Njega kože 

Linearna struktura organizacije preduzeća. Karakteristike linearne upravljačke strukture

Najjednostavnija organizaciona struktura je linearna (slika 8.1). Njegovi glavni principi su: sve funkcije upravljanja koncentrisane su kod šefa preduzeća, direktna podređenost osoblja rukovodiocu sa rasponom kontrole od 5-10 ljudi (u zavisnosti od situacije), hijerarhija i jedinstvo komandovanja, univerzalizam linije menadžer.

Fig.1. Linearno organizacijske strukture upravljanje preduzećem

Prednosti linearne strukture upravljanja:

jasan sistem međusobnih odnosa funkcija i podjela;

jasan sistem jedinstva komandovanja - jedan vođa koncentriše u svojim rukama upravljanje čitavim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

jasna odgovornost;

· brza reakcija izvršnih odjela na direktna uputstva viših.

koordinacija radnji izvođača;

Efikasnost u donošenju odluka;

jednostavnost organizacionih oblika i jasnoća odnosa;

Minimalni troškovi proizvodnje i minimalni troškovi proizvoda;

Nedostaci linearne strukture:

Nedostatak linkova koji se bave pitanjima strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim nivoima, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;

sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju učešće više odjela;

Nedostatak fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenjivim situacijama;

Kriterijumi efikasnosti i kvaliteta rada odeljenja i organizacije u celini su različiti;

Težnja da se formalizuje evaluacija efikasnosti i kvaliteta rada odeljenja obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;

· veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donosioca odluka;

preopterećenost menadžera najvišeg nivoa;

· povećana zavisnost rezultata organizacije od kvalifikacija, ličnih i poslovnih kvaliteta viših menadžera.

Dakle, uočeni nedostaci ne leže u ravni specifične linearne organizacione strukture upravljanja, već u ravni organizacije rada preduzeća, a mogu se otkloniti zamenom nekih od birokratskih elemenata ekonomskim.

Zaključak: može se široko koristiti u savremenim uslovima, ali zahteva upotrebu savremenih metoda organizovanja rada preduzeća u celini.

Linearna struktura upravljanja je jednostavna i lako razumljiva. Jasno definisana prava i obaveze svih njenih učesnika stvaraju uslove za brzo donošenje odluka.

Kako kompanija raste, tehnologija postaje složenija, a asortiman proizvedenih proizvoda se širi, potrebno je stvoriti dodatne funkcionalne podjele u strukturi poduzeća koje rješavaju opšte i funkcionalne zadatke.

Linearnu upravljačku strukturu koriste mala i srednja preduzeća koja obavljaju poslove jednostavna proizvodnja. Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se menadžer koji koncentriše sve upravljačke funkcije i ovlasti donošenja odluka u svojim rukama. Princip jedinstva komandovanja je jasno izražen; visok stepen centralizacija u upravljanju; ovlasti funkcionalnih specijalista su beznačajne, savjetodavne su prirode.

Funkcionalna struktura. Sa funkcionalnom strukturom (slika 8.2), rukovodioci funkcionalnih jedinica specijalizovani su za određenu oblast delovanja i odgovorni su za sprovođenje relevantnih funkcija, direktno naređuju proizvodnim jedinicama o pitanjima iz njihove nadležnosti. Glavne prednosti funkcionalne strukture su direktan uticaj stručnjaka na proizvodnju, visok nivo specijalizacije menadžmenta, duboki razvoj i opravdanost odluka.

Rice. 8.2. Dijagram funkcionalne strukture. Krugovi označavaju izvođače

Glavni nedostatak je složenost i neefikasnost (mnogo odjeljenja, a samim tim i kanali upravljanja).

Iskustvo pokazuje da je funkcionalnu strukturu svrsishodno koristiti u onim preduzećima koja proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, posluju u stabilnim eksternim uslovima i zahtevaju rešavanje standardnih upravljačkih zadataka da bi se obezbedilo njihovo funkcionisanje. Primjeri ove vrste su preduzeća koja posluju u metalurškoj, gumarskoj industriji, u industrijama koje proizvode sirovine.

Ovaj sistem ima dvije varijante: upravljačku strukturu radnje, koju karakteriše stvaranje funkcionalnih jedinica pod rukovodiocem radnje za najvažnije proizvodne funkcije, i upravljačku strukturu bez radnje, koja se koristi u malim preduzećima i koju karakteriše podjela ne na radnje, već u sekcije.

Glavna prednost ove strukture je da, uz zadržavanje fokusa linearne strukture, omogućava specijalizaciju obavljanja pojedinih funkcija i na taj način povećava kompetentnost menadžmenta u cjelini.

  1. Pros:
  • uklanjanje većine tereta sa najvišeg nivoa upravljanja;
  • podsticanje razvoja neformalnih veza na nivou strukturnih blokova;
  • smanjenje potrebe za generalistima;
  • kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvaliteta proizvoda;
  • postaje moguće kreirati podstrukture sjedišta.
  • minusi:
    • značajna komplikacija komunikacija unutar preduzeća;
    • izgled veliki broj novi kanali informisanja;
    • pojava mogućnosti prenošenja odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;
    • poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;
    • trend prekomjerne centralizacije.

    Divizijska struktura. Trenutno, u industrijalizovanim zemljama dolazi do odstupanja od linearno-funkcionalne strukture (klasični tip ove organizacije sačuvan je samo u malim i srednjim preduzećima koja posluju u tradicionalnim oblastima poslovanja).

    Među velikim kompanijama preovlađuje divizijski tip organizacione strukture (slika 8.3). Prema ekspertima, 95% od 500 najvećih američkih kompanija ima strukturu upravljanja divizijama. Faktori koji su doveli do prelaska na ovu vrstu organizacione strukture uključuju: povećanje diversifikacije preduzetničku aktivnost, specijalizacija menadžmenta, međunarodna podjela rada, rast svijesti, samopoštovanja i očekivanja srednjih menadžera itd.

    Rice. 8.3. Dijagram divizijske strukture

    Organizacionu strukturu divizije karakteriše decentralizacija menadžerske funkcije: proizvodne jedinice imaju autonomne strukture koje obavljaju glavne upravljačke funkcije (računovodstvo, planiranje, upravljanje finansijama, marketing, itd.). To omogućava proizvodnim jedinicama da samostalno rješavaju zadatke vezane za razvoj, proizvodnju i marketing vlastitih proizvoda. Istovremeno, najviši menadžment preduzeća može da se fokusira na postavljanje i rešavanje strateških problema.

    Ključne figure u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom više nisu šefovi funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjeljenjima po pravilu se vrši prema jednom od kriterija: po proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; fokusiranjem na određene grupe potrošača - specijalizacija potrošača; na opsluživanim teritorijama - regionalna specijalizacija.

    Prednosti divizijske strukture:

    · obezbeđuje upravljanje raznorodnim preduzećima sa ukupnim brojem zaposlenih od nekoliko stotina hiljada i teritorijalno udaljenim jedinicama;

    · obezbeđuje veću fleksibilnost i brži odgovor na promene u okruženju preduzeća u poređenju sa linearnim i linearnim - kadrovima;

    · sa proširenjem granica nezavisnosti odjela, oni postaju „profitni centri“, aktivno radeći na poboljšanju efikasnosti i kvaliteta proizvodnje;

    Bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

    Nedostaci divizijske strukture:

    veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i rukovodioca proizvodnje jedinice - 3 ili više nivoa upravljanja, između radnika i menadžmenta preduzeća - 5 ili više;

    nejedinstvo štabnih struktura odeljenja od sedišta preduzeća;

    Glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci koji su zajednički hijerarhijskim strukturama – birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;

    · dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

    · U odjeljenjima je po pravilu očuvana linearna ili linearno-štabna struktura sa svim njihovim nedostacima.

    zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u periodima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju rizikuju da ponove sudbinu dinosaura. Sa ovom strukturom moguće je implementirati većina ideje moderne filozofije kvaliteta.

