Uzņēmuma organizācijas lineārā struktūra. Lineārās vadības struktūras raksturojums

Vienkāršākā organizatoriskā struktūra ir lineāra (8.1. att.). Tās galvenie principi ir: visas vadības funkcijas ir koncentrētas ar uzņēmuma vadītāju, personāla tieša pakļautība vadītājam ar kontroles diapazonu 5-10 cilvēki (atkarībā no situācijas), hierarhija un komandas vienotība, līnijas universālisms. vadītājs.

1. att. Lineārs organizatoriskā struktūra uzņēmuma vadība

Lineārās pārvaldības struktūras priekšrocības:

skaidra funkciju un sadalījumu savstarpējo attiecību sistēma;

skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu kopuma pārvaldību, kuriem ir kopīgs mērķis;

skaidra atbildība;

· ātra izpildvienību reakcija uz tiešajiem augstākstāvošajiem norādījumiem.

izpildītāju darbību koordinēšana;

Efektivitāte lēmumu pieņemšanā;

organizatorisko formu vienkāršība un attiecību skaidrība;

Minimālās ražošanas izmaksas un minimālās produktu izmaksas;

Lineārās struktūras trūkumi:

Trūkst saišu, kas risina problēmas stratēģiskā plānošana; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā darbības problēmas ("churn") dominē pār stratēģiskajām;

tieksme uz birokrātiju un atbildības nobīdi, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku nodaļu līdzdalība;

Elastīguma un pielāgošanās mainīgajām situācijām trūkums;

Nodaļu un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;

Tendence formalizēt nodaļu darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti izraisa baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanos;

· liels skaits "vadības stāvu" starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;

augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;

· palielināta organizācijas rezultātu atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.

Tādējādi konstatētās nepilnības slēpjas nevis konkrētas lineāras vadības organizatoriskās struktūras, bet gan uzņēmuma darba organizācijas plaknē, un tās var novērst, daļu birokrātisko elementu aizstājot ar ekonomiskiem.

Secinājums: var plaši izmantot mūsdienu apstākļos, bet prasa izmantot mūsdienīgas metodes uzņēmuma darba organizēšanai kopumā.

Lineārās vadības struktūra ir vienkārša un viegli saprotama. Visu tās dalībnieku skaidri noteiktas tiesības un pienākumi rada apstākļus ātrai lēmumu pieņemšanai.

Uzņēmumam augot, tehnoloģijai kļūstot sarežģītākai un paplašinās saražotās produkcijas klāsts, rodas nepieciešamība uzņēmuma struktūrā izveidot papildu funkcionālās nodaļas, kas risina vispārīgus un funkcionālus uzdevumus.

Lineāro vadības struktūru izmanto mazie un vidējie uzņēmumi, kas veic vienkārša ražošana. Katru ražošanas vai vadības struktūrvienību vada vadītājs, kurš savās rokās koncentrē visas vadības funkcijas un lēmumu pieņemšanas pilnvaras. Skaidri izteikts pavēles vienotības princips; augsta pakāpe centralizācija pārvaldībā; funkcionālo speciālistu pilnvaras ir niecīgas, tām ir padomdevēja raksturs.

Funkcionālā struktūra. Ar funkcionālo struktūru (8.2. att.) funkcionālo vienību vadītāji specializējas noteiktā darbības jomā un ir atbildīgi par attiecīgo funkciju izpildi, tieši dod rīkojumus ražošanas vienībām par jautājumiem, kas ir viņu kompetencē. Funkcionālās struktūras galvenās priekšrocības ir speciālistu tiešā ietekme uz ražošanu, augsts vadības specializācijas līmenis, dziļa attīstība un lēmumu pamatojums.

Rīsi. 8.2. Funkcionālās struktūras diagramma. Apļi norāda izpildītājus

Galvenais trūkums ir sarežģītība un neefektivitāte (daudz sadalījumu un līdz ar to arī vadības kanālu).

Pieredze liecina, ka funkcionālo struktūru ir lietderīgi izmantot tajos uzņēmumos, kuri ražo salīdzinoši ierobežotu produkcijas klāstu, darbojas stabilos ārējos apstākļos un to funkcionēšanas nodrošināšanai prasa standarta vadības uzdevumu risināšanu. Šāda veida piemēri ir uzņēmumi, kas darbojas metalurģijas, gumijas rūpniecībā, nozarēs, kas ražo izejvielas.

Šai sistēmai ir divas šķirnes: veikala vadības struktūra, ko raksturo funkcionālo vienību izveidošana veikala vadībā svarīgāko ražošanas funkciju veikšanai, un bezveikalu vadības struktūra, ko izmanto mazos uzņēmumos un ko raksturo sadalīšana nevis veikalos, bet sadaļās.

Šīs struktūras galvenā priekšrocība ir tā, ka, saglabājot lineārās struktūras fokusu, tā ļauj specializēt atsevišķu funkciju veikšanu un tādējādi palielināt vadības kompetenci kopumā.

1. Plusi:

• lielākās daļas slodzes noņemšana no augstākā vadības līmeņa;
• neformālo saišu attīstības stimulēšana strukturālo bloku līmenī;
• samazinot vajadzību pēc ģenerālistiem;
• iepriekšējā plusa rezultātā - produktu kvalitātes uzlabošana;
• kļūst iespējams izveidot štābu apakšstruktūras.

Mīnusi:

• būtiski sarežģījumi komunikācijā uzņēmumā;
• izskats liels skaits jauni informācijas kanāli;
• iespēja atbildību par kļūmēm nodot citu nodaļu darbiniekiem;
• grūtības koordinēt organizācijas darbību;
• tendence uz pārmērīgu centralizāciju.

Sadalījuma struktūra. Pašlaik rūpnieciski attīstītajās valstīs ir vērojama atkāpšanās no lineāri funkcionālās struktūras (šīs organizācijas klasiskais veids ir saglabājies tikai mazos un vidējos uzņēmumos, kas darbojas tradicionālās uzņēmējdarbības jomās).

Lielo uzņēmumu vidū dominē organizatoriskās struktūras divīzijas veids (8.3. att.). Pēc ekspertu domām, 95% no 500 lielākajiem Amerikas uzņēmumiem ir sadalīta vadības struktūra. Faktori, kas noveda pie pārejas uz šāda veida organizatorisku struktūru, ir: dažādošanas palielināšana uzņēmējdarbības aktivitāte, vadības specializācija, starptautiskā darba dalīšana, vidējā līmeņa vadītāju apziņas, pašcieņas un cerību pieaugums u.c.

Rīsi. 8.3. Sadalījuma struktūras diagramma

Sadalījuma organizatorisko struktūru raksturo decentralizācija vadības funkcijas: ražotnēs ir autonomas struktūras, kas veic galvenās vadības funkcijas (grāmatvedība, plānošana, finanšu vadība, mārketings u.c.). Tas ļauj ražošanas vienībām risināt patstāvīgus uzdevumus, kas saistīti ar savas produkcijas izstrādi, ražošanu un mārketingu. Tajā pašā laikā uzņēmuma augstākā vadība var koncentrēties uz stratēģisku problēmu noteikšanu un risināšanu.

Galvenās figūras organizāciju ar dalītu struktūru vadībā vairs nav funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas (nodaļas). Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas (precēm vai pakalpojumiem) - produktu specializācija; fokusējoties uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija; apkalpotajās teritorijās - reģionālā specializācija.

Sadalītās struktūras priekšrocības:

· nodrošina diversificētu uzņēmumu ar kopējo darbinieku skaitu simtiem tūkstošu un teritoriāli attālu apakšvienību vadību;

· nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un lineāro - personālu;

· līdz ar nodaļu neatkarības robežu paplašināšanos tie kļūst par "peļņas centriem", aktīvi strādājot pie ražošanas efektivitātes un kvalitātes uzlabošanas;

Ciešākas attiecības starp ražošanu un patērētājiem.

Sadalījuma struktūras trūkumi:

liels skaits vadības vertikāles "stāvu"; starp strādniekiem un struktūrvienības ražošanas vadītāju - 3 vai vairāk vadības līmeņu, starp strādniekiem un uzņēmuma vadību - 5 vai vairāk;

departamentu štāba struktūru atdalīšana no uzņēmuma galvenās mītnes;

Galvenās sakarības ir vertikālas, tādēļ ir hierarhiskām struktūrām raksturīgi trūkumi - birokrātija, vadītāju pārslodze, slikta mijiedarbība ar departamentiem saistītu jautājumu risināšanā u.c.;

· funkciju dublēšanās dažādos "stāvos" un rezultātā - ļoti augstas izmaksas vadības struktūras uzturēšanai;

· Departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra vai lineāra štāba struktūra ar visiem to trūkumiem.

Secinājums: sadalīto struktūru priekšrocības atsver to trūkumus tikai diezgan stabilas pastāvēšanas periodos, nestabilā vidē tās riskē atkārtot dinozauru likteni. Ar šo struktūru ir iespējams īstenot lielākā daļa mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Matricas (programmas - mērķa) vadības struktūra

Šāda struktūra ir tīkla struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam, kas nodrošina personāla un tehnisko palīdzību projekta vadītājam, no otras puses, projektam. vai mērķprogrammas vadītājs, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras vadības procesa veikšanai. Ar šādu organizāciju projekta vadītājs mijiedarbojas ar 2 padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Tajā pašā laikā tiek saglabāta viņu pakļautība tiešajiem apakšnodaļu, departamentu un dienestu vadītājiem. Aktivitātēm, kurām ir skaidri noteikts sākums un beigas, tiek veidoti projekti, notiekošajām - mērķprogrammas. Organizācijā līdzās var pastāvēt gan projekti, gan mērķprogrammas.

