Za strateško planiranje u marketingu su karakteristični. Strategije marketinškog planiranja

Glavna marketinška strateška pitanja su sljedeća.

Određivanje tržišta na kojima će kompanija poslovati. Vjerovatno bi ove strateške marketinške odluke trebale biti zasnovane na određenim strateškim pravcima (oblastima) kompanije. Ako se proizvodnja namještaja definira kao jedan od strateških pravaca, onda su tržišta namještaja ta koja treba analizirati u strateškom marketingu.

Segmentacija tržišta i definisanje ciljnih segmenata. Pitanja strategije - s kojim segmentima tržišta će kompanija raditi, koji su joj segmenti najinteresantniji i najperspektivniji.

Pozicioniranje proizvoda, brenda, kompanije u cjelini. Diferencijacija proizvoda – reakcija kompanija na savremeni uslovi tržišnu konkurenciju. „Diferenciraj se ili umri!“ izjavljuje J. Trout, začetnik teorije pozicioniranja. Čini se da je to pomalo težak poziv. Lekar nikada neće reći: "Izleči ili umri". Stoga je možda bolje ne podsticati smrt, već prijateljski upozoriti: "Razlikujte se, inače ćete umrijeti."

Kompanija treba da definiše svoje „tržišno lice“ – kako će se njen proizvod razlikovati od ostalih proizvoda koji su dostupni na tržištu. Tržišni autoritet kompanije mora prepoznati samo tržište, njegovi potrošači, kako bi se u njihovim glavama formirala "ispravna" ("željena") ideja o proizvodima kompanije. Odnosno, pozicioniranje u strateškom smislu je pitanje određivanja karakteristika ponude proizvoda kompanije u očekivanju da će oni postati zaista privlačni potrošačima.

Razvoj, implementacija i prilagođavanje marketinške strategije temeljna je komponenta na kojoj se zasnivaju mogućnosti za efikasnu kombinaciju kompanije sa spoljnim okruženjem. Efikasnost ove kombinacije je ključni faktor za kompaniju, jer je njeno spoljašnje okruženje jedini izvor dobijanja onoga čemu teži.

Rješenje strateških marketinških pitanja zahtijeva određenu organizaciju, primenu menadžerskih napora. Kontrola procesa strateški marketing uključuje implementaciju takvih općih funkcija upravljanja kao što su planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Istovremeno, planiranje se smatra početnom, osnovnom funkcijom upravljanja.

Marketinško strateško planiranje stvara neophodan uslov za osiguranje tržišne orijentacije komercijalne organizacije. Ovo planiranje treba da posluži kao osnova strategije organizacije.

Obim aktivnosti kompanije određuje prioritetni nivo marketinškog strateškog planiranja. Dakle, za mala preduzeća, au mnogim slučajevima i srednja, takvo planiranje se vrši na korporativnom nivou. Za veliko poslovanje, kombinacija marketinškog strateškog planiranja na korporativnom nivou, nivou BU i funkcionalnom nivou može biti tipična.

Osim toga, u praksi se ne koristi bilo kakav jedinstven pristup marketinškom strateškom planiranju, posebno u pogledu njegovih komponenti, vremenskog horizonta. Marketinški strateški plan je kreativni proizvod svake kompanije.

"Diferencijacija" marketinških strateških planova nije znak nivoa problema. stručno osposobljavanje menadžeri. Teorija strateškog planiranja je pre teorija koja opisuje tehnologiju procesa, metodologiju za njegovu implementaciju, a ne uspostavlja bilo kakve kanone, norme, apsolutna pravila. Dakle, naše upoznavanje sa procesom marketinškog strateškog planiranja i rasvetljavanje metodologije za njegovu implementaciju i značaja koji on ima u menadžmentu, u aktivnostima organizacije.

Proces strateškog planiranja marketinga može se podijeliti u sljedeće faze:

1. Analiza tržišta i vlastitog stanja (situaciona analiza).

2. Definicija marketinških ciljeva.

3. Izrada marketinškog programa (plan).

Ovo su faze procesa planiranja. Nakon toga počinje rad na implementaciji marketinškog plana, zatim se vrši kontrola i evaluacija realizacije plana.

1. Situaciona analiza. Kompanija u cjelini ili njeni BO posluju na određenom tržištu(ima). Stanje na tržištu, situacija na tržištu je nestabilna, dinamični faktori. Uslovi za delatnost kompanija se stalno menjaju: različitim brzinama za različita tržišta. Prvo, potrebno je stalno pratiti promjene na tržištu, a drugo, analiza tržišta, njegovih trendova razvoja treba da bude prvi korak u procesu kreiranja marketinškog strateškog plana.

Analiza tržišta uključuje sljedeća glavna pitanja:

Obim tržišta;

Dinamika kapaciteta tržišta;

Potrošači;

Konkurenti.

Analizu tržišta treba kombinovati sa procjenom sebe kao subjekta ovog tržišta. Istovremeno sa istraživanjem tržišta i potrošača, od velike je važnosti procena stanja i sposobnosti preduzeća – sadašnje i buduće. Analiza potencijala preduzeća u sistemu njegovog opšteg upravljanja ima dvojna uloga: s jedne strane, element marketing istraživanja, s druge - element strateškog planiranja preduzeća. Vrlo je važno ispravno procijeniti sebe, svoje mogućnosti i pronaći ih na najoptimalniji način iskoristiti u budućim planovima. Ova procjena treba da ima sljedeće glavne aspekte:

Tržišni udio;

Dinamika tržišnog udjela;

Konkurentne prilike.

Prilično zgodna metoda za provođenje situacijske analize je SWOT analiza. Skraćenica glasi ovako:

snaga- snage;

slabost- slabe strane;

Mogućnosti - mogućnosti;

Prijetnje - prijetnje.

SWOT analiza je tehnika vrednovanja preduzeća kao tržišnog subjekta, podrazumeva utvrđivanje internih faktora, odnosno onih koji zavise prvenstveno od samog preduzeća (njegove snage i slabosti), kao i eksternih faktora, tj. koji deluju gotovo nezavisno od preduzeća (dele se na pozitivne – stvaraju mogućnosti za razvoj i negativne – faktore koji ugrožavaju budućnost preduzeća).

U tabeli. 10.1 odražava hipotetički interni i vanjski faktori za uslovno preduzeće za cijevi u Ukrajini.

SWOT analiza, koja je predstavljena u obliku tabele, pogodna je šema koja vam omogućava da sistematski razmotrite tržišne mogućnosti preduzeća. njegova primjena je neophodna za formiranje ispravnog stila upravljanja preduzećem, za najbolja organizacija poslovno razmišljanje menadžera. Prema ovoj opštoj šemi, trebalo bi da postoji koordiniran analitički rad ključnih strukturnih upravljačkih jedinica preduzeća - marketing, finansije, tehničke, prodajne.

Tabela 10.1. Uslovna SWOT analiza za cijevnu kompaniju

2. Definicija marketinških ciljeva. Na osnovu rezultata situacione analize potrebno je predložiti određenu robno-tržišnu strategiju. njene opcije mogu biti:

Strategija širenja tržišta. Sastoji se od povećanja obima prodaje one robe koju kompanija proizvodi na postojećim tržištima. može se nazvati i strategijom za intenziviranje tržišne aktivnosti.

Strategija razvoja tržišta. Sastoji se u pronalaženju novih kupaca za proizvode koje kompanija proizvodi. Takvo pretraživanje može se odvijati u dva smjera: geografskom i strukturnom. Kompanija koja proizvodi filtere za prečišćavanje vode može izaći na strana tržišta („geografski rast“), ili može pokušati „odabrati“ nekog od kupaca iz kompanija koje pružaju usluge prečišćavanja vode.

Strategija diferencijacije. Sastoji se od kreiranja novog proizvoda za kompaniju, koji će se ponuditi na novom tržištu za nju. To je "dvostruko novo". Naravno, ovo je dvostruki rizik. Pretpostavimo da je kompanija AvtoZAZ odlučila pokrenuti proizvodnu liniju traktora: novi proizvod, novo tržište. Ovo je odgovorna odluka.

3. Izrada marketinškog programa (plan). Rezultati druge faze čine osnovu za utvrđivanje strateških pitanja na funkcionalnom nivou, odnosno nivou pojedinih komponenti marketing miksa – roba, cene, komunikacija, marketinške aktivnosti kompanije. Dakle, ako se donese strateška odluka o stvaranju novog proizvoda i njegovom izlasku na tržište, onda morate odlučiti cela linija važna marketinška pitanja za njega - svojstva, dizajn, pakovanje, cijena, pozicioniranje, komunikacijska podrška, itd. Da biste to učinili, morate imati resurse - novac i vrijeme. Potrebno je formirati i odobriti budžet marketinških aktivnosti, odrediti vremenske ciljeve za realizaciju pojedinih komponenti akcionog plana.

je skup akcija, odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija dizajniranih za postizanje ciljeva.

Strateško planiranje se može predstaviti kao skup funkcija upravljanja, i to:

• alokacija resursa (u obliku reorganizacije preduzeća);
• prilagođavanje vanjskom okruženju (na primjeru Ford Motorsa);
• interna koordinacija;
• svijest o organizacijskoj strategiji (na primjer, menadžment treba stalno da uči iz prošlih iskustava i predviđa budućnost).