    Matrična (programsko - ciljna) struktura upravljanja

    Takva struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvršitelja: s jedne strane, direktnom rukovodiocu funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć menadžeru projekta, s druge strane, projektu. ili ciljnog programskog menadžera, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. Sa takvom organizacijom, projekt menadžer komunicira sa 2 grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih odjela koji mu podnose izvještaje privremeno i o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno se održava njihova podređenost direktnim rukovodiocima odjeljenja, odjeljenja i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definisan početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji i projekti i ciljani programi mogu koegzistirati.

    Prednosti matrične strukture:

    bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;

    · efikasnije svakodnevno upravljanje, sposobnost smanjenja troškova i povećanje efikasnosti korišćenja resursa;

    fleksibilnije i efikasnije korišćenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenih;

    · relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenima;

    Poboljšanje kontrole nad pojedinačnim zadacima projekta ili ciljnog programa;

    · svaki rad je organizaciono formalizovan, imenuje se jedna osoba – „vlasnik“ procesa, koji služi kao centar koncentracije svih pitanja vezanih za projekat ili ciljni program;

    Smanjenje vremena odgovora na potrebe projekta ili programa, jer se stvaraju horizontalne komunikacije i jedan centar odlučivanje.

    Nedostaci matričnih struktura:

    Poteškoće u utvrđivanju jasne odgovornosti za rad po instrukcijama jedinice i prema instrukcijama projekta ili programa (posledica dvojne podređenosti);

    · potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;

    · visoki zahtjevi za kvalifikacijama, ličnim i poslovnim kvalitetima zaposlenih koji rade u grupama, potreba za njihovom obukom;

    · česte konfliktne situacije između šefova odjela i projekata ili programa;

    Mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije zaposlenih koji učestvuju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

    zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar efekat u organizacijama sa dovoljno visoki nivo korporativnu kulturu i kvalifikacije zaposlenih, u suprotnom menadžment može biti dezorganizovan (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Efikasnost implementacije ideja moderne filozofije kvaliteta u takvoj strukturi dokazala je praksa Toyote.

    Linearno - centralna organizaciona struktura.

    Daljnjim povećanjem broja zaposlenih, kako bi se povećala efikasnost preduzeća, već je neophodno kvalitetno strukturno restrukturiranje preduzeća - stvaranje centrale za rukovodioca (u najjednostavnijem slučaju pomoćnika) za više zaposlenih. efikasno upravljanje preduzećem (linearno-kadrovska organizaciona struktura). U principu, to je moguće i na jednom nivou hijerarhije.

    U linearno-štabnoj organizacionoj strukturi, štab radi samo sa načelnikom, a ne sa pododsjecima. Širenjem preduzeća, proširenjem njegovih funkcija, povećanjem pitanja koje rešava rukovodilac zajedno sa centralom, ponovo počinje preopterećenost rukovodioca. Horizontalna veza između direktora i centrale postaje usko grlo preduzeća, ekonomska efikasnost preduzeća počinje da opada.

    Prednosti linearne strukture osoblja:

    · dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;

    malo rasterećenja top menadžera;

    mogućnost privlačenja eksternih konsultanata i stručnjaka;

    · U osnaživanju jedinica osoblja sa funkcionalnim rukovodstvom, takva struktura je dobar prvi korak ka efikasnijim strukturama organskog upravljanja.

    Nedostaci linearne strukture osoblja:

    · nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, jer lica koja pripremaju odluku ne učestvuju u njenoj implementaciji;

    tendencije ka prekomjernoj centralizaciji upravljanja;

    · slično linearnoj strukturi, djelimično - u oslabljenom obliku.

    zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u tranziciji sa linearne strukture na efikasniju. Struktura omogućava, iako u ograničenoj mjeri, da se otelotvore ideje moderne filozofije kvaliteta.

    Izlaz je stvaranje funkcionalnih jedinica koje će raditi ne samo sa rukovodiocem, već direktno sa svim strukturnim jedinicama, pa se prelazi na linearnu funkcionalnu organizacionu strukturu.

    Linearno - funkcionalna struktura .

    Sa povećanjem veličine preduzeća sa linearno-kadrovskom organizacionom strukturom, povećava se broj novonastalih pitanja koja se moraju rješavati, sjedište raste, a opterećenje menadžera ponovo postaje pretjerano.

    Izlaz je stvaranje funkcionalnih podjela. Nastala pitanja se ne razmatraju na nivou rukovodioca, već na nivou strukturnih jedinica. Istovremeno, strukturne jedinice, zajedno sa funkcionalnim, razmatraju novonastala pitanja i pripremaju nacrte odluka, bez prethodnog kontakta sa načelnikom. On, pritom, ne dobija pitanja, već samo odgovore – pripremljene nacrte odluka.

    Uz linijske rukovodioce (direktori, šefovi ekspozitura i radnji) rade i rukovodioci funkcionalnih odjela (planski, tehnički, finansijski, računovodstveni) koji pripremaju nacrte planova, izvještaja koji se pretvaraju u službena dokumenta nakon potpisivanja od strane linijskih rukovodilaca.

    U ovoj strukturi, indikacije funkcionalnih jedinica su savjetodavne prirode. Oni zajedno sa linijskim odjeljenjima pripremaju samo nacrte odluka. Na kraju, konačnu odluku donosi rukovodilac preduzeća, ali se sva rutinska priprema ovih odluka već obavlja bez njega, na nižim strukturnim nivoima.
    U poređenju sa linearnom i linearno-kadrovskom organizacionom strukturom, režijski troškovi su i dalje u porastu, ali se povećanje ekonomske efikasnosti preduzeća postiže daljim poboljšanjem kvaliteta donetih odluka i skraćivanjem vremena za njihovo donošenje.

    Funkcionalne službe se mogu organizovati kako projektantski tako i po drugim osnovama, uz dobijanje novih organizacionih struktura. Pa, struktura može biti ne samo dvodimenzionalna, već i višedimenzionalna.
    Međutim, sa daljim povećanjem veličine preduzeća, menadžer i funkcionalne jedinice možda više neće moći da se nose sa sve većim obimom posla, sa sve većim protokom projekata odluka, ekonomska efikasnost preduzeća će početi da opada. , i prijelaz na funkcionalne ili, više širokom smislu, matrične organizacione strukture.

    Glavni opseg linearno-funkcionalne organizacione strukture su mala i srednja opšta preduzeća

    Organizaciona struktura proizvoda.

    Organizacija zasnovana na proizvodima (slika 11.4) jedan je od prvih oblika divizijske strukture, a danas većina najvećih proizvođača robe široke potrošnje sa raznovrsnim proizvodima koristi organizaciju zasnovanu na proizvodima.

    Kada se koristi divizija - struktura upravljanja proizvodima, za glavne proizvode se kreiraju odjeli. Upravljanje proizvodnjom i marketingom bilo kojeg proizvoda (usluge) prenosi se na jednu osobu koja je odgovorna za ovu vrstu proizvoda. Njemu su odgovorni šefovi pomoćnih službi.

    Proizvodna (robna) organizaciona struktura odlikuje se činjenicom da menadžer ima sposobnost da koordinira i kontroliše sav rad na proizvodu (grupi, familiji roba), dobro poznavajući njegove tržišne mogućnosti. Nedostaci: velika mogućnost sukoba sa nejasnom podjelom ovlasti, implementacija proizvoda od strane funkcionalnih menadžera.

