Cilt bakımı 

Yönetimsel karar verme modelleri ve yöntemleri ve bunların iç yönetimde kullanımı. Yönetim kararlarının süreci ve yöntemleri

Tüm yönetimsel kararlar alma yöntemleri üç grupta birleştirilebilir: gayri resmi (sezgisel), toplu, nicel.

Resmi olmayan (sezgisel) karar verme yöntemleri. Gayri resmi yöntemler, karar vericilerin analitik yeteneklerine dayanmaktadır. Bu, bir dizi mantıksal teknik ve seçim yöntemidir. optimal çözümler lider, deneyime dayalı alternatiflerin teorik olarak karşılaştırılması. Gayri resmi yöntemler esas olarak yöneticinin sezgisine dayanır. Avantajları, hemen alınmalarıdır; dezavantajı, bu yöntemlerin yanlış kararlar vermeyi garanti etmemesidir, çünkü sezgi yöneticiyi başarısızlığa uğratabilir.

Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri: toplantı, toplantı, komisyonda çalışma vb. Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin toplu çalışmadaki ana nokta, bu prosedürdeki kişi - katılımcılar çemberinin tanımıdır. Böyle bir grubun oluşumu için ana kriterler yeterlilik, yaratıcı problemleri çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir.

Yönetim kararlarının toplu olarak hazırlanmasının en yaygın yöntemi " beyin fırtınası", veya "beyin krizi"- yeni fikirlerin ortak üretimi ve müteakip karar verme. Karmaşık bir sorun çözülecekse, bir grup insan belirli bir soruna herhangi bir çözüm önermek için toplanır. "Beyin fırtınası" için ana koşul, özgür fikir üretimi için mümkün olduğunca elverişli bir ortamın yaratılmasıdır. Bunu başarmak için, ne kadar fantastik olursa olsun, fikri çürütmek veya eleştirmek yasaktır. Tüm fikirler kaydedilir ve daha sonra uzmanlar tarafından analiz edilir.

Toplu karar vermenin bir örneği Delphi yöntemi adını taşıyan Yunan şehri Delphi, orada yaşayan bilge adamlarıyla ünlüdür. Delphi yöntemi, çok seviyeli bir anket prosedürüdür. Yöntemin özü, her uzmanın soruları bağımsız ve anonim olarak yanıtlamasıdır. Daha sonra tüm cevaplar analiz edilir ve her uzmana özet olarak sunulur. Her turdan sonra anket verileri sonuçlandırılır ve sonuçlar, değerlendirmelerin yeri belirtilerek uzmanlara raporlanır. Anketin ilk turu argümantasyon olmadan yapılır, ikincisinde farklı bir cevap argümantasyona tabidir veya uzman değerlendirmeyi değiştirebilir. Değerlendirmeler stabilize olduktan sonra anket sonlandırılır ve uzmanlar tarafından önerilen karar veya düzeltilen karar kabul edilir.

Toplu karar verme yöntemleri arasında şunlar vardır: japon halka karar verme sistemi - "krallık"özü, bir yenilik taslağının değerlendirilmek üzere hazırlanmasıdır. Başkan tarafından derlenen listeye göre tartışma için kişilere aktarılır. Herkes önerilen çözümü düşünmeli ve yorumlarını yazılı olarak vermelidir. Bundan sonra, kural olarak, görüşleri lider için tamamen açık olmayan bu uzmanların davet edildiği bir toplantı yapılır. Uzmanlar, çözümlerini bireysel tercihlere göre seçerler.


Ve eşleşmezlerse, aşağıdaki ilkelerden biri kullanılarak belirlenen bir tercih vektörü ortaya çıkar:

Diktatör - bir kişinin görüşü esas alınır;

Modellerin altında yatan matematiksel fonksiyonların türüne bağlı olarak:

Doğrusal bağımlılıkları kullanan doğrusal modelleme;

Problem çözme sürecinde ek değişkenler eklemenizi sağlayan dinamik programlama;

Kuyruk teorisi yöntemlerinde uygulanan olasılıksal ve istatistiksel modeller;

Oyun teorisi - çeşitli birimlerin çıkarları arasındaki tutarsızlığı dikkate alması gereken karar verme, bu tür durumların modellenmesi;

Simülasyon modelleri, çözümlerin uygulanmasını deneysel olarak gerçekleştirmeyi, ilk ön koşulları değiştirmeyi ve onlar için gereksinimleri netleştirmeyi mümkün kılar.

Test soruları:

1. Yönetim kararından ne anlıyorsunuz? Günlük hayatta verdiğimiz kararlardan ne farkı var?

2. Bir sınıflandırma yapın ve ana yönetim kararlarını tanımlayın.

3. A. Meskon ve F. Khedoury tarafından önerilen yönetim kararlarının türlerini tanımlayın.

4. Liderin psikolojik özelliklerine göre yönetsel kararların sınıflandırılmasını verin.

5. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ana aşamalarını adlandırın. Bu adımları açıklayın.

6. Hangi yönetim karar verme yöntemleri gruplarını biliyorsunuz? Bir veya başka bir karar verme yönteminin kullanılması gereken durumlara örnekler verin.

7. Çeşitli toplu karar verme yöntemlerinin özelliklerini verin.

8. Kesinlik koşulları altında alınan kararlar ile risk koşulları altında alınan kararlar arasındaki fark nedir?

için görev bağımsız iş : yönetim kararları için gereklilikleri ve alınan kararların etkililik faktörlerini inceleyin. Bildiğiniz yönetimsel kararlar alma aşamalarını analiz edin.

Yöntem - dar anlamda - düzenleyici bir norm veya kural, belirli bir yol, yöntem, teorik, pratik, bilişsel, yönetsel, günlük nitelikteki sorunları çözme yöntemi.

Karar yöntemi - karar verme yöntemleri, yöntemleri

Karar verme yöntemleri şu şekilde ayrılabilir: 3 grup:

    Resmi olmayan (sezgisel) karar verme yöntemleri.

    Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri

    Nicel karar verme yöntemleri.

Resmi olmayan (sezgisel) karar verme yöntemleri. Yönetim uygulaması, karar alırken ve uygularken yöneticilerin belirli bir bölümünün gayri resmi yöntemler karar vericilerin analitik yeteneklerine dayanmaktadır. Bu, birikmiş deneyimi hesaba katarak alternatiflerin teorik bir karşılaştırması yoluyla yönetici tarafından en iyi kararları seçmeye yönelik bir dizi mantıksal teknik ve yöntemdir.

Çoğunlukla, resmi olmayan yöntemler yöneticinin sezgisine dayanır. Avantajları, hemen kabul edilmeleridir, dezavantajı ise, sezgi bazen bir yöneticiyi başarısızlığa uğratabileceğinden, gayri resmi yöntemlerin hatalı (verimsiz) kararlar almayı garanti etmemesidir.

Sezgisel yöntemler, yeni önemli bilgilerin ortaya çıktığı RUR'da mantık, sağduyu ve deneyime dayanmaktadır. Sokratik yöntemi kullanırlar - ustaca yönlendirici soruların yardımıyla bir kişide gizlenmiş bilgileri çıkarmak için. Yöntemler, resmileştirilmiş RRM ​​yöntemlerinin kullanım koşulları mevcut olmadığında veya mevcut olmadığında kullanılır. Sezgisel yöntemlerin temeli, indüksiyon yöntemi, yani özelden genele geçiş. Bu durumda, problem nispeten basit birkaç alt probleme bölünmüştür. Her alt problem için bir dizi görev ve bir dizi karşılık gelen çözüm oluşturulur. Tüm çözümlerin başarılı bir şekilde uygulanmasıyla sorunun bir bütün olarak çözüleceğine inanılmaktadır. Bu yöntemler j neredeyse tamamen yönetim sanatı ile ilgilidir. Bu yöntemler, yöneticinin sorunu, sonuçta ortaya çıkan alt problemlerin belirli bir şirket için tipik (düzenli) olacağı ve bunların uygulanması için standart bir metodolojinin olduğu şekilde bölmeyi başarması durumunda etkilidir.

Standart olmayan, genellikle yaratıcı görevler için yönetim çözümlerinin geliştirilmesi oldukça zor bir iştir. Yönetim pratiğinde bu tür görevler oldukça fazladır. Bu, bir kişinin veya ekibin üretim faaliyetlerine girdiği yeni koşullardan kaynaklanmaktadır. Genellikle bu tür problemler, tartışma, fikirlerin yoğunlaşması, yeni yaklaşımların geliştirilmesi ve düşünmenin teşvik edilmesi yoluyla yavaş yavaş çözülür. Toplantıların, toplantıların, brifinglerin, planlama toplantılarının ve yeni sorunların tartışılmasının ve çözümlerin geliştirilmesinin yöneticilerin pratiğinde sağlam bir şekilde yerleşmiş olması tesadüf değildir. Bu tür etkinliklerde yöneticiler ve uzmanlar, etkili çözümler, çok zeki bir insanın bile yapamadığı. Keşiflerin ve icatların büyük çoğunluğu toplu tartışma sırasında veya onların önerisi üzerine yapılmıştır ve ünlü sözler: "eureka" ve "sezgisel" bu yöntemlere adını vermiştir.

Toplantılar ve toplantılar iki şekilde yapılabilir:

hazırlıksız ve hazırlık ile. Hazırlık olmadan, bu tür etkinlikler etkisizdir ve katılımcılarını tatmin etmez. Çalışanlar genellikle toplantılara ve konferanslara gitmek konusunda isteksizdir. Parkinson yasası, bir toplantının etkinliğinin, harcanan zaman ve davet edilen kişi sayısı ile ters orantılı olduğu bilinmektedir. Hazırlanan koleksiyonlar, buluşsal yöntemler de dahil olmak üzere çeşitli yöntemlere dayanmaktadır. Sezgisel, hedefleri ve durumları tutarlı bir şekilde vurgulamayı ve bunların farklılıklarını azaltmayı içerir.

Sezgisel yöntemlerin karakteristik kümeleri

Birçok sezgisel yöntem seti vardır. Örneğin,

Sorunun genelleştirilmesi;

görevin özellikleri;

· Ters problemin formülasyonu;

· Açık çözümlerin eleştirisi;

· Tanıtılan koşulları arayın;

· Sondan başa hareket;

· Veri ve amacın yakınsaması;

· Metnin modele yeniden kodlanması;

· Farklı yönlerden dikkate alınan benzer görevlerin kullanılması;

· Çatışma analizi koşullarının analizi;

· Herhangi bir fikrin tanıtımı;

· Yeniden yapılandırma.

Başka bir yapıya dahil olma;

· Zıt hipotezler önermek;

Birkaç görevi çözmede ara;

· Problem fenomeninin imajına alışmak;

Kendine güven seviyesinin düzenlenmesi;

· Genel hedeflerden özel hedeflere geçiş;

· Koşulların sembolik kaydı;

· Bilinmeyene yönelik aramanın kapsamının belirlenmesi;

· Faaliyetlere katılım;

Ek öğelerin veya ilişkilerin tanıtılması;

Görevi parçalara bölmek;

Baskın hedeflerin belirlenmesi;

· Mantıksal kategoriler altında özetleme;

· Diyalektik kategoriler altında özetleme;

· Rezonans;

· Terimleri tanımlarla değiştirmek.

Bu teknikler çözüm geliştirmenin üç aşamasını oluşturur: problemin koşullarının analizi, çözüm arama, çözümün doğrulanması.

Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri.

Yönetim kararlarının kabulü ve uygulanmasına ilişkin toplu çalışma sürecindeki ana nokta, bu prosedüre katılan kişilerin çemberinin tanımıdır. Çoğu zaman, bu, kural olarak hem liderleri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir.

Böyle bir grubun oluşumu için ana kriterler yeterlilik, yaratıcı problemleri çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir.

Toplu çalışma biçimleri farklı olabilir: toplantı, toplantı, komisyonda çalışma vb.

