Osnove planiranja i marketing aktivnosti organizacije. Osnove planiranja u organizaciji

Uvod

1. Analiza glavnih pokazatelja uspješnosti predmeta proučavanja

2. Izrada dugoročnog plana rada preduzeća

3. Izrada tekućeg plana rada preduzeća

3.1 Logistički plan

3.2 Plan rada i plata

3.3 Plan prodaje i profita

3.4 Plan korištenja dobiti

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Jedna od najvažnijih faza kompanije je planiranje, tj. određivanje cilja razvoja upravljanog objekta, perspektiva i sredstava za njegovo postizanje, izrada programa, akcionog plana različitih detalja za različite vremenske periode.

Danas svaki manje-više veliki preduzetnik, firma, državna, zadruga, privatno preduzeće ima dobro poznat plan za obavljanje svojih delatnosti.

Planiranje je jedan od najvažnijih preduslova za optimalno upravljanje proizvodnjom. Suština plana je orijentacija ka budućnosti, tj. izbor cilja i definisanje metoda i načina za postizanje tog cilja.

Proces planiranja vam omogućava da vidite čitav niz budućih poslovnih aktivnosti i predvidite šta bi se moglo dogoditi. Planiranje je posebno važno u komercijalnim aktivnostima, gdje je potrebno dugoročno predviđanje i preliminarni razvoj prije prvih koraka poduzeća.

Trenutna ekonomska situacija povezana s tranzicijom na tržišnu ekonomiju diktira novi pristup unutarnjem planiranju za preduzeća. Primorani su da traže takve oblike i modele planiranja koji bi osigurali maksimalnu efikasnost odluka koje donose.

Ovaj kurs je posvećen jednoj od najoptimalnijih opcija za postizanje ovakvih odluka – planiranju aktivnosti u preduzeću.

Predmet istraživanja je turistička agencija Metropol doo.

Svrha nastavnog rada: Analizirati aktivnosti ovog preduzeća i izraditi plan dugoročnog razvoja.

1. kratak opis i analizu ključnih indikatora učinka Metropol doo

Društvo sa ograničenom odgovornošću Metropol (u daljem tekstu Metropol LLC) osnovano je 2003. godine u skladu sa Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom o privrednim društvima i drugim propisima, odobrenim od strane osnivača.

Preduzeće je privredno društvo, steklo je prava pravnog lica od momenta registracije.

Djelatnost kompanije, prava i obaveze njenih osnivača regulirani su Građanskim zakonikom Ruske Federacije, Zakonom o privrednim društvima i dr. pravila koji reguliše delatnost pravnih lica, Povelju, koju su odobrili čelnici.

Preduzeće posjeduje zasebnu imovinu, samostalni bilans stanja, okrugli pečat sa svojim imenom, tekuće i druge bankovne račune, brendirane i uslužne oznake, druge potrepštine i ekskluzivna prava na njihovo korištenje.

Ovlašteni kapital Metropol LLC-a iznosi 100.000 rubalja.

Imovinu Metropol doo čine osnovna i obrtna sredstva, kao i druge dragocenosti, čija se vrednost odražava u samostalnom bilansu stanja preduzeća i formira se iz sopstvenih i pozajmljenih sredstava.

Rukovođenje tekućim poslovima društva vrši direktor – jedini izvršni organ društva. Direktor društva je odgovoran skupštini učesnika. Direktora društva bira skupština učesnika na mandat od 5 godina. Direktor društva može biti biran i ne iz reda njegovih članova.

Metropol doo se bavi turističkim agencijama, pružajući sledeće vrste turističkih usluga:

Glavne usluge:

· izbor i prodaja turističkih aranžmana u regiji (pansioni, sanatoriji, odmorišta, kampovi);

izbor i prodaja turističkih aranžmana unutar Ruske Federacije (uglavnom obala Crnog mora);

· izbor i prodaja turističkih aranžmana u zemljama ZND (Krim, Abhazija);

izbor i prodaja turističkih aranžmana za dječje kampove;

traženje i realizacija putovanja u bilo koju zemlju svijeta;

Traženje i realizacija "gorućih" tura;

prodaja izleta na riječna krstarenja;

· Kurirske usluge.

Dodatne usluge :

· registracija pasoša i viza;

Pomoć u pronalaženju i kupovini autobusnih, željezničkih i avio karata;

konsultacije o pripremi dokumentacije potrebne za realizaciju turističkog paketa;

organizacija transfera;

usluge osiguranja.

Metropol LLC pruža usluge putovanja u oblastima turističkih ruta u Rusiji i inostranstvu.

Moto Metropol doo: "Sa pouzdanim pratiocem čak i na kraj svijeta!".

Misija Metropol doo:

Trudimo se da postanemo najbolja turistička kompanija.

— garantiramo pouzdanost pružanja turističkih usluga.

glavni cilj djelatnosti Metropol doo je - Primanje profita.

Osnovni ciljevi:

Rast zbog obostrane koristi firme i potrošača;

Potreba je najvažnija figura;

Zaposleni su glavni kapital kompanije;

Stalan rast kroz inovacije.

Prioriteti ciljeva određeni su nivoom profitabilnosti preduzeća (slika 1).

Sl.1 Prioriteti ciljeva Metropol doo u smislu njegove društvene odgovornosti

Prilikom odabira željenih ciljeva, Metropol doo uzima u obzir interese glavnih grupa (Tabela 1).

Tabela 1

Glavne grupe koje utiču na organizaciju

Zadaci kompanije:

Pružanje vodstva u pružanju turističkih usluga;

razvoj novih vrsta usluga;

· liderstvo u povećanju obima usluga, smanjenju troškova, povećanju profita.

Tehnika i tehnologija sistemi upravljanja: Metropol doo koristi savremenu tehničku opremu: računare povezane na lokalnu mrežu sa pristupom Internetu; rad koristeći e-mail; štampači; Xerox; skener; telefon/faks i drugo. Prilikom formiranja turističkog proizvoda koriste se kompjuterski programi (u ovom slučaju on-line booking) i različiti tražilice(“Tourindex”, “Tury.ru”, “Broni.ru” itd.).

Metropol doo koristi linearno-funkcionalnu organizaciona struktura menadžmenta, koji omogućava upravljanje, počevši od drugog nivoa hijerarhije, podjelu zadataka upravljanja "po funkcijama".

Linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu karakteriše: visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih, organizacija direktivnih odnosa po jednolinijskom principu, preovlađujuća upotreba alata koordinacije uz tehničku podršku.

Organizacijske strukture Metropol doo je prikazan na sl. 2.

Rice. 2. Organizaciona struktura upravljanja Metropol doo.

Struktura ima sljedeće prednosti (tabela 2.):

Tabela 2.

Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture Metropol doo

Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta prikazani su u tabeli. 3.

Tabela 3

Nedostaci linearno-funkcionalne organizacione strukture menadžmenta Metropol doo

Ekonomski pokazatelji.

Apsolutnu efikasnost upravljanja Metropol doo pokazuju glavni ekonomski pokazatelji. Najvažniji među njima su pokazatelji profita koji, u kontekstu tranzicije na tržišnu ekonomiju, čine osnovu ekonomski razvoj preduzeća. Glavni ekonomski indikatori prikazani su u tabeli 4 (Prilog 3.4).

Tabela.4

Glavni ekonomski pokazatelji aktivnosti Metropol doo u dinamici za 2006-2007.

Analiza glavnih ekonomskih pokazatelja ekonomska aktivnost pokazuje da je u kompaniji "Metropol" u 2007. godini povećan obim prodaje sopstvene proizvodnje, više nego udvostručen, prihod je povećan za 108%, u 2007. godini iznosio je 57.017 hiljada rubalja. u odnosu na 27469 u 2006.

1. Suština planiranja preduzeća

Planiranje je funkcija upravljanja. Suština ovog procesa je u logičnom definisanju razvoja preduzeća, postavljanju ciljeva za bilo koji sektor delatnosti i rada svake strukturne jedinice, što je neophodno u savremeni uslovi. Prilikom planiranja postavljaju se zadaci, utvrđuju materijalna, radna i finansijska sredstva za njihovo ostvarivanje i rokovi, kao i redoslijed njihove realizacije/planiranje kao upravljačka funkcija podrazumijeva želju da se unaprijed uzmu u obzir svi vanjski i unutrašnji faktori koji obezbediti odgovarajuće uslove za normalno funkcionisanje i razvoj preduzeća. Takođe određuje razvoj skupa mjera kojima se utvrđuje redoslijed postizanja konkretnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za što efikasnije korištenje resursa svake proizvodne jedinice i svih preduzeća. Proces planiranja podrazumijeva postavljanje određenih ciljeva, izradu mjera za postizanje ovih ciljeva, kao i dugoročnu politiku kompanije.

2. Savremeni metodološki pristupi planiranju aktivnosti preduzeća

Metodologija internog planiranja obuhvata skup teorijskih zaključaka, opštih obrazaca, naučnih principa, ekonomskih uslova, savremenih zahteva tržišta i metoda razvoja planiranja koje su prepoznate kao najbolja praksa. Metodologija planiranja karakteriše sastav metoda, slika i tehnika za potkrepljivanje konkretnih planiranih indikatora, kao i sadržaj, formu, strukturu i proceduru izrade internog plana kompanije. Pod metodama planiranja podrazumijeva se način realizacije planiranja, odnosno način realizacije planske ideje. U praksi postoje tri oblasti planiranja: 1. Progresivno - planiranje se vrši od najniže karike do najviše, odnosno donje strukturne podsekcije samostalno izrađuju detaljne planove svog rada, koji se zatim integrišu u gornje karike i kao rezultat formiraju plan preduzeća. 2 .Retrogradno - strukturne poddionice moraju planove koji su došli sa viših nivoa pretvoriti u planove svojih poddionica. 3 .Circular - izrada plana u dvije faze. U prvoj fazi, tekuće planiranje se odvija prema glavnim ciljevima. Na drugom - izrađuje se konačni plan.

3. Metode i kriterijumi za odabir planova preduzeća

Plan unutarprivrednih aktivnosti sadrži čitav sistem ekonomskih pokazatelja, koji predstavljaju opšti program razvoja svih proizvodnih odjeljenja i funkcionalnih službi, kao i pojedinih kategorija osoblja. Plan je istovremeno i krajnji cilj kompanije, generalna linija ponašanja osoblja, spisak glavnih vrsta poslova i usluga koje se obavljaju, vođenje tehnologije i organizacije proizvodnje, potrebna sredstva i ekonomski resursi. Planiranje karakteriše sliku budućnosti, gde su najbliži događaji prikazani sa određenom jasnoćom, koja odgovara jasnoći celog plana, a udaljeni manje ekspresivno. Planiranje proizvoda je vodeći dio godišnjeg plana, jer ostali planovi osiguravaju njegovu implementaciju. Plan proizvodnje svakog preduzeća utvrđuje se na osnovu: a) mogućnosti proizvodnje, u zavisnosti od njegovog proizvodnog kapaciteta; b) agregatnu potražnju za proizvodima koji se proizvode. : Na osnovu izbora i opravdanosti potrebnih planskih indikatora u procesu praktične aktivnosti formiraju se i razvijaju takve metode izrade plana: bilansne, normativne, matematičke i statističke. Bilans metode zasnivaju se na odnosu resursa koji treba da budu u organizaciji, sa njihovim potrebama u okviru planskog perioda. Ako nema dovoljno sredstava u odnosu na potrebe, onda se moraju tražiti dodatni izvori koji bi omogućili pokrivanje deficita. Ako su resursi u višku, onda je potrebno riješiti suprotan problem - proširiti njihovu potrošnju ili izgubiti višak. Metoda bilansa se realizuje kroz sastavljanje sistema bilansa - zaliha, troškova i rada. Druga metoda je normativno , čija je suština u tome da se na osnovu planiranih zadataka za određeni period argumentuju stope utroška različitih resursa po jedinici proizvoda (sirovine, materijali, oprema, radni sati, gotovina i sl.). Dakle, normativna metoda izrade plana koristi se i samostalno i kao pomoćna u odnosu na metodu bilansa. Treća grupa metoda planiranja su matematički, koji se svode na optimizaciju proračuna na osnovu različitih tipova modela. Najjednostavniji modeli uključuju statističke, na primjer, modele korelacije, koji odražavaju odnos između dvije varijable. Metode linearnog programiranja omogućavaju da se na osnovu rješenja sistema jednačina i nepravilnosti odrede njihove optimalne vrijednosti u međusobnoj povezanosti. To pomaže da se, prema datom kriteriju, odabere najoptimalnija opcija za funkcioniranje ili razvoj kontrolnog objekta kako bi se osigurala maksimalna dobit, smanjili troškovi itd.