Matricas struktūras priekšrocības:

labāka orientācija uz projekta (vai programmas) mērķiem un pieprasījumu;

· efektīvāka ikdienas vadība, spēja samazināt izmaksas un palielināt resursu izmantošanas efektivitāti;

elastīgāka un efektīvāka organizācijas personāla izmantošana, darbinieku speciālās zināšanas un kompetence;

· projektu komandu vai programmu komiteju relatīvā autonomija veicina lēmumu pieņemšanas prasmju, vadības kultūras un profesionālo prasmju attīstību darbinieku vidū;

Kontroles pilnveidošana pār atsevišķiem projekta vai mērķprogrammas uzdevumiem;

· jebkurš darbs tiek organizatoriski formalizēts, tiek nozīmēta viena persona - procesa "saimnieks", kas kalpo par visu ar projektu vai mērķprogrammu saistīto jautājumu koncentrācijas centru;

Reakcijas laika samazināšana atbilstoši projekta vai programmas vajadzībām, jo ​​tiek veidotas horizontālās komunikācijas un vienots centrs lēmumu pieņemšana.

Matricu struktūru trūkumi:

Grūtības noteikt skaidru atbildību par darbu saskaņā ar struktūrvienības norādījumiem un projekta vai programmas norādījumiem (dubultās pakļautības sekas);

· nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt departamentiem un programmām vai projektiem piešķirto resursu attiecību;

· augstas prasības grupās strādājošo darbinieku kvalifikācijai, personiskajām un lietišķajām īpašībām, viņu apmācības nepieciešamība;

biežas konfliktsituācijas starp nodaļu vadītājiem un projektiem vai programmām;

Iespēja pārkāpt funkcionālajās vienībās pieņemtos noteikumus un standartus, jo darbinieki, kas piedalās projektā vai programmā, ir izolēti no savām vienībām.

Secinājums: matricas struktūras ieviešana dod labu efektu organizācijās ar pietiekami augsts līmenis korporatīvā kultūra un darbinieku kvalifikācija, pretējā gadījumā vadība var būt neorganizēta (Toyota matricas struktūras ieviešana aizņēma apmēram 10 gadus). Mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju īstenošanas efektivitāti šādā struktūrā ir pierādījusi Toyota prakse.

Lineāra - štāba organizatoriskā struktūra.

Turpinot pieaugot darbinieku skaitam, uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanai jau šobrīd ir nepieciešama kvalitatīva uzņēmuma strukturālā pārstrukturēšana - štāba izveide vadītājam (vienkāršākajā gadījumā asistentam) vairāk. efektīva uzņēmuma vadība (lineārā personāla organizatoriskā struktūra). Principā tas ir iespējams arī vienā hierarhijas līmenī.

Lineārā personāla organizatoriskajā struktūrā štābs strādā tikai ar vadītāju, nevis strādā ar apakšvienībām. Paplašinoties uzņēmumam, paplašinoties tā funkcijām, palielinoties jautājumiem, ko risina vadītājs kopā ar štābu, atkal sākas vadītāja pārslodze. Horizontālais savienojums starp galveno un galveno mītni kļūst par uzņēmuma vājo kaklu, uzņēmuma ekonomiskā efektivitāte sāk samazināties.

Lineārās personāla struktūras priekšrocības:

· dziļāk nekā lineārajā, stratēģisko jautājumu izpētē;

dažas augstākā līmeņa vadītāju izkraušanas;

iespēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus;

· Pilnvarojot personāla vienības ar funkcionālu vadību, šāda struktūra ir labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskām vadības struktūrām.

Lineārās personāla struktūras trūkumi:

· nepietiekami skaidra atbildības sadale, jo lēmuma sagatavotāji nepiedalās tā izpildē;

tendences uz pārmērīgu vadības centralizāciju;

· līdzīga lineārajai struktūrai, daļēji - novājinātā formā.

Secinājums: lineāra personāla struktūra var būt labs starpposms pārejā no lineāras struktūras uz efektīvāku. Struktūra ļauj, lai arī ierobežotā mērā, iemiesot mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Izeja ir funkcionālo vienību izveide, kas darbosies ne tikai ar galvu, bet tieši ar visām struktūrvienībām, tāpēc pārejam uz lineāru funkcionālu organizatorisko struktūru.

Lineāra - funkcionāla struktūra .

Palielinoties uzņēmuma lielumam ar lineāru personāla organizatorisko struktūru, palielinās risināmo problēmu skaits, palielinās galvenā mītne, un vadītāja darba slodze atkal kļūst pārmērīga.

Izeja ir funkcionālo sadalījumu izveide. Jaunie jautājumi tiek izskatīti nevis vadītāja, bet gan struktūrvienību līmenī. Vienlaikus struktūrvienības kopā ar funkcionālajām izskata radušos jautājumus un sagatavo lēmumu projektus, iepriekš nesazinoties ar vadītāju. Viņš saņem, tajā pašā laikā, nevis jautājumus, bet tikai atbildes – sagatavotus lēmumu projektus.

Kopā ar tiešajiem vadītājiem (direktoriem, filiāļu un veikalu vadītājiem) darbojas funkcionālo nodaļu vadītāji (plānošanas, tehniskās, finanšu daļas, grāmatvedība), sagatavojot plānu projektus, pārskatus, kas pārvēršas par oficiālie dokumenti pēc tiešo vadītāju parakstīšanas.

Šajā struktūrā funkcionālo vienību norādēm ir ieteikuma raksturs. Viņi kopā ar līniju nodaļām gatavo tikai lēmumu projektus. Galu galā galīgo lēmumu pieņem uzņēmuma vadītājs, bet visa šo lēmumu kārtējā sagatavošana jau notiek bez viņa, zemākajos strukturālajos līmeņos.
Salīdzinot ar lineāro un lineāro personāla organizatoriskajām struktūrām, pieskaitāmās izmaksas joprojām pieaug, bet uzņēmuma ekonomiskās efektivitātes pieaugums tiek panākts, vēl vairāk uzlabojot pieņemto lēmumu kvalitāti un samazinot to pieņemšanas laiku.

Funkcionālos pakalpojumus var organizēt gan uz projektēšanas pamata, gan uz citiem pamatiem, vienlaikus iegūstot jaunas organizatoriskās struktūras. Nu, struktūra var būt ne tikai divdimensiju, bet arī daudzdimensionāla.
Taču, tālāk palielinoties uzņēmuma lielumam, vadītājs un funkcionālās struktūrvienības var vairs nespēt tikt galā ar pieaugošo darba apjomu, pieaugot lēmumu projektu plūsmai, sāks kristies uzņēmuma ekonomiskā efektivitāte. , un pāreja uz funkcionālu vai vairāk plašā nozīmē, matricas organizatoriskās struktūras.

Lineāri funkcionālās organizatoriskās struktūras galvenā darbības joma ir mazie un vidējie vispārējie uzņēmumi

Produkta organizatoriskā struktūra.

Preču sadales organizācija (11.4. attēls) ir viena no pirmajām nodaļu struktūras formām, un lielākā daļa lielāko patēriņa preču ražotāju ar daudzveidīgiem produktiem tagad izmanto produktu organizācijas struktūru.

Izmantojot dalīto - produktu vadības struktūru, galvenajām precēm tiek izveidotas nodaļas. Jebkuras preces (pakalpojuma) ražošanas un mārketinga vadīšana tiek nodota vienai personai, kura ir atbildīga par šāda veida produktu. Viņam pakļauti palīgdienestu vadītāji.

Produkta (preču) organizatoriskā struktūra raksturojas ar to, ka vadītājam ir iespēja koordinēt un kontrolēt visu darbu pie preces (grupas, preču saimes), labi zinot tās tirgus iespējas. Trūkumi: liela konfliktu iespējamība ar neskaidru pilnvaru sadali, funkcionālo vadītāju veiktā produkta ieviešana.

Produkta struktūra atvieglo jaunu produktu veidu izstrādi, pamatojoties uz konkurences, tehnoloģiju uzlabošanas vai klientu apmierinātības apsvērumiem.

Projekta vadības struktūra

Projekta struktūras veidošanas pamatprincips ir projekta jēdziens, ar ko saprot jebkādas mērķtiecīgas sistēmas izmaiņas, piemēram, jauna produkta izstrāde un ražošana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, objektu celtniecība u.c. Uzņēmuma darbība tiek uzskatīta par iesāktu projektu kopumu, kuriem katram ir noteikts sākums un beigas. Katram projektam tiek piešķirti darbaspēka, finanšu, rūpniecības u.c. resursi, kurus vada projekta vadītājs. Katram projektam ir sava struktūra, un projekta vadība ietver tā mērķu noteikšanu, struktūras veidošanu, darba plānošanu un organizēšanu un veicēju darbības koordinēšanu. Pēc projekta pabeigšanas projekta struktūra sabrūk, tās sastāvdaļas, tostarp darbinieki, pāriet uz jaunu projektu vai aiziet (ja strādāja uz līguma pamata). Pēc formas projekta vadības struktūra var atbilst brigāde (starpfunkcionāla) struktūra un nodaļas struktūra , kurā noteikta nodaļa (nodaļa) nepastāv pastāvīgi, bet uz projekta laiku.

