Yenilikçi stratejiler, üretimdeki yönlendirilmiş değişiklikleri dikkate alarak bir işletmenin gelişimi için bir vektördür. Yönlendirilmiş değişiklikler, işletmenin kendisi tarafından belirlenen ve kontrol edilen üretim, yönetim veya ürün çeşitliliğindeki yeniliklerdir. Yönlü değişimin antipodu, toplum ve rakiplerin baskısı altında meydana gelen arka plan değişiklikleri olarak düşünülebilir.

Örgütsel yenilik stratejileri ve işlevleri

Modern piyasa koşullarında, koşullarını iyileştiren değişiklikler olmaksızın hiçbir üretim var olamaz. Belirli bir ürün ve hizmet için rekabet düzeyi ne kadar yüksekse, bu ürünleri üreten işletmelerin inovasyon stratejisi o kadar aktif olmalıdır.

Alıcı için savaşta, herhangi bir üretici şunları yapabilir:

• indirim fiyatları;
• benzer ürün yelpazesini artırmak;
• tüm ürün ve hizmetlerin çeşitliliğini artırmak;
• geleneksel olarak üretilen ürünlerin işlevlerinin çeşitliliğini artırmak;
• malların kalitesini artırmak;
• ürün yaşam döngüsünü etkiler.

İkinci durumda, talebi artıran, ancak talebi azaltabilecek olan ürünün kalitesini iyileştirmek için önlemler alınır. daha iyi bir şey, bir kişiye ne kadar uzun süre hizmet ederse, o kadar az satın alır. Ayrıca, her şey açıkça düşük kaliteli, ancak çok ucuz olduğunda, dikkatli bir şekilde kalibre edilmiş hack-work'ün ünlü Çin yolunu da takip edebilirsiniz.

Çin ekonomik mucizesi, bir ürün üretmenin maliyetini en aza indirmek için yenilikçi bir stratejinin uygulanmasıdır. Bu, fiyatın büyük ölçüde düşürülmesine izin verir. Düşük fiyat talebi artırır. Şeylerin kısa yaşam döngüleri bu talebi daha da artırıyor. Sonuç olarak, sahibine son derece kötü ve kısa bir süre için hizmet eden ucuz, düşük kaliteli bir ürün, yüksek tüketici özelliklerine sahip yüksek kaliteli bir ürüne kıyasla talep ve rekabetçi hale geliyor.

Çin ekonomik mucizesinin yenilikçi bir stratejinin sonucu olduğuna şüphe yoktur, çünkü bunun uygulanması için yeni üretim döngüleri, malzemeleri tanıtmak ve tüm üretim sürecini yeni bir şekilde düzenlemek gerekliydi.

Çin stratejisinin antipodu, Japonların teknolojik ilerleme stratejisidir. İnovasyon, Japon elektronik, otomobil ve Ev aletleri aracılığıyla pazar nişlerini ele geçirmek Yüksek kalite, çeşitli işlevler ve ürün yelpazesi.

Böylece modern dünyadaki inovasyon stratejisi aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

• artan rekabet gücü;
• ürünün maliyetini ve fiyatını azaltmak;
• bir pazar nişini korumanın bir yolu olarak bir marka yaratmak;
• kurumsal gelişimin sürdürülebilirliğini artırmak.

İnovasyon stratejileri türleri ve özellikleri

Yenilikçi stratejilerin işletmenin kaderi üzerinde önemli bir etkisi vardır.

Günümüz piyasa koşullarında, çoğu organizasyonun genel stratejilerinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle bilim adamları birçok Çeşitli türler stratejiler.

1. Saldırgan yenilik stratejisi. Hem yüksek düzeyde risk hem de yüksek verimliliği birleştirir. Bu stratejinin seçimi, uygulanan ve temel araştırma. Bazı büyük firmalar, kendilerinin bakımı için para harcarlar. araştırma grupları ve araştırma kuruluşlarının, bireysel bilim adamlarının ve mucitlerin çalışma alanlarını ve ayrıca hazır teknolojilerin sürekli satın alınmasını finanse etmek.Bu stratejinin yüksek riski, üretimde yeni teknolojileri hızlı bir şekilde geliştirme yeteneği ile telafi edilmelidir, yönetim ve pazarlama. Böyle bir strateji, esas olarak büyük dernekler ve şirketler tarafından uygulanabilir. Küçük işletmeler için, az sayıda yenilikçi projede uzmanlaşarak saldırgan bir strateji mevcut olabilir.
2. Savunma stratejisi yenilikçi geliştirme. sahip düşük seviye yüksek teknik ve teknolojik potansiyele sahip riskin yanı sıra sıkıca tutulan bir pazar nişi. Bu stratejiyi izleyen kuruluşlar, sürekli olarak düşük maliyetlerle yüksek kaliteli ürünler üretir. Bu tür kuruluşlar, pazarlama ve üretimde güçlü bir konuma sahiptir, ancak araştırma ve geliştirmede geride kalmaktadır. yenilikçi çalışma. Bu, bir pazar nişini kaybetme riski yaratır. Yenilikçi bir savunma stratejisinin geliştirilmesi, bu riski azaltmayı amaçlar.
3. ara strateji. Rakip üreticilerin ve kendilerinin zayıflıklarından yararlanır. güçlü Rakiplerle doğrudan çatışma olmadığında. Çoğu zaman, bu strateji, kendi pazar uzmanlığına sahip küçük işletmeler tarafından seçilir. Artan rekabet gücü, şirketin kendi araştırmasını kullanarak rakiplerinin pazar nişlerindeki boşlukları tespit etmesi ve modifikasyon farklılıkları ile aynı tip ürünle doldurması ile belirlenir. Tipik olarak, böyle bir strateji, bilim-yoğun mallar pazarında uygulanır.

1. özümseme stratejisi. damga Bu strateji, diğer bilimsel veya araştırma ve üretim kuruluşları tarafından geliştirilen yeni teknolojilerin ve diğer yenilikçi başarıların kullanılmasıdır. Soğurucu bir inovasyon stratejisi seçimi, herhangi bir seviyedeki üretici tarafından yapılabilir. Kendi araştırma yapılarına sahip büyük firmalar bile bunu seçmek zorunda kalıyor, çünkü tek bir kuruluş çeşitli endüstrilerdeki tüm gelişmeleri kapsayamıyor.
2. simülasyon stratejisi. Pratikte, bu, emici stratejinin bir çeşididir, çünkü bu durumda üretici, diğer kuruluşlarda kendi modifikasyonlarıyla yapılan, kendisine sunulan gelişmeleri kullanır. Genellikle bu şirketlerde uzun gelenek yüksek üretim kültürü ve pazar nişlerinde istikrarlı bir şekilde tutun. Yenilik sürecinin bu tür taklitçileri, sürekli değişen bir pazarda esnek bir manevra politikası kullandıklarından, orijinal yenilikçileri sıklıkla hızlı bir şekilde sollar.
3. Hileli strateji. Bu stratejinin adı, yasa dışı veya etik olarak yanlış eylemlerle ilişkili değildir. Bir girişim, yenilikçi stratejisi temelde yeni gelişmelerin uygulanmasına yönelik olduğunda hırsız olur. Piyasa ve toplum için bu yeni ürün, eski ürünler için piyasayı aşağı çeker ve üreticileri için büyük sorunlar yaratır. Bu tür çöküşlerin canlı bir örneği, ekleme makinelerinin ve abaküsün yerini alan hesap makinelerinin, kablolu telefon tekelini baltalayan cep telefonlarının, daktilo pazarını çökerten bilgisayarların görünümü olarak düşünülebilir.

Bu strateji çoğunlukla, şimdiye kadar diğer alanlardan ve nişlerden mal üretiminde uzmanlaşmış küçük yenilikçi kuruluşlar tarafından kullanılmaktadır. Bunlar, hayatta kalmak ve yeni bir niş yakalamak için üretimlerini kökten değiştirme riskini almış kuruluşlardır. Ve yanlışlıkla dünyayı değiştirmeleri onların suçu değil.

Kuruluşların stratejik yenilikçi davranış türleri

Bir işletmenin yenilikçi stratejisinin oluşumu, elbette, yönetim ve çalışanlarının iradesine bağlıdır. Ancak, hepsi o kadar basit değil. Herhangi bir karar verme konusu her zaman nesnel gerçekliğin ve sınırlayıcı faktörlerin pençesindedir. Bu çerçevede en optimal kararı vermeye çalışır. Nesnel gerçekliğin baskısı altındaki karar verme eylemlerine genellikle örgütlerin davranışı denir ve herhangi bir davranış her zaman belirli kurallara göre uygulanır. Bu kurallar, ortaya çıktığı gibi, farklı sistemler için o kadar evrenseldir ki, kuruluşların stratejik rekabetçi yenilikçi davranış türlerinin sınıflandırılması, bir zamanlar Rus bilim adamı L.G. Ekolojik sistemler için Ramensky. Tüm sistemler benzer programlara göre kendi kendini organize eder, bu bakımdan köknar ağaçlarının, huş ağaçlarının, karaçamların, TNC'lerin, bir bakkal zincirinin ve küçük bir tuğla fabrikasının stratejik davranışları arasında önemli bir fark yoktur.Bu evrensel yaklaşıma göre, Stratejik davranış dört türe ayrılabilir.

