Einführung

Unternehmensmanagement in einer Marktwirtschaft ist keine einfache Angelegenheit, es ist eine ganze Wissenschaft namens Management.

Beziehungen werden zwischen Mitarbeitern und strukturellen Abteilungen des Unternehmens, leitenden und geleiteten Gruppen hergestellt und sind Informations-, Technologie-, Arbeits-, Finanz- und Verwaltungsbeziehungen. Sie bilden eine organisatorische Integrität, eine Art Zusammenschluss von Elementen. Wie sind Kommunikationsdaten zu regulieren, welche Anforderungen werden an sie gestellt? Einerseits ist es für den stabilen Betrieb des Systems notwendig, dass die Verbindungen stabil und stabil sind; andererseits erfordert die Einbeziehung neuer Produktionsteilnehmer, neuer Produktionsfaktoren funktionale Flexibilität, Mobilität von Verbindungen. Die Gesamtheit der Elemente und Verbindungen des Managementsystems und die zwischen ihnen hergestellten dauerhaften Verbindungen bilden die Managementstruktur. Produktionsstruktur Unternehmen wirken sich direkt auf die Zusammensetzung der funktionalen Dienstleistungen und die Anzahl der darin beschäftigten Mitarbeiter aus. Beispielsweise wird die Anzahl der Positionen von Viehspezialisten in Abhängigkeit von der Verfügbarkeit bedingter Viehbestände sowie von zonalen Merkmalen der Produktion festgelegt.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens wird beeinflusst durch verschiedene Faktoren wie: natürliche und klimatische Bedingungen, Betriebsgröße, Spezialisierungs- und Konzentrationsgrad, technische Ausstattung der Produktion usw.

Allgemeine Merkmale von Organisationsmanagementstrukturen

Die Organisationsstruktur ist eine Reihe von Möglichkeiten, wie der Arbeitsprozess zunächst in separate Arbeitsaufgaben unterteilt und dann die Koordinierung von Maßnahmen zur Lösung von Problemen erreicht wird.

Die Organisationsstruktur des Managements kann als eine Reihe von Leitungsorganen definiert werden, zwischen denen ein System von Beziehungen besteht, die die Erfüllung der erforderlichen Managementfunktionen sicherstellen, um die Ziele des Unternehmens (der Organisation) zu erreichen.

Die Ausgangsdaten und Voraussetzungen für die Bildung der Organisationsstruktur des Managements sind:

Ziele und Ziele der Organisation;

Produktions- und Managementfunktionen der Organisation;

Faktoren der inneren Umgebung (interne Variablen);

Umweltfaktoren.

Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb der Organisation.

Die Hauptelemente der Organisationsstruktur des Unternehmens sind seine Abteilungen (Abteilungen), Führungsebenen und Verbindungen zwischen ihnen. Alle Elemente sind miteinander verbunden. Es wird zwischen horizontalen und vertikalen Links unterschieden. In Anbetracht der Tatsache, dass Abteilungen oder Abteilungen Funktionsbereiche (Funktionszonen) darstellen, kann die Struktur einer Organisation als eine Reihe von Funktionsbereichen und Managementebenen sowie Verbindungen zwischen ihnen definiert werden. Eine Abteilung (Link) ist ein organisatorisch eigenständiges, unabhängiges Leitungsorgan. Das Hauptprinzip seiner Bildung ist die Erfüllung bestimmter (einer oder mehrerer) Funktionen durch die Abteilung.

Die Beziehungen zwischen den Abteilungen sind horizontal.

Horizontale Verbindungen haben den Charakter der Koordinierung und sind in der Regel einstufig.

Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn das Management hierarchisch ist.

Managementebene - eine Gruppe von Abteilungen, die eine bestimmte Ebene in der Managementhierarchie einnehmen.

Die Verbindungen zwischen den Stufen (Ebenen) des Managements sind vertikale Verbindungen, die einen ausgeprägten Charakter sequentieller Unterordnung haben.

Im Gange Wirtschaftstätigkeit Organisationsstrukturen des Unternehmens vereinen seine personellen und materiellen Ressourcen. Gleichzeitig haben Strukturen eine gemeinsame Eigenschaft: Sie werden gebildet, um Ziele zu erreichen, die wiederum immer auch die Struktur der Organisation bestimmen.

Aus diesem Grund ist jede Managementstruktur individuell und hat ihre eigene spezielle Eigenschaften die das Verhalten und die Leistung von Menschen in einer Organisation erheblich beeinflussen. Wenn ein Ziel geändert wird oder Anzeichen für eine Störung in der Funktionsweise eines Unternehmens auftreten, wird zuerst die Organisationsstruktur des Managements neu organisiert.

Die Organisationsstruktur umfasst Konzepte wie die Arbeitsteilung (nach Funktionsmerkmalen und Führungsebenen), das Verhältnis von Verantwortung und Befugnissen, die Delegation von Befugnissen, die Zentralisierung und Dezentralisierung der Verwaltung, die Verantwortung und Kontrolle, die Normen der Verwaltbarkeit und andere bestimmende Konzepte seine Inhaltsseite. Im Allgemeinen wird der Inhalt der Organisationsstruktur durch die Ziele bestimmt, denen sie dient, und welche Managementprozesse sie in einer bestimmten Organisation bereitstellen soll.

Gleichzeitig haben alle Arten von Organisationsstrukturen gemeinsame Merkmale, die ihren Zweck bestimmen, und unterscheidende Eigenschaften (Merkmale) in Bezug auf andere Elemente (Kategorien, Konzepte), die mit der Organisation einer effektiven Unternehmensführung verbunden sind. Die allgemeinen Merkmale der Organisationsstruktur können wie folgt formuliert werden: 1. Die Organisationsstruktur gewährleistet die Koordination aller Managementfunktionen bei der Durchführung aller wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erreichung seiner Ziele.

2. Die Struktur der Organisation bestimmt die Rechte und Pflichten auf allen Führungsebenen durch die Definition (Delegation) von Befugnissen und die Etablierung von Verantwortung für Führungskräfte aller Ränge.

3. Die in einer bestimmten Organisation angenommene Struktur bestimmt das Verhalten ihrer Mitarbeiter (Führungsstil, Organisationskultur und Mitarbeiterleistung).

4. Die Organisationsstruktur bestimmt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sein Überleben und seinen Wohlstand, definiert als seinen Erfolg.

Die oben genannten Merkmale spiegeln den Zweck und die Fähigkeit von Organisationsstrukturen wider, das Erreichen der erwarteten Ergebnisse des Unternehmens zu beeinflussen, die durch seine Ziele bestimmt werden. Darüber hinaus gibt es interne Eigenschaften der Struktur, die die Bedingungen für die rationale Nutzung bestimmter Arten von Strukturen bestimmen, wobei verschiedene (externe und interne) Situationsfaktoren berücksichtigt werden, die in einer bestimmten Organisation auftreten.

Allgemeine Merkmale von Organisationen

Alle komplexen Organisationen sind nicht nur Gruppen, die in ihren Aktivitäten zielgerichtet sind und eine bestimmte Reihe miteinander verbundener Ziele haben, sie haben auch Eigenschaften, die allen komplexen Organisationen gemeinsam sind.

Diese Gemeinsamkeiten, die unten zusammengefasst sind, helfen zu verstehen, warum eine Organisation gemanagt werden muss, um erfolgreich zu sein.

Ressourcen.

Im Allgemeinen beinhalten die Ziele jeder Organisation die Umwandlung von Ressourcen, um Ergebnisse zu erzielen.

Die wichtigsten Ressourcen, die von einer Organisation verwendet werden, sind Menschen (Humanressourcen), Kapital, Materialien, Technologie und Informationen.

Der Prozess der Ressourcenumwandlung ist am einfachsten in zu sehen Produktionsorganisationen, aber auch Dienstleistungsorganisationen und gemeinnützige Organisationen nutzen all diese Arten von Ressourcen. Apple und IBM verwenden Aktionärs- und Bankgelder (Kapital), um Teile (Materialien) zu kaufen, Fließbänder zu bauen (Technologie) und Fabrikarbeiter (Menschen) zu bezahlen, damit sie Computer herstellen, die sie mit Gewinn (Ergebnissen) verkaufen können. Informationsressourcen werden kontinuierlich genutzt, um jede Phase des Transformationsprozesses zu kommunizieren und zu koordinieren. Marktforschungsinformationen helfen Apple- und IBM-Führungskräften bei der Entscheidung, welche Art von Produkt die Öffentlichkeit am ehesten ansprechen wird. Die Kommunikation mit den Arbeitern gibt ihnen die Informationen, die sie brauchen, um ihre Arbeit gut zu machen. Die Geschwindigkeit und das Volumen der Produktverkäufe ermöglichen es dem Management zu entscheiden, wie gut das Unternehmen auf dem Weg ist, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Das Bewusstsein für die Bedeutung von Informationen als Ressource ist der Hauptgrund dafür, dass Informationsfirmen wie Apple und IBM so schnell gewachsen sind.

Horizontale Arbeitsteilung.

Das vielleicht offensichtlichste Merkmal einer Organisation ist die Arbeitsteilung. Wenn mindestens zwei Personen gemeinsam auf dasselbe Ziel hinarbeiten, sollten sie die Arbeit untereinander aufteilen.

Beispielsweise könnte eine Zwei-Mann-Organisation mit dem Ziel, ein Schiff zu einem 10 Meilen entfernten Ort zu segeln, die Arbeit so aufteilen, dass ein Mann die Segel bedient, während der andere am Steuer ist. Die Aufteilung aller Arbeit in ihre Bestandteile wird gemeinhin als horizontale Arbeitsteilung bezeichnet. Die Aufteilung einer großen Arbeitsmenge in zahlreiche kleine, spezialisierte Aufgaben ermöglicht es einer Organisation, viel mehr Leistung zu erbringen, als wenn die gleiche Anzahl von Personen allein arbeiten würde. Indem Sie die Arbeit des Zubereitens und Servierens von Speisen auf 12 Mitarbeiter aufteilen, wie dies normalerweise bei McDonald's der Fall ist, können Sie Hunderte von Malen servieren mehr Leute pro Tag als in traditionellen kleinen Restaurants mit einem Koch und mehreren Kellnern.

In sehr kleinen Organisationen ist die horizontale Arbeitsteilung möglicherweise nicht klar genug. Die Besitzer, die auch Manager kleiner Restaurants sind, können abwechselnd Speisen zubereiten und Kunden bedienen. Aber die meisten komplexen Organisationen haben diese Art der horizontalen Gliederung, damit ihre Funktionen und Ziele klar nachvollziehbar sind.

Ein klassisches Beispiel für eine horizontale Arbeitsteilung in einem produzierenden Unternehmen sind beispielsweise Produktion, Marketing und Finanzen. Sie stellen die wichtigsten Aktivitäten dar, die erfolgreich abgeschlossen werden müssen, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann.

