Anne 

Sağlık kurumlarının dış çevresi. Bir sağlık kuruluşunun iç ve dış ortamı Özel bir tıbbi kuruluşun dış ortamı

DIŞ ORTAMIN TIBBİ KURULUŞLARIN YÖNETİMİNE ETKİSİ

AA Gromov, İktisadi Bilimler Adayı, Doçent, Sosyal Bilimler Bölümü, Kharkiv Ulusal Tıp Üniversitesi

Herhangi bir organizasyonun işleyişi üzerindeki dış çevrenin etkisinin incelenmesinin önemi, etkin yönetimde sürekli artan rolünden kaynaklanmaktadır. Günümüzün küreselleşen dünyasında, dış çevre dinamik olarak değişmekte ve kuruluşları, gelişimlerinin kontrol edilemeyen faktörlerine uyarlanabilir tepkiler oluşturmaya teşvik etmektedir. Modern koşullarda, yönetimin iyileştirilmesi, yalnızca dış ortamda elde edilen hedefler nedeniyle iç çevre ile çok fazla ilişkili değildir. Tıbbi kurumların ve firmaların yönetim politikası bir istisna değildir. İçeriği özellikle ilgi çekicidir, çünkü özünde sosyal ve sağlanan hizmetler, kuruluşlar açık bir pazar ortamında ve küresel rekabet koşullarında faaliyet göstermeye zorlanırlar.

Bir tıbbi organizasyonun dış çevresinin, onun dışında var olan ancak yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen bir dizi faktör ve koşul olduğu bilinmektedir. Tıbbi imalatçıların faaliyetleri üzerinde en büyük etkiye sahip olan kontrol edilemeyen faktörlerin olduğu görülmektedir (ekonominin diğer sektörlerindeki bu büyümeye kıyasla ortalama ilaç maliyetlerinin çok yüksek büyümesi, kliniklerin ve farmasötik UÖŞ'lerin tekeli, yüksek ve ikincil tıbbi hizmetler sistemi). Eğitim).

Ortalama tıbbi bakım maliyetlerinin düzenli bir şekilde artmasının nedeni, sağlık hizmetleri pazarının, kaliteleri hakkındaki bilgi asimetrisi ve arzın kendisi tarafından bunlara yönelik talebin teşvik edilmesi gibi kurumsal özelliklerinde yatmaktadır. Maliyetlerin büyümesi, hastanelerin pratik olarak birbirleriyle rekabet etmeyen doğal tekelinden ve ayrıca tıbbi hizmetler piyasasının hastanın kendisi tarafından değil, üçüncü bir tarafça (devlet) tedavi için ödeme yapılması gibi bir fenomenden etkilenir. , sigorta şirketi, firma vb.)

Yeni tıbbi keşiflerin ortaya çıkması, tıbbi bakım maliyetlerinin büyümesi üzerinde de bir etkiye sahiptir. Yurt dışı uygulamaları, temelde yeni teşhis ve tedavi yöntemlerinin farkındalığının ve bunları kullanma arzusunun, birçok insanın beklentilerinin hızla artmasında bir faktör olduğunu göstermektedir. Bu beklentilerin sadece bir kısmının sağlığı iyileştirmeye yönelik gerçek ihtiyaçlardan kaynaklandığı, geri kalanının modaya bir övgü olduğu belirtilmelidir.

Etkileyen en önemli faktörlerden biri, ilaç şirketlerinin çeşitlendirilmiş ve genellikle agresif pazarlamasını teşvik eden ek tıbbi hizmetler için şişirilmiş taleplerdir.

Ortalama tıbbi bakım maliyetlerinin aşan büyümesi, hastalıkların yapısındaki değişiklikten ve örneğin AIDS, SARS, kuş gribinin ortaya çıkmasından da etkilenir. Aynı zamanda, tek başına bir AIDS aşısı oluşturmanın maliyeti yılda 1 milyar doları aşıyor.

Tıbbi hizmetlere olan talebin artmasının ana nedeni, vatandaşların gelirlerinin büyümesinin temelini oluşturan GSYİH'deki önemli bir artıştır. Sürekli artan gelirler, nüfusun talebini daha pahalı ilaçlara ve tıbbi hizmetlere kaydırıyor, “Giffen paradoksu” işe yarıyor: gelir artışı sadece talep düzeyinde bir artışa değil, aynı zamanda yapısında bir değişikliğe - lüks mallarla eşitlenebilecek bu hizmetlerin tüketim payı.

Dış çevreyi etkileyen önemli bir faktör, üreticilerin tekelidir. Tekel konumu genellikle büyük uzmanlaşmış klinikler veya büyük multidisipliner hastane kompleksleri tarafından işgal edilir. Büyük üreticilerin ekonomik avantajları, üretim verimliliğini artırmayı mümkün kılan, ölçeğin olumlu bir etkisinin tetiklenmesidir. Tekelin bir başka çeşidi, belirli bir bölge içindeki doğal bir tekeldir. Dış pazar açısından bakıldığında, tıbbi kuruluşlar, ihale işlemleri sırasında yolsuzluk planlarını destekleyerek, ilaç ve ekipman için yüksek fiyatlar, doktorları diğerlerine tabi kılarak tıbbi bakım maliyetlerinin şişmesine katkıda bulunan yabancı ilaç şirketlerinin tekelinden büyük ölçüde etkilenir. kendilerini ağ pazarlama araçlarını kullanarak

Tekelin durgunluk ve yükselen fiyatlar nedeniyle tehlikeli olduğu bilinmektedir. Ancak, yönetici pazarındaki rekabet buna karşı çıkıyor. Tıbbi hizmetlerin yarı pazarının oluşması durumunda daha etkin rekabet ortaya çıkar. Bu nedenle yöneticiler, oluşumuyla ilgilenmeli ve yerel makamlarla sözleşmeler imzalamayı ve devlet emirlerini almayı amaçlayan aktif bir politika izlemelidir. Bu, tıbbi hizmetlerin bütçe dağıtım mekanizmasının bir satış eylemiyle değiştirilmesi anlamına gelir.

Sağlık kurumlarının yönetiminin etkinliği üzerinde önemli bir etki, eğitimin kalitesi üzerinde önemli bir etkisi olan bir reform durumunda olan sağlık personeli eğitim sistemi tarafından sağlanmaktadır. Eğitimin içeriği değişiyor - öğrenci uygulaması iptal ediliyor, bir dizi teorik disiplin azaltılıyor, fantomlarla çalışma artırılıyor, hastalarla değil, vb. Bu koşullar, çalışanlar ve mezunlarla sözleşmeler yapılırken modern yönetim tarafından dikkate alınmalıdır. tıp üniversitelerinden.

Bu nedenle, modern bir tıbbi organizasyonda etkin yönetim, ancak dış ortamdaki sürekli değişikliklere uyum sağlaması durumunda mümkündür. Tıbbi bakım maliyetlerinin artışını durdurmak imkansızdır, ancak kaynakların rasyonel kullanımı, yeni organizasyonel yapı biçimleri, bir tıbbi organizasyon içinde tasarruf ve verimliliği teşvik eden bölümlerin daha yüksek derecede özerkliği için başka rezervler bulmak mümkündür. , ücretli hizmetlerin yetkili pazarlaması vb.

Yönetimde önemli ve modern bir faktör, artık tıbbi bir organizasyon için belirleyici bir yönetim stratejisine dönüşmesi gereken değişimin başlangıcı haline geliyor.

Yönetim sonsuz sayıda faktöre bağlıdır. Yönetim sürecini etkileyen tüm faktörler genellikle yönetilebilir ve yönetilemez olarak ikiye ayrılır. Bazı durumlarda, mutlak olanla ilgili değil, belirli süreçlerin göreceli kontrol edilebilirliği/kontrol edilemezliği ile ilgilidir. Az ya da çok doğrudan kontrol edilebilen değişkenler, organizasyonun iç ortamının faktörleri arasında sıralanır. Lidere daha az tabi olanlar çevresel faktörler olarak kabul edilir.

İle organizasyonun iç çevresi amaç, hedefler, personel, yapı, teknoloji gibi faktörleri içerir. Bir önceki konuda, organizasyon yapısının analizine dikkat edildi. Bu bölümde, amaç ve hedeflerinin organizasyonundaki öz ve önemi dikkate alıyoruz.

evreleme hedefler- yönetim sürecinin en önemli başlangıç ​​noktası. Bir organizasyon, dış dünyayla yakından bağlantılı ve üzerinde kapsamlı bir etkisi olan karmaşık, çok amaçlı bir sistemdir. Böyle bir sistemin yönetimi, günlük faaliyetlerinde çözmesi gereken tüm amaç ve hedeflerin tanımlanmasını gerektirir; üreteceği ürünler ve hizmet vereceği pazarlar; Planlanan hedeflerin uygulanması için gerekli kaynaklar ve bunlara ulaşmanın yolları.