1. Şiddetli. Tüm karmaşık sistemlerde menekşeler tekel konumunda liderlerdir. Davranış stratejileri, yeni nişleri fethetmeyi değil, daha önce işgal edilmiş olanları güvenle elde tutmayı amaçlıyor. Bu, seri üretim yapan büyük şirketler, TNC'ler için tipik bir stratejidir. Yenilikçi bir strateji seçerken, genellikle savunma veya ara strateji gibi türlerle sınırlıdırlar.
2. Hasta. Hastalar sistemin dar bir şekilde uyarlanmış parçalarıdır. Ekonomide bunlar, dar nişleri işgal eden ve genellikle benzersiz özelliklere sahip yeni veya yükseltilmiş ürünlerin üretiminde uzmanlaşan işletmeleri içerir. Yırtıcı bir strateji seçebilecek ve tüketim ve üretim dünyasını değiştirebilecek olanlar onlardır.
3. Mükemmel. Explerents, sürekli olarak bir ortamdan diğerine akarak hayatta kalan organizma ve organizasyon türleridir. Bu tür üreticiler genellikle pazara yenilikçi bir ürünle girerler ve onu pazarın diğer kuruluşlar tarafından işgal edilmeyen bir bölümünü ele geçirmek için kullanırlar.
4. değişmeli. Bu, yerel pazarın koşullarına uyum sağlayan, menekşeler ve hastalar tarafından işgal edilmeyen küçük nişlere sıkışan kaşiflerin özel bir halidir. Kazanan stratejileri yenilikçi taklittir. Yeni hizmet ve ürünlerde ustalaşarak büyük üreticiler arasında hızlı bir şekilde manevra yapmanızı sağlayan bu sistemdir.

İşletmede yenilikçi stratejilerin seçimini etkileyen faktörler

Bir girişimin yenilikçi stratejisi, bir girişimi geliştirmeyi, geliri artırmayı ve pazardaki konumunu dengelemeyi amaçlayan bir dizi önlem ve eylemdir. Diğer stratejilerden farkı, inovasyon stratejisinin hem üretim hem de organizasyon yönetimi için yeni bir arayış yönü olmasıdır. Böyle bir stratejinin seçimine ilişkin kararlar, aşağıdaki faktörlere dayanarak verilir:

1. İşletmenin yatırım fırsatları.
2. Bu organizasyonun pazardaki konumu.
3. Yeni veya değiştirilmiş ürünler için piyasa koşulları.
4. Pazarlama eylemlerinin özellikleri ve yeni ürünler için talep oluşumu için fırsatlar.

Herhangi bir yenilikçi strateji, bir kuruluş için kabul edilebilir ve bir başkası için kabul edilemez olabilecek belirli bir risk içerir. Bir karar vermek her zaman kabul edilebilir ve kabul edilebilir olan arasında bir uzlaşma arayışıdır.

Strateji seçimi, inovasyon başarısının anahtarıdır. Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir.

Strateji seçimi, temel bileşen yenilik yönetimi döngüsü.

strateji hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı, kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejisi- öncelikle bu organizasyon için ve muhtemelen endüstri, pazar, tüketiciler için yeniliğinde diğer araçlardan farklı olan organizasyonun (şirket, firma) hedeflerine ulaşmanın araçlarından biri.

İnovasyon stratejileri şunlar olabilir:

Kuruluşun yeni ürünler, teknolojiler ve hizmetler elde etmeyi amaçlayan yenilikçi faaliyetleri;

· araştırma ve geliştirme, üretim, pazarlama ve yönetimde yeni yöntemlerin uygulanması;

yeni organizasyon yapılarına geçiş;

yeni kaynak türlerinin uygulanması ve geleneksel kaynakların kullanımına yönelik yeni yaklaşımlar

İnovasyon stratejilerinin birçok sınıflandırması vardır.

Aşağıdaki inovasyon stratejileri türleri vardır::

K. Freeman'ın sınıflandırmasına dayanan yönetimsel "davranış" a göre, işletmenin yenilikçi stratejisinde aşağıdaki değişiklikler ayırt edilir.

saldırgan– bu durumda hırs piyasada ilk olmaktır. Faaliyetlerini rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipiktir. Yüksek bir risk ve yüksek bir olası geri ödeme olasılığına sahiptir. Bilimsel ve teknik yeniliklerin uygulanmasında belirli bir sınıflandırmanın liderlerini, yeni pazar beklentileri ve değişiklikleri yayınlama ve bunları hızlı bir şekilde mallara uygulama becerisi gerektirir. Çoğu durumda, yeni teknolojilerin uygulanmasıyla birlikte araştırmaya odaklanmak gerekir. Bu tür firmalar, yönetiminin son derece organize ve yetenekli olmasını, etkili yenilikler, aktif Ar-Ge ve bir pazarlama yönetim sistemi aramasını gerektiren pazarda ilk olmak için çaba göstermektedir. Bu bir birleşme stratejisi, bir satın alma stratejisi. Küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

savunma -Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin ana işlevi, maliyet-fayda oranını aktif hale getirmektir. yenilik süreci. Böyle bir strateji yoğun bir Ar-Ge gerektirir.İşletmeler ön planda olduklarını iddia etmeden araştırma ve geliştirme yaparlar, amaçları teknik ve teknolojik gelişme alanında diğerlerine ayak uydurarak teknik üretim düzeyini yükseltmektir. Bu çok maliyetli bir stratejidir. Esas olarak ayrı (devlet) araştırma kurumlarında kullanılır.

Orta düzey- makul bir rekabete bağlı. Başarı, etkili uygulamaların bağımsız olarak uygulanmasıyla elde edilir. yenilik politikası Lider firmaya ayak uydurabilmek için aynı zamanda üst düzey tüketici pazarında dikkatli ürün seçimi ile riskten kaçınmak gerekir. Böyle bir strateji pasif olarak adlandırılabilir, çünkü üretim araçları ve teknolojilerinde büyük değişiklikler gerektirmeyen, önemli ek zihinsel emek maliyetleri gerektirmeyen ve teknik ve teknolojik olarak temel değişikliklere yol açmayan bir mal değişikliği anlamına gelir. özellikler.

Koruyucu- Yüksek risk içerir ve rekabet ortamında kar edebilen firmalar için uygundur. Bunu yapmak için önemli bir pazar payı kazanmak ve düşük üretim maliyetleri ile kar marjını korumak gerekir. Yabancı deneyimlerin gösterdiği gibi, başarı elde eden firmaları başarı beklemektedir. güçlü pozisyonlarüretim ve pazarlamada. Aynı zamanda, bir rakibin getirdiği yeniliklere hızlı bir şekilde cevap verebilmek için yeterli bilimsel ve teknik potansiyeli sürdürmek gerekir.

Geleneksel - pazardaki mevcut pozisyonları korumayı amaçlayan şirket, yalnızca kaliteyi iyileştirmeyi amaçlamaktadır. varolan ürünler. İşletmenin dikkatini rakiplerin eylemlerine odaklar ve tüketicilerin ihtiyaç ve davranışlarına daha az duyarlıdır. Dolayısıyla uzun vadede elbette önce teknik ve teknolojik, ardından ekonomik olarak geride kalacaktır.

fırsatçı -şirket, çok fazla araştırma ve geliştirme gerektirmeyen, ancak belirli bir süre sadece piyasada bulunabilecek bir ürün arıyor. Bu tür sektörlerin araştırılması ve kullanılması, piyasa durumu hakkında derin bir bilgi, yüksek düzeyde teknik ve teknolojik gelişme ve uyarlanabilir yetenekler gerektirir. Bu durumda, yüksek bir tekel pozisyonu kaybı riski vardır.

taklit - güçlü pazar ve teknolojik pozisyona sahip firmalar tarafından kullanılır. Yenilikçi firmalar tarafından piyasaya sürülen ürünün temel özelliklerini kopyalayan bazı yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayan firmalar tarafından kullanılır. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır. İnovasyon stratejisi "vakit nakittir" ilkesine dayanmaktadır. Yeni teknoloji, örneğin lisans satın alma yoluyla başkalarından edinilir. Bir lisans, kendi geliştirme ve icatlarından çok daha az maliyetlidir, daha hızlı edinilir ve daha güvenilirdir. Bu başarılı bir stratejidir, ancak özgün ve tekelci bir entelektüel ürünü (buluşu) uyarlamak, yüksek derecede uzmanlık becerisi ve ulaşılan seviyenin yorulmadan sürdürülmesini gerektirir. Bu tür strateji aynı zamanda uyarlanabilir olarak da adlandırılır.

bağımlı - Esas olarak, büyük işletmeler tarafından yeni bir ürün veya üretim yöntemine atfedilen küçük işletmelerde görülmektedir. Franchise esasına göre faaliyet gösteren şirketler için tipiktir.

emici- edinilen lisansın yüksek kârlı ve yeni bir pazarda temelde yeni bir üründe satıldığı durumları ifade eder.

Kurumsal yenilikçi stratejiler (L. Kudinov) iki ana gruba ayrılabilir:

1) Ar-Ge stratejileri- şirketin araştırma ve geliştirmesiyle ilgili. Fikirleri ödünç almanın, Ar-Ge'ye yatırım yapmanın doğasını, mevcut ürünler ve süreçlerle ilişkilerini tanımlarlar;

2) stratejiler ve yeniliklerin uyarlanması- teknolojik avantajları kullanarak üretimi güncelleme, ürünleri pazara sunma sistemi ile ilgili

İnovasyon stratejileri portföyü yenilikçi gelişimin çeşitli faktörlerinin etkisi altında oluşur. Seviyeleri her işletme için ayrı ayrı belirlenir. Üretim ölçeğini artırmak amacıyla, yüksek ve düşük düzeyde yenilikçi geliştirme faktörleri ile çeşitli stratejiler kullanılmaktadır.

Piyasadaki firmaların davranış türleri: kaşiflerin, menekşelerin, hastaların, taşıtların stratejileri

Bir firmanın yenilikçi stratejisinin uygulanması, büyük ölçüde onun örgütsel formuna ve rekabetçi davranışına bağlıdır. Şirketin durumunu analiz etmek için bilimsel, endüstriyel, teknolojik, insan ve organizasyon kaynaklarının piyasa ihtiyaçlarına nasıl karşılık geldiğini ve bu uyumu minimum maliyetle sağlamak için ne yapılması gerektiğini açıkça anlamak gerekir.

A.Yu.Yudanov, bu göstergelere bağlı olarak şirketleri dört türe ayırıyor: şiddet uygulayanlar, komütatörler, hastalar, explerents. H. Friesewinkel, hayvan dünyasında firmaların davranışlarını rekabetçi davranışlarla ilişkilendirdi. Tablo, firmaların stratejik rekabetçi davranışlarının türüne karşılık gelen karşılaştırmalı özelliklerini göstermektedir.