4. Sistemski pristup i racionalan izbor u planiranju

Sistematski pristup planiranju je da nijedan proizvodni ili poslovni problem ne treba posmatrati odvojeno od jednog i od kojih se svaki formira uzimajući u obzir njegovu pripadnost sistemu ili mnoštvo međusobno povezanih zadataka i ciljeva koji deluju na svako preduzeće kao jedinstven ekonomski sistem. Sistematsko planiranje se manifestuje u dva aspekta: 1) u izradi planova za svaku smjensku (elementnu) organizaciju kao individualni podsistem i istovremeno – integralni sistem.

Efekat ostvarenja cilja moguć je samo uz uravnoteženo funkcionisanje svih delova (zamenljive) organizacije.

Osnove planiranja preduzeća

Na primjer, strategija tržišta proizvoda ne može biti efikasna ako je razvijena izolovano od uzimanja u obzir marketinške strategije, konkurentske strategije, strategije ulaganja itd. Samo holističko razmatranje svih strategija omogućava izradu strateškog plana kompanije; 2) u end-to-end planiranju međusobno povezanih indikatora: strateško, taktičko, operativno planiranje se uvek oslanja na aktuelne normativne podatke iz prošlih i sadašnjih perioda, ali pokušava da uspostavi i kontroliše proces razvoja preduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Mjera valjanosti bilo kojeg plana u velikoj mjeri zavisi od pouzdanosti početnih indikatora koji karakterišu dostignuti nivo razvoja pojedine firme (preduzeća). Budući da je svako preduzeće samo mali dio ukupnog tržišnog sistema, neophodno je imati što više tačnih mikroekonomskih pokazatelja kako bi planiralo svoje aktivnosti.

5. Sistem planova preduzeća

Godišnji plan svakog preduzeća je prognoza i program finansijskih, ekonomskih i proizvodnih aktivnosti. Sastoji se od sljedeće stavke: 1) marketing plan; 2) proizvodni program; 3) tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje; 4) povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje; 5) normativi i standardi; 6) kapitalna ulaganja i kapitalna izgradnja; 7) logistika; 8) rad i kadrovi; 9) trošak, profit i isplativost proizvodnje; 10) sredstva ekonomskih podsticaja; 11) finansijski plan; 12) plan zaštite prirode i racionalnog korišćenja prirodnih resursa; 13) društveni razvoj tim. Čitav sistem predviđanja i planiranja zasniva se na dugoročnom određivanju glavnih pravaca privrede. Strateški plan ili akcioni plan karakterizira glavni cilj aktivnosti, djeluje kao vodič za druge vrste planova. Osim toga, u određenoj mjeri ograničava donošenje bilo kakvih menadžerskih odluka. Razvija se na period od tri godine ili više (ako je potrebno). Podsistem strateškog planiranja zasniva se na programima i projektima. Sistem planova uključuje i taktičke planove, koji su povezani sa strateškim planovima, ali nisu uključeni u njihovu strukturu. Taktički planovi osmišljeni su tako da se preduprede takve taktike djelovanja, u kojima će proizvedeni proizvodi naći svoje potrošače.

6. Informaciona baza planiranja

Informaciona baza planiranja je zbirka podataka sistematizovanih za određene karakteristike koje se koriste za izradu planova na različitim nivoima upravljanja preduzećem. To uključuje indikatore, ograničenja, ekonomskih standarda, prikazane u obliku pogodnom za prenos i obradu korišćenjem različitih aritmetičkih i logičkih operacija i koji čine sistem tehničkih i ekonomskih informacija. Planiranje koristi značajnu količinu informacija, što predodređuje potrebu da se ona klasifikuje i sistematizuje. Početne informacije obuhvataju kontrolne brojke, limite, ekonomske standarde i normative, koje utvrđuju državni organi ili viši organi upravljanja preduzeća, naloge vlade i izvještajne podatke o realizaciji planova za protekli period. Za posredne informacije - indikatori i tehničko-ekonomski standardi nacrta strateških i tekućih planova, kao i izračunati indikatori dizajnirani za balansiranje planova i izračunavanje potreba za resursima. Informacije o učinku uključuju indikatore i tehničko-ekonomske standarde strateških i tekućih planova utvrđenih od strane viših organa upravljanja preduzeća.

7. Regulatorni okvir za planiranje

Planiranje kao kontinuirani sistematski informaciono obrađen proces određivanja budućih ciljeva, sredstava i metoda za formiranje, razvoj preduzeća i upravljanje njime. Vrste planiranja i regulatorni okvir za njegovu implementaciju, evaluacija učinka.

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Još ne postoji HTML verzija rada.
Arhivu radova možete preuzeti klikom na link ispod.

Strateško (dugoročno) planiranje u preduzeću

Faze i ciljevi strateškog planiranja. Proces formiranja misije i ciljeva preduzeća. Proces strateškog planiranja u AD "Bankarski servis". Analiza vanjskog okruženja, snaga i slabosti preduzeća. Izbor, implementacija i evaluacija strategije.

seminarski rad, dodan 06.09.2011

Planiranje preduzeća

Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije komercijalnog preduzeća i njihova klasifikacija.

test, dodano 29.03.2009

Strateško planiranje preduzeća

Teorijske i metodološke osnove, suština, metode i modeli strateškog planiranja preduzeća. Proces izbora ciljeva upravljanja organizacijom i načina za njihovo postizanje. Smjernice da se razvije strateški plan.

seminarski rad, dodan 20.09.2011

Planiranje u procesu upravljanja prodajom

Planiranje cijene i obima prodaje maloprodajnog poduzeća. Strateško planiranje u trgovinskim preduzećima kao prognoza mogućih trendova stanja preduzeća u budućnosti.

Planiranje preduzeća (stranica 1 od 11)

Vrste strategije i izbor ciljeva za razvoj trgovačkog preduzeća.

test, dodano 07.02.2011

Strateško planiranje

Suština strategije karakteristične karakteristike. Definicija, svrha i funkcije strateškog planiranja. Struktura procesa određivanja misije i ciljeva organizacije. Izbor, implementacija, evaluacija i kontrola implementacije strategije. Analiza vanjskog okruženja.

sažetak, dodan 05.10.2009

Strateško planiranje inovativne aktivnosti u preduzeću

Moderna teorija planiranja. Strateško planiranje na mikroekonomskom nivou. Strateško planiranje na primjeru američkih firmi. Rangiranje glavnih ciljeva. Stvaranje vještina i sposobnosti, formiranje sposobnosti, obnova prstena.

prezentacija, dodano 27.04.2011

Strateško planiranje industrijskog preduzeća

Suština strateškog planiranja i njegovo mjesto u sistemu upravljanja. Faze procesa strateškog planiranja. Pristupi izradi strategije razvoja. Analiza dinamike tehničkog, ekonomskog i finansijskog učinka preduzeća.

seminarski rad, dodan 04.08.2011

Strateško planiranje u menadžmentu

Proces strateškog planiranja i postupak implementacije planova. Planiranje kao funkcija menadžmenta. Zahtjevi za donošenje upravljačkih odluka i njihova klasifikacija. Komunikacije u sistemu upravljanja. Vrste komunikacije, strateški program kompanije.

test, dodano 10.07.2010

Izrada predloga za unapređenje strateškog planiranja savremenog preduzeća alatnih mašina

Strateško planiranje je funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. On daje osnovu za sve upravljačke odluke. Unapređenje savremenog mašinskog preduzeća.

teza, dodana 10.06.2009

Strategija kompanije na dugi rok (na primjeru Apple-a)

Strategija razvoja i strateško planiranje. Referentne strategije razvoja poslovanja, upravljanje implementacijom strategije. Struktura planova preduzeća, strateško planiranje. Izrada strategije razvoja preduzeća i strateškog upravljanja.

seminarski rad, dodan 02.09.2013

Aplikacija

na Uredbu Vlade

Ruska Federacija

Planiranje u preduzeću: bilješke s predavanja (G. A. Makhovikova, 2007.)

(pogledajte tekst u prethodnom tekstu

ODOBRAVA ______________________________ (naziv resornog ______________________________ akta saveznog organa izvršne vlasti ______________________________, ______________________________ za ostvarivanje prava ______________________________ vlasnika imovine ______________________________ savezne države ______________________________ jedinstveno preduzeće) od "__" _____________ g. N ___

PROGRAM AKTIVNOSTI

FEDERALNO DRŽAVNO UNITARNO PREDUZEĆE

__________________________________________________

(Poslovno ime)

za ____ godinu

G. _______________

Spisak dokumenata za promenu

(sa izmjenama i dopunama Uredbe Vlade Ruske Federacije od 23. marta 2006. N 156,

od 20.06.2011. N 499)

1.3 Osnovni principi planiranja

Principe planiranja preduzeće može izabrati samostalno. To osnovni principi planiranje uključuje sljedeće:

Fleksibilnost (prilagodljivost)- reakcija na varijabilnost uslova, koja se manifestuje u davanju mogućnosti planovima da promene svoj pravac kako bi se suprotstavili mogućem ili stvarnom smanjenju efikasnosti funkcionisanja ekonomskog objekta - to znači da preduzeće mora imati određenu marginu sigurnosti, neke rezerve (gotovina, proizvodni kapacitet, površina).

Kontinuitet pretpostavlja da se planiranje treba provoditi kontinuirano unutar utvrđenog ciklusa; takvo planiranje vam omogućava da uključite zaposlenike preduzeća u proces izrade plana.

Holizam- kombinuje dve oblasti koordinacije i integracije. Princip koordinacije kaže da se aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije ne mogu efikasno planirati ako se rade nezavisno od ostalih jedinica na ovom nivou. Princip integracije pretpostavlja da postoje različite relativno odvojene pododjele u organizaciji sa svojim privatnim planovima, ali svaki od podsistema mora djelovati na osnovu općih strategija razvoja poduzeća i njegov plan mora biti dio plana. pododjeljenja višeg nivoa. Dakle, prema principu holizma, što je više elemenata i nivoa u sistemu, to je isplativije planirati istovremeno i u međuzavisnosti.

Optimalnost- izbor alternativnih razvojnih opcija koje će osigurati maksimalnu efikasnost preduzeća.

Složenost- međuzavisnost svih elemenata sistema planiranja.

Svrsishodnost— razvoj planova za postizanje planiranih ciljeva.

Preciznost sugerira da planovi trebaju biti konkretni i detaljni u mjeri u kojoj je to potrebno za uspješnu implementaciju plana iu mjeri u kojoj to interne sposobnosti dozvoljavaju.

1.4 Ključni koraci u procesu planiranja organizacije

Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza:

Proces planiranja, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenje odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sistem planova.

Aktivnosti na implementaciji planiranih odluka.

Tema I. Osnove planiranja preduzeća

Rezultati ove aktivnosti su stvarni pokazatelji učinka organizacije.

Kontrola rezultata. U ovoj fazi se upoređuju stvarni rezultati sa planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduslova za prilagođavanje delovanja organizacije u pravom smeru.

Dakle, proces planiranja je prva faza ukupne aktivnosti firme. Proces planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim:

Firma provodi istraživanja o vanjskom i internom okruženju organizacije. Identifikuje glavne komponente organizacionog okruženja, ističe one koje su zaista važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, pravi prognoze budućeg stanja okruženja i procenjuje stvarno stanje kompanije.

Kompanija postavlja željene pravce i smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, set ciljeva. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okruženja.

Strateška analiza. Kompanija upoređuje ciljeve (željene indikatore) i rezultate studija spoljašnjih i unutrašnjih faktora sredine (ograničavajući postizanje željenih indikatora), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.

Vrši se izbor jedne od alternativnih strategija i njen razvoj.

U pripremi je konačni strateški plan kompanije.

Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Na osnovu strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, firma izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

Planirajte proces implementacije.

Kontrola implementacije plana.

Općenito, proces planiranja je zatvoren ciklus sa direktnom (od izrade strategije do utvrđivanja operativnih planova do implementacije i kontrole) i obrnutom (od uzimanja u obzir rezultata implementacije do preformulisanja plana) komunikacijom.

Izbor misije i ciljeva organizacije je prva i najvažnija odluka u planiranju. Formulisanje misije kompanije je najvažnija odluka za njene osnivače i top menadžere. Misija je srž kompanije, najstabilniji dio njenog organizma, to je cilj zbog kojeg organizacija postoji i koji se mora ostvariti u planiranom periodu.

U slučaju šireg shvatanja, misija se smatra iskazom filozofije i smisla postojanja organizacije. Filozofija organizacije određuje vrijednosti, uvjerenja i principe u skladu sa kojima organizacija namjerava da obavlja svoje aktivnosti.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

opis proizvoda i (ili) usluga koje nudi organizacija;

karakteristike tržišta - organizacija određuje svoje glavne potrošače, kupce, korisnike;

ciljevi organizacije, izraženi u smislu opstanka, rasta profitabilnosti;

tehnologija: karakteristike opreme, tehnološki procesi, inovacije u oblasti tehnologije;

filozofija: ovdje treba izraziti osnovne stavove i vrijednosti organizacije, koji služe kao osnova za kreiranje sistema motivacije;

interni koncept u okviru kojeg organizacija opisuje sopstveni utisak o sebi, ukazujući na izvore snage, glavne slabosti, stepen konkurentnosti, faktor opstanka;

eksterni imidž kompanije, njen imidž.

