Kako je organizovano knjigovodstvo robe u OK grupi. Karakteristike trgovačke organizacije DOO "OK". Organizacijske strukture. Prihodi i rashodi trgovine prehrambenim proizvodima. Video

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

3. Kancelarijski menadžer. Prijem i distribucija dolaznih poziva. Dolazna/odlazna dokumentacija, registracija dokumenata, set tekstualnih dokumenata, izvještavanje o dokumentima, vođenje rasporeda, interakcija sa drugim odjelima kompanije

4. Administrator gotovinske zone. Radi pod rukovodstvom menadžera prodavnice. Upravlja radom blagajne i obračunske jedinice hipermarketa. Nadzire rad blagajnika. Prati analizu indikatora gotovinske linije. Interakcija sa rukovodiocima srodnih službi. Rad sa kupcima na rješavanju konflikata.

5. Viši blagajnik. Izvještava administratora područja naplate. Obavlja poslove prijema, knjigovodstva, izdavanja i skladištenja novčanih sredstava i hartija od vrijednosti uz obavezno poštovanje pravila koja osiguravaju njihovu sigurnost. Prima, prema dokumentaciji sačinjenoj u skladu sa utvrđenom procedurom, sredstva i hartije od vrijednosti u institucijama banke za isplatu zarada, bonusa, putnih i drugih troškova zaposlenima. Vodi blagajnu na osnovu prihoda i rashoda, provjerava stvarnu raspoloživost gotovine i hartija od vrijednosti sa knjigovodstvenim stanjem. Vrši inventarizaciju starih novčanica, kao i relevantnu dokumentaciju za njihov prenos u bankarske institucije radi zamjene novim. Prenosi sredstva sakupljačima u skladu sa utvrđenom procedurom. Priprema gotovinske izvještaje. Prihvata novac od blagajnika hipermarketa na kraju njihove radne smjene (po potrebi iu drugim slučajevima). Obavještava rukovodstvo o postojećim nedostacima u radu kasa i njihovom radu, mjerama koje su preduzete za njihovo otklanjanje.

6. Blagajnik se javlja administratoru gotovinske zone, obavlja sledeće poslove. Opslužuje kupce na blagajni i vodi gotovinske dokumente. Osigurava sigurnost sredstava. Nakon što je radnja zatvorena za kupce, provjerava gotovinu na blagajni, u slučaju greške identifikuje i otklanja je; popunjava knjigu blagajnika-operatera.

7. Operater. Izvještava menadžera trgovine. Glavni zadatak na prijemu robe je pouzdana i pravovremena registracija kretanja, računa, izlaznih faktura u informacijskoj bazi 1 "C". Glavni zadatak u isporuci robe, uključujući i hipermarket, je pouzdano i blagovremeno izvršenje faktura, transfera, faktura i gotovinskih računa u informacijskoj bazi 1 "C".

8. Merchandiser. Izvještava menadžera trgovine. Utvrđuje uslove za robu, kao i usklađenost njenog kvaliteta sa standardima, specifikacijama, zaključenim ugovorima i drugim regulatornim dokumentima. Kontroliše protok robe. Učestvuje u pripremi podataka za izradu reklamacija za nabavku nekvalitetne robe i odgovora na reklamacije kupaca. Kontroliše dostupnost robe u magacinu. Komunicira sa dobavljačima i potrošačima i izrađuje dokumentaciju za otpremu i prijem robe u skladu sa odobrenim planovima. Vodi evidenciju o prijemu i prodaji robe.

9. Voditelj proizvodnje. Pozicija je u rukovodstvu. Rukovodi proizvodnim i privrednim aktivnostima divizije javnog ugostiteljskog preduzeća. Obavlja poslove na unapređenju organizacije proizvodnog procesa, uvođenju napredne tehnologije, efektivnom korišćenju tehnologije, unapređenju stručnih veština zaposlenih u cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda. Sastavlja zahtjeve za potrebne prehrambene proizvode, poluproizvode i sirovine, obezbjeđuje njihov blagovremeni prijem iz skladišta, kontroliše rokove, asortiman, količinu i kvalitet njihovog prijema i prodaje. Sprovodi stalnu kontrolu nad tehnologijom kuhanja, normama polaganja sirovina i poštivanjem od strane zaposlenih sanitarnih zahtjeva i pravila lične higijene. Dogovara kuhare i ostale proizvodne radnike. Pravi raspored za odlazak kuvara na posao.

10. Glavni tehnolog. Izvještava rukovodioca proizvodnje. Odgovoran za razvoj i implementaciju tehnoloških procesa i načina proizvodnje proizvedenih proizvoda. Kontroliše kvalitet sirovina i gotovih proizvoda, razvija tehnološke standarde, izrađuje tehnološke karte, razvija recepture za nova jela.

11. Kuvajte. On je podređen šefu proizvodnje. Odgovoran za pripremu poluproizvoda, jela, salata iz asortimana vlastite proizvodnje za prodaju u hipermarketu

12. Poslastičari odgovaraju šefu proizvodnje. Odgovoran za proizvodnju konditorskih proizvoda.

13. Menadžer delije. Izvještava menadžera trgovine. Pozicija je vodeća. Nadzire prodavače koji puštaju robu iz rashladnih vitrina. Organizuje provjere kvaliteta i sigurnosti robe koja ulazi na tržište, rokova isteka. Povlači iz prodaje robu lošeg kvaliteta, robu kojoj je istekao rok trajanja, neispravnu i neispravnu robu. Nadzire poštovanje od strane prodavaca radne i proizvodne discipline, pravila i normativa zaštite na radu, sigurnosnih, sanitarnih i higijenskih zahtjeva. Poduzima korake za rješavanje sukoba s kupcima. Obavlja poslove povrata, otpisa, revalorizacije i rezervacije robe.

14. Prodavci prehrambenih proizvoda. Prijavite se menadžeru delikatese. Osigurati prodaju robe iz rashladnih vitrina. Pratiti sanitarno stanje komercijalne opreme. Oni prate i oduzimaju robu kojoj se približava rok trajanja.

15. Merchandisers. Prijavite se menadžeru prodavnice. Baviti se merchandisingom. Pratiti sanitarno stanje komercijalne opreme. Odgovoran za usklađenost sa cijenama.

16. Handymen. Istovar robe.

17. Tehničko osoblje. Sanitarno stanje trgovačkog prostora i pomoćnih prostorija.

18. Sigurnost. Odgovorni su za sigurnost materijalnih sredstava hipermarketa, održavaju red u trgovačkom prostoru, kontrolišu prijem robe. Vizuelno posmatranje kupaca, skrining zaposlenih.

Analiza radnih resursa u organizaciji podrazumijeva analizu strukture kadrova. Podaci o osoblju u hipermarketu "Okay" od 1. januara 2012. godine prikazani su u tabeli 2.3.

Tabela 2.3 Karakteristike osoblja prema polu, starosti, obrazovanju, za 2010 - 2012

Indikatori

U srijedu. za 3 godine

Ukupan broj zaposlenih

Broj osoblja

Kvalifikaciona struktura

Srednjoškolska specijalnost

Nepotpuna viša

Lideri

Specijalisti

Zaposleni

Struktura prema godinama

Od 18 do 22 godine

Ova tabela pokazuje da prosječan broj zaposlenih za tri godine nije ujednačen, mijenja se svake godine i do 2012. godine iznosio je 141 osobu, dok je 2010. godine iznosio 145 osoba.

Razmotrimo glavne pokazatelje broja osoblja u hipermarketu "OK", koristeći primjer tabele 2.3 i grafičke crteže sastavljene prema pojedinačnim pokazateljima ove tabele.

U hipermarketu je cjelokupno osoblje podijeljeno na menadžere, radnike, stručnjake i zaposlenike. Prema podacima u 2010. godini, u preduzeću je bilo 9 rukovodilaca, što je 7,5% ukupnog osoblja, radnika 20 ljudi je 13,8%, specijalista 12 ljudi je 8,3% ukupnog osoblja, zaposlenih 98 ljudi je 67,6%. U 2011. godini broj zaposlenih se neznatno promijenio i iznosi 139 osoba, što je za 6 osoba manje u odnosu na prethodnu godinu. Broj specijalista od 12 osoba je 8,6%, što je za 0,3% više nego prethodne godine. Broj radnika u 2012. godini bio je 141 osoba. Govoreći o kretanju broja radnih resursa, rezultati analize pokazuju da se sastav zaposlenih po kategorijama osoblja u Okay hipermarketu neznatno promijenio tokom tri godine.

Prema tabeli 2.3 za pojedinačne indikatore sačinjeni su grafički crteži na kojima se posmatra promjena indikatora kroz godine i po broju zaposlenih. Indikatori broja zaposlenih prema polu (tabela 2.3) prikazani su na slici 2.1.

Rice. 2.1 Broj zaposlenih prema polu

Na ovoj slici postoji određena stabilnost zbog kvantitativnog sastava osoblja, jer promjene nisu značajne i mogu se pratiti samo kod muškog osoblja.

Razmotrite glavne kvalifikacione indikatore (tabela 2.3) prikazane na slici 2.2.

Rice. 2.2 Kvalifikaciona struktura

Najveći udio čine kadrovi sa srednjom i srednjom stručnom spremom, to su stalni kadrovi, kao i oni sa visokim obrazovanjem, to su kadrovi na rukovodećim pozicijama. A sa nepotpunim visokim obrazovanjem, koji ima prilično veliki dio ukupnog, ovo nije stalni kadar, jer se radi o ljudima koji rade na pola radnog vremena uz obuku.

Rice. 2.4 Struktura prema godinama

Najveći problem preduzeća je problem fluktuacije osoblja. Ovo direktno utiče na pad ekonomskih performansi preduzeća, jer je za rešavanje ovih problema potrebno mnogo vremena i novca kako bi se popunili nedostajući kadrovi.

Tabela 2.4 analizira dinamiku fluktuacije osoblja prema podacima za 2010-2012.

Tabela 2.4. Dinamika fluktuacije osoblja.

Prema izjavama penzionisanih radnika hipermarketa, kao i rezultatima periodično sprovedenih testiranja, moguće je saznati razloge fluktuacije osoblja. Budući da se promjene u kadrovskom sastavu dešavaju kao rezultat kretanja radne snage, ovom pitanju se u analizi posvećuje velika pažnja.

Tabela 2.5. Uzroci fluktuacije osoblja.

Glavni razlog fluktuacije osoblja su niske plate novoprimljenih radnika.

Prodavnica ima raspored rada: smjensko radno vrijeme; vikendom, prema rasporedu smjena. Raspored rada je određen ugovorom o radu.

Na osnovu proizvodnih zadataka i funkcionalnih obaveza pojedinih kategorija radnika, individualnim ugovorima o radu može se utvrditi fleksibilno radno vrijeme, neredovno radno vrijeme ili nepuno radno vrijeme. Rad van redovnog radnog vremena obavlja se na inicijativu zaposlenog - radi se o nepunim radnim vremenom ili na inicijativu poslodavca - prekovremeni rad, koji ne može biti duži od 4 sata dnevno i polovine mjesečne norme radnog vremena. Korišćenje prekovremenog rada od strane poslodavca može se u izuzetnim slučajevima izvršiti uz pismenu saglasnost zaposlenog, na način iu granicama predviđenim zakonodavstvom o radu.

Zaposlenima se, u skladu sa rasporedom godišnjih odmora i na osnovu pisane prijave zaposlenog, obezbjeđuje godišnji osnovni plaćeni odmor u trajanju od 28 kalendarskih dana.

Trgovački prostor radnje služi za smještaj glavne zalihe robe, ovdje robu odabiru kupci, obavljaju se operacije obračuna za odabranu robu, a kupcima se pružaju razne dodatne usluge.