Yönetim kararlarının toplu olarak hazırlanmasının en yaygın yöntemi, "beyin fırtınası" veya "beyin fırtınası" (ortak fikir üretimi ve ardından karar verme).
Karmaşık bir sorun çözülecekse, bir grup insan belirli bir soruna kendi çözümlerini sunmak için toplanır. "Beyin fırtınası" için ana koşul, özgür fikir üretimi için mümkün olduğunca elverişli bir ortamın yaratılmasıdır. Bunu başarmak için, ilk bakışta ne kadar fantastik görünse de, fikri çürütmek veya eleştirmek yasaktır. Tüm fikirler kaydedilir ve daha sonra uzmanlar tarafından analiz edilir.
Delphi Yöntemi adını, orada yaşayan bilgelerle ünlü - geleceğin tahmincileri olan Yunan şehri Delphi'den aldı.

Delphi yöntemi, çok aşamalı bir anket prosedürüdür. Her turdan sonra anket verileri sonuçlandırılır ve sonuçlar, değerlendirmelerin yeri belirtilerek uzmanlara raporlanır. Anketin ilk turu argümantasyon olmadan gerçekleştirilir, ikincisinde - farklı bir cevap argümantasyona tabidir veya bir uzman değerlendirmeyi değiştirebilir. Değerlendirmeler stabilize olduktan sonra anket sonlandırılır ve uzmanlar tarafından önerilen karar veya düzeltilen karar kabul edilir.

Japon, sözde halka, karar verme sistemi - "krallık", özü, bir yenilik taslağının değerlendirilmek üzere hazırlanıyor olmasıdır. Başkan tarafından derlenen listeye göre kişilerin tartışmasına sunulur. Herkes önerilen çözümü düşünmeli ve yorumlarını yazılı olarak vermelidir. Bunu bir toplantı takip eder. Kural olarak, görüşleri yöneticiye tam olarak açık olmayan uzmanlar davet edilir.

Uzmanlar, çözümlerini bireysel tercihlere göre seçerler. Ve eşleşmezlerse, aşağıdakilerden biri kullanılarak belirlenen bir tercih vektörü ortaya çıkar. prensipler:

- oy çokluğu ilkesi- en çok olan çözümü seçin daha fazla destekçiler;
- diktatör ilkesi- gruptan bir kişinin görüşü esas alınır. Bu ilke, askeri kuruluşların yanı sıra acil durumlarda karar verme için tipiktir;
- Cournot prensibi- koalisyon olmadığında kullanılır, yani. önerilen çözüm sayısı, sayıya eşit uzmanlar. Bu durumda, her bireyin çıkarlarını ihlal etmeden, bireysel akılcılığın gereğini karşılayacak bir çözüm bulunması gerekir;
- Pareto ilkesi- tüm uzmanlar tek bir bütün, tek bir koalisyon oluşturduğunda karar verirken kullanılır. Bu durumda, en uygun çözüm, grubun tüm üyelerini bir kerede değiştirmek için kârsız olacak, çünkü onları ortak bir hedefe ulaşmak için birleştirecektir;
- Edgeworth ilkesi- grup, her biri kararını iptal etmek için kârsız olan birkaç koalisyondan oluşuyorsa kullanılır. Koalisyonların tercihlerini bilerek, birbirlerine zarar vermeden en uygun kararı vermek mümkündür.

3. Nicel yöntemler karar verme. Büyük miktarda bilgiyi işleyerek (bilgisayarlar ve EMM'ler yardımıyla) optimal çözümlerin seçimini içeren bilimsel ve pratik bir yaklaşıma dayanırlar.
Modellerin altında yatan matematiksel fonksiyonların türüne bağlı olarak:

- doğrusal modelleme- doğrusal bağımlılıklar kullanılır;

- dinamik program– problem çözme sürecinde ek değişkenler eklemenize izin verir;

- olasılıksal ve istatistiksel modeller– kuyruk teorisi yöntemlerinde uygulanır; vb.

Çözüm

İstikrarsız ekonomik ve politik durum, işletmeleri çeşitli kararları daha dikkatli ve dikkatli almaya, kalkınma planları yapmaya, mevcut gerçeği değerlendirerek yapmaya zorlamaktadır.

ABD ve Avrupa ülkelerinde yapılan pek çok araştırma, başarılı iş adamlarının bile yarı zamanlı bilinçli ve anlamlı kararlar aldıklarını gösteriyor. Bazı iş adamlarının başarısızlığı deneyimsiz bir kişi tarafından bile görülebilen kararları nasıl aldıklarını merak edebilirsiniz. Ancak ekonomik yöneticiler tarafından alınan kararların kalitesindeki iyileşme, tüm toplumsal üretimin verimliliğini artırmanın en önemli rezervidir.

Modelleme, çeşitli faktörlerin etkisini göz önünde bulundurarak, kontrollü sistemin doğasında bulunan olayların ve gelişme eğilimlerinin öngörülmesini, varlığının koşullarını bulmayı ve çalışma modunu oluşturmayı mümkün kılar. Aynı zamanda, ilk bakışta, modelde ne kadar çok faktör dikkate alınırsa, modelin kendisi o kadar iyi görünebilir. Aslında ayrıntılı bir model, modeli gereksiz yere karmaşıklaştırdığı ve analiz etmeyi zorlaştırdığı için her zaman uygun değildir.

Yönetimsel kararlar alma sürecinin iyileştirilmesi ve buna bağlı olarak alınan kararların kalitesinin iyileştirilmesi, bilimsel bir yaklaşım, model ve karar verme yöntemlerinin kullanılmasıyla sağlanır. Model, bir sistemin, fikrin veya nesnenin temsilidir. Kuruluşların karmaşıklığı, deneylerin yapılamaması nedeniyle modellerin kullanılması gerekmektedir. gerçek dünya geleceğe bakma ihtiyacı. Ana model türleri: fiziksel, analog ve matematiksel (sembolik). Yöntemlere dayanan yönetici, karar vermek için çok daha az zaman harcar. Şunlar. yönetim karar verme yöntemleri hem zamandan hem de paradan tasarruf sağlar.

Bana öyle geliyor ki, bu tür tatmin edici olmayan sonuçlar, öncelikle yönetimde karar verme teorisinin cehaletinden veya ihmal edilmesinden kaynaklanmaktadır. Pek çok yönetici, yönetimsel karar vermeyi hafife alır.

Bu dersin amacı, yönetimsel kararlar alma sürecine özel dikkat göstermenin önemini ve gerekliliğini vurgulamaktı.

Başvuru

80'li yıllarda Amerikalı bilim adamı Saaty tarafından geliştirilen hiyerarşi analiz yöntemini kullanarak çok kriterli bir problem çözme örneği. 2

Şirketin başkan yardımcısının pazarlama müdürü pozisyonu için bir aday seçmesi gerekiyor. Mevcut iki aday arasından en iyi olanı üç kritere göre seçmek gerekir:

A - bir liderin yapımları;

B - eğitim seviyesi ve deneyim;

C - idari çalışma yeteneği.

Bir veya başka bir kriterin diğerlerine göre önem derecesi şu şekilde tanımlandı:

B>A: zayıf tercih (3);

C>A: zayıf ve güçlü arasında tercih (4);

B>S: zayıf ve kayıtsız arasındaki tercih (2).

Kriterlerin her biri için bir veya başka bir adayın tercihi şu şekilde tanımlanır:

A: 1>2: güçlü tercih (5);

B: 2>1: çok güçlü tercih (7);

C: 1>2: zayıf ve kayıtsız arasındaki tercih (2).

Tercih ölçeğine göre ikili derecelendirmeleri sıralarız:

Kriterlerin önemini değerlendirmek için bir tercih matrisi oluşturalım. Bu durumda satırın elemanları ile sütunun elemanları kriterlere göre karşılaştırılır. Bir öğeyi kendisiyle karşılaştırırken, bire eşit bir rank alınır. Bir sütunun öğelerini bir satırın öğeleriyle karşılaştırırken, değerin karşılığı. Sütundaki son değer, öğelerin toplamıdır (hesaplamalar, iki boyutlu ayrık rastgele değişken olarak matris kavramına dayanmaktadır).

Matrisin her satırı için aritmetik ortalamayı hesaplayalım.

P A \u003d 0.128 (bir liderin yapımları)

Р В = 0,512 (eğitim düzeyi ve deneyim)

P C \u003d 0.36 (idari çalışma yeteneği)

Bu değerler, her bir kriterin son önem derecesini karakterize edecektir.

Benzer şekilde, şimdi her bir kriter için adayların tercihini belirliyoruz.

P
ilk kriter:

Açıkçası, iki aday tam bir etkinlik grubu oluşturuyor - kesinlikle ikisinden birini seçeceğiz. Bu nedenle, puanların toplamı her zaman bire eşittir. Bu nedenle, önceden belirlemek mümkündür

dizin:

Tevrat kriteri: ve

Üçüncü kriter: ve


Bir karar ağacı çizelim:

Artık en iyi adayı belirlemek için, kriterin önemi ve adaydaki varlığının ürünlerini eklemek gerektiği açıktır.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0.128* +0.512* +0.36* = 0.59

Bu nedenle, ikinci adayın 0.18 puan avantajı vardır ve pazarlama direktörü pozisyonu için gerçek bir şansı vardır. Sorun çözüldü.

1 Organizasyon yönetimi. / Düzenleyen Z.P. Rumyantseva. Moskova, 1996

2 Uluslararası yönetim. Üniversiteler için ders kitabı / Ed. S.E. Pivovarov, D.I. Barkan, L.S. Tarasevich, A.I. Maisel. - St. Petersburg: "Peter" yayınevi, 2000. - 624 s., hasta.

Modeller ve yöntemler kabul kararlar................... İle birlikte. 13 3. Matematiksel Uygulamalar modeller ve yöntemler yönetim pratiğinde...

  • yöntemler kabul yönetsel kararlar kontrolde

    Özet >> Muhasebe ve denetim

    yöntemler kabul yönetsel kararlar kontrolde. Yaklaşımların sınıflandırılması kabul yönetsel kararlar kontrolde. Biri... kontrol ediyor. Kontrol esas olarak kullanır modeller kabul kararlar belirsizlik koşullarında, artar ...

  • yöntemler kabul yönetsel kararlar (2)

    Özet >> Devlet ve hukuk

    ... modeller ve nicel yöntemler. Bu çalışmanın amacı özü ortaya çıkarmaktır. yöntemler kabul yönetsel kararlar, süreç ve prosedürler kabul ...

  • yöntemler kabul yönetsel kararlar (3)

    Özet >> Yönetim

    Ve cezalar; 2. YÖNTEMLER KABULLER YÖNETMEK ÇÖZÜMLER Herşey yöntemler kabul yönetsel kararlarüç grupta birleştirilebilir: 1. Resmi olmayan (sezgisel) yöntemler kabul kararlar. yönetsel uygulama gösterileri...

    • İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

    İyi iş siteye">

    Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

    Yayınlanan http://www.allbest.ru/

    Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

    KAZAN ULUSAL ARAŞTIRMA TEKNİK ÜNİVERSİTESİ onları. BİR. TUPOLEVA-KAI

    Şube "Vostok"

    Ekonomi ve Yönetim Bölümü

    DERS ÇALIŞMASI

    disipline göre:Yönetmek

    konuyla ilgili:"Yönetimsel kararlar alma yöntemleri"

    Öğrenci: gruplar 21371

    Ivanov E.V.

    Kontrol eden: Doç. Svirina A.A.

    Chistopol

    giriiş

    3.2 Ekonomik yöntemler

    Çözüm

    giriiş

    "Yönetimsel karar verme yöntemleri", yönetim teorisindeki tartışmalı ve güncel konulardan biridir.

    Modern literatürde, karar verme sürecinin incelenmesine yönelik çeşitli yaklaşımlar bulunabilir, ancak M.Kh tarafından yönetilen bir yazar ekibinin görüşlerine bağlı kalarak, bu konuda en eksiksiz ve doğru bir şekilde konuşulabilir. Birçok yazarın eserlerini ve eserlerini özetleyen Meskon, kişisel deneyim kendi teorisini geliştirdi.

    Yönetim halkla birlikte geldi. En az iki kişi ortak bir hedefe ulaşmak için bir araya geldiğinde, ortak eylemlerini koordine etme görevi ortaya çıktı ve çözümü bunlardan birinin üstlenmesi gerekiyordu. Bu koşullar altında lider, yönetici ve diğeri - astı, yöneticisi oldu.

