Tanıtım

Piyasa ekonomisinde işletme yönetimi basit bir konu değildir, yönetim denilen bütün bir bilimdir.

Çalışanlar ve işletmenin yapısal bölümleri, yönetici ve yönetilen gruplar arasında ilişkiler kurulur, bunlar bilgi, teknoloji, emek, finansal ve yönetimsel niteliktedir. Örgütsel bir bütünlük, bir tür unsurlar birliği oluştururlar. İletişim verileri nasıl düzenlenir, onlar için gereksinimler nelerdir. Bir yandan sistemin kararlı çalışması için bağlantıların kararlı ve kararlı olması gerekir; Öte yandan, üretime yeni katılımcıların, yeni üretim faktörlerinin dahil edilmesi, işlevsel esneklik, bağlantıların hareketliliğini gerektirir. Yönetim sisteminin unsurları ve bağlantıları ile bunlar arasında kurulan kalıcı bağlantılar yönetim yapısını oluşturur. üretim yapısı işletmeler, fonksiyonel hizmetlerin bileşimini ve içlerindeki çalışan sayısını doğrudan etkiler, örneğin, hayvancılık uzmanlarının pozisyonlarının sayısı, koşullu hayvancılık başkanlarının mevcudiyetine ve ayrıca üretimin bölgesel özelliklerine bağlı olarak belirlenir.

İşletmenin organizasyon yapısı şunlardan etkilenir: farklı faktörlerörneğin: doğal ve iklim koşulları, çiftlik büyüklüğü, uzmanlaşma ve konsantrasyon seviyesi, üretimin teknik ekipmanı vb.

Organizasyonel yönetim yapılarının genel özellikleri

Örgütsel yapı, emek sürecinin önce ayrı iş görevlerine ayrıldığı ve ardından sorunları çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı bir dizi yoldur.

Yönetimin organizasyon yapısı, aralarında işletmenin (kuruluşun) hedeflerine ulaşmak için gerekli yönetim işlevlerinin yerine getirilmesini sağlayan bir ilişkiler sistemi bulunan bir dizi yönetim organı olarak tanımlanabilir.

Yönetimin organizasyonel yapısının oluşumu için ilk veriler ve ön koşullar şunlardır:

Kuruluşun amaç ve hedefleri;

Organizasyonun üretim ve yönetim fonksiyonları;

İç ortamın faktörleri (iç değişkenler);

Çevresel faktörler.

Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumluluk ve yetki dağılımını belirler.

İşletmenin organizasyon yapısının ana unsurları, bölümleri (departmanları), yönetim seviyeleri ve aralarındaki bağlantılardır. Tüm unsurlar birbirine bağlıdır. Yatay ve dikey bağlantılar arasında bir ayrım yapılır. Bölümlerin veya bölümlerin fonksiyonel alanları (fonksiyonel bölgeler) temsil ettiği göz önüne alındığında, bir organizasyonun yapısı bir dizi fonksiyonel alan ve yönetim seviyeleri ve ayrıca bunlar arasındaki bağlantılar olarak tanımlanabilir. Bir departman (bağlantı), organizasyonel olarak ayrı bir bağımsız yönetim organıdır. Oluşumunun ana ilkesi, belirli (bir veya daha fazla) işlevin departmanı tarafından yerine getirilmesidir.

Bölümler arası ilişkiler yataydır.

Yatay bağlantılar koordinasyon niteliğindedir ve genellikle tek seviyelidir.

Dikey bağlantılar, tabi olma bağlantılarıdır ve yönetim hiyerarşik olduğunda bunlara ihtiyaç duyulur.

Yönetim seviyesi - yönetim hiyerarşisinde belirli bir seviyede yer alan bir grup departman.

Yönetimin adımları (seviyeleri) arasındaki bağlantılar, belirgin bir sıralı tabiiyet karakterine sahip dikey bağlantılardır.

Sırasında ekonomik aktivite işletmenin organizasyon yapıları, insan ve maddi kaynaklarını birleştirir. Aynı zamanda, yapıların ortak bir özelliği vardır: hedeflere ulaşmak için oluşturulurlar ve bu da her zaman organizasyonun yapısını belirler.

Bu nedenle, her yönetim yapısı bireyseldir ve kendine has özellikleri vardır. spesifik özellikler Bir kuruluştaki insanların davranışlarını ve performansını önemli ölçüde etkileyen Bir hedef değiştirildiğinde veya bir işletmenin işleyişinde bir bozulma belirtileri ortaya çıktığında, yeniden organize edilecek ilk şey, yönetimin organizasyon yapısıdır.

Örgütsel yapı, iş bölümü (işlevsel özelliklere ve yönetim seviyelerine göre), sorumluluk ve yetki oranı, yetki devri, yönetimin merkezileşmesi ve ademi merkezileşmesi, sorumluluk ve kontrol, yönetilebilirlik normları ve belirleyen diğer kavramlar gibi kavramları içerir. içerik tarafı. Genel durumda, organizasyon yapısının içeriği, hizmet ettiği hedeflere ve belirli bir organizasyonda hangi yönetim süreçlerini sağlamak üzere tasarlandığına göre belirlenir.

Aynı zamanda, her tür organizasyon yapısı, etkin kurumsal yönetimin organizasyonu ile ilişkili diğer unsurlara (kategoriler, kavramlar) göre amaçlarını ve ayırt edici özelliklerini (özellikleri) belirleyen ortak özelliklere sahiptir. Örgütsel yapının genel özellikleri aşağıdaki gibi formüle edilebilir: 1. Kuruluşun yapısı, işletmenin hedeflerine ulaşmasıyla ilgili herhangi bir ekonomik faaliyetin uygulanmasında tüm yönetim işlevlerinin koordinasyonunu sağlar.

2. Kuruluşun yapısı, yetki tanımı (delegasyonu) ve her kademedeki yöneticiler için sorumluluk oluşturulması yoluyla tüm yönetim seviyelerindeki hak ve sorumlulukları belirler.

3. Belirli bir organizasyonda benimsenen yapı, çalışanlarının davranışlarını (yönetim tarzı, organizasyon kültürü ve çalışan performansı) belirler.

4. Örgütsel yapı, başarısı olarak tanımlanan işletmenin etkinliğini, hayatta kalmasını ve refahını belirler.

Yukarıdaki özellikler, kurumsal yapıların, hedefleri tarafından belirlenen, işletmenin beklenen sonuçlarına ulaşılmasını etkileme amacını ve kabiliyetini yansıtır. Ek olarak, belirli bir organizasyonda yer alan çeşitli durumsal faktörleri (dış ve iç) dikkate alarak, belirli yapı türlerinin rasyonel kullanımı için koşulları belirleyen yapının iç özellikleri vardır.

Kuruluşların genel özellikleri

Tüm karmaşık organizasyonlar, yalnızca faaliyetlerinde amaçlı olan ve birbiriyle ilişkili belirli hedeflere sahip gruplar değildir, aynı zamanda tüm karmaşık organizasyonlarda ortak özelliklere sahiptirler.

Aşağıda özetlenen bu ortak noktalar, bir organizasyonun başarılı olması için neden yönetilmesi gerektiğini anlamaya yardımcı olur.

Kaynaklar.

Genel anlamda, herhangi bir organizasyonun hedefleri, sonuçlara ulaşmak için kaynakların dönüştürülmesini içerir.

Bir kuruluş tarafından kullanılan ana kaynaklar insanlar (insan kaynakları), sermaye, malzemeler, teknoloji ve bilgidir.

Kaynak dönüştürme işlemi en kolay şurada görülür: üretim organizasyonları, ancak hizmet kuruluşları ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar da tüm bu tür kaynakları kullanır. Apple ve IBM, hissedarları ve banka fonlarını (sermaye) parçaları (malzemeler) satın almak, montaj hatları (teknoloji) inşa etmek ve fabrika işçilerine (insanlara) kârla satabilecekleri bilgisayarlar (sonuçlar) yapmaları için ödeme yapmak için kullanır. Bilgi kaynakları, dönüşüm sürecinin her aşamasını iletmek ve koordine etmek için sürekli olarak kullanılır. Pazar araştırması bilgileri, Apple ve IBM yöneticilerinin, halka en çok hangi tür ürünün ilgisini çekeceğine karar vermelerinde yardımcı olur. İşçilerle iletişim kurmak onlara işi iyi yapmak için ihtiyaç duydukları bilgileri verir. Ürün satışlarının hızı ve hacmi, yönetimin şirketin istenen sonuçlara ulaşmak için ne kadar iyi ilerlediğine karar vermesine olanak tanır.

Bilginin bir kaynak olarak öneminin farkındalığı, Apple ve IBM gibi bilişim firmalarının bu kadar hızlı büyümesinin ana nedenidir.

yatay iş bölümü.

Bir organizasyonun belki de en belirgin özelliği iş bölümüdür. En az iki kişi aynı amaç için birlikte çalışıyorsa, işi kendi aralarında paylaşmalıdırlar.

Örneğin, bir gemiyi 10 mil uzaktaki bir yere götürmeyi amaçlayan iki kişilik bir organizasyon, işi bir adam yelkenleri idare ederken diğeri dümende olacak şekilde bölebilir. Tüm işin bileşenlerine bölünmesine yaygın olarak yatay iş bölümü denir. Büyük miktarda işi çok sayıda küçük, özel göreve bölmek, bir kuruluşun aynı sayıda insanın tek başına çalışmasına göre çok daha fazla çıktı üretmesini sağlar. Müşterilere yemek hazırlama ve servis etme işini genellikle McDonald's'ta yapıldığı gibi 12 çalışana bölerek yüzlerce kez servis yapabilirsiniz. Daha fazla insan bir şef ve birkaç garson ile geleneksel küçük restoranlara göre günde.

Çok küçük organizasyonlarda, yatay iş bölümü yeterince net olmayabilir. Aynı zamanda küçük restoranların işletmecisi olan işletme sahipleri, yemek hazırlamak ve müşterilere hizmet etmek arasında geçiş yapabilirler. Ancak çoğu karmaşık kuruluş, işlevleri ve hedefleri açıkça izlenebilmesi için bu tür bir yatay bölünmeye sahiptir.

Örneğin, bir imalat işletmesindeki yatay işbölümünün klasik bir örneği, üretim, pazarlama ve finanstır. Firmanın hedeflerine ulaşması için başarıyla tamamlanması gereken ana faaliyetleri temsil ederler.

alt bölümler

Karmaşık organizasyonlar, belirli belirli görevleri yerine getiren ve belirli belirli hedeflere ulaşan birimlerin oluşturulması yoluyla net bir yatay bölünme elde eder. Bu tür bölümlere genellikle departmanlar veya hizmetler denir, ancak çok sayıda başka ad da vardır. McDonald's Corporation, organizasyonun her bir ana işlevi için ayrılmış bölümlere sahiptir - pazarlama, satın alma, emlak vb. McDonald's'taki bu bölümlerin kendilerine ait, daha küçük, daha özel bölümleri vardır. Örneğin McDonald's, bu kadar büyük ve geniş şubelere sahip bir şirket olduğundan, hem coğrafi olarak hem de bireysel faaliyet türlerine göre bölümler oluşturur.

Emlak departmanı alt bölümlere ayrılmıştır - yeni işletmelerin yer seçimi, mevcut mülkün yönetimi ve bu alt bölümlerin her birinde coğrafi bölgelere göre gruplar vardır, örneğin bir grup Doğu Yakası, California grubu, grup Batı Avrupa, Doğu Avrupa grubu, vb.

Bir parçası oldukları tüm organizasyon gibi, bölümler de faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen ve ortak bir amaca yönelik olan insan gruplarıdır. Bu nedenle, özünde, büyük ve karmaşık kuruluşlar, belirli amaçlar için özel olarak oluşturulmuş birkaç birbirine bağlı kuruluştan ve kendiliğinden ortaya çıkan çok sayıda gayri resmi gruptan oluşur.

dikey iş bölümü.

Bir organizasyondaki iş, bileşenlerine bölündüğünden, başarılı olması için birisinin grubun çalışmasını koordine etmesi gerekir.

Tekne örneğimize dönecek olursak, gemicilerden biri kaptanlık görevini üstlenmez ve geminin rotasını koruması için dümenin hareketlerinin yelkenlerin manevralarıyla koordineli olmasını sağlayamazsa, grup yola çıkar. gemi muhtemelen varış limanına asla ulaşamayacak: büyük olasılıkla rüzgarın ve akıntının götüreceği yere (yani dış ortam) varacaktır.

Dolayısıyla, organizasyonda iki içsel organik işbölümü biçimi vardır. Birincisi, genel faaliyetin parçalarını oluşturan bileşenlere iş bölümüdür, yani. yatay iş bölümü.

Dikey olarak adlandırılan ikincisi, eylemleri koordine etme işini eylemlerin kendisinden ayırır. Diğer insanların çalışmalarını koordine etme faaliyeti, yönetimin özüdür.

