaudu saavutatav kokkuhoid mingil juhul tarnete kindlustamise ja tellimuste vastuvõtmisega; see hõlmab ka teadus- ja arendustegevust, müügijärgset teenindust ja paljusid muid tegevusi. Ettevõte ise, selle alltöövõtjad ja turustusvõrk saavad kasu, kui nad suudavad selliseid seoseid ära tunda ja ära kasutada. Konkreetse riigi ettevõtete võime kasutada sidemeid oma riigi tarnijate ja ostjatega selgitab vähesel määral riigi konkurentsipositsiooni asjaomases tööstusharus.

Väärtusahel annab parema ülevaate kulukasumi allikatest. Kulutulu määrab kulude suurus kõigis vajalikes tegevustes (võrreldes konkurentidega) ja see võib tekkida selle mis tahes etapis. Paljud juhid vaatavad kulusid liiga kitsalt, keskendudes tootmisprotsessile. Kululiidrid ettevõtted võidavad aga ka uute, odavamate toodete väljatöötamisega, odavama turundusega, teenusekulude vähendamisega, see tähendab, et saavad väärtusahela kõikidest lülidest kulukasu. Lisaks on kulukasu saamiseks kõige sagedamini vaja hoolikalt "kohandada" mitte ainult suhteid tarnijate ja jaotusvõrguga, vaid ka ettevõtte sees.

Väärtusahel aitab mõista ka eristamise ulatust. Firma loob ostjale erilist väärtust (ja see on eristamise tähendus), kui annab ostjale sellise säästu või sellised tarbimisomadused, mida ta konkurendi toodet ostes ei saa. Sisuliselt on eristamine selle tulemus, kuidas toode, sellega seotud teenus või muu ettevõtte tegevus mõjutab ostja tegevust. Ettevõttel ja selle klientidel on palju kokkupuutepunkte, millest igaüks võib olla eristamise allikas. Kõige ilmsem neist näitab, kuidas toode mõjutab kliendi tegevust, milles toodet kasutatakse (näiteks tellimuste vastuvõtmiseks kasutatav arvuti või pesupesemisvahend). Lisaväärtuse loomist sellel tasemel võib nimetada esimest järku eristamiseks. Kuid peaaegu kõik tooted mõjutavad ostjat palju keerulisemalt. Seega tuleb kliendi poolt ostetud tootes sisalduv konstruktsioonielement krediteerida ja – kogu toote rikke korral – parandada lõpptarbijale müüdava toote osana. Toote selle kaudse mõju ostja aktiivsusele igal etapil avanevad uued võimalused eristumiseks. Lisaks mõjutab peaaegu kogu ettevõtte tegevus ühel või teisel viisil ostjat. Näiteks saavad sidusettevõtte arendajad aidata komponenditoote lõpptooteks ehitada. Sellised kõrgetasemelised suhted ettevõtte ja klientide vahel on veel üks potentsiaalne eristumise allikas.

Erinevates tööstusharudes on eristamise alused erinevad ja see on nii suur tähtsus riikide konkurentsieelise nimel. Firma-kliendi suhteid on mitut erinevat tüüpi ning eri riikide ettevõtted kasutavad nende parandamiseks erinevaid lähenemisviise. Rootsi, Saksa ja Šveitsi ettevõtted on sageli edukad tööstusharudes, mis nõuavad tihedat koostööd klientidega ja kõrgeid nõudmisi. müügijärgne teenindus. Seevastu Jaapani ja Ameerika ettevõtted arenevad seal, kus toode on rohkem standardiseeritud.

Väärtusahela kontseptsioon võimaldab meil paremini mõista mitte ainult konkurentsieelise tüüpe, vaid ka konkurentsi rolli selle saavutamisel. Konkurentsi ulatus on oluline, kuna see määrab ettevõtte suuna, nende tegevuste läbiviimise viisi ja väärtusahela konfiguratsiooni. Seega, valides kitsa sihtturusegmendi, saab ettevõte oma tegevust selle segmendi nõuetele vastavaks häälestada ja seeläbi potentsiaalselt saada kulukasu või eristuda võrreldes laiemal turul tegutsevate konkurentidega. Teisest küljest võib laia turu sihtimine anda konkurentsieelise, kui ettevõte suudab tegutseda erinevates tööstusharudes või isegi mitmes seotud tööstusharus. Näiteks Saksamaa keemiaettevõtted (BASF, Bayer, Hoechst jt) konkureerivad väga erinevate keemiatoodete tootmises, kuid teatud tootegruppe toodetakse samades tehastes ja neil on ühised turustuskanalid.