Örgüt içi hedef belirlemenin ana noktası, bu örgütün özelliklerini, varlık nedenlerini ve toplumdaki gelecekteki rolünü yansıtan misyonunun formüle edilmesidir. Misyon- bu, nicel parametrelerle belirlenemeyen, ancak karakterize eden genel (stratejik) bir hedeftir. amaç ve Felsefe bu organizasyon tarafından takip edilmektedir. Misyon, şirketin faaliyetlerinde kullandığı belirli değerlerin, kuralların ve tekniklerin varlığını ifade eder. Bu, şirketin mikro kültürü, gelenekleri, liderlerin karar verme yaklaşımı, yani kuruluşu diğerlerinden farklı kılan benzersizliktir. Misyon, bir yandan çalışanlarına ve bu örgütte çalışmak için potansiyel adaylara örgüt hakkında bilgi verirken, diğer yandan dış çevrenin gözünde kendisi hakkında uygun bir görüş oluşturur. Kural olarak, örgütün misyonu yıllar içinde oluşur, iyileşir ve nadiren değiştirilir.

"Misyon" kavramı ekonomimiz için yeni. Planlanan yapının koşulları altında, daha yüksek makamlardan gelen direktif göstergelerin yapısı aracılığıyla otomatik olarak belirlendi. Rekabetçi bir ortamda misyon çok önemli hale gelir. Misyon beyanı, organizasyonun durumunu detaylandırır ve çeşitli organizasyon seviyelerinde hedefler ve strateji belirlemek için rehberlik sağlar.

Misyonun oluşumu şunlardan etkilenir:

- kuruluş sahipleri, yaşam sorunlarını kâr pahasına çözmek için kuruluşu geliştiren;

- ürünü doğrudan yaratan, gerekli kaynakların alınmasını organize eden, ürünlerin (pazarlama yoluyla) satışını sağlayan ve böylece hayati sorunlarını ve çıkarlarını çözen kuruluş çalışanları;

- finansal kaynakları pahasına şirketin ürünlerinin alıcıları, ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılayacak ürünler satın almak;

- kendi çıkarları doğrultusunda belirli ticari hizmetler sağlayan kuruluşun iş ortakları.

Kurumun misyonunu oluştururken, her biri farklı kararlarda farklı etkiye sahip olan tüm bu konuların çıkarlarını dikkate almak gerekir. İyi tanımlanmış bir misyon, organizasyonu benzerlerinden ayırır. Bunu yapmak için, kuruluşun aşağıdaki özellikleri formüle edilmelidir:

- iş organizasyonu için şirket yönetimi tarafından seçilen organizasyonun felsefesi;

- kaynak ve ürün seçimi için hesabı gerekli olan organizasyonun kapsamı;

- kuruluşun ne için çabaladığını gösteren bir hedefler sistemi;

- kuruluşun teknolojik yetenekleri.

Bu nedenle, bir görev, ne ve ne zaman yapılacağının belirli bir göstergesi değildir. Dış ve iç koşullarını dikkate alarak, kuruluşun yalnızca genel hareket yönünü oluşturur. Bu, kuruluşun sosyal açıdan önemli amaçlarını yansıtan ve ayrıca faaliyetlerin kapsamı, temel hedefler ve çalışma ilkeleri hakkında fikir veren çok önemli bir yönetim beyanıdır.

Organizasyonun misyonu, belirli bir dereceye kadar, piyasa koşulları ve firmanın seçilen varlık dönemi tarafından belirlenen firmanın eyleminin tahminini etkiler. Misyon, şirketin yönetiminin küresel hedeflere ulaşmak için geliştirdiği bir dizi strateji olduğundan, misyonun yönetsel içeriği burada ortaya çıkar.

Bir misyon geliştirirken, ör. stratejiler kümesi, sadece dış çevre (jeopolitik, ekonomik ve sosyal koşullar) değil, aynı zamanda organizasyonun sistem özellikleri, kaynakların toplamı, üretim veya organizasyon süreçleri, ürünler de incelenir.

Misyon açıkça formüle edilmeli, her bir çalışana anlayabilmeleri için iletilmelidir, çünkü organizasyonun amaç ve hedefleri misyondan sonra gelecektir.

Yönetim bilimi, misyonun formülasyonunda uygulanan herhangi bir evrensel kural geliştirmemiştir. Yönetimin dikkate alması gereken yalnızca birkaç genel yönerge vardır. Onların arasında:

- misyon, zaman çerçevesinin dışında formüle edilmiştir, bu da onu "zamansız" olarak görmemizi sağlar;

- misyon, geleceğe yönelik olduğu ve hangi çabaların yönlendirileceğini ve kuruluş için hangi değerlerin en önemli olacağını gösterdiği için kuruluşun mevcut durumuna, çalışmalarının biçimlerine ve yöntemlerine bağlı olmamalıdır;

- misyonda, kârlı çalışmanın herhangi bir ticari organizasyonun hayatındaki en önemli faktör olmasına rağmen, kârı bir amaç olarak belirtmek geleneksel değildir; ancak kâra odaklanmak, kuruluş tarafından dikkate alınan ve sonuçta olumsuz sonuçlara yol açacak olan geliştirme yolları ve yönergeleri yelpazesini önemli ölçüde sınırlayabilir;

- misyon, kuruluşun hedeflerini belirleyerek ve uygulayarak uygulanmasından tamamen sorumlu olan üst yönetim tarafından formüle edilir;

- örgütün misyonu ile parçası olduğu daha genel sistem arasında hiçbir çelişki olmamalıdır.

Misyonun ve içeriğinin tanımlanmasına yönelik, başta karar vericiler olmak üzere organizasyonun rolü ve önemine ilişkin değerlendirmeyi yansıtan birçok yaklaşım vardır. Daha önce belirtildiği gibi, asıl mesele şu sorunun cevabıdır: örgütün ana hedefi (amacı) nedir? Aynı zamanda tüketicilerin çıkarlarını, beklentilerini ve değerlerini (şimdiki ve gelecekteki) ilk sıraya koymak tercih edilir.

Bir örnek, Ford'un misyonunun "insanlara ucuz ulaşım sağlamak" şeklindeki ifadesidir. Faaliyet alanını - ulaşım, ürünün tüketicileri - insanları ve geniş bir tüketici yelpazesine yönlendirmeyi açıkça tanımlar. Böyle bir misyon, şirketin stratejisi ve taktikleri üzerinde ve ayrıca faaliyetlerine yönelik halk desteği üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olabilir. Bununla birlikte, şirketlerin daha sonra dikkat etmeye başladıkları şeyden yoksundur - bu, bu şirketin diğerlerinden temel farklılıklarına ve ayrıca içinde çalışan insanların yeteneklerini ortaya çıkarma arzusuna odaklanır.

Birçok büyük şirketin yöneticileri ve liderleri, kuruluşların misyonda kendilerini bir üretim ürünü veya hizmetiyle değil, temel bir amaç, yani tanım gereği: biz kimiz ve diğerlerinden nasıl farklıyız. Yani önemli olan şirketin ne ürettiği değil, ne için savaştığı, gelecekte ne yapacağıdır.

Örneğin Motorola, temel misyonunu televizyon ağları veya üst düzey TV'ler yapmaktan ziyade "insanların yararına teknolojiyi kullanmak" olarak tanımladı. Bu ifade oldukça geniş ve anlamsız görünebilir, ancak neyin üretileceği ve kime satılacağı konusunda belirli bir seçim sağlar. Bu da şirketin rakiplerinin hayal bile edemeyecekleri yönlerde gelişmesini ve böylece pazar bağışıklığını geliştirmesini sağladı.

Birçok şirket, misyona değer yönelimlerini vurgulayan, personelin çalışmalarını teşvik eden ve insanların yararına olan asil amacının anlamı ve farkındalığıyla günlük faaliyetleri dolduran ifadeler sunar.

Bu nedenle, Amerikan şirketi 3M'nin değer sisteminde, "Yeni bir ürün türü fikrini öldürmeyin" diyen on birinci bir emir var. Japonya'daki şirketlerden birinin misyon beyanında ise “hedeflerimizde, ürünlerimizde, hizmetlerimizde, çalışanlarımızda ve yaşam tarzımızda her alanda mükemmelliğe ulaşmak”; “kalitenin ürünlerimizin, çalışma ortamımızın ve insanımızın ayrılmaz bir parçası olduğunu” vurgular; "dürüstlük ve açıklık, tek ekip halinde çalışma, ücretsiz bilgi alışverişi" gibi özellikler ortaya çıkar. Önemli bir açıklama yapıyor: "İnsanların şirketimizin çalışmak için harika bir yer olduğunu ve bireysel başarıyı desteklediğini ve takdir ettiğini söyleyebilmelerini istiyoruz."