    Struktura proizvoda olakšava upravljanje razvojem novih vrsta proizvoda na osnovu razmatranja konkurencije, poboljšanja tehnologije ili zadovoljstva kupaca.

    Struktura upravljanja projektima

    Osnovni princip izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se podrazumijeva kao svaka svrsishodna promjena u sistemu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Delatnost preduzeća se smatra skupom projekata koji su u toku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekat se izdvajaju radna, finansijska, industrijska itd. resursa kojima upravlja projekt menadžer. Svaki projekat ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definisanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizovanje rada, te koordinaciju akcija izvođača. Nakon što je projekat završen, struktura projekta se raspada, njegove komponente, uključujući zaposlene, prelaze na novi projekat ili odlaze (ako su radili po ugovoru). Po obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) strukturu, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

    Struktura projekta (slika 3) je po svojoj organizaciji potpuno suprotna od matrične. Ovdje projektni timovi na neki način formiraju vlastite privremene jedinice, kreirane za vrijeme trajanja projekta i koje vode projektni menadžeri. S takvom organizacijom funkcionalne jedinice obavljaju uslužnu funkciju u odnosu na projekte, odnosno pružaju im usluge, npr. tehnička podrška ili računovodstvene usluge. Funkcionalni odjeli također igraju ulogu skupa resursa (na primjer, stručnjaka) koji se dinamički redistribuiraju između projekata. U strukturi projekta, članovi tima su fokusirani samo na postizanje ciljeva projekta i podnose izvještaj samo njegovom vođi.

    Sa takvom organizacijom, projekat je zapravo ogranak kompanije, dok „zakone“ po kojima zaposleni radi u okviru projekta u potpunosti određuje menadžment projekta. Takva struktura je efikasna u velikim, značajnim projektima za kompaniju, koji po pravilu traju više od dvije godine.

    Prednosti strukture upravljanja projektima:

    · visoka fleksibilnost;

    · Smanjenje broja rukovodećeg osoblja u poređenju sa hijerarhijskim strukturama.

    Nedostaci strukture upravljanja projektom:

    veoma visoki kvalifikacioni zahtevi, lični i poslovni kvaliteti projekt menadžera, koji ne samo da mora da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mestu projekta u projektnoj mreži kompanije;

    podjela resursa između projekata;

    složenost interakcije velikog broja projekata u kompaniji;

    usložnjavanje procesa razvoja organizacije u cjelini.

    zaključak: prednosti su veće od nedostataka u preduzećima sa malim brojem istovremenih projekata. Mogućnosti implementacije principa moderne filozofije kvaliteta određene su oblikom upravljanja projektima.

    Upravljanje poslovnim jedinicama (BUM)

    Simbioza matrične organizacione strukture i divizijske organizacione strukture je mrežna organizaciona struktura, koju karakteriše visoka autonomija linearnih strukturnih jedinica (do njihove registracije od strane pravnih lica) sa strogom funkcionalnom regulativom u pojedinim oblastima.

    Primjer mrežne organizacijske strukture je tehnologija upravljanja poslovnim jedinicama (BUM) i struktura upravljanja finansijama. Zasniva se na uvođenju potpunog internog troškovnog računovodstva - unutarkompanijske kupoprodaje međurezultata rada i formiranja interne i eksterne konkurencije u preduzeću.

    Fig.6. Organizaciona i financijska struktura upravljanja Business Unit Management (BUM) (menadžment korištenjem poslovnih jedinica).

    Isprekidane linije od glave (ili mogućih funkcionalnih jedinica) na ovoj slici nisu direktive, već "pravila igre" - dugoročne odredbe i propisi. Horizontalne isprekidane linije - ugovorni odnosi između strukturnih podjela (domaće tržište), te između divizija i vanjskog tržišta.

    Svaki strukturna podjela(poslovna jedinica) je samostalna strukturna jedinica koja vodi troškovno računovodstvo. Svaka poslovna jedinica ima definisano područje djelovanja i neka "pravila igre", ali je inače nezavisna. Kupuje proizvodnju drugih poslovnih jedinica i prodaje rezultate svog rada drugima, a ne samo na unutrašnjem „tržištu“ preduzeća. Ukoliko su mu uslovi na eksternom tržištu povoljniji, može odbiti usluge drugih poslovnih jedinica i raditi na eksternom tržištu.
    Ova struktura prisiljava sve poslovne jedinice da rade sa stalnim pogledom na vanjsko tržište. Čim naduva svoje cijene, može se odmah naći bez internih naloga, bankrotirati, biti raspušten. Motivacija za finansijski rezultat poslovne jedinice je veoma jaka. Ali ova motivacija je uglavnom za trenutni rezultat, čak morate tražiti načine (u "pravilima igre") kako da ispravite ovu pristrasnost.
    jaka finansijsku motivaciju poslovne jedinice, sa svoje strane, povećava ekonomsku efikasnost preduzeća. Ali upravljivost preduzeća je praktično izgubljena - poslovne jedinice su nezavisne. Preduzeće zapravo prestaje da radi kao jedinstvena kompanija sa svojom misijom, strategijom, planovima za postizanje strateških rezultata. Ova pitanja malo zanimaju poslovne jedinice.
    U Rusiji su ovu organizacionu upravljačku strukturu koristila neka velika preduzeća i banke tokom perioda tranzicije iz socijalizma u kapitalizam, ali su je tada skoro sva preduzeća napustila. Ne odgovara savremenoj filozofiji menadžmenta fokusiranoj na misiju, viziju i strateške ciljeve preduzeća.

    inovativno - proizvodna struktura menadžment.

    Inovativno – struktura upravljanja proizvodnjom – upravljačka struktura koja omogućava razdvajanje:

    · - upravljanje odjelima koji provode inovativne funkcije: strateško planiranje, razvoj i priprema novih proizvoda;

    · - svakodnevno operativno upravljanje dobro uspostavljenom proizvodnjom i marketingom ovladanih proizvoda.

    Inovativna proizvodna preduzeća (IPP) se shvataju kao jedinstvene organizacione i ekonomske strukture, koje se sastoje od naučnih organizacija, proizvodnih preduzeća, dobavljača sirovina, materijala i komponenti, potrošača gotovih proizvoda, kao i uključujući sisteme transportnih i skladišnih objekata stvorenih sa Cilj razvoja, proizvodnje i prodaje naučno intenzivnih, visokotehnoloških proizvoda.

    Inovaciono-proizvodni kompleks je skup organizaciono i finansijski međusobno povezanih inovativne organizacije i proizvodna preduzeća, kao i subjekti infrastrukture inovacione delatnosti, koji su jedinstven ekonomski sistem koji integriše naučne, tehničke, tehnološke, industrijske, finansijske, informacionih resursa za postizanje ciljeva inovacija i proizvodne aktivnosti i za zajednički efikasan razvoj zasnovan na zadovoljavanju potreba tržišta za inovacijama.

    Inovacijski i proizvodni kompleksi koncentrisani su na određenoj teritoriji, po pravilu deluju u okviru regionalnog inovativni sistem ili više administrativno-teritorijalnih jedinica. Potrebno je detaljno okarakterisati svaki aspekt definicije inovacijsko-proizvodnog kompleksa.

    Aspekt 1. Naziv "inovativna proizvodnja" podrazumijeva kombinaciju inovativnog i proizvodne karakteristike kompleks. To je zbog njihove ekvivalencije, bliske međuzavisnosti, usklađenosti sa procesom razvoja i proizvodnje inovacija.