Strategija je sveobuhvatan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura implementaciju i postizanje njegovih ciljeva.

Ključne tačke strateškog planiranja:

• strategiju razvija najviši menadžment;
• strateški plan mora biti podržan istraživanjem i dokazima;
• strateški planovi trebaju biti fleksibilni tako da se mogu mijenjati;
• planiranje treba da bude korisno i da doprinese uspehu kompanije. Istovremeno, troškovi implementacije mjera trebaju biti niži od vrijednosti koristi od njihove implementacije.

Proces strateškog planiranja

Postoje sljedeće faze strateškog planiranja:

- sveukupni glavni cilj organizacije, jasno izražen uzrok njeno postojanje. Lanac restorana brze hrane Burger King pruža ljudima jeftinu hranu brza hrana. Ovo je implementirano u kompaniji. Na primjer, hamburgere treba prodavati ne za 10, već za 1,5 dolara.

Izjava o misiji se može dati na osnovu sljedećih pitanja:

• Kojom vrstom poslovnih aktivnosti se bavi kompanija?
• Koje je vanjsko okruženje firme koje određuje njene principe poslovanja?
• Koja vrsta radne klime u firmi, kultura organizacije?

Misija doprinosi stvaranju kupaca i zadovoljavanju njihovih potreba. Misija se mora tražiti u okruženju. Svođenje misije preduzeća na „stvaranje profita“ sužava obim njegovih aktivnosti, ograničava mogućnost menadžmenta da istražuje alternative za donošenje odluka. Profit je neophodan uslov postojanja, unutrašnja potreba kompanije.

Misija često odgovara na dva osnovna pitanja: ko su naši kupci i koje potrebe naših kupaca možemo zadovoljiti?

Priroda vođe utiče na misiju organizacije.

Ciljevi— razvijaju se na osnovu misije i služe kao kriterijumi za kasniji proces donošenja menadžerskih odluka.

Karakteristike cilja:

• mora biti specifična i mjerljiva;
• vremenski orijentisani (rokovi);
• trebalo bi da bude ostvarivo.

Procjena i analiza spoljašnje okruženje . Potrebno je procijeniti promjene koje utiču na organizaciju, prijetnje i konkurenciju, prilike. Ovdje djeluju faktori: ekonomski, tržišni, politički itd.

Istraživanje menadžmenta internih snaga i slabosti organizacije. Korisno je fokusirati se na pet funkcija istraživanja: marketing, finansije, operacije (proizvodnja), ljudske resurse, kulturu i korporativni imidž.

Istraživanje strateških alternativa. Treba naglasiti da je šema strateškog planiranja kompanije zatvorena. Misija i procedure ostalih faza treba stalno modificirati u skladu sa promjenjivim vanjskim i unutrašnjim okruženjem.

Glavne strategije organizacije

ograničen rast. Primjenjuje se na zrele industrije, kada su zadovoljne trenutnim stanjem kompanije, nizak rizik.

Rast. Sastoji se od godišnjeg značajnog povećanja pokazatelja iz prethodnog perioda. Postiže se uvođenjem novih tehnologija, diverzifikacijom (proširenjem asortimana) robe, osvajanjem novih srodnih industrija i tržišta, te spajanjem korporacija.

Redukcija. Prema ovoj strategiji, postavljen je niži nivo od onog koji je postignut u prošlosti. Mogućnosti implementacije: likvidacija (prodaja imovine i zaliha), ukidanje viška (prodaja odjeljenja), smanjenje i preorijentacija (smanjenje dijela aktivnosti).

Kombinacija gore navedenih strategija.

Odabir strategije

Postoje različite metode za odabir strategija.

BCG matrica se široko koristi (programer - Boston Consulting Group, 1973). Uz njegovu pomoć možete odrediti poziciju kompanije i njenih proizvoda, uzimajući u obzir mogućnosti industrije (slika 6.1).

Rice. 6.1. BCG Matrix

Kako koristiti model?

BCG matrica, koju je razvila istoimena konsultantska kuća, već je bila široko korištena u praksi do 1970. godine.

Glavni fokus u ovu metodu plaćeno priliv novca, usmjerena (potrošena) u posebnom poslovnom području kompanije. Štaviše, pretpostavlja se da u fazi razvoja i rasta svako preduzeće apsorbuje gotovinu (investicije), a u fazi dospeća i završnoj fazi donosi (generiše) pozitivan novčani tok. Da bi bili uspješni, gotovina generirana iz zrelog poslovanja mora biti uložena u rastuće poslovanje kako bi se nastavilo ostvarivati ​​profit.

Matrica je zasnovana na empirijskoj pretpostavci da je veća kompanija profitabilnija. Efekat nižih jediničnih troškova uz rast veličine preduzeća potvrdile su mnoge američke kompanije. Matrica se koristi za analizu portfolio(skup) proizvedenih proizvoda u cilju razvoja strategije za buduća sudbina proizvodi.

Struktura BCG matrice. Apscisa pokazuje omjer obima prodaje (ponekad vrijednosti imovine) firme u relevantnom poslovnom području prema ukupnom obimu prodaje u ovoj oblasti njenog najvećeg konkurenta (lidera u ovom poslu). Ako je sama kompanija lider - onda do prvog konkurenta koji je prati. U originalu, skala je logaritamska od 0,1 do 10. Shodno tome, identifikovane su slabe (manje od 1) i jake konkurentske pozicije proizvoda kompanije.

Na ordinatnoj osi, procjena se vrši za posljednje 2-3 godine, možete uzeti ponderirani prosjek obima proizvodnje godišnje. Takođe morate uzeti u obzir inflaciju. Nadalje, na osnovu opcija strategija bira se pravac ulaganja sredstava.

"zvijezde". Oni donose visok profit, ali zahtijevaju velika ulaganja. Strategija: Održati ili povećati tržišni udio.

"Krave gotovine". Oni donose stabilan prihod, ali se novčani tok može naglo prekinuti zbog "smrti" proizvoda. Ne zahtijevaju velika ulaganja. Strategija: Održati ili povećati tržišni udio.

"znakovi pitanja". Neophodno ih je pomjeriti prema "zvijezdama" ako je iznos ulaganja koji je za to prihvatljiv za kompaniju. Strategija: održavanje ili povećanje ili smanjenje tržišnog udjela.

"psi". Oni mogu biti značajni u slučaju zauzimanja visoko specijalizirane niše na tržištu, inače zahtijevaju ulaganja kako bi povećali svoj tržišni udio. Možda će biti potrebno potpuno napustiti proizvodnju ovog proizvoda. Strategija: Zadovoljite se pozicijom ili smanjite ili eliminišite tržišni udio.

Zaključak: BCG matrica vam omogućava da pozicionirate svaku vrstu proizvoda i usvojite specifičnu strategiju za njih.

SWOT analiza

Ova metoda vam omogućava da uspostavite vezu između snaga i slabosti kompanije i eksternih pretnji i prilika, odnosno vezu između unutrašnjeg i eksternog okruženja kompanije.

Prednosti: kompetentnost, adekvatan finansijskih sredstava, reputacija, tehnologija. Slabosti: zastarjela oprema, niska profitabilnost, nedostatak svijesti o tržištu. Mogućnosti: ulazak na nova tržišta, širenje proizvodnje, vertikalna integracija, rastuće tržište. Prijetnje: novi konkurenti, zamjenski proizvodi, usporavanje tržišta, promjena ukusa potrošača.

Prilike se mogu pretvoriti u prijetnje (ako konkurent koristi vaše sposobnosti). Prijetnja postaje prilika ako konkurenti ne uspiju savladati prijetnju.

Kako primijeniti metodu?

1. Navedite prednosti i slabosti organizacije.

2. Uspostavimo veze između njih. SWOT matrica.

Na sjecištu četiri bloka formiraju se četiri polja. Treba razmotriti sve moguće kombinacije parova i odabrati one koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije. Dakle, za parove u oblasti SIV-a, treba razviti strategiju kako bi iskoristili snage kompanije kako bi dobili povrat na prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za SLV, to je zbog mogućnosti da se prevaziđu slabosti. Za SIS, to je korištenje snaga za uklanjanje prijetnje. Za par na polju SLN-a, to je da se otarase slabosti dok spreče pretnju.

3. Gradimo matricu mogućnosti za procjenu stepena njihove važnosti i uticaja na strategiju organizacije.

Svaku specifičnu priliku pozicioniramo na matricu. Horizontalno crtamo stepen uticaja prilike na aktivnosti organizacije, vertikalno - verovatnoću da će kompanija iskoristiti ovu priliku. Mogućnosti koje spadaju u oblasti BC, WU, SS su od velikog značaja, moraju se iskoristiti. Dijagonalno - samo ako postoje dodatni resursi.

4. Gradimo matricu prijetnji (slično kao u tački 3).

Pretnje koje su pale u polja BP, VC, SR su velika opasnost, hitna eliminacija. Pretnje u oblastima BT, SK, HP se takođe odmah eliminišu. NK, ST, VL - pažljiv pristup njihovoj eliminaciji. Preostala polja ne zahtijevaju primarnu eliminaciju.

Ponekad se umjesto koraka 3 i 4 sastavlja profil okruženja (tj. faktori se rangiraju). Faktori su prijetnje i prilike.