Kontrol ihtiyacı.

Kuruluşun hedeflerine ulaşması için görevler dikey bir iş bölümü yoluyla koordine edilmelidir. Bu nedenle, yönetim bir organizasyon için temel bir faaliyettir. Bununla birlikte, küçük organizasyonlar genellikle açıkça tanımlanmış bir yönetici grubuna sahip değildir.

Örneğin, iki ortak tarafından yönetilen küçük bir mağazada, biri satın alma kararları verebilir ve böylece bir hafta boyunca bir yönetim işlevi, diğeri için ikinci bir yönetici işlevi görebilir. Her ikisi de mağazayı belirlenen saatlerde açık tutmak için birkaç astının çalışma programlarını koordine ediyor. Ancak her iki ortak da yönetim dışı işlevleri yerine getirir, müşterilere hizmet eder ve ürünleri raflara yerleştirir. Hiçbir ortak diğerini sahip veya yönetici olarak görmez.

Ancak yönetim fonksiyonları net olarak tanımlanmasa da asıl fonksiyon olan koordinasyon yerine getirilir.

Büyük organizasyonlarda bile, çoğu lider genellikle başkalarının çalışmalarını koordine etmeyi gerektirmeyen işler yapar. Örneğin, IBM'deki üst düzey yöneticiler bazen müşterileri kendileri ararlar veya alışveriş odası, müşterilerle iletişim halinde olmak, ihtiyaçlarını hissetmek için. Ancak, en küçük organizasyonlar hariç tümünde, yönetim o kadar çok zaman alır ki, bunu gelişigüzel yapmak giderek zorlaşır.

Bir kuruluş büyüdükçe, insanların doğrudan kimden talimat almaları gerektiğini bilmeleri zorlaşır. Bu seviyede, bir organizasyonun başarılı bir şekilde çalışması için yönetim işi, yönetim dışı işlerden açıkça ayrılmalıdır, yani. kuruluşlar liderler atamalı ve görev ve sorumluluklarını tanımlamalıdır. Aslında, modern toplumun süper büyük organizasyonları, ancak yönetimi ticari veya teknik faaliyetlerden ayırma ihtiyacı açıkça hissedildiğinde mümkün oldu.

Kurumsal yönetim, belirli bir organizasyon yapısı temelinde gerçekleştirilir. İşletmenin yapısı ve bölümleri, işletme tarafından bağımsız olarak belirlenir. Yönetimin organizasyon yapısı geliştirilirken, yönetim fonksiyonlarının departmanlar arasında etkin dağılımının sağlanması gerekmektedir. Aşağıdaki koşulların karşılanması önemlidir:

• aynı sorunların çözümü farklı departmanların yetki alanına girmemeli;
• tüm yönetim fonksiyonları, yönetim birimlerinin sorumluluğunda olmalıdır;
• Bu birime, başka bir birim tarafından daha etkin bir şekilde çözülen sorunları çözme emanet edilmemelidir.

Yönetim yapısı, yönetim fonksiyonlarının kapsam ve içeriğinin dinamiklerine göre zaman içinde değişebilir.

Ayrı bölümler arasında dikey ve yatay iletişim olabilir.

DİKEY İLİŞKİLER liderlik ve itaat bağlantılarıdır, örneğin işletme müdürü ile mağaza başkanı arasındaki bağlantı.

YATAY İLİŞKİLER, örneğin mağaza yöneticileri arasındaki bağlantılar gibi eşit unsurlara sahip kooperatiflerin bağlantılarıdır.

Şimdiye kadar, organizasyonu işlevsel bir bakış açısıyla ele aldık. Ancak, çeşitli pozisyonlar ve pozisyonlar arasındaki ilişkinin analizi, bütün çizgi departmanlar (bölümler) ilkesine göre yapılanmanın en basit olduğu organizasyon yapısı türleri. Şimdi örgütlenme sorununa yetkilerin ve üretim görevlerinin dağılımı açısından yaklaşacağız.

Yönetim yapısının temeline belirli bir sistem konulmuştur. Üç ana üretim yönetim sistemi vardır:

1. doğrusal;
2. işlevsel;
3. karışık.

DOĞRUSAL - alt birimlerin tüm konularında daha yüksek birimlere doğrudan tabi olma planıdır. Bu sistem oldukça basittir ve ele alınan konuların sayısı fazla değilse ve bunlar üzerinde en yakın alt bölümlerde kararlar alınabiliyorsa etkili olabilir.

FONKSİYONEL - sistem, daha düşük bir alt bölümün, bireysel yönetim sorunlarını çözen bir dizi işlevsel alt bölüme - teknik, planlama, finansal, vb. - tabi olma planıdır. Bu durumda, talimatlar daha niteliklidir. Ancak, alt birimler, alınan talimatları nasıl koordine edeceklerini, bunları hangi sırayla uygulayacaklarını her zaman bilemezler. Saf haliyle, bu sistem çok nadiren kullanılır.

Doğrusal ve fonksiyonel sistemleri birleştiren en yaygın KARIŞIK sistem. Bu durumda, fonksiyonel birimler tarafından hazırlanan kararlar, onları alt birimlere ileten bölüm yöneticisi tarafından gözden geçirilir ve onaylanır.

Çok sayıda çeşitli soru ile böyle bir şema, bir bölüm yöneticisinin çalışmasını büyük ölçüde karmaşıklaştırır. Basitleştirmek için, belirli konularda işlevsel birimler doğrudan alt birimleri yönetebilir. Rasyonel bir yönetim yapısı, işletmenin türüne, ölçeğine ve özelliklerine göre belirlenir. İşletmeler atölyesiz, atölye, kolordu veya karma yönetim yapılarını kullanabilir.

En basit yapı, üretimin ustalar tarafından yönetilen bölümlere ayrıldığı atölyesiz bir yapıdır. Ustalar doğrudan işletme başkanına veya işletme başkanına rapor veren kıdemli bir ustabaşına rapor verebilirler. Bu yapı küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinde uygun olabilir.

Büyük bir sanayi kuruluşunun ana üretim halkası atölyedir. Mağaza yönetim yapısı altında, mağaza başkanları işletme başkanına tabidir. Kıdemli ustabaşı veya ustabaşı olan bölüm başkanları, dükkanın başkanına tabidir. Ustalar kıdemli ustaya tabidir. Bölüm başkanı kıdemli ustalara rapor verir, onlar da ustalara rapor verir.

özel bir büyük işletmeler gövde yapısı kullanılabilir. Bu durumda işletme binalara, binalar atölyelere ve atölyeler bölümlere ayrılmıştır.

İşletmeler karma yönetim yapılarını da kullanabilir. Örneğin, yapıya sahip işletmelerde ayrı atölyeler olabileceği gibi, atölye yapısına sahip işletmelerde doğrudan işletmenin yönetimine bağlı bölümler olabilir.

Uzmanlar tarafından üç seçeneğin mümkün olduğu belirlenmiştir. nicel kompozisyon bir yöneticiye rapor veren çalışanlar:

1. astlar çeşitli işlevleri yerine getirirse beş - yedi kişi;
2. astlar benzer işlevleri yerine getirirse sekiz - yirmi kişi;
3. astlar aynı işlevleri yerine getirirse yirmi bir - elli kişi.

kurumsal yönetim modern koşullar sahibinin mülkünü kullanma hakkı ilkesi temelinde gerçekleştirilmelidir.

Mal sahibi, işletmeyi doğrudan veya yetkilendirdiği bir organ aracılığıyla yönetme haklarını kullanabilir. Böyle bir organ, işletmenin Tüzüğü uyarınca, işletmenin yönetim kurulu veya yönetim kurulu olabilir.

Şirketin yönetim kurulu oluşur eşit sayı işletmenin mülkünün sahibi tarafından atanan temsilciler. İşletmenin yönetim kurulu sayısı ve yetkilerinin süresi işletme tüzüğü ile belirlenir. Divan toplantısına, yönetim kurulu üyeleri arasından açık veya gizli oyla seçilen başkan başkanlık eder.

İşletme kurulu, işletmenin ekonomik ve sosyal gelişimi için genel bir yön geliştirir, dağıtım prosedürünü belirler. net kazanç, menkul kıymet ihracına, diğer işletmelerin menkul kıymetlerinin satın alınmasına karar verir, şubelerin, yan kuruluşların ve diğer ayrı bölümlerin faaliyetlerinin oluşturulmasına ve sona erdirilmesine karar verir.

İşletmenin genel kurulunda, dernek ve derneklere girme ve çıkma sorunları çözülür, dış ekonomik faaliyetin yönü belirlenir, idare ile işletmenin işgücü arasında ortaya çıkan çatışma durumları ve ayrıca diğer işletmenin tüzüğü tarafından sağlanan ekonomik ve ekonomik konular.

İşletme yönetim kurulu, toplantılarında yetkisi dahilindeki konuları ele alır ve çözer, ancak yönetim kurulunun faaliyetlerine, idarenin operasyonel ve idari faaliyetlerinde izin verilmez. İşletmenin operasyonel faaliyetlerinin tüm konuları, işletme başkanı ve onun tarafından atanan milletvekilleri, yönetim aparatı bölüm başkanları, atölyeler, bölümler, bölümler vb. Ve ustabaşı tarafından kararlaştırılır.

Teşebbüs başkanının atanması, teşebbüsün mülkü sahibinin hakkıdır ve kendisi tarafından doğrudan veya teşebbüsün yönetim kurulu aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yönetici bir pozisyona atandığında, onunla yöneticinin hak, görev ve sorumluluklarını, çalışma koşullarını tanımlayan bir sözleşme yapılır. materyal desteği ve belirli güvencelere tabi olası işten çıkarma.

İşletmenin faaliyetlerinin sosyo-ekonomik konularına ilişkin kararlar, işletmenin yönetim organları tarafından geliştirilir ve benimsenir.

İşletme yönetim aygıtı, işletmenin tüm bölümlerinin teknik, ekonomik ve organizasyonel açıdan birbirine bağlı birliğini sağlayacak şekilde inşa edilmelidir, en iyi yol emek ve maddi kaynakları kullanın.

Örnek olarak, gelişmiş enerji yoğun üretim - JSC Dneprospetsstal ile büyük bir Zaporozhye metalurji işletmesinin yönetim aparatının yapısını gösterelim.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. mülkiyet biçimi - toplu;
2. en üst organ, OAO Dneprospetsstal'in genel toplantısıdır;
3. yürütme organı JSC Dneprospetsstal'ın Yönetim Kurulu'dur;
4. Yönetim Kurulu Başkanı – OAO Dneprospetsstal Yönetim Kurulu Başkanı.

İşletmeye, genel kurul toplantısından önce işletmenin tüm çalışmalarını organize eden ve durumu ve faaliyetlerinden tam olarak sorumlu olan yönetim kurulu başkanı başkanlık eder. Yönetim kurulu başkanı tüm kurum ve kuruluşlarda işletmeyi temsil eder, işletmenin mallarını yönetir, sözleşmeler yapar, işletmeye emir verir, iş mevzuatına göre işçi kabul ve işten çıkarır, işletme çalışanlarına teşvik ve cezalar uygular. , işletmenin banka hesaplarını açar.

Baş mühendis, işletmenin teknik hizmetlerinin çalışmalarını yönetir, planın uygulanmasından, yüksek kaliteli ürünlerin üretilmesinden, kullanımından sorumludur. son teknoloji ve Teknoloji. Baş mühendis, bir danışma organı olan işletmenin üretim ve teknik konseyine başkanlık eder. Aşağıdaki bölümler ona bağlıdır:

1. teknik;
2. mekanik şef;
3. baş güç mühendisi;
4. üretim - sevkiyat;
5. teknik kontrol;
6. güvenlik teknolojisi.

Teknik departmanın görevleri, ürünlerin iyileştirilmesi, yeni ürün türleri geliştirilmesi, üretime sokulması konularını içerir. en son başarılar bilim ve teknoloji, üretim süreçlerinin mekanizasyonu ve otomasyonu, yerleşik teknolojiye uygunluk vb.

Baş tamirci departmanı, kendisine bağlı alt bölümlerle birlikte, teknolojik ekipmanın çalışması ve ayarlanması üzerinde kontrol sağlar, her türlü teknolojik ekipmanın onarımını ve ayrıca yeni ve eski ekipmanın sökülmesini gerçekleştirir.

