Pazarlamada stratejik planlama için karakteristiktir. Pazarlama Planlama Stratejileri

Ana pazarlama stratejik soruları aşağıdaki gibidir.

Şirketin faaliyet göstereceği pazarların belirlenmesi. Muhtemelen, bu stratejik pazarlama kararları, şirketin belirli stratejik yönlerine (alanlarına) dayanmalıdır. Mobilya üretimi stratejik yönlerden biri olarak tanımlanıyorsa, stratejik pazarlamada analiz edilmesi gereken mobilya pazarlarıdır.

Pazarların bölümlere ayrılması ve hedef bölümlerin tanımı. Strateji sorunları - şirketin hangi pazar segmentleriyle çalışacağı, hangi segmentlerin onun için en ilginç ve umut verici olduğu.

Ürünlerin, markanın, şirketin bir bütün olarak konumlandırılması. Ürün farklılaştırma - şirketlerin tepkisi modern koşullar pazar rekabeti. Konumlandırma teorisinin geliştiricisi J. Trout, "Farklılaş ya da öl!" diyor. Biraz zor bir çağrı gibi görünüyor. Doktor asla "İyileş ya da öl" demez. Bu nedenle, belki de ölümü teşvik etmemek, ancak dostane bir şekilde uyarmak daha iyidir: "Farklılaş, yoksa ölürsün."

Şirketin "pazar yüzünü" - ürününün piyasada bulunan diğer ürünlerden nasıl farklı olacağını - tanımlaması gerekiyor. Şirketin pazar otoritesi, pazarın kendisi, tüketicileri tarafından tanınmalı, böylece şirketin ürünlerine ilişkin "doğru" ("istenen") fikir akıllarında oluşturulmalıdır. Yani stratejik anlamda konumlandırma, bir şirketin sunduğu ürün özelliklerinin tüketiciler için gerçekten çekici hale geleceği beklentisiyle belirlenmesi meselesidir.

Bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi, uygulanması ve ayarlanması, bir şirketin dış çevresiyle etkili bir şekilde birleşmesi için olasılıkların dayandığı temel bileşendir. Bu kombinasyonun etkinliği, şirket için önemli bir faktördür, çünkü arzuladığı şeyi elde etmenin tek kaynağı dış çevresidir.

Stratejik pazarlama sorunlarının çözümü, belirli bir organizasyonu, yönetimsel çabaların uygulanmasını gerektirir. Süreç kontrolü stratejik Pazarlama planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol gibi genel yönetim işlevlerinin uygulanmasını içerir. Aynı zamanda planlama, ilk, temel yönetim işlevi olarak kabul edilir.

Pazarlama stratejik planlaması, ticari bir organizasyonun pazar yönelimini sağlamak için gerekli bir koşulu yaratır. Bu planlama, organizasyonun stratejisinin temeli olarak hizmet etmelidir.

Şirketin faaliyetlerinin ölçeği, pazarlama stratejik planlamasının öncelik seviyesini belirler. Bu nedenle, küçük bir işletme için ve çoğu durumda orta ölçekli bir işletme için, bu tür bir planlama kurumsal düzeyde gerçekleştirilir. Büyük bir işletme için kurumsal düzeyde, İB düzeyinde ve işlevsel düzeyde pazarlama stratejik planlamasının bir kombinasyonu tipik olabilir.

Ayrıca, pratikte, özellikle bileşenleri, zaman ufku ile ilgili olarak, pazarlama stratejik planlamasına yönelik herhangi bir birleşik yaklaşım kullanılmamaktadır. Pazarlama stratejik planı, her şirketin yaratıcı ürünüdür.

Pazarlama stratejik planlarının "farklılaşması" bir seviye sorununun işareti değildir. mesleki Eğitim yöneticiler. Stratejik planlama teorisi, herhangi bir kanon, norm, mutlak kural oluşturmaktan ziyade, sürecin teknolojisini, uygulanması için metodolojiyi tanımlayan bir teoridir. Bu nedenle, pazarlama stratejik planlama süreci ve uygulanması için metodolojinin açıklanması ve yönetimde, organizasyonun faaliyetlerindeki önemi hakkında bilgimiz.

Pazarlama stratejik planlama süreci aşağıdaki aşamalara ayrılabilir:

1. Piyasa ve kendi durum analizi (durum analizi).

2. Pazarlama hedeflerinin tanımı.

3. Bir pazarlama programının geliştirilmesi (plan).

Bunlar planlama sürecinin aşamalarıdır. Bundan sonra pazarlama planının uygulanması ile ilgili çalışmalar başlar, ardından planın uygulanmasının kontrolü ve değerlendirilmesi gerçekleşir.

1. Durum analizi. Bir bütün olarak şirket veya YK'ları belirli bir pazarda/piyasalarda faaliyet gösterir. Piyasanın durumu, piyasa durumu istikrarsız, dinamik faktörlerdir. Şirketlerin faaliyetleri için koşullar sürekli değişiyor: için farklı hızlarda farklı pazarlar. İlk olarak, pazar değişikliklerini sürekli izlemeniz gerekir ve ikincisi, pazarın bir analizi, gelişim eğilimleri, bir pazarlama stratejik planı oluşturma sürecinde ilk adım olmalıdır.

Pazar analizi aşağıdaki ana soruları içerir:

Pazar hacmi;

Pazar kapasitesi dinamikleri;

Tüketiciler;

yarışmacılar

Pazar analizi, bu pazarın bir öznesi olarak kişinin kendi değerlendirmesiyle birleştirilmelidir. Pazar ve tüketici araştırması ile eş zamanlı olarak, işletmenin mevcut ve gelecekteki durumunun ve yeteneklerinin değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır. Bir işletmenin genel yönetim sistemindeki potansiyelinin bir analizi, çift ​​görev: bir yandan, pazarlama araştırmasının bir unsuru, diğer yandan - işletmenin stratejik planlamasının bir unsuru. Kendinizi, yeteneklerinizi doğru bir şekilde değerlendirmek ve gelecek planlarında bunların en uygun kullanımını bulmak çok önemlidir. Bu değerlendirme aşağıdaki ana yönleri içermelidir:

Pazar payı;

Pazar payı dinamikleri;

Rekabetçi fırsatlar.

Durum analizi yapmanın oldukça uygun bir yöntemi SWOT analizidir. Kısaltma şöyle okunur:

kuvvet- güçlü;

zayıflık- zayıf taraflar;

Fırsatlar - fırsatlar;

Tehditler - tehditler.

SWOT analizi, bir işletmeyi bir piyasa varlığı olarak değerlendirmek için bir tekniktir, iç faktörlerin, yani öncelikle işletmenin kendisine (güçlü ve zayıf yönlerine) bağlı olanların yanı sıra dış faktörlerin, yani bu faktörlerin belirlenmesini içerir. işletmelerden neredeyse bağımsız hareket eden (olumlu - onun için gelişme fırsatları yaratan ve olumsuz - işletmenin geleceğini tehdit eden faktörlere ayrılırlar).

Masada. 10.1 varsayımsal iç ve dış faktörler Ukrayna'nın bir şartlı boru işletmesi için.

Tablo şeklinde sunulan SWOT analizi, bir işletmenin pazar fırsatlarını sistematik olarak değerlendirmenizi sağlayan uygun bir şemadır. uygulaması, doğru kurumsal yönetim tarzının oluşturulması için gereklidir, en iyi organizasyon yöneticilerin iş düşüncesi. Bu genel şemaya göre, işletmenin temel yapısal yönetim birimlerinin - pazarlama, finans, teknik, satış - koordineli bir analitik çalışması olmalıdır.

Tablo 10.1. Bir boru şirketi için koşullu SWOT analizi

2. Pazarlama hedeflerinin tanımı. Durum analizinin sonuçlarına dayanarak, belirli bir emtia piyasası stratejisi önermek gerekir. seçenekleri şunlar olabilir:

Pazar genişletme stratejisi. Şirket tarafından mevcut pazarlarda üretilen bu malların satış hacminin arttırılmasından oluşur. aynı zamanda piyasa faaliyetini yoğunlaştırma stratejisi olarak da adlandırılabilir.

Pazar geliştirme stratejisi. Şirketin ürettiği ürünler için yeni alıcılar bulmaktan ibarettir. Böyle bir arama iki yönde gerçekleşebilir: coğrafi ve yapısal. Su arıtma için filtreler üreten bir şirket, dış pazarlara girebilir ("coğrafi büyüme") veya su arıtma hizmetleri sunan şirketlerden bazı müşterileri "seçmeye" çalışabilir.

Farklılaşma stratejisi. Şirket için yeni bir pazarda sunulacak yeni bir ürün yaratmaktan ibarettir. Bu "çifte yeni". Tabii ki, bu çifte risk. AvtoZAZ şirketinin bir traktör üretim hattı başlatmaya karar verdiğini varsayalım: yeni bir ürün, yeni bir pazar. Bu sorumlu bir karardır.

3. Bir pazarlama programının geliştirilmesi (plan). İkinci aşamanın sonuçları, işlevsel düzeyde veya pazarlama karmasının bireysel bileşenlerinin düzeyinde stratejik konuların belirlenmesi için temel oluşturur - emtia, fiyatlandırma, iletişim, şirketin pazarlama faaliyetleri. Bu nedenle, yeni bir ürün yaratmak ve pazara sunmak için stratejik bir karar verilirse, bunu belirlemeniz gerekir. bütün çizgi onun için önemli pazarlama konuları - özellikler, tasarım, paketleme, fiyat, konumlandırma, iletişim desteği vb. Bunu yapmak için kaynaklara ihtiyacınız var - para ve zaman. Pazarlama faaliyetlerinin bütçesini oluşturmak ve onaylamak, eylem planının bireysel bileşenlerinin uygulanması için zaman hedeflerini belirlemek gerekir.

hedeflere ulaşmak için tasarlanmış belirli stratejilerin geliştirilmesine yol açan bir dizi eylem, yönetim tarafından alınan kararlar.

Stratejik planlama, bir dizi yönetim işlevi olarak temsil edilebilir, yani:

• kaynakların tahsisi (şirket yeniden yapılanmaları şeklinde);
• dış ortama uyum (Ford Motors örneğinde);
• iç koordinasyon;
• organizasyon stratejisinin farkındalığı (örneğin, yönetimin sürekli olarak geçmiş deneyimlerden öğrenmesi ve geleceği tahmin etmesi gerekir).

strateji amaçlarının uygulanmasını ve gerçekleştirilmesini sağlamak için tasarlanmış kapsamlı, kapsamlı bir plandır.