Prostori prodavnice su potpuno opremljeni novom trgovinskom opremom namenjenom samouslužnim kupcima. To vam omogućava da značajno povećate efikasnost korištenja maloprodajnog prostora, što je neophodno, jer vam omogućava da obratite pažnju na povećanje posjećenosti trgovačkog prostora bez ugrožavanja kvalitete pruženih usluga.

Trgovački prostor radnje podijeljen je na zone ili prostore: instalaciju, prolaze za kupce, radna mjesta prodavača i prostor zone čvorišta naselja. Proizvodi u prodavnici grupisani su u sekcije u zavisnosti od asortimanske grupe robe. Prilikom polaganja robe koristi se vertikalna metoda polaganja. S vertikalnim rasporedom (raspored "traka"), istoimena roba je raspoređena na policama jednog slajda u nekoliko redova od vrha do dna. Prednost ove metode je dobra vidljivost i jasnija diferencijacija robe koja se izlaže. Za izlaganje mesa, kobasica, sireva i drugih proizvoda koriste se rashladne vitrine različitih veličina i konfiguracija sa temperaturom od +3...+8 stepeni. Odjeljenja su opremljena uređajima za rezanje kobasica, sira, povrća. Prodavnica ima na desetine drugih artikala komercijalne opreme - to su pultovi, regali, trgovačka brda, ograde, okretnice, kolica za inventar i korpe bilo koje konfiguracije i veličine.

Prodaja robe u prodavnici na principima samoposluživanja. Osim toga, obavlja se na tradicionalan način, preko tezge kada se roba seče i vaga na radnom mjestu prodavca. Upoznavanje kupaca sa asortimanom robe izložene na policama. Asortiman proizvoda je raznolik, sa više od 2 miliona vrsta robe. Tabela 2.6 prikazuje glavni asortiman proizvoda.

Tabela 2.6 Naziv asortimana proizvoda po kategorijama

	Naziv proizvodnje
	Setovi za čaj, setovi za lonce, tiganji, tanjiri, jednokratno posuđe, plastično posuđe itd.
Kućne hemije	Puderi, proizvodi za pranje i čišćenje, proizvodi za njegu tijela i kose.
Tekstil	Posteljina, tekstilna galanterija.
Proizvodi za domaćinstvo	Sredstva za čišćenje doma, daske za peglanje, mašine za sušenje veša.
Alkoholni proizvodi	Vino, votka, pivo, konjak, liker, šampanjac, itd.
Voda od soka	Sokovi, voda sa i bez plina, voćni napici i pića.
Hrana za kućne ljubimce	Proizvodi za njegu životinja, pribor, hrana za životinje, punila za toalete itd.
Dijetalna hrana	Hleb, musli, zamena za šećer, konditorski proizvodi od fruktoze.
Konditorski proizvodi	Kolačići, medenjaci, torte, peciva itd.
Pekarski proizvodi	Hleb, lepinje, kiflice itd.
	Žitarice. Testenina, začini, brašno, šećer, so.
Konzervacija	Konzervirano povrće i voće. Med, džem, konfitur. Pirjano meso, paštete.
Smrznuti poluproizvodi	Poluproizvodi, meso, povrće, voće, riba, plodovi mora.
Vlastita proizvodnja	Salate, jela od mesa, predjela.
Roba za slobodno vrijeme	Šatori, roštilji, stolovi i stolice za kampiranje.
Mliječni proizvodi	Mlijeko, puter, svježi sir, pavlaka, jogurti, sirevi, kefir itd.

Prilikom stavljanja proizvoda u prodavnicu, poštuju se sljedeća načela:

1. Postavite najprodavanije proizvode u nivo očiju kupca;

2. Postaviti na police i štandove manji broj primjeraka jedne vrste proizvoda, a ostatak staviti u magacin ili pomoćnu prostoriju;

3. Rasporedite proizvode za prodaju po bojama;

4. Rasporedite etikete s cijenama tako da bude jasno na koji se proizvod odnose. Sve cijene moraju sadržavati naziv proizvoda. Cenovnici su brendirani.

Plaćanje za kupovinu vrši se plaćanjem putem blagajne, blagajna zona se nalazi po cijelom perimetru trgovine. Povezani proizvodi nalaze se u blizini blagajne na posebnim policama.

Zaposleni u radnji imaju sve razloge da budu ponosni na svoj rad, jer za to postoje svi uslovi: pristojna plata koja objektivno odražava profesionalni nivo zaposlenika, socijalne garancije, mogućnosti karijernog rasta, povjerenje u budućnost. Osim toga, zaposlenima se obezbjeđuje:

1. Korporativni popusti na ličnu karticu zaposlenog za robu i usluge preduzeća;

2. Organizacija toplih ručkova za zaposlene;

3. Pružanje finansijske pomoći zaposlenima u vanrednim situacijama;

4. Godišnja besplatna vakcinacija zaposlenih protiv gripa;

5. Pokloni za djecu zaposlenih;

6. Najudobnija radna mjesta;

7. Kombinezoni;

8. Dostava zaposlenih kući u večernjim satima;

2.2 Analiza ekonomskog učinka hipermarketa

Finansijska i ekonomska aktivnost hipermarketa može se analizirati prema različitim ekonomskim pokazateljima. To uključuje, posebno, pokazatelje upotrebe osnovnih sredstava, materijalnih resursa, radnih resursa; indikatori troškova proizvodnje i obima prodaje; indikatori poslovne aktivnosti preduzeća; indikatori solventnosti organizacije. Radiće se analiza ekonomskog učinka hipermarketa "OK" u smislu dobiti i rentabilnosti.

Razmotrite glavne ekonomske pokazatelje hipermarketa "Okay" za I-II polovinu 2012. godine, tabela 2.7 (Dodatak E).

Za analizu profita i profitabilnosti trgovačke organizacije primjenjujemo sljedeću metodologiju koja uključuje sljedeće korake:

1. Analiza sastava i dinamike dobiti.

2. Analiza finansijskih rezultata iz redovnih aktivnosti (prodaja roba, radova, usluga).

3. Analiza nivoa prosječnih prodajnih cijena.

4. Analiza finansijskih rezultata iz ostalih aktivnosti.

5. Analiza profitabilnosti organizacije.

6. Analiza raspodjele i korištenja dobiti.

Kao izvori informacija u analizi dobiti i rentabilnosti koriste se: fakture za otpremu proizvoda, analitički knjigovodstveni podaci na računu prodaje i kontima „Dobit i gubitak“, „Zadržana dobit, nepokriveni gubitak“, obračunski obrazac br. 2 "Izvještaj o dobiti i gubitku", podaci finansijskog plana. Prilikom analize indikatora korišteni su podaci iz Tabele 2.7 (Prilog D).

U procesu analize sastava i dinamike bilansne dobiti potrebno je proučiti sastav dobiti iz redovnih aktivnosti, njenu strukturu, dinamiku i realizaciju plana za izvještajnu godinu. Prilikom proučavanja dinamike profita potrebno je uzeti u obzir inflatorne faktore u promjeni njegovog iznosa. Za analizu dobiti u smislu sastava i dinamike sastavljena je analitička tabela 2.8 (Prilog G).

Iz analize podataka može se vidjeti da organizacija prima veliku većinu dobiti (oko 98% ukupnog) u vidu prihoda od osnovne djelatnosti – prodaje roba i usluga, ovaj trend ostaje nepromijenjen. Poslovni prihodi hipermarketa "Okay" uključuju prihode od učešća u drugim organizacijama. Njihov brojčani indeks je blago porastao, ali je udio blago smanjen, zbog povećanja dobiti od osnovne djelatnosti hipermarketa. Prihode od vanprodajnog poslovanja hipermarket "OK" ostvaruje zakupom maloprodajnog prostora; vanposlovni rashodi formiraju se uglavnom na teret ciljanih naknada. Profit po ovom pokazatelju je porastao skoro 7 puta, ali i dalje čini vrlo mali udio (oko 2%) u ukupnom profitu organizacije. Neto dobit hipermarketa "Okay" porasla je za 44%.

Dobit od prodaje proizvoda u celoj organizaciji zavisi od četiri faktora prvog nivoa subordinacije: obima prodaje robe (RP); njegove strukture (D); trošak robe (Z) i nivo prosječnih prodajnih cijena (P).

Proračun uticaja ovih faktora na visinu dobiti može se izvršiti metodom lančanih supstitucija, sukcesivno zamenjujući planiranu vrednost svakog faktora stvarnom vrednošću (tabela 2.9).

Tabela 2.9 Proračun uticaja faktora prvog nivoa na promjenu visine dobiti od prodaje

D P rp = P konv1 - P pl (2.1)

D P D \u003d P kond2 - P kond1 (2.2)

D P c = P kond3 - P kond2 (2.3)

D P s \u003d P f - P konv3 (2.4)

gdje je D P rp - promjena iznosa dobiti zbog obima prodaje proizvoda;

D P D - promjena visine dobiti zbog strukture tržišnih proizvoda;

D P c - promjena visine dobiti zbog prosječnih prodajnih cijena;

D P s - promjena iznosa dobiti zbog troška prodaje.

P konv1,2,3,4 - profit organizacije pod uslovima 1-4

P pl - planirani profit organizacije;

P f - stvarni profit organizacije;

RP pl - planirani obim prodaje robe organizacije;

Z pl - planirani trošak robe;

To pp - koeficijent strukture tržišnih proizvoda;

RP konv2 - obim prodaje robe organizacije pod uslovom 2;

Z konv2,3 - trošak robe kada su ispunjeni uslovi 2-3;

RP f - stvarni obim prodaje robe organizacije;

Z f - stvarni trošak robe.

Izračunajmo promenu dobiti hipermarketa "OK" usled uticaja navedenih faktora metodom lančane supstitucije.

Zatim: P pl = 185000-135000 = 50000 hiljada rubalja;

P konv1 = 50000 * 192610,37 / 185000 = 52056,86 hiljada rubalja;

P stanje2 = 52056,86 * 1,05 = 54659,7 hiljada rubalja;

P kond3 = 192610,37 - 135000 = 57610,37 hiljada rubalja.

P f = 192610,37 - 135486,13 = 57124,24 hiljada rubalja.

Odavde dobijamo:

D P rp = P usl1 - P pl = 52056,86 - 50 000 = 2056,86 hiljada rubalja.

D P D = P cond2 - P cond1 = 54659,7 - 52056,86 = 2602,84 hiljada rubalja.

D P c = P cond3 - P cond2 = 57610,37 - 54659,7 = 2950,67 hiljada rubalja.

D P s = P f - P usl3 = 57124,24 - 57610,37 = - 486,13 hiljada rubalja.

Analizirajmo finansijske rezultate iz redovnih aktivnosti, odnosno od prodaje roba i usluga; kao i uticaj na njih obima prodaje, strukture troškova i nivoa prosječnih prodajnih cijena. Prosječna prodajna cijena jedinice proizvodnje izračunava se dijeljenjem prihoda od prodaje relevantnog proizvoda s obimom prodaje. Na promjenu njegovog nivoa utiču sljedeći faktori: kvalitet prodatih proizvoda, tržišni uslovi i inflatorni procesi.

Nivo profitabilnosti nadoknade troškova, izračunat kao cjelina za organizaciju, ovisi o tri glavna faktora prvog reda: promjena u strukturi prodatih proizvoda, njihove cijene i prosječne prodajne cijene.

