Innovaatioiden hallinta. Tuotteiden laadunhallinta. Periaatteet, menetelmät ja työkalut innovatiiviseen laadunvarmistukseen

Laadunhallintaa yrityksissä toteutetaan tavoitteena tuotteiden ja palveluiden jatkuva parantaminen. Sen tavoitteena on myös saattaa tavarat valtion ja kansainvälisten standardien mukaisiksi. Laadunhallinnan perusteet säätelevät tärkeimpiä kohtia, joiden avulla voit vastata kuluttajien tarpeisiin ja varmistaa asianmukaisen turvallisuustason.

Käsitteen määritelmä

Laadunhallinnan ydin voidaan määritellä yrityksen johtajien ja työntekijöiden määrätietoiseksi toiminnaksi tuotantoprosessiin vaikuttamiseksi tuotteiden laadun jatkuvaksi parantamiseksi. Tätä toimintaa voivat suorittaa sekä ylin johto että tavallinen henkilöstö.

Laadunhallinta on osa yleistä johtamisrakennetta ja olennainen osa kaikkea tuotantoa. Tämä toimiala vastaa selkeän laatupolitiikan kehittämisestä, tavoitteiden asettamisesta sekä tehtävien määrittelemisestä, joiden kautta ne saavutetaan. On välttämättä prosesseja, kuten suunnittelu, sekä kaikkien tarvittavien edellytysten tarjoaminen ja resurssien toimittaminen tuotteiden täyttämiseksi vahvistettujen standardien mukaisesti.

On huomattava, että laadunhallintaa toteutetaan tuotteen elinkaaren jokaisessa vaiheessa. Tämä prosessi alkaa projektidokumentaation idean ja kehittämisen vaiheessa. Ja jopa tuotteen myynnin ja käyttöönoton jälkeen laatupäälliköt keräävät tiettyjä tietoja parantaakseen seuraavia eriä.

Laadunhallinnan kohteena on suoraan tuotantoprosessi, joka alkaa siitä hetkestä, kun syntyy ajatus tietyn tuotteen valmistuksesta. Ja kohteina ovat yrityksen johtajat, joihin kuuluu sekä ylintä johtoa että yksittäisten osastojen päälliköitä. Itse prosessi edellyttää useiden toimintojen johdonmukaista suorittamista: suunnittelu, organisointi, koordinointi, motivointi ja valvonta.

Laadunhallinnan kehittäminen

Laadunhallintaa kehitetään jatkuvasti. Johtamisen kehitys on käynyt läpi useita historiallisia vaiheita:

• Yksilöllinen valvonta oli 1900-luvun loppuun asti. Jokainen valmistaja arvioi itsenäisesti tuotteensa vastaavuuden alkuperäisen näytteen tai projektin kanssa.
• Jo 1900-luvun alussa vastuunjaon tarve tuli ilmeiseksi. Näin syntyy myymälän valvonta, mikä tarkoittaa yksilöllisen vastuualueen osoittamista jokaiselle työntekijälle.
• Seuraavassa vaiheessa voidaan puhua hallinnollisen valvonnan syntymisestä, mikä tarkoittaa ylimmän johdon suoraa osallistumista laadunhallintaprosesseihin.
• Tuotannon laajuuden kasvaessa on tarpeen luoda yritykseen erilliset tekniset valvontapalvelut, jotka eivät ainoastaan ​​arvioi lopputuotteen standardien mukaisuutta, vaan myös valvovat koko tuotantoprosessia.
• Koska tuotantotulosten laadullinen ja määrällinen arviointi on tarpeen, aletaan käyttää tilastollisia menetelmiä.
• Otetaan käyttöön yleinen valvontajärjestelmä. Tämä tarkoittaa työntekijöiden osallistumista laadunhallintaan kaikilla tasoilla.
• 2000-luvun alussa syntyy kansainvälinen organisaatio ISO, joka käsittelee tuotteiden standardointia ja sertifiointia.

Miten laatua hallitaan

Jokaisessa yksittäisessä yrityksessä laadunhallintaprosessi voidaan toteuttaa eri tavoin. Siitä huolimatta on olemassa vakiojärjestelmä, joka määrittää eri tasojen johtajien toimet tässä asiassa.

Eli ylimmistä esimiehistä puhuttaessa on syytä huomata, että heidän tehtäviinsä kuuluu kattava vuorovaikutus ulkoinen ympäristö. Se edellyttää nopeaa reagointia standardien ja säädösten muutoksiin. Ylimmän johdon harteilla on myös vastuu tuotteiden laadun parantamiseen tähtäävien politiikkojen ja toimintasuunnitelmien laatimisesta.

Keskijohtajien tehtävistä puhuttaessa on syytä huomata, että he noudattavat kaikkia linjan päätöksiä ja määräyksiä laatustandardien noudattamisesta. Ne vaikuttavat suoraan tuotantoprosessiin ja ohjaavat sen kaikkia vaiheita. Jos ylin johto määrittelee strategian, keskijohto rakentaa sen pohjalta operatiivisia lyhyen aikavälin suunnitelmia. Voidaan sanoa, että muodostuu tietyt laadunhallinnan tasot, jotka vastaavat organisaation yleistä hierarkiaa.

Tällaiselle yrityspolitiikalle, kuten kokonaislaadulle, on tunnusomaista useita ominaisuuksia:

• yhtiön strategia tähtää laadun parantamiseen, mikä näkyy kaikilla johtamistasoilla;
• henkilöstön motivaatiolla pyritään saamaan heidät kiinnostumaan tuotteiden laadun parantamisesta;
• tuotantomekanismi ja -prosessi on riittävän joustava, jotta se mukautuu nopeasti muuttuviin standardeihin ja asiakkaiden tarpeisiin;
• tuotantotoiminnan toteuttaminen yleisesti hyväksyttyjen kansainvälisten standardien mukaisesti;
• valvontajärjestelmien noudattamista moderneja teorioita ja lähestymistavat;
• kaikentyyppisten tuotteiden pakollinen sertifiointi.

Laadunhallintajärjestelmä

Yrityksillä on tietty rakenne, mikä edellyttää kaikkien johtamistasojen vuorovaikutusta tuotteiden oikean laadun varmistamiseksi. Tämä on yksi pakollisista ehdoista, jotka nykyaikaiset markkinaolosuhteet sanelevat. Tämä ilmiö tunnetaan laadunhallintajärjestelmänä, jota ohjaavat useat periaatteet:

• eri osastojen päälliköiden välille olisi luotava selkeä viestintä;
• laadunhallinnassa olisi käytettävä systemaattista lähestymistapaa;
• on tarpeen tehdä ero tuotteen kehittämisprosessin ja sen suoran tuotantoprosessin välillä;
• tämän järjestelmän tulisi suorittaa rajoitettu määrä toimintoja, jotka erottaisivat sen selvästi muista yrityksessä saatavilla olevista toiminnoista.

On syytä huomata, että kilpailu markkinoilla lisääntyy vuosittain. Yksi tämän prosessin tärkeimmistä näkökohdista on tavaroiden laatustandardien mukainen. Tämän seurauksena yritykset alkoivat kiinnittää yhä enemmän huomiota tähän tuotannon osa-alueeseen. Tässä suhteessa tarvitaan tietty materiaalipohja sekä nykyaikainen laitteisto ja tekniikka. Tärkeintä on kuitenkin henkilökunta. On tärkeää ottaa käyttöön oikea motivaatiojärjestelmä sekä sellainen johtamisfilosofia, jossa jokainen työntekijä tuntee olevansa henkilökohtaisesti vastuussa tuotteen lopullisista ominaisuuksista.

Tällainen laadunhallintajärjestelmä vaatii merkittäviä ponnisteluja, jotka eivät suurelta osin riipu pelkästään tuotannon laajuudesta, vaan myös tuotetyypistä. Lisäksi johdon on jatkuvasti reagoitava nopeasti mahdollisiin muutoksiin kansainvälisissä standardeissa ISO 9001 sekä erilaisissa alan asiakirjoissa.

Laadunhallintamenetelmät

Laatu on melko laaja ja tilava kategoria, jossa on monia ominaisuuksia ja näkökohtia. Yhtä näistä ominaisuuksista voidaan pitää laadunhallintamenetelminä, joiden luettelo on seuraava:

• Hallinnolliset menetelmät ovat joitakin pakollisia direktiivejä. Niiden tulee sisältää:
  • säätö;
  • normit;
  • standardit;
  • ohjeet;
  • johdon käskyt.
• Teknologinen menetelmä - koostuu sekä erillisestä että kumulatiivisesta tuotantoprosessin ja lopputuloksen hallinnasta. Tätä tarkoitusta varten erilaisia ​​moderneja tekniset tilat jotka paranevat vuosi vuodelta. Objektiivisimmille tuloksille on ominaista automatisoidut laitteet, jotka mittaavat ja arvioivat tiettyjä parametreja ilman yrityksen työntekijöiden osallistumista.
• Tilastolliset menetelmät - perustuvat digitaalisen tiedon keräämiseen tuotteiden tuotannosta sekä sen laatuindikaattoreista. Seuraavaksi saatuja indikaattoreita verrataan eri ajanjaksoille positiivisen tai negatiivisen trendin tunnistamiseksi. Tämän analyysin tulosten perusteella tehdään päätös laadunhallintajärjestelmän parantamisesta.
• Taloudellinen menetelmä koostuu laadun parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden kustannusten sekä niiden toteuttamisen jälkeen saavutettavan taloudellisen tuloksen arvioimisesta.
• Psykologinen menetelmä - tarkoittaa tiettyä vaikutusta työvoimaan, joka koostuu työntekijöiden halusta korkeimpiin laatustandardeihin. Tässä ovat tärkeitä sekä itsekuri ja ryhmän moraalinen ilmapiiri, että jokaisen työntekijän yksilöllisten ominaisuuksien arviointi.

Jotta laadunvalvonta-alan toimet yrityksessä onnistuisivat, on suositeltavaa yhdistää nämä menetelmät ja tehdä laadunhallintatyötä kokonaisvaltaisesti.

Toiminnot

Seuraavat laadunhallintatoiminnot voidaan erottaa:

• ennustaminen - tarkoittaa määritelmää, joka perustuu tulevaisuuden suuntausten, tarpeiden ja vaatimusten retrospektiiviseen analyysiin tuotteiden laadun alalla;
• suunnittelu - sisältää lupaavan dokumentaation valmistelun uusista tuotteista, tulevista laatutasoista, tekniikan ja materiaalien parantamisesta (kehitetään tietty referenssituote tai tuotantomenetelmä, jonka laatutasoon tuotannon tulisi pyrkiä);
• teknologinen laadunvarmistus, joka edellyttää täydellistä valmistautumista tuotantoprosessin aloittamiseen;
• metrologinen tuki - tarkoittaa standardien määrittelyä ja kaikkien tuotantoon liittyvien esineiden tuomista niihin;
• organisaatio - sisältää vuorovaikutuksen varmistamisen paitsi niiden välillä erilliset rakenteet yritysten välillä, mutta myös sisäisen ja ulkoisen ympäristön välillä;
• vakauden varmistaminen - koostuu jatkuvasta pyrkimyksestä tiettyyn laatutasoon sekä kaikkien tuotantoprosessissa havaittujen puutteiden ja poikkeamien poistamiseen;
• laadunvalvonta - tavoitteena on tunnistaa suunnitellun ja saavutetun tason välinen vastaavuus sekä sen ilmoitettujen standardien noudattaminen;
• analyyttinen toiminta - sisältää tiedon keräämisen ja tutkimisen yrityksen tuloksista;
• oikeudellinen tuki - on saattaa kaikki yrityksen järjestelmät ja prosessit lain mukaisiksi;
• laatutason parantamisen edistäminen - sisältää työntekijöiden motivoinnin.

On huomattava, että laadunhallinnan toiminnot tiettyjä kohtia lukuun ottamatta menevät suurelta osin päällekkäin johtamisen perustoimintojen kanssa.

Perusperiaatteet

Laadunhallinnan periaatteet ovat kansainvälisten standardien järjestelmän perusta, ja ne voidaan kuvata seuraavasti:

• tuotantostrategian on oltava täysin kuluttajalähtöinen (tämä ei koske vain valikoimaa, vaan myös tavaroiden laatutasoa);
• yrityksen johto on vastuussa tarvittavien edellytysten luomisesta tietyn laatutason saavuttamiseksi;
• koko yrityksen henkilöstö - korkeimmasta alimmalle tasolle - olisi otettava mukaan tuotteiden laadun parantamisprosessiin, johon olisi käytettävä motivaatio- ja kannustinjärjestelmää;
• laadunhallinta olisi toteutettava systemaattisen lähestymistavan pohjalta, joka koostuu yrityksen kaikkien osastojen näkemisestä niiden erottamattomassa suhteessa;
• ei voida hyväksyä lopullisten laadun rajojen asettamista, mutta sen tason jatkuvan parantamisen periaatetta on ohjattava;
• tuotantoteknologian muutoksiin liittyvien päätösten tekeminen tuotteiden laadun parantamiseksi on perusteltava luvuilla, jotka kuvaavat tiettyjen innovaatioiden käyttöönoton taloudellista kannattavuutta;
• lopputuotteen laadun parantamiseksi samaa kannattaa vaatia raaka-aineiden, materiaalien sekä koneiden ja laitteiden toimittajilta.

Näiden periaatteiden noudattaminen on avainasemassa tehokas organisaatio laadunhallinta.

Ehdot

Näiden periaatteiden soveltaminen käytännössä edellyttää, että seuraavat laadunhallintaehdot täyttyvät:

• olisi laadittava suunnitelma tuotannon parantamiseksi tai tiedettävä konkreettiset taloudelliset indikaattorit, joihin yritys pyrkii;
• toimet olemassa olevan järjestelmän parantamiseksi ovat tarkoituksenmukaisia ​​vain, jos on merkittäviä poikkeamia määritellyistä parametreista;
• nämä poikkeamat on mitattava selvästi, on tarpeen saada kuvaus erityisten lukujen tai taloudellisten indikaattoreiden muodossa;
• Yrityksellä tulee olla riittävät resurssit ja kyky parantaa tuotantoa ja saattaa se vertailuarvojen mukaiseksi.