Stratejik planlamanın kilit noktaları:

• strateji üst yönetim tarafından geliştirilir;
• stratejik plan araştırma ve kanıtlarla desteklenmelidir;
• stratejik planlar değiştirilebilmeleri için esnek olmalıdır;
• planlama faydalı olmalı ve şirketin başarısına katkıda bulunmalıdır. Aynı zamanda, önlemlerin uygulanmasının maliyetleri, bunların uygulanmasından elde edilen faydaların değerinden daha düşük olmalıdır.

Stratejik planlama süreci

Stratejik planlamanın aşağıdaki aşamaları vardır:

- kuruluşun genel ana hedefi, açıkça ifade edilen neden onun varlığı. Burger King fast food restoran zinciri, insanlara ucuz yiyecek sağlıyor Fast food. Bu şirkette uygulanmaktadır. Örneğin hamburger 10'a değil 1,5 dolara satılmalı.

Misyon ifadesi aşağıdaki sorular temelinde yapılabilir:

• Şirket ne tür ticari faaliyetlerde bulunuyor?
• Firmanın çalışma ilkelerini belirleyen dış çevresi nedir?
• Firma içinde nasıl bir çalışma ortamı, örgüt kültürü?

Misyon, müşterilerin yaratılmasına ve ihtiyaçlarının karşılanmasına katkıda bulunur. Misyon çevrede aranmalıdır. İşletmenin misyonunu "kar elde etmeye" indirgemek, faaliyetlerinin kapsamını daraltır, yönetimin karar verme alternatiflerini keşfetme yeteneğini sınırlar. Kâr, varlık için gerekli bir koşul, şirketin içsel bir ihtiyacıdır.

Bir misyon genellikle iki temel soruyu yanıtlar: müşterilerimiz kimlerdir ve müşterilerimizin hangi ihtiyaçlarını karşılayabiliriz?

Liderin doğası, örgütün misyonunu etkiler.

Hedefler- misyon temelinde geliştirilir ve sonraki yönetimsel kararlar alma süreci için kriter olarak hizmet eder.

Hedef özellikleri:

• spesifik ve ölçülebilir olmalıdır;
• zaman odaklı (son tarihler);
• ulaşılabilir olmalıdır.

Değerlendirme ve analiz dış ortam . Organizasyonu etkileyen değişimleri, tehditleri ve rekabeti, fırsatları değerlendirmek gerekir. Burada iş başında olan faktörler var: ekonomik, piyasa, politik vb.

Kuruluşun iç güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması. Beş anket işlevine odaklanmak yararlıdır: pazarlama, finans, operasyonlar (imalat), insan kaynakları, kültür ve kurumsal imaj.

Stratejik alternatifleri keşfetmek. Şirketin stratejik planlama şemasının kapalı olduğu vurgulanmalıdır. Diğer aşamaların misyon ve prosedürleri, değişen dış ve iç çevreye göre sürekli olarak değiştirilmelidir.

Organizasyonun ana stratejileri

sınırlı büyüme. Şirketin mevcut durumundan memnun olduğunda, düşük riskli olgun endüstrilere uygulanır.

Büyüme. Bir önceki döneme ait göstergelerde yıllık önemli bir artıştan oluşmaktadır. Yeni teknolojilerin tanıtılması, malların çeşitlendirilmesi (aralığın genişletilmesi), yeni ilgili endüstrilerin ve pazarların yakalanması ve şirketlerin birleşmesi yoluyla elde edilir.

Kesinti. Bu stratejiye göre, geçmişte ulaşılandan daha düşük bir seviye belirlenir. Uygulama seçenekleri: tasfiye (varlıkların ve stokların satışı), fazlalığın kesilmesi (bölümlerin satışı), azaltma ve yeniden yönlendirme (faaliyetin bir kısmının azaltılması).

Yukarıdaki stratejilerin bir kombinasyonu.

Bir strateji seçmek

Stratejileri seçmek için çeşitli yöntemler vardır.

BCG Matrisi yaygın olarak kullanılmaktadır (geliştirici - Boston Consulting Group, 1973). Yardımıyla, endüstrinin yeteneklerini dikkate alarak şirketin ve ürünlerinin konumunu belirleyebilirsiniz (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. BCG Matrisi

Model nasıl kullanılır?

Aynı adı taşıyan danışmanlık şirketi tarafından geliştirilen BCG matrisi, 1970 yılına kadar pratikte zaten yaygın olarak kullanılıyordu.

Ana odak Bu method paralı nakit akımı, şirketin ayrı bir iş alanına yönlendirilmiş (tüketilmiş). Ayrıca, herhangi bir şirketin gelişme ve büyüme aşamasında nakit (yatırımlar) çektiği, vade ve son aşamada ise pozitif bir nakit akışı getirdiği (yarattığı) varsayılmaktadır. Başarılı olmak için, olgun bir işten elde edilen nakit, kâr etmeye devam etmek için büyüyen bir işletmeye yatırılmalıdır.

Matris, daha büyük şirketin daha karlı olduğuna dair ampirik varsayıma dayanmaktadır. Daha düşük birim maliyetlerin firma büyüklüğü büyümesine etkisi birçok Amerikan şirketi tarafından onaylanmıştır. Matris analiz etmek için kullanılır portföy için bir strateji geliştirmek için üretilen ürünlerin (set) gelecek kaderÜrün:% s.

BCG matrisinin yapısı. Apsis, firmanın ilgili iş alanındaki satış hacminin (bazen varlıklarının değeri) en büyük rakibinin (bu işteki lider) bu alandaki toplam satış hacmine oranını gösterir. Şirketin kendisi bir liderse - onu takip eden ilk rakibe. Orijinalde, ölçek 0,1'den 10'a kadar logaritmiktir. Buna göre, şirketin ürününün zayıf (1'den küçük) ve güçlü rekabet pozisyonları belirlenir.

Ordinat ekseninde son 2-3 yıla ait değerlendirme yapılır, yıllık üretim hacimlerinin ağırlıklı ortalamasını alabilirsiniz. Enflasyonu da hesaba katmak gerekiyor. Ayrıca, strateji seçeneklerine bağlı olarak, fonların yatırım yönü seçilir.

"Yıldızlar". Yüksek kar getiriyorlar, ancak büyük yatırımlar gerektiriyorlar. Strateji: Pazar payını koruyun veya artırın.

"Nakit İnekler". İstikrarlı bir gelir sağlarlar, ancak ürünün "ölümü" nedeniyle nakit akışı aniden sona erebilir. Büyük yatırımlar gerektirmez. Strateji: Pazar payını koruyun veya artırın.

"Soru işaretleri". Bunun için gereken yatırım miktarı şirket için kabul edilebilir ise, onları "yıldızlara" taşımak gerekir. Strateji: Pazar payını korumak veya artırmak veya azaltmak.

"Köpekler". Pazarda oldukça uzmanlaşmış bir niş işgal etmeleri durumunda önemli olabilirler, aksi takdirde pazar payını artırmak için yatırımlara ihtiyaç duyarlar. Bu ürünün üretiminden tamamen vazgeçmek gerekebilir. Strateji: Konum için anlaşın veya pazar payını azaltın veya ortadan kaldırın.

Sonuç: BCG matrisi, her bir ürün türünü konumlandırmanıza ve onlar için özel bir strateji benimsemenize olanak tanır.

SWOT analizi

Bu yöntem, şirketin güçlü ve zayıf yönleri ile dış tehditler ve fırsatlar, yani şirketin iç ve dış çevresi arasındaki bağlantı arasında bağlantı kurmanıza olanak tanır.

Güçlü yönler: yeterlilik, yeterli finansal kaynaklar, itibar, teknoloji. Zayıf yönler: modası geçmiş ekipman, düşük karlılık, pazar bilincinin olmaması. Fırsatlar: yeni pazarlara girmek, üretimi genişletmek, dikey entegrasyon, büyüyen pazar. Tehditler: yeni rakipler, ikame ürünler, pazardaki yavaşlama, değişen tüketici zevkleri.

Fırsatlar tehditlere dönüşebilir (bir rakip sizin yeteneklerinizi kullanırsa). Rakipler tehdidin üstesinden gelemezse, tehdit fırsata dönüşür.

Yöntem nasıl uygulanır?

1. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini listeleyin.

2. Aralarında bağlantılar kuralım. SWOT matrisi.

Dört bloğun kesiştiği noktada dört alan oluşur. Tüm olası çift kombinasyonları göz önünde bulundurulmalı ve bir strateji geliştirirken dikkate alınması gerekenler seçilmelidir. Bu nedenle, SIV alanındaki çiftler için, dış ortamda ortaya çıkan fırsatlardan geri dönüş almak için şirketin güçlü yanlarını kullanmak için bir strateji geliştirilmelidir. SLV için, zayıflıkların üstesinden gelmek için fırsatlardan kaynaklanmaktadır. DİE için tehdidi ortadan kaldırmak için güç kullanmaktır. SLN alanındaki bir çift için, tehdidi engellerken zayıflıktan kurtulmaktır.

3. Önem derecesini ve kuruluşun stratejisi üzerindeki etkisini değerlendirmek için bir fırsatlar matrisi oluştururuz.

Her bir özel fırsatı matris üzerinde konumlandırıyoruz. Yatay olarak, fırsatın kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etki derecesini dikey olarak çiziyoruz - şirketin bu fırsattan yararlanma olasılığı. BC, WU, SS alanlarına giren fırsatlar büyük önem taşır, kullanılmaları gerekir. Çapraz olarak - yalnızca ek kaynaklar varsa.

4. Bir tehdit matrisi oluşturuyoruz (3. maddeye benzer).

BP, VC, SR alanlarına düşen tehditler büyük bir tehlikedir, anında ortadan kaldırılır. BT, SK, HP alanlarındaki tehditler de anında bertaraf edilir. NK, ST, VL - ortadan kaldırılmasına dikkatli bir yaklaşım. Kalan alanlar birincil eleme gerektirmez.

Bazen 3. ve 4. adımlar yerine bir ortam profili derlenir (yani faktörler sıralanır). Faktörler tehditler ve fırsatlardır.

Sektör için önemi: 3 - yüksek, 2 - orta, 1 - zayıf. Etki: 3 - güçlü, 2 - orta, 1 - zayıf, 0 - yok. Etki oryantasyonu: +1 - pozitif, -1 - negatif. Önem derecesi - önceki üç göstergeyi çarpın. Böylece hangi faktörlerin örgüt için daha önemli olduğu sonucuna varılabilir.

Stratejik planın uygulanması

Stratejik planlama uygulandığında anlam kazanır. Herhangi bir stratejinin belirli hedefleri vardır. Ama bir şekilde uygulanmaları gerekiyor. Bunun için belirli yöntemler vardır. Soruya: “şirketin hedeflerine nasıl ulaşılır?” strateji bu. Özünde, bir hedefe ulaşmak için bir yöntemdir.