Projekta struktūra (3. att.) savā organizācijā ir pilnīgi pretēja matricai. Šeit projekta komandas, šķiet, veido savas pagaidu nodaļas, kas izveidotas uz projekta laiku un kuru vada projektu vadītāji. Ar šādu organizāciju funkcionālās vienības veic apkalpošanas funkciju saistībā ar projektiem, tas ir, sniedz tām pakalpojumus, piemēram, tehniskā palīdzība vai grāmatvedības pakalpojumi. Funkcionālās nodaļas pilda arī resursu kopuma lomu (piemēram, speciālisti), kas dinamiski tiek pārdalīti starp projektiem. Projekta struktūrā komandas dalībnieki ir orientēti tikai uz projekta mērķu sasniegšanu un atskaitās tikai tā vadītājam.

Pie šādas organizācijas projekts faktiski ir uzņēmuma filiāle, savukārt “likumus”, saskaņā ar kuriem darbinieks darbojas projekta ietvaros, pilnībā nosaka projekta vadība. Šāda struktūra ir efektīva lielos, uzņēmumam nozīmīgos projektos, kas parasti ilgst vairāk nekā divus gadus.

Projekta vadības struktūras priekšrocības:

· augsta elastība;

· Vadošā personāla skaita samazināšana salīdzinājumā ar hierarhiskām struktūrām.

Projekta vadības struktūras trūkumi:

ļoti augstas kvalifikācijas prasības, projekta vadītāja personīgās un biznesa īpašības, kam ne tikai jāpārvalda visi projekta dzīves cikla posmi, bet arī jāņem vērā projekta vieta uzņēmuma projektu tīklā;

resursu sadalīšana starp projektiem;

liela skaita projektu mijiedarbības sarežģītība uzņēmumā;

organizācijas attīstības procesa sarežģītība kopumā.

Secinājums: priekšrocības atsver trūkumus uzņēmumos ar nelielu skaitu vienlaikus projektu. Mūsdienu kvalitātes filozofijas principu īstenošanas iespējas nosaka projektu vadības forma.

Biznesa vienību vadība (BUM)

Matricas organizatoriskās struktūras un divīzijas organizatoriskās struktūras simbioze ir tīkla organizatoriskā struktūra, kurai raksturīga augsta lineāro struktūrvienību autonomija (līdz to reģistrācijai juridiskajās personām) ar stingru funkcionālo regulējumu noteiktās jomās.

Tīkla organizatoriskās struktūras piemērs ir biznesa vienību pārvaldības (BUM) tehnoloģiju un finanšu vadības struktūra. Tas ir balstīts uz pilnas iekšējo izmaksu uzskaites ieviešanu - darba starprezultātu pirkšanu un pārdošanu uzņēmuma iekšienē un iekšējās un ārējās konkurences veidošanos uzņēmumā.

6. att. Organizatoriskā un finanšu vadības struktūra Business Unit Management (BUM) (vadība, izmantojot biznesa vienības).

Punktētās līnijas no galvas (vai iespējamās funkcionālās vienības) šajā attēlā nav direktīvas, bet gan "spēles noteikumi" - ilgtermiņa noteikumi un noteikumi. Horizontālās punktētās līnijas - līgumattiecības starp struktūrvienībām (vietējais tirgus), kā arī starp nodaļām un ārējo tirgu.

Katrs strukturālo apakšnodaļu(biznesa vienība) ir neatkarīga struktūrvienība, kurai ir pilna izmaksu uzskaite. Katrai biznesa vienībai ir noteikta darbības joma un daži "spēles noteikumi", bet citādi tā ir neatkarīga. Tā pērk citu biznesa vienību produkciju un pārdod sava darba produkciju citiem, un ne tikai uzņēmuma iekšējā "tirgū". Ja ārējā tirgus apstākļi tai ir labvēlīgāki, tas var atteikties no citu biznesa struktūrvienību pakalpojumiem un strādāt ārējā tirgū.
Šī struktūra liek visām biznesa struktūrvienībām strādāt, pastāvīgi vērojot ārējo tirgu. Tiklīdz uzpūtīs cenas, tā uzreiz var nonākt bez iekšējiem pasūtījumiem, bankrotēt, tikt izformēta. Motivācija biznesa struktūrvienības finansiālajam rezultātam ir ļoti spēcīga. Bet šī motivācija galvenokārt ir uz mirkļa rezultātu, ir pat jāmeklē veidi ("spēles noteikumos"), kā šo neobjektivitāti labot.
stiprs finansiālā motivācija struktūrvienības, savukārt, paaugstina uzņēmuma ekonomisko efektivitāti. Bet uzņēmuma vadāmība praktiski ir zaudēta - biznesa vienības ir neatkarīgas. Uzņēmums faktiski pārstāj darboties kā vienots uzņēmums ar savu misiju, stratēģiju, plāniem sasniegt stratēģiskus rezultātus. Šie jautājumi maz interesē biznesa vienības.
Krievijā šo organizatoriskās vadības struktūru izmantoja daži lielie uzņēmumi un bankas pārejas periodā no sociālisma uz kapitālismu, bet pēc tam gandrīz visi uzņēmumi no tās atteicās. Tas neatbilst mūsdienu vadības filozofijai, kas vērsta uz uzņēmuma misiju, vīziju un stratēģiskajiem mērķiem.

Novatorisks - ražošanas struktūra vadība.

Inovatīva - ražošanas vadības struktūra - vadības struktūra, kas paredz nodalīt:

· - departamentu vadība, kas veic inovatīvas funkcijas: stratēģiskā plānošana, izstrāde un jaunu produktu sagatavošana;

· - labi izveidotas ražošanas un apgūto produktu mārketinga ikdienas operatīvā vadība.

Ar inovatīviem ražošanas uzņēmumiem (IPP) saprot vienotas organizatoriskas un ekonomiskas struktūras, kas sastāv no zinātniskām organizācijām, ražošanas uzņēmumiem, izejvielu, materiālu un komponentu piegādātājiem, gatavās produkcijas patērētājiem, kā arī ar transporta un uzglabāšanas iekārtu sistēmām, kas izveidotas ar mērķis ir attīstīt, ražot un pārdot zinātniski ietilpīgus augsto tehnoloģiju produktus.

Inovāciju un ražošanas komplekss ir organizatoriski un finansiāli savstarpēji saistīts kopums novatoriskas organizācijas un ražošanas uzņēmumi, kā arī inovācijas darbības infrastruktūras subjekti, kas ir vienota ekonomiska sistēma, kas integrē zinātnisko, tehnisko, tehnoloģisko, rūpniecisko, finanšu, informācijas resursi lai sasniegtu inovācijas mērķus un ražošanas darbības un kopīgai efektīvai attīstībai, kuras pamatā ir inovāciju tirgus vajadzību apmierināšana.

Inovācijas un ražošanas kompleksi ir koncentrēti noteiktā teritorijā, kā likums, tie darbojas reģionāla ietvaros inovāciju sistēma vai vairākas administratīvi teritoriālās vienības. Nepieciešams detalizēti raksturot katru inovācijas-ražošanas-kompleksa definīcijas aspektu.

1. aspekts. Nosaukums "novatoriska ražošana" nozīmē novatorisku un ražošanas īpašības komplekss. Tas ir saistīts ar to līdzvērtību, ciešu savstarpējo atkarību, atbilstību inovāciju izstrādes un ražošanas procesam.

2. aspekts. Attiecības kā kompleksa neatņemama īpašība tiek iedalīta divos veidos - organizatoriskā un finansiālā. Tie ļauj saistīt inovāciju un ražošanas kompleksa dalībniekus, noteikt viņu pilnvaras, pienākumus, darbību raksturu, veiktās funkcijas.

Organizatoriskās attiecības tiek definētas ar tiešo un atsauksmes inovāciju un ražošanas kompleksa vadības sistēmas, tā struktūra, dalībnieku organizatoriskās un juridiskās formas, organizatoriski procesi. Finanšu attiecības izpaužas caur savstarpējām finanšu interesēm, finanšu plūsmām, finanšu rezultātiem un to sadales mehānismu. Papildus šīm attiecībām inovāciju un ražošanas kompleksa dalībniekiem ir vēl virkne citu saikņu - informācijas, mārketinga, resursu u.c.

3. aspekts. Inovācijas un ražošanas kompleksa sastāvu nosaka tā dalībnieki.

Inovāciju un ražošanas kompleksa dalībnieki ir:

1) Inovatīvas organizācijas ir organizācijas un uzņēmumi, kuru galvenais mērķis ir izstrādāt un ieviest inovācijas, lai apmierinātu tirgus vajadzības un gūtu peļņu.

2) Ražošanas uzņēmumi, kas veic inovatīvu darbību vai piedalās inovācijas procesa ieviešanā.

3) Inovācijas infrastruktūras subjekti ir organizāciju un struktūru kopums inovācijas aktivitāšu atbalstam, pamatojoties uz normatīvajiem, materiālo, finansiālo, organizatorisko, metodisko, informācijas, izglītības un konsultāciju pakalpojumiem inovācijas procesiem. Šīs vienības ne vienmēr ir tieši iesaistītas inovāciju radīšanā, bet ir palīgorganizācijas.

4. aspekts. Vienotība ekonomikas sistēma Tas izpaužas apstāklī, ka inovāciju un ražošanas kompleksam ir sistēmiskas īpašības un to var uzskatīt par vienotu ekonomisku sistēmu tā apakšsistēmu - uzņēmumu, inovatīvu organizāciju un inovatīvu darbību atbalsta subjektu - inovācijas un ražošanas darbību vadīšanai.