Organizacija svoju misiju mora tražiti u vanjskom okruženju, jer samo stalno održavanje društvenog značaja osigurava njen opstanak i stabilno funkcioniranje u budućnosti.

Misija organizacije je najvažnija komponenta planiranja razvoja svake kompanije. Definiše glavnu svrhu kompanije. Kompanija, po pravilu, počinje svoju delatnost sa definisanjem jasne misije koju utvrđuje najviši menadžment.

Izjava o misiji kompanije treba da odražava viziju i smjer kompanije za narednih deset do dvadeset godina. Kompanije ne bi trebalo da preispituju svoju misiju svakih nekoliko godina kao odgovor na najmanju promjenu u tržišnom okruženju. Međutim, kompanija bi trebala redefinirati svoju misiju ako ona ne izaziva povjerenje potrošača ili se sukobljava s najboljim načinom razvoja kompanije. Izjava o misiji kompanije treba da sadrži sljedeće:

1. Misija preduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, glavnih tržišta i glavnih tehnologija;

2. Eksterno okruženje u odnosu na firmu, koje određuje principe rada preduzeća;

3. Kultura organizacije.

Izjava o misiji je izjava o glavnom cilju kompanije: šta želi postići u najširem smislu.

Formiranje ciljeva kompanije proizilazi iz procene potencijalnih sposobnosti kompanije i obezbeđivanja njenih odgovarajućih resursa. U teoriji menadžmenta, ciljevi organizacije se dijele na opšte ciljeve, razvijene za kompaniju u cjelini, i specifične ciljeve, razvijene za glavne aktivnosti odjela kompanije na osnovu opšte strategije.

1. Opšti (globalni) ciljevi treba da odražavaju koncept kompanije; treba razvijati dugoročno; odrediti glavne pravce razvojnih programa kompanije; treba biti jasno artikulisan i povezan sa resursima; treba rangirati po prioritetu.

2. Specifični ciljevi su izraženi u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa prinosa).

3. Ostali specifični ciljevi (podciljevi):

marketing (nivo prodaje, diverzifikacija, sistem distribucije, obim prodaje);

istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvalitet proizvoda, tehnološki nivo);

proizvodnja (troškovi, kvalitet, ekonomičnost materijalna sredstva, novi i poboljšani proizvodi);

finansije (struktura i izvori finansiranja, metode raspodjele dobiti, minimiziranje oporezivanja);

Ciljevi bi trebali biti:

1. specifičan i mjerljiv;

2. vremenski orijentisani (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni);

3. ostvarivo;

4. kompatibilan.

Zadatke izbora cilja svaka firma određuje samostalno, u zavisnosti od delatnosti kojom se bavi. Općenito, ciljevi svake kompanije su sljedeći:

1. Povećanje kontrolisanog tržišnog udela;

2. Predviđanje zahtjeva potrošača;

Više nego Visoka kvaliteta;

4. Osiguravanje dogovorenih rokova isporuke;

5. Utvrđivanje nivoa cijena, uzimajući u obzir uslove konkurencije;

6. Održavanje ugleda kompanije kod potrošača;

U zaključku treba napomenuti da su za postizanje ciljeva kompanije neophodne čvrste veze unutar organizacije koje bi određivale ukupnu strategiju, strukturu i stil upravljanja.

1.5 Koncept i vrste plana

Rezultat procesa planiranja je sistem planova. Plan uključuje ključne pokazatelje učinka koji se trebaju postići do kraja planskog perioda. U suštini, plan je skup uputstava za menadžere koja opisuju koju ulogu svaki dio organizacije treba da ima u postizanju ciljeva firme.

DODAJTE KOMENTAR[moguće bez registracije]
prije objave, moderator stranice razmatra sve komentare - spam neće biti objavljen

poslovna cvjećara poduzetnička

Osnove planiranja aktivnosti

Generalno, struktura plana je određena specifičnostima vrste djelatnosti, veličine kompanije, svrhom izrade poslovnog plana, koji moraju poštovati (ispuniti), na primjer, mala preduzeća koja žele da lizing opreme. Federalna služba za nesolventnost i finansijski oporavak preduzeća razvila je tipičnu strukturu poslovnog plana, koja treba da sadrži sledeće informacije: opšte karakteristike preduzeća, kratke informacije prema planu finansijskog oporavka, analiza finansijskog stanja preduzeća, mjere za vraćanje solventnosti i podršku efektivne ekonomske aktivnosti, tržište konkurencije, aktivnosti u oblasti marketinga, proizvodnje, finansijskog plana.

Očigledno, što je veća organizacija, što su njene finansijske aktivnosti složenije, to bi razvoj delova plana trebao biti potpuniji i razumniji, odnosno, poslovni plan malog preduzeća u smislu sastava, strukture i obima može biti mnogo jednostavnije.

Sastav i struktura poslovnog plana zavise i od veličine planiranog prodajnog tržišta, prisutnosti konkurenata i izgleda za rast preduzeća koje se stvara, jer što je prodajno tržište veće, to se njegovi segmenti moraju više uzeti u obzir, a kod velikog broja konkurenata potrebno je proučiti najveće od njih, njihove proizvode i usluge, a samim tim i složenost strukture poslovnog plana. Posebno važni tržišni segmenti za preduzeće ili najvažniji konkurenti za bliže proučavanje mogu se staviti u poseban deo plana.

Trenutno je razvoj UNIDO (Organizacija Ujedinjenih nacija za industrijski razvoj) za zemlje u razvoju za izradu industrijskih studija izvodljivosti i njihove elektronske verzije COMFAR. Pored toga, popularni su Tacisovi razvojni programi Evropska unija razvijen za zemlje ZND (plus Mongolija) za subvencionisanje akvizicija moderne tehnologije; kao i neke druge. Vlada Ruske Federacije je svojom rezolucijom usvojila Pravilnik o ocjeni efektivnosti investicionih projekata u plasiranju na konkurentskoj osnovi centraliziranih investicionih sredstava Budžeta za razvoj Ruske Federacije. Kao dodatak ovoj odredbi, Vlada predlaže izgled poslovnog plana koji podnosilac zahtjeva podnosi kao dio prijave.

Moguće je izdvojiti osnovu svih navedenih metoda izrade poslovnih planova. Ovi odjeljci su zasnovani na:

• - finansijski plan;
• - marketinški plan;
• - proizvodni sistem.

Ovi dijelovi su međusobno povezani organizacionim planom (specifičnom šemom za implementaciju projekta), uz odgovarajuću pogrešnu kalkulaciju rizika i dodjelu kompenzacijskih mjera. Upravo su ovi fundamentalni ključni dijelovi postavili temelje za ruske standarde za formiranje poslovnih planova.

Nedavno su se na osnovu ovih metoda pojavili tekstualni predlošci za pisanje poslovnog plana. Takav šablon u procesu izrade poslovnog plana obrastao je ispravljenim informacijama, proračunima, tabelama i grafikonima. Time je postignuto maksimalno pojednostavljenje rada na tekstualnom dijelu poslovnog plana.

Generalno, možemo zaključiti da su navedene metode planiranja vrlo slične i u osnovi se međusobno nadopunjuju, razmatraju poslovno planiranje iz različitih uglova i izdvajaju različite faze planiranja kao glavne.

Marketing planovi igraju posebnu ulogu u formiranju poslovnog plana. Marketinški dio je jedan od najvažnijih dijelova poslovnog plana, jer direktno govori o prirodi predloženog posla i načinu na koji će se projekt realizirati, zahvaljujući čemu možete računati na uspjeh poduzeća. Drugim riječima, svrha ovog odjeljka je da objasni kako predloženo poslovanje namjerava utjecati na tržišno okruženje i odgovoriti na njega kako bi prodalo proizvod ili uslugu. Preduzetnik ovdje mora predstaviti svoje poslovanje kao atraktivnu priliku za ulaganje, kao kreditni rizik sa atraktivnim izgledima. Marketing plan se može formirati na različite načine u zavisnosti od vrste poslovanja i složenosti tržišta.

Marketing planovi obavezno uključuju opis ukupne marketinške strategije, politike cijena, taktike oglašavanja proizvoda, njegove implementacije i postprodajne usluge, kao i prognoze prodaje.

Prilikom opisa taktike prodaje proizvoda preporučljivo je navesti metode implementacije (sopstvena distributivna mreža, prodajni predstavnici, posrednici) koje bi kompanija mogla koristiti u bliskoj budućnosti i dugoročno, kao i bilo koje posebne zahtjeve za prodaju proizvoda. Poslovni plan treba da naznači kako će se realizovati, uključujući metode, transport, osiguranje, kredit, carinske naknade itd.

Značajno mjesto u poslovnom planu ima planiranje proizvodnje. Prije svega, potrebno je posvetiti dužnu pažnju analizi proizvoda ili usluga specifičnih za ovaj posao, jer, bez obzira na strateška razmatranja, posao neće biti uspješan ako njegovi proizvodi i usluge nisu atraktivni tržištu. Jedan od zadataka ovog dijela plana je da u sažetom obliku opiše glavne parametre robe i usluga koje nudi ova firma. Važno je da se na jednostavan i jasan način istaknu njihove atraktivnosti (upotreba i atraktivnost roba i usluga, njihov dizajn i razvoj). Ponekad je korisno dati listu stručnjaka ili potrošača koji su upoznati sa navedenim proizvodom ili uslugom i mogu dati dobru recenziju o tome. Takve informacije mogu biti u obliku pisma ili izvještaja i uključene kao prilog.

Osnovna svrha proizvodnog plana je pružanje informacija o dostupnosti proizvodnje sa proizvodne strane outputa i razvoj mjera za održavanje i razvoj proizvodnje. Ovaj odjeljak treba da sadrži informacije kao što su lokacija objekta, vrste potrebnih proizvodnih objekata, potrebni proizvodni kapaciteti, potreba za stalnim proizvodnim sredstvima i radnom snagom.

Finansijski plan razmatra pitanja finansijske podrške aktivnostima kompanije i najefikasnijeg korišćenja raspoloživih sredstava na osnovu analize tekućih finansijskih informacija i prognoze obima prodaje na tržištima u narednim periodima. Svrha finansijskog plana je da formuliše i predstavi sveobuhvatan sistem formulacija i projekcija koje odražavaju finansijske rezultate kompanije. Ovaj dio je najvažniji za investitora, jer. od njega uči na koji profit može računati.

Finansijski plan mora uključivati ​​operativni plan, bilans uspjeha, izvještaj o tok novca i bilans stanja.

Hajde da ih ukratko okarakterišemo. Operativni plan (izvještaj) odražava rezultate interakcije kompanije i njenih ciljnih tržišta za svaki proizvod i tržište za određeni period. U firmi, ovaj dokument je izradila služba za marketing. Skup indikatora predviđenih u operativnom planu omogućava da se menadžmentu kompanije pokaže kakav tržišni udio kompanija zauzima za svaki proizvod i šta se očekuje da će osvojiti u budućnosti. Indikatori se određuju za svaku vrstu proizvoda ili usluge, što omogućava njihovo međusobno upoređivanje u smislu ekonomske efikasnosti. Takva prognoza se obično radi tri godine unaprijed, a podatke za prvu i drugu godinu treba davati kvartalno, jer. za početno vreme, budući kupci proizvoda su tačno poznati. Za svaki izvještajni period razmatrani skup indikatora se izračunava na osnovu posebnog istraživanja tržišta. Ovo je važno za naknadno planiranje kupovine opreme, troškova reklamiranja i zapošljavanja radnika.

Dakle, sagledavajući ciljeve i suštinu planiranja, kao i različite aspekte prakse izrade biznis planova, možemo zaključiti da je biznis plan sastavni dio unutarkompanijskog planiranja, jedan od najvažnijih dokumenata koji se razvijaju u preduzeće.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Rad na kursu

Osnove planiranja aktivnosti organizacije

Uvod

1. Teorijska osnova planiranje aktivnosti organizacije

1.1 Glavne svrhe, ciljevi i zadaci planova

1.2 Glavne vrste planova, planiranje aktivnosti organizacije

2. Analiza postojećeg sistema planiranja aktivnosti organizacije LLC Trgovinska kuća "Duslyk"

2.1 Kratak opis aktivnosti

2.2 Analiza planiranja proizvodnje i prodaje

3. Izrada mjera u cilju poboljšanja sistema planiranja aktivnosti doo Trgovačka kuća "Duslyk"

3.1 Obrazloženje za razvoj intervencija

3.2 Razvoj mjera u cilju poboljšanja sistema planiranja aktivnosti doo Trgovačka kuća "Duslyk"

Zaključci i ponude

Bibliografija

Uvod

U sadašnjoj fazi formiranja tržišne ekonomije u Rusiji, u kontekstu strukturnog restrukturiranja privrede zemlje u cjelini, stvaranje i efikasna upotreba sveobuhvatnog sistema planiranja za raznim nivoima upravljanja iu preduzećima različitih organizaciono-pravnih oblika, kao i oblika svojine.

