Osnove planiranja aktivnosti organizacije. Osnove planiranja i marketing aktivnosti organizacije
Planiranje- to je razvoj i uspostavljanje od strane menadžmenta preduzeća sistema kvantitativnih i kvalitativnih indikatora njegovog razvoja, koji određuju tempo, razmere i trendove razvoja ovog preduzeća kako u tekućem periodu, tako iu budućnosti.
Planiranje je centralna karika u ekonomskom mehanizmu za upravljanje i regulaciju proizvodnje. Planiranje, administrativno upravljanje i kontrola nad aktivnostima preduzeća u stranoj praksi definisani su jednim konceptom « ». Odnos između planiranja i upravljanja može se predstaviti kao dijagram (slika 1).
Postoji nekoliko metoda planiranja: bilansno, obračunsko-analitičko, ekonomsko-matematičko, grafičko-analitičko i programsko ciljano (slika 2). balansna metoda planiranje osigurava uspostavljanje veza između potreba za resursima i izvora njihovog pokrivanja, kao i između dijelova plana. Na primjer, bilansna metoda povezuje proizvodni program sa proizvodnim kapacitetom preduzeća, radni intenzitet proizvodnog programa - sa brojem zaposlenih. Preduzeće pravi bilanse proizvodnih kapaciteta, radnog vremena, materijala, energije, finansija itd.
Proračunska i analitička metoda koristi se za izračunavanje indikatora plana, analizu njihove dinamike i faktore koji obezbeđuju traženi kvantitativni nivo. U okviru ove metode utvrđuje se osnovni nivo glavnih indikatora plana i njihove promjene u planskom periodu zbog kvantitativnog uticaja glavnih faktora, izračunavaju se indeksi promjena planskih indikatora u odnosu na baznu liniju.
Ekonomsko-matematičke metode omogućiti razvoj ekonomskih modela zavisnosti indikatora na osnovu identifikacije promjena njihovih kvantitativnih parametara u poređenju sa glavnim faktorima, pripremiti nekoliko opcija za plan i odabrati najbolju.
Rice. 1. Odnos između planiranja i upravljanja proizvodnim aktivnostima preduzeća
Rice. 2. Metode planiranja
Grafičko-analitička metoda omogućava prikaz rezultata ekonomske analize grafičkim sredstvima. Uz pomoć grafikona otkriva se kvantitativni odnos između povezanih indikatora, na primjer, između stope promjene kapitalne produktivnosti, odnosa kapitala i rada i produktivnosti rada. mrežna metoda je vrsta grafičke analize. Uz pomoć mrežnih grafova simulira se paralelno izvođenje radova u prostoru i vremenu na složenim objektima (npr. rekonstrukcija radionice, razvoj i savladavanje nove opreme i sl.).
Programsko-ciljne metode omogućavaju vam da napravite plan u obliku programa, odnosno skupa zadataka i aktivnosti ujedinjenih jednim ciljem i tempiranih na određene datume. Karakteristična karakteristika programa je njegova usmjerenost na postizanje konačnih rezultata. Srž programa je opći cilj specificiran u nizu podciljeva i zadataka. Ciljeve ostvaruju konkretni izvršioci koji su obdareni potrebnim resursima. Na osnovu rangiranja ciljeva (opći cilj - strateški i taktički ciljevi - programi rada) sastavlja se graf tipa "stablo ciljeva" - početna osnova za formiranje sistema indikatora za program i organizacionu strukturu. njenog upravljanja.
U vremenskom smislu razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno-proizvodno (sl. 3). planiranje unapred na osnovu . Uz nju se predviđaju perspektivne potrebe za novim vrstama proizvoda, robna i marketinška strategija preduzeća na različitim tržištima itd. Dugoročno planiranje se tradicionalno deli na dugoročno (10-15 godina) i srednjoročno planiranje. rok (3-5 godina) planiranje.
Dugoročni plan ima programsko-ciljni karakter. Formuliše ekonomsku strategiju preduzeća za duži period, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj indikatora u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci perspektivnog dugoročnog plana su navedeni u srednjoročno. Objekti srednjoročnog planiranja su organizaciona struktura, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, finansijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udio i dr. za 5 godina, srednjoročno - za 2-3 godine.
Rice. 3. Vrste planiranja u preduzeću (firmi)
Razvija se u kontekstu srednjoročnog plana i pojašnjava njegove indikatore. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja variraju u zavisnosti od objekta i dele se na fabričke, radioničke i brigadne. Glavni dijelovi i indikatori godišnjeg plana prikazani su u tabeli. jedan.
Tabela 1. Glavni dijelovi i indikatori godišnjeg plana
Određuje zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraće vremenske periode (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedinačne proizvodne jedinice (radionica, gradilište, tim, radno mjesto). Takav plan služi kao sredstvo za osiguravanje ritmičnog izlaza proizvoda i ujednačenog rada preduzeća i dovodi planirane ciljeve do neposrednih izvršilaca (radnika). Operativno planiranje proizvodnje podijeljeno je na međuproizvodno, unutarproizvodno i dispečersko. Završna faza fabričkog operativnog i proizvodnog planiranja je smjensko-dnevno planiranje.
Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje su međusobno povezani i čine jedinstven sistem. Pojednostavljena procedura za izradu sveobuhvatnog plana preduzeća uključuje sljedeće glavne elemente (slika 4).
Rice. 4. Postupak izrade sveobuhvatnog plana za preduzeće (firmu)
Postoje različiti znaci klasifikacije planiranja po vrstama, terminima, oblicima i drugim karakteristikama. Sa stanovišta obaveze prihvatanja i ispunjavanja planskih ciljeva, ono se deli na direktivno i indikativno planiranje. Direktiva planiranja koju karakteriše obavezno usvajanje i sprovođenje ciljeva koje matična organizacija postavlja za svoja podređena preduzeća. Direktivno planiranje prožimalo je sve nivoe socijalističkog centralnog sistema planiranja (preduzeća, industrije, regione, privredu u cjelini) i sputavalo inicijativu preduzeća. U tržišnoj ekonomiji, direktivno planiranje se koristi na nivou preduzeća u izradi njihovih tekućih planova.
Indikativno planiranje - ovo je obrazac državna regulativa proizvodnja kroz regulaciju cijena i tarifa, poreske stope, bankarske kamate na kredite, minimalni nivo plate i drugi pokazatelji. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Indikatori - Ovo su parametri koji karakterišu stanje i pravce razvoja privrede koje razvijaju državni organi. U okviru indikativnog plana mogu postojati i obavezni zadaci, ali je njihov broj veoma ograničen. Dakle, generalno, plan je vodeći, preporučljiv. U odnosu na preduzeća (organizacije), u razvoju se češće koristi indikativno planiranje dugoročnim planovima.
Potrebno je razlikovati dugoročno planiranje, predviđanje, strateško planiranje, taktičko planiranje i poslovno planiranje, koji su međusobno povezani, čine jedinstven sistem i istovremeno obavljaju različite funkcije i mogu se koristiti samostalno. Kao što je gore navedeno, napredno planiranje na osnovu predviđanja. Predviđanje je osnova, temelj dugoročnog planiranja i, za razliku od njega, zasniva se na predviđanju, izgrađenom na ekonomsko-matematičkoj, verovatnojnoj i istovremeno naučno zasnovanoj analizi perspektiva razvoja preduzeća u doglednoj budućnosti. .
Strateško planiranje postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje, određuje glavne pravce razvoja preduzeća (organizacije) i, što je najvažnije, formira misiju preduzeća u cilju ostvarivanja njegovog zajedničkog cilja. Misija detaljno opisuje status preduzeća (organizacije) i daje smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim nivoima razvoja. taktičko planiranje Za razliku od dugoročnog i strateškog planiranja, ono pokriva kratkoročni i srednji rok i ima za cilj realizaciju ovih planova, koji su navedeni u sveobuhvatnim planovima društveno-ekonomskog razvoja preduzeća.
Bite-mining je vrsta tehničko-ekonomskog planiranja, međutim, u tržišnoj ekonomiji, njegove funkcije su značajno proširene i postalo je samostalna vrsta planiranja. Postoje i druge klasifikacije oblika i tipova planiranja. Dakle, prema klasifikaciji R.L. Akoff, koji se široko koristi u stranoj nauci i praksi, planiranje može biti:
- reaktivan - na osnovu analize i ekstrapolacije prethodnog iskustva odozdo prema gore;
- neaktivan - fokusira se na trenutno stanje preduzeća za opstanak i stabilizaciju poslovanja;
- preaktivan (proaktivan) - zasnovano na prognozama koje uzimaju u obzir buduće promene i koje se sprovode u preduzećima odozgo prema dole optimizacijom odluka;
- interaktivno - je osmišljavanje budućnosti, uzimajući u obzir interakciju prošlosti, sadašnjosti i budućnosti, u cilju poboljšanja efikasnosti razvoja preduzeća i kvaliteta života ljudi.
Treba napomenuti da je planiranje u preduzeću (firmi) najvažniji element tržišnog sistema, njegova osnova i regulator.
Dugoročno, tekuće i operativno planiranje
Prema vremenu, razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno-proizvodno.
planiranje unapred zasnovano na predviđanju, inače se zove strateško planiranje. Uz njegovu pomoć predviđaju se buduće potrebe za novim vrstama proizvoda, robna i marketinška strategija preduzeća na različitim tržištima itd. Dugoročno planiranje se tradicionalno dijeli na dugoročno (10-15 godina) i srednjoročno (5 godina), odnosno petogodišnje planiranje.
Rice. 6. Odnos između srednjoročnog i tekućeg planiranja
Dugoročni plan, već 10-15 godina, ima problemsko-ciljni karakter. Formuliše ekonomsku strategiju preduzeća za duži period, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj indikatora u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci perspektivnog dugoročnog plana su navedeni u srednjoročno(petogodišnji) plan. Objekti srednjoročnog planiranja su organizaciona struktura, proizvodni kapaciteti, kapitalna ulaganja, finansijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udio itd.
Trenutno rokovi za realizaciju (razradu) planova nisu obavezujući i jedan broj preduzeća izrađuje dugoročne planove za period od 5 godina, srednjoročne planove za 2-3 godine.
Tekuće (godišnje) planiranje razvijen u kontekstu petogodišnjeg plana i usavršava njegove pokazatelje. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja variraju u zavisnosti od objekta i dijele se na fabrika, prodavnica, brigada.