    Toplumun oluşumunun tüm aşamalarında, yönetim sorunu oldukça keskindi ve birçok insan bunu çözmeye çalıştı, ancak çalışmaları parçalandı ve genel bir teori oluşturmuyordu.

    Ve sadece geçen yüzyılın ikinci yarısında zaferden sonra Sanayi devrimi Batı'da durum dramatik bir şekilde değişti. Piyasa ilişkileri toplumun tüm alanlarına egemen oldu. Büyük firmalar, yağmurdan sonra mantar gibi büyüdü, yetkin rasyonel kararlar verebilen, eylemlerinde özgür olacak geniş insan kitleleriyle çalışabilen çok sayıda üst ve orta düzey yöneticiye ihtiyaç duydu. Bu nedenle yöneticilerin yüksek profesyonellik, yetkinlik, faaliyetlerini ölçülebilme becerisine sahip olmaları istenmiştir. mevcut yasalar. Sonuç olarak, özellikle yönetimsel faaliyetlerde bulunan bir grup insan ortaya çıkar. Bu liderlerin artık yetkili bir el ile astlarını itaat altında tutmaları gerekmiyor. Ana görev, şirket sahipleri için en yüksek karı sağlamak için özenli organizasyon ve üretimin günlük yönetimidir. Bu insanlar yönetici olarak tanındı.

    Bir kişiye ancak örgütsel kararlar aldığında veya başkaları aracılığıyla uyguladığında yönetici denilebilir. Karar verme, herhangi bir yönetim fonksiyonunun bileşenlerinden biridir. Karar verme ihtiyacı, yöneticinin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefleri formüle eder ve onlara ulaşır. Bu nedenle, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını anlamak önemlidir.

    Bu çalışmanın amacı, yönetimsel kararlar alma yöntemlerinin özünü, kabul edilme sürecini ve prosedürünü ortaya çıkarmaktır.

    Çalışmanın amaçları, yönetimsel kararlar alma yöntemlerinin tanımıdır, Farklı yaklaşımlar yöneticilerin yönetimsel kararlarına, yönetimsel kararlar verme sürecini etkileyen faktörlerin analizine, analizin özünün yönetimsel kararlar almanın temeli olarak sunulmasına, belirli bir işletme örneğini kullanarak sorunun pratikte uygunluğunu ortaya koymaya - JSC "Vyatka Ticaret Evi".

    Çalışmanın konusu, işletmedeki yönetim kararları, benimsenme yöntemleridir.

    İşin amacı Anonim Şirket "Vyatka Ticaret Evi" dir.

    yönetimsel bir karar vermek

    1. Yönetim karar verme yöntemleri: teorik yön

    1.1 Yönetim kararlarının özü

    Unutulmamalıdır ki, sistematik düşünmeden aldığımız hemen hemen tüm günlük kararlar, mezun olduktan sonra nereye gideceğimiz veya hangi yaşam tarzının bizi tatmin edeceği gibi diğer kararlar, günler, aylar, yıllar süren müzakerelerden sonra. Bazen bilinçsizce psikolojik faktörler orantısız bir şekilde bireysel çözümlere odaklanıyoruz. Örneğin, bazı insanlar haftalarca bir çift ayakkabı almak için can atıyor ve 15.000 dolarlık bir araba almak için dürtüyle hareket ediyor.

    Ancak yönetimde karar verme, yönetimde olduğundan daha sistematik bir süreçtir. mahremiyet. Oran genellikle çok daha yüksektir. Bireyin özel seçimi, esas olarak kendi yaşamını ve onunla ilişkili birkaç kişiyi etkiler. Yönetici sadece kendisi için değil, organizasyon ve diğer çalışanlar için de hareket tarzını seçer. üzerinde olan insanlar üst katlar büyük organizasyonlar bazen milyonlarca doları içeren kararlar alırlar. Daha da önemlisi, yönetim kararları birçok insanın, en azından karar vericiyle çalışan herkesin ve belki de organizasyondaki herkesin kaderini etkileyebilir. Bir yönetici, bir çalışana en ufak bir suç için para cezası verebilir, işyerinde sosyal faaliyetlerde bulunanlara para cezası verebilir. Başka bir lider, bu konularda çok katı olmanın tehlikelere yol açacağına karar verebilir. ahlaki sorunlar artan devamsızlık, çalışan devir hızı ve muhtemelen daha kötü müşteri hizmetleri, üretkenlik ve ürün kalitesi ile sonuçlanır. İdari cezaları reddeden yönetici, çalışanla doğrudan ama sağlam bir konuşmanın daha fazla faydası olacağına karar verir. Bununla birlikte, zamanla, tekrar tekrar işe geç kalma ve şiddet içeren sosyal faaliyetler nedeniyle aktivitenin azalması, yöneticiyi yine de çalışanı işten çıkarmaya karar vermeye zorlayabilir. Bir kuruluş büyük ve etkiliyse, üst düzey liderlerinin kararları yerel ortamı belirleyici bir şekilde değiştirebilir. Bazı yönetim kararları kelimenin tam anlamıyla tarihin akışını değiştirir. Başvuru gibi önemli hükümet kararları atom bombası Başkan Truman bu kategoriye girer.

    Önemli kurumsal kararlar alma sorumluluğu, özellikle yönetimin en üst kademelerinde dile getirilen ağır bir ahlaki yüktür. Bununla birlikte, herhangi bir düzeydeki liderler, diğer insanlara ait mülklerle ilgilenir ve bu sayede hayatlarını etkiler. Bir yönetici bir astını kovmaya karar verirse, ikincisi büyük ölçüde acı çekebilir. Kötü bir çalışan durdurulmazsa, kuruluş zarar görebilir ve bu da sahiplerini ve tüm çalışanları olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle, lider, kural olarak, kötü düşünülmüş kararlar alamaz. Bir liderin nasıl daha rasyonel ve sistematik hareket edebileceğini anlamadan önce, karar vermenin evrenselliği, yönetim süreci ile organik bağlantısı ve örgütsel kararların bazı özellikleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmak gerekir.

    1.2 Metodoloji ve karar verme yöntemleri

    Yönetimin etkinliği, birçok faktörün karmaşık uygulamasına ve özellikle karar verme prosedürüne ve bunların pratik uygulamasına bağlıdır. Ancak yönetim kararının etkili ve verimli olması için belirli metodolojik temellere uyulmalıdır.

    Yönetimsel bir karar vermek için, her yöneticinin yalnızca kavramsal aygıtta bilgili olması değil, aynı zamanda ustaca uygulamaya koyması gerekir:

    · yönetim kararı metodolojisi;

    · yönetim kararlarını geliştirme yöntemleri;

    yönetim kararlarının gelişiminin organizasyonu;

    Yönetim kararlarının kalitesinin değerlendirilmesi.

    Yöneticinin araçlarını ve kavramsal aygıtlarını kısaca ele almaya çalışalım.

    Yönetim karar metodolojisi, bir yönetim hedefinin formülasyonu, çözüm geliştirme yöntemlerinin seçimi, seçenekleri değerlendirme kriterleri, operasyonları gerçekleştirmek için mantıksal şemalar hazırlama dahil olmak üzere bir yönetim kararının geliştirilmesi için faaliyetlerin mantıklı bir organizasyonudur.

    Yönetim kararlarının geliştirilmesine yönelik yöntemler, yönetim kararlarının geliştirilmesinde gerekli işlemleri gerçekleştirmeye yönelik yöntem ve teknikleri içerir. Bunlar, analiz yollarını, bilgileri işlemeyi, eylem seçeneklerini seçmeyi vb. içerir.

    Bir yönetim kararının geliştirilmesinin organizasyonu, bir çözüm geliştirme sürecinde bireysel departmanların ve bireysel çalışanların faaliyetlerinin düzenlenmesini içerir. Organizasyon, düzenlemeler, standartlar, organizasyonel gereklilikler, talimatlar, sorumluluk yoluyla gerçekleştirilir.

    Bir yönetim kararı geliştirme teknolojisi, uygulanmasının rasyonelliği, özel ekipman kullanımı, personelin nitelikleri ve iş yapmak için özel koşullar için kriterlere göre seçilen bir çözüm geliştirmek için işlem dizisinin bir çeşididir.

    Bir yönetim kararının kalitesi, bir yönetim kararının sahip olduğu ve bir dereceye kadar başarılı bir problem çözümünün ihtiyaçlarını karşılayan bir dizi özelliktir. Örneğin, zamanlılık, hedefleme, özgünlük.

    Yönetimsel bir karar vermenin amacı, mülkiyet biçiminden bağımsız olarak bir işletmenin çok yönlü faaliyetidir. Özellikle, aşağıdaki faaliyetler karar vermeye tabidir:

    · teknik geliştirme;

    Ana ve yardımcı üretimin organizasyonu;

    · Pazarlama aktiviteleri;

    ekonomik ve finansal gelişme;

    organizasyon ücretler ve ödüller;

    sosyal Gelişim;

    yönetmek;

    muhasebe faaliyetleri;

    · personel;

    Diğer aktiviteler.

    Karar, çeşitli seçenekler, alternatifler arasından yapılan bir seçimin sonucudur ve geliştirilmiş bir proje veya iş planına dayalı olarak eyleme yönelik bir kılavuzdur.

    Alınan kararın doğruluğu ve etkinliği büyük ölçüde ekonomik, organizasyonel, sosyal ve diğer bilgi türlerinin kalitesi ile belirlenir. Geleneksel olarak, karar vermede kullanılan tüm bilgi türleri şu şekilde ayrılabilir:

    gelen ve giden için;

    işlenmiş ve işlenmemiş;

    · metinsel ve grafik;

    · sabit ve değişken;

    normatif, analitik, istatistiksel;

    · birincil ve ikincil;

    yönlendirici, dağıtımcı, raporlama.

    Elde edilen bilgilerin değeri, görevin doğruluğuna bağlıdır, çünkü doğru şekilde belirlenmiş bir görev, karar vermek için belirli bilgilere olan ihtiyacı önceden belirler.

    Karar verme, her türlü faaliyetin doğasında vardır ve bir kişinin, bir grup insanın veya belirli bir devletin tüm halkının çalışmalarının etkinliği buna bağlı olabilir. Ekonomik ve yönetsel açıdan karar verme, üretim verimliliğini artırmada bir faktör olarak düşünülmelidir. Üretimin verimliliği, elbette, her durumda, yönetici tarafından verilen kararın kalitesine bağlıdır.

    Herhangi bir faaliyet alanında alınan tüm kararlar şartlı olarak sınıflandırılabilir ve kararlara bölünebilir: işletmenin stratejisine göre; ulaşmış; satış; kar oluşumunu etkileyen konular.

    İşlevsel görevlerini yerine getiren her yönetici, görevin uygulanmasına katkıda bulunan en uygun çözümleri seçer.

    Karar verme, kural olarak, bir eylem planı seçimi ile ilişkilidir ve eğer karar, özel bir alternatif çalışması olmaksızın kolayca verilirse, o zaman, o zaman iyi karar kabul etmek zor. İyi bir karar, yöneticiye büyük bir sosyal yük getirir ve yöneticinin psikolojik hazırlığına, deneyimine ve kişisel niteliklerine bağlıdır.

    Karar verme birkaç adımdan önce gelir:

    ele alınması gereken sorunların ortaya çıkması;

    kararın verileceği kriterlerin seçimi;

    alternatiflerin geliştirilmesi ve formülasyonu;

    kümelerinden optimal alternatifin seçimi;

    Bir kararın onaylanması (kabul edilmesi);

    çözümün uygulanmasına ilişkin çalışmaların organizasyonu - geri bildirim

    Yönetimin organizasyon yapısının yeteneklerini değerlendirmek için kriterler:

    1. Yönetimin uygulanan organizasyon yapısının, getiri oranının alınmasını sağlama yeteneğinin derecesinin belirlenmesi.

    2. Mevcut yönetim yapısının, bilimsel ve teknolojik ilerleme faaliyetleri yoluyla getiri oranını artırmak için koşullar yaratma yeteneğinin derecesi.

    3. Talepteki değişikliklere hızlı yanıt verme ve buna göre hareket etme yeteneğinin derecesi.

    4. Yönetimin örgütsel yapısının, sosyal emeğin ve üretimin ayrıntılı uzmanlaşması nedeniyle emek verimliliğinin büyümesini sağlama yeteneğinin derecesi.

