Teorías "X" e "Y" de Douglas McGregor. Teorías modernas de gestión: teoría "X" y teoría "U" de D. McGregor, teoría "Z" de W. Ouchi

Sección "Gestión de empresas modernas, industrias, complejos"

2014 Desde 2012, se ha introducido un subsidio para pequeñas y medianas empresas - fabricantes de bienes, obras, servicios para reembolsar parte de los costos asociados con la implementación de proyectos innovadores, incluidos aquellos destinados a comercializar desarrollos innovadores (tecnologías, productos y servicios) .

En el futuro, en el marco de la infraestructura de apoyo a las pequeñas empresas innovadoras, sobre la base del SibGAU, se creará una plataforma innovadora que incluirá un parque tecnológico, un centro de transferencia y otras estructuras que estén encaminadas a solucionar los problemas de comercializar desarrollos y tecnologías. Está previsto que el parque tecnológico se desarrolle sobre la base de la infraestructura innovadora de SibGAU con la participación de las empresas básicas de FSUE NPO PM, FSUE Krasmash e institutos de KSC SB RAS para intensificar las actividades de producción mediante el uso de los recursos disponibles y atrayendo nuevas tecnologías.

Esta infraestructura para apoyar a las pequeñas empresas innovadoras en la ciudad de Krasnoyarsk

sk, en cooperación con la infraestructura de apoyo regional, se convertirá en una excelente plataforma para la implementación de proyectos innovadores y la formación de pequeñas empresas innovadoras en la ciudad de Krasnoyarsk.

1. Programa objetivo de la ciudad a largo plazo "Apoyo y desarrollo de pequeñas y medianas empresas en la ciudad de Krasnoyarsk" para 2012-2014, aprobado por el Decreto de la ciudad de Krasnoyarsk de fecha 14 de octubre de 2011 No. 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Problemas de formación del espíritu empresarial innovador // Cuestiones de economía. M, 2009. Nº 5. S. 36-41.

3. Seguimiento de las actividades de las pequeñas empresas innovadoras en Krasnoyarsk // City News. 2011. 9 abr.

© Berezhnykh V. A., 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Asesor científico - A. V. Kukartsev Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia nombrada en honor al académico M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

D. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN Y APLICACIÓN DE MACGREGOR EN LA PRÁCTICA RUSA

Se consideran las teorías de la motivación de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y; análisis comparativo estas teorías. Se analiza la experiencia de introducir teorías en los negocios rusos.

El problema de motivar a las personas para trabajar siempre ha sido relevante. Los intentos de encontrar formas de aumentar la productividad de las personas a través de su motivación se han realizado desde la antigüedad. Alrededor de 2 mil años antes de Cristo. mi. El rey de Babilonia, Hammurabi, legisló salarios para algunos súbditos. Los gerentes, incluidos los altos directivos, consciente o inconscientemente intentaron llevar a cabo la función de motivar a los empleados. En la antigüedad, los castigos servían para esto y las recompensas para los elegidos. Los métodos de motivación siempre han estado asociados al nivel de desarrollo de la producción, condiciones sociales, necesidades, cultura, tradiciones, religión.

Las teorías X e Y caracterizan dos posibles opciones la relación del hombre con el trabajo. De acuerdo con la primera opción (teoría X), la totalidad de las características de los empleados es la siguiente: el individuo promedio es tonto, tiende a eludir sus deberes, no le gusta el trabajo, es pasivo, prefiere ser dirigido, no quiere tomar riesgos y responsabilidades, se enfoca solo en la seguridad personal y la ganancia material, es decir, este es un “hombre económico”. En base a esto, la mayoría de las personas necesitan ser forzadas, estrictamente controladas, para garantizar el logro de los objetivos de la organización. A diferencia de los líderes de la Teoría X, que consideran que su Responsabilidad principal gestionar empleados, gestionar

Los impulsores de la teoría Y buscan ayudar a los empleados a aprender habilidades de autogestión.

La teoría Y sugiere que existe otra categoría de trabajadores. Para ellos, los costes del trabajo físico y mental son tan naturales y necesarios como el juego o el descanso, por lo que no eluden el esfuerzo laboral. Dichos empleados no solo no evaden la responsabilidad, sino que también luchan por ella, no necesitan control y pueden controlarse a sí mismos, muestran imaginación, ingenio e iniciativa.

El gerente, según D. McGregor, debe, con base en los supuestos apropiados sobre la motivación humana, adherirse a un determinado estilo de liderazgo: autoritario en el primer caso y democrático en el segundo. El estilo autoritario (una variante de la motivación según la teoría X) es el control estricto, el trabajo forzado, sanciones negativas, énfasis en los incentivos financieros. El estilo democrático (una variante de la motivación según la Teoría Y) enfatiza el uso de creatividad subordinados, control flexible, falta de coerción, autocontrol, participación en la gestión, estimulación moral.

En Rusia, se utilizan varias teorías de motivación del personal. Al administrar personal, uno no puede prescindir de la experiencia mundial, sin embargo, debe tenerse en cuenta que la transferencia directa es imposible. Los estadounidenses fueron los fundadores de la ciencia administrativa. Exactamente

Problemas actuales de la aviación y la astronáutica. socioeconómico y ciencias humanitarias

crearon la imagen de un gerente como un profesional con educación especial, invirtieron grandes cantidades de dinero en crear la infraestructura para la gestión en forma de cientos de escuelas de negocios, etc. Luego, los japoneses tomaron la iniciativa, enseñando a los gerentes no solo el negocio , pero también el arte de las relaciones humanas. Rusia, por otro lado, ocupa una posición intermedia entre las dos ciencias de la gestión.