Baş enerji mühendisi departmanı, alt bölümleriyle birlikte, işletmenin elektrik, ısı, basınçlı hava, su, oksijen ve diğerleriyle kesintisiz beslenmesini sağlar. Güç ekipmanının planlanmasını ve onarımını yapar, işletmenin enerji ekonomisinin yeniden inşası, teknik yeniden donatılması ve ileriye dönük gelişimi için önlemler geliştirir ve uygular, elektrik, ısı, yakıt, basınçlı hava vb. maliyetlerini düzenler, ve bunları korumak için önlemler almak, ikincil enerji kaynaklarını kullanmak, güç ekipmanının güvenilirliğini artırmak ve hizmet ömrünü uzatmak için teknik ve organizasyonel önlemler geliştirmek, güç ve üretim atölyelerinde güç ekipmanlarının kullanım modlarını optimize etmek için çalışmalar yapmak, elektrik santrallerinde emeğin bilimsel organizasyonu üzerinde çalışır ve muhasebe, ihtiyaçların hesaplanması ve enerji dengelerinin derlenmesi, analiz, muhasebe ve raporlamayı geliştirir, personele talimat verir ve eğitir, işletmenin diğer bölümleri ve bölgesel enerji tedarik kuruluşları ile üretim ilişkilerini sürdürür.

Üretim ve sevkiyat departmanı, üretim süreci üzerinde operasyonel kontrol gerçekleştirir, çalışma programları geliştirir, normal üretim rejimini ihlal eden nedenleri ortadan kaldırır, vb.

Teknik kontrol departmanı karmaşıklığı ve kaliteyi kontrol eder. bitmiş ürün, kusurların önlenmesi ve azaltılması için öneriler geliştirir, işletmeye giren hammaddelerin, yarı mamul ürünlerin vb. kalite kontrolünü organize eder. Ürünlerin kalitesi, işgücünün çalışmalarının sonuçlarının genel değerlendirmesinde belirleyicidir.

Ekonomik İşler Kurulu Başkan Vekili olan Baş Ekonomist, planlamayı yönetir ve ekonomik teşvik işletmede, işgücü verimliliğini artırmak, üretim rezervlerini belirlemek ve kullanmak, üretim organizasyonunu iyileştirmek, emek ve ücretler, tesis içi maliyet muhasebesi organizasyonları, vb. Planlama ve ekonomi departmanı, muhasebe, finans departmanı ve ekonomik hizmet buna bağlı olabilir.

Planlama ve ekonomi departmanı, işletme ve bireysel atölyeler için yıllık, üç aylık planlar geliştirir, bunların uygulanmasını izler, eksiklikleri gidermenin yollarını belirler, fabrika içi ve mağaza içi planlamayı düzenler ve iyileştirir, ekonomik teşvik fonlarının oluşumu için standartlar geliştirir, sürdürür. operasyonel istatistiksel kayıtlar, ana ünitelerin, atölyelerin ve tesisin performansını analiz eder, projeler geliştirir ve onay için sunar, yeni ürünler için fiyatlar, planlama ve ekonomik çalışmanın düzenlenmesinde en iyi uygulamaları araştırır ve uygular, vb.

Muhasebe departmanı, işletmenin fonlarının ve ticari işlemlerinin maddi ve parasal kaynaklarla muhasebesini yapar, işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçlarını belirler, vb.

Finans departmanı - bitmiş ürünlerin satışı, gerekli hammadde, yakıt, malzeme vb. Bu departmanın görevleri arasında bankadan kredi alınması, kredilerin zamanında geri ödenmesi ve devlet bütçesi ile ilişkiler de yer almaktadır.

Ekonomik hizmet, işletmenin sonuçlarının kapsamlı bir analizini yapar, işletmenin maliyetini azaltmak ve karlılığını artırmak için önlemler geliştirir, üretim varlıklarının kullanımını iyileştirir, işletmedeki rezervleri belirler ve kullanır, bilimsel organizasyon hakkında metodolojik rehberlik sağlar. emek, teknik ve ekonomik standartların ve ekonomik teşvikler vb. için özel göstergelerin geliştirilmesine katılır.

Ekonomik İşler Kurulu Başkan Yardımcısı, ürünlerin lojistik ve satışını, konut ve toplumsal hizmetler çalışmalarını vb. yönetir.

İnsan Kaynakları Kurulu Başkan Yardımcısı, Çalışma ve Ücret Teşkilatı Daire Başkanlığı ile İnsan Kaynakları Daire Başkanlığı'nı yönetmektedir.

İşgücü ve ücret organizasyonu departmanı bir personel tablosu geliştirir, yıllık, üç aylık ve aylık işgücü ve ücret planları hazırlar ve bunların uygulanmasını izler, emek verimliliğini artırmak için önlemler geliştirir, aşamalı ücret sistemlerini uygulamaya koyar, oluşum ve ücretler hakkında bir düzenleme geliştirir. fonun mali teşviklerinin harcanması, teknik olarak sağlam üretim standartları geliştirir ve bunların uygulanmasını analiz eder, emeğin bilimsel organizasyonu konularının geliştirilmesine organize eder ve katılır, toplu emek garantisi ve sosyal disiplin hareketini teşvik eder.

Tüm kuruluşlar, yönetişim ihtiyacı da dahil olmak üzere bazı ortak özellikleri paylaşır. Bu nedenle, yönetimsel çalışmanın da birçok özelliğinin olması şaşırtıcı değildir. Genel özellikleri. Yönetici bir liderdir ve kuruluşlar, alanlar ve sorumluluklar farklılık gösterse de, bir yönetim kurulu başkanının, bir direktörün işinin, bir montaj hattındaki bir ustabaşının çalışmasıyla çok ortak yanı vardır.

Strateji uygulamasının etkinliği açısından genel olarak örgütsel yapıların oluşumuna alternatif yaklaşımları, avantajlarını ve dezavantajlarını ele alalım. Beş tür yapı vardır: coğrafi bir temelde (bölgesel yapı), merkezi olmayan iş birimleri, stratejik iş grupları, matris yapısı üzerinde işlevsel bir yönetim yapısı.

İşlevsel yapı, organizasyondaki tahsisi içerir. bireysel bölümler, her biri iyi tanımlanmış görev ve sorumluluklara sahip. Her birimin faaliyetlerinin özellikleri ve özellikleri, kuruluşun belirli alanlarına karşılık gelir. Geleneksel faaliyet alanları pazarlama yönetimidir. Ar-Ge, üretim, finans, personel vb. Tüm organizasyonun veya bölümün kremlerinde büyüklüğünün büyük olduğu durumlarda, fonksiyonel departmanlar daha küçük fonksiyonel bölümlere ayrılır. Bu durumda işlevsel yaklaşımın özü, uzmanlaşmanın avantajlarından en iyi şekilde yararlanmaktır. İşlevsel bir yapının bir örneği, Şekil 7'de gösterilmektedir. 7.3.

Bu yapı, çoğunlukla, tek bir faaliyet türüne sahip işletmelerde kullanılır;

ancak strateji ve yapı arasında net bir ilişki vardır. Belirli bir faaliyet alanında konu becerilerinin ve deneyimin geliştirilmesi için çok uygundur. Stratejik olarak önemli faaliyet alanları doğrudan işlevsel dağılımla ilgili olduğu ve departmanların faaliyetlerinin koordinasyonu ihtiyacı ihmal edilebilir düzeyde olduğu sürece, işlevsel odaklı yapılar bir kuruluş için kabul edilebilir. Stratejik avantajlar:

Üst yönetim, stratejik konulara odaklanma ve stratejik sonuçları izleme becerisine sahiptir;

Kuruluş, uzmanlaşma yoluyla yüksek performans elde eder;

İşlevsel departmanlar arasında tekrarlamayı azaltarak ve koordinasyonu geliştirerek yüksek kalite yönetimi

Stratejik Zayıf Yönler:

İşlevler arası koordinasyonda zorluk;

Departmanların, birimlerinin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına, organizasyonun genel hedeflerinden daha fazla ilgisi, bu da çapraz işlevli çatışmalara yol açabilir;

Kuruluşun faaliyetlerinin sorumluluğu üst yönetime aittir;

Yöneticiler uzman olarak oluşturulur ve becerilerinin gelişimini engelleyen tek bir işlevsel departmanda deneyim kazanırlar. sistem yaklaşımı problem çözmeye ve buna bağlı olarak, stratejik yönetim sorunlarını örgütsel düzeyde çözebilen yöneticilerin organizasyonundaki eğitimini sınırlar.

Coğrafi temele dayalı yönetim yapısı (bölgesel yapı) çoğunlukla farklı coğrafi alanlarda veya bölgelerde faaliyet gösteren kuruluşlarda kullanılır (Şekil 74) ve belirli bölgelerin özelliklerine (yerel mevzuat, gümrükler, tüketici ihtiyaçları, vb.) uyum sağlamak zorunda kalır. .).

Bölgesel yapı özellikle şirketler için etkilidir. farklı bölgeler farklı stratejiler uygular. Bu yapı ile yönetim yetkisi, bir ürünün/hizmetin üretilmesinden ve pazarlanmasından ve yapısının karlılığından sorumlu olan bir yöneticiye (baş yönetici) devredilir.

Faaliyetleri geniş coğrafi alanlara yayılan büyük şirketlerin satış bölümleri, bölgesel yönetim yapılarına örnek teşkil edebilir. Arasında kar amacı gütmeyen kuruluşlar, bölgesel yapıların rahatlığı kullanılır, devlet vergi servisi, polis, posta servisi vb.

Stratejik avantajlar:

Şirketin stratejisini her bölgenin özel koşullarına uyarlama imkanı yaratır;

Kar elde etme sorumluluğu daha düşük yönetim seviyelerine aktarılır;

Bölgesel bölümler içindeki iyi koordinasyon nedeniyle yüksek yönetim kalitesi;

Bölgesel bölümlerde çalışan yöneticiler uygun eğitimi alır ve üst düzey yöneticilere dönüşebilir

Stratejik Zayıf Yönler:

Kuruluşun maliyetlerinde bir artışa yol açan işin tekrarı olabilir;

Bölgesel bölümlerin başkanları genellikle stratejiyi şekillendirmede daha fazla özgürlüğe sahip olduğundan, farklı bölgelerde tek bir kurumsal imajı korumanın zorluğu

Merkezi olmayan iş birimleri (doğrusal yönetim yapısı). Tek profilli işletmelerde fonksiyonel departmanların ve bölgesel bölümlerin iyi performans gösterdiği yukarıda gösterilmiştir. Ancak, ana yapısal blokların ayrı faaliyetler olduğu çeşitlendirilmiş şirketlerde resim çarpıcı biçimde değişiyor. Bu durumda, yetkiler, tüm operasyonel konular ve faaliyetin nihai sonuçları için kendi birimlerinin stratejisinin geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu olan her bir iş biriminin ana yöneticilerine devredilir. Aslında, ayrı bir iş birimi bağımsız bir kar merkezi olarak hareket eder (Şekil 75. 7.5).

Ancak olumlu yönleriyle birlikte, bağımsız iş birimleri kuruluş için belirli zorluklar yaratabilir: farklı iş birimleri aynı işi yapabilir, ancak genellikle bu tür işleri şirket düzeyinde koordine edecek bir mekanizma yoktur. Bu nedenle, şirket yönetimi, aynı tür işlerin çeşitli iş birimleri tarafından uygulanmasını koordine etmek için ek önlemler almak zorunda kalır. Bu önlemler, oluşturma genel departman. Firmanın çeşitli işletmelerinin Ar-Ge, özel kurumsal satış hizmeti, bayi ağı, uygulama işleme hizmeti, ürün sevkiyat hizmeti. En etkili önlem, aynı tür ürünlerin imalatçılarının bağımsız iş birimlerine ayrılmasıdır.

Stratejik avantajlar:

Rasyonel bir ademi merkeziyetçilik ve yetki devri planı oluşturuluyor;

Her iş birimi, kendi değer zincirlerini, temel faaliyetlerini ve biçimini oluşturmasına olanak tanıyan geniş bir serbestlik derecesine sahiptir. gerekli gereksinimler fonksiyonel bölümlere;

Genel (icra) direktör, şirketin stratejisine daha fazla zaman ayırma fırsatına sahiptir ve kar etme sorumluluğu iş birimlerinin ana yöneticilerine devredilir.

Stratejik Zayıf Yönler:

Maliyetlerde bir artışa yol açan kurumsal düzeyde ve iş birimleri düzeyinde yönetimsel çalışmaların tekrarı vardır;

Kurumsal düzeyde ve iş birimleri düzeyinde çözülen yönetsel iş türlerinin farklılaşması ile ilgili sorunlar yaratılır;

Kurumsal kaynakların dağıtımında bireysel iş birimleri arasında çatışmalar olabilir;

Kurumsal liderliğin üst düzey iş birimi yöneticilerine bağımlılığının artması

Stratejik iş gruplarının yapısı genellikle, iş birimlerinin sayısının özellikle fazla olduğu ve üst yönetimin bunları kontrol etmesini zorlaştıran, geniş çeşitlilikte şirketlerde uygulanır (Şekil 76). Bu nedenle, bu gibi durumlarda, yönetim genellikle ilgili iş birimlerini bir başkan yardımcısı tarafından yönetilen bir iş grubu altında birleştirme yolunu izler ve iş için üst yönetime rapor verir. Özünde, üst yönetim ile iş grubunun genel müdürü arasında başka bir yönetim seviyesi vardır.