Uprkos teškom ekonomska situacija mnoga preduzeća sada počinje da se javlja tendencija povećanja njihove ekonomske aktivnosti, posebno u oblasti inovacija proizvoda. Za to su potrebni odgovarajući finansijski, ljudski i logistički resursi, kao i posebna obuka, prekvalifikacija i usavršavanje menadžera u oblasti planiranja delatnosti preduzeća.

Naučno utemeljeno planiranje aktivnosti preduzeća treba da stvori neophodne i dovoljne uslove za širenje, ubrzanje i unapređenje efikasnosti stvaranja i implementacije različitih inovacija: proizvodnih, tehnoloških, ekonomskih, društvenih i dr., usmerenih na razvoj konkurentnih proizvoda i ostvarivanje profita. .

Stoga je, naravno, važno stvoriti teorijske i metodološke osnove sistema planiranja preduzeća.

Trenutno je hitno potrebno stvaranje ekonomskog mehanizma za planiranje aktivnosti preduzeća. Da bi se to postiglo, treba stvoriti visoko efikasne jedinice službe za planiranje preduzeća koje implementiraju proces izrade i implementacije seta planova preduzeća.

Sve navedeno je dovelo do izbora teme nastavnog rada.

Svrha nastavnog rada je razmatranje teorijske osnove planiranja aktivnosti organizacije, analiza i razvoj mjera za unapređenje sistema planiranja u DOO Trgovačka kuća „Duslyk“.

Uzimajući u obzir cilj u nastavnom radu, potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Otkriti ciljeve i ciljeve planova;

Istražite različite planove, planiranje aktivnosti organizacije;

Provesti analizu postojećeg sistema planiranja aktivnosti organizacije LLC Trgovačka kuća "Duslyk";

Razviti mjere za poboljšanje sistema planiranja za djelatnost DOO Trgovačka kuća Duslyk.

Predmet studije je doo Trgovačka kuća "Duslyk".

Predmet istraživanja je sistem planova razvoja organizacije.

Prvi dio daje teorijske osnove za planiranje aktivnosti organizacije, ciljeve i zadatke planova, kao i vrste planova.

Drugi dio odražava analizu postojećeg sistema planiranja aktivnosti organizacije LLC Trgovačka kuća "Duslyk".

U trećem dijelu su razvijene mjere za poboljšanje sistema planiranja za aktivnosti LLC Trgovačke kuće Duslyk.

Prilikom pisanja ovog rada koristili smo se studijski vodiči o poslovnom upravljanju, kao i članci periodične publikacije kao što su "Rusko preduzetništvo", "Marketing" i "Upravljanje kompanijom". Općenito, tema je u literaturi otkrivena prilično u potpunosti.

1. Teorijske osnove planiranja aktivnosti organizacije

1.1 Glavne svrhe, ciljevi i zadaci planova

Plan je službeni dokument koji odražava prognozu razvoja organizacije u budućnosti, u srednjim i završnim zadacima, ciljevima koji stoje pred njom i pojedinim odjeljenjima; mehanizam za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava; strategija za hitne slučajeve.

Suština planiranja se manifestuje:

1. U preciziranju razvojnih ciljeva svih firmi i svake divizije posebno za određeni period.

2. Definicija ekonomskog zadatka, sredstava i njihovog ostvarenja, rok i redoslijed realizacije.

3. Identifikacija materijalnih, radnih i finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje zadataka.

Dakle, svrha planiranja, kao funkcije upravljanja, jeste nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi interni i vanjski faktori obezbeđivanje povoljnih uslova za normalno funkcionisanje i razvoj kompanije.

Potreba i potreba za planiranjem proizilazi iz:

1. Socijalizacija proizvodnje.

2. Specijalizacija i kooperacija proizvodnje u okviru socijalne ekonomije.

3. Prisustvo brojnih strukturnih podjela unutar kompanije.

4. Bliske međukompanijske veze sa dobavljačima sirovina, uključujući i jedan tehnološki proces.

5. Zahtjevi naučno-tehničkog napretka - brzo uzeti u obzir i savladati najnovija dostignuća nauke i tehnologije.

Zadaci planiranja:

Dugoročno planiranje je osmišljeno da odredi opšte strateške ciljeve i pravce razvoja kompanije, resurse potrebne za to i faze rešavanja zadataka.

Aktuelno planiranje je fokusirano na stvarno postizanje zacrtanih ciljeva, na osnovu specifičnih uslova i tržišnih uslova, u svakoj datoj fazi razvoja. Sadašnji plan se razvija, konkretizuje perspektivni planovi uzimajući u obzir konkretnu situaciju.

Razmotrite principe plana na slici 1.1.1.

Postoje sljedeće faze planiranja:

1. Definicija ciljeva planiranja.

2. Analiza pitanja planiranja.

3. Potražite alternative.

4. Predviđanje, evaluacija.

5. Donošenje odluke.

6. Postavljanje zadataka za planiranje.

Metodologija planiranja:

1. Generalno planiranje.

2. Detaljno planiranje.

3. Istovremeno planiranje.

4. Dosljedno planiranje.

Razmotrite proces izrade planova na slici 1.1.2.

Planiranje je jedna od onih metoda ekonomskog upravljanja koje su vrlo aktivno i uspješno razvijali naučnici u Sovjetsko vreme. U ovoj oblasti akumulirano je značajno pozitivno iskustvo, međutim, početkom 1990-ih, proces reformiranja domaće privrede pratio je prilično negativan stav prema ideji planiranja. Uloga i značaj planiranja uopšte, a posebno finansijskog planiranja mogu se lako potkrijepiti sa različitih pozicija, pa su banalne rasprave o tome da li je plan potreban ili ne u ovom trenutku jedva relevantne. Štaviše, u ekonomiji koja se dinamično razvija, sa stalno rastućom konkurencijom, uloga ove funkcije, barem, ne opada. Istraživači identifikuju tri od njih, a to su glavne:

Neizvjesnost budućnosti

Koordinirajuća uloga plana,

Optimizacija ekonomske posledice(12, str.135).

Kada bi budućnost kompanije bila unaprijed određena, onda ne bi bilo potrebe za pravljenjem planova, poboljšanjem metoda njihove pripreme i strukturiranja. To pokazuje da glavni cilj izrade bilo kakvog plana nije odrediti tačne brojke i mjerila, jer je to u principu nemoguće učiniti, već identificirati određeni „koridor“ za svaku od najvažnijih oblasti, unutar kojih se ovo ili ono indikator može varirati.

Smisao koordinirajuće uloge plana je da prisustvo dobro strukturiranih, detaljnih i međusobno povezanih ciljnih postavki disciplinuje i buduće i tekuće aktivnosti, dovodi ih u određeni sistem i omogućava poslovnom subjektu da radi bez kvarova. Ova uloga je posebno izražena u velikim kompanijama sa složenom upravljačkom strukturom.

Posljednji razlog za izradu planova je taj što svaka neusklađenost između aktivnosti sistema zahtijeva finansijske troškove za njeno prevazilaženje. Vjerojatnost takve neusklađenosti je mnogo manja ako se radovi izvode prema planu.

Važnost planiranja teško se može precijeniti, jer je upravo plan mjerilo kojem preduzeće teži, a ujedno i kriterij za ocjenu uspješnosti njegovih aktivnosti. Preduzeće, kao privredni subjekt, može sebi postaviti različite ciljeve, a kratkoročni i dugoročni ciljevi mogu biti veoma različiti. U ekonomskoj literaturi se vrlo često može naći kategorički iskaz da glavni cilj posao je ostvarivanje profita. Ali ako pogledate dublje, postaje očigledno da je cilj svake ekonomske aktivnosti, prije svega, povećanje blagostanja vlasnika poslovnog subjekta koji posluje. Dobrobit treba shvatiti ne samo kao bogatstvo izraženo u novčanom smislu, već i kao poboljšanje kvaliteta života. Ovaj cilj se može postići ne samo povećanjem potrošnje različitih materijalnih dobara, već i poboljšanjem ekološkog stanja u gradu, mogućnosti pristupa širem spektru informacionih resursa, kulturnim vrijednostima, mogućnost ostvarivanja određenih socijalnih beneficija. Privredni subjekt nastoji ostvariti prosperitet na svoj način, postavljanjem konkretnih ciljeva i izradom planova za njihovu realizaciju.

Planiranje kao proces uključuje:

Postavljanje ciljeva i zadataka;

Izrada strategija, programa i planova za postizanje ciljeva;

Utvrđivanje potreba za resursima i njihova raspodjela prema ciljevima i zadacima;

Donošenje planova svima koji moraju da ih sprovedu i koji su odgovorni za njihovu realizaciju (6, str. 283).

1. 2 Glavne vrste planova, planiranje aktivnosti organizacije

Planiranje - je vrsta aktivnosti upravljanja vezano za pripremu planova za organizaciju u cjelini, njene odjele, funkcionalne podsisteme, odjele, službe i zaposlene. Organski dio procesa upravljanja postavlja smjer i parametre za budući razvoj organizacije.

Planovi su osnova organizacione aktivnosti; bez njih je nemoguće obezbediti doslednost u radu svih sastavnih delova organizacije, odnos sa tržišnom infrastrukturom; kontrolni procesi; utvrditi potrebu za resursima; stimulisati radnu aktivnost zaposlenih u preduzeću. Druga veoma važna uloga planiranja je da je to kontinuirani proces razvoja i korišćenja novih načina i sredstava za unapređenje rada zbog identifikovanih mogućnosti okruženja i snaga organizacije, novih uslova i faktora.

Raznolikost ciljeva organizacije dovodi do potrebe za razvojem sistema međusobno povezanih planova rada koji za cilj imaju njihovo postizanje. Na osnovu ovog sistema planova, organizacija formira sistem ciljeva i zadataka koje organizacija mora ostvariti u skladu sa svojom strategijom razvoja. Vrši se raspodjela svih vrsta resursa neophodnih za postizanje ciljeva i zadataka, kao i indikatora koji omogućavaju praćenje i evaluaciju realizacije zadataka.

Klasifikacija cjelokupnog skupa planova organizacije vrši se prema dva glavna kriterija:

1) po trajanju planskog perioda;

2) po nivoima organizacionog planiranja, uzimajući u obzir strukturu organizacije.

Prema prvom kriteriju, planovi su podijeljeni u tri grupe:

Strateški, podređen razvoju razvojnog toka organizacije na duži vremenski period;

Taktički, koji sadrži akcione planove i metode za implementaciju strategije organizacije na srednji rok;

Operativni, koji se odnose na svakodnevno obavljanje zadataka i optimizaciju korištenja resursa koje privlači organizacija.

Prema drugom kriterijumu izrađuju se planovi za organizaciju u celini, njene poslovne jedinice, funkcionalne podsisteme. Razmotrite šematski na slici 1.2.1.

Strateški planovi se izrađuju na dva nivoa: za organizaciju u cjelini i za njene poslovne jedinice. Menadžeri strukturne podjele a funkcionalni podsistemi su odgovorni za taktičke planove. Operativni planovi čine sve funkcionalne podsisteme organizacije. U ovaj rad su uključeni lideri i menadžeri na svim nivoima i nivoima organizacije – od vrha do dna, a to bi trebalo da obezbedi preciziranje strateških i taktičkih zadataka, kao i njihovo dovođenje do izvođača koji dobijaju jasne odgovore na pitanja šta, gde, kako, kada, koliko proizvoditi, ko će raditi i koji će resursi biti potrebni.

Priroda odnosa između planova organizacije pokazuje da osnovu čitavog sistema treba da budu strateški planovi. Danas je strateško planiranje predmet aktivnog razvoja savremenog menadžmenta.

Organizaciono planiranje je jedna od opštih funkcija upravljanja organizacijom, vrsta upravljačke aktivnosti koja ima za cilj određivanje ciljeva organizacije, načina, sredstava i faza njihovog postizanja, potrebnih resursa, troškova i rezultata, kao i projektovane promene. u stanju organizacije.

U tržišnoj ekonomiji planiranjem aktivnosti organizacije rješavaju se sljedeći zadaci: utvrđivanje perspektiva za promjenu vanjskog okruženja kompanije, postavljanje ciljeva i strategija razvoja, određivanje primarnih zadataka, radnji za njihovo rješavanje, troškovi i rezultati, kao i projektovanu promjenu stanja organizacije, stvarajući osnovu za naknadnu kontrolu.