Adaptar las teorías X o Y al "suelo" ruso enfrenta muchos problemas.

El dualismo de la mentalidad rusa, su dinámica, la tendencia de formación nos permiten modelar un sistema de gestión adecuado a la mentalidad rusa. Contiene los siguientes bloques sintetizadores:

1. "Colectivismo - individualismo" sugiere lo más amplia gama técnicas y métodos de gestión utilizados. En cada caso individual, es necesario tener en cuenta su proporción y, dependiendo de esto, tratar de determinar la estructura. las decisiones de gestión; combinación de responsabilidad colectiva e individual; control colectivo e individual; brigada y salarios individuales, etc.

2. La proporción de laboriosidad y pereza. El contraste del alma rusa, como ningún otro, absorbe esta unidad contradictoria. Por un lado, necesitas un "látigo" y un "puño" para funcionar. Por otro lado, tenemos ejemplos de la más alta laboriosidad, que todo el mundo admira con razón. En este caso, el más efectivo será el "pan de jengibre". Alto y co-

remuneración correspondiente a la diligencia y al talento. En esencia, dicho pago ha dejado de operar desde 1917.

La formación de la gestión rusa debe tener en cuenta la tendencia principal en el desarrollo de la mentalidad hacia el individualismo, centrándose cada vez más en el individuo, la implementación del control individual, la contabilidad de una contribución individual y el pago de acuerdo con él. Esto significa que las empresas mayor valor debe adquirir una promoción no basada en el conocimiento y los lazos familiares sino únicamente en las capacidades personales de cada individuo. Al formar un sistema de gestión, es necesario tener en cuenta tanto como sea posible las cualidades comerciales del individuo, su capacidad para percibir lo nuevo, la perseverancia.

Es recomendable utilizar trabajadores con psicología colectivista en áreas donde se apliquen métodos de dirección específicos y adecuados a ellos, con énfasis en el trabajo colectivo, la responsabilidad y el control colectivos, el uso de una forma de organización laboral en brigada y su remuneración, etc.

Moderno gerente ruso debe ser flexible en la definición de las metas y objetivos de la gestión y firmeza, cuando se elige la meta, en una búsqueda constante de su logro. Este tipo de líder, que combina flexibilidad, adaptabilidad y gran cualidades volitivas tardará años en construirse.

Por lo tanto, la teoría de D. McGregor no se puede aplicar en su forma pura a la realidad rusa. Una característica de la gestión rusa es la flexibilidad, la adaptabilidad, la maniobrabilidad, la dialéctica. Es necesario tener en cuenta: 1) el dualismo de mentalidad establecido; 2) sus diferencias en diferentes regiones; 3) vastas extensiones del país.

1. Egorshin AP Gestión de personal. 2ª ed. N. Nóvgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. El problema y las tareas de la motivación del personal // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2009.

3. Sheldrake J. Teoría de la gestión: del taylorismo a la japonización. SPb. : Peter, 2009. San Petersburgo, 2004.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaya Supervisor - A. V. Kukartsev Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia nombrada en honor al académico M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

METODOLOGÍA KAIZEN EN RUSIA

Se considera el sistema kaizen, las características de su implementación en empresas rusas y problemas de su aplicación por parte de los administradores domésticos.

EN japonés La palabra "kaizen" significa "mejora continua". La filosofía de kaizen asume que nuestra vida como un todo (trabajo,

públicos y privados) deben estar enfocados en la mejora continua. Con base en esta estrategia, todos están involucrados en el proceso de mejora -desde mí-

Basado en la lectura del libro El lado humano de la empresa

McGraw Hill, 2005

Douglas McGregor fue un gran líder. Competente, ingenioso y perspicaz, era muy respetado por sus subordinados y creía que las personas eran naturalmente entusiastas, responsables y morales. Creía esto tan firmemente que en 1960 escribió un libro que cambió para siempre la teoría de la gestión, que en ese momento se basaba en la noción de que las personas eran perezosas por naturaleza y solo trabajaban cuando se las obligaba. McGregor murió en 1964, habiendo hecho una contribución significativa a la teoría y la práctica de la gestión, y su legado creativo seguirá siendo objeto de investigación durante mucho tiempo. ¡Incluso medio siglo después de su publicación, los periodistas y científicos se refieren a este libro que se vuelve a publicar regularmente! Si maneja personas, pero aún no ha leído el libro de McGregor, debe darse prisa.

"Teoría X"

¿Cuál crees que es el método más eficaz de gestión de personas? De acuerdo con la Teoría X, las personas son intrínsecamente perezosas y trabajan solo bajo presión. En un momento, la "teoría X" era el enfoque más común de la gestión, pero hoy parece obsoleta, por tres razones:

1. Se basa en paradigmas obsoletos. Los modelos jerárquicos como el ejército o la iglesia no son aplicables en los negocios de hoy. Por ejemplo, hoy en día los integrantes de los grupos de trabajo muchas veces no reportan a un solo jefe, sino que resuelven los problemas de varios departamentos a la vez.

2. Es demasiado abstracta. La "Teoría X" no tiene en cuenta las condiciones políticas, sociales y Condiciones económicas actividades de una empresa individual.

3. Proviene de suposiciones erróneas sobre la naturaleza humana. Por ejemplo, esta teoría sugiere que las personas solo pueden trabajar bajo coacción. Sin embargo, cualquier coerción tiene sus límites. A menudo, las personas trabajan mucho mejor bajo la influencia de la persuasión o el interés por trabajar juntas.