ISO

Useimmat nykyaikaiset yritykset käyttävät tuotannossaan kansainvälisiä ISO-laadunhallintastandardeja. Tämä on järjestö, johon osallistuu edustajia 147 maasta. Tämä mahdollistaa yhtenäisten vaatimusten luomisen tavaroille ja palveluille, jotka eivät ainoastaan ​​tarjoa korkeaa laatutasoa, vaan edistävät myös kansainvälisen kaupan kehitystä.

ISO-9000 laatustandardi on yleisin maailmassa. Se sisältää 8 perusperiaatetta, joiden mukaan toiminta tulisi järjestää. Nämä sisältävät:

• keskittyä asiakkaiden tarpeisiin;
• pään ehdoton johtaminen;
• kaikkien tasojen työntekijöiden osallistuminen laadunhallintaprosesseihin;
• tuotantoprosessin jakaminen tiettyihin vaiheisiin ja komponentteihin;
• laadunhallinnan ymmärtäminen toisiinsa liittyvien elementtien järjestelmänä;
• jatkuva pyrkimys parantaa tuotteiden laatua ja parantaa tuotantomekanismeja;
• kaikki päätökset tulisi tehdä vain tosiasioiden perusteella;
• organisaation suhteen ulkoiseen ympäristöön tulee olla molempia osapuolia hyödyttävä.

ISO 9001 -järjestelmästä puhuttaessa on syytä huomata, että se määrittelee erityisiä vaatimuksia, jotka, toisin kuin periaatteet, ovat pakollisia. Tämän standardin mukaan yritykset saavat sertifikaatin, joka vahvistaa niiden tuotteiden oikean tason, joka pystyy täysin vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin ja varmistamaan turvallisuuden.

ISO 9004 -järjestelmä on opas niille yrityksille, jotka haluavat parantaa tuotteidensa laatua ja tuotantoa. Se sisältää yksityiskohtaisen kuvauksen kaikista vaiheista, jotka tuovat tuotannon kasvavien vaatimusten mukaiseksi.

On huomattava, että tuotannon saattaminen ISO-standardien mukaiseksi on esimiesten vapaaehtoinen päätös. Kunnianhimoisille organisaatioille, jotka eivät halua rajoittua paikallisille markkinoille, näiden määräysten noudattaminen ja asianmukaisen sertifikaatin hankkiminen on kuitenkin pakollista.

Miksi laadunhallintaa tarvitaan

Nykyaikainen laadunhallinta asettaa valmistajille monia tehtäviä, joiden toteuttaminen varmistaa tuotteiden oikean tason. Vaikka kansainvälisten standardien noudattaminen on vapaaehtoinen aloite, siihen liittyy yhä useampi yritys vahvistaakseen asemaansa markkinoilla. Laadunhallinnan tavoitteet voidaan kuvata seuraavasti:

• laatutason parantaminen sekä tuoteturvallisuuden varmistaminen;
• tuotantoprosessin parantaminen korkeimpien taloudellisten tulosten saavuttamiseksi;
• positiivisen kuvan luominen markkinoilla, mikä lisää merkittävästi myyntiä;
• merkittävän edun saaminen kilpailijoihin nähden;
• investointien houkutteleminen;
• uusille markkinoille pääsy;
• seuraavien kansainvälisten standardien tapauksessa - tuotteiden vienti ulkomaille.

Jokaisen yritysjohtajan tulee olla tietoinen siitä, että korkean laatutason varmistaminen ei ole vain loppukuluttajan, vaan myös yrityksen itsensä kannalta välttämätöntä. Miksi? Laadunhallinnan pätevä organisointi sekä kaikkien valtion ja kansainvälisten standardien noudattaminen avaavat uusia markkinoita tuotteille ja antavat siten meille mahdollisuuden saavuttaa maksimaalinen voittoprosentti.

Pääongelmat

Laadunhallintaan liittyy useita ongelmia ja merkittäviä esteitä. Niiden joukossa ovat seuraavat:

• markkinointitoimintojen yhdistäminen kaikkien periaatteiden ja laatustandardien täyttämiseen;
• yrityksen taloudellisista eduista huolimatta koko laadunvarmistusjärjestelmässä on otettava huomioon kuluttajan vaatimukset ja vaatimukset;
• jatkuva laadunvalvonta tuotantoprosessin kaikissa vaiheissa;
• pätevän henkilöstön puute, joka on riittävän tietoinen uusimmista standardeista.

Laadukkaat työkalut

Seuraavat laatutyökalujen ryhmät voidaan erottaa:

• valvontatyökalut, joiden avulla voidaan arvioida tiettyjen johtamispäätösten tekemisen toteutettavuutta;
• laadunhallintatyökalut - sisältävät kattavat tiedot tietyn tuotteen parametreista ja sen tuotannon ominaisuuksista (käytetään pääasiassa kehitysvaiheessa);
• analyysityökalut - voit tunnistaa "pullonkauloja" ja määrittää alueita tuotannon parantamiseksi;
• suunnittelutyökalut - käytetään tuotekehitysvaiheessa ja niiden avulla voit tunnistaa tuotteen tärkeimmät laadulliset ominaisuudet potentiaaliselle kuluttajalle.

On huomattava, että tuotteiden korkean laadun varmistaminen on jokaisen nykyaikaisen yrityksen ensisijainen tehtävä, joka pyrkii ottamaan vakaan aseman markkinoilla ja laajentamaan rajojaan. Kansainvälisen ISO 9001 -laatusertifikaatin saaminen antaa sinun paitsi kasvattaa mainettasi myös päästä kansainväliselle areenalle.

-- [ Sivu 1 ] --

Käsikirjoituksena

Shuleshko Alexander Nikolaevich

Innovatiivisuuden periaatteet, menetelmät ja työkalut

laadunhallinnan varmistus

Erikoisuus: 08.00.05 - Kansantalous ja johtaminen

talous (standardointi ja tuotteiden laadunhallinta)

väitöskirjat kilpailuun tutkinnon

taloustieteiden tohtori

Irkutsk - 2012

Työ valmistui, siitä keskusteltiin ja sitä suositeltiin puolustukseen liittovaltion talousarvion korkeakoulun laadunhallinnan ja mekaniikan osastolla. ammatillinen koulutus"Irkutskin valtion teknillinen yliopisto"

Tieteelliset konsultit:	teknisten tieteiden tohtori, professori Lontsikh Pavel Abramovitš; taloustieteiden tohtori, professori Korodyuk Igor Stepanovitš
Viralliset vastustajat:	Kauppatieteiden tohtori, korkeakoulun kunniatyöntekijä, professori Gorbashko Elena Anatolievna
	Teknisten tieteiden tohtori, professori Azarov Vladimir Nikolajevitš
	Taloustieteen tohtori, professori Starkov Rafik Fedorovich
Johtava organisaatio:	Pietarin osavaltio Sähkötekninen yliopisto "LETI" IN JA. Uljanov (Lenin) (SPbGETU). Johtamisen ja laatujärjestelmien laitos.

Väitöstilaisuus pidetään 20.3.2012 klo 10 väitöskirjaneuvoston kokouksessa DM 212.073.08 Irkutskin valtion teknillisessä yliopistossa osoitteessa: 664074, Irkutsk, st. Lermontova, 83, rakennus "K", konferenssisali.

Väitöskirja löytyy NRU GOU VPO "Irkutskin valtion teknillisen yliopiston" tieteellisestä ja teknisestä kirjastosta, ja kirjoittajan tiivistelmä löytyy yliopiston viralliselta verkkosivustolta http://istu.edu.

Väitösneuvoston tieteellinen sihteeri,

taloustieteiden kandidaatti,

Professori Beregova G.M.

YLEINEN TYÖN KUVAUS

Tutkimusaiheen relevanssi

Tällä hetkellä Venäjä kehittää aktiivisesti kurssia kohti mallin siirtymistä taloudellinen kehitys raaka-aineista innovatiivisiin. Ongelmia pohditaan, tehtäviä ratkaistaan, projekteja toteutetaan kilpailukyvyn varmistamiseksi maailman parhaiden analogien kanssa. Venäläisten yritysten taloudellisen kehityksen innovatiivinen vektori on mahdoton ilman niiden tuotteiden laadun ja kilpailukyvyn parantamista sekä koti- että ulkomaisilla markkinoilla.

Tuotteiden tehokkuuden, luotettavuuden ja turvallisuuden lisäämisen käsite on esitetty kansainvälisessä IS ISO 9000 -standardiperheessä, joka on hyväksytty monissa maissa kansallisiksi standardeiksi. Tuotteiden luotettavuus ja turvallisuus niiden elinkaaren kaikissa vaiheissa ovat tuotteen laadun näkökohtia, jotka kuvaavat kykyä vastata kuluttajien, sidosryhmien, sidosryhmien ja koko yhteiskunnan esitettyihin ja odotettuihin tarpeisiin. Yhteiskunnan vaatimukset ovat hyväksyttyjä velvollisuuksia, jotka johtuvat laeista, määräyksistä, säännöistä, ohjesäännöistä, säädöksistä ja muista tuotteen laadunvarmistukseen liittyvistä seikoista. Ne muuttuvat jäykemmiksi ja määritellymmiksi.

Ottaen huomioon, että MS ISO 9000 -standardien vaatimusten perusteella muotoiltuja johtamisjärjestelmiä on otettu käyttöön lähes kaikissa ulkomaisissa kaupallisissa yrityksissä, niitä on otettu käyttöön ja ollaan aktiivisesti toteuttamassa venäjäksi, jotta kilpailuetu on tarpeen hakea innovatiivisia teknologioita kehittäminen ja modernisointi, joita kilpailijoilla ei ole.

Innovaatio tavaroiden ja palveluiden tuotannossa on toimintaa tai prosessia, jolla tutkimustyön tulokset tuodaan, integroidaan tuotteiksi ja (tai) palveluihin markkinoilla. Samalla tieteellisen tuloksen tai teknologisen kehityksen toteuttaminen ymmärretään investoinnin tai kaupallisen vaikutuksen saavuttamiseksi. Innovaatioiden käyttöönoton tulokset tuovat etuja paitsi tutkimustyöhön sijoitetun pääoman tuoton muodossa, myös lisäävät tuotteiden ja palveluiden volyymia, parantavat niiden laatua ja alentavat kustannuksia. Innovatiivinen kehitys määrittää vektorin tuotannon parantamiselle, talouden nykyaikaistamiselle, uusien luomiselle ja olemassa olevien teollisuudenalojen nykyaikaistamiselle. Tavaroiden ja palveluiden laadun parantaminen, laadunhallintajärjestelmien parantaminen on innovaatiomenetelmien soveltamista kehityksen ja laadunhallinnan ongelmien ratkaisemiseen.

Johtavilla yrityksillä, jotka ovat saavuttaneet johtajuuden toiminta-aloillaan, on pääsääntöisesti nykyaikaiset innovatiiviset laadunhallintatyökalut. Tällainen kehitys on kuitenkin luokiteltu "taitotiedoksi", jota ei ole tarkoitettu julkaistavaksi laajasti.

Epäilemättä laadun parantamiseen liittyvien ongelmien merkitystä, innovaation periaatteiden ja menetelmien käyttöönottoa tätä tarkoitusta varten. Ilmeisesti asiaankuuluvien periaatteiden muodostaminen ja nykyaikaistaminen, metodologisten näkökohtien levittäminen ja nykyaikaisten työkalujen käyttöönotto innovaatioiden hallinta Laadun tulee pyrkiä kehittämään yrityksen innovaatiotoimintaa, varmistamaan modernisointitehtävät ja kilpailukyvyn muodostuminen sekä yksittäisille yrityksille, talouden sektoreille että koko Venäjän taloudelle.

Edellä oleva vahvistaa väitöskirjatyön esitetyn aiheen merkityksellisyyden.

Ongelman kehitysaste

Käytössä nykyinen vaihe Laadunhallintajärjestelmien parantamista koskevat kysymykset ja sitä kautta ajankohtaisimpien, innovatiivisimpien tutkimusmenetelmien, -välineiden ja -laitteiston soveltaminen tähän tarkoitukseen ovat heijastuneet useissa kotimaisten ja ulkomaisten asiantuntijoiden tieteellisissä töissä. Tutkituimpia ovat järjestelmien laadun parantamisen ja parantamisen ongelmat, laatujohtamisen lähestymistapojen kehittäminen, joita tarkasteltiin venäläisten tutkijoiden P.L. Chebyshev ja A.M. Ljapunov, ulkomaiset tutkijat W.A. Shewhart, E. Deming, D. Juran, K. Ishikawa, F. Crosby, A. Feigenbaum, J. Harrington.

V.V.:n töissä on esitetty useita menetelmiä laadunhallintajärjestelmien parantamiseksi, sen jatkuvan parantamisen ja parantamisen varmistamiseksi. Boytsova, V.N. Azarova, A.A. Frolova, I.P. Muravieva, E.A. Gorbashko, D.A. Pospelova, D.V. Vogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J. Eshelman.

Tällä hetkellä tarkasteltavat ongelmat ovat kansainvälisten organisaatioiden ja yritysten läheisen tutkimuksen kohteena. AT Venäjän tiede kysymykset innovatiivisen laadunhallinnan tuen teoreettisten ja metodologisten perusteiden käyttöönotosta, toteutuksen tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta talousjärjestelmät A.V.:n teoksissa tarkastellaan menetelmiä matemaattisen ohjelmoinnin soveltamiseksi hallinnon varmistamiseksi ja laadun parantamiseksi. Attekova, S.V. Galkina, V.V. Okrepilova, S.A. Stepanova, Yu.P. Lisovets, V.S. Zarubina, A.V. Glicheva, A.A. Korbuta, L.E. Basovsky, Yu.Yu. Finkelstein, V.V. Lesina, V.G. Karmanova, P.A. Lontsikha, V.B. Protasiev, Yu.P. Adler, B.I. Gerasimov, N.D. Ilyenkova, S.V. Mishchenko, S.V. Ponomarev.

