Konkurentsivõime on võime teatud objekt või teema, et rahuldada huvitatud isikute vajadusi võrreldes teiste sarnaste teemade ja/või objektidega. Objektideks võivad olla kaubad, ettevõtted, tööstused, piirkonnad (riigid, piirkonnad, ringkonnad). Subjektideks võivad olla tarbijad, tootjad, riik, investorid.

Konkurentsivõimet saab määrata ainult objektide või subjektide võrdlemisel teistega.

Toote konkurentsivõime on toote tarbija- ja kuluomaduste kogum, mis määrab selle edu turul. Konkurentsivõime üks komponente on toodete (teenuste) kvaliteet. Toote kvaliteet- see on kaupade teatud omaduste kogum, mis võib teatud määral rahuldada nõutavad vajadused, kui neid kasutatakse ettenähtud otstarbel, sealhulgas ringlussevõtt või hävitamine. Iga ettevõtte tootmistegevus tänapäevastes tingimustes sõltub sellest, kui edukalt on lahendatud toodete konkurentsivõimega seotud probleemid. Ainult selle probleemi lahendamisega saab ettevõte turukeskkonnas tõhusalt toimida ja areneda. See on valitud teema asjakohasuse põhjus. Ettevõtete edukas toimimine konkurentsikeskkonnas sõltub välise ja sisemise iseloomuga vastastikuste suhete süsteemist. Paljude teadlaste hinnangul mõjutavad ettevõtete konkurentsivõimet kõige enam integraalsed tegurid ning eelkõige investeeringud, innovatsioon ja finantstegurid. Peamised nõuded konkurentsivõimelise tootmise saavutamiseks on: arenenud tehnoloogia kasutamine, kaasaegsed juhtimismeetodid, vahendite õigeaegne uuendamine, tootmise paindlikkuse, proportsionaalsuse, järjepidevuse ja protsesside rütmi tagamine. Toote konkurentsivõime komponendid Toote konkurentsivõime olemus, näitajad ja tegurid Võitlus tarbija pärast on ennekõike võitlus turu mõjusfääri pärast ja see omakorda sõltub valmistatud toodete madalast hinnast ja kvaliteedist ehk kasutusväärtusest. Konkurentsi käigus selgitatakse välja sotsiaalne vajadus antud toote järele, antakse hinnang koos hinnataseme määramisega. Ettevõtte positsiooni tugevuse turul määrab tema toodete konkurentsivõime ja konkurentsivõime. Konkurentsivõime peegeldab pakutavate toodete kvaliteedi poolt. Konkurentsivõimeline on toode, mille tarbija- ja kuluomaduste kompleks tagab selle ärilise edu turul. Konkurentsivõimeline toode on toode, mis on oma kvaliteedi ja sotsiaalmajanduslike omaduste poolest konkurentidega soodsalt võrreldav. Toote konkurentsivõime näitajad on: Konkurentsivõimelised vahendid kõrge kvaliteet kaubad, säilitades samal ajal kõrge palgad ja elatustase. Kõige olulisem konkurentsivõimet tagav tegur on tööviljakuse tõus. Kvaliteediparameetrid määratakse reeglina tootja huvide alusel ja konkurentsivõime parameetrid tarbija huvide alusel. Toodete kvaliteeditase ja tehniline tase määratakse tehnilise tasemega kaasaegne tootmine, ning konkurentsivõime hindamiseks on vaja seda võrrelda vajaduste arengutasemega. Iga toote puhul on vaja hinnata selle konkurentsivõime taset, et edasi analüüsida ja arendada edukat tootepoliitikat. Konkurentsivõime hindamine koosneb järgmistest etappidest: Turuanalüüs ja kõige konkurentsivõimelisema toote valik; Tootenäidiste võrdlusparameetrite määramine; Hinnatavate kaupade konkurentsivõime integraalnäitaja arvutamine. Toote konkurentsivõime määrab suuresti ettevõtte enda konkurentsivõime, selle finants- ja majandusseisundi ning maine. Ettevõtte konkurentsivõimeline jätkusuutlikkus aitab kaasa ettevõtte juhtimise ja selle tehnoloogilise struktuuri vastavusele. Mida suurem on lõhe ettevõtte juhtimise korralduse ja tootmise tehnilise taseme vahel, seda kiiremini kaotab see oma konkurentsivõime. Konkurentsivõimeliste kaupade ja teenuste tootmine ja müük on ettevõtte elujõulisuse üldine näitaja. Konkurentsivõimeliste toodete tootmine võib aga olla ressursimahukas ja kulukas, mis turutingimustes toob paratamatult kaasa efektiivsuse languse, kasumi vähenemise, olukorra halvenemise. finantsseisundit ettevõtetele. Sel juhul on vaja lisafinantseerimist, mis selle tulemusena vähendab tootja konkurentsivõimet. Intensiivsete tehnoloogiate kasutamine, kõrge mehhaniseerituse tase on vajalikud tingimused toodetud toodetelt tulu saamiseks. Maailma standardite tasemel kaupade tootmiseks on vaja uusi tehnoloogiaid ja kaasaegseid seadmeid. See nõuab märkimisväärseid investeeringuid, mis suudavad tagada mitte ainult Venemaa kaupade kõrge kvaliteedi, vaid ka luua uusi töökohti. Teine tegurite rühm on toote kvaliteedi näitajad, mis on määratud kehtivate standardite, normide ja soovitustega. Kolmandasse konkurentsivõime taset mõjutavate tegurite rühma kuuluvad majandusnäitajad, mis moodustavad kauba maksumuse ja hinna. Ettevõtte konkurentsivõime tagamine saavutatakse läbi turusüsteemi aluspõhimõtete järgimise ning tootmise efektiivsust ja konkurentsivõimet mõjutavate tegurite mõistliku kasutamise. Ettevõtte konkurentsivõime peamised põhimõtted on järgmised: Konkurentsivõime kujunemise protsess on organisatsiooniliste ja majanduslike meetmete kogum, et viia tootmisprogrammid teatud mahu, valiku ja kvaliteediga toodete tootmiseks vastavusse olemasoleva tootmispotentsiaaliga. Konkurentsivõime kujunemise üks peamisi tegureid on konkurentsieeliste maksimaalne ärakasutamine. Konkurentsi eelised Teoreetiliselt on kaubatootjal kahte peamist konkurentsieeliste tüüpi. Esimese olemuseks on kontsentratsioonist ja paremast tootmistehnoloogiast tingitud madalamad tootmiskulud, mis tähendab võimalust müüa konkurentidest madalamate hindadega. Teist tüüpi konkurentsivõime põhineb ostja erivajaduste rahuldamisel, tema soovidel kõrgema hinna saamiseks. Konkurentsivõime on osa tootmisprotsess kaupade ja teenuste turul tegutsemise viiside ja meetodite kohta ning seda hinnatakse kasumi massi järgi tarbitud ja kasutatud ressursside suhtes. Samuti on M. Porteri välja toodud viis konkurentsivõimet määravat tegurit. Lisaks toob M. Porter välja viis kõige tüüpilisemat uuendust, mis annavad konkurentsieelise: Ettevõtte konkurentsivõime on suhteline omadus, mis väljendab selle ettevõtte arengu erinevusi konkurentide arengust nii selle poolest, kuivõrd nende tooted vastavad inimeste vajadustele ja efektiivsuse osas. tootmistegevus. Ettevõtte konkurentsivõime iseloomustab selle turukonkurentsi tingimustega kohanemise võimalusi ja dünaamikat. Sõnastagem üldpõhimõtted, mis annavad konkurentsieelised ettevõtted on: Iga töötaja fookus tegevusele, alustatud töö jätkamisele. Ettevõtte lähedus kliendile. Autonoomia ja loomingulise õhkkonna loomine ettevõttes. Tootlikkuse kasv läbi inimeste võimete ja töötahte kasutamise. Ühiste väärtuste olulisuse demonstreerimine ettevõtte jaoks. Oskus kindlalt seista. Korraldamise lihtsus, juhtkonna ja personali miinimumtase Toodete konkurentsivõime koht ettevõtte juhtimises Toote konkurentsivõime juhtimine Toote konkurentsivõime on arenenud konkurentsiturul selle ärilise edu määrav tegur. Toote konkurentsivõime oluliseks komponendiks on tarbijakulude tase selle toimimise ajal. Teisisõnu, konkurentsivõime on toote tarbija- ja kuluomaduste kompleks, mis määrab selle edu turul. Kuna kauba taga on alati tootjad, siis võib põhjusega rääkida vastavate ettevõtete ja nende asukohariikide konkurentsivõimest. Iga toode, olles turul, läbib tegelikult sotsiaalsete vajaduste rahuldamise taseme testi: iga ostja ostab toote, mis rahuldab maksimaalselt tema isiklikke vajadusi ja kogu ostjate komplekt ostab toote, mis vastab kõige paremini sotsiaalsetele vajadustele. kui konkureerivad tooted. Sellega seoses määrab toote konkurentsivõime ainult konkurentide toodete võrdlemise teel. Teisisõnu, konkurentsivõime on suhteline mõiste, mis on seotud konkreetse turu ja müügiajaga. Kõigil ostjatel on oma vajaduste rahuldamise hindamiseks oma individuaalsed kriteeriumid, seega omandab konkurentsivõime ka individuaalse varjundi. Konkurentsivõimet saab määrata ainult tarbijatele olulist huvi pakkuvate omaduste põhjal. Konkurentsivõime hindamisel ei võeta arvesse kõiki tooteomadusi, mis väljuvad nendest huvidest, kuna need ei ole sellega seotud. Normide, standardite ja reeglite ületamine (eeldusel, et see ei ole tingitud riigi ja muude nõuete eelseisvast tõusust) mitte ainult ei paranda toote konkurentsivõimet, vaid, vastupidi, sageli vähendab seda, kuna see toob kaasa kõrgemad tarbijaväärtust suurendamata, mistõttu need tunduvad ostjatele kasutud. Toote konkurentsivõime uuringut tuleb teha pidevalt, tihedas seoses selle olelusringi faasidega. Selle põhjuseks on vajadus tabada õigeaegselt kauba konkurentsivõime languse alguse hetk ja võimalus teha asjakohaseid otsuseid (näiteks tootmisest loobumine, toote moderniseerimine jne). Samas eeldatakse, et uue toote väljalaskmine enne, kui vana ammendab konkurentsivõime säilitamise võimalused, on reeglina majanduslikult ebaotstarbekas. Samal ajal hakkab iga toode pärast turule sisenemist järk-järgult kulutama oma konkurentsivõime potentsiaali. Seda protsessi saab aeglustada ja ajutiselt edasi lükata, kuid seda ei saa peatada. Seetõttu kujundatakse uus toode graafiku alusel, mis tagab selle turuletuleku ajaks, kui vana toote konkurentsivõime oluliselt väheneb. Konkurentsivõimeliste turundusstrateegiate eesmärk ettevõtte tasandil on pakkuda ettevõttele turul konkurentsieelist võrreldes konkureerivate ettevõtetega. Konkurentsistrateegiate tähendus on ettevõtte võime säilitada teatud turuosa (või turusegmenti) või seda suurendada. Ettevõte saavutab konkurentsieelise järgmiste probleemide lahendamisega: Kuidas konkurentsieelist saavutada? Kuidas määratakse turundusvõimalused konkurentsieelise saavutamiseks? Millised on võimalikud strateegiad konkurentsieelise saavutamiseks? Kuidas hinnata konkurentide reaktsiooni? Nende probleemide lahendamiseks ja organisatsioonide konkurentsipositsiooni juhtimiseks saab kasutada järgmisi mudeleid: Üldine konkurentsimaatriks; Konkurentsijõudude mudel; konkurentsieelise maatriks; konkurendi reageerimismudel. Toodete konkurentsieelise tagamise viisid M. Porteri üldise konkurentsimaatriksi alusel tagatakse ettevõtte konkurentsieelis turul kolmel põhilisel viisil: 1). Toote juhtimine– lähtub toodete eristamise põhimõttest. Sel juhul keskendutakse järgmisele: toote täiustamine, muuta need kasulikumaks, brändi tootearendus, projekteerimine, teenindus ja garantiiteenindus, atraktiivse kuvandi kujundamine jne. Kui toote väärtus tarbija silmis tõuseb, on ta valmis soovitud toote eest maksma kõrgemat hinda. Samal ajal peab ostjale vastuvõetav hinnatõus olema suurem kui ettevõtte kulude kasv eristuselemendi tootmiseks ja hooldamiseks. Kombinatsioon - kõrge kasulikkus ja kõrge hind - moodustab toote "turujõu". Turuvõim kaitseb tootjat konkurentsi eest, tagab ettevõttele turul stabiilse positsiooni. Turundusjuhtimise eesmärk on seejärel pidevalt jälgida tarbijate eelistusi, kontrollida nende "väärtusi", samuti sellele väärtusele vastavate eristuselementide eluiga. 