Taktik, politika, prosedür, kural kavramları

taktikler belirli bir harekettir. Örneğin, şirketin 35 mm filmi piyasaya sürme stratejisiyle uyumlu bir "photomat" film reklamı.

Kuralların ve prosedürlerin uygulanmasında sorunlar var. Çalışanlara şirketteki yeni kurallar hakkında bilgi verme yöntemleri nedeniyle çatışma ortaya çıkabilir. Çalışanı zorlamak değil, yeni kuralın bu işin en verimli şekilde yapılmasını sağlayacağına ikna etmek gerekiyor.

Strateji uygulama yöntemleri: hedeflere göre bütçeler ve yönetim.

Bütçeleme. Bütçe- gelecek dönemler için kaynak tahsisi için bir plan. Bu yöntem, hangi araçların mevcut olduğu ve bunların nasıl kullanılacağı ile ilgili soruları yanıtlar. İlk adım, hedefleri ve kaynak miktarını ölçmektir. A. Meskon, bütçelemenin 4 aşamasını ayırt eder: satış hacminin belirlenmesi, departmanlar ve bölümler için operasyonel tahminler, üst yönetimin tekliflerine dayalı olarak operasyonel tahminlerin kontrol edilmesi ve ayarlanması, gelir ve kaynakların kullanımı için nihai bütçenin hazırlanması.

Hedef Yönetimi- MBO (Amaçlara Göre Yönetim) Bu yöntem ilk olarak Peter Drucker tarafından kullanılmıştır. McGregor, her seviyedeki yöneticilerin çalışmalarının sonuçlarının bu kıyaslamalarla karşılaştırılabilmesi için bir kıyaslama sistemi geliştirme ihtiyacından bahsetti.

MBO'nun dört aşaması:

• Net, özlü hedeflerin geliştirilmesi.
• Bunları başarmak için gerçekçi planlar geliştirmek.
• İş ve sonuçların sistematik kontrolü, ölçülmesi ve değerlendirilmesi.
• Planlanan sonuçlara ulaşmak için düzeltici faaliyetler.

4. etap 1. etaba kapalıdır.

Aşama 1. Hedeflerin geliştirilmesi. Şirket yapısındaki alt seviyenin hedefleri, stratejiye dayalı olarak üst seviye bazında geliştirilir. Hedef belirleme sürecine herkes katılır. İki yönlü bilgi alışverişi gereklidir.

2. aşama. Eylem planlaması. Hedeflere nasıl ulaşılır?

Sahne 3. Doğrulama ve değerlendirme. Planda belirlenen süreden sonra, aşağıdakiler belirlenir: hedeflere ulaşma derecesi (kıyaslamalardan sapmalar), sorunlar, bunların uygulanmasındaki engeller, ücretlendirme. verimli çalışma(motivasyon).

4. Aşama. Ayarlama. Hangi hedeflere ulaşılmadığını belirleyeceğiz ve bunun nedenini belirleyeceğiz. Daha sonra sapmaları düzeltmek için ne gibi önlemler alınması gerektiğine karar verilir. İki yol vardır: hedeflere ulaşma yöntemlerini ayarlamak, hedefleri ayarlamak.

MBO'nun geçerliliği ve etkinliği, çalışmalarının sonuçları hakkında belirli hedefleri ve bilgileri olan kişilerin daha yüksek üretkenliği ile kanıtlanmıştır. MBO uygulamasının dezavantajları, hedeflerin formülasyonu için çok fazla tutku içerir.

Stratejik plan değerlendirmesi

Güzel matrisler ve eğriler zaferin garantisi değildir. Stratejinin hemen uygulanmasına odaklanmaktan kaçının. Jenerik modellere çok fazla güvenmeyin!

Resmi değerlendirme, verilen değerden sapmalar temelinde gerçekleştirilir. değerlendirme kriterleri. Nicel (karlılık, satış artışı, hisse başına kazanç) ve nitel değerlendirmeler (personel nitelikleri). Bir stratejiyi değerlendirirken bir takım sorulara cevap vermek mümkündür. Örneğin, bu strateji mümkün olan en iyi şekilde hedefe ulaşmak, şirket kaynaklarının kullanımı.

Japon yönetiminin başarısı, uzun vadeli planlara bağlılıkta yatmaktadır. ABD - hissedarlar üzerindeki baskı, genellikle çöküşe yol açan acil sonuç talepleri.

Ölçümlerin doğruluğu. Gelirlerin ve karların abartılmasının muhasebe yöntemleri. Enron Şirketi. Standartların geliştirilmesi gerekiyor. Gerçekle yüzleşmek daha kolay.

Strateji yapısının uygunluğunu kontrol etmek. Strateji yapıyı tanımlar. Kurumun mevcut yapısına yeni bir strateji dayatamazsınız.

Stratejik pazar planlaması

Kuruluşun stratejik görevlerini çözmede, stratejik planlama önemli bir rol oynar ve bu şu anlama gelir: organizasyonun amaçları ve yetenekleri arasında stratejik bir denge geliştirme ve sürdürme sürecidir. değişen piyasa koşullarında. Stratejik planlamanın amacı, kuruluşun faaliyetlerinin en umut verici alanlarını belirleyerek büyümesini ve refahını sağlamaktır.

Stratejik yönetime ilgi aşağıdaki nedenlerden kaynaklanmaktadır:

1. Herhangi bir organizasyonun açık bir sistem olduğunun ve organizasyonun ana başarısının kaynaklarının dış çevrede olduğunun farkına varılması.
2. Artan rekabet bağlamında, organizasyonun faaliyetlerinin stratejik yönelimi, hayatta kalma ve refah için belirleyici faktörlerden biridir.
3. Stratejik planlama, dış çevrede var olan belirsizlik ve risk faktörlerine yeterince yanıt vermenizi sağlar.
4. Geleceği tahmin etmek neredeyse imkansız olduğundan ve uzun vadeli planlamada kullanılan tahminler işe yaramadığından, stratejik yönetimin ideolojisine çok iyi uyan senaryo, durumsal yaklaşımları kullanmak gerekir.
5. Bir organizasyon için en iyi yol dış çevrenin etkisine tepki gösterdiyse, yönetim sistemi daha önce olmayan ilkeler üzerine kurulmalıdır.

Stratejik planlama, örgütün faaliyetlerini sürekli değişen dış çevre koşullarına uyarlamayı ve yeni fırsatlardan yararlanmayı amaçlar.

Genel olarak, stratejik planlama, belirli ön planlama analiz yöntemlerine ve stratejik planların geliştirilmesine dayalı olarak, stratejik hedefler belirleme ve bunlara ulaşmada organizasyonun üst yönetiminin sezgisinin ve sanatının bir simbiyozudur.

Stratejik planlama, öncelikle üretim organizasyonları ile ilişkili olduğundan, aşağıdakileri vurgulamak gerekir. çeşitli seviyeler bu tür organizasyonların yönetimi: bir bütün olarak organizasyon (kurumsal seviye), üretim seviyesi ve ekonomik aktivite(bölüm, departman seviyesi), belirli üretim ve ekonomik faaliyet alanlarının seviyesi (belirli iş türlerinin seviyesi), bireysel ürünlerin seviyesi. Şirketin yönetimi, bir bütün olarak şirket için stratejik bir plan geliştirmekten, geleceği olan bu faaliyet alanlarına yatırım yapmaktan sorumludur. Ayrıca yeni işletmelerin açılmasına da karar verir. Her bölüm (departman), kaynakların aralarında dağıtıldığı bir bölüm planı geliştirir. belirli türler bu departmanın işi. Ayrıca her iş birimi için bir stratejik plan geliştirilmektedir. Son olarak, ürün düzeyinde, her bir iş birimi içinde, belirli pazarlarda bireysel ürünler üretme ve pazarlama hedeflerine ulaşmak için bir plan oluşturulur.

Stratejik planlamanın yetkin bir şekilde uygulanması için kuruluşlar, diğer terminolojide - stratejik iş birimleri (SCHE), stratejik iş birimleri (SEB) olmak üzere üretim ve ekonomik faaliyet alanlarını açıkça belirlemelidir.

SCE izolasyonunun aşağıdaki üç kriteri karşılaması gerektiğine inanılmaktadır:

1. SHE, kuruluşun dışındaki pazara hizmet etmeli ve kuruluşun diğer bölümlerinin ihtiyaçlarını karşılamamalıdır.

2. Diğerlerinden, tüketicilerinden ve rakiplerinden farklı, kendine ait olmalıdır.

3. ÇSG yönetimi her şeyi kontrol etmelidir anahtar faktörler pazardaki başarıyı belirleyen unsurlardır. Böylece, MUB'lar tek bir şirketi, bir şirketin bir bölümünü, bir ürün grubunu ve hatta tek bir ürünü temsil edebilir.

Stratejik planlama ve pazarlamada, işin mevcut durumunu ve gelişme beklentilerini değerlendirme problemlerini çözmeyi mümkün kılan çeşitli analitik yaklaşımlar geliştirilmiştir. Bunlardan en önemlileri şunlardır:

1. Ekonomik ve ürün portföylerinin analizi.
2. durum analizi.
3. Seçilen stratejinin karlılık düzeyi ve nakit yaratma yeteneği üzerindeki etkisinin analizi (PIMS - Piyasa Stratejisinin Karı).

Bir kuruluşun çeşitli tanımlanmış SCHE'lerinin çekicilik derecesinin değerlendirilmesi genellikle iki yönde gerçekleştirilir: SHU'nun ait olduğu pazar veya endüstrinin çekiciliği ve bu SHU'nun bu pazar veya endüstrideki konumunun gücü. SCHE'yi analiz etmenin ilk, en yaygın olarak kullanılan yöntemi, "piyasa büyüme oranı - pazar payı" matrisinin (Boston Consulting Group matrisi - BCG) uygulanmasına dayanır; ikincisi CXE planlama ızgarasındadır (General Electric Corporation Matrix veya Mag-Kinsey). Pazar Büyüme Oranı - Pazar Payı matrisi, bir CXE organizasyonunu iki parametre kullanarak sınıflandırmak için tasarlanmıştır: bir CXE'nin pazardaki konumunun gücünü karakterize eden göreli pazar payı ve çekiciliğini karakterize eden pazar büyüme oranı.

Büyük bir pazar payı, size daha fazla kar elde etme ve pazarda daha güçlü bir konuma sahip olma fırsatı verir. yarışma. Ancak hemen belirtilmelidir ki, pazar payı ile kâr arasında bu kadar güçlü bir korelasyon her zaman mevcut değildir, bazen bu korelasyon çok daha yumuşaktır.