Nykyään ei kuitenkaan ole olemassa kokonaisvaltaista ymmärrystä innovatiivisen laadunhallinnan periaatteiden, menetelmien ja algoritmien kehittämisestä ja soveltamisesta. Tieteellisissä tutkimuksissa, joiden päätulokset on esitetty laajasti saatavilla olevissa julkaisuissa, tarkastellaan innovaation ja laadun parantamisen korrelaation yksittäisiä elementtejä perustuen hajanaiseen laatujärjestelmän standardien ja innovaatioperiaatteiden vertailuun tai ottamatta huomioon tällaista vertailua, joka asettaa merkittäviä rajoituksia tutkimustiedon käytännön käytölle.

Teoreettisten ja metodologisten perusteiden relevanssi ja riittämätön tuntemus muotoiltujen ongelmien ratkaisemiseksi, periaatteiden muodostuminen, nykyaikaisten työkalujen kehittäminen ja käyttöönotto innovatiiviseen laadunhallintaan määritti väitöskirjan aiheen valinnan, määritti tavoitteen, tavoitteet. ja tutkimuksen tutkiva luonne.

Teoksen tarkoitus on käsitteen, periaatteiden, metodologian ja teoreettiset perusteet nykyaikaisten työkalujen käyttöönotto innovatiivisen laadunhallinnan varmistamiseksi laadunhallinnan perusperiaatteiden toteuttamiseksi, yritysten parantamiseksi ja nykyaikaistamiseksi, kuluttajakeskeytyksiksi ja sen kilpailukyvyn varmistamiseksi koti- ja maailmanmarkkinoilla.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi asetettiin ja ratkaistiin seuraavat asiat: tehtäviä:

Periaatteeseen eli E. Demingin P-D-C-A:n sykliin ehdotetaan muunnelmaa, joka sisältää nykyaikaisiin menetelmiin perustuvan ennustamisen, mikä mahdollistaa tehokkaamman suunnittelun ja laatujärjestelmän prosessien parametrien analysoinnin.

Prosessiparametrien trendin ennustamisen ongelma ratkaistaan ​​käyttämällä tilastollisia laatutyökaluja, mukaan lukien nykyaikaisten robustisten algoritmien käyttö. Laadunhallintajärjestelmän osaksi ehdotetaan analyyttisiä menetelmiä laitteiden suorituskyvyn ja luotettavuuden ennustamiseksi.

On kehitetty metodologia evoluutioalgoritmin muokkaamiseksi optimointiongelmien ratkaisemiseksi samalla kun laadunhallintajärjestelmää parannetaan. Evoluutioalgoritmeja sovelletaan mekanismeihin perustuvina hakuproseduureina luonnonvalinta ja perinnöllisyys, mutaatio, palautuminen ja elitismi.

Menetelmä on kehitetty ja matemaattisen ohjelmoinnin menetelmiä on sovellettu prosessiparametrien optimoinnin, laadunhallintajärjestelmien parantamisen varmistamiseksi, mukaan lukien epälineaarisissa ohjelmointiongelmissa ja monitavoiteoptimoinnissa asetetut rajoitukset huomioiden.

Neuroverkkoihin ja sumeaan logiikkaan perustuvia QMS- ja asiantuntijajärjestelmien tilan seurantamenetelmiä ehdotetaan tuotehäviöiden vähentämiseksi; parantaa tuottavuutta, tehokkuutta, luotettavuutta ja ympäristöturvallisuutta.

Teknisten laitteiden vikariskin laskemiseen ja ennustamiseen tilastollisiin menetelmiin perustuvia tekniikoita on kehitetty ja uusia riskienhallintamekanismeja on ehdotettu.

On kehitetty periaatteita, metodologiaa ja menetelmiä keinotekoisten hermoverkkojen avulla eri rahoitusomaisuuteen sijoittamisen riskien arvioimiseksi.

Tutkimuksen kohde ovat yrityksiä ja organisaatioita ongelmanratkaisu Laadunhallintajärjestelmien kehittäminen, käyttöönotto ja parantaminen sekä innovatiivisen lähestymistavan toteuttaminen johtamisjärjestelmissä, sääntelyasiakirjojen ja laatustandardien kehittäjät.

Tutkimuksen aihe ovat periaatteet, metodologiset perusteet, innovatiiviset menetelmät ja algoritmit, joita käytetään laadunhallinnan varmistamiseksi; lähestymistapoja ja matemaattisia malleja johtamisjärjestelmien luotettavuuden ja parantamisen varmistamiseksi perustuen evoluutioalgoritmien toteuttamiseen laatujärjestelmien hallinnan ja optimoinnin ongelmissa.

Opintolinja. Väitöskirjan aihe vastaa erikoisalan nimikkeistön passia 08.00.05 - Taloustiede ja johtaminen kansallinen talous(standardointi ja tuotteiden laadunhallinta): lauseke 13.22 - innovatiivisen laadunhallinnan teoreettiset ja metodologiset perusteet yrityksessä.

Tutkimuksen tieteellinen uutuus koostuu seuraavista:

Klassiseen periaatteeseen eli E. Demingin P-D-C-A-sykliin ehdotetaan muunnelmaa, joka sisältää innovatiivisiin matemaattisiin ohjelmointialgoritmeihin perustuvan ennustamisen, mikä mahdollistaa laadunhallintajärjestelmän prosessiparametrien tehokkaamman suunnittelun ja analysoinnin.

Eri järjestelmien innovatiivisen laadunhallinnan varmistavien nykyaikaisten työkalujen kehittämisen ja käyttöönoton pääkriteerit, ehdot ja parametrit on muotoiltu, perusteltu ja luokiteltu.

Laskentamenetelmiä ja -algoritmeja ehdotetaan ratkaisemaan tehokkaasti organisaatioiden liiketoiminnan suunnittelun ja politiikan muodostamisen ongelmat ISO 9001:2008 -standardin kriteerien ja vaatimusten pohjalta.

Laadunhallintajärjestelmän osaksi ehdotetaan analyyttisiä menetelmiä yrityksen laitteiden suorituskyvyn ja luotettavuuden ennustamiseksi; prosessiparametrien robustin trendin ennustamisen ongelma ratkaistiin matemaattisten laatutyökalujen sovelluksena.

On kehitetty metodologia, mukautettu lähestymistapa ja menetelmät evolutionaarisen algoritmin muunnelman analysoimiseksi optimointiongelmien ratkaisemiseksi laadunhallintajärjestelmää parantaen. Sovelletaan innovatiivisia evoluutioalgoritmeja.

Esitetään algoritmi koneiden, laitteiden ja järjestelmien laatuparametrien diagnosoimiseksi hermoverkkoluokittajia käyttäen. Yhtenä innovatiivisena tapana kehittää asiantuntijajärjestelmiä ehdotetaan neuroverkkojen käyttöä.

Sumean logiikan käyttöön laadunhallintaongelmissa on kehitetty algoritmeja.

Matemaattisen ohjelmoinnin menetelmiä on kehitetty ja ongelmia on ratkaistu sovellettaessa innovatiiviseen laadunhallintajärjestelmien tukeen, epälineaarisen ohjelmoinnin ja monikriteerioptimoinnin ongelmiin asetetut rajoitukset huomioiden;

On kehitetty tekniikoita riskien laskemiseen ja ennakointiin, menetelmiä erilaisiin rahoitusvaroihin sijoittamisen riskin määrittämiseen keinotekoisten hermoverkkojen avulla.

Tutkimusmenetelmät, uskottavuutta ja pätevyyttä.

Teoreettisten määräysten muodostaminen ja niiden pohjalta metodologisten perusteiden kehittäminen innovaatiomenetelmien soveltamiseksi kehityksen ja laadunhallinnan ongelmien ratkaisemiseen tuli mahdolliseksi systemaattisella lähestymistavalla käyttämällä johtamisjärjestelmien analyysi- ja synteesimenetelmiä, uudelleensuunnittelumenetelmiä, benchmarking, tilastohallinnan työkalujen käyttö, talous- ja rahoitusanalyysi, optimointiongelmien ratkaisumenetelmät ja periaatteet, epälineaaristen ohjelmointimenetelmien käyttö, tilastollisen, vertailevan analyysin menetelmät, prosessi- ja järjestelmälähestymistavat. Käytettyjen menetelmien luotettavuuden ja pätevyyden vahvistaa niiden laaja käyttö monipuolisessa soveltavassa tutkimuksessa sekä teollisessa käytännössä laadunhallintajärjestelmien kehittämisessä, toteutuksessa ja sertifioinnissa.

Tulosten käytännön merkitys Opinnäytetyössä on mahdollisuus käyttää kehitettyä laatujärjestelmien tutkimus-, analysointi- ja synteesimallia, ehdotetun teoreettisen säännöstön soveltaminen, menetelmiä laadunhallintaongelmien ratkaisemiseksi eri johtamisjärjestelmissä, kehitettyjen työkalujen käyttö sen varmistamiseksi. innovatiivinen laadunhallinta, jota voidaan soveltaa erilaisia ​​järjestöjä johtamisen parantamisessa, laadunhallintajärjestelmien luomisessa ja parantamisessa.

Työn tulosten hyväksyminen ja toteutus. Tutkimuksen keskeisiä tieteellisiä näkemyksiä ja tuloksia esiteltiin tieteellisissä ja käytännön konferensseissa ja kilpailuissa: Teollisuuskilpailu ”nimetyt nuoret insinöörit ja tutkijat. I.K. Kikoin, Moskova (2005), koko venäläinen kilpailu "Vuoden insinööri", Moskova (2005), kansainvälinen symposium "Laatu, innovaatio, koulutus ja CALS-teknologiat", Hurghada, Egypti (2006), kilpailu "for paras kehitys JSC "TVEL", Moskova (2010), ensimmäinen koko venäläinen tieteellinen ja tekninen konferenssi, johon osallistui kansainvälinen osallistuminen "Rakennemateriaalien elinkaari", Irkutsk (2011), XIII kansainvälinen konferenssi "Laadunhallinta, innovaatiot, johtamisjärjestelmien sertifiointi", Kazakstan , Almaty (2011).

Väitöstyössä saadut tulokset ja johtopäätökset on toteutettu JSC AECC:ssä (JSC TVEL:n tytäryhtiö, State Corporation Rosatom), Venäjän tiedeakatemian Siperian sivuliikkeen Maankuoren instituutissa (toteutustoimet).

Väitöstyön tärkeimmät tulokset raportoitiin, niistä keskusteltiin ja ne saivat myönteisen arvion Irkutskin valtion teknillisen yliopiston Laadunhallinnan ja -mekaniikan laitoksen sekä Taloustieteen, johtamisen ja oikeustieteen instituutin laitosten laajennetussa kokouksessa.

Jauho- ja viljateollisuudella on elintarvikkeiden teknologisessa ketjussa "siemenet - vilja - jauhot - leipä" väliasemassa, ja siksi kaikki liittolaisten - toisaalta siemenviljelijöiden ja toisaalta leipurien ja elintarviketyöntekijöiden - huolet ja ongelmat ovat meille läheinen ja ymmärrettävä ja vaikuttaa suoraan laatuun Raaka-aineet, joiden kanssa työskentelemme, määräävät vaikeudet, joita kohtaamme viljan varastoinnissa ja jalostuksessa.

Kunnostetaan viljantuottajille ja koko maalle tällaisten tärkeiden indikaattoreiden, kuten sato ja bruttosato, merkitystä ja roolia, on syytä huomioida, että määrällisten indikaattoreiden lisäksi laatuindikaattorit ovat yhä tärkeämpiä, koska ongelma on olemassa. myllyille ja leipureille riittävän määrän korkealaatuisia raaka-aineita. Tarvitsemme laadukkaan määrän viljaa, sillä me kaikki tiedämme, että kaikki viljat eivät sovellu leipäksi ja niitä voi käyttää ihmisravinnoksi. Lisäksi viljan laatua ja turvallisuutta koskevien vaatimusten noudattamatta jättäminen voi johtaa sairauksiin ja ihmisten myrkytykseen.

Venäjällä on akuutteja ongelmia viljan ja viljatuotteiden turvallisuuden noudattamisessa varastoinnin aikana. Ministeriön mukaan Maatalous RF, viljahäviöt varastoinnin aikana ovat jopa 10% tai jopa 24 miljardia ruplaa. Elintarvikkeiden syöminen hyönteisten saastuttamasta ja itse lämmitetystä viljasta johtaa jatkuvaan ihmisten myrkytykseen ja sen seurauksena kansan terveyden menetykseen. Tältä osin viljavarastoinnin ensisijainen tehtävä on sen kunnon ja erityisesti ylemmän kerroksen jatkuva seuranta kriittisimpänä kolmessa parametrissa: hyönteistartunnat; lämpötila; suhteellinen kosteus.

Viimeisten kahden vuoden aikana koko Venäjän viljan ja sen jalostustuotteiden tutkimuslaitoksen (VNIIZ) asiantuntijat ovat luoneet järjestelmän varastoidun viljan tilan etävalvontaan kaikentyyppisissä varastoissa, joihin kuuluu kolme innovatiivisia järjestelmiä: viljan tilan kauko-ohjain varastoinnin aikana; viljan kierrätyskaasutus kiinteässä pedissä; viljan suojeleminen hyönteisiä vastaan ​​nestemäisillä hyönteismyrkkyillä (kuva 1). Järjestelmä läpäisi Voronezh MIS:n hyväksyntätestit ja hyväksyttiin tuotantoon Melinvest OJSC:n tehtaalla.

Valvontajärjestelmässä on erityiset yhdistetyt anturit, jotka antavat tietoa viljamassan nykytilasta lämpötilan, jyvien välisen ilman suhteellisen kosteuden ja hyönteistartunnan suhteen. Tiedot lähetetään tietokoneelle, mikä heijastaa monitorin parametrien hetkellisiä arvoja. Ne tallennetaan tietokoneen muistiin, ja viljan tilasta riippuen järjestelmä heijastaa yhtä kolmesta luokittelusta: "normaali", "hälyttävä" tai "vaarallinen".