La "Teoría X" adopta una visión pesimista de la naturaleza humana. Según ella, la relación entre líderes y subordinados se basa en la hostilidad mutua. Los gerentes que siguen esta teoría creen que los empleados no son capaces de pensar y actuar de manera independiente. Por esta razón, tales gerentes, por el bien común de la empresa, tienden a controlar cuidadosamente las actividades de sus subordinados, asumiendo que las personas no están dispuestas a asumir voluntariamente la responsabilidad, ya que solo les interesa el salario. Les parece que los subordinados no ven el panorama general de los asuntos o no les importa el éxito de la empresa en su conjunto. En otras palabras, los líderes de la “Teoría X” creen que los subordinados trabajan solo cuando alguien los está observando constantemente.

La “Teoría X” se basa en tres premisas:

1. La gente no quiere trabajar. El hombre tiene una aversión innata al trabajo y trata de evitarlo. Las tasas de producción, el logro de los objetivos y las horas de tiempo son la reacción de los gerentes a inclinación natural sacar a la gente del negocio.

2. La coerción es inevitable. La empresa no logrará sus objetivos sin la coerción y la intimidación de sus empleados. Su único incentivo para trabajar es el castigo, no la recompensa. Las promociones, bonos y beneficios solo aumentan las exigencias de una persona y no despiertan el deseo de trabajar duro.

3. La gente trata de evitar la responsabilidad. Todo lo que quieren de la vida es un trabajo tranquilo con un salario regular.

¿Cuál es la falacia de la "Teoría X"?

En las empresas de la Teoría X, existe una atmósfera de sospecha que sofoca el deseo natural de excelencia de las personas. En primer lugar, están asustados por el hecho de que las autoridades minimizan las oportunidades para la autoexpresión creativa. Cuando un empleado sospecha que está en peligro de ser despedido, comienza a pensar exclusivamente en la autopreservación y es extremadamente reacio a correr riesgos, por temor a que sus jefes no aprueben sus acciones e incluso lo castiguen por ello.

Para que los empleados no teman correr riesgos y presenten activamente propuestas innovadoras, primero deben sentirse seguros. En otras palabras, solo quieren ser respetados, elogiados y apreciados. Muchas personas sienten la necesidad de sentirse parte de un equipo para estar orgullosas de lo que han logrado con los demás. Sin embargo, los ejecutivos que creen en la “Teoría X” creen que cualquier agrupación de empleados es una amenaza, ya que puede entorpecer el éxito de la empresa. Por lo tanto, en lugar de fomentar la interacción colectiva, tales líderes tratan de sembrar la enemistad entre los empleados de todas las formas posibles.

A menudo, los gerentes no comprenden por qué los altos salarios, los beneficios médicos, las buenas vacaciones pagadas, la paga por enfermedad y las generosas contribuciones a las pensiones hacen poco para motivar a los subordinados. El hecho es que todas estas medidas no son suficientes. En primer lugar, a una persona le gustaría saber qué está haciendo un trabajo importante y significativo. Quiere sentir que su opinión es tenida en cuenta. Por eso, en cuanto se da cuenta de que la empresa no aprecia lo que hace, la indiferencia se apodera de él, comienza a tratar formalmente su negocio y, al realizar el trabajo, busca ante todo no dar motivo de despido.

“Teoría Y”

Si la "teoría X" es incorrecta, ¿cuál es su alternativa? La "Teoría Y" ofrece un enfoque completamente diferente para la gestión de personas: los jefes deben respetar a los subordinados y darles la oportunidad de actuar de forma independiente para despertar en ellos el deseo de seguir los principios morales y observar la disciplina. Según la “teoría Y”, si el personal no muestra interés por el trabajo y no sigue las órdenes, entonces la culpa no debe ser de los empleados, sino de la mala gestión. La “Teoría Y” proviene de los siguientes postulados:

La gente no tiene una aversión innata por el trabajo. Bajo ciertas condiciones, los empleados disfrutan lo que hacen.

Los empleados no tienen que ser mantenidos con miedo. Los empleados debidamente motivados trabajarán sin presiones y harán esfuerzos activos para enfrentar los desafíos que enfrenta la empresa.

La sensación de éxito da placer a la gente. logros aumentar la confianza en sí mismos y, como resultado, los empleados están aún más ansiosos por alcanzar sus objetivos.

La gente quiere hacer un trabajo responsable. No es cierto que el hombre sea por naturaleza perezoso e irresponsable. De hecho, él, por el contrario, está buscando cualquier oportunidad para hacer un trabajo responsable.

Los seres humanos están naturalmente dotados de la capacidad de ser creativos. La mayoría de las personas son capaces de resolver problemas de forma creativa.

La gente es inteligente e inteligente. Los líderes a menudo subestiman en gran medida las habilidades intelectuales de sus subordinados.

La "Teoría X" sostiene que la política interna de la empresa debe ser determinada por su dirección, sin consultar nada al personal. Según la Teoría Y, la dirección debe tener en cuenta tanto las necesidades de la empresa en su conjunto como las necesidades de sus empleados, quienes, a su vez, quisieran beneficiar a su organización.

Diferencias entre las dos teorías.