Odnos između srednjoročnog i tekućeg planiranja prikazan je na sl. 6.
Operativno i proizvodno planiranje pojašnjava zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraće vremenske periode (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedinačne proizvodne jedinice: radnja-gradilište-tim-radno mjesto. Takav plan služi kao sredstvo za osiguravanje ritmičnog izlaza proizvoda i ujednačenog rada preduzeća i dovodi planirani cilj do neposrednih izvršilaca – radnika. Operativno i proizvodno planiranje se dijeli na intershop, intrashop i otpremanje. Završna faza fabričkog operativnog i proizvodnog planiranja je smjena-dnevno planiranje.
Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje su međusobno povezani i čine jedinstven sistem.
Uvod
1. Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti predmeta proučavanja
2. Izrada dugoročnog plana rada preduzeća
3. Izrada tekućeg plana rada preduzeća
3.1 Logistički plan
3.2 Plan rada i plata
3.3 Plan prodaje i profita
3.4 Plan korištenja dobiti
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Jedna od najvažnijih faza kompanije je planiranje, tj. određivanje cilja razvoja upravljanog objekta, perspektiva i sredstava za njegovo postizanje, izrada programa, akcionog plana različitih detalja za različite vremenske periode.
Danas svaki manje-više veliki preduzetnik, firma, državna, zadruga, privatno preduzeće ima dobro poznat plan za obavljanje svojih delatnosti.
Planiranje je jedan od najvažnijih preduslova za optimalno upravljanje proizvodnjom. Suština plana je orijentacija ka budućnosti, tj. izbor cilja i definisanje metoda i načina za postizanje tog cilja.
Proces planiranja vam omogućava da vidite čitav niz budućih operacija preduzetničku aktivnost i predvidjeti šta bi se moglo dogoditi. Planiranje je posebno važno u komercijalnim aktivnostima, gdje je potrebno dugoročno predviđanje i preliminarni razvoj prije prvih koraka poduzeća.
Trenutna ekonomska situacija povezana s tranzicijom na tržišnu ekonomiju diktira preduzećima novi pristup planiranju unutar kompanije. Primorani su da traže takve oblike i modele planiranja koji bi osigurali maksimalnu efikasnost odluka koje donose.
Ovaj kurs je posvećen jednoj od najoptimalnijih opcija za postizanje ovakvih odluka – planiranju aktivnosti u preduzeću.
Predmet istraživanja je turistička agencija Metropol doo.
Svrha nastavnog rada: Analizirati aktivnosti ovog preduzeća i izraditi plan dugoročnog razvoja.
1. Kratak opis i analiza glavnih indikatora učinka Metropol doo
Društvo sa ograničenom odgovornošću Metropol (u daljem tekstu Metropol LLC) osnovano je 2003. godine u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom o privrednim društvima i drugim propisima, odobrenim od strane osnivača.
Društvo jeste komercijalna organizacija, stekla je prava pravnog lica od momenta registracije.
Djelatnost kompanije, prava i obaveze njenih osnivača regulirani su Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom o privrednim društvima i dr. pravila koji reguliše delatnost pravnih lica, Povelju, koju su odobrili čelnici.
Preduzeće posjeduje zasebnu imovinu, samostalni bilans stanja, okrugli pečat sa svojim imenom, tekuće i druge bankovne račune, brendirane i uslužne oznake, druge potrepštine i ekskluzivna prava na njihovo korištenje.
Ovlašteni kapital Metropol LLC-a iznosi 100.000 rubalja.
Imovinu Metropol doo čine osnovna i obrtna sredstva, kao i druge dragocenosti, čija se vrednost odražava u nezavisnom bilansu stanja preduzeća i formira se iz sopstvenih i pozajmljenih sredstava.
Rukovođenje tekućim poslovima preduzeća vrši direktor – jednini izvršni organ društvo. Direktor društva je odgovoran skupštini učesnika. Direktora društva bira skupština učesnika na mandat od 5 godina. Direktor društva može biti biran i ne iz reda njegovih članova.
Metropol doo se bavi turističkim agencijama, pružajući sledeće vrste turističkih usluga:
Glavne usluge:
· izbor i prodaja turističkih aranžmana u regiji (pansioni, sanatoriji, odmorišta, kampovi);
· izbor i prodaja turističkih aranžmana unutar Ruske Federacije (uglavnom obala Crnog mora);
· izbor i prodaja turističkih aranžmana u zemljama ZND (Krim, Abhazija);
izbor i prodaja turističkih aranžmana za dječje kampove;
traženje i realizacija putovanja u bilo koju zemlju svijeta;
Traženje i realizacija "gorućih" tura;
prodaja izleta na riječna krstarenja;
· Kurirske usluge.
Dodatne usluge :
· registracija pasoša i viza;
Pomoć u pronalaženju i kupovini autobusnih, željezničkih i avio karata;
konsultacije o pripremi dokumentacije potrebne za realizaciju turističkog paketa;
organizacija transfera;
usluge osiguranja.
Metropol doo pruža usluge putovanja u oblastima turističke rute kako u Rusiji tako iu inostranstvu.
Moto Metropol doo: "Sa pouzdanim pratiocem čak i na kraj svijeta!".
Misija Metropol doo:
Trudimo se da postanemo najbolja turistička kompanija.
— garantiramo pouzdanost pružanja turističkih usluga.
glavni cilj djelatnosti Metropol doo je - Primanje profita.
Osnovni ciljevi:
Rast zbog obostrane koristi firme i potrošača;
Potreba je najvažnija figura;
Zaposleni su glavni kapital kompanije;
Stalan rast kroz inovacije.
Prioriteti ciljeva određeni su nivoom profitabilnosti preduzeća (slika 1).
Sl.1 Prioriteti ciljeva Metropol doo u smislu njegove društvene odgovornosti
Prilikom odabira željenih ciljeva, Metropol doo uzima u obzir interese glavnih grupa (Tabela 1).
Tabela 1
Glavne grupe koje utiču na organizaciju
Zadaci kompanije:
Pružanje vodstva u pružanju turističkih usluga;
razvoj novih vrsta usluga;
· liderstvo u povećanju obima usluga, smanjenju troškova, povećanju profita.
Tehnika i tehnologija sistemi upravljanja: Metropol doo koristi savremenu tehničku opremu: računare povezane na lokalnu mrežu sa pristupom Internetu; rad koristeći Email; štampači; Xerox; skener; telefon/faks i drugo. U formiranju turističkog proizvoda koriste se kompjuterski programi(u ovom slučaju on-line rezervacija) i raznim pretraživačima (“Tourindex”, “Tury.ru”, “Broni.ru” itd.).
Metropol doo koristi linearno-funkcionalnu organizaciona struktura menadžmenta, koji omogućava upravljanje, počevši od drugog nivoa hijerarhije, podjelu zadataka upravljanja "po funkcijama".
Linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu karakteriše: visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih, organizacija direktivnih odnosa po jednolinijskom principu, preovlađujuća upotreba alata koordinacije uz tehničku podršku.
Organizaciona struktura Metropol doo prikazana je na sl. 2.
Rice. 2. Organizaciona struktura upravljanja Metropol doo.
Struktura ima sljedeće prednosti (tabela 2.):
Tabela 2.
Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture Metropol doo
Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta prikazani su u tabeli. 3.
Tabela 3
Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta Metropol doo
Ekonomski pokazatelji.
Apsolutnu efikasnost upravljanja Metropol doo pokazuju glavni ekonomski pokazatelji. Najvažniji među njima su pokazatelji dobiti, koji u uslovima tranzicije ka tržišnoj ekonomiji čine osnovu ekonomskog razvoja preduzeća. Glavni ekonomski indikatori prikazani su u tabeli 4 (Prilog 3.4).
Tabela.4
Glavni ekonomski pokazatelji aktivnosti Metropol doo u dinamici za 2006-2007.
Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja privredne aktivnosti pokazuje da je kompanija Metropol u 2007. godini više nego udvostručila obim prodaje sopstvene proizvodnje, prihod je povećan za 108% i iznosio je 57.017 hiljada rubalja u 2007. godini. u odnosu na 27469 u 2006.
1. Suština planiranja preduzeća
Planiranje je funkcija upravljanja. Suština ovog procesa je u logičnom definisanju razvoja preduzeća, postavljanju ciljeva za bilo koji sektor aktivnosti i rada svake strukturne jedinice, što je neophodno u savremenim uslovima. Prilikom planiranja postavljaju se zadaci, utvrđuju materijalna, radna i finansijska sredstva za njihovo ostvarivanje i rokovi, kao i redoslijed njihove realizacije/planiranje kao upravljačka funkcija podrazumijeva želju da se unaprijed uzmu u obzir svi vanjski i unutrašnji faktori koji obezbediti odgovarajuće uslove za normalno funkcionisanje i razvoj preduzeća. Takođe određuje razvoj skupa mjera kojima se utvrđuje redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa svake proizvodne jedinice i svih preduzeća. Proces planiranja podrazumijeva postavljanje određenih ciljeva, izradu mjera za postizanje ovih ciljeva, kao i dugoročnu politiku kompanije.
2. Savremeni metodološki pristupi planiranju aktivnosti preduzeća
Metodologija internog planiranja preduzeća obuhvata skup teorijskih zaključaka, opštih obrazaca, naučni principi, ekonomske regulative, modernim zahtjevima tržišta i priznatim najboljim praksama za izradu planova. Metodologija planiranja karakteriše sastav metoda, slika i tehnika za potkrepljivanje konkretnih planiranih indikatora, kao i sadržaj, formu, strukturu i proceduru izrade internog plana kompanije. Pod metodama planiranja podrazumijeva se način realizacije planiranja, odnosno način realizacije planske ideje. U praksi postoje tri oblasti planiranja: 1. Progresivno - planiranje se vrši od najniže karike do najviše, odnosno donje strukturne podsekcije samostalno izrađuju detaljne planove svog rada, koji se zatim integrišu u gornje karike i kao rezultat formiraju plan preduzeća. 2 .Retrogradno - strukturne poddionice moraju planove koji su došli sa viših nivoa pretvoriti u planove svojih poddionica. 3 .Circular - izrada plana u dvije faze. U prvoj fazi, tekuće planiranje se odvija prema glavnim ciljevima. Na drugom - izrađuje se konačni plan.