Misyon, bir bütün olarak kuruluşun hedeflerini, her biri işletmenin genel hedefinden kaynaklanan mantıklı, kendi hedeflerini belirleyen ve uygulayan bölümlerini ve işlevsel alt sistemlerini belirlemenin temelini oluşturur.

Hedefler organizasyon - faaliyetlerinin yürütülmesi gereken yön. Bu, kuruluşların olmak istediği durumdur. Örgütün amaçları denir işleyiş amaçları. Yönetim sisteminin hedefleri, planlamanın başlangıç ​​noktasıdır. Özünde planlama, şirketin uzun vadeli ve güncel planlarında somut ifadesini bulan amaç ve hedeflerinin geliştirilmesidir. Hedefler her zaman kilit kaynakları bu kaynakların sahiplerinin değer sistemine göre yönetenler tarafından oluşturulur. Bir organizasyonun üst yönetimi böyle bir kaynaktır. Liderlerin değer yapısı her zaman hedeflerin yapısını etkiler. Hedeflerin formülasyonu her zaman bir dizi konunun ilgi alanlarından etkilenir:

– sahipler ve yöneticiler;

- çalışanlar;

– tedarikçiler ve tüketiciler tarafından temsil edilen iş ortakları;

- kuruluşun belirli sorunları çözmesine yardımcı olduğu yerel makamlar;

- bir bütün olarak toplum (farklı kuruluşlara karşı farklı tutumlara sahip olabilen yerel nüfus).

Hedefi arzu edilen bir sonuç olarak düşünürsek, organizasyonun türüne bağlı olarak farklı birçok hedef olduğunu kabul etmeliyiz. Bazı kuruluşlar ticaret, hizmet sunumu vb. – her zaman belirli kısıtlamalar dahilinde çalışırlar. Amaçları kar etmek, maliyetleri düşürmek, yani. karlılık vb. göstergeler

Diğer kuruluşlar (kurucular) - kar amacı gütmeyen - hizmet sunumu alanında faaliyet gösterir ve bu şekilde kâr almazlar, ancak bütçe kısıtlamaları dahilinde çalıştıkları için maliyetlerden endişe duyarlar. İşletmenin amacı, pazar payı, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi, hizmet kalitesi vb. gibi faaliyet alanlarını dikkate almalıdır. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da farklı hedefleri vardır, ancak sorumluluğa daha fazla dikkat ederler. Başka bir deyişle, çeşitli organizasyonlarda, kural olarak, bir dizi hedefle uğraşmak zorundasınız. Herhangi bir düzeydeki kuruluş başkanının görevi, kuruluşun işleyişini etkileyen tüm çeşitli faktörleri dikkate alabilmek, durumu doğru bir şekilde değerlendirebilmek ve en iyi çözümleri seçebilmektir.

Organizasyonun her seviyesinde, bazı özel hedefler ortaya çıkar ve sadece bunların toplamı, belirli bir yönetim seviyesinin belirli bir hedefi olarak düşünülmelidir. Kuruluşun hedefleri bir hiyerarşi oluşturur, yani. hiyerarşik bir ilişki içindedirler. Üst düzey hedefler, alt düzey hedeflerden her zaman daha önemli ve kapsam olarak daha geniştir. Bu, organizasyonun çeşitli yönetim düzeylerinin ve çeşitli faaliyet alanlarındaki hedefleri birbirine bağlayan bir hedefler ağacı oluşturma ihtiyacını doğurur.

Kuruluşun yönetim yapısında hedefler bir dizi eylem (fonksiyon) gerçekleştirir:

1) kuruluşun faaliyet ve gelişim felsefesini yansıtan hedefler, nihayetinde bu kuruluşun doğasını ve özelliklerini belirler;

2) hedefler, kılavuz olarak kabul edildiğinden, çevreye uyum sağlamanıza, istenen sonuçları elde etmeye odaklanmanıza ve dolayısıyla uygun eylem ve davranışları düzenlemenize izin verdiği için, mevcut faaliyetlerin belirsizliğini her zaman azaltır;

3) hedefler, karar verme problemlerini vurgulamak ve sonuçları değerlendirmek için kriterlerin temelini oluşturur;

4) hedefler her zaman (gerçekleri ne olursa olsun) meraklıları kendi çevrelerinde toplamaya, ek sorumluluklar almaya ve bunları yerine getirmek için çaba sarf etmeye izin verir;

5) Amacın resmi olarak ilan edilmesi bile, bu örgütün faaliyetleri ile olumsuz sonuçlara yol açsa bile, kamuoyu nezdinde bu örgütün varlığının meşruiyetine duyulan ihtiyacın bir teyididir.

Hedefler, örgütün varlığı açısından önemlidir, bir takım gereksinimleri karşılamaları gerekir. Gereksinimler:

a) spesifik olmalı, nicel olarak formüle edilmelidir (kural olarak);

b) gerçek olmalıdır (belirli belirli koşullar altında, aksi takdirde bunları elde etmek için hiçbir çaba olmayacaktır);

c) esnek olmalı (değişen koşullara göre dönüşüm ve uyum sağlama yeteneğine sahip);

d) icracıları eylemlerinde şaşırtmamak için zaman ve mekan açısından uyumlu olmalıdır (uyumsuzluk çatışmalara yol açar);

e) diğer hedeflerle ve bunlara ulaşmak için gereken kaynaklarla tutarlı ve tutarlı olmalıdır;

e) tanınmalıdır.

Hedeflere genellikle organizasyonun genel hedefleri ile liderlerin kişisel hedeflerinin bir kombinasyonu yoluyla ulaşılır. Belli bir uzlaşma bulunmalıdır: liderler, organizasyonun hedeflerini kişisel hedefleri olarak tanımalı ve kabul etmelidir. Sadece bu durumda sonuçlara ulaşmakla ilgileneceklerdir.

Örgütün amaçları şunlardır yapısal karakter, yani, belirli bir sınıflandırmayı ima ederler:

- örgütün amaçları, stratejik, taktik ve operasyonel.İlki anahtardır, gelecek vaat eden (5–10 yıl) sorunları çözmeye odaklanırlar; ikincisi daha spesifiktir ve daha kısa bir döneme odaklanır (bir ila üç ila beş yıl arası). Yine diğerleri, stratejik ve taktik hedeflerin, belirli icracıların günlük işlerinde (bir yıl içinde, yarım yıl, çeyrek, ay, iş günü içinde) çözmesi gereken görevler düzeyinde somutlaştırılmasını temsil eder;

- döneme göre zaman uygulama için gerekli olanlar: uzun vadeli(15 yıldan fazla), orta vadeli(1-5 yıl), kısa vadeli(1 yıl) hedefler;

- gruplama hedefleri içerik organizasyonun çıkarlarının çeşitliliği üzerine inşa edilmiştir: tahsis teknolojik, ekonomik, sosyal, endüstriyel, idari, pazarlama vb. hedefler;

- kendi yolunda seviyeÖrgütün amaçları ikiye ayrılır. genel ve özel. Genel en önemli alanlarda bir bütün olarak organizasyonun gelişme kavramını yansıtır. Ve belirli olanlar organizasyonun ayrı bölümlerinde geliştirilir ve ortak hedeflerin uygulanması açısından faaliyetlerinin ana yönünü belirler. İle özel hedefler operasyonel ve operasyonel içerir. Birincisi, çalışanlar için belirlenen hedefler; ikincisi ise ayrı bir birim için belirlenen hedeflerdir. Kuruluşun özelliklerine bağlı olarak hedef belirleme süreci merkezi ve merkezi olmayan bir şekilde gerçekleşebilir. İlk durumda, daha düşük seviyelerden dirence yol açabilecek şekilde empoze edilebilirler, ikinci durumda aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilebilirler;

- Hedefler olabilir nitel ve nicel. Nicel hedefler tek bir eşdeğerde, örneğin parasal olarak, yıl olarak, ton olarak vb. değerlendirilebiliyorsa, nitel hedeflerin nicel olarak değerlendirilmesi çok zordur ve olarak bilinen bir yöntemin kullanılmasını gerektirir. uzman değerlendirme yöntemi Operasyonun amacını seçmenizi sağlayan, hedeflerin önceliğini ve önemlerini belirlemenizi sağlar.

Uzman yargısı, değişkenler arasındaki nicel ilişkileri belirlemek için sübjektif görüşü dikkate alan, bu ilişkiler teorik değerlendirmelerden veya birikmiş istatistiksel verilere dayalı olarak kurulamayan bir “prosedür” olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle, uzman değerlendirmeleri yardımıyla kuruluşun işleyişinin amaçlarını formüle etme görevi, bir grup uzmanın bireysel öznel görüşlerine dayanan nesnel bir sonuç elde etme görevidir.