En las empresas cuya gestión se basa en la “Teoría X”, la jerarquía formal es importante. Considere el ejemplo del trabajo de control de calidad. Cuando un inspector del Departamento de Control de Calidad, revisando los productos de uno de los departamentos, descubre un problema, lo reporta a su supervisor inmediato. Este último pasa esta información al subjefe de departamento, quien notifica al jefe de departamento, y éste llama al delegado de producción para comunicarle la mala noticia. El diputado regresa a su habitación y llama a los trabajadores que estaban directamente relacionados con el problema. Como estos trabajadores no sabían que el inspector estaba revisando sus productos, inmediatamente se encuentran en una situación de confrontación.

En una empresa que opera de acuerdo con la “teoría Y”, el controlador del Departamento de Control de Calidad primero notifica a los propios empleados sobre el problema encontrado, quienes inmediatamente comienzan a solucionarlo. Como en el primer caso, el controlador reporta a los superiores, pero cuando su reporte llega al peldaño más alto de la jerarquía, el problema está resuelto. Al mismo tiempo, los empleados entienden que la gerencia no los castigará ni los espiará, y aprecian este enfoque honesto.

Como resultado, se fortalece una atmósfera de respeto mutuo, no de sospecha.

“Teoría Y” en la práctica

director de uno escuela secundaria resultó ser un líder extremadamente talentoso. Los estudiantes de esta escuela logran constantemente excelentes resultados en las pruebas estandarizadas y sus padres mantienen una buena relación con los maestros. No en vano, un inspector del Departamento de Educación decide utilizar los talentos del director en un puesto administrativo en el distrito escolar. Después de entrevistar a una docena de candidatos, el consejo distrital hace una recomendación a este director.

Al director se le ofrece un aumento significativo en el salario y una posición sólida. El único problema es que no quiere cambiar a Nuevo trabajo. Le gusta ser director de escuela y ver a los adolescentes crecer, adquirir conocimientos y habilidades de comunicación. Todos los subordinados están dedicados a él y están listos para mucho por el bien de su jefe. El director expresa su disconformidad con el inspector del ministerio, pero no quiere ceder. Él cree que el distrito solo se beneficiará de esta transición, y el mismo director estará complacido con su decisión tan pronto como se acostumbre a su nuevo rol.

Dos años después, el inspector seguirá estando satisfecho con el trabajo del ex director, pero este último se sentirá infeliz y soñará con volver a su vieja escuela. Este es un ejemplo de la peor manifestación de la “teoría X”: en aras del bien común, se toma una decisión unilateralmente que no tiene en cuenta los intereses de una persona en particular. El director en esta situación no pudo negarse. nueva posición sin comprometer sus perspectivas de carrera.

Si un distrito escolar se administrara de acuerdo con la Teoría Y, entonces el director de la escuela y el inspector del ministerio discutirían abiertamente sus necesidades entre sí. El Inspector pediría al Director que tuviera en cuenta la importancia del cargo propuesto y le ofrecería su asistencia y apoyo para periodo inicial. Además, le diría al director cómo podría utilizar las nuevas oportunidades para enriquecer su experiencia y desarrollar habilidades gerenciales. A su vez, el director probablemente entendería que es mejor arriesgarse a enriquecer la experiencia y aceptar que aceptar la oferta con rencor en el corazón. La “teoría Y” sugiere que incluso si el líder se ve obligado a recurrir a la coerción por el bien común, aún debe encontrarse una solución mutuamente aceptable.

“Teoría Y” y poder

La "teoría Y" se puede aplicar incluso en una organización como el ejército, donde, al parecer, la "teoría X" debería reinar supremamente. Los militares están obligados a cumplir incondicionalmente las órdenes de sus comandantes. Un oficial que envía soldados a la batalla no se preocupa de si la participación en esta batalla contribuye a su crecimiento personal. El general estadounidense George Patton, por ejemplo, simplemente se reiría de la idea de que en la guerra uno debe tener en cuenta los deseos y necesidades de los soldados.

Sin embargo, dar órdenes y administrar son dos cosas diferentes. El oficial entiende que la batalla se perderá si sus soldados no hacen todo lo posible para completar la misión de combate. Esto significa que no controla a los soldados, sino que depende de ellos. El general Patton también dependía de sus subordinados para transmitir sus órdenes a la cadena. Los comandantes del ejército, al igual que los líderes de las compañías ordinarias, no pueden controlar a su gente más que el clima. Deben tener plena confianza en sus subordinados, pero aun así dar órdenes. La confianza y el mando no son mutuamente excluyentes.

Según la Teoría Y, los líderes no solo pueden, sino que deben actuar con decisión, ya que son los responsables últimos de resolver los problemas que enfrentan. Cuando surge una situación crítica, los subordinados esperarán instrucciones de ellos sobre qué acciones tomar. Esto no significa que la “Teoría Y” se vuelva irrelevante durante una crisis. Incluso en una situación crítica, el líder debe tratar a las personas con cortesía e imparcialidad, sin cuestionar sus motivos. Sin embargo, debe actuar con firmeza y, si es necesario, incluso despedir a los empleados, especialmente a aquellos cuya mentalidad corresponde a la "Teoría X".

Apariencia y realidad

Los líderes duros y autoritarios que parecen carecer incluso de un civismo básico a menudo tienen subordinados dedicados y motivados. Si cierto jefe de departamento tiene la costumbre de gritarles a los subordinados, usar lenguaje obsceno y amenazarlos con medidas disciplinarias, podrías pensar que este estilo de liderazgo es...

ilustración de la “Teoría X”. Sin embargo, los subordinados de este jefe no trabajan peor y, a veces, incluso mejor que los empleados de otros departamentos, y al mismo tiempo dan la apariencia de personas profesionalmente exitosas que están satisfechas con su trabajo.