Bu yapı ilk olarak 190 iş biriminin 43 stratejik iş grubunda birleştirildiği General Electric Corporation'da kullanıldı. Birleştirme, ayrı bir iş grubuna dahil olan tüm iş birimlerinin özelliği olan etiket öğelerinin özdeş yürütmelerinin tahsisi temelinde gerçekleşir. Bu unsurlar şunlar olabilir: benzer değer zincirleri, belirli rekabet avantajı türlerinin varlığı (düşük maliyetler veya farklılaşma), ortak anahtar faktörler başarı, benzer üretim teknolojileri, aynı rakipler grubu ve iin.

Stratejik avantajlar:

Geniş çeşitlilik gösteren şirketler için en verimli yapı;

Tek bir stratejik iş grubu içindeki birimler arasındaki stratejik uyumun faydalarını en üst düzeye çıkarın;

Yetkilerin net bir şekilde dağıtılması nedeniyle, üst düzey yöneticiler kuruluşun stratejik gelişme beklentilerine daha fazla dikkat eder.

Stratejik Zayıf Yönler:

Konsolidasyon, yalnızca idari görevlerin çözümünü iyileştirmekle kalmayıp, tüm iş birimlerinin stratejik koordinasyonunu dikkate alarak gerçekleşirse, stratejik iş gruplarının oluşturulması gerçekten stratejik bir anlam ifade eder.

Resmi yetkilerin net bir dağılımına ve ayrıca prosedür ve kuralların geliştirilmesine ihtiyacımız var;

Stratejik iş gruplarının eylemlerinin belirli bir yerelleştirilmesi, etkili bir çözüm stratejisi seçerken bir sınırlama görevi görebilir.

Matris yapısı. 1960'lardan bu yana, birçok Batılı firma * uyarlanabilir (organik) organizasyon yapıları geliştirmeye ve uygulamaya başladı. Bu yapıların temel amacı, firmayı hızlı değişime daha iyi adapte etmektir. dış ortam ve yeni bilim-yoğun teknolojiler. İki ana organik yapı türü vardır - bunlar proje ve matris organizasyonlarıdır. Örgütün matris yapısının karakteristik özellikleri üzerinde duralım.

Fonksiyonel yapıların en fazla yayılması, dinamik olarak gelişen firmalarda faaliyet gösteren büyük ve orta ölçekli firmalar için birçok problemin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Belirli bir sorunu (projeyi) çözmek için geçici olarak oluşturulan proje yapılarının kullanılması, yeni sorunların çözümünde etkili bir yardımcı oldu. Ancak bir şirkette eş zamanlı olarak geliştirilen proje sayısının genellikle onlarca olduğu koşullarda, bazı şirketler (başta General Electric olmak üzere) kalıcı olan bir işlevsel yapıya bir proje yapısı empoze ederek hem işlevsel hem de proje yapısının avantajlarını kullanmaya çalıştı. verilen bir organizasyon. Böyle bir yapının şeması (Şekil 77), bunun adına yansıyan bir kafese benzer. yeni yapı- matris yapısı.

Bu yapının ana özellikleri aşağıdakileri içerir:

Belirli bir proje üzerinde çalışan her proje ekibinin üyeleri, hem proje yöneticisine hem de sürekli çalıştıkları işlevsel departmanların başkanlarına aynı anda rapor verir;

Proje yöneticisi, hem geliştirilmekte olan projenin tüm ayrıntılarını denetlemesine hem de tamamen personel yetkilerini yerine getirmesine izin veren proje yetkilerine sahip olmalıdır; her şey üst yönetimin ona hangi hakları devrettiğine bağlı

Tüm malzeme ve finansal kaynaklar genellikle proje yöneticisinin tam emrindedir;

Proje çalışma takviminin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasının kontrolü tamamen proje yöneticisine emanet edilmiştir;

İşlevsel bölüm başkanının bazı işlevleri proje yöneticisine devredilebilir;

Fonksiyonel departmanların başkanları, işin ilerlemesini kontrol eder, belirli işlerin nasıl ve nerede yapılması gerektiğine ve uygulanmasından özel olarak kimin sorumlu olduğuna karar verir.

Matris yapısının uygulanması, yeni bir tür örgütsel iklimin yaratılmasına yol açar, stratejik ve mevcut öncelikler üzerinde anlaşmanıza ve firmalar içinde nispeten net bir güç ve çeşitli kaynak türleri dağılımı gerçekleştirmenize olanak tanır.

Stratejik avantajlar:

Şirketin stratejik gelişiminin her yönü üst yönetimden yeterli ilgiyi görür;

Proje hedeflerine ve talebe daha iyi yönlendirme;

Daha verimli günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;

Kuruluşun uzmanlarının yanı sıra daha esnek kullanımı özel bilgi ve yetkinlikler;

Bireysel proje görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;

Etkin planlama ve yönetim yöntemlerini uygulama becerisi

Stratejik Zayıf Yönler:

Yapıyı yönetmek zor" . Matris yapısı- sürekli olarak atıfta bulunulamayacak kadar karmaşık, ağır ve bazen anlaşılmaz bir organizasyon biçimidir";

Proje yönetiminin görevleri ile fonksiyonel departmanların diğer görevleri arasındaki kuvvetlerin "korelasyonunun" sürekli izlenmesi ihtiyacı;

Komuta birliği ilkesini baltalayan dikey ve yatay yetkilerin dayatılması söz konusudur;

Fonksiyonel departmanın görevlerinin yerine getirilmesi için net sorumluluk ve proje problemlerini çözme fonksiyonlarının belirlenmesinde zorluk;

Projenin uygulanmasına dahil olan çalışanların departmanlarından uzun süre ayrılması yoluyla fonksiyonel departmanlarda uygulanan yerleşik kuralları ve standartları ihlal etme olasılığı;

Fonksiyonel departman başkanları ile proje yöneticileri arasında çatışmalar ortaya çıkar.

Bu eksikliklere ve zorluklara rağmen, çeşitli endüstrilere ait birçok organizasyonda matris yapılar kullanılmaktadır. Bunun temel nedeni, matris yapısının, organizasyonların, özellikle yaratıcılık gerektiren karmaşık ürün türleri üzerinde çalışırken daha yüksek performans elde etmek için hem işlevsel hem de bölünmüş yapıların doğasında bulunan faydalardan yararlanmalarına izin vermesidir.

Listelenen organizasyon yapıları, uygulanan strateji ile yapı arasında tam bir uyum sağlamamaktadır. Bu nedenle, seçilen stratejinin uygulanmasını etkin bir şekilde desteklemek için bazı kuruluşlar aynı anda iki veya daha fazla türde organizasyon yapısı kullanır. Diğer kuruluşlar, mevcut yönetim yapısına ek olarak, proje ekipleri, işlevler arası görev ekipleri, girişim ekipleri, bağımsız çalışma grupları, süreç uygulama ekipleri ve bireysel iletişim yöneticileri şeklinde etkili bir şirket stratejisi için gerekli özel koordinasyon mekanizmalarını oluşturur. tüketicilerle iletişim.

Lanit'in izniyle yayınlanmıştır

"Ofis, tam da firmanın düşüşe geçmesi için tam zamanında mükemmelliğe ulaşır."
12. Parkinson Yasası

Yönetim felsefesi altında, organizasyonun yönetim yapısının inşa edildiği ve yönetim süreçlerinin yürütüldüğü en genel ilkeleri anlayacağız. Tabii ki, kalite felsefesi ve yönetim felsefesi birbiriyle ilişkilidir - kalite felsefesi organizasyonun hedefini ve yönünü belirler, yönetim felsefesi bu hedefe ulaşmak için organizasyonel araçları belirler. Yönetim felsefesinin ve kalite felsefesinin temelleri F. W. Taylor tarafından atılmıştır.

Hem Deming kalite yönetim programı hem de Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri aslında kurumsal yönetim sisteminin yapısını değiştirmeyi amaçlamaktadır. Modern kalite yönetimi fikirlerine uygunlukları açısından ana işletme yönetim yapılarını ele alalım.

"Örgütsel yapı" terimi, onları birbirine bağlayan dikdörtgenler ve çizgilerden oluşan iki boyutlu bir ağaç diyagramını hemen akla getirir. Bu kutular, yapılacak işi ve sorumlulukların kapsamını gösterir ve dolayısıyla organizasyondaki iş bölümünü yansıtır. Kutuların göreceli konumu ve onları birbirine bağlayan çizgiler, ikincillik derecesini gösterir. Göz önünde bulundurulan oranlar iki boyutla sınırlıdır: yukarı - aşağı ve çapraz, çünkü organizasyon yapısının düz bir yüzey üzerine çizilmiş iki boyutlu bir diyagram üzerinde temsil edilmesi gerektiğine göre sınırlı bir varsayımla çalışıyoruz.

Organizasyon yapısının kendisi bu konuda bizi sınırlayacak hiçbir şey içermiyor. Ayrıca, organizasyon yapısı üzerindeki bu kısıtlamalar genellikle ciddi ve maliyetli sonuçlara sahiptir. İşte bunlardan sadece dördü. Birincisi, bu tür organizasyonların bireysel bölümleri arasında işbirliği değil rekabet vardır. Örgütler arasında örgütler arasında olduğundan daha güçlü bir rekabet vardır ve bu iç rekabet çok daha az etik bir biçim alır. İkincisi, olağan yol kuruluşların yapısının temsili, bu şekilde birleştirilen birimlerin büyük ölçüde karşılıklı bağımlılığı nedeniyle, bireysel birimlerin görevlerini tanımlamayı ve karşılık gelen performans göstergelerini ölçmeyi çok zorlaştırır. Üçüncüsü, değişime, özellikle yapılarındaki değişikliklere direnen örgütlerin yaratılmasına katkıda bulunur; bu nedenle adapte edilemeyen bürokratik yapılara dönüşürler. Bu kuruluşların çoğu, eğer hiç değilse, son derece yavaş öğreniyor. Dördüncüsü, organizasyon yapısının iki boyutlu bir ağaç şeklinde temsili, ortaya çıkan sorunları çözmek için olası seçeneklerin sayısını ve doğasını sınırlar. Böyle bir sınırlamanın varlığında, hızı giderek artan teknik ve sosyal değişiklikleri dikkate alarak organizasyonun gelişmesini sağlayan çözümler imkansızdır. Mevcut ortam, kuruluşların yalnızca herhangi bir değişikliğe hazır olmalarını değil, aynı zamanda bunları yaşayabilmelerini de gerektiriyor. Başka bir deyişle, dinamik dengeye ihtiyaç vardır. Açıkçası, böyle bir dengeyi sağlamak için organizasyonun yeterince esnek bir yapıya sahip olması gerekir. (Esneklik uyarlanabilirliği garanti etmese de, yine de uyarlanabilirliği sağlamak gereklidir.)

Esnek veya başka türlü övgüye değer bir organizasyon yapısının inşası, sözde "yapısal mimarinin" görevlerinden biridir. Mimaride benimsenen terminolojiyi kullanarak, bu özetin, grafik gösterimi ile ilgili kısıtlamalar olmaksızın örgütsel yapı sorununu çözmek için çeşitli seçeneklerin geliştirilebileceği temel fikirleri ortaya koyduğunu söyleyebiliriz.

Yukarıdaki dezavantajlar, çok boyutlu bir organizasyon yapısı inşa edilerek aşılabilir ve aşılmalıdır. Çok boyutlu yapı, demokratik yönetişim ilkesini ima eder.

Hiyerarşik tipte kontrol yapıları

Birçok modern işletmedeki yönetim yapıları, 20. yüzyılın başında formüle edilen yönetim ilkelerine uygun olarak inşa edilmiştir. Bu ilkelerin en eksiksiz formülasyonu Alman sosyolog Max Weber (rasyonel bürokrasi kavramı) tarafından verilmiştir:

• her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona tabi olduğu yönetim seviyeleri hiyerarşisi ilkesi;
• yönetim çalışanlarının yetki ve sorumluluklarının ondan sonraki hiyerarşideki yerlerine karşılık gelme ilkesi;
• iş bölümünün ayrı işlevlere bölünmesi ve işçilerin gerçekleştirilen işlevlere göre uzmanlaşması ilkesi; faaliyetlerin resmileştirilmesi ve standardizasyonu ilkesi, çalışanlar tarafından görevlerinin yerine getirilmesinin tekdüzeliğini ve çeşitli görevlerin koordinasyonunu sağlamak;
• çalışanların bundan kaynaklanan işlevlerinin kişisel olmayan performansı ilkesi;
• İşten işe alma ve işten çıkarmanın nitelik gereksinimlerine tam olarak uygun olarak gerçekleştirildiği nitelik seçimi ilkesi.