3. Metode i kriterijumi za odabir planova preduzeća
Plan unutarprivrednih aktivnosti sadrži čitav sistem ekonomskih pokazatelja, koji predstavljaju opšti program razvoja svih proizvodnih odjeljenja i funkcionalnih službi, kao i pojedinih kategorija osoblja. Plan je istovremeno i krajnji cilj kompanije, opšta linija ponašanja osoblja, lista glavnih vrsta poslova i usluga koje se obavljaju, vođenje tehnologije i organizacije proizvodnje, neophodna sredstva i ekonomskih resursa. Planiranje karakteriše sliku budućnosti, gde su najbliži događaji prikazani sa određenom jasnoćom, koja odgovara jasnoći celog plana, a udaljeni manje ekspresivno. Planiranje proizvoda je vodeći dio godišnjeg plana, jer ostali planovi osiguravaju njegovu implementaciju. Plan proizvodnje svakog preduzeća utvrđuje se na osnovu: a) mogućnosti proizvodnje, u zavisnosti od njegovog proizvodnog kapaciteta; b) agregatnu potražnju za proizvodima koji se proizvode. : Na osnovu izbora i opravdanosti potrebnih planiranih indikatora u procesu praktične aktivnosti formiraju se i razvijaju takve metode izrade plana: bilansne, normativne, matematičke i statističke. Bilans metode zasnivaju se na odnosu resursa koji treba da budu u organizaciji, sa njihovim potrebama u okviru planskog perioda. Ako nema dovoljno sredstava u odnosu na potrebe, onda se moraju tražiti dodatni izvori koji bi omogućili pokrivanje deficita. Ako su resursi u višku, onda je potrebno riješiti suprotan problem - proširiti njihovu potrošnju ili izgubiti višak. Metoda bilansa se realizuje kroz sastavljanje sistema bilansa - zaliha, troškova i rada. Druga metoda je normativno , čija je suština u tome da se na osnovu planiranih zadataka za određeni period argumentuju stope utroška različitih resursa po jedinici proizvoda (sirovine, materijali, oprema, radni sati, gotovina i sl.). Dakle, normativna metoda izrade plana koristi se i samostalno i kao pomoćna u odnosu na metodu bilansa. Treća grupa metoda planiranja su matematički, koji se svode na optimizaciju proračuna na osnovu različite vrste modeli. Najjednostavniji modeli uključuju statističke, na primjer, modele korelacije, koji odražavaju odnos između dvije varijable. Metode linearnog programiranja omogućavaju da se na osnovu rješenja sistema jednačina i nepravilnosti odrede njihove optimalne vrijednosti u međusobnoj povezanosti. To pomaže da se, prema datom kriteriju, odabere najoptimalnija opcija za funkcioniranje ili razvoj kontrolnog objekta kako bi se osigurala maksimalna dobit, smanjili troškovi itd.
4. Sistemski pristup i racionalan izbor u planiranju
Sistematski pristup planiranju je da nijedan proizvodni ili poslovni problem ne treba posmatrati odvojeno od jednog i svaki od njih se formira uzimajući u obzir njegovu pripadnost sistemu ili mnoštvo međusobno povezanih zadataka i ciljeva koji deluju na svako preduzeće kao jedinstveno ekonomsko sistem. Sistematsko planiranje se manifestuje u dva aspekta: 1) u izradi planova za svaku smjensku (elementnu) organizaciju kao individualni podsistem i istovremeno – integralni sistem.
Efekat ostvarenja cilja moguć je samo uz uravnoteženo funkcionisanje svih delova (zamenljive) organizacije.
Osnove planiranja preduzeća
Na primjer, strategija tržišta proizvoda ne može biti efikasna ako je razvijena izolovano od uzimanja u obzir marketinške strategije, konkurentske strategije, strategije ulaganja itd. Samo holističko razmatranje svih strategija omogućava izradu strateškog plana kompanije; 2) u end-to-end planiranju međusobno povezanih indikatora: strateško, taktičko, operativno planiranje se uvek oslanja na aktuelne normativne podatke iz prošlih i sadašnjih perioda, ali pokušava da uspostavi i kontroliše proces razvoja preduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Mjera valjanosti bilo kojeg plana u velikoj mjeri zavisi od pouzdanosti početnih pokazatelja koji karakterišu dostignuti nivo razvoja pojedine firme (preduzeća). S obzirom da je svako preduzeće samo mali dio ukupnog tržišnog sistema, neophodno je imati što više tačnih mikroekonomskih pokazatelja kako bi planiralo svoje aktivnosti.
5. Sistem planova preduzeća
Godišnji plan svakog preduzeća je prognoza i program finansijskog, ekonomskog i proizvodne aktivnosti. Sastoji se od sledećih elemenata: 1) marketing plana; 2) proizvodni program; 3) tehnički razvoj i organizacija proizvodnje; 4) povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje; 5) normativi i standardi; 6) kapitalna ulaganja i kapitalna izgradnja; 7) logistika; 8) rad i kadrovi; 9) trošak, profit i isplativost proizvodnje; 10) sredstva ekonomskih podsticaja; jedanaest) finansijski plan; 12) plan zaštite prirode i racionalno korišćenje prirodni resursi; 13) društveni razvoj tima. Čitav sistem predviđanja i planiranja zasniva se na dugoročnom određivanju glavnih pravaca privrede. Strateški plan ili akcioni plan karakterizira glavni cilj aktivnosti, djeluje kao vodič za druge vrste planova. Osim toga, u određenoj mjeri ograničava donošenje bilo kakvih menadžerskih odluka. Razvija se na period od tri godine ili više (ako je potrebno). Podsistem strateškog planiranja zasniva se na programima i projektima. Sistem planova uključuje i taktičke planove, koji su povezani sa strateškim planovima, ali nisu uključeni u njihovu strukturu. Taktički planovi osmišljeni su tako da se preduprede takve taktike djelovanja, u kojima će proizvedeni proizvodi naći svoje potrošače.
6. Informaciona baza planiranja
Baza podataka o planiranju je zbirka podataka sistematizovanih za određene karakteristike koje se koriste za izradu planova različitim nivoima upravljanje preduzećem. To uključuje indikatore, granice, ekonomske standarde, prikazane u obliku pogodnom za prenos i obradu korišćenjem različitih aritmetičkih i logičkih operacija i koji čine sistem tehničkih i ekonomskih informacija. Planiranje koristi značajnu količinu informacija, što predodređuje potrebu da se ona klasifikuje i sistematizuje. Početne informacije uključuju kontrolne brojke, limite, ekonomske standarde i norme, koji se utvrđuju državnim organima organa ili viših organa upravljanja preduzeća, naredbe Vlade i izvještajne podatke o realizaciji planova za protekli period. Za međuinformacije - indikatori i tehničko-ekonomski standardi nacrta strateških i tekućih planova, kao i izračunati indikatori dizajnirani za balansiranje planova i izračunavanje potreba za resursima. Informacije o učinku uključuju indikatore i tehničko-ekonomske standarde strateških i tekućih planova utvrđenih od strane viših organa upravljanja preduzeća.
7. Regulatorni okvir za planiranje
Planiranje kao kontinuirani sistematski informaciono obrađen proces određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda za formiranje, razvoj preduzeća i upravljanje njime. Vrste planiranja i regulatorni okvir za njegovu implementaciju, evaluacija učinka.
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Još ne postoji HTML verzija rada.
Arhivu radova možete preuzeti klikom na link ispod.
Strateško (dugoročno) planiranje u preduzeću
Faze i ciljevi strateškog planiranja. Proces formiranja misije i ciljeva preduzeća. Proces strateškog planiranja u AD "Bankarski servis". Analiza eksternog okruženja, prednosti i slabosti preduzeća. Izbor, implementacija i evaluacija strategije.
seminarski rad, dodan 06.09.2011
Planiranje preduzeća
Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije komercijalnog preduzeća i njihova klasifikacija.
test, dodano 29.03.2009
Strateško planiranje preduzeća
Teorijske i metodološke osnove, suština, metode i modeli strateškog planiranja preduzeća. Proces izbora ciljeva upravljanja organizacijom i načina za njihovo postizanje. Smjernice za izradu strateškog plana.
seminarski rad, dodan 20.09.2011
Planiranje u procesu upravljanja prodajom
Planiranje cijene i obima prodaje maloprodajnog poduzeća. Strateško planiranje u trgovinskim preduzećima kao prognoza mogućih trendova stanja preduzeća u budućnosti.
Planiranje preduzeća (stranica 1 od 11)
Vrste strategije i izbor ciljeva za razvoj trgovačkog preduzeća.
test, dodano 07.02.2011
Strateško planiranje
Suština strategije, njene karakteristične karakteristike. Definicija, svrha i funkcije strateškog planiranja. Struktura procesa određivanja misije i ciljeva organizacije. Izbor, implementacija, evaluacija i kontrola implementacije strategije. Analiza vanjskog okruženja.
sažetak, dodan 05.10.2009
Strateško planiranje inovativne aktivnosti u preduzeću
Moderna teorija planiranja. Strateško planiranje na mikroekonomskom nivou. Strateško planiranje na primjeru američkih firmi. Rangiranje glavnih ciljeva. Stvaranje vještina i sposobnosti, formiranje sposobnosti, obnova prstena.
prezentacija, dodano 27.04.2011
Strateško planiranje industrijskog preduzeća
Suština strateškog planiranja i njegovo mjesto u sistemu upravljanja. Faze procesa strateškog planiranja. Pristupi izradi strategije razvoja. Analiza dinamike tehničkog, ekonomskog i finansijskog učinka preduzeća.
seminarski rad, dodan 04.08.2011
Strateško planiranje u menadžmentu
Proces strateškog planiranja i postupak implementacije planova. Planiranje kao funkcija menadžmenta. Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka i njihova klasifikacija. Komunikacije u sistemu upravljanja. Vrste komunikacije, strateški program kompanije.
test, dodano 10.07.2010
Izrada predloga za unapređenje strateškog planiranja savremenog preduzeća alatnih mašina
Strateško planiranje je funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. On daje osnovu za sve upravljačke odluke. Unapređenje savremenog mašinskog preduzeća.
teza, dodana 10.06.2009
Strategija kompanije na dugi rok (na primjeru Apple-a)
Strategija razvoja i strateško planiranje. Referentne strategije razvoja poslovanja, upravljanje implementacijom strategije. Struktura planova preduzeća, strateško planiranje. Izrada strategije razvoja preduzeća i strateškog upravljanja.
seminarski rad, dodan 02.09.2013
Dodatak
na Uredbu Vlade
Ruska Federacija
Planiranje u preduzeću: bilješke s predavanja (G. A. Makhovikova, 2007.)