Značaj za industriju: 3 - visok, 2 - umjeren, 1 - slab. Uticaj: 3 - jak, 2 - umjeren, 1 - slab, 0 - odsutan. Orijentacija uticaja: +1 - pozitivno, -1 - negativno. Stepen važnosti - pomnožite prethodna tri indikatora. Dakle, može se zaključiti koji su faktori važniji za organizaciju.

Implementacija strateškog plana

Strateško planiranje ima smisla kada se implementira. Svaka strategija ima određene ciljeve. Ali ih treba nekako implementirati. Za to postoje određene metode. Na pitanje: "Kako ostvariti ciljeve kompanije?" to je samo strategija. U svojoj osnovi, to je metod za postizanje cilja.

Koncepti taktike, politike, procedure, pravila

Taktika je specifičan potez. Na primjer, oglas za "fotomat" film, koji je u skladu sa strategijom kompanije da na tržište izbaci film od 35 mm.

Postoje problemi sa implementacijom pravila i procedura. Konflikt može nastati zbog načina pružanja informacija zaposlenima o novim pravilima u kompaniji. Neophodno je ne forsirati, već uvjeriti zaposlenog da će novo pravilo omogućiti najefikasnije obavljanje ovog posla.

Metode implementacije strategije: budžete i upravljanje po ciljevima.

Budžetiranje. Budžet— plan raspodjele sredstava za buduće periode. Ova metoda odgovara na pitanja o tome koji su alati dostupni i kako ih koristiti. Prvi korak je kvantifikacija ciljeva i količine resursa. A. Meskon razlikuje 4 faze budžetiranja: utvrđivanje obima prodaje, operativne procjene za odjele i odjele, provjeravanje i prilagođavanje operativnih procjena na osnovu prijedloga najvišeg menadžmenta, izrada konačnog budžeta za prihode i korištenje resursa.

Upravljanje ciljevima- MBO (Management by Objectives) Ovu metodu je prvi koristio Peter Drucker. McGregor je govorio o potrebi razvoja sistema mjerila, kako bi se potom rezultati rada menadžera na svim nivoima mogli porediti sa ovim mjerilima.

Četiri faze MBO-a:

• Razvoj jasnih, konciznih ciljeva.
• Razvijanje realnih planova za njihovo postizanje.
• Sistematska kontrola, mjerenje i vrednovanje rada i rezultata.
• Korektivne radnje za postizanje planiranih rezultata.

4. faza je zatvorena do 1.

Faza 1. Razvoj ciljeva. Ciljevi nižeg nivoa u strukturi preduzeća razvijaju se na osnovu višeg nivoa, na osnovu strategije. Svi su uključeni u postavljanje ciljeva. Dvosmjerna razmjena informacija je neophodna.

Faza 2. Akciono planiranje. Kako postići ciljeve?

Faza 3. Verifikacija i evaluacija. Nakon vremenskog perioda utvrđenog planom utvrđuje se: stepen ostvarenosti ciljeva (odstupanja od mjerila), problemi, prepreke u njihovoj realizaciji, naknada za efikasan rad(motivacija).

Faza 4. Prilagodba. Utvrdit ćemo koji ciljevi nisu ostvareni i utvrditi razlog za to. Zatim se odlučuje koje mjere treba poduzeti da bi se odstupanja ispravila. Postoje dva načina: prilagođavanje metoda za postizanje ciljeva, prilagođavanje ciljeva.

Valjanost i efikasnost MBO-a dokazuje se većom produktivnošću ljudi koji imaju specifične ciljeve i informacije o rezultatima svog rada. Nedostaci implementacije MBO-a uključuju veliku strast za formuliranjem ciljeva.

Evaluacija strateškog plana

Lijepe matrice i krive nisu garancija pobjede. Izbjegavajte fokusiranje na trenutnu implementaciju strategije. Nemojte previše vjerovati generičkim modelima!

Formalna evaluacija se vrši na osnovu odstupanja od datog kriterijumi evaluacije. Kvantitativne (profitabilnost, rast prodaje, zarada po dionici) i kvalitativne procjene (kvalifikacije osoblja). Prilikom evaluacije strategije moguće je odgovoriti na brojna pitanja. Na primjer, da li je ova strategija na najbolji mogući način postizanje cilja, korištenje resursa kompanije.

Uspjeh japanskog menadžmenta leži u posvećenosti dugoročnim planovima. SAD - pritisak na dioničare, zahtjevi za trenutnim rezultatima, što često dovodi do kolapsa.

Tačnost mjerenja. Računovodstvene metode precjenjivanja prihoda i dobiti. Enron Company. Potrebno je razviti standarde. Lakše je suočiti se sa istinom.

Provjera usklađenosti strukture strategije. Strategija definiše strukturu. Ne možete nametnuti novu strategiju postojećoj strukturi organizacije.

Strateško planiranje tržišta

U rješavanju strateških zadataka organizacije značajnu ulogu ima strateško planiranje, što se podrazumijeva kao proces razvoja i održavanja strateške ravnoteže između ciljeva i sposobnosti organizacije u promenljivim tržišnim uslovima. Svrha strateškog planiranja je odrediti najperspektivnija područja aktivnosti organizacije, osiguravajući njen rast i prosperitet.

Interes za strateško upravljanje nastao je iz sljedećih razloga:

1. Spoznaja da je svaka organizacija otvoren sistem i da su glavni izvori uspjeha organizacije u vanjskom okruženju.
2. U kontekstu povećane konkurencije, strateška orijentacija aktivnosti organizacije jedan je od odlučujućih faktora opstanka i prosperiteta.
3. Strateško planiranje vam omogućava da adekvatno odgovorite na faktore neizvjesnosti i rizika koji su svojstveni vanjskom okruženju.
4. Budući da je budućnost praktično nemoguće predvidjeti, a ekstrapolacija koja se koristi u dugoročnom planiranju ne funkcionira, potrebno je koristiti scenarijske, situacijske pristupe koji se dobro uklapaju u ideologiju strateškog upravljanja.
5. U cilju organizacije najbolji način reagovao na uticaj spoljašnjeg okruženja, njen sistem upravljanja treba da bude izgrađen na drugačijim od dosadašnjih principa.

Strateško planiranje ima za cilj prilagođavanje aktivnosti organizacije promenljivim uslovima spoljašnjeg okruženja i izvlačenje koristi iz novih prilika.

Općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umjetnosti najvišeg menadžmenta organizacije u postavljanju i postizanju strateških ciljeva, zasnovano na posjedovanju specifičnih metoda preplanske analize i izrade strateških planova.

Kako se strateško planiranje prvenstveno vezuje za proizvodne organizacije, potrebno je istaći raznim nivoima upravljanje takvim organizacijama: organizacija u cjelini (korporativni nivo), nivo proizvodnje i ekonomska aktivnost(divizijski, resorni nivo), nivo pojedinih oblasti proizvodnje i privredne delatnosti (nivo pojedinih vrsta poslovanja), nivo pojedinih proizvoda. Menadžment korporacije odgovoran je za izradu strateškog plana za korporaciju u cjelini, za ulaganje u one oblasti djelovanja koje imaju budućnost. Također odlučuje o otvaranju novih poslova. Svaki odjel (odjel) razvija plan odjeljenja u kojem su resursi raspoređeni između određene vrste poslovanje ove branše. Za svaku poslovnu jedinicu izrađuje se i strateški plan. Konačno, na nivou proizvoda, unutar svake poslovne jedinice, formira se plan za postizanje ciljeva proizvodnje i plasmana pojedinačnih proizvoda na određena tržišta.

Za kompetentno sprovođenje strateškog planiranja, organizacije moraju jasno identifikovati svoje oblasti proizvodnje i privredne aktivnosti, drugim terminologijom - strateške poslovne jedinice (SCHE), strateške poslovne jedinice (SEB).

Smatra se da izolacija SCE-a mora zadovoljiti sljedeća tri kriterija:

1. ONA treba da služi tržištu van organizacije, a ne da zadovoljava potrebe drugih odeljenja organizacije.

2. Mora imati svoje, drugačije od drugih, potrošače i konkurente.

3. SHE menadžment mora sve kontrolirati ključni faktori koji određuju uspeh na tržištu. Dakle, CHU mogu predstavljati jednu kompaniju, podjelu kompanije, liniju proizvoda, pa čak i jedan proizvod.

U strateškom planiranju i marketingu razvijeno je nekoliko analitičkih pristupa koji omogućavaju rješavanje problema procjene trenutnog stanja poslovanja i perspektiva njegovog razvoja. Najvažnije od njih su sljedeće:

1. Analiza ekonomskog i proizvodnog portfelja.
2. situaciona analiza.
3. Analiza uticaja izabrane strategije na nivo profitabilnosti i mogućnosti generisanja gotovine (PIMS – Profit of Market Strategy).

Procjena stepena privlačnosti različitih identificiranih SCHE organizacije obično se provodi u dva smjera: atraktivnosti tržišta ili industrije kojoj SHU pripada i jačine pozicije ove SHU na ovom tržištu ili industriji. Prva, najčešće korišćena metoda analize SCHE zasniva se na primeni matrice „Stopa rasta tržišta – tržišni udeo“ (matrica Boston Consulting Group – BCG); drugi je na mreži za planiranje CXE (General Electric Corporation Matrix, ili Mag-Kinsey). Matrica stopa rasta tržišta - tržišni udio je dizajnirana da klasifikuje CXE organizaciju koristeći dva parametra: relativni tržišni udio, koji karakterizira snagu pozicije CXE na tržištu, i stopu rasta tržišta, koja karakterizira njegovu atraktivnost.