Bu ilkelere göre oluşturulan organizasyon yapısına hiyerarşik veya bürokratik yapı denir. Bu tür yapıların en yaygın türü doğrusal - işlevsel (doğrusal yapı).

Doğrusal organizasyon yapısı

Doğrusal yapıların temeli, inşaat ve uzmanlaşmanın sözde "maden" ilkesidir. Yönetim süreci organizasyonun işlevsel alt sistemleri (pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, finans, personel vb.) tarafından. Her alt sistem için, tüm organizasyona yukarıdan aşağıya nüfuz eden bir hizmetler hiyerarşisi ("mayın") oluşturulur (bkz. Şekil 1). Her hizmetin çalışmasının sonuçları, amaç ve hedeflerinin yerine getirilmesini karakterize eden göstergelerle değerlendirilir. Buna göre, çalışanlar için bir motivasyon ve teşvik sistemi oluşturulmaktadır. Aynı zamanda, nihai sonuç (bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi), tüm hizmetlerin bir dereceye kadar onu elde etmek için çalıştığına inanıldığından, ikincil hale gelir.

Şekil 1. Doğrusal kontrol yapısı

Doğrusal bir yapının avantajları:

• fonksiyonların ve bölümlerin karşılıklı ilişkilerinin açık bir sistemi;
• açık bir komuta birliği sistemi - bir lider, ortak bir amacı olan tüm süreçlerin yönetimini elinde yoğunlaştırır;
• net sorumluluk;
• yönetici bölümlerin üstlerden gelen direkt talimatlara hızlı tepki vermesi.

Doğrusal bir yapının dezavantajları:

• stratejik planlama ile ilgili bağlantıların eksikliği; hemen hemen tüm seviyelerdeki yöneticilerin çalışmalarında, operasyonel problemler ("çalkalık") stratejik olanlardan daha baskındır;
• birkaç bölümün katılımını gerektiren sorunları çözerken bürokrasi ve sorumluluk değiştirme eğilimi;
• düşük esneklik ve değişen durumlara uyum yeteneği;
• departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının verimliliği ve kalitesi için kriterler farklıdır;
• departmanların çalışmalarının etkililiği ve kalitesine ilişkin değerlendirmeyi resmileştirme eğilimi, genellikle bir korku ve ayrılık atmosferinin ortaya çıkmasına neden olur;
• ürünleri üreten işçiler ile karar verici arasında çok sayıda "yönetim katı";
• üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi;
• kuruluşun çalışmalarının sonuçlarının üst düzey yöneticilerin niteliklerine, kişisel ve iş niteliklerine artan bağımlılığı.

Çözüm: modern koşullarda, yapının eksiklikleri avantajlarından daha ağır basar. Böyle bir yapı, modern kalite felsefesiyle pek uyumlu değildir.

Doğrusal - genel merkez organizasyon yapısı

Bu tür bir organizasyon yapısı, doğrusal bir yapının geliştirilmesidir ve bağlantı eksikliği ile ilişkili en önemli dezavantajını ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. stratejik Planlama. Hat-karargah yapısı, karar verme ve herhangi bir alt birimi yönetme hakkına sahip olmayan, ancak yalnızca ilgili liderin başta stratejik planlama ve analiz işlevleri olmak üzere belirli işlevleri yerine getirmesine yardımcı olan özel birimleri (karargah) içerir. Aksi takdirde, bu yapı lineer bir yapıya karşılık gelir (Şekil 2).

İncir. 2. Lineer - genel merkez yönetim yapısı

Doğrusal personel yapısının avantajları:

• doğrusaldan daha derin, stratejik konuların incelenmesi;
• bazı üst düzey yöneticilerin boşaltılması;
• dış danışmanları ve uzmanları çekme olasılığı;
• Genel merkez birimlerinin işlevsel liderlikle güçlendirilmesinde böyle bir yapı, daha etkili organik yönetim yapılarına doğru iyi bir ilk adımdır.

Doğrusal personel yapısının dezavantajları:

• kararı hazırlayan kişiler kararın uygulanmasına katılmadığından, sorumluluğun yeterince net dağılımı;
• yönetimin aşırı merkezileşmesine yönelik eğilimler;
• doğrusal bir yapıya benzer, kısmen - zayıflamış bir biçimde.

Çözüm: doğrusal - personel yapısı, doğrusal bir yapıdan daha verimli bir yapıya geçişte iyi bir ara adım olabilir. Yapı, sınırlı da olsa fikirleri somutlaştırmaya izin verir. modern felsefe kalite.

Bölüm yönetim yapısı

1920'lerin sonunda, işletmelerin büyüklüğünde keskin bir artış, faaliyetlerinin çeşitlendirilmesi (çeşitlendirme) ve karmaşıklık ile bağlantılı olarak, yönetimin organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlara duyulan ihtiyaç netleşti. teknolojik süreçler dinamik olarak değişen bir ortamda. Bu bağlamda, öncelikle büyük şirketlerde, üretim birimlerine bir miktar bağımsızlık sağlamaya başlayan, kalkınma stratejisi, araştırma ve geliştirme, finans ve yatırım politikası vb. Bu tür yapılarda, merkezi koordinasyon ve faaliyetlerin kontrolünü merkezi olmayan yönetim ile birleştirme girişiminde bulunuldu. Bölünmüş yönetim yapılarının tanıtımının zirvesi 60'lı - 70'li yıllarda meydana geldi (Şekil 3).

Şekil 3. Bölüm yönetim yapısı

Bölünmüş bir yapıya sahip kuruluşların yönetimindeki kilit figürler artık işlevsel departmanların başkanları değil, üretim departmanlarının (bölümlerin) başındaki yöneticilerdir. Bölümlere göre yapılanma, kural olarak, şu kriterlerden birine göre gerçekleştirilir: üretilmiş ürünler (ürünler veya hizmetler) - ürün uzmanlığı; belirli tüketici gruplarına odaklanarak - tüketici uzmanlaşması; hizmet verilen bölgelerde - bölgesel uzmanlaşma. Ülkemizde benzer yönetim yapıları, 60'lı yıllardan itibaren üretim birliklerinin oluşturulması şeklinde yaygın olarak tanıtılmıştır.

Bölünmüş bir yapının avantajları:

• yüz binlerce ve bölgesel olarak uzak bölümlerden toplam çalışan sayısı ile çeşitlendirilmiş işletmelerin yönetimini sağlar;
• doğrusal ve doğrusal personel ile karşılaştırıldığında kurumsal ortamdaki değişikliklere daha fazla esneklik ve daha hızlı yanıt sağlar;
• departmanların bağımsızlığının sınırlarını genişletirken, üretimin verimliliğini ve kalitesini artırmak için aktif olarak çalışan "kar merkezleri" haline gelirler;
• üretim ve tüketiciler arasındaki yakın ilişki.

Bölünmüş yapının dezavantajları:

• yönetim dikeyinin çok sayıda "katı"; işçiler ve birimin üretim müdürü arasında - 3 veya daha fazla yönetim seviyesi, işçiler ve şirketin yönetimi arasında - 5 veya daha fazla;
• departmanların genel merkez yapılarının şirket merkezinden ayrılması;
• ana bağlantılar dikeydir, bu nedenle hiyerarşik yapılarda ortak olan eksiklikler vardır - bürokrasi, yöneticilerin tıkanıklığı, departmanlarla ilgili sorunların çözümünde zayıf etkileşim, vb.;
• işlevlerin farklı "katlarda" çoğaltılması ve sonuç olarak - yönetim yapısının bakımı için çok yüksek maliyetler;

bölümlerde, kural olarak, tüm eksiklikleri ile doğrusal veya doğrusal bir genel merkez yapısı korunur.

Çözüm: Bölünmüş yapıların avantajları, yalnızca oldukça istikrarlı varoluş dönemlerinde dezavantajlarından daha ağır basar; istikrarsız bir ortamda dinozorların kaderini tekrarlama riskini alırlar. Bu yapı ile uygulamak mümkündür. en modern kalite felsefesi fikirleri.

Organik tip yönetim yapıları

Organik veya uyarlanabilir yönetim yapıları, bir yandan mal ve hizmetler için uluslararası bir pazarın yaratılmasının işletmeler arasındaki rekabeti keskin bir şekilde yoğunlaştırdığı ve işletmelerden yüksek verimlilik ve iş kalitesi ve piyasa değişikliklerine hızlı tepki verme ve diğer yandan hiyerarşik tipteki yapıların bu koşulları karşılayamaması bariz hale geldi. Organik yönetim yapılarının temel özelliği, değişen koşullara uyum sağlayarak formlarını değiştirme yetenekleridir. Bu tip yapılar tasarım, matris (program hedefli), yapıların tugay biçimleri . Bu yapıları tanıtırken, işletmenin departmanları arasındaki ilişkiyi aynı anda değiştirmek gerekir. Bununla birlikte, planlama, kontrol, kaynak dağılımı, liderlik tarzı, personel motivasyon yöntemleri korunursa ve çalışanların kendini geliştirme arzusu desteklenmezse, bu tür yapıların tanıtılmasının sonuçları olumsuz olabilir.

Tugay (çapraz fonksiyonel) yönetim yapısı

Bu yönetim yapısının temeli, çalışma gruplarında (ekiplerde) çalışmanın organizasyonudur. Tugay iş organizasyonunun biçimi oldukça eski bir örgütsel biçimdir, işçi artellerini hatırlamak yeterlidir, ancak aktif kullanımı yalnızca 80'lerden itibaren bir organizasyon yönetim yapısı olarak, birçok açıdan hiyerarşik tipte doğrudan zıttı olarak başladı. yapılar. Böyle bir yönetim organizasyonunun ana ilkeleri şunlardır:

• çalışma gruplarının (ekiplerin) özerk çalışması;
• çalışma grupları tarafından bağımsız karar alma ve faaliyetlerin yatay koordinasyonu;
• bürokratik türden katı yönetim bağlarının esnek bağlarla değiştirilmesi;
• sorunları geliştirmek ve çözmek için farklı departmanlardan çalışanların katılımı.

Bu ilkeler, çalışanların kendi amaçları ve çıkarları ile izole sistemler oluşturan hiyerarşik yapıların doğasında bulunan üretim, mühendislik, ekonomik ve yönetim hizmetleri tarafından katı dağılımını ortadan kaldırır.

Bu ilkelere göre inşa edilen bir organizasyonda fonksiyonel birimler korunabilir (Şekil 4) veya bulunmayabilir (Şekil 4). İlk durumda, çalışanlar çifte tabidir - idari (çalıştıkları işlevsel birimin başkanına) ve işlevsel (üye oldukları çalışma grubu veya ekibin başkanına). Bu organizasyon şekline denir. çapraz fonksiyonel , birçok yönden yakın matris . İkinci durumda, böyle bir işlevsel birim yoktur, buna uygun diyeceğiz. tugay . Bu form organizasyonlarda yaygın olarak kullanılmaktadır. proje Yönetimi .

Şekil 4. İşlevler arası organizasyon yapısı

Şek.5. Çalışma gruplarından (tugay) oluşan organizasyonun yapısı

Bir tugay (çapraz işlevli) yapısının faydaları:

• idari aygıtın azaltılması, yönetim verimliliğinde artış;
• personelin esnek kullanımı, bilgi ve yeterlilikleri;
• gruplar halinde çalışmak, kendini geliştirmek için koşullar yaratır;
• etkili planlama ve yönetim yöntemlerini uygulama imkanı;
• genelcilere olan ihtiyacı azaltmak.

Tugay (çapraz işlevli) yapısının dezavantajları:

• etkileşimin karmaşıklığı (özellikle çapraz işlevli bir yapı için);
• bireysel ekiplerin çalışmalarını koordine etmede zorluk;
• personelin yüksek niteliği ve sorumluluğu;
• yüksek iletişim gereksinimleri.

Çözüm: bu organizasyon yapısı biçimi, iyi nitelikleri ile yüksek düzeyde uzman niteliğine sahip kuruluşlarda en etkilidir. teknik ekipmanözellikle proje yönetimi ile birleştirildiğinde. Bu, modern kalite felsefesinin fikirlerinin en etkili şekilde somutlaştığı organizasyonel yapı türlerinden biridir.

proje yönetimi yapısı

Bir proje yapısı inşa etmenin temel ilkesi, örneğin yeni bir ürünün geliştirilmesi ve üretilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması, tesislerin inşası gibi sistemdeki herhangi bir amaçlı değişiklik olarak anlaşılan bir proje kavramıdır. Bir girişimin faaliyeti, her biri sabit bir başlangıç ​​ve bitişe sahip olan bir dizi devam eden proje olarak kabul edilir. Her proje için proje yöneticisi tarafından yönetilen işgücü, finansal, endüstriyel vb. kaynaklar tahsis edilir. Her projenin kendi yapısı vardır ve proje yönetimi, hedeflerini tanımlamayı, bir yapı oluşturmayı, çalışmayı planlamayı ve organize etmeyi ve icracıların eylemlerini koordine etmeyi içerir. Proje tamamlandıktan sonra, proje yapısı dağılır, çalışanlar da dahil olmak üzere bileşenleri yeni bir projeye geçer veya ayrılır (sözleşme temelinde çalışıyorlarsa). Formda, proje yönetim yapısı aşağıdakilere karşılık gelebilir: tugay (çapraz işlevli) yapı ve bölünmüş yapı , belirli bir bölümün (departman) kalıcı olarak bulunmadığı, ancak proje süresi boyunca.