Aspekts5. Kompleksa integrācijas raksturu nosaka tā būtība, jo tas savieno vairākas uzņēmējdarbības vienības. Pēc definīcijas integrācija [no lat. integrācija - atjaunošana, papildināšana no vesela skaitļa - veselums] - tā ir jebkuru daļu apvienošana veselumā.

Aspekts6. Inovāciju un ražošanas kompleksa resursi ir jāskata kombinācijā viens ar otru.

7. aspekts. Inovācijas un ražošanas darbības mērķi tiek aplūkoti saistībā viens ar otru, nevis kā atsevišķi inovācijas mērķi un ražošanas mērķi. Tas ir svarīgi, lai panāktu visu kompleksa darbību veidu vienotību, noteiktu tā stratēģiju, funkcionēšanas un attīstības virzienus un izceltu skaidru mērķu hierarhiju.

Inovāciju un ražošanas kompleksa būtība ir daudzu inovācijas un ražošanas aktivitāšu elementu, to mikro un makrovides telpiskā un laika kombinācija inovatīvu projektu un programmu izstrādei un ieviešanai ražošanā, lai panāktu kumulatīvu inovāciju. ražošanas efekts un ekonomiskās aktivitātes kvalitatīvas izmaiņas.

Lai raksturotu inovāciju un ražošanas kompleksu, autore definē vairākas pieejas tā satura aprakstīšanai:

1) tas ir savstarpēji saistītu inovatīvu ražošanas rakstura apakšsistēmu, komponentu un elementu kopums, un katrai no apakšsistēmām ir gan ražošanas, gan novatoriskas īpašības;

2) šī ir subjekta un vadības objekta mijiedarbība, par kuru var apsvērt dažādi līmeņi sarežģīta hierarhija;

3) tā ir sarežģītākas ekonomikas sistēmas sastāvdaļa, mijiedarbojoties ar citām sastāvdaļām un pakārtota savam kopējam mērķim; tajā pašā laikā katra no inovāciju un ražošanas kompleksa apakšsistēmām atklājas kā zemāka līmeņa kompleksa sistēma;

4) tas ir savstarpēji saistītu inovāciju un ražošanas darbību biznesa procesu komplekss, kas izmanto pieejamos resursus un nosacījumus plānoto rezultātu sasniegšanai;

5) tas ir vienots inovāciju un ražošanas cikls no inovatīvu ideju izstrādes līdz paplašinātai inovāciju ražošanai, nodrošināts ar informāciju, metodoloģiju, resursiem, normatīvajiem materiāliem;

6) tas ir elastīgs daudzu inovācijas un ražošanas aktivitāšu elementu mijiedarbības mehānisms, kas darbojas nepārtraukti, skaidri un mērķtiecīgi un nomāc jaunus riskus;

7) tas ir uz objektiem balstītas ekonomiskās sistēmas attīstības avots intelektuālais īpašums, inovācijas un ražošanas potenciāls, cilvēkkapitāls, ražošanas resursi.

Efektīvi strādājoša inovāciju un ražošanas kompleksa būtība ir apvienot tā ražošanas un inovācijas elementus, koordinēt to darbību, uzturēt inovāciju infrastruktūru un noteikt veidus, kā nepārtraukti paaugstināt inovāciju un ražošanas darbību efektivitāti. Lai to izdarītu, ir nepieciešams analizēt un novērtēt kompleksa pašreizējo stāvokli, identificēt pozitīvos un negatīvos aspektus un izstrādāt daudzsološus tā attīstības virzienus.

Mūsdienu organizatorisko struktūru veidi ietver: horizontālās, daudzdimensionālās, tīkla, čaulas, virtuālās, fraktāļu struktūras. Pēc konstrukcijas pazīmēm var atšķirt arī gredzenveida struktūru, “riteni”, zvaigzni, daudzsavienojumus, šūnu, jauktas struktūras.

Nākotnes uzņēmumi.

tīkla organizācijas. Tīkla organizatoriskās struktūras

Pāreja uz modernām vadības metodēm ir nesaraujami saistīta ar tīkla uzņēmumiem, tīkla organizatoriskajām struktūrām. Priekšā ir tīkla uzņēmumu un uzņēmumu tīklu laikmets, kas apliecina jaunus pārvaldības principus.

Līdz jaunā gadsimta sākumam uzņēmumu organizēšanā sāk izmantot tīkla principus Rietumu valstis vadošais virziens vadībā. Tas ir saistīts ar sekojošo:

Pastāvīgas pārmaiņas ārējā vide un uzņēmumu nepieciešamība pielāgoties šīm pārmaiņām;

Pastāvīga uzņēmumu ražošanas un komercdarbības sarežģīšana;

Laika faktora nozīmes palielināšana (darbības efektivitātes paaugstināšanai nepieciešama jauna pieeja ražošanas un pārvaldības metodēm);

Uzņēmuma telpas paplašināšana (ja tas vēlas izdzīvot, ļoti ātri jāpaplašina savs tirgus valsts un pēc tam globālā mērogā);

Zema vispārpieņemto sadarbības formu efektivitāte sarežģītu problēmu risināšanā saimnieciskā darbība;

Tiekšanās pēc autonomām darba formām;

Starporganizāciju informācijas un komunikācijas sistēmu klātbūtne.

Kā minēts iepriekš, cilvēce ir iegājusi jaunā savas attīstības stadijā - "informācijas sabiedrības veidošanas posmā" un Informācijas sabiedrība var raksturot ar šādām pazīmēm, kas rada nepieciešamos apstākļus tīkla un virtuālo uzņēmumu rašanās:

Jebkura persona vai personu grupa jebkurā vietā un laikā var brīvi piekļūt, izmantojot automatizētas sakaru sistēmas, jebkurai tai nepieciešamai informācijai;

Jebkura persona vai personu grupa var izmantot mūsdienu informācijas tehnoloģijas, lai atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras;

Jebkurai personai, personu grupai vai sabiedrībai kopumā ir nepieciešamie tehniskie līdzekļi, infrastruktūra un sociālā bāze nepieciešamās informācijas iegūšanai un pavairošanai.

Tīkla sistēmas atspoguļo saiknes starp uzņēmumu iekšējās un ārējās vides elementiem.

Termiņš " tīklu veidošana ” nozīmē tīkla veidošanas metodi ar tā mezgliem un saitēm, lai sasniegtu mērķus atbilstoši partneru vajadzībām un cerībām un biznesa nosacījumiem.

Tīkla modelis ir izstrādāts, lai vienkārši mainītu pasauli, tas ir vienlīdz piemērojams kā organizācijas iekšējās sadarbības modelis starp potenciālajiem resursiem, kā arī starp uzņēmumiem un uzņēmumu grupām.

Veidojot tīkla uzņēmumi elastīgākai ražošanas programmu īstenošanai uzņēmums tiek sadalīts ekonomiski un dažkārt juridiski neatkarīgos centros (saimnieciskās struktūrvienības, nodaļas, ražošanas segmenti, peļņas centri). Federālās struktūras aizstāj centralizētās struktūras.

Tīkli no uzņēmumiem var attēlot ar diviem organizatoriskajiem modeļiem:

Tīkls, kas veidojas ap lielu uzņēmumu . Šajā gadījumā liels uzņēmums, kas ir tīkla kodols, pulcē ap sevi mazākas firmas, uzdodot tām veikt noteikta veida darbības. Liels uzņēmums dominē uzņēmējdarbībā kā galvenais klients, un tīkls kļūst hierarhisks. Mazie uzņēmumi ātri kļūst atkarīgi no spēcīgāka partnera.

Līdzīga lieluma uzņēmumu tīkls. Vairums tīklā savienoto uzņēmumu ir juridiski neatkarīgi, taču ekonomiski tie atbalsta viens otra stabilitāti, kas ir ļoti svarīga ikvienam.

Atsevišķi veidi tīkla darbības var nodot citiem uzņēmumiem, kas specializējas, piemēram, tirgus izpēte, izejvielu un izejmateriālu nodrošināšana, finanšu pārskatu sastādīšana, personāla atlase un viņu kvalifikācijas paaugstināšana, pēcpārdošanas serviss vienas nozares vai uzņēmumu grupas produkti. Kopumā uzņēmums var atbrīvoties no daudzām aktivitātēm un koncentrēt visus resursus uz prioritārajām specializācijas jomām, uz saviem unikālajiem procesiem. Uzņēmumam ir unikālas jomas, kas var ietvert konkurences priekšrocības un galvenokārt tie ietver zinātnes un tehnikas attīstību un ražošanas procesu.

Līdz ar to tīklošanās stratēģija ir pielīdzināma savām ražošanas darbību sašaurināšanas metodēm, kad uzņēmums pats pārtrauc nodarboties ar noteiktām jomām un nodod tās ārējiem izpildītājiem. Dažkārt pati produktu ražošana tiek uzticēta ārējiem izpildītājiem, šajā gadījumā mums ir darīšana ar tā saucamajiem čaulas uzņēmumiem.

Priekšrocības ir pietiekami nozīmīgi. Uzskaitīsim tos:

Uzņēmumu pielāgošanās mainīgajiem apstākļiem, ātra reakcija uz mainīgiem tirgus apstākļiem;

Uzņēmuma darbības koncentrēšana uz prioritārajām specializācijas jomām, uz unikāliem procesiem;

Būtisks izmaksu samazinājums, to racionāla struktūra un ienākumu pieaugums;

Zems nodarbinātības līmenis, kvalificēta darbaspēka izmantošanas dublēšanās novēršana;

pievilcība kopīgas aktivitātes labāko partneru tīklā, otršķirīgu izpildītāju izmantošanas izslēgšana.