(pogledajte tekst u prethodnom tekstu
ODOBRAVA ______________________________ (naziv resornog ______________________________ akta saveznog organa izvršne vlasti ______________________________, ______________________________ za ostvarivanje prava ______________________________ vlasnika imovine ______________________________ savezne države ______________________________ jedinstvenog preduzeća) od "__" _____________ N ___
PROGRAM AKTIVNOSTI
FEDERALNO DRŽAVNO UNITARNO PREDUZEĆE
__________________________________________________
(Ime kompanije)
za ____ godinu
G. _______________
|
Spisak dokumenata za promenu |
(sa izmjenama i dopunama Uredbe Vlade Ruske Federacije od 23. marta 2006. N 156,
od 20.06.2011. N 499)
1.3 Osnovni principi planiranja
Principe planiranja preduzeće može izabrati samostalno. To osnovni principi planiranje uključuje sljedeće:
Fleksibilnost (prilagodljivost)- reakcija na varijabilnost uslova, koja se manifestuje u davanju mogućnosti planovima da promene svoj pravac kako bi se suprotstavili mogućem ili stvarnom smanjenju efikasnosti funkcionisanja ekonomskog objekta - to znači da preduzeće mora imati određenu marginu sigurnosti, neke rezerve (gotovina, proizvodni kapacitet, površina).
Kontinuitet pretpostavlja da se planiranje treba provoditi kontinuirano unutar utvrđenog ciklusa; takvo planiranje vam omogućava da uključite zaposlenike preduzeća u proces izrade plana.
Holizam- kombinuje dve oblasti koordinacije i integracije. Princip koordinacije kaže da se aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije ne mogu efikasno planirati ako se rade nezavisno od ostalih jedinica na ovom nivou. Princip integracije pretpostavlja da postoje različite relativno odvojene pododjele u organizaciji sa svojim privatnim planovima, ali svaki od podsistema mora djelovati na osnovu općih strategija razvoja poduzeća i njegov plan mora biti dio plana. pododjeljenja višeg nivoa. Dakle, prema principu holizma, što je više elemenata i nivoa u sistemu, to je isplativije planirati istovremeno i u međuzavisnosti.
Optimalnost- izbor alternativnih razvojnih opcija koje će osigurati maksimalnu efikasnost preduzeća.
Složenost- međuzavisnost svih elemenata sistema planiranja.
Svrsishodnost— razvoj planova za postizanje planiranih ciljeva.
Preciznost sugerira da planovi trebaju biti konkretni i detaljni u mjeri u kojoj je to potrebno za uspješnu implementaciju plana iu mjeri u kojoj to interne sposobnosti dozvoljavaju.
1.4 Ključni koraci u procesu planiranja organizacije
Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza:
Proces planiranja, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sistem planova.
Aktivnosti na implementaciji planiranih odluka.
Tema I. Osnove planiranja preduzeća
Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji učinka organizacije.
Kontrola rezultata. U ovoj fazi se upoređuju stvarni rezultati sa planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduslova za prilagođavanje delovanja organizacije u pravom smeru.
Dakle, proces planiranja je prva faza ukupne aktivnosti firme. Proces planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim:
Firma provodi istraživanja o eksternim i unutrašnje okruženje organizacije. Identifikuje glavne komponente organizacionog okruženja, ističe one koje su zaista važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, pravi prognoze budućeg stanja okruženja i procenjuje stvarno stanje kompanije.
Kompanija postavlja željene pravce i smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, set ciljeva. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okruženja.
Strateška analiza. Kompanija upoređuje ciljeve (željene indikatore) i rezultate studija spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine (ograničavajući postizanje željenih indikatora), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.
Vrši se izbor jedne od alternativnih strategija i njen razvoj.
U pripremi je konačni strateški plan kompanije.
Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.
Na osnovu strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, firma izrađuje godišnje operativne planove i projekte.
Planirajte proces implementacije.
Kontrola implementacije plana.
Općenito, proces planiranja je zatvoren ciklus sa direktnom (od izrade strategije do utvrđivanja operativnih planova do implementacije i kontrole) i obrnutom (od uzimanja u obzir rezultata implementacije do preformulisanja plana) komunikacijom.
Izbor misije i ciljeva organizacije je prva i najvažnija odluka u planiranju. Formulisanje misije kompanije je najvažnija odluka za njene osnivače i top menadžere. Misija je srž kompanije, najstabilniji dio njenog organizma, to je cilj zbog kojeg organizacija postoji i koji se mora ostvariti u planiranom periodu.
U slučaju šireg shvatanja, misija se smatra iskazom filozofije i smisla postojanja organizacije. Filozofija organizacije određuje vrijednosti, uvjerenja i principe u skladu sa kojima organizacija namjerava da obavlja svoje aktivnosti.
В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.
opis proizvoda i (ili) usluga koje nudi organizacija;
karakteristike tržišta - organizacija određuje svoje glavne potrošače, kupce, korisnike;
ciljevi organizacije, izraženi u smislu opstanka, rasta profitabilnosti;
tehnologija: karakteristike opreme, tehnološki procesi, inovacije u oblasti tehnologije;
filozofija: ovdje treba izraziti osnovne stavove i vrijednosti organizacije, koji služe kao osnova za kreiranje sistema motivacije;
interni koncept, u okviru kojeg organizacija opisuje sopstveni utisak o sebi, ukazujući na izvore snage, glavne slabosti, stepen konkurentnosti, faktor opstanka;
eksterni imidž kompanije, njen imidž.
Organizacija svoju misiju mora tražiti u vanjskom okruženju, jer samo stalno održavanje društvenog značaja osigurava njen opstanak i stabilno funkcioniranje u budućnosti.
Misija organizacije je najvažnija komponenta planiranja razvoja svake kompanije. Definiše glavnu svrhu kompanije. Kompanija, po pravilu, počinje svoju delatnost sa definisanjem jasne misije koju utvrđuje najviši menadžment.
Izjava o misiji kompanije treba da odražava viziju i smjer kompanije za narednih deset do dvadeset godina. Kompanije ne bi trebalo da preispituju svoju misiju svakih nekoliko godina kao odgovor na najmanju promjenu u tržišnom okruženju. Međutim, kompanija bi trebala redefinirati svoju misiju ako ona ne izaziva povjerenje potrošača ili se sukobljava s najboljim načinom razvoja kompanije. Izjava o misiji kompanije treba da sadrži sljedeće:
1. Misija preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, glavnih tržišta i glavnih tehnologija;
2. Eksterno okruženje u odnosu na firmu, koje određuje principe rada preduzeća;
3. Kultura organizacije.
Izjava o misiji je formulacija glavnog cilja kompanije: ono što u najvećoj mjeri želi postići širokom smislu.
Formiranje ciljeva kompanije proizilazi iz procene potencijalnih sposobnosti kompanije i obezbeđivanja njenih odgovarajućih resursa. U teoriji menadžmenta, ciljevi organizacije se dijele na opšte ciljeve, razvijene za kompaniju u cjelini, i specifične ciljeve, razvijene za glavne aktivnosti odjela kompanije na osnovu opšte strategije.
1. Opšti (globalni) ciljevi treba da odražavaju koncept kompanije; treba razvijati dugoročno; odrediti glavne pravce razvojnih programa kompanije; treba biti jasno artikulisan i povezan sa resursima; treba rangirati po prioritetu.
2. Specifični ciljevi su izraženi u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa prinosa).
3. Ostali specifični ciljevi (podciljevi):
marketing (nivo prodaje, diverzifikacija, sistem distribucije, obim prodaje);
istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvalitet proizvoda, tehnološki nivo);
proizvodnja (troškovi, kvalitet, ušteda materijalnih resursa, novi i poboljšani proizvodi);
finansije (struktura i izvori finansiranja, metode raspodjele dobiti, minimiziranje oporezivanja);
Ciljevi bi trebali biti:
1. specifičan i mjerljiv;
2. vremenski orijentisani (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni);
3. ostvarivo;
4. kompatibilan.
Zadatke izbora cilja svaka firma određuje samostalno, u zavisnosti od delatnosti kojom se bavi. Općenito, ciljevi svake kompanije su sljedeći:
1. Povećanje kontrolisanog tržišnog udela;
2. Predviđanje zahtjeva potrošača;
Puštanje proizvoda višeg kvaliteta;
4. Osiguravanje dogovorenih rokova isporuke;
5. Utvrđivanje nivoa cijena, uzimajući u obzir uslove konkurencije;
6. Održavanje ugleda kompanije kod potrošača;
U zaključku treba napomenuti da su za postizanje ciljeva kompanije neophodne čvrste veze unutar organizacije koje bi određivale ukupnu strategiju, strukturu i stil upravljanja.
1.5 Koncept i vrste plana
Rezultat procesa planiranja je sistem planova. Plan uključuje ključne pokazatelje učinka koji se trebaju postići do kraja planskog perioda. U suštini, plan je skup uputstava za menadžere koja opisuju koju ulogu svaki dio organizacije treba da ima u postizanju ciljeva firme.
DODAJTE KOMENTAR[moguće bez registracije]
prije objave, moderator stranice razmatra sve komentare - spam neće biti objavljen
18.1. Svrha, sadržaj, principi i metode planiranja
Planiranje je vrsta aktivnosti upravljanja, kao i jedna od glavnih funkcija menadžmenta.
Planiranje se provodi u principima i metodama planiranja, koji odražavaju zahtjeve objektivnih ekonomskih zakonitosti.
Plan u širem smislu riječi uključuje postavljanje ciljeva, kao i sredstva i metode za postizanje ciljeva, povezivanje ciljeva, troškova i rezultata.
U užem smislu riječi, funkcija planiranja uključuje definisanje sistema mjera koje omogućavaju postizanje razvojnih ciljeva.
U praksi se pod planiranjem podrazumijeva priprema posebnih dokumenata – planova koji definišu konkretne korake za organizovanje implementacije donesenih odluka. Plan je službeni dokument koji odražava:
– predviđanja razvoja organizacije u budućnosti;
– srednji i konačni ciljevi i zadaci sa kojima se suočava organizacija i njeni odjeli;
– raspodjela resursa i mehanizama za koordinaciju tekućih aktivnosti.