AT geniş anlamİnovasyon, yeni bir şeyin tanıtılması yoluyla değişimin uygulanmasını ifade eder. Bu yaklaşıma dayalı çeşitli araştırmacılarİnovasyonun yaratıcı uygulamanın sonucu olduğuna inanırlar. İnovasyonun devreye girmesi sonucunda sistemin işleyişinde değişiklikler meydana gelmektedir. İnovasyon aynı zamanda daha önce birlikte çalışan ancak modası geçmiş yeni bir şeyin tanıtımı olarak da anlaşılabilir Andreychikov, A. V. Yenilikçi organizasyonlarda stratejik yönetim: sistem analizi ve karar verme, 2013. 12 s.

Dar bir yaklaşıma dayanan inovasyon, pratikte kullanılabilen yeni bir teknik çözümdür.

Birçok yönetici yeniliği yeni ürünler/hizmetler yaratma, yeni bir pazara girme veya yeni iş süreçleri oluşturma süreci olarak algılar.

Oslo Kılavuzuna göre, Oslo Kılavuzunda dört tür yenilik ayırt edilebilir. İnovasyonla ilgili verilerin toplanması ve analiz edilmesi için öneriler. Üçüncü baskı. 2014. 105 s.:

1. Ürün yeniliği (özellikler veya kullanım biçimleri açısından yeni veya önemli ölçüde iyileştirilmiş mal ve hizmetlerin tanıtımı). Ürün yenilikleri, yeni bilgi ve teknolojilerin kullanımı ile ilişkilendirilebilir. “Ürün” terimi hem bir mal hem de bir hizmeti ifade eder.

2. Süreç yeniliği (bir ürünü üretmenin veya teslim etmenin yeni veya önemli ölçüde geliştirilmiş bir yolunun tanıtılması). Süreç yenilikleri, teknolojideki, üretimdeki ve/veya yazılımdaki değişiklikleri içerir. Sahip olabilirler aşağıdaki hedefler: ürünlerin nakliye maliyetini azaltmak, üretim kalitesini iyileştirmek, yeni veya önemli ölçüde iyileştirilmiş ürünler sunmak.

3. Pazarlama yenilikleri (daha iyi müşteri memnuniyetine, yeni pazarlar açmaya veya satışları artırmak için ürünler için yeni pozisyonlar kazanmaya yönelik).

Pazarlama inovasyonu ile pazarlama araçlarındaki diğer değişiklikler arasındaki fark, pazarlama inovasyonunun daha önce başka işletmeler tarafından kullanılmayan yeni bir pazarlama yönteminin tanıtılması olmasıdır. Bu değişiklik, yeni bir pazarlama stratejisinin parçası olmalı ve kuruluş tarafından kullanılan önceki yöntemlerden önemli bir ayrılığı temsil etmelidir.

4. Organizasyonel yenilikler (bir işletmenin iş uygulamalarının organizasyonunda yeni bir yöntemin tanıtılması). İdari maliyetlerin veya işletme maliyetlerinin azaltılması nedeniyle işletmenin verimliliğinin artırılması, işyerinin durumundan çalışanların memnuniyet düzeyinin artırılması amaçlanabilir.

Ancak Kılavuz, stratejik yenilik (SI) kavramını ayrı olarak ele almamaktadır. SI, BM'de yeniliktir. İş yapmak için yeni stratejiler ve kavramlarla ilişkilendirilirler. SI'yi süreç yenilikleri ile karşılaştırırsak, o zaman ilki müşteri için açıktır, çünkü ona katkıda bulunurlar. yeni değer, süreç yeniliklerin aksine Strekalova ND Şirkette stratejik yenilikler sorusuna. On Üçüncü Tüm Rusya Sempozyumu Tutanakları. Moskova,. 2012, s. 140-142.

SI tanımına farklı yaklaşımlar vardır. Masada. 1.6. yazarlar ve SI kavramına ilişkin yorumları sunulmaktadır.

Tablo 1.6 - Stratejik yenilik kavramına farklı yaklaşımlar

Tarafından düzenlendi:

1. Strekalova N. D. Şirkette stratejik yenilikler konusunda. On Üçüncü Tüm Rusya Sempozyumu Tutanakları. 2012. S.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Stratejik Yenilik İçin Bir Çerçeve: Gelecekteki iş fırsatlarını keşfetmek için strateji ve yaratıcı keşifleri harmanlamak. 2007. 4 s.

Rus ve yabancı şirketler kendilerine rekabet avantajı sağlamak için iş yönetiminde yeni yollar aramak zorundadırlar.

Yabancı yazarlara göre stratejik yenilikler ile diğerleri arasındaki fark, pazar üzerindeki etkilerinin sonuçlarıdır. Bu nedenle, araştırmacı A. Affuah, stratejik yeniliklerin, yeni bir ürün / hizmet piyasaya sürerek, yeni iş süreçlerinde ustalaşarak ve rekabet ortamına göre stratejik konumu değiştirerek "oyunun kurallarını" değiştiren yenilikler olarak adlandırılabileceğine inanmaktadır. A. Afuah. Stratejik İnovasyon: Rekabet İçin Yeni Oyun Stratejileri. Stephen M. Ross Michigan Üniversitesi İşletme Okulu.. 2009.p. 40.

Stratejik yenilikler, “yeni oyun” stratejisine dayanır.Bu stratejiye dahil olan eylemler, belirli bir pazarda yeni katma değer yaratır ve dağıtır. Stratejik yeniliklerin zincire yenilerini ekleyerek veya mevcut halkaları dönüştürerek tüm değer zincirindeki değişiklikleri etkilediğini söyleyebiliriz.

A. Affuah'a göre, bir şirket stratejik inovasyonu tanıtma konusunda lider olmayabilir; yeni bir ürün/hizmetin piyasaya ilk kez çıkması zorunlu değildir, yeni bir iş sürecinin ilk kez kullanılması da olmayabilir vb. İnovasyonun kendi içinde stratejik inovasyondan kar ve diğer faydaları elde etmek kadar önemli olmadığı belirtilmelidir.

Takipçilerin "ilk hamle yapanlardan" daha büyük başarı elde ettiği pazarda birçok örnek vardır. Stratejik yenilikleri uygulamak için teknikleri ve yöntemleri daha iyi kullanırlar, mucitlerin fikirlerini kendilerinden daha iyi somutlaştırırlar 23 .

A. Affuah, rekabet avantajı elde etmek için önemli olanın "yeni oyun" stratejisinin tanıtılması değil, bu oyunun kurallarına göre oynamanın ve olumlu sonuçlar elde etmenin önemli olduğuna inanıyor. Aynı araştırmacıya göre stratejik inovasyon sadece yeni bir ürün, hizmet, iş süreci veya başka bir şey olarak anlaşılmayabilir; özünde stratejik inovasyon, birçok iş bileşeninde aynı anda değişiklikleri içeren bir dönüşümler bütünüdür. Örneğin, bir şirket piyasaya yeni bir ürün sunmak istiyorsa, bu eyleme tanıtımı için yenilikçi bir çözüm eşlik etmelidir. Bu, tüm değer zincirinde değişikliklere yol açar.

Diğer yazarlar D. Palmer ve S. Kaplan da benzer bir pozisyona bağlı kalmaktadır. Araştırmacılar, stratejik inovasyonun yeni iş modellerinin yanı sıra yeni büyüme stratejilerinin, yeni ürünlerin veya hizmetlerin yaratılması olarak anlaşılabileceğine inanıyor. Bu yenilikler pazarı değiştiriyor ve müşteriler ve Palmer D. için yeni müşteri değeri yaratacak, Kaplan S. Stratejik Yenilik İçin Bir Çerçeve: Gelecekteki iş fırsatlarını keşfetmek için strateji ve yaratıcı keşifleri harmanlıyor. 2007. 12 s.

D. Palmer ve S. Kaplan. ile A. Affuah, stratejik inovasyon kavramının hem yeni bir ürün / hizmeti hem de mevcut bir iş modelinin yeniden düzenlenmesini ve yeni iş süreçlerinin tanıtılmasını gizleyebileceğini savunuyor. Böylece "oyunun kurallarını" değiştirmekten bahsedebiliriz. Bu araştırmacılar danışmanlardır, bu nedenle yaklaşımları pratik olarak adlandırılabilir. Farklı stratejik inovasyon kavramlarına odaklanmazlar, yazarlar belirli stratejik yönetim yöntemleri bulmaya çalışırlar.

D. Palmer ve S. Kaplan, A. Affuah'a benzer şekilde, stratejik inovasyonun entegre, çok disiplinli bir sistem olduğunu söylüyor.

Masada. 1.7 geleneksel kavramları karşılaştırır stratejik Yönetim ve stratejik yenilik.

Tablo 1.7 - Geleneksel stratejik yönetim ve stratejik inovasyonun karşılaştırılması.

Geleneksel stratejik yönetim	Stratejik İnovasyon
Mevcut durumu bir başlangıç ​​noktası olarak almak.	Uzun vadeli fırsatların analizi, günümüzle paralellik
Üreticinin/satıcının ana rolünün tanınması	Yenilikçinin ana rolünün tanınması
Artımlı inovasyona odaklanma (uyarlanabilir, “uyarlanabilir” yaklaşım)	İşin özü haline gelecek yıkıcı yeniliklere odaklanmak (“devrimci” yaklaşım)
Geleneksel bir doğrusal iş modelini takip etmek	Bir iş modeli yaratmada/değiştirmede teknolojiyi yaratıcılıkla birleştirmek
Tüketicinin ihtiyaçlarına odaklanma	Biçimlendirilmemiş tüketici ihtiyaçlarına yoğunlaşma (ihtiyaçları öngörme)
Müşteri ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmak	Tüketiciyi memnun etme arzusu
Daha önce oluşturulan geleneksel organizasyon yapısını temel almak	Organizasyonel yapıyı deneme fırsatı (yeni bir firma veya organizasyon biriminin oluşturulması)

Bir inovasyon stratejisi, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için bir araçtır. İç ortam kuruluşlar. İnovasyon stratejileri ikiye ayrılır:

aşağıdaki gruplar:

Bakkal - Yeni ürünlerin yaratılmasına odaklanan,

hizmetler, teknolojiler;

işlevsel - bunlar bilim ve teknoloji, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

kaynak- kaynak sağlanmasına bir yenilik unsuru dahil edilir (emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi);

organizasyonel ve yönetsel- sistem değişiklikleriyle ilgili

yönetmek.

Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, şirketin izlediği bilimsel ve teknik politika, şirketin pazardaki konumu ve teoridir. yaşam döngüsüürün.

Bağlı olarak bilim ve teknoloji politikasıÜç tür inovasyon stratejisi vardır.

1. saldırgan- faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipik; küçük yenilikçi firmaların özelliği.

2. Savunma- Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. ev

Böyle bir stratejinin işlevi, yenilik sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.

3. taklit- güçlü pazar ve teknolojik pozisyonlara sahip firmalar tarafından kullanılır; Bazı yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayanlar. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır.

Şu anda, temel (referans) inovasyon stratejileri yaygın olarak kullanılmaktadır. Rekabet avantajları geliştirmeyi amaçlarlar, bu yüzden denir. büyüme stratejileri(Şekil 5.2).

Temel büyüme stratejileri dört gruba ayrılır:

1) yoğun geliştirme stratejisi;

2) entegrasyon geliştirme stratejisi;

3) çeşitlendirme stratejisi;

4) azaltma stratejisi.

uygularken yoğun geliştirme stratejileri bir kuruluş, kapasitesini daha iyi kullanarak geliştirir. Iç kuvvetler ve dış çevrenin sağladığı fırsatlar.

Yoğun geliştirme için üç strateji vardır:

"mevcut bir pazardaki mevcut bir ürün" - strateji, bu ürünle pazara daha derin nüfuz etmeyi amaçlar;

“yeni ürün - eski pazar”, yeni tüketici özelliklerine sahip bir ürünün geliştirildiği ve eski pazarda satıldığı bir ürün inovasyon stratejisidir;

"eski ürün - yeni pazar", iyi bilinen bir ürünü yeni pazar segmentlerinde satmayı amaçlayan bir pazarlama inovasyon stratejisidir.

Üç vardır entegrasyon geliştirme stratejileri:

Tedarikçilerle dikey entegrasyon;

Tüketicilerle dikey entegrasyon;

Yatay entegrasyon (endüstrideki rakiplerle etkileşim).

Ayrıca üç tane var çeşitlendirme stratejileri:

tasarım - hedeflenen ürün stratejisi
ek iş fırsatları aramak ve kullanmak için

taşınan; strateji uygulama şeması: yeni ürün - eski teknoloji - eski pazar;

Tasarım ve teknoloji stratejisi - ürün ve teknolojideki değişiklikleri içerir; strateji uygulama şeması: yeni ürün - yeni teknoloji - eski pazar;

Tasarım, teknoloji ve pazarlama stratejisi - şemaya göre kullanılır: yeni ürün - yeni teknoloji - yeni pazar.

Azaltma stratejisi kuruluşların uygunsuz maliyetleri belirlemesi ve azaltması gerçeğinde kendini gösterir. İşletmenin bu eylemleri, organizasyon yapısındaki yeni tür malzemelerin, teknolojilerin ve değişikliklerin satın alınmasını gerektirir.

Birkaç tür azaltma stratejisi vardır:

Yönetim (örgütsel) - yapıdaki değişiklikler
işletmenin turu ve sonuç olarak bireyin tasfiyesi

yapısal bağlantılar;

Yerel yenilik - işletmenin bireysel unsurlarındaki değişikliklerle ilişkili maliyet yönetimi;

Teknolojik değişim teknolojik döngü personel ve genel maliyetleri azaltmak için.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamaları dikkate alır. Bazen inovasyon yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

1. Menşei. Bu dönüm noktası, tüm yaşam aktivitesinin yeniden yapılandırılmasını gerektiren eski çevrede yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkması ile karakterize edilir. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkışı (resmi teknik çözüm) veya yeni teknoloji geliştirmeyi taahhüt eden eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasında uzmanlaşmış bir şirketin organizasyonu.

2. Doğum. Bu aşamada ortaya yeni sistem, büyük ölçüde onu ortaya çıkaran sistemlerin görüntüsünde ve benzerliğinde oluşur. Örneğin, teknik bir çözümün tasarımından sonra, yeni bir teknolojinin genel sunumuna (bir yerleşim şemasının formüle edilmesi) veya kurulu bir şirketin dar bir pazar segmenti için çalışan ve tatmin edici başka bir şirkete dönüştürülmesine geçerler. onun özel ihtiyaçları.

Pirinç. 5.2. Firmanın temel büyüme stratejilerinin yenilikçi bir parçası

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

3. İfade. Burada, daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan bir sistem ortaya çıkar ve oluşur. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkması, yeni bir teknolojinin ilk örneklerinin pratik olarak yaratılmasına veya önceki bir firmanın sahada faaliyet gösteren bir “güç” stratejisine sahip bir firmaya dönüştürülmesine geçmeyi mümkün kılacaktır. büyük standart iş.

4. Stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunlaşmaya yakın olduğu bir döneme girmesidir. Örneğin, büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçiş veya şirketin dünya pazarına girmesi ve bunun üzerinde ilk şubenin oluşturulması.

5. basitleştirme. Bu aşamada, sistemin "solması" başlar. Örneğin, oluşturulan optimizasyon teknik sistem veya ulusötesi bir şirketin (TNC) firmasından eğitim.

6. Düşüş.Çoğu durumda, dönüm noktasının özü olan sistemin hayati faaliyetinin en önemli göstergelerinde bir azalma vardır. Bu aşamada, önceden oluşturulmuş teknik sistemdeki iyileştirmeler, rasyonalizasyon teklifleri düzeyinde, çokuluslu şirketlerin yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri yürüten bir dizi ayrı firmaya bölünmesiyle başlar.

7. Çıkış. Yaşam döngüsünün bu aşamasında sistem orijinal durumuna döner ve yeni bir duruma geçiş için hazırlanır. Örneğin, çalıştırılan ekipmanın işlevlerinde bir değişiklik veya TNC'den ayrılan firmalardan birinin ölümü.

8. Şeklini bozma. Burada sistemin tüm hayati süreçleri durdurulur veya farklı bir kapasitede kullanılır veya bertaraf edilir. Firmanın varlığı sona erer; kural olarak, bu, diğer ürünlerin üretimi için yeniden uzmanlaşması anlamına gelir.

Modern ekonomi bilimine göre, belirli bir zaman diliminde, belirli bir sosyal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır. - giden, baskın ve yükselen (umut verici).

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Örneğin, t1'den t3'e kadar olan zaman aralığındaki bir firma, birbirini ardışık olarak değiştiren üç nesil teknoloji - A, B, C üzerinde çalışıyor (Şekil 5.3). Başlangıç ​​aşamasında ve B ürününün çıktısındaki büyümenin başlangıcında (zaman t1), üretim maliyetleri hala yüksek, talep hala küçük ve üretim hacmi önemsiz (şema) a incirde. 5.3). Bu noktada, A ürünü (önceki nesil) büyüktür ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (şema a incirde. 5.3).

B neslinin üretim çıktısının stabilizasyonu aşamasında (zaman t2 , doygunluk, olgunluk ve durgunluk aşamaları) teknolojisine tamamen hakim; talep büyük. Bu, bu ürünün maksimum çıktı ve en büyük kümülatif karlılığı dönemidir. A ürününün çıktısı düştü ve düşmeye devam ediyor (grafik b incirde. 5.Z.).

Yeni nesil teknolojinin (C ürünü) ortaya çıkması ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (zaman t3 ) - üretim hacmi ve getirdiği kar azalır (şema içinde incirde. 5.3), A nesli yoktur veya yalnızca kalıntı olarak kullanılır.

bir B C

Pirinç. 5.3.Çeşitli çıktı yapısının diyagramları

zaman noktaları:

a- an (x; b- an 12 ; içinde- an (3

Şek. 5.3 Bir girişimin (firmanın) toplam gelirinin istikrarlı bir değerinin, çabaların birbirini takip eden ürünler (teknoloji nesilleri) arasında doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığı görülebilir. Böyle bir dağıtımın sağlanması, şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikanın optimize edilmesi şunları gerektirir:

birbirini izleyen (ve rekabet eden) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yetenekleri hakkında bilgi. Bir veya daha fazla teknik çözümde ustalaştıkça, toplumun ilgili ihtiyaçlarını karşılama konusundaki gerçek yeteneği ve ekonomik özellikler değişir, bu aslında nesiller boyu teknoloji gelişiminin döngüsel doğasını belirler.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik stratejisinin oluşumunda belirleyici faktör, fonların bir ürünün geliştirilmesi ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek bir etki elde edilmesinden çok daha önce yatırılması gerektiği gerçeğidir. pazarda güçlü bir konum. Böyle stratejik Planlama bilimsel ve teknolojik politika, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili ekipmanın her nesli için geliştirme eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirme için önerilen teknolojinin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün bu aşamaya ne zaman ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlamanın tavsiye edildiğini, ne zaman - genişleme ve üretimde bir düşüş meydana geldiğinde bilmek gerekir.

5.2. Yenilikçi stratejiler seçmenin yolları

Strateji seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçları ve uygulanan stratejilerin doğası ve özü dikkate alınarak, şirketin durumunu karakterize eden temel faktörlerin analizi temelinde gerçekleştirilir. .