2) Hinna juhtimine. Selle tee tagab ettevõtte võime tootmiskulusid vähendada. Siin on põhiroll antud tootmisele. Erilist tähelepanu pööratakse: investeeringute stabiilsus, toote standardimine, kulude juhtimine, ratsionaalsete tehnoloogiate kasutuselevõtt, kulude kontroll jms. Kulude vähendamise aluseks on "kogemuskõvera" kasutamine (toodanguühiku tootmise maksumus langeb 20% iga kord, kui tootmismaht kahekordistub), aga ka sellest tuletatud "kogemuse seadus". Kogemuse seadus ütleb: "Terverkauba lisandväärtuse saamise ühikukulu, mõõdetuna konstantsetes rahaühikutes, väheneb iga toodangu kahekordistamise korral kindla protsendi võrra." 3) Niši juhtimine väljendub toote või hinnaeelise fokuseerimises konkreetsele turusegmendile.. Pealegi ei tohiks see spetsialiseerunud segment tugevamate konkurentide tähelepanu äratada. Sellist juhtimist kasutavad reeglina väikeettevõtted. Nišijuhtimist saavad kasutada ka suured organisatsioonid, et tõsta esile kitsast tarbijarühma (professionaalid, teatud sissetulekutasemega inimesed jne). Strateegia tüüp sõltub otseselt ettevõtte positsioonist turul ja tema tegevuse iseloomust. Vastavalt F. Kotleri pakutud klassifikatsioonile on turuliider turul domineeriv ja annab suurima panuse selle arengusse. Liider kujutab sageli endast "viitepunkti" konkurentidele, kes teda ründavad, jäljendavad või väldivad. Juhtival ettevõttel on märkimisväärsed strateegilised võimalused. Turuliidri tagaajaja- see on ettevõte, mis praegu ei oma domineerivat seisundit, kuid soovib rünnata juhti. Omades turul teatud positsiooni, valivad ettevõtted oma konkurentsieeliste tagamiseks proaktiivsed (aktiivsed) või passiivsed strateegiad (vt tabel). strateegia Iseloomulik "Turu hõivamine" See tähendab nõudluse laienemist toodete järele läbi toote- või hinnaliidri kasutamise, uute tarbijate otsimise, tarbimise intensiivsuse suurendamise jne. "Turukaitse" Mõju "nende" tarbijatele, et hoida neid ettevõtte tegevusvaldkonnas näiteks reklaami, teenuse, müügiedenduse jms kaudu. "Turulukk" Vältige ahistajatel eeliseid saamast teatud turundusvaldkondades: toode, levitamine, hind jne "pealtkuulamine" Reaktsioon jälitajate uuendustele võimaliku efektiivsuse vähendamiseks. "Rünnak otsaesises" ("frontaalrünnak") Liidri ees saavutatud paremuse tagaajaja kasutab konkurentsieelise loomiseks "Läbimurre" ("külgrünnak") Juhi ühe nõrkuse ärakasutamine "Keskkond" Järk-järguline eeliste kogumine juhi ees, määrates tema eelised nõrkused, möödudes konkurendist erinevatest külgedest. "Kursuse järgimine" Liidri reageerimisriski minimeerimine, näiteks hinnapoliitikas. "Vägede koondamine soodsatesse piirkondadesse" Turusegmentide valik, mis ei köida tugevamate konkurentide tähelepanu. "Möödasõit" Konkurentsi vältimine mittekonkureerivate kaupade, teenuste väljalaskmisega, konkurentide jaoks ebaatraktiivsete turunduskanalite kasutamisega jne. "Positsioonide salvestamine" Järjepidevuse säilitamine turutegevustes, mis ei köida konkurentide tähelepanu (status quo). Nüüd pöördume hinnakujunduse juhtimise poole. Konkurentsivõimeline hinnakujundus on suunatud hinnaliidri säilitamisele turul. Siin on järgmised meetodid. "Hinnasõda"; "Kreekoore hind"; "Tungimishind"; "Hind piki õppimiskõverat". Hinnasõda kasutatakse reeglina monopoolse konkurentsi turul. Konkurentidest kõrgema hinna määramisel meelitatakse ligi väike hulk ostjaid. Kui hind on madalam kui konkurentidel, vastavad konkurendid samaga. Soov tarbijaid madalate hindadega meelitada toob aja jooksul väikese kasumi. Kreemi rasvasisaldusega hinnad (või prestiižhinnad) on kehtestatud uutele, trendikatele prestiižtoodetele. Arvestus on suunatud neile turusegmentidele, kus ostjad hakkavad neid vaatamata kõrgele hinnatasemele ostma. Kuna konkurendid pakuvad samu tooteid, on see segment küllastunud. Siis saab ettevõte liikuda uuele segmendile või uuele "koore koorimise" tasemele. Ülesanne on püsida konkurentidest ees ja säilitada juhtpositsioon teatud turul. Koore koorimise strateegiat nähakse korraga nii ettevaatliku finants- kui ka turundusprobleemina. Selle strateegia peamiseks eeliseks on see, et see jätab võimaluse hindade hilisemaks korrigeerimiseks, võttes arvesse turu arengut ja konkurentsi. Turunduse seisukohalt on hinda langetada alati lihtsam kui tõsta. Rahalise poole pealt võimaldab see kiiresti vabastada ressursse teistes projektides kasutamiseks. Hõlbustushinna määramine hõlmab madalamate alghindade kehtestamist võrreldes konkurentide hindadega. Hingamishinnad peaksid tekitama konkurentidele tõkke sarnaste toodete tootmisel. Madalate hindade poliitika on rohkem suunatud pikaajalise kasumi saamisele (võrreldes kõrgete hindade "kiire" kasumiga). Õppimiskõvera hind on kompromiss koorimise ja läbitungimise vahel. See lähenemisviis hõlmab kiiret üleminekut kõrgetelt hindadelt madalamatele hindadele, et meelitada ligi paljusid ostjaid ja konkurente. Toote konkurentsivõime hindamine Toodete konkurentsivõime hindamise meetodid Konkurentsivõimeliste toodete hindamine kajastab asjakohaseid funktsionaalseid ülesandeid: olukorra uurimine (nõudlus, pakkumine, hinnad, turuvõimsus, turustuskanalid), tarbija- ja konkurentsivõime majanduslike näitajate kogumi määramine (looduslik, kulu, suhteline), aluse valimine. konkurentide võrdlemine (konkurentsivõime näitajate analüüs, võrdlusaluseks objekti valimine, konkurentsivõime tervikliku näitaja arvutamine). Toote konkurentsivõimet hinnatakse analüüsitava toote parameetrite võrdlemisel võrdlusbaasi parameetritega, kuna, nagu eelpool mainitud, on konkurentsivõime suhteline mõiste. Võrdluseks võib võtta ostjate vajaduse või näidise. Näidis on tavaliselt sarnane toode, millel on suurim müügimaht ja parimad turundusväljavaated. Kui võrdluse aluseks on vajadus, arvutatakse üksainus konkurentsivõime näitaja järgmise valemi järgi: Kui võrdlusaluseks võetakse proov, pannakse prooviks võetud korrutise i-nda parameetri väärtus murdosa nimetajasse. Juhul, kui toote parameetritel ei ole füüsikalist mõõdikut, kasutatakse nende omaduste hindamiseks skoorimismeetodeid. Eespool kirjeldatud meetod (diferentsiaal) võimaldab vaid väita, et konkurentsivõime tõstmiseks on vaja toote parameetreid suurendada või vähendada, kuid ei kajasta iga parameetri mõju tarbijale toote valikul. Kompleksne meetod põhineb grupi-, üldistatud ja integraalnäitajate kasutamisel. Samal ajal toimub rühma näitaja arvutamine tehnilised parameetrid toodetud valemiga: Imn- konkurentsivõime rühmitamise näitaja tehniliste parameetrite järgi; gi- i-nda tehnilise parameetri ühtne konkurentsivõime näitaja; L i- vajadust iseloomustavate tehniliste parameetrite üldkogumi i-nda parameetri kaal; n- hindamisse kaasatud parameetrite arv. Rühma näitaja arvutamine majanduslike parameetrite järgi toimub järgmise valemi järgi: Kus Z, Z 0 on vastavalt tarbija kogukulud hinnatud toodetele ja proovile. Tarbija kogukulud sisaldavad ühekordseid kulusid kauba ostmiseks (Z e) ja kauba kasutamise keskmist kogukulu: T - kasutusiga; i- aasta järjekorras. Segameetod võimaldab teil väljendada toote võimet konkureerida teatud turutingimustes keeruka kvantitatiivse näitaja - konkurentsivõime koefitsiendi - kaudu: i= 1…n – hindamisse kaasatud tooteparameetrite arv; j= 1…n - tooteliigid; L i- tähtsuse koefitsient (olulisus) võrreldes toote muude oluliste parameetritega; P ij- konkurentsivõimeline väärtus i-as parameeter j-th tooted; Pin- soovitud väärtus i-th parameeter, mis võimaldab indikaatori vajaduse täielikult rahuldada; i = +1 P ij aitab kaasa toote konkurentsivõime kasvule (näiteks töökindlus, toote jõudlus jne); i = -1, kui suurendate parameetri väärtust P ij toob kaasa toodete konkurentsivõime vähenemise (näiteks kaal, suurus, hind jne). Seega saab numbrite abil iseloomustada ühe toote konkurentsivõimet teiste suhtes. Kaupade võrdlus toimub parameetrite võrdlustabeli abil. Ühe kolmest kirjeldatud meetodist saadud võrdluse tulemuste põhjal saab teha ühe järgmistest järeldustest: Konkurentsivõimet käsitlevat järeldust täiendavad järeldused hinnatava toote eeliste ja puuduste kohta võrreldes sarnastega, samuti ettepanekud meetmete kohta, mida on vaja võtta toote positsiooni parandamiseks turul. Toote konkurentsivõime hindamise tulemuste põhjal saab teha järgmised otsused: muuta kasutatud materjalide, komponentide või toote disaini koostist ja struktuuri; muuta tootedisaini järjekorda; muuta kaupade tootmistehnoloogiat, katsemeetodeid, kvaliteedikontrolli süsteemi tootmisel, ladustamisel, pakendamisel, transportimisel, paigaldamisel; muuta kaupade hindu, teenuste hindu, hoolduse ja remondi hindu, varuosade hindu; muuta kauba turul müümise korda; muuta kaupade arendamise, tootmise ja turustamise investeeringute struktuuri ja suurust; muuta kaupade tootmisel tarnete struktuuri ja mahtusid, komponentide hindu ja valitud tarnijate koosseisu; muuta tarnijate ergutussüsteemi; muuta impordi struktuuri ja imporditavate kaupade liike. Konkurentsivõime hindamise aluseks on analüüsitavate kaupade omaduste võrdlemine konkreetse vajadusega ja nende vastavuse väljaselgitamine. Objektiivseks hindamiseks on vaja kasutada samu kriteeriume, mida tarbija lähtub turul olevat toodet valides. Seetõttu on vaja lahendada analüüsitavate ja tarbijate seisukohalt oluliste parameetrite vahemiku määramise probleem. Toote konkurentsivõime hindamise parameetrid Toote konkurentsivõime hindamisel kasutatav parameetrite nomenklatuur koosneb kahest üldisest rühmast: Tehnilised parameetrid hõlmavad vajaduse parameetreid, mis iseloomustavad selle vajaduse sisu ja selle rahuldamise tingimusi (vt allolevat joonist). Parameetrite lühikirjeldus: 1) Sihtkoha parameetrid iseloomustavad toote ulatust ja funktsioone, mida see on ette nähtud. Neid parameetreid kasutatakse selle toote konkreetsetes tarbimistingimustes kasutamisega saavutatud kasuliku mõju sisalduse hindamiseks. Sihtkoha parameetrid jagunevad omakorda: klassifitseerimisparameetrid, mis iseloomustavad toote kuulumist teatud klassi. Neid parameetreid kasutatakse hindamiseks ainult konkureerivate toodete ulatuse valimise etapis; progressiivsust iseloomustavad tehnilise efektiivsuse parameetrid tehnilisi lahendusi kasutatakse toodete väljatöötamisel ja valmistamisel; disainiparameetrid, mis iseloomustavad kaupade väljatöötamisel ja tootmisel kasutatavaid peamisi disainilahendusi. 2) Ergonoomilised parameetrid iseloomustavad toodet selle omadustele vastavuse poolest Inimkeha tööoperatsioonide või tarbimise sooritamisel; 3) Esteetilised parameetrid iseloomustavad informatsioonilist ekspressiivsust (ratsionaalne vorm, terviklik kompositsioon, lavastuse soorituse täiuslikkus, esituse stabiilsus). Esteetilised parameetrid modelleerivad toote välist tajumist ja peegeldavad selle väliseid omadusi, mis on tarbija jaoks kõige olulisemad; 4) Regulatiivsed parameetrid iseloomustavad kauba omadusi, mida reguleerivad kohustuslikud normid, standardid ja õigusaktid. Majandusparameetrite rühma kuuluvad tarbija kogukulud (tarbimishind) toodete soetamiseks ja tarbimiseks, samuti selle soetamise ja kasutamise tingimused konkreetsel turul. Tarbija kogukulud koosnevad üldjuhul ühekordsetest ja jooksvatest kuludest. Lõplik otsus konkurentsivõime hindamise parameetrite nomenklatuuri valiku kohta tehakse ekspertkomisjon võttes arvesse nende toodete konkreetseid kasutustingimusi ja hindamise eesmärke. Konkurentsivõime uurimise skeem on toodud allpool.