Tällä hetkellä viljan kaasutus fosfiinilla suoritetaan tuomalla fosfiinivalmisteiden tablettimuotoja viljan virtaukseen sen siirtämisen aikana varastosta varastoon. Tämä johtaa materiaali- ja energiakustannuksiin sekä vaurioihin ja viljan massan ja laadun heikkenemiseen. Ongelma ratkaistiin kehittämällä VNIIZ:ssä kiinteän viljakumpun fosfiinilla tapahtuva kierrätyskaasutustekniikka (siirtämättä sitä). Kiinteän viljakasan fosfiinilla tapahtuva kierrätyskaasutusjärjestelmä sisältää fosfiinikaasun tuotannon erityisissä generaattoreissa ja fosfiini-ilmaseoksen kierrätyksen järjestämisen raemassan paksuuden läpi. Tämä tekniikka eliminoi perinteisen fosfiinilla tapahtuvan viljan tablettien desinfioinnin haitat. Lisäksi sen avulla voit hallita ja säädellä kaasutusprosessia, mikä tarjoaa taatun jyvän desinfioinnin vaikutuksen hyönteisiltä.

VNIIZin tutkijat ovat kehittäneet teknologian viljan säilöntämiseksi Zernospas-biinsektisidillä hyönteisten aiheuttamia infektioita vastaan ​​pitkään. Samanaikaisesti varmistaakseen venäläisen viljan kilpailukyvyn haitallisten epäpuhtauksien sallituilla tasoilla (ML) VNIIZ ratkaisee ongelman hyönteisten torjunta-ainekuormituksen vähentämisessä varmistaen samalla, että viljassa ei ole hyönteisiä. Siten luotiin ja patentoitiin biinsektisidi, joka vähentää hyönteisten kuormitusta 8-23 kertaa monohyönteismyrkkyihin verrattuna.

Viljan yksittäinen käsittely virrassa kosketusvaikutteisilla nestemäisillä hyönteismyrkkyillä erityisillä ruiskuilla mahdollistaa sen tartunnan hyönteisten kanssa useiden kuukausien ajan. Tämä tekniikka on erityisen tehokas ja välttämätön viljan pitkäaikaisvarastointiin, mukaan lukien valtion varastot ja siemenrahastot.

VNIIZ on kehittänyt menetelmän ”jyvien digitaalisen kuvan” analysointiin, joka perustuu tutkitun viljan vertailuun tietokoneen ”standardiin” (kuva 2). Metrologisesti tuettujen instrumentaalisten menetelmien ja jyvien luotettavan ainetta rikkomattoman testauksen ottaminen käyttöön sen muninnan ja varastoinnin aikana on yksi tehokkaista tavoista vähentää hävikkiä.

Nykyaikaisissa olosuhteissa tehokkain työkalu kaikkien tuotteen kanssa tapahtuvien prosessien ja toimintojen tallentamiseen on jäljitettävyysjärjestelmä "kentältä kuluttajalle". VNIIZ kehittää yhtenäistä turvallisuus- ja laatuarviointijärjestelmää. Sen elementtejä on testattu sekä kotimaassa että naapurimaissa. Tällaisen järjestelmän käyttöönotolla vertikaalisilla omistusosuuksilla on etuja. He voivat jo viljan kanssa työskentelyn alkuvaiheessa määrittää sen käyttötarkoituksen. VNIIZ kehittää tätä tarkoitusta varten viljan ja jauhojen tavoiteluokittelujärjestelmää kulinaarisille, jauhomakeisille, leipomo- ja pastatuotteille. Yhtenäinen järjestelmä vehnän viljan ja jauhojen ominaisuuksien arvioimiseksi sisältää: yhtenäiset menetelmät viljan ja jauhojen laadun arvioimiseksi; laboratoriolaitteiden ja -instrumenttien yhtenäinen tietokanta; yhtenäinen tietokanta viljan ja jauhon laatuindikaattoreista; tuotteiden viljan ja jauhojen laatuindikaattoreiden normit (kuva 3).

Viljan ja viljatuotteiden menetelmien ja turvallisuusindikaattoreiden kehittäminen on yksi VNIIZ:n painopisteistä. Joten 33 prosentissa kaupallisista jauhonäytteistä havaittiin ylimääräisiä hygieniastandardeja perunataudin tartunnalle. Olemme kehittäneet menetelmän nopeaan ja objektiiviseen viljan, jauhojen ja leivän saastumisen torjuntaan perunaleipätaudin taudinaiheuttajilla ja hyväksyneet organisaation asiaankuuluvat standardit.

Uhka viljan ja viljatuotteiden turvallisuudelle on fusarium. Indikaattori "Fusarium-jyvien pitoisuus" sisältyy perusviljakasvien standardeihin, SanPiN:iin ja tulliliiton turvallisuusmääräyksiin. Rukiin ja ohran jyvillä ei kuitenkaan ollut nykyaikaisia ​​hyväksyttyjä menetelmiä tämän indikaattorin hallitsemiseksi. Tämän ongelman ratkaisemiseksi VNIIZ kehitti ja hyväksyi organisaation standardin.

Viljan ja jauhojen massiivinen saastuminen Venäjän federaatiossa DON:lla liittyy Fusarium-vaurioihin, joiden yhteydessä VNIIZ kehitti yhdessä Venäjän lääketieteen akatemian ravitsemusinstituutin kanssa ehdotuksia DON-pitoisuudesta viljakasveissa; samalla normit ovat tiukemmat kuin EU:ssa (taulukko 1).

Ja tämä on toinen VNIIZ:n työn pääsuunnista - normien kehittäminen mykotoksiinien sallitulle pitoisuudelle viljassa ja viljatuotteissa EU:ssa hyväksyttyä eriytettyä lähestymistapaa käyttäen. Myrkyllisten alkuaineiden, radionuklidien ja mykotoksiinien likimääräinen pitoisuus jauhetuissa tuotteissa määritetään kertomalla niiden pitoisuus alkuperäisessä jyvässä vastaavalla likimääräisellä kertoimella ja verrataan voimassa olevaan rajoittavaan standardiin (taulukko 2). Tämän perusteella kehitettiin zearalenonin MPC-taso jauhoissa ja viljoissa.

Tärkeä edellytys viljatuotteiden laadun ja turvallisuuden ja siten kilpailukyvyn varmistamiselle on kansallisen standardijärjestelmän kehittäminen. Esimerkki on standardi GOST R 52466-2005 "Vilja ja sen jalostustuotteet. Menetelmä rasvan happoluvun määrittämiseksi. Tämä on ainoa instrumentaalinen menetelmä viljan, jauhojen ja viljan varastoinnin seurantaan ja säilyvyyden määrittämiseen. Useita CCJ-normeja on kehitetty.

VNIIZin pohjalta TK 002 on monien vuosien ajan työskennellyt "Vilja, sen jalostetut tuotteet ja öljysiementen" standardointi, jolla on valtioiden välinen asema. Perustuu tieteellinen tutkimus ja kansalliset standardointiohjelmat kehittävät kansallisia ja valtioiden välisiä standardeja. Nämä Viljainstituutin kehitystyöt antavat yrityksille työkalut noudattaa kotimaisia ​​ja kansainväliset vaatimukset turvallisuudesta ja laadusta sekä sen kilpailukyvyn varmistamisesta maailmanmarkkinoilla WTO:n työoloissa.

VNIIZ järjestää Kubanin sivuliikkeen pohjalta vuosittain koko venäläisiä ja kansainvälisiä konferensseja aiheista "Nykyaikaiset menetelmät, työkalut ja standardit viljan ja viljatuotteiden laadun arvioinnissa", "Aktuaaliset modernisointi- ja tekniset kysymykset". yritysten laitteet viljan ja viljatuotteiden varastointiin ja käsittelyyn sekä niiden työturvallisuuden varmistamiseen."

Oppikirja antaa kattavan käsityksen nykyaikaisista laadunhallintamenetelmistä uuden tuotteen kehittämisessä ja tuotannossa kansainvälisten standardien prisman kautta. Lukijat tutustuvat laatujärjestelmien luomisen ja kehittämisen tehokkaimpiin skenaarioihin, metodologiaan ja käytäntöihin, laadunhallintastandardien vaatimuksiin, mukaan lukien ISO 9000 -perheeseen, sekä maailman parhaiden yritysten käytäntöihin tällä alalla. Erityistilanteet havainnollistavat nykyaikaiseen laadunhallintaan perustuvien lähestymistapojen käytön tärkeyttä, mahdollisuutta ja tarkoituksenmukaisuutta. Käsikirja on tarkoitettu alueiden ja toimialojen hallintojen johtajille, eri omistusmuotojen yritysten ja organisaatioiden johtajille, teollisuus- ja tiede- ja teknologiayritysten sekä alueiden innovatiivisen infrastruktuurin keskitason asiantuntijoille.

Sarja: Koulutusinnovaatiot

* * *

litrayhtiön toimesta.

Laadunhallinta innovaatioissa: yleinen lähestymistapa

2.1. Lyhyt historia laadunhallinnan ongelmasta

Elämme aikakautta, jota asiantuntijat kutsuivat laatuvallankumoukseksi. Me kaikki tunnemme sen tulokset kuluttajina. Massakuluttajalla on pääsy sellaisiin tuotteisiin ja palveluihin, jotka 10 vuotta sitten olivat vain varakkaiden asiakkaiden saatavilla - laadukkaat audio- ja videolaitteet, henkilökohtaiset tietokoneet, autotarvikkeet jne.

Ensimmäiset henkilökohtaiset tietokoneet, IBM PC, myytiin 3 000–4 000 dollarilla (samat dollarit eli noin 6 000–8 000 dollaria nykyään, ellei enemmänkin) ja niillä oli vertaansa vailla tekniset tiedot- satoja, ja joskus tuhansia kertoja huonommin.

Yritysten johtaminen eri historiallisina ajanjaksoina on ilmennyt erilaisia ​​lähestymistapoja tavaroiden ja palveluiden laadun varmistamiseen, erilaisia ​​johtamisfilosofioita. Näitä lähestymistapoja kehitettäessä tämä filosofia kulki mottona "Investoimalla vikojen ja epäjohdonmukaisuuksien ehkäisyyn säästämme rahaa, koska valvonnan ja erityisesti vikojen ja epäjohdonmukaisuuksien korjaamisen kustannukset pienenevät."

Johtamisfilosofian historia on helpoin esittää kaaviona - "laadun tornina" (kuva 2.1). Aivan kuten se on historiallisesti rakennettu kerros kerrokselta, se on jokaisen laadunhallintamenetelmiä soveltavan yrityksen rakennettava. "Laadun tornin" luominen tapahtui olosuhteiden paineessa. Johdon piti löytää tasapaino yrityksen sisäisten ja ulkoisten tavoitteiden välillä, ja nämä tavoitteet ovat yleisesti ottaen ristiriitaisia. Minun piti tasapainottaa:

- valmistettujen tuotteiden laadun varmistaminen ja vastaavasti valmistajan aseman vahvistaminen markkinoilla (ulkoinen tavoite voi johtaa kustannusten nousuun);

- tuotannon tehokkuuden kasvu, eli yrityksen voiton kasvu (sisäinen tavoite, saavutetaan kustannuksia alentamalla).

Riisi. 2.1. Laadunhallinnan kehittämisen vaiheet:

31 - vikojen havaitsemisesta aiheutuvat kustannukset;

32 - vikojen korjaamisesta aiheutuvat kustannukset;

33 - vikojen ehkäisyn kustannukset;

P1-PZ - progressiivisemman yrityksen saamien lisätulojen komponentit

Tällä ristiriidalla (toisaalta on panostettava laadunvarmistukseen, toisaalta säästää rahaa tehokkuuden lisäämiseksi) tuotannon, markkinoiden ja yhteiskunnan jokaisessa kehitysvaiheessa oli omat erityispiirteensä ja se ratkesi eri tavalla. tavoilla.

Mitä on ratkaista ristiriita tai toisin sanoen löytää etujen tasapaino? Tämä tarkoittaa, että on löydettävä sellainen tapa organisoida prosesseja, sellainen johtamistekniikka, jossa ajatus "Panemalla vikojen ja epäjohdonmukaisuuksien ehkäisyyn säästämme rahaa" toteutuu tällä hetkellä järkevimmällä tavalla, koska valvonnan ja erityisesti vikojen ja epäjohdonmukaisuuksien korjaamisen kustannukset pienenevät.

2.1.1. "laadun tornin" perusta

Jotta laadukas torni olisi kestävä, se tarvitsee perustan.

Samantyyppisen toiminnan pitäisi johtaa samoihin tuloksiin. Vaaditaan toimintojen standardointi, tuotteiden, prosessien ja työntekijöiden vaatimusten standardointi. Tämä tarkoittaa muun muassa sitä, että yrityksen tulee hankkia ajantasaiset venäläiset ja kansainväliset standardit ja tarjota ne kaikille niitä tarvitseville työntekijöille.

Vaihdettavuus - mahdollisuus korvata vastaavalla (ilman uuvuttavaa "sovitusta") komponentilla tuotteita, asiakirjoja, kokoonpanoja jne. Tämä koskee jossain määrin myös työntekijöitä - jokainen on tietysti henkilö, mutta jos yksi kirjanpitäjä ei voi korvata toisella ilman riskiä, ​​että toiminta pysähtyy, prosessien organisointia on muutettava kiireellisesti.

Metrologia. Sinun täytyy pystyä mittaamaan tuotteiden, prosessien ja henkilöstön laatua. Tämä tarkoittaa muun muassa sitä, että kaikkien tuotteiden laadun mittaamiseen käytettävien mittalaitteiden tulee antaa luotettavia lukemia, joten ne on säännöllisesti tarkistettava ja kalibroitava. Jos emme tiedä miten tehdä tästä jotain, emme voi taata laatua.

Jos vaihdettavuuden, standardoinnin, metrologian ongelmia ei ratkaista tai niitä ei ratkaista kokonaan, laatutornia ei rakenneta.