El hecho es que este jefe aparentemente grosero está sinceramente interesado en la vida de sus empleados. No es indiferente a sus problemas familiares, siempre está dispuesto a ayudar a las personas que están en problemas. situación difícil, y de vez en cuando invita a los empleados a almorzar para demostrar cuánto los aprecia. Este jefe defiende obstinadamente los intereses de los subordinados en los conflictos con las autoridades superiores e incluso está dispuesto a sacrificar su posición por ellos. Los empleados que saben que pueden confiar en sus jefes creen en propias fuerzas y listo para trabajar con alta eficiencia.

Sobre el Autor
Douglas McGregor es ex presidente de Antioch College y miembro fundador de Sloan School of Management en el Instituto de Tecnología de Massachusetts.

Teoría X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - psicólogo social que publicó una serie de artículos sobre la investigación en esta área. Durante varios años fue presidente de Aston College y describió cómo este período como líder senior moldeó sus puntos de vista sobre el funcionamiento de la organización. Desde 1954 hasta el final de sus días fue profesor de gestión en el Instituto Tecnológico de Massachusetts.
Douglas McGregor creó la teoría de x, y. Esta teoría examina el comportamiento de un gerente, sus acciones gerenciales basadas en suposiciones sobre el comportamiento de los empleados. La claridad y simplicidad de la teoría de McGregor ha causado un amplio reconocimiento y, al mismo tiempo, una amplia crítica por su visión simplista del problema.
McGregor argumenta que existen al menos dos enfoques que utilizan los gerentes para administrar a los subordinados. Estos enfoques son las consecuencias de dos puntos de vista diferentes sobre la naturaleza humana: fundamentalmente negativa (teoría X, autocrática) y fundamentalmente positiva (teoría Y, democrática).

Al analizar la relación de los gerentes con los subordinados, McGregor llegó a la conclusión de que su visión de la naturaleza humana se basa en un determinado sistema de suposiciones o suposiciones que, en última instancia, determinan su comportamiento y acciones en relación con los subordinados.
1. La cosmovisión de los gerentes guiada por la teoría X se basa en los siguientes cuatro postulados:
La persona promedio tiene una aversión inherente por el trabajo y un deseo de evitarlo si es posible. Por lo tanto, los gerentes deben enfatizar la productividad, los esquemas de incentivos y el "día de trabajo honesto" y anticipar "resultados limitantes".
2. Debido a la aversión humana al trabajo, la mayoría de las personas necesitan ser controladas, coaccionadas, dirigidas y castigadas para lograr los objetivos de la organización.
3. La persona promedio prefiere ser guiada, prefiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición, quiere estar segura en todo.
4. Los empleados valoran la seguridad laboral por encima de todo y carecen virtualmente de ambición.
Cabe señalar que existe tal categoría de trabajadores. Por ejemplo, las personas que son psicastenoides por tipo de personalidad. Sin mostrar ninguna iniciativa en su trabajo, obedecerán de buena gana al liderazgo y al mismo tiempo se quejarán de sus condiciones de trabajo, bajos salarios, etc.
Por lo tanto, la teoría x gerente impone sus decisiones a los subordinados y centraliza la autoridad. En primer lugar, esto se refiere a la formulación de tareas para los subordinados y las reglas de su trabajo, obligándolos a completar la tarea.Este es un control estricto y constante por parte del gerente. Los incentivos para el trabajo concienzudo implican castigo o miedo a un posible castigo. Según McGregor, este enfoque abierto o encubierto es más común entre los gerentes.

El enfoque diametralmente opuesto de la naturaleza humana (teoría Y) se basa en motivos completamente diferentes:
1. Todos los empleados buscan la responsabilidad y la libertad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño del trabajo.
2. Todos los trabajadores están dotados nivel alto ingenio e imaginación raramente utilizados en la vida industrial moderna; esto lleva a la frustración y convierte a la persona en un oponente de la organización. La creatividad, es decir, la capacidad de tomar decisiones extraordinarias, está muy extendida entre todos los miembros de la organización, y no es prerrogativa de los directivos.
3. El coste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o relajarse. una persona común inherentemente no le disgusta el trabajo: dependiendo de las condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción o castigo.
4. El control externo no es el único medio que obliga a los empleados a esforzarse en el trabajo. Las personas ejercerán la autogestión y el autocontrol para lograr las metas que se han comprometido a alcanzar.
5. La recompensa más importante en caso de compromiso puede ser la satisfacción de las necesidades de autorrealización (compárese con Argyris). Esto puede ser un resultado directo de los esfuerzos para lograr las metas de la organización.
6. La persona promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar, sino también a asumir la responsabilidad.
7. Muchas personas pueden hacer una contribución creativa para resolver problemas organizacionales, lo que en la práctica no siempre es el caso.
Por tanto, aquí el líder evita imponer su voluntad a los subordinados, los incluye en el proceso de toma de decisiones y en la definición de las normas de trabajo.
Y hoy, la teoría de y se considera más efectiva, se cree que son precisamente esas personas y ese estilo de liderazgo los más apropiados para lograr una motivación efectiva en las condiciones económicas del mercado.
McGregor también se mostró convencido de la mayor validez de la Teoría Y y fue promotor de las ideas de una amplia participación de todos los miembros de la organización en los procesos de preparación y toma de decisiones, otorgando a los empleados mayor responsabilidad y la oportunidad de asumir riesgos, y también señaló la importancia de las relaciones grupales óptimas como factor motivación individual.
McGregor analiza cómo la Teoría Y podría aplicarse como base para organizaciones operativas. Está particularmente interesado en los resultados de la aplicación de esta teoría a la evaluación del desempeño, salarios y promoción, participación y relaciones entre el personal administrativo y de línea. En la última sección, destaca que habrá tensiones y conflictos entre el personal administrativo y de línea mientras el personal administrativo se utilice como un servicio. alta dirección para controlar el personal de línea (que es requerido por la Teoría X). De acuerdo con la Teoría Y, el papel del personal administrativo es visto como un servicio de asistencia profesional a todos los niveles de gestión.