Stratejik Planlamada Pazarlamanın Rolü

Bir bütün olarak organizasyon için stratejiler ile pazarlama stratejileri arasında birçok kesişme noktası vardır. Pazarlama, tüketicilerin ihtiyaçlarını ve organizasyonun bunları karşılama yeteneğini inceler. Aynı faktörler, organizasyonun misyonunu ve stratejik hedeflerini belirler. Stratejik bir plan geliştirirken pazarlama kavramlarıyla çalışırlar: "pazar payı", "pazar geliştirme" ve
vb. Bu nedenle stratejik planlamayı pazarlamadan ayırmak çok zordur. Bazı yabancı şirketlerde stratejik planlamaya stratejik pazarlama planlaması denir.

Pazarlamanın rolü, yönetimin üç düzeyinde de kendini gösterir: kurumsal, SHE ve belirli bir ürün için pazar düzeyinde. Kurumsal düzeyde yöneticiler, hedeflerine ulaşmak için baskı gruplarının çıkarları doğrultusunda bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerini koordine eder. Bu seviyede, iki ana problem çemberi çözülür. Birincisi, önemli tüketici gruplarının ihtiyaçlarını karşılamak için hangi faaliyetlerin yapılması gerektiğidir. İkincisi, organizasyonun amaçlarına ulaşmak için organizasyonun kaynaklarının bu faaliyetler arasında rasyonel olarak nasıl tahsis edileceğidir. Kurumsal düzeyde pazarlamanın rolü, stratejik kararlar alınırken dikkate alınması gereken önemli çevresel faktörleri (karşılanmayan ihtiyaçlar, rekabet ortamındaki değişiklikler vb.) belirlemektir.

Bireysel SHU'lar düzeyinde, yönetim daha çok rekabet ettiği belirli sektör için karar vermeye odaklanır. bu tür işletme. Bu düzeyde pazarlama, pazar taleplerinin ayrıntılı bir şekilde anlaşılmasını ve bu taleplerin belirli bir rekabet ortamında en iyi şekilde karşılanabileceği araçların seçimini sağlar. Hem harici hem de iç kaynaklar rekabet avantajları elde etmek.

Belirli bir ürün için pazarı yönetmek, rasyonel pazarlama karması kararları vermeye odaklanır.

Bir strateji seçmek

Kuruluşun stratejik durumunu ve misyonunun gerekli ayarlamasını analiz ettikten sonra, stratejik alternatiflerin analizine ve strateji seçimine geçebilirsiniz.

Tipik olarak, bir kuruluş birkaç olası seçenek arasından bir strateji seçer.

Dört temel strateji vardır:

• sınırlı büyüme;
• büyüme;
• kesinti;
• kombinasyon.

sınırlı büyüme(yılda birkaç yüzde). Bu strateji en az risklidir ve istikrarlı teknolojiye sahip endüstrilerde etkili olabilir. Ulaşılan seviyeden hedeflerin tanımını içerir.

Büyüme(yılda yüzde on olarak ölçülür) - hızla değişen teknolojilere sahip dinamik olarak gelişen endüstriler ve ayrıca faaliyet alanından bağımsız olarak kısa sürede lider bir pozisyon almaya çalışan yeni organizasyonlar için tipik bir strateji . Bir önceki yılın düzeyine göre yıllık önemli bir gelişme düzeyinin aşılması ile karakterizedir.

Bu en riskli stratejidir, yani. uygulanması sonucunda maddi ve diğer kayıplar meydana gelebilir. Bununla birlikte, bu strateji, olumlu bir sonuç olan sözde şansla da tanımlanabilir.

Kesinti. Önceki (temel) dönemde elde edilen seviyenin altında bir seviyenin kurulduğunu varsayar. Bu strateji, firmanın performansının arttığı durumlarda uygulanabilir. sabit eğilim bozulmaya.

kombinasyon(birleşik strateji). Yukarıda tartışılan alternatiflerin bir kombinasyonunu varsayar. Bu strateji, çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren büyük firmalar için tipiktir.

Stratejilerin sınıflandırılması ve türleri:

küresel:

• maliyet minimizasyonu;
• farklılaşma;
• odaklanma;
• yenilik;
• ani cevap;

Kurumsal

• ilgili çeşitlendirme stratejisi;
• alakasız çeşitlendirme stratejisi;
• sermaye pompalama ve tasfiye stratejisi;
• rota değişikliği ve yeniden yapılanma stratejisi;
• uluslararası çeşitlendirme stratejisi;

fonksiyonel

• saldırgan ve savunmacı;
• dikey entegrasyon;
• çeşitli endüstri pozisyonlarını işgal eden kuruluşların stratejileri;
• yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında rekabet stratejileri.

Maliyet minimizasyon stratejisiüretim (kullanım), tanıtım ve pazarlama (pazarlama ölçek ekonomilerinin kullanımı) hacminin optimal değerini belirlemekten oluşur.

Farklılaşma stratejisi aynı işlevsel amaca yönelik geniş bir ürün yelpazesinin üretilmesine dayanır ve kuruluşun farklı ihtiyaçlara sahip çok sayıda tüketiciye hizmet etmesine olanak tanır.

Şirket, çeşitli modifikasyonlara sahip mallar üreterek, potansiyel tüketicilerin çemberini arttırır, yani. satış hacmini arttırır. Bu durumda, yatay ve dikey farklılaşma ayırt edilir.

Yatay farklılaşma, farklı ürünlerin fiyatlarının ve orta seviye tüketici geliri aynı kalır.

Dikey öneriler farklı fiyatlar ve firmaya çeşitli pazar bölümlerine erişim sağlayan tüketicilerin gelir düzeyi.

Bu stratejinin uygulanması üretim maliyetinde bir artışa yol açar, bu nedenle talebin fiyatın esnek olmadığı durumlarda en etkilidir.

Odaklanma stratejisiözel ihtiyaçları olan nispeten dar bir tüketici kesimine hizmet etmeyi içerir.

Öncelikle kaynakları nispeten küçük olan ve hizmet vermelerine izin vermeyen firmalar için etkilidir. büyük gruplar Nispeten standart ihtiyaçları olan tüketiciler.

İnovasyon stratejisi temelde yeni ürün veya teknolojilerin yaratılması yoluyla rekabet avantajlarının elde edilmesini sağlar. Bu durumda, satışların karlılığını önemli ölçüde artırmak veya yeni bir tüketici segmenti oluşturmak mümkün hale gelir.

Hızlı yanıt stratejisi dış ortamdaki değişikliklere hızlı tepki vererek başarıya ulaşmayı içerir. Bu, yeni ürün için rakiplerin geçici olarak bulunmaması nedeniyle ek kar elde etmeyi mümkün kılar.

Kurumsal stratejiler arasında ilişkili ve ilişkisiz çeşitlendirme stratejileri öne çıkmaktadır.

İlgili çeşitlendirme stratejisi iş alanları arasında önemli stratejik yazışmaların varlığını ifade eder.

Stratejik yazışmalar, sözde sinerjik etkilerin ortaya çıktığını ima eder.

Stratejik yazışmalar ayırt edilir: üretim (tek üretim tesisleri); pazarlama (benzer ticari markalar, tek dağıtım kanalları vb.); yönetsel ( tek sistem personel eğitimi vb.)

İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi portföylerindeki iş alanlarının zayıf bir stratejik uyuma sahip olduğunu göstermektedir.

Bununla birlikte, bu stratejiyi takip eden firmalar, bazı sektörlerdeki düşüşler, diğerlerinde yükselişlerle dengelenebildiğinden, özellikle dirençli hale gelebilir.

Arasında fonksiyonel stratejileröncelikle saldırı ve savunmayı ayırt eder.

Saldırgan stratejiler, proaktif nitelikteki rekabet avantajlarını elde tutmak ve elde etmek için bir dizi önlemi içerir: bir rakibin güçlü veya zayıf yönlerine saldırmak; çok yönlü saldırgan vb.

Savunma stratejileri, tepki niteliğinde olan önlemleri içerir.

Öz Pazarlama Planlaması

tanım 1

Genel olarak pazarlama planlaması, ana amacı, organizasyonun yeteneklerini, pazarın sağladığı fırsatlarla ve ayrıca firmanın kontrolü dışındaki faktörlerle en iyi şekilde hizalamak olan sürekli bir döngüsel süreçtir.

Pazarlama planlaması aynı zamanda bir dizi unsuru içeren sistematik bir süreç olarak anlaşılmalıdır. Başlıcaları şunlardır: pazarlama fırsatlarının ve kaynaklarının değerlendirilmesi, pazarlama alanında hedefler belirlenmesi ve daha sonra uygulanması ve kontrolü ile bir pazarlama planının geliştirilmesi.

Pazarlama planlamasının ana hedefleri şunlardır:

• planlama sürecini değerlendirmek için amaçların, ilkelerin ve kriterlerin tanımı;
• planların yapısının oluşturulması, rezervlerinin ve ilişkilerinin oluşumu;
• planlama sürecinin organizasyonu.

Pazarlama planlamasının temeli pazarlama planıdır (pazarlama planı).

tanım 2

Pazarlama planı, bir şirketin her türlü pazarlama faaliyetini amaçlarına, organizasyonuna ve kaynaklarına uygun olarak bir araya getirmeyi mümkün kılan bir organizasyon ve yönetim belgesidir.

Organizasyon düzeyinde oluşturulan pazarlama planları sistemi üç aşamalı bir yapıya sahiptir (Şekil 1).

Şekil 1. Pazarlama planlama sistemi. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

Pazarlama planlama ufku her firma tarafından bağımsız olarak belirlenir. Piyasa durumunun istikrar düzeyi ne kadar yüksek olursa, planlama ufku o kadar yüksek olur ve bunun tersi de geçerlidir.

Pazarlama planlaması hiyerarşinin üç seviyesinde gerçekleştirilebilir. Birincisi, bir bütün olarak organizasyon düzeyinde pazarlama planlamasını içerir, ikincisi - bireysel stratejik iş birimleri düzeyinde. Üçüncü durumda, belirli dağıtım kanalları, pazarlar veya ürünler düzeyinde pazarlama planlamasından bahsediyoruz.

Stratejik Pazarlama Planı

tanım 3

Stratejik pazarlama planlaması, aralarında stratejik bir yazışmayı sürdürerek şirketin genel gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan belirli pazarlama stratejileri geliştirme ve oluşturma süreci, şirketin pazarlama alanındaki potansiyel şans ve fırsatları olarak anlaşılmalıdır.

Stratejik pazarlama planı, önümüzdeki dönemde rekabet gücünü artırma alanında şirketin önünde ortaya çıkan sorunların çözümü ve hedeflere ulaşılması ile ilgili kaynaklar, son tarihler ve sorumlu uygulayıcılar açısından birbirine bağlı bir pazarlama faaliyetleri sistemidir.