Svrha strateškog planiranja je prilagođavanje preduzeća predvidivim promjenama u vanjskom okruženju, postizanje pouzdane pozicije na tržištu koja osigurava finansijsku stabilnost preduzeća u konkurentskom okruženju. Zadaci strateškog planiranja su: tačna i pravovremena procjena moguće posljedice promene koje se dešavaju u društvenoj, ekonomskoj i naučno-tehničkoj sferi, da predvidi opasnosti i prilike, da razvije ekonomsku politiku i strategiju za kompaniju da se nosi sa opasnostima i iskoristi prilike koje se pojavljuju. Proces strateškog planiranja je alat kojim se potkrepljuju menadžerske odluke u oblasti privredne djelatnosti. Njen najvažniji zadatak je da obezbedi inovacije i organizacione promene neophodne za život preduzeća. Strateško planiranje kao proces uključuje četiri vrste aktivnosti (funkcije strateškog planiranja). To uključuje: raspodjelu resursa, prilagođavanje vanjskom okruženju, internu koordinaciju i regulaciju, organizacione promjene. (17, str. 221). Glavni objekti strateškog planiranja: proizvodi, prodajna tržišta, nove tehnologije, odnosi sa društvom, spoljna ekonomska aktivnost. Horizont strateškog planiranja određen je trajanjem inovativnih i strukturnih promjena u organizaciji. Ova vrsta planiranja je funkcija najvišeg nivoa upravljanja organizacijom. Strateško planiranje je skup postupaka i odluka kojima se razvija strategija preduzeća koja osigurava postizanje ciljeva funkcionisanja preduzeća. Logika ove definicije je sledeća: aktivnosti upravljačkog aparata i odluke koje se donose na osnovu njega čine strategiju funkcionisanja preduzeća, koja omogućava preduzeću da ostvari svoje ciljeve (17, str. 221).

Svrha taktičkog planiranja je dosljedna, korak po korak implementacija razvijene strategije. Zadatak taktičkog planiranja: konkretizacija strateških ciljeva, u odnosu na kraći vremenski period; odabir najefikasnijih načina za implementaciju strategije; proporcionalnog razvoja i najboljeg korišćenja potencijala preduzeća, obezbeđujući tek finansijsku stabilnost i profitabilnost. Objekti taktičkog planiranja su, prije svega, asortiman proizvoda i dinamika proizvodnih kapaciteta. Taktičko planiranje je funkcija službe planiranja organizacije uz učešće drugih funkcionalnih jedinica.

Operativno planiranje je proširenje taktičkog planiranja. Njegova svrha je osigurati svakodnevni koordiniran rad svih odjela organizacije za postizanje dugoročnih i tekućih ciljeva uz najbolju upotrebu resursa. Sadržaj operativnog planiranja je formiranje planskih zadataka u odjeljenjima organizacije za kraće vremenske periode na osnovu zadataka razvijenih u toku taktičkog planiranja, uzimajući u obzir stvarne rezultate aktivnosti organizacije u proteklom periodu. U operativnom planiranju vrijeme izrade planova je što bliže njihovoj implementaciji. Operativno planiranje se po pravilu vrši na decentralizovan način.

Sva tri tipa planiranja su međusobno povezana, pri čemu vodeću ulogu ima strateško planiranje, koje služi kao temelj i vodilja za druge vrste planiranja.

Razlike između strateškog, taktičkog i operativnog planiranja, pored gore navedenih: nivo specifikacije ciljeva i stepen agregacije resursa, obim inovacija i strukturnih promena, stepen rizika i neizvesnosti, metode donošenja planiranih odluka , vremenski horizont planiranja.

Sa stanovišta horizonta planiranja, razlikuju se dugoročno planiranje (dugoročno - za 10-15 godina i srednjoročno - za 3-5 godina) i tekuće (za 1-2 godine ili više). kratkim periodima).

Strateško planiranje obuhvata dugoročni period, taktičko - srednjoročno i kratkoročno, operativno - kratkoročno.

Unutarkompanijsko planiranje obuhvata sve funkcionalne oblasti proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća, što se ogleda u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju. U fazi strateškog planiranja vrši se analiza snaga i slabosti organizacije u glavnim funkcionalnim oblastima (marketing, finansije, proizvodnja, kadrovi, istraživanje i razvoj, organizacionu kulturu i imidža organizacije), razvijaju se funkcionalne strategije koje podržavaju strategiju tržišta proizvoda i koje su usmjerene na postizanje općih ciljeva organizacije. U fazi taktičkog planiranja, funkcionalne strategije su podržane programima i projektima, dok se u fazi operativnog planiranja pretvaraju u konkretne akcione planove.

Odnos ciljeva organizacije i ciljeva funkcionalnih područja djelovanja može se vizualizirati u obliku "drveta ciljeva" čiji je vrh opći cilj organizacije, a donje grane ciljevi. funkcionalnih zona.

Organska komponenta unutarkompanijskog planiranja je planiranje aktivnosti proizvodnih jedinica različitih hijerarhijskih nivoa.

Predmet strateškog planiranja u specijalizovanoj proizvodnji je organizacija u celini. U diversifikovanoj proizvodnji, strategije se razvijaju za svaki strateški ekonomski centar. Objekti taktičkog planiranja nisu samo organizacija u cjelini i strateški ekonomski centri, već i druge velike proizvodne jedinice srednjeg nivoa (proizvodnja, radionice). Operativno planiranje proizvodnje obuhvata proizvodne jedinice svih hijerarhijskih nivoa sve do nižih nivoa proizvodnje - lokacije, timove i poslove.

Uz svu raznolikost tipova planiranja, proces planiranja karakteriziraju sljedeće faze:

Analiza stanja planiranih objekata i njegovog vanjskog okruženja, uključujući prikupljanje i obradu informacija i samu analizu;

Formiranje ciljeva djelatnosti objekta u planiranom periodu;

Razvoj i evaluacija alternativnih pravaca, načina, načina za postizanje ciljeva;

Odabir opcije plana za implementaciju i, ako je potrebno, dogovor o opcijama rezervnog plana; detaljna studija glavne verzije plana, njegova konkretizacija po funkcionalnim zonama i podjelama sadašnjeg nivoa, specifikacija rokova, troškova i rezultata;

Sistematsko praćenje napretka i rezultata implementacije plana.

2. Analiza postojećeg sistema planiranja aktivnosti organizacije LLC Trgovinska kuća "Duslyk"

2.1 Kratak opis aktivnosti

Kompanija OOO Trade House Duslyk, Naberežni Čelni, osnovana je 21. decembra 1995. godine. U početku se kompanija bavila stvaranjem malih veleprodajnih objekata.

U decembru 2005. godine kompanija je proslavila svoju 10. godišnjicu. Za to vrijeme kompanija je prešla put od male veleprodajne radnje "Olimp", otvorene u decembru 1995. godine, do velike trgovačke baze sa magacinskim prostorom od preko 10.000 m2.

Na ovog trenutka implementiran je sistem „modernog euro skladišta“ sa skladištenjem ćelija i otpremom iz ćelije, izgrađeni su frižideri i zamrzivači za rad sa proizvodima koji zahtevaju posebne uslove skladištenja. Otvoreno je 11 prodavnica ekonomske klase - "diskont" Zakamye "koji se nalazi ne samo u Naberežnim Čelni, već iu Nižnjekamsku, Bugulmi, Aznakajevu. Nabavljeno je i radi više od 20 jedinica specijalne opreme od automobila Gazela do automobila Kamaz, što nam omogućava da brzo i efikasno opslužujemo ne samo gradske, već i regionalne kupce.

Menadžment kompanije posebnu pažnju posvećuje stručnom usavršavanju prodajnog osoblja vlastite mreže, prodajnih predstavnika i uredskih radnika. Za postizanje ovog cilja redovno se održavaju obuke i seminari radi poboljšanja kvaliteta rada kako sa klijentima tako i sa krajnjim korisnikom.

U bliskoj budućnosti, Trade House Duslyk doo planira daljnji razvoj skladišnog prostora, gdje će biti uspostavljena vlastita proizvodnja robe široke potrošnje, kao i kvalitativni i kvantitativni razvoj vlastite maloprodajne trgovine Zakamye diskont.

Ukupan broj prodajnih predstavnika je 80 ljudi, uključujući ekskluzivne timove po ugovorima: Lebedyansky EKZ, Sibirsky Bereg, Mikoyan, Atyashevo, Mivimex, Kitchen Without Borders, Alexandra i Sophia, " United Confectioners (Rot Front, Babaevsky, Krasny Oktyabr), Palford , tvornica konditorskih proizvoda Zarya.

U ovom trenutku, kompanija je jedan od lidera na tržištu hrane ne samo u Naberezhnye Chelny, već iu Republici Tatarstan u cjelini.

Društvo sa ograničenom odgovornošću Trgovačka kuća "Duslyk", u daljem tekstu "Kompanija", posluje na osnovu odluke Sulejmanova Rinata Anvaroviča. Lokacija i poštanska adresa kompanije 423814, Republika Tatarstan, Naberežni Čelni, pos. Sidorovka, poštanski fah 141.

Preduzeće je pravno lice, poseduje posebnu imovinu i tom imovinom odgovara za svoje obaveze, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava, snositi obaveze, biti tužilac i tuženi u sudu. Društvo ima nezavisnu ravnotežu, okrugli pečat. Kompanija može imati i pečate, memorandume sa svojim trgovačkim imenom, zaštitnim znakom.

U cilju postizanja ciljeva svojih aktivnosti, kompanija ima pravo osnivati ​​svoje podružnice i predstavništva kako na teritoriji Ruske Federacije tako iu inostranstvu. Preduzeće ima pravo obavljanja spoljnoprivredne delatnosti.

Svrha djelatnosti kompanije je zasićenje potrošačkog tržišta proizvodima, robama i uslugama, kao i ostvarivanje profita u interesu člana kompanije. Predmet aktivnosti je:

Proizvodnja robe široke potrošnje i proizvoda za industrijske potrebe;

Trgovina na veliko, malo i provizija;

Davanje u zakup pokretne i nepokretne imovine;

Otkup, proizvodnja, prerada i prodaja poljoprivrednih i stočarskih proizvoda;

Pružanje usluga dizajna;

Proizvodnja građevinskog materijala, konstrukcija i proizvoda.

Društvo ima pravo da kvartalno odlučuje o raspodjeli svojih neto profitčlan društva. Odluku o utvrđivanju dijela dobiti društva koji se raspoređuje učesniku donosi sam učesnik i sastavlja se pismeno. Kompanija je vlasnik:

odobreni kapital;

Proizvodi koje kompanija proizvodi kao rezultat ekonomske aktivnosti;

Ostvareni prihodi, kao i druga imovina, imovinska prava koja su mu prenijeli učesnik, druga pravna i fizička lica uz plaćanje usluga društva, koje je on proizveo po drugim osnovama dozvoljenim zakonom. Društvo formira rezervni fond u iznosu od 15% osnovnog kapitala. Rezervni fond se formira odbicima od dobiti dok fond ne dostigne određenu veličinu. Iznos godišnjih odbitaka u rezervni fond iznosi 5% neto dobiti.

Član društva ima pravo:

Učestvuje u upravljanju poslovima kompanije;

Da dobije u slučaju likvidacije preduzeća imovinu preostalu nakon namirenja sa poveriocima ili njenu vrednost;

Učestvuje u raspodeli dobiti;

Primanje informacija o aktivnostima kompanije, uključujući upoznavanje sa računovodstvenim i izvještajnim podacima, kao i drugom dokumentacijom;

Prodajte ili na drugi način ustupite svoj udio u odobrenom kapitalu kompanije ili njegov dio trećim licima.

Član društva je dužan:

Unosi doprinose u osnovni kapital društva na način iu iznosu utvrđenom statutom;

Ne otkrivajte povjerljive informacije o aktivnostima kompanije;

Ispunjavati preuzete obaveze u odnosu na društvo.

U sjedištu jedinog izvršnog organa društvo čuva sljedeću dokumentaciju:

Statut društva, kao i izmjene i dopune koje su u njemu izvršene i registrovane na propisan način;

Dokument koji potvrđuje državnu registraciju kompanije;

Dokumenti koji potvrđuju prava društva na imovinu u njenom bilansu stanja;

Interni dokumenti kompanije;

Odluke člana društva.

Organi društva su:

Vrhovni organ društva je učesnik;

Jedini izvršni organ - direktor;

Revizor.

Upravljanje tekućim aktivnostima društva vrši direktor društva. Učesniku je odgovoran jedini izvršni organ. Direktora bira član na neograničeno vrijeme. Direktor bez punomoćja djeluje u ime kompanije, uključujući zastupanje njenih interesa i obavljanje transakcija; izdaje naredbe o imenovanju radnika preduzeća, o njihovom razrješenju, primjenjuje mjere podsticaja i izriče disciplinske sankcije i vrši druga ovlaštenja utvrđena važećim zakonodavstvom. Odluke direktora donose se naredbom u pisanoj formi.