Veliki udio na tržištu daje vam priliku da zaradite više profita i imate jaču poziciju konkurencija. Međutim, odmah treba napomenuti da ovako jaka korelacija između tržišnog udjela i profita ne postoji uvijek, ponekad je ta korelacija mnogo mekša.

Uloga marketinga u strateškom planiranju

Postoje mnoge točke ukrštanja strategija za organizaciju u cjelini i marketinških strategija. Marketing proučava potrebe potrošača i sposobnost organizacije da ih zadovolji. Ti isti faktori određuju misiju i strateške ciljeve organizacije. Prilikom izrade strateškog plana operišu marketinškim konceptima: „udio na tržištu“, „razvoj tržišta“ i
itd. Stoga je veoma teško odvojiti strateško planiranje od marketinga. U velikom broju stranih kompanija, strateško planiranje se naziva strateško planiranje marketinga.

Uloga marketinga se manifestuje na sva tri nivoa upravljanja: korporativnom, SHE i na nivou tržišta za određeni proizvod. Na korporativnom nivou, menadžeri koordiniraju aktivnosti organizacije kao cjeline kako bi postigli svoje ciljeve u interesu grupa za pritisak. Na ovom nivou rješavaju se dva glavna kruga problema. Prvi je koje aktivnosti treba poduzeti da bi se zadovoljile potrebe važnih grupa potrošača. Drugi je kako racionalno rasporediti resurse organizacije između ovih aktivnosti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Uloga marketinga na korporativnom nivou je da odredi one važne faktore okruženja (nezadovoljene potrebe, promjene u konkurentskom okruženju, itd.) koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja strateških odluka.

Na nivou pojedinačnih SHU, menadžment je više fokusiran na donošenje odluka za konkretnu industriju u kojoj se takmiči. ovu vrstu posao. Na ovom nivou marketing pruža detaljno razumijevanje zahtjeva tržišta i izbor načina na koji se ti zahtjevi mogu najbolje zadovoljiti u određenom konkurentskom okruženju. Traži i eksterne i interni izvori postizanje konkurentskih prednosti.

Upravljanje tržištem za određeni proizvod fokusira se na donošenje racionalnih odluka marketing miksa.

Odabir strategije

Nakon analize strateškog stanja organizacije i neophodnih prilagođavanja njene misije, možete pristupiti analizi strateških alternativa i izboru strategije.

Tipično, organizacija bira strategiju između nekoliko mogućih opcija.

Postoje četiri osnovne strategije:

• ograničen rast;
• rast;
• smanjenje;
• kombinacija.

ograničen rast(nekoliko posto godišnje). Ova strategija je najmanje rizična i može biti efikasna u industrijama sa stabilnom tehnologijom. Podrazumeva definisanje ciljeva sa postignutog nivoa.

Rast(mjereno u desetinama posto godišnje) - strategija koja je tipična za industrije koje se dinamično razvijaju, sa tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i za nove organizacije koje, bez obzira na područje djelatnosti, teže da zauzmu vodeću poziciju u kratkom vremenu . Karakteriše ga uspostavljanje godišnjeg značajnog viška stepena razvijenosti u odnosu na nivo prethodne godine.

Ovo je najrizičnija strategija, tj. kao rezultat njegove implementacije mogu nastati materijalni i drugi gubici. Međutim, ova strategija se može poistovjetiti i sa navodnom srećom, povoljan ishod.

Redukcija. Pretpostavlja uspostavljanje nivoa ispod postignutog u prethodnom (osnovnom) periodu. Ova strategija se može primeniti u uslovima kada performanse firme postaju stalni trend do pogoršanja.

Kombinacija(kombinovana strategija). Pretpostavlja kombinaciju gore navedenih alternativa. Ova strategija je tipična za velike firme koje posluju u nekoliko industrija.

Klasifikacija i vrste strategija:

Global:

• minimizacija troškova;
• diferencijacija;
• fokusiranje;
• inovacija;
• brz odgovor;

Corporate

• povezana strategija diverzifikacije;
• nepovezana strategija diverzifikacije;
• strategija ispumpavanja kapitala i likvidacije;
• promjena kursa i strategija restrukturiranja;
• strategija međunarodne diversifikacije;

Funkcionalni

• ofanzivno i defanzivno;
• vertikalna integracija;
• strategije organizacija koje zauzimaju različite pozicije u industriji;
• strategije konkurencije u različitim fazama životnog ciklusa.

Strategija minimizacije troškova sastoji se u utvrđivanju optimalne vrijednosti obima proizvodnje (upotrebe), promocije i marketinga (upotreba marketinške ekonomije obima).

Strategija diferencijacije zasniva se na proizvodnji širokog asortimana proizvoda iste funkcionalne namjene i omogućava organizaciji opsluživanje velikog broja potrošača sa različitim potrebama.

Proizvodnjom robe različitih modifikacija, kompanija povećava krug potencijalnih potrošača, tj. povećava obim prodaje. U ovom slučaju razlikuje se horizontalna i vertikalna diferencijacija.

Horizontalna diferencijacija podrazumijeva da cijena različitih proizvoda i srednji nivo prihod potrošača ostaje isti.

Vertikala predlaže različite cijene i nivo prihoda potrošača, što firmi omogućava pristup različitim tržišnim segmentima.

Primjena ove strategije dovodi do povećanja troškova proizvodnje, pa je najefikasnija kada je potražnja cjenovno neelastična.

Strategija fokusa uključuje opsluživanje relativno uskog segmenta potrošača koji imaju posebne potrebe.

Djelotvoran je prvenstveno za firme čiji su resursi relativno mali, što im ne dozvoljava da opslužuju velike grupe potrošači sa relativno standardnim potrebama.

Strategija inovacija omogućava sticanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda ili tehnologija. U tom slučaju postaje moguće značajno povećati profitabilnost prodaje ili stvoriti novi segment potrošača.

Strategija brzog odgovora uključuje postizanje uspjeha kroz brzu reakciju na promjene u vanjskom okruženju. To omogućava ostvarivanje dodatne dobiti zbog privremenog odsustva konkurenata za novi proizvod.

Među korporativnim strategijama ističu se strategije povezane i nepovezane diversifikacije.

Povezana strategija diverzifikacije podrazumijeva postojanje značajnih strateških korespondencija između poslovnih područja.

Strateške korespondencije impliciraju pojavu takozvanih sinergijskih efekata.

Razlikuju se strateške korespondencije: proizvodnja (pojedinačni proizvodni pogoni); marketing (slične robne marke, jedinstveni kanali distribucije, itd.); menadžerski ( jedan sistem obuka osoblja itd.).

Nepovezana strategija diverzifikacije sugerira da područja poslovanja u njihovom portfelju imaju slabu stratešku usklađenost.

Međutim, kompanije koje slijede ovu strategiju mogu postati posebno otporne jer padove u nekim industrijama može nadoknaditi uspon u drugim.

Među funkcionalne strategije razlikuju prvenstveno ofanzivu i defanzivu.

Ofanzivne strategije uključuju skup mjera za zadržavanje i sticanje konkurentskih prednosti proaktivne prirode: napad na snage ili slabosti konkurenta; višestruka ofanziva itd.

Odbrambene strategije uključuju mjere koje su po prirodi reakcije.

Essence marketing planiranje

Definicija 1

Marketing planiranje općenito je kontinuirani ciklični proces, čiji je glavni cilj da se sposobnosti organizacije što bolje uskladi sa onim mogućnostima koje tržište pruža, kao i sa faktorima koji su van kontrole firme.

Marketing planiranje takođe treba shvatiti kao sistematski proces koji uključuje niz elemenata. Glavni su: procjena marketinških mogućnosti i resursa, postavljanje ciljeva u oblasti marketinga, kao i izrada marketinškog plana sa njegovom naknadnom implementacijom i kontrolom.

Glavni ciljevi marketing planiranja su:

• definisanje ciljeva, principa i kriterijuma za evaluaciju procesa planiranja;
• izgradnja strukture planova, formiranje njihovih rezervi i odnosa;
• organizacija procesa planiranja.

Osnova marketing planiranja je marketing plan (marketing plan).

Definicija 2

Marketing plan je organizacioni i upravljački dokument koji omogućava objedinjavanje svih vrsta marketinških aktivnosti kompanije u skladu sa njenim ciljevima, organizacijom i resursima.

Sistem marketinških planova formiran na nivou organizacije ima trostepenu strukturu (slika 1).

Slika 1. Sistem planiranja marketinga. Author24 - online razmjena studentskih radova

Horizont planiranja marketinga određuje svaka firma samostalno. Što je viši nivo stabilnosti tržišne situacije, veći je horizont planiranja i obrnuto.

Marketing planiranje se može provesti na tri nivoa hijerarhije. Prvi podrazumeva planiranje marketinga na nivou organizacije kao celine, drugi - na nivou pojedinačnih strateških poslovnih jedinica. U trećem slučaju, radi se o planiranju marketinga na nivou konkretnih kanala distribucije, tržišta ili proizvoda.