Kursusetöö

Ettevõtte konkurentsieelised

Sissejuhatus

1. Ettevõtte konkurentsieeliste teoreetilised alused

1.1 Konkurentsieeliste kontseptsioon ja olemus

2.2 Organisatsiooniline struktuur JSC "Arnest"

Järeldus

Nagu tüüpiline viga seda probleemi analüüsides lähevad konkurentsivõime ja konkurentsieelise mõisted segamini, mistõttu teeme need mõisted selgeks.

“Toote konkurentsivõime on lahutamatu osa Võrdlevad omadused toote parameetrite (tarbija-, majandus-, organisatsioonilised ja kaubanduslikud) põhjalik hindamine seoses turunõuete või sarnaste toodete parameetritega. Toote tegelik konkurentsivõime määratakse ainult selle tarbija jaoks oluliste parameetrite võrdlemisel sarnaste konkureerivate toodete omaduste ja müügitingimustega. ”

Konkurentsivõime on objekti omadus, mida iseloomustab konkreetse vajaduse tegelik või potentsiaalne rahuldamise määr võrreldes turul pakutavate sarnaste objektidega. Konkurentsivõime määrab võime taluda konkurentsi antud turul võrreldes sarnaste objektidega. ”

Ettevõtte konkurentsivõime - võime konkureerida turul teiste sarnaste toodete tootjate ja tarnijatega nii selles osas, mil määral nende kaubad või teenused vastavad klientide spetsiifilistele vajadustele, kui ka äritegevuse efektiivsuse osas. Kõige sagedamini hindavad seda ettevõtte spetsialistid ning konkurentsieeliseid hindavad tarbijad, kes võrdlevad ettevõtte ja konkurentide pakkumisi. Selles mõttes on ka konkurentsieelise mõiste suhteline. Konkurentsieelised võimaldavad saavutada suuremat tarbijalojaalsust, vastavalt määravad need suuresti ettevõtte konkurentsistrateegia, s.o. kuidas ta võistleb.

“Konkurentsieelis on eristavad tunnused ettevõte ja selle toode tarbijate silmis. ”

"Õppeainete konkurentsieelised võivad olla pärilikud, konstruktiivsed, tehnoloogilised, informatiivsed, kvalifikatsioonilised, juhtimisalased, looduslikud ja klimaatilised jne."

„Süsteemi konkurentsieelis on mis tahes eksklusiivne väärtus, mis süsteemil on, mis annab talle konkurentide ees paremuse. ”

„Konkurentsi edu võtmeteguriteks nimetatakse tavaliselt turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees. ”

„Olemasolevate konkurentide rivaalitsemine taandub sageli püüdele saavutada kõigi vahenditega soodsat positsiooni, kasutades hinnakonkurentsi taktikat, toote turuleviimist ja intensiivset reklaami. “

„Ettevõtte võimekuse ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu minna ja kus seda vältida. Kui ettevõte on odavtootja, suudab ta tarbijate jõule vastu seista, sest suudab müüa neile tooteid, mis ei ole asendustoodete suhtes haavatavad. ”

Konkurentsieelise allikad on mitmekesised, kuid enamasti põhinevad need:

Tegevuse efektiivsuse kohta, s.o. sarnaste tegevuste sooritamine konkurentidest paremini (teenuse või toote kvaliteet, töötunnid ja asukoht, teeninduse kiirus, kulueelis jne);

Strateegiline positsioneerimine, st. konkurentidest eraldiseisvate või sarnaste tegevuste elluviimine, kuid muul viisil. Strateegiline positsioneerimine põhineb konkurentsieelisel (peamisel konkurentsieelisel). See võib olla toote või teenuse ainulaadsus, kaubamärgi maine, tehnoloogiline juhtpositsioon, ainulaadne tegevuste kombinatsioon jne.

Seega peab ettevõtte pakkumine olema tarbijale tähendusrikas, et seda saaks liigitada konkurentsieeliseks. Siiski on olulisuse aste erinev.

“Selleks, et teatud tegur saaks ettevõtte konkurentsieeliseks, on vaja, et see oleks olemas võtmeväärtus tarbijate jaoks ja samas lähtudes ettevõtte äritegevuse unikaalsusest. ”

Konkurentsiteooriat, konkurentsieeliste juhtimist käsitlevas välis- ja kodumaises kirjanduses on enim tsiteeritud autor M. Porter. Kursusetöö järgmises lõigus käsitletakse Michael Porteri konkurentsieelise teooriat.

1.2 Michael Porteri konkurentsieelise teooria

Tugevas konkurentsis ellujäämiseks või võitmiseks peavad igal süsteemil olema teatud eelised konkurentide ees. AT viimased aastad Peaaegu igas raamatus, mis käsitleb konkurentsi, konkurentsieelist või konkurentsivõimet, on viited Michael Porteri põhjapanevale raamatule International Competition.

M. Porter pakkus välja tüüpiliste strateegiate komplekti, mis põhines ideel, et igaüks neist põhineb konkurentsieelisel ja ettevõte peab selle saavutama, valides oma strateegia. Ta peab otsustama, millist konkurentsieelist ta soovib saada ja millises valdkonnas.

“Seega on selle mudeli puhul strateegilise valiku esimene komponent konkurentsieelis, mis jaguneb kaheks põhitüübiks: madalamad kulud ja toodete eristamine. ”

„Madalad kulud peegeldavad ettevõtte võimet arendada, toota ja müüa võrreldavat toodet konkurendist madalama hinnaga. Müües kaupu konkurentidega sama (või ligikaudu sama) hinnaga, saab ettevõte sel juhul suurt kasumit. ”

Eristumine on oskus pakkuda ostjale ainulaadset ja suurem väärtus uue tootekvaliteedi, eriliste tarbijaomaduste või müügijärgne teenindus. Diferentseerimine võimaldab ettevõttel dikteerida kõrgeid hindu, mis konkurentidega võrdsete kuludega annab suuremat kasumit.

Raske, kuid siiski võimalik saavutada konkurentsieelist nii madalamate kulude kui ka diferentseerumise põhjal. Kuid iga tõhus strateegia peab pöörama tähelepanu igat tüüpi konkurentsieelistele, kuigi mitte ühest neist rangelt kinni pidama. Madalatele kuludele keskenduv ettevõte peab siiski pakkuma vastuvõetavat kvaliteeti ja teenust. Samamoodi ei tohiks diferentseeritud tooteid tootva ettevõtte toode olla nii kallis kui konkurentide tooted, et see oleks ettevõttele kahjulik.

„Ettevõtte konkurentsieelise määrab see, kui selgelt ta suudab korraldada suhteid tarnijate ja klientidega. Neid sidemeid paremini korraldades saab ettevõte konkurentsieelise. Regulaarsed ja õigeaegsed tarned võivad vähendada ettevõtte tegevuskulusid ja vähendada varude vajadust. Need seosed tekivad siis, kui ühe tegevuse meetod mõjutab teiste kulusid või tõhusust. »

Tihti viivad suhted selleni, et üksikute tegevuste üksteisega "sobitamise" lisakulud tasuvad end tulevikus ära. Ettevõtted peavad konkurentsieelise nimel selliseid kulusid kandma kooskõlas oma strateegiaga.

M. Porter märgib, et ettevõtted saavad konkurentsieelise:

Asub nendes riikides, mis võimaldavad kõige kiiremini koguda spetsiaalseid ressursse ja oskusi;

Kui ettevõtte kodumaal on kättesaadavam ja täpsem teave kaupade ja tehnoloogiate vajaduste kohta;

Püsiinvesteeringu võimaluse korral;

Kui omanike, juhtide ja töötajate huvid langevad kokku.

“Seega on paljude organisatsioonide üks peamisi eesmärke saavutada eelis oma otseste konkurentide ees. Keskne küsimus on järgmine: kuidas organisatsioon selle eelise saab? M. Porter vastab sellele oluline küsimus põhiliste üldiste strateegiate esiletõstmine. ”

Kolm sellist strateegiat on kulude juhtimine, individualiseerimine ja keskendumine. Igaüht neist käsitletakse kursusetöö järgmises osas.

1.3 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad M. Porteri järgi

Konkurentsieeliste saavutamise strateegiad kuuluvad konkurentsistrateegiate rühma, kuhu kuuluvad ka konkurentsikeskkonnas käitumise strateegiad. Kõik need strateegiad põhinevad vajadusel saavutada teatud konkurentsieelis.

„Konkurentsieelisena mõistetakse ettevõtte ainulaadset materiaalset või immateriaalset vara või eripädevust selle äritegevuse jaoks olulistel tegevusaladel (seadmed, kaubamärk, tooraine omamine, paindlikkus, kohanemisvõime, personali kvalifikatsioon jne). ”

Pange tähele, et konkurentsieelis kaasaegsed ettevõtted ei ole alati seotud tootmistehnoloogiaga, väga sageli liiguvad nad turunduse, teeninduse, teadus- ja arendustegevuse, juhtimis- ja finantsuuenduste staadiumisse. Konkurentsieelised realiseeruvad tavaliselt strateegiliste äriüksuste tasandil. Mõelge konkurentsieeliste saavutamise peamiste strateegiate omadustele.

Konkurentsikeskkonna analüüs ja organisatsiooni konkurentsipositsiooni määramine hõlmab konkurentsikeskkonna keerukuse ja dünaamilisuse määramist. Sellise analüüsi universaalseteks meetoditeks on M. Porteri viie jõu mudel ja konkurentide kuluanalüüs.

Viie jõu mudel hõlmab struktuurianalüüsi läbiviimist, mis põhineb konkurentsi intensiivsuse määramisel ja potentsiaalsete konkurentide turule sisenemise ohu, ostjate võimsuse, tarnijate võimsuse, toote või teenuse asendajate ohu uurimisel.

Konkurendi kulude analüüs taandub kulusid määravate strateegiliste tegurite tuvastamisele, kulude analüüsile ja konkurentide kulude modelleerimisele.

"Konkurentsieelise saamiseks võib ettevõte kasutada kolme üldist konkurentsistrateegiat: kulujuhtimine (ülesanne on saavutada kululiider teatud valdkonnas nende kontrollimise meetmete kogumi abil), individualiseerimine (see peaks saavutama kulude eristatavuse). organisatsiooni toode või teenus selle valdkonna konkurentide toodetest või teenustest), keskendumine (ülesanne on keskenduda konkreetsele rühmale, turusegmendile või geograafilisele piirkonnale). ”

Kulude juhtimine. Selle strateegia rakendamisel on ülesanne saavutada oma tööstusharus kulude osas juhtpositsioon selle konkreetse probleemi lahendamisele suunatud funktsionaalsete meetmete kogumi abil. Strateegiana hõlmab see ranget kontrolli kulude ja üldkulude üle, kulutuste minimeerimist sellistes valdkondades nagu teadus- ja arendustegevus, reklaam jne. Vaja on ka tervet ostjate kihti, kes tunnevad eeliseid hindades väljendatud madalatest kuludest.

Madala hinnaga positsioon annab organisatsioonile oma valdkonnas head tulu isegi siis, kui selles valdkonnas valitseb karm konkurents. Kulujuhtimise strateegia loob sageli uue aluse konkurentsile tööstusharudes, kus erinevates vormides karm konkurents on juba tekkinud.

Individualiseerimine. See strateegia hõlmab organisatsiooni toote või teenuse eristamist tööstusharu konkurentide pakutavatest toodetest või teenustest. Nagu Porter näitab, võib individualiseerimise lähenemisviis olla vajalik erinevaid vorme sealhulgas pilt, bränd, tehnoloogia, identiteet, eriklienditeenindus jne.

Kohandamine nõuab tõsist uurimis- ja arendustegevust ning turundust. Lisaks peaksid ostjad andma oma meeldivuse igale tootele kui millelegi ainulaadsele. Strateegia potentsiaalseks riskiks on konkurentide algatatud turumuutus või analoogide väljalaskmine, mis hävitab igasuguse konkurentsieelise, mille ettevõte on juba saavutanud.

„Fookusstrateegia hõlmab kitsa segmendi või segmentide rühma valimist tööstuses ja selle segmendi vajaduste täitmist tõhusamalt, kui seda suudavad laiemat turusegmenti teenindavad konkurendid. Keskendumisstrateegiat saab rakendada nii seda segmenti teenindav kululiider kui ka eristaja, mis rahuldab erinõuded turusegmendis viisil, mis võimaldab teil küsida kõrget hinda. ”

Seega saavad ettevõtted konkureerida laialdaselt (teenindavad mitut segmenti) või keskenduda kitsalt (sihitud tegevus). Mõlemad fookusstrateegia variandid põhinevad sihtmärgi ja ülejäänud tööstusharu segmentide erinevustel. Just neid erinevusi võib nimetada sellise segmendi kujunemise põhjuseks, mida konkurendid, kes teostavad suuremahulisi tegevusi ja kes ei suuda kohaneda selle segmendi spetsiifiliste vajadustega, halvasti teenindavad. Kulukeskne ettevõte võib ületada tarbijale orienteeritud ettevõtet oma võimega kõrvaldada "ülejäägid", mida selles segmendis ei hinnata.

Selle strateegia valimisel on peamine ülesanne keskenduda konkreetsele tarbijarühmale, turusegmendile või geograafiliselt eraldatud turule. Idee on teenindada hästi konkreetset sihtmärki, mitte tööstust tervikuna.

Eeldatakse, et organisatsioon suudab seega teenindada kitsast sihtrühma paremini kui tema konkurendid. See positsioon pakub kaitset kõigi konkurentsijõudude eest. Keskendumine võib tähendada ka kulude juhtimist või toote/teenuse kohandamist.

1.4 Konkurentsieelise saavutamise strateegiad F. Kotleri järgi

F. Kotler pakub välja omapoolse konkurentsistrateegiate klassifikatsiooni ettevõtte (firma) turuosa alusel:

1. "Juhi" strateegia. Tooteturul "juhtival" ettevõttel on turgu valitsev seisund ja seda tunnustavad ka tema konkurendid. Juhtiva ettevõtte käsutuses on rida strateegilisi alternatiive:

Esmase nõudluse laiendamine, mille eesmärk on leida tootele uusi tarbijaid, laiendada selle kasutusala, suurendada toote ühekordset kasutust, mida on tavaliselt soovitatav rakendada toote elutsükli algfaasis kaitsestrateegiat. mida uuendaja kaitseb oma turuosa kõige ohtlikumate konkurentide eest;

Ründav strateegia, mis enamasti seisneb kasumlikkuse suurendamises kogemuse efekti maksimeerimise kaudu. Kuid nagu praktika näitab, on teatud piir, millest ületamisel muutub turuosa edasine suurendamine kahjumlikuks;

Deturundusstrateegia, mis hõlmab enda turuosa vähendamist, et vältida süüdistusi monopolis.