Nii mõnigi oluline põhjus konkurentsieelis - selles, et ettevõte valib konkurentide omast erineva konkurentsisfääri (muu turusegment, maailma piirkond), või kombineerides omavahel seotud tööstusharude tooteid. Teine levinud tehnika konkurentsieelise saamiseks on olla esimeste ettevõtete seas, kes lähevad üle globaalsele konkurentsile, samal ajal kui teised kodumaised ettevõtted piirduvad endiselt siseturuga. Koduriik mängib olulist rolli selles, kuidas need konkurentsierinevused avalduvad.

Konkurentsieeliste säilitamine

Kui kaua suudetakse konkurentsieelist säilitada, sõltub kolmest tegurist. Esimese teguri määrab eelise allikas. Säilitamise mõttes on konkurentsieelise allikate terve hierarhia. Madalad eelised, näiteks odav tööjõudu või toorainet, saavad konkurendid üsna lihtsalt kätte. Nad saavad neid eeliseid kopeerida, leides teise odava tööjõu või tooraine allika, või nad saavad need tühistada, valmistades oma tooteid või ammutades ressursse samast kohast, kus juht.

Kõrgema järgu eeliseid (patenditud tehnoloogia, ainulaadsetel toodetel või teenustel põhinev eristamine, täiustatud turundustegevusel põhinev ettevõtte maine või tihedad kliendisuhted, mida tugevdavad kliendile tarnija vahetamise kulud) saab hoida kauem. Neil on teatud omadused.

Esiteks on selliste eeliste saavutamiseks vaja suuremaid oskusi ja võimeid – spetsialiseerunud ja rohkem koolitatud personali, tehniline varustus ja paljudel juhtudel tihedad sidemed võtmeklientidega.

Teiseks, kõrgetasemelised eelised on tavaliselt võimalikud pikaajalise ja intensiivse kapitaliinvesteeringute korral tootmisrajatistesse, personali erikoolitusse, mis on sageli riskantne, nende turunduse uurimis- ja arendustegevuses. Teatud tegevuste (reklaam, toodete müük) sooritamine loob materiaalseid ja mittemateriaalseid väärtusi – ettevõtte mainet, häid suhteid klientidega ja eriteadmiste baasi. Sageli reageerib muutunud olukorrale esimesena ettevõte, kes on nendesse tegevustesse konkurentidest kauem investeerinud. Konkurendid peavad investeerima sama palju, kui mitte rohkem, et saada sama kasu, või leiutada viise, kuidas seda ilma nii suurte kulutusteta saavutada. Lõpuks on kõige kauem püsivam kasu suurte kapitaliinvesteeringute ja parema jõudluse kombinatsioon, mis muudab kasu dünaamilisemaks. Pidev investeerimine uude tehnoloogiasse, turundusse, kaubamärgiga teenindusvõrgustiku arendamine üle maailma või uute toodete kiire areng muudab selle konkurentide jaoks veelgi keerulisemaks. Kõrgema järjekorra eelised ei kesta mitte ainult kauem, vaid on seotud ka kõrgema tootlikkusega.

Ainuüksi kuludel põhinevad kasud ei ole tavaliselt nii püsivad kui diferentseerimisel põhinevad eelised. Selle üheks põhjuseks on see, et ükskõik kui lihtsad kulude vähendamise allikad võivad ettevõttelt korraga kulueelise röövida. Seega, kui tööjõud on odav, on võimalik tunduvalt kõrgema tööviljakusega ettevõtet edestada, samas kui diferentseerumise puhul on konkurendi edestamiseks tavaliselt vaja pakkuda sama tootekomplekti, kui mitte rohkem. Lisaks on ainult kulupõhised eelised haavatavamad, kuna uute toodete kasutuselevõtt või muud eristamise viisid võivad hävitada vanade toodete tootmisest saadud eelised.

Teine, mis määrab konkurentsieelise säilimise, on ettevõtetele kättesaadavate selgete konkurentsieelise allikate arv. Kui ettevõte tugineb ainult ühele eelisele (näiteks odavam disain või juurdepääs odavamale toorainele), püüavad konkurendid selle eelise ilma jätta või leiavad viisi, kuidas sellest mööda saada, kasutades ära midagi muud. Aastaid eesotsas olnud ettevõtted püüavad kindlustada endale võimalikult palju eeliseid kõigis väärtusahela lülides. Ettevõtte kohalolek rohkem eelised konkurentide ees raskendab oluliselt viimaste ülesannet.

Kolmas ja kõige olulisem põhjus konkurentsieelise säilitamiseks on tootmise ja muude tegevuste pidev kaasajastamine. Kui juht, saavutanud eelise, jääb loorberitele puhkama, kopeerivad konkurendid lõpuks peaaegu igasuguse eelise. Kui soovite eelist säilitada, ei saa te paigal seista: ettevõte peab looma uusi eeliseid vähemalt sama kiiresti, kui konkurendid suudavad olemasolevaid kopeerida.