Aslında, stratejik pazarlama planı onun stratejisidir. Bir pazarlama stratejisi (veya pazarlama stratejisi), şirketin pazarlama alanında ana hatlarıyla belirlediği belirli hedeflere ulaşılmasını sağlayan uzun vadeli bir önlemler sistemidir. Diğer bir deyişle, rekabete katılmanın yolunu belirleyen, hedef pazarlarda pazarlama faaliyetleri için bir ana plan olarak tanımlanabilir.

Açıklama 1

Bir pazarlama stratejisinin temel işlevi, hem mevcut hem de hala gizli olan pazar ihtiyaçlarını belirlemektir.

Stratejik pazarlama planları geliştirilirken belirli ilkelere uyulması gerektiğine inanılmaktadır. Özellikle pazarlama stratejisinin mümkün olduğu kadar net ve kesin olması, ayrıca belirli rakamlar ve göstergelerle çalışması gerektiğinden bahsediyoruz.

Pazarlama planlama stratejisinin merkezinde, bir pazarlama stratejisinin seçimi ve oluşturulması için belirli bir sıranın (algoritmanın) gözetilmesi vardır. Stratejik pazarlama planlamasının ana aşamalarını daha ayrıntılı olarak düşünün.

Stratejik pazarlama planlamasının aşamaları

Pazarlama stratejilerinin oluşturulması, işletme yönetiminin en önemli işlevlerinden biridir. Özünde, gelişim süreci stratejik pazarlama planlamasının temelidir. Uygulamasının ana aşamaları Şekil 2'de gösterilmiştir. Bunları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Şekil 2. Stratejik pazarlama planlamasının aşamaları. Author24 - öğrenci belgelerinin çevrimiçi değişimi

Stratejik pazarlama planlarının oluşturulması için başlangıç ​​noktası, şirketin, ürünlerinin, rekabet durumunun ve doğrudan hedef pazarlarla ilgili pazar ortamının kapsamlı bir analizine duyulan ihtiyacı ifade eden bir iş analizidir.

İkinci aşama, dış ve iç ortamın daha önceki analizine, yani şirketin karşılaşabileceği beklentilere ve sorunlara dayalı olarak fırsat ve tehditlerin belirlenmesini içerir.

Dördüncü aşamada, hedef satış pazarlarının seçimi ve ayrıca pazarlama hedeflerinin oluşturulması yer alır. Stratejik pazarlama planının altında yatan pazarlama hedeflerinin belirli, gerçekçi, ulaşılabilir, ölçülebilir ve zamana bağlı olmak üzere bir dizi S.M.A.R.T kriterini karşılaması gerektiğine inanılmaktadır.

Beşinci aşama, strateji türünün tanımı ve içeriği ile doğrudan bağlantılıdır. Özellikle, şirketin belirli bir imajını oluşturmaya odaklanan bir konumlandırma stratejisi seçmenin yanı sıra pazarlama hedeflerine ulaşmak için gerekli diğer pazarlama stratejilerini belirleme ihtiyacından bahsediyoruz.

Altıncı aşamada iletişim alanındaki hedefler belirlenir. Özellikle, pazarlama alanında belirlenen görevlerin yerine getirilmesini sağlamak için gerekli olan hedef pazarın hedef farkındalık düzeyi belirlenir.

Yedinci aşama, doğrudan taktiksel pazarlama araçlarının geliştirilmesi ile ilgilidir. Pazarlama karmasının tüm unsurları, taktik planlama sürecine dahil edilir, yani:

• mal (ürün);
• fiyatlandırma;
• dağıtım;
• promosyon vb.

Stratejik pazarlama planlamasının son aşaması, bir maliyet bütçesinin oluşturulması, pazarlama stratejisinin uygulanmasının bir parçası olarak önerilen faaliyetlerin geri ödemesinin analizi ve ayrıca bir takvim çalışma planının oluşturulmasıdır.

Stratejik pazarlama planlaması süreci aynı zamanda pazarlama stratejisinin uygulanmasını tamamlar, uygulamanın ilerlemesini izler ve elde edilen sonuçları değerlendirir. Birlikte bir stratejik pazarlama yönetimi sistemi oluştururlar.

KONU 10. STRATEJİK PLANLAMA

VE PAZARLAMANIN KONTROLÜ

1.

2. Pimler

3. Pazarlama kontrolü

1. Stratejik pazarlama planlaması ve aşamaları

Planlama, hedefler, stratejiler ve bunları uygulamak için belirli yollar belirleme sürecidir. Pazarlama planlaması genellikle stratejik (genellikle uzun vadeli) ve taktiksel (mevcut) olarak ayrılır. Stratejik pazarlama planı, pazarlama faaliyetlerinin stratejik hedeflerini uygulamaya yöneliktir ve mevcut plan (çoğunlukla yıllık olan), işletmenin cari yıldaki pazarlama durumunu karakterize eder.

Stratejik Planlama- Bugün nasılsın Yönetim sürecişirketin hedefleri, pazarlama alanındaki potansiyel fırsatları arasında stratejik bir uyum oluşturmak ve sürdürmek.

Stratejik bir pazarlama planı, kural olarak, uzun vadelidir ve birkaç yıl içinde geliştirilir. Aşağıdaki ilgili bölümleri içerir:

işletmenin uzun vadeli hedeflerini pazarlamak;

Pazarlama stratejileri;

· işletmenin ekonomik portföyünün geliştirilmesi.

Pazarlama amaçları müşterilerin ihtiyaçlarını kurumsal gelire dönüştürmeyi, belirli pazarlarda istenen sonuçları elde etmeyi amaçlayan herhangi bir hedef ve ayrıca hedefler - işletmenin sosyal önemini somutlaştıran misyonlar olabilir.

Pazarlama hedeflerine ancak şu durumlarda ulaşılabilir:

şirketin mevcut kaynakları var;

Dış ortamın koşullarıyla çelişmeyin;

İşletmenin iç yeteneklerine karşılık gelir.

İşletmenin pazarlama hedeflerinin oluşumunun temeli "GZFT" (SWOT) - analiz (ilk harfler) olmalıdır. ingilizce kelimeler: güçlü yönler - güçlü yönler, zayıf yönler - zayıf yönler, fırsatlar - fırsatlar, tehditler - tehlikeler). Bu analiz sonucunda işletmenin ürün satış pazarlarındaki rekabetteki konumu ortaya çıkarılmakta ve pazarlama hedefleri belirlenmektedir.

Bir işletmenin pazarlama hedeflerine bir pazarlama stratejisi ile ulaşılır. Pazarlama stratejisi- bütün set temel prensipler, başarmak için kilit görevleri çözme yöntemleri genel amaçlı firmalar. Genel pazarlama stratejileri, işletmenin bir bütün olarak gelişim stratejisini belirler ve hedef pazarlardaki pazarlama faaliyetlerine özel stratejileri içerir. Pazarlama stratejileri çok çeşitli olabilir, örneğin:

· gelişmiş pazarlar için eski terminolojideki malların üretim hacminde bir artış;

yeni pazarlara giriş;

yeni ürünlerin geliştirilmesi;

piyasanın oluşumu;

çeşitlendirme.

Hanehalkı portföyü - işletme tarafından üretilen ürünlerin bir listesi. Ekonomik portföyün geliştirilmesi, üretimin ve ürün yelpazesinin geliştirilmesi için bir dizi stratejik yöndür.

Stratejik planlama süreci şunları içerir:

1) kurumsal tanımı misyonlar . Şirketin misyonu (programı), her türlü faaliyete ve pazarda karşılık gelen bir yere uzun vadeli yönelimidir. Hangi tüketici gruplarına hizmet veriliyor, hangi işlevler yerine getiriliyor.

2) hedef belirleme. Aşağıdaki hedef kategorileri vardır: daha yüksek hedefler, alt hedefler (daha yüksek hedefler belirli işlevler açısından belirtilir). İçeriğe göre, hedefler şu şekilde sınıflandırılır:

Pazar hedefleri: satışlar, pazar payı;

finansal (kar, karlılık);

· ürün ve toplumla bağlantılı amaçlar - kalite, işletmenin faaliyet garantisinin sürdürülmesi.

3) SHP geliştirme planı (iş portföyü). SHP - stratejik iş birimleri, yani. belirli bir pazara odaklanan ürün çeşitliliğinden sorumlu bağımsız bölümler ve tüm işlevleri bir stratejide birleştirmekten tam sorumlu bir yönetici.

SHP, stratejik bir pazarlama planı oluşturmanın ana unsurlarıdır. Özellikler: belirli yönelimler, kesin hedef pazar, kaynaklar üzerinde kontrol, kendi stratejisi, iyi tanımlanmış rakipler, net ayırt edici avantaj. SHP konsepti, 1971 yılında General Electric için McKinsey tarafından geliştirilmiştir ve 30 SHP'ye sahiptir ( Aletler, aydınlatma ekipmanları, elektrik motorları, motorlar, vb.).

4) durum analizi . Firmanın yetenekleri ve karşılaşabileceği sorunlar belirlenir. Durum analizi 2 soruya cevap arar: Firmanın mevcut durumu nedir ve gelecekte nereye gidiyor. çalışmak çevre, fırsatlar, rakiplere kıyasla güçlü ve zayıf yönleri belirler.

5) ile Pazarlama stratejisi . Hedef pazarları tatmin etmek ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için pazarlama yapısının nasıl uygulanacağı. Her SHP'nin ayrı bir stratejiye ihtiyacı vardır, bu stratejiler koordine edilmelidir.

Şirket büyüme stratejisiüç düzeyde gerçekleştirilen analize dayalı olarak geliştirilebilir. İlk seviyede, firmanın mevcut faaliyet ölçeğinde yararlanabileceği fırsatlar (fırsatlar) belirlenir. yoğun büyüme ). İkinci düzeyde, endüstrinin pazarlama sisteminin diğer unsurlarıyla entegrasyon olanakları ortaya çıkar (fırsatlar). entegrasyon büyümesi ). Üçüncü aşamada, sektör dışında açılan fırsatlar (fırsatlar) belirlenir. çeşitlendirilmiş büyüme ).

YOĞUN BÜYÜME. Şirketin mevcut ürünlerinde ve pazarlarında bulunan fırsatlardan tam olarak yararlanmadığı durumlarda yoğun büyüme haklıdır. Üç tür yoğun büyüme fırsatı vardır.

1. Derin pazar penetrasyonu firmanın daha agresif pazarlama yoluyla mevcut ürünlerinin mevcut pazarlardaki satışlarını artırmanın yollarını bulmaktır.