Razmotrite pokazatelje profitabilnosti hipermarketa i analizirajte ih po glavnim grupama proizvoda (hrana, potrepštine za domaćinstvo, povezani proizvodi) (tabela 2.10):

Tabela 2.10 Glavni pokazatelji profitabilnosti hipermarketa "OK" u 2012. godini

Naziv indikatora	Vrijednost indikatora I polovina 2012	Vrijednost indikatora II polugodišta 2012. godine
Profitabilnost osnovnog poslovanja	171930/128306,51=1,34	192610,37/135486,13= 1,42
Profitabilnost prodaje robe	164628,86/127304,27=1,29	185616,35/134476,13=1,38
Profitabilnost prodaje usluga	7301,14/1002,24=7,28	6994,02/1010 =6,92
Prihodi od prodaje prehrambenih proizvoda, hiljada rubalja
Troškovi prehrambenih proizvoda, hiljade rubalja
Profitabilnost prehrambenih proizvoda
Prihod od prodaje robe za domaćinstvo, hiljada rubalja
Troškovi kućnih dobara, hiljada rubalja
Profitabilnost kućnih dobara
Prihod od prodaje srodnih proizvoda, hiljada rubalja
Trošak povezanih proizvoda, hiljada rubalja
Profitabilnost srodnih proizvoda

Na osnovu ovih podataka možemo zaključiti da je profitabilnost osnovne djelatnosti organizacije porasla za 8% zbog sljedećih faktora: profitabilnost prodaje robe porasla je za 9% zbog povećanja potrošačke aktivnosti i, kao rezultat, povećanje prodaje. Istovremeno, povećanje količine proizvoda kupljenih za trgovinu omogućilo je ostvarivanje brojnih popusta od dobavljača, što je omogućilo smanjenje troškova proizvodnje. Profitabilnost prodaje prehrambenih proizvoda povećana je za 9%, proizvoda za domaćinstvo - za 12%, pratećih proizvoda - za 10%. Profitabilnost pružanja usluga dostave hrane blago se smanjila zbog smanjenja broja narudžbi i povećanja troškova; ali u isto vrijeme, zbog svoje specifičnosti, ostaje vrlo visoka.

U vrijeme pisanja diplomskog projekta još nisu bili utvrđeni planirani pokazatelji finansijskih rezultata organizacije za 2013. godinu. Stoga, razmotrimo kako su izračunati pokazatelji planirane dobiti za drugu polovinu 2012. godine.

Planiranje dobiti za drugu polovinu 2012. godine izvršeno je analitičkom metodom.

Prilikom planiranja dobiti analitičkom metodom, obračun se vrši odvojeno za uporedive i neuporedive tržišne proizvode.

Ciljevi postavljeni za drugu polovinu 2012. bili su sljedeći (tabela 2.11):

Tabela 2.11. Planirani pokazatelji poslovanja hipermarketa „OK“ u II polugodištu 2012.

Uporedivi proizvodi se kupuju u baznom periodu koji prethodi planiranom, pa je poznat njegov stvarni trošak i obim nabavke. Prema podacima možete odrediti osnovnu profitabilnost R b:

R b \u003d P o / Z tp * 100 (2,5)

R b - osnovna profitabilnost;

P o - očekivana dobit (obračun dobiti vrši se na kraju bazne godine, kada još nije poznat tačan iznos dobiti);

Z tp - puni trošak tržišnih proizvoda baznog perioda.

Uz pomoć osnovne rentabilnosti, dobit planirane godine se grubo obračunava za obim tržišne proizvodnje planirane godine, ali po trošku bazne godine. Nadalje, obračun se vrši određenim redoslijedom: izračunava se promjena (+, -) troškova proizvodnje u planiranoj godini, utvrđuje se utjecaj promjena u asortimanu, kvaliteti i klasi proizvoda. Takvi proračuni se izvode u posebnim tabelama na osnovu planiranih podataka o asortimanu proizvoda, njihovom kvalitetu i kvaliteti. Nakon opravdanja cijene gotovih proizvoda planirane godine, utvrđuje se uticaj povećanja cijena. Uticaj na dobit svih navedenih faktora određen je njihovim sumiranjem.

Pri planiranju dobiti u drugoj polovini 2012. godine uzeta je u obzir samo dobit iz osnovne djelatnosti (prodaja roba, radova, usluga). Budući da dobit iz poslovnih prihoda i dobit od neprodajnog poslovanja zauzimaju vrlo mali udio u ukupnom prometu; tada pri planiranju ove vrste dobiti nisu uzete u obzir.

Planiranje dobiti u 2. polugodištu 2012. godine izvršeno je za sljedeće grupe proizvoda:

1. proizvodi od voća i povrća;

2. šećer, konditorski proizvodi;

3. čaj, kafa;

4. alkoholni proizvodi;

5. bezalkoholna pića;

6. mliječni proizvodi;

7. sirevi, kobasice;

8. meso i mesne prerađevine;

9. riba i riblji proizvodi;

10. potrepštine za domaćinstvo;

11. srodni proizvodi;

Podaci o stvarnim pokazateljima za 1. polugodište 2012. i planiranim pokazateljima za 2. polugodište 2012. godine biće prikazani u tabeli 2.12:

Tabela 2.12 Obračun planiranih pokazatelja dobiti hipermarketa "OK" u II polugodištu 2012. godine u zavisnosti od stvarnih pokazatelja I polugodišta 2012. godine

Grupe roba: hiljada rubalja, plan II-2012 / stvarni I-2012		Cijena	Troškovi prodaje i upravljanja	Profit od prodaje
voce i povrce
šećer, konditorski proizvodi
Čajna kafa
alkoholnih proizvoda
lagana pića
mlečni proizvodi
sirevi, kobasice
meso i mesne prerađevine
ribe i ribljih proizvoda
ostali prehrambeni proizvodi;
roba za domaćinstvo
Srodni proizvodi
usluge dostave kupaca

Prilikom planiranja troškova proizvodnje u obzir su uzeti podaci iz analize tržišta prodaje. Prognoza povećanja prometa po grupama proizvoda pokazala je da će prodaja rasti na sljedeći način:

1) šećer, konditorski proizvodi - 9%;

2) čaj, kafa - 5%;

3) alkoholni proizvodi - 8%;

4) sirevi, kobasice - 6%;

5) meso i mesne prerađevine - 7%;

6) ostali prehrambeni proizvodi - 2%;

7) proizvodi za domaćinstvo - 4%;

8) usluge isporuke robe kupcima - 5%.

Za ostale grupe roba promet se neće mijenjati. Na osnovu dobijenih podataka izračunavamo planirani trošak proizvodnje.

Profitabilniji trgovinski odnosi sa dobavljačima dovest će do povećanja profitabilnosti i, shodno tome, prihoda za sljedeće grupe proizvoda, profitabilnost će se povećati na sljedeći način:

1) šećer, konditorski proizvodi - 2%;

2) čaj, kafa - 5%;

3) alkoholni proizvodi - 14%;

4) meso i mesne prerađevine - 4%;

5) riba i riblji proizvodi - 4%;

Nakon plaćanja poreza, dobit se raspoređuje na sljedeći način: jedan dio se koristi za proširenje preduzeća (akumulacijski fond), drugi dio se koristi za kapitalna ulaganja u socijalnoj sferi (fond socijalne sfere), treći dio se koristi za materijalne poticaje. za zaposlene u hipermarketima (potrošni fond). Formira se i rezervni fond organizacije.

Za poboljšanje efikasnosti hipermarketa veoma je važno da raspodela dobiti bude optimalna u zadovoljavanju interesa države, organizacije i zaposlenih. Država je zainteresovana da u budžetu dobije što veći profit. Menadžment organizacije nastoji usmjeriti veliki iznos dobiti na širenje kompanije. Zaposleni su zainteresovani za veće plate.

U procesu analize potrebno je proučiti dinamiku udjela dobiti koji ide na samofinansiranje organizacije i materijalnih poticaja za zaposlene i pokazatelje kao što su visina samofinansiranja i iznos kapitalnih ulaganja po zaposlenom. , iznos plata i isplata po zaposlenom. Štaviše, oni se moraju proučavati u bliskoj vezi sa nivoom profitabilnosti, iznosom dobiti po zaposlenom i po rublji osnovnih sredstava. Ako su ovi pokazatelji viši nego u drugim organizacijama, ili veći od normativnih za ovu industriju, onda postoje izgledi za razvoj organizacije.

Osim toga, u procesu analize potrebno je proučiti realizaciju plana korištenja dobiti, za šta se stvarni podaci o korištenju dobiti u svim smjerovima upoređuju sa podacima plana i razlozima za pojašnjena su odstupanja od plana za svaki pravac korišćenja dobiti.

Glavni faktori koji određuju iznos odbitaka u fondove akumulacije i potrošnje mogu biti promjene u iznosu neto dobiti (Ph) i koeficijenta odbitka dobiti u relevantne fondove (Ki).

Zatim je potrebno izračunati uticaj faktora promene neto dobiti na iznos odbitaka u fondove organizacije. Da bismo to učinili, množimo povećanje neto dobiti zbog svakog faktora sa planiranim koeficijentom doprinosa u odgovarajući fond.

Važan zadatak analize je proučavanje pitanja upotrebe sredstava akumulacije i fondova potrošnje. Sredstva ovih sredstava su namjenska i troše se prema odobrenim procjenama.

Akumulacioni fond se uglavnom koristi za finansiranje troškova proširenja organizacije, uvođenja novih tehnologija.

Fond socijalne sfere koristi se za kolektivne potrebe (održavanje rekreativnih i kulturnih manifestacija), fond potrošnje se koristi za individualne potrebe (naknada na osnovu rezultata rada za godinu, novčana pomoć, troškovi vaučera za sanatorije i odmarališta, djelimično plaćanje obroka i putovanja, izlazne beneficije pri odlasku u penziju).

U procesu analize utvrđuje se korespondencija stvarnih rashoda sa troškovima predviđenim predračunom, razjašnjavaju se razlozi odstupanja od predračuna za svaku stavku i proučava se efikasnost mjera koje se preduzimaju na teret ovih sredstava. Prilikom analize korišćenja akumulacionog fonda treba proučiti potpunost finansiranja svih planiranih aktivnosti, blagovremenost njihovog sprovođenja i postignuti efekat.

Dobit hipermarketa "Okay" u 2012. godini raspoređena je na sljedeći način (tabela 2.13):

Tabela 2.13 Raspodjela dobiti hipermarketa „OK“ u 2012. godini

Tabela pokazuje da većina dobiti (oko 63%) ide u akumulacioni fond za finansiranje troškova proširenja organizacije. Više od 17% se troši na materijalne podsticaje za zaposlene u organizaciji; osim toga, brojčana vrijednost ovog iznosa porasla je za 1280 hiljada rubalja. ili u smislu jednog zaposlenog - 85,33 hiljade rubalja; u isto vrijeme, iznos neto dobiti koji pripada jednom zaposlenom povećan je za 495,18 hiljada rubalja.

Uporedimo raspodjelu dobiti u II polugodištu 2012. godine sa planiranim pokazateljima (tabela 2.14):

Tabela 2.14. Proračun uticaja različitih faktora na visinu doprinosa u fondove hipermarketa „OK“ u II polovini 2012. godine

Vrsta fonda	Iznos dobiti za raspodjelu	Udio raspoređene dobiti, %	Odstupanje od plana, hiljada rubalja
						o trošku PC-a	od Kotcha
Rezervni.
Štednja.
potrošnja.
Social sfera.
Neto profit

Tabela 2.14 pokazuje da je zbog primitka neto dobiti za 31,5% više od planiranog, došlo do povećanja odbitaka svim fondovima: rezervi - za 100%, štednji - za 19,45%, potrošnji - za 40%, socijalnoj sferi - za 20, četrnaest%. Istovremeno, udio rezervnog fonda je povećan za oko 8% (u slučaju da naredni period ne bude tako uspješan) na račun akumulacionog fonda, dok su udjeli fonda potrošnje i socijalne sfere ostali na nivou isti nivo.

2.3 Organizacija ekonomskih odnosa hipermarketa "Okay"

Komercijalni rad na nabavci potrebnih materijalnih sredstava uključuje ne samo realizaciju operacija uspostavljanja ekonomskih odnosa sa dobavljačima proizvoda, već i organizaciju računovodstva i realizaciju ugovora sa dobavljačima.