2. "Väljakutse" strateegia. Firma, kes ei oma domineerivat positsiooni, võib rünnata juhti, s.t. väljakutse talle. Selle strateegia eesmärk on asuda juhi kohale. Sel juhul saab võtmeks kahe kõige olulisema ülesande lahendamine: liidri ründamiseks hüppelaua valimine ning tema reaktsiooni- ja kaitsevõimaluste hindamine.

3. “Juhi järgimise” strateegia. “Järgi liidrit” on väikese turuosaga konkurent, kes valib adaptiivse käitumise, viies oma otsused vastavusse konkurentide otsustega. Selline strateegia on kõige tüüpilisem väikeettevõtetele, seega vaatleme lähemalt võimalikke strateegilisi alternatiive, mis tagavad väikeettevõtetele kõige vastuvõetavama kasumlikkuse taseme.

Loometuru segmenteerimine. Väikeettevõte peaks keskenduma ainult teatud turusegmentidele, kus ta saab oma pädevust paremini kasutada või omab suuremat paindlikkust suuremate konkurentide vältimiseks.

Kasutage teadus- ja arendustegevust tõhusalt. Kuna väikeettevõtted ei suuda alusuuringute valdkonnas konkureerida suurte ettevõtetega, peavad nad kulude vähendamiseks keskenduma teadus- ja arendustegevusele tehnoloogiate täiustamisele.

Jää väikeseks. Edukad väikeettevõtted keskenduvad pigem kasumile kui müügi või turuosa suurendamisele ning pigem spetsialiseeruvad kui mitmekesistavad.

Tugev juht. Juhi mõju sellistes ettevõtetes ulatub kaugemale strateegia kujundamisest ja selle töötajatele edastamisest, hõlmates ka ettevõtte jooksva tegevuse juhtimist.

4. Spetsialisti strateegia, “Spetsialist” keskendub peamiselt ainult ühele või mitmele turusegmendile, st teda huvitab rohkem turuosa kvalitatiivne pool.

Tundub, et see strateegia on kõige tihedamalt seotud M. Porteri keskendumisstrateegiaga. Veelgi enam, hoolimata asjaolust, et "spetsialist" ettevõte domineerib teatud viisil oma turunišši, peab ta selle toote turu (laias tähenduses) kui terviku seisukohalt samaaegselt rakendama "järgimise" strateegiat. juht".

1.5 Organisatsiooni konkurentsieeliste klassifikatsioon

Ettevõtte konkurentsieeliste juhtimine toimub samade juhtimis- (juhtimis)funktsioonide järgi nagu muude objektide haldamine.

„Organisatsiooni konkurentsieelise tegurid jagunevad välisteks, mille avaldumine vähesel määral sõltub organisatsioonist, ja sisemisteks, mille määrab peaaegu täielikult organisatsiooni juhtkond. »

Tabel 1.1 Loend välised tegurid organisatsiooni konkurentsieelis

Organisatsiooni konkurentsieelise väline tegur	Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks Venemaal
Riigi konkurentsivõime tase	Avage organisatsioon kõrge konkurentsivõimega riigis või suurendage oma riigi konkurentsivõimet
Tööstuse konkurentsivõime tase	Võtta meetmeid tööstuse konkurentsivõime tõstmiseks või jätta see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale tööstusele
Piirkonna konkurentsivõime tase	Võtta meetmeid piirkonna konkurentsivõime tõstmiseks või jätta see mõnele teisele, konkurentsivõimelisemale piirkonnale
Riigi toetus väikese ja keskmise suurusega ettevõtetele riigis ja piirkondades	taaskasutada õiguslik raamistik väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, keskendudes tõhusale ja seaduskuulekale äritegevusele
Riigi ja piirkondade majanduse toimimise õiguslik reguleerimine	Töötage ümber majanduse kui koodide ja õiguste süsteemi toimimise seadusandlik raamistik (konkurentsi, monopolivastane, haldus-, töö- jne)
Ühiskonna ja turgude avatus	Rahvusvahelise koostöö ja integratsiooni arendamine, rahvusvaheline vaba konkurents
Riigi, tööstuse, piirkonna jne majandusjuhtimise teaduslik tase, uue majanduse vahendite rakendatavus	Teemas 2-5 käsitletud turusuhete toimimise majandusseaduste rakendamine, organiseerimise seadused staatikas ja dünaamikas, 20 teaduslikku juhtimiskäsitlust ja konkreetsed põhimõtted erinevate objektide haldamisel, juhtimismeetodid kõigil hierarhia tasanditel. Kui juht ei valda teaduslikke meetodeid, siis vaevalt ka esineja neid valdab.
Riiklik standardimis- ja sertifitseerimissüsteem	Töö aktiveerimine selles valdkonnas, kontrolli tugevdamine rahvusvaheliste standardite ja kokkulepete täitmise üle, juriidiline tugi rahvusvahelise süsteemiga harmoniseerimiseks
Riigi toetus inimarengule	Suurendada kümneid kordi Venemaa eelarve kulutusi haridusele, tervishoiule ja sotsiaalsfäärile
Riigi toetus teadusele ja innovatsioonile	Täiustada ülekandesüsteemi (uuenduste arendamine, innovatsioon ja levitamine), kümnekordistada teadusele tehtavaid eelarvekulusid
Kvaliteet teabe tugi juhtimine hierarhia kõigil tasanditel	Valdkondade või tööstuste ühtsete riiklike teabekeskuste loomine Rahvamajandus, vastav viimane sõna teaduse ja tehnoloogia
Integratsiooni tase riigis ja globaalses kogukonnas	Venemaa sisenemine rahvusvahelised organisatsioonid ja arendamine vastavalt rahvusvahelistele seadustele
Maksumäärad riigis ja piirkondades	Vaadake maksusüsteem üle, võimalusel dokkige ja ühtlustage määrad
Intressimäärad riigis ja piirkondades	Vaadata üle intressimäärade süsteem kõigil juhtimistasanditel ja investeerimisvaldkondades
Kättesaadavate ja odavate loodusvarade kättesaadavus	Suurendada riigile kuuluvate kaevandatavate ressursside ja maapõue osakaalu vähemalt 50%-ni. Siluge riigi kontroll ressursside kulutamise üle
Juhtivate töötajate välja- ja ümberõppe süsteem riigis	Selle valdkonna rahvusvaheliste, riiklike ja sponsorinvesteeringute laekumine ja nende kulutamine peaks olema riigi kontrolli all ja andma konkreetse tulemuse.
Riigi või piirkonna kliimatingimused ja geograafiline asukoht	Kaitse keskkonda looduskeskkond, parandada elukeskkonna kvaliteeti ja arendada selles valdkonnas konkurentsieeliseid
Konkurentsi tase kõigis riigi tegevusvaldkondades	Turusuhteid igakülgselt kujundada ja rakendada

Tabel 1.2 Organisatsiooni konkurentsieelise sisemiste tegurite loetelu

Organisatsiooni konkurentsieelise sisemine tegur	Mida on vaja teha konkurentsieelise saavutamiseks ja kasutamiseks
organisatsiooni tootmisstruktuur	Disain organisatsioonid, mis põhinevad paindlikel tootmissüsteemidel, alates automatiseeritud moodulitest ja süsteemidest
organisatsiooni missioon	Missioon peaks sisaldama originaalset ideed, eksklusiivset tegevusvaldkonda, konkurentsivõimelist toodet, populaarset kaubamärki, kaubamärki jne.
organisatsiooni organisatsiooniline struktuur	Organisatsiooni struktuur peaks olema üles ehitatud organisatsiooni eesmärkide puu alusel, kus juht koordineerib horisontaalselt kogu tööd konkreetse toote nimel (probleem-sihtorganisatsiooni struktuur)
Tootmise spetsialiseerumine	Viia läbi organisatsiooni projekteerimine, mis põhineb struktuuride ja protsesside ratsionaliseerimise põhimõtete analüüsil, kasutades modelleerimismeetodeid
valmistatud toodete ühtlustamise ja standardimise tase ning koostisosad tootmine	Tehke mitmesuguseid töid erinevate objektide ühendamisel ja standardimisel, et neid ühtlustada vastavalt standardsuurusele, tüüpidele, meetoditele jne.
arvestus ja tootmisprotsesside reguleerimine	Kaasake organisatsiooni struktuuri automatiseerimisvahendid proportsionaalsuse, järjepidevuse, paralleelsuse, üksikute protsesside voo rütmi põhimõtete järgimiseks.
töötajad	Personali konkurentsivõime tagamiseks pidevalt valida personali, tõsta nende kvalifikatsiooni ja luua tingimused edasijõudmiseks, motiveerida kvaliteetset ja tulemuslikku tööd
juhtimise info- ja normatiiv-metoodiline baas	Struktuuride kavandamisel ja arendamisel peaksid infosüsteemid sisaldama kvaliteetset teavet ning regulatiivseid ja metoodilisi dokumente
konkurentsi tugevus süsteemi väljundis ja sisendis	Valides tegevusala ja tooraine, materjalide, komponentide, seadmete, personali tarnijaid, analüüsige konkurentsi tugevust ja valige konkurentsivõimelised tarnijad
Allikas: tarnijad juurdepääs kvaliteetsele odavale toorainele ja muudele ressurssidele	Parima väljavalimiseks analüüsige pidevalt konkurentsikeskkonda, tarnijate arvu, nendevahelise konkurentsi tugevust, konkurentsivõimet. Jälgige turu parameetreid, et mitte kaotada võimalikku juurdepääsu kvaliteetsele ja odavale toorainele
igat tüüpi ressursside kasutamise arvestus ja analüüs elutsükli kõigil etappidel suured rajatised organisatsioonid	Julgustage sellist analüüsi, kuna tulevikus on nende kaupade tarbijate ressursside säästmine organisatsiooni jaoks prioriteet, konkurentsieelise tegur.
ressursitõhususe optimeerimine	Toetustööd ressursside optimeerimisel, nagu globaalne eesmärk konkurents – ressursside kokkuhoid ja elukvaliteedi parandamine
Tehniline: patenteeritud kaubad	Jätkata tööd leiutiste ja patentide arvu suurendamiseks
patenteeritud tehnoloogia ja seadmed	Suurendada progressiivsete tehnoloogiliste seadmete osakaalu, vähendada nende keskmist vanust
töö kvaliteet	Rakenda kaasaegsed meetodid kvaliteedikontroll ja stiimulid konkurentsieelise säilitamiseks
Juhtimine: juhid	Suurendada konkurentsivõimeliste juhtide osakaalu
organisatsiooni seaduste rakendamise analüüs	Lähtuvalt organisatsiooni seaduspärasuste analüüsi tulemustest tuleks välja töötada ja rakendada meetmed protsesside parendamiseks
tooraine ja materjalide tarnimise korraldamine vastavalt põhimõttele "õigel ajal"	Selle konkurentsieelise säilitamine nõuab kõrget distsipliini kogu materjalitsükli jooksul.
organisatsiooni juhtimissüsteemi (konkurentsivõime) toimimine	Süsteemi väljatöötamine ja juurutamine
kvaliteedijuhtimissüsteemi toimimine organisatsioonis	Selle konkurentsieelise edasine säilitamine nõuab kõrgelt kvalifitseeritud personali ja teaduslike juhtimismeetodite kasutamist
toodete ja süsteemide sisemise ja välise sertifitseerimise läbiviimine	Kvaliteedijuhtimissüsteem peab vastama rahvusvahelistele standarditele ISO 9000:2000. teaduslikud lähenemised ja kvaliteedijuhtimise põhimõtted
Turg: juurdepääs turule organisatsioonile vajalike ressursside jaoks	Selle eelise saamiseks on vaja uurida süsteemi (organisatsiooni) sisendis olevate turgude parameetreid ning selle säilitamiseks jälgida turu infrastruktuuri
turuliidri positsioon	Selle peamise eelise säilitamiseks on vaja pidevalt võtta meetmeid, et säilitada kõik organisatsiooni konkurentsieelised.
organisatsiooni toote eksklusiivsus	See eelis saavutatakse toodete kõrge patenteeritavusega, mis omakorda tagab nende konkurentsivõime asendustoodetega võrreldes.
turustuskanali ainuõigus	See eelis saavutatakse logistika kõrge tasemega, mida hoiavad konkurentsivõimelised turundajad ja müügitöötajad.
organisatsiooni toodete reklaamimise eksklusiivsus	Eelise säilitamiseks on vaja kõrgelt kvalifitseeritud reklaamitöötajaid ja selleks piisavalt raha.
tõhus müügiedenduse ja müügijärgse teeninduse süsteem	Eelise saavutavad kõrgelt kvalifitseeritud majandusteadlased, psühholoogid ja organisatsiooni juhid. loomulikult vajalikud vahendid
Hinnapoliitika ja turu infrastruktuuri prognoosimine	Selle konkurentsieelise säilitamiseks on vaja analüüsida nõudluse, pakkumise, konkurentsi jne seaduste toimimist oma toodete puhul, et nende kvaliteet oleks kvaliteetne. teabebaas ja kvalifitseeritud spetsialistid.
Organisatsiooni toimimise tõhusus: Kasumlikkuse näitajad (toodete, toodangu, kapitali, müügi kasumlikkuse suhtarvude järgi)	Majandusnäitajad määravad organisatsiooni toimimise kvaliteedi kõigis aspektides ja valdkondades. Seetõttu peab organisatsioon konkurentsieeliste säilitamiseks tõstma juhtimise teaduslikku taset.
Kapitali kasutamise intensiivsus (vastavalt ressursiliikide või kapitali käibekordajatele)	Kasumlikkuse tase, kapitali kasutamise intensiivsus ja organisatsiooni toimimise finantsstabiilsus määratakse individuaalselt
organisatsiooni rahaline jätkusuutlikkus	Mida suurem on konkurentsi tugevus tööstuses, seda madalam on kaupade kasumlikkus ja maksumus, kuid seda kõrgem on kaupade kvaliteet.
Teadusmahukate kaupade ekspordi osakaal	Konkurents on ka kõigi ressursside kasutamise efektiivsust tõstev tegur.