    Aspekt 2. Odnosi kao integralna karakteristika kompleksa dijele se na dvije vrste - organizacione i finansijske. Oni vam omogućavaju da povežete učesnike inovativnog i proizvodnog kompleksa, odredite njihove ovlasti, odgovornosti, prirodu aktivnosti, funkcije koje se obavljaju.

    Organizacioni odnosi se definišu kroz direktne i povratne informacije sistemi upravljanja inovaciono-proizvodnim kompleksom, njegova struktura, organizacioni i pravni oblici njegovih učesnika, organizacioni procesi. Finansijski odnosi se manifestuju kroz međusobne finansijske interese, finansijske tokove, finansijske rezultate i mehanizam njihove distribucije. Pored ovih odnosa, učesnici u inovacijsko-proizvodnom kompleksu imaju i niz drugih veza – informacionih, marketinških, resursnih itd.

    Aspekt 3. Sastav inovacijsko-proizvodnog kompleksa određuju njegovi učesnici.

    Učesnici inovacijsko-proizvodnog kompleksa su:

    1) Inovativne organizacije su organizacije i preduzeća čiji je osnovni cilj razvoj i implementacija inovacija u cilju zadovoljenja potreba tržišta i ostvarivanja profita.

    2) Proizvodna preduzeća koja sprovode inovativne aktivnosti ili učestvuju u sprovođenju inovacionog procesa.

    3) Subjekti inovacione infrastrukture su skup organizacija i struktura koje podržavaju inovacione aktivnosti na osnovu regulatornih, materijalnih, finansijskih, organizacionih, metodoloških, informacionih, obrazovnih i konsultantskih usluga za inovacione procese. Ovi subjekti nisu uvijek direktno uključeni u kreiranje inovacija, već su pomoćne organizacije.

    Aspekt 4. Jedinstvo ekonomski sistem Ona se manifestuje u činjenici da inovacijsko-proizvodni kompleks ima sistemske karakteristike i može se smatrati jedinstvenim ekonomskim sistemom za upravljanje inovacijsko-proizvodnim aktivnostima njegovih podsistema – preduzeća, inovativnih organizacija i subjekata podrške inovativnoj delatnosti.

    Aspect5. Integraciona priroda kompleksa određena je njegovom suštinom, jer povezuje više privrednih subjekata. Po definiciji, integracija [od lat. integracija - restauracija, dopuna iz cijelog broja - cjelina] - ovo je sjedinjenje bilo kojeg dijela u cjelinu.

    Aspect6. Resurse inovacijskog i proizvodnog kompleksa treba razmatrati u kombinaciji jedni s drugima.

    Aspekt 7. Ciljevi inovacijske i proizvodne aktivnosti razmatraju se međusobno, a ne kao zasebno postavljeni inovacijski ciljevi i proizvodni ciljevi. Ovo je važno za postizanje jedinstva svih vrsta aktivnosti kompleksa, određivanje njegove strategije, pravaca funkcionisanja i razvoja, te isticanje jasne hijerarhije ciljeva.

    Suština inovacijsko-proizvodnog kompleksa je prostorno-vremenska kombinacija mnogih elemenata inovacijskih i proizvodnih aktivnosti, njihovog mikro- i makro-okruženja za razvoj inovativnih projekata i programa i njihovu implementaciju u proizvodnju u cilju postizanja kumulativne inovacije. i proizvodnog efekta i kvalitativne promjene ekonomske aktivnosti.

    Kako bi okarakterizirao inovacijsko-proizvodni kompleks, autor definira niz pristupa opisivanju njegovog sadržaja:

    1) je skup međusobno povezanih podsistema, komponenti i elemenata inovativne proizvodne prirode, a svaki od podsistema ima proizvodne i inovativne karakteristike;

    2) to je interakcija subjekta i objekta upravljanja, na kojoj se može razmatrati raznim nivoima složena hijerarhija;

    3) je deo složenijeg privrednog sistema, u interakciji sa drugim komponentama i podređen svom zajedničkom cilju; istovremeno se svaki od podsistema inovacijsko-proizvodnog kompleksa otkriva kao složeni sistem nižeg nivoa;

    4) je kompleks međusobno povezanih poslovnih procesa inovacijskih i proizvodnih aktivnosti koji koriste raspoložive resurse i uslove za postizanje planiranih rezultata;

    5) ovo je jedinstven ciklus inovacije i proizvodnje od razvoja inovativnih ideja do proširene proizvodnje inovacija, sa informacijama, metodologijom, resursima, regulatornim materijalom;

    6) je fleksibilan mehanizam za interakciju mnogih elemenata inovacijskih i proizvodnih aktivnosti, koji radi kontinuirano, jasno i svrsishodno i suzbija rizike koji se pojavljuju;

    7) izvor je razvoja privrednog sistema zasnovanog na objektima intelektualno vlasništvo, inovacijski i proizvodni potencijal, ljudski kapital, proizvodni resursi.

    Suština efikasnog inovacionog i proizvodnog kompleksa je da kombinuje svoje proizvodne i inovacione elemente, koordinira njihove aktivnosti, održava inovacionu infrastrukturu i utvrđuje načine za kontinuirano povećanje efikasnosti inovacijskih i proizvodnih aktivnosti. Da biste to učinili, potrebno je analizirati i procijeniti trenutno stanje kompleksa, identificirati pozitivne i negativne aspekte i razviti obećavajuće pravce njegovog razvoja.

    Savremeni tipovi organizacionih struktura uključuju: horizontalne, multidimenzionalne, mrežne, ljuske, virtuelne, fraktalne strukture. Prema konstruktivnim karakteristikama razlikuju se i prstenasta struktura, „točak“, zvijezda, višestruko povezane, ćelijske, mješovite strukture.

    Kompanije budućnosti.

    mrežne organizacije. Mrežne organizacione strukture

    Prelazak na savremene metode upravljanja neraskidivo je povezan sa mrežnim kompanijama, mrežnim organizacionim strukturama. Pred nama je era mrežnih kompanija i mreža kompanija koje ispovijedaju nove principe upravljanja.

    Početkom novog vijeka, korištenje mrežnih principa za organizovanje kompanija postaje sve više zapadne zemlje vodeći pravac u menadžmentu. Ovo je zbog sljedećeg:

    Konstantna promjena spoljašnje okruženje i potrebu da se kompanije prilagode ovim promjenama;

    Stalno usložnjavanje proizvodnih i komercijalnih aktivnosti kompanija;

    Povećanje značaja faktora vremena (povećanje efikasnosti akcija zahteva novi pristup proizvodnji i metodama upravljanja);

    Širenje prostora kompanije (ako želi da opstane, mora vrlo brzo proširiti svoje tržište na nacionalni, a zatim i na globalni razmjer);

    Niska efikasnost opšteprihvaćenih oblika saradnje u rešavanju složenih problema ekonomska aktivnost;

    Težnja ka autonomnim oblicima rada;

    Prisutnost međuorganizacijskih sistema informacija i komunikacija.

    Kao što smo već napomenuli, čovječanstvo je ušlo u novu fazu svog razvoja – „fazu izgradnje informacionog društva“, a Informaciono društvo može se okarakterisati sledećim karakteristikama koje stvaraju neophodne uslove za nastanak mrežnih i virtuelnih kompanija:

    Svaka osoba ili grupa osoba može, bilo gdje i u bilo koje vrijeme, imati slobodan pristup putem automatizovanih komunikacijskih sistema svim informacijama koje su im potrebne;

    Svaka osoba ili grupa osoba može koristiti savremenu informatičku tehnologiju za rješavanje problema sa kojima se suočava;

    Svaka osoba, grupa osoba ili društvo u cjelini ima potrebna tehnička sredstva, infrastrukturu i društvenu osnovu za proizvodnju i reprodukciju potrebnih informacija.