Postoje sljedeće vrste planova:
1. U zavisnosti od sadržaja ekonomske aktivnosti:
– plan proizvodnje;
- marketinški plan;
– logistički plan;
– planovi za istraživačko-razvojni rad (R&D).
2. U zavisnosti od organizacione strukture preduzeća:
– planovi proizvodnih jedinica;
– planove podružnica.
Planovi su podijeljeni prema vremenu implementacije:
- za dugoročne (preko 5 godina), vezane uglavnom za kategoriju ciljnih planova;
- srednjoročne (od jedne do 5 godina), koje se realizuju u vidu različitih programa;
- kratkoročni (do 1 godine), koji se realizuju kroz formiranje budžeta, rasporeda mreže itd. Operativni su različiti kratkoročni planovi koji se izrađuju za period od jedne smjene do 1 mjeseca.
Nivo i kvalitet planiranja određuju sljedeći uslovi:
1) nadležnost menadžmenta preduzeća (firme) na svim nivoima upravljanja;
2) kvalifikacije stručnjaka koji rade u funkcionalnim jedinicama;
3) postojanje informacione baze i obezbeđenje računarske opreme.
Planiranje se zasniva na nizu principa, odnosno pravila koja se moraju uzeti u obzir u procesu njegove implementacije.
Glavni princip je učešće maksimalno mogućeg i istovremeno minimalno potrebnog broja zaposlenih u organizaciji u radu na planu već u najranijim fazama pripreme. To je zbog činjenice da će ljudi prije i spremnije ispunjavati zadatke koje su sami postavili, jer su im bliži i razumljiviji od onih koji se donose "odozgo".
Drugi princip planiranja je njegov kontinuitet, zbog odgovarajuće prirode ekonomske aktivnosti organizacije. U skladu s tim, planiranje se ne posmatra kao jedan čin, već kao proces koji se stalno ponavlja, u kojem se svi tekući planovi razvijaju uzimajući u obzir ispunjenje prošlosti i činjenicu da će služiti kao osnova za planiranje u budućnosti. budućnost. Time je osiguran određeni kontinuitet planova.
Kontinuitet planiranja zahtijeva poštovanje principa fleksibilnosti, što podrazumijeva potrebu prilagođavanja ili revizije u svakom trenutku ranije donesene odluke u skladu sa promjenjivim okolnostima. Da bi se osigurala fleksibilnost, u planove su postavljeni takozvani „jastuci“ koji daju slobodu manevra u određenim granicama.
Jedinstvo i međupovezanost pojedinih dijelova organizacije zahtijeva usklađenost sa planiranjem njenih aktivnosti takvog principa kao što je koordinacija planova u vidu koordinacije i integracije. Koordinacija se vrši „horizontalno“, odnosno između jedinica istog nivoa, a integracija „vertikalno“, odnosno između viših i nižih jedinica.
Važan princip planiranja je ekonomičnost, čija je suština da su troškovi izrade plana manji od efekta koji se dobija nakon njegove implementacije.
Drugi princip planiranja, najvažniji sa stanovišta zahtjeva efikasnosti, je stvaranje potrebnih (povoljnih) uslova za realizaciju plana.
Gore navedeni principi su univerzalni, pogodni za različite nivoe upravljanja, a istovremeno svaki od njih može primijeniti i svoje specifične principe.
Proces planiranja, na primjer, u velikim zapadnim firmama provodi odbor za planiranje, čiji su članovi obično šefovi odjela, kao i odjel za planiranje i njegove terenske strukture. Poslove planskih tijela koordinira prvo lice organizacije ili njegov zamjenik. Zadatak tijela za planiranje je da odrede koje će jedinice učestvovati u realizaciji određenih organizacionih ciljeva, u kom obliku će se to odvijati i na koji način će se obezbijediti resursi. Sve je to formalizovano u projektu planiranih indikatora, koji se šalje na razmatranje budućim izvršiocima. Potonji, nakon što se sa njima upoznaju, daju svoje dopune, ispravke, komentare, koji se razmatraju u tijelima za planiranje.
Ako je organizacija višeslojna, tada se planiranje mora provoditi istovremeno na svim nivoima, jer nijedno plansko rješenje nije nezavisno od ostalih.
U najboljoj stranoj praksi uglavnom preovlađuje formiranje planova u proizvodnim odeljenjima, gde se priprema početni plan. Odjeljenje za planiranje kompanije, na primjer, razvija direktive koje idu odjelu za planiranje linije (proizvodnoj jedinici) kako bi uzeli u obzir njegov učinak u pripremi originalnog plana. Tako se sprovodi princip „izvođač planira“.
Osobine procesa planiranja u organizacijama zavise od stepena centralizacije upravljanja u njima. Ako je centralizacija visoka, tijela za planiranje samostalno donose većinu odluka koje se odnose ne samo na organizaciju u cjelini, već i na pojedinačne jedinice; na prosječnom nivou donose samo fundamentalne odluke, koje se naknadno detaljiziraju u odjeljenjima. U decentraliziranoj organizaciji ciljevi, ograničenja resursa i jedinstveni oblik planova, koje već sastavljaju same jedinice, određuju se „odozgo“. U ovom slučaju, centralna tijela za planiranje ih koordiniraju, povezuju i dovode u zajednički plan organizacije.
U zavisnosti od ekonomskih prilika, organizacije mogu koristiti tri pristupa planiranju. Ako su njeni resursi ograničeni i ne predviđaju se novi u budućnosti, onda se ciljevi postavljaju prvenstveno uzimajući u obzir raspoložive resurse i ne revidiraju se dalje, čak i ako se pojave neke nepredviđene prilike. Ovaj pristup uglavnom koriste male organizacije čiji je glavni cilj opstanak. Veća preduzeća mogu sebi priuštiti promjenu planova kako bi se prilagodila novim mogućnostima, koristeći dodatna sredstva koja mogu dobiti da ih iskoriste. Dakle, izrađeni planovi neće nužno ostati nepromijenjeni, već se mogu prilagođavati ovisno o situaciji. Ovaj pristup planiranju naziva se adaptivni. Konačno, organizacije sa značajnim resursima mogu koristiti optimizacijski pristup planiranju koji ne dolazi iz resursa, već iz ciljeva, tako da ako projekat obećava da će biti profitabilan, na njemu se ne štede troškovi.
Poznato je sljedeće metode izrade plana:
- ravnoteža;
- normativni;
- matematički;
- naučne itd.
Balansna metoda se zasniva na međusobnom povezivanju resursa koje će organizacija imati i potreba za njima u novom periodu. Implementira se putem kompilacije sistemskih bilansa: materijala, troškova i rada, koji se zauzvrat mogu izvesti u vremenskom horizontu.
nim, planskim i predvidljivim, a za potrebe stvaranja - analitičkim i radnim.
Normativni metod se sastoji u tome da osnovu planiranih troškova za određeni period čine normativi troškova različitih resursa po jedinici proizvoda (sirovine, materijal, oprema, radno vrijeme, gotovina i sl.). Norme koje se koriste u planiranju mogu biti prirodne, troškovne i vremenske.
Matematički metod se svodi na optimizacijske proračune zasnovane na različitim tipovima modela. Najjednostavniji modeli su statistički. Uz pomoć statističkih modela moguće je odrediti buduće prihode na osnovu tekućih ulaganja i datih kamatnih stopa, izvršiti druge finansijske obračune (u oblasti finansijskog planiranja). Mora se imati na umu da je prijava razne metode ima svoje granice, koje su određene nedostatkom vremena i inercijom zaposlenih.
Naučne metode se zasnivaju na širokoj upotrebi dubokog znanja o predmetu planiranja.
18.2. Organizacija planiranja
i njen regulatorni okvir
Sistem planiranja u preduzeću koordinira i usmjerava plansko-ekonomsko odjeljenje.
Glavne funkcije odjela za planiranje i ekonomiju uključuju:
– izrada strukture planskih pravaca obaveznih za preduzeće, njihovo odobrenje upravna tijela preduzeća;
– organizacija rada na izradi planova, priprema materijalnih i početnih podataka u svim odjeljenjima i službama preduzeća koje učestvuju u planiranom radu;
- izrada tehničko-ekonomskih prognoza za najvažnije oblasti poslovanja preduzeća;
– izrada regulatornih planskih dokumenata za strukturne i funkcionalne podjele preduzeća;
– koordinacija planova svih odeljenja preduzeća;
– kontrolu sprovođenja planova preduzeća u celini i njegovih pojedinačnih strukturnih i funkcionalnih podela.
Najvažniji element sistema planiranja u preduzeću je regulatorni okvir, koji predstavlja skup normi i standarda za korišćenje materijalnih, radnih, finansijskih sredstava i radnog vremena, kao i određivanje postupka i metoda za njihovo formiranje. poboljšanje i primjena. U praksi planiranja najčešće se koriste sljedeće karakteristike normi i standarda.
Norma je maksimalno dozvoljena planirana apsolutna vrijednost potrošnje resursa po jedinici proizvodnje ili radu traženog kvaliteta u specifičnim uvjetima proizvodnje (na primjer, stopa potrošnje električne energije za proizvodnju
1 hiljada konv. l.-ott., normativi proizvodnih zaliha papira, kartona i dr.).
Standard je planirani pokazatelj koji karakteriše elementarne komponente stopa potrošnje sirovina, materijala, goriva, energije, troškova rada, finansija i stepena efikasnosti njihovog korišćenja (na primer, standardi za trajanje proizvodnih operacija za proizvodnju proizvoda, norme za otpad i gubitke, obrtna sredstva, odnos broja radnika, specijalista, zaposlenih i rukovodilaca u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja preduzeća itd.).
Norme i standardi su početne vrijednosti za razvoj planiranih indikatora preduzeća. Uz njihovu pomoć planira se, kontroliše i po potrebi reguliše svoje proizvodne i ekonomske aktivnosti, kao i računovodstvo i planiranje. Naučno utemeljene norme i standardi obezbeđuju progresivnost izrade planova, racionalno i efikasno korišćenje svih resursa.
U odnosu na preduzeće, razlikuju se sledeće grupe normi i standarda: troškovi rada i nadnice, potrošnja i zalihe predmeta rada, potreba za opremom, mašinama
i mehanizme, organizaciju proizvodnih procesa, u oblasti finansijskih aktivnosti i osiguranja kvaliteta proizvoda. Zauzvrat, svaka od odabranih grupa normi i standarda je klasifikovana prema sljedećim kriterijima (tabela 23).