Şu anda, büyük Amerikan, Japon, Avrupa şirketleri, radikal yenilikler için mal üretimini tekelleştirmek ve risk sermayesi işinin nihai sonuçlar üzerindeki etkisini azaltmak için, üretimin yoğunlaşması ve çeşitlendirilmesi yolunu izliyor. Amerikan şirketleri "Genega Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", Japon "Sopy", "Toyota", İsveçli "Estgo1ux", Alman "Siemens", Güney Koreli "Samsung" ve birçok diğer kuruluşlar stratejilerini aşağıdaki ilkelere göre oluştururlar:

a) imal edilen malların çeşitlendirilmesi;

b) bir sonucu olarak iyileştirilmiş mal portföyündeki bir kombinasyon
çeşitli yenilik türlerinin tanıtılması;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

C) Malların kalitesinin artırılması ve kaynak tasarrufunun sağlanması
Ar-Ge'yi derinleştirerek ve inovasyonu artırarak
geçerlilik;

d) özelliklerine göre çeşitli mallar için başvuru
rekabet gücü, çeşitli stratejiler: menekşeler, parti
ents, komütatörler veya explerents (bu ülkeler hakkında daha fazla bilgi
etiketler Bölüm'de tartışılacaktır. 6);

e) uluslararası entegrasyon ve işbirliğinin geliştirilmesi;

f) kalite iyileştirme Yönetim kararı ve benzeri.
Şirket birkaç tür mal üretiyorsa, onlar için

o sıklıkla kullanır farklı stratejiler. Bu durumda, tüm şirket için risk eşitlenir.

Genel olarak, büyük firmaların işleyiş stratejilerinin analizi, saf rekabetin payının artmasıyla keşif stratejisinin payının arttığını göstermektedir.

Yenilik stratejisi ve buna karşılık gelen yatırım politikası (kaynak yatırım planlaması) ile ilgili tavsiyeler geliştirmenin temeli, ekipman (ürün) nesillerinin gelişim ve değişim anlarının tahmin edilmesidir.

Pazar konumunu (kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri, finansman kaynaklarına ve hammaddelere erişim, endüstri rekabetinde bir lider veya takipçinin pozisyonları) dikkate alarak yenilikçi bir strateji seçme talimatları Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.4.

Strateji seçimi, hedefler belirlenirken belirlenen her yön için yapılır.

Pirinç. 5.4. Yenilikçi bir strateji seçme talimatları

BCG (Boston Advisory Group) matrisi (Şekil 5.5), sektördeki pazar payına ve büyüme oranlarına bağlı olarak bir strateji seçmek için kullanılabilir. Bu modele göre, hızlı büyüyen endüstrilerde ("yıldızlar") büyük pazar payları kazanmış firmalar bir büyüme stratejisi seçmeli, istikrarlı endüstrilerde yüksek büyüme payına sahip firmalar ("nakit inekler") sınırlı bir büyüme stratejisi seçmelidir. Ana hedefleri pozisyon tutmak ve kar elde etmektir, yavaş büyüyen endüstrilerde ("köpekler") küçük bir pazar payına sahip firmalar "fazlalığı kesme" stratejisini seçerler.

pazardan çıkış

Yüksek Düşük

Pazar payı/satış hacmi

Pirinç. 5.5. BCG matrisi

Ekran için ve Karşılaştırmalı analizçeşitli işletmelerin stratejik pozisyonları ticari kuruluş McKinsey matrisi kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir yapısı olarak bu kadar önemli bir dezavantajının üstesinden gelir.

GE/McKinsey modeli, her şeyden önce, belirli bir stratejik perspektifte gelecekteki karlar kriterine göre şirketin tüm işlerini yatırıma aday olarak sıralamaya izin verir.

McKinsey matrisi, Şek. 5.6. Burada, y ekseni boyunca belirli bir işletmenin parametreleri değerlendirilir;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Rekabet durumu Orta

Pirinç. 5.6. McKinsey Matrisi

kuruluşlar pratik olarak kontrol edilemez, yani. önemli çevresel faktörler. Konumlandırma parametreleri, organizasyona bağlı olarak apsis ekseni boyunca sabitlenir.

Thompson ve Strickland, ürünler için pazar büyümesinin dinamiklerine (endüstri büyümesine eşdeğer) ve firmanın rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçim matrisi önerdi (Şekil 5.7).

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için, danışmanlık firması Arthur De Little tarafından önerilen bir matris kullanılır ( ADL-LC Matrisi), çok faktörlü bir modeldir (Şekil 5.8).

matriste ADL-LC“rekabetçi konumun” entegre çok faktörlü değerlendirmesi yatay olarak belirlenir ve yaşam döngüsünün entegre değerlendirmesi dikey olarak belirlenir. Metodolojik açıdan, Rekabetçi Pozisyon göstergesinin belirli değerlerinin elde edilmesi, McKinsey modeli kullanılarak Rekabet Durumu göstergesinin (iş pozisyonunun gücü) hesaplanmasına çok benzer. Ama model arasındaki temel fark ADL-LC Diğer benzer modellerden yaşam döngüsü kavramını kullanmaktır.

Modele göre yaşam döngüsü aşamalarının özellikleri ADL-LC aşağıdaki gibidir.

Doğum: teknolojideki değişiklikler; hızla değişen bir pazarda tekliflerin parçalanması; tüketiciler için enerjik arama; hızlı büyüme satışlar, ancak neredeyse hiç kar yok, çünkü herkes yatırımları emer; nakit akışı negatif çünkü piyasanın gelişimi tarafından emilir.

Gelişim(büyüme): satışlarda hızlı büyüme; karlar ortaya çıkar ve hızla büyür, ancak nakit akışı yine de negatif kalabilir.

Olgunluk: satış hacmi maksimum olur; kâr da maksimum seviyeye ulaşır; nakit akışı pozitifleşir ve kademeli olarak artar.

Yaşlanma: satış hacmi düşer; kârlar düşüyor; Nakit akışı düşüyor, ancak kazançlardan daha yavaş.

ADL-LC modeline göre rekabetçi pozisyonların özellikleri aşağıdaki gibidir.

Güçsüz: iş bir dizi kritik zayıflıklar; bu konumda, işletme kendi başına ayakta kalamaz.

Dayanıklı: iş kar eder, iş nişinde uzmanlaşmıştır ve içinde yeterli güce sahiptir, bu pozisyondan çıkmak için minimum fırsatlara sahiptir.

Farkedilebilir: işin dikkate değer özellikleri ve avantajları vardır; özel nişlerinde çok güçlü pozisyonlar; rekabet durumunu iyileştirmek için önemli bir potansiyel vardır.

Güçlü: işletmenin güçlü rekabet avantajları vardır; ana rakiplerin davranışlarını dikkate almayan bağımsız bir iş stratejisi mümkündür; iş pozisyonu güçlü, ancak mutlak değil.

Sunucu: pazardaki bu pozisyon sadece bir işletme tarafından işgal edilebilir; piyasada kendi standardını belirler ve diğer işleri kontrol eder; rekabet avantajı pratik olarak mutlak; iş stratejisi tamamen bağımsızdır.

Bir inovasyon stratejisi için seçenekler seçerken bir firma Ürün / Pazar matrisini kullanabilir (Tablo 5.1)

Tablo 5.1 Strateji Seçimi için Ürün/Pazar Matrisi

Bir strateji benimserken, yönetim dört faktörü göz önünde bulundurmalıdır:

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Risk. Firma, aldığı kararların her biri için hangi düzeyde risk kabul edilebilir buluyor?

Geçmiş stratejiler ve sonuçları hakkında bilgi. Bu, şirketin yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesini sağlayacaktır.

Zaman faktörü. Genellikle iyi fikirler, yanlış zamanda uygulanmak üzere önerildiklerinden başarısız oldular.

Sahiplerine tepki. Stratejik plan şirketin yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak çoğu zaman mal sahipleri onu değiştirmek için güçlü bir baskı uygulayabilir. Şirket yönetimi bu faktörü akılda tutmalıdır.

Strateji geliştirme üç şekilde yapılabilir: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bir danışmanlık firmasının yardımıyla.

İlk durumda, stratejik plan şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve sipariş olarak tüm yönetim seviyelerine iner.

Aşağıdan yukarıya geliştirmede, her bölüm (pazarlama bölümü, finans bölümü, üretim bölümleri, Ar-Ge bölümü vb.) kendi yetkinliği dahilinde stratejik bir plan hazırlamak için önerilerini geliştirir. Daha sonra bu teklifler, bunları özetleyen ve ekipteki tartışma sırasında nihai kararı veren şirket yönetimine gönderilir. Bu, çalışılan problemlerle doğrudan ilgili departmanlarda kazanılan deneyimin kullanılmasına izin verir ve çalışanlar arasında strateji geliştirmede tüm organizasyonda bir topluluk hissi yaratır.

Firma, organizasyonu araştırmak ve bir strateji geliştirmek için danışmanların hizmetlerini de kullanabilir.

Yenilikçi iş, salt bilim veya buluş değildir, ancak burada bilimsel ve teknik gelişmeler önceliklidir.

Bir firmanın inovasyon tüketicisi olarak davranışı, teknolojik değişimi uygulamak için hangi seçeneği seçtiğini bularak belirlenebilir (Talep döngüsünün dönemlerini gösteren Şekil 5.9: E- Menşei; o1 - hızlandırılmış büyüme; o2 - yavaş, M - olgunluk; AT - zayıflama; R- karlılık; Tb T 2 , T 3 - değerlendirme zaman aralığı).

Kararlı bir teknoloji durumunda (bkz. Şekil 5.9, a) Talep yaratma ve üretim geliştirme alanında teknolojik yeniliklere yüksek bir ihtiyaç ortaya çıkıyor (E) ve olgunlukta (M).

Pirinç. 5.9.İnovasyon ve ürün talebinin teknoloji ile ilişkisi: a- kararlı; b - verimli; içinde- değiştirilebilir

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Verimli teknoloji durumunda (bkz. Şekil 5.9, b) Yenilik ihtiyacı da düşüktür, çünkü talep, üretimlerinin orijinal teknolojisinde önemli değişiklikler olmaksızın ürünleri değiştirerek veya yeni ürünlerde ustalaşarak karşılanır.