    Mrežni sistemi odražavaju veze između elemenata internog i eksternog okruženja preduzeća.

    Pojam " umrežavanje ” označava način formiranja mreže sa svojim čvorovima i vezama u cilju postizanja ciljeva u skladu sa potrebama i očekivanjima partnera i uslovima poslovanja.

    Mrežni model je dizajniran da jednostavno promijeni svijet, podjednako je primjenjiv i kao model unutarorganizacijske saradnje između potencijalnih resursa, te između kompanija i grupa kompanija.

    Tokom stvaranja mrežne kompanije radi fleksibilnije realizacije proizvodnih programa, preduzeće se deli na ekonomski, a ponekad i pravno nezavisne centre (privredne jedinice, odeljenja, proizvodni segmenti, profitni centri). Federalne strukture zamjenjuju centralizirane.

    Mreže kompanija mogu se predstaviti sa dva organizaciona modela:

    Mreža koja se formira oko velike kompanije . U ovom slučaju, velika kompanija, koja je jezgro mreže, okuplja manje firme oko sebe, upućujući ih da obavljaju određene vrste aktivnosti. Velika kompanija dominira poslovanjem kao glavni kupac i mreža postaje hijerarhijska. Male kompanije brzo postaju zavisne od moćnijeg partnera.

    Mreža kompanija slične veličine. Većina umreženih kompanija je pravno nezavisna, ali ekonomski podržavaju međusobnu stabilnost, što je veoma važno za sve.

    Odvojeni tipovi aktivnosti umrežavanja mogu se prenijeti na druge kompanije specijalizirane, na primjer, za marketinško istraživanje, obezbeđivanje sirovina i zaliha, sastavljanje finansijskih izveštaja, zapošljavanje osoblja i unapređenje njihovih kvalifikacija, uslugu nakon prodaje proizvodi jedne industrije ili grupe kompanija. Generalno, kompanija se može riješiti mnogih aktivnosti i koncentrirati sve resurse na prioritetne oblasti specijalizacije, na svoje jedinstvene procese. Područja koja su jedinstvena za kompaniju su ona koja mogu uključivati konkurentske prednosti ove kompanije, a pre svega obuhvataju naučno-tehnički razvoj i proces proizvodnje.

    Stoga je strategija umrežavanja uporediva sa metodama sužavanja sopstvenih proizvodnih aktivnosti, kada preduzeće prestaje samostalno da se bavi određenim oblastima i prenosi ih na eksterne izvođače. Ponekad se sama proizvodnja proizvoda povjerava vanjskim izvođačima, u ovom slučaju imamo posla sa tzv.

    Prednosti su dovoljno značajni. Nabrojimo ih:

    Prilagodljivost preduzeća promjenjivim uvjetima, brza reakcija na promjenjive tržišne uslove;

    Koncentracija aktivnosti kompanije na prioritetne oblasti specijalizacije, na jedinstvene procese;

    Značajno smanjenje troškova, njihova racionalna struktura i povećanje prihoda;

    Nizak nivo zaposlenosti, eliminisanje dupliranja upotrebe kvalifikovane radne snage;

    privlačnost za zajedničke aktivnosti u okviru mreže najboljih partnera, isključenje korišćenja drugorazrednih izvođača.

    Atraktivnost mrežnih struktura objašnjava se veoma visokim ekonomskim pokazateljima, koji su zauzvrat posledica dva faktora – kompetentnosti i efikasnosti organizacione mreže.

    Mrežne strukture su idealna škola za povećanje kompetentnosti zaposlenih u kompaniji. Uostalom, najbolji izvođači su uključeni u rješavanje određenih problema. Takav elitistički princip saradnje svojstven mrežnoj kompaniji isključuje korištenje drugorazrednih izvođača, iako ovi drugi rade u istoj kompaniji.

    Efikasnost dotičnih kompanija je zagarantovana nizak nivo i racionalnu strukturu troškova. Mreže eliminišu dupliranje rada i kapaciteta u različitim oblastima. Tako se mogu izbjeći visoki ukupni troškovi za proizvodnju finalnih proizvoda.

    Mrežne kompanije, mrežne strukture odlikuju se optimalnom strukturom troškova. Istovremeno, troškovi pripremnih i završnih radova lako se mogu minimizirati. Smanjenje troškova postiže se i činjenicom da su mrežne strukture manje opterećene takozvanim političkim organizacionim jedinicama, koje uključuju nadzorni odbor kompanije, proizvodni savjet, grupe za mirenje itd. Za razliku od običnih kompanija, one su fokusirane prvenstveno na ciljane aktivnosti, au znatno manjoj mjeri na rješavanje političkih pitanja.

    Šta je funkcionalna upravljačka struktura? Šta je to, šta je s tim povezano, koju shemu ima? Pokušat ćemo odgovoriti na ova i druga pitanja u toku ovog članka.

    Funkcionalna upravljačka struktura je vrsta strukture koja se formira na osnovu glavnih oblasti u kojima organizacija posluje. U tom slučaju, jedinice će se kombinirati u posebne blokove.

    Mnoga velika i srednja preduzeća i organizacije koriste pristup koji se naziva „funkcionalni“ kada formiraju odjele. Šta to znači? To znači da funkcionalna struktura upravljanja podrazumijeva korištenje funkcija pravca u kojem kompanija posluje. To može biti prodaja proizvoda, njihova proizvodnja i slične radnje. Blokovi će se formirati prema funkcijama, odnosno imat će ista imena korijena koja su karakteristična za smjer aktivnosti.

    Funkcionalna upravljačka struktura ima neke karakteristike: razdvajanje jedinica koje se nalaze unutar granica blokova može se izvršiti samo prema određenim pristupima. Navedimo jednostavan primjer: organizacija radionica odvija se s obzirom na proizvode koji se proizvode. Istovremeno, organizaciju lokacija će diktirati tehnologije koje se koriste u proizvodnji proizvoda.

    Strukturni blokovi

    Funkcionalna struktura upravljanja pretpostavlja prisustvo tri bloka.

    Prvi je proizvodnja. Uključuje one odjele koji su na ovaj ili onaj način povezani sa osnovnim proizvodima koje proizvodi kompanija. Veza može biti i između usluga i njihovog pružanja, a ne samo u slučaju proizvoda. U proizvodnom bloku se nalaze i pomoćna odjeljenja koja pružaju sve usluge neophodne za funkcionisanje glavnih odjeljenja. Čak iu proizvodnom bloku postoje oni odjeli koji opslužuju i pomoćne i glavne procese. Pa, jedinice eksperimentalnog tipa upotpunjuju ovaj lanac. Oni su odgovorni za proizvodnju prototipova određenog proizvoda. Uloga odjela može biti vrlo različita. Međutim, to će direktno zavisiti od prirode aktivnosti koje sprovodi organizacija. Prototipovi Uostalom, ne stvara ih svaka kompanija. A sredstva koja se koriste za pomoćnu proizvodnju takođe nisu dostupna u svakom preduzeću.

    Drugi blok je upravljanje. Funkcionalna struktura menadžmenta u ovom slučaju ukazuje da će blok sadržavati servisne, informativne, pretprodukcijske (odnosno pripremne), administrativne i savjetodavne odjele i komisije. Pogledajmo ovo pitanje malo konkretnije. Informativni odjeli uključuju razne vrste arhiva i biblioteka. Službe će obavljati svoje aktivnosti koje se bave pitanjima vezanim za marketing istraživanja. Administrativne komisije nisu ništa drugo do pravne službe i računovodstvene službe, službe za planiranje. Ali savjetodavne komisije mogu biti predstavljene kao komiteti koji rade na polju unapređenja tehnologije i organizacije u cjelini.