Teoría "Z" W. Ouchi
El representante de la escuela social, complementó las teorías X e Y. La teoría "Z" refleja la actitud de e hacia el personal de los gerentes japoneses. Esencia: la contratación de empleados debe ser a largo plazo, la evaluación del desempeño de las cualidades y la promoción es lenta, la carrera es moderadamente especializada, el control es poco claro e informal, la toma de decisiones es grupal y consensuada, la responsabilidad individual, el interés en una persona es amplio .

En 1978, Ouchi, en coautoría con Alfred Yeager, también de la Universidad de Stanford, publicó Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility, que apareció en Academy of Management Review.

En 1981, William Ouchi publicó su libro más vendido sobre administración japonesa, Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. Ouchi, quien en ese momento se había convertido en profesor. escuela secundaria La gerencia de la Universidad de California, Los Ángeles, recurrió al trabajo de Douglas McGregor y Chris Argyris (ver el Capítulo 16) para proporcionar una base teórica para su trabajo. Al transformar la descripción de la organización tipo Z presentada en trabajo temprano, en la Teoría Z, en su libro, Ouchi establece deliberadamente paralelos con la Teoría X y la Teoría Y de McGregor y señala que la actitud hacia los empleados se refleja inevitablemente en el estilo de gestión.

El trabajo de Ouchi provocó un animado debate en los círculos académicos estadounidenses. Por ejemplo, George W. Engleid de la Universidad de Oklahoma, luego de analizar la teoría Z, la caracterizó de la siguiente manera:

El enfoque de la teoría Z para los problemas de gestión, pero en esencia, se reduce al hecho de que factor clave aumentar la productividad de la empresa es la participación de los empleados. El compromiso de los empleados en las grandes organizaciones japonesas es el resultado de un conjunto de normas, prácticas y comportamientos acordados internamente que se basan en la confianza y las relaciones interpersonales cercanas. Las organizaciones japonesas se caracterizan por el empleo de por vida, los mecanismos de control, la toma de decisiones colectiva, la responsabilidad colectiva y la preocupación común por una causa común; todo esto aumenta el grado de implicación laboral y contribuye así al aumento de la productividad.

"Es poco probable que la Teoría Z se convierta en la misma norma para las empresas estadounidenses que para las empresas japonesas". En lugar de pedir a las empresas estadounidenses que adopten prácticas japonesas ajenas, anima a los teóricos de la gestión a abordar la cuestión de "¿qué filosofía de gestión y qué conjunto de procesos de gestión podría cumplir adecuadamente con las normas y expectativas internas estadounidenses".

Sullivan comenta:

La toma de decisiones colectiva (si es que existe el fenómeno que describe Ouchi) y la responsabilidad colectiva son una respuesta (más que un incentivo equivalente) a la falta de especialización.

15. Dirección y gestión. El concepto, esencia y contenido de la gestión.

administración- vista actividad profesional destinados a lograr los objetivos previstos en condiciones de mercado mediante uso racional recursos materiales y laborales utilizando los principios, funciones y métodos del mecanismo económico.

La gestión es la gestión en condiciones de mercado, es decir:

orientación de la empresa a la demanda y necesidades del mercado, a las necesidades de consumidores específicos y la organización de la producción de tipos de productos que están en demanda y capaces de traer a la empresa el beneficio previsto;

· esfuerzo constante para mejorar la eficiencia de la producción, para obtener resultados óptimos a costos más bajos;

independencia económica, otorgando libertad de decisión a los responsables de los resultados finales de la empresa o de sus divisiones;

· constante ajuste de metas y programas dependiendo del estado del mercado;

identificación del resultado final de la actividad de la empresa o de sus unidades económicamente independientes en el mercado en proceso de intercambio;

· la necesidad de utilizar una base de información moderna con tecnología informática para cálculos multivariantes a la hora de tomar decisiones razonables y óptimas.

La esencia de la gestión.

Hay tres esferas de la realidad objetiva, que corresponden a diferentes tipos control S:

1. Gestión en la naturaleza inanimada.

2. Manejo en sistemas biológicos (organismos).

3. Oficina en la sociedad humana(gestión social).

Hay dos tipos de control social.

La gestión como elemento de cualquier actividad laboral

La dirección como elemento de las relaciones humanas.

gestión social - incluye la gestión de objetos materiales, procesos y personas. La gestión de la producción es parte de la gestión social.

En sí misma, la generalidad de las tareas de gestión permite formular leyes generales de gestión, y el análisis y la generalización de la práctica de gestión permite, con base en estas leyes, especificar el contenido de la gestión dentro de la ciencia de la gestión (gestión).