Za kompetentno obavljanje poslova nabavke potrebno je da zaposleni u službi nabavke posjeduju određena znanja o osnovama privrednog prava u vezi sa zaključivanjem ugovora kao osnova za nabavku, isporuku robe i njeno plaćanje.

U tržišnim odnosima, uloga ugovora o nabavci dobara naglo raste. Ovo zbog činjenice da je uz ravnopravne ekonomske odnose između dobavljača i kupaca robe, te njihovu potpunu ekonomsku samostalnost, ugovor glavni ekonomski dokument koji definiše prava i obaveze strana da organizuju isporuku dobara i proizvoda za materijal. i tehničke svrhe.

Zaposleni u odjelu nabavke organizacije osiguravaju blagovremeno i ispravno zaključivanje ugovora sa dobavljačima proizvoda, uspostavljanje racionalnih direktnih ugovornih odnosa za isporuku robe i stalno praćenje njihovog izvršenja.

Roba se u hipermarket Okay dostavlja ritmično prema rasporedu, zahvaljujući čemu trgovina održava stabilan asortiman, ubrzava promet robe i smanjuje njihovu štetu. Isporuka robe se vrši u skladu sa potražnjom stanovništva i obaveznom asortimanskom listom utvrđenom za radnju. Za istovar robe opremljena su posebna mjesta. Prostorije za prijem robe po količini i kvalitetu su u blizini mjesta istovara. Robu koja ulazi u trgovinu prihvataju materijalno odgovorna lica.

Prilikom preuzimanja robe po količini provjerava se usaglašenost stvarno isporučene robe sa podacima iz prateće dokumentacije. Kvalitetan prijem robe vrši se u skladu sa zahtjevima standarda i specifikacija.

Prilikom ulaska u maloprodajnu mrežu sva roba mora imati sertifikat o usklađenosti. Oznaka na njima mora biti u skladu sa certifikatom kvalitete.

Prilikom preuzimanja robe od dobavljača, prodavnica dobija tovarne listove i račune u kojima su navedene vrste robe i njihova količina, kao i ukupni trošak. U slučaju nestašice sastavlja se akt o utvrđenom neskladu u količini proizvoda. Za primljenu robu sastavljaju se potvrde o prijemu robe. Nakon prijema robe, ona se prihvata u smislu količine i kvaliteta od strane merchandiser-a i obračunava (1C - Trgovina) od strane operatera.

Dobavljači mogu biti pojedinačni, jedinstveni i masovni, razlikuju se po vrstama zaliha i oblicima plaćanja.

Svaka firma je slobodna da uspostavi sopstvene kriterijume za procenu dobavljača na osnovu sopstvenih razmatranja i usvojene strategije delovanja. Istovremeno, hipermarket Okay ima i zahtjeve za dobavljače:

Tačno na vrijeme prema dogovorenom rasporedu za isporuku proizvoda u skladu sa narudžbom (ugovorom, ugovorom);

Proizvodi moraju ispunjavati dogovorene standarde kvaliteta, biti proizvedeni upotrebom napredne tehnologije;

Usklađenost sa potrebnim količinama isporuke;

Održavati dogovorene cijene;

Dostupnost (teritorijalna, informativna, komunikaciona) dobavljača.

Pouzdanost;

Načini plaćanja (isporuke po planu, na zahtjev, pakovanje, usluge transporta i osiguranja, valuta plaćanja);

Dugoročni odnosi sa organizacijama, što igra veliku ulogu za organizaciju.

Zahtjevi za dobavljače mogu varirati u zavisnosti od opšte ekonomske situacije, tržišnih uslova. Dakle, u fazi ekonomskog oporavka, zahtjevi za dobavljačima mogu postati oštriji i, obrnuto, omekšati tokom perioda recesije ili ograničenih resursa (deficit ponude). Ne treba zaboraviti da dobavljači mogu raditi ne samo za organizaciju, već i za njene konkurente. Proučavanje dobavljača i razvoj zahtjeva za njih treba provoditi uzimajući u obzir poziciju konkurenata. Hipermarket "Okay" u komercijalnom radu prije kupovine robe primjenjuje metode kompleksnog proučavanja i prospektivnog predviđanja potražnje kao što su:

Tekuće detaljno računovodstvo prodaje različitih grupa roba za određeni period;

Proučavanje kretanja robnog prometa;

Politika masovne kupovine;

Veleprodajne izložbe-sajmovi i kupovina robe na njima;

Kontrola ispunjenja uslova ugovora i toka isporuke robe;

Analizirajući dosadašnju ugovornu praksu u preduzeću, treba napomenuti da strane prilikom sklapanja ugovora o nabavci (ili kupoprodaji) predviđaju sledeće obavezne uslove:

1. datum zaključenja ugovora;

2. puni naziv strana koje su zaključile ugovor;

3. količina i asortiman robe koja se isporučuje;

4. rokovi izvršenja;

5. redosled isporuke robe;

6. kvalitet, kompletnost, pakovanje i označavanje robe;

7. cijene i postupak plaćanja;

8. imovinska odgovornost.

Ispravno i za strane korisno usaglašavanje navedenih uslova u ugovoru je važan i istovremeno složen komercijalni zadatak koji zahteva dobro poznavanje konkretnih praksi i organizacije isporuke robe.

Glavne odgovornosti dobavljača su: isporuka proizvoda prema uslovima ugovora, blagovremeno informisanje kupca o spremnosti materijalnih sredstava za otpremu, osiguranje kvaliteta isporučenih proizvoda.

Prodavac (dobavljač) je dužan: o svom trošku pakovati proizvode, snositi komercijalni rizik i troškove transporta do mjesta predaje proizvoda kupcu.

Glavne obaveze kupca: prihvatiti proizvode na mjestu iu roku određenom ugovorom, platiti cijenu robe predviđenu ugovorom, snositi sve troškove i rizike kojima proizvodi mogu biti izloženi nakon prijenosa vlasništvo kupcu.

Kada je u ugovoru navedeno da kupac mora ukloniti materijalne resurse iz skladišta dobavljača, tada su sve obaveze transporta i komercijalni rizik na kupcu. Takvi uslovi su najpovoljniji za preduzeće dobavljača.

Najpovoljniji za kupca su uslovi isporuke, prema kojima sve troškove transporta i osiguranja, kao i rizik od slučajnog gubitka robe, snosi prodavac.

Cijena materijalnih sredstava jedan je od bitnih uslova ugovora. Cijena se utvrđuje dogovorom partnera i naznačena je ili u ugovoru ili u specifikaciji; moguće je ugovoriti cijenu u protokolu koji je dio ugovora.

Analiza ugovora o nabavci proizvoda od strane hipermarketa Okay pokazala je da je cijena u ugovoru navedena na računu, koji je dio ugovora.

Prilikom određivanja cijene uzimaju se u obzir karakteristike isporuke. Ukoliko se očekuje isporuka materijalnih sredstava do skladišta kupca, onda u cenu ugovora treba da budu uključeni troškovi transporta i troškovi osiguranja tereta. Kada je predviđena isporuka proizvoda iz skladišta prodavca, cena ugovora uzima u obzir samo njen trošak.

Cijena u ugovoru može biti fiksna (fiksna) i pokretna, odnosno naknadna fiksacija. Sa navedenom fiksnom cijenom, ugovorom se utvrđuje ugovorna cifra, koja nije podložna promjeni kada kupac plati. Poznato je da je fiksna cijena u inflatornim uslovima korisna samo kupcu. Dakle, dobavljač, kako bi se zaštitio od gubitaka, zahtijeva 100% predujam u ugovoru.

Dosadašnja praksa ugovornog rada u hipermarketu Okay pokazuje da dobavljači proizvoda obično daju 50% avansa. To je zbog predmeta neplaćanja i želje da se smanji rizik od gubitaka.

Ako je u trenutku zaključenja ugovora teško odrediti konkretnu cijenu, tada strane mogu predvidjeti fiksiranje početne cijene, koja se u toku izvršenja ugovora može mijenjati na način koji su dogovorili partneri. Takva cijena se naziva trailing cijena, odnosno ova cijena je u suštini tržišna cijena u trenutku kada je ugovor izvršen. Klizna cijena sa naknadnim fiksiranjem se ne odražava u ugovoru. U ovom slučaju, odjeljak "Posebni uslovi ugovora" ukazuje na tačne načine za određivanje ...

Slični dokumenti

Problemi upravljanja nabavkom u maloprodajnim lancima. Analiza finansijsko-ekonomskih rezultata rada maloprodajnog lanca "Bayram". Izrada strategije upravljanja nabavkama i proračun ekonomske efikasnosti.

rad, dodato 02.02.2013


Koncept, funkcije, ciljevi i zadaci u logistici nabavke. Modeli organizacije nabavne logistike i standardne procedure u upravljanju snabdijevanjem preduzeća. Automatizacija nabavke; upravljanje logistikom u upravljanju nabavkama na primjeru "Zara+" doo.

seminarski rad, dodan 22.01.2014


Nabavne aktivnosti organizacije. Zakonodavni i regulatorni okvir za aktivnosti nabavke preduzeća. Promjena potrebe za resursnom podrškom za proizvodne, organizacione i ekonomske pokazatelje preduzeća "Stolichnoye" LLC.

seminarski rad, dodan 09.12.2014


Logistički sistem nabavke. Ekonomske karakteristike OAO "Livgidromash". Evaluacija mehanizama materijalno-tehničke podrške preduzeća. Analiza dobavljača sirovina i materijala. Unapređenje sistema nabavki.

seminarski rad, dodan 12.08.2011


Suština, funkcije i ciljevi nabavne logistike, organizacija nabavnih aktivnosti. Evaluacija procesa nabavke zasnovana na kontroli faktora "vrijeme" i "cijena". Identifikacija i karakterizacija glavnih načina za poboljšanje efikasnosti aktivnosti nabavke.

seminarski rad, dodan 13.10.2017


Suština i zadaci nabavne logistike. Organizacione i ekonomske karakteristike DOO "Sarmas". Planiranje i evaluacija efektivnosti kupovine robe u trgovačkom preduzeću. Preporuke za unapređenje organizacije aktivnosti nabavke.

seminarski rad, dodan 23.01.2012


Uloga nabavke robe u komercijalnim aktivnostima. Faktor cijena u logistici nabavke. Analiza elemenata logistike nabavke OAO "Livgidromash". Unapređenje rada nabavno-logističke službe, uvođenje novih logističkih elemenata.

seminarski rad, dodan 12.08.2011


Ciljevi i zadaci upravljanja logističkim nabavkama, faze izbora dobavljača. Pojam, namjena i klasifikacija rezervi. JIT strategija upravljanja zalihama i organizacija nabavke. Karakteristike sistema upravljanja zalihama "Odgovaranje na potražnju".

sažetak, dodan 20.03.2010


seminarski rad, dodan 13.02.2013


Teorijske osnove upravljanja marketinškim aktivnostima industrijskih preduzeća. Analiza postojećeg sistema upravljanja na primjeru OAO "TFK KAMAZ". Potreba za razvojem načina za poboljšanje efikasnosti marketing menadžmenta.

Studija

po akademskoj disciplini

"Strateški menadžment"

Analiza misije, vizije.

Završeno:

Student 2. godine

dnevni odjel

Kuznjecova Irina Vladimirovna

student

prema obrazovnom programu

dodiplomski:

"080400 - Menadžment personala"

St. Petersburg

Uvod

Relevantnost obrazovnog zadatka proizilazi iz potrebe razjašnjenja vizije i misije pri izradi strategije, kao i potrebe rješavanja stručnih problema: utvrđivanja ciljeva organizacije koje treba planirati, načina rangiranja i koordinacije ciljeva u organizaciji. sistem upravljanja.

Svrha studija je formiranje kompetencije u nastavnoj disciplini.

Obrazovni cilj je sticanje dodatnih vještina, znanja neophodnih za obavljanje individualnog rada.