2. Pazar genişlemesi firmanın mevcut ürünleri yeni pazarlara sunarak satışlarını artırma girişimidir.

3. Ürün geliştirme firmanın mevcut pazarlar için yeni veya geliştirilmiş ürünler yaratarak satışlarını artırma girişimidir.

ENTEGRASYON BÜYÜME. Entegrasyon büyümesi, sektörün güçlü bir konuma sahip olduğu ve/veya şirketin sektör içinde geriye, ileriye veya yatay olarak hareket ederek ek faydalar elde edebileceği durumlarda haklı çıkar. regresif entegrasyon firmanın mülkiyetini elde etme veya tedarikçilerini daha sıkı kontrol altına alma girişimlerinden oluşur. Tedarik zinciri üzerindeki kontrolü artırmak için Modern Yayıncılık Şirketi bir kağıt tedarikçisi veya yazıcı satın alabilir. Aşamalı Entegrasyon firmanın dağıtım sisteminin mülkiyetini veya daha sıkı kontrolünü elde etme girişimidir. Modern Yayıncılık Şirketi, dergi toptancıları veya abonelik büroları edinmenin değerini görebilir. Yatay Entegrasyon Firmanın bir dizi rakip işletmeyi sahiplenme veya daha sıkı kontrol altına alma girişimlerinden oluşur. Modern Yayıncılık Şirketi, diğer sağlık dergilerini tomurcuklanmadan satın alabilir.

ÇEŞİTLENEN BÜYÜME. Çeşitlendirilmiş büyüme, endüstri firmaya daha fazla büyüme için fırsatlar sağlamadığında veya endüstri dışındaki büyüme fırsatları çok daha çekici olduğunda haklı çıkar. Çeşitlendirme, firmanın kendini gösteren her fırsata sıçraması gerektiği anlamına gelmez. Şirket, edindiği deneyimin uygulamasını nerede bulacağı veya halihazırda sahip olduğu eksiklikleri gidermeye yardımcı olacak talimatları kendisi belirlemelidir. Üç çeşit çeşitlendirme vardır.

1. eşmerkezli çeşitlendirme, onlar. isimlendirmesinin teknik ve / veya pazarlama açısından şirketin mevcut ürünlerine benzeyen ürünlerle yenilenmesi. Kural olarak, bu mallar yeni müşteri sınıflarının dikkatini çekecektir. Örneğin, "Modern Yayıncılık Şirketi" yayınevi satın alabilir. kendi üretimi ciltsiz kitaplar ve bunları satmak için dergilerinin halihazırda kurulmuş dağıtımcı ağından yararlanın.

2. yatay çeşitlendirme, yani, şu anda üretilenlerle hiçbir şekilde ilgisi olmayan, ancak mevcut bir müşterinin ilgisini çekebilecek ürünlerle ürün yelpazesinin yenilenmesi. Örneğin Modern Yayıncılık, sağlık dergisi abonelerinin üye olacağı beklentisiyle kendi sağlık kulüplerini açabilir.

3. konglomera çeşitlendirme, onlar. firmanın teknolojisi veya mevcut ürünleri ve pazarları ile ilgisi olmayan ürünleri eklemek Modern Yayıncılık Şirketi, kişisel bilgisayarlar yapmak, emlak bayilikleri satmak veya fast food restoranı işletmek gibi yeni faaliyet alanlarına genişlemek isteyebilir.

6) taktik bu pazarlama stratejisini uygulamak için gerçekleştirilen belirli eylemleri temsil eder. kabul edilmeli 2 önemli kararlar- şunları belirleyin: 1) pazarlamaya yatırım; 2) pazarlama işlemlerinin zaman içindeki sırası.

7) kontrol sonuçlar için. Pazarlama planlarını uygularken çeşitli sapmalar meydana gelebilir, bu nedenle uygulamalarının izlenmesi gereklidir. Pazarlama kontrolü, işletmenin etkinliğini sağlamayı amaçlar. Stratejik pazarlama planının uygulanmasını izlemek, işletmenin ilk stratejik hedeflerinin mevcut pazar fırsatlarına uygunluğunu düzenli olarak kontrol etmektir. Taktik planın uygulanması üzerindeki kontrol, sonuçların planlanan seviyeden sapmalarının belirlenmesinden oluşur. Bunun için bütçeler, satış programları ve maliyetler kullanılır. Bazı durumlarda, planlar revize edilir.

2. Stratejik planlama yaklaşımları: ürün-pazar matrisi, BCG matrisi, " Pimler ", Porter'ın stratejik modeli

Igor Ansoff'un "ürün-pazar" matrisi

Matris, satışları sürdürmek veya artırmak için 4 alternatif pazarlama stratejisinin kullanılmasını sağlar. Strateji seçimi, pazar doygunluk derecesine ve şirketin üretimi sürekli olarak güncelleme yeteneğine bağlıdır.

	nüfuz	Pazar Geliştirme
	Ürün geliştirme	çeşitlendirme

Şekil 1. I. Ansoff'un matrisi, mal piyasaları için fırsatları dikkate alarak

1. Pazara giriş stratejisi pazar büyürken veya henüz doymadığında etkilidir. Şirket, ürün dağıtımını ve saldırgan promosyonu (fiyat indirimi, reklam, paketleme vb.) yoğunlaştırma yoluyla mevcut pazarlardaki mevcut ürünlerin satışını genişletmeye çalışıyor.

2. Pazar geliştirme stratejisi yerel bir firma pazarını genişletmek istediğinde etkilidir. Amaç pazarı genişletmek:

a) değişen yaşam tarzları ve demografik faktörler sonucunda yeni segmentler ortaya çıkar;

b) iyi bilinen ürünler için yeni uygulamalar belirlenir;

c) firma yeni coğrafi pazarlara girebilir;

d) şirket, talebi henüz karşılanmayan yeni pazar bölümlerine girer;

e) yeni pazarlama yöntemlerinin kullanılmasının gerekli olması;

g) ürün varyasyonları - mevcut ürünleri yeni bir şekilde sunmak;

f) piyasaların uluslararasılaşması ve küreselleşmesi.

3. Ürün geliştirme (inovasyon) . Bu strateji, SHP bir dizi başarılı markaya sahip olduğunda ve tüketiciler tarafından güvenildiğinde etkilidir.

a) eski pazarlarda yeni ürünler satmak - orijinal yenilikler (piyasada yeni);

b) yarı-yeni ürünler (veya modifikasyonlar);

c) Me-too ürünleri (firma için yeni ürünler).

4. Çeşitlendirin

Şirket, orijinal faaliyet alanlarından uzaklaşır ve yenilerine geçer. Sebepler: durgun piyasalar, azaltılmış risk, finansal kazançlar. Üretim programı, önceki ürünlerle doğrudan bağlantısı olmayan ürünleri içerir.

Çeşitlendirme biçimleri:

a) yatay- bir araba şirketi aynı zamanda motosiklet de üretiyor;

b) dikey- bir tekstil firması bir giyim firması açar;

içinde) yanal- gözle görülür bir maddi ilişki olmadan - spor malzemeleri üretiminde "Pepsi-Cola", sigara ve gıda ürünleri üretiminde "Philip Morris" şirketi.

Matris Faydaları:

1) gerçekliğin görsel olarak yapılandırılması;

2) kullanım kolaylığı.

Dezavantajları:

1) büyüme yönelimi;

2) 2 özellik üzerindeki kısıtlamalar (teknoloji ve maliyetler dikkate alınmaz).

Matrix Boston Danışmanlık Grubu

Bunlardan ilki, Massachusetts'teki Boston Consulting Group tarafından önerilen "büyüme payı" matrisiydi. Dikey eksende - pazarın büyüme hızı, yatay - bu pazardaki pay.

Talep büyüme oranı, %

Yüksek oranlar

Düşük oranlar

Düşük pay Yüksek pay Pazar payı, %

Pirinç. 2. BCG Pazarlama Stratejisi Matrisi

BCG matrisi, bir şirketin SHP'lerinin her birini, ana rakiplere göre pazar paylarına ve sektördeki yıllık büyüme oranlarına göre sınıflandırmasına olanak tanır. Bu matrisi kullanarak bir firma şunları belirleyebilir:

SHP'lerinden hangisi rakiplerine kıyasla lider bir rol oynuyor;

· Pazarlarının dinamikleri nedir.

Bu matris öncelikle finansman ihtiyaçlarını değerlendirmek için kullanılmıştır.

Bu model, ürün yaşam döngüsü (LC) kavramına ve deneyim eğrisine dayanmaktadır. teorik temel çeşitli modeller en yaygın kullanılan stratejik planlama araçlarından biri olan portföy analizidir.

1. Deneyim Eğrisi. Üretim hacimlerinin ve deneyimin büyümesiyle birlikte, çıktı birimi başına kaynak maliyeti azalır. Çalışmalar, üretim hacimleri iki katına çıkarıldığında birim maliyetlerin ortalama %20-30 oranında azaldığını göstermiştir. Bunun için pazar payınızı artırmanız gerekiyor.

2. Yaşam döngüsü kavramı (Portföy kavramı).İşletme, bir dizi stratejik üretim birimi olarak tanımlanır. ( SPE) veya SHP, yani. Birbirinden bağımsız ve müşteri ile ilgili belirli bir pazar görevi ile karakterize edilen iş alanları, ürünler ve müşteri grupları tarafından farklılaştırılır. Matrislerde stratejik bir başlangıç ​​pozisyonu işgal eden SPE'ler homojen kümeler halinde birleştirilir. Onlar için stratejik planlama için kullanılan normatif stratejileri tanımlayabilirsiniz.

Matriste 4 ana SPE türü vardır.

1. "Yıldızlar" - Gelişmekte olan bir sektörde yüksek bir pazar payı kazanmış, lider konumda bulunan SHP'ler ( hızlı büyüme ekonominin büyüyen sektörlerinde). "Yıldızlar", kendi konumlarını güçlendirmek için (sürekli büyümeyi finanse etmek için) harcadıkları büyük karlar getirir. Fiyat indirimleri, aktif reklamlar, ürün değişiklikleri ile pazar payı korunur. Büyüme yavaşlayınca "nakit ineklere" dönüşürler.

2. "Nakit İnekler". Olgun endüstrilerde büyük pazar paylarına sahip SHP'ler (yavaş büyüme). Sadık müşterileri var ve rakiplerin onları çekmesi zor. Yüksek kar nedeniyle, diğer SHP'lerin büyümesini finanse edebilir. Şirketin pazarlama stratejisi, hatırlatıcı reklamcılık, fiyat indirimleri, satış kanallarının sürdürülmesidir.