Unterteilungen.

Komplexe Organisationen erreichen eine klare horizontale Gliederung durch die Bildung von Einheiten, die bestimmte spezifische Aufgaben erfüllen und bestimmte spezifische Ziele erreichen. Solche Abteilungen werden oft als Abteilungen oder Dienste bezeichnet, aber es gibt auch zahlreiche andere Namen. Die McDonald's Corporation hat dedizierte Abteilungen für jede Hauptfunktion der Organisation – Marketing, Einkauf, Immobilien und so weiter. Diese Abteilungen bei McDonald's haben ihre eigenen, kleineren, spezifischeren Abteilungen. "McDonald's" zum Beispiel bildet als ein so großes und weit verzweigtes Unternehmen sowohl geografisch als auch nach einzelnen Tätigkeitsbereichen Abteilungen.

Die Immobilienabteilung ist in Unterabteilungen unterteilt - Standortwahl für neue Standorte von Unternehmen, Verwaltung bestehender Immobilien, und in jeder dieser Unterabteilungen gibt es Gruppen nach geografischen Gebieten, z. B. eine Gruppe Ostküste, Kalifornien-Gruppe, Gruppe Westeuropa, osteuropäische Gruppe usw.

Divisionen sind wie die gesamte Organisation, der sie angehören, Gruppen von Menschen, deren Aktivitäten bewusst aufeinander abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Daher bestehen große und komplexe Organisationen in ihrem Kern aus einigen wenigen miteinander verbundenen Organisationen, die speziell für bestimmte Zwecke geschaffen wurden, und zahlreichen informellen Gruppen, die spontan entstehen.

vertikale Arbeitsteilung.

Da die Arbeit in einer Organisation in ihre Bestandteile unterteilt ist, muss jemand die Arbeit der Gruppe koordinieren, damit sie erfolgreich ist.

Zurück zu unserem Bootsbeispiel: Wenn einer der Matrosen nicht die Aufgaben des Kapitäns übernimmt und nicht dafür sorgt, dass die Bewegungen des Ruders mit den Manövern der Segel koordiniert werden, damit das Schiff seinen Kurs hält, segelt die Gruppe weiter Das Schiff wird wahrscheinlich nie den Bestimmungshafen erreichen: Es wird höchstwahrscheinlich dort landen, wo Wind und Strömung es hinführen (d. h. in der äußeren Umgebung).

In der Organisation gibt es also zwei interne organische Formen der Arbeitsteilung. Die erste ist die Arbeitsteilung in Komponenten, die Teile der Gesamttätigkeit ausmachen, d.h. Horizontale Arbeitsteilung.

Die zweite, vertikale genannt, trennt die Arbeit der Koordinierung von Aktionen von den Aktionen selbst. Die Aktivität, die Arbeit anderer Menschen zu koordinieren, ist die Essenz des Managements.

Das Bedürfnis nach Kontrolle.

Damit eine Organisation ihre Ziele erreichen kann, müssen Aufgaben durch vertikale Arbeitsteilung koordiniert werden. Daher ist Management eine wesentliche Aktivität für eine Organisation. Kleine Organisationen haben jedoch oft keinen klar definierten Kreis von Führungskräften.

Beispielsweise kann in einem kleinen Geschäft, das von zwei Partnern geführt wird, einer von ihnen Kaufentscheidungen treffen und damit eine Woche lang eine Führungsfunktion ausüben, der zweite eine andere. Beide koordinieren die Arbeitszeiten ihrer wenigen Untergebenen, um den Laden zu festgelegten Zeiten geöffnet zu halten. Aber beide Partner übernehmen auch nicht-Managementfunktionen, bedienen Kunden und stellen Waren in die Regale. Keiner der Partner betrachtet den anderen als Eigentümer oder Manager.

Aber obwohl Managementfunktionen nicht klar definiert sind, wird die Hauptfunktion – die Koordination – wahrgenommen.

Selbst in großen Organisationen erledigen die meisten Führungskräfte häufig Arbeiten, bei denen es nicht darum geht, die Arbeit anderer zu koordinieren. Führungskräfte bei IBM zum Beispiel rufen Kunden manchmal selbst an oder gehen zu ihnen Einkaufsraum, um mit Kunden in Kontakt zu bleiben, um ihre Bedürfnisse zu spüren. Allerdings nimmt das Management in allen außer den kleinsten Organisationen so viel Zeit in Anspruch, dass es immer schwieriger wird, es beiläufig zu tun.

Wenn eine Organisation wächst, wird es für die Menschen schwieriger zu wissen, von wem sie direkt Anweisungen entgegennehmen sollten. Damit eine Organisation erfolgreich operieren kann, muss auf dieser Ebene die Führungsarbeit klar von der Nicht-Führungsarbeit getrennt werden, d. h. Organisationen sollten Führungskräfte ernennen und ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten definieren. Tatsächlich wurden die supergroßen Organisationen der modernen Gesellschaft erst möglich, als die Notwendigkeit deutlich wurde, Management von kaufmännischen oder technischen Aktivitäten zu trennen.

Die Unternehmensführung erfolgt auf der Grundlage einer bestimmten Organisationsstruktur. Die Struktur des Unternehmens und seiner Unternehmensbereiche bestimmt das Unternehmen selbstständig. Bei der Entwicklung der Organisationsstruktur des Managements ist es notwendig, die effektive Verteilung der Managementfunktionen auf die Abteilungen sicherzustellen. Es ist wichtig, dass die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

• die Lösung derselben Probleme sollte nicht in die Zuständigkeit verschiedener Abteilungen fallen;
• alle Managementfunktionen sollten in der Verantwortung der Managementeinheiten liegen;
• Diese Einheit sollte nicht mit der Lösung von Problemen betraut werden, die in einer anderen effektiver gelöst werden können.

Die Führungsstruktur kann sich im Laufe der Zeit entsprechend der Dynamik von Umfang und Inhalt der Führungsfunktionen ändern.

Zwischen den abgesonderten Abteilungen können die vertikalen und horizontalen Verbindungen entstehen.

VERTIKALE BEZIEHUNGEN sind Verbindungen von Führung und Unterordnung, zum Beispiel die Verbindung zwischen dem Direktor des Unternehmens und dem Leiter des Geschäfts.

HORIZONTALE BEZIEHUNGEN sind Verbindungen von Genossenschaften gleicher Elemente, zum Beispiel Verbindungen zwischen Geschäftsleitern.

Bisher haben wir die Organisation aus funktionaler Sicht betrachtet. Eine Analyse der Beziehung zwischen verschiedenen Positionen und Positionen zeigt jedoch, dass dies der Fall ist ganze Linie Arten von Organisationsstrukturen, von denen die Konstruktion nach dem Prinzip der Abteilungen (Divisionen) am einfachsten ist. Nun nähern wir uns der Organisationsfrage unter dem Gesichtspunkt der Machtverteilung und der Produktionspflichten.

Der Managementstruktur wird ein bestimmtes System zugrunde gelegt. Es gibt drei Hauptproduktionsmanagementsysteme:

1. linear;
2. funktionell;
3. gemischt.

LINEAR - ist ein Schema der direkten Unterordnung aller Angelegenheiten niedrigerer Einheiten zu höheren. Dieses System ist ziemlich einfach und kann effektiv sein, wenn die Anzahl der zu prüfenden Themen nicht groß ist und Entscheidungen darüber in den nächsten Unterabteilungen getroffen werden können.

FUNKTIONAL - Das System ist ein Schema der Unterordnung einer unteren Unterabteilung zu einer Reihe von funktionalen Unterabteilungen, die individuelle Managementprobleme lösen - technische, planerische, finanzielle usw. In diesem Fall sind die Anweisungen qualifizierter. Untergeordnete Einheiten wissen jedoch nicht immer, wie sie die erhaltenen Anweisungen koordinieren und in welcher Reihenfolge sie ausführen sollen. In seiner reinen Form wird dieses System sehr selten verwendet.

Das am weitesten verbreitete MIXED-System, das lineare und funktionale Systeme kombiniert. In diesem Fall werden die von den Funktionseinheiten vorbereiteten Entscheidungen vom Linienvorgesetzten geprüft und freigegeben, der sie an die nachgeordneten Einheiten weiterleitet.

Bei einem sehr großen Volumen an verschiedenen Fragen erschwert ein solches Schema die Arbeit eines Vorgesetzten erheblich. Zur Vereinfachung können funktionale Einheiten in bestimmten Angelegenheiten untergeordnete Einheiten direkt verwalten. Eine rationelle Führungsstruktur wird durch die Art des Unternehmens, seine Größe und Merkmale bestimmt. Unternehmen können Nicht-Werkstätten-, Werkstätten-, Korps- oder gemischte Führungsstrukturen nutzen.

Die einfachste Struktur ist eine werkstattlose, in der die Produktion in Abschnitte unterteilt ist, die von Handwerkern geleitet werden. Meister können direkt dem Betriebsleiter oder einem Obermeister unterstellt sein, der dem Betriebsleiter unterstellt ist. Diese Struktur kann in kleinen und mittleren Industrieunternehmen sinnvoll sein.

Das wichtigste Produktionsglied eines großen Industrieunternehmens ist die Werkstatt. Im Rahmen der Shop-Management-Struktur sind die Shop-Leiter dem Unternehmensleiter unterstellt. Die Abteilungsleiter, Obermeister oder Vorarbeiter, sind dem Betriebsleiter unterstellt. Meister sind dem Obermeister unterstellt. Der Sektionsleiter berichtet an die Obermeister, die ihrerseits an die Meister berichten.

Auf einem besonderen große Unternehmen Rumpfstruktur verwendet werden. In diesem Fall ist das Unternehmen in Gebäude unterteilt, die Gebäude sind in Werkstätten unterteilt und die Werkstätten sind in Abschnitte unterteilt.

Unternehmen können auch gemischte Managementstrukturen nutzen. Beispielsweise kann es in Unternehmen mit einer Struktur separate Werkstätten geben, und in Unternehmen mit einer Werkstattstruktur kann es Abteilungen geben, die direkt der Leitung des Unternehmens unterstellt sind.

Experten haben festgestellt, dass drei Optionen möglich sind quantitative Zusammensetzung Mitarbeiter, die einem Manager unterstellt sind:

1. fünf - sieben Personen, wenn Untergebene verschiedene Funktionen ausüben;
2. acht bis zwanzig Personen, wenn Untergebene ähnliche Funktionen ausüben;
3. einundzwanzig - fünfzig Personen, wenn Untergebene die gleichen Funktionen ausüben.

Unternehmensführung bei modernen Bedingungen sollte auf der Grundlage des Grundsatzes des Rechts des Eigentümers erfolgen, sein Eigentum zu nutzen.