Predmet istraživanja je strateški menadžment u organizaciji u prodavnicama: Auchan, OKAY, Lenta, Perekrestok.

Predmet proučavanja: Kako se predstavlja vizija, misija.

U izvođenju ove studije postavili smo si sljedeće zadatke:

1. Prikupiti dokaze,

2. Pronađite kontradikcije.

Račun za održavanje promocija, širok asortiman robe, prodaju robe po niskim cijenama, pružanje velike liste usluga.

U oblasti osoblja: Obučiti i razviti veštine i kompetencije ruskih stručnjaka kompanije kako bi im pružili maksimalnu odgovornost i autonomiju do mogućnosti da postanu akcionari AUCHAN-a.

U toku istraživanja utvrdili smo da Auchan prodavnica ima strateški cilj, stratešku viziju i stratešku misiju.

Asortiman prodavnica Perekrestok sastavljen je na osnovu rezultata analize preferencija potrošača, uključuje veliki broj ruske robe

Kupujemo samo najkvalitetnije proizvode od najboljih dobavljača

Primjenjujemo inovativne tehnologije trgovanja i najbolje svjetske trgovačke prakse

Prodavnice Perekrestok su uvijek na povoljnim lokacijama

Strateška vizija: U 2013. godini raskrsnica planira proširiti maloprodajnu mrežu na sjeverozapadu, najmanje 20 trgovina. Planira ulazak u novu regiju - oblast Vologda.

U oblasti kadrova: Mogućnost karijernog rasta, mogućnost profesionalnog rasta, stabilno rastući prihodi, poštovanje svih normi, kodeks rada, stabilnost.

U toku našeg istraživanja ustanovili smo da trgovina Crossroads ima strateški cilj, stratešku viziju, ali ne i stratešku misiju.

Grupacija kompanija "OK"

Opšte informacije o preduzeću.

O'KEY je maloprodajni lanac koji se dinamično razvija u Rusiji, jednom od najvećih maloprodajnih tržišta prehrambenih proizvoda u Evropi sa velikim potencijalom za dalji rast. Jedan smo od lidera u ruskoj maloprodaji, sa 83 trgovačka kompleksa sa ukupnom trgovinskom površinom od oko 385 hiljada m2 u severozapadnom, južnom, centralnom, uralskom i sibirskom regionu zemlje. Danas O'KEY prodavnice rade u 20 većih ruskih gradova.

vizija:

Biti reprezentativan za evropsku trgovinsku kulturu hipermarketa.

Strateški cilj:

Cilj O'KEY grupe je pružiti kupcima najširi asortiman proizvoda, uključujući vlastito kuhanje i pečenje, kao i stalno ažurirane linije sezonskih prehrambenih i neprehrambenih proizvoda po niskim cijenama. A kroz velike kupovine, O 'KEY će smanjiti cijene na gotovo najnižu moguću.

Glavne konkurentske prednosti lanca O'KEY su širok asortiman proizvoda i mogućnost njegovog variranja, uzimajući u obzir karakteristike potražnje u određenim regijama.

Hipermarket "OK" je klasični evropski hipermarket "za cijelu porodicu", koji se odlikuje: Pogodnom i povoljnom lokacijom; Veliki besplatni parking; Najširi asortiman robe po pristupačnim cijenama; Raznolikost vlastitih kulinarskih proizvoda; Profesionalni menadžment i pažljivo osoblje; Kompletan asortiman dodatnih usluga.

Strateška misija "O" KLJUČ":

· Postanite popularna destinacija za kupovinu.

· Kreiranje novog asortimana proizvoda pod vlastitim brendom.

Kompanija planira uvođenje niza inovativnih IT rješenja koja će omogućiti preciznije predviđanje potražnje potrošača, povećati efikasnost upravljanja kategorijama i sistema upravljanja nabavkom. O'KEY planira poboljšati sistem povratnih informacija kupaca koji omogućava prilagođavanje asortimana trgovina potrebama i preferencijama ukusa stanovnika određene regije, kao i intenzivan razvoj vlastitih brendova.

U toku našeg istraživanja otkrili smo da Okay trgovina ima strateški cilj, stratešku viziju i stratešku misiju.

zaključak:

Vizija i misija su dugoročne strateške odluke, ali nisu nešto nepokolebljivo i u toku realnog djelovanja neminovno se javlja potreba da se one dorađuju i razvijaju.

Vizija i misija:

1. Pojašnjeno u slučaju značajnog pogoršanja ekonomskog stanja organizacije, pogoršanje aktivnosti organizacije je pokazatelj da je trenutna vizija prestala da odgovara stvarnosti – novim uslovima preduzeća (menadžment organizacije je „izgubio svoj njuh“, „osjećaj“ okoline, novi faktori koji značajno utiču na uspješnost funkcionisanja organizacije).

2. Razvijeno prilikom stvaranja nove organizacije.

Vizija - ova komponenta plana predstavlja donete odluke - osnovna pravila upravljanja preduzećem, koja služe kao pravila za donošenje svih narednih odluka (odluke koje objašnjavaju zašto je danas potrebno upravljati preduzećem na ovaj način, a sutra drugačije) .

Misija – konkretniji koncept, definiše mesto, svrhu i ulogu preduzeća u ukupnom lancu aktivnosti.

U toku našeg istraživanja razvili smo niz kompetencija i vještina o ovom obrazovnom pitanju.

Kompetentnost - ocjenjivanje rezultata aktivnosti organizacije na strategiji koju implementira i učenje iz učinjenih grešaka, pojašnjavanje i predstavljanje svoje vizije i misije organizacije, postizanje sigurnosti u listi strateških ciljeva i dogovaranje ciljeva u upravljačkoj strukturi organizacije .

Veštine - utvrđivanje metodologije za sprovođenje analize, identifikovanje uzroka i dobijanje konkretnih rezultata aktivnosti organizacije, postupak razjašnjavanja vizije i misije, formulisanje strateških ciljeva.

Ukratko, u 3 prodavnice Lenta, OKEY, Auchan - hipermarketi koji imaju zgodnu i povoljnu lokaciju, najširi asortiman robe po pristupačnim cenama. Prodavnice Lenta, OKEY i Auchan imaju strateške ciljeve, misiju i viziju, dok Perekrestok nema misiju.

LITERATURA

1. Zvanična web stranica hipermarketa Lenta - [Elektronski izvor]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (pristup 09.03.2013).

2. Službena web stranica grupe kompanija "O" KEY "[Elektronski izvor]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (pristupljeno 09.03.2013).

3. Službena web stranica supermarketa Perekrestok - [Elektronski izvor]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (pristupljeno 09.03.2013.).

Probušili su točkove u podzemnom parkingu hipermarketa O'KEY

18.03.2018. godine posetili hipermarket "O" KLJUČ" na adresi Partizan Herman br.2
Ostavljanje automobila u podzemnom parkingu, na teritoriji parkinga prodavnice "O" KEY
(3. red, 5. mjesto od izlaza sa parkinga), sigurno krenuo u kupovinu. Ček je u prilogu od 18.03.2018 (20:30).

Po povratku u podzemni parking ostavio sam vreću namirnica u autu. Za dalje posjete duvandžinici "Tabacon", restoranu brze hrane "McDonald's"
i nastavak kupovine u građevinskom hipermarketu "Leroy-Merlin" - koji se nalazi u istoj zgradi (ul. Partizan Herman, 2).
Vrativši se u automobil oko 22:30, nije mogao da upali motor. Došlo je do problema sa strujom.
Što nije bilo moguće brzo otkloniti, pošto nemam obrazovanje električara.
U 23:05 ugašena je rasvjeta na cijelom podzemnom parkingu hipermarketa O'Key.Ulazne kapije su zatvorene, a otvorena je samo jedna izlazna kapija.
Od osoblja i obezbeđenja hipermarketa O'KEY, na podzemnom parkingu u ovom trenutku nije bilo nikoga. Kvar nije imao kome da prijavi.
Evakuacija automobila iz podzemnog parkinga nije bila moguća, jer je visina mog automobila 2,1 metar. A kapija na izlazu nije veća od 2,5 metra.
Odlučeno je da se automobil ostavi na parkingu hipermarketa O'Key i da se kući vrati taksijem.
Snimak ekrana iz taksi aplikacije je u prilogu.
U 23:40 napustio sam podzemni parking.

Sutradan, 19.03.2018 oko 10:30h, vratio sam se svom autu. Auto je bio na tri probušene gume.
Prilikom pumpanja kotača pokazalo se da su svi kotači oštećeni, bilo je raznih uboda.
Na jednom od točkova se nalazi ventilski rez za gume bez zračnica (bradavica) i dvije bušotine. Druga dva točka imaju tri bušotine.
Prišao mi je svjedok čiji je broj telefona dostupan i rekao da je automobil u trenutku otvaranja hipermarketa O'KEY i podzemnog parkinga u 8 sati već bio na probušenim gumama.

Uvod

Opće karakteristike hipermarketa O'Key, njegova organizaciona struktura

1 Opće informacije

2 Istorija rasta

3 Aktivnost

4 Sistem upravljanja organizacijom

Analiza OKey hipermarketa

1Analiza sistema upravljanja hipermarketom

2 Analiza eksternih i unutrašnjih faktora razvoja organizacije

3 Proučavanje metoda upravljanja kadrovima

4 Analiza sistema upravljanja informacijama i komunikacijama

5 Proučavanje metoda donošenja upravljačkih odluka

Efikasnost upravljanja organizacijom

1 Analiza finansijske i ekonomske aktivnosti

2 Mjere poduzete za osiguranje finansijske i ekonomske održivosti

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Trend savremenog razvoja društva je prelazak na novi inovativni model privrede, čiji se sadržaj može izraziti jednom rečju "inovacija". Uslovi opstanka preduzeća u konkurentskoj borbi su orijentacija na uvođenje i širenje inovacija, izbor optimalnog modela upravljanja preduzećem, uvođenje inovacija u oblasti korisničke usluge i razvoj organizacionog struktura preduzeća. Za bolju percepciju tržišnih signala, jačanje povratnih informacija, fleksibilniju interakciju između poslovnih jedinica mreže neophodna je mobilnost kompanije, ponekad i interno restrukturiranje: pojava novih funkcija i aktivnosti, promjene u organizacijskoj strukturi, sistemi upravljanja.

Savremena politika kompanije treba da podrazumeva jačanje prioriteta dugoročnog razvoja, unapređenje procedure strateškog upravljanja, što se često sprovodi uz angažovanje nezavisnih konsultanata koji uvode nove tehnologije upravljanja. O tome svjedoče, ako ne direktna istraživanja, onda niz indirektnih faktora, kao što su preovlađujuća područja ulaganja, proklamovani ciljevi kompanija. Danas, progresivni lideri kulturu organizacije smatraju moćnim alatom strateškog upravljanja koji omogućava svim odjelima i pojedinačnim zaposlenima da budu orijentirani na efektivnu implementaciju zajedničkih ciljeva.

Svrha praktičnog rada je proučavanje upravljanja hipermarketom O'Key. Zadaci praktičnog rada:

analiza aktivnosti hipermarketa "O'Key";

identifikaciju problema u aktivnostima preduzeća;

razvoj upravljačkih odluka u cilju poboljšanja efikasnosti O'Key hipermarketa.

Predmet istraživanja je hipermarket O Kay.

Predmet istraživanja je razvoj menadžerskih odluka u oblasti menadžmenta. Naučna i metodološka osnova rada je zakonodavni i regulatorni okvir koji reguliše trgovinske aktivnosti u Ruskoj Federaciji, naučni i metodološki izvori posvećeni problemu koji se proučava.