1. Ciencia y práctica de la gestión.

2. Organización de la dirección de la empresa.

3. El proceso de toma de decisiones gerenciales.

4. Disciplina académica.

5. Un grupo de líderes senior.

En la década de 1960 en los Estados Unidos, Douglas McGregor, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, desarrolló la teoría de X e Y, que fue el punto de partida para la gobernanza democrática informal. Después de analizar cómo varios gerentes manejan a sus subordinados

Mi, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista del gerente sobre la naturaleza humana se basa en un cierto conjunto de suposiciones, sobre la base de las cuales modela su comportamiento en las relaciones con el personal. A partir de esta conclusión, formuló los principales enfoques para comprender la naturaleza del hombre que existen en la práctica gerencial, y también derivó de ella consecuencias y recomendaciones que son de carácter práctico.

La teoría X asume que una persona en el trabajo es inicialmente perezosa y pasiva, trata de evadir el trabajo y evitar la responsabilidad, no muestra ningún tipo de iniciativa. La gerencia no puede prescindir de un sistema de coerción regulado y jerárquico para tal empleado, es decir, necesita monitoreo constante, castigo por errores y aliento por éxitos (zanahoria y palo), en el cuidado diario del líder.

La teoría Y cree que una persona inicialmente tiene talento y se esfuerza por realizar sus habilidades y capacidades, está lista para asumir la responsabilidad personal, considerando el tema de la recompensa material a veces secundario. Al mismo tiempo, esa persona anhela reconocimiento, comprensión y apoyo moral. Tiene una necesidad muy desarrollada de capacitación y desarrollo, y una tendencia a participar en la toma de decisiones gerenciales. Quiere elegir de forma independiente formas de completar una tarea en particular, mostrando iniciativa y creatividad, es capaz de controlarse a sí mismo y no necesita el cuidado constante del líder.

Esto es lo que dice la sabiduría china. “Comprobando sin cesar a quien damos la orden, ¿no nos volvemos como una persona que saca un brote de la tierra para asegurarse de que las raíces están creciendo o no?”

1.1. Teorías básicas de la motivación

Así, la teoría X encarna un enfoque puramente mecanicista de la consideración de la personalidad, asumiendo que la base de su desarrollo es la repetición repetida de una acción que lleva a su automatización (reflejo).

La teoría Y corresponde al enfoque humanista e implica el reconocimiento de la singularidad y originalidad de cada individuo, la mejora de las relaciones en el equipo, teniendo en cuenta la motivación de las personas y sus necesidades psicológicas, enriqueciendo el contenido del trabajo.

Un análisis de este concepto muestra que la teoría X procede del hecho de que las personas están dominadas por necesidades de un orden inferior y, en consecuencia, la teoría Y ve en las personas, ante todo, necesidades de un orden superior.

El propio McGregor creía que los supuestos de la teoría? más fiable que los supuestos de la teoría X. Por ello, abogó por la participación de los empleados ordinarios en la toma de decisiones en igualdad de condiciones con los altos directivos, encomendándoles funciones responsables y trabajo complejo, así como configurar buenas relaciones en un colectivo. Según McGregor, este enfoque maximiza la motivación de las personas para realizar el trabajo que se les asigna.

Las teorías de McGregor se desarrollaron en relación a una sola persona. La mejora adicional de los enfoques motivacionales para el desarrollo de la personalidad se asoció con el desarrollo de la propia organización (ambiente), el estudio de los determinantes del desarrollo humano en un equipo. Entonces, William Ouchi propuso su comprensión de este tema, llamado Teoría Z y Teoría A. Ouchi nota una atención desproporcionada a la tecnología y la tecnología en detrimento del factor humano. Por lo tanto, la Teoría Z se basa en los principios de confianza, empleo de por vida (como la atención a una persona) y un método grupal de aceptación.

y Capítulo 1. Modelos y mecanismos de motivación para el trabajo_

decisiones, lo que también proporciona una base sólida para el desarrollo personal en el proceso de la actividad profesional.

Desafortunadamente, la ciencia no tiene evidencia convincente de la validez del primer o segundo (o ambos) conjuntos de suposiciones de McGregor. Tampoco hay evidencia convincente de que usar la Teoría Y y ajustar las acciones de los empleados y gerentes en consecuencia pueda aumentar la motivación de los empleados.

Nuestra investigación en varias organizaciones muestra que tanto la Teoría X como la Teoría Y pueden ser verdaderas en una situación dada.

Más sobre la Teoría X y la Teoría Y según McGregor:

1. Teoría Cognitiva Social y Teoría de la Construcción Personal
2. d) La teoría biológica del estado, o la teoría del organismo
3. Capítulo 5. TEORÍA FENOMENOLÓGICA: Teoría de la personalidad centrada en la persona de Carl Rogers

Nacido en 1906 Obtuvo su doctorado en la Universidad de Harvard en 1934 D. Profesor en la Universidad de Harvard Se mudó al MIT en 1937 D. Se desempeñó como director de Antioch College Regresó al MIT en 1954 Falleció en 1964 .

Teoría X: la persona es perezosa y tiende a evitar el trabajo la orientación y el control estrictos son los principales métodos de gestión; los empleados no son muy ambiciosos, temen la responsabilidad y quieren ser guiados en el comportamiento de los empleados dominado por el deseo de seguridad. para lograr los objetivos, es necesario obligar a los empleados a trabajar bajo la amenaza de sanciones, sin olvidar la remuneración

Las personas son flojas No les gusta trabajar Para hacer que las personas trabajen necesitan ser controladas, dirigidas y sujetas a sanciones Evitan la responsabilidad No tienen ambición Las personas son flojas Trabajan lo menos posible Para que las personas trabajen necesitan ser controladas, dirigidos y retenidos bajo pena Evitan la responsabilidad No tienen ambición Resisten el cambio La motivación negativa basada en el miedo al castigo debe prevalecer en las actividades del líder.