Uzman değerlendirme yöntemi kullanılarak elde edilen sonucun değeri, büyük ölçüde deneyde yer alan uzmanların yeterliliğine bağlıdır. İşlevsellik hedeflerini seçen uzmanların verimli faaliyetleri için koşullar yaratmak, aralarında aşağıdakilere izin veren en etkili iletişim sistemini organize etme ihtiyacı anlamına gelir:

- bir uzmanın diğer uzmanlarla aktif olarak etkileşime girebileceği koşullar yaratmak;

- ilgili bilgilere ücretsiz erişim;

- görüşün yanlış yorumlanma olasılığını dışlayın.

Bu yöntem en basitidir, ancak psikolojik faktörlerin aşırı etkisinden kaynaklanan bir takım dezavantajlara sahiptir. Son zamanlarda, uzmanların birbirleriyle doğrudan iletişimini ortadan kaldırarak veya uzmanların niteliklerini dikkate alarak, görüşlerini tartarak bu zorlukların üstesinden gelmenin mümkün olduğu yöntemler geliştirilmiştir.

Başka sınıflandırmalar da var. Örneğin, önemine göre hedefler ikiye ayrılır yüksek öncelik(anahtar), başarısı kuruluşun gelişiminin genel sonucunun elde edilmesiyle ilişkili olan; öncelik, başarı için gerekli olan ve dikkat gerektiren liderlik; dinlenme, ayrıca önemli, ancak sürekli izleme gerektiren acil olmayan hedefler.

Hedeflerin önceliğe göre tahsisi I. Ansoff, stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı olarak yönetimi çağırır ve kademeler oluşturmak için bir plan önerir. Bunu yapmak için tüm görevler dört kategoriye ayrılır: a) hemen değerlendirilmesi gereken en acil ve önemli görevler; b) bir sonraki planlama döngüsü içinde çözülebilecek orta aciliyetteki önemli görevler; c) sürekli izleme gerektiren önemli ancak acil olmayan görevler; d) Yanlış alarm olan ve daha fazla dikkate alınmayı hak etmeyen görevler.

Her kuruluş, iş ortamını oluşturan ve üzerinde doğrudan veya dolaylı bir etkisi olan diğer kuruluşlarla birçok iletişimle bağlantılıdır. Bu kritere göre, tüm hedefler ayrılır iç hedefler kuruluşun kendisi ve ilgili amaçlar için iş ortamı (dış).

Kuruluşun görevleri. Kuruluş, hedeflere dayalı olarak, belirli bir zaman çerçevesi içinde belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken işin bir parçası olan görevleri formüle eder. Görevler, çözülmesi gereken belirli bir dizi sorun ve bu çözüm için gerekli koşullardır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyonun, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen belirli bir görev yelpazesi vardır. Görevler belirli bir şekilde ve belirli bir zaman diliminde gerçekleştirilirse, organizasyonun başarılı bir şekilde çalıştığına inanılmaktadır. Bu nedenle görevler, hedeflerden daha spesifiktir, çünkü sadece nitel değil, aynı zamanda nicel zamansal ve uzamsal özelliklere de sahiptirler.

Görevler daha bireyseldir çünkü icracılar için çekici unsurlar içerebilirler.

Çalışmadaki diğer iki önemli nokta: tamamlamak için gereken süre; Bu görevin tekrarlanma sıklığı. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli ve karmaşık görevler gerçekleştirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saate, hatta güne ihtiyacı vardır. Genel olarak, yönetim işinin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve yönetim işi daha düşük bir seviyeden daha yüksek bir seviyeye geçtikçe her bir işi tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz. Sakin bir ortamda, görevler düzenli aralıklarla tekrarlanır, çözümler üretilir ve yönetim için büyük problemler yaratmaz. Dinamik bir ortamda durum çok daha karmaşıktır, her zaman yeni görevler ortaya çıktığında, çözümleri her zaman açık değildir ve uygulanma zamanları bilinmemektedir. Bu değişkenler, yönetimin kalitesini öncelikle yeni bir dizi görevi karşılamak için yeniden inşa edilmesi gereken organizasyon yapısı aracılığıyla etkiler.

Hedefler gibi görevler, büyük sistemlerin inşası ve işleyişi ilkelerine uyar: ayrışmaya tabi tutulabilirler, sinerji, katkısızlık, ortaya çıkma vb. özellikleri ile karakterize edilirler. Görevi sosyo-ekonomik sisteme bakan büyük bir sistem olarak nitelendiren “görev ağacı”, program-hedef yönetiminin de önemli bir unsurudur.

Bir görevin kategorisi, bir problemin, bir problem durumunun kategorisinden ayırt edilmelidir. Sorun, durum ile amaç arasındaki ana çelişki ve durumu amaca ulaşma yönünde değiştirmedeki ana bağlantı olarak düşünülebilir. Problem kategorisi genellikle problem kategorisinden çok daha geniştir. Görev daha çok liderlerin faaliyetleri, ihtiyaçları ve çıkarları ile ilgilidir ve sorun daha çok durum ve hedefin uygunluğu ile ilgilidir. Aynı sorun bir çok sorunu da beraberinde getirebilir. Örneğin, ekonominin kriz durumundan çıkma sorunu, her ticari işletme, her üretici ve tüketici için görevler doğurmaktadır. Sorunları çözmek, malzeme, emek ve finansal kaynakların harekete geçirildiği karmaşık bir prosedürler ağı gerçekleştirme ihtiyacı ile ilişkilidir. Bu sıra, yönetimsel kararların alınması ve uygulanması sürecinde uygulanır.

Yaklaşımlar görev sınıflandırması analizin amaçlarına ve müteakip yönetim kararlarına bağlıdır. En umut verici iki yaklaşımı ele alalım. saat ilk hangi görevler ilgili özelliklere göre sınıflandırılır teknolojik iş bölümü. Bu tür görevler aşağıdakileri içerir:

1) uygun yönetim görevleri operasyonel yönetim ve liderlik, yöneticiler tarafından yönetim işlevlerinin uygulanması, hak ve yetkilerin dağılımı ile ilgili;

2) organizasyonel ve ekonomik görevler sosyo-ekonomik sistemlerin birliğini ve organizasyon bütünlüğünü sağlamak, sistemlerin gerekli teknik ve ekonomik parametrelerini sağlamak, mali disiplini gözetmek vb. ile ilgili;

3) ideolojik ve eğitsel görevler halkın görüş ve tutumlarına, sosyo-ekonomik kalkınmanın ihtiyaçlarına karşılık gelen ahlaki ve ideolojik kriterlerin ve ideallerin oluşumu ile ilişkili olanlar;

4) sosyo-psikolojik görevler ekip üyeleri arasındaki çeşitli ilişkilerin iyileştirilmesi, ekipte psikolojik iklimin oluşumu ve gelişimi, yönetim tarzı, manevi teşviklerin motivasyonu, kendini onaylama ve kendini ifade etme ile ilgili;

5) bilimsel ve teknik, teknolojik görevler, araştırma, tasarım, teknolojik çözümlerin sağlanması ile ilgili.

Bir dereceye kadar, her lider, tüm bu tür görevleri yetkin bir şekilde çözmek (veya çözümlerini organize etmek) için geniş bir bilgi yelpazesine sahip olmalı ve ayrıca uygun yasal kaldıraçlara ve teşviklere sahip olmalıdır. Doğal olarak, görevlerin içeriği arasında keskin, aşılmaz sınırlar yoktur, aksine bu sınırlar oldukça hareketli, koşullu ve değişkendir. Genellikle çözülmesi gereken görevler bir uzman tarafından belirlenir.

Liderlerin karşı karşıya olduğu görevler şu şekilde sınıflandırılabilir: işlev ve geliştirme görevleri.İlkinin çözümü, üretim sistemlerinin faaliyetlerinin döngüsel yapısını, planlanan hedeflerin yerine getirilmesini, işletme hizmetlerinin faaliyetlerinin işleyişini sağlamayı amaçlamaktadır. İkinci görevler (geliştirme), tüm yönetim sisteminin sürekli güncellenmesini ve niteliksel olarak iyileştirilmesini gerektiren yeni üretim unsurlarının ve faktörlerinin, bilimsel, teknik ve sosyal nitelikteki yeni faktörlerin yeniden üretim süreçlerine dahil edilmesiyle bağlantılıdır.

Bu nedenle, belirlenen hedefe ulaşılması, bir dizi belirli görevin ön çözümünü gerektirir. Görev, soruların ve bunların çözülmesi için koşulların bir birliği olduğundan, mantıksal bir zincir oluşur: amaç - görevler - sonuç, görevlerin basitlik için bir dizi soru ve koşul olarak sunulabileceği.

Elde edilen sonuç, önceden belirlenen hedefle orantılıdır ve yeni, rafine bir hedef belirlemek, sorunları çözmek ve yeni bir sonuç elde etmek vb. için temel görevi görür. Bu süreç kesintisiz olarak devam eder: bireysel olarak - bir birey var olduğu sürece, sosyal olarak - toplum var olduğu sürece.