2.1.2. Laadunvalvonnan "kerros" (hylkääminen)

Hylkääminen menetelmänä tuotteen laadun varmistamisessa alkoi käsityöstä ja tuli yksittäisten käsityöläisten käytäntöön, joka tarkasti oma työ, joka tarkkaili oppisopimusoppilaiden työtä, asiakkaiden käyttäytymistä, jotka lajittelivat tuotteita huolellisesti tehdäkseen ostoksen. Emme saa unohtaa keskiaikaisten kaupunkien kiltajärjestöjä, jotka nykyaikaisesti sertifioivat käsityöläisiä - he myönsivät mestarin arvonimen vakavien tuotteen laatutestien jälkeen. Jokainen tuote oli yksilöllinen.

60-luvulla. 1800-luvulla aseteollisuudessa (Samuel Coltin tehtaat) syntyi idea vakiolaadusta. Tuotteita ei koottu toisiinsa sovitetuista osista, vaan satunnaisesti valituista erästä osista, eli vaihdettavista. Ennen kokoamista nämä osat tarkastettiin kaliipereilla ja käyttökelvottomat hylättiin. Tarkastuksen ja hylkäämisen suorittivat erityisesti koulutetut tarkastajat.

Erinomaisen panoksensa tämän vaiheen kehittämiseen antoivat amerikkalaiset autonvalmistajat Henry Martin Leland (Cadillacin perustaja) ja Henry Ford. Leland oli edelläkävijä mittarityön käytössä autoteollisuudessa ja kehitti pass/ei-mittamittariparin. Ford käytti kokoonpanolinjaa ja otti kokoonpanon komponenttien sisääntuloohjauksen sijaan käyttöön tuotannonohjauksen niillä teollisuudenaloilla, joissa näitä komponentteja valmistettiin, eli kokoonpanoon alettiin vastaanottaa vain hyviä tuotteita. Hän loi myös erillisen teknisen valvontapalvelun.

Tässä vaiheessa saadun kokemuksen tieteellinen yleistys ja perustelu oli amerikkalaisen tiedemiehen, insinöörin ja johtajan Frederick W. Taylorin, G. Fordin työtoverin, työtä. Hän ehdotti tieteellisen johtamisen käsitettä, joka sisälsi systemaattisen lähestymistavan, henkilöstöjohtamisen, ajatuksen vastuun jakamisesta työntekijöiden ja esimiesten välillä organisaation laadun ja tehokkuuden varmistamisessa, ajatuksen tieteellisestä työvoiman säännöstelystä. Hän kehitti organisaation johtamisen hierarkkisen rakenteen perusideat, jotka lopulta muotoilivat Henri Fayol ja Max Weber. Voimme sanoa, että F.U:n toiminnan ansiosta Taylor ja G. Ford, luotiin konetuotannon järjestämisen konsepti (Ford-Taylor-tuotantojärjestelmä), jonka pääsäännökset ovat edelleen voimassa ja joka on malli nykyaikaisimpien yritysten tuotannon järjestämiseen. Vasta 70-luvulla. se korvattiin toisella konseptilla - tuotantojärjestelmällä "Toyota".

Tämän vaiheen laadunvarmistuskonseptin perusta voidaan muotoilla seuraavasti: kuluttajan tulee saada vain sopivia eli standardien mukaisia ​​tuotteita. Tärkeimmät ponnistelut olisi pyrittävä varmistamaan, että käyttökelvottomat tuotteet (avioliitto) jäävät pois kuluttajalta.

Tämän konseptin johdonmukainen toteutus johti jo 20-luvulla. siihen, että korkean teknologian teollisuudenaloilla (ilmailu, sotilasteollisuus) ohjaajien määrä alkoi olla 40 % ja joskus enemmänkin tuotantotyöntekijöiden määrästä. AT Tässä konseptissa laadun parantamiseen liittyy aina sen tarjoamisen kustannusten nousu. ts. tuotannon tehostamisen ja tuotteiden laadun parantamisen tavoitteet ovat ristiriitaisia ​​(niitä ei voida saavuttaa samanaikaisesti).

2.1.3. Prosessinhallinnan "kerros".

Tämän laadunvarmistusmenetelmän soveltaminen juontaa juurensa 1920-luvulta. 20. vuosisata yrityksenä jos ei ratkaista, niin ainakin heikentää ristiriitaa edelliselle vaiheelle ominaisessa muodossa. Lähtökohtana on amerikkalaisen Western Electricin teknisen valvonnan osastolla tehty työ.

Toukokuussa 1924 eräs Shewhartin osaston jäsen luovutti esimiehelleen lyhyen muistiinpanon, joka sisälsi menetelmän karttojen rakentamiseksi, jotka tunnetaan nykyään kaikkialla maailmassa "Shewhartin ohjauskartoina". Tilastolliset menetelmät ovat antaneet esimiehille työkalun keskittyä siihen, miten vialliset tuotteet havaitaan ja poistetaan ennen kuin ne toimitetaan asiakkaalle, vaan siihen, miten hyvien tuotteiden tuottoa voidaan lisätä tuotantoprosessissa.

Yksi käytännön merkittävistä saavutuksista oli laatuauditointipalvelun luominen, joka, toisin kuin teknisen valvonnan osastot, ei käsitellyt tuotteiden lajittelua, vaan tarkasti laadunvarmistusjärjestelmän toimivuutta tuotannossa seuraamalla pieniä näytteitä tuoteerät.

Laadunhallinnan käsitteen ytimessä tässä vaiheessa oli opinnäytetyö: ”Päätavoite säilyy - kuluttajan tulee saada vain sopivia eli standardien mukaisia ​​tuotteita. Hylkääminen on edelleen tärkeä laadunvarmistusmenetelmä, mutta pääpaino tulee olla tuotantoprosessien hallinnassa sadon lisäämiseksi.

Konseptin käyttöönotto käytännössä on mahdollistanut tuotannon tehokkuuden lisäämisen merkittävästi korkealaatuisilla tuotteilla ja palveluilla, mikä loi edellytykset globaalien tavaroiden ja palveluiden markkinoiden muodostumiselle. Samaan aikaan ymmärrys siitä, että jokaisella valmistusprosessilla on tietty tuottoraja, alkoi kasvaa. Tätä rajaa ei määritä itse prosessi, vaan järjestelmä, eli yrityksen toimintojen, työorganisaation, johdon kokonaisuus, jossa tämä prosessi tapahtuu. Kun tämä raja saavutetaan, toimii uudella terävyydellä sama ristiriita kuin edellisessä vaiheessa tuotannon tehokkuuden kasvun ja tuotteiden laadun paranemisen välillä.

2.1.4. Laadunhallinnan "lattia" (jatkuva laadun parantaminen)

Laadunhallinnan nykyaikaisen lähestymistavan kehityksen alkua lasketaan yleensä vuodesta 1950. Käännekohta oli amerikkalaisen lääkärin Edwards Demingin luento Japanin johtaville teollisuusmiehille. 12 luennon aikana hän tapasi satoja japanilaisten yritysten huippujohtajia. Hän ja toinen amerikkalainen Joseph M. Juran, joka myös kutsuttiin valtion teknisen avun muodossa Japaniin, kehittivät ohjelman, jonka pääidea oli: "Tuotteiden laadun perusta on työn laatu ja laadunhallinta kaikilla tasoilla ts. sellaista ihmisryhmien työn organisointia, kun jokainen työntekijä nauttii työstään.

Ohjelma perustui jo tuotantoprosessien, mutta myös koko järjestelmän parantamiseen, yritysten ylimmän johdon suoraan osallistumiseen laatuongelmiin, kaikkien yrityksen työntekijöiden kouluttamiseen (ylhäältä alas) tärkeimpiin laatumenetelmiin. vakuutus. Etusijalla oli työntekijöiden motivointi laadukkaaseen työhön.

Philip Crosbyn ehdottaman "nollavirheen" käsitteen paikan otettiin käsitteen estää virheiden pääsy kuluttajalle ja käsitteen lisätä hyvien tuotteiden tuottoa. Demingin, Juranin ja Ishikawan ajatusten johdonmukaisen toteuttamisen ansiosta Japanista, luonnonvaroista enemmän kuin köyhästä ja sodan runtelemasta maasta, on tullut yksi maailman rikkaimmista.

Armand Feigenbaum ja Walter Messing antoivat myös suuren panoksen sekä tämän että seuraavan vaiheen kehitykseen. Voimme sanoa, että tässä vaiheessa syntyi laatujohtaminen sen nykyisessä merkityksessä. Laadun parantamisen ja tuotannon tehokkuuden kasvun välinen ristiriita aiemmissa muodoissaan voitettiin - uusien johtamisideoiden soveltaminen mahdollisti samanaikaisesti laadun parantamisen ja tuotantokustannusten alentamisen. Kuluttajat melkein kaikissa maissa alkoivat saada korkealaatuisia tavaroita ja palveluita edulliseen hintaan. Samalla markkinoiden tilanne, jossa tuotteen laatuvaatimukset määrää ja vahvistaa valmistaja ja kuluttajalla on oikeus joko ostaa ehdotettu tuote tai hylätä se, on johtanut uuteen laadun ja tehokkuuden välisten ristiriitojen pahenemisen muoto. Kun valmistajan kannalta sopivia tuotteita tulee markkinoille, sen kustannukset ovat erittäin korkeat, mikäli kuluttajien tarpeiden määrittelyssä tapahtuu virhe.

2.1.5. Laadukkaan suunnittelun "lattia".

Laatusuunnitteluvaihe alkoi syntyä 1960-luvun puolivälissä. edellisen vaiheen ideoiden kehityksenä kohti kuluttajien tarpeiden täyttä tyydyttämistä ja liittyy toisaalta tuotteen luotettavuuden teorian kehittymiseen ja toisaalta tietotekniikan laajaan käyttöönottoon ja CAD tuotekehitysprosessissa. Uuden vaiheen konsepti on kehitetty seuraavien pohjalta:

Sen ymmärtäminen suurin osa vikoja on upotettu tuotteeseen kehitysvaiheessa suunnittelutyön huonon laadun vuoksi;

Tuotteen luomistyön painopisteen siirtäminen prototyyppien tai erien täysimittaisesta testauksesta tuotteiden ja tuotteiden valmistusprosessien ominaisuuksien matemaattiseen mallinnukseen, joka mahdollistaa suunnittelu- ja teknologisten virheiden havaitsemisen ja poistamisen jo ennen tuotantovaiheen alku;

Keskity tyytyväiseen asiakkaaseen "nollavirheen" saavuttamisen sijaan;

Tarve kilpailua tyydyttyneillä markkinoilla tarjoamalla kuluttajalle kasvavaa arvoa hyväksyttävään hintaan, jonka on myös jatkuvasti laskettava.

Uuden vaiheen tärkeimmät ideat ilmaistaan ​​Genichi Taguchin, tohtori Mitsunon töissä, Toyota- ja Mitsubishi-yhtiöiden tieteellisessä kehityksessä.

Taguchi (joskus kirjoitettu Taguni - Taguchi, Genichi) ehdotti laadun menetysfunktiota, kehitti metodologian teollisten kokeiden suunnitteluun.

2.1.6. "Laatutornin" viimeiset "lattiat"

Laadun suunnitteluvaiheen puitteissa on mahdollista käytännössä ylittää laadun ja tuotannon tehokkuuden välinen ristiriita sen olemassa olevissa muodoissa. Uusi vaihe syntyy, kun tämän ristiriidan uusi muoto ilmenee - kuluttajan vaatimus siitä, että tuotteiden lisäksi myös tuotantoprosessi on ympäristöystävällinen eli ei aiheuta vahinkoa. ympäristöön. Tätä vaihetta kehitetään parhaillaan aktiivisesti.

Uusi vaihe on myös alkanut - sitä voidaan kuvata "sosiaalisena laadunhallintana" - laadukas tuote ja hyvä tuotanto Sen tulee olla paitsi ympäristöystävällistä, myös sosiaalisesti turvallista.

2.1.7. Kuinka kehittyneet venäläiset yritykset rakentavat "laadun tornin"

Katsotaanpa kuinka venäläisissä parhaissa yrityksissä toteutettujen laadunhallintamenetelmien kehitysvaiheet liittyvät aiemmin tarkastelemaanamme yleiseen suunnitelmaan ("laatutorni").

Esimerkkinä tästä on Tool Rand -yritys, joka valmistaa sähkö- ja pneumaattisia työkaluja autoteollisuudelle ja toimii Pavlovon kaupungissa Nižni Novgorodin alueella (kuva 2.2). Hän kirjoittaa usein hänestä ja hänen ohjaajastaan ​​Vadim Sorokinista Venäjän lehdistö, ja monet johtajan lauseet ovat jo tulleet venäläisen johtamisen kansanperinteeseen: "Yritys on joko nopea tai kuollut", "Luulimme, että laatu oli heikko, koska koneet olivat huonoja. Mutta kävi ilmi, että olemme huonoja johtajia”, ”Kaikki ajattelevat, että jos ihmisille maksetaan hyvin, he työskentelevät hyvin. Kävi ilmi, että näin ei ollut. Jos maksamme työntekijöillemme fantastisen hyvin, he saavat fantastisen hyvän palkan – ja siinä kaikki!”

Yrityksen nykyaikainen historia alkoi kansainvälisen "Ingersoll rand" -konsernin ostamalla vuonna 1993 yrityksen - erityisen suunnittelutoimiston "Mekhinstrument" Pavlovon kaupungissa.

Yrityksellä oli siihen mennessä tietysti laadunvalvonta, jonka aikana hyvät osat tai tuotteet erotettiin viallisista. Hän kuitenkin työskenteli sellaisessa järjestelmässä, jolloin vain sitä, mitä kukaan ei koskaan pystynyt toimittamaan, pidettiin puutteena (tämä järjestelmä on valitettavasti edelleen olemassa monissa venäläisissä yrityksissä). Siksi alkuvaiheessa oli sijoittajien painostuksesta välttämätöntä siirtää laadunvalvonta tilaan, jossa kaikki poikkeamat standardeista ja teknisistä normeista katsotaan puutteeksi. Ei ole yllättävää, että virhetaso kasvoi välittömästi monta kertaa ja oli tappava 62,5% (on selvää, että viat eivät ole muuttuneet, juuri ennen sitä esimerkiksi 2,5% kirjattiin QCD-protokollaan ja 60% oli havaitsemattomat viat).