18.3 Strateško, tekuće, operativno i poslovno planiranje | ||
Klasifikacija normi i standarda | Tabela 23 |
|
klasifikacija | Vrste normi i standarda | |
Vrijeme akcije | Perspektivna, aktuelna, operativna | |
Nivo upotrebe | Prodavnica, fabrika, međufabrika, međusektorska, |
|
republikanac | ||
Stepen agregacije | Detaljno (po operaciji), nodalno, individualno |
|
dual, grupni | ||
Stepen detalja | Konkretno, rezime | |
Svrha | Norme i standardi za upotrebu materijala, |
|
rad, finansijska sredstva i radno vrijeme |
||
Objekat normalizacije | Norme i propisi po jedinici gotovih proizvoda, |
|
poluproizvod, vrsta rada, tehnološka preinaka |
||
poslovanje, održavanje i popravak opreme, |
||
imovina preduzeća, efikasnost proizvodnje |
||
Norme i standardi su sredstvo za utvrđivanje potreba preduzeća u različitim resursima, alat za praćenje njihovog korišćenja, jedan od glavnih stimulativnih faktora u razvoju i implementaciji tehnologija koje štede resurse i druge mere za ekonomično korišćenje svih resursa. .
18.3. Strateško, tekuće, operativno i poslovno planiranje
strateško planiranje (SP) - utvrđivanje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka preduzeća i izbor pravaca njegovih aktivnosti za postizanje svojih ciljeva (na primjer, održavanje pozicija na domaćem i stranom tržištu, povećanje proizvodnje novih proizvoda, širenje prodajnih tržišta, razvoj i implementacija novih aktivnosti).
Suština zajedničkog ulaganja je u tome da je u uslovima žestoke konkurencije ispravno izabrati vrste proizvodnih aktivnosti koje se razlikuju od konkurentskih ili proizvoditi slične proizvode sa većim pokazateljem konkurentnosti.
U praksi strateškog planiranja koriste se različite strategije koje u tržišnoj ekonomiji određuju ponašanje menadžmenta preduzeća u zavisnosti od njegovog stanja.
i tržišnim uslovima. Uz veliki izbor strategija, oni su klasifikovani prema pravcima formiranja, grupama i tipovima.
Prema pravcima formiranja razlikuju se sljedeće strategije:
– strategija liderstva, koji se sastoji u želji preduzeća da minimizira troškove proizvodnje i prodaje proizvoda, čime se snižavaju cijene svojih proizvoda i na osnovu toga širi udio (segment) prodajnog tržišta;
– strategija specijalizacije, koji omogućava puštanje proizvoda određene vrste visokog kvaliteta, superiornog u odnosu na konkurenciju, kako bi se privukla pažnja kupaca
to proizvode kompanije i osigurati održivu potražnju za njima;
– strategija koncentracije, koji se zasniva na koncentraciji napora preduzeća na određeni segment prodajnog tržišta i zadovoljavanju specifičnih potreba kupaca.
U okviru razmatranih oblasti, strategije su kombinovane u sledeće grupe:
– ograničena strategija rasta, koju karakterizira planiranje za izglede za manje promjene u proizvodnji voda i ekonomska aktivnosti preduzeća u vezi sa stabilnošću situacije i finansijske stabilnosti u sadašnjim uslovima i nadom za održavanje takvog stanja u budućnosti; ova grupa uključuje sljedeće vrste strategija:
a) jačanje pozicije preduzeća na tržištima prodaje proizvoda; b) traženje i razvoj novih tržišta; c) ažuriranje proizvoda kompanije;
– integrisana strategija rasta, izveden na ekonomičnoj
ekonomski interesi učesnika kroz godišnji porast stope rasta proizvodnje u odnosu na prethodni period; mogu se razlikovati sljedeća područja:
a) nazadna integracija, koja podrazumeva uspostavljanje i jačanje kontrole nad dobavljačima najvažnijih materijalno-tehničkih resursa;
b) integracija naviše, koja se sastoji u širenju mreže servisnih, prodajnih i drugih uslužnih organizacija koje doprinose aktiviranju potražnje;
– diversifikovana strategija rasta, koji obezbeđuje
stimuliše proizvodnju novih vrsta proizvoda i uključuje sledeće vrste strategija:
a) koncentrična diverzifikacija, koja se zasniva na korišćenju postojećih mogućnosti (oprema, tehnologija);
b) horizontalna diverzifikacija kroz proizvodnju novih proizvoda i njihovu prodaju na novorazvijenim tržištima;
c) mješovita diversifikacija, u kojoj se planira puštanje novih proizvoda i njihova prodaja na novorazvijenim tržištima;
– strategija smanjenja, koristi se u slučajevima kada je potrebno restrukturirati preduzeće nakon dužeg perioda recesije ili povećati efikasnost proizvodnje tokom perioda recesije; uključuje sljedeće vrste strategija:
a) postizanje maksimalnog profita smanjenjem troškova proizvodnje i napuštanjem dugoročnog razvoja;
b) likvidacija jedne ili više divizija preduzeća; u) potpuna likvidacija ako je nemoguće nastaviti
voda i privredne djelatnosti.
Navedene strategije razlikuju se po posebnostima primjene, sadržaju ciljeva i zadataka, te vrstama varijeteta koji su uključeni u njihov sastav.
Izbor strategije razvoja preduzeća treba vršiti uzimajući u obzir republičke i sektorske programe iz odgovarajuće oblasti delatnosti za planirani period, kao i na osnovu analize mogućih tržišta za proizvode preduzeća, postojeće i potencijalne proizvodnje, radne i finansijske mogućnosti, kao i prednosti i slabosti proizvodno – privrednih aktivnosti preduzeća, moguće promene u unutrašnjem i eksternom okruženju i uzimanje u obzir drugih faktora koji mogu uticati na rezultate proizvodno-privrednih aktivnosti.
Trenutno planiranje u preduzeću je sastavni dio zajednički sistem planiranje, zauzima srednju poziciju između strateškog i operativnog tipa planiranja i predstavlja sredstvo za implementaciju strategije preduzeća. Njegova suština je u tome što se zasniva na detaljnim programima proizvodnih, ekonomskih, društvenih i drugih aktivnosti preduzeća, koji preciziraju pravce razvoja za odgovarajući vremenski period na osnovu zadataka strateškog plana, uzimajući u obzir racionalno i efikasno korišćenje svih resursa.
primarni cilj operativno planiranje– obezbeđivanje ujednačenog i ritmičnog rada preduzeća u celini i njegovog pojedinačne divizije u skladu sa rokovima isporuke gotovih proizvoda utvrđenim planom, pribavljanje materijalno-tehničkih sredstava, razvoj novih proizvoda.
Operativno planiranje je glavni dio planiranja unutar tvornice. Njegova posebnost je u tome što se na svakom međusobno povezanom proizvodnom mestu u okviru preduzeća poziva da odredi obim proizvodnje u određenoj nomenklaturi i asortimanu, kako po količini tako i po kvalitetu i uslovima njihove proizvodnje. Pod ovim uslovima postavljaju se temelji za ispunjenje proizvodnog zadatka i isporuke u skladu sa zaključenim ugovorima.
Da bi se osigurala ujednačenost proizvodnje, njegova proizvodnja se obično planira decenijama. Uz masovnu proizvodnju, desetodnevno planiranje je dopunjeno izradom dnevnog, smjenskog, a ponekad i satnog rasporeda. Napredak ovih rasporeda, stepen odstupanja od njih karakteriše ujednačenost proizvodnje po danu, smeni, satu. U toku operativnog planiranja proizvodni program preduzeća raspoređuje se na radionice i pogone. Zauzvrat, radnje i sekcije donose planirani zadatak na svako radno mjesto. Istovremeno, od velike je važnosti koordinacija rada udruženih radionica, sekcija i radnih mjesta.
Poslovni plan preduzeća je njegov program proizvodne i ekonomske aktivnosti za bliži i dalji period u skladu sa potrebama tržišta i mogućnostima sticanja resursa. Preporučuje se razvijanje tri do pet godine (ponekad i za godinu), a glavni pokazatelji za prvu godinu računaju se za svaki mjesec, za drugu - kvartalno, a počev od treće godine - za godišnji period, pri izradi investicionih projekata - za period njihovog operacija.
Poslovni plan se najčešće koristi kada se traže investitori, zajmodavci, sponzorstva i druga ulaganja. U tom slučaju se sastavlja poslovni plan investicioni projekat– osnovni-
dokument koji vam omogućava da opravdate i procijenite mogućnosti investicionog projekta, odredite prihode i rashode, promovirate samofinansiranje u budućnosti, izračunate tok realnog
novac, analizirati rentabilnost, isplativost i druge pokazatelje. Takav plan je poseban alat za upravljanje projektima koji se široko koristi u praksi investicionog dizajna.
U uslovima tržišnih odnosa, poslovni plan treba da sadrži pitanja proučavanja tržišta (ponude i potražnje) i konkurencije, mogućih rizika i neizvesnosti u proizvodnji, privrednim i finansijskim aktivnostima, prodaje (prodaje) i njihovih posledica.
Uz njegovu pomoć, vođa prije svega mora pronaći jake i slabe strane proizvodne delatnosti, realno procenjuju poziciju na tržištu među konkurentima, objektivno utvrđuju potrebe za finansijskih sredstava iu njihovim izvorima, u cilju postizanja ekonomske efikasnosti proizvodnje i očuvanja pravne nezavisnosti preduzeća.
Poslovni plan preduzeća treba da:
– služe kao osnova za organizovanje proizvodnje proizvoda (izvođenje radova, usluga), utemeljenje efikasne upravljačke strukture, implementaciju odabranih marketinških oblasti
i prodaja proizvoda, logistika preduzeća;
– pokazati načine za postizanje određenih ciljeva, uzimajući u obzir raspoložive resurse i druge mogućnosti, kako bi se osiguralo njihovo efikasnije korištenje;
– prisiljavati da analizira rad preduzeća u skladu sa aktivnostima konkurenata, da utvrdi njihove slabosti i prednosti;
– minimizirati greške i propuste koji bi mogli dovesti do značajnih gubitaka, učiniti kompaniju spremnijom za nagle promjene situacije na tržištu;
– biti alat za banke, kreditore, dioničare, itd.;
– omogućavaju objektivnu procenu ekonomske isplativosti ulaganja i daljeg razvoja preduzeća (preduzeća, biznisa itd.).