Der Eigentümer kann seine Rechte zur Leitung des Unternehmens direkt oder durch eine von ihm bevollmächtigte Stelle ausüben. Ein solches Organ kann gemäß der Satzung des Unternehmens der Vorstand oder der Vorstand des Unternehmens sein.

Der Vorstand der Gesellschaft besteht aus gleiche Anzahl Vertreter, die vom Eigentümer des Eigentums des Unternehmens ernannt werden. Die Zahl des Unternehmensvorstands und die Dauer seiner Befugnisse werden durch die Satzung des Unternehmens bestimmt. Die Sitzung des Rates wird vom Vorsitzenden geleitet, der aus der Mitte der Mitglieder des Vorstandes in offener oder geheimer Wahl gewählt wird.

Der Vorstand des Unternehmens entwickelt eine allgemeine Richtung für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung des Unternehmens, legt das Verfahren für die Verteilung fest Reingewinn, entscheidet über die Ausgabe von Wertpapieren, über den Kauf von Wertpapieren anderer Unternehmen, entscheidet über die Gründung und Beendigung der Tätigkeit von Zweigniederlassungen, Tochtergesellschaften und anderen getrennten Abteilungen.

Auf der Hauptversammlung des Unternehmens werden Fragen des Eintritts und Austritts aus Vereinen und Verbänden geklärt, die Richtung der Außenwirtschaftstätigkeit festgelegt, Konfliktsituationen, die zwischen der Verwaltung und der Belegschaft des Unternehmens entstehen, behandelt und gelöst, sowie andere wirtschaftliche und wirtschaftliche Fragen, die in der Satzung des Unternehmens vorgesehen sind.

Der Vorstand des Unternehmens prüft und löst bei seinen Sitzungen Angelegenheiten innerhalb seiner Zuständigkeit, jedoch ist die Tätigkeit des Vorstandes in den operativen und administrativen Tätigkeiten der Verwaltung nicht erlaubt. Alle Angelegenheiten der betrieblichen Tätigkeit des Unternehmens werden vom Leiter des Unternehmens und von ihm ernannten Stellvertretern, Abteilungsleitern des Verwaltungsapparats, Werkstätten, Abteilungen, Abteilungen usw. sowie Vorarbeitern entschieden.

Die Ernennung des Unternehmensleiters ist das Recht des Eigentümers des Unternehmensvermögens und wird von ihm entweder direkt oder durch den Vorstand des Unternehmens verwirklicht. Wenn ein Manager in eine Position berufen wird, wird mit ihm ein Vertrag geschlossen, der die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten des Managers, die Bedingungen für definiert materielle Unterstützung und mögliche Entlassung vorbehaltlich bestimmter Garantien.

Entscheidungen zu sozioökonomischen Fragen der Unternehmenstätigkeit werden von den Leitungsorganen des Unternehmens entwickelt und verabschiedet.

Der Unternehmensführungsapparat soll so aufgebaut sein, dass die vernetzte Einheit aller Unternehmensteile in technischer, wirtschaftlicher und organisatorischer Hinsicht gewährleistet ist, die beste Weise Einsatz von Arbeits- und Materialressourcen.

Nennen wir als Beispiel die Struktur des Verwaltungsapparates eines großen metallurgischen Unternehmens in Zaporozhye mit einer entwickelten energieintensiven Produktion - JSC Dneprospetsstal.

ABl. "Dneprospetsstal":

1. Eigentumsform - Kollektiv;
2. Oberstes Organ ist die Hauptversammlung der OAO Dneprospetsstal;
3. Exekutivorgan ist der Vorstand von JSC Dneprospetsstal;
4. Leiter der Vorstandsarbeit – Vorstandsvorsitzender der OAO Dneprospetsstal.

Das Unternehmen wird vom Vorstandsvorsitzenden geleitet, der die gesamte Arbeit des Unternehmens organisiert und die volle Verantwortung für seinen Zustand und seine Aktivitäten vor der Hauptversammlung trägt. Der Vorsitzende des Vorstandes vertritt das Unternehmen in allen Institutionen und Organisationen, verwaltet das Vermögen des Unternehmens, schließt Verträge ab, erteilt Aufträge für das Unternehmen, nimmt Arbeitnehmer gemäß dem Arbeitsrecht auf und entlässt sie, setzt Anreize und verhängt Sanktionen gegen Arbeitnehmer des Unternehmens , eröffnet Bankkonten des Unternehmens.

Der Chefingenieur leitet die Arbeit der technischen Dienste des Unternehmens, ist verantwortlich für die Umsetzung des Plans, die Herstellung hochwertiger Produkte und die Verwendung neueste Technik und Technologie. Der Chefingenieur leitet den Produktions- und Technikrat des Unternehmens, der ein beratendes Gremium ist. Folgende Abteilungen sind ihm unterstellt:

1. technisch;
2. Chefmechaniker;
3. leitender Energieingenieur;
4. Produktion - Versand;
5. technische Kontrolle;
6. Sicherheitstechnik.

Zu den Aufgaben der technischen Abteilung gehören Fragen der Produktverbesserung, der Entwicklung neuartiger Produkte und deren Einführung in die Produktion die neuesten Errungenschaften Wissenschaft und Technologie, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen, Einhaltung etablierter Technologien usw.

Die Abteilung des Chefmechanikers übernimmt zusammen mit den ihm unterstellten Unterabteilungen die Kontrolle über die Arbeit und Einstellung der technologischen Ausrüstung, führt alle Arten von Reparaturen an technologischen Ausrüstungen sowie die Installation neuer und Demontage veralteter Ausrüstung durch.

Die Abteilung des leitenden Energietechnikers stellt zusammen mit seinen nachgeordneten Abteilungen die unterbrechungsfreie Versorgung des Unternehmens mit Strom, Wärme, Druckluft, Wasser, Sauerstoff und anderem sicher. Führt die Planung und Reparatur von Energieanlagen durch, entwickelt und führt Maßnahmen zur Rekonstruktion, technischen Umrüstung und voraussichtlichen Entwicklung der Energiewirtschaft des Unternehmens durch, führt die Regulierung der Kosten für Strom, Wärme, Kraftstoff, Druckluft usw. durch, sowie Maßnahmen zu deren Einsparung, Nutzung sekundärer Energieressourcen, entwickelt technische und organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Zuverlässigkeit und zur Erhöhung der Lebensdauer von Energieanlagen, führt Arbeiten zur Optimierung der Einsatzmöglichkeiten von Energieanlagen in Kraftwerken und Werkstätten durch, führt durch arbeitet an der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation in Kraftwerken und verbessert Abrechnung, Bedarfsermittlung und Erstellung von Energiebilanzen, Analyse, Abrechnung und Berichterstattung, schult und schult Personal, unterhält Produktionsbeziehungen zu anderen Unternehmensbereichen und regionalen Energieversorgungsorganisationen.

Die Produktions- und Versandabteilung führt die betriebliche Kontrolle über den Produktionsablauf durch, entwickelt Arbeitspläne, beseitigt die Ursachen, die das normale Produktionsregime verletzen usw.

Die technische Kontrollabteilung kontrolliert die Komplexität und Qualität Endprodukte, entwickelt Vorschläge zur Vermeidung und Reduzierung von Mängeln, organisiert die Kontrolle über die Qualität der in den Betrieb eingehenden Rohstoffe, Halbfabrikate usw. Die Qualität der Produkte ist entscheidend für die Gesamtbewertung der Arbeitsergebnisse der Belegschaft.

Der Chefvolkswirt, der stellvertretender Vorsitzender des Wirtschaftsausschusses ist, leitet die Planung und wirtschaftliche Impulse im Unternehmen, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Identifizierung und Nutzung von Produktionsreserven, Verbesserung der Organisation von Produktion, Arbeit und Löhne, Organisationen der innerbetrieblichen Kostenrechnung etc. Ihm können die Planungs- und Wirtschaftsabteilung, das Rechnungswesen, die Finanzabteilung und der Wirtschaftsdienst untergeordnet sein.

Die Planungs- und Wirtschaftsabteilung entwickelt Jahres-, Quartalspläne für den Betrieb und einzelne Werkstätten, überwacht deren Umsetzung, ermittelt Wege zur Mängelbeseitigung, organisiert und verbessert die innerbetriebliche und innerbetriebliche Planung, entwickelt Standards für die Bildung wirtschaftlicher Anreizfonds, pflegt sie Betriebsstatistiken, analysiert die Leistung der Haupteinheiten, Werkstätten und des Werks, entwickelt und reicht Genehmigungsprojekte, Preise für neue Produkte ein, untersucht und implementiert Best Practices in der Organisation von Planung und wirtschaftlicher Arbeit usw.

Die Buchhaltungsabteilung führt Buchhaltung über die Mittel und Geschäfte des Unternehmens mit materiellen und monetären Ressourcen, stellt die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens fest usw.

Finanzabteilung - führt finanzielle Abrechnungen mit Kunden und Lieferanten im Zusammenhang mit dem Verkauf von Fertigprodukten, dem Erwerb der erforderlichen Rohstoffe, Brennstoffe, Materialien usw. durch. Zu den Aufgaben dieser Abteilung gehören auch die Beschaffung von Krediten bei der Bank, die rechtzeitige Rückzahlung von Krediten und die Beziehung zum Staatshaushalt.

Der Wirtschaftsdienst führt eine umfassende Analyse der Ergebnisse des Unternehmens durch, entwickelt Maßnahmen zur Senkung der Kosten und zur Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, verbessert die Nutzung der Produktionsanlagen, identifiziert und nutzt Reserven im Unternehmen und gibt methodische Anleitungen zur wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, beteiligt sich an der Entwicklung technischer und wirtschaftlicher Standards und spezifischer Indikatoren für wirtschaftliche Anreize usw.

Der stellvertretende Vorsitzende des Wirtschaftsausschusses leitet die Logistik und den Verkauf von Produkten, die Arbeit der Wohnungs- und Kommunalwirtschaft usw.

Der stellvertretende Vorsitzende des Personalrats leitet die Abteilung Arbeits- und Lohnorganisation und die Personalabteilung.

Die Abteilung Arbeits- und Lohnorganisation entwickelt einen Besetzungsplan, erstellt Jahres-, Quartals- und Monatspläne für Arbeit und Lohn und überwacht deren Umsetzung, entwickelt Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, führt progressive Lohnsysteme ein, entwickelt eine Regelung zur Gestaltung und Verwendung der finanziellen Anreize des Fonds, entwickelt technisch fundierte Produktionsstandards und analysiert deren Umsetzung, organisiert und beteiligt sich an der Entwicklung von Fragen der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, fördert die Bewegung für eine kollektive Garantie der Arbeit und soziale Disziplin.