Ve sadece değiştirilebilir teknolojinin varyantında (bkz. Şekil 5.9, içinde) Talebin yaşam döngüsünü desteklemek için inovasyon ihtiyacı tüm aşamalarında sabittir.

Değişebilir teknoloji ilkesini takip eden firmalar teknolojik olarak aktif endüstrilerdir. Bunlar ağırlıklı olarak elektronik, kimya endüstrisi, ilaç endüstrileridir. Çoğu mühendislik endüstrisi, orta düzeyde teknolojik aktiviteye sahip ve dolayısıyla ortalama düzeyde yenilik ihtiyacı olan endüstriler olarak sınıflandırılır.

5.3. Yenilikçi stratejilerin oluşturulması

Bir işletmenin yenilikçi stratejileri, iki ana tür şeklinde birleştirilebilir ve sunulabilir: temelde yeni ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik lider stratejiler ve pazara gelişmiş teknolojilerin sunulmasını ima eden takipçi stratejileri. Bu yenilikçi geliştirme hedeflerine çeşitli yollarla ulaşılabilir.

Böylece, araştırma liderliği stratejisine dayalı olarak, işletmenin ekonomik portföyünde 5 biçimli sistemin ilk aşamalarında olan ürünlerini sürdürme arzusu nedeniyle, Ar-Ge alanında uzun vadeli lider konumlara ulaşmak mümkündür. eğri. Bir girişim, yenilikçi gelişiminde savunmacı bir tepki politikasına bağlı kalırsa ve yeniliklerin ticarileştirilmesiyle ilişkili ekonomik risklerden kaçınmak için pazar liderlerini takip etmeyi tercih ederse, böyle bir ekonomik varlık bekle-ve-gör politikasına bağlı kalmalıdır. stratejileri ve pazar tarafından zaten test edilmiş olan ürünlerin geliştirilmiş versiyonlarını pazara sunmaya çalışın.

Yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanmasındaki organizasyonel aşamaların sayısı, yaşam döngülerinin aşamalarını yansıtan temel veya gelişen teknolojiler için aynı olacaktır. Bunun nedeni, ürün ve teknolojik yeniliklerin yenilik derecesi ve ölçeği ne olursa olsun belirli aşamalardan geçmesidir.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Yaşam döngüsü: doğum, büyüme, olgunluk, düşüş. Her aşamanın yapısal içeriği ile ilgili olarak, liderin veya takipçisinin stratejilerini geliştirmek ve uygulamak için gereken eylemlerin doğası farklı olacaktır.

Bu farklılıklar, hem paydaşların bileşiminde hem de her bir inovasyon türü ve ölçeği için gerekli yatırım maliyetlerinin miktarında kendini göstermektedir. Bu nedenle, yenilikçi gelişim için stratejiler planlarken, bu temel farklılıkları değerlendirmek ve kapsamlı bir şekilde analiz etmek önemlidir.

Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır. Bu nedenle, temelde yeni bir ürün yaratmak için büyük ölçekli Ar-Ge yapmak gerekir. Aynı zamanda, gelişen bir teknolojiyi uygularken, bu tür yenilikler zaten bilinen bilimsel bilgilere dayandığından, bu faaliyetlerden bazıları ihmal edilebilir ve Ar-Ge ile sınırlandırılabilir. Sonuç olarak, yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtımı için devam eden aşamaların her birinin başlangıç ​​maliyetleri ve nihai sonuçlarındaki temel farklılıklar hakkında konuşabiliriz.

Yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtılması süreçlerinin yönetilmesindeki ana benzerlikleri ve farklılıkları seçelim ve gruplandıralım (Tablo 5.2). Temel veya temelde yeni teknolojileri önce endüstriyel pazara ve ancak bundan sonra tüketici pazarına tanıtmak daha uygundur. Bu sonuç, endüstriyel olanı atlayarak, temelde yeni teknolojilerin doğrudan tüketici pazarına sunulmasıyla ilgili önemli sayıda başarısızlığın analizi temelinde yapıldı.

Tablo 5.2 Temel ve iyileştirme yeniliklerinin geliştirilmesindeki benzerlikler ve farklılıklar

Temel teknolojilerin geliştirilmesi, önemli miktarda temel ve uygulamalı araştırma ve bunun için önemli yatırımlar gerektirir. Bir öncünün stratejisi veya piyasaya sürülecek yeni teknolojilerin seçimi, yalnızca yüksek teknoloji işletmeleri, gerçek pazar liderleri tarafından seçilebilir. Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının ilk hedeflerinin ve nihai sonuçlarının niteliğindeki önemli farklılıkların yanı sıra benzerlikler, yenilikçi geliştirme stratejilerinin oluşturulmasında yeniliklerin türünü ve ölçeğini dikkate alma ihtiyacını doğrulamaktadır.

Belirli bir yenilik geliştirme stratejisinin uygulanması için gerekli toplam kaynak gereksinimleri, önce öğe bazında ve ardından aşamalı olarak seçilir.

Teknolojilerin geliştirme ve uygulama aşamaları aşağıdaki sembollerle gösterilir:

W - araştırma;

X - yapıcı;

V - kavramsal;

X- dağıtım.

Kabul edilen atamaları dikkate alarak, işletmenin yenilikçi geliştirme stratejisini uygulaması için gerekli olan aşamalı kaynak gereksinimlerini ayırmak mümkündür (Şekil 5.10 ve 5.11).

Sunulan planlardan görülebileceği gibi, belirli bir yenilik geliştirme stratejisinin uygulanması için gerekli mali ve ekonomik kaynaklar, büyük ölçüde türe ve türe bağlıdır.

5 Yenilik yönetimi: teori ve uygulama

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

uygulanan teknolojinin ölçeği. Bu, stratejik ve stratejik süreçlerin sistematik hale getirilmesi ihtiyacı hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır. inovasyon yönetimi ve temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojilerin ekonomik cirosuna dahil olmaya yönelik ilk yönelimleri.

Yeni ve gelişen teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyetlerin oluşumuna yönelik modeller, bir lider veya takipçi stratejisini uygularken gerçekleştirilmesi gereken adım adım bir sıra ve yaklaşık bir faaliyet listesi ortaya koymaktadır. Ancak bu modeller, iş planlaması yapılırken dikkate alınması gereken bazı maliyetlerin değerlemesini ve yatırım projelerinin uygulanmasıyla ilgili yaklaşık maliyetlerin tahmin edilmesini dikkate almaz.

Bir yatırım projesi geliştirirken, özellikle, ücretlerle ilgili maliyetlerin yanı sıra, örneğin birleşik sosyal vergi, endüstriyel kazalara karşı zorunlu sosyal sigorta dahil olmak üzere belirli vergi ve ücretlerin düşülmesinin dikkate alınması gerekir. ve meslek hastalıkları. Ayrıca, proses elektriği, buhar, su, kamu hizmetleri, iletişim hizmetleri ve ulaşım maliyetleri için ödeme şeklinde genel giderlerin bir kısmını da hesaba katmak gerekir. Aynı zamanda, amortisman miktarı şeklinde kademeli olarak transfer edilen yenilik geliştirme stratejisinin uygulanması için gerekli olan makine, teçhizat ve diğer kalıcı varlıkların satın alınmasıyla ilgili maliyetleri hesaba katmamak imkansızdır. eskidikçe ürünlere verdikleri değer.

Yenilikçi gelişimin uygulama aşamalarının her birinin içerik tarafını ortaya koyan sunulan modeller, yatırım ve finansal problemlerden ziyade esas olarak organizasyonel ve ekonomik sorunları çözmeyi amaçlamaktadır. İşletmelerin önerilen yaklaşımı tam olarak kullanabilmeleri için, böyle bir hesaplamanın uygulanmasına yönelik metodolojinin açıklanması gerekmektedir. Masada. 5.3, yeni ve iyileştirilmiş teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili üretim maliyetlerini hesaplama formüllerini sunar. Yenilikçi geliştirme stratejileri planlarken işletmeler tarafından kullanılabilirler.

Pirinç. 5.10. (Başlangıç)

Pirinç. 5.10. Yeni teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyet oluşum modelinin ana aşamaları (bitiş)

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Pirinç. 5.11. Gelişen teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyet oluşum modelinin ana aşamaları

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Tablo 5.3İşletmede yenilikçi geliştirme stratejilerinin uygulanması için maliyetlerin adım adım hesaplanması

Sunulan yaklaşımlara dayalı olarak gerekli yatırım maliyetlerinin tahmini, işletmelerin hacmi belirlemesine olanak tanır.

gerekli finansal ve ekonomik kaynaklarla, işletmenin yenilikçi gelişimini uygulamak için bir dizi organizasyonel eylem planlayın ve işletmenin yenilikçi gelişim hedeflerine ne kadar kaynak, kim tarafından, yaklaşık olarak ne zaman ve ne şekilde ulaşılabileceğine ilişkin soruları yanıtlayın. . Yenilikçi gelişimin oluşumunun bir sonraki aşamasında, planlanan faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmek gerekir. Bunu yapmak için, yenilikçi geliştirme stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin hesaplanmasına dayanarak (Tablo 5.3), işletmede yeni veya gelişen teknolojilerin tanıtılmasının ticari ve ekonomik verimliliğini değerlendirmek gerekir. Nakit akışlarının geçici bir değerlendirmesine ve yeni teknolojilerin işletmenin ekonomik faaliyeti üzerindeki etkisine dayanan yeniliklerin etkinliğinin sonuçlarına dayanarak, dikkate alınan alternatiflerden en umut verici seçenekler seçilir ve ardından sunumları şeklinde sunulur. yenilikçi projeler veya iş planları.

Otokontrol için sorular

1. Strateji nedir?

2. Bir strateji geliştirmenin amaçları nelerdir?

3. Strateji geliştirme modelini açıklayın.

4. İnovasyon stratejileri hangi gruplara ayrılır?

5. Bilimsel ve teknik politikaya bağlı olarak ne tür inovasyon stratejileri ayırt edilir?

6. İnovasyon yaşam döngüsünün aşamaları nelerdir?