3. "Zor çocuk", veya "soru işareti" - Hızlı büyüyen endüstrilerde küçük pazar paylarına sahip SHP'ler. Pazardaki lider konum, rakiplerin ürünleri tarafından işgal edilmektedir. Pazar payını artırmak için önemli fonlara ihtiyaç var. Yüksek büyüme oranları vaat ediyorlar, ancak büyük yatırımlar gerektiriyorlar. Firma, promosyon harcamalarını artırmaya, aktif olarak yeni dağıtım kanalları aramaya, ürün özelliklerini iyileştirmeye ve fiyatları düşürmeye veya piyasadan çekilmeye karar vermelidir.

4. "Köpek", veya "topal ördekler" - Durgun endüstrilerde düşük pazar payına sahip SHP (doygunluk veya dejenerasyon aşaması). Ne büyük bir pazar payına ne de yüksek büyüme oranlarına sahipler. Böyle bir SHP'ye sahip bir şirket, uzmanlaşmış bir pazara girmeyi veya pazardan çıkmayı deneyebilir. Belirli bir süre içerisinde bu tür ürünler Portföy analizinden çıkarılmalıdır.

Dezavantajları verilen strateji: SPE'ler sadece iki kritere göre değerlendirilir. Kalite, pazarlama maliyetleri, yatırım yoğunluğu göz ardı edilir.

PIMS ( kâr darbe ile ilgili Market stratejiler )

PIMS - piyasa stratejisinin kâr üzerindeki etki programı.

Program, çeşitli ekonomik parametreler ile kuruluşun işleyişinin iki özelliği arasındaki ilişkiyi kurmak için bir dizi şirketten veri toplanmasını içerir: yatırım getirisi ve nakit akışı. 1983 yılında yapılan bir çalışmada, aşağıdaki pazarlama ile ilgili faktörlerin geliri etkilediği bulunmuştur: ilk üç rakibe göre pazar payı; şirket tarafından katma değer; endüstri büyümesi; ürün kalitesi; yenilik/farklılaşma ve dikey entegrasyon düzeyi (sonraki satış kanallarına sahip olma). Nakit akışı açısından, PIMS verileri, büyüyen pazarların bir şirketten fon gerektirdiğini, nispeten yüksek bir pazar payının nakit akışını iyileştirdiğini ve yüksek düzeyde yatırımın parayı çektiğini gösteriyor.

Bir işletmenin karlılığını (uzun vadeli karlılık) etkileyen faktörlerin ampirik bir çalışması, 70'lerde Stratejik Planlama Enstitüsü (Cambridge, ABD) tarafından yapılmıştır. Proje süresince dünyanın 300 işletmesi (3000 Kuzey Amerika ve Avrupa şirketleri). Yaklaşık 30 değişken kullanan bu modelin, şirketin başarı faktörlerinin %67'sini belirlemenize izin verdiğine inanılıyor.

Ampirik materyalin kullanımı onun büyük değeridir. Karlar üzerinde en güçlü etkiye sahip olan faktörler (azalan sırada): 1) sermaye yoğunluğu; 2) ürün kalitesi; 3) şirketin pazar payı; 4) emek verimliliği.

Büyük Avantaj modeller: 1) ürünün göreli kalitesini ölçmeye çalışın; 2) üretim yapısının ihtiyaçların yapısına uygunluğunu değerlendirme girişimini içerir. kusur: Strateji planlamasına teknik yaklaşım.

Porter'ın stratejik modeli

Harvard Business School profesörü Michael Porter, rekabet stratejisi kavramını 1975-1980 yıllarında, birçok endüstride yavaşlayan büyüme ve durgunluk döneminde geliştirdi.

M. Porter'ın araştırması şu sonuca varmıştır: büyük bir pazar payına sahip neredeyse tüm büyük işletmeler ve küçük uzmanlaşmış firmalar, gerekli kârlılık düzeyine ulaşma şansına sahiptir. önemli ayrılmaz parça Bu strateji, rekabetin derinlemesine bir analizidir.

Porter'a göre, rekabet analizi şunları içerir: 4 teşhis bileşeni: 1) gelecekteki hedefler (rakiplerin hedefleri); 2) Rakiplerin sektöre ve diğer faaliyet gösteren şirketlere ilişkin varsayımları; 3) rakibin mevcut stratejisi; 4) fırsatlar (hedefler, değerlendirmeler - güçlü ve zayıf yönler).

Porter'a göre beş rekabet gücü:

1) yeni rakiplerin penetrasyonu;

2) ikame malların ortaya çıkma tehdidi;

3) alıcılar için fırsatlar;

4) tedarikçi yetenekleri;

5) piyasada rekabet.

Genel Porter'ın stratejik modeli pazarlama planlamasının 2 ana kavramını ve bunların her birine alternatifleri dikkate alır: hedef pazar seçimi ve stratejik avantaj (benzersizlik veya fiyat).

Bu iki kavramı birleştiren Porter'ın modeli aşağıdaki temel stratejileri tanımlar:

fiyat avantajı;

· farklılaşma;

konsantrasyon.

Rakiplerinizin önüne geçmek için üç stratejiden birine odaklanmanız gerekir.

1. Maliyet avantajı stratejisi (maliyet liderliği). Ana fikir, şirketin tüm eylem ve kararlarının maliyetleri düşürmeye yönelik olması gerektiğidir. Firma, seri üretime odaklanmakta, bu temelde birim maliyetleri minimize etmek ve düşük fiyatlar sunmak gerekmektedir. Bu, rakiplerinize kıyasla daha yüksek bir kar payına sahip olmanızı sağlar. Maliyet düşürmede liderliği kazanan bir şirket, farklılaşma ilkelerini göz ardı edemez.

3. Farklılaşma stratejisi. Şirketin ürünü rakiplerin ürünlerinden farklı olmalı ve benzersiz olmalıdır. Örneğin, Mercedes'i. Firma büyük bir pazar hedefliyor. Bu strateji daha yüksek maliyetler içerir. Farklılaşma ürünün kendisinde, dağıtım yöntemlerinde, pazarlama koşullarında vb. olabilir.

Önkoşullar: işletmenin özel şöhreti; kapsamlı araştırma; uygun tasarım; yüksek kaliteli malzemelerin kullanımı.

Avantajlar:

Tüketiciler marka sadakati kazanmakta, fiyata duyarlılıkları azalmakta;

müşteri sadakati ve ürün benzersizliği, pazara yüksek giriş engelleri yaratır;

· Yüksek kar, tedarikçilerle ilişkileri kolaylaştırır.

4. Bir konsantrasyon veya odaklanma stratejisi. Şirket, düşük fiyatlar veya benzersiz dağıtım yoluyla belirli bir pazar segmentini öne çıkarır. İki tür strateji vardır: şirket, maliyet düşürme veya ürün farklılaştırma yoluyla fayda sağlamaya çalışıyor.

Porter'ın modeline göre, pazar payı ile karlılık arasındaki ilişki U şeklindedir.

Küçük bir pazar payına sahip bir firma, iyi odaklanmış bir strateji geliştirerek başarılı olabilir. Büyük bir pazar payına sahip bir şirket, toplam maliyet avantajı veya farklılaştırılmış bir stratejinin sonucu olarak başarılı olabilir. Verimli ve benzersiz bir ürüne veya toplam maliyet avantajına sahip olmayan bir şirket, arada kalabilir.

Porter'ın modeline göre, BCG matrisi ve PIMS programından farklı olarak, küçük bir firma, genel pazar payı ihmal edilebilir olsa bile, herhangi bir rekabetçi "niş" üzerine yoğunlaşarak kar edebilir. Bir firmanın iyi performans göstermesi için büyük olması gerekmez.

Bireysel stratejilerle ilişkili risk

1. Maliyet stratejisi:

a) teknolojik değişimönceki yatırımları devalüe edebilir;

b) rakipler maliyet düşürme yöntemlerini benimseyebilirler;

c) Öngörülemeyen maliyet artışları, rakiplere kıyasla fiyat farkının kapanmasına neden olabilir.

2. Farklılaşma riski:

a) Maliyet liderinin fiyat liderliği o kadar önemli hale gelebilir ki, alıcılar için finansal hususlar marka sadakatinden daha önemli olacaktır;

b) Tüketici talebini etkileyecek olan tüketici değer sistemleri değişebilir.

3. İlerici olmayan strateji - gelişmiş ülkelerdeki firmalar, gelişmekte olan veya az gelişmiş ülkelerin pazarlarına eski ve düşük kaliteli mallar tedarik etmektedir.

4. "Yeni buluş" stratejisi - yeni ürünler özellikle dış pazarlar için geliştirilmektedir. Bu strateji daha risklidir ve daha fazla zaman ve para gerektirir.

Strateji 3 şekilde uygulanır:

Analoji ile (eşmerkezli çeşitlendirme);

daha fazla gelişme (yatay);

Kesinlikle yeni malların yaratılması (konglomera).

Procter & Gamble şirketi, Avrupa pazarına girerken, Avrupa standartlarını karşılayan yeni bir çamaşır deterjanı "Ariel" geliştirerek, eş merkezli bir ürün politikası kullandı.

3. Pazarlama kontrolü

Pazarlama departmanının, pazarlama planlarının uygulanmasını sürekli olarak izlemesi gerekir. Şirketin etkinliğinden emin olmak için pazarlama kontrol sistemlerine ihtiyaç vardır. Pazarlama kontrolü, revizyonlar, denetimler ve kullanılabilirlik envanteri yardımıyla gerçekleştirilir. maddi kaynaklar. Üç tür pazarlama kontrolü vardır.

pazarlama uzmanlarının mevcut göstergeleri yıllık planın hedef rakamlarıyla karşılaştırması ve gerekirse düzeltici önlemler almasıdır. kar kontrolü çeşitli ürünlerin, bölgelerin, pazar bölümlerinin ve ticaret kanallarının gerçek karlılığını belirlemektir. stratejik kontrol şirketin orijinal stratejik ayarlarının mevcut pazar fırsatlarına uygunluğunu düzenli olarak kontrol etmektir. Bu tür pazarlama kontrollerini göz önünde bulundurun.

Yıllık planların uygulanmasının izlenmesi

Yıllık planların uygulanmasını izlemenin amacı, şirketin belirli bir yıl için planlanan satış, kar ve diğer hedef parametrelere gerçekten ulaştığından emin olmaktır. Bu kontrol türü dört adım içerir. İlk olarak, yönetim, yıllık plana aylık veya üç aylık ölçütler oluşturmalıdır. İkincisi, yönetim, firmanın piyasa performansını ölçmelidir. Üçüncüsü, yönetim, firmanın faaliyetlerindeki herhangi bir büyük başarısızlığın nedenlerini belirlemelidir. Dördüncüsü, yönetim durumu düzeltmek ve belirlenen hedefler ile elde edilen sonuçlar arasındaki boşluğu kapatmak için harekete geçmelidir. Bu da eylem programlarında ve hatta hedeflerde değişiklik gerektirebilir.