Tīkla struktūru pievilcība tiek skaidrota ar ļoti augstiem ekonomiskajiem rādītājiem, kas savukārt izriet no diviem faktoriem - organizatoriskā tīkla kompetences un efektivitātes.

Tīkla struktūras ir ideāla skola uzņēmuma darbinieku kompetences paaugstināšanai. Galu galā labākie izpildītāji ir iesaistīti noteiktu problēmu risināšanā. Šāds tīkla uzņēmumam raksturīgs elitārs sadarbības princips izslēdz otršķirīgu izpildītāju izmantošanu, lai gan pēdējie strādā vienā uzņēmumā.

Attiecīgo uzņēmumu efektivitāte ir garantēta zems līmenis un racionāla izmaksu struktūra. Tīkli novērš darbaspēka un kapacitātes dublēšanos dažādās jomās. Tādējādi var izvairīties no augstām kopējām galaproduktu ražošanas izmaksām.

Tīkla uzņēmumiem, tīkla struktūrām ir raksturīga optimāla izmaksu struktūra. Tajā pašā laikā sagatavošanas un noslēguma darbu izmaksas ir viegli samazināt līdz minimumam. Izmaksu samazinājums panākts arī ar to, ka tīkla struktūras mazāk noslogo tā sauktās politiskās organizatoriskās vienības, kurās ietilpst uzņēmuma padome, ražošanas padome, samierināšanas grupas u.c. Atšķirībā no parastajiem uzņēmumiem tie galvenokārt ir orientēti uz mērķtiecīgām aktivitātēm un daudz mazākā mērā uz politisko jautājumu risināšanu.

Kas ir funkcionālā vadības struktūra? Kas tas ir, kas ar to saistīts, kāda tam ir shēma? Mēs centīsimies atbildēt uz šiem un citiem jautājumiem šī raksta laikā.

Funkcionālā vadības struktūra ir struktūras veids, kas tiek veidots, pamatojoties uz galvenajām organizācijas darbības jomām. Šajā gadījumā vienības tiks apvienotas īpašos blokos.

Daudzi lieli un vidēji uzņēmumi un organizācijas, veidojot nodaļas, izmanto pieeju, ko sauc par “funkcionālu”. Ko tas nozīmē? Tas nozīmē, ka funkcionālā vadības struktūra ietver tā virziena funkciju izmantošanu, kurā uzņēmums darbojas. Tā var būt produktu pārdošana, to ražošana un līdzīgas darbības. Bloki tiks veidoti atbilstoši funkcijām, tas ir, tiem būs vienādi sakņu nosaukumi, kas raksturīgi darbības virzienam.

Funkcionālajai vadības struktūrai ir dažas iezīmes: bloku robežās esošo vienību nodalīšanu var veikt tikai saskaņā ar noteiktām pieejām. Sniegsim vienkāršu piemēru: semināru organizēšana notiek, pievēršot uzmanību ražojamajiem produktiem. Tajā pašā laikā vietu organizēšanu noteiks tehnoloģijas, kas tiek izmantotas produktu ražošanā.

Struktūras bloki

Vadības funkcionālā struktūra paredz trīs bloku klātbūtni.

Pirmais ir ražošana. Tajā ietilpst tās nodaļas, kuras vienā vai otrā veidā ir saistītas ar uzņēmuma ražotajiem pamatproduktiem. Saikne var būt arī starp pakalpojumiem un to sniegšanu, un to var redzēt ne tikai produktu gadījumā. Ražošanas blokā atrodas arī palīgnodaļas, kas nodrošina visus galveno nodaļu darbībai nepieciešamos pakalpojumus. Pat ražošanas blokā ir tās nodaļas, kas apkalpo gan palīgprocesus, gan galvenos procesus. Nu, eksperimentālā tipa vienības pabeidz šo ķēdi. Viņi ir atbildīgi par konkrēta produkta prototipu ražošanu. Nodaļu loma var būt ļoti dažāda. Tomēr tas būs tieši atkarīgs no organizācijas veikto darbību rakstura. Prototipi Galu galā ne katrs uzņēmums tos rada. Un tie līdzekļi, kas tiek izmantoti palīgražošanai, arī nav pieejami katrā uzņēmumā.

Otrais bloks ir vadība. Vadības funkcionālā struktūra šajā gadījumā norāda, ka blokā būs pakalpojumu, informācijas, pirmsražošanas (tas ir, sagatavošanas), administratīvās un konsultatīvās nodaļas un komisijas. Apskatīsim šo jautājumu nedaudz konkrētāk. Informācijas nodaļas ietver dažāda veida arhīvus un bibliotēkas. Servisa nodaļas savu darbību veiks, risinot ar mārketinga izpēti saistītos jautājumus. Administratīvās komisijas nav nekas cits kā juridiskās nodaļas un grāmatvedības nodaļas, plānošanas dienesti. Bet konsultatīvās komisijas var pārstāvēt kā komitejas, kas strādā tehnoloģiju un visas organizācijas uzlabošanas jomā.

Trešais bloks, kurā tiek izmantota funkcionālās pārvaldības struktūra, ir vienības, kas saistītas ar sociālā sfēra. Kā piemērus var minēt noteiktas bērnu iestādes un veselības centrus, dažādus klubus un atpūtas centrus utt.

Kur tiek piemērota vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra?

Jautājums par darbības jomu līdz šim jau ir plaši pētīts. Ir 5 galvenās jomas, kurās tiek pielietota vadības funkcionālā organizatoriskā struktūra. Pirmā joma ir viena produkta uzņēmumi. Otrs ir uzņēmumi, kas īsteno visdažādākajos aspektos diezgan sarežģītus un ilgtermiņa projektus. Tie var būt arī inovatīvi. Trešā joma, kurā tiek izmantota uzņēmuma vadības funkcionālā struktūra, ir lieli uzņēmumi un firmas, kas koncentrējas uz ražošanu. noteikta veida produktiem, tas ir, kuriem ir sava specializācija. Ceturtā šīs vadības struktūras pielietojuma joma ir dizaina un pētniecības profila organizēšana. Šo sarakstu aizpilda uzņēmumi ar ļoti šauru specializāciju.

Kādus uzdevumus risina funkcionālās vadības sistēma?

Šīs struktūras izmantošanas gaitā rodas dažas problēmas, ar kurām saskaras vadība. Mēģināsim tos uzskaitīt:

1) Sakaru nodrošināšanas sarežģītība.

2) Slodzes izlīdzināšana, kas krīt uz konkrētas vienības daļu.

3) Rūpīga personāla atlase, speciālisti, kuriem būs atļauts strādāt funkcionālajās vienībās.

4) Palīdzība koordinācijas vienībās.

5) Prioritāšu noteikšana, speciālistu atlase.

6) Motivācijas, speciālo mehānismu izstrāde un ieviešana.

7) separātistu procesu novēršana vienību iekšienē.

Kādas ir funkcionālas vadības struktūras priekšrocības?

1) Speciālisti ir pietiekami kompetenti noteiktu specifisku funkciju īstenošanā.

2) Līnijas vadītāji praktiski nav iesaistīti lēmuma pieņemšanā īpašie jautājumi. Tāpat iespējams paplašināt iespējas, kas reizē ar slodzes samazināšanu būs tiešajiem vadītājiem. Vadītāji varēs pārņemt ražošanas procesu operatīvo vadību, pāradresējot jautājumus citām attiecīgajām personām.

3) Konsultantu lomā, ja nepieciešams, piedalās pieredzējuši speciālisti. Līdz ar to nav nepieciešamības (labi vai manāmi samazināt) piesaistīt plašāka darba profila speciālistus.

4) Nebūs nepareizu lēmumu pieņemšanas risks nulle, bet viņš noteikti tiks samazināts līdz tam.

5) Veicot vadības funkcijas, dublēšanās tiks izslēgta.

Kādi ir funkcionālās vadības struktūras trūkumi?

1) Ir diezgan grūti uzturēt pastāvīgas savstarpējās attiecības starp dienestiem.

2) Lēmumu pieņemšana prasa daudz laika, tā ir ilgstoša procedūra.

3) Funkcionālajiem dienestiem bieži vien trūkst savstarpējas sapratnes. Darbības ir nesaskaņotas, tajās nav vienotības. Vienlaikus tiek samazināta izpildītāju atbildība, kas viņiem jāuzņemas par veikto darbu. Tas viss ir saistīts ar to, ka dažādi izpildītāji saņem norādījumus ne tikai no dažādiem vadītājiem – viņi tos saņem no vairākiem vadītājiem vienlaikus.

4) Uzdevumu un mērķu īstenošanā vērojama atsevišķu nodaļu pārmērīga interese.

5) tiek samazināta personiskā atbildība. Neviens nevēlas uzņemties atbildību par gala rezultātu.

6) Kontrole, kas nepieciešama, lai uzraudzītu procesu un tā gaitu, ir diezgan sarežģīta. Un tas attiecas uz atsevišķiem projektiem un visu reģionu kopumā.

7) Organizatoriskā forma uz izmaiņām reaģē ar lielām grūtībām, tā jau ir sastingusi un neattīstās.

Funkcionālās vadības sistēmas šķirnes

Viena no šķirnēm ir lineāri funkcionāla vadības struktūra. Tās shēma ir parādīta zemāk esošajos attēlos.