    Treći blok koji koristi funkcionalnu upravljačku strukturu su jedinice koje se odnose na socijalnoj sferi. Primjeri uključuju određene dječje ustanove i domove zdravlja, razne klubove i rekreacijske centre i tako dalje.

    Gdje se primjenjuje funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta?

    Pitanje opsega do danas je već nadaleko proučavano. Postoji 5 glavnih oblasti u kojima se primenjuje funkcionalna organizaciona struktura upravljanja. Prva oblast su preduzeća sa jednim proizvodom. Drugi su preduzeća koja realizuju dosta složene u različitim smislu i dugoročne projekte. Oni takođe mogu biti inovativni. Treća oblast u kojoj se primenjuje funkcionalna struktura upravljanja preduzećima su velike kompanije i firme koje su koncentrisane na proizvodnju. određene vrste proizvodi, odnosno koji imaju svoju specijalizaciju. Četvrto područje primjene ove upravljačke strukture je organizacija projektantskog i istraživačkog profila. Pa, ovu listu upotpunjuju preduzeća vrlo uske specijalizacije.

    Koje zadatke rješava funkcionalni sistem upravljanja?

    U toku korišćenja ove strukture javljaju se problemi sa kojima se menadžment suočava. Pokušajmo ih navesti:

    1) Složenost pružanja komunikacija.

    2) Izravnavanje opterećenja, koje pada na udio određene jedinice.

    3) Pažljiv odabir kadrova, specijalista kojima će biti dozvoljen rad u funkcionalnim jedinicama.

    4) Pomoć u koordinacijskim jedinicama.

    5) Određivanje prioriteta, izbor specijalista.

    6) Razvoj i implementacija motivacionih, posebnih mehanizama.

    7) Sprečavanje separatističkih procesa unutar jedinica.

    Koje su prednosti funkcionalne upravljačke strukture?

    1) Stručnjaci su dovoljno kompetentni u realizaciji određenih specifičnih funkcija.

    2) Linijski menadžeri praktično nisu uključeni u donošenje odluke posebna pitanja. Također je moguće proširiti mogućnosti koje će linijski menadžeri imati istovremeno sa smanjenjem svog radnog opterećenja. Menadžeri će moći da preuzmu operativno upravljanje proizvodnim procesima tako što će preusmjeravati pitanja drugim relevantnim osobama.

    3) U ulozi konsultanata po potrebi učestvuju iskusni stručnjaci. Kao rezultat toga, nema potrebe (dobro ili primjetno smanjene) za uključivanjem stručnjaka sa širim profilom rada.

    4) Neće biti rizika od pogrešnih odluka nula, ali će se sigurno svesti na to.

    5) Prilikom obavljanja rukovodećih funkcija, dupliranje će biti isključeno.

    Koji su nedostaci funkcionalne upravljačke strukture?

    1) Prilično je teško održavati trajne međusobne odnose uspostavljene između službi.

    2) Donošenje odluka iziskuje dosta vremena, to je dugotrajna procedura.

    3) Funkcionalnim službama često nedostaje međusobno razumijevanje. Akcije su nekoordinirane, u njima nema jedinstva. Istovremeno se smanjuje odgovornost izvođača koju moraju snositi za obavljeni posao. Sve je to zbog činjenice da različiti izvođači primaju instrukcije ne samo od različitih vođa - oni ih primaju od nekoliko vođa u isto vrijeme.

    4) Za realizaciju zadataka i ciljeva postoji prevelika zainteresovanost pojedinih resora.

    5) Lična odgovornost je smanjena. Niko ne želi da preuzme odgovornost za konačni rezultat.

    6) Kontrola potrebna za praćenje procesa i njegovog napredovanja je prilično složena. I to se odnosi na pojedinačne projekte, ali i na cijeli region u cjelini.

    7) Organizacioni oblik teško reaguje na promene, već je zamrznut i ne razvija se.

    Varijante funkcionalnog sistema upravljanja

    Jedna od varijanti je linearno-funkcionalna upravljačka struktura. Njegova shema je prikazana na slikama ispod.

    Za podelu menadžerskog rada koristi se linearno-funkcionalna struktura. Istovremeno, funkcionalne jedinice treba da savjetuju i pružaju pomoć u razvoju pojedinih pitanja, kao i da pripremaju planove i programe, odluke. Cijelo opterećenje povezano s komandom i kontrolom se prebacuje na linearne veze.

    Linearno-funkcionalna upravljačka struktura, čija je shema ranije prikazana, ima svoje prednosti i nedostatke. Zapravo, oni će postati predmet dalje analize teme.

    Šefovi vezani za odjeljenja funkcionalni tip, imaju određeni uticaj na podjelu proizvodnje, ali samo u formalnom smislu. Sami, u većini slučajeva, ne mogu ništa učiniti, odnosno nisu u mogućnosti da daju naredbe bez potvrde nadležnih predstavnika. Općenito, uloga funkcionalnih usluga je u direktnoj vezi sa obimom u kojem se aktivnost obavlja. Oni su takođe povezani sa strukturama upravljanja organizacije ili preduzeća. Sve tehnička obuka spada u funkcionalne usluge. Trebali bi unaprijed razraditi pitanja i ostaviti opcije za svoja rješenja. U ovom slučaju, pitanja se mogu odnositi na upravljanje proizvodnim procesom.

    Koje su prednosti linearno-funkcionalne strukture?

    1) Odluke i planovi se pripremaju pažljivije i dublje. Zbog toga su efikasniji. Istovremeno, planovi se mogu povezati i sa specijalizacijom pojedinih zaposlenih.

    2) Linijski menadžeri su izuzeti od rješavanja niza pitanja, što zauzvrat smanjuje opterećenje posla. To su pitanja vezana za logistiku, finansijske kalkulacije i njihovo planiranje, kao i druga pitanja.

    3) Prisustvo određene veze i jasne hijerarhijske ljestvice. Zaposlenik nije podložan nekoliko vođa, već samo jedan.

    Koji su nedostaci linearno-funkcionalne strukture?

    1) Svaka karika pojedinačno ne želi da radi za opšte dobro kompanije, da preuzima tuđe zadatke. Veza u većini slučajeva radi samo na vlastitim ciljevima, obavljajući uski raspon funkcija.

    2) Ne postoje bliski odnosi između odjeljenja. Praktično nema interakcije između ovih komponenti. Radi se o horizontali.

    3) Ali vertikalno, interakcija je, naprotiv, vrlo snažno razvijena. Čak i više nego što je potrebno.

    Šema

    Funkcionalna upravljačka struktura, čiji je primjer dat gotovo na samom početku ovog članka, ima dijagram ispod.

    Karakterizira ga stvaranje određenih podjela. Osim toga, svaki od njih će imati određene zadatke koje mora obaviti.

    Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture može pokazati federalna služba za migracije. Još jedan dijagram ove kontrolne strukture je prikazan u nastavku.

    Zaključak

    U radu su razmatrane prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture. Također je data definicija pojma, opisani su blokovi koji su dio funkcionalne strukture upravljanja.

    Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.

    Organizacioni proces se sastoji od sledećih koraka:

    • podjela organizacije na divizije prema strategijama;
    • odnos autoriteta.

    Delegacija- ovo je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako vođa nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follet). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegacijom.

    Odgovornost- obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornosti za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.