Yönetim, planların uygulanmasını izlemek için hangi spesifik teknikleri ve yöntemleri kullanıyor? dört ana kontrol araçları Bunlar: satış fırsatlarının analizi, pazar payının analizi, pazarlama ve satış maliyetleri arasındaki ilişkinin analizi ve müşteri tutumlarının gözlemlenmesi. Bu araçlardan biri kullanıldığında planın uygulanmasındaki eksiklikler ortaya çıkarsa, durumu düzeltmek için derhal önlemler alınır.

SATIŞ FIRSATLARININ ANALİZİ. Satış fırsatlarının analizi, planlanan satışlarla karşılaştırmalı olarak gerçekleşen satışların ölçülmesi ve değerlendirilmesinden oluşur. Firma, satış istatistiklerini analiz ederek başlayabilir. Diyelim ki yıllık plan ilk çeyrekte 4.000$ satmaktı.Çeyrek sonunda 2.400$ değerinde mal satılmıştı.Satışlar 1.600$ veya %40, beklenenden daha azdı. Firma, planlanan seviyeye neden ulaşamadığını dikkatlice düşünmelidir.

Aynı zamanda firma, tüm spesifik ürünlerin, bölgelerin ve diğer arıza birimlerinin ciro paylarına ulaşıp ulaşmadığını kontrol etmelidir. Bir firmanın üç satış bölgesi sattığını varsayalım. Bir bölge planı %7 eksik, ikincisi %5 fazla ve üçüncü bölge %45 eksik gerçekleştirdi. Üçüncü alan en rahatsız edici olanıdır. Satış Başkan Yardımcısı, özellikle bölgenin zayıf satış performansının nedenlerini araştırabilir.

PAZAR PAYI ANALİZİ. Satış istatistikleri, şirketin rakiplerine göre konumunu henüz göstermiyor. Diyelim ki satış hacmi artıyor. Bu büyüme, ya tüm firmalara fayda sağlayan ekonomik koşulların iyileştirilmesi ya da firmanın rakiplerine kıyasla performansının iyileştirilmesi ile açıklanabilir. Yönetim, firmanın pazar payının performansını sürekli olarak izlemelidir. Bu pay artarsa ​​firmanın rekabetçi konumu güçlenir, azalırsa firma rakiplerine boyun eğmeye başlar.

PAZARLAMA İLE SATIŞ MALİYETLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİNİN ANALİZİ. Yıllık planın uygulanmasını izlemek, şirketin amaçlanan satış hedeflerine ulaşmak için çok fazla harcama yapmadığından emin olmayı gerektirir.Pazarlama maliyetleri ile satışlar arasındaki ilişkinin sürekli izlenmesi, şirketin pazarlama maliyetlerini doğru seviyede tutmasına yardımcı olacaktır.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNİN İZLENMESİ. Tetikte olan firmalar, pazarlama sistemindeki müşteriler, bayiler ve diğer katılımcılar tarafından kendilerine nasıl davranıldığını izlemek için çeşitli yöntemler kullanır. Yönetim, tüketici tutumlarındaki değişiklikleri satışları etkilemeden önce tespit ederek erken önlem alabilir gerekli tedbirler. Müşteri ilişkilerini takip etmenin başlıca yöntemleri şikayet ve öneri sistemleri, tüketici panelleri ve müşteri anketleridir.

DÜZELTİCİ EYLEM. Gerçek performans yıllık plan hedeflerinden çok saptığında, firmalar düzeltici önlem alırlar. Aşağıdaki durumu düşünün. Büyük bir gübre firmasının satış rakamları, hedef rakamların altında kalıyordu. Durumu iyileştirmek amacıyla şirket, giderek daha katı hale gelen bir dizi önlem aldı: 1) üretimin kesilmesi emri verildi; 2) seçici fiyat indirimi başladı; 3) tüm satıcıların satış kotalarını karşılamalarını sağlamak için kendi satış personeli üzerinde artan baskı; 4) personel alımı ve eğitimi, reklam, kamuoyu faaliyetleri, hayır işleri, araştırma ve geliştirme için tahsisatları kesmek; 5) Çalışanların geçici ve kalıcı olarak işten çıkarılması ve emekliliklerinin başlamış olması; 6) bir dizi karmaşık muhasebe eylemi gerçekleştirilmiştir; 7) makine ve teçhizat alımı için sermaye yatırımlarının azaltılmasına başlandı; 8) ürün yelpazesinin bir kısmının üretiminin diğer firmalara satılmasına karar verildi; 9) Şirketi bir bütün olarak satma veya başka bir şirketle birleştirme olasılığını düşünmeye başladı.

Yıllık planın göstergeleri ile tutarsızlıkları ortadan kaldırmak için birçok firma daha az sert önlemler almayı yeterli bulmaktadır.

kar kontrolü

Yıllık planın uygulanmasını izlemeye ek olarak, birçok firmanın çeşitli ürünler, bölgeler, pazar segmentleri, ticaret kanalları ve çeşitli büyüklüklerdeki siparişler için faaliyetlerinin karlılığını da izlemesi gerekir. Bu tür bilgiler, yönetimin belirli malların üretimini, belirli bir pazarlama faaliyetinin yürütülmesini genişletmeye, azaltmaya veya tamamen kısıtlamaya karar vermesine yardımcı olacaktır. Aşağıdaki örneği düşünün.

Bir çim biçme makinesi şirketinin pazarlama başkan yardımcısı, üç farklı satış kanalı aracılığıyla çim biçme makinesi satışının karlılığını belirlemek istiyor: hırdavat mağazaları, bahçecilik mağazaları ve büyük mağazalar.

İlk aşamada, malların satışı, reklamı, ambalajlanması, teslimatı ve yerleşim belgelerinin yürütülmesi için tüm maliyetler belirlenir. İkinci aşamada, ilgili kanalların her biri üzerinden alım satım sırasında listelenen faaliyet türleri için maliyet tutarları netleştirilir. Bu maliyetleri belirledikten sonra üçüncü aşamada her kanal için ayrı ayrı kâr ve zarar hesaplamasını hazırlarlar. Bir firma, bahçecilik mağazaları aracılığıyla ticaret yaparken gerçekten para kaybettiğini, donanım mağazalarında ticaret yaparken bile zar zor para kazandığını ve gelirinin neredeyse tamamını büyük mağazalardan elde ettiğini görebilir.

EN ETKİLİ DÜZELTİCİ FAALİYETLERİ BULMAK. Herhangi bir karar vermeden önce, aşağıdaki soruların cevaplanması gerekir:

Satın alma ne ölçüde perakende kuruluşunun türüne ve ne ölçüde malların markasına bağlıdır?

Bu üç kanalın her birinin önemindeki eğilimler nelerdir?

Firmanın pazarlama stratejileri bu üç kanal için optimal mi?

Bu sorular yanıtlandıktan sonra, pazarlama yönetimi bir dizi eylem seçeneğini değerlendirecek, seçecek ve harekete geçecek bir konumda olacaktır.

stratejik kontrol

Zaman zaman, firmaların genel pazarlama performanslarının kritik değerlendirmelerini yapmaları gerekir. Her firma, periyodik olarak kendi durumunu yeniden değerlendirmelidir. Genel yaklaşım pazarlama denetimleri olarak bilinen bir teknik kullanarak pazara . Pazarlama denetimi ortaya çıkan sorunları ve fırsatları belirlemek ve bu işletmenin pazarlama faaliyetlerini iyileştirmek için bir eylem planı için önerilerde bulunmak için bir firmanın (veya organizasyon biriminin) pazarlama ortamının, hedeflerinin, stratejilerinin ve operasyonlarının kapsamlı, sistematik, tarafsız ve düzenli bir çalışmasıdır. firma.

Pazarlama denetçisine, yöneticiler, müşteriler, bayiler, satış görevlileri ve firmanın pazarlama faaliyetlerinin durumuna ışık tutabilecek diğer kişilerle görüşme konusunda tam bir özgürlük verilmelidir. Denetçi, toplanan bilgilere dayanarak uygun sonuçlara varır ve tavsiyelerde bulunur.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Stratejik yönetim sisteminde pazarlama planlama faaliyetleri sürecinin analizi. Stratejik pazarlama planlamasının ana aşamaları ve ilkeleri. Ürün yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarında strateji. Pazarlama planının yapısı.

dönem ödevi, eklendi 03/23/2016


Pazarlama analizinin önemli alanlarından biri olarak bir işletmenin (kuruluşun) rekabetçi konumunun analizi. Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirme yöntemleri ve malların rekabet edebilirliğini analiz etme görevleri. Stratejik planlamada sistem yaklaşımı.

deneme, 13.09.2015 eklendi


Spor sektöründe pazarlama planlamasının özellikleri. Stratejik pazarlama planlaması sürecinin çeşitleri. Spor organizasyonları için entegre pazarlama planı. Kurumsal misyon ve hedefler. Pazar ortamının analizi. Plan gözden geçirme ve yönetim.

özet, eklendi 22.11.2011


Pazarlama iletişiminin özü, öğeleri ve hedef kitleleri. onların planlama süreci. Promosyon kompleksinin ana bileşenleri. İşletme tarafından dağıtılan ürünlerin özellikleri. Promosyon politikasının analizi ve etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, 16/12/2013 eklendi


Pazarlama araştırması kavramı ve içeriği. Eldorado LLC'nin pazarlama faaliyetlerinin genel özellikleri Çamaşır makinesi pazarının kapasitesini hesaplama yöntemleri. İşletmede uygulanan pazarlama faaliyetlerinin ekonomik etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 06/16/2014


Bir ticaret ve inşaat organizasyonunun toptan ticaret ve dağıtım maliyetleri. Toptan ticaret türleri. Pazarlama iletişiminin uygulanmasına hazır olup olmadığının değerlendirilmesi. "En İyi Seramik" organizasyonu için pazarlama iletişiminin etkinliğinin geliştirilmesi ve analizi.

tez, eklendi 08/05/2011


Pazarlama araştırmasının teorik temelleri. Emtia, fiyat ve iletişim politikasının oluşumu, işletmede ekonomik faaliyetin organizasyonunun temeli. Pazarlama ve rekabet gücünü artırmak için önlemlerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 07/07/2011


Pazarlama araştırmasının ilkeleri, amaçları ve türleri, pazarlama bilgilerinin kaynakları. Pazarlama araştırmasının yolları, deneysel gelişmeler. Pazarlama araştırmasının sonuçları şu şekilde bilgi kaynakları müşterinin malı olarak.