    5. Sistem verimliliği derecesi üretim kontrolü Yönetimin organizasyon yapısı göz önüne alındığında.

    Sorunların ortaya çıkmasının amacı, işletmenin (organizasyonun) nihai göstergeleri olabilir. Özellikle, işletmenin faaliyetinin bir sonucu olarak, çalışmanın nihai sonuçlarının göstergeleri keskin bir şekilde bozulmaya başladı (üretim maliyetinde bir artış, işgücü verimliliğinin artmasında ve kalitesinde, kârında ve karlılığında bir azalma) ; yanı sıra çatışma durumları, yüksek personel devir hızı.

    Yönetimle ilgili olarak, tüm çözümler şu şekilde sınıflandırılabilir:

    · organizasyonel;

    programlanmış;

    programlanmamış;

    akılcı;

    · irrasyonel;

    olasılıksal;

    · sezgisel;

    Uzlaşmaya dayalı

    alternatif.

    Tüm sınıflandırmadan sadece bazı çözümleri dikkate almaya çalışacağız. Karar vermenin, kararın verildiği düzeye bağlı olarak her zaman belirli bir ahlaki sorumlulukla ilişkili olduğu bilinmektedir. Yönetim seviyesi ne kadar yüksekse, kararın ahlaki sorumluluğu da o kadar yüksek olur.

    Yönetsel bir karar, belirli bir dönemde mevcut olandan yapılması gerekene geçişi sağlar. Çözüm hazırlama sürecinde problemler belirlenir, hedefler netleştirilir, çözümlerin varyant detaylandırması yapılır, en iyi varyantın seçimi tamamlanır ve onayı tamamlanır.

    Yönetim kararları şunlar olabilir: bireysel, toplu, toplu, stratejik (perspektif), taktik (anında), operasyonel.

    Organizasyonel kararlar yönetimin tüm seviyelerinde alınır ve yöneticinin işlevlerinden biridir, hedefe veya göreve ulaşmayı amaçlar. Programlanmış veya programlanmamış olabilirler.

    Programlanmış bir karar, belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur ve sınırlı sayıda alternatif temelinde verilir.

    Sorunu çözmenin doğru yollarını bulmak için, yönetici sorunu hemen çözmeye çalışmamalı, ki bu pratik olarak imkansızdır, ancak mevcut iç ve dış bilgilere dayanarak sorunun nedenlerini incelemek için uygun önlemleri almalıdır.

    2. Yönetimsel kararlar alma süreci

    2.1 Karar verme yaklaşımları

    Karar verme süreçleri değerlendirilirken akılda tutulması gereken iki nokta vardır. Birincisi, karar vermenin genellikle nispeten kolay olmasıdır. Bu durumda bir kişinin yaptığı her şey, bir hareket tarzı seçmeye gelir. İyi bir karar vermek zor. İkinci nokta ise karar vermenin psikolojik bir süreç olduğudur. Hepimiz insan davranışının her zaman mantıklı olmadığını deneyimlerimizden biliyoruz. Bazen mantık, bazen duygular tarafından yönlendiriliriz. Bu nedenle, liderin karar vermek için kullandığı yöntemlerin kendiliğinden olandan son derece mantıklı olana kadar değişmesi şaşırtıcı değildir. Karar vermede rasyonel bir yaklaşım aşağıda açıklanmıştır, ancak burada liderin sosyal tutumlar, birikmiş deneyim ve kişisel değerler gibi psikolojik faktörlerden etkilendiğini hatırlamak önemlidir. Daha sonra, bazı davranışsal faktörlerin yönetimsel kararlar alma süreci üzerindeki etkisini ele alacağım.

    Herhangi bir karar nadiren herhangi bir gruba ait olsa da, karar verme sürecinin sezgisel, yargılayıcı veya rasyonel olduğu iddia edilebilir.

    Tamamen sezgisel bir karar, yalnızca doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçimdir. Karar verici, her bir alternatifin artılarını ve eksilerini bilinçli olarak tartmaz ve durumu anlaması bile gerekmez. Sadece bir kişi bir seçim yapar. Yönetim uzmanı Peter Schoederbeck, "Bir sorunla ilgili bilgi miktarını öğrenmek, orta düzey yöneticilerin karar vermelerine çok yardımcı olabilirken, hükümetin en üst düzey temsilcilerinin hala sezgisel yargılara güvenmeleri gerekiyor. yönetimin verilere daha fazla önem vermesini, ancak eski yönetimsel sezgisel bilgi birikimini elinden almamasını." Yöneticilerin sezgiye olan önemli bağımlılığı, Profesör Mintzberg tarafından yaptığı çalışmalarda da doğrulandı.

    Yargılara dayalı kararlar. Bu tür kararlar bazen sezgisel görünebilir, çünkü mantıkları açık değildir. Yargılayıcı bir karar, bilgi veya deneyime dayalı bir seçimdir. Bir kişi, mevcut durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgisini kullanır. Güvenen sağduyu, geçmişte başarılı olmuş bir alternatifi seçer.

    Rasyonel problem çözme. Yönetim gibi problem çözme de bir süreçtir, çünkü birbiriyle ilişkili adımların hiç bitmeyen bir dizisidir. Lider, kararla çok fazla ilgilenmez, bununla ilgili ve ondan kaynaklanan her şeyle ilgilenir. Bir sorunu çözmek, tek bir çözüm değil, bir dizi seçenek gerektirir. Dolayısıyla problem çözme süreci beş adımlı bir süreç (artı uygulama ve geri bildirim) olarak düşünülebilirken, gerçek adım sayısı sorunun kendisi tarafından belirlenir.

    1. Sorunun teşhisi. Bir sorunu çözmeye yönelik ilk adım, eksiksiz ve doğru bir tanım veya teşhistir. Soruna bakmanın iki yolu vardır. Birine göre, belirlenen hedeflere ulaşılmadığında bir durum sorun olarak kabul edilir. Başka bir deyişle, sorunu biliyorsunuz çünkü olması gereken şey olmuyor. Bunu yaparak, normdan sapmalar düzeltilebilir. Örneğin ustabaşı, sahasının performansının normalin altında olduğunu belirleyebilir. Reaktif kontrol olacak, gerekliliği ortada. Bununla birlikte, liderler çok sık olarak, yalnızca bir şeyin olması gerektiği halde olmadığı durumları sorun olarak görürler. Potansiyel bir fırsat da bir problem olarak görülebilir. Örneğin, aktif arama Her şey yolunda gitse bile herhangi bir birimin verimliliğini artırmanın yolları proaktif yönetim olacaktır. Bu durumda, ya işlerin gidişatını iyileştirmek ya da ortaya çıkan fırsattan yararlanmak için yapılabilecek bir şeyi - bir şeyi - fark ettiğinizde sorunu fark edersiniz. Yönetim uzmanı Peter Drucker, sorunu çözmenin yalnızca normu geri getireceğine, sonuçların "fırsatların kullanımının bir sonucu olması gerektiğine" işaret ederek bunu vurguluyor.

    2. Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin formülasyonu. Bir yönetici bir karar vermek için bir sorunu teşhis ettiğinde, onunla tam olarak ne yapılabileceğinin farkında olmalıdır. Birçok Muhtemel çözümler Organizasyonun sorunları gerçekçi olmayacaktır, çünkü ne yönetici ne de organizasyon alınan kararları uygulamak için yeterli kaynağa sahip değildir. Ayrıca sorunun nedeni, liderin değiştirme yetkisinin olmadığı yasalar gibi örgüt dışındaki güçler olabilir. Düzeltici faaliyetler üzerindeki kısıtlamalar, karar verme yeteneğini sınırlar. Sürecin bir sonraki aşamasına geçmeden önce, yönetici kısıtlamaların özünü tarafsız bir şekilde belirlemeli ve ancak bundan sonra alternatifleri belirlemelidir. Gerçekçi olmayan bir hareket tarzı seçilirse daha da kötüdür. Doğal olarak bu, mevcut sorunu çözmek yerine daha da kötüleştirecektir.

    Kısıtlamaları belirlemeye ek olarak, yöneticinin alternatif seçimlerin değerlendirileceği standartları tanımlaması gerekir. Bu standartlara karar kriterleri denir. Kararları değerlendirmek için tavsiye görevi görürler.

    3. Alternatiflerin tanımı. Bir sonraki aşama, soruna bir dizi alternatif çözümün formüle edilmesidir. İdeal olarak, sorunun nedenlerini ortadan kaldırabilecek ve böylece kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayabilecek tüm olası eylemlerin belirlenmesi arzu edilir. Ancak uygulamada, yönetici nadiren her bir alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için yeterli bilgiye veya zamana sahiptir. Üstelik çok sayıda alternatifi düşünmek, hepsi gerçekçi olsa bile çoğu zaman kafa karışıklığına yol açmaktadır. Bu nedenle, yönetici, kural olarak, ciddi değerlendirme için seçeneklerin sayısını yalnızca en çok arzu edilen gibi görünen birkaç alternatifle sınırlar.

    4. Alternatiflerin değerlendirilmesi. Bir sonraki adım, olası alternatifleri değerlendirmektir. Tespit edildiğinde, belirli bir ön değerlendirme gereklidir. Ancak araştırmalar, ilk fikir üretimi (alternatiflerin belirlenmesi) nihai fikrin değerlendirilmesinden ayrıldığında alternatif fikirlerin hem niceliğinin hem de kalitesinin arttığını göstermiştir.

    Bu, yalnızca tüm fikirlerin bir listesini derledikten sonra, her bir alternatifin değerlendirilmesine geçilmesi gerektiği anlamına gelir. Yönetici, kararları değerlendirirken, her birinin avantaj ve dezavantajlarını ve olası genel sonuçlarını belirler. Herhangi bir alternatifin bazı olumsuz yönlerle ilişkili olduğu açıktır. Bu nedenle, neredeyse tüm önemli yönetim kararları bir uzlaşma içerir.

    Kararları karşılaştırmak için, olası her alternatifin olası sonuçlarını ölçmek için bir standarda sahip olmak gerekir. Bu tür standartlara karar kriterleri denir. Bir model, belirlediğiniz kriterlerden bir veya daha fazlasını karşılayamazsa, artık gerçekçi bir alternatif olarak kabul edilemez.

    Bununla birlikte, örneğin, bir araba satın alırken, bazı seçim kriterleri nicel bir ifadeye (maliyeti) sahip olabilir. Ve kullanım kolaylığı ve dış çekicilik, niteliksel nitelikte bilgi toplanmasını gerektirir. Bakım verilerini değerlendirmek ve karşılaştırmak için tüketici topluluğu yayınlarındaki ilgili derecelendirmeleri gözden geçirmelisiniz. Aynı şeyi dış çekicilikle ilgili olarak yapmak için, ortalama ve ortalamanın altında çekicilik ve çekici olmayan modellerle çok veya orta derecede çekici sınıflarını vurgulayarak kendi derecelendirme ölçeğinizi oluşturabilirsiniz.

    Bu aşamada zorluklar ortaya çıkabilir, çünkü aynı türden değilse şeyleri karşılaştırmak imkansızdır - elmaları doğrudan portakallarla karşılaştırmak anlamsızdır. Tüm kararlar belirli biçimlerde ifade edilmelidir. Bunun, amacın ifade edildiği biçim olması arzu edilir. İş dünyasında kâr, sürekli bir ihtiyaç ve en önemli önceliktir, bu nedenle kararlar parasal olarak ve kâr üzerindeki etkilerinin bir tahmini olarak ifade edilebilir. Kar amacı gütmeyen bir kuruluşta asıl amaç, kural olarak en iyi hizmeti en düşük maliyetle sunmaktır. Bu nedenle, benzer kuruluşlardaki kararların sonuçlarını karşılaştırmak için parasal terimler kullanılabilir.

    5. Bir alternatif seçimi. Sorun doğru bir şekilde tanımlanmışsa ve alternatif çözümler dikkatlice tartılıp değerlendirilmişse, bir seçim yapmak, yani bir karar vermek nispeten kolaydır. Yönetici basitçe en uygun olan alternatifi seçer. genel sonuçlar. Ancak, sorun karmaşıksa ve birçok ödünleşimin hesaba katılması gerekiyorsa veya bilgi ve analiz öznel ise, hiçbir alternatif en iyi seçim olmayabilir. Bu durumda ana rol iyi muhakeme ve deneyime aittir.