Teoría Y 1 falta de voluntad para trabajar no es cualidad innata trabajador y la consecuencia malas condiciones trabajo que suprime el amor innato al trabajo; 3 los mejores medios logro de los objetivos de la organización - remuneración y desarrollo personal 2 con una experiencia anterior favorable y exitosa, los empleados tienden a asumir la responsabilidad 4 con buenas condiciones los empleados forman en sí mismos cualidades como la autodisciplina y el autocontrol; 5 el potencial laboral de los trabajadores es mayor de lo que comúnmente se cree En la producción moderna, sus capacidades creativas solo se utilizan parcialmente

Las personas aman el trabajo Se autogestionan según metas Se responsabilizan Son ambiciosas y creativas Las personas aman el trabajo Se autogestionan según metas Están motivadas Se responsabilizan Son ambiciosas y creativas Si no quieren trabajar, significa que se han dado las condiciones adecuadas no ha sido creado para ellos Es necesario dotar a los trabajadores de mayor libertad para ejercer su independencia y creatividad.

Conclusiones: Teoría X: Las actividades del líder deben estar dominadas por la motivación de los subordinados, basada en el miedo al castigo. Teoría Y: es necesario dotar a los empleados de más libertad para mostrar iniciativa, creatividad y crear condiciones favorables para ello.

Los empleados deben ser utilizados, teniendo en cuenta el estado específico de conciencia y motivación de los empleados. Los gerentes deben esforzarse por desarrollar el grupo, si no está suficientemente motivado, desde el estado "X" al estado "Y", o desde el estado " hombre economico' al 'hombre social'. Teoría Z Teoría Z

A. La teoría de las necesidades de Maslow necesidades fisiológicas (comida, bebida, sueño, necesidades sexuales, vestido, vivienda); necesidades de seguridad y confianza en el futuro (necesidades de seguridad física del individuo, estabilidad, seguridad, necesidad de orden, leyes y límites. En la refracción de la empresa, esto significa protección laboral, seguro, un sistema claro de normas y normas, protección frente a la arbitrariedad, ausencia de temor a la pérdida de beneficios y beneficios obtenidos, etc.)

Una teoría de las necesidades. la necesidad de maslow en el amor (dado que la necesidad de amor y la necesidad de sexo a menudo se confunden, este nivel se define mejor como necesidades sociales). Este concepto incluye el sentido de pertenencia a algo oa alguien, el sentimiento de que los demás te aceptan, el sentimiento de reciprocidad, cariño y apoyo, la necesidad de identificar al individuo con las metas del grupo, las metas de la empresa;

A. La teoría de las necesidades de Maslow la necesidad de respeto o la necesidad de diferenciación de personalidad (la necesidad de reconocimiento, respeto, respeto por uno mismo, la atención de otras personas, promoción, la necesidad de poder, estatus, título, creencia en las propias habilidades ) la necesidad de autorrealización (necesidad de realización de su potencial y crecimiento como persona, éxito en el logro de metas, resolución de tareas, obtención y comprensión de información, realización de tareas creativas, independencia en la toma e implementación de decisiones, influencia ambiente externo implementando sus ideas, etc.).

Perfil motivacional de F. Herzberg Cada uno de nosotros está impulsado por 2 factores: la necesidad de evitar el sufrimiento; la necesidad de crecimiento psicológico. La empresa necesita crear: Factores higiénicos (prevención de insatisfacción) Motivadores (dar satisfacción, motivación de logro) Métodos de identificación encuestas, pruebas, observación, comunicación empresarial.

Teoría de la expectativa de Vroom Motivación = (Z-R) × (P-B) × (HC), donde (Z-R) es el costo de la mano de obra: los resultados del esfuerzo darán los resultados deseados; debe haber un nivel alto pero realista de requisitos. (Р-В) - estos son resultados - recompensa - la expectativa de que se recibirá una determinada recompensa por un determinado resultado; debe establecerse una relación firme entre el resultado y la remuneración sólo para trabajo eficiente. HC es Satisfacción con la Recompensa Las recompensas deben ser valiosas y satisfacer las necesidades

La teoría de la justicia y la igualdad (A. Adamson) Las personas perciben la remuneración subjetivamente y la comparan con la remuneración de otras personas por un trabajo similar, y si un empleado considera que su remuneración es injusta, reduce significativamente la productividad y la calidad del trabajo.

Situación para el análisis Usted es el empleado A (Aleksey). Su colega, el empleado B (Boris) trabaja con usted en el mismo departamento, realiza tareas similares. Su gerente R (Roman) anotó el trabajo de Alexey en el trimestre actual. Sabes que se ha preparado una orden para recompensar a Alexei. Estás convencido de que no trabajas menos que Alexey ni peor que él. Al mismo tiempo, su trabajo no está marcado por nada. ¿Cuál es tu reacción? ¿Tus acciones?

¡Dime lo que necesitas, tal vez te dé lo que quieres! La motivación no puede resolver todos los problemas, aunque a menudo se la ve como una máquina de movimiento perpetuo para un alto rendimiento. Al resolver los problemas de motivación de los empleados, el gerente siempre debe recordar que la productividad de un empleado consta de tres componentes: - la capacidad para trabajar productivamente, - la capacidad para trabajar productivamente, - la disposición para trabajar productivamente. ¡Tiene sentido hablar del tercer componente solo después de la provisión de los primeros dos componentes!