Bu sürece kendi kendine öğrenmenin eşlik etmesi çok önemlidir - hedefler formüle edilir ve daha net, kesinlikle, spesifik olarak belirlenir; görevler tam olarak belirlendi; Çözümleri için en uygun koşullar yaratıldı. Çoğu durumda, amaçları, hedefleri ve sonuçları ayrıştırmak yararlıdır. Ana kısmi hedeflere ulaşılırsa, ana görevler çözülürse ve sonuç hedeften kabul edilebilir sınırlar içinde saparsa, ulaşılan genel hedefi dikkate almak gelenekseldir.

Kuruluşun iç ortamı, teknolojinin özellikleri, malların alıcıya tanıtımı, organizasyon yapısı, ekipteki iklim, personel eğitimi ve işgücü teşviki yaklaşımları gibi faaliyetlerinin özelliklerini yansıtır.

İç çevre faktörleri (iç değişkenler) - yönetim kararlarının sonucu olan organizasyon içindeki durumsal faktörler. İç değişkenler değişen derecelerde kontrol edilebilir. Bunlar arasında en önemlileri şunlardır:

Organizasyonun amaçları;

Yapı;

teknoloji;

Örgütsel hedefler, örgütün üyelerinin birlikte çalışarak elde etmek istediği belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır.

Faaliyetlerinin hedeflerinin net bir formülasyonu olmadan, organizasyon piyasada kendini kuramaz ve rekabette hayatta kalamaz. Hedef belirlemenin amacı, bu sonuçlara ulaşmaya odaklanmak için en önemli faaliyet alanlarını ve beklenen sonuçları belirlemektir.

Hedeflerin formüle edilmesi ve iletilmesi, birimlerin hedeflerinin bir bütün olarak organizasyonun hedefleriyle tutarlı olması koşuluyla, uzmanlaşmış gruplar arasında bölünmüş işi koordine etmenin önemli bir yoludur.

Ticari kuruluşlar için, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar için kârlılık, kârlılık vb. Hedefler belirlenir - bütçenin yerine getirilmesi, topluma sosyal sorumluluk vb.

Bir ticari kuruluşta hedef belirlemenin en yaygın alanları şunlardır:

Karlılık;

Pazar konumu;

Verim;



Finansal kaynaklar;

Kuruluşun kapasitesi;

Ürün geliştirme, ürün üretimi ve teknoloji yükseltme;

Organizasyon ve yönetimdeki değişiklikler;

İnsan kaynakları;

Alıcılarla çalışın;

Topluma yardım sağlamak vb.

Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin veren bir biçimde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ile işlevsel alanlar arasındaki mantıklı bir ilişkidir.

Bir görev, belirli bir biçimde ve sınırlı bir süre içinde tamamlanması gereken bir dizi çalışma işlevi olan önceden belirlenmiş bir iştir. Görevler, nesnelerle, insanlarla, bilgilerle çalışmak olarak sınıflandırılabilir.

Teknik açıdan, görevler bir çalışana değil, bir pozisyona atanır. Yapıya ilişkin karara dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir.

Ticari faaliyet alanındaki üretim teknolojisi altında, tüketime hazır bir ürün elde etmek için üretim faktörlerini birleştirme yöntemlerini, yöntemlerini ve tekniklerini anlayın.

Yönetim açısından teknoloji, hammaddeleri işlemenin bir yolu, makineleri ve işçileri birbirine bağlamanın bir yöntemi değildir. Yönetici, her şeyden önce, hedeflere ulaşmanın en etkili yolunu arar.

Üretim teknolojisi ve seçimi, mühendislik ve teknik bir işlevdir ve üretim sürecini organize etme teknolojisi, tamamen yöneticiye atanan ekonomik ve örgütsel bir işlevdir.

Bir yöneticinin teknoloji ile ilgili olarak çözmesi gereken ana görevler:

Teknolojinin organizasyonun seçilmiş (seçilmiş) profiline uygunluğu;

Teknoloji performans değerlendirmesi;

Teknoloji maliyetinin tahmini (geri ödeme süresi, verimlilik, enerji yoğunluğu);

Personelin fiili yeterlilik seviyesinin seçilen (kullanılan) teknolojinin gerekliliklerine uygunluğunun değerlendirilmesi;

Seçilen teknolojinin rekabetçi teknolojik standartlara uygunluğunun değerlendirilmesi.

Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir. Belirli bir görevin performansı, girdi malzemesini bir çıktı biçimine dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.

Liderler ve astlar dahil bir organizasyon, bir grup insandan başka bir şey değildir. Yönetime durumsal yaklaşımda insan değişkeninin üç ana yönü vardır:

Bireylerin davranışları;

Gruplardaki insanların davranışları;

Liderin davranışının doğası, yöneticinin lider olarak işleyişi ve bunun bireylerin veya grupların davranışları üzerindeki etkisi.

Sınırlı sayıda personeli nedeniyle "Meridian" şirketi için en uygun olanı, iki bölümün ayırt edilebildiği doğrusal işlevsel bir yapıdır: Ivanovo ve Rodnikovskoye.

2007 yılında, Meridian LLC bitmiş optiklerin satışıyla uğraştı: çeşitli lenslere sahip bir dizi bitmiş gözlük modeli. 2008 yılında şirket tıbbi ürünlerin üretimi ve satışı için bir lisans aldı (çerçevelerin gözlüklerle bağlantısı).

Mevcut düzenlemelere göre lisans almak ve yenilemek için optik alanında özel eğitim almış ve lisanslı optik konusunda en az 3 yıl deneyime sahip en az bir uzmanın çalışması zorunludur. Bu durum dikkate alınarak organizasyonda 3 usta görevlendirilmiştir.

Kuruluşun, niteliklere bağlı olarak kategorilere ayrılmış resmi bir ustalar ve optik danışmanlar bölümü yoktur. Daha deneyimli çalışanlar daha fazla bilgiye kabul edilir ve daha ciddi görevleri yerine getirerek uygun tazminat alır.

Optik danışmanların çalışma programı, İş Kanunu'nun gereklilikleri ve çalışanların istekleri dikkate alınarak bir ay önceden oluşturulmuştur. Vardiya başına zorunlu işçi sayısının günün saatine göre dağılımı vardır. İşyerinde herhangi bir çalışanın yokluğunda, yerine bir başkası getirilmelidir. Bu koşullardan saatlik ücret ihtiyacını takip eder.

Kuruluşun üyeleri, kuruluşun gelişiminin ana yönünün kuruluşun belirlenmiş hedeflerinden kaynaklandığına inanmaktadır: iyi çalışma koşulları ve çalışanlar için ödeme ve kurucular için kâr.

Kurucuların sınırlı mali kaynakları ve az miktarda kayıtlı sermaye nedeniyle, işletme sermayesi için küçük bir miktar tahsis edildi ve bu, kuruluşun faaliyetlerinin başlangıcında zayıf bir alıcı için mal çeşitlerini belirledi. "Meridian" bu ürün için pazardaki yerini almış ve uygun fiyatları ile optik olarak anılmaya başlamıştır.

Arzu edilen gelişme düzeyinde, Meridian LLC, çerçeve üretimi için kendi laboratuvarına ve lens üretimi için bir atölyeye ve ayrıca Ivanovo, Vladimir'de bir ila iki düzine noktadan oluşan bir gözlükçüler ağına sahip olmak istiyor. , Kostroma bölgeleri. Şu anda, organizasyon tasarım kapasitesine giden yolun başında, verimli bir yönetim ve emek kolektifi oluşturuluyor, stratejik bir kalkınma vizyonu vizyonunun temelleri atılıyor, sabit kıymetler artırılıyor, bir iş fikri cilalanıyor ve bir yönetim sistemi kuruluyor. Meridian LLC'nin yaşam döngüsü aşaması "Büyüme" olarak tanımlanmalıdır.

İç ve çevrenin ekolojik faktörleri, optik ortamın kendisinin iklimsel ve sıhhi-hijyenik bileşenlerinin bir kombinasyonudur.

Meridian LLC'nin her iki satış noktasında da ılıman sıcaklıklar korunur. Yaz aylarında, klimalar sadece ferahlatıcı değil, aynı zamanda havayı temizleyen tesislerde çalışır. Mağazalar, ticaret katının orta derecede parlak aydınlatmasını sağlar. Havanın bileşiminin gerekli seviyede tutulması LLC "Meridian", havalandırma, iklimlendirme, ozonlama, aromatizasyonun kullanıldığı aktif hava değişiminin uygulanmasını sağlar.

Meridian LLC'nin sıhhi ve hijyenik ortamı, gerekli tüm norm ve standartları karşılamaktadır. Kurumsal giyim, personel için tasarlanmıştır. Ticaret katında gürültü kirliliği yoktur. Modern teknolojilere göre yapılan camlar sayesinde araçların gürültüsü duyulmaz.