Formu i strukturu poslovnog plana određuje samo preduzeće. U svim slučajevima treba da odražava koncept preduzetništva i ciljeve proizvodnje, karakteristične karakteristike proizvoda i udeo zadovoljenja tržišnih potreba njime, taktiku ponašanja preduzeća na
određene tržišne segmente, finansijski plan i strategiju finansiranja, investiranja i razvoja proizvodnje sa detaljnim kalkulacijama troškova proizvodnje i prodaje (obračun troškova proizvoda, radova, usluga), korišćenje resursa.
Po svojoj prirodi, poslovni plan preduzeća (firme) treba da bude jasno struktuiran sistem podataka o komercijalnim namerama i perspektivama preduzeća, proizvodnoj, finansijskoj i organizacionoj podršci programu za realizaciju planiranih aktivnosti.
Poslovni plan je neophodan za svrsishodnu i sistematsku aktivnost svakog preduzeća kao sredstvo samoorganizacije, kao i prilikom uspostavljanja kontakata sa potencijalnim partnerima, investitorima i kreditorima. Trebalo bi da otkrije suštinu preduzetih radnji, opis preduzeća, njegovo delovanje na tržištu, organizaciju proizvodnje i rada, finansiranje, treba da pokaže kako će uspešno realizovati svoje ciljeve.
18.4. Struktura
i sadržaj godišnjeg plana preduzeća
Najčešći oblik tekućeg planiranja je godišnji plan preduzeća. Predstavlja program (prognozu) društvenog i ekonomskog razvoja preduzeća i svih njegovih sektora, predviđen i pripremljen za tekući period.
Planiranje tekućih aktivnosti mnogih štamparija u velikoj meri je određeno planiranjem izdavačke delatnosti ili onih organizacija u neposrednoj vezi sa kojima rade izvršioci štamparskih usluga. Postoji također veliki brojštamparija koja rade samostalno (koji imaju licencu za izdavaštvo). Planiranje aktivnosti potonjeg je fleksibilnije, jer postoji mogućnost prilagođavanja (izmjena) u proizvodnom procesu i relativna samostalnost u realizaciji planom utvrđenih radnji.
Sa godišnjim planom štamparije usmerenog na rad sa određenim izdavačima u narednom periodu treba povezati tematsko planiranje izdavanje publikacija.
Tematski plan obuhvata literaturu koja odgovara profilu ove izdavačke kuće - potrebama i interesovanjima čitalačkog kontingenta kojima služi. Tematski planovi tipiziranih izdavačkih kuća obuhvataju djela koja pripadaju jednoj vrsti ili vrsti književnosti ili su namijenjena određenoj kategoriji čitalaca. Tematskim planovima tipiziranih izdavačkih kuća predviđeno je izdavanje djela specijalne (industrijske) literature, koja se uglavnom odnose na razvoj nacionalne privrede i kulture predmetne tematike. Tematski planovi univerzalnih izdavačkih kuća obuhvataju radove različite vrste književnost.
Godišnji tematski planovi formiraju se na osnovu perspektivnih planova, koji se sastavljaju prema proširenim tematskim dijelovima i pododjeljcima literature i obično uključuju radove koje su autori već naručili, teme radova za koje će izdavačka kuća uključiti autore, reprint višetoma. sabrana djela, odabrana djela beletristike, naučni radovi, referentne publikacije, udžbenici, umjetnička djela, kao i druge publikacije koje zahtijevaju dugo vremena za izradu, uređivanje i štampanje.
Struktura godišnjeg plana uključuje otprilike sljedeće dijelove i indikatore:
1. Sažetak.
2. Strategija razvoja preduzeća.
3. Analiza tržišta i marketinški plan.
4. Proizvodnja i prodaja proizvoda.
5. Obezbjeđivanje resursa.
5.1. Obračun materijalnih troškova.
5.2. Proračun potreba za radnim resursima i troškova plaćanja zaposlenih.
5.3. Kalkulacija naknade za amortizaciju.
6. Procijenjeni indikatori.
6.1. Troškovi prodaje proizvoda.
6.2. Dobit od prodaje.
280 Poglavlje 18
7. Finansijski plan.
7.1. Priliv i odliv gotovine.
7.2. Ulaganja u osnovna sredstva i izvore finansiranja (otplata kredita (duga) i plaćanje kamata).
8. Društveni razvoj.
9. Mjere zaštite okoliša.
Proces planiranja uključuje sljedeće:
- analizu proizvodnih i privrednih aktivnosti preduzeća za prethodni planski period;
– uspostavljanje na osnovu izvršene analize, kao i planirano organizacione i tehničke mjere rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje;
– izradu i obrazloženje planskih odluka za sve dijelove godišnjeg plana.
Planiranje je osnova za efektivno djelovanje organizacije (preduzeća). Planiranje- ovo je izrada i opravdanje planova za ekonomski i društveni razvoj preduzeća i načini njihovog sprovođenja. Planiranje vam omogućava da osigurate uravnotežen, proporcionalan razvoj ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća, uzimajući u obzir sve vanjske i unutrašnje faktore.
U tržišnim uslovima, težište planiranja je pomereno na nivo glavne ekonomske veze (preduzeća). Preduzeće samostalno utvrđuje cilj, obim i strukturu aktivnosti, potrebu za ekonomskim resursima, metode i metode za rešavanje postavljenih zadataka i prati tok njihove realizacije.
Glavni zadaci planiranja aktivnosti preduzeća su obezbeđivanje finansijsku stabilnost preduzeća, postizanje veće profitabilnosti u odnosu na profitabilnost konkurenata, povećanje prometa i tržišnog učešća kroz formiranje konkurentne strukture prometa, politike cena i efikasnog korišćenja resursa.
Planiranje obavlja niz funkcija:
- osiguranje ravnoteže privrednih i finansijskih aktivnosti i svih strukturnih podjela;
- osiguranje sigurnosti preduzeća: prilikom planiranja uzimaju se u obzir faktori rizika kako bi se izbjegli ili minimizirali;
- koordinacija na farmi i integracija različitih područja djelovanja;
- stvaranje uslova za formiranje odgovornih kvalifikovanih radnika;
- sprovođenje efektivne kontrole nad proizvodnim i privrednim aktivnostima.
Planiranje aktivnosti preduzeća zasniva se na korišćenju principa kao što su kontinuitet, organsko jedinstvo, složenost, prioritizacija, fleksibilnost, optimalnost i ekonomičnost, kontrola.
Princip kontinuiteta planiranja znači kombinaciju i međusobnu povezanost dugoročnih i kratkoročnih planova. Planiranje se mora sprovoditi kontinuirano, a dugoročni planovi se moraju prilagođavati u toku realizacije tekućih planova.
Princip organskog jedinstva podrazumeva sistem međusobno povezanih elemenata koji imaju jedan pravac razvoja.
Složenost planiranja obezbeđuje međusobno povezivanje svih indikatora i delova planova i aktivnosti preduzeća.
Određivanje prioriteta podrazumeva potrebu da se u planovima odrede glavni zadaci ili pravci razvoja koji zahtevaju prioritetno rešenje i izdvajanje sredstava u cilju povećanja efikasnosti preduzeća.
Princip fleksibilnosti planiranja podrazumeva promenu i pojašnjavanje planova u procesu njihove implementacije, uzimajući u obzir promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju preduzeća.
Princip optimalnosti i ekonomičnosti uključuje izradu nekoliko alternativnih opcija za plan razvoja preduzeća i izbor najbolje opcije u smislu isplativosti njegove implementacije i dobijanja najviših rezultata.
Princip kontrole omogućava vam da blagovremeno otkrijete nedostatke u radu preduzeća, sprečite moguće neravnoteže u razvoju, kao i da identifikujete rezerve za poboljšanje efikasnosti aktivnosti.
Vrste (oblici) planiranja i planova razlikuju se po sadržaju i formi.
1. Sa stanovišta obaveznosti planiranih ciljeva – direktivnih i indikativnih.
Direktiva planiranja je proces donošenja odluka koji je obavezujući. Ono je svojstveno komandno-administrativnom sistemu nacionalne privrede, a u tržišnim uslovima može biti sredstvo za rešavanje mnogih nacionalnih problema, posebno u oblasti zaštite životne sredine, odbrane, restrukturiranja privrede itd. ciljano, stoga se može koristiti na preduzećima u tekućem planiranju i donošenju konkretnih odluka.
indikativno planiranje za razliku od direktive, ona je usmjeravajuća i preporučljiva, ali nije obavezna za izvršenje. Kao instrument upravljanja, indikativno planiranje se najčešće koristi na makro nivou, dok se na mikro nivou koristi prilikom izrade dugoročnih planova razvoja preduzeća.
2. Prema rokovima za koje se izrađuju planovi, razlikuju se dugoročno (dugoročno), srednjoročno i kratkoročno (tekuće) planiranje.
Dugoročno (unaprijed) planiranje obavlja u periodu dužem od pet godina. Ovi planovi određuju dugoročnu strategiju ekonomskog, društvenog, naučnog i tehnološkog razvoja preduzeća. Planiranje unaprijed treba razlikovati od predviđanja. Predviđanje je proces predviđanja, koji se zasniva na verovatnoj naučnoj proceni o izgledima za razvoj objekta u budućnosti. Predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja.
Omogućuje vam da odredite različite opcije za razvoj planiranog procesa i opravdate najprihvatljiviju opciju. Predviđanje takođe može biti nezavisna funkcija menadžment. Riječ je o prognozama društveno-ekonomskog razvoja, koje se sastavljaju na nivou zemlje i pojedinih regija. Na nivou preduzeća mogu se predvidjeti obim prodaje i njihov tržišni udio, potrebna kapitalna ulaganja i drugi pokazatelji.
Za srednjoročno planiranje planovi se izrađuju za period od jedne do pet godina.
Trenutno planiranje vrši se godinu dana, uključujući pola godine, kvartal, mjesec, sedmicu (deset dana), dan. Tekuće planiranje je jedan od alata za realizaciju dugoročnih i srednjoročnih planova.