Bir proje yönetimi yapısının faydaları:

• yüksek esneklik;
• hiyerarşik yapılara kıyasla yönetici personel sayısında azalma.

Proje yönetimi yapısının dezavantajları:

• sadece tüm aşamaları yönetmekle kalmaması gereken proje yöneticisinin çok yüksek nitelik gereksinimleri, kişisel ve iş nitelikleri yaşam döngüsü proje değil, aynı zamanda projenin şirketin proje ağındaki yerini de dikkate almak;
• projeler arasında kaynakların parçalanması;
• şirketteki çok sayıda projenin etkileşiminin karmaşıklığı;
• bir bütün olarak organizasyonun gelişim sürecinin karmaşıklığı.

Çözüm: az sayıda eşzamanlı projeye sahip işletmelerde avantajlar dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Modern kalite felsefesi ilkelerini uygulama olanakları, proje yönetimi biçimi tarafından belirlenir.

Matris (program - hedef) yönetim yapısı

Böyle bir yapı, yürütücülerin ikili tabiiyeti ilkesine dayanan bir ağ yapısıdır: bir yandan, proje yöneticisine personel ve teknik yardım sağlayan işlevsel hizmetin doğrudan başkanına, diğer yandan projeye veya yönetim sürecini yürütmek için gerekli yetkiye sahip hedef program yöneticisi. Böyle bir organizasyonla, proje yöneticisi 2 ast grubuyla etkileşime girer: proje ekibinin daimi üyeleri ve kendisine geçici olarak ve sınırlı bir dizi konuda rapor veren diğer işlevsel departman çalışanları ile. Aynı zamanda, alt bölümlerin, departmanların ve hizmetlerin doğrudan başkanlarına bağlılıkları korunur. Açıkça tanımlanmış bir başlangıcı ve bitişi olan faaliyetler için, devam eden faaliyetler için - hedeflenen programlar için projeler oluşturulur. Bir organizasyonda hem projeler hem de hedeflenen programlar bir arada var olabilir. Bir matris program-hedef yönetim yapısının (Toyota) bir örneği Şekil 2'de gösterilmektedir. 6. Bu yapı 70'lerde Kaori Ishikawa tarafından önerildi ve küçük değişikliklerle bugün sadece Toyota'da değil, aynı zamanda dünyadaki diğer birçok şirkette de çalışıyor.

Hedef programlar Toyota'da işlevsel komiteler aracılığıyla yönetilir. Örneğin kalite güvencesi alanında fonksiyonel bir komite oluşturulurken komite başkanı olarak yetkili bir kalite yönetim temsilcisi atanmaktadır. Toyota uygulamasından, komite üyelerinin sayısı beşi geçmemelidir. Komite, hem kalite güvence departmanının çalışanlarını hem de diğer departmanların 1-2 çalışanını içerir. Her komitenin bir sekreteryası vardır ve işleri yürütmek için bir sekreter atar. Ana konular komite tarafından aylık toplantılarda ele alınır. Komite ayrıca bireysel projeler üzerinde çalışan gruplar oluşturabilir. Kalite Komitesi, kalite konuları ile ilgili tüm departmanların hak ve yükümlülüklerini belirler ve aralarında bir ilişki sistemi kurar. Kalite komitesi aylık olarak kalite güvence göstergelerini analiz eder ve varsa şikayetlerin nedenlerini anlar. Aynı zamanda komite kalite güvencesinden sorumlu değildir. Bu görev, dikey yapı çerçevesinde her departman tarafından doğrudan çözülür. Komitenin sorumluluğu, tüm organizasyonun performansını iyileştirmek için dikey ve yatay yapıları birleştirmektir.

Şekil 6. Toyota'da matris yönetim yapısı

Matris yapısının avantajları:

• proje (veya program) hedeflerine ve talebine daha iyi yönlendirme;
• daha verimli günlük yönetim, maliyetleri düşürme ve kaynak kullanımının verimliliğini artırma yeteneği;
• kuruluş personelinin daha esnek ve verimli kullanımı, çalışanların özel bilgi ve yetkinlikleri;
• proje ekiplerinin veya program komitelerinin göreceli özerkliği, çalışanlar arasında karar verme becerilerinin, yönetim kültürünün ve mesleki becerilerin gelişimine katkıda bulunur;
• projenin veya hedef programın bireysel görevleri üzerindeki kontrolün iyileştirilmesi;
• herhangi bir iş örgütsel olarak resmileştirilir, bir kişi atanır - sürecin "ustası", proje veya hedef programla ilgili tüm konuların odak noktası olarak hizmet eder;
• yatay iletişim oluşturulduğundan proje veya programın ihtiyaçlarına cevap verme süresi azalır ve tek merkez karar verme.

Matris yapılarının dezavantajları:

• birimin talimatları ve proje veya programın talimatları üzerinde çalışmak için açık sorumluluk belirlemenin zorluğu (çifte bağlılığın bir sonucu);
• departmanlara, programlara veya projelere tahsis edilen kaynakların oranının sürekli olarak izlenmesi ihtiyacı;
• gruplar halinde çalışan çalışanların nitelikleri, kişisel ve ticari nitelikleri için yüksek gereksinimler, eğitimlerine duyulan ihtiyaç;
• departman başkanları ile projeler veya programlar arasındaki sık çatışma durumları;
• proje veya programa katılan çalışanların kendi birimlerinden yalıtılması nedeniyle fonksiyonel birimlerde benimsenen kural ve standartları ihlal etme olasılığı.

Çözüm: bir matris yapısının tanıtılması, yeterince yüksek düzeyde kurum kültürü ve çalışan niteliklerine sahip kuruluşlarda iyi bir etki sağlar, aksi takdirde yönetim düzensiz olabilir (Toyota'da bir matris yapısının tanıtılması yaklaşık 10 yıl sürmüştür). Modern kalite felsefesi fikirlerinin böyle bir yapıda uygulanmasının etkinliği, Toyota uygulamasıyla kanıtlanmıştır.

Çok boyutlu organizasyon yapısı

Herhangi bir organizasyon amaçlı bir sistemdir. Böyle bir sistemde, bireyler (veya elementler) amaçlılığı, hedeflerin veya istenen sonuçların ve araçların seçimi ile ilişkili olan ( davranış hatları). Bir veya başka bir davranış biçimi, belirli kaynakların kullanımını içerir ( girdi miktarları) mal üretmek ve hizmet sağlamak ( çıktı miktarları), tüketici için sahip olması gereken büyük bir değer kullanılan kaynaklardan daha fazladır. Tüketilen kaynaklar şunları içerir: işgücü, malzeme, enerji, üretim kapasitesi ve peşin. Bu, kamu ve özel kuruluşlar için eşit olarak geçerlidir.

Geleneksel olarak, organizasyon yapısı iki tür ilişkiyi kapsar:

sorumluluk(kim neyden sorumlu) ve tabi olma(kim kime rapor veriyor). Böyle bir yapıya sahip bir organizasyon bir ağaç olarak temsil edilebilirken, sorumluluklar göreli konumu gösteren dikdörtgenlerle temsil edilir yetki seviyesi, ve bu dikdörtgenleri birbirine bağlayan çizgiler yetki dağılımı. Bununla birlikte, organizasyon yapısının böyle bir temsili, organizasyonun hangi maliyetle ve hangi araçların yardımıyla belirli sonuçlara ulaşmayı başardığı hakkında herhangi bir bilgi içermez. Aynı zamanda, bir organizasyonu yapılandırmanın daha esnek yollarının temeli olabilecek organizasyon yapısının daha bilgilendirici bir tanımı aşağıdaki gibi matrisler temelinde elde edilebilir. maliyetler - çıktı veya yazın anlamına gelir - biter. Bunu, bazı ürünler üreten tipik bir özel şirket örneği ile açıklayalım.

Üretilen ürünlerle ilgili bilgiler, organizasyonun hedeflerini belirlemek için kullanılabilir. Bunun için örneğin ürünleri türlerine veya kalite özelliklerine göre sınıflandırabilirsiniz. Ürünlerin üretilmesinden veya hizmetin tüketici tarafından kuruluş dışında sunulmasından sorumlu yapının unsurlarına denir. programlar ve P1, P2, ile gösterilir. . . , Pr. Programlar (veya faaliyetler) tarafından kullanılan fonlar genellikle alt bölümlere ayrılabilir: operasyonlar ve Hizmetler.

Operasyon- bu, ürünün yapısını veya mevcudiyetini doğrudan etkileyen bir faaliyet türüdür. Tipik işlemler (O1, O2, . . . . , Om) hammadde alımı, nakliye, üretim, dağıtım ve ürünlerin pazarlanmasıdır.

Hizmetler programları desteklemek veya bir işlemi gerçekleştirmek için gerekli faaliyetlerdir. Tipik hizmetler (S1, S2, . . . . , Sn) muhasebe, bilgi işlem, bakım, iş uyuşmazlıkları, finans, insan kaynakları, hukuk hizmetleri gibi departmanlar tarafından gerçekleştirilen işlerdir.

faaliyetler, program çerçevesinde ve uygulanmasına yönelik eylemler çerçevesinde gerçekleştirilen, Şekil 1'deki gibi sunulabilir. 7 ve 8. Her bir bireysel faaliyet türünün sonuçları, aynı tür faaliyet, programlar ve diğer faaliyet türlerinin yanı sıra yürütme organı ve harici bir tüketici tarafından doğrudan kullanılabilir.

Genel programlarörneğin tüketici tipine (endüstriyel veya bireysel), tedarik edilen veya hizmet verilen coğrafi alana, ürün tipine vb. göre özel programlara bölünebilir. Özel programlar da daha fazla alt bölümlere ayrılabilir.

Programlar / Faaliyetler	P1	R2	. . .	Rk
Operasyon Q1
Operasyon Q2
. . . .
Operasyon Qm
Servis S1
Hizmet S2
. . . .
Servis Sm

Şekil 7. Faaliyetler ve programlar arasındaki etkileşim şeması

Tüketici bölümleri / tüketici bölümleri	Operasyon Q1	Operasyon Q2	. . . .	Operasyon Qm	Hizmet S1	S2	. . . .	sn
Operasyon Q1
Operasyon Q2
Operasyon Qm
Servis S1
Hizmet S2
. . . .
Sn servisi

Pirinç. 8. Faaliyetlerin etkileşim şeması

Benzer şekilde, etkinlik türlerinin ayrıntısına inebilirsiniz. Örneğin, bir ürünün imalat işlemleri, her biri daha küçük işlemlere bölünebilen parçaların, montajların ve montajın üretimini içerebilir.

Programların ve ana ve yan faaliyetlerin (operasyonlar ve hizmetler) sayısı, yöneticinin etkin bir şekilde koordine edemediği kadar büyükse, belirli alanlarda koordinatörlere ihtiyaç duyulabilir. yönetim fonksiyonları(Şek. 9). Her eylem satırı, birden fazla koordinatör veya koordinasyon birimi gerektirebilir. Koordinatör sayısının fazla olduğu durumlarda daha yüksek koordinatör veya koordinatör birimlerin kullanılması ( bu bağlamda "koordinasyon" tam olarak şu anlama gelir: Koordinasyon Ama değil yönetmek). Koordinasyonu gerçekleştirmek için koordinasyon departmanlarının başkanları ve liderlerinden oluşan bir grup oldukça yeterlidir.

Şekil 9. Büyük kuruluşlarda koordinasyon yapısı

Programların yanı sıra işlevsel birimler de belirli gereksinimlere sahiptir. Programlar ve işlevsel birimler ürüne, müşteri tipine, coğrafi alana vb. göre gruplandırılabilir. Bir program için çok fazla ve oldukça dağınık müşteri varsa alışılmadıkörgütsel yapının hacimsel şemasının ek bir boyutu olarak coğrafi konumun özelliklerinin kullanılması (Şekil 10). Bu durumda, bir ihtiyaç var bölge temsilcilerindeÜrünü tüketenlerin veya bir bütün olarak kuruluşun faaliyetlerinden etkilenenlerin çıkarlarını korumak kimin görevidir. Bölge temsilcileri, her bir bölgedeki organizasyonun programlarını ve çeşitli faaliyetlerini, temsil ettikleri çıkarların bakış açısından değerlendirebilen dış aracıların rolünü oynarlar. Gelecekte, bu bilgiler yönetim organı, koordinatörler ve daire başkanları tarafından kullanılabilir. Yönetici, tüm bölge temsilcilerinden aynı anda bu tür bilgileri alarak, programının hizmet alanı genelinde ve her bir bölgedeki etkinliğinin tam bir resmini elde edebilir. Bu, mevcut kaynakları bölgeler arasında daha rasyonel bir şekilde dağıtmasına olanak tanır.