Kuruluşun dış çevresi

Kuruluşun dış çevresi, kuruluş dışındaki durumsal faktör gruplarından oluşur. Dış faktörlerin önemi, organizasyondan organizasyona ve aynı organizasyon içinde birimden birime değişir. Kuruluş üzerinde hemen etkisi olan faktörler, doğrudan etki ortamına atıfta bulunur (mikro çevrenin faktörleri); diğerleri - dolaylı etki ortamına (makro-çevre faktörleri).

Dış ortamın özellikleri:

Faktörlerin birbirine bağlanması (dış çevrenin tüm faktörleri birbirine bağlıdır ve birbirleriyle etkileşime girer);

Karmaşıklık (dış çevrenin karmaşıklığı, organizasyonun yanıt vermek zorunda kaldığı faktörlerin sayısı ve çeşitliliği olarak anlaşılır);

Hareketlilik (çevrenin hareketliliği, çevrede meydana gelen değişikliklerin hızı ile karakterize edilir);

Belirsizlik (ortamın belirsizliği, belirli bir faktör için mevcut bilgi miktarının ve bu bilginin güvenilirliğine olan güvenin bir fonksiyonudur).

Makro çevre, yasal, politik, sosyal, ekonomik, teknolojik faktörleri içerir.

Maddi açıdan, yasal faktör, toplumun üreticilerin profesyonel işleyişi için oluşturduğu “oyunun kuralları”dır.

Resmi bir bakış açısından, yasal faktör, ticari faaliyetin yönünü ve içeriğini ve ekonomik ilişkilerin diğer konuları ve devlet kurumları ve kamu kurumları ile ilişkilerin içeriğini belirleyen yasa ve yönetmeliklerin toplamıdır. Başka bir deyişle, yasal faktör, bir iş insanının hak, görev ve özgürlüklerinin olası kapsamını belirleyen her şeydir.

Hukuki faktörün özelliği, hukuk kültürü gibi, hukuka uymayı kastettiğimiz bir kavramı da içerir.

Yasal faktörün özel biçimleri:

Üreticinin hakları, yükümlülükleri ve sorumluluğu;

Diğer hukuk konuları tarafından ihlal edilmesi durumunda kendi çıkarlarını korumanın olası biçimleri;

Menfaatlerin ve özelliklerinin korunması için usuli mekanizma;

Sözleşme ilişkileri temelinde üstlenilen yükümlülüklerin ihlali durumunda olası sorumluluk türleri;

Hukuk sisteminin istikrarı;

Yasama organlarında kendi çıkarlarınız için lobi yapma fırsatı.

Siyasi faktör, devletin iş ilişkileri alanında toplumda meydana gelen süreçlere karşı tutumunu ve bu süreçler üzerindeki etkisinin (gerçek ve potansiyel) yönünü belirler.

Siyasal sistemin istikrarının niteliği ve niteliği, faktörün ana özellikleridir.

Siyasi faktörün bileşenleri:

Toplumdaki baskın siyasi güç ve konumları;

Muhalefet ve toplumdaki konumu;

Muhalefetin iktidara gelmesi durumunda örgüte yönelik tehditler;

Hükümetin girişimciliğe ve iş dünyasına karşı tutumu;

İş dünyasının temsilcileriyle hükümet temas biçimleri;

Hükümet veya yetkililer tarafından lobi faaliyetleri için ticari yapılardan alınan ücretlerin miktarı ve şekli;

Devletin kuruluşun faaliyet gösterdiği sektöre karşı tutumu;

Devletin örgütün bulunduğu bölgeye karşı tutumu ve bölgenin özellikleri.

Sosyal faktörün ana bileşenleri:

Ulusal gelenek ve görenekler;

Milletin eğitim seviyesi;

Ulusal kültürün özellikleri;

Yaşam düzeyi ve kalitesi;

ulusal değerler;

İşgücünün mesleki eğitim düzeyi;

İnsanların işe, serbest meslek sahibi olmaya ve iş başarısına yönelik tutumları;

işgücünün ve bir bütün olarak nüfusun hareketliliği;

Başkalarının bağımsız ticari faaliyet ve iş başarısına karşı tutumu;

Altyapının mevcudiyeti ve kalitesi (iş yapmaya katkıda bulunan her şey - ulaşım iletişimi, bilgi merkezleri, pazarlama, mühendislik danışmanlık yapıları).

Ekonomik faktörün ana bileşenleri:

Gerekli kaynakların kullanımının mevcudiyet derecesi;

GSMH değeri ve yapısı;

enflasyon oranı;

İşsizlik oranı;

işgücü verimliliği;

vergi oranları;

Ortalama maaş veya ortalama aile geliri;

Federal hükümetin ve bölgesel yetkililerin ekonomik politikasının istikrarı ve yönü;

Tüketilen kaynaklar için piyasa fiyatlarının seviyesi ve olası dinamikleri;

Ulusal ekonomi ve yönetim okullarının gelişme düzeyi, vb.

Teknolojik faktör, organizasyonun faaliyet gösterdiği endüstrinin dışında görünen bir şeydir.

Dış ortamın teknolojik faktörünü incelerken ve anlarken, aşağıdaki iki seçenek mümkündür.

1. Rekabet sürecindeki yönetici, rakipleri takip etme stratejisine bağlı kalırsa, rakiplerden teknolojik boşluğun belirlenmesi ve sabitlenmesi.

2. Yönetici, rakiplerinden daha iyi performans gösterecek bir stratejiye bağlı kalırsa, yeni (şu anda kullanılana kıyasla), daha gelişmiş ve üretken bir teknolojinin pazardaki görünümünün belirlenmesi ve sabitlenmesi.

LLC "Meridian"ın dış ortamı karmaşık olarak tanımlanmalıdır. Söz konusu işletmenin yaklaşık elli farklı karşı tarafı bulunmaktadır:

yarışmacılar;

Tedarikçiler;

Kiraya veren;

Ölçüm cihazlarının doğrulama ve kalibrasyonunu gerçekleştiren OJSC "Medtekhnika";

Aydınlatma ve mikro iklimi ölçen FGUZ "İvanovo Bölgesinde Hijyen ve Epidemiyoloji Merkezi", tıp kitaplarının yanı sıra sıhhi ve epidemiyolojik uzmanlık ve mikrobiyolojik çalışmalar yayınlar;

Organizasyonlar; çalışanların önleyici muayenesini yapmak;

İnternet, bölge içi, şehirlerarası, uluslararası ve mobil telefon gibi çeşitli iletişim hizmetleri sunan kuruluşlar;

Özel güvenlik;

Meridian LLC'nin teknik yangın ve güvenlik alarmları ve elektrik tesisatlarının operasyonel ve teknik bakımını yapan kuruluşlar;

Çamaşır;

Civa içeren atıkların geçici olarak depolanmasını ve cıvadan arındırılmasını sağlayan JSC "JSC Lotos";

Güç personeli ve diğerleri için ön sertifikasyon eğitimi veren eğitim ve teknik merkez.

Optik, mevcut yasal düzenlemeler, normlar ve kurallar temelinde yukarıdaki karşı taraflarla etkileşime girer. Meridian'ın yönetimi, formalitelerin tam olarak yerine getirilmesinin organizasyonu düzenleyici otoriteler tarafından kapatılmaktan koruduğundan emindir, oysa birçok rakip kuruluş için böyle bir olasılık teorik olarak mevcuttur. Aynı zamanda, Meridian ayrıca listelenen karşı tarafların temsilcileriyle gayri resmi ilişkileri sürdürmeye çalışır ve bu da optisyenin mevcut standartlara sürekli uyumu sağlamasına yardımcı olur.

Meridian LLC'nin bulunduğu bölgede, çoğu ticari ve endüstriyel ağları temsil eden, örneğin icraft, Ochkarik ve diğerleri gibi, dinamik olarak gelişen birçok rakip kuruluş vardır. Çeşitli AVM'lerde ve mağazalarda ruhsatsız camların satıldığı küçük tezgahlar açılıyor.

Bu nedenle, LLC Meridian'ın rekabet ortamı hareketli ve belirsiz olarak kabul edilmelidir.

Rusya'da meydana gelen demografik durumdaki değişiklikler, şirketin faaliyetleri üzerinde hem olumlu hem de olumsuz bir etkiye sahiptir. En büyük payın emeklilik öncesi ve emeklilik yaşı nüfusuna ait olduğu ve gelirleri çok düşük olan toplumun yaş yapısındaki bir değişiklik, satılan ürün ve verilen hizmet sayısında azalmaya yol açacaktır. Ancak, görme engelli kişilerin oranındaki artışa katkıda bulunan yaşlanan bir toplum, verilen siparişlerin ve hizmetlerin hacmini artıracak ve en uygun fiyatlar belirlenirse, organizasyonun satışları artırmasına izin verecektir.