Alle Organisationen haben einige gemeinsame Merkmale, einschließlich der Notwendigkeit einer Governance. Es ist daher nicht verwunderlich, dass auch die Führungsarbeit viele hat allgemeine Charakteristiken. Ein Manager ist eine Führungskraft, und obwohl Organisationen, Bereiche und Verantwortlichkeiten unterschiedlich sein können, hat die Arbeit eines Vorstandsvorsitzenden, eines Direktors, viel mit der Arbeit eines Vorarbeiters am Fließband gemeinsam.

Betrachten wir alternative Ansätze zur Bildung von Organisationsstrukturen im Allgemeinen, ihre Vor- und Nachteile im Hinblick auf die Wirksamkeit der Strategieumsetzung. Es gibt fünf Arten von Strukturen: eine funktionale Führungsstruktur auf geografischer Basis (Regionalstruktur), dezentrale Geschäftseinheiten, strategische Geschäftsgruppen, Matrixstruktur.

Die funktionale Struktur beinhaltet die Zuordnung in der Organisation einzelne Abteilungen, jeweils mit klar definierten Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Merkmale und Merkmale der Aktivitäten jeder Einheit entsprechen bestimmten Bereichen der Organisation. Die klassischen Tätigkeitsfelder sind Marketing Management. F & E, Produktion, Finanzen, Personal usw. In Fällen, in denen die Größe der gesamten Organisation oder in den Cremes der Abteilung groß ist, werden die Funktionsabteilungen in kleinere Funktionsabteilungen unterteilt. Die Essenz des funktionalen Ansatzes besteht in diesem Fall darin, die Vorteile der Spezialisierung optimal zu nutzen. Ein Beispiel für eine funktionale Struktur ist in Fig. 7Fig. 7.3.

Diese Struktur wird am häufigsten in Unternehmen mit einer Art von Aktivität verwendet, die dies zulässt

sondern eindeutig Strategie und Struktur korrelieren. Es ist sehr praktisch für die Entwicklung von fachlichen Fähigkeiten und Erfahrungen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich. Funktional orientierte Strukturen sind für eine Organisation akzeptabel, solange die strategisch wichtigen Tätigkeitsbereiche in direktem Zusammenhang mit der funktionalen Verteilung stehen und der Koordinationsbedarf der Abteilungsaktivitäten vernachlässigbar ist. Strategische Vorteile:

Das Top-Management hat die Fähigkeit, sich auf strategische Themen zu konzentrieren und strategische Ergebnisse zu überwachen;

Die Organisation erreicht hohe Leistung durch Spezialisierung;

Hochwertiges Management durch Reduzierung von Doppelarbeit und Verbesserung der Koordination zwischen den Funktionsabteilungen

Strategische Schwächen:

Schwierigkeiten bei der funktionsübergreifenden Koordination;

Größeres Interesse der Abteilungen an der Umsetzung der Ziele ihrer Einheiten als an den Gesamtzielen der Organisation, was zu funktionsübergreifenden Konflikten führen kann;

Die Verantwortung für die Aktivitäten der Organisation liegt bei der obersten Leitung;

Manager werden als Spezialisten ausgebildet und sammeln Erfahrungen in einer Funktionsabteilung, was die Entwicklung ihrer Fähigkeiten behindert systemischer Ansatz zur Problemlösung und schränkt dementsprechend die Ausbildung in der Organisation von Managern ein, die in der Lage sind, die Probleme des strategischen Managements auf Organisationsebene zu lösen.

Die Managementstruktur auf geografischer Basis (regionale Struktur) wird am häufigsten in Organisationen verwendet, die in verschiedenen geografischen Gebieten oder Territorien tätig sind (Abbildung 74) und gezwungen sind, sich an die Besonderheiten bestimmter Regionen (lokale Gesetzgebung, Bräuche, Verbraucherbedürfnisse usw.) anzupassen .).

Die territoriale Struktur ist besonders effektiv für Unternehmen in verschiedenen Regionen unterschiedliche Strategien umsetzen. Bei dieser Struktur wird die Führungsbefugnis auf einen Manager (Chief Manager) übertragen, der für die Produktion und Vermarktung eines Produkts / einer Dienstleistung und die Rentabilität seiner Struktur verantwortlich ist.

Als Beispiele für regionale Managementstrukturen können Vertriebsabteilungen großer Unternehmen dienen, deren Aktivitäten sich über große geografische Gebiete erstrecken. Unter gemeinnützige Organisationen, der Komfort territorialer Strukturen wird genutzt, es kann der staatliche Steuerdienst, die Polizei, der Postdienst usw. genannt werden.

Strategische Vorteile:

Es schafft die Möglichkeit, die Unternehmensstrategie an die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Region anzupassen;

Die Verantwortung für die Gewinnerzielung wird auf die unteren Führungsebenen übertragen;

Hohe Managementqualität durch gute Koordination innerhalb der Gebietsabteilungen;

Führungskräfte, die in regionalen Unternehmensbereichen tätig sind, werden entsprechend geschult und können zu Top-Managern heranwachsen

Strategische Schwächen:

Es kann zu Doppelarbeit kommen, was zu einer Erhöhung der Organisationskosten führt;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung eines einheitlichen Unternehmensauftritts in verschiedenen Regionen, da die Leiter der Regionalbereiche in der Regel mehr Freiheiten bei der Gestaltung der Strategie haben

Dezentrale Geschäftseinheiten (lineare Führungsstruktur). Oben wurde gezeigt, dass Fachabteilungen und Regionalabteilungen in Einzelprofilunternehmen gut abschneiden. Aber das Bild ändert sich dramatisch in diversifizierten Unternehmen, in denen die Hauptstrukturblöcke separate Aktivitäten sind. In diesem Fall werden die Befugnisse auf die Hauptleiter jeder einzelnen Geschäftseinheit übertragen, die für die Entwicklung und Umsetzung der Strategie ihrer Einheit, für alle operativen Angelegenheiten und die endgültigen Ergebnisse der Aktivität verantwortlich sind. Tatsächlich fungiert eine separate Business Unit als eigenständiges Profitcenter (Abbildung 75.7.5).

Aber neben den positiven Aspekten können unabhängige Geschäftseinheiten auch gewisse Schwierigkeiten für die Organisation mit sich bringen: Verschiedene Geschäftseinheiten können die gleiche Arbeit verrichten, aber es gibt normalerweise keinen Mechanismus, um diese Arbeit auf Unternehmensebene zu koordinieren. Daher ist die Unternehmensleitung gezwungen, zusätzliche Maßnahmen zu ergreifen, um die Durchführung gleichartiger Arbeiten durch verschiedene Geschäftsbereiche zu koordinieren. Diese Maßnahmen umfassen die Erstellung Allgemeine Abteilung. F & E, spezieller Unternehmensverkaufsservice, Händlernetz, Anwendungsbearbeitungsservice, Produktversandservice verschiedener Unternehmen des Unternehmens. Die wirksamste Maßnahme ist die Trennung von Herstellern gleichartiger Produkte in eigenständige Geschäftseinheiten.

Strategische Vorteile:

Ein rationales Schema der Dezentralisierung und Delegation von Befugnissen wird gebildet;

Jede Geschäftseinheit hat einen großen Freiheitsgrad, der es ihr ermöglicht, ihre eigenen Wertschöpfungsketten, Schlüsselaktivitäten und Formen zu schaffen notwendigen Voraussetzungen zu Funktionsabteilungen;

Der General (Executive) Director hat die Möglichkeit, sich mehr Zeit der Unternehmensstrategie zu widmen, und die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen wird auf die Hauptleiter der Geschäftsbereiche übertragen

Strategische Schwächen:

Es gibt eine Verdoppelung der Managementarbeit auf der Unternehmensebene und der Ebene der Geschäftsbereiche, was zu einem Anstieg der Kosten führt;

Es entstehen Probleme im Zusammenhang mit der Unterscheidung von Führungsaufgaben, die auf Unternehmensebene und auf Ebene der Geschäftsbereiche gelöst werden;

Bei der Verteilung von Unternehmensressourcen kann es zu Konflikten zwischen einzelnen Geschäftsbereichen kommen;

Zunehmende Abhängigkeit der Unternehmensführung von den Top-Managern der Geschäftsbereiche

Die Struktur strategischer Unternehmensgruppen wird üblicherweise in breit diversifizierten Unternehmen angewendet, in denen die Anzahl der Unternehmenseinheiten besonders groß ist, was deren Steuerung durch das Top-Management erschwert (Abb. 76). Daher verfolgt das Management in solchen Fällen normalerweise den Weg, zusammengehörige Geschäftseinheiten zu einer Business Group zusammenzufassen, die von einem Vizepräsidenten geleitet wird und für die Arbeit an das höhere Management berichtet. Im Wesentlichen gibt es zwischen dem Top-Management und dem General Manager der Unternehmensgruppe eine weitere Führungsebene.

Diese Struktur wurde erstmals in der General Electric Corporation verwendet, in der 190 Geschäftseinheiten in 43 strategischen Geschäftsgruppen zusammengefasst wurden. Die Zusammenführung erfolgt auf der Grundlage der Zuordnung identischer Ausführungen von Tag-Elementen, die für alle in einer separaten Unternehmensgruppe enthaltenen Geschäftseinheiten charakteristisch sind. Solche Elemente können sein: ähnliche Wertschöpfungsketten, das Vorhandensein bestimmter Arten von Wettbewerbsvorteilen (niedrige Kosten oder Differenzierung), gemeinsam Schlüsselfaktoren Erfolg, ähnlich Produktionstechnologien, die gleichen Konkurrenten und iin.

Strategische Vorteile:

Die effizienteste Struktur für breit gefächert feuernde Unternehmen;

Maximieren Sie die Vorteile der strategischen Ausrichtung zwischen Einheiten innerhalb einer einzigen strategischen Unternehmensgruppe;

Aufgrund der klaren Kompetenzverteilung achten Top-Manager stärker auf die strategischen Entwicklungsperspektiven der Organisation

Strategische Schwächen:

Die Bildung von Strategischen Business Groups ist dann strategisch sinnvoll, wenn die Konsolidierung auf Basis der Berücksichtigung der strategischen Koordination aller Business Units erfolgt und nicht nur die Lösung administrativer Aufgaben verbessert

Wir brauchen eine klare Verteilung der behördlichen Befugnisse sowie die Entwicklung von Verfahren und Regeln;

Eine gewisse Lokalisierung des Handelns strategischer Unternehmensgruppen kann als Einschränkung bei der Wahl einer effektiven Lösungsstrategie wirken

Matrix Struktur. Seit den 1960er Jahren begannen viele westliche Firmen* damit, sogenannte adaptive (organische) Organisationsstrukturen zu entwickeln und umzusetzen. Der Hauptzweck dieser Strukturen besteht darin, das Unternehmen besser an den schnellen Wandel anzupassen Außenumgebung und neue wissenschaftsintensive Technologien. Es gibt zwei Haupttypen von organischen Strukturen – das sind Projekt- und Matrixorganisationen. Lassen Sie uns auf die charakteristischen Merkmale der Matrixstruktur der Organisation eingehen.