Revizora društva bira učesnik na 2 godine. Revizor privrednog društva ima pravo da u svakom trenutku vrši reviziju finansijsko-ekonomskih aktivnosti društva i ima uvid u svu dokumentaciju koja se odnosi na djelatnost društva. revizor kompanije, bez greške, provjerava godišnje izvještaje i bilanse društva prije nego što ih učesnik odobri. Učesnik nema pravo da odobrava godišnje izvještaje i bilanse društva u nedostatku zaključaka revizora. Redosled rada utvrđuje se internim aktom preduzeća. Godišnje rezultate rada društva učesnik odobrava u martu naredne godine nakon izvještajne.

Zaposleni u preduzeću i članovi njihovih porodica podliježu obaveznom socijalnom i zdravstvenom osiguranju i socijalnom osiguranju na način i pod uslovima utvrđenim važećim zakonodavstvom. Preduzeće obezbeđuje bezbedne uslove za rad svim zaposlenima i odgovara za štetu prouzrokovanu njihovom zdravlju i sposobnosti za rad krivicom Društva u skladu sa utvrđenom procedurom. Dužina radnog dana, red godišnjeg odmora, pauze za odmor i druga pitanja vezana za radno pravo, osnivaju se u skladu sa kolektivnim ugovorom zaključenim između radnog kolektiva i uprave preduzeća.

2.2 Analiza planiranja proizvodnje i prodaje

Neposredno rukovođenje planiranim radom u preduzeću u DOO TH "DUSLYK" vrši direktor za ekonomiju, koji, pod opštim nadzorom generalnog direktora, utvrđuje:

Priroda učešća i povezanosti svih odeljenja aparata za upravljanje preduzećem i strukturnih odeljenja u analizi preduzeća i izradi dugoročnih i tekućih planova;

Metodologija, oblici i vremenski raspored rada na analizi i planiranju preduzeća, tj. metode za analizu izvještajnih podataka i utvrđivanje (opravdanje) planiranih indikatora, obrasce za sumiranje rezultata analize i planiranih proračuna za relevantne dijelove plana i odjeljenja preduzeća i vrijeme njihovog prijenosa na dalju obradu ili uključivanje u master plan preduzeća;

Obrasci i rokovi donošenja odobrenog plana izvršiocima;

Metodologija, oblici i rokovi operativne kontrole napretka plana;

Zajedno sa Odjeljenjem za računovodstvo, izvještavanje i kontrolu, na osnovu važećih odredbi o računovodstvu i izvještavanju, metodologiju, oblike i rokove operativnog računovodstva rezultata preduzeća.

U pripremu plana uključeni su svi nivoi menadžmenta preduzeća. Organi tehničke službe izrađuju plan unapređenja tehnologije i organizacije proizvodnje, pojašnjavaju tehničko-ekonomske standarde korišćenja proizvodnih resursa; službe za operativno upravljanje proizvodnjom, zajedno sa odjelom marketinga i prodaje, utvrđuju asortiman i količinu proizvoda, te stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta; menadžment organizacije rada i nadnica izrađuje plan rada; aparati za materijalno-tehničko snabdevanje - plan prijema materijala, sirovina, goriva, poluproizvoda; glavni mehaničarski servis - plan popravke i modernizacije opreme; upravljanje kapitalnom izgradnjom - plan izgradnje i puštanja u rad proizvodnih objekata; finansijski menadžment - plan za profit, profitabilnost i finansijski plan.

U skladu sa Statutom Trgovačke kuće "DUSLYK" doo i odobrenom od strane generalnog direktora, Pravilnik o proizvodnim jedinicama i dodatnim odredbama za svaku proizvodnu jedinicu, planiranje i računovodstvo njihovih aktivnosti vrši se prema sljedećoj šemi.

Plan za glavne tehničko-ekonomske pokazatelje za godinu, raščlanjen po kvartalima, odobrava generalni direktor za pododjele direktne podređenosti OOO TH DUSLYK. Za samostalna preduzeća, plan se odobrava prema istim glavnim pokazateljima kao i Trgovačka kuća LLC preduzeća "Duslyk".

Plan proizvodnih jedinica i radionica uključuje sljedeće indikatore;

Plan prodaje proizvoda iz asortimana;

Obim prodaje proizvoda isporučenih izvan DOO TH "DUSLYK" i nezavisnih preduzeća, u veleprodajnim cijenama;

Fond platnog spiska i broj zaposlenih sa procijenjenom strukturom po kategorijama;

Standardi obrtnog kapitala;

Sredstva za materijalne podsticaje.

Posebnim naredbama generalnog direktora odobravaju se: plan za uvođenje mjera nove tehnologije i sveobuhvatni plan naučne organizacije rada.

Planove prodavnica koje su deo proizvodnih jedinica odobravaju direktori prodavnica i merchandiseri prema istim pokazateljima kao i za proizvodne jedinice.

Planove proizvodnih lokacija odobravaju rukovodioci radionica: u pogledu asortimana i obima prodaje.

Trenutno se tekuće planiranje u Trgovačkoj kući "DUSLIK" doo sprovodi izradom godišnjeg plana rada (sa distribucijom po kvartalima) - tehničkog i industrijskog finansijskog plana. Tekhpromfinplan je glavni planski dokument koji određuje trenutne proizvodne i ekonomske aktivnosti trgovačkog preduzeća (LLC TD "DUSLYK").

Techpromfinplan je sveobuhvatan program svih tehničkih, proizvodnih, ekonomskih i finansijskih aktivnosti preduzeća, usmeren na što potpunije zadovoljenje potreba tržišta i postizanje vrhunskih rezultata, uz što potpunije i racionalnije korišćenje materijalnih, radnih i finansijskih sredstava.

Sastoji se od niza planiranih proračuna koji osiguravaju uvođenje nove opreme i tehnologije, povećanje asortimana proizvoda, povećanje prodaje proizvoda, povećanje profitabilnosti i poboljšanje finansijske pozicije poduzeća.

Tehnički i finansijski plan za odgovarajuću godinu izrađuje se na osnovu sljedećih početnih podataka:

1) utvrđenu potražnju za proizvodima preduzeća i mogući obim njihove prodaje, uzimajući u obzir zaključene poslovne ugovore;

2) progresivni tehničko-ekonomski normativi i standardi korišćenja proizvodnih kapaciteta, troškova života rada i materijalnih sredstava;

3) poslove izrade, razvoja i implementacije nove opreme i tehnologije;

4) izume, patente, predloge racionalizacije i najbolje prakse.

U procesu izrade tehničkog i industrijskog finansijskog plana široko se koriste materijali iz analize proizvodnih, ekonomskih i finansijskih aktivnosti, koji pokrivaju sve aspekte preduzeća.

Osnova za izradu tehničkog i finansijskog plana je bilansna metoda. Osigurava uspostavljanje korespondencije između indikatora projekta (u fizičkom i vrijednosnom smislu) za narednu godinu i potrebnih radnih i finansijskih sredstava za to. Opšte upravljanje izradom tehničkog i finansijskog plana vrši CEO DOO Trgovačka kuća "DUSLIK", a metodološko vođenje i koordinaciju rada vrši direktor za ekonomiju zajedno sa odjeljenjem za planiranje i budžet.

najvažniji sastavni dio Planirani rad u preduzeću je operativno planiranje proizvodnje. Operativno planiranje proizvodnje je sistem mjera usmjerenih na konkretizaciju dugoročnog i tekućeg plana u vremenu i prostoru. Uključuje utvrđivanje planiranih ciljeva za pojedinačne proizvodne veze za kratke vremenske periode prema glavnim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima.

Glavni zadaci operativnog planiranja proizvodnje su obezbjeđivanje: prodaje proizvoda u cilju što potpunijeg zadovoljavanja potreba potrošača, uz ujednačenost rada svakog radnog mjesta i ujednačenu prodaju proizvoda od strane trgovine u cjelini.

Glavni nedostaci sistema operativnog planiranja proizvodnje u Trgovačkoj kući "Duslyk" doo su česte izmjene (prilagođavanja) proizvodnih programa (kvartalnih i mjesečnih).

Glavni razlog za ovu situaciju je promjena obima prodaje proizvoda u Trgovačkoj kući Duslyk doo zbog smanjenja ili povećanja potražnje na tržištu.

Česta prilagođavanja proizvodnih programa dovode do narušavanja ritma realizacije, a to, kao posljedica, do povećanja obima prodaje, kvarova u logistici i smanjenja asortimana proizvoda.

U ovim uslovima, glavna smernica u operativnom planiranju i regulaciji proizvodnje treba da bude ne samo brzo i pravovremeno otklanjanje uočenih odstupanja, već i stvaranje neophodnih uslova za implementaciju, uzimajući u obzir potražnju tržišta, rasporede implementacije i prodaju proizvoda potrošačima. Ovo će pomoći preduzeću da postigne visoke ekonomske rezultate. Planiranje i upravljanje ekonomskim aktivnostima Trgovačke kuće Duslyk doo usko je povezano sa sledećim opštim funkcijama upravljanja proizvodnjom: izbor ciljeva, određivanje resursa, organizacija procesa, kontrola izvršenja, koordinacija rada, prilagođavanje zadataka, motivacija osoblja itd. U njihovu implementaciju su uključene mnoge kategorije kadrova - rukovodioci svih nivoa upravljanja, ekonomisti, planeri, izvršioci itd. Rukovodioci plansko-ekonomskih službi preduzeća obavljaju opšte, naučne, metodološke i druge glavne funkcije upravljanja svim tekućim i perspektivnim aktivnosti. Osoblje službe za planiranje, zajedno sa najvišim menadžmentom, učestvuje u izradi strategije preduzeća, odabiru i opravdavanju ekonomskih ciljeva, stvaranju potrebnog regulatornog okvira, analizi i evaluaciji planiranih i stvarnih rezultata poslovanja. završna aktivnost. Zajedno sa rukovodiocima, planeri učestvuju u izradi prognoza razvoja implementacije, obučavaju osoblje preduzeća novim metodama za izradu različitih planova, održavaju konsultacije u resornim odeljenjima i funkcionalnim tijelima kompanije uključenim u izradu generalnih planova ili njihovih pojedinačnih dijelova.

3. Planira se razvoj mjera za unapređenje sistemaaktivnosti OOO Trgovačke kuće "Duslyk"

3.1 Obrazloženje za razvoj intervencija

Funkcije planiranja, finansijskog upravljanja, organizacije rada i plata, računovodstva i izvještavanja i prodaje proizvoda u Trgovačkoj kući Duslyk doo su centralizirane. Shodno tome, sve imenovane funkcionalne službe u proizvodnim jedinicama su strukturne jedinice centralnih funkcionalnih službi OOO Trgovačke kuće "DUSLYK".

Uprkos pozitivnim aspektima centralizacije upravljanja, uključujući planirani rad (funkciju planiranja) na skali Trgovačke kuće "DUSLYK" doo, centralizacija ima i određene nedostatke. Ovo se izražava na sljedeći način.

Prvo, sputava se inicijativa trgovačkih jedinica da pronađu i iskoriste interne rezerve za povećanje efikasnosti trgovačkih aktivnosti.

Drugo, nezavisnost menadžmenta trgovinskih jedinica, uključujući i rukovodstvo prodavnice, ograničena je u rešavanju tako važnih problema za njih kao što su određivanje cena za proizvode kompanije, upravljanje finansijskim resursima, investicione aktivnosti i ažuriranje trgovine, upravljanje osobljem i nadoknađivanje njegovih rad.

Treće, centralizacija planskog rada donekle umanjuje interes zaposlenih u plansko-ekonomskom odjelu za kvalitetno obavljanje svojih dužnosti.

Četvrto, pretjerana centralizacija upravljanja ne dozvoljava brzu reakciju na promjene uslova trgovine, lišava inicijative zaposlenima, a cjelokupnom upravljačkom aparatu fleksibilnost, dinamičnost i prilagodljivost promjenjivim vanjskim uslovima.

Svi navedeni nedostaci centralizacije, dugoročno gledano, imaju negativan uticaj ne samo na rezultate trgovinske delatnosti, već i na rezultate delatnosti DOO Trgovačka kuća „DUSLIK“ u celini. U savremenim uslovima, kada se vrši restrukturiranje u Trgovačkoj kući Duslyk doo, po našem mišljenju, postoji hitna potreba da se uspostavi racionalan odnos između centralizacije i decentralizacije za sve funkcije upravljanja, uključujući i funkciju „planiranja“.