    Ovlasti- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlasti se delegiraju pozicijama, a ne pojedincima. Granice ovlasti su ograničenja.

    je stvarna sposobnost djelovanja. Ako je moć nešto što zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

    Linija i ovlasti osoblja

    Linearna vlast se prenosi direktno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njen stepenasti karakter, tj. skalarni lanac.

    Ovlašćenja štaba su savjetodavna, lični aparat (predsjednička uprava, sekretarijat). U štabu nema silazne podređenosti. Velika moć, ovlasti su koncentrisane u štabu.

    Građevinske organizacije

    Vođa prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.

    Faze organizacionog dizajna:
    • podijelite organizaciju horizontalno na široke blokove;
    • postaviti omjer ovlasti za pozicije;
    • definisati radne obaveze.

    Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

    Organizaciona struktura preduzeća

    Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano, kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza (strukturnih podela) i veza između njih.

    Izbor organizacione strukture zavisi od faktora kao što su:
    • organizacioni i pravni oblik preduzeća;
    • područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihova nomenklatura i asortiman);
    • obim preduzeća (obim proizvodnje, broj zaposlenih);
    • tržišta na koja preduzeće ulazi u toku ekonomske aktivnosti;
    • korištene tehnologije;
    • protok informacija unutar i izvan firme;
    • stepen relativne opremljenosti resursima, itd.
    S obzirom na organizacionu strukturu upravljanja preduzećem, u obzir se uzimaju i nivoi interakcije:
    • organizacije sa ;
    • odjeljenja organizacije;
    • organizacije sa ljudima.

    Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura firme- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza, odjela.

    Upravljačke strukture organizacije

    Za razne organizacije, različite vrste struktura upravljanja. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacionih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linearno-kadrovske, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) dolazi do razdvajanja odvojenih divizija, takozvane departizacije. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateških planova organizacije.

    Organizaciona struktura reguliše:
    • podjela poslova po odjeljenjima i odjeljenjima;
    • njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
    • opšta interakcija ovih elemenata.

    Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura.

    Osnovni zakoni racionalne organizacije:
    • naručivanje zadataka prema ključne točke proces;
    • usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima kompetencije i odgovornosti, koordinacija „područja odlučivanja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica da prihvate nove zadatke za rješavanje);
    • obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
    • kratki kontrolni putevi;
    • balans stabilnosti i fleksibilnosti;
    • sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
    • poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

    Linearna struktura

    Razmotrite linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski rukovodilac (pododseci) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne jedinice. Ova struktura je izgrađena bez isticanja karakteristika.

    Linearna struktura upravljanja

    Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
    nedostatke: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i velika obim posla menadžera. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

    Organizaciona struktura linijskog štaba

    Kako rasteš preduzeća, po pravilu, linearne strukture pretvoren u linearni štap. Slično je prethodnom, ali je menadžment koncentrisan u centrali. Pojavljuje se grupa zaposlenih koji direktno ne daju naloge izvršiocima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

    Linijsko-štabna upravljačka struktura

    Funkcionalna organizaciona struktura

    Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje potrebno je specijalizirati radnike, odjeljenja, odjeljenja radionica itd., formira se funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada se odvija po funkciji.

    Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom, stabilnošću spoljašnjih uslova. Ovde postoji vertikala: šef - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak je što su funkcije vođe zamagljene.

    Funkcionalna upravljačka struktura

    Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.
    nedostatke: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

    Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

    Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, komplementarne - funkcionalne.

    Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

    Divizijska organizaciona struktura

    U velikim firmama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkcijama, već prema proizvodima ili regijama. Zauzvrat, odjeli odjela stvaraju vlastita odjeljenja za nabavku, proizvodnju, marketing itd. To stvara preduslove za rasterećenje menadžera višeg nivoa oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
    nedostatke: rast troškova za rukovodeće osoblje; složenost informativnih veza.

    Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu raspodjele jedinica, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, jer je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

    Struktura upravljanja divizijama Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko kriterija, formirajući strukture istog imena, i to:
    • namirnica.Odjeli se kreiraju po vrstama proizvoda. karakteriše policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlašćenja za proizvodnju i marketing ovog proizvoda preneta su na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
    • regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako firma ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografska ekspanzija tržišne zone;
    • Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, komercijalne banke, institucije (napredna obuka, drugo više obrazovanje). Efikasan da zadovolji potražnju.

    Matrična organizaciona struktura

    U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture upravljanja programom i ciljevima koje su nazvane matričnim. Suština matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne grupe, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prebacuju na šefa grupe u dvostrukoj podređenosti.

    Sa matričnom upravljačkom strukturom formiraju se projektni timovi (privremeni) koji realizuju ciljane projekte i programe. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, efektivna implementacija projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

    Matrična upravljačka struktura

    Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
    nedostatke: prisutnost dvojne podređenosti, sukobi zbog dvojne podređenosti, složenost informacionih veza.

    Korporativni ili se smatra posebnim sistemom međusobnog povezivanja ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vođstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i pre svega ljudskih resursa, korporacija kao oblik organizovanja zajedničke delatnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samu egzistenciju i reprodukciju jednih ili drugih. društvena grupa. Međutim, ljudi su ujedinjeni u korporacije kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

    Linearna struktura upravljanja je najjednostavnija. Njegova suština leži u činjenici da samo jedna osoba može vršiti kontrolne radnje na objektu - menadžer koji službene informacije prima samo od direktno podređenih osoba. On odlučuje o svim pitanjima koja se odnose na dio objekta kojim upravlja i snosi odgovornost. 4, str.257. Drugim riječima, sve funkcije upravljanja i subordinacije su koncentrisane na čelu, stvara se vertikalna linija kontrole i direktan put uticaja na podređene 2, 54. Ova upravljačka struktura je prikazana na slici 1.

    Rice. 1 Linearna struktura upravljanja

    Ova vrsta organizacione strukture upravljanja koristi se u uslovima funkcionisanja malih preduzeća sa hitnom proizvodnjom u nedostatku ekstenzivnih kooperativnih veza sa dobavljačima, potrošačima itd. Ova struktura se koristi u sistemu upravljanja proizvodnim pogonima, pojedinačnim malim radionicama, firmama jedne ili jednostavne tehnologije.

    Prednost linearne strukture je jednostavnost upotrebe. Sve dužnosti i ovlašćenja su jasno raspoređena, u vezi sa tim se stvaraju svi neophodni uslovi za operativni proces donošenja odluka, za održavanje potrebne discipline u timu 4, str.258. Pored toga, povećava se odgovornost rukovodioca za rezultate rada jedinice na čijem je čelu, primanje od izvršilaca međusobno povezanih naloga i zadataka obezbeđenih resursima i lična odgovornost za konačne rezultate aktivnosti jedinice. njihova jedinica.

    Među nedostacima je istaknuta rigidnost, nefleksibilnost, nemogućnost daljeg rasta i razvoja preduzeća. Linearna struktura je fokusirana na veliku količinu informacija koje se prenose sa jednog nivoa upravljanja na drugi, ograničavajući inicijativu radnika na nižim nivoima upravljanja 4, str.258.

    Struktura postavlja vrlo visoke zahtjeve pred menadžera, koji mora posjedovati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju podređeni zaposleni, što ograničava obim vodeće jedinice i sposobnost menadžera da njome efikasnije upravlja.

    1.4 Funkcionalna upravljačka struktura

    Funkcionalna struktura se razvila kao neizbježan rezultat složenosti procesa upravljanja. Karakteristika funkcionalne strukture je da se, uz zadržavanje jedinstva komandovanja za pojedine funkcije upravljanja, formiraju posebne jedinice, čiji razvoj ima znanja i vještine u ovoj oblasti upravljanja (Sl. 2).