    Bir yöneticinin optimal bir çözüme ulaşması ideal olsa da, yönetici kural olarak pratikte böyle bir hayal kurmaz. Lider, "maksimize etmek" yerine "tatmin edici" dediği bir çözüme yönelir. Zaman eksikliği ve mevcut tüm bilgi ve alternatiflerin dikkate alınamaması nedeniyle genellikle en uygun çözüm bulunmaz. Bu sınırlamalar nedeniyle lider, açıkça kabul edilebilir, ancak mutlaka mümkün olan en iyisi olmayan bir hareket tarzı seçme eğilimindedir.

    uygulama. Harrison'ın vurguladığı gibi, "Kararların gerçek değeri ancak uygulandıktan sonra ortaya çıkar." Bir problemi çözme süreci, bir alternatifin seçimi ile bitmez. Basitçe bir hareket tarzı seçmenin bir organizasyon için çok az değeri vardır. Bir sorunu çözmek veya mevcut bir fırsattan yararlanmak için bir çözüm uygulanmalıdır. Bir kararın uygulanmasındaki etkinlik düzeyi, karardan etkilenenler tarafından tanınırsa artacaktır. Bir çözümün tanınması nadirdir, ancak açıkça iyi olsa bile otomatiktir.

    Bazen lider kararı uygulamak zorunda olanlara emanet edebilir. Daha sık olarak, organizasyondaki diğer insanları kendi bakış açısının doğruluğuna ikna etmek zorunda kalır ve seçiminin hem organizasyon için hem de bireysel olarak herkes için iyi olduğunu kanıtlar. Bazı liderler iknayı zaman kaybı olarak görür, ancak "haklıyım ya da haksızım, patron benim" yaklaşımı genellikle günümüzün eğitimli dünyasında işe yaramaz.

    İlgili kişiler çözüme katkıda bulunduğunda ve yaptıklarına içtenlikle inandıklarında, bir çözümün etkili bir şekilde uygulanma şansı büyük ölçüde artar. Bu nedenle, bir karar için kabul görmenin iyi bir yolu, diğer insanları karar verme sürecine dahil etmektir. Kimin karar vereceğini seçmek lidere bağlıdır. Ancak, bir liderin başkalarına danışmadan karar vermeye zorlandığı durumlar vardır. Diğer yönetim yöntemleri gibi çalışanların karar alma süreçlerine katılımı da her durumda etkili olmayacaktır.

    Ayrıca, güçlü destek tek başına kararın doğru şekilde uygulanmasını garanti etmez. Kararların tam olarak uygulanması, tüm yönetim sürecinin, özellikle de örgütlenme ve motivasyon işlevinin etkinleştirilmesini gerektirir.

    Geri bildirim. Yönetimsel karar alma sürecine giren ve kararın yürürlüğe girmesinden sonra başlayan bir diğer aşama ise kuruluş aşamasıdır. geri bildirim. Harrison'a göre: "Gerçek sonuçların yöneticinin almayı umduğu sonuçlarla tutarlı olmasını sağlamak için bir izleme ve kontrol sistemine ihtiyaç vardır. Geri bildirim - yani, çözümün uygulanmasından önce ve sonra ne olduğu hakkında verilerin alınması - izin verir. yöneticinin bunu organizasyona kadar ayarlaması Önemli hasara neden olmuştur Yönetimin kararı değerlendirmesi öncelikle kontrol fonksiyonu aracılığıyla yapılır.

    2.2 Analiz ve yönetim karar verme

    Bir piyasa ekonomisinde, piyasa varlıklarının ekonomik davranışındaki belirsizliğin derecesi oldukça yüksektir. Bu bağlamda, yönetimsel kararlar almak, olası durumları değerlendirmek ve birkaç alternatif seçenek arasından seçim yapmak gerektiğinde ileriye dönük analiz yöntemleri büyük pratik önem kazanmaktadır.

    Teorik olarak, işletme düzeyinde de dahil olmak üzere yönetim kararlarını analiz etmenin ve almanın gerekli olduğu dört tür durum vardır: kesinlik, risk, belirsizlik, çatışma koşulları altında. Bu vakaların her birini ele alalım.

    1. Yönetim kararlarının kesinlik koşullarında analiz edilmesi ve benimsenmesi.

    Bu en basit durumdur: olası durumların (seçeneklerin) sayısı ve bunların sonuçları bilinmektedir. birini seçmelisiniz seçenekler. Bu durumda seçim prosedürünün karmaşıklık derecesi, yalnızca alternatif seçeneklerin sayısı ile belirlenir. İki olası durumu ele alalım:

    a) İki olası seçenek vardır: n=2.

    Bu durumda, analist iki olası seçenekten birini seçmelidir (veya seçmesini tavsiye etmelidir). Buradaki eylemlerin sırası aşağıdaki gibidir:

    Seçimin yapılacağı kriterler belirlenir;

    · "doğrudan hesaplama" yöntemi, karşılaştırılan seçenekler için kriterin değerlerini hesaplar;

    Bu sorunu çözmek için çeşitli yöntemler vardır. Kural olarak, iki gruba ayrılırlar:

    1. İndirgenmiş tahminlere dayalı yöntemler;

    2. Muhasebe tahminlerine dayalı yöntemler.

    İlk yöntem grubu aşağıdaki fikre dayanmaktadır. İşletmeye farklı zamanlarda gelen nakit gelirler doğrudan toplanmamalı; sadece azaltılmış akışın unsurları toplanabilir. F1,F2 ,..,Fn - yıllara göre tahmini nakit akışını belirlersek, o zaman i. eleman azaltılmış nakit akışı Рi aşağıdaki formülle hesaplanır:

    Pi = Fi / (1+ r) ben

    burada r indirim faktörüdür.

    İskonto faktörünün amacı, gelecekteki nakit girişlerinin (gelirlerinin) geçici olarak sıralanması ve zamanın mevcut noktasına getirilmesidir. Bu gösterimin ekonomik anlamı şu şekildedir: nakit makbuzların tahmini değerinin i yıldaki (Fi) mevcut anın konumundan önemi Pi'den küçük veya ona eşit olacaktır. Bu aynı zamanda yatırımcı için Pi miktarının şu an zaman ve i yıl sonraki Fi toplamı, değerlerinde aynıdır. Bu formülü kullanarak, birkaç yıl içinde elde edilmesi beklenen gelecekteki gelirin bir tahminini karşılaştırılabilir bir forma getirmek mümkündür. Bu durumda, iskonto faktörü sayısal olarak eşittir faiz oranı yatırımcı tarafından belirlenir, yani bir yatırımcının yatırım yaptığı sermayeden istediği veya alabileceği nispi getiri miktarı.

    Dolayısıyla, analistin eylem sırası aşağıdaki gibidir (her alternatif için hesaplamalar yapılır):

    · gerekli yatırım tutarı hesaplanır (uzman değerlendirmesi), IC;

    · yıllara göre tahmini kâr (nakit makbuzlar) Fi;

    · iskonto faktörünün değeri, r, ayarlanır;

    · indirgenmiş akışın elemanları, Pi belirlenir;

    Net mevcut etki (NPV) aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

    · NPV değerleri karşılaştırılır;

    en yüksek NPV'ye sahip olan seçenek tercih edilir ( olumsuz anlam NPV, bu seçeneğin ekonomik uygunsuzluğunu gösterir).

    İkinci yöntem grubu, hesaplamalarda F'nin öngörücü değerlerini kullanmaya devam ediyor. Bu grubun en basit yöntemlerinden biri, bir yatırımın geri ödeme süresinin hesaplanmasıdır. Bu durumda analistin eylem sırası aşağıdaki gibidir:

    · gerekli yatırımların değeri, IC hesaplanır;

    · Yıllara göre tahmini kar (nakit makbuzlar), Fi ;

    Varyant seçilir, daha az sayıda yıl içinde yapılan yatırımları ödeyeceği kümülatif kâr.

    b) Alternatif sayısı ikiden fazla n > 2

    Analizin prosedürel tarafı, seçeneklerin çokluğu nedeniyle çok daha karmaşık hale gelir; bu durumda “doğrudan sayma” tekniği pratik olarak uygulanamaz. En uygun hesaplama aparatı, optimal programlama yöntemleridir (bu durumda, bu terim “planlama” anlamına gelir. Bu yöntemlerin birçoğu vardır (doğrusal, doğrusal olmayan, dinamik vb.), ancak pratikte ekonomik araştırma sadece doğrusal programlama göreceli popülerlik kazanmıştır. Özellikle, bir dizi alternatif arasından en iyi seçeneği seçmenin bir örneği olarak ulaşım sorununu düşünün. Sorunun özü aşağıdaki gibidir.

    Bazı ürünlerin n üretim noktası (a1,a2,...,an) ve tüketiminin k noktası (b1,b2,....,bk) vardır; burada ai, i'nin çıktı hacmidir - üretimin inci noktası, bj, j'inci tüketim noktasının hacim tüketimidir. Toplam üretim ve tüketim hacimleri eşit olduğunda, en basit, sözde "kapalı problem" olarak kabul ediyoruz. Bir üretim birimini taşımanın maliyeti cij olsun. Ürünleri taşımanın toplam maliyetlerini en aza indirerek tedarikçileri tüketicilere bağlamak için en rasyonel şemayı bulmak gerekir. Açıkçası, buradaki alternatif seçeneklerin sayısı, “doğrudan sayım” yönteminin kullanımını hariç tutan çok büyük olabilir. Bu yüzden aşağıdaki sorunu çözmemiz gerekiyor:

    E E Cg Xg -> dk

    E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

    bilinen çeşitli yollar bu sorunun çözümü, potansiyellerin dağıtım yöntemidir, vb. Kural olarak, hesaplamalar için bir bilgisayar kullanılır.

    Kesinlik koşulları altında analiz yapılırken, çoklu bilgisayar hesaplamalarını içeren bilgisayar simülasyon yöntemleri başarıyla uygulanabilir. Bu durumda, bir nesnenin veya sürecin simülasyon modeli oluşturulur ( bilgisayar programı) kapsamak b-inci numara değerleri farklı kombinasyonlarda değişen faktörler ve değişkenler. Bu nedenle, makine simülasyonu bir deneydir, ancak gerçek değil, yapay koşullarda. Bu deneyin sonuçlarına dayanarak, ek resmi ve gayri resmi kriterlere dayalı olarak nihai bir karar vermek için temel olan bir veya daha fazla seçenek seçilir.

    Risk altındaki yönetim kararlarının analizi ve benimsenmesi. Bu durum uygulamada en sık karşımıza çıkmaktadır. Burada olası sonuçları tahmin etmeyi ve bunlara olasılıklar atamayı içeren olasılıksal bir yaklaşım kullanırlar. Bunu yaparken şunları kullanırlar:

    a) bilinen, tipik durumlar (örneğin - yazı tura atıldığında armanın ortaya çıkma olasılığı 0,5'tir);

    b) önceki olasılık dağılımları (örneğin, hatalı bir parçanın olasılığı, örnek anketlerden veya önceki dönemlere ait istatistiklerden bilinir);

    c) analist tarafından tek başına veya bir grup uzmanın katılımıyla yapılan öznel değerlendirmeler.

    Bu durumda analistin eylem sırası aşağıdaki gibidir:

    · olası sonuçlar Ak , k = 1 ,2 ,....., n tahmin edilir;

    her sonuca karşılık gelen bir olasılık pk atanır, ayrıca E rk = 1

    bir kriter seçilir (örneğin, maksimize etme matematiksel beklenti ulaşmış) ;

    Seçilen kriteri sağlayan seçenek seçilir.

    Örnek: Aynı tahmin edilen gerekli sermaye yatırımına sahip iki yatırım nesnesi var. Her durumda planlanan gelirin değeri kesin değildir ve bir olasılık dağılımı şeklinde verilir:

    Daha sonra, söz konusu projeler için matematiksel gelir beklentisi sırasıyla şuna eşit olacaktır:

    Y (Evet) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

    Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

    Bu nedenle, B projesi daha çok tercih edilir. Ancak, bu projenin de A projesine göre daha büyük bir varyasyona sahip olması nedeniyle (proje A - 2000, proje B - 6000 varyasyon aralığı) nispeten daha riskli olduğuna dikkat edilmelidir.