3.2 Razvoj mjera u cilju poboljšanja sistema planiranja aktivnosti doo Trgovačka kuća "Duslyk"

U ovom poglavlju razvijen je konceptualni pristup sadržaju sistema planiranja u trgovačkom preduzeću, predložena je klasifikacija tipova planiranja u trgovačkom preduzeću, date su metodološke osnove za poslovno planiranje trgovinskog preduzeća korišćenjem računarske tehnologije. razvijen, formulisan je i utemeljen naučni i metodološki pristup unapređenju sistema planiranja aktivnosti DOO TD "DUSLYK".

Prva faza procesa planiranja je formulisanje ciljeva.

Formulacija ciljeva je stvaranje tačnog, strukturiranog i implementiranog sistema ciljnih oznaka za aktivnosti trgovačkog preduzeća. U planiranju, ova faza je od posebnog značaja ako preduzeće još nema sistem jasno formulisanih ciljeva. Rešavanje zadataka faze "Formulisanje ciljeva" pomaže preduzeću da tačno odredi svoje sledeće korake. Ako, naprotiv, sistem ciljeva već postoji, onda se prva faza procesa planiranja, po pravilu, može napustiti. Odvojeni zadaci u formulisanju ciljeva su: traženje ciljeva, pojašnjenje ciljeva, strukturiranje ciljeva, provjera izvodljivosti ciljeva, odabir ciljeva. Nakon što je obavio zadatke faza formulisanja ciljeva, postavljanja problema, traženja alternativa, predviđanja, kao i evaluacije alternativa i donošenja odluka, sastavljač dobija sveobuhvatan plan ili sistem planova kao efikasno sredstvo za upravljanje komercijalnim preduzećem. U ekonomskoj praksi planiranje mora biti sveobuhvatno usklađeno sa ostalim funkcijama upravljanja (kontrola, organizacija, informacija) na način da kombinacija svih funkcija dovede do optimalnog ostvarivanja cjelokupnog sistema ciljeva privrednog preduzeća.

Cjelokupni plan implementacije bi trebao najbolji način uzeti u obzir preplitanje odnosa između svih privatnih planova, diferenciranih po karakteristikama, i odgovaraju sistemu ciljeva preduzeća. Problem koordinacije koji se javlja u ovom slučaju sastoji se u međusobnom usklađivanju svih privatnih planova, uzimajući u obzir ciljeve preduzeća.

U pitanju efikasnog upravljanja procesom poboljšanja ekonomskog stanja privrednog preduzeća, veoma je važan integrisani pristup.

Ekonomska nauka i praksa su dokazale da se ovaj pristup najbolje implementira kroz izradu i organizaciju implementacije poslovnog plana od strane trgovinskih preduzeća. Da bi se razumjela suština poslovnog plana, potrebno je jasno razumjeti njegove funkcije. Radi se o o korišćenju poslovnog plana za razvoj opšteg koncepta, opšte strategije razvoja trgovačkog preduzeća. Njegova druga funkcija je evaluacija i kontrola glavnih indikatora učinka preduzeća na osnovu poređenja stvarnih podataka sa pokazateljima poslovnog plana. Poslovni plan se također koristi za prikupljanje sredstava izvana. Uz pomoć ovog važnog dokumenta preduzeća rješavaju pitanja uključivanja partnera u realizaciju planova. Teško je precijeniti ulogu biznis plana kao mehanizma za izlazak iz krize i jačanje finansijskog stanja preduzeća. Poslovni plan treba da sadrži sveobuhvatan razvoj aktivnosti preduzeća za narednu godinu i za period od najmanje tri godine. Glavni indikatori za naredne dvije godine treba da se razvijaju na kvartalnoj osnovi (ako je moguće i po mjesecima), a tek od treće godine mogu se ograničiti na godišnje indikatore. Posebno treba opisati koji faktori će uticati na tržište, kao što su zakonodavstvo, politike, demografija itd. Koje mjere su potrebne za jačanje (povećanje) prodaje proizvoda kompanije u uslovima promjena, na primjer, cijena, ubrzanja inflacije, neke vrste zakonskih ograničenja izvoza kapitala ili uvoza proizvoda, itd. Realnost poslovnog plana treba utvrditi na osnovu analize mogućnosti za postizanje postavljenih ciljeva i procene isplativosti postizanja ovih ciljeva za preduzeće. Uz njihovu pomoć moguće je opisati ne samo trgovačko preduzeće u cjelini, već i njegovu unutrašnju strukturu, što omogućava analizu učinka pojedinih odjela.

Važnu ulogu u razvoju planiranih rješenja igra korištenje softverskih proizvoda Project Expert.

Programi Project Expert vam omogućavaju da vodite kvantitativna analiza rizike na nivou analize osjetljivosti i scenarijskog pristupa, uz studiju sa grafičkim ilustracijama. Ovi softverski proizvodi, zasnovani na korišćenju metoda ekspertske procene, pružaju korisniku pogodan mehanizam za procenu efikasnosti trgovačkog preduzeća pod različitim opcijama i uslovima njegovog razvoja.

Stoga je isplativ razvoj komercijalnih preduzeća nemoguć bez kreiranja i upotrebe sistema poslovnog planiranja za njihove aktivnosti. Računalna tehnologija vam omogućava da brzo, precizno i ​​optimalno izračunate pokazatelje poslovnog plana, ali treba imati na umu da je ovaj rezultat ostvariv samo ako postoji pouzdana i potpuna baza podataka.

Unapređenje sistema planiranja u savremenim uslovima u velikoj meri je rezultat restrukturiranja trgovačkog preduzeća. Važan pravac u restrukturiranju preduzeća (posebno velikog) je stvaranje samostalnih divizija na bazi trgovinskih divizija. Stvaranje samostalnih odjeljenja podrazumijeva, s jedne strane, delegiranje (prenos) dijela ovlaštenja najvišeg menadžmenta preduzeća na upravljanje tim odjelima, as druge strane, nametanje im pune odgovornosti za rezultate trgovačkih aktivnosti, za konkurentnost proizvoda. U ovim uslovima stvaraju se realne mogućnosti da se najviši menadžment preduzeća uključi u dugoročno, strateško planiranje i širenje eksternih kontakata.

Dakle, glavni cilj stvaranja samostalnih jedinica je podrediti upravljačku strukturu sadržaju i procesu dugoročnog planiranja i na taj način učiniti preduzeće upravljivijim, fleksibilnijim i promjenjivim kako se pojavljuju novi zadaci.

Organizaciona struktura upravljanja osobljem planirane službe komercijalnog preduzeća treba da uspostavi jasan odnos između različitih zadataka unutar tima, podređujući ih postizanju određenih ciljeva. Krajnji rezultat logično zamišljene organizacione strukture je sveukupno povećanje efikasnosti osoblja službe za planiranje. Organizaciona struktura osoblja planirane službe odražava njene karakteristike: broj odjela i službe u cjelini, troškove održavanja specijalista, trajanje i složenost planiranog posla, stepen automatizacije zadataka koji se rješavaju, kao i kao i sljedeće: broj specijalista po kvalifikacijama i kategorijama poslova, njihov nivo plata, tehnički razumne norme vremena za rad, što pomaže da se uspostavi njihov direktan odnos sa parametrima tekućeg planiranog rada. Ovo omogućava da se izvrši kvantitativna analiza varijanti formiranih struktura planirane usluge trgovinskog preduzeća, uzimajući u obzir prihvaćeni kriterijum.

Rad Trgovačke kuće "Duslyk" doo u tržišnim uslovima nameće nove, veće zahtjeve sistemu upravljanja, uključujući i njegovu najvažniju komponentu - planiranje. To je planiranje koje omogućava preduzeću u današnjem složenom i dinamičnom eksternom okruženju da adekvatno odgovori na promenljive zahteve tržišta. Planiranje omogućava ne samo smanjenje neizvjesnosti vanjskog okruženja, već i zadovoljavanje potreba potrošača u najvećoj mjeri na osnovu raspoloživih mogućnosti resursa. Sve ovo, u krajnjoj liniji, dovodi do visokih konačnih ekonomskih rezultata za preduzeće. Istovremeno, praksa pokazuje da je u mnogim ruskim preduzećima organizacija planiranja na niskom nivou. Ovo je prikazano u nastavku.

Prvo, organizacija planiranja u mnogim komercijalnim preduzećima je uglavnom nesistemska. U mnogim slučajevima, složenost procesa planiranja je narušena. To se manifestuje, prije svega, u činjenici da trenutno mnogim preduzećima nedostaje razvoj dugoročnih, strateških planova. Izrađuju se samo tekući (godišnji) i operativni planovi. Trgovačka kuća DUSLYK doo samo razvija tekuće i operativne planove. Praksa pokazuje da nedostatak dugoročnih, strateških planova negativno utiče na kvalitet formiranja tekućih i operativnih planova preduzeća.

Ovakva organizacija planiranja dovodi do čestih prilagođavanja tekućih i operativnih planova. To dovodi do poremećaja ritma u radu preduzeća, „oluja“ i drugih negativnih posljedica i, kao rezultat, do smanjenja konačnih rezultata njegovih proizvodnih i ekonomskih aktivnosti.

U kontekstu dinamike eksternog okruženja, gotovo je nemoguće osigurati normalan rad preduzeća, fokusirajući se samo na trenutno stanje, na unutrašnje probleme. Stoga je izrada dugoročnih, strateških planova važan način za poboljšanje planiranog rada mnogih ruskih preduzeća.

drugo, normativna baza razvoj planiranih rješenja u mnogim slučajevima ne zadovoljava zahtjeve tržišta. To se ogleda u činjenici da su mnogi normativi i standardi (posebno u pogledu potrošnje materijalnih resursa) potcijenjeni.

Udio eksperimentalno-statističkih normi je velik. U savremenim uslovima, kada većina ruskih preduzeća ima ograničene resurse, tržište roba, pod svim ostalim jednakim uslovima, pobeđuje ono preduzeće koje najekonomičnije koristi svoje resurse i ostvaruje njihovu minimalnu potrošnju po jedinici proizvoda.

U tržišnim uslovima, smanjenje potrošnje resursa, smanjenje troškova rada, materijala i drugih troškova za prodaju proizvoda i pružanje usluga postaje neophodan ekonomski zahtjev za planiranje.

Pri izradi projekata planiranih odluka koriste se savremene metode njihovog opravdanja (ekonomske i matematičke metode i Računarske tehnologije). Analiza pokazuje da su glavne metode za razvoj planskih rješenja u Trade House Duslyk doo tradicionalne metode (metoda bilansa, studija izvodljivosti, heurističke metode).

Rad preduzeća u tržišnom okruženju zahteva striktno povezivanje resursa preduzeća sa postavljenim ciljevima i zadacima. Tradicionalne metode potkrepljivanja planiranih odluka u novim uslovima više nisu dovoljne da obezbede efikasan i strogo uravnotežen razvoj svih aspekata preduzeća. Stoga je važan pravac u unapređenju tehnologije planiranja upotreba, uz tradicionalne metode, savremenih metoda planiranja (ekonomske i matematičke metode, programsko ciljano planiranje i upravljanje, računarska tehnologija).

Četvrto, prilikom potkrepljivanja planiranih odluka, posebno u oblasti inovacija, poslovno planiranje se ne koristi dovoljno. U tržišnim uslovima, preduzeće, da bi opstalo i bilo konkurentno, mora stalno inovirati, stalno ažurirati svoje različite aktivnosti. Poslovno planiranje, u ovim uslovima, predstavlja značajno sredstvo potkrepljivanja projekata planiranih inovativnih rešenja.

Slični dokumenti

Koncept, ciljevi, zadaci, glavne faze strateškog planiranja i njegovo unapređenje. Mehanizam interakcije između strateških i taktičkih planova medicinska organizacija. Planiranje glavnih pokazatelja rada neurologa u poliklinici.

seminarski rad, dodan 20.03.2009


Ciljevi i zadaci operativnog planiranja. Razvoj i procedura za sastavljanje glavnih dokumenata. Karakteristike ZIP Plus LLC. Analiza stvarnih pokazatelja ekonomske aktivnosti preduzeća. Unapređenje sistema operativnog planiranja.

seminarski rad, dodan 24.11.2011


test, dodano 24.01.2012


Glavni trendovi i izgledi za razvoj ribarske industrije na globalnom nivou. Uloga i mesto planiranja u aktivnostima preduzeća. Kompleksna analiza i procjena planiranja aktivnosti ZAO EST. Evaluacija efektivnosti sistema upravljanja organizacijom.

seminarski rad, dodan 17.08.2011


Koncept "planiranja": ciljevi, vrste i glavne faze procesa planiranja u organizaciji. Metode planiranja u organizaciji: balansni, normativni, mrežni, matrični i dr. Karakteristike planiranja terenskih aktivnosti.

seminarski rad, dodan 16.09.2017


Regulacija proporcija proizvodnje. Sadržaj planiranja preduzeća. Granice, principi planiranja. Struktura planova preduzeća. Organizacija unutarproizvodnog planiranja. Opći koncepti strateškog planiranja.

seminarski rad, dodan 24.11.2008


Uloga planiranja u sistemu upravljačkog računovodstva. Optimizacija sistema planiranja u organizaciji, koja utiče na indikatore učinka. Analiza privrednih aktivnosti CJSC "Akkond-trans" i izrada preporuka za njeno unapređenje.

seminarski rad, dodan 15.01.2012


Suština strateškog planiranja, njegovi glavni elementi i faze, funkcije u aktivnostima preduzeća. Raznolikosti upravljačkih aktivnosti u okviru strateškog planiranja. Definisanje misije i vizije organizacije, njihove vrednosne orijentacije.

sažetak, dodan 16.05.2009


Metode, principi i vrste planiranja u preduzeću. Organizaciono-ekonomske karakteristike OJSC "Konprok", struktura odjeljenja za planiranje i ekonomske analize. Pravci za poboljšanje efikasnosti planiranja i privredne aktivnosti preduzeća.

seminarski rad, dodan 18.12.2011


Osnove strateškog planiranja organizacije. Vrste i struktura strateškog planiranja. Strateško planiranje u holding kompanijama: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarija kao osnova za strateško planiranje u organizaciji.