Poglavlje 1. Opšte karakteristike hipermarketa O'Key, njegova organizaciona struktura

1 Opće informacije

O'Key je maloprodajni lanac koji se dinamično razvija u Rusiji. Jedan je od vodećih u ruskoj maloprodaji, sa 77 trgovačkih centara sa ukupnom trgovinskom površinom od oko 379.000 kvadratnih metara. m u sjeverozapadnoj, južnoj, centralnoj, uralskoj i sibirskoj regiji zemlje. Pravna adresa -195213, Sankt Peterburg, Zanevski prospekt, 65, zgrada 1, lit. O. Hipermarket ima svetao i nezaboravan logo.

Hipermarket je društvo sa ograničenom odgovornošću. Oblik vlasništva je privatan.

Misija - Sastoji se od stvaranja najvećeg i najefikasnijeg lanca "hipermarket" prodavnica u Rusiji i zadovoljavanja: zahtjeva kupaca Ruske Federacije ispodprosječne, prosječne i iznadprosječne solventnosti, u hrani i robi široke potrošnje raznovrsnog i od najviši kvalitet uz dobru (brzinu, udobnost) postprodajnu uslugu; očekivanja dioničara, dobavljača, investitora, izvršne vlasti od efikasnog funkcionisanja distributivne mreže u Ruskoj Federaciji. Ciljevi - Osiguranje stabilnog kvaliteta proizvoda zasnovanog na kontinuiranom unapređenju i unapređenju sistema upravljanja kvalitetom i organizacije rada, održavanje i razvoj prestiža preduzeća na razvijenim tržištima prodaje na osnovu obostrano korisnog partnerstva i saradnje, proširenje asortimana, povećanje dobit smanjenjem troškova proizvodnje i prodaje.

Što se tiče strategije hipermarketa i ostvarivanja ciljeva, treba napomenuti da „O Kay je jedan od lidera u maloprodaji hrane u Rusiji. Posljednjih godina kompanija je pokazala rekordno visoke stope rasta. Kompanija će moći da postane jedan od najbrže rastućih maloprodajnih objekata u Rusiji i nadmašiće mnoge strane i ruske kolege u periodu 2014-2015 u smislu rasta prihoda. Istovremeno, vrijednosnim papirima kompanije se trguje uz popust od 48% u odnosu na dionice kompanija na tržištima u razvoju u smislu EV/EBITDA (2012e). Naša DCF procjena potvrđuje potencijal rasta.

Kompanija nastoji da kupcima pruži najširi asortiman proizvoda, uključujući vlastito kuhanje i pečenje, kao i stalno ažurirane linije sezonskih prehrambenih i neprehrambenih proizvoda. Planovi za „O Kay - unapređenje sistema povratnih informacija kupaca, koji omogućava prilagođavanje asortimana prodavnica potrebama i preferencijama ukusa stanovnika određenog regiona, kao i intenzivan razvoj sopstvenih brendova.

Hipermarket nastoji da ostvari svoje dugoročne, srednjoročne i kratkoročne ciljeve:

· Dugoročni ciljevi-

Otvorite više hipermarketa Kej";

povećati prodaju za 10% godišnje u narednih pet godina;

povećati profit za 12% godišnje u narednih pet godina.

· srednjoročno

povećanje asortimana proizvoda; - privlačenje kupaca;

· Kratkoročni ciljevi

povećanje tržišnog udjela Češke Republike;

povećanje obima prodaje;

povećanje stopa rasta profita;

povećanje udjela u kapitalu;

poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda;

Prihod za 2008. iznosio je 50,3 milijarde rubalja, za 2010. godinu - 82,7 milijardi rubalja. za prvu polovinu 2014. - 72,7 milijardi rubalja.

Osnovni kapital iznosi 13,74 milijarde. rub. Ima više od 26 hiljada radnika.

2 Istorija rasta

upravljanje hipermarketom upravljanje radnjom

S obzirom na životni ciklus hipermarketa, treba napomenuti da je počela faza formiranja hipermarketa, kada je ideja usluge dokazala svoje pravo na život, tokom koje kompanija kreira i otklanja radni poslovni model u određeni region ili grad, sposoban za naknadnu replikaciju u drugim regionima i na nacionalnom nivou

2002. godine otvoren je prvi hipermarket O'KEY u Sankt Peterburgu.

2005. godine kompanija je započela regionalnu ekspanziju: otvoren je hipermarket u Rostovu na Donu.

Prvi hipermarket ovog lanca otvoren je u Sankt Peterburgu u maju 2002. godine, koji se nalazi u ulici Vyborgskoye 3, iza stanice metroa Ozerki. Projekat je izradila arhitektonska radionica Mityureva. 2003. godine radionica je za to dobila nagradu "Architecton" u nominaciji "Najbolja konstrukcija".

Rast obima i povećanje prometa uslužnih kompanija povezivali su se s "kloniranjem" poslovanja prema provjerenim poslovnim modelima u regionima Rusije

2006. godine otvoren je prvi O'KEY - Express supermarket u Sankt Peterburgu.

2007. godine kompaniji se pridružio međunarodni menadžerski tim predvođen Patrickom Longuetom.

2008. godine otvorene su prodavnice u novim federalnim okruzima - Centralnom, Volškom i Sibirskom.

Prvi od O'Key hipermarketa otvoren je 2002. Sljedeće godine otvorena su još dva hipermarketa, a već 2005. bit će ih deset. Istovremeno, udio O'Key mreže u St. %. Aktivna ekspanzija O'Key hipermarketa u regionima počela je 2004. Hipermarket je najmodernije i tehnološki najnaprednije maloprodajno rešenje koje kombinuje veliku robnu kuću sa rekreacijskim centrom. Još jedna karakteristika hipermarketa je sopstvena proizvodnja. `Key' predstavlja privatne robne marke: `O`Key', 'For Every Day', '4 Home', 'Red Emotion', 'Firemark', 'Green Way', 'Dominant'.

Asortiman robe u O'KEY hipermarketima obuhvata više od 35.000 artikala, u O'KEY-Express supermarketima - više od 6.500 artikala. Proizvodnja sopstvenih brendova mlečnih, mesnih i drugih proizvoda odvija se na bazi lokalnih prehrambenih preduzeća.

Prema rezultatima iz 2007 grupa kompanija O'KEY pokazala je brz rast: obim maloprodajnog prostora dostigao je 147.2000 m2, promet je iznosio oko 1.192 milijarde američkih dolara, što je skoro dva puta više nego u 2006. Grupa zapošljava oko 8.500 ljudi direktor O'KEY grupe kompanija od kraja 2007. godine. je gospodin Patrick Longuet.

3 Aktivnost

O'Key hipermarket je veliki maloprodajni lanac koji nudi širok asortiman prehrambenih i neprehrambenih proizvoda.

Njegova glavna područja aktivnosti:

ulaganja u vrijednosne papire;

aktivnosti holding kompanija u oblasti finansijskog posredovanja;

savjetovanje o pitanjima poslovanja i upravljanja;

aktivnosti upravljanja holding kompanijom;

Odluka Uprave o prijemu u posao „OK“ sastoji se u uspostavljanju balansa između zahteva za ličnim i kvalifikacionim podacima prodavaca, menadžera i njihove tržišne vrednosti na tržištu rada.Rad iskusnog, visokokvalifikovanog i dobrog eksternog prodavca je adekvatno plaćeno.

Posebno važno područje u razvoju O`key hipermarketa bila je informatička podrška procesa upravljanja, koja se sastoji u prikupljanju i obradi informacija neophodnih za donošenje informiranih upravljačkih odluka.

Svi O'Key hipermarketi su dio distribucijske mreže sa centraliziranim upravljanjem.Upravljanje se vrši iz udaljene centralne kancelarije koja prima informacije od nekoliko hipermarketa, od kojih svaki ima svoju bazu podataka.

4 Sistem upravljanja organizacijom

O'Key ima linearno-funkcionalni sistem upravljanja.Linearno-funkcionalna struktura kombinuje prednosti linearnih i funkcionalnih struktura.Za njeno formiranje koristi se rudnički princip izgradnje i specijalizacija u procesu upravljanja.Odjeli se formiraju prema tipovima Funkcionalne divizije podijeljene su na manje proizvodne pogone, od kojih svaki obavlja ograničenu listu funkcija.

Poglavlje 2 Kej"

1 Analiza sistema upravljanja hipermarketima

Proučavajući linearno-funkcionalni sistem upravljanja hipermarketima, ne možemo ne uočiti njegove prednosti i nedostatke.

Prednosti linearno-funkcionalnog sistema uključuju:

· Za konačni rezultat aktivnosti odgovoran je rukovodilac organizacije;

· Ovaj sistem pomaže da se poboljša efikasnost upotrebe rada svih vrsta;

· Pojednostavljena obuka;

· Postoji mogućnost za razvoj karijere zaposlenih;

· Lakše je kontrolirati aktivnosti svakog odjela i izvođača.

Međutim, ovaj sistem ima i svoje nedostatke:

· Problemi međufunkcionalne koordinacije;

· Uža specijalizacija zaposlenih;

· Ograničenje mogućnosti za profesionalni razvoj funkcionalnih, a posebno linijskih rukovodilaca;

· Nedostatak ovlaštenja za funkcionalne i linijske menadžere.

Dakle, problem koordinacije stvara određeni sukob između službi, doprinosi želji da se uzdignu u red jednakih. Uska specijalizacija sužava horizont profesionalne vizije zaposlenih, svodeći korporativne ciljeve i zadatke na funkcionalne. Linijski menadžeri su, zbog svog ograničenog razvoja, izuzeti od specijaliziranih upravljačkih funkcija, usmjeravajući pažnju na probleme vlastite proizvodnje, a nedostatak ovlaštenja dovodi do guranje donošenje odluka na nivou višeg rukovodioca, čime se preopterećuje trenutnim problemima.

Ispod je dijagram linearno-funkcionalnog sistema upravljanja za hipermarket „O Kej.

Slika 2.1

2.2 Analiza eksternih i unutrašnjih faktora u razvoju organizacije

Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem. Dobijeni resursi mogu imati pozitivan uticaj na organizaciju, odnosno doprineti razvoju organizacije, ili negativno, odnosno ometati razvoj organizacije. Stoga je potrebno odrediti smjer utjecaja svakog faktora na organizaciju koja se proučava. STEP - analiza će vam omogućiti da procenite eksterno okruženje O'Key hipermarketa. Ispod je tabela STEP analize.

Tabela 2.1

Društveni faktori · Povećava se broj kupovina putem interneta i korištenje mobilnog interneta u starosnoj kategoriji do 35 godina. · prosječna plata za 2013. godinu iznosila je 25527,9 · Sve je veći pozitivan stav prema prirodnim proizvodima u društvu. Ljudi su skloniji da kupuju uvoznu robu.Tehnološki faktori · Modernizacija proizvodnje se uspješno provodi · Troškovi električne energije mogu se smanjiti predviđanjem potrošnje električne energije, implementacijom mjera za uštedu energije.Ekonomski faktori · Tokom ovog perioda, kurs rublje je nestabilan (kurs dolara opada) · Nivo oporezivanja je relativno nizak (13% je porez na dohodak) · Dostupnost kredita će rasti Politički faktori · Ove godine će se povećati ograničenja na uvoz sirovina i na snagu će stupiti veće carine na uvoz. · Rastuća tenzija u odnosima naše zemlje i zemlje glavnog izvoznika. Analiza će utvrditi snage i slabosti O'Key hipermarketa, kao i identificirati mogućnosti i prijetnje. Nadalje, uz pomoć ovih podataka moguće je utvrditi na šta uprava O'Key hipermarketa treba obratiti pažnju kako bi se otklonila pojava eventualnih problema.