Die größte Verbreitung funktionaler Strukturen hat zu vielen Problemen für große und mittlere Unternehmen geführt, die in sich dynamisch entwickelnden Unternehmen tätig sind. Die Nutzung von Projektstrukturen, die temporär zur Lösung eines konkreten Problems (Projekts) geschaffen wurden, war eine wirksame Hilfe bei der Lösung neuer Probleme. Aber unter Bedingungen, als die Anzahl gleichzeitig entwickelter Projekte in einem Unternehmen normalerweise zehn betrug, versuchten eine Reihe von Unternehmen (zuallererst General Electric), die Vorteile sowohl der Funktions- als auch der Projektstruktur zu nutzen, indem sie einer Funktionsstruktur eine Projektstruktur aufzwangen ist für eine bestimmte Organisation dauerhaft. Das Schema einer solchen Struktur (Abb. 77) ähnelt einem Gitter, was sich im Namen widerspiegelt neue Struktur- Matrix Struktur.

Zu den Hauptmerkmalen dieser Struktur gehören die folgenden:

Die Mitglieder jedes Projektteams, die an einem bestimmten Projekt arbeiten, berichten gleichzeitig sowohl an den Projektleiter als auch an die Leiter der Funktionsabteilungen, in denen sie ständig arbeiten;

Der Projektmanager muss über Projektbefugnisse verfügen, die es ihm ermöglichen, sowohl alle Einzelheiten des zu entwickelnden Projekts zu überwachen als auch rein personelle Befugnisse auszuüben; alles hängt davon ab, welche Rechte ihm das Top-Management überträgt

Alle Materialien u finanzielle Resourcen stehen dem Projektleiter in der Regel zur Verfügung;

Die Entwicklung des Projektarbeitsplans und die Kontrolle seiner Umsetzung wird vollständig dem Projektleiter anvertraut;

Einige Funktionen des Leiters der Fachabteilung können dem Projektleiter übertragen werden;

Fachbereichsleiter kontrollieren den Arbeitsfortschritt, entscheiden, wie und wo bestimmte Arbeiten erledigt werden sollen und wer konkret für deren Umsetzung verantwortlich ist.

Die Anwendung der Matrixstruktur führt zur Schaffung eines neuartigen Organisationsklimas, ermöglicht die Vereinbarung strategischer und aktueller Prioritäten sowie eine relativ klare Verteilung von Befugnissen und unterschiedlichen Ressourcentypen innerhalb von Unternehmen.

Strategische Vorteile:

Jede Richtung der strategischen Entwicklung des Unternehmens erhält von der Geschäftsleitung ausreichende Aufmerksamkeit;

Bessere Orientierung an Projektzielen und Bedarf;

Effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu verbessern;

Flexiblerer Einsatz der Spezialisten der Organisation sowie Besondere Kenntnisse und Kompetenzen;

Verbesserung der Kontrolle über einzelne Projektaufgaben;

Fähigkeit, effektive Planungs- und Managementmethoden anzuwenden

Strategische Schwächen:

Die Struktur ist schwer zu handhaben" . Matrix Struktur- es ist eine zu komplexe, schwerfällige und manchmal unverständliche Organisationsform, um sich ständig darauf zu beziehen";

Die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung der "Korrelation" der Kräfte zwischen den Aufgaben des Projektmanagements und anderen Aufgaben der Fachabteilungen;

Es gibt eine Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, die das Prinzip der Befehlseinheit untergräbt;

Schwierigkeiten bei der Festlegung einer klaren Verantwortung für die Erfüllung der Aufgaben der Fachabteilung und Funktionen zur Lösung von Projektproblemen;

Die Möglichkeit, die etablierten Regeln und Standards zu verletzen, die in den Funktionsabteilungen angewendet werden, indem die Mitarbeiter, die an der Durchführung des Projekts beteiligt sind, lange von ihren Abteilungen getrennt werden;

Konflikte entstehen zwischen Fachbereichsleitern und Projektleitern

Trotz dieser Mängel und Schwierigkeiten werden Matrixstrukturen in vielen Organisationen verwendet, die zu verschiedenen Branchen gehören. Der Hauptgrund dafür ist, dass die Matrixstruktur es Organisationen ermöglicht, die Vorteile zu nutzen, die sowohl funktionalen als auch divisionalen Strukturen innewohnen, insbesondere um eine höhere Leistung bei der Arbeit an komplexen Arten von Produkten zu erzielen, die Kreativität erfordern.

Die aufgeführten Organisationsstrukturen liefern keine vollständige Übereinstimmung zwischen der implementierten Strategie und der Struktur. Um die Umsetzung der gewählten Strategie effektiv zu unterstützen, verwenden einige Organisationen daher zwei oder mehr Arten von Organisationsstrukturen gleichzeitig. Andere Organisationen schaffen zusätzlich zur bestehenden Managementstruktur spezielle Koordinationsmechanismen, die für eine effektive Unternehmensstrategie notwendig sind, in Form von Projektteams, funktionsübergreifenden Task-Teams, Venture-Teams, unabhängigen Arbeitsgruppen, Prozessimplementierungsteams und einzelnen Kommunikationsmanagern. Kommunikation mit Verbrauchern.

Veröffentlichung mit Genehmigung von Lanit

"Das Büro erreicht Perfektion gerade rechtzeitig für den Niedergang der Firma."
12. Gesetz von Parkinson

Unter der Managementphilosophie verstehen wir die allgemeinsten Prinzipien, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Selbstverständlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie bestimmt das Ziel und die Richtung der Organisation, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F. W. Taylor gelegt.

Sowohl das Deming-Qualitätsmanagementprogramm als auch die Prinzipien des Total Quality Management zielen eigentlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die Haupttypen von Unternehmensmanagementstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff „Organisationsstruktur“ beschwört sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm herauf, bestehend aus Rechtecken und Verbindungslinien. Diese Kästchen zeigen die zu erledigenden Arbeiten und den Verantwortungsbereich und spiegeln damit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Position der Kästchen und die sie verbindenden Linien zeigen den Grad der Unterordnung. Die betrachteten Verhältnisse beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben - unten und quer, da wir mit einer begrenzten Annahme arbeiten, nach der die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm auf einer ebenen Fläche dargestellt werden muss.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns in dieser Hinsicht einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Beschränkungen der Organisationsstruktur oft schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens gibt es zwischen den einzelnen Teilen solcher Organisationen keine Kooperation, sondern Konkurrenz. Es gibt einen stärkeren Wettbewerb innerhalb von Organisationen als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt eine viel weniger ethische Form an. Zweitens, der übliche Weg Die Darstellung der Organisationsstruktur erschwert aufgrund der großen Interdependenz der so zusammengeschlossenen Einheiten die Definition der Aufgaben einzelner Einheiten und die Messung der entsprechenden Leistungsindikatoren sehr. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen ihrer Struktur; sie degenerieren daher zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen extrem langsam, wenn überhaupt. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Optionen zur Lösung aufkommender Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen gewährleisten. Das aktuelle Umfeld verlangt von Organisationen, nicht nur bereit für Veränderungen zu sein, sondern auch in der Lage, sich ihnen zu stellen. Mit anderen Worten, es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine ausreichend flexible Struktur verfügen. (Während Flexibilität keine Anpassungsfähigkeit garantiert, ist es dennoch notwendig, Anpassungsfähigkeit zu erreichen.)

Der Aufbau einer flexiblen oder anderweitig verdienstvollen Organisationsstruktur gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Structural Architecture“. Unter Verwendung der in der Architektur verwendeten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Hauptideen darstellt, auf deren Grundlage verschiedene Optionen zur Lösung des Problems der Organisationsstruktur entwickelt werden können, ohne die Einschränkungen, die mit ihrer grafischen Darstellung verbunden sind.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert das demokratische Prinzip des Regierens.

Hierarchischer Typ von Kontrollstrukturen

Managementstrukturen in vielen modernen Unternehmen wurden in Übereinstimmung mit den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien stammt vom deutschen Soziologen Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede untere Ebene von einer höheren kontrolliert und dieser untergeordnet wird;
• das daraus folgende Prinzip der Zuordnung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten der leitenden Angestellten zu ihrer Position in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in getrennte Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer nach den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;
• der sich daraus ergebende Grundsatz der unpersönlichen Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem Einstellungen und Entlassungen streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Die nach diesen Prinzipien aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage der linearen Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip der Konstruktion und Spezialisierung verwaltungs Prozess durch funktionale Teilsysteme der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal usw.). Für jedes Subsystem wird eine Diensthierarchie („Mine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen durch sie charakterisieren. Dementsprechend wird ein System zur Motivation und Förderung der Mitarbeiter aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der Arbeit der Organisation als Ganzes) sozusagen zweitrangig, da angenommen wird, dass alle Dienste bis zu einem gewissen Grad daran arbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Kontrollstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Befehlseinheit - ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der ausführenden Abteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Links, die sich mit strategischer Planung befassen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Churn“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der Organisation als Ganzes sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Bewertung der Effektivität und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt normalerweise zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von "Management Floors" zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung von Top-Level-Managern;
• erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager.

Fazit: Unter modernen Bedingungen überwiegen die Mängel der Struktur ihre Vorteile. Eine solche Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie schlecht vereinbar.

Linear - Organisationsstruktur der Zentrale

Diese Art von Organisationsstruktur ist die Weiterentwicklung einer linearen Struktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen von Verbindungen verbunden ist strategische Planung. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Hauptquartiere), die kein Entscheidungsrecht haben und keine untergeordneten Einheiten leiten, sondern nur den jeweiligen Leiter bei der Erfüllung bestimmter Funktionen unterstützen, hauptsächlich der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur einer linearen (Abb. 2).

Abb.2. Linear - Verwaltungsstruktur der Zentrale

Vorteile einer linearen - Personalstruktur:

• tiefer als im linearen Studium strategischer Fragen;
• einige Entlastung von Top-Managern;
• die Möglichkeit, externe Berater und Experten anzuziehen;
• Eine solche Struktur ist ein guter erster Schritt in Richtung effektiverer organischer Managementstrukturen, wenn es darum geht, Einheiten in der Zentrale mit funktionaler Führung auszustatten.

Nachteile einer linearen - Personalstruktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich einer linearen Struktur, teilweise - in abgeschwächter Form.

Fazit: eine lineare - Personalstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur erlaubt es, wenn auch in begrenztem Umfang, Ideen zu verkörpern moderne Philosophie Qualität.