Lineāri funkcionālā struktūra tiek izmantota vadības darba dalīšanai. Vienlaikus funkcionālajām vienībām būtu jākonsultē un jāsniedz palīdzība atsevišķu jautājumu izstrādē, kā arī jāsagatavo plāni un programmas, lēmumi. Visa ar komandu un vadību saistītā slodze tiek novirzīta uz lineārajām saitēm.

Lineāri funkcionālajai vadības struktūrai, kuras shēma tika parādīta iepriekš, ir savas priekšrocības un trūkumi. Patiesībā tie kļūs par tēmas turpmākas analīzes priekšmetu.

Ar departamentiem saistīti vadītāji funkcionālais tips, zināmā mērā ietekmē ražošanas iedalījumus, bet tikai formālā nozīmē. Paši vairumā gadījumu viņi neko nevar izdarīt, proti, nevar dot rīkojumus bez attiecīgo pārstāvju apstiprinājuma. Kopumā funkcionālo pakalpojumu lomai ir tieša saistība ar mērogu, kādā darbība tiek veikta. Tie ir saistīti arī ar organizācijas vai uzņēmuma pārvaldības struktūrām. Visi tehniskā apmācība attiecas uz funkcionālajiem pakalpojumiem. Viņiem jau iepriekš jāizstrādā jautājumi un jāatstāj izvēles iespējas saviem risinājumiem. Šajā gadījumā jautājumi var attiekties uz ražošanas procesa vadību.

Kādas ir lineāri funkcionālās struktūras priekšrocības?

1) Lēmumi un plāni tiek gatavoti rūpīgāk un dziļāk. Līdz ar to tie ir efektīvāki. Tajā pašā laikā plānus var saistīt arī ar atsevišķu darbinieku specializāciju.

2) Līnijas vadītāji tiek atbrīvoti no vairāku jautājumu risināšanas, kas, savukārt, samazina darba slodzi. Tie ir jautājumi, kas saistīti ar loģistiku, finanšu aprēķiniem un to plānošanu, kā arī citiem jautājumiem.

3) Noteikta savienojuma klātbūtne un skaidras hierarhiskas kāpnes. Darbinieks nav pakļauts vairākiem vadītājiem, bet tikai vienam.

Kādi ir lineāri funkcionālās struktūras trūkumi?

1) Katra atsevišķa saite nevēlas strādāt uzņēmuma kopējā labuma labā, uzņemties citu cilvēku uzdevumus. Saite vairumā gadījumu darbojas tikai ar saviem mērķiem, veicot šauru funkciju klāstu.

2) starp departamentiem nav ciešu attiecību. Starp šīm sastāvdaļām praktiski nav mijiedarbības. Tas ir par horizontāli.

3) Bet vertikāli mijiedarbība, gluži pretēji, ir ļoti spēcīgi attīstīta. Pat daudz vairāk nekā nepieciešams.

Shēma

Funkcionālās vadības struktūrai, kuras piemērs tika sniegts gandrīz pašā šī raksta sākumā, ir zemāk redzama diagramma.

To raksturo noteiktu nodaļu izveidošana. Turklāt katram no viņiem būs noteikti uzdevumi, kas jāveic.

Lineāri funkcionālas pārvaldības struktūras piemēru var parādīt federālais migrācijas dienests. Tālāk ir parādīta cita šīs vadības struktūras diagramma.

Secinājums

Raksta gaitā tika apskatītas funkcionālās vadības struktūras priekšrocības un trūkumi. Tika dota arī jēdziena definīcija, aprakstīti bloki, kas ietilpst vadības funkcionālajā struktūrā.

Organizatoriskais process ir uzņēmuma organizatoriskās struktūras izveides process.

Organizatoriskais process sastāv no šādiem posmiem:

• organizācijas sadalīšana nodaļās atbilstoši stratēģijām;
• autoritātes attiecības.

Delegācija- tā ir uzdevumu un pilnvaru nodošana personai, kas uzņemas atbildību par to izpildi. Ja vadītājs nav deleģējis uzdevumu, tad viņam tas jāizpilda pašam (M.P. Follet). Ja uzņēmums aug, uzņēmējs var netikt galā ar deleģēšanu.

Atbildība- pienākums veikt esošos uzdevumus un atbildēt par to apmierinošu risināšanu. Atbildību nevar deleģēt. Atbildības apjoms ir vadītāju augsto algu cēlonis.

Pilnvaras- ierobežotas tiesības izmantot organizācijas resursus un virzīt tās darbinieku centienus noteiktu uzdevumu veikšanai. Pilnvaras tiek deleģētas amatiem, nevis indivīdiem. Autoritātes robežas ir ierobežojumi.

ir reāla rīcības spēja. Ja vara ir kaut kas tāds, kas patiešām var darīt, tad autoritāte ir tiesības darīt.

Līnijas un personāla pilnvaras

Lineārā autoritāte tiek nodota tieši no priekšnieka padotajam un pēc tam citam padotajam. Tiek veidota vadības līmeņu hierarhija, veidojot tās pakāpienu raksturu, t.i. skalārā ķēde.

Personāla pilnvaras ir padomdevējas, personīgais aparāts (prezidenta administrācija, sekretariāts). Štābā nav lejupejošas pakļautības. Liela vara, pilnvaras ir koncentrētas štābā.

Celtniecības organizācijas

Vadītājs nodod savas tiesības un pilnvaras. Struktūras izstrāde parasti tiek veikta no augšas uz leju.

Organizācijas izstrādes posmi:

• sadalīt organizāciju horizontāli plašos blokos;
• noteikt pilnvaru attiecību amatiem;
• definēt darba pienākumus.

Vadības struktūras veidošanas piemērs ir organizācijas birokrātiskais modelis pēc M. Vēbera.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Uzņēmuma spēju pielāgoties ārējās vides izmaiņām ietekmē tas, kā uzņēmums ir organizēts, kā veidota vadības struktūra. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra ir saišu (strukturālo nodaļu) un saišu kopums starp tām.

Organizatoriskās struktūras izvēle ir atkarīga no tādiem faktoriem kā:

• uzņēmuma organizatoriskā un juridiskā forma;
• darbības joma (produktu veids, tā nomenklatūra un sortiments);
• uzņēmuma mērogs (ražošanas apjoms, darbinieku skaits);
• tirgi, kuros uzņēmums ienāk, veicot saimniecisko darbību;
• izmantotās tehnoloģijas;
• informācijas plūsma uzņēmumā un ārpus tā;
• relatīvā resursa bagātības pakāpe utt.

Ņemot vērā uzņēmuma vadības organizatorisko struktūru, tiek ņemti vērā arī mijiedarbības līmeņi:

• organizācijas ar ;
• organizācijas nodaļas;
• organizācijas ar cilvēkiem.

Šeit svarīga loma ir organizācijas struktūrai, caur kuru un caur kuru šī mijiedarbība tiek veikta. Stingra struktūra- tas ir tā iekšējo saišu, nodaļu sastāvs un attiecība.

Organizācijas vadības struktūras

Dažādām organizācijām, dažāda veida pārvaldības struktūras. Tomēr parasti pastāv vairāki universāli organizācijas vadības struktūru veidi, piemēram, lineārā, lineārā personāla, funkcionālā, lineāri funkcionālā, matricas. Dažkārt viena uzņēmuma (parasti liela uzņēmuma) ietvaros notiek atsevišķu nodaļu nodalīšana, tā sauktā departamentu sadale. Tad izveidotā struktūra būs sadalīta. Jāatceras, ka vadības struktūras izvēle ir atkarīga no organizācijas stratēģiskajiem plāniem.

Organizatoriskā struktūra regulē:

• uzdevumu sadalījums pa departamentiem un apakšnodaļām;
• viņu kompetence noteiktu problēmu risināšanā;
• šo elementu vispārējā mijiedarbība.

Tādējādi uzņēmums tiek veidots kā hierarhiska struktūra.

Racionālas organizācijas pamatlikumi:

• uzdevumu pasūtīšana atbilstoši galvenie punkti process;
• vadības uzdevumu saskaņošana ar kompetences un atbildības principiem, “lēmuma lauka” un pieejamās informācijas saskaņošana, kompetento funkcionālo vienību spēja pieņemt jaunus uzdevumus risināšanai);
• obligāta atbildības sadale (ne par jomu, bet par “procesu”);
• īsi kontroles ceļi;
• stabilitātes un elastības līdzsvars;
• spēja mērķtiecīgi organizēties un darboties;
• cikliski atkārtotu darbību stabilitātes vēlamība.

Lineāra struktūra

Apsveriet lineāru organizatorisko struktūru. To raksturo vertikāle: augstākais vadītājs - līnijas vadītājs (apakšnodaļas) - izpildītāji. Ir tikai vertikāli savienojumi. Vienkāršās organizācijās nav atsevišķu funkcionālo vienību. Šī struktūra ir veidota bez funkciju izcelšanas.

Lineārās vadības struktūra

Priekšrocības: vienkāršība, uzdevumu un izpildītāju specifika.
trūkumi: augstas prasības vadītāju kvalifikācijai un liela vadītāja noslodze. Lineārā struktūra tiek izmantota un efektīva mazos uzņēmumos ar vienkāršu tehnoloģiju un minimālu specializāciju.