    Daha fazlası zor durumlar Analizde sözde karar ağacı oluşturma yöntemi kullanılır. Bir örnek kullanarak bu yöntemin mantığına bakalım.

    Örnek: yöneticinin bir makine M1 veya makine M2 satın almanın tavsiye edilebilirliği konusunda bir karar vermesi gerekiyor. M2 makinesi daha ekonomiktir, bu da üretim birimi başına daha yüksek bir gelir sağlar, ancak daha pahalıdır ve nispeten büyük genel masraflar gerektirir:

    Karar verme süreci birkaç aşamada gerçekleştirilebilir:

    1. Aşama . Hedef tanımı.

    Kriter olarak matematiksel kar beklentisinin maksimizasyonu seçilmiştir.

    2. aşama. Tanımı ayarla olası eylemler değerlendirme ve analiz için (karar verici tarafından kontrol edilir)

    Yönetici iki seçenekten birini seçebilir:

    a1 = (makine M1'in satın alınması)

    a2 = (makine M2'nin satın alınması)

    Sahne 3 . Olası sonuçların ve olasılıklarının değerlendirilmesi (rastgele).

    Yönetici, ürünlere yönelik yıllık talep için olası seçenekleri ve bunlara karşılık gelen olasılıkları aşağıdaki gibi değerlendirir:

    x1 = 1200 birim, 0 olasılıkla. dört

    x2 = 0 olasılıkla 2000 birim. 6

    4. Aşama . Olası gelirin matematiksel beklentisinin tahmini:

    E (Evet) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

    E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

    Bu nedenle, M2 makinesinin satın alınması seçeneği ekonomik olarak daha uygundur.

    Belirsizlik koşulları altında yönetsel kararların analizi ve benimsenmesi. Bu durum teoride geliştirilmiştir, ancak pratikte resmileştirilmiş analiz algoritmaları nadiren kullanılmaktadır. Buradaki temel zorluk, sonuçların olasılıklarını tahmin etmenin imkansız olmasıdır. Ana kriter - kar maksimizasyonu - burada çalışmaz, bu nedenle diğer kriterler kullanılır:

    maximin (minimum karı maksimize etmek)

    minimax (maksimum kayıpların minimizasyonu)

    Maximaks (maksimum kârın maksimizasyonu), vb.

    Bir çatışmada analiz ve yönetim karar verme. Pratik açıdan en karmaşık ve az gelişmiş analiz. Oyun teorisinde de benzer durumlar göz önünde bulundurulur. Tabii ki pratikte bu ve bundan önceki durumlar oldukça yaygın. Bu gibi durumlarda ya ilk iki durumdan birine indirgemeye çalışıyorlar ya da resmi olmayan yöntemler kullanarak karar veriyorlar.

    Resmileştirilmiş yöntemlerin uygulanması sonucunda elde edilen tahminler, yalnızca nihai bir karar vermek için temel oluşturur; bu durumda, gayri resmi nitelikte olanlar da dahil olmak üzere ek kriterler dikkate alınabilir.

    3. JSC "Vyatka Trading House" da yönetimsel kararlar almak

    3.1 Organizasyonel ve idari yöntemler

    Önce organizasyonel ve idari yöntemleri (ORM) düşünün.

    ORM 2 türe ayrılır: örgütsel istikrar ve idari etki yöntemleri.

    Birincisi, sırayla, ayrıca 3 türe ayrılır:

    1. Örgütsel düzenleme yöntemleri. Bunlar, bir şirketin çalışmasını düzenleyen çeşitli belgeleri içerir, bizim durumumuzda Vyatka Trading House JSC, yani sistemin işleyişi için temel kuralları belirlerler: yönetilen ve yönetilen alt sistemler arasındaki oran, işleyiş prosedürünü belirler sistemin kendisinin ve öğelerinin, bunların tabi kılınması, belirli işlevleri sabitler. Örneğin, JSC tüzüğü. Dairelere ilişkin düzenlemeler, bunlara belirli işlevler yüklediği gibi, bazı hizmetlerin diğerlerine tabi olmasını da sağlar. bu gruba dahil ederdim iş tanımları yöneticilerin ve sıradan icracıların tabiiyetlerini, iletişimlerini ve sorumluluklarını da belirleyen .

    2. Örgütsel düzenleme yöntemleri. Bu yöntemler temel üretim süreçleri ve yönetim süreçleri. Örgütsel tayınlama yöntemleri de daha küçük gruplara ayrılır.

    2.1. İsimlendirme ve sınıflandırma standartları. JSC "Vyatka Trading House" da bunlar, muhasebede kullanılan isimlendirme ve sınıflandırma referans kitabını içerir. Temel amacı, her bir hammadde türünü, kendi kodunun bileşenlerini, muhasebelerini kolaylaştıran atamaktır. Diğer bir örnek, Ucuzluk mağazaları zincirinde gıda ürünlerinin zorunlu çeşitlerine ilişkin düzenlemedir. Görevi kurmaktır zorunlu liste sürekli satışta olması gereken gıda ürünleri.

    2.2. Organizasyonel ve teknik standartlar. Organizasyonel ve teknik standartlar olarak, işletmede kullanılan GOST'ler, ürün kalitesinin gerekli kalite seviyesine uygunluk sertifikaları seçilebilir.

    2.3. Operasyonel takvim standartları. Operasyonel takvim standartlarından belge akış şeması, mal düzenleme, teslim alma ve ödeme prosedürü vb.

    2.4. Organizasyonel ve yapısal standartlar: şirketin organizasyon yapısı, OSUP, personel ile ilgili düzenlemeler.

    2.5. İdari ve örgütsel. İdari ve örgütsel olanlar, iç çalışma düzenlemelerinin kurallarını, izin verme, emeklilik vb.

    3. Metodik öğretim yöntemleri. Muhasebe politikası ve bakımına ilişkin hükümlerden metodik öğretim yöntemlerine başvurabilirim. muhasebe kullanılan muhasebe hesaplarının prosedürünü ve listesini belirleyen JSC'de, satış hacmini belirleme prosedürü vb. Bu aynı zamanda ticarette ürünlerin maliyetinin planlanması, muhasebeleştirilmesi ve hesaplanması ile ilgili endüstri yönergelerini, vergi ödeme prosedürü, nakitsiz ödemeler, bakım prosedürü hakkında çeşitli talimatları içerir. nakit işlemler Rusya Federasyonu'nda vb.

    Örgütsel ve dengeleyici etki yöntemlerine ek olarak idari etki yöntemleri de uygulanmaktadır. Bunlar kısa zaman gecikmeli operasyonel yöntemlerdir. Sistemin gelişim dinamikleri içinde çalışırlar. Bu yöntemlerin ana görevi, gerekli durumdan sapmalar olması durumunda kontrol nesnesini optimum çalışma moduna getirmektir.

    İdari etki yöntemleri olarak çeşitli emirleri dahil ederdim, örneğin, bir anonim şirkette personel azalmasıyla bağlantılı olarak işe alma ve işten çıkarma hakkında (belirli yasal ve yasal sonuçlara neden olurlar); satış departmanını yeni bir yere taşıma siparişi veya 1/1/98'e kadar bir ilerleme raporu sunma siparişi bağlayıcı belgelere örnektir; JSC'lerde yasaklayıcı amaçlar, örneğin, ticari sır oluşturan bir belge listesindeki emirler, bunun için belirlenmemiş yerlerde sigara içmenin yasaklanmasıdır.

    3.2 Ekonomik yöntemler

    Şimdi ekonomik yönetim yöntemlerini düşünün. Bu, sınıflandırmamızdaki ikinci ana yönetim yöntemi türüdür. Ekonomik yönetim yöntemleri altında, yönetim nesnesinin (çalışan) ekonomik (maddi) çıkarlarını etkileme yollarının toplamını anlayın. JSC "Vyatka Trading House" içindeki bu yöntemler aşağıdaki özelliklere sahiptir:

    1. Maddi çıkar, motive edici bir faktör olarak hareket eder.

    2. Etkinin dolaylı niteliği (bir kısıtlama ve teşvik sistemi aracılığıyla hareket ederler).

    3. Sisteme bir öz-düzenleme unsuru getirirler.

    5. Kontrol nesnesinin, kontrol konusunun kontrol eylemine olası tepkisini tahmin etmeyi mümkün kılar.

    6. Bu yöntem grubunun etkisinin sonuçlarını nicel olarak ölçmek mümkündür.

    7. Stratejik karakter.

    Ekonomik yöntemlerin uygulanmasına yönelik mekanizmalar farklı olabilir. Biri etkili formlar Bu yaşam yöntemleri grubunu yürütmek kendi kendini destekleyen bir ilişki olabilir. Ancak JSC "Vyatka Trading House" da kendi kendine destek uygulanmaz. Geri kalan yöntemlerden, tüccarları teşvik etmek için satılan mal miktarının belirli bir yüzdesinin ödenmesinin yanı sıra, emeğin sonuçları için bir ikramiye sistemi seçilebilir.

    3.3 Sosyo-psikolojik yöntemler

    Sosyo-psikolojik yöntemler, sınıflandırmamızdaki üçüncü ve son büyük yöntem grubunu oluşturmaktadır. Sosyal çıkarların bir kombinasyonunu amaçlayan bir yöntem grubu olarak anlaşılırlar. psikolojik özellikler kişilik (çalışan). Dolayısıyla bu yöntemler, emek kolektiflerinde yer alan sosyal süreçleri ve kişilerarası ilişkileri ve bağlantıları etkiler.

    JSC "Vyatka Trading House" da bu yöntemler çok parlak bir şekilde sunulmamaktadır. Sosyal yönetim yöntemlerinden çoğu, devlet garantilerinden kaynaklanmaktadır (çalışma süresi, emeklilik yaşının belirlenmesi). AO'da sosyal yöntemler aşağıdaki şekillerde sunulur:

    Sosyo-ekonomik (işgücü tayınlaması, güvenlik yönetmeliklerine uyma zorunluluğu, verimlilik standartlarının oluşturulması, iş yoğunluğuna göre insanların dağılımı, asgari ücret garantisi, yeni teknolojinin getirilmesiyle verimliliğin artırılması);

    Sosyal ("Khlynov" restoranındaki işçiler için yemek servisi (tabii ki uygun fiyatlarla), kadın çalışmalarının düzenlenmesi);

    Sosyo-politik (parti üyeliği, siyasi tercihler ne olursa olsun herkesin eşitliği);

    Sosyo-kişisel (ekiplerdeki resmi olmayan liderlerin belirlenmesi, gelecekte liderlik pozisyonu alabilecek yetenekli çalışanların belirlenmesi ve yönetsel becerilerinin geliştirilmesinin organize edilmesi);

    Sosyo-demografik (ekip yapısının oluşumu, ebeveyn izninin sağlanması);

    Sosyo-kültürel (insanların dinlenme evlerinde, dispanserlerde, spor komplekslerinde rekreasyon organizasyonu).

    JSC "Vyatka Trading House" da kullanılan psikolojik yöntemler, belirli sonuçlara ulaşmalarını sağlamak, yöneticiyi iyi yapılmış bir iş için teşvik etmek (psikolojik motivasyon yöntemleri) için Genel Müdürün yönetim personeline yaptığı konuşmaları içerir.

    Fabrika da geçerlidir psikolojik yöntemler emek insanlaştırma yöntemleri (klimalar, güvenli bilgisayar monitörleri, işyeri rahatlığı). Bazı pozisyonlar için işe alınırken psikolojik uygunluk da kontrol edilir (profesyonel seçim yöntemleri).

    Çözüm

    Çalışmamızı özetleyerek, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

    Yönetimin karar vermesi, herhangi bir işletmenin faaliyetlerinde çok önemli bir faktördür. modern firma. Uygun yönetim kararları olmadan, Etkili liderlikŞirketin ekonomik refahı pek mümkün değildir.

    çok sayıda var çeşitli metodlar yönetsel kararlar almak. Yönetimle ilgili olarak, tüm çözümler şu şekilde sınıflandırılabilir:

    · organizasyonel;

    programlanmış;

    programlanmamış;

    akılcı;

    · irrasyonel;

    olasılıksal;

    Belirsizlik koşullarında kararlar;

    · sezgisel;

    Uzlaşmaya dayalı

    alternatif.