7. BCG matrisini tanımlayın.

8. McKinsey matrisine dayalı olarak hangi stratejik kararlar alınabilir?

9. Yaşam döngüsü aşamalarının özelliklerini modele göre adlandırın
ADL-LC.

10. Büyüklerin stratejisi hangi ilkelere dayanmaktadır?

şirketler?

11. İnovasyon ve ürün talebi arasındaki grafik ilişkiyi açıklayın.

12. Temel ve iyileştirici yeniliklerin geliştirilmesindeki benzerlikler ve farklılıklar nelerdir.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Eğitim görevleri

Görev5.1. Yeni teknolojinin geliştirilmesiyle ilgili maliyetlerin 93 bin ruble, işçilik maliyetleri - 12 bin ruble olduğu biliniyorsa, yeni bir teknoloji geliştirirken araştırma aşamasında işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulama maliyetlerini belirleyin, iş kazalarına karşı birleşik sosyal vergi kesintileri ve sigorta primleri - 3,1 bin ruble, amortisman kesintileri- 10 bin ruble, genel giderler - 37.2 bin ruble.

Sorun 5.2. Tanımlamak toplam büyüklük Araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 31 bin ruble olduğu biliniyorsa, bir işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini gelişen bir teknolojinin geliştirilmesinde uygulama maliyetleri - kavramsal aşamada 57 bin ruble - 95 bin ruble, dağıtım aşamasında - 73 bin ovmak.

Görev5.3. Endüstriyel bir tasarımın yaratılmasıyla ilgili maliyetlerin 127 bin ruble, işçilik maliyetleri - 15 bin ruble olduğu biliniyorsa, gelişen bir teknoloji geliştirirken, işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini yapıcı aşamada uygulama maliyetlerini belirleyin. , endüstriyel kazalara karşı birleşik sosyal vergi ve sigorta primlerinin bu miktardan düşülmesi, amortisman kesintileri - 12,5 bin ruble, genel giderler - 46,9 bin ruble.

Sorun 5.4. Yeni bir teknoloji geliştirirken işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulamanın toplam maliyetini, araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 81 bin ruble olduğu biliniyorsa - kavramsal aşamada 143 bin ruble olarak belirleyin. - 257 bin ruble, yeni bir pazarın oluşumuyla ilgili giderler 233 bin ruble, işçilik maliyetleri - 31 bin ruble, birleşik sosyal vergiden kesintiler ve iş kazalarından sigorta primleri - 14,5 bin ruble, amortisman kesintileri - 27 bin ruble, genel giderler - 96.7 bin ruble.

Test görevleri

1. Firma, yüksek bir inovasyon maliyetine sahiptir ve pazarda lider bir pozisyon almak istemektedir. Firma hangi inovasyon stratejisini seçmeli?

1.1. saldırgan.

1.2. taklit.

1.3. Geleneksel.

2. Ürün inovasyon stratejileri şunlardır:

2.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

2.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

2.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

2.4. Doğru cevap yok.

3. İşlevsel yenilik stratejileri şunlardır:

3.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

3.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

3.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

3.4. Doğru cevap yok.

4. Örgütsel ve yönetsel yenilik stratejileri şunlardır:

4.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

4.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

4.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

4.4. Doğru cevap yok.

5. Savunma stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

5.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

5.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

5.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

6. Saldırı stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

6.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

6.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

6.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

7. Taklit stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

7.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

7.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

7.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

8. Temel inovasyon stratejilerini kullanırken, aktörler
Firmanın misyonu:

8.1. Kişinin iç güçlerini ve dış yeteneklerini daha iyi kullanarak kendi potansiyelini artırmak.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

8.2. Makul olmayan maliyetleri azaltarak yeni tür malzemelerin, teknolojilerin satın alınması.

8.3. Rekabet avantajlarının geliştirilmesi.

8.4. Doğru cevap yok.

9. Entegrasyon geliştirme stratejileri sınıfına ait değildir:

9.1. Tedarikçilerle dikey entegrasyon.

9.2. Tüketicilerle dikey entegrasyon.

9.3. Aracılarla dikey entegrasyon.

9.4. yatay entegrasyon.

10. Saldırgan bir strateji ile inovasyonun maliyeti:

10.1. Yüksek.

10.2. Orta.

10.3. Düşük.

11. Şirket, yeniliklerini başkalarından ödünç alarak lidere yakın durur.
bazı değişiklikler yapmak. İnovasyon maliyetleri şu şekilde olacaktır:

11.1. Liderle aynı.

11.2. liderden daha düşüktür.

11.3. Net bir cevap yok.

12. Aşağıdakilerden hangisi yaşamın ikinci aşaması için geçerlidir?
döngü yok mu?

12.1. Teorik ve deneysel çalışmalar.

12.2. Çalışma tasarımı belgelerinin geliştirilmesi.

12.3. Prototip üretimi.

13. Hedef belirleme ilkeleri arasında şunlar yer alır:

13.1. eksiksizlik.

13.2. Tutarlılık.

13.3. Alternatif.

13.4. tabi olma.

14. Hedef ağacı oluşturma ilkelerine neler uygulanmaz?

14.1. Hedeflerin tutarlılığı.

14.2. kesinlik.

14.3. somutluk.

14.4. gerçeklik.

14.5. Detay.

14.6. Doğru cevap yok.

5. Bölüm özeti

Strateji, bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek adına birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. Bu, hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

1) ürün - yeni mallar, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler;

2) işlevsel - bunlar bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

3) kaynak - kaynak sağlanmasına bir yenilik unsurunun dahil edildiği stratejiler - emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi.

4) organizasyonel ve yönetsel - yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgili stratejiler.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamayı dikkate alır. Görüşlerden birine göre, inovasyonun yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: köken, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

Şirketin stratejisinin seçimi, analize dayalı olarak yönetim tarafından gerçekleştirilir. anahtar faktörlerİşletme portföyünün analizinin sonuçlarını ve uygulanan stratejilerin niteliğini ve özünü dikkate alarak şirketin durumunu karakterize etmek.

BCG matrisi, pazar payına ve endüstri büyüme oranlarına bağlı olarak bir strateji seçmek için kullanılabilir. McKinsey matrisi, ticari bir organizasyondaki çeşitli işletmelerin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmak için kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir şekilde bölünmesi gibi önemli bir eksikliğinin üstesinden gelir.

Ürün pazarının büyümesinin dinamiklerine (endüstri büyümesine eşdeğer) ve şirketin rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçmek için Thompson ve Strickland matrisini kullanabilirsiniz.

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için, danışmanlık firması Arthur De Little tarafından önerilen çok faktörlü bir model olan matris (ADL-LC matrisi) kullanılmıştır.

Bir işletmenin yenilikçi stratejileri, iki ana tür şeklinde birleştirilebilir ve sunulabilir: temelde yeni ürünlerin geliştirilmesini ve uygulanmasını amaçlayan bir lider stratejisi ve pazara gelişmiş teknolojilerin getirilmesini ima eden bir takipçi stratejisi. Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır.

Belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli toplam kaynak gereksinimleri, önce öğe, sonra adım adım seçilir.

Bu bölüm, belirli bir yenilik geliştirme stratejisini uygulamak için gerekli maliyetleri belirlemek için çeşitli planları tartışmaktadır.

Bölüm 5

tiya. Bu, stratejik ve yenilikçi yönetim süreçlerini sistematik hale getirme ihtiyacı ve bunların ekonomik dolaşımda temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojileri dahil etmeye yönelik ilk odakları hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır.

Bu bölümün materyallerini inceledikten sonra, öğrenci şunları bilmelidir:

> yenilikçi stratejiler kavramı ve türleri;

> yenilik yaşam döngüsünün aşamaları

ve YAPIN:

Yenilikçi stratejiler oluşturun;

Stratejiyi uygulamanın toplam maliyetini hesaplayın.

Yenilik yönetimi Makhovikova Galina Afanasievna

8.2. Kurumsal İnovasyon Stratejileri

Yenilikçi bir kurumsal strateji seçimi, yenilik yönetiminin en önemli sorunlarından biridir. Çok sayıda çalışmanın sonuçları, işletmenin pazardaki başarısının altında, işletme tarafından seçilen inovasyon stratejisinin yattığını doğrulamaktadır.

Genel anlamda strateji, bir işletmenin kurumsal hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirdiği bir dizi eylemdir.

İnovasyon stratejisi - genel kurumsal stratejinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu, en önemli alanları belirlemek, işletmenin gelişme beklentileri için öncelikleri seçmek ve bunlara ulaşmak için gerekli bir dizi önlemi geliştirmek için amaçlı bir faaliyettir. Bu, hem teknolojide hem de teknoloji yönetiminde yeniliklerin seçim ve uygulama sistemini değiştirme prosedürünü belirleyen bir dizi kural ve normdur.

Bir inovasyon stratejisi formüle ederken, ekonomik çevrenin tahminleri, işletmenin potansiyelinin analizi, inovasyonun işletmenin genel stratejisine uygunluğu vb. dahil olmak üzere bir dizi dış ve iç faktör dikkate alınmalıdır. Böylece inovasyon stratejisi işletmenin genel stratejisini, ekonomik çevrenin analizini, bilimsel ve teknik, işletmenin personel potansiyelini ve belirli yenilikçi projeleri birbirine bağlar.

Bir inovasyon stratejisi geliştirmenin temeli, bir inovasyon projesinin yaşam döngüsü eğrisidir.

Bir inovasyon stratejisi geliştirirken aşağıdaki ana problemlerin çözülmesi gerekir:

İşletmenin hedeflerine ve pazar konumuna en uygun inovasyon politikasının türünü belirlemek;

İnovasyon stratejisinin işletmedeki organizasyon yapısı, altyapı ve bilgi yönetim sistemi ile uyumunun sağlanması;

Yenilikçi bir projenin geliştirilmesinin mümkün olan en erken aşamalarında başarı kriterlerinin belirlenmesi;

Yenilikçi bir projenin uygulanmasını izlemek ve kontrol etmek için en uygun prosedürü seçmek.