Yritys pitää prosessinhallinnan tilastollisten menetelmien käyttöönoton alkua laatutaistelun ensimmäisenä vaiheena, kun yksinkertaisen lajittelun sijaan laadunvalvontaosaston tarkastajat alkoivat pitää tarkistuslistoja ja huomioida yhden tai toisen tyyppisten vikojen lukumäärä. niissä (luettelo mahdollisista vioista on koottu aiemmin). Seuraavaksi QCD-asiantuntijat, teknikot ja tuotantotyöntekijät analysoivat Pareton säännön mukaisilla tarkistuslistoilla kerättyjä vikatilastoja eli selvitettiin, mitkä viat olivat noin 80 % vikojen kokonaismäärästä viikossa. Seuraavaksi asiantuntijat määrittelivät tämän tyyppisten vikojen esiintymisen syyt ja kehittivät korjaavia toimia näiden vikojen toistumisen estämiseksi. Sen jälkeen kerättiin uusia tilastoja, ne seulottiin jälleen Pareton säännön mukaan jne.

Riisi. 2.2. Laadunhallinnan kehittämisen vaiheet yrityksessä "Instrum rand" Pavlovon kaupungissa, Nižni Novgorodin alueella

Tämä lähestymistapa osoitti kuitenkin nopeasti (noin vuoden) rajoituksia. Vaikeinta oli se, että klassinen työn organisointi, kun asiantuntijat - suunnittelija ja teknikko - asettavat tuotteelle, osalle, tekniselle prosessille standardeihin perustuvia vaatimuksia ja työntekijä täyttää nämä vaatimukset, ei periaatteessa mahdollista vähentää vikaprosentti alle 5 %. Juuri tämä virhetaso on perusta monille GOST:ille, standardeille, hakuteoksille jne. Laadun parantamiseksi edelleen oli välttämätöntä luopua työntekijöiden jaosta komentajiin ja esiintyjiin. Oli tarpeen saada kaikki kaikilla työpaikoilla mukaan yhteisen tehtävän ratkaisemiseen - tuottaa tuotteita mahdollisimman hyvin ja mahdollisimman pienin kustannuksin.

Yritys luopui kappalepalkoista, otti käyttöön työntekijöiden itsehillinnän, ongelmanratkaisun suunnittelijoista, teknikoista ja tuotantotyöntekijöistä koostuvissa työryhmissä. Mutta ensinnäkin oli tarpeen murtaa psykologinen tapa piilottaa ongelmia ja vikoja. "Brilliantin" käsite otettiin käyttöön yrityksessä. Työntekijä lakkasi piilottamasta viallista osaa, vaan kantoi sen pöydälle ja liittää sen mukanaan tunnisteen, jossa oli tietonsa ja tieto siitä, miksi hänen mielestään vika paljastui. Työnjohtaja kiitti tällaista työntekijää ja kirjoitti bonuksen siitä, että osa ei päässyt kuljettimelle. Työryhmät analysoivat missä yritys häviää eniten rahaa ja kehittävät toimenpiteitä prosessien laadun parantamiseksi. Kolmen vuoden työskentelyn jälkeen "timanttijärjestelmässä" vikojen taso laski 1 prosenttiin. Yrityksen työntekijöiden - tavallisten työntekijöiden ja esimiesten - työn laatua parantavat toimenpiteet mahdollistivat virheasteen alentamisen 0,08 prosenttiin - tulos, joka näyttää monille toteutumattomalta unelmalta venäläisiä yrityksiä.

Yritys oli ansaitusti ylpeä saavutetusta tuloksesta, vakaasta asemasta markkinoilla. Raitistaa tuli, kun Tool Rand yritti ryhtyä Daimler Benzin toimittajaksi. Vadim Sorokin sanoi tästä: "Olen nyt varma, että niitä on onnelliset ihmiset: He eivät tiedä, mitä vaatimuksia maailmanlaajuisella autoteollisuudella on, eivätkä he edes tiedä, etteivät he tiedä sitä. Olin myös onnellinen ihminen, mutta 2002 toi minut pois tästä tilasta. Kävi ilmi, että me laatuajatuksillaan olemme sopivia valmisteluryhmään päiväkoti, ja luulimme, että olemme jo valmistumassa yliopistosta.

Yrityksen piti opetella laatusuunnittelua ja ottaa käyttöön Six Sigma (ks. luku 5 ja kohta 6.1). Tämä mahdollisti 0,025 %:n eli 250 ppm:n (miljoonasosien) virhetason saavuttamisen – 250 vikaa toimitettujen tuotteiden miljoonaa yksikköä kohti). Tämä taso on alkutaso maailman johtaville autonvalmistajille, mestaruustason taso on alle 60 ppm.

Tämän tason saavuttamiseksi on välttämätöntä rakentaa organisaation johtamisjärjestelmä uudelleen laadunhallinnan logiikkaan.

2.2. Laadunhallinnan logiikka

Laatujohtaminen on ennen kaikkea hyvää taloudellista johtamista. Mistä nämä tulokset ovat peräisin? Looginen ketju hyvän rahan saamiseen on seuraava (kuva 2.3):

Hyvät taloudelliset tulokset kyllästyneillä markkinoilla näkyvät vasta, kun asiakastyytyväisyys on varmistettu. Samalla tällä hetkellä mitattu asiakastyytyväisyystaso mahdollistaa taloudellisen tuloksen dynamiikan ennustamisen 0,5–1,5 vuoden kuluttua (tämän aikavälin määrää markkinoiden dynamiikka ja koko, jolla yritys toimii).

Korkea asiakastyytyväisyys näkyy vain, kun kaikki yrityksen prosessit toimivat tehokkaasti - tehokkaasti ja tehokkaasti. Samalla tällä hetkellä mitatun prosessien tehokkuuden ja tehokkuuden taso mahdollistaa asiakastyytyväisyystason dynamiikan ennustamisen 0,5–1,5 vuoden kuluttua (tämän aikavälin määrää yrityksen dynamiikka ja koko , sen prosessiverkoston monimutkaisuus ja tilauksen suoritusjakson kesto).

Riisi. 2.3. Laadunhallinnan logiikka

Prosessin korkea laatu saavutetaan vain, kun yrityksen resurssit ovat korkealaatuisia. Tämä tarkoittaa, että henkilöstöllä on vaadittu osaaminen, korkea motivaatiotaso ja korkea yrityskulttuuri; yritysten infrastruktuuri (teollisuus- ja toimistolaitteet, tietokonelaitteet, viestintälinjat ja viestintä, rakennukset ja rakenteet jne.) Korkealaatuinen, sekä tuotantoympäristö (fyysinen, tekninen, sosiaalinen). Samalla tällä hetkellä mitattu resurssien taso mahdollistaa prosessien tehokkuuden ja tehokkuuden dynamiikan ennustamisen 0,5–1,5 vuodessa (tämän aikavälin määrää myös yrityksen dynamiikka ja koko, monimutkaisuus sen prosessiverkostosta ja tilauksen suoritusjakson kestosta).

Jotta organisaation johtamista voitaisiin rakentaa harkitun loogisen ketjun pohjalta, organisaation johdon tulee saada objektiivista tietoa taloudellisesta tuloksesta, asiakastyytyväisyydestä, prosessien laadusta, resurssien laadusta ja tehdä tämän perusteella johtamispäätöksiä. asiakastyytyväisyyden, prosessien tehokkuuden ja tehokkuuden, resurssien laadun parantamiseen tähtäävät tiedot. , analysoi sitten tehtyjen päätösten tehokkuutta, mittaa uudelleen jne. täysin Demingin syklin mukaisesti (katso kohta 2.4.6).

Esimerkki prosessin suoritusindikaattoreiden, asiakastyytyväisyysindeksin ja taloudellisten indikaattoreiden välisestä suhteesta laadunhallintalogiikan puitteissa on esitetty kuvassa. 2.4. Asiakastyytyväisyysindeksi on useimmissa teollisuusmaissa käytössä oleva asiakastyytyväisyyden indikaattori (katso lisätietoja kappaleesta 5.2.1).

Ja miten laadunhallinnan logiikka vahvistetaan nykyaikaisten yritysten käytännössä? Taloudellisen tuloksen ja asiakastyytyväisyyden suhdetta on tutkittu toistuvasti. Esimerkki tällaisesta suhteesta on esitetty kuvassa. 2.5. 500 amerikkalaisen yrityksen kohdalla kuluttajatyytyväisyysindeksin arvojen ja yrityksen liikevaihtodynamiikan indikaattoreiden välillä on selvä korrelaatio. Myös kuluttajatyytyväisyysindeksin ja yrityksen markkinaosuuden dynamiikan välinen suhde paljastui (kuva 2.6). On todettu, että yrityksissä, jotka alun perin asettivat suunnan jatkuvaan asiakastyytyväisyyden kasvuun, tyytyväisyystason nousuun liittyy myös yrityksen markkinaosuuden kasvu. Tämä tarkoittaa, että yrityksen panostus asiakastyytyväisyyden parantamiseen maksaa itsensä takaisin. Ja jos yritys ei heti alkanut taistella asiakastyytyväisyyden puolesta, syntyy "kyllästystasangon" vaikutus. Asiakas ei usko, että yritys pystyy palvelemaan häntä liian hyvin, vaan odottaa. Ja vain, jos yritys jatkaa asiakastyytyväisyyden parantamista, alkaa yhtiön markkinaosuus kasvaa. Kyllästystasanteilla tyytyväisyyden lisäämiseen panostaminen ei maksa, mutta jos ei investoida, asiakas voi helposti menettää.

Riisi. 2.4. Prosessin suorituskykyindikaattoreiden, kuluttajatyytyväisyysindeksin ja taloudellisten indikaattoreiden välinen suhde "laadunhallintalogiikan" puitteissa

Riisi. 2.5. Kuluttajatyytyväisyysindeksin ja yrityksen liikevaihdon kasvun välinen suhde (S&P-tiedot)

Riisi. 2.6. Kuluttajien tyytyväisyysindeksin ja yritysten markkinaosuuden dynamiikan välinen suhde (Michiganin yliopiston kauppakorkeakoulun tiedot)

Ja nyt yritetään erottaa laadunhallinnan kerrokset (katso kuva 2.3) niiden laadunhallintastandardien suhteen, jotka toimivat mallina kerrosten oikealle riville (taulukko 2.1).

Laadun logiikka on ajattelun perusta moderni johtaja. Tämä logiikka mielessämme ymmärrämme, että:

1) tyytyväisten ja tyytymättömien kuluttajien kysyntäjoustokäyrät ovat erilaisia:

Tyytyväinen kuluttaja ei vähennä ostojaan hieman nostamalla hintoja;

Tyytymätön kuluttaja ei lisää ostojaan pienellä hintojen laskulla;

2) tyytyväinen asiakas on kannattavampi. Voimme työskennellä keskimääräistä markkinahintaa korkeammilla hinnoilla ja samalla saavuttaa kysynnän kasvu;

3) 1 %:n nousu asiakastyytyväisyysindeksissä vastaa 0,5 % liikevaihdon kasvua (0,5–1,5 vuodessa markkinoiden koosta ja dynamiikasta riippuen);

4) alhainen kuluttajatyytyväisyysindeksi hidastaa yrityksen pyrkimyksiä valloittaa markkinat pitkäksi aikaa (jopa 5 vuotta);

5) asiakkaan säilyttäminen maksaa keskimäärin 5 kertaa vähemmän kuin uuden houkutteleminen;

6) tyytyväisten ja tyytymättömien kuluttajien saamat tiedot eroavat markkinoilla eri tavoin. Tyytymättömyyden hinta on korkeampi kuin tyytyväisyyden hinta:

Tyytyväinen asiakas jakaa tyytyväisyytensä keskimäärin 6 ihmisen kanssa;

Taulukko 2.1

Laadunhallintastandardien mallit

Huomautuksia:

* – käyttöjärjestelmä yritykset - joukko toimintaprosesseja;

** COSO on lyhenne sanoista Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, julkinen organisaatio, joka kehittää standardeja. Varainhoito Yhdysvalloissa, mukaan lukien COSO ERM -standardi (Enterprise Risk Management - Integrated Framework, riskienhallinta yrittäjyydessä - integroitu Yleiset vaatimukset), jota käsitellään alla;

*** CCG - lyhenne "Corporate Governance Rating" - vakioluokitus, jonka arvioivat sekä kansainvälisesti tunnustetut luokituslaitokset (Standard & Poors, Moody's jne.) että kansalliset (esimerkiksi Venäjällä - lehden alainen luokituslaitos). "asiantuntija"). CGS toimii rahoitusalan johtamisen laadun ulkoisen arvioinnin menetelmänä, aivan kuten kuluttajatyytyväisyysindeksi (ACSI ja ECSI) arvioi tuotteiden laatua ja toimintaprosessien hallinnan laatua;

**** MRP on lyhenne sanoista Material Resource Planning. aineellisia resursseja– tuotannon suunnittelu- ja hankintaprosessien standardi;

***** MRP II - lyhenne sanoista Manufacturing Resource Planning - tuotannon resurssien suunnittelu - standardi tuotannon suunnittelulle ja logistiikkaprosesseille, jonka avulla voit rakentaa ne MRP-standardia korkeammalle tasolle (työ "nollavaraston kanssa", toimitukset "täsmälleen ajoissa" jne.).

Tyytymätön kuluttaja jakaa tyytymättömyytensä keskimäärin 12 henkilön kanssa;

Mikä tärkeintä, 90 % tyytymättömistä asiakkaista ei ilmoita yritykselle tyytymättömyydestään millään tavalla.