Peamine ülesanne on pidevalt parandada ettevõtte tulemuslikkust, et suurendada olemasolevaid eeliseid, näiteks efektiivsemalt opereerida tootmishooneid või pakkuda paindlikumat klienditeenindust. Siis on konkurentidel veelgi keerulisem sellest mööda hiilida, sest selleks peavad nad kiiresti oma jõudlust parandama, milleks neil lihtsalt ei pruugi jõudu olla.

Sellegipoolest on pikemas perspektiivis konkurentsieelise säilitamiseks vaja selle allikate komplekti laiendada ja täiustada, liikuda edasi kõrgema järgu eeliste poole, mis kestavad kauem. Eelise säilitamiseks on vaja muutusi; Ettevõtted peavad ära kasutama valdkonna suundumusi neid ignoreerimata. Ettevõtted peavad investeerima ka konkurentsile haavatavate piirkondade kaitsmiseks.

Ettevõtted peavad mõnikord loobuma olemasolevatest eelistest, et omandada uusi, et oma positsioone hoida. Kui aga ettevõte seda sammu ei astu, olgu see kuitahes raske ja vastuoluline terve mõistus paistis, et ta ei teinud seda tema konkurentide heaks ja lõpuks võitis.

Põhjus, miks vähestel ettevõtetel õnnestub juhtpositsiooni säilitada, on see, et kõik on edukad tegutsev organisatsioon strateegiat on äärmiselt raske ja ebameeldiv muuta. Edu tekitab rahulolu; edukas strateegia muutub rutiinseks; katkeb info otsimine ja analüüs, mis võiks seda muuta. Vana strateegia omandab pühaduse ja eksimatuse oreooli ning on sügavalt juurdunud ettevõtte mõtteviisi. Igasugust muudatusettepanekut peetakse peaaegu ettevõtte huvide reetmiseks Edukad ettevõtted taotlevad sageli stabiilsuse prognoositavust; nad on täielikult hõivatud saavutatud positsioonide hoidmisega ning muudatuste tegemist piirab asjaolu, et ettevõttel on midagi kaotada. Vanade eeliste asendamise või uute lisamise ideele mõeldakse alles siis, kui vanadest eelistest pole enam midagi järel. Ja vana strateegia on juba luustunud ja kui valdkonna struktuuris toimuvad muutused, vahetub juhtkond. Uuendajad ja uued juhid on väikesed ettevõtted, kelle käed ei ole seotud ajaloo ja varasemate investeeringutega. Lisaks takistab strateegia muutumist ka asjaolu, et ettevõtte vana strateegia kehastub ettevõtte oskustes, organisatsioonilistes struktuurides, spetsiaalses varustuses ja maines ning uue strateegiaga ei pruugi need toimida. See pole üllatav, sest just sellisel spetsialiseerumisel põhineb eelise saamine. Väärtusahela taastamine on keeruline ja kulukas protsess. Lisaks teeb suurettevõtetes strateegiate muutmise keeruliseks ettevõtte suur suurus. Strateegia muutmise protsess nõuab sageli rahalisi ohverdusi ja tülikat, sageli valulikku ettevõtte ümberstruktureerimist. Ettevõtetel, keda vana strateegia ja varasemad kapitaliinvesteeringud ei koorma, on uue strateegia kasutuselevõtt tõenäoliselt odavam (puht rahalises mõttes, rääkimata vähematest organisatsioonilistest probleemidest). See on üks põhjusi, miks ülalmainitud autsaiderid käituvad kaubana.

Veelgi enam, taktikad, mille eesmärk on säilitada tööstuses jalad alla saanud ettevõtete konkurentsieelis, on paljuski midagi ebaloomulikku. Kõige sagedamini ületavad ettevõtted mõtlemisinertsust ja eeliste väljatöötamise takistusi konkurentide survel, ostjate mõjul või puhttehniliste raskuste all. Vähesed ettevõtted annavad märkimisväärset kasu või muudavad strateegiat vabatahtlikult; enamik teeb seda vajadusest ja see on enamasti väljastpoolt tuleva surve all (st. väliskeskkond) ja mitte seestpoolt.

Konkurentsieelist omavate ettevõtete juhtkond on alati mõnevõrra rahutus olukorras. Ta tajub teravalt ohtu oma ettevõtte juhtpositsioonile väljastpoolt ja võtab vastumeetmeid. Oluline küsimus on riigis valitseva olukorra mõju ettevõtete juhtkonna tegevusele.