Tabela 2.2

Karakteristike eksternog okruženja "O'Key" Mogućnosti 1. dobar utisak koji kupci imaju o kompaniji 2. pogodna lokacija (sve prodavnice se nalaze u gusto naseljenim područjima) Pretnje 1. ulazak saveznih konkurenata na tržište 2. nepovoljne promene cena proizvoda 3. promjena trgovinske politike konkurenata 4. rastućih zahtjeva kupaca i dobavljača Prednosti 1. načini proširenja asortimana kako bi se zadovoljile potrebe kupaca 2. promjena potreba i ukusa kupaca Rad sa novim proizvođačima bez posrednika Strategija rasta obima poslovanja Formiranje strategije-kulture i kadrovske strategije1. Proširenje tržišnog udjela 2. Formiranje i održavanje imidža 3. Povećanje prilagodljivosti promjenama okoline kroz marketinške aktivnosti razvoja osoblja 1. Dalji razvoj mreže ekspozitura 2. Rad sa novim segmentom za punu pokrivenost tržišta1. Politika optimizacije troškova 2. Razvoj proizvoda 3. Sponzorska i dobrotvorna politika

Sumirajući rezultate O'Key Swot-analize, vrijedi napomenuti da hipermarket treba izabrati put razvoja koji će otkloniti slabosti i prijetnje, odnosno voditi politiku optimizacije troškova i razvoja proizvoda. Takođe im je potrebno skrenuti pažnju na politiku sponzorstva i dobročinstva.

3 Proučavanje metoda upravljanja kadrovima

Prema zvaničnom sajtu, u lancu hipermarketa O'Key ima 26.782 zaposlenih.

U hipermarketu "O'Key" sa prodajnom površinom od ​​​5 hiljada kvadratnih metara. metara zapošljava oko 300 ljudi. Većina njih su ljudi čije dužnosti uključuju direktan rad u trgovačkom prostoru. To su prodavci, blagajnici, službenici obezbjeđenja, ukupno desetak pozicija. Ostatak osoblja je najviši i srednji menadžment. Fluktuacija osoblja u O'Key-u danas iznosi samo 3%, što je veoma dobar pokazatelj za trgovinska preduzeća, koji karakteriše nivo profesionalizma kadrovske službe.

Top menadžment i srednji menadžment su najvažniji kadrovski sloj i principi pronalaženja ljudi za tako visoke pozicije mogu biti različiti, ponekad i dvosmisleni. To su i vlastiti razvoj kadrovske službe i apel agencijama za zapošljavanje. Povećanje vlastitog osoblja je također moguća opcija, jer su hipermarketi nova vrsta poslovanja za Rusiju i još uvijek postoji vrlo malo vrijednog iskustva u ovoj oblasti. U direktnom odabiru kandidata ne uzimaju se u obzir samo radno iskustvo, stručna sprema, rezultati dosadašnjih aktivnosti i slava kompanije u kojoj je osoba ranije radila. Osim toga, za više i srednje rukovodeće kadrove obezbjeđuje se stalno stručno usavršavanje, koje obezbjeđuju kompanije „Mercury International“ (Estonija) i „MRD Consulting“ (Moskva). Generalno, ovo je najmanje osam dana obuke godišnje za svakog zaposlenog. Ali najveći problem svake trgovačke kompanije je odabir linijskog osoblja. "OK" po ovom pitanju nije izuzetak. Uostalom, izvođačka karika je veliki deo osoblja hipermarketa. Za angažovanje ovog osoblja potrebne su reklame u medijima (2-3 izdanja), plakatne reklame, učešće na gradskim sajmovima zapošljavanja. Osim toga, često ljudi sami dolaze na informativni punkt hipermarketa i ostavljaju prijave za određene pozicije. To jest, protok kandidata određuje željeno mjesto rada.

Glavni kriteriji odabira:

.Kontrola lica. Osoblje prodaje treba da bude ljubazno i ​​ljubazno;

.Adekvatnost ponašanja;

.Obrazovanje nije važno. Samo za rad kao blagajnik-operater potrebno je posebno obrazovanje i radno iskustvo;

.Sposobnost učenja;

.Normalna komunikacija.

Ponos HR direktora su „Zlatna pravila odnosa u hipermarketu O'Key“, čiju kopiju ima svaki zaposlenik linearne veze. Smisao „Pravila“ je da prenesu ideologiju korporativne kulture u pristupačan jezik. Zlatna pravila sadrže preporuke u vezi sa radom, prema kompaniji, prema klijentu, prema sopstvenom izgledu, obuhvataju listu od sedam "IS" i sedam "NE" hipermarketa. "Pravila" jasno definišu osnovne vrednosti kompanije - pozitivan stav, inicijativa i slogan „Sve za klijenta.“ U nastavku je vizuelna tabela Zlatnih pravila.

Tabela 2.3

Sedam "je" u "OK": Sedam "ne" u "OK": · jedan zajednički "OK"; · samo pozitivan stav; · izraz "spreman da ispravi situaciju"; · riječ "zadatak"; · radne situacije; · dobro držanje i slobodni pokreti; · Anketa "Mogu li?" · vlastiti i tuđi odjel; · loše raspoloženje; · riječi "ne znam, nisam čuo"; · riječi "problem"; · ogorčenost; · prekrštene ruke na grudima; · pitanje "Zašto ja?"

Svaka tri mjeseca svi zaposleni u liniji učestvuju u „razvojnim razgovorima“ – privatnom razgovoru između zaposlenika i njegovog neposrednog pretpostavljenog o radnim obavezama, mogućnostima profesionalnog rasta, postojećim nedostacima određene oblasti rada. Za zaposlenog su ovakvi razgovori prilika za „povratnu informaciju“ sa menadžmentom i uspešno napredovanje u karijeri.

U upravljanju kadrovima u KLJUČNOM preduzeću "O" koriste se sljedeće grupe metoda:

· Administrativno - organizacione metode upravljanja:

Uređenje odnosa zaposlenih kroz propise o strukturnim podjelama i sistemima poslova;

Upotreba motivacije moći (izdavanje naloga, izdavanje naloga, uputstva) u upravljanju tekućim aktivnostima preduzeća.

· Metode ekonomskog upravljanja:

Materijalni podsticaji za rad zaposlenih: bonusi po osnovu rezultata rada.

· Socio-psihološke metode upravljanja:

Razvijanje osjećaja pripadnosti organizaciji kod zaposlenih kroz formiranje standarda usluga, korporativno oglašavanje, široku upotrebu logotipa preduzeća, obezbjeđivanje zaposlenicima brendirane radne odjeće itd.;

Podsticanje rada zaposlenih kroz garantovano pružanje socijalnih garancija (bolovanje, isplata beneficija i sl.), organizovanje organizacionih odmora za zaposlene i njihovu decu. Zaposlenim u kompaniji obezbjeđuju se dodatne naknade i beneficije (preko onih utvrđenih zakonom);

Plaćanje troškova prevoza (dodjela sredstava za nabavku automobila za načelnike odjeljenja i smjerova);

Ugostiteljski aranžmani (besplatni ručkovi u kantini koja se nalazi na teritoriji preduzeća, ili doplata u visini troškova ručka);

Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje;

Podrška mladim porodicama (odmor pri rođenju djeteta ili registracija braka - do 15 kalendarskih dana);

Povlašteni vaučeri za dječije zdravstvene domove.

Provođenjem ankete zaposlenih može se utvrditi stil upravljanja osobljem.

Analiza metoda upravljanja u hipermarketu O'Key pokazala je da se upravljanje kadrovima provodi kombinacijom administrativnih, ekonomskih i socio-psiholoških metoda upravljanja. Socio-psihološke metode koje se koriste u preduzeću O'Key efikasno pružaju duhovnu stimulaciju, stvarajući povoljnu psihološku klimu u timu i osjećaj pripadnosti organizaciji. Stabilan iznos naknade osoblja uspostavljen u preduzeću sprečava povećanje fluktuacije osoblja i smanjuje troškove pronalaženja novih radnih resursa.

Lanci trgovina moraju obratiti pažnju na problem broja zaposlenih u odjelu vlastite proizvodnje lanca trgovina O'Key koji nudi peciva i razna jela.

4 Analiza sistema upravljanja informacijama i komunikacijama

U organizaciji O'Key, veliki dio informacija koje koriste menadžeri dolazi iz internih izvora. Specijalizovana grupa radnika je u potpunosti ili delimično angažovana na informacionoj podršci. Može uključivati ​​odjele kao što su marketinško istraživanje, analiza prodaje, planiranje, ekonomska analiza, istraživanje operacija i analiza sistema. Predviđeni su određeni zahtjevi za kvalitet informacija, najvažnije je da budu korisni. Šema tokova informacija u hipermarketu O'Key.

Interna komunikacija može biti interpersonalna i organizaciona. Interpersonalne komunikacije povezuju dvije ili više osoba, a organizacijske komunikacije uključuju takve komunikacije u kojima je barem jedan od sudionika grupa (pododjel). U komunikacijskom smislu, komunikacija se dijeli na verbalnu i neverbalnu. Komunikacija se također može podijeliti na formalnu i neformalnu. Formalne komunikacije povezuju elemente organizacione strukture i uspostavljaju se prema pravilima sadržanim u opisima poslova i internim propisima. Kanali neformalne komunikacije su međuljudska komunikacija zaposlenih. Glasine se smatraju jednim od najbržih načina širenja neformalnih informacija u organizaciji. Menadžeri često koriste ovaj kanal prenošenja informacija kako bi proučavali mišljenja zaposlenih, njihovu spremnost za promenu i prihvatanje novog, da bi identifikovali „uska grla“ u vođenju organizacije. Tipične informacije koje se prenose neformalnim kanalima:

· Predložene mjere za pooštravanje kontrole;

· Predstojeća unapređenja ili degradacije zaposlenih;

· Promjene u organizacionoj strukturi;

· Informacije o ličnim preferencijama menadžera itd.

Pristup upravljanju komunikacijama koristi se u stilu „upravljanje komunikacijama smatra se nezavisnom profesionalnom aktivnošću proizvođača, posrednika i potrošača (subjekata i objekata ekonomskog sistema) za implementaciju komunikacijske strategije formirane u skladu sa motivima, stavovima. , interese, odnose i specifične ciljeve svakog od njih."

S tim u vezi, upravljanje komunikacijama se može definirati kao sposobnost stvaranja vrijednosti iz nematerijalne imovine organizacije, kao svrsishodan proces pretvaranja informacija i znanja u vrijednost. Predmet upravljanja komunikacijama je proces komunikacije (razmjena informacija, znanja, intelektualne svojine) usmjeren na formiranje i korištenje svih vrsta kapitala privrednog sistema. Subjekt upravljanja komunikacijama su visoki službenici koji donose strateške odluke o razvoju organizacije. Činjenica je da stručnjaci iz oblasti komunikacija mogu pomoći u tehnici i tehnologiji upravljanja komunikacijama. Ali ideologija treba ostati kod ljudi koji sprovode strateški menadžment.

5 Proučavanje metoda donošenja upravljačkih odluka

Moderno poslovanje je vrlo dinamično i ovisno o najmanjim kolebanjima tržišnih uvjeta, stoga je za menadžment lanca hipermarketa O'Key od vitalnog značaja ne samo da što prije odgovori na sve promjene na tržištu, već i da ih unaprijed predvidi i preduzeti neophodne preventivne radnje.

Tako se već u toku izrade projekta izgradnje maloprodajne mreže menadžment „OK“ suočio sa nizom važnih zadataka:

· Potreba za automatizacijom svih poslovnih procesa na nivou opreme prodajnog prostora u okviru jedinstvenog informacionog sistema koji integriše front i back office;

· Potreba za što hitnijom i potpunijom analizom i predviđanjem stanja na tržištu;

· Potreba za sinhronizacijom baza podataka svih prodavnica kako bi se donosile brze i informirane upravljačke odluke.