Laadun logiikka, josta keskustelimme edellä, on katsaus organisaatioon sisältäpäin, sen omistajien, esimiesten ja työntekijöiden näkökulmasta. Miltä organisaatio näyttää ulkopuolelta?

Nykymarkkinoilla hyvin johdetun organisaation on kyettävä osoittamaan kenelle tahansa toimivansa tehokkaasti ja hyväksyttävin riskein. Tämä vaatimus on meille jo tuttu (muista kohta 1.4.1).

Ja nyt yritetään selvittää, mikä on "tehokasta" ja mikä on "hyväksyttävin riskein". Ensimmäinen tarkoittaa, että organisaatio voi osoittaa, että se tarjoaa:

korkea asiakastyytyväisyys,

korkea työn tuottavuus,

Hallittuja liiketoimintaprosesseja,

Korkeatasoinen yrityskulttuuri,

Henkilökunnan korkea motivaatiotaso.

"Siedettävät riskit" tarkoittaa, että organisaatio voi osoittaa, että se toimittaa:

Korkea työturvallisuustaso,

Toimittajien luotettavuus

kestävät sosiaaliset suhteet,

Korkea tietoturvataso.

Miksi nykyaikaisen organisaation pitää todistaa tämä? Sitten, että nykyaikaiset markkinat vaativat tätä.

Kaikki haluavat työskennellä (sijoittaa rahaa, tehdä sopimuksia) vain menestyvien organisaatioiden kanssa. Kaikki asiakkaat, sijoittajat, kumppanit haluavat takuita minimaalisista riskeistä ja takuita korkeasta tehokkuudesta (laadunvarmistus) ennen sopimusten allekirjoittamista. Markkinatoimijat ymmärtävät, että he joutuvat maksamaan tehottomuudesta ja lisääntyneistä riskeistä omasta pussistaan. Moderni mekanismi markkinoiden sääntely (WTO:n vaatimusten mukainen) perustuu laadunhallintastandardien käyttöön - alakohtaiset kansalliset standardit (kaikille), kansainväliset standardit (alansa parhaille). Tämän säännön noudattamista valvovat toimialajärjestöt (pitävät rekisteriä "hyvistä" eli standardien vaatimusten mukaisista, organisaatioista ja "huonoista" eli ei täytä standardien vaatimuksia). Ja tärkeimmät sääntelijät eivät ole edes yhdistykset, vaan pankit ja vakuutusyhtiöt, kuten kuvasta näkyy. 2.7. Pankeille ja vakuutusyhtiöille on vaihtoehto: joko lähettää omat tilintarkastajansa tai luottaa tunnustettujen elinten työhön ja niiden myöntämien laadunhallintastandardien noudattamiseen. On selvää, että useimmat asiakkaat valitsevat toisen tavan ja vain poikkeustapauksissa ensimmäisen. Näin ollen markkinoilla toimivilla organisaatioilla on paineita toteuttaa laatujohtamisstandardeja.

Riisi. 2.7. Nykyaikainen markkinoiden sääntelymekanismi WTO:n vaatimusten mukaisesti

Nyt koko maailma on mukana markkinoiden säätelyssä. Osavaltio ottaa käyttöön yritysten pakollisen vastuuvakuutuksen loppukuluttajalle (OSAGO yrityksille) ja tekniset määräykset erityisen vaarallisille tuotteille, mukaan lukien laadunhallintastandardien noudattaminen, käynnistää massasektorin yritysten kuluttajatyytyväisyysindeksin mittauksen. Vakuutusyhtiöt Pankit edellyttävät laadunhallintastandardien noudattamista, muuten ne nostavat panoksia. Asiakkaat vaativat laadunhallintastandardien noudattamista, muuten he alentavat ostohintoja tai kieltäytyvät ostamasta ollenkaan. Vastaava mekanismi rakennetaan Venäjälle. Siksi jo nyt maassamme eivät kaikki, vaan monet asiakkaat (ja mitä pidemmälle, sitä enemmän) vaativat kansainvälisten laadunhallintastandardien noudattamista, joista tärkeimpiä ovat ISO 9000 -perheen standardit. E. Demingin 20. luvun puolivälissä ehdottamaan ohjelmaan. Mutta jotta ymmärrämme sekä E. Demingin ohjelman että sen säännösten ja laadunhallintastandardien vaatimusten toteuttamisen käytännössä, on ymmärrettävä yritysten johtamisen kehittämisen kysymykset.

2.3. Yrityksen kehitystasot

2.3.1. Mikä on kehitystaso

On selvää, että johtamisen laatu, yrityksen johtamismekanismien kehitystaso eroavat toisistaan. Miten johtamisen laatua mitataan? Mitä prosesseja yrityksessä on eri kehitystasoilla? Helpoin tapa havainnollistaa tämä on sarja kaavioita, jotka on esitetty taulukossa. 2.2.

Taulukko 2.2

Organisaatioiden prosessit eri kehitystasoilla

Yrityksen kehitystaso koostuu seuraavista komponenteista:

Yritysten johdon kehittämisen taso;

Teknologisen ja teknisen kehityksen taso (infrastruktuurin ja tuotantoympäristön kehitystaso);

Yrityksen henkilöstön kehittämisen taso;

Yrityksen innovatiivisen kehityksen taso.

Olemme pohtineet innovatiivisen kehityksen tasoa. Teknisen, teknisen ja henkilöstön kehittämisen tasot ovat erillisen ja syvällisen keskustelun kohteena. Ja kuinka arvioida yritysten johdon kehitystasoa? Arvioimme sen yrityksen perusliiketoimintaprosessien kehitystason mukaan:

Markkinointi;

Tuotekehitys;

Tuotteiden tuotanto (tuotteisiin kuuluvat tuotteet, raaka-aineet, henkiset tuotteet - asiakirjasta ohjelmistoon, palveluun);

Logistiikka (tuotteiden myynti, toimitus, varastointi, pakkaus, kuljetus);

Rahoitus;

Laatuvakuutus;

Hallinnollinen osasto;

Yrityksen liiketoimintaprosessien palvelut;

henkilöstöjohtaminen;

Yhteydet ja viestintä;

Tuotantoympäristön hallinta.

Yrityksen johdon kehityksen taso (OL) on kokonaisvaltainen asiantuntijaarvio johtamistekniikoiden käyttöasteesta, organisaation laadusta ja liiketoiminnan perusprosessien hallinnasta yrityksessä. Liiketoimintaprosessin johtamisen kehittämisen taso (BPL) on kiinteä asiantuntija-arvio johtamistekniikoiden käyttöasteesta, organisaation laadusta ja tämän liiketoimintaprosessin hallinnasta yrityksessä. Yrityksen kehitystaso ja yksittäisten liiketoiminnan perusprosessien kehitystasot liittyvät toisiinsa suhdeluvulla

OL= Σ BPL i W i,

missä Wi, ovat painokertoimia.

Kehitystaso voidaan määrittää tietämällä, mitä johtamistekniikoita organisaatio käyttää. Liiketoimintaprosessien ja johtamistekniikoiden kehitystason suhde näkyy taulukossa. 2.3, ja tätä asiaa käsitellään yksityiskohtaisemmin julkaisussa.

Taulukko 2.3

Johtamisteknologiat perusliiketoiminnan prosesseihin johtamisen kehittämisen eri tasoilla

(-) ei käytetty;

(+) otetaan käyttöön, aletaan soveltaa;

⊕ käytetty, täysin käytetty

2.3.2. Nostamme kehitystasoa

viimeisintä tekniikkaa venäläiset yritykset

Kirjoittaja on analysoinut venäläisten yritysten kehitystasoa vuoden 1997 lopusta eli lähes 11 vuoden ajan. Analyysin tulokset osoittavat, että vanhentuneiden organisaatio- ja johtamistekniikoiden käyttö johtaa siihen, että vuonna 2004 noin 50 %:lla yrityksistä ei käytettävissä olevien tilastojen mukaan ollut kehitysmahdollisuutta ja ne oli organisoitava uudelleen. Nyt tällaisia ​​yrityksiä on alle 30 % (kuva 2.8). Yli 70 % jäljellä olevista yrityksistä eroaa suuresti kehitystasostaan.

Riisi. 2.8. Venäläisten yritysten jakautuminen kehitystason mukaan (vuoden 2007 lopussa)

Lisäksi analyysi osoittaa, että:

Suurin osa venäläisistä yrityksistä jää jälkeen, sekä teknisesti että teknologisesti ja johtamisen suhteen, vastaavaa edistyneiden yritysten tasoa maailmanmarkkinoilla;

Johtamistason viive on paljon voimakkaampi kuin teknisellä ja teknologisella tasolla (teollisuusmaiden keskitaso on noin 3; EU-maiden keskiarvo (ottaen huomioon liittyvät Itä-Euroopan maat ja Baltian maat) on n. 2,5, venäläisten yritysten keskimääräinen taso on noin 1);

Johtamistason ja teknisen ja teknologisen tason välinen ero johtaa yrityksen epäharmoniseen kehitykseen, mikä vähentää merkittävästi sen työn tehokkuutta;

Useimpien yritysten pääasialliset ponnistelut olisi suunnattava asianmukaisiin ohjelmistotuotteisiin perustuvien edistyneiden hallintatekniikoiden käyttöönottoon.

Tällainen käyttöönotto ei saisi lisätä yrityksen epäharmonisen kehityksen astetta, muuten yritys kohtaa kiireellisten ongelmien ratkaisemisen sijaan lukuisia uusia ongelmia.

Yritysjärjestelmien toteuttamisen käsite

Ehdotettu konsepti yritysjärjestelmien toteuttamiseksi venäläisissä yrityksissä sisältää seuraavat pääoletukset.

Ei pitäisi ottaa käyttöön vain järjestelmiä, vaan joukko hallintatekniikoita, joita tuetaan asianmukaisilla työkaluilla (kuva 2.9).

Tämän kompleksin kokoonpano riippuu koko yrityksen nykyisestä kehitystasosta ja yrityksen tärkeimpien liiketoimintaprosessien hallinnan tasosta.

Kokonaisuuden tulee olla sellainen, että se tarjoaa:

Yrityksen edistäminen seuraavalle kehitystasolle (esimerkiksi tasolta 1 tasolle 2);

varastossa edelleen kehittäminen(plus yksi taso projektin tavoitteeseen, eli plus kaksi tasoa olemassa olevaan).

Tätä varten jo ennen yritysjärjestelmän käyttöönoton aloittamista tulisi olla:

Tärkeimmät liiketoimintaprosessit on tunnistettu, eli näiden prosessien toiminta on määritelty, vastuut, valtuudet ja resurssit on jaettu;

Pääliiketoimintaprosesseja on tiukennettu, eli suurimmat epäjohdonmukaisuudet prosessien varsinaisesta kulusta normien kanssa on poistettu.

Juuri nämä vaatimukset ovat yrityksen laatujärjestelmän ISO 9000 -standardiperheen perusta. Siksi yrityksen laadunhallintajärjestelmän (QMS) käyttöönotto ISO 9000 -standardien mukaisesti täytyy edeltää yritysten muiden järjestelmien käyttöönotto, vasta silloin se onnistuu (kuva 2.10).

Riisi. 2.9. Joukko hallintatekniikoita, jotka on otettu käyttöön yrityksessä

Toteutuksen tärkein tehtävä on eliminoida yrityksen epäharmoninen kehitys.

Ehdotettu metodologia venäläisten yritysten kehitysongelmien evoluutioratkaisuun on otettu käyttöön useissa hankkeissa ja se on osoittanut tehokkuutensa. Tämän menetelmän mukaisesti yrityksen muutos tapahtuu vaiheittain ja se sisältää useita päävaiheita.

Vaihe 1. Yrityksen kehitystason määrittäminen

Yrityksen tilan määrittämiseksi tarkemmin kyselyssä mitataan miten yleinen taso yrityksen kehittäminen ja sen komponentit - organisaation ja johtamisen kehitystaso.

Riisi. 2.10. Laatujärjestelmän rooli eri vaiheita yrityksen evoluutio

Tällaisen mittauksen tulosten perusteella on kätevää rakentaa kaavio, joka näyttää yrityksen kehitysprofiilin ja tunnistaa alikehittyneet ja ylikehittyneet liiketoimintaprosessit (kuva 2.11).

Tällaisen tasomittauksen perusteella on mahdollista hahmotella tarkasti suunnitelma ohjausteknologioiden käyttöönotosta. Tällaisen suunnitelman ensisijaiset tehtävät ovat riittämättömän tason prosessien kehittämistehtävät, toisin sanoen edistyneempien teknologioiden käyttöönotto näiden prosessien suorittamiseksi (katso kohta 2.3.2).

Riisi. 2.11. Esimerkki yrityksen kehitysprofiilista

Vaihe 2. Johdon ja työntekijöiden koulutus

Yritystä kannattaa kehittää jokaisessa vaiheessa 1 määritellyssä strategisessa suunnassa seuraavan kaavion mukaisesti (Kuva 2.12):

Valittujen työntekijöiden rekrytointi ja koulutus uusissa työtekniikoissa;

Uusien teknologioiden käyttöönotto työpaikoilla ja lisääntyminen (teknologioiden levittäminen kaikkien työntekijöiden ammatilliseen toimintaan);

Organisatoristen toimenpiteiden toteuttaminen, jotka mukauttavat johtamisrakennetta uusiin teknologioihin;

Toteutettuja työtekniikoita tukevien tietoteknologioiden käyttöönotto.

Nämä vaiheet voidaan suorittaa sarjassa tai sarja-rinnakkaisina. Tärkeimmät hetket ovat yrityksen ylimmän johdon koulutus, yrityksen työntekijöiden maksimaalinen osallistuminen tähän prosessiin, yleisten kehittämistavoitteiden ja tiimin erityistehtävien laaja edistäminen.

Riisi. 2.12. Yrityksen kehittämisen päävaiheet kullakin strategisella alueella

Kuten yritysten innovaatioprosessien yleisistä kaavoista seuraa, lähes koko yrityksen kattavaa yritysjärjestelmää käyttöön otettaessa on koulutettava vähintään 10 % yrityksen henkilöstöstä.