Meridian'ın operasyonlarını daha fazla etkileyebilecek sosyal faktörler şunları içerir:

Sektördeki ortalama ücret düzeyi: Firma çalışanlarının ücretleri sektördeki ortalama ücretlerden biraz daha yüksek olduğu için firma, çalışanların gereksinimlerini artırma olanağına sahiptir;

Tıbbi hizmet ve ürün sağlayan firmalar için tüketici haklarını korumaya ve gereksinimleri artırmaya yönelik hareketler;

Orta ve üst sınıf tüketicilerin sağlıklarına ve korunmasına artan ilgileri, şirketin satışlarının artmasına katkıda bulunur;

Optiklerin bölgesel ortamı (konumu), müşterilerin mağazaya yönelik algısı ve tutumu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Örgütün İvanovo şubesi şehrin merkezi iş bölgesinde, Rodnikovsky şubesi şehir merkezinde büyük bir mağazanın yakınında bulunuyor.

Uygun bir atmosferin oluşumu, ulaşım iletişiminin durumu, erişim yolları ve yayalar için erişilebilirlik tarafından belirlenen Meridian'ın her iki bölümünün bölgesel ve ulaşım erişilebilirliği ile kolaylaştırılır.

Optiklerin teknolojik faktörü aşağıdaki özelliğe sahiptir. Yeni yöntem ve teknolojilere göre tasarlanmış yeni modern makineler, sadece daha yüksek sınıf ve çekici bir şekle sahip camlar üretmeyi değil, aynı zamanda daha hızlı ve daha iyi yapmayı da mümkün kılıyor. Böylece sabit kıymetlerin büyümesi, ürün sayısını artırmanıza ve yelpazesini genişletmenize olanak tanır. Şu anda, Meridian optiği, ikincisi modern gereksinimleri tam olarak karşılayan manuel, yarı otomatik ve otomatik makineler kullanıyor. Genel olarak, şirketin yönetimi, teknolojik durumlarını ana rakiplerin seviyesine uygun olarak nitelendiriyor.

Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile dış çevrenin tehdit ve fırsatları Tablo 2.1'de sunulan SWOT analizi ile gösterilmektedir.


Tablo 2.1

Suentaeva G. R.

Almatı Management University'de yüksek lisans öğrencisi

BİR TIP KURULUŞUNUN GELİR ÜRETİM FAKTÖRLERİ

dipnot

Sağlık kuruluşlarında gelir oluşumunun ve dağılımının planlanmasıyla ilgili mevcut uygulama, belirli tıbbi hizmet türlerinin gelişim eğilimlerine odaklanma lehine reforme edilmelidir. Sağlık kuruluşları, giderlerin oluşumu ve dağıtımı, kuruluşun gelir ve giderlerinin planlanması, yatırım planlarının hazırlanması, yenilikçi tıbbi ürünlerin tanıtılması vb. süreçlerinde kapasitelerini geliştirmelidir.

Anahtar Kelimeler: sağlık kuruluşu, gelir, gelir oluşum faktörleri

Suentaeva G.R.

Almatı Yönetim Üniversitesi lisans

GELİR SAĞLIĞININ OLUŞUM FAKTÖRLERİ ORGANİZASYONLAR

Soyut

Sağlık kuruluşlarında gelir oluşumunun ve dağılımının planlanmasına ilişkin mevcut uygulama, belirli tıbbi hizmet türlerinin geliştirilmesindeki eğilimlere odaklanmak için yeniden düzenlenmelidir. Sağlık kuruluşları, oluşum ve dağıtım maliyetlerinin, gelir ve giderlerin planlanması, yatırım planlarının hazırlanması, yenilikçi tıbbi ürünlerin tanıtılması sürecini iyileştirme potansiyeline sahiptir.

anahtar kelimeler: sağlık organizasyonu, gelirler, gelir yaratma faktörleri

Bir tıbbi kuruluşun gelirinin kapsamlı bir analizinin görevlerinin, faktörlerin aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılmasıyla karşılandığı görülmektedir:

  1. Bir tıbbi organizasyonun dış ve iç ortamının etkisiyle.

Bir tıbbi organizasyonun tüm çevresel faktörleri 2 gruba ayrılabilir: mikro çevre faktörleri ve makro çevre faktörleri.

Mikroçevre, doğrudan tıbbi organizasyon ve yetenekleri ile ilgili faktörlerle temsil edilir. Bunlar, bir tıbbi kuruluşun gelirini doğrudan ve doğrudan etkileyen faktörleri içerir:

  • devlet düzenleyici, koruyucu ve yönlendirici bir halka olarak hareket eder;
  • tedarikçiler;
  • tüketiciler: bireyler ve işletmeler;
  • rakipler.

Makro çevre, politik, ekonomik, bilimsel, teknik, sosyal, demografik faktörler gibi mikro çevre üzerinde dolaylı etkisi olan daha geniş faktörlerle temsil edilir:

  • ekonomik faktörler, ülkenin mali durumunu, nüfusun satın alma gücünü, enflasyon seviyesini, nüfusun reel gelirlerini;
  • tıp alanında teknolojik yeniliklerin ortaya çıkması için bilimsel ve teknolojik faktörler çok önemlidir. Herhangi bir tıbbi kuruluşun işleyişinin geliri, gelişimi ve verimliliği, ancak bilimsel ve teknolojik ilerlemenin tüm başarılarını tam olarak kullandığında mümkündür;
  • dış çevrenin sosyal faktörleri arasında sağlık sistemi ve nüfusun tüketim kültürü, davranışının ahlaki normları, sağlık çalışanlarının mesleki ve kişisel nitelikleri, sağlık hizmeti düzeyi;
  • demografik faktörler, bir yandan tıbbi bir organizasyona işgücü kaynakları sağlamanın gerçek olanaklarını belirlerken, diğer yandan piyasa ihtiyaçlarının düzeyini ve ölçeğini oluşturur;
  • siyasi faktörler, yabancılar da dahil olmak üzere yatırımları çekmek ve bir tıbbi kuruluşun dış ekonomik faaliyetinin gelişimi için önemli olan toplumdaki istikrar derecesini belirler;
  • çevresel faktörler, kanunla belirlenen çevre kirliliği hacmi üzerindeki kısıtlamalarla temsil edilir ve su kütlelerine deşarjların, atmosfere emisyonların düzenlenmesi ve ayrıca çevrenin hem standart hem de aşırı kirliliği için ücretlerin toplanması ile ifade edilir.

İç ortamın bir tıbbi kuruluşun gelir miktarı üzerindeki etkisi, aşağıdaki ana faktörler ve özellikleri ile karakterize edilir:

  • tıbbi hizmetlerin üretimi: bir tıbbi kuruluşun hizmetlerinin hacmi, yapısı; hammadde ve malzemelerin mevcudiyeti; tıbbi malzeme; organizasyonun yeri ve altyapının mevcudiyeti; hizmetlerin kalite kontrolü, maliyetler; teknoloji; yenilikler; bilgi;
  • sağlık personeli: işgücü potansiyeli, çalışan sayısı, personel yapısı, işgücü verimliliği, personel devri, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi ve ihtiyaçları;
  • yönetim organizasyonu: organizasyon yapısı, yönetim sistemi; yönetim seviyesi, vb.;
  • pazarlama: pazar payı; pazarlama bütçesi ve yürütülmesi; pazarlama planları ve programları; tıbbi hizmetlerin imajı, itibarı ve kalitesi; reklam, fiyatlandırma;
  • finans ve muhasebe: sahip olunan ve ödünç alınan fonlar ve bunların oranı; maliyet muhasebesi, bütçeleme, kar planlaması dahil olmak üzere etkili bir muhasebe sistemi.
  1. İnsan faaliyetinin bileşenlerine göre.

Ekonomik kaynakların sınıflandırılmasında, her türlü insan faaliyetinde 3 bileşen ayırt edilebilir:

1. Belirli bir teknolojiye, talimatlara, şemaya göre yapılan düzenlenmiş çalışma, işin icracısı ona herhangi bir yenilik unsuru, kendi yaratıcılığı getirmediğinde. Bu tür emeğe α-emek denir.

2. Yaratıcı çalışma - yeni fikirlerin, yöntemlerin, ürünlerin, teknolojilerin yaratılması. Bu bileşene β-emek denir.

  1. İnsanlar ve sosyal gruplar arasında etkin etkileşimi sağlamaya yönelik motivasyon ve koordinasyon çalışması. Bu aktiviteye ɣ-emek denir.