Strateški marketinški plan

Definicija 3

Strateško marketinško planiranje treba shvatiti kao proces razvoja i formiranja specifičnih marketinških strategija koje imaju za cilj postizanje opštih razvojnih ciljeva preduzeća održavanjem strateške korespondencije između njih, potencijalnih šansi i mogućnosti preduzeća u oblasti marketinga.

Strateški marketinški plan je sistem marketinških aktivnosti međusobno povezanih resursima, rokovima i odgovornim izvršiocima, a koji se odnose na postizanje ciljeva i rješavanje problema koji se pojavljuju pred preduzećem u oblasti povećanja njegove konkurentnosti u narednom periodu.

U stvari, strateški marketinški plan je njegova strategija. Marketinška strategija (ili marketinška strategija) je dugoročni sistem mjera koji osigurava postizanje specifičnih ciljeva koje je kompanija zacrtala u oblasti marketinga. Drugim riječima, može se definirati kao master plan marketinških aktivnosti na ciljnim tržištima, koji određuje način učešća u konkurenciji.

Napomena 1

Osnovna funkcija marketinške strategije je da identifikuje potrebe tržišta, kako postojeće tako i skrivene.

Smatra se da se prilikom izrade strateških marketinških planova treba pridržavati određenih principa. Konkretno, govorimo o tome da marketinška strategija treba da bude što jasnija i preciznija, kao i da operiše konkretnim brojkama i pokazateljima.

U središtu strategije marketing planiranja je poštovanje određenog reda (algoritma) za odabir i formiranje marketinške strategije. Razmotrite glavne faze strateškog marketing planiranja detaljnije.

Faze strateškog marketing planiranja

Formiranje marketinških strategija jedna je od najvažnijih funkcija poslovnog upravljanja. U suštini, proces njihovog razvoja je osnova strateškog marketing planiranja. Glavne faze njegove implementacije prikazane su na slici 2. Razmotrimo ih detaljnije.

Slika 2. Faze strateškog marketing planiranja. Author24 - online razmjena studentskih radova

Polazna osnova za formiranje strateških marketinških planova je poslovna analiza, koja podrazumijeva potrebu za sveobuhvatnom analizom kompanije, njenih proizvoda, konkurentske situacije i tržišnog okruženja koje je direktno povezano sa ciljnim tržištima.

Druga faza podrazumeva identifikovanje prilika i pretnji na osnovu ranije analize spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, odnosno perspektiva i problema sa kojima se preduzeće može suočiti.

U četvrtoj fazi se vrši izbor ciljnih tržišta prodaje, kao i formulisanje marketinških ciljeva. Vjeruje se da marketinški ciljevi koji su u osnovi strateškog marketinškog plana moraju zadovoljiti niz S.M.A.R.T kriterija, odnosno biti specifični, realni, ostvarivi, mjerljivi i vremenski ograničeni.

Peta faza je direktno povezana sa definisanjem vrste strategije i njenog sadržaja. Konkretno, govorimo o potrebi odabira strategije pozicioniranja usmjerene na stvaranje određenog imidža kompanije, kao i identifikaciju drugih marketinških strategija neophodnih za postizanje marketinških ciljeva.

U šestoj fazi određuju se ciljevi u oblasti komunikacija. Posebno se utvrđuje ciljni nivo svesti o ciljnom tržištu, koji je neophodan da bi se obezbedilo ispunjenje postavljenih zadataka u oblasti marketinga.

Sedma faza je direktno povezana sa razvojem taktičkih marketinških alata. U proces taktičkog planiranja uključeni su svi elementi marketing miksa, i to:

• roba (proizvod);
• cijene;
• distribucija;
• promocija itd.

Završna faza strateškog marketing planiranja je formiranje troškovnog budžeta, analiza isplativosti aktivnosti predloženih u sklopu implementacije marketinške strategije, kao i formiranje kalendarskog plana rada.

Proces strateškog marketing planiranja upotpunjuje i implementaciju marketinške strategije, praćenje napretka njene implementacije i evaluaciju postignutih rezultata. Zajedno čine sistem strateškog marketing menadžmenta.

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE

I KONTROLA MARKETINGA

1.

2. Pims

3. Marketing kontrola

1. Strateško marketing planiranje i njegove faze

Planiranje je proces postavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovo sprovođenje. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (tekuće). Strateški marketinški plan je usmjeren na realizaciju strateških ciljeva marketinških aktivnosti, a tekući plan (najčešće godišnji) karakteriše marketinško stanje preduzeća u tekućoj godini.

Strateško planiranje- ovo proces upravljanja stvaranje i održavanje strateškog usklađivanja između ciljeva firme i njenog marketinškog potencijala.

Strateški marketinški plan, po pravilu, je dugoročan i razvija se tokom nekoliko godina. Uključuje sljedeće povezane dijelove:

marketinški dugoročni ciljevi preduzeća;

marketinške strategije;

· razvoj ekonomskog portfelja preduzeća.

Marketing svrhe mogu postojati bilo koji ciljevi koji imaju za cilj pretvaranje potreba kupaca u prihod preduzeća, postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi - misije koje oličavaju društveni značaj preduzeća.

Marketing ciljevi su ostvarivi samo ako:

kompanija ima raspoložive resurse;

Nemojte biti u suprotnosti sa uslovima spoljašnjeg okruženja;

Odgovara internim mogućnostima preduzeća.

Osnova za formiranje marketinških ciljeva preduzeća treba da bude "SWOT" (SWOT) - analiza (prva slova engleske riječi: prednosti - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize, otkriva se pozicija preduzeća u konkurenciji na tržištu prodaje proizvoda i postavljaju marketinški ciljevi.

Marketinški ciljevi preduzeća postižu se kroz marketinšku strategiju. Marketinška strategija- ceo set fundamentalni principi, metode za rješavanje ključnih zadataka koje treba postići opće namjene firme. Opšte marketinške strategije određuju strategiju razvoja preduzeća kao celine i uključuju specifične strategije za marketinške aktivnosti na ciljnim tržištima. Marketinške strategije mogu biti vrlo raznolike, na primjer:

· povećanje obima proizvodnje robe stare nomenklature za razvijena tržišta;

prodor na nova tržišta;

razvoj novih proizvoda;

formiranje tržišta;

diversifikacija.

Portfolio za domaćinstvo - spisak proizvoda koje proizvodi preduzeće. Razvoj privrednog portfelja je skup strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateškog planiranja uključuje:

1) definicija korporativnog misije . Misija (program) kompanije je njena dugoročna orijentacija na bilo koju vrstu djelatnosti i odgovarajuće mjesto na tržištu. Koje grupe potrošača se opslužuju, koje funkcije se obavljaju.

2) postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređeni ciljevi (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

Tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

finansijski (profit, profitabilnost);

· svrhe povezane sa proizvodom i društvom - kvalitet, održavanje garancije delatnosti preduzeća.

3) Plan razvoja mHE (poslovni portfolio). MHE - strateške poslovne jedinice, tj. samostalne divizije odgovorne za asortimansku grupu roba, sa koncentracijom na određeno tržište i menadžerom sa punom odgovornošću za kombinovanje svih funkcija u strategiju.

MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Karakteristike: specifične orijentacije, precizno ciljno tržište, kontrola nad resursima, sopstvena strategija, dobro definisana konkurencija, jasna distinktivna prednost. Koncept mHE je razvio McKinsey za General Electric 1971. godine, koji ima 30 mHE ( Aparati, rasvjetna oprema, elektromotori, motori itd.).

4) situaciona analiza . Utvrđuju se mogućnosti firme i problemi sa kojima se može suočiti. Situaciona analiza traži odgovore na 2 pitanja: kakva je trenutna pozicija kompanije i kuda ide u budućnosti. studija okruženje, mogućnosti, određuju snage i slabosti u odnosu na konkurente.

5) sa marketinška strategija . Kako primijeniti marketinšku strukturu da bi se zadovoljila ciljna tržišta i postigli ciljevi organizacije. Svaka mHE treba posebnu strategiju, te strategije treba koordinirati.

Strategija rasta kompanije može se razviti na osnovu analize sprovedene na tri nivoa. Na prvom nivou identifikuju se prilike koje firma može iskoristiti na trenutnoj skali aktivnosti (prilike intenzivan rast ). Na drugom nivou otkrivaju se mogućnosti integracije sa ostalim elementima marketinškog sistema industrije (mogućnosti integracijski rast ). U trećoj fazi identifikuju se mogućnosti koje se otvaraju izvan industrije (prilike diversifikovan rast ).

INTENZIVAN RAST. Intenzivan rast je opravdan u slučajevima kada kompanija nije u potpunosti iskoristila mogućnosti inherentne svojim trenutnim proizvodima i tržištima. Postoje tri vrste mogućnosti intenzivnog rasta.

1. Dubok prodor na tržište je pronaći načine da firma poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima putem agresivnijeg marketinga.

2. Proširenje tržišta je pokušaj firme da poveća prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda je pokušaj firme da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

INTEGRACIJSKI RAST. Integracijski rast je opravdan u slučajevima kada industrija ima jaku poziciju i/ili kada kompanija može dobiti dodatne pogodnosti pomicanjem unazad, naprijed ili horizontalno unutar industrije. Regresivna integracija sastoji se u pokušajima firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu svojih dobavljača. Kako bi povećala kontrolu nad lancem nabavke, Moderna izdavačka kompanija može kupiti dobavljača papira ili štampača. Progresivna integracija je pokušaj firme da stekne vlasništvo ili čvršću kontrolu nad distributivnim sistemom. Moderna izdavačka kompanija može vidjeti vrijednost u kupovini veletrgovaca časopisa ili biroa za pretplatu. Horizontalna integracija Sastoji se od pokušaja firme da stekne vlasništvo ili stavi pod strožu kontrolu veći broj konkurentskih preduzeća. Moderna izdavačka kompanija može jednostavno kupiti druge časopise o zdravlju u početku.