Loetletud tabelis. 1.1 ja 1.2 organisatsiooni konkurentsieelise välised ja sisemised tegurid on abstraktse organisatsiooni jaoks maksimaalselt võimalikud. Konkreetse ettevõtte jaoks võib konkurentsieeliste arv olla mis tahes.

“Iga hüve väärtust saab aja jooksul kvantifitseerida ja analüüsida. Vaevalt on aga võimalik kõiki eeliseid koondada ühte näitajasse. ”

Põhimõtteliselt, mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, efektiivsus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset, saada uusi konkurentsieeliseid ja vaadata julgemalt tulevikku.

1.6 Peamised konkurentsiedu tegurid

Peamisteks eduteguriteks nimetatakse tavaliselt turunõuetest tulenevaid tegureid, mis võivad anda ettevõttele eelise konkurentide ees.

Näiteks võib võtmeteguriks olla "nišš", st olemasolevate tootjate rahuldamata vajadused, mida pakutav toode suudab rahuldada (või sagedamini, mille jaoks tuleks välja töötada täiesti uus toode).

Seega leiab iga ettevõte turult segmendi, mis hetkel ei ole hõivatud, ja kehtestab seal end, mis tagab ärilise edu. Loomulikult oli iga kord "ökoloogiline nišš" oluliselt erinev.

Edu võtmeteguriteks võivad olla ka muutused jaotusvõrgus, kaupa tootva süsteemi valiku poliitikas jne.

„Võtmetegurid selguvad alati, kui võrrelda oma toodet ja ettevõtet konkurentidega. Tippadministratsioon otsustab pärast võrdlust, milliste näitajate järgi ta konkurente edestama ja milliste näitajate osas peaks sellega võrdväärselt hoidma või isegi mingil moel tootma. ”

Tuleb meeles pidada, et mõnikord on peamised edutegurid seda laadi, et ettevõte ei suuda neid üksi omada. See seab tõsiselt kahtluse alla sellele turule sisenemise otstarbekuse ja sellele peaks ettevõtte juhtkond pöörama suurt tähelepanu.

„Võtmetegurite juhtimisel tuleb ennekõike välja selgitada, kumb on „väliskeskkond“ või „ sisekeskkond„Turundus vastutab peamiste edutegurite kasutamisel takistuste loomise eest. Järgmisena otsustage, kas ettevõte on võimeline olemasolevat olukorda muutma; kui jah, siis tööta välja muutuste programm ja kui ei, siis uuri välja võimalus töötada mõnel teisel turul või sektoris. ”

Elementide roll on selles küsimuses väga oluline. sisemine struktuur ettevõtted, mida nimetatakse "vastutuskeskusteks". Väga sageli on siin peidus peamised edutegurid. Vastutuskeskused on need üksused, kellele on määratud eriülesanded kavandatud finantstulemuste saavutamisel.

Kulukeskused on tootmisüksused, mis seavad standardid materjalide ja tööjõuressursside tarbimisele. Nende keskuste juhtide eesmärk on minimeerida tegelike kulude kõrvalekaldeid planeeritust.

Müügikeskused on müügiüksused, millel on müügi suurendamise eesmärgil keelatud hindu langetada, kuid neil on käsk püüda maksimaalse müügimahu poole.

Diskretsioonikeskused on haldusjaotused, kus ei ole võimalik rangelt kehtestada "kulu/tulu" norme: siin on vaja tagada maksimaalne hea kvaliteet tegevusi turunduseelarve kuluartikli paindlikkusega.

Kasumikeskused - tavaliselt kõik divisjonid, mis on ühel või teisel viisil seotud "tooteorientatsiooni" struktuuri joontega, ja kasumi suurus määratakse nende turunduselementide põhjal, mida vastav divisjon on tõesti võimeline juhtima.

investeerimiskeskused. Nendes on efektiivsuse mõõdupuuks "kapitali tasuvus" (kasum miinus kasutatud kapitali maks) Kõigile nendele keskustele (ettevõtte allüksustele) antakse sellised õigused, et nad saaksid oma ressursse maksimaalselt kasutada. Seega annavad konkurentsivõime võtmetegurid ettevõttele konkurentsieelised, mis selgitab nende kasutamise vajadust ettevõtte tegevuses.

2. Konkurentsieeliste juhtimine organisatsioonis

2.1 Arnest OJSC tegevuse iseloomustus

Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide äris kõrgtehnoloogiate, tootmismahtude ja tootemüügi vallas. Ettevõte kulutab palju aega ja raha sotsiaalprogrammide elluviimisele. Arnest on üle 30 aasta tootnud kosmeetikatooteid ja kodukeemiat.

Omandivorm: eraomand. Organisatsiooniline ja juriidiline vorm: avatud aktsiaselts.

«Aktsiaselts on äriühing, mille põhikapital on jagatud teatud arvuks aktsiateks. Aktsionärid, s.o. aktsionär see ühiskond, ei vastuta oma kohustuste eest, vaid kannavad ettevõtte tegevusega kaasneva kahju riski oma aktsiate väärtuse piires, s.o. on piiratud vastutusega. ”

“Aktsiaseltsid jagunevad avatud ja suletud. Esimesel juhul saavad äriühingus osalejad oma aktsiaid võõrandada ilma teiste osanike nõusolekuta, teisel juhul jaotatakse aktsiad ainult osalejate vahel. Avatud aktsionäride arv aktsiaselts piiramatu. ”

Tuntud kaubamärkide hulgas: “Charm”, “Symphony”, “Lira”, “ hävitav jõud”, “Aed”, “Mebelux” jne. Nende kaubamärkide aktiivse arendamise kaudu on ettevõttel traditsiooniliselt liidripositsioon juuksekujundustoodete, õhuvärskendajate, universaalsete putukamürkide ja poleerimisvahendite turul.

Ettevõtte sortiment täieneb pidevalt ja tänaseks on sellel üle 350 tootenimetuse. Toodete kõrget kvaliteeti on korduvalt kinnitanud mainekaimad auhinnad.

Ettevõte on varustatud juhtivate Euroopa ettevõtete kõige kaasaegsemate kvaliteetsete seadmetega. Tootmisvõimsus on 150 miljonit aerosoolpakendit ja 15 miljonit polümeerpudelit aastas.

"Arnest" astus Venemaal esimesena tootmise ja toodete kvaliteedikontrolli rahvusvahelisele tasemele, omab ISO 9001 kvaliteedisüsteemi sertifikaati ja ISO 14001-98 vastavuse keskkonnasertifikaati.

Tänaseks on ettevõtte tooted esindatud kõigis Venemaa linnades, SRÜ riikides, Balti riikides ja Iraanis. Ettevõtmise võtmepartnerite hulgas on Euroopas maailmakuulsad parfüümi- ja kosmeetikafirmad: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, aga ka Venemaa kontsern Kalina.

Ettevõte Arnest on keskendunud kvaliteetsete toodete tootmisele ning püüab võimalikult palju vastata tarbija vajadustele. Kõige kaasaegsemate uuenduslike tehnoloogiate kasutamine võimaldab Arnestil säilitada Venemaal liidri staatust.

Ettevõtte olulisemad tööülesanded on:

Juhtpositsioonide säilitamine ja parandamine aerosoolide turu põhisegmentides,

Ettevõtte kõigi töötajate ühendamine ühiste ärieesmärkide, ettevõtte väärtuste, põhimõtete, normide ja reeglite alusel,

Kosmeetikatoodete, kodukeemia ja insektitsiidide turuleviimise pidev laienemine geograafilise laienemise ja uutele potentsiaalselt atraktiivsetele turgudele ja segmentidele sisenemise kaudu.

Arnest annab täiskompleks toote valmistamise teenused:

Primaarkomponentide (aerosoolpurk või polümeerpudel) ja rühmapakendite soetamine või tootmine ettevõttes;

Igat tüüpi tooraine soetamine parimatelt tootjatelt kõikjalt maailmast või töö toormaterjalidega;

Täiendav puhastus ettevõttes endas ja süsivesinikpropellentide viimine vajaliku rõhuni;

Toimeaine koostisosade segamine ja aerosoolpurkidesse ning polümeerpudelitesse täitmine Euroopa tootjate liinidel;

Kavandite trükieelne ettevalmistamine ja kohandamine Venemaa õigusaktide nõuetele;

Retseptide väljatöötamine vastavalt tarbijate esitatud soovidele;

Valmistoote sertifitseerimine koos kogu vajalike dokumentide komplekti täitmisega;

Valmistoote ladustamine meie enda ladudes;

Optimaalsete logistiliste skeemide väljatöötamine valmistoote tarnimiseks kliendi ladudesse.

Uuritav organisatsioon tegutseb organisatsiooni arengustrateegia ja eelkõige mõõduka kasvustrateegia raames, mille kasutamine eeldab paindlikkust; välisressursside kasutamine; äritegevuse mitmekesistamine; alusuuringute laiendamine; jõupingutuste koondamine uuenduste rakendamisele.

JSC "Arnest" edasise arengu väljavaated on tingitud Venemaa ja välismaiste ostjate toodete tarbimise kasvust.

Vaatamata toodetud toodete mahu kasvule ei ole ettevõte veel saavutanud vajalikku juurutamise taset, mis võimaldab meeskonnal järjepidevalt ja sihikindlalt lahendada eesseisvaid konkurentsieeliste maandamise ülesandeid.

2.2 OJSC organisatsiooniline struktuur"Arnest"

Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioone viivad ellu juhtimisaparaadi osakonnad ja üksikud töötajad, kes astuvad samal ajal omavahel majanduslikesse, organisatsioonilistesse, sotsiaalsetesse ja psühholoogilistesse suhetesse.

Personalijuhtimissüsteemi organisatsiooniline struktuur on personalijuhtimissüsteemi ja ametnike omavahel seotud osakondade kogum.

märkis kõrge aste kontrolli tsentraliseerimine. Juhtimispõhimõtted, mis on organisatsiooni struktuuri aluseks:

Juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;

Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavus nende kohale hierarhias;

Tööprotsessi jaotus eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

Tegevuse vormistamine ja standardiseerimine, töötajate tööülesannete täitmise ühtsuse tagamine ja erinevate probleemide lahendamise koordineerimine.

Juhatust juhib president ja see koosneb mitmest direktorite nõukogu määratud liikmest. Ta juhib teatud töövaldkondi, tema liikmed osalevad juhatuse koosolekutel küsimuste lahendamisel. Juhatus esitab aktsionäride üldkoosolekule majandusaasta aruande, bilansi ja kasumi jaotamise plaani. Juhatuse funktsioonid: jooksev planeerimine; uurimistöö, tootmise, müügi juhtimine; konkreetse tegevussuuna, programmide ja meetodite väljatöötamine; otsuste tegemine organisatsiooniliste juhtimisvormide kohta; volituste delegeerimine madalamate juhtimistasandite ametnikele; personalipoliitika rakendamine; kontroll ettevõtte finantsseisundi üle; ettevõtte eelarvete kinnitamine; kontroll tegevuse kasumlikkuse üle; ettevõtetevahelise side ja arvelduste tagamine.

Juhatuse töö kvaliteedi olulisemateks kriteeriumiteks on stabiilse kasumi tagamine, optimaalne müügimaht, toodete kõrge kvaliteet ja uudsus ning tarbijale osutatavad teenused.

Juhtkonna keskastme eesmärk on tagada ettevõtte toimimise ja arengu efektiivsus, koordineerides kõigi osakondade tegevust.

Keskteenused - funktsionaalsed teenused, mis täidavad olulisemaid juhtimisfunktsioone: turundus, planeerimine, koordineerimine, arvestus ja kontroll, teaduslike, tehniliste ja tootmis- ja turundustegevuste osutamise juhtimine. Kesktalituste tegevus põhineb vastavate osakondade töö koordineerimisel tootmisosakondades. Keskteenuste põhitegevuseks on funktsionaalsete linkide juurutamine:

Madalam juhtimistasand on keskendunud organisatsiooni jaoks ülesannete operatiivsele lahendamisele majanduslik tegevus struktuuriüksuste raames, mille põhiülesanne on toodete tootmiseks ja kasumiks seatud ülesannete täitmine.

Tootmisosakondade alla kuuluvad väiksemad divisjonid – osakonnad, sektorid. Osakondi juhivad juhid, kes on jooksvate probleemide lahendamisel täiesti sõltumatud.

2.3 Turundusstrateegia ja JSC "Arnest" eesmärgid

Turusuhete arendamise kontekstis pöörab CJSC Arnest erilist tähelepanu erinevate aspektide operatiivsele ja peaaegu igapäevasele analüüsile. turundustegevused ettevõtetele.