Prema definiciji Mary Parker Follet, menadžment je postizanje ciljeva preko drugih osoba. Shodno tome, prilikom upravljanja privrednim subjektom potrebno je voditi računa o objektivnim uslovima postojanja organizacije i subjektivnim faktorima koji odražavaju interese vlasnika preduzeća, rukovodstva i običnih radnika organizacije. Planiranjem se ostvaruje racionalno postizanje subjektivnih faktora – interesa pojedinih članova organizacije. Jedan od uslova uspješno funkcionisanje organizacija je sposobnost njenih menadžera da pruže najbolju opciju za razvoj organizacije. Najznačajnije u tom smislu je planiranje, koje uključuje ne samo buduće promjene, već i moguće posljedice odluka donesenih u sadašnjosti.

Planiranje- kontinuirani proces uspostavljanja ili razjašnjavanja specifičnih razvojnih ciljeva za cijelu organizaciju i njene strukturne odjele, određivanje sredstava za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda alokacije resursa.

Ciljevi trebaju biti specifični i mjerljivi, vremenski orijentirani (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni), ostvarivi i međusobno podržavajući (dosljedni).

Glavni zadatak planiranja je postizanje maksimalnog profita kao rezultat aktivnosti i implementacije njegovih najvažnijih funkcija: planiranja marketinga, produktivnosti, inovativnosti i dr.

Ciljevi kompanije:

• ? generalno (globalno), razvijeno za kompaniju u cjelini:
  • - odražavaju koncept kompanije,
  • - Dizajniran za dugoročnu upotrebu
  • - utvrđuje glavne pravce razvojnih programa kompanije,
  • - treba biti jasno artikulisan i povezan sa resursima,
  • - rangiran po principu prioriteta;
• ? specifični ciljevi se razvijaju u okviru opštih ciljeva za glavne aktivnosti u svakoj proizvodnoj jedinici preduzeća i izražavaju se u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, profitna marža).

Ostali specifični ciljevi (podciljevi):

• ? marketing (nivo prodaje, diverzifikacija, sistem distribucije, obim prodaje);
• ? istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvalitet proizvoda, tehnološki nivo);
• ? proizvodnja (troškovi, kvalitet, ušteda materijalnih resursa, novi i poboljšani proizvodi);
• ? finansije (struktura i izvori finansiranja, metode raspodjele dobiti, minimiziranje oporezivanja).

U procesu planiranja stvara se sistem normativnih dokumenata koji se nazivaju planovi.

Plan- alat za postizanje cilja, kreiran na osnovu predviđanja promjena u vanjskom okruženju organizacije i koji vam omogućava da racionalno kombinirate materijalne, radne i financijske resurse poduzeća. Plan sadrži odgovore na pitanja ko, kada, sa kojim sredstvima, koji zadatak treba izvršiti. Shodno tome, sadržaj plana čine odobreni rokovi i iznosi sredstava koji se izdvajaju za svaki zadatak, a u planu su utvrđeni i odgovorni izvršioci za svaki zadatak ili podzadatak.

Svaka kompanija, koja počinje svoju djelatnost, dužna je jasno razumjeti potrebu za budućim finansijskim, materijalnim, radnim resursima, izvore njihovog prijema, kao i biti u stanju precizno izračunati efektivnost korištenja raspoloživih sredstava u procesu rad njihove kompanije. U tržišnoj ekonomiji, poduzetnici ne mogu postići održiv uspjeh ako ne planiraju jasno i efikasno svoje aktivnosti, stalno prikupljaju informacije kako o stanju ciljnih tržišta, poziciji konkurenata na njima, tako i o vlastitim izgledima i mogućnostima.

Planiranje kompanije je neophodno za:

• ? povećanje kontrolisanog tržišnog udela;
• ? predviđanje zahtjeva potrošača;
• ? proizvodnja kvalitetnijih proizvoda;
• ? osigurati dogovorene rokove isporuke;
• ? utvrđivanje nivoa cijena uzimajući u obzir uslove konkurencije;
• ? održavanje reputacije kompanije kod potrošača.

Zadatke planiranja svaka firma određuje samostalno, u zavisnosti od delatnosti kojima se bavi.

Organizacija delatnosti preduzeća na osnovu planiranja ima prednosti i nedostatke. Prednosti planiranja su:

• ? racionalna kombinacija resursa za postizanje zadatka. Postiže se iterativnim planiranim proračunima, što vam omogućava da pronađete najbolju kombinaciju resursa;
• ? poboljšana koordinacija izvođača. Omogućava svim učesnicima u procesu da dobiju informacije o očekivanim rezultatima aktivnosti suizvršitelja, zajedničkim djelovanjem osigurava povećanje interesa za konačne rezultate;
• ? sposobnost kontrole procesa obavljanja posla u različitim fazama njegove implementacije. To stvara mogućnost rane dijagnoze problema i identifikacije mogućnosti koje se pojavljuju.

Međutim, ne može se poreći da je Eksterni detalji u planiranju mogu postati faktor koji ometa razvoj kompanije. Faktori koji otežavaju proces planiranja su:

• ? složenost sistema kojim se upravlja. Nemoguće je uzeti u obzir svu raznolikost faktora. U ovom slučaju, pojedinačne stavke plana ne mogu se izvršiti zbog pogrešnih pretpostavki planiranja;
• ? dinamizam spoljašnjeg okruženja. Logika striktnog praćenja planiranih radnji može dovesti do negativnih rezultata, jer prilikom planiranja nije uzeta u obzir mogućnost promjene parametara vanjskog okruženja;
• ? trošak sprovođenja procedure planiranja. Moderno poduzeće odlikuje se složenošću i raznolikošću svojih funkcija. Sistem planova treba da obuhvata različite vremenske periode, različite delove organizacije, različite nivoe planiranja, itd. S tim u vezi, razvoj sistema planova zahtijeva visoko kvalifikovane stručnjake za usluge planiranja, a shodno tome i visoke troškove za provedbu planiranih proračuna.

Sistem planiranja preduzeća ne može se kreirati jednom za svagda. Adekvatan sistem planiranja uključuje redovna usavršavanja i ažuriranja u skladu sa novim podacima o stanju eksternog okruženja ili resursima organizacije.

Efikasan sistem planiranja zasniva se na nizu principa. To principi planiranja vezati:

• ? jedinstvo proizvodnih, društvenih i ekonomskih razvojnih zadataka;
• ? valjanost i optimalnost odluka;
• ? složenost;
• ? bilans resursa;
• ? fleksibilnost i elastičnost planova;
• ? kontinuitet.

Ima ih nekoliko metode planiranja. Glavne metode planiranja su: bilansna, eksperimentalno-statistička, ekonomsko-matematička i indikativno planirana metoda. Svaka metoda uključuje posebne varijante tehnika i metoda planiranih proračuna.

balansna metoda je uspostavljanje materijalnih i troškovnih proporcija između odabranih indikatora. Glavni alat za implementaciju metode bilansa su bilansne tabele, koje se sastoje od dva dijela: resursa i smjernica za njihovu upotrebu.

Eksperimentalno-statistička metoda na osnovu informacija prikupljenih u nekoliko perioda. Planirani pokazatelji se izračunavaju ekstrapolacijom trenda na osnovu dostupnih podataka o prošlim periodima razvoja kompanije. Glavni nedostatak ove metode je što pretpostavlja da će se registrovani trend nastaviti i u budućnosti. Ova pretpostavka u svakom slučaju zahtijeva poseban dokaz za povećanje pouzdanosti rezultata dobijenih eksperimentalno-statističkom metodom.

ekonomsko-matematički metode planiranja omogućavaju izgradnju uzročno-posledičnih modela koji otkrivaju uticaj sistema faktora na rezultujući atribut. U procesu modeliranja, na primjer, utvrđuje se optimalni odnos obima otpreme robe i troškova transporta, odnosno najbolji odnos ulaganja i dobiti.

indikativno planiranje- (od lat. indikator - pokazivač) savjetovanje, usmjeravanje planiranja na državnom nivou. Indikativni planovi koji predstavljaju planove prognoze izrađuju se kako bi pomogli privrednim subjektima, firmama da se snalaze, razviju sopstvene planove zasnovane na viziji ekonomske budućnosti od strane državnih organa i naučnih organizacija uključenih u njih.

Prema smjeru sadržaja i metodologije planiranih proračuna razlikuju se sljedeće metode planiranja:

Planiranje odozdo prema gore (dole-gore). Inicijativa planiranja pripada nižim nivoima organizacije. Većinu planiranih proračuna provode stručnjaci koji su što bliže glavnoj vrsti djelatnosti, planovi višeg nivoa agregacije dobijaju se zbrajanjem planova nižeg nivoa. Prednost ove metode je u kolektivnoj metodi odlučivanja u oblasti planiranja aktivnosti. Međutim, ova metoda je efikasna samo u slučaju visokog nivoa svijesti stručnjaka u ovoj oblasti, što im ne dozvoljava da namjerno potcjenjuju intenzitet implementacije planiranih indikatora.

Planiranje od vrha do dna (gore-dole). Potrebne ciljne postavke se generišu na najvišem nivou menadžmenta kompanije. Sljedeći korak je proces razlaganja. zajednička svrha na zadatke pojedinih odjela. Proces detaljiranja može se nastaviti do nivoa pojedinačnog radnog mjesta. Prednost ovakvog pristupa je u podređenosti ciljeva pojedinih odjela ciljevima razvoja kompanije u cjelini. Nedostaci se mogu pojaviti kada se planirani proračuni neispravno izvode.

Kontra planiranje (odozdo prema gore) kombinuje prednosti dve prethodne metode. Na najvišem nivou vrši se preliminarno planiranje za glavne ciljeve. Sljedeći za više niske nivoe detaljizacija i konkretizacija ovih planova. Zatim odabrano optimalna rješenja a neslaganja između pojedinih ciljeva plana se eliminišu. Obično proces šalterskog planiranja prolazi kroz nekoliko iteracija. Kao rezultat, formira se optimalan odnos resursa koji se koriste za postizanje dogovorenih ciljeva.

Svi postojeći planovi u organizaciji mogu se klasifikovati u nekoliko pravaca.

Prema periodu planiranja (horizontu planiranja), planovi su dugoročni - više od 5 godina, srednjoročni - od 1 do 5 godina, kratkoročni - do 1 godine. Prema nivou planiranja, oni su organizacija u cjelini, poseban odjel, određeni izvođač.

• ? proizvod-objekat planiranje: proizvodni program (nomenklatura proizvoda i usluga, obim njihove proizvodnje), plan diversifikacije, plan istraživanja i razvoja;
• ? resursa planiranje: obračun materijalnih radnih i finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju proizvodnog programa i drugih planova u okviru proizvodno-objektnog planiranja. Finansijski plan, poslovni plan, planiranje budžeta;
• ? volume-calendar planiranje: obim posla, popunjenost odjeljenja i izvođača, izrada rasporeda rada po nivoima, raspodjela poslova po kalendarskim periodima.

Osim toga, svaka organizacija može izvršiti planirane proračune koji odražavaju specifičnosti aktivnosti organizacije.

Skup međusobno povezanih koordinacije i zavisnosti procesa planiranja preduzeća čini sistem planiranja. Svi planovi moraju biti izvodljivi, naučno utemeljeni i međusobno konzistentni. Moderni sistemi proizvodnja zahteva visoku tačnost planiranih proračuna. Just-in-time (LT, just in time) može se navesti kao primjer ovladavanja tehnikama planiranja. Ostvarenje prednosti ovog koncepta moguće je samo ako postoji uravnotežen sistem planova koji uzima u obzir sve karakteristike proizvodnog procesa.

• Cvetkov A.N. Menadžment. Sankt Peterburg: Piter, 2008, str.175.
• Cvetkov A.N. Uredba. op.