DIVERSIFIKOVANI RAST. Raznovrsni rast je opravdan kada industrija ne pruža firmi mogućnosti za dalji rast, ili kada su prilike za rast van industrije mnogo privlačnije. Diverzifikacija ne znači da firma treba da iskoristi svaku priliku koja joj se pruži. Kompanija mora sama da identifikuje pravce u kojima će se primeniti stečeno iskustvo ili pravce koji će pomoći da se otklone nedostaci koje trenutno ima. Postoje tri vrste diversifikacije.

1. koncentrična diverzifikacija, one. dopuna svoje nomenklature proizvodima koji su sa tehničkog i/ili marketinškog gledišta slični postojećim proizvodima kompanije. Po pravilu, ova roba će privući pažnju novih klasa kupaca. Na primjer, izdavačka kuća "Moderno izdavačko preduzeće" može kupiti vlastita proizvodnja knjige u mekom povezu i iskoristiti prednosti već uspostavljene mreže distributera njihovih časopisa da ih prodaju.

2. horizontalna diverzifikacija, odnosno dopunjavanje asortimana proizvodima koji nisu ni na koji način povezani sa trenutno proizvedenim, ali mogu izazvati interes postojeće klijentele. Na primjer, Moderna izdavačka kompanija može otvoriti svoje zdravstvene klubove s očekivanjem da će pretplatnici na njegov zdravstveni časopis postati članovi.

3. diverzifikacija konglomerata, one. dodavanje proizvoda koji nemaju nikakve veze sa tehnologijom firme ili njenim trenutnim proizvodima i tržištima. Kompanija Modern Publishing će možda želeti da se proširi na nove oblasti aktivnosti, kao što su pravljenje personalnih računara, prodaja franšiza za nekretnine ili pokretanje poslovanja restorana brze hrane.

6) taktike predstavlja konkretne radnje koje se izvode u cilju implementacije ove marketinške strategije. Treba prihvatiti 2 važne odluke- utvrđuje: 1) ulaganja u marketing; 2) redosled marketinških operacija u vremenu.

7) kontrola za rezultate. Prilikom realizacije marketinških planova može doći do različitih odstupanja, pa je potrebno pratiti njihovu realizaciju. Marketing kontrola ima za cilj uspostavljanje efektivnosti preduzeća. Praćenje implementacije strateškog marketinškog plana je da se redovno provjerava usklađenost početnih strateških ciljeva preduzeća sa postojećim tržišnim mogućnostima. Kontrola sprovođenja taktičkog plana se sastoji u utvrđivanju odstupanja rezultata od planiranog nivoa. Za to se koriste budžeti, rasporedi prodaje i troškovi. U nekim slučajevima, planovi se revidiraju.

2. Pristupi strateškom planiranju: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, " Pims “, Porterov strateški model

Matrica "proizvod-tržište" Igora Ansoffa

Matrica predviđa korištenje 4 alternativne marketinške strategije za održavanje ili povećanje prodaje. Izbor strategije zavisi od stepena zasićenosti tržišta i sposobnosti kompanije da stalno ažurira proizvodnju.

	Penetracija	Razvoj tržišta
	Razvoj proizvoda	Diversifikacija

Fig.1. Matrica I. Ansoffa, uzimajući u obzir prilike za robna tržišta

1. Strategija prodora na tržište efektivno kada tržište raste ili još nije zasićeno. Kompanija nastoji proširiti prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima kroz intenziviranje distribucije proizvoda i ofanzivnu promociju (snižavanje cijena, oglašavanje, pakovanje i sl.).

2. Strategija razvoja tržišta efektivno kada lokalna firma želi da proširi svoje tržište. Cilj je proširenje tržišta:

a) kao rezultat promjene načina života i demografskih faktora nastaju novi segmenti;

b) identificirane su nove primjene za dobro poznate proizvode;

c) firma može prodrijeti na nova geografska tržišta;

d) preduzeće ulazi u nove tržišne segmente, za kojima potražnja još nije zadovoljena;

e) potrebno je koristiti nove metode marketinga;

g) varijacije proizvoda - ponuditi postojeće proizvode na nov način;

f) internacionalizacija i globalizacija tržišta.

3. Razvoj proizvoda (inovacija) . Ova strategija je učinkovita kada SHP ima niz uspješnih brendova i kada potrošači imaju povjerenje.

a) prodaja novih proizvoda na starim tržištima - prave inovacije (novo na tržištu);

b) kvazi-novi proizvodi (ili modifikacije);

c) Me-too proizvodi (novi proizvodi za firmu).

4. Diverzifikujte

Kompanija se udaljava od prvobitnih područja aktivnosti i prelazi na nova. Razlozi: stagnirajuća tržišta, smanjen rizik, finansijski dobici. Proizvodni program uključuje proizvode koji nemaju direktnu vezu sa prethodnim proizvodima.

Oblici diversifikacije:

a) horizontalno- automobilska kompanija proizvodi i motocikle;

b) vertikalno- tekstilno preduzeće otvara konfekciju;

u) bočno- bez vidljivog materijalnog odnosa - "Pepsi-Cola" u proizvodnji sportske opreme, kompanija "Philip Morris" u proizvodnji cigareta i prehrambenih proizvoda.

Prednosti matrice:

1) vizuelno strukturiranje stvarnosti;

2) jednostavnost upotrebe.

Nedostaci:

1) orijentacija na rast;

2) ograničenja na 2 karakteristike (tehnologija i troškovi se ne uzimaju u obzir).

Matrix Boston Consulting Group

Jedna od prvih bila je matrica "udjela u rastu", koju je predložila Boston Consulting Group iz Massachusettsa. Na vertikalnoj osi - stopa rasta tržišta, na horizontalnoj - udio na ovom tržištu.

Stopa rasta potražnje, %

visoke stope

Niske stope

Nizak udio Visok udio Tržišni udio, %

Rice. 2. BCG matrica marketinške strategije

BCG matrica omogućava kompaniji da kategorizira svaku od svojih mHE prema njihovom tržišnom udjelu u odnosu na glavne konkurente i godišnjim stopama rasta u industriji. Koristeći ovu matricu, firma može odrediti:

Koja od njegovih mHE igra vodeću ulogu u poređenju sa konkurentima;

· Kakva je dinamika njegovih tržišta.

Ova matrica je prvenstveno korištena za procjenu potreba za finansiranjem.

Ovaj model se zasniva na konceptu životnog ciklusa proizvoda (LC) i krivulji iskustva. teorijske osnove razni modeli je analiza portfelja, koja je jedan od najčešće korištenih alata strateškog planiranja.

1. Krivulja iskustva. Sa rastom obima proizvodnje i iskustva, trošak resursa po jedinici proizvodnje se smanjuje. Istraživanja su pokazala da se udvostručavanjem obima proizvodnje jedinični troškovi smanjuju u prosjeku za 20-30%. Da biste to učinili, morate povećati svoj tržišni udio.

2. Koncept životnog ciklusa (Portfolio koncept). Preduzeće je opisano kao skup strateških proizvodnih jedinica ( SPE) ili SHP, tj. Poslovna područja koja su nezavisna jedna od druge i karakteriziraju se specifičnim tržišnim zadatkom vezanim za kupce razlikuju se po proizvodima i grupama kupaca. SPE koji zauzimaju stratešku početnu poziciju u matricama se kombinuju u homogene agregate. Za njih možete definirati normativne strategije koje se koriste za strateško planiranje.

Postoje 4 glavne vrste SPE u matrici.

1. "zvijezde" - MHE zauzimaju vodeću poziciju, osvojivši visok tržišni udio u industriji u nastajanju ( brz rast u rastućim sektorima privrede). "Zvezde" donose velike zarade, koje troše na jačanje sopstvenih pozicija (za finansiranje nastavka rasta). Tržišni udio se održava kroz sniženje cijena, aktivno oglašavanje, promjenu proizvoda. Kada se rast uspori, oni se pretvaraju u "maš krave".

2. "Krave gotovine". MHE sa velikim tržišnim udjelima u zrelim industrijama (spor rast). Imaju lojalne kupce i konkurenciji ih je teško privući. Zbog visokog profita može financirati rast ostalih mHE. Marketinška strategija kompanije podsjeća na oglašavanje, sniženja cijena, održavanje kanala prodaje.

3. "teško dijete", ili "upitnik" - MHE sa malim tržišnim udjelima u brzorastućim industrijama. Vodeću poziciju na tržištu zauzimaju proizvodi konkurenata. Potrebna su značajna sredstva za povećanje tržišnog udjela. Obećavaju visoke stope rasta, ali zahtijevaju velika ulaganja. Firma mora odlučiti da li će povećati promotivnu potrošnju, tražiti nove kanale distribucije, poboljšati karakteristike proizvoda i sniziti cijene ili se povući s tržišta.