Ettevõtte kõrgeim, peamine eesmärk turumajanduses on kasumi maksimeerimine. Organisatsiooni teatud arengu ja toimimise etappidel on aga vahe-eesmärgid, näiteks: kasumiläve tagamine; võita suur osa kaupade ja teenuste turul; reguleerida tootepakkumist vastavalt nõudlusele; laiendada müügiturgu; tagada näitajate maksimaalne kasv;

Kõik need vaheeesmärgid toimivad alati vahendina peamise (peamise) eesmärgi saavutamiseks. JSC "Arnest" peamine strateegiline eesmärk on säilitada pikaajaline konkurentsivõime aerosooliäri Venemaa turul. Selle eesmärgi saavutamiseks rakendab Arnest OJSC järgmisi strateegiaid:

1. Orienteerumine Venemaa turule ja SRÜ turule, kasv läbi arengu siseturu laienemisel.

2. Toodete ekspordiks müügi mahu ja osakaalu suurendamine.

3. Kliendile orienteeritud arendusstrateegia - ettevõtete tellimuste elluviimine toodete valmistamiseks, allahindlussüsteemide loomine, allahindluste väljatöötamine ja rakendamine ettevõtte kaupluste püsiklientidele.

OAO “Arnest” turundusstrateegia:

Müüginumbrite suurendamine tootmiskulude vähendamisel;

Keskendumine paljutõotavale turusegmendile;

Toodete eristamine;

Ostjatele allahindlussüsteemide ja kliendikaartide arendamine;

Sarnaselt mõtlevate klientide klubi loomine;

Kliendikeskse strateegia loomine.

2.4 OJSC “Arnest” turu- ja konkurentsikeskkonna analüüs

Konkurentsikeskkonna pidev jälgimine on vajalik tingimus turuolukorra analüütiliseks hindamiseks ja tootmise suunamiseks turu vajaduste kõige tõhusamale rahuldamisele.

Kvaliteedijuhtimise tagamiseks ettevõttes tuleks välja töötada paljulubavad strateegiad konkurentsivõime vallas, samuti vajalikud organisatsioonilised meetmed kõigi majandusjuhtimise aspektide jaoks.

Ettevõtte peamised konkurendid on: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky kodukeemia tehas", CJSC "Spektr", "Vershina" LLC, "Household Chemistry Factory" CJSC. Joonisel on näidatud Arnest OJSC hõivatud osa aerosooltoodete tootjate turul, samuti tema peamiste konkurentide osakaal.

Riis. Turuosade jaotus

Konkurentsi suurenemine ja aerosooltoodete turu laiendamine loob lisanõudeid tootevaliku ajakohastamiseks ja tootekvaliteedi parandamiseks. Konkurentide eelised võivad kaasa tuua nii olemasolevate kui potentsiaalsete klientide kaotuse; ning toob kaasa ka turuosa kaotuse.

Et seda ei juhtuks, peab ettevõte leidma ja kõrvaldama konkurentidest mahajäämise põhjused, samuti püüdma konkurendist muude eelistega "ümber saada".

„Tarbijaorganisatsioonidel on sellistel turgudel kaupade ostmiseks tavaliselt selged juhised. Nendeks on kaupade populaarsus, müüja usaldusväärsus, kvaliteedi stabiilsus, tarnekindlus, hindade saadavus. Teatud tingimustel võivad aga teatud spetsiifilised tegurid omandada suurema tähtsuse. ”

Sisuliselt saavutatakse igasugune üleolek konkurentide ees läbi innovatsiooni ning seetõttu on ettevõtte konkurentsivõime vajalikuks komponendiks võime juurutada ettevõtte tegevuses uusi, turueeliseid andvaid tehnilisi ja tehnoloogilisi elemente. Tiheda konkurentsiga keskkonnas on paremus kvaliteedis, hinnas ja müügivaldkonnas tänapäeval turul edu toetav tegur.

2.5 JSC "Arnest" kvaliteedipoliitika kui konkurentsieelis

Arnest OJSC prioriteetne eesmärk on tarbijate ja teiste huviliste nõuete ja ootuste täitmine, selle alusel ettevõtte maine hoidmine ning toodete konkurentsivõime tõstmine.

Selle eesmärgi saavutamiseks viib JSC "Arnest" läbi:

Sortimendi pidev täiendamine, uut tüüpi toodete toodangu suurendamine;

Kaasaegsetel seadmetel põhinevate uute tehnoloogiate juurutamine;

Keskkonnaalaste õigusaktide nõuete ja muude ökoloogia valdkonna kohustuslike nõuete täitmine;

langus negatiivne mõju oma keskkonnaalast tegevust;

Personali ökoloogilise kultuuri kujundamine;

Kõigi töötajate koolitamine kvaliteedi- ja keskkonnateemadel;

Personali kaasamine kvaliteedi parandamise tegevustesse;

Kõigi sidusrühmadega vastastikku kasulike partnerluste loomine;

JSC "Arnest" integreeritud kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamine parfümeeria- ja kosmeetikatoodete ning kodukeemiatoodete osas vastavalt GOST R ISO 9001-2001 ja GOST R 14001-98 nõuetele.

OJSC "Arnest" juhtkond kohustub järgima seda poliitikat ning tagama selle rakendamiseks vajalikud ressursid ja tingimused kõigi töötajate poolt.

Venemaa ettevõte "ARNEST" kuulutas end kõrgetasemeliseks ettevõtteks, saades 2000. aastal rahvusvahelise kvaliteedistandardi ISO 9001-96 nõuetele vastavuse sertifikaadi.

2003. aasta aprillis resertifitseeriti kvaliteedijuhtimissüsteem vastavalt uus versioon ISO 9000 seeria standardid.

2004. aasta detsembris sertifitseeriti JSC "Arnest" keskkonnajuhtimissüsteem vastavusse ISO 14000 seeria nõuetele.

Nende sertifikaatide saamine tähendab, et ettevõte ei hooli mitte ainult oma toodete kvaliteedist, vaid ka keskkonnaolukorrast piirkonnas.

Toodete töökindluse tagavad ettevõttes olemasolevad kontrolliliigid, mis ulatuvad tooraine ja materjalide sisendkontrollist kuni valmistoodete kontrollini.

Toodete, pooltoodete, osade, tooraine rahvusvahelistele standarditele vastavust kontrollitakse ulatusliku dokumentatsioonivõrgu kaudu. Toodetele esitatakse kohustuslikud nõuded:

Pakendi usaldusväärsus ja toote koostis tagab klientide elu ja tervise ohutuse.

Osoonisõbralikul raketikütusel toodete valmistamine aitab kaasa keskkonnakaitsele.

2.6 Arnest Company konkurentsieelised

Arnesti peamised konkurentsieelised on:

Oma tugevate kaubamärkide olemasolu peamistes turuniššides;

ISO 9001-2001 (kvaliteedijuhtimissüsteem), ISO 14001-2000 (ökoloogia) olemasolu;

Alumiiniumist silindrite omatoodang. Venemaal on selline tootmine peale OAO "Arnest" ainult ühes tehases. Tuleb rõhutada, et peaaegu pooled aerosooltoodetest saab täita ainult alumiiniumpurki. See kehtib stiilivahtude (vahude), deodorantide ja higistamisvastaste ainete, paljude antistaatiliste ainete, mõnede puhastusvahendite ja kõigi muude agressiivse koostisega toodete kohta. Lisaks alumiiniumsilindrite omapärale on nende tootmine võrreldes tinasilindrite tootmisega tunduvalt suurema liikuvusega, mis põhineb esmasel tinale trükkimisel koos järgneva voltimise ja rulllehtede jootmisega;

Euroopa standardsete ventiilide ja pihustusseadmete omatoodang, sealhulgas mitme konfiguratsiooniga pead, mitut tüüpi korgid ja pihustuskorgid. JSC "Arnest" on rakendanud ventiilide ja düüside täieliku tootmistsükli, mis võimaldab mitte ainult täita täielikult täitmise vajadusi, vaid ka müüa neid klientidele eraldi. Toodetud ventiilide ja korkide kvaliteet vastab rahvusvaheliste klientide nõudmistele;

Plekkpurgi valmistamine. JSC "Arnest" territooriumil asub Saksamaa ettevõte, mis toodab kuni 100 miljonit tükki tinasilindreid. aastal. Toodete kvaliteet teeb sellest tootjast ainsa ettevõtte Venemaal, kelle tooted vastavad rahvusvaheliste klientide nõudlusele tinapakendite järele aerosoolide lepinguliseks täitmiseks;

Kaasaegne UVP (süsivesinikpropellentide) ladu ja seadmed UVP puhastamiseks. Seal on toodang 8 erinevad surved ja segud kogu tootevaliku jaoks.

JSC "Arnest" omab raketikütuste tootmiseks oma tehast, samal ajal kui ühelgi Venemaa aerosoolide tootjatel ja kuni 90% maailma tootjatel pole neid võimalusi, vaid nad ostavad valmissegusid. Lisaks on tõsiseks konkurentsieeliseks UVP puhastussüsteem, mis võimaldab osta puhastamata odavat isobutaani fraktsiooni ja millel on üks aerosoolide põhikomponentidest konkurentidest vähemalt 40% odavam;

Oma laod toorainete ja valmistoodete jaoks: L Oreali logistikalao olemasolu, oma ajutise ladustamise lao (ajutise ladustamise ladu) olemasolu imporditud kaupade tollivormistuseks. Valmimisjärgus - laoterminal (11 tuhat ruutmeetrit);

Oma STC (teadus-tehniline keskus) - retseptide väljatöötamine, sertifitseerimine, riik. registreerimine. Oma akrediteeritud keemilise analüüsi labor;

Rakendatud MS Axapta ERP süsteem;

Lai ja arenev turustusvõrk, mis hõlmab praegu enam kui 100 ettevõtet Venemaal ja välismaal;

Tugev juhtkond keskendus lõpptulemusele.

Eeltoodud ettevõtte Arnest konkurentsieeliste analüüsi põhjal võib järeldada, et ettevõte töötab edukalt aerosooltoodete tootmise ja müügiga, sealhulgas tänu sellele, et suudab konkurentsis taluda võrreldes sarnaste objektidega sellel turul. .

Järeldus

Kokkuvõtteks tuleb märkida, et kõvas konkurentsis ellujäämiseks või võitmiseks peavad igal organisatsioonil olema teatud eelised konkurentide ees.

Ettevõtte võimaluste ja konkurentsimõju allikate tundmine võimaldab tuvastada valdkonnad, kus ettevõte võib konkurentidega avalikku vastasseisu minna ja kus seda vältida.

Mida rohkem on organisatsioonil konkurentsieeliseid praeguste ja potentsiaalsete konkurentide ees, seda suurem on tema konkurentsivõime, ellujäämisvõime, efektiivsus ja väljavaated. Selleks on vaja tõsta juhtimise teaduslikku taset, saada uusi konkurentsieelisi.

Ettevõte Arnest on Venemaa liider aerosoolide äris kõrgtehnoloogiate, tootmismahtude ja tootemüügi vallas.

Ettevõtte strateegia on otsida parimad viisid et pakkuda tarbijatele kõrgeima kvaliteediga tooteid. Organisatsioon suurendab pidevalt pakutavate toodete valikut ja püüab arendada ettevõtte turunduskomponenti.

Samuti on Arnest OJSC prioriteetseks eesmärgiks tarbijate ja teiste huviliste nõuete ja ootuste täitmine, selle alusel ettevõtte maine hoidmine ning toodete konkurentsivõime tõstmine.

Ettevõtte Arnest konkurentsieeliste uuring näitab ettevõtte edukat tööd aerosooltoodete tootmisel ja müügil, sealhulgas tänu sellele, et ettevõttel on sellel turul konkurentide ees teatud eelised.

Bibliograafia

1) Beljajev V.I. Turundus: teooria ja praktika alused. – M.: KNORUS, 2005. – 672 lk.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Turunduse juhtimine. – M.: Economit, 2005. – 271 lk.

3) Hammas A.T. Strateegiline juhtimine. – M.: Prospekt, 2007. – 432 lk.

4) Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 lk.

5) Markova V.D. Turunduse juhtimine. - M. Omega-L, 2007. - 204 lk.

6) Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 424 lk.

7) Pankrukhin A.P. Turundus. – M.: Omega-L, 2007. – 656 lk.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateegiline juhtimine. - M.: KNORUS, 2007. - 496 lk.

9) Petrov A.N. Strateegiline juhtimine. - Peterburi: Piter, 2007. - 496 lk.

10) Porter M.E. Võistlus. – M.: Williams, 2005. – 608 lk.

11) Razdorozhny A.A. Organisatsiooni (ettevõtte) juhtimine. - M.: Eksam, 2006. - 637 lk.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialale “Turundus”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 lk.

13) Sinjajeva M.A. Väikeettevõtte turundus. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 lk.

14) Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 416 lk.

15) Fakhtudinov R.A. Strateegiline juhtimine. – M.: Delo, 2005. – 448 lk.

16) Fakhtudinov R.A. Organisatsiooni konkurentsivõime juhtimine. – M.: Eksmo, 2006. – 544 lk.

17) Tsahajev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., turunduse alused. - M.: Eksam, 2005. - 448 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 lk.

Markova V.D. Turunduse juhtimine. - M. Omega-L, 2007. - 136 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 lk.

Reznik G.A., Spirina S.G., Sissejuhatus erialasse "Turundus". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 lk.

Lapusta M.G. Ettevõtte direktori kataloog. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 lk.

Titov V.I. Ettevõtlusmajandus. – M.: Eksmo, 2008. – 36 lk.

Okeanova Z.K. Turundus. – M.: Prospekt, 2007. – 160 lk.