Līnijas štāba organizatoriskā struktūra

Pieaugot uzņēmumiem, kā likums, lineāra struktūra pārveidots par lineāro personālu. Tas ir līdzīgs iepriekšējam, bet vadība ir koncentrēta galvenajā mītnē. Parādās darbinieku grupa, kas tieši nedod rīkojumus izpildītājiem, bet veic konsultatīvo darbu un sagatavo vadības lēmumus.

Ierindas personāla vadības struktūra

Funkcionālā organizatoriskā struktūra

Ar turpmāku ražošanas sarežģītību rodas nepieciešamība specializēt strādniekus, sekcijas, darbnīcu nodaļas utt., tiek veidota funkcionāla vadības struktūra. Darba sadalījums notiek pēc funkcijām.

Ar funkcionālu struktūru organizācija ir sadalīta elementos, no kuriem katram ir noteikta funkcija, uzdevums. Tas ir raksturīgi organizācijām ar nelielu nomenklatūru, ārējo apstākļu stabilitāti. Šeit ir vertikāle: galva - funkcionālie vadītāji (ražošana, mārketings, finanses) - izpildītāji. Ir vertikāli un starplīmeņu savienojumi. Trūkums ir tas, ka vadītāja funkcijas ir izplūdušas.

Funkcionālās vadības struktūra

Priekšrocības: specializācijas padziļināšana, vadības lēmumu kvalitātes uzlabošana; spēja vadīt daudzfunkcionālas un daudzprofilu darbības.
trūkumi: elastības trūkums; slikta funkcionālo vienību darbību koordinācija; zems vadības lēmumu pieņemšanas ātrums; funkcionālo vadītāju atbildības trūkums par uzņēmuma gala rezultātu.

Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra

Ar lineāri funkcionālu vadības struktūru galvenie savienojumi ir lineāri, komplementāri - funkcionāli.

Lineāri funkcionālā vadības struktūra

Nodaļas organizatoriskā struktūra

Lielajos uzņēmumos funkcionālo vadības struktūru trūkumu novēršanai izmanto tā saukto dalīto vadības struktūru. Pienākumi tiek sadalīti nevis pa funkcijām, bet gan pa produktiem vai reģioniem. Savukārt nodaļas veido savas piegādes, ražošanas, mārketinga uc apakšnodaļas, kas rada priekšnoteikumus augstākā līmeņa vadītāju atslogošanai, atbrīvojot viņus no aktuālo uzdevumu risināšanas. Decentralizētā vadības sistēma nodrošina augstu efektivitāti atsevišķos departamentos.
trūkumi: izdevumu pieaugums vadošajam personālam; informācijas saišu sarežģītība.

Nodaļu vadības struktūra ir veidota, pamatojoties uz vienību vai nodaļu sadalījumu. Šo veidu pašlaik izmanto lielākā daļa organizāciju, īpaši lielās korporācijas, jo liela uzņēmuma darbību nav iespējams saspiest 3-4 galvenajās nodaļās, kā funkcionālā struktūrā. Tomēr gara komandu ķēde var novest pie nevadāmības. Tas tiek veidots arī lielajās korporācijās.

Nodaļas vadības struktūra Nodalījumus var atšķirt pēc vairākiem kritērijiem, veidojot tāda paša nosaukuma struktūras, proti:

• pārtikas preces.Nodaļas tiek veidotas pēc produktu veidiem. raksturo policentriskums. Šādas struktūras ir izveidotas General Motors, General Foods un daļēji Russian Aluminium. Šī produkta ražošanas un tirdzniecības pilnvaras tiek nodotas vienam vadītājam. Trūkums ir funkciju dublēšanās. Šī struktūra ir efektīva jaunu produktu veidu izstrādei. Ir vertikāli un horizontāli savienojumi;
• reģionālā struktūra. Nodaļas tiek veidotas uzņēmuma nodaļu atrašanās vietā. Jo īpaši, ja uzņēmumam ir starptautiska darbība. Piemēram, Coca-Cola, Sberbank. Efektīvs priekš ģeogrāfiskā paplašināšanās tirgus zonas;
• uz klientu orientēta organizatoriskā struktūra. Sadalījums veidojas ap noteiktām patērētāju grupām. Piemēram, komercbankas, iestādes (padziļināta apmācība, otrkārt augstākā izglītība). Efektīva, lai apmierinātu pieprasījumu.

Matricas organizatoriskā struktūra

Saistībā ar nepieciešamību paātrināt produktu atjaunošanas tempu, radās programmas-mērķa pārvaldības struktūras, kuras sauca par matricu. Matricas struktūru būtība ir tāda, ka esošajās struktūrās tiek izveidotas pagaidu darba grupas, savukārt pārējo nodaļu resursi un darbinieki tiek nodoti grupas vadītājam dubultā pakļautībā.

Ar matricas vadības struktūru tiek veidotas projektu komandas (pagaidu), kas īsteno mērķtiecīgus projektus un programmas. Šīs grupas ir dubultā pakļautībā, tiek izveidotas uz laiku. Tādējādi tiek panākta elastība personāla sadalē, efektīva projektu īstenošana. Trūkumi - struktūras sarežģītība, konfliktu rašanās. Piemērs ir aviācijas un kosmosa uzņēmums, telekomunikāciju uzņēmumi, kas veic lielus projektus klientiem.

Matricas vadības struktūra

Priekšrocības: elastība, inovāciju paātrināšana, projektu vadītāja personiskā atbildība par darba rezultātiem.
trūkumi: duālās subordinācijas klātbūtne, konflikti dubultās pakļautības dēļ, informācijas saišu sarežģītība.

Korporatīvs vai tiek uzskatīts par īpašu cilvēku savstarpējās saiknes sistēmu viņu kopīgo darbību procesā. Korporācijas kā sociāls organizācijas veids ir slēgtas cilvēku grupas ar ierobežotu piekļuvi, maksimālu centralizāciju, autoritāru vadību, kas pretstata sevi citām sociālajām kopienām, pamatojoties uz savām šaurajām korporatīvajām interesēm. Pateicoties resursu un, pirmkārt, cilvēkresursu apvienošanai, korporācija kā cilvēku kopīgās darbības organizēšanas forma pārstāv un sniedz iespēju viena vai otra pastāvēšanai un atražošanai. sociālā grupa. Taču cilvēki ir apvienoti korporācijās caur savu sadalījumu pēc sociālajiem, profesionālajiem, kastu un citiem kritērijiem.

Lineārās vadības struktūra ir visvienkāršākā. Tās būtība slēpjas apstāklī, ka kontroles darbības uz objektu var veikt tikai viena persona - vadītājs, kurš oficiālu informāciju saņem tikai no tieši pakļautajām personām. Viņš pieņem lēmumus visos jautājumos, kas saistīti ar viņa pārvaldīto objekta daļu, un nes atbildību. 4, 257. lpp. Citiem vārdiem sakot, visas vadības un padotības funkcijas ir koncentrētas galvgalī, tiek izveidota vertikāla kontroles līnija un tiešs ietekmes ceļš uz padotajiem 2, 54. Šī vadības struktūra ir parādīta 1. attēlā.

Rīsi. 1 Lineārā vadības struktūra

Šāda veida organizatoriskā vadības struktūra tiek izmantota mazo uzņēmumu darbības apstākļos ar steidzamu ražošanu, ja nav plašas sadarbības saites ar piegādātājiem, patērētājiem utt. Šo struktūru izmanto ražošanas vietu, individuālo mazo darbnīcu, vienas vai vienkāršas tehnoloģijas firmu vadības sistēmā.

Lineārās struktūras priekšrocība ir lietošanas vienkāršība. Visi pienākumi un pilnvaras ir skaidri sadalīti, saistībā ar kuru tiek radīti visi nepieciešamie apstākļi operatīvajam lēmumu pieņemšanas procesam, lai saglabātu nepieciešamo disciplīnu komandā 4, 258. lpp. Turklāt palielinās vadītāja atbildība par viņa vadītās struktūrvienības darbības rezultātiem, savstarpēji saistītu rīkojumu un ar resursiem nodrošināto uzdevumu izpildītāju puses un personiskā atbildība par struktūrvienības darbības gala rezultātiem. viņu vienība.

Starp trūkumiem tika atzīmēta stingrība, neelastība, nespēja turpināt uzņēmuma izaugsmi un attīstību. Lineārā struktūra ir vērsta uz lielu informācijas apjomu, kas tiek pārraidīts no viena vadības līmeņa uz citu, ierobežojot zemākos vadības līmeņos strādājošo iniciatīvu 4, 258. lpp.

Struktūra izvirza ļoti augstas prasības vadītājam, kuram ir jābūt plašām daudzpusīgām zināšanām un pieredzei visās vadības funkcijās un darbības jomās, ko veic padotie darbinieki, kas ierobežo vadītās struktūrvienības mērogu un vadītāja iespējas to efektīvāk vadīt.

1.4. Funkcionālās vadības struktūra

Funkcionālā struktūra ir izveidojusies kā neizbēgams vadības procesa sarežģītības rezultāts. Funkcionālās struktūras iezīme ir tāda, ka, saglabājot vadības vienotību atsevišķām vadības funkcijām, tiek veidotas īpašas vienības, kuru attīstībai ir zināšanas un prasmes šajā vadības jomā (2. att.).

Rīsi. 2 Funkcionālās vadības struktūra

Funkcionālās struktūras izveide ir samazināta līdz personāla grupēšanai atbilstoši plašajiem uzdevumiem, ko viņi veic. Konkrētas vienības darbības īpatnības un iezīmes atbilst visa uzņēmuma svarīgākajām darbībām.