4. "pas", ili "hrome patke" - MHE sa malim tržišnim učešćem u stagnirajućim industrijama (faza zasićenja ili degeneracije). Oni nemaju veliki udio na tržištu niti visoke stope rasta. Kompanija s takvim mHE može pokušati ući na specijalizirano tržište ili izaći sa tržišta. Unutar određenog vremena takvi proizvodi moraju biti isključeni iz analize portfelja.

nedostatke data strategija: SPE se ocjenjuju prema samo dva kriterija. Kvalitet, troškovi marketinga, intenzitet ulaganja se zanemaruju.

PIMS ( profit uticaj of tržište strategije )

PIMS - program uticaja tržišne strategije na profit.

Program uključuje prikupljanje podataka od većeg broja korporacija kako bi se uspostavio odnos između različitih ekonomskih parametara i dvije karakteristike funkcionisanja organizacije: povrat ulaganja i novčani tok. Studija sprovedena 1983. godine pronašla je dokaze da su sledeći faktori povezani sa marketingom uticali na prihod: tržišni udeo u odnosu na prva tri konkurenta; vrijednost koju je kompanija dodala; rast industrije; kvalitet proizvoda; nivo inovativnosti/diferencijacije i vertikalne integracije (posedovanje naknadnih kanala prodaje). U smislu novčanog toka, podaci PIMS-a sugeriraju da rastuća tržišta zahtijevaju sredstva od kompanije, relativno visok tržišni udio poboljšava novčani tok, a visoki nivoi ulaganja apsorbuju novac.

Empirijsko istraživanje faktora koji utiču na profitabilnost preduzeća (dugoročna profitabilnost) sproveo je 70-ih godina Institut za strateško planiranje (Kembridž, SAD). Tokom projekta, 300 preduzeća iz svijeta (3000 sjevernoameričkih i evropske kompanije). Vjeruje se da ovaj model, koristeći oko 30 varijabli, omogućava identifikaciju 67% faktora uspjeha kompanije.

Upotreba empirijskog materijala je njegova velika zasluga. Faktori koji imaju najveći uticaj na profit (u opadajućem redosledu): 1) kapitalni intenzitet; 2) kvalitet proizvoda; 3) tržišno učešće društva; 4) produktivnost rada.

Velika prednost modeli: 1) pokušajte da izmerite relativni kvalitet proizvoda; 2) sadrži pokušaj da se proceni usklađenost strukture proizvodnje sa strukturom potreba. mana: tehnički pristup strateškom planiranju.

Porterov strateški model

Profesor Harvardske poslovne škole Michael Porter razvio je koncept konkurentske strategije 1975-1980, tokom perioda usporavanja rasta i stagnacije u mnogim industrijama.

Istraživanje M. Portera dovelo je do sljedećeg zaključka: skoro sva velika preduzeća sa velikim tržišnim učešćem, kao i mala specijalizovana preduzeća, imaju šansu da postignu potreban nivo profitabilnosti. Bitan sastavni dio Ova strategija je dubinska analiza konkurencije.

Prema Porteru, analiza konkurencije uključuje 4 dijagnostičke komponente: 1) budući ciljevi (ciljevi takmičara); 2) pretpostavke konkurenata o industriji i drugim operativnim kompanijama; 3) aktuelna strategija konkurenta; 4) mogućnosti (ciljevi, procjene – prednosti i slabosti).

Pet sila konkurencije prema Porteru:

1) prodor novih konkurenata;

2) opasnost od pojave zamjenske robe;

3) mogućnosti za kupce;

4) sposobnosti dobavljača;

5) konkurencija na tržištu.

Generale Porterov strateški model razmatra 2 glavna koncepta marketing planiranja i alternative svakom od njih: izbor ciljnog tržišta i strateška prednost (jedinstvenost ili cijena).

Kombinujući ova dva koncepta, Porterov model identifikuje sledeće osnovne strategije:

troškovna prednost;

· diferencijacija;

koncentracija.

Da biste bili ispred svojih konkurenata, morate se fokusirati na jednu od tri strategije.

1. Strategija troškovne prednosti (vođenje troškova). Osnovna ideja je da sve akcije i odluke kompanije treba da budu usmerene na smanjenje troškova. Firma se fokusira na masovnu proizvodnju, na osnovu toga je potrebno minimizirati jedinične troškove i ponuditi niske cijene. To vam omogućava da imate veći udio u dobiti u odnosu na konkurenciju. Kompanija koja je osvojila liderstvo u smanjenju troškova ne može sebi priuštiti da ignoriše principe diferencijacije.

3. Strategija diferencijacije. Proizvod kompanije mora se razlikovati od proizvoda konkurencije i mora biti jedinstven. Na primjer, Mercedes. Firma cilja na veliko tržište. Ova strategija uključuje veće troškove. Diferencijacija može biti u samom proizvodu, metodama distribucije, uslovima marketinga itd.

Preduvjeti: posebna slava preduzeća; opsežna istraživanja; odgovarajući dizajn; upotreba visokokvalitetnih materijala.

Prednosti:

Potrošači stiču lojalnost brendu, njihovu osjetljivost na pad cijena;

lojalnost kupaca i jedinstvenost proizvoda stvaraju visoke barijere za ulazak na tržište;

· visok profit olakšava odnose sa dobavljačima.

4. Strategija koncentracije ili fokusa. Kompanija ističe specifičan segment tržišta kroz niske cijene ili jedinstvenu distribuciju. Postoje dvije vrste strategija: kompanija pokušava postići koristi u smanjenju troškova ili kroz diferencijaciju proizvoda.

Prema Porterovom modelu, odnos između tržišnog udjela i profitabilnosti je u obliku slova U.

Firma s malim tržišnim udjelom može uspjeti razvijanjem dobro fokusirane strategije. Kompanija s velikim tržišnim udjelom može uspjeti kao rezultat ukupne troškovne prednosti ili diferencirane strategije. Kompanija može zaglaviti u sredini ako nema efikasan i jedinstven proizvod ili ukupnu troškovnu prednost.

Za razliku od BCG matrice i PIMS programa, prema Porterovom modelu, mala firma može profitirati koncentrišući se na bilo koju konkurentsku "nišu", čak i ako je njen ukupni tržišni udio zanemarljiv. Firma ne mora biti velika da bi dobro poslovala.

Rizik povezan sa pojedinačnim strategijama

1. Strategija troškova:

a) tehnološke promjene može devalvirati prethodne investicije;

b) konkurenti mogu usvojiti metode smanjenja troškova;

c) nepredvidivo povećanje troškova može dovesti do sužavanja cjenovnog jaza u odnosu na konkurente.

2. Rizik od diferencijacije:

a) Vodeća cijena lidera troškova može postati toliko važna da su za kupce finansijska razmatranja važnija od lojalnosti brendu;

b) sistemi potrošačkih vrijednosti se mogu promijeniti, što će uticati na potražnju potrošača.

3. Neprogresivna strategija - firme u razvijenim zemljama snabdevaju tržišta zemalja u razvoju ili nerazvijenih zemalja zastarjelom i lošijeg kvaliteta.

4. Strategija "novog izuma" - novi proizvodi su posebno razvijeni za strana tržišta. Ova strategija je rizičnija i zahtijeva više vremena i novca.

Strategija se sprovodi na 3 načina:

Po analogiji (koncentrična diverzifikacija);

dalji razvoj (horizontalni);

Stvaranje apsolutno nove robe (konglomerata).

Kompanija Procter & Gamble je pri izlasku na evropsko tržište koristila koncentričnu politiku proizvoda, razvijajući novi deterdžent za veš "Ariel" koji zadovoljava evropske standarde.

3. Marketing kontrola

Odjel marketinga treba stalno pratiti realizaciju marketinških planova. Sistemi kontrole marketinga su potrebni da bismo bili sigurni u efikasnost kompanije. Marketing kontrola se vrši uz pomoć revizija, revizija i inventara raspoloživosti materijalna sredstva. Postoje tri vrste marketinške kontrole.

je da marketinški stručnjaci upoređuju trenutne pokazatelje sa ciljnim ciframa godišnjeg plana i po potrebi preduzimaju korektivne mjere. Kontrola dobiti je utvrđivanje stvarne profitabilnosti različitih proizvoda, teritorija, tržišnih segmenata i kanala trgovine. Strateška kontrola je redovno provjeravati usklađenost prvobitnih strateških postavki kompanije sa raspoloživim tržišnim prilikama. Razmotrite ove vrste marketinških kontrola.

Praćenje realizacije godišnjih planova

Svrha praćenja realizacije godišnjih planova je da se uveri da je kompanija zaista dostigla prodaju, profit i druge ciljne parametre planirane za određenu godinu. Ova vrsta kontrole uključuje četiri koraka. Prvo, menadžment treba da ugradi mjesečne ili kvartalne referentne vrijednosti u godišnji plan. Drugo, menadžment mora mjeriti tržišne performanse firme. Treće, menadžment mora identificirati uzroke svih većih neuspjeha u poslovanju firme. Četvrto, menadžment mora poduzeti mjere kako bi ispravio situaciju i zatvorio jaz između postavljenih ciljeva i postignutih rezultata. A to može zahtijevati promjenu programa djelovanja, pa čak i promjenu ciljeva.