Yine de coğrafi konum dış aracıların faaliyetlerini organize etmek için tek kriter değil; diğer kriterler kullanılabilir. Örneğin, sağlayan kuruluşlar çeşitli endüstriler madeni yağ endüstrisi, bölgelere göre değil, endüstriye göre temsilcilerin olması tavsiye edilir (bu, otomotiv, havacılık, takım tezgahı yapımı ve diğer endüstriler olabilir). Kamu hizmeti kuruluşu, kullanıcıların sosyo-ekonomik özelliklerine göre temsilcilerinin sorumluluklarını belirleyebilir.

Şekil 10. 3B organizasyon yapısı

Sorumluluk paylaşımı. Düşünülen "çok boyutlu" organizasyonun, "matris organizasyonları" olarak adlandırılanlarla ortak bir yanı vardır. Bununla birlikte, ikincisi genellikle iki boyutludur ve özellikle finansman açısından dikkate alınan örgütsel yapıların önemli özelliklerinin birçoğundan yoksundur. Ek olarak, hepsinin ortak bir dezavantajı vardır: fonksiyonel birimlerin çalışanları, kural olarak istenmeyen sonuçlara yol açan çifte tabidir. Sözde "mesleki şizofreni"nin nedeni, matris organizasyonlarında en sık görülen bu eksikliktir.
Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, bir matris organizasyonunda var olan zorluklara yol açmaz. Çok boyutlu bir organizasyonda, çıktıları program yöneticisi tarafından satın alınan işlevsel birim personeli, harici bir müşteri olarak kabul edilir ve yalnızca işlevsel birim yöneticisine karşı sorumludur. Ancak, astlarının faaliyetlerini değerlendirirken, işlevsel birim başkanı, elbette, program yöneticisi tarafından verilen çalışmalarının kalitesine ilişkin değerlendirmeleri kullanmalıdır. Program için işi yapan fonksiyonel birim ekibine liderlik eden kişinin konumu, bir inşaat ve müşavirlik firmasındaki proje yöneticisinin pozisyonuna çok benzer; Sahibinin kim olduğu konusunda hiçbir belirsizliği yok, ancak onunla bir müşteri olarak ilgilenmesi gerekiyor.

M çok boyutlu organizasyon yapısı ve program finansmanı. Genellikle uygulanan (veya geleneksel) program finansmanı, işlevsel departmanlar ve programlar için maliyet tahminleri hazırlamanın yalnızca bir yoludur. Bu, program birimleri için kaynak ve seçim sağlamak ya da kuruluş içindeki ve dışındaki pazarları bağımsız olarak fethetmek için işlevsel birimler gerektirmekle ilgili değildir. Kısacası, program finansmanı genellikle organizasyon yapısının özelliklerini dikkate almaz ve esnekliğini etkilemez. Fonksiyonel birimler arasında fonların bu şekilde dağıtılması, yalnızca programların yürütülmesini garanti ederken, bunların uygulanması için normalden daha verimli bir maliyetlendirme sağlar. Çok boyutlu organizasyon yapısı, geleneksel finansman yönteminin tüm avantajlarını korumanıza izin verir ve buna ek olarak bir dizi başka özelliği vardır.

Çok Boyutlu Bir Organizasyon Yapısının Faydaları

Çok boyutlu bir organizasyon yapısı, organizasyonun esnekliğini ve değişen iç ve dış koşullara cevap verme yeteneğini artırmanıza olanak tanır. Bu, organizasyonu, canlılığı talep edilen rekabetçi fiyatlı malları üretme ve tüketicilerin ihtiyaç duyduğu hizmetleri sağlama yeteneklerine bağlı olan birimlere bölerek elde edilir. Bu yapı, kuruluş içinde özel veya kamu, ticari veya kar amacı gütmeyen (kar amacı gütmeyen) bir pazar yaratır ve hem iç hem de dış müşterilerin ihtiyaçlarına cevap verme yeteneğini geliştirir. "Çok boyutlu"nun yapısal birimleri birbirinden nispeten bağımsız olduğundan, herhangi bir şekilde genişletilebilir, azaltılabilir, ortadan kaldırılabilir veya değiştirilebilir. Her bir bölümün performans göstergesi, diğer herhangi bir bölümün benzer göstergelerine bağlı değildir, bu da yürütme organının bölümlerin faaliyetlerini değerlendirmesini ve kontrol etmesini kolaylaştırır. Yürütme organının çalışmaları bile faaliyetlerinin tüm yönlerinde özerk olarak değerlendirilebilir.

Çok boyutlu bir yapı, işlevsel birimlerin veya programların, prosedürleri bazen kendi içinde bir amaç haline gelen ve kuruluş tarafından belirlenen hedeflere ulaşılmasına engel olan hizmet birimlerine düşmesini önleyerek bürokrasinin gelişmesini engeller. Kuruluş içindeki ve dışındaki müşteriler, ürün ve hizmetlerin dahili sağlayıcılarını kontrol eder; Tedarikçiler asla tüketicileri kontrol etmez. Böyle bir organizasyon araçlardan ziyade amaçlara yöneliktir, bürokrasi ise amaçların araçlara tabi kılınması ile karakterize edilir.

Çok Boyutlu Bir Organizasyon Yapısının Dezavantajları

Bununla birlikte, çok boyutlu bir organizasyon yapısı, geleneksel organizasyonların doğasında bulunan bazı önemli eksikliklerden yoksun olmasına rağmen, yine de tüm eksiklikleri tamamen ortadan kaldıramaz. Kendi başına, böyle bir yapısal organizasyon, daha düşük seviyelerde anlamlı ve ilginç çalışmayı garanti etmez, ancak gelişimine katkıda bulunan yeni fikirlerin uygulanmasını kolaylaştırır.

Kuruluşta çok boyutlu bir organizasyon yapısının tanıtılması, kuruluşun esnekliğini ve koşullardaki değişikliklere duyarlılığını artırmanın tek yolu değildir, ancak bunun ciddi bir şekilde incelenmesi, insanların yetenekler hakkındaki fikirlerinin "esnekliğini artırmanıza" izin verir. organizasyonların. Yeni, hatta daha gelişmiş örgütsel yapıların ortaya çıkmasına katkıda bulunması gereken bu durumdur.

Yapı, yönetimin işlevleri ile kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde oluşturulmuş alanların işleyişi arasında mantıklı bir ilişkidir. Üretimin yapısı, birbirine bağlı tek bir sistemdeki birimlerin sayısı, bileşimi, yönetim seviyeleri olarak anlaşılmaktadır.

Örgütsel yapıların oluşum ilkeleri:

Yapı, firmanın amaç ve hedeflerini yansıtmalıdır (yani, üretime ve onunla birlikte değişime tabi olmalıdır).

Yapı, iş bölümünün işlevlerini ve yetki kapsamını (politika, prosedürler, kurallar, iş tanımları) yansıtmalıdır.

Yapı, dış çevrenin özelliklerini yansıtmalıdır.

Yapı, işlevler ve yetkiler arasındaki yazışmayı yansıtmalıdır.

Firma yönetim yapılarının türleri:

Doğrusal.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, her yapısal birimin başında, tüm yetkilere sahip ve alt çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek bir liderin bulunmasıyla karakterize edilir.

Doğrusal yönetimde, her bağlantı ve her ast, tüm kontrol komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lidere sahiptir. Bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm etkinliklerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur. Her biri her türlü işi yapan, bu nesnenin yönetimi ile ilgili kararlar veren ve geliştiren yöneticilerin nesne başına tahsisinden bahsediyoruz.

Doğrusal bir yönetim yapısında kararlar zincirde "yukarıdan aşağıya" aktarıldığından ve alt yönetim seviyesinin başı, kendisinden daha yüksek bir seviyenin başkanına tabi olduğundan, bu belirli organizasyonun bir tür lider hiyerarşisi oluşturulmuş. Bu durumda, astların yalnızca bir liderin emirlerini yerine getirmesi olan komuta birliği ilkesi geçerlidir. Daha yüksek bir yönetim organının, herhangi bir icracıya, amirlerini atlayarak emir verme hakkı yoktur.

Doğrusal bir yapıda, kuruluşun yönetim sistemi, üretim yoğunluğu derecesi, teknolojik özellikler, ürün yelpazesi vb.

Doğrusal yönetim yapısı, mantıksal olarak daha uyumlu ve resmi olarak tanımlanır, ancak aynı zamanda daha az esnektir. Liderlerin her biri tam güce sahiptir, ancak dar, özel bilgi gerektiren işlevsel sorunları çözmek için nispeten az yeteneği vardır.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Avantajlar	Dezavantajları
Sorumluluk ve yetkinliğin net bir şekilde tanımlanması	Yönetici için yüksek mesleki gereksinimler;
Basit kontrol;	sanatçılar arasında karmaşık iletişim;
Hızlı ve ekonomik karar verme biçimleri;	Yöneticilerin düşük uzmanlaşma seviyesi;
Basit hiyerarşik iletişim;
Kişisel sorumluluk.

İşlevsel.

Fonksiyonel yönetim yapısı, organizasyonun ana faaliyetlerine uygun olarak oluşturulmuş, bölümlerin bloklar halinde birleştirildiği bir yapıdır. Çoğu orta ve büyük işletme veya kuruluş için, bölümlerin oluşumuna yönelik ana yaklaşım işlevseldir. Bu durumda, işlevler, örneğin üretim, finans, satış vb. Ana faaliyet alanları olarak anlaşılır. İşlevlere göre alt bölüm blokları oluşturulur - üretim, yönetim, sosyal.

Bloklar içindeki bireysel bölümlerin ayrılması, yukarıda tartışılan yaklaşımlardan birine veya aynı anda birkaçına göre gerçekleştirilir. Örneğin, mağazalar, üretilen ürünler ve siteler - içinde kullanılan teknolojilere göre - dikkate alınarak düzenlenebilir.

Üretim birimi, temel ürünlerin piyasaya sürülmesi veya hizmetlerin sağlanması ile ilgili ana bölümleri içerir; ana birimlerin normal çalışması için gerekli koşulları sağlayan yardımcı; ana ve yardımcı süreçlere hizmet eden alt bölümler; ürünlerin prototiplerinin yapıldığı deneysel bölümler. Kuruluşun faaliyetlerinin doğasına bağlı olarak, üretim yapısının belirli bölümlerinin rolünün farklı olduğu açıktır - her yerde prototipler oluşturulmaz, her yerde yardımcı üretim tesisleri yoktur, vb.

Yönetim bloğu, üretim öncesi birimleri (Ar-Ge, vb.); bilgilendirici (kütüphane, arşiv); hizmet, pazarlama araştırması, satış, garanti hizmeti konularıyla ilgilenen; idari (yönetim, muhasebe, planlama hizmeti, hukuk departmanı); danışmanlık (üretim ve yönetim organizasyonunu ve teknolojisini geliştirmek için çalışan komiteler ve komisyonlar).

Organizasyonun işlevsel yapısının üçüncü bloğu, sosyal alanın alt bölümlerinden oluşur - sağlık merkezleri, kulüpler, çocuk kurumları, rekreasyon merkezleri.

Fonksiyonel yönetim yapısının uygulama alanları:

Tek ürünlü işletmeler;

Karmaşık ve uzun vadeli yenilikçi projeler uygulayan işletmeler;

Büyük uzmanlaşmış işletmeler;

Araştırma ve tasarım organizasyonları;

Son derece uzmanlaşmış işletmeler.

Yönetimin işlevsel yapısında yönetimin belirli görevleri:

İletişimin karmaşıklığı;

Fonksiyonel bölümlerde uzman yöneticilerin dikkatli seçimi;

Birimlerin yükünü dengelemek;

Fonksiyonel birimlerin koordinasyonunu sağlamak;

Özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

İşlevsel birimlerin ayrılıkçı gelişiminin önlenmesi;

Uzmanların bölüm yöneticilerine göre önceliği.

İşlevsel yönetim yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Avantajlar	Dezavantajları
Bölüm başkanlarının mesleki uzmanlığı;	Ürünler, projeler hakkında birleşik teknik rehberlik eksikliği;
Hatalı fenomen riskini azaltmak;	Nihai sonuç için kişisel sorumluluğun azaltılması;
	Bir bütün olarak ve bireysel projeler için sürecin ilerlemesini izlemenin karmaşıklığı;
Yüksek koordinasyon olanakları;	Sorumluluk ve yetki sınırlarının bulanıklaşması.
Tek bir oluşturma ve uygulama kolaylığı yenilik politikası.