    Tüm bu yöntemler, karar verme sürecinde şu veya bu şekilde yansıtılır. anonim şirket"Vyatka ticaret evi". JSC "Vyatka Trading House", kendi karar verme yöntemleri sınıflandırmasına sahiptir. Bu firmada en gelişmiş karar verme yöntemleri, örgütsel ve idari yöntemler, ekonomik yöntemler ve sosyo-psikolojik yöntemlerdir. Bu yöntemlerin kullanılması, şirketin verimli çalışmasına ve kar elde etmesine izin verdi.

    kullanılmış literatür listesi

    1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Yönetimin temelleri. Lvov: "Svіt", 1995.

    2. Vesnin V.R. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. - M.: Yayınevi "Triada.Ltd", 1996.

    3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç: 2. baskı: Ders kitabı. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

    4. Gerchikova I.N. Yönetmek. Moskova, "Bankalar ve Mavnalar", UNITI Yayıncılık Birliği, 1995.

    5. Golubkov E.P. Hangi kararı vermeli? Moskova "Ekonomi", 1990.

    6. Grove S. Andrew Oldukça etkili yönetim. Moskova, 1996.

    7. Kokhno P.A. vb. Yönetim. M.: Finans ve istatistik, 1993.

    8. Lebedev O.T. Yönetimin temelleri. Petersburg Yayınevi "MiM", 1997.

    9. Lyubimova N.G. Yönetim başarıya giden yoldur. Moskova, 1992.

    10. Makarov S.F. Yönetici iş başında. Moskova, 1989.

    11. Organizasyonun yönetimi. / Düzenleyen Z.P. Rumyantseva. Moskova, 1996.

    12. Reylyan Ya.R. analitik temel yönetsel kararlar almak. M.: 1991.

    13. Romashchenko V.N. Karar verme: durumlar ve tavsiyeler. Kiev: Ukrayna Politizdat, 1990.

    14. Satskov N.Ya. Yöneticilerin ve iş adamlarının faaliyet yöntem ve teknikleri. Petersburg, 1993.

    15. Utkin E.A. Şirket yönetimi. - E.: Akalıs, 1996.

    16. Fathutdinov R.A. Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. Moskova: "Intel-sintez", 1997.

    17. Fatkhutdinov R.A. Stratejik Yönetim: öğretici. - M.: "Intel-Sentez", 1997.

    18. Tsygichko V.N. Lider karar vermekle ilgilidir. M.: INFRA-M, 1996.

    19. Şegda A.V. Yönetimin temelleri. Moskova, 1998.

    20. Eddous M., Stensfield R. Karar verme yöntemleri / Peru İngilizceden, ed. I.I. Eliseeva. - M.: Bankalar ve borsalar, 1994.

    Allbest.ru'da barındırılıyor

    ...

    Benzer Belgeler

      Yönetim kararlarının özü. Kabullerine ilişkin metodoloji, analiz ve yaklaşımlar. JSC "Vyatka ticaret evi" şirketinin özellikleri. Yönetimsel karar vermenin ana yöntemleri: örgütsel ve idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik.

      dönem ödevi, eklendi 20/12/2012

      Yönetim kararlarının özü. Metodoloji ve karar verme yöntemleri. Yönetimsel kararlar alma süreci. JSC "Vyatka ticaret evinde" yönetimsel kararlar almak. Örgütsel, ekonomik, sosyo-psikolojik yöntemler.

      dönem ödevi, 08/23/2003 eklendi

      Yönetim kararlarının özü, türleri ve ilkeleri, benimsenme sürecini etkileyen faktörler. Rasyonel karar vermenin ana aşamaları. Yönetim kararları verme modelleri ve yöntemleri, iç yönetimde kullanımlarının özellikleri.

      dönem ödevi, 25.03.2009 eklendi

      mezuniyet çalışması, 01/06/2016 eklendi

      Yönetimsel kararlar almanın ana yöntemleri. Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri. Sezgisel ve nicel karar verme yöntemleri. Analiz olarak bileşen karar verme süreci. Yönetim kararlarının analiz yöntemleri.

      dönem ödevi, eklendi 06/23/2010

      Yönetim kararlarının özü, sınıflandırılması ve tipolojisi. Karar verme süreci, ilkeleri ve aşamaları. LLC'de yönetimsel kararlar alma sürecinin analizi " Aletler". İşletmenin faaliyetlerinde karar vermenin verimliliğini artırmanın yolları.

      dönem ödevi, eklendi 01/26/2015

      Yönetimsel kararlar alma süreci. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

      özet, 10/12/2003 eklendi

      Yönetim kararlarının kavramı ve özü, onlar için temel gereksinimler. Yönetim kararlarının özellikleri, benimsenme yöntemleri. Grup ve bireysel çalışma yöntemlerinin özellikleri. Yönetimde karar verme mekanizması: kilit aşamaların özellikleri.

      test, 11/10/2014 eklendi

      Yönetim kararlarının sınıflandırılması ve sistematik bir yaklaşımın özü. karşılaştırmalı özellikler yönetimsel karar verme yöntemleri. İşletmedeki yönetim karar verme sisteminin SWOT analizi ve değerlendirmesi, verimliliğini artırmak için rezervler.

      tez, eklendi 05/15/2012

      Yönetim kararlarının özü ve işlevleri, sınıflandırılması ve gelişim aşamaları. Matematiksel modelleme ve yaratıcı düşünmeye dayalı yönetim karar verme yöntemleri. "Beyin fırtınasının" özellikleri, avantajları ve dezavantajları.

    Bir yöneticinin performans göstergelerinden biri, onu yönetme yeteneğidir. doğru kararlar. Dört yönetim işlevinin (organizasyon, motivasyon ve kontrol) gerçekleştirilmesi sırasında yöneticiler, her biri için sürekli bir karar akışıyla uğraşırlar. Geliştirme ve karar verme, liderlerin faaliyetlerinde yaratıcı bir süreçtir.

    Karar verme şu şekilde karakterize edilir:

    • bir kişi tarafından yürütülen bilinçli ve amaçlı;
    • gerçeklere ve değer yönelimlerine dayalı davranış;
    • örgütün üyeleri arasındaki etkileşim süreci;
    • örgütsel çevrenin sosyal ve politik durumu çerçevesinde alternatiflerin seçimi;
    • genel yönetim sürecinin bir parçası;
    • bir yöneticinin günlük işinin kalıcı bir parçası;
    • diğer tüm kontrol fonksiyonlarının başlangıcı.

    Bir yönetim kararı, yönetim sisteminin işleyiş yasaları bilgisine ve belirli bir zamanda durumuyla ilgili bilgilerin analizine dayanan, hedef, program seçiminden oluşan, yönetim konusunun yaratıcı, isteğe bağlı bir eylemi olarak anlaşılmalıdır. ve sorunu çözmek için ekibin faaliyetlerinin yöntemleri.

    Yönetimsel karar verme ilkeleri

    Herhangi bir karar vermeye rehberlik etmesi gereken 10 ilke vardır:

    • Ayrıntılara girmeden önce, sorunu bir bütün olarak hayal etmeye çalışın.
    • Tüm seçeneklerinizi değerlendirmeden karar vermeyin.
    • Şüphe.
    • Soruna farklı açılardan bakmaya çalışın.
    • Çözülmekte olan sorunun özünü daha iyi anlamanıza yardımcı olacak bir benzetme arayın veya bir benzetme yapın.
    • Mümkün olduğunca çok soru sorun.
    • Aklınıza gelen ilk çözümle yetinmeyin.
    • Nihai bir karar vermeden önce başkalarının görüşlerini dinleyin.
    • Duygularınızı ihmal etmeyin.
    • Her insanın ortaya çıkan sorunlara kendi bakış açısından baktığını unutmayın.

    Yönetim kararları için gereklilikler

    Yönetim sisteminde amacına uygun olarak alınan her yönetim kararı aşağıdaki gereklilikleri karşılamalıdır:

    • net bir hedefiniz olsun (aksi takdirde mantıklı kararlar vermek imkansızdır);
    • haklı olmak, yani bir dizi başka olası çözüm arasından bu özel çözümü seçme nedenini açıklayan nicel, hesaplanmış bir temel içerir;
    • bir muhatabın ve son teslim tarihlerinin olması, yani kararların uygulanması için belirli uygulayıcılara ve belirli tarihlere odaklanmak;
    • tutarlı olun, yani hem iç hem de uluslararası kuruluşlarla kapsamlı bir şekilde koordineli olarak dış koşullar, ayrıca önceki ve gelecek kararlar;
    • uygun olmak, yani yasal işlemlerin gereklerine güvenmek, normatif belgeler, yöneticilerin talimat ve emirlerinin yanı sıra yönetimin ve astların görev ve haklarını dikkate alır;
    • etkili olmak, yani maliyetlere beklenen sonuçla ilgili olarak mümkün olan en iyi;
    • spesifik olun, yani nasıl, ne zaman ve nerede hareket edileceğine ilişkin soruları yanıtlayın;
    • zamanında olmak, yani Bu kararın uygulanması yine de amaca yol açabileceği zaman alınacak;
    • yeterli eksiksizliğe, kısalığa, netliğe sahip olmalı, herhangi bir ek açıklama ve açıklama olmaksızın icracılar tarafından anlaşılabilir olmalıdır.

    Yönetim Karar Verme Yaklaşımları

    Yönetici, işinde karar türleri arasında ayrım yapmalıdır ve bir bütün olarak organizasyon karar verme konusunda belirli bir yaklaşıma sahip olmalıdır. Bu kapsamda tahsis

    Merkezi yaklaşım (mümkün olduğunca çok kararın yönetimin en üst düzeyinde alınmasını önerir) ve merkezi olmayan yaklaşım (yöneticileri karar verme sorumluluğunu en alt yönetim düzeyine devretmeye teşvik eder)

    Takım yaklaşımı (yönetici ve aynı konuda birlikte çalışan bir veya daha fazla çalışan) ve bireysel yaklaşım(yalnızca yönetici tarafından karar verme)

    “Katılım sistemi” yaklaşımı (yönetici, karar alma sürecine dahil olacak kişilerle görüşür, ancak son sözü söyleme hakkını saklı tutar) ve “katılımsız sistem” yaklaşımı (yöneticiler karara dışarıdan katılım sağlamaz) -Sistem oluşturma ve yabancıları dahil etmeden bilgi toplamayı, alternatifleri değerlendirmeyi ve karar vermeyi tercih etme)

    Demokratik yaklaşım (kararlar çoğunluk lehinde alınır) ve müzakereci yaklaşım (karar alma sürecine birçok kişi katılır ve tüm görüşler arasında bir uzlaşma aranır)

    Yönetim kararı vermenin aşamaları

    1. Sorunun açıklığa kavuşturulması (bilgi toplanması, alaka düzeyinin açıklığa kavuşturulması, bu sorunun çözüleceği koşulların belirlenmesi).
    2. Çözüm planı hazırlama (alternatif çözümlerin geliştirilmesi, çözüm seçeneklerinin mevcut kaynaklarla karşılaştırılması, alternatif çözümlerin sosyal sonuçlara yönelik değerlendirilmesi, alternatif çözümlerin maliyet etkinliği açısından değerlendirilmesi, çözüm programlarının hazırlanması, ayrıntılı çözüm planının geliştirilmesi ve hazırlanması) .
    3. Kararın uygulanması (kararların belirli uygulayıcılara getirilmesi, teşvik ve cezaların geliştirilmesi, kararların uygulanması üzerinde kontrol).

    Geliştirme ve karar verme süreci

    Bir çözüm geliştirme süreci, büyük ölçüde zaman ve para maliyetini belirleyen kalitesini sağlamada önemli bir faktördür. Çözümün geliştirilmesine öncülük eden kişi: sorunu ve çözümündeki görevleri, çözümün amaçlarını ve bunu başarmanın yollarını, çözümü hazırlamak için iş dağılımını tanımlamalı, bunların uygulanmasından sorumlu kişileri belirlemelidir.