Koje specifične tehnike i metode praćenja implementacije planova koristi menadžment? četiri glavno sredstvo kontrole su: analiza prodajnih mogućnosti, analiza tržišnog udjela, analiza odnosa između troškova marketinga i prodaje i sagledavanje stavova kupaca. Ako se prilikom upotrebe jednog od ovih sredstava otkriju nedostaci u realizaciji plana, odmah se poduzimaju mjere za ispravljanje situacije.

ANALIZA PRODAJNIH MOGUĆNOSTI. Analiza prodajnih mogućnosti sastoji se od mjerenja i vrednovanja stvarne prodaje u odnosu na planiranu. Firma može početi analizom statistike prodaje. Recimo, godišnji plan je bio da se u prvom tromjesečju proda 4.000 dolara. Do kraja tromjesečja prodato je robe u vrijednosti od 2.400 dolara. Prodaja je bila 1.600 dolara ili 40% manje od očekivanog. Firma treba pažljivo razmotriti zašto nije uspjela postići planirani nivo.

U isto vrijeme, firma mora provjeriti da li su svi specifični proizvodi, teritorije i druge cjeline ostvarile svoj udio u prometu. Pretpostavimo da firma prodaje tri prodajna područja. Jedna teritorija je neispunila plan za 7%, druga ga je preispunila za 5%, a treća ga je neispunila čak 45%. Treća oblast je najzabrinjavajuća. Potpredsjednik prodaje može posebno istražiti razloge lošeg prodajnog učinka u ovoj oblasti.

ANALIZA TRŽIŠNOG UČEŠĆA. Statistika prodaje još ne ukazuje na poziciju kompanije u odnosu na konkurenciju. Pretpostavimo da obim prodaje raste. Ovaj rast se može objasniti ili poboljšanjem ekonomskih uslova, što je korisno za sve firme, ili poboljšanjem performansi firme u poređenju sa konkurentima. Menadžment treba stalno pratiti učinak tržišnog udjela firme. Ako se ovaj udio povećava, jača se konkurentska pozicija firme, ako se smanjuje, firma počinje da popušta konkurentima.

ANALIZA ODNOSA IZMEĐU MARKETINGA I TROŠKOVA PRODAJE. Praćenje realizacije godišnjeg plana zahtijeva da kompanija ne troši previše u potrazi za ostvarenjem planiranih prodajnih ciljeva.Stalno praćenje odnosa između troškova marketinga i prodaje pomoći će kompaniji da troškove marketinga zadrži na pravom nivou.

PRAĆENJE ODNOSA KUPACA. Budne firme koriste različite metode da prate kako se prema njima ponašaju kupci, dileri i drugi učesnici u marketinškom sistemu. Otkrivanjem promjena u stavovima potrošača prije nego što one utječu na prodaju, menadžment je u mogućnosti da preduzme ranu akciju neophodne mere. Glavne metode za praćenje odnosa s kupcima su sistemi pritužbi i sugestija, paneli potrošača i ankete kupaca.

KOREKTIVNA RADNJA. Kada stvarni učinak previše odstupi od ciljeva godišnjeg plana, firme poduzimaju korektivne mjere. Razmotrite sljedeći slučaj. Brojke prodaje za veliku firmu za proizvodnju đubriva bile su manje od ciljanih. U pokušaju da popravi situaciju, kompanija je preduzela niz mera sve strože prirode: 1) naređeno je da se smanji proizvodnja; 2) započeto selektivno sniženje cena; 3) pojačan pritisak na vlastito prodajno osoblje da osiguraju da svi prodavci ispune svoje prodajne kvote; 4) smanji izdvajanja za zapošljavanje i obuku kadrova, oglašavanje, aktivnosti javnog mnjenja, dobrotvorne svrhe, istraživanje i razvoj; 5) započeta privremena i trajna otpuštanja zaposlenih i njihovo penzionisanje; 6) preduzete su brojne složene računovodstvene radnje; 7) počelo je smanjenje kapitalnih ulaganja za nabavku mašina i opreme; 8) donesena odluka da se proizvodnja dijela asortimanskih grupa roba proda drugim preduzećima; 9) otpočelo razmatranje mogućnosti prodaje društva u cjelini ili pripajanja drugom društvu.

Da bi se eliminisala neslaganja sa pokazateljima godišnjeg plana, mnoge firme smatraju da je dovoljno preduzeti manje drastične mere.

Kontrola dobiti

Osim praćenja realizacije godišnjeg plana, mnoge firme treba da prate i profitabilnost svojih aktivnosti za različite proizvode, teritorije, segmente tržišta, kanale trgovine i narudžbe različitih veličina. Takve informacije će pomoći menadžmentu da odluči da li će proširiti, smanjiti ili potpuno smanjiti proizvodnju određene robe, obavljanje određene marketinške aktivnosti. Razmotrite sljedeći primjer.

Potpredsjednik marketinga za kompaniju kosilica želi uspostaviti profitabilnost prodaje kosilica kroz tri različita prodajna kanala: gvožđare, baštenske radnje i robne kuće.

U prvoj fazi se identifikuju svi troškovi prodaje robe, njenog reklamiranja, pakovanja, dostave i izvršenja dokumenata o poravnanju. U drugoj fazi pojašnjavaju se iznosi troškova za navedene vrste aktivnosti u toku trgovanja kroz svaki od interesnih kanala. Nakon utvrđivanja ovih troškova, u trećoj fazi pripremaju obračun dobiti i gubitaka za svaki kanal posebno. Firma može otkriti da zapravo gubi novac trgujući preko baštenskih radnji, jedva da se pokvari čak i kada trguje u prodavnicama hardvera, i skoro sav svoj prihod zarađuje od robnih kuća.

PRONALAŽENJE NAJEFIKASNIJIH KOREKTIVNIH AKCIJA. Prije donošenja bilo kakve odluke, prvo morate odgovoriti na sljedeća pitanja:

U kojoj mjeri kupovina zavisi od tipa maloprodajnog objekta, a koliko od marke robe?

Koji su trendovi u značaju svakog od ova tri kanala?

Da li su marketinške strategije firme optimalne za ova tri kanala?

Nakon što se odgovori na ova pitanja, menadžment marketinga će biti u poziciji da procijeni niz opcija za akciju, odabere i preduzme akciju.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, kompanije moraju da izvrše kritičku procjenu svog ukupnog marketinškog učinka. Svaka firma treba periodično da preispituje svoje opšti pristup na tržište, koristeći tehniku ​​poznatu kao marketinške revizije. . Marketinška revizija je sveobuhvatno sistematsko, nepristrasno i redovno proučavanje marketinškog okruženja firme (ili organizacione jedinice), njenih ciljeva, strategija i operacija u cilju identifikacije nastalih problema i mogućnosti i izdavanja preporuka za akcioni plan za unapređenje marketinških aktivnosti ove kompanije. čvrsto.

Revizoru marketinga treba dati potpunu slobodu da intervjuiše menadžere, kupce, dilere, prodavce i druge koji mogu rasvijetliti stanje marketinških aktivnosti firme. Na osnovu prikupljenih informacija, revizor donosi odgovarajuće zaključke i daje preporuke.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Analiza procesa marketinškog planiranja aktivnosti u sistemu strateškog menadžmenta. Glavne faze i principi strateškog marketing planiranja. Strategija u različitim fazama životnog ciklusa proizvoda. Struktura marketinškog plana.

seminarski rad, dodan 23.03.2016


Analiza konkurentske pozicije preduzeća (organizacije) kao jedna od važnih oblasti marketinške analize. Metode procjene konkurentnosti proizvoda i zadaci analize konkurentnosti robe. Sistemski pristup u strateškom planiranju.

test, dodano 13.09.2015


Osobine marketing planiranja u sportskom sektoru. Varijante procesa strateškog marketing planiranja. Integrisani marketinški plan za sportske organizacije. Korporativne misije i ciljevi. Analiza tržišnog okruženja. Pregled i upravljanje planom.

sažetak, dodan 22.11.2011


Suština, elementi i ciljna publika marketinških komunikacija. njihov proces planiranja. Glavne komponente promotivnog kompleksa. Karakteristike proizvoda koje distribuira preduzeće. Analiza njegove politike promocije i ocjena njene djelotvornosti.

seminarski rad, dodan 16.12.2013


Pojam i sadržaj marketing istraživanja. Opšte karakteristike marketinških aktivnosti Eldorado doo Metodologija za izračunavanje kapaciteta tržišta mašina za pranje veša. Procena ekonomske efikasnosti primenjenih marketinških aktivnosti u preduzeću.

seminarski rad, dodan 16.06.2014


Troškovi trgovine na veliko i distribucije trgovinske i građevinske organizacije. Vrste trgovine na veliko. Procjena spremnosti za implementaciju marketinških komunikacija. Razvoj i analiza efikasnosti marketinških komunikacija za organizaciju "Best Ceramics".

teza, dodana 05.08.2011


Teorijske osnove marketing istraživanja. Formiranje robne, cjenovne i komunikacijske politike, osnova organizacije privredne djelatnosti u preduzeću. Razvoj mjera za poboljšanje marketinga i konkurentnosti.

teza, dodana 07.07.2011


Principi, ciljevi i vrste marketinških istraživanja, izvori marketinških informacija. Načini marketing istraživanja, eksperimentalni razvoj. Rezultati marketing istraživanja kao informacionih resursa kao vlasništvo kupca.