Doğrusal - işlevsel.

Doğrusal - işlevsel (Çok hatlı organizasyonel) yönetim yapısı, işlevsel yönetimin, doğrusal yönetim sisteminde karar vermek için gerekli belirli iş türlerini gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmış belirli bir birim kümesi tarafından gerçekleştirilmesi ile karakterize edilir.

Bu yönetim yapısının fikri, belirli konularda belirli işlevlerin yerine getirilmesinin uzmanlara atanmasıdır, yani her yönetim organı (veya icracı) belirli faaliyet türlerini gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmıştır. Bir organizasyonda, kural olarak, aynı profildeki uzmanlar, örneğin bir pazarlama departmanı, bir planlama departmanı, muhasebe, lojistik vb. Gibi özel yapısal birimler (departmanlar) halinde birleştirilir. Böylece, organizasyonun genel yönetimi, işlevsel kritere göre orta seviyeden başlayarak bölünmüştür. İşlevsel ve hat yönetimi birlikte var olur ve bu da sanatçılar için çifte tabiiyet yaratır.

Şemada da görebileceğiniz gibi, tüm yönetim fonksiyonlarını anlaması ve yerine getirmesi gereken evrensel yöneticiler yerine, alanında yetkinliği yüksek ve belirli bir yönden sorumlu uzmanlardan oluşan bir kadro bulunmaktadır. Yönetim aygıtının bu tür işlevsel uzmanlaşması, kuruluşun etkinliğini önemli ölçüde artırır.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

Avantajlar	Dezavantajları
Çözümlerin yüksek profesyonel düzeyde hazırlanması;	Kararları hazırlamanın ve üzerinde anlaşmaya varmanın karmaşıklığı;
Hızlı iletişim;	birleşik liderlik eksikliği;
Üst yönetim boşaltma;	Siparişlerin ve iletişimlerin çoğaltılması;
Başın profesyonel uzmanlığı;	Kontrol sahibi olamamanın zorluğu;
Genel uzman ihtiyacını azaltmak	Nispeten donmuş organizasyon biçimi, değişikliklere yanıt vermede zorluk.

Hat-personel yapısı.

Doğrusal personel organizasyon yapısı ile, belirli bir ekibin başındaki bölüm yöneticisi tam yetki alır. Belirli konuların geliştirilmesinde ve uygun kararların, programların, planların hazırlanmasında bölüm yöneticisine, işlevsel birimlerden (departmanlar, departmanlar, bürolar, vb.) oluşan özel bir cihaz yardımcı olur.

Bu durumda, departmanların fonksiyonel yapıları baş yöneticiye bağlıdır. Kararlarını ya genel müdür aracılığıyla ya da (yetkileri dahilinde) doğrudan ilgili yürütme hizmetleri başkanları aracılığıyla yürütürler. Hat-merkez yapısı, organizasyonun görevlerini yerine getirmelerine yardımcı olan bölüm yöneticilerine sahip özel fonksiyonel birimler (merkez) içerir.

Yönetimin kadrolu organizasyon yapısının olumlu yönleri ve dezavantajları vardır:

proje yönetimi yapısı

Yönetimde ayrıca proje, işin tamamlanmasından sonra tasfiye edilen geçici bir birimdir. Kural olarak, bu çalışmalar, bilimsel ve pratik deneyler yapmaktan, her zaman başarısızlık ve finansal kayıp riski ile ilişkili olan yeni bir ürün, teknoloji, yönetim yöntemlerine hakim olmaktan ibarettir. Bu tür alt bölümlerden oluşan bir organizasyona proje organizasyonu denirdi.

Proje yönetim yapıları mobil ve odaklanmış belirli biçim faaliyetler. Bu, yüksek kalitede bir iş elde etmenizi sağlar. Aynı zamanda, dar uzmanlaşma nedeniyle, projede kullanılan kaynaklar, işin tamamlanmasından sonra her zaman daha fazla kullanım bulamamakta ve bu da maliyetleri artırmaktadır. Bu nedenle, böyle bir çalışma düzenleme ilkesinin çok verimli olmasına rağmen, proje yapılarının kullanımı tüm kuruluşlar için uygun olmaktan uzaktır.

Proje yönetimi biçimlerinden biri, özel bir birimin oluşturulmasıdır - geçici olarak, yani proje görevlerini uygulamak için gereken süre boyunca çalışan bir proje ekibi (grup). Grup genellikle iş yönetimi de dahil olmak üzere çeşitli uzmanları içerir. Proje yöneticisi, işin planlanması, programlanması ve ilerlemesi, tahsis edilen fonların harcanması ve ayrıca çalışanlar için maddi teşvikler sorumluluğunu kapsayan proje yetkilisi ile donatılmıştır. Bu bağlamda, liderin bir proje yönetimi konsepti geliştirme, görevleri grup üyeleri arasında dağıtma, öncelikleri net bir şekilde belirleme ve çatışma çözümüne yapıcı bir şekilde yaklaşma yeteneği büyük önem taşımaktadır. Projenin sonunda yapı bozulur ve çalışanlar yeni bir proje ekibine geçer veya kalıcı pozisyonlarına geri döner. Sözleşmeli işlerde, sözleşme şartlarına uygun olarak işten çıkarılırlar.

Böylece, tasarım yapılarının kapsamı:

Yeni bir işletme oluştururken;

Yeni bir inovatif ürün yaratırken;

Kurumlar, yan kuruluşlar veya bağlı kuruluşlar;

Büyük ölçekli Ar-Ge yürütmek;

Bireysel sorunları çözmek için oluşturulan geçici organizasyon.

Proje yönetimi yapısındaki yönetimin belirli görevleri şunlardır:

Kriterlerin doğrulanması, hedef projelerin seçimi;

Proje yöneticilerinin seçimi için özel gereksinimler;

Birleşik bir inovasyon politikasının sağlanması;

Çalışanların süt bağımlılığından kaynaklanan çatışmaların önlenmesi;

Şirket içi işbirliğini düzenleyen özel yenilikçi mekanizmaların geliştirilmesi.

Proje yönetimi yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Avantajlar	Dezavantajları
Sistemlerin yüksek esnekliği ve uyarlanabilirliği;	Karmaşık koordinasyon mekanizmaları;
Hatalı karar riskini azaltmak;	Çifte tabiiyet nedeniyle olası çatışmalar;
Fonksiyonel bölüm başkanlarının profesyonel uzmanlığı;	Ayrı bir proje için sorumluluğun bulanıklaşması;
Bölgenin özel koşullarını dikkate alma yeteneği;	Proje üzerindeki çalışmayı bir bütün olarak kontrol etme zorluğu;
Sorumluluk alanlarının ayrılması;	Kontrolü işlevlere ve projelere göre ayırt etme ihtiyacı.
Fonksiyonel birimlerin personel özerkliği;	Komuta birliğine dayalı hedefli proje yönetimi.

Matris yapısı .

Matris yönetim yapısı, iki tür yapının birleştirilmesiyle oluşturulur: doğrusal ve program hedefli. Program-hedef yapısının işleyişi sırasında, kontrol eylemi, çözümünde organizasyonun tüm bölümlerinin katıldığı belirli bir hedef görevi yerine getirmeyi amaçlar.

Belirli bir nihai hedefin uygulanmasına ilişkin çalışmaların tamamı, program tarafından sağlanan hedefe ulaşma açısından değerlendirilmez. Aynı zamanda, asıl dikkat, bireysel birimlerin iyileştirilmesine değil, her türlü faaliyetin entegrasyonuna, hedef programın etkili bir şekilde uygulanmasına elverişli koşullar yaratmaya odaklanmıştır. Aynı zamanda, program yöneticileri hem bir bütün olarak uygulanmasından hem de yönetim işlevlerinin koordinasyonu ve yüksek kaliteli performansından sorumludur.

Doğrusal yapıya (dikey) uygun olarak, yönetim, organizasyonun faaliyetlerinin bireysel alanları için inşa edilmiştir: Ar-Ge, üretim, satış, tedarik vb. Program-hedef yapısı çerçevesinde (yatay olarak) programların (projeler, konular) yönetimi düzenlenir. Bir organizasyonu yönetmek için bir matris organizasyon yapısının oluşturulması, kısa sürede bir dizi yeni karmaşık ürüne hakim olma, teknolojik yenilikleri tanıtma ve piyasa dalgalanmalarına hızlı bir şekilde yanıt verme ihtiyacı varsa uygun kabul edilir.

Matris yapıları aşağıdaki alanlarda uygulanır:

Önemli miktarda Ar-Ge'ye sahip çeşitlendirilmiş işletmeler;

holding şirketleri.

Matris yönetim yapıları, en esnek ve aktif program hedefli yönetim yapılarının geliştirilmesinde niteliksel olarak yeni bir yön açmıştır. Yöneticilerin ve uzmanların yaratıcı inisiyatifini yükseltmeyi ve üretim verimliliğinde önemli bir artış için fırsatları belirlemeyi amaçlar.

Matris yönetim yapısındaki yönetimin ana görevleri şunlardır:

Tüm ürün gruplarında birleşik bir inovasyon politikasının sağlanması;

İşlevsel hizmetlerin ve bölümlerin bileşiminin tahsisi;

Departmanlara ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemelerin dikkatli bir şekilde hazırlanması;

Şirket içi işbirliğini düzenleyen özel motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

Nesnelerin merkezi yönetiminin sağlanması.

Görülebileceği gibi, belirli bir programın uygulanması için önemli yatay bağları koordine ederken, bu yapıya içkin dikey ilişkileri koruyan yerleşik doğrusal yapıya özel karargah organları dahil edilir. Programın uygulanmasına katılan işçilerin ana kısmı, en az iki yöneticiye, ancak farklı konularda bağlıdır.

Program yönetimi, tüm program iletişimini koordine etmekten ve hedeflerine zamanında ulaşmaktan sorumlu özel olarak atanmış yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Aynı zamanda üst düzey yöneticiler, güncel konularda karar verme ihtiyacından kurtulur. Sonuç olarak, ortalama ve daha düşük seviyeler yönetimin etkinliği ve belirli operasyonların ve prosedürlerin yürütülmesinin kalitesine ilişkin sorumluluk artmaktadır, yani, açıkça tanımlanmış bir programa göre işleri organize etmede uzmanlaşmış departman başkanlarının rolü belirgin şekilde artmaktadır.

Matris yönetim yapısı ile program (proje) yöneticisi doğrudan kendisine bağlı olmayan uzmanlarla değil, bölüm yöneticileriyle çalışır ve temel olarak belirli bir program için ne ve ne zaman yapılması gerektiğini belirler. Bu veya bu işi kimin ve nasıl yapacağına hat yöneticileri karar verir.

Matris yönetim yapısının avantajları ve dezavantajları vardır:

Avantajlar	Dezavantajları
Ürünler (projeler) arasında net bir ayrım;	Hat ve fonksiyonel yöneticiler için yüksek gereksinimler;
Ana bölümlerin yüksek esnekliği ve uyarlanabilirliği;	Yüksek iletişim gereksinimleri;
Bölümlerin ekonomik ve idari bağımsızlığı;	Kavramsal bir karar vermede zorluklar ve uzun koordinasyon;
Yüksek mesleki Yeterlilik işlevsel liderler;	Kişisel sorumluluk ve motivasyonun zayıflaması;
Kolektif bir liderlik tarzı için uygun koşullar;	Uzlaşma çözümlerinin gerekliliği ve tehlikesi;
Tek bir politika geliştirme ve uygulama kolaylığı.	Hat ve hat arasında çatışma olasılığı fonksiyonel liderleröncekinin ikili tabiiyeti nedeniyle.

Yönetim yapıları oluşturmak için gereksinimler:

Verimlilik (yani, kontrol eylemi, değişiklik meydana gelmeden önce kontrol nesnesine ulaşmalıdır ("geç" olacaktır).

Güvenilirlik.

Optimallik.

Karlılık.

Ancak yapı, her şeyden önce, şirketin yönetim hedeflerine, ilkelerine ve yöntemlerine uygun olmalıdır. Bir yapı oluşturmak, bölümlere belirli işlevleri atamak anlamına gelir.

Yapı oluşturma teknolojisi:

Stratejilerin uygulanmasına göre, organizasyonun faaliyet alanlarına göre yatay olarak geniş gruplara (bloklara) bölünmesini sağlamak. Hangi faaliyetlerin hat, hangilerinin fonksiyonel yapılarla yapılması gerektiğine karar verilir.

Çeşitli pozisyonların yetki oranlarını belirleyin (yani, bir emir komuta zinciri oluşturun; gerekirse, daha fazla bölünme).

Her birimin iş sorumluluklarını belirleyin (görevleri, işlevleri tanımlayın) ve bunların uygulanmasını belirli kişilere emanet edin.