Tipik olarak, işletmeler en saf haliyle herhangi bir stratejiye bağlı kalmazlar. Önceliklerin ve tercihlerin seçimi, dış ve iç faktörler ve belirli projelerle ilgilidir.

Aşağıdaki yenilikçi strateji türleri vardır.

1. saldırgan. Farklı yüksek risk ve inovasyon piyasada başarılı olursa yüksek geri ödeme. Yüksek nitelikli personel, yeni pazar beklentilerini görme ve bunları hızlı bir şekilde ürünlere dönüştürme becerisi gerektirir. Uygulaması, yeni teknolojilerin kullanımıyla birlikte araştırmaya odaklanmayı gerektirir. Kural olarak, saldırgan bir strateji ya büyük firmalar tarafından - rakipler tarafından daha bilimsel ve teknik olarak gelişmiş ürünlerin piyasaya sürülmesinin bir sonucu olarak liderin konumunun zayıflatılabileceği rekabetçi endüstrilerdeki pazar liderleri veya küçük işletmeler, hayatta kalmak için başvurulur. ve büyümesi doğrudan bu projenin uygulanmasına bağlıdır.

2. defansif. Rakiplerin eylemlerine yanıt olarak taklit edici reaktif yeniliklerin hızlı tanıtımına dayanır. Saldırgan bir stratejiyle karşılaştırıldığında düşük bir risk üstlenir. Bu strateji, istikrarlı bir pazar konumuna sahip olan ve faaliyetlerinde Ar-Ge'den daha fazla üretim ve pazarlama konularına önem veren, ancak rakiplerin eylemlerine hızlı yanıt verme konusunda önemli bilimsel ve teknik potansiyele sahip olan büyük şirketler için uygundur. Yenilikçi faaliyetlerinde bu işletmeler, halihazırda var olan ileri teknolojilerin geliştirilmesi ve uyarlanması tarafından yönlendirilir.

3. Sürükleyici. Araştırma ve geliştirme sürecinde diğer işletmeler tarafından elde edilen en iyi bilimsel ve teknik sonuçların elde edilmesine dayanır. Büyük lider şirketler bile kendilerini kendi araştırma ve geliştirmelerinin sonuçlarıyla sınırlayamazlar. Öte yandan, bir kişinin kendi yeniliklerini lisanslaması, bir işletmenin saldırı stratejisinin önemli bir unsuru olabilir.

4. Orta düzey. Pazar nişleri arayışı ile ilişkili. Rakiplerin kendi avantajlarını göz önünde bulundurarak zayıflıklarının analizine dayalı, doğrudan rekabetten kaçınmaya yönelik bilinçli bir çabaya dayanır. Bu strateji genellikle küçük yenilikçi işletmeler tarafından başarıyla uygulanır.

5. Yeni bir pazarın oluşturulması. Radikal inovasyonla ilişkili. Bu durumda, önemli bir risk olmadan yüksek bir getiri oranı elde edebilirsiniz. Ancak bu tür yenilikler ve bunların uygulanmasıyla bağlantılı olarak açılan fırsatlar oldukça nadirdir. Kural olarak, bir endüstrinin veya pazarın varlığının ilk aşamalarında faaliyet gösterirler.

6. " haydut". Yeni ileri teknolojilerin kullanımına izin vererek, teknoloji ve üretim açısından güçlü, ancak piyasada sürdürülemez durumda olan işletmeler, bu yenilik pazarın genel boyutunu küçülttüğünde yeni bir ürün sunabilmektedir. Bu durumda, pazar liderleri, konumlarını tehdit edebileceği için yenilik yapmaya isteksizdir. Yıkıcı bir strateji kullanan işletmelerin, pazara girdikten sonra saldırgan bir strateji kullanmaları halinde sürdürülebilir başarıya ulaşabileceklerini akıllarında tutmaları önemlidir.

7. Uzmanları çekmek. Bu strateji, minimum maliyetle bilgi, deneyim, beceri ve bazı durumlarda teknik bilgi edinmenizi sağlar. Birçok işletme, uzmanları etik nedenlerle aktif olarak avlamaz ve yardım için özel acentelere başvurmayı tercih eder.

8. Şirketlerin satın alınması. Bu strateji genellikle büyük işletmeler tarafından gelecek vaat eden projeler üzerinde çalışan ve işin ilk aşamasını gerçekleştiren küçük firmalarla ilgili olarak kullanılır.

İşletme Ekonomisi kitabından yazar

39. Stratejinin özü, kurumsal stratejinin kaynakları ve yetenekleri - hedeflere ulaşmak için gerekli genelleştirilmiş bir eylem modeli. Hedefler, şirketin faaliyetlerinde ulaşmaya çalıştığı kilit sonuçlardır. Strateji şunları sağlamalıdır:

İşletme Ekonomisi kitabından: Ders Notları yazar Duşenkina Elena Alekseevna

1. Stratejinin özü, işletmenin kaynakları ve yetenekleri Strateji, hedeflere ulaşmak için gerekli genelleştirilmiş bir eylem modelidir. Hedefler, şirketin faaliyetlerinde ulaşmaya çalıştığı kilit sonuçlardır. Strateji şunları sağlamalıdır:

İnovasyon Yönetimi kitabından: öğretici yazar Muhammedyarov A.M.

3.3. Küçük yenilikçi işletmeler Küçük yenilikçi işletmeler (KİT'ler) özerklik ve göreceli bağımsızlık ile karakterize edilir ve üretimin yeniden yapılandırılması ve göstergelerin verimliliğinin artırılması konularını ele almak üzere tasarlanmıştır.

İnovasyon Yönetimi kitabından yazar Makhovikova Galina Afanasyevna

3.4. Girişim (risk) yenilikçi girişimler ve teknoloji parkları Yenilikçi faaliyetlerde bulunan küçük işletmelerin bir parçası olarak, bunların özel biçimleri yayılıyor - riskli işletmeler (riskli işletmeler). Bu kuruluşlar küçük

Yeni Rus Doktrini kitabından: Kanatlarını Açma Zamanı yazar Bagdasarov Roman Vladimiroviç

5.1. Ulusal yenilik sistemleri ve ulusal yenilik tarzları Ulusal bir yenilik sisteminin oluşturulması, devlet politikasının en önemli görevi, ciddi ekonomik görevidir. Ulusal inovasyon sistemi şunları sağlamalıdır:

Satın Alma Rehberi kitabından tarafından Dimitri Nicola

2.8. Karmaşık yenilikçi projeler Başlatma kısa zaman Sivil toplum kuruluşlarının ve sivil toplum kuruluşlarının en geniş katılımıyla, "Burada ve Şimdi" genel kod adı altında bir dizi karmaşık proje kamu kuruluşları, yeni imajının güçlü bir propaganda başarısı haline gelebilir.

Havacılık ve Uzay Kompleksinin Bilimsel ve Endüstriyel İşletmelerinin Gelişimi için Stratejiler kitabından. yenilikçi yol yazar Baranov Vyacheslav Viktorovich

19.4.3. Yenilikçi ürünler için tedarik ve talep Yenilikçi bir ürün için pazar ne kadar büyükse, ona yatırım yapma teşviki de o kadar güçlü olur. Pazar büyüklüğünün yeni ilaç lansmanları ve farmasötik inovasyon üzerindeki etkilerine ilişkin yakın tarihli bir ampirik çalışma açıkça şunu göstermektedir:

Yazarın kitabından

1.1. Küreselleşme ve kurumsal gelişimin yenilikçi faktörleri Modern koşullarda, kalkınma stratejisi ulusal ekonomiler, bireysel endüstriler ve işletmeler büyük ölçüde küreselleşme süreçlerini belirler. Bu süreçler nesneldir ve mevcut durumun bir sonucudur.

Yazarın kitabından

3.1. İnovasyon ekonomisinde araştırma ve üretim işletmeleri ve oluşumlarının özellikleri rekabet stratejisi Biri anahtar unsurlar Rusya Federasyonu'nda oluşturulan ulusal yenilik sistemi araştırma ve üretim işletmeleridir.

Yazarın kitabından

3.2. Yenilikler ve araştırma ve üretim işletmesinin verimliliğini artırma stratejisindeki rolü Şu anda yerli sanayi işletmeleri finansal ve ekonomik sorunlar yaşıyor. İlk olarak, sabit varlıkların yüksek bir amortismanıdır. Aktif

Yazarın kitabından

4.2. Bir araştırma ve üretim işletmesi için rekabetçi bir stratejinin oluşturulmasında finansal mühendislik ve simülasyon modellemesinin kullanılması

Yazarın kitabından

4.3. Bir araştırma ve üretim işletmesinin rekabet stratejisinin oluşumunda ve uygulanmasında kontrol yönetimin en önemli işlevlerinden biri, bir araştırma ve üretim işletmesinin etkin çalışmasını büyük ölçüde sağlayan finansal işlevdir.

Yazarın kitabından

5.2. oluşum Pazarlama stratejisi araştırma ve üretim işletmesi Bir işletmenin piyasa faaliyeti sistemi olarak pazarlama, her türden en düşük tüketime sahip ürünlerin üretimini ve pazarlamasını sağlamayı amaçlayan bir dizi eylemdir.

Yazarın kitabından

5.3. Araştırma ve üretim işletmesinin finansal stratejisinin oluşturulması finansal kaynaklarçeşitli

Yazarın kitabından

5.4. Bir araştırma ve üretim işletmesi için bir üretim stratejisi tasarlama RPE'nin işlevsel stratejilerinden biri olan üretim stratejisi, bir dizi ayrıntılı uzun vadeli plan ve faaliyetlerdir.

Yazarın kitabından

5.5. Bir araştırma ve üretim işletmesi için bir personel yönetimi stratejisi tasarlama RPE'nin işlevsel stratejilerinden biri olan personel yönetimi stratejisi, bir dizi ayrıntılı uzun vadeli plan ve önlemdir.