Korus Retail industrijski sistem za maloprodajne lance, koji je razvio KORUS Consulting na bazi Microsoft Dynamics AX, izabran je kao optimalno sredstvo za rešavanje zadataka sa kojima se suočava menadžment lanca hipermarketa O'Key. Štaviše, menadžment O'Key pri odabiru proizvoda vodili su se ne samo njegovom funkcionalnošću, već i pouzdanošću kompanije koja implementira. Uz njegovu pomoć bilo je moguće postići ne samo značajnu brzinu razmjene informacija unutar kompanije, već i njenu potpunu ispravnost. Tako je menadžment mreže bio u mogućnosti da izvrši najefikasnije i najefikasnije računovodstvo robe. Da bi se to postiglo, obezbeđen je mehanizam za podršku sistema bar-kodiranja, kao i interakcija Korus Retail-a sa prenosivim uređajima za prikupljanje informacija, POS-terminalima, kompjuterskim vagama itd. Svim O'Key hipermarketima upravlja se iz centrale, koja utvrđuje opštu politiku, vrši centralizovane kupovine i obračune sa dobavljačima, utvrđuje cene, mehanizme za sprovođenje marketinga i promocija itd. Iz tog razloga, menadžment „O. “ Lanac hipermarketa kay prima narudžbe prekasno, instrukcije iz glavne kancelarije hipermarketa.

Poglavlje 3

1 Analiza finansijske i ekonomske aktivnosti

Produktivnost rada u prvoj polovini 2014. godine je skoro jednaka produktivnosti rada u prvoj polovini 2013. godine. Indikatori omjera duga prema vlastitom kapitalu i omjera dugoročnog duga prema zbiru dugoročnog duga i kapitala pokazatelji su finansijske zavisnosti. Odnos duga i kapitala u prvoj polovini 2014. u odnosu na prvu polovinu 2013. blago je povećan sa 2,47 u 2013. na 2,72 u 2014. godini, zbog troškova hipermarketa za otvaranje novih prodavnica i proširenje delatnosti.

Odnos iznosa dugoročnog duga prema iznosu dugoročnog duga i kapitala na kraju 1. polugodišta 2014. godine praktično se nije promijenio u odnosu na 1. polovinu 2013. godine, što, uzimajući u obzir dinamiku rasta prethodni pokazatelj (odnos duga prema sopstvenom kapitalu), ukazuje da je hipermarket uz izvesno povećanje zavisnosti od dugoročnih zaduživanja, povećao i sopstveni kapital. Pokazatelj stepena pokrivenosti dugova tekućim prihodima je negativan, što se objašnjava specifičnostima djelatnosti hipermarketa, što se, pak, ogleda u finansijskim izvještajima: na nivou dobiti/gubitka od prodaje, hipermarket ima gubitak, budući da su premije dobavljača prikazane u finansijskim izvještajima kao „ostali prihodi“. Prema rezultatima za 1. polugodište 2014. godine, kao i rezultatima za 1. polugodište 2013. godine, hipermarket nema dospjelih dugovanja.

Neto dobit trgovačke mreže „O Kay“ u 2014. godini iznosio je 5,0% u odnosu na 2013. godinu. Ovo je u četvrtak saopšteno u Grupi kompanija „O Kej.

Iznos neto dobiti za 2014. iznosio je 5,226 milijardi rubalja. Istovremeno je njegova profitabilnost iznosila 3,4%. Operativna dobit za 2014. je, međutim, iznosila 8,566 milijardi rubalja, što je 8,8% više u odnosu na 2013. godinu.

Podsjetimo, ranije je grupa kompanija „O Kay je prijavio povećanje prihoda od 9% za 2014. Uz to, veličina prosječnog čeka u 2014. godini porasla je za 4,3%.

2 Mjere poduzete za osiguranje finansijske i ekonomske održivosti

Prilikom izrade modela upravljanja nabavnom aktivnošću hipermarketa O'Key preporučljivo je prognozirati obim prodaje prehrambenih proizvoda sezonskog karaktera prodaje, koji značajno utiču na strukturu asortimana. Kao takav proizvod u strukturi asortimana izdvajamo sladoled. Odmah treba napomenuti da je lista takvih proizvoda mnogo šira nego što se čini (ovo nije samo sladoled, već i mineralna voda). Činjenica je da je koncept "sezone" u predviđanju primjenjiv na bilo kakve sistematske fluktuacije, na primjer, ako govorimo o proučavanju trgovinskog prometa tokom sedmice, pojam "sezona" znači jedan dan. Osim toga, ciklus fluktuacija se može značajno razlikovati (i gore i dolje) od vrijednosti jedne godine.

Ljeti su najveći obim prodaje proizvoda hipermarketa "O'Key", koji se veže uz sezonu godišnjih odmora, ljetnu sezonu, izlete u prirodu.

Kako bi se uzeli u obzir novi ekonomski trendovi, hipermarketu O'Key preporučuje se redovno ažuriranje modela na osnovu praćenja stvarnih obima prodaje, dodavanjem ili zamjenom sa podacima statističke baze na kojoj je model izgrađen.

U oblasti nabavke potrebno je implementirati sljedeća rješenja hipermarketa O'Key:

fokus na robu s niskim cijenama;

fokusiranje na kupovinu malih partija;

orijentacija na kupovinu asortimana;

Orijentacija na kupovinu poznatih brendova.

Za poboljšanje performansi O'Key hipermarketa potrebno je:

a) optimizacija zaliha za nesmetan rad preduzeća;

b) povećanje efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava i obrtnih sredstava uopšte;

c) povećati profit i profitabilnost prodaje.

Prilikom upravljanja nabavnim aktivnostima hipermarketa O'Key potrebno je: procijeniti ukupnu potrebu za robom za planirani period; periodično specificirajte optimalnu seriju naloga i trenutak narudžbe; periodično ažurirati i upoređivati ​​troškove naručivanja i održavanja; redovno prati uslove skladištenja zaliha i automatizuje računovodstveni sistem.

Potrebno je predvidjeti obim prodaje u hipermarketu O`Key za robu sezonskog karaktera prodaje.

Napravimo kumulativni ekonomski efekat u tabeli 3.1.

Tabela 3.1 Kumulativni ekonomski efekat predloženih mjera za poboljšanje upravljanja aktivnostima nabavke hipermarketa O'Key

Mjere za poboljšanje efikasnosti upravljanja zalihama Načini poboljšanja efikasnosti upravljanja zalihama Očekivani ekonomski efekat Optimizacija zaliha kao dio upravljanja nabavkom robe za nesmetan rad preduzeća razvoj kompetentne marketinške strategije Smanjenje zaliha na optimalan nivo za 15% Optimizacija dostupnosti zaliha u okviru nabavnih aktivnosti robe Politika strateškog upravljanja zalihama Smanjenje zaliha na optimalan nivo za 10% Proučavanje preferencija potrošača radi optimizacije serija zaliha u okviru aktivnosti kupovine robe Optimizacija asortimana proizvoda Smanjenje zaliha na optimalan nivo za 10% Kontrola asortimana Osiguranje kontrole zaliha na prstenastom principu Smanjenje zaliha na optimalan nivo za 5% Ukupna promjena zaliha-50%

Tabela 3.2 Ekonomska efikasnost predloženih mjera za poboljšanje upravljanja aktivnostima nabavke hipermarketa "OK", hiljada rubalja.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1 Prilikom provođenja predloženih mjera za unapređenje upravljanja nabavnim aktivnostima hipermarketa Okay desiće se sljedeće:

) povećanje prometa za 20.047 hiljada rubalja, a neto dobiti za 59 hiljada rubalja;

) efikasnost korišćenja osnovnih sredstava povećaće se za 63,8%, a obrtnih sredstava za 4,4%;

) sa povećanjem nivoa robnih zaliha za 2190,4, njihov promet će se takođe ubrzati za 4,4%.

Dakle, možemo zaključiti da su gore predložene mjere isplative i svrsishodne za Okay hipermarket.

Zaključak

Proučavajući upravljanje lancem hipermarketa O`Key, možemo zaključiti da je O`Key doo prilično finansijski stabilan, pokazatelji poslovne aktivnosti pozitivno karakterišu aktivnost. U 2014. povećana je efikasnost u korištenju kapitala. Svi pokazatelji profitabilnosti su porasli tokom izvještajnog perioda.

Utvrđeno je da u organizaciji analizu finansijskih i ekonomskih aktivnosti, izradu prognoza za glavne pravce socio-ekonomskog razvoja vrši generalni direktor, kome je direktno odgovoran glavni računovođa, ali vredi preneti neka od ovlaštenja funkcionalnim i linijskim rukovodiocima, budući da je generalni direktor preopterećen ovlastima.

Dakle, u oblasti kadrovske politike hipermarketa postoje i pozitivne i negativne strane, sa stanovišta samih kadrova. Među nedostacima kadrovske politike su:

.Nedostatak jasne kadrovske politike;

.nedostatak određenih sposobnosti i vještina u ključnim oblastima djelovanja;

.Nedostatak kadrovske rezerve;

.Nedostatak dugoročnog planiranja;

.Kako bi se otklonili navedeni nedostaci, predložena su tri smjera za poboljšanje kadrovskog planiranja u O'Key LLC:

.Optimizacija procesa selekcije kadrova odvajanjem funkcionalnih odgovornosti zaposlenih u kadrovskoj službi i uvođenjem selekcijskih procedura;

.Automatizacija selekcije, planiranja i upravljanja osobljem;

.Stvaranje kadrovske rezerve.

Također, treba napomenuti da je u cilju održavanja konkurentskih prednosti O`Key LLC-a, povećanja efikasnosti strateškog i operativnog planiranja osoblja, potrebno stalno poboljšavati interakciju s osobljem, razvijati sveobuhvatne prijedloge koji prevazilaze tradicionalne šeme upravljanja osobljem. vodeći računa o potrebama specifičnih, jasno definisanih kategorija zaposlenih.

Dakle, glavni zadaci "OK" za budućnost su:

.Unapređenje profesionalizma svih zaposlenih, dalje povećanje obrazovnog nivoa zaposlenih;

.Planiranje i modeliranje kadrova u skladu sa dugoročnim planovima razvoja preduzeća;

Da bi svi zadaci koji su zadati organizaciji bili ostvareni, nije dovoljno samo angažovati kvalifikovano osoblje. Neophodno je organizovati rad na način da svaki zaposleni uloži sve napore da izvrši zadate zadatke, bez obzira na lične probleme. Da bi se to postiglo, potrebno je doraditi sistem ekonomskih podsticaja, koji opet spada u nadležnost kadrovske službe.

Stoga je u cilju poboljšanja efikasnosti poslovanja O'Key-a potrebno kreirati službu za upravljanje kadrovima i jasno definisati njene zadatke i ovlaštenja u vezi sa trenutnim realnostima poslovanja, kao i razviti sistem procjene osoblja, te realizovati program rada sa kadrovskom rezervom.

Općenito, radnja obavlja svoje ekonomske aktivnosti prilično efikasno. Analiza je pokazala dovoljnu likvidnost strukture obrtnih sredstava i, shodno tome, stabilno finansijsko stanje preduzeća, kao i efikasno korišćenje sopstvenih, materijalnih i radnih resursa.

Bibliografija

1.Vesnin V.R. Menadžment u pitanjima i odgovorima [Tekst]: udžbenik. - M.: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2008.-176 str.

Balashov A.P. Osnove menadžmenta / A.P. Balashov. - M.: Vuzovski udžbenik, 2012. - 288 str.

Barinov V.A. Teorija menadžmenta: udžbenik / V.A. Barinov. - M.: NITs INFRA-M, 2014. - 207 str.

Pesotskaya E.V. Menadžment: udžbenik za prvostupnike / E.V. Pesotskaya, O.V. Rusetskaya, L.A. Trofimova; ed. A.N. Petrov. - M.: Yurayt, 2011. - 671 str.

Lebedko M.P., Stremyakova I.R. i dr. Osnove menadžmenta: kratak kurs šema i tabela: Proc. dodatak / M.P. Lebedko, I.R. Stremyakova. - Novosibirsk: SibUPK, 2011. I deo. - 192 str.