Yaratıcı çalışmanın sonuçlarına dayanan tüm faktörler, birlikte bir tıbbi organizasyonun gelir artışının sağlandığı araç setini oluşturan teknik, organizasyonel, ekonomik ve sosyal nitelikte alanlara ayrılabilir. Bu alanlar çok çeşitlidir, bunlardan en önemlileri şunlardır:

  • tıbbi hizmetlerin ve emeğin organizasyonunun iyileştirilmesi;
  • bilimsel ve teknolojik ilerleme ve uygulanması;
  • yönetim biçimlerinin ve yöntemlerinin iyileştirilmesi;
  • tıbbi hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi;
  • konsantrasyon, uzmanlaşma, işbirliği, kombinasyon geliştirme;
  • sağlık personelinin motivasyon sisteminin iyileştirilmesi;
  • sağlık çalışanlarının ve diğerlerinin kültürel, profesyonel ve nitelik düzeylerini yükseltmek.

Öyle ya da böyle, listelenen tüm yaratıcı çalışma alanları, ekonomik sistemlerin gelişmesine ve iyileştirilmesine katkıda bulunur, yani gelirin büyümesine katkıda bulunur. Bu nedenle, yaratıcı çalışmanın gelir artışında karmaşık bir faktör olduğunu varsayabiliriz.

Hemşirelik personelinin faaliyetlerinde ve ayrıca sekreterlerin, sıradan muhasebecilerin, ekonomistlerin ve bir tıbbi kuruluşun avukatlarının faaliyetlerinde düzenlenmiş α-emek hakimdir. Yaratıcı çalışma, doktorlar, doktorlar, araştırmacılar için tipiktir. β-emek aynı zamanda doktorları, işçi örgütlenmesi sistemlerinin tasarımcılarını, hukuku ve yönetimi rasyonalize etme faaliyetlerinin önemli bir bölümünü oluşturabilir.

Motivasyonel koordinasyon çalışması, yöneticilerin ana faaliyetidir; ɣ-emeğin payı, işletmenin en yüksek hiyerarşisine ait olanların faaliyetlerinde özellikle önemlidir. ɣ-emekle birlikte, etkili yöneticilerin faaliyetleri, sonuçları genellikle icatlar ve rasyonalizasyon önerileri şeklinde resmileştirilmeyen β-emeğin önemli bir bölümünü içerebilir.

Emek bileşenlerinin karlılık teoreminden de anlaşılacağı gibi, işletmenin gelirindeki artışa en büyük katkı, sonuçlardan (buluşlar şeklinde β-emek, yeni tıbbi teknolojiler, rasyonalizasyon önerileri, bilgisayar programları vb.) .

İşgücünün bu bileşenlerinin hesaba katılması, tıbbi hizmetlerin hacmini artırmanın yollarını analiz ederken özellikle önemlidir. α-emek nedeniyle, bu ancak sağlık personeli sayısındaki veya çalışmalarının yoğunluğundaki bir artış sonucunda mümkündür, yani bu durumda doğrusal bir ilişki vardır. β-emeğin temel olarak farklı olasılıkları. Burada belirleyici rol, bir kişinin yaratıcı yetenekleri ve bunların uygulanması için koşullar tarafından oynanır. Bu kaynakların kullanımıyla (yani yeni teknik ve organizasyonel fikirler sayesinde) tıbbi hizmetlerin hacmi sabit veya azaltılmış sayıda personel ile artırılabilir. Başka bir deyişle, β-emeğin çıktı üzerindeki etkisi, doğrusal olmayan etkilerle karakterize edilir. Benzer etkiler, daha az ölçüde olsa da, α-emeğin karakteristiğidir.

Üçüncü bileşen (ɣ-emek), ülkedeki ve tıbbi kuruluşlardaki etik ve yasal normlar, gelenekler, sosyal atmosfer sistemi sayesinde bir kişinin yaratıcı yeteneklerinin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi için koşullar yaratır, bu da kişinin kişisel niteliklerine önemli ölçüde bağlıdır. her seviyede lider.

III. kurumsal faktörler.

Verimlilik faktörlerine benzetilerek, bir tıbbi kuruluşun gelir faktörleri kurumsal normların (kuralların) türlerine göre sınıflandırılabilir.

“Kurum” kategorisinin tanımına dayanarak, iki ana kurumsal faktör türü ayırt edilebilir:

  • gelenekler, gelenekler, kültür, ahlaki standartlar, sosyal sözleşmeler, kurumsal kültür ve diğerlerini içeren gayri resmi faktörler;
  • resmi metinler şeklinde var olan, yasal belgelerde sabitlenmiş resmi faktörler.Bunlar şunları içerir: Devletin Anayasası, yasalar, yönetmelikler, piyasa katılımcıları arasındaki sözleşmeler, vb.

Belirli bir tıbbi organizasyonun performansını etkileyen tüm kurumsal faktörler beş seviyeye ayrılabilir: uluslararası, eyalet, bölgesel, sektörel, kurum içi.

Uluslararası düzeyin ana kurumsal faktörleri şunları içerir: uluslararası işbölümü ve işbirliği, para ve kredi ilişkileri, bilim ve teknoloji alanındaki değişim kuralları, göç ilişkileri, uluslararası iş görgü kuralları, sermaye hareketi ve yabancı yatırım vb.

Bölgesel düzeyde, kurumsal faktörler ilgili makamlar tarafından uygulanmaktadır. Bölgeler, yetkileri dahilinde, tıbbi kuruluşlara ticari temelde siparişler, elektrik ve termal enerji kullanımı için tarifeler ve kira konusunda avantajlar sağlar. Sosyal politika uygulamasının ağırlık merkezi, özellikle konut ve toplumsal hizmetler, tüketici hizmetleri, eğitim, sağlık, sosyal koruma, istihdam vb. alanlarda bölgesel düzeye taşınmaktadır. Sendikalar, işverenler ve yerel yönetimler arasındaki anlaşmalar temelinde ücretlerin düzenlenmesinde onların olanakları genişlemektedir.

Sektöre özgü kurumsal faktörler, eyalet ve bölgesel hükümetler tarafından uygulanır ve sektör çapında ve sektörler arası önlemleri içerir. Bunlar, sektörler arası ve sektörel uygulama ürünlerinin çıktısının geliştirilmesi, yoğunlaşması ve uzmanlaşması, sektörel nitelikteki araştırma çalışmalarının düzenlenmesi, kaynakların harcanması için sektör çapında standartların geliştirilmesi ve uygulanması vb. için önlemleri içerir.

Örgüt içi düzeyde, kurumsal faktörler, bir tıbbi kuruluş ölçeğinde verimliliği artırma sorunlarını çözmek için tasarlanmış çok çeşitli örgütsel, teknik, ekonomik ve sosyal önlemleri kapsar. Bu faktörler, resmi ve gayri resmi kurallara dayalı çeşitli düzenleme seçeneklerini içerir.

  1. Bir tıbbi organizasyonun kontrol edilebilirlik derecesine göre, faktörler şu şekilde ayrılabilir:
  • ayarlanabilir;
  • kötü düzenlenmiş;
  • düzenlenmemiş.

Düzenlenmiş faktörler, yönetimin kalitesini, tıbbi hizmetlerin ve tıbbi işlerin sağlanmasının organizasyon düzeyini, kaynakların kullanım derecesini vb. karakterize eden faktörleri içerir.

Zayıf düzenlenmiş faktörler, çoğunlukla, belli bir zaman periyodundaki değişimi, yönetimsel kararlara çok az bağlı olan, büyük atalete sahip olarak anlaşılır. Bu faktörler şunları içerir: sabit varlıkların hacmi ve yapısı, tıbbi ekipmanlı ekipman seviyesinin özellikleri vb.

Düzenlenmemiş faktörler, vergi mevzuatını, doğal ve iklim koşullarını vb. karakterize eden faktörleri içerir.

Bu nedenle, bu makalede, bir tıbbi kuruluşun gelir faktörlerinin dört kritere göre bir sınıflandırmasını geliştirdik: bir tıbbi kuruluşun dış ve iç ortamının etkisiyle; insan faaliyetinin bileşenleri tarafından; kurumsal norm türlerine göre (kurallar); kontrol derecesine göre.

Edebiyat

  1. Vyvarets A.D. Kurumsal Ekonomi: Üniversite öğrencileri için ders kitabı. – E.: UNITI-DANA, 2012. – 312 s.
  2. Efremov M.Ö. Post-endüstriyel toplumun iş sistemleri; Ticari bir işletmenin emeği, sermayesi ve karı hakkında // Yurtdışında yönetim. 2009. No. 5. - S. 164

Referanslar

  1. Vyvarets A.D. İşletme Ekonomisi: Üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. - E.: BİRLİK-DANA, 2012. - 312 s.
  2. Efremov M.Ö. Post-endüstriyel toplumun işleri; İş yönetiminin emek, sermaye ve kârları hakkında // yurtdışında. 2009. No. 5. - S. 164
  3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Nakil koordinatörlerinin profesyonel özellikleri. Nakil Proc 2014. - 333 s.
Sorularım var?

Yazım hatası bildir

Editörlerimize gönderilecek metin:

Göndermek