Divisionale Führungsstruktur

Ende der 1920er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze für die Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Diversifizierung) und der Komplikation technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang begannen sich divisionale Führungsstrukturen zu bilden, vor allem in großen Konzernen, die begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu geben und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. dem Management des Konzerns zu überlassen. Bei dieser Art von Strukturen wurde versucht, eine zentralisierte Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer dezentralisierten Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Einführung divisionaler Führungsstrukturen lag in den 60er - 70er Jahren (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht mehr die Leiter von Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen (Divisionen) leiten. Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der folgenden Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Konzentration auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; auf bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden in großem Umfang eingeführt.

Vorteile einer divisionalen Struktur:

• es sichert das Management diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und territorial entfernten Abteilungen;
• bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Änderungen in der Unternehmensumgebung im Vergleich zu den linearen und linearen Mitarbeitern;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu "Profit-Centern", die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• engere Beziehung zwischen Produktion und Verbraucher.

Nachteile der Spartenstruktur:

• eine große Anzahl von "Etagen" der Managementvertikale; zwischen den Arbeitern und dem Produktionsleiter der Einheit - 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen den Arbeitern und der Unternehmensleitung - 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Zentralstrukturen von Abteilungen zur Firmenzentrale;
• Die Hauptverbindungen sind vertikal, daher gibt es Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind - Bürokratie, Überlastung von Managern, schlechte Interaktion bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Abteilungen usw.;
• Verdoppelung von Funktionen auf verschiedenen "Etagen" und dadurch - sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Verwaltungsstruktur;

In Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder lineare Zentralstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.

Fazit: Die Vorteile divisionaler Strukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld riskieren sie, das Schicksal der Dinosaurier zu wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, zu implementieren die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich gegen Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen stark verschärfte und den Unternehmen hohe Arbeitseffizienz und Arbeitsqualität abverlangte schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft ökologischer Bewirtschaftungsstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Strukturen dieser Art sind Design, Matrix (programmbezogen), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehung zwischen den Abteilungen des Unternehmens zu ändern. Wenn jedoch das System der Planung, Steuerung, Ressourcenverteilung, des Führungsstils, der Methoden der Mitarbeitermotivation erhalten bleibt und der Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützt wird, können die Ergebnisse der Einführung solcher Strukturen negativ sein.

Brigade (funktionsübergreifende) Managementstruktur

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an die Arbeiterartels zu erinnern, aber erst ab den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Organisationsmanagementstruktur, in vielerlei Hinsicht direkt gegenüber dem hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien einer solchen Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordinierung der Aktivitäten;
• Ersatz starrer Managementbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen;
• Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, um Probleme zu entwickeln und zu lösen.

Diese Prinzipien zerstören die in hierarchischen Strukturen innewohnende starre Verteilung der Beschäftigten nach Produktions-, Ingenieur-, Wirtschafts- und Managementleistungen, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Prinzipien aufgebauten Organisation können funktionale Einheiten erhalten (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall sind die Mitarbeiter doppelt untergeordnet – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, in dem sie Mitglied sind). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es in der Nähe Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionellen Einheiten als solche, wir nennen es eigentlich Brigade . Dieses Formular ist in Organisationen weit verbreitet. Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Die Struktur der Organisation, bestehend aus Arbeitsgruppen (Brigade)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Brigadestruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Managementeffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen für die Selbstverbesserung;
• die Möglichkeit, effektive Planungs- und Managementmethoden anzuwenden;
• Verringerung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigade (funktionsübergreifend) Struktur:

• Komplikation der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hohe Qualifikation und Verantwortung des Personals;
• hohe Kommunikationsanforderungen.

Fazit: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsniveau von Spezialisten mit ihrem Wohl Technisches Equipment insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten verkörpert sind.

Struktur des Projektmanagements

Das Grundprinzip des Aufbaus einer Projektstruktur ist das Konzept eines Projekts, worunter jede zielgerichtete Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrie- usw. Ressourcen zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und Projektmanagement umfasst das Definieren seiner Ziele, das Bilden einer Struktur, das Planen und Organisieren der Arbeit und das Koordinieren der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts zerfällt die Projektstruktur, ihre Bestandteile, einschließlich der Mitarbeiter, wechseln in ein neues Projekt oder scheiden aus (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). In der Form kann die Projektmanagementstruktur entsprechen Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und divisionale Struktur , in der ein bestimmter Bereich (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung der Zahl der Führungskräfte im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektleiters, der nicht nur alle Phasen managen muss Lebenszyklus Projekt, sondern berücksichtigen auch den Platz des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens;
• Fragmentierung von Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Fazit: Die Vorteile überwiegen die Nachteile in Unternehmen mit einer geringen Anzahl gleichzeitiger Projekte. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien der modernen Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix (Programm - Ziel) Managementstruktur

Eine solche Struktur ist eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung von Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des funktionalen Dienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung bietet, andererseits dem Projekt oder Zielprogrammmanager, der mit den erforderlichen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und in einem begrenzten Bereich von Themen unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die direkten Leiter von Unterabteilungen, Abteilungen und Diensten gewahrt. Für Aktivitäten mit klar definiertem Anfang und Ende werden Projekte gebildet, für fortlaufende Aktivitäten gezielte Programme. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander bestehen. Ein Beispiel für eine Matrix-Programm-Ziel-Managementstruktur (Toyota) ist in Abb. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen noch heute nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Zielprogramme werden bei Toyota von Funktionsausschüssen verwaltet. Beispielsweise wird bei der Einrichtung eines Fachausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein bevollmächtigter Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Aus der Praxis von Toyota sollte die Zahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Abteilung Qualitätssicherung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss hat ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär für die Führung der Geschäfte. Die Hauptthemen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Der Ausschuss kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen in Bezug auf Qualitätsfragen fest und legt ein System ihrer Beziehungen fest. Der Qualitätsausschuss analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und versteht die Gründe für eventuelle Beanstandungen. Gleichzeitig ist der Ausschuss nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird im Rahmen der vertikalen Struktur direkt von jedem Fachbereich gelöst. Die Verantwortung des Komitees besteht darin, die vertikalen und horizontalen Strukturen zu kombinieren, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile der Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an Projekt- (oder Programm-) Zielen und Bedarf;
• effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
• flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, des Spezialwissens und der Kompetenz der Mitarbeiter;
• die relative Autonomie von Projektteams oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts oder Zielprogramms;
• Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt - der "Eigentümer" des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder dem Zielprogramm dient.
• die Reaktionszeit auf die Bedürfnisse des Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation geschaffen wird und einziges Zentrum Entscheidung fällen.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit nach den Anweisungen der Einheit und den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an Qualifikationen, persönliche und geschäftliche Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, Bedarf an ihrer Schulung;
• häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten bzw. Programmen;
• die Möglichkeit, gegen die in den Funktionseinheiten verabschiedeten Regeln und Standards zu verstoßen, da die an dem Projekt oder Programm beteiligten Mitarbeiter von ihren Einheiten isoliert sind.

Fazit: Die Einführung einer Matrixstruktur zeigt gute Wirkung in Organisationen mit ausreichend hoher Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, da sonst das Management desorganisiert werden kann (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis von Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zweckmäßiges System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Die eine oder andere Verhaltensweise beinhaltet den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) um Waren herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen ( Ausgangsmengen), die der Verbraucher haben sollte großer Wert als die eingesetzten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeitskräfte, Materialien, Energie, Produktionskapazität und Geldmittel. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

Verantwortung(wer ist wofür zuständig) und Unterordnung(wer berichtet wem). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann währenddessen als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Autoritätsebene, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Informationen darüber, zu welchem ​​Preis und mit welchen Mitteln die Organisation bestimmte Ergebnisse erzielen konnte. Gleichzeitig lässt sich anhand von Matrizen wie z Kosten - Leistung oder tippen bedeutet - endet. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen privaten Unternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Dazu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die für die Sicherstellung der Produktion von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb der Organisation verantwortlich sind, werden genannt Programme und sind mit P1, P2, . . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können im Allgemeinen unterteilt werden in Operationen und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Operationen (O1, O2, ..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und die Vermarktung von Produkten.

Dienstleistungen sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2, . . . , Sn) sind die Leistungen von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Instandhaltung, Arbeitskampf, Finanzen, Personalwesen, Rechtsdienstleistung.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und im Rahmen von Aktionen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Aktivität können direkt von derselben Aktivität, Programmen und anderen Aktivitäten sowie von der ausführenden Körperschaft und dem externen Verbraucher verwendet werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach Verbrauchertyp (Industrie oder Privatperson), beliefertem oder beliefertem geografischem Gebiet, nach Produkttyp usw. Private Programme wiederum können ebenfalls weiter unterteilt werden.

Programme / Aktivitäten	P1	R2	. . .	Rk
Vorgang Q1
Vorgang Q2
. . . .
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Dienst Sm

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen	Betrieb Q1	Betrieb Q2	. . . .	Betrieb Qm	Service S1	S2	. . . .	schn
Vorgang Q1
Vorgang Q2
Betrieb Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-Dienst

Reis. 8. Schema der Interaktion von Aktivitäten

In ähnlicher Weise können Sie die Arten von Aktivitäten von Aktivitäten aufschlüsseln. Beispielsweise können die Herstellungsvorgänge eines Produkts die Produktion von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, die jeweils in kleinere Vorgänge unterteilt werden können.

Wenn die Anzahl der Programme sowie der Haupt- und Nebentätigkeiten (Operationen und Dienste) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, eine effektive Koordinierung durchzuführen, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Bereiche leitende Funktionen(Abb. 9). Jeder Aktionsbereich kann mehr als einen Koordinator oder eine Koordinierungsstelle erfordern. In Fällen, in denen sich die Zahl der Koordinatoren als zu groß erweist, kann der Einsatz höherer Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten ( "Koordinieren" bedeutet in diesem Zusammenhang genau Koordinierung und nicht Management). Zur Durchführung der Koordinierung reicht eine Gruppe aus den Leitern der koordinierenden Abteilungen und Leitern völlig aus.

Abb.9. Struktur der Koordination in großen Organisationen

Sowohl Programme als auch funktionale Einheiten haben bestimmte Anforderungen. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkt, Kundentyp, geografischem Gebiet usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele und stark verstreute Kunden für ein Programm gibt unkonventionell die Verwendung von Merkmalen des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension des volumetrischen Schemas der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht Bedarf bei Regionalvertretern deren Aufgabe es ist, die Interessen derjenigen zu schützen, die das Produkt konsumieren oder von den Aktivitäten der Organisation als Ganzes betroffen sind. Regionalvertreter spielen die Rolle von externen Vermittlern, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in der jeweiligen Region aus der Sicht derjenigen bewerten können, deren Interessen sie vertreten. Diese Informationen können in Zukunft vom Leitungsgremium, Koordinatoren und Abteilungsleitern verwendet werden. Durch den gleichzeitigen Erhalt dieser Informationen von allen regionalen Vertretern kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Dienstgebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen rationaler auf die Regionen verteilen.