    Geleneksel yönetim altındaki çözüm geliştirme süreci aşağıdaki adımları içerir:

    1. Problemin tespiti ve formülasyonu. Herhangi bir çözümün kaynağında çözülmesi gereken bir sorun durumu vardır.
    2. Çözülecek problem hakkında bilgi toplama ve bilgilendirme.
    3. Bir çözümün etkinliğini değerlendirmek için bir kriterin geliştirilmesi Optimum çözüm, sorunu, geliştirilen kritere göre etkin bir şekilde çözmenize izin veren bir seçenektir. Birçok verimsiz ve rasyonel çözüm olabilir, ancak yalnızca bir optimal çözüm vardır.
    4. Alternatif çözümlerin geliştirilmesi, olası çözümlerin analizi. Analiz, her seçeneğe karşılık gelen bir dizi etki parametresi üzerinde gerçekleştirilmelidir ve olası çözümleri analiz etme kuralları, verimliliği değerlendirmek için belirli bir kriter tarafından önceden belirlenir. Herhangi bir karar, en az üç etki parametresi kullanılarak değerlendirilebilir: hedef etki (kar, emek verimliliği vb.); bu etkiyi elde etmenin maliyeti (zaman, diğer kaynaklar); güvenlik.
      • belirlenen hedefler ve kaynaklar açısından alternatifin ne kadar gerçekçi olduğu;
      • ek sorun riski nedir;
      • alternatifin organizasyonun diğer alanlarında nasıl bir etki yaratacağı, yani. astlarının fikrini almak.

      5. Bir alternatif seçerken yönetici şunları anlamalıdır:

    5. Optimal çözümün uygulanması. Çözümün uygulanması aşağıdaki iki adımı içerebilir:
      • kararı sanatçılara iletmek;
      • kararın uygulanmasının organizasyonu.
      • Karar, yönetici tarafından açıkça ifade edilmemişse;
      • Karar açık ve net bir şekilde formüle edilmişse, ancak icracı bunu iyi anlamadıysa;
      • Karar açıkça formüle edildi ve sanatçı bunu iyi anladı, ancak uygulanması için gerekli koşullara ve araçlara sahip değildi;
      • Karar doğru bir şekilde formüle edildi, oyuncu öğrendi ve uygulamak için gerekli tüm araçlara sahipti, ancak yönetici tarafından önerilen çözümle dahili bir anlaşması yoktu. Bu durumda yüklenici, bu soruna kendi, daha etkili, ancak onun görüşüne göre bir çözüm sunabilir.

      6. Kararları uygulayıcılara vermek, genellikle çözümün grup ve bireysel görevlere bölünmesi ve uygulayıcıların seçimi ile başlar. Sonuç olarak, her çalışan, doğrudan resmi görevlerine ve bir dizi başka nesnel ve öznel faktöre bağlı olan kendine ait belirli bir görev alır. Görevleri sanatçılara aktarma yeteneğinin, kararın etkinliğinin ana kaynağı olduğuna inanılmaktadır. Bu bağlamda, kararlara uyulmamasının dört ana nedeni vardır:

    6. Alınan kararın uygulama süreci üzerinde kontrol Kararın uygulanması, kuruluşun hedeflerine ulaşılması hakkında bilgi alabileceğiniz geri bildirim şeklini alır.

      Kontrolün temel amacı, çözümün uygulanması için verilen programdan olası sapmaları zamanında tespit etmek ve bunları ortadan kaldırmak için zamanında önlemler almaktır. Kontrol sürecinde, alınan kararların uygulanması hakkında alınan ek bilgiler dikkate alınarak kuruluşun ilk hedefleri değiştirilebilir, rafine edilebilir ve değiştirilebilir. Şunlar. kontrolün ana görevi, yönetim kararlarının uygulanması için verilen programdan beklenen sapmaları zamanında belirlemek ve tahmin etmektir.

    Kontrol yardımı ile sadece kararlarda formüle edilen görevlerden sapmalar ortaya konmaz, aynı zamanda bu sapmaların nedenleri de belirlenir.

    YÖNETİM KARAR VERME YÖNTEMLERİ

    Olası somut yöntem ve modellerin sayısı, neredeyse geliştirildikleri yönetimsel problemlerin sayısı kadar fazladır.

    OYUN TEORİSİ, belirsizlik koşulları altında, örneğin rakipler üzerinde bir kararın etkisinin değerlendirilmesini modelleme yöntemidir.

    KUYRUK TEORİSİ MODELLERİ veya optimal hizmet modeli, talebe göre optimal hizmet kanalı sayısını belirlemek için kullanılır.

    ENVANTER YÖNETİM MODELLERİ, kaynaklar için sipariş verme zamanını ve miktarlarını ve ayrıca kütleyi belirlemek için kullanılır. bitmiş ürün depolarda.

    DOĞRUSAL PROGRAMLAMA MODELİ - kıt kaynakları rekabet eden ihtiyaçlar karşısında tahsis etmenin en uygun yolunun belirlenmesi.

    KARAR AĞACI, grafik olarak sunulan bir modeldir. Çeşitli alternatifler değerlendirilirken göz önünde bulundurulması gereken tüm adımlar grafik üzerinde işaretlenmiştir.

    SİMÜLASYON MODELLEME - gerçek bir durumdaki değişiklikleri belirlemek için bir model oluşturma süreci ve deneysel uygulaması.

    EKONOMİK ANALİZ - bir işletmenin göreceli karlılığının yanı sıra maliyetleri ve ekonomik faydaları değerlendirme yöntemleri. Örneğin, başa baş analizi.

    Getiri matrisi, yöneticinin çeşitli seçeneklerden birini seçmesine yardımcı olabilecek bir yöntem olan istatistiksel karar teorisi yöntemlerinden biridir.

    TAHMİN, onu belirlemek için hem geçmiş deneyimleri hem de gelecekle ilgili mevcut varsayımları kullanan bir tekniktir.

    Delphi yöntemi - Birbirini tanımayan uzmanlara sorunun çözümü ile ilgili sorular verilir, uzmanların bir azınlığın görüşü çoğunluğun görüşüne getirilir. Çoğunluk bu karara ya katılmalı ya da reddetmelidir. Çoğunluk aynı fikirde değilse, argümanları azınlığa iletilir ve orada analiz edilir. Bu süreç, tüm uzmanlar aynı fikirde olana kadar veya fikirlerini değiştirmeyen grupların öne çıktığı gerçeğine gidene kadar tekrarlanır. Bu yöntem verimlilik elde etmek için kullanılır.

    Yönetimsel kararlar almanın tüm yöntemleri üç grupta birleştirilebilir (Şekil 8.2).

    Şekil 8.2. Yönetim karar verme yöntemlerinin sınıflandırılması

    1. Resmi olmayan (sezgisel) karar verme yöntemleri. Yönetim uygulaması, karar alırken ve uygularken, yöneticilerin belirli bir bölümünün, yönetsel kararları verenlerin analitik yeteneklerine dayanan gayri resmi yöntemler kullandığını göstermektedir. Bu, birikmiş deneyimi hesaba katarak alternatiflerin teorik bir karşılaştırması yoluyla yönetici tarafından en iyi kararları seçmeye yönelik bir dizi mantıksal teknik ve yöntemdir. Çoğunlukla, resmi olmayan yöntemler yöneticinin sezgisine dayanır. Avantajları, hemen kabul edilmeleridir, dezavantajı ise, sezgi bazen bir yöneticiyi başarısızlığa uğratabileceğinden, gayri resmi yöntemlerin hatalı (verimsiz) kararlar almayı garanti etmemesidir.

    2. Toplu tartışma ve karar verme yöntemleri. Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin toplu çalışma sürecindeki ana nokta, bu prosedüre katılan kişilerin çemberinin belirlenmesidir. Çoğu zaman, bu, kural olarak hem liderleri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir. Böyle bir grubun oluşumu için ana kriterler yeterlilik, yaratıcı problemleri çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir. Toplu çalışma biçimleri farklı olabilir: toplantı, toplantı, komisyonda çalışma vb. Yönetimsel kararların toplu olarak hazırlanmasının en yaygın yöntemi "beyin fırtınası" veya "beyin fırtınası"dır (ortak yeni fikirlerin üretilmesi ve ardından karar verme).

    Karmaşık bir sorun çözülecekse, bir grup insan belirli bir soruna kendi çözümlerini sunmak için toplanır. "Beyin fırtınası" için ana koşul, özgür fikir üretimi için mümkün olduğunca elverişli bir ortamın yaratılmasıdır. Bunu başarmak için, ilk bakışta ne kadar fantastik olursa olsun, fikri çürütmek veya eleştirmek yasaktır. Tüm fikirler kaydedilir ve daha sonra uzmanlar tarafından analiz edilir (Şekil 8.3).

    Şekil 8.3. Beyin Fırtınası Yönteminin Temel Yapısı

    Delphi Yöntemi adını, orada yaşayan bilgelerle ünlü - geleceğin tahmincileri olan Yunan şehri Delphi'den aldı. Delphi yöntemi, çok aşamalı bir anket prosedürüdür. Her turdan sonra anket verileri sonuçlandırılır ve sonuçlar, değerlendirmelerin yeri belirtilerek uzmanlara raporlanır. Anketin ilk turu argümantasyon olmadan gerçekleştirilir, ikincisinde - farklı bir cevap argümantasyona tabidir veya uzman değerlendirmeyi değiştirebilir. Değerlendirmeler stabilize olduktan sonra anket sonlandırılır ve uzmanlar tarafından önerilen karar veya düzeltilen karar kabul edilir.

    Japon, sözde halka karar verme sistemi - "krallık" özü, bir yenilik taslağının değerlendirilmek üzere hazırlanmasıdır. Başkan tarafından derlenen listeye göre kişilerin tartışmasına sunulur. Herkes önerilen çözümü düşünmeli ve yorumlarını yazılı olarak vermelidir. Bunu bir toplantı takip eder. Kural olarak, görüşleri yöneticiye tam olarak açık olmayan uzmanlar davet edilir. Uzmanlar, çözümlerini bireysel tercihlere göre seçerler. Ve eşleşmezlerse, aşağıdaki ilkelerden biri kullanılarak belirlenen bir tercih vektörü ortaya çıkar:

    b) diktatör ilkesi - gruptan bir kişinin görüşü esas alınır. Bu ilke, askeri kuruluşların yanı sıra acil durumlarda karar verme için tipiktir;

    c) Cournot ilkesi - koalisyon olmadığında kullanılır, yani. uzman sayısı kadar çözüm önerilmiştir. Bu durumda, her bireyin çıkarlarını ihlal etmeden, bireysel akılcılığın gereğini karşılayacak bir çözüm bulunması gerekir;

    d) Pareto ilkesi - tüm uzmanlar tek bir bütün, tek bir koalisyon oluşturduğunda karar verirken kullanılır. Bu durumda, en uygun çözüm, grubun tüm üyelerini bir kerede değiştirmek için kârsız olacak, çünkü onları ortak bir hedefe ulaşmak için birleştirecektir;

    e) Edgeworth ilkesi - grup, her biri kararını iptal etmek için kârsız olan birkaç koalisyondan oluşuyorsa kullanılır. Koalisyonların tercihlerini bilerek, birbirlerine zarar vermeden en uygun kararı vermek mümkündür.

    3. Nicel karar verme yöntemleri . Büyük miktarda bilgiyi işleyerek (bilgisayarlar ve EMM'ler yardımıyla) optimal çözümlerin seçimini içeren bilimsel ve pratik bir yaklaşıma dayanırlar.

    Modellerin altında yatan matematiksel fonksiyonların türüne bağlı olarak:

    a) doğrusal modelleme - doğrusal bağımlılıklar kullanılır;

    b) dinamik programlama - problem çözme sürecinde ek değişkenler girmenizi sağlar;

    c) olasılıksal ve istatistiksel modeller - kuyruk teorisi yöntemlerinde uygulanır;

    d) oyun teorisi - karar vermede çeşitli birimlerin çıkarlarının çakışmamasının dikkate alınması gereken bu tür durumların modellenmesi;

    e) simülasyon modelleri - çözümlerin uygulanmasını deneysel olarak doğrulamanıza, ilk ön koşulları değiştirmenize, gereksinimleri netleştirmenize izin verir.

    Sorularım var?

    Yazım hatası bildir

    Editörlerimize gönderilecek metin:

    Göndermek