    Rice. 2 Funkcionalna upravljačka struktura

    Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širim zadacima koje obavlja. Specifičnosti i karakteristike delatnosti pojedine jedinice odgovaraju najvažnijim delatnostima celog preduzeća.

    Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizacije aktivnosti i odvija se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou organizacione strukture. Ovo je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima svoj dobro definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja (proizvodnja, marketing, finansije, itd.). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim aktivnostima cijele organizacije.

    U slučajevima kada se funkcionalna struktura koristi samo djelimično, jedna od funkcija (na primjer, financiranje) je ili iznad ili na istom nivou kao jedinice strukturirane prema proizvodu, kupcu ili teritoriji.

    Vrijednost marketinških, proizvodnih i financijskih funkcija poduzeća je toliko široko priznata da se često uzimaju kao osnova cjelokupne strukture organizacije. Nalaze se na nivou iznad kojeg je samo rukovodilac preduzeća. Ova odredba važi bez obzira na osnovu čega se vrši grupisanje delatnosti unutar preduzeća i koliko su važne funkcije određene jedinice.

    Komandni lanac dolazi od predsjednika (CEO) i teče od vrha do dna.

    Upravljanje prodajom, finansijska pitanja, obradu podataka i druge funkcije koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje, niz hijerarhijsku ljestvicu, zadaci su podložni daljnjoj funkcionalnoj fragmentaciji u skladu s procesima.

    Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i težnju ka ekonomiji obima u proizvodnji roba ili usluga.

    Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen i često problematičan zadatak. Realizacija različitih funkcija uključuje različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju aktivnosti i zakazivanje. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, promocijom usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.

    Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao ni za organizacije koje posluju na širokom međunarodnom nivou, na više tržišta istovremeno u zemljama sa različitim zakoni. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa duž lanca vrijednosti konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. U stvari, trenutni trend ka dezintegraciji (tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava spoznaju mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i korištenih resursa odražava na učinak. Funkcionalna organizacija može propasti zbog pogrešne primjene jer je logika ove organizacije centralna kontrola koja se ne prilagođava lako diversifikaciji proizvoda.

    U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj, organskoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja od vrha do dna i zasniva se na strogoj podređenosti najnižeg nivoa upravljanja najvišem. Ovom konstrukcijom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno izvršavanje zadataka projektovanja, proizvodnje proizvoda i snabdevanja potrošačima.

    Glavne prednosti strukture uključuju: visoku kompetenciju stručnjaka odgovornih za implementaciju specifičnih funkcija i proširenje sposobnosti linijskih menadžera u operativnom upravljanju proizvodnjom kao rezultat njihovog oslobađanja od pripreme informacija o funkcionalnim aktivnostima 2 , C.56.

    Istovremeno, specijalizacija funkcionalnih odeljenja često predstavlja prepreku uspešnom poslovanju preduzeća, jer otežava koordinaciju menadžerskih uticaja. Funkcionalni odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva i zadataka svojih odjela nego za sveukupne ciljeve cijele organizacije, što povećava sukob između odjeljenja. Osim toga, u velikom preduzeću lanac komandi od menadžera do izvođača postaje predugačak.

    Takođe, nedostaci uključuju:

      poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

      dugotrajan postupak donošenja odluka i hijerarhija u strukturi odnosa;

      smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, tk. svaki izvođač dobija uputstva od nekoliko vođa;

      dupliranje i nedosljednost uputstava i naređenja koje primaju zaposleni i kršenje principa jedinstva komandovanja i jedinstva komandovanja.

    Sa povećanjem obima i razvojem koncentracije proizvodnje, bilo je potrebno pronaći prihvatljivije oblike upravljanja koji odgovaraju prirodi novih zahtjeva proizvodnje. Kao rezultat, stvorene su kombinovane strukture koje kombinuju prednosti linearnih i funkcionalnih struktura. Najjednostavnije od njih su linearno-funkcionalne i linearno-štabne strukture.

    Savremeno tržište postavlja nove uslove za formiranje preduzeća. U organizacijama se najčešće koriste takvi sistemi upravljanja kao što su:

    • linearna organizaciona struktura;
    • linijsko osoblje;
    • linearni funkcionalni.

    Linearna organizaciona struktura Karakteriše ga vertikalni sistem kontrole, kada jedna osoba ima glavna ovlašćenja, koja daje uputstva svom zameniku, a ovaj svom zameniku. U takvim preduzećima postoji nekoliko na čijem su čelu srednji menadžeri i koji odgovaraju direktoru.

    Linear ima sljedeće prednosti:

    • jasnoća i jedinstvo naredbi;
    • dosljednost u postupcima izvođača;
    • jasna odgovornost;
    • jednostavnost upravljanja, jer postoji;
    • efikasnost u donošenju i izvršavanju odluka;
    • prisustvo lične odgovornosti rukovodilaca za konačni rezultat aktivnosti određene jedinice.

    Linearno je logično vitko i definisano, ali nije baš fleksibilno. Svaki vođa ima moć, ali malo sposobnosti da riješi teške situacije.

    Naučnici ističu takve nedostatke koje linearna organizaciona struktura ima:

    • prisustvo visokih zahtjeva za lidera, koji mora imati posebnu kompetenciju;
    • nedostatak veza za razvoj i pripremu upravljačkih odluka;
    • preopterećenost velikim količinama informacija, mnogo kontakata sa zaposlenima;
    • koncentracija sve moći u rukama top menadžera.

    Modernije i optimalnije je linijsko-štabna organizaciona struktura. Uključuje prisustvo specijalizovanih odjela koji nemaju pravo odlučivanja i mogućnost vođenja bilo kojeg odjela, ali moraju pomoći određenom rukovodiocu u obavljanju niza funkcija. Radi se o o funkcijama strateške analize i planiranja. Ostatak sistema ima iste karakteristike kao i prethodna struktura.

    Prednosti centralnog sistema:

    • prisustvo dubljeg proučavanja strateških ciljeva;
    • top menadžeri imaju više slobodnog vremena, jer ih ne ometa rješavanje tekućih problema;
    • postoji mogućnost uključivanja eksternih stručnjaka i konsultanata.

    Linijsko-štabna struktura ima sljedeće nedostatke:

    • prisustvo nedovoljno jasne raspodjele odgovornosti, jer oni koji pripremaju odluku neće učestvovati u njenom izvršenju;
    • sklonost ka preko

    Linearno-funkcionalna organizaciona struktura implementiran kroz skup jedinica koje su specijalizovane za obavljanje niza specifičnih odgovornosti. Oni su neophodni u sistemu upravljanja za optimalno donošenje odluka.

    U takvoj strukturi zaposlenima je dodijeljen niz funkcija. Specijalisti jednog profila trebali bi biti ujedinjeni u strukturnu jedinicu. Zahvaljujući tome, formira se odjel prodaje, marketinga i plasmana.

    Prednosti sistema:

    • prisustvo visoke kompetentnosti stručnjaka koji su odgovorni za određene funkcije;
    • oslobađanje top menadžera od rješavanja posebnih problema;
    • formalizacija, standardizacija i programiranje procesa i pojava.

    Nedostaci funkcionalne strukture:

    • prisustvo pretjeranog interesa za implementaciju "svojih" zadataka od strane jedinica;
    • postoje poteškoće u održavanju kontinuiranih odnosa između funkcionalnih odjela;
    • teškoće u donošenju odluka.
    Imate pitanja?

    Prijavite grešku u kucanju

    Tekst za slanje našim urednicima:

    Pošalji