Jedoch geographische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; andere Kriterien können verwendet werden. Zum Beispiel Organisationen, die verschiedene Branchen Schmierstoffindustrie ist es ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen (dies können Automobil, Luft- und Raumfahrt, Werkzeugmaschinenbau und andere Branchen sein) zu haben. Die öffentlich-rechtliche Organisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der sozioökonomischen Merkmale der Nutzer festlegen.

Abb.10. 3D-Organigramm

Verantwortung teilen. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrix-Organisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch in der Regel zweidimensional und es fehlen viele der wichtigen Merkmale der besprochenen Organisationsstrukturen, insbesondere in Bezug auf die Finanzierung. Darüber hinaus haben alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter von Funktionseinheiten sind doppelt untergeordnet, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel in Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „Berufsschizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur führt nicht zu den Schwierigkeiten einer Matrixorganisation. In einer mehrdimensionalen Organisation werden die Mitarbeiter der Funktionseinheiten, deren Ergebnisse vom Programmmanager gekauft werden, als externe Kunden behandelt und sind nur dem Funktionseinheitenmanager gegenüber rechenschaftspflichtig. Bei der Bewertung der Aktivitäten seiner Untergebenen sollte der Leiter der Funktionseinheit jedoch natürlich die vom Programmleiter abgegebenen Bewertungen der Qualität ihrer Arbeit verwenden. Die Position der Person, die das Funktionseinheitsteam leitet, das die Arbeit für das Programm erledigt, ist der eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen sehr ähnlich; er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss ihn als Kunden behandeln.

M Mehrdimensionale Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (bzw. traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenvoranschläge für die Fachabteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Ressourcen und Wahlmöglichkeiten für Programmeinheiten bereitzustellen oder Funktionseinheiten zu verpflichten, Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation unabhängig zu erobern. Kurz gesagt, die Programmförderung berücksichtigt in der Regel nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und beeinträchtigt deren Flexibilität nicht. Diese Art der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten garantiert nur die Durchführung von Programmen und bietet gleichzeitig eine effizientere Kostenkalkulation als üblich für ihre Durchführung. Die mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem die Organisation in Einheiten aufgeteilt wird, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen und Dienstleistungen zu erbringen, die die Verbraucher benötigen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig (gemeinnützig), und erhöht ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse sowohl interner als auch externer Kunden einzugehen. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jedes Bereichs hängt nicht von ähnlichen Indikatoren eines anderen Bereichs ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Bereiche zu bewerten und zu steuern. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom evaluiert werden.

Eine multidimensionale Struktur hemmt die Entwicklung von Bürokratie, indem sie verhindert, dass Funktionseinheiten oder Programme Opfer von Serviceeinheiten werden, deren Verfahren manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren die internen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation orientiert sich eher am Zweck als am Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung des Zwecks unter das Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Allerdings kann eine mehrdimensionale Organisationsstruktur, obwohl sie einige wesentliche Mängel aufweist, die konventionellen Organisationen inhärent sind, dennoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation allein garantiert noch keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, aber sie erleichtert die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur im Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität der Organisation und ihre Sensibilität für veränderte Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser ermöglicht es Ihnen, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten "flexibel zu machen". von Organisationen. Dieser Umstand sollte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.

Struktur ist eine logische Beziehung zwischen den Funktionen des Managements und dem Funktionieren von Bereichen, die so aufgebaut ist, dass Sie die Ziele der Organisation am effektivsten erreichen können. Unter der Struktur der Produktion versteht man die Anzahl, Zusammensetzung der Einheiten, Führungsebenen in einem zusammenhängenden Einzelsystem.

Prinzipien der Bildung von Organisationsstrukturen:

Die Struktur sollte die Ziele des Unternehmens widerspiegeln (d. h. der Produktion untergeordnet sein und sich mit ihr verändern).

Die Struktur sollte die Funktionen der Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich widerspiegeln (Richtlinien, Verfahren, Regeln, Stellenbeschreibungen).

Die Struktur sollte die Merkmale der äußeren Umgebung widerspiegeln.

Die Struktur sollte die Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen widerspiegeln.

Arten von Unternehmensführungsstrukturen:

Linear.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements ist dadurch gekennzeichnet, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einzelner Leiter steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Managementfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Beim linearen Management hat jeder Link und jeder Untergebene einen Leiter, durch den alle Steuerbefehle durch einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungsverknüpfungen für die Ergebnisse aller Aktivitäten von verwalteten Objekten verantwortlich. Wir sprechen über die Zuweisung von Managern pro Objekt, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, entwickelt und Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen „von oben nach unten“ durchgereicht werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer darüber liegenden höheren Ebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie von Führungskräften dieser speziellen Organisation gebildet. In diesem Fall gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan ist nicht berechtigt, einem Testamentsvollstrecker unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Weisungen zu erteilen.

In einer linearen Struktur wird das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen zusammengestellt, wobei der Konzentrationsgrad der Produktion, technologische Merkmale, die Produktpalette usw. berücksichtigt werden.

Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel. Jeder der Leiter hat volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enges, spezialisiertes Wissen erfordern.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile	Nachteile
Klare Abgrenzung von Verantwortung und Kompetenz	Hohe fachliche Anforderungen an die Führungskraft;
Einfache Steuerung;	Komplexe Kommunikation zwischen Darstellern;
Schnelle und wirtschaftliche Formen der Entscheidungsfindung;	Geringer Spezialisierungsgrad der Führungskräfte;
Einfache hierarchische Kommunikation;
Persönliche Verantwortung.

Funktionell.

Die funktionale Führungsstruktur ist eine Struktur, die in Übereinstimmung mit den Hauptaktivitäten der Organisation gebildet wird, in der Abteilungen zu Blöcken zusammengefasst werden. Für die meisten mittleren und großen Unternehmen oder Organisationen ist der Hauptansatz zur Bildung von Abteilungen funktional. Unter Funktionen werden dabei die Haupttätigkeitsbereiche verstanden, zum Beispiel Produktion, Finanzen, Vertrieb etc. Entsprechend den Funktionen werden Unterteilungsblöcke gebildet - Produktion, Management, Soziales.

Die Trennung einzelner Teilungen innerhalb der Blöcke erfolgt bereits nach einem der oben diskutierten Ansätze oder mehreren gleichzeitig. Beispielsweise können Geschäfte unter Berücksichtigung der hergestellten Produkte und Standorte organisiert werden - basierend auf den darin verwendeten Technologien.

Die Produktionseinheit umfasst die Hauptabteilungen, die mit der Freigabe von Kernprodukten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden sind; Hilfsgeräte, die die notwendigen Bedingungen für das normale Funktionieren der Haupteinheiten schaffen; Unterabteilungen, die den Haupt- und Hilfsprozessen dienen; experimentelle Abteilungen, in denen Prototypen von Produkten hergestellt werden. Es ist klar, dass die Rolle bestimmter Abteilungen der Produktionsstruktur je nach Art der Aktivitäten der Organisation unterschiedlich ist - Prototypen werden nicht überall erstellt, Hilfsproduktionsanlagen sind nicht überall usw.

Der Managementblock umfasst Vorproduktionseinheiten (F&E usw.); informativ (Bibliothek, Archiv); Service, Bearbeitung von Fragen der Marktforschung, Verkauf, Garantieservice; Verwaltung (Management, Buchhaltung, Planungsdienst, Rechtsabteilung); beratend (Ausschüsse und Kommissionen zur Verbesserung der Organisation und Technologie von Produktion und Management).

Der dritte Block der Funktionsstruktur der Organisation besteht aus Unterabteilungen des sozialen Bereichs - Gesundheitszentren, Vereine, Kindereinrichtungen, Erholungszentren.

Anwendungsbereiche der funktionalen Führungsstruktur:

Ein-Produkt-Unternehmen;

Unternehmen, die komplexe und langfristige innovative Projekte umsetzen;

Große spezialisierte Unternehmen;

Forschungs- und Designorganisationen;

Hochspezialisierte Unternehmen.

Spezifische Aufgaben des Managements in der Funktionsstruktur des Managements:

Die Komplexität der Kommunikation;

Sorgfältige Auswahl von Fachmanagern in Funktionsbereichen;

Nivellieren der Ladung von Einheiten;

Sicherstellung der Koordination von Funktionseinheiten;

Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen;

Verhinderung einer separatistischen Entwicklung von Funktionseinheiten;

Vorrang von Spezialisten gegenüber Linienvorgesetzten.

Die funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile	Nachteile
Fachliche Spezialisierung der Abteilungsleiter;	Mangel an einheitlicher technischer Anleitung zu Produkten und Projekten;
Reduzierung des Risikos fehlerhafter Phänomene;	Verringerung der persönlichen Verantwortung für das Endergebnis;
	Die Komplexität der Überwachung des Fortschritts des Prozesses als Ganzes und für einzelne Projekte;
Hohe Koordinationsmöglichkeiten;	Verwischung von Verantwortung und Kompetenzgrenzen.
Einfache Bildung und Umsetzung eines einzigen Innovationspolitik.

Geradlinig - funktional.

Die linear-funktionale (mehrzeilige Organisations-) Managementstruktur ist dadurch gekennzeichnet, dass das funktionale Management von einer bestimmten Gruppe von Einheiten durchgeführt wird, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Managementsystem erforderlich sind.

Die Idee dieser Führungsstruktur besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, dh jedes Führungsorgan (oder jeder Ausführende) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, z. B. Marketingabteilung, Planungsabteilung, Buchhaltung, Logistik usw. Somit wird die Gesamtaufgabe der Organisationsführung ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Funktions- und Linienführung existieren zusammen, was eine doppelte Unterordnung für Ausführende schafft.

Wie Sie in der Grafik sehen können, gibt es anstelle universeller Manager, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, einen Stab von Spezialisten mit hoher Kompetenz auf ihrem Gebiet, die für eine bestimmte Richtung verantwortlich sind. Eine solche funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht die Effektivität der Organisation erheblich.

Die linear-funktionale Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile	Nachteile
Hohes professionelles Niveau der Vorbereitung von Lösungen;	Die Komplexität der Vorbereitung und Vereinbarung von Entscheidungen;
Schnelle Kommunikation;	Mangel an einheitlicher Führung;
Entladen des Top-Managements;	Vervielfältigung von Bestellungen und Mitteilungen;
Fachliche Spezialisierung des Leiters;	Die Schwierigkeit, keine Kontrolle zu haben;
Reduzierung des Bedarfs an Generalisten	Relativ eingefrorene Organisationsform, mit Schwierigkeiten, auf Veränderungen zu reagieren.