Konkurentsivõime on äriüksuse võime jõuda konkurentidest ette, kasutades oma eeliseid oma eesmärkide saavutamiseks.

Definitsioon

See kontseptsioon on üks lahutamatuid tunnuseid, mida saab kasutada ettevõtlussektori esindajate majandustegevuse tulemuslikkuse hindamisel. Teisisõnu, konkurentsivõime on subjekti võime konkurentsile vastu seista.

"Konkurentsivõime" kontseptsiooni lähenemisviisid

Temaatilises majanduskirjanduses võib selle mõiste määratlemiseks leida mitmesuguseid lähenemisviise:

Uurimuse eesmärkide eripära arvestamise ja ülesande püstitamise seisukohalt, mis võib viia ühe või teise autori keskendumiseni konkurentsivõime konkreetsele aspektile;

Uurimisobjekti enda valiku tunnuste analüüsi tulemusena, mis toob kaasa konkurentsiobjekti (kaubad või teenused), subjektide (ettevõtted, organisatsioonid, tööstusharud või rahvamajandus riik tervikuna) jne.

Peamised tüübid

Konkurents on tasemel:

Tööstusharud;

Piirkond;

Ettevõtted;

tooted.

Riigi tasandil on konkurentsivõime riigi suutlikkus toota selliseid kaupu ja teenuseid, mis vastaksid maailmaturu nõuetele, mis looks tingimused ressursside suurendamiseks ning tagaks inimeste elukvaliteedi ja SKT stabiilse kasvu.

Piirkonna konkurentsivõime - sarnane sõnastus, kuid sel juhul on kõik mõisted antud piirkonna tasemel ja SKT asemel räägime GRP kasvutempost.

Arvestades organisatsiooni konkurentsivõimet, tuleb märkida, et just need on majandusüksuse võimalused saavutada oma eesmärke sageli tiheda konkurentsi tingimustes. Sel juhul saame rääkida ka tarbijate vajaduste rahuldamisest tootmisprotsessis ja kaupade pakkumisest, millel on turul analoogide ees teatud eelised.

Organisatsiooni konkurentsivõimet tuleks käsitleda kui ettevõtte enda kõigi põhiomaduste kombinatsiooni, mille saab määrata selle potentsiaali, väliste sotsiaalmajanduslike ja organisatsiooniliste tegurite põhjal, mis võimaldavad luua tarbijatele atraktiivseid tooteid.

Ja lõpuks, toote konkurentsivõime seisneb selle kvaliteedi- ja kuluomaduste ning tarbija hinnangute tõttu ostjate jaoks atraktiivsena teiste toodetega võrreldes.

Konkurentsivõime tegurid

Kaasaegses turumajanduses mõningase edu saavutamiseks tuleb seda tõhusalt kasutada erinevaid tegureid mis mõjutavad konkurentsivõimet, nimelt:

konkureerivate ettevõtete suhtluspoliitika;

Uute toodete väljatöötamine ning kaubamärkide ja kaubamärkide omistamine;

Kauba pakendamise atraktiivsus ja kvaliteet;

Konkureerivate ettevõtete teeninduspoliitika tõhusus ja korraldus;

Rivaalide toodete müügi korraldamine ja selle peamised näitajad;

Sarnaste ettevõtete kaupade liikumise kanalite ratsionaalsus turul.

Teisisõnu peegeldavad konkurentsivõime tegurid näitajaid, mis on seotud ettevõtlusstruktuuride spetsiifilise võitlusega, et nõuda oma tooteid, laiendada klientide ringi ja suurendada nende osakaalu kaasaegsel turul.

Välised tegurid

Erinevate äristruktuuride äritegevuse efektiivsust mõjutavad tegurid, mida konkurentsivõime analüüsis saab kasutada, on järgmised:

Riigitegurid, mis väljenduvad majandusmeetodites (näiteks amortisatsiooni- ja maksupoliitika, finants- ja krediidi- ja investeerimispoliitika, sihtprogrammid ja tollipoliitika) ning haldus- ja õigusmeetodites (sertifitseerimine, standardimine vastavalt seadusandlikule raamistikule);

turutegurid, tüübi järgi määratletud ja turu suutlikkus, konkurendid, tööjõuressursid, tööturg, sissetulekute tase ja tööstuse omadused;

Sotsiaalpoliitilised tegurid vormis avalikud organisatsioonid, poliitiline stabiilsus, kultuuritase ja sotsiaalne staatus.

Sisemised tegurid

Käimasolev konkurentsivõime hindamine võib kasutada järgmisi sisemisi tegureid:

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur (näiteks finants-, majandus- ja tootmis- ja tehnoloogiline potentsiaal, samuti logistika);

Innovatiivne tegur, mis väljendub personalipotentsiaalis, uuenduste kontroll ja analüüs, sertifikaatide ja standardite süsteem;

Teenuse ja toimimise kvaliteet pakendamise, ladustamise, toodete transportimise, toodete keskkonnasõbralikkuse, taaskasutusvõimaluste jms näol.

Probleemsed küsimused

Konkurentsivõimet seostatakse paljude vastuoluliste küsimustega. See on esiteks kogu tootmis- ja tehnilise struktuuri vastavuse määramine turundusvaldkonna nõuetele, tõhusa ressursisäästu võimaluse hindamine kvaliteetsete ja säästlike toodete valmistamisel.

Teiseks võib ettevõtetevahelise konkurentsi taseme tõus mõjutada töötajate teadlikkust organisatsiooni strateegiast ja selle eesmärkidest.

Kolmandaks, reguleeriva raamistiku konkurentsivõime suurendamine sõltub regulatsioonidest, tehnoloogilisest ja metoodilisest dokumentatsioonist, aga ka valmistoodete erinevatest omadustest.

Neljandaks võib rivaalitsemine inforessursside vallas väljenduda teatud praktilises rakendatavuses, järjepidevuses ja volituses.

Ettevõtte konkurentsivõime tõstmine

Iga ettevõtja edu sõltub ka sellisest olulisest tegurist nagu sisekeskkond, mis on otseselt sõltuv nii ettevõtjast endast kui ka tema kompetentsist, sihikindlusest, tahtejõust, oskustest ja võimetest äritegemise protsessis. Sel juhul ei saa mainimata jätta, et ettevõtte konkurentsivõime tõusu mõjutab see, et ettevõtjad ise ja nende juhid järgivad rangelt regulatsioone, mis vastutavad konkreetse ettevõtte tegevust reguleerivate või organisatsiooniliste eeskirjade eest. ja õiguslik vorm.

Konkurentsi eelised

Need näitajad võivad avalduda ettevõtja tegevuse organisatsioonilises, majanduslikus ja tehnilises ja tehnoloogilises sfääris kasumi, kõrge kasumlikkuse ja müügikasvu näol. Konkurentsivõime hindamine võimaldab kaasaegseid tehnoloogiaid kasutades vähendada valmistoodete maksumust, kasutada tõhusalt teatud turusegmente, samuti kiiresti kohaneda selle muutustega.

Konkurentsieeliste rühmitamise oluline kriteerium on põhitingimus, mis määrab nende avaldumise allika olemuse. Selle funktsiooni järgi on teada järgmist tüüpi eeliseid:

Majanduslik orienteeritus (turu olukord, valitsuse poliitika, nõudlust stimuleerivad turutegurid, samuti ettevõtte rahaliste vahendite eraldamise määr);

Õiguslikud ja regulatiivsed soodustused hüvitiste, subsiidiumide, subsiidiumide, tollialaste õigusaktide vormis;

Konkurentsivõime struktuurne olemus, mis väljendub tootmisprotsessi ja valmistoodete müügi integreerimises;

Halduslik iseloom, mis väljendub vallapoolsetes piirangutes ja riigivõim litsentside ja patentide, kvootide jms väljastamisel;

Tehniline iseloom tootmise tehniliste ja tehnoloogiliste omaduste kujul.

"Konkurentsieelise saab ettevõte, mis teeb strateegiliselt olulisi tegevusi madalamate kuludega või tõhusamalt kui konkurendid" - Michael Porter

Mõisted “konkurents” ja “konkurentsivõime” on tihedalt seotud “konkurentsieelise” mõistega.

Konkurents on mehhanismi kõige olulisem element, mis turutingimustes on seotud äriüksuste rivaalitsemisel põhineva majandusliku osa moodustamisega paremate ja majanduslikult soodsamate tingimuste nimel kapitali investeerimiseks, kaupade ja teenuste müügiks.

Iga turu kõige olulisem omadus on praegune konkurentsitase. Turul tegutsedes seisab ettevõte tavaliselt silmitsi teiste ettevõtetega, kes toodavad ja müüvad sarnaseid tooteid. Igaüks neist püüab reeglina hõivata juhtivat positsiooni ja suurimat võimalikku turuosa. Just konkurents sunnib kaubatootjaid pidevalt juurutama efektiivseimaid tootmisviise, uuendama tootevalikut ehk kujundama ja säilitama konkurentsieelisi.

Ettevõtted võistlevad konkurentsieelise ja turul tugeva positsiooni saavutamise nimel. Konkurents toimub turunduskeskkonnas, kindlates aja ja koha tingimustes.

Üheks konkurentsivaldkonnaks on organisatsiooni konkurentsieeliste kujundamine. Selle suuna raames ei pea organisatsioon mitte ainult kohanema konkurentsitingimustega, vaid ka otsima ja rakendama konkurentsieelisi.

Peamine nõue on, et erinevus konkurentidest oleks tõeline ja ilmekas. Nagu ütles B. Karlof: "... on liiga lihtne väita, et teil on konkurentsieelised, vaevutamata uskuma, kas need oletatavad eelised vastavad klientide vajadustele ... selle tulemusena tekivad fiktiivsete eelistega tooted. " Seetõttu peab organisatsioonil olema mitmeid konkurentsieelisi, mida tuleb kaitsta.

Abinõud võivad hõlmata järgmist:

Monopol

Juurdepääs tooraineallikatele

Tead kuidas.

Konkurentsiohu edukaks tõrjumiseks peab ettevõttel olema teatud konkurentsivastane potentsiaal. Organisatsioon ja selle toode peavad olema konkurentsivõimelised. Kapital ja kauplemisvõime peaksid olema orienteeritud nii tavalistele kaupade liikumise tingimustele kui ka äärmuslikele tingimustele, kui organisatsioonid seisavad silmitsi konkurentidega. Konkurentsiohu reaalsust hinnatakse turuolukorra analüüsi põhjal, kui tuvastatakse olemasolevad konkurendid või tehakse kindlaks nende esinemise tõenäosus.

Seega on konkurentsieelised konkurentsiga lahutamatult seotud. Need tekivad siis, kui ja kus konkurents on olemas ja areneb. Mida ulatuslikumaks muutub konkurents turul, seda olulisemad on konkurentsieelised organisatsiooni edukuse seisukohalt.

Organisatsioonide konkurentsivõime ja konkurentsieeliste analüüsi ja hindamise roll suureneb koos nendevahelise konkurentsi leviku ja tihenemisega.

Konkurentsieelisi tuvastatakse sageli ettevõtte võimega olemasolevaid ressursse tõhusamalt hallata. Sellel analoogial on mõjuvad põhjused, sest konkurentsivõime tähendust tõlgendatakse kõige sagedamini kui võimet ületada konkurente püstitatud majanduslike eesmärkide saavutamisel. Nende mõistete vahel on siiski erinevusi.

Konkurentsivõime on konkureerivas üksuses konkurentsieeliste olemasolu tagajärg, see tähendab, et konkurentsivõime ja konkurentsieelised on omavahel seotud.

Konkurentsivõime on tulemus, mis kajastab konkurentsieeliste olemasolu kõigis näitajates, mis hõlmavad kasumlikkust, juhtimise tõhusust, äritegevust, likviidsust ja turu stabiilsust. Samas jääb konkurentsivõimelise organisatsiooni peamisteks atribuutideks konkurentsivõimeliste kaupade tootmine, müük ja kõigi ressursside efektiivne kasutamine konkurentsikeskkonnas. Teatud konkurentsieeliste olemasolu ei tähenda aga seda, et tarbijad eelistaksid automaatselt üht või teist majutusettevõtet.

Konkurentsieeliste tekkimise põhjuste uurimine hõlmab peaaegu kõiki organisatsiooni tegevuse tasandeid, kuna väljavaadete teadvustamine realiseerub reaalses konkurentsivõimes.

Iga äriüksuse konkurentsieelised on sisemised ja välised. Sisemine pool on äriüksuse saavutuste kogum, millega ta kavatseb turgu vallutada ja konkurente välja pigistada. Väline pool on hinnang antud äriüksuse atraktiivsuse astmele väliskeskkonna jaoks, võttes arvesse selle saavutusi.

Oluliseks asjaoluks konkurentsieeliste tagamisel keskkonna mõjul on konkurentsistrateegia olemasolu konkureerivas ettevõttes. Selle eesmärk on lahendada probleeme, mis on seotud ettevõtte kohandamisega loodud tingimustega, individuaalsete keskkonnatingimuste muutmisega konkurentsieeliste saamiseks.

Seega on organisatsioonide konkurentsivõime ilming nende omaduste konkurentsieelisest konkurentide sarnaste omaduste ees, mis saavutatakse konkurentsikeskkonna muutuvate tingimustega kohanemisega. Konkurentsieelised toimivad samaaegselt nii äriüksuste konkurentsipõhise rivaalitsemise eesmärkide kui ka sellise rivaalitsemise vahenditena. Kui konkurentsieelist konkurendid kergesti taastoodavad, kaotab see väärtust. Seetõttu peab ettevõte välja töötama strateegiad nende moodustamiseks ja säilitamiseks.