Strateško planiranje fokusiran na dugi rok. To je izbor dugoročnih ciljeva i načina da se ti ciljevi postignu u vanjskom okruženju koje se stalno mijenja.
taktičko planiranje je proces stvaranja preduslova za realizaciju strateških ciljeva. Obično pokriva kratkoročni i srednji rok. Objekti taktičkog planiranja su obim prodaje, troškovi, profit i profitabilnost, materijalno-tehnička baza, budžeti preduzeća itd.
Operativno planiranje- ovo je konkretizacija pokazatelja taktičkog plana u cilju organizovanja svakodnevnog sistematskog i ritmičnog rada preduzeća i njegovih strukturnih podjela.
Poslovno planiranje sprovodi se prilikom stvaranja novog preduzeća ili razvoja novih delatnosti.
- 4. Planiranje se razlikuje po oblastima:
- prodaja (u trgovinskim preduzećima - planiranje obima prometa);
- proizvodnja;
- kadrovi (potreba, odabir, obuka, prekvalifikacija, otpuštanje);
- potrebe (potrebe za robom, sirovinama, logistički baza itd.);
- investicije, finansije itd.
Prema nivou upravljanja razlikuju se planovi preduzeća u celini i planovi strukturnih podela.
Programi se razvijaju za rješavanje najvažnijih problema. Na primjer, program stimulacije rada zaposlenih, program finansijskog oporavka, program razvoja materijalno-tehničke baze.
Planiranje aktivnosti preduzeća može se vršiti na dva pristupa: ciljni i resursni.
At ciljani pristup planirani pokazatelji učinka preduzeća utvrđuju se na osnovu cilja. Na primjer, svrha poslovanja može biti ostvarivanje profita. Na osnovu toga se utvrđuje obim i struktura prometa, zatim potreba za korišćenjem resursa (stalna i obrtna sredstva, broj zaposlenih) neophodnih za postizanje cilja.
At pristup resursima Osnova za izradu planova obima i rezultata aktivnosti preduzeća su ekonomski resursi dostupni na početku planskog perioda.
Izrada planova trgovačkih i ugostiteljskih preduzeća vrši se različitim metodama. Glavne metode koje se koriste u planiranju aktivnosti preduzeća su bilansne, normativne, ekstrapolacijske, stručne procjene i ekonomsko-matematičke.
Najčešći su balans, normativne metode i metod ekstrapolacije.
Upotreba balansna metoda omogućava da se obezbede potrebne proporcije razvoja različitih pravaca i pokazatelja aktivnosti preduzeća. Da bi se opravdali planovi, sastavljaju se prirodni bilansi, troškovi, bilansi. radna snaga i radno vrijeme.
Prirodni bilansi se sastavljaju u prirodnim jedinicama (tone, komadi, litri, itd.). Na primjer, u ugostiteljskim objektima sastavlja se bilans hrane na osnovu kojeg se utvrđuje potreba za sirovinama za proizvodnju vlastitih proizvoda.
Metoda normativnog planiranja na osnovu upotrebe raznih normi i standarda. Postoje državni ekonomski standardi, međusektorski, sektorski i lokalni.
Državni ekonomski standardi To su poreske stope, porezne obaveze, minimalne plate, radno vrijeme itd.
Međusektorski standardi posluju u raznim oblastima i industrijama. Na primjer, norme za rad i održavanje opreme koja se koristi u različitim industrijama.
Industrijski propisi koristi se u kompanijama u istoj industriji. To su stope potrošnje sirovina, materijala, goriva, električne energije itd.
Lokalni zakoni i propisi razvijaju se direktno u preduzećima ako je zbog specifičnosti djelatnosti nemoguće koristiti međusektorske i sektorske. To su stope proizvodnje, vremenske stope, stope usluga rada, stope zarada (stope rada na komad), stope troškova rada, stope amortizacije osnovnih sredstava, stope inventar(u trgovini), sirovinama (u ugostiteljskim objektima) itd.
metoda ekstrapolacije može se koristiti samo za kratkoročno planiranje. Suština ove metode je da se identificirani trendovi održivog razvoja za unaprijed planirane periode prenesu u budućnost.
100 r bonus prve narudžbe
Odaberite vrstu posla Diplomski rad Rad na kursu Sažetak Magistarski rad Izvještaj o praksi Članak Pregled izvještaja Test Monografija Rješavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja kreativni rad Esej Crtanje Eseji Prevod Prezentacije Tipkanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Kandidatska teza Laboratorijski rad On-line pomoć
Pitajte za cijenu
Planiranje kao opšti koncept- ovo je proces modeliranja opcija za razvoj objekta (fenomena) za određeni period, evaluacija, poređenje, odabir i razvoj srednjih i konačnih indikatora za realizaciju plana.
Ekonomsko planiranje u preduzeću je način modeliranja razvoja preduzeća, indikatora njegovog okruženja: proizvodnje i ponude proizvoda, potrošnje i korišćenja resursa, tržišta proizvoda i cena, troškova i rezultata, novčanih tokova i operativne efikasnosti.
Plan je proces za implementaciju događaja (vrsta aktivnosti, tehnologija, razvoj preduzeća) razvijen za određeni period, uključujući njegove ciljeve, sadržaj i indikatore.
Suština planiranja je u naučnom utemeljenju budućih ciljeva ekonomskog razvoja i oblika privredne djelatnosti; izbor najbolji načini njihovo sprovođenje na osnovu što potpunije identifikacije vrsta, obima i uslova puštanja u promet robe koje zahteva tržište, izvođenja radova i pružanja usluga i uspostavljanja takvih pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje, što uz punu upotrebu ograničenih proizvodnih resursa može dovesti do postizanja očekivanih kvalitativnih i kvantitativnih rezultata u budućnosti.rezultati.
Proces planiranja obično prolazi kroz nekoliko faza (faza). Uobičajeno je razlikovati četiri glavne faze planiranja: razvoj općih ciljeva, definiranje konkretnih zadataka, izbor glavnih načina i sredstava za njihovo postizanje i kontrola njihove implementacije.
Sve vrste planova u preduzeću mogu se sistematizovati prema osnovnim klasifikacionim karakteristikama kao što su sadržaj planova, nivo upravljanja, metode opravdanja, period važenja, obim, faze razvoja, stepen tačnosti itd.
Reaktivno planiranje zasniva se na analizi dosadašnjeg iskustva i istorije razvoja proizvodnje i najčešće se oslanja na stare organizacione forme i ustaljene tradicije.
indikativno planiranje fokusira se na trenutnu situaciju preduzeća i ne predviđa i povratak u prethodno stanje i kretanje naprijed. Njegovi glavni ciljevi su opstanak i stabilnost proizvodnje.
Tabela 1. Razlike između izvodljivosti i operativnog planiranja proizvodnje
| Tehničko i ekonomsko planiranje | Operativno i proizvodno planiranje |
| I. Objekti planiranja: |
|
| Sve aktivnosti preduzeća i njegovih strukturnih podjela | Proizvodni proces kao skup operacija. Strogo njihovo (operacije) povezivanje u prostoru i vremenu |
| II. Brojila: |
|
| Volumetrijski, uvećano: tone, tenge | Fizički detaljno: operacija-detalj |
| III. Periodi planiranja: |
|
| Godina, kvartal, mjesec | Kvartal, mjesec, dekada, sedmica, dan, smjena, sat |
| IV. Link do resursa: |
|
| Volumetrijski, podudaranjem resurse sa potrebama | Volumen-kalendar, uzimajući u obzir lansiranje-izdanje |
| V. Metode uticaja na tok proizvodnje: |
|
| Donošenjem proizvodnih ciljeva, stopa potrošnje, troškova | Donošenjem planova procesa linijskim menadžerima |
| Analizom stanja objekta i izradom preporuka za linijski menadžment | Direktnim livenjem sistema u ravnotežu, na dato parametri |
U teoriji planiranja razlikuju se sljedeći principi planiranja: jedinstvo, kontinuitet, fleksibilnost, tačnost i participacija.
Princip jedinstva predodređuje sistemsku prirodu planiranja, što znači postojanje skupa strukturnih elemenata objekta planiranja koji su međusobno povezani i podređeni jednom pravcu svog razvoja, orijentisani ka zajedničkim ciljevima. Jedinstveni pravac planirane aktivnosti, zajedništvo ciljeva za sve elemente preduzeća postaju mogući u okviru vertikalnog jedinstva odeljenja, njihove integracije.
Princip kontinuiteta planiranje se zasniva na korištenju odnosa elemenata i istovremenom uvođenju promjena u plan horizontalno i vertikalno.
Regulacija i koordinacija u upravljanju procesima planiranja zasnivaju se na općim aksiomatskim pravilima:
Nemoguće je efikasno planirati ako na ovom nivou upravljanja planiranje nije povezano sa planiranjem funkcionalnih službi (odjela, odjeljenja, sektora);
Sve promjene u planovima jednog od blokova moraju se odraziti na planove drugih duž linija (kanala) interkonekcija.
Ovisno o glavnim ciljevima ili glavnim pristupima korištenih izvornih informacija, regulatorni okvir, metode koje se koriste za dobijanje i dogovor oko određenih konačnih planiranih indikatora, uobičajeno je razlikovati sljedeće metode planiranja:
balansna metoda;
Metoda ekonomske analize;
Normativna metoda;
Metoda ekonomskog i matematičkog modeliranja, uključujući mrežno planiranje;
Metoda studije izvodljivosti;
Poslovno planiranje (poslovno planiranje).
Metoda ravnoteže je dominantna u planiranju i predstavlja skup tehnika koje se koriste za povezivanje i usklađivanje međuzavisnih indikatora u cilju postizanja njihove ravnoteže (ravnoteže). Metoda ekonomske analize se sastoji u primeni poređenja troškova i rezultata u periodima koji se porede, utvrđivanju stepena i dinamike uticaja spoljašnjih i unutrašnjih faktora.Normativni metod se zasniva na sistemu normi (utrošak materijalnih resursa, korišćenje kapaciteta i radnih sati, odbitaka amortizacije, itd.) i standarda (uticaj na okruženje, intenzitet rada itd.) koji se koriste u tehničko-ekonomskim proračunima.
Metoda ekonomsko-matematičkog modeliranja je skup ekonomsko-matematičkih tehnika i metoda koje se koriste u planiranju: metode linearnog, dinamičkog, nelinearnog i stohastičkog programiranja; modeli mrežnog planiranja, evaluacija efektivnosti poslovnih planova i investicionih projekata itd.