Funkcionālā strukturēšana ir visizplatītākā darbību organizēšanas forma, un tā notiek gandrīz visos uzņēmumos vienā vai otrā organizatoriskās struktūras līmenī. Tas ir process, kurā organizācija tiek sadalīta atsevišķos elementos, no kuriem katram ir savs skaidri definēts, konkrēts uzdevums un pienākumi. Funkcionālas struktūras izveide ir saistīta ar personāla grupēšanu atbilstoši plašajiem uzdevumiem, ko viņi veic (ražošana, mārketings, finanses utt.). Konkrētas vienības darbības specifiskās īpašības un iezīmes atbilst visas organizācijas svarīgākajām aktivitātēm.

Gadījumos, kad funkcionālā struktūra tiek izmantota tikai daļēji, viena no funkcijām (piemēram, finansēšana) ir augstāka vai vienā līmenī ar vienībām, kas strukturētas pēc produkta, klienta vai teritorijas.

Uzņēmuma mārketinga, ražošanas un finanšu funkciju vērtība ir tik plaši atzīta, ka tās bieži tiek uzskatītas par visas organizācijas struktūras pamatu. Tie atrodas līmenī, virs kura ir tikai uzņēmuma vadītājs. Šis noteikums ir spēkā neatkarīgi no tā, uz kāda pamata tiek veikta darbību grupēšana uzņēmumā un cik svarīgas ir konkrētas vienības funkcijas.

Komandķēde nāk no prezidenta (CEO) un plūst no augšas uz leju.

Pārdošanas vadību, finanšu jautājumus, datu apstrādi un citas konkrētam uzņēmumam raksturīgas funkcijas veic viceprezidenti. Vadītāji viņiem ziņo. Un tā tālāk, lejup pa hierarhijas kāpnēm, uzdevumi tiek pakļauti turpmākai funkcionālai sadrumstalotībai atbilstoši procesiem.

Funkcionālās organizācijas mērķis ir veicināt kvalitāti un radošumu, kā arī tiekšanos pēc apjomradītiem ietaupījumiem preču vai pakalpojumu ražošanā.

Tomēr dažādu funkciju mijiedarbības uzturēšana ir sarežģīts un bieži vien problemātisks uzdevums. Dažādu funkciju īstenošana ietver dažādus laika grafikus, mērķus un principus, kas apgrūtina darbību koordinēšanu un plānošana. Turklāt funkcionālā orientācija ir saistīta ar priekšroka došanu standarta uzdevumiem, šauri ierobežotu perspektīvu veicināšanu un darbības pārskatiem.

Funkcionālā struktūra nav piemērota organizācijām ar plašu produktu klāstu, kas darbojas vidē ar strauji mainīgām patērētāju un tehnoloģiskajām vajadzībām, kā arī organizācijām, kas darbojas plašā starptautiskā mērogā, vairākos tirgos vienlaikus valstīs ar atšķirīgu likumus. Šīs formas loģika ir centralizēti koordinēta specializācija. Ir grūti izsekot katra resursu elementa ieguldījumam vērtību ķēdē gala rezultātos un organizācijas vispārējā rentabilitātē. Faktiski pašreizējā dezintegrācijas tendence (t.i., komponentu pirkšana, nevis ražošana utt.) atspoguļo daudzu uzņēmumu atziņu, ka nepieciešamā izmaksu un izmantoto resursu koordinācija atspoguļojas darbībā. Funkcionāla organizācija var neizdoties nepareizas piemērošanas dēļ, jo šīs organizācijas loģika ir viena no centrālajām kontrolēm, kas nevar viegli pielāgoties produktu dažādošanai.

Tīrā veidā funkcionālā struktūra praktiski netiek izmantota. To lieto ciešā, organiskā kombinācijā ar lineāru struktūru, kas darbojas pa vadības hierarhiju no augšas uz leju un balstās uz stingru zemākā vadības līmeņa pakļaušanu augstākajam. Ar šo konstrukciju augsti specializētu funkciju veikšana ir saistīta ar padotības un atbildības sistēmu par produktu projektēšanas, ražošanas un piegādes patērētājiem tiešu uzdevumu izpildi.

Galvenās struktūras priekšrocības ir: par konkrētu funkciju ieviešanu atbildīgo speciālistu augstā kompetence un līniju vadītāju iespēju paplašināšana ražošanas operatīvajā vadībā, jo viņi tiek atbrīvoti no informācijas sagatavošanas par funkcionālajām darbībām 2 , C.56.

Tajā pašā laikā funkcionālo nodaļu specializācija bieži vien ir šķērslis uzņēmuma veiksmīgai darbībai, jo tas apgrūtina vadības ietekmes koordinēšanu. Funkcionālās nodaļas var būt vairāk ieinteresētas savu nodaļu mērķu un uzdevumu sasniegšanā, nevis visas organizācijas vispārējos mērķos, kas palielina konfliktu starp departamentiem. Turklāt lielā uzņēmumā komandu ķēde no vadītāja līdz izpildītājam kļūst pārāk gara.

Turklāt trūkumi ietver:

grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem;

ilgstoša lēmumu pieņemšanas procedūra un hierarhija attiecību struktūrā;

samazinot izpildītāju atbildību par darbu depersonalizācijas rezultātā, pildot savus pienākumus, tk. katrs izpildītājs saņem norādījumus no vairākiem vadītājiem;

darbinieku saņemto instrukciju un instrukciju dublēšanās un nekonsekvence un pavēles vienotības un pavēles vienotības principu pārkāpšana.

Pieaugot apjomam un attīstoties ražošanas koncentrācijai, bija jāatrod pieņemamākas vadības formas, kas atbilstu jauno ražošanas prasību būtībai. Rezultātā ir izveidotas kombinētas struktūras, kas apvieno lineāro un funkcionālo struktūru priekšrocības. Vienkāršākās no tām ir lineāri funkcionālas un lineāras personāla struktūras.

Mūsdienu tirgus izvirza jaunus nosacījumus uzņēmumu veidošanai. Organizācijās visbiežāk tiek izmantotas tādas vadības sistēmas kā:

• lineāra organizatoriskā struktūra;
• līnijas personāls;
• lineārs funkcionāls.

Lineārā organizatoriskā struktūra To raksturo vertikāla kontroles sistēma, kad galvenās pilnvaras ir vienam, kurš nodod norādījumus savam vietniekam, pēdējais savam. Šādos uzņēmumos ir vairāki, kurus vada vidējā līmeņa vadītāji un kuri ir pakļauti direktoram.

Lineāram ir šādas priekšrocības:

• pasūtījumu skaidrība un vienotība;
• izpildītāju darbības konsekvence;
• skaidra atbildība;
• vadības vienkāršība, jo tāda ir;
• lēmumu pieņemšanas un izpildes efektivitāte;
• vadītāju personīgās atbildības klātbūtne par konkrētas vienības darbības gala rezultātu.

Lineārs ir loģiski slaids un definēts, taču tas nav īpaši elastīgs. Katram vadītājam ir spēks, bet maz spēju atrisināt sarežģītas situācijas.

Zinātnieki uzsver šādus trūkumus, kas piemīt lineārai organizatoriskai struktūrai:

• augstas prasības vadītājam, kuram jābūt īpašai kompetencei;
• saišu trūkums vadības lēmumu izstrādei un sagatavošanai;
• pārslodze ar lielu informācijas apjomu, daudzi kontakti ar darbiniekiem;
• visas varas koncentrācija augstākā vadītāja rokās.

Mūsdienīgāks un optimālāks ir ierindas personāla organizatoriskā struktūra. Tas ietver specializētu nodaļu klātbūtni, kurām nav lēmumu pieņemšanas tiesību un spēju vadīt kādas nodaļas, bet tām ir jāpalīdz konkrētam vadītājam vairāku funkciju veikšanā. Tas ir par par stratēģiskās analīzes un plānošanas funkcijām. Pārējai sistēmai ir tādas pašas funkcijas kā iepriekšējai struktūrai.

Galvenās mītnes sistēmas priekšrocības:

• stratēģisko mērķu dziļākas izpētes klātbūtne;
• augstākā līmeņa vadītājiem ir vairāk brīvā laika, jo viņus nenovērš aktuālu problēmu risināšana;
• ir iespēja piesaistīt ārējos ekspertus un konsultantus.

Līnijas personāla struktūrai ir šādi trūkumi:

• nepietiekami skaidra atbildības sadalījuma klātbūtne, jo tie, kas sagatavo lēmumu, nepiedalīsies tā izpildē;
• tendence pāri

Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra tiek īstenota, izmantojot struktūrvienību kopumu, kas specializējas vairāku konkrētu pienākumu veikšanā. Tie ir nepieciešami kontroles sistēmā optimālai lēmumu pieņemšanai.

Šādā struktūrā darbiniekiem tiek piešķirtas vairākas funkcijas. Viena profila speciālisti jāapvieno struktūrvienībā. Pateicoties tam, tiek veidota pārdošanas, mārketinga un izvietošanas nodaļa.

Sistēmas priekšrocības:

• augstas kompetences speciālistu klātbūtne, kas atbild par konkrētām funkcijām;
• augstākā līmeņa vadītāju atbrīvošana no īpašu problēmu risināšanas;
• procesu un parādību formalizācija, standartizācija un programmēšana.

Funkcionālās struktūras trūkumi:

• pārmērīga interese par vienību "savu" uzdevumu izpildi;
• pastāv grūtības uzturēt nepārtrauktas attiecības starp funkcionālajām nodaļām;
• grūtības pieņemt lēmumus.