Konkurentsieelis on sageli võrdsustatud konkurentsivõimega. Sellisel identifitseerimisel on teatud alused, kuna konkurentsivõimet tõlgendatakse kõige sagedamini kui võimet saavutada turul tugev positsioon tänu kauba parima hinna ja kvaliteedi suhte saavutamisele. Nendel mõistetel on aga oluline erinevus: konkurentsieelised on vaid potentsiaalne võimalus edu saavutamiseks, konkurentsivõime aga nende tõhusa kasutamise tulemus. Konkurentsieeliste omandamine iseenesest ei taga automaatselt kõrget konkurentsivõimet. Need tuleb ellu viia, mis on võimatu ilma teadusliku organisatsiooni- ja juhtimissüsteemita. Konkurentsivõimet mõjutab oluliselt ka majandusüksuste toimimise väliskeskkond, mis on äärmiselt dünaamiline ja ettearvamatu. Seega korreleeruvad konkurentsieelised ja konkurentsivõime üksteisega sisu ja vormina, samas kui vorm on reeglina sisust rikkalikum, kuna see on nii sisemiste, oluliste kui ka väliste tegurite kompleksi koosmõju tulemus. .

Konkurentsieelis ja konkurentsivõime viitavad tootele, ettevõttele, tööstusele, majandusele. Toote konkurentsivõime peegeldab selle võimet paremini rahuldada ostjate vajadusi ja võrrelda seda sarnaste toodete või asendustoodetega. Selle määravad suuresti konkurentsieelised toote kvaliteedi ja hinna parima suhte näol. Lisaks mõjutavad kauba konkurentsivõimet ettevõtte eelised garantii- ja garantiijärgse teeninduse korraldamisel, kauba efektiivne konkurentsivõime viitab selle tootmise otstarbekusele ja kasumliku müügi võimalusele.

Samas ei seisne toote konkurentsivõime mitte ainult kvaliteet, vaid ka oskuslik manööverdamine tururuumis ning mis kõige olulisem – maksimaalne arvestamine konkreetsete ostjagruppide nõuete ja võimalustega. Lisaks saab konkurentsivõime taseme kõiki aspekte objektiivselt hinnata ainult kriteeriumide alusel, mis näitavad selle toote suurt nõudlust. Lõppkokkuvõttes on toote konkurentsivõime konkreetne vorm konkurentsieeliste avaldumiseks selle arendamise, rakendamise ja toimimise protsessi juhtimisel. Sellest tulenevalt iseloomustavad toote konkurentsivõimet järgmised neli terviklikku näitajat: kauba kvaliteet, hind, toote kasutuskulud (kasutamine, kasutamine) selle elutsükli jooksul ja müügijärgse teeninduse tase. Nende toote konkurentsivõime näitajate väärtus sõltub väliste ja sisemiste tegurite mõju tugevusest, mis määravad selle konkurentsieelised.

Toote konkurentsivõime on otseselt ja otseselt seotud ettevõtte konkurentsivõimega, mis on selle konkurentsieeliste tõhusa kasutamise tulemus teadus- ja arendustegevuse, tootmise, finantseerimise, turunduse, tööjõu ja motivatsiooni korraldamisel. Tootmise, rahanduse, tööjõu ja müügiprotsessi kõrgem organiseerituse tase võrreldes tööstusharu keskmiste tingimustega võimaldab ettevõttel toota tooteid parima hinna ja kvaliteedi suhtega ning seega omandada selles turusegmendis domineeriv positsioon.

Toote ja ettevõtte konkurentsivõime on objektiivsed näitajad, mis määratakse läbi tööstusharusisese konkurentsi, mille peamiseks tulemuseks on toote tööstuslik (turu, sotsiaalne) hind. Need ettevõtted, kelle majanduskulud jäävad alla valdkonna keskmise, on kõige konkurentsivõimelisemad ja saavad majanduslikku (liigset) kasumit.

Sõltuvalt teatud konkurentsieeliste olemasolust ja turutingimustest töötab iga ettevõte välja oma konkurentsistrateegia. Kõige kuulsamad on järgmised viis konkurentsistrateegiat: madalatel kuludel põhinev juhtimisstrateegia, parima hinna ja kvaliteedi suhtega strateegia, kitsale turusegmendile keskendumise strateegia, mis põhineb teatud ostjate rühma nõudluse kohesel rahuldamisel ja hindade diferentseerimine vastavalt nõudluse elastsusele.

Kõik need strateegiad võimaldavad ettevõttel oluliselt tugevdada oma turupositsiooni ning saavutada kõrgeid majandus- ja finantstulemusi. Samas on igaühel neist oma spetsiifika, mille tõttu on selle tõhus rakendamine võimalik ainult vastava juhtimistaseme ja -kvaliteediga.

Samas on väga oluline omada infot tugevuste ja nõrkused nende konkurendid. Võttes arvesse olemasolevaid konkurentsieeliseid, võib ettevõte omandada turul ühe kuuest võimalikust konkurentsipositsioonist: 1) domineeriv, kui ta kontrollib teiste konkurentide käitumist ja omab suurt hulka kaasaegseid konkurentsistrateegiaid; 2) tugev, kui ettevõttel on tugev pikaajaline turupositsioon, mis ei suuda muuta konkurentide tegevust; 3) soodne, kui ettevõtte toote ja (või) teenuse järele on püsiv nõudlus; 4) usaldusväärne, milles ettevõte on kindel oma tegevuse laiendamisel uute toodete turule toomise kaudu; 5) nõrk, kui ettevõtte majandustulemused on kehvad, kuid siiski on teatud võimalus oma turupositsiooni parandada; 6) elujõuetu, ettevõtte maksejõuetuse korral toob igasugune toodangu maht kahjumit ning puuduvad võimalused selle olukorra parandamiseks.

Üheks oluliseks vahendiks ettevõtte konkurentsivõime tõstmisel on konkurentide strateegia kindlaksmääramine. Konkurentide strateegia ja nende lähituleviku tõenäolised tegevused mõjutavad otseselt tema enda strateegilisi otsuseid: kas on vaja asuda kaitsepositsioonile või kasutada agressiooni. Kui ettevõte ei pööra tähelepanu konkurentide tegevusele, astub ta pimedasse konkurentsi, mis nõrgendab oluliselt tema positsiooni turul. Kõige üldisem ettekujutus ettevõtte peamistest konkurentidest saadakse põhjaliku finants- ja majandusteabe uurimise põhjal nende seisundi, positsiooni tööstuses, strateegiliste eesmärkide, konkurentsimeetodite kohta.

Lõppkokkuvõttes määrab ettevõtte konkurentsieelised, nagu ka toote konkurentsieelised, väliste ja sisemiste tegurite kompleksne kombinatsioon.

Äärmiselt oluline roll majanduskasvu ja majanduse efektiivsuse mehhanismis on tööstuse konkurentsivõimel. Tööstusharu konkurentsivõime määrab tehniliste, majanduslike ja organisatsiooniliste tingimuste olemasolu konkreetsete tarbijarühmade nõuetele vastavate kvaliteetsete toodete loomiseks, tootmiseks ja turustamiseks (kuluga, mis ei ületa rahvusvahelisi omasid). Tööstusharu konkurentsivõime eeldab konkurentsieeliste olemasolu sarnaste tööstusharude ees välismaal, mis võib väljenduda ratsionaalse tööstusstruktuuri olemasolus; kõrge konkurentsiga juhtivate ettevõtete rühmad, mis tõmbavad teisi ettevõtteid selles valdkonnas oma tasemele; väljakujunenud teadus- ja arendustegevus ning progressiivne tootmis- ja tehnoloogiline baas, arenenud tööstuse infrastruktuur, paindlik teadus-, tehnika-, tootmis-, materiaal-tehnilise ja kaubandusliku koostöö süsteem nii tööstuses kui ka teiste tööstusharudega riigis ja välismaal, tõhus toodete turustamise süsteem. Tööstuse konkurentsivõime saavutatakse nii selle subjektide konkurentsieeliste kui ka nende koosmõju süsteemi tõttu.

Hoolimata asjaolust, et konkurentsi raskusaste ja struktuur on igas tööstusharus erinev, on siiski ühiseid tegureid, mis määravad nende turupositsiooni. Seega usub Harvard Business Schooli professor M. Porter, et tööstuse konkurentsivõime määravad järgmised viis konkurentsijõudu: 1) müüjate rivaalitsemine tööstuses ostja pärast; 2) asendustoodete tekkimise oht; 3) uute konkurentide tekkimise võimalus tööstusharus; 4) tooraine ja komponentide tarnijate võime dikteerida oma tingimusi; 5) tarbijate turujõud. Sama lähenemine peamiste konkurentsitegurite hindamisele sisaldub ka F. Kotleri töödes.

Tööstusharu konkurentsieelised on paljuski sarnased selle ettevõtte konkreetsete eelistega. Seega on tööstusharu välisteks konkurentsieelisteks: riigi kõrge konkurentsivõime tase, riigi aktiivne toetus väike- ja keskmise suurusega ettevõtetele, riigi majanduse toimimise kvaliteetne õiguslik regulatsioon, ühiskonna ja turgude avatus, riigi majanduse toimimise kvaliteetne õiguslik regulatsioon, riigi konkurentsivõime ja turgude avatus. riigi majanduse juhtimise kõrge teaduslik tase; vastavus riiklikule standardimis- ja sertifitseerimissüsteemile rahvusvaheline süsteem, asjakohane riiklik toetus teadusele ja innovatsioonile, riigi juhtimise infotoe kõrge kvaliteet, kõrge integratsioonitase riigis ja maailma kogukonnas, mõistlikud maksumäärad, positiivsed intressimäärad, taskukohaste ja odavate ressursside olemasolu, Kvaliteetne juhtivtöötajate koolitamise ja ümberõppe süsteem riigis, head kliimatingimused ja riigi geograafiline asend, kõrge konkurents riigi kõigis tegevusvaldkondades.

Tööstuse peamised sisemised konkurentsieelised on järgmised: tarbijate kõrge nõudlus tööstuse kaupade järele, optimaalne kontsentratsiooni, spetsialiseerumise ja koostöö tase tööstuses, tööstuse toodete ühtlustamise ja standardimise optimaalne tase, suur osakaal. konkurentsivõimeline personal tööstuses, kvaliteetne info ning regulatiivse ja metoodilise baasi juhtimine tööstuses, konkurentsivõimelised tarnijad, juurdepääs kvaliteetsele odavale toorainele ja muudele ressurssidele, ressursikasutuse efektiivsuse optimeerimise tööde teostamine, kõrge tase radikaalsed uuendused, konkurentsivõimelised juhid, konkurentsivõimesüsteemi toimimine tööstuse organisatsioonides, toodete ja süsteemide sertifitseerimine, tööstustoote eksklusiivsus, tööstuse korralduse kõrge efektiivsus, teadusmahukate kaupade suur ekspordi osakaal, konkurentsivõimeliste ettevõtete ja tööstuse toodete suur osakaal.

Tulenevalt sellest, et ettevõtte konkurentsivõime määrab kompleksne komplekt välised ja sisemised tegurid, on konkurentsistrateegia eduka elluviimise vajalik tingimus kindlaks teha peamised edutegurid nii lühi- kui ka pikemas perspektiivis.

Peamised edutegurid (KSF) on need tegurid, millele ettevõte ja tööstus peaks erilist tähelepanu pöörama, kuna need määravad sel perioodil nende edu turul. Peamised edutegurid on tööstusharude ja ettevõtete lõikes erinevad. Lisaks võivad need aja jooksul muutuda samas tööstusharus muutuste mõjul nii sise- kui väliskeskkond. Praktika näitab, et väga harva tuuakse välja rohkem kui kolm või neli KFU-d teatud ajahetkel. Reeglina on need üks või kaks tegurit, mis võivad olenevalt tehnoloogiast (kvaliteet) olla seotud KFU majanduse erinevate struktuuriliste seostega teaduslikud uuringud, uute toodete väljatöötamise võimalus, olemasolevate tehnoloogiate valdamise aste);

Tootmisega seotud CFU (madalad tootmiskulud, hea kvaliteet, tootmisvõimsuste kõrge rakendusaste, ettevõtte soodne asukoht, kvalifitseeritud tööjõu olemasolu, kõrge tööviljakus, võimalus valmistada palju tootemudeleid);

Toodete müügiga seotud KFU (lai hulgimüüjate ja jaekaupluste võrgustik, madalad müügikulud, kiire tarne);

Turundusega seotud KFU (müügiosakonna kõrge kvalifikatsiooniga töötajad, kliendile kättesaadav tehnilise abi süsteem, kliendi tellimuste täpne täitmine, müügikunst, atraktiivne disain, pakend, garantiid);

KFU, mis on seotud ettevõtte töötajate kutseoskuste ja kvalifikatsiooniga.

Peamiste konkurentsitegurite oskuslik tuvastamine ja kasutamine tõstab oluliselt ettevõtte ja tööstuse konkurentsivõimet.

Toote, ettevõtte, tööstuse konkurentsivõime määrab lõpuks riigi majanduse konkurentsivõime. Mida konkurentsivõimelisemad on kaubad ja teenused, ettevõtted ja tööstusharud riigis, seda kõrgem on selle majanduse konkurentsivõime.

Seega on kõik kaasaegse turumajanduse struktuuri kujundavad konkurentsivõime tüübid omavahel seotud ja üksteisest sõltuvad. Orgaanilise tervikuna kujutavad need endast objektiivset hinnangut rahvamajanduse arengutasemele ja efektiivsusele, selle kohale ja rollile rahvusvahelises tööjaotuses.