Line-Staff-Struktur.

Bei einer linearen Stabsorganisation des Managements übernimmt der Vorgesetzte, der ein bestimmtes Team leitet, die volle Macht. Der Linienmanager wird bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme und Pläne von einem speziellen Apparat unterstützt, der aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros usw.) besteht.

In diesem Fall sind die funktionalen Strukturen der Abteilungen dem obersten Linienvorgesetzten unterstellt. Sie führen ihre Entscheidungen entweder durch den Generaldirektor oder (im Rahmen ihrer Befugnisse) direkt durch die jeweiligen Leiter der Exekutivdienste aus. Die Linien-Hauptquartierstruktur umfasst spezielle Funktionseinheiten (Hauptquartiere) mit Linienmanagern, die ihnen bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation helfen

Die Linienorganisation des Managements hat ihre Vor- und Nachteile:

Struktur des Projektmanagements

Im Management ist das Projekt zudem eine temporäre Einheit, die nach Abschluss der Arbeiten aufgelöst wird. Diese Arbeiten bestehen in der Regel darin, wissenschaftliche und praktische Experimente durchzuführen, eine neue Art von Produkten, Technologien und Managementmethoden zu beherrschen, was immer mit dem Risiko des Scheiterns und des finanziellen Verlusts verbunden ist. Eine Organisation, die aus solchen Unterabteilungen bestand, wurde als Projektorganisation bezeichnet.

Projektmanagementstrukturen sind mobil und fokussiert bestimmte Form Aktivitäten. Dadurch erreichen Sie eine hohe Arbeitsqualität. Gleichzeitig können die im Projekt eingesetzten Ressourcen aufgrund der engen Spezialisierung nach Abschluss der Arbeiten nicht immer weiterverwendet werden, was die Kosten erhöht. Daher ist die Verwendung von Projektstrukturen bei weitem nicht für alle Organisationen erschwinglich, obwohl ein solches Prinzip der Arbeitsorganisation sehr fruchtbar ist.

Eine der Formen des Projektmanagements ist die Schaffung einer speziellen Einheit - eines Projektteams (Gruppe), das befristet arbeitet, dh für die Zeit, die zur Umsetzung der Projektaufgaben erforderlich ist. Die Gruppe umfasst normalerweise verschiedene Spezialisten, einschließlich Arbeitsmanagement. Der Projektmanager ist mit der sogenannten Projektkompetenz ausgestattet, die die Verantwortung für die Planung, Terminierung und den Fortschritt der Arbeit, die Verwendung zugewiesener Mittel sowie für materielle Anreize für Mitarbeiter umfasst. Dabei ist die Fähigkeit der Führungskraft, ein Projektmanagementkonzept zu entwickeln, Aufgaben unter den Gruppenmitgliedern zu verteilen, Prioritäten klar zu erkennen und Konfliktlösungen konstruktiv anzugehen, von großer Bedeutung. Am Ende des Projekts bricht die Struktur auf und Mitarbeiter wechseln in ein neues Projektteam oder kehren in ihre Festanstellung zurück. Bei Lohnarbeiten werden sie vertragsgemäß entlassen.

Somit sind die Bereiche der Designstrukturen:

Bei der Gründung eines neuen Unternehmens;

Bei der Entwicklung eines neuen innovativen Produkts;

Institutionen, Tochtergesellschaften oder verbundene Unternehmen;

Durchführung groß angelegter F&E;

Temporäre Organisation, die geschaffen wurde, um individuelle Probleme zu lösen.

Die konkreten Aufgaben des Managements in der Projektmanagementstruktur sind:

Begründung von Kriterien, Auswahl von Zielprojekten;

Spezifische Anforderungen an die Auswahl von Projektmanagern;

Gewährleistung einer einheitlichen Innovationspolitik;

Vermeidung von Konflikten wegen Milchunterordnung von Arbeitnehmern;

Entwicklung spezieller innovativer Mechanismen zur Regelung der unternehmensinternen Zusammenarbeit.

Die Projektmanagementstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile	Nachteile
Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Systeme;	Komplexe Koordinationsmechanismen;
Reduzierung des Risikos von Fehlentscheidungen;	Mögliche Konflikte durch doppelte Unterordnung;
Fachliche Spezialisierung von Funktionsbereichsleitern;	Verwischung der Verantwortung für ein separates Projekt;
Fähigkeit, die spezifischen Bedingungen der Region zu berücksichtigen;	Schwierigkeiten bei der Kontrolle der Arbeit am Projekt als Ganzes;
Trennung von Verantwortungsbereichen;	Die Notwendigkeit, die Steuerung nach Funktionen und Projekten zu differenzieren.
Personalautonomie der Funktionseinheiten;	Zielgerichtetes Projektmanagement auf Basis der Einheit der Führung.

Matrix Struktur .

Die Matrix-Managementstruktur wird durch die Kombination von Strukturen zweier Typen erstellt: lineare und programmorientierte. Während des Funktionierens der Programm-Zielstruktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Teile der Organisation beteiligt sind.

Die gesamte Arbeit zur Umsetzung eines bestimmten Endziels wird nicht unter dem Gesichtspunkt der Erreichung des vom Programm vorgesehenen Ziels betrachtet. Gleichzeitig liegt das Hauptaugenmerk nicht so sehr auf der Verbesserung einzelner Einheiten, sondern auf der Integration aller Arten von Aktivitäten, wodurch Bedingungen geschaffen werden, die einer effektiven Umsetzung des Zielprogramms förderlich sind. Gleichzeitig sind Programmmanager sowohl für die Umsetzung als Ganzes als auch für die Koordination und qualitativ hochwertige Wahrnehmung von Managementfunktionen verantwortlich.

In Übereinstimmung mit der linearen Struktur (vertikal) wird das Management für einzelne Bereiche der Aktivitäten der Organisation aufgebaut: F&E, Produktion, Vertrieb, Lieferung usw. Im Rahmen der Programm-Zielstruktur (horizontal) wird das Management von Programmen (Projekten, Themen) organisiert. Die Schaffung einer Matrix-Organisationsstruktur zur Führung einer Organisation wird als angemessen angesehen, wenn in kurzer Zeit eine Reihe neuer komplexer Produkte beherrscht, technologische Innovationen eingeführt und schnell auf Marktschwankungen reagiert werden muss.

Matrixstrukturen werden in folgenden Bereichen eingesetzt:

Diversifizierte Unternehmen mit einem erheblichen Anteil an F&E;

Holdinggesellschaften.

Matrix-Managementstrukturen haben eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung der flexibelsten und aktivsten programmorientierten Managementstrukturen eröffnet. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Spezialisten zu steigern und Möglichkeiten zur deutlichen Steigerung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Die Hauptaufgaben des Managements in der Matrix-Managementstruktur sind:

Sicherstellung einer einheitlichen Innovationspolitik in allen Produktgruppen;

Zuordnung der Zusammensetzung von Funktionsdiensten und Abteilungen;

Sorgfältige Erstellung von Regelungen zu Abteilungen und Stellenbeschreibungen;

Entwicklung spezieller Motivationsmechanismen zur Regelung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit;

Sicherstellung einer zentralen Verwaltung von Objekten.

Wie zu sehen ist, werden in die etablierte lineare Struktur spezielle Hauptverwaltungsgremien eingeführt, die wichtige horizontale Verbindungen für die Umsetzung eines bestimmten Programms koordinieren, während die dieser Struktur innewohnenden vertikalen Beziehungen aufrechterhalten werden. Der größte Teil der an der Umsetzung des Programms beteiligten Arbeitnehmer ist mindestens zwei Managern unterstellt, jedoch in unterschiedlichen Fragen.

Das Programmmanagement wird von speziell ernannten Managern durchgeführt, die dafür verantwortlich sind, die gesamte Programmkommunikation zu koordinieren und die Ziele rechtzeitig zu erreichen. Gleichzeitig wird die oberste Führungsebene von Entscheidungen zu aktuellen Themen entlastet. Als Ergebnis im Durchschnitt und niedrigere Level Die Effizienz des Managements und die Verantwortung für die Qualität der Ausführung bestimmter Operationen und Verfahren nehmen zu, dh die Rolle der Leiter der Fachabteilungen bei der Organisation der Arbeit nach einem klar definierten Programm nimmt merklich zu.

Bei einer Matrix-Management-Struktur arbeitet der Programm- (Projekt-) Manager nicht mit Spezialisten zusammen, die ihm nicht direkt unterstellt sind, sondern mit Linienmanagern und legt grundsätzlich fest, was und wann für ein bestimmtes Programm zu tun ist. Vorgesetzte entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit ausführt.

Die Matrix-Managementstruktur hat ihre Vor- und Nachteile:

Vorteile	Nachteile
Eine klare Unterscheidung zwischen Produkten (Projekten);	Hohe Anforderungen an Linien- und Funktionsmanager;
Hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Hauptabteilungen;	Hohe Kommunikationsanforderungen;
Wirtschaftliche und administrative Unabhängigkeit der Abteilungen;	Schwierigkeiten und langwierige Abstimmungen bei der konzeptionellen Entscheidung;
Hoch berufliche Qualifikation funktionale Führungskräfte;	Schwächung der Eigenverantwortung und Motivation;
Günstige Voraussetzungen für einen kollektiven Führungsstil;	Notwendigkeit und Gefahr von Kompromisslösungen;
Einfache Entwicklung und Implementierung einer einzigen Richtlinie.	Die Möglichkeit eines Konflikts zwischen Linie und funktionale Führungskräfte aufgrund der doppelten Unterordnung des ersteren.

Anforderungen an Gebäudemanagementstrukturen:

Effizienz (d.h. die Kontrollaktion muss das Kontrollobjekt erreichen, bevor die Änderung eintritt (es wird „spät“) sein).

Verlässlichkeit.

Optimalität.

Rentabilität.

Aber die Struktur muss vor allem den Zielen entsprechen, Prinzipien und Methoden der Unternehmensführung festlegen. Eine Struktur zu bilden bedeutet, Abteilungen bestimmte Funktionen zuzuordnen.

Strukturbildungstechnologie:

Die horizontale Aufteilung der Organisation in breite Gruppen (Blöcke) nach Tätigkeitsbereichen, nach Umsetzung von Strategien. Es wird entschieden, welche Tätigkeiten nach Linien und welche nach Funktionsstrukturen durchgeführt werden sollen.

Machtverhältnisse verschiedener Positionen festlegen (d. h. Befehlskette herstellen; ggf. weitere Aufteilung).

Bestimmen Sie die beruflichen Verantwortlichkeiten jeder Einheit (definieren Sie Aufgaben, Funktionen) und übertragen Sie deren Umsetzung bestimmten Personen.