Vaihe 3. Tunnista hallintatietojen kuluttajat

Yritysjärjestelmää luotaessa on tarpeen varmistaa johdon tiedon toimitusketjujen toimivuus ja oikea suhde "toimittaja - kuluttaja". Tämä vaihe määrittelee:

Yrityksen työntekijöiden tarpeet toteutettujen johtamistekniikoiden perusteella hankitulle johtamistiedolle, esimerkiksi johdon kirjanpidon syvyys organisaatiossa;

Johdon tiedon kuluttajat - yrityksen ylimmästä johdosta tavallisiin työntekijöihin, näiden tietojen esittämismuoto;

Hallintotietojen tarjoajat.

Vaihe 4. Luo infrastruktuuri

Tässä vaiheessa ratkaistaan ​​tehtävät sekä projektinhallintajärjestelmän luomisessa että niiden organisaatiomuutosten toteuttamisessa, jotka edellyttävät vakiintuneiden johtamistekniikoiden käyttöönottoa.

Vaihe 5. Määrittele organisaation kehittämisen tavoitteet ylimmän johdon tehtävistä

Muutosprojektin onnistuminen riippuu pitkälti yrityksen huippuvirkamiesten aktiivisesta osallistumisesta. Siksi on välttämätöntä, että ylin johto:

Muotoillut erityisiä tehtäviä yrityksen kehittämiseksi;

Valittiin niistä yksi ensisijainen tehtävä.

Monien yritysten kokemukset osoittavat, että prioriteettitehtävät täytyy olla täsmälleen yksi, muuten tiimi hajoaa ja projekti saattaa hidastua.

Yrityksen päätehtäviä voidaan pitää:

Tuotteiden kilpailukyvyn kasvu;

Yrityksen pitkän aikavälin kestävän kehityksen varmistaminen;

Yrityksen tehokkuuden parantaminen;

Yrityksen omistaja-arvon kasvattaminen.

Kaikki nämä tehtävät liittyvät yrityksen tehokkuuden parantamiseen, mutta ne käyttävät erilaisia ​​kriteerejä ja ovat siksi ristiriitaisia. Siksi on välttämätöntä valita yksi prioriteetti.

Ratkaisu jokaiseen näistä ongelmista on mahdotonta:

luomatta laatujärjestelmää, joka täyttää kansainväliset standardit ISO 9000 ja vahvistaa yrityksen aseman kansainvälisillä markkinoilla, koska sillä on laatujärjestelmän sertifikaatti;

keskitetty ohjaus organisaatio kokonaisuudessaan, mukaan lukien kirjanpito, suunnittelu, analyysi, valvonta;

prosessinhallintaorganisaatiot perustuu nykyaikaisiin konsepteihin ( MRP II/ERP- tuotannon resurssien suunnittelu / yrityksen resurssien hallinta) ja menetelmät ( MRP– materiaalitarpeiden suunnittelu, CRP– tuotantokapasiteetin suunnittelu, Rajoitussuunnittelu- suunnittelu rajoitusten alla toimitusketju- toimitusketjun hallinta) yrityksen resurssien (materiaalit, ihmiset, rahoitus ja laitteet) suunnittelu yrityksen voittojen kasvun varmistamiseksi;

ehtojen lyhentäminen ja laadun parantaminen tuotannon suunnittelu ja teknologinen valmistelu;

liikkeenjohdon tehokkuus sekä johtamispäätösten laatu, jotka on tehty heijastamalla tapahtumia reaaliajassa ja saamalla nopeasti luotettavaa tietoa, virallistamalla yrityksen liiketoimintaprosessit ja työntekijöiden toiminnot (erityistoimenpiteet);

investointien houkuttelevuuden lisääminen yritykset käyttämällä yleisesti hyväksyttyjä edistyneitä liikkeenjohdon menetelmiä, johtamis- ja raportointijärjestelmän kansainvälisten standardien ISO 9000, GAAP (International Accounting Standard) mukaisia, MRP II/ERP;

riskin vähentäminen päätöksenteon tarkkuudesta, laadusta ja tehokkuudesta, ylhäältä alas suuntautuvan johtamisjärjestelmän läpinäkyvyydestä, tiedonsaannin eriyttämisestä viranomaisten mukaisesti ja virallisia tehtäviä työntekijöiden tiedonsuojan takaamiseksi.

Vaihe 6. Kehitä laatustrategia ja muut yrityksen kehittämisen strategiset osat

Yrityksen kehittämisstrategian osat voidaan esittää kaavion muodossa (kuva 2.13). Strategian johtava rooli laadun alalla suhteessa muihin komponentteihin vastaa nykyajan maailmankäytäntöä.

Vaihe 7. Kehitä yrityksen liiketoimintaprosessien kuvaukset

Tässä vaiheessa ISO 9000:n vaatimus, jonka mukaan yritystä on pidettävä prosessien verkostona, todellakin täyttyy. Toisin sanoen yrityksen liiketoimintamalli tulisi luoda sellaisena kuin se on, vastuut, valtuudet ja resurssit jaettuna.

Tärkeintä tässä:

Jotta nämä mallit olisivat helppolukuisia kaikille yrityksen työntekijöille, koska he tarvitsevat niitä prosessien parantamiseen;

Nämä mallit on luotu joko yrityksen työntekijöiden toimesta tai heidän mahdollisimman suurella osallistumisellaan;

Malleja eivät ole luoneet konsultit eivätkä konsulteille, koska tämä on yhtä varma tapa projektin epäonnistumiseen kuin epäonnistuminen liiketoimintaprosessien kuvaamisessa.

Riisi. 2.13. Rakenne strateginen suunnittelu yrityksessä

Vaihe 8. Prosessimuutokset ja yritysjärjestelmän käyttöönotto

Tämä on prosessin suurin vaihe. Yrityksen johdolla on usein kielteinen asenne tällaisten muutosten tarpeeseen.

Muutoksia toteutettaessa erityinen rooli on sekä ylimmän johdon että koko yrityksen henkilöstön halulla toteuttaa tällaisia ​​muutoksia. Siksi on tarpeen kiinnittää suurta huomiota yrityksen työntekijöiden osallistumiseen käyttöönottoprosessiin.

2.3.3. Kehitystasot ja hallintateknologiat

Marketissa konsultointipalvelut voit usein kuulla erilaisia ​​neuvoja konsulteilta: "Ota tämä tekniikka käyttöön, niin pelastut ja voitat kilpailijasi!" Ja yritykset usein uskovat ja toteuttavat ... Vain luvattu vaikutus ei yleensä ole olemassa. Mikä tässä on hätänä? Huijasivatko konsultit? Ei. Tällaisen teknologian käyttöönoton myötä monien yritysten elämä on todella helpottunut. Huonolaatuista työtä? Ei myöskään, konsulttiyritys rehellisesti ansainnut leivän. Joten miksi monet lupaavat tekniikat ovat niin vaikeita toteuttaa?

Vastauksen voi antaa kehitystasojen teoria: jokainen teknologia on suunniteltu tietylle yrityksen kehitystasolle. Jos teknologia otetaan käyttöön yrityksessä, jonka kehitystaso vastaa teknologiassa asetettua tasoa, se "nousee ylös kuin syntyperäinen". Esimiehet ja työntekijät ovat aktiivisesti mukana toteutusprosessissa, työ sujuu nopeasti ja tehokkaasti.

Jos yritys on askeleen jäljessä teknologian tasosta, sen tehokkuus toteutumisen aikana putoaa 50 % odotetusta, koska suurinta osaa teknologiasta ei yksinkertaisesti tarvita: yritys ei ole vielä kypsynyt siihen. Jos yrityksen ja teknologian tason ero on kaksi, tehokkuus on 25 % odotetusta ja jos kolme, niin yleensä 12,5 %. Kuva - fig. 2.14.

Riisi. 2.14. Teknologian toteutuksen tehokkuuden muuttaminen teknologian ja yrityksen välisen eron mukaan (esimerkiksi ERP-järjestelmästä)

Joten selvitimme lopullisen tehokkuuden. Entä toteutuksen monimutkaisuus ja toteutuskustannukset? Samanlainen kuva on havainnollistettu kuvassa. 2.15. Tasosta jälkeenjäämisen kustannukset teknologiatason yksikköä kohti nousevat 2-kertaisesti toteutuskustannuksiin verrattuna tilanteessa, jossa tasot täsmäävät. Kahden viiveellä ne kasvavat 4 kertaa.

Mitä nämä kustannukset ovat? Sillä, että toteutuksen aikana on tarpeen joko suunnitella uudelleen yrityksen prosesseja (mukaan lukien ihmisten uudelleenkoulutus, vakuuttaminen) tai vääristää tekniikkaa alentamalla tämän tekniikan tasoa, mukauttamalla sitä yrityksen prosesseihin (valitettavasti se ei ole harvinaista, että henkilöstö hylkää muutokset).

Siksi käyttöönotettavien teknologioiden tulisi olla, jos eivät aivan sopivia, niin vähän "kasvua varten", enintään 0,5.

Riisi. 2.15. Teknologian käyttöönoton kustannusten muuttaminen teknologian ja yrityksen välisen eron mukaan (esimerkiksi ERP-järjestelmästä)

2.4. Deming ohjelma

E. Deming 50-luvun alussa. 20. vuosisata kehitti työn laadun parantamiseen tähtäävän ohjelman eli laadunhallintaohjelman.

Demingin ohjelma sisältää seuraavat osat: kolme pragmaattista aksioomaa; "14 pistettä"; seitsemän "tappavaa tautia"; vaikeudet ja väärät käynnistykset; "ketjureaktio" Demingin mukaan; Deming-sykli eli jatkuvan parantamisen periaate.

Huolimatta siitä, että Demingin ohjelma on yli 50 vuotta vanha, se ei ole menettänyt merkitystään. Deming-ohjelman ideat vaatimusten muodossa muodostavat perustan kansainvälisille laadunhallintastandardeille - ISO 9000, ISO 14000 -perheiden standardit jne. (katso kappale 1.4.1).

Ohjelman pääideat:

Vastustus reseptilähestymistapalle johdossa: sen sijaan valmiita reseptejä- yleiset periaatteet, jotka esimiehen on itsenäisesti ymmärrettävä ja täytettävä sisällöllä (luoda näitä periaatteita vastaava ihmisten työorganisaatio);

”älä luo itsellesi idolia”: tavanomaiset ja ilmeisiltä näyttävät johtamisperiaatteet tarkistetaan ja tarkistetaan uudelleen;

Inhimillisen tekijän korostaminen persoonattoman johtamisen sijaan, joka on kadonnut "metsän" taakse elävien ihmisten liiketoiminnat ja muodolliset kriteerit.

2.4.1. Kolme pragmaattista aksioomia

Ohjelma perustuu ns. pragmaattisiin aksioomiin eli säännöksiin, jotka yleistävät esimiesten käytännön toiminnan tuloksia ja hyväksytään ilman todisteita.

1. pragmaattinen aksiooma

"Mitä tahansa toimintaa voidaan pitää teknologisena prosessina ja siksi sitä voidaan parantaa."

Nykyään tätä ajatusta ei voi kutsua uudeksi: prosessinhallinta on kaikkien huulilla. Mutta mietitäänpä, mitä Demingin ensimmäinen aksiooma tarkoittaa?

Ensinnäkin, se tosiasia, että tuotantoprosessien johtamisesta kertynyt organisaatiokokemus soveltuu kaikkiin liiketoimintaprosesseihin:

Liiketoimintaprosessi voidaan (ja usein pitääkin) suunnitella oikein, kuten tuotannon teknologiset prosessit;

Liiketoimintaprosessille on mahdollista kuvata toimintojen yleinen järjestys (reittitekniikka) ja toimintojen sisältö (operaatiotekniikka);

Liiketoimintaprosessi voidaan jakaa toimintoihin;

Liiketoimintaprosessin toteutustyö voidaan jakaa (prosessin osallistujien mukaan);

Liiketoimintaprosessi muuttaa minkä tahansa työn kohteen lisäämällä sen arvoa. Työkohteita on neljää tyyppiä: raaka-aineet, tuotteet, palvelut ja henkinen tuote (asiakirja, metodologia, ohjelmisto jne.);

Liiketoimintaprosessi kuluttaa resursseja, mukaan lukien henkilöstöä jne.

toiseksi, se, että sekä johtajien että työntekijöiden tulisi pitää tuotantotoimintaansa tiettyjen teknisten prosessien kokonaisuutena. Osaston johtaja voi esimerkiksi luetella osastollaan tapahtuvia teknisiä prosesseja.

Kolmanneksi, että sekä esimiehet että työntekijät ymmärtävät, mitä tuotteita heidän divisioonansa saa prosessiketjun muilta divisioonilta ja mitä tuotteita muut divisioonat saavat tästä.

2. pragmaattinen aksiooma

”Tuotanto tulee nähdä järjestelmänä vakaassa tai epävakaassa tilassa. Siksi tiettyjen ongelmien ratkaiseminen ei riitä, saat kuitenkin vain sen, mitä järjestelmä antaa; perustavanlaatuisia muutoksia tarvitaan."

Järjestelmällinen lähestymistapa nytkään ei ole uutinen. Kaikki tietävät, että yritys on järjestelmä. Tärkeää on se, miten johto käyttää tätä tietoa. Demingin mukaan tätä tietoa tulisi käyttää näin:

Koska yrityksen työn organisointi ei ole vain joukko tietyntyyppiset toimintaa, vaan muodostaa prosessien verkoston, kuvataan ensin tämä prosessiverkosto (esimerkiksi piirretään se), jotta ylin johto, keskijohtajat ja tavalliset suorittajat voivat kuvitella kuinka heidän työnsä kulkee kokonaistulokseen.

Yritysprosessien verkostossa muodostuu sisäisiä toimitusketjuja, joiden jokainen lenkki toimii aiempien linkkien kuluttajana ja seuraavien toimittajana. Sisäisen kuluttajan tulee antaa arvio linkin laadusta.

Johtamisprosessit tulevat myös tällaisiin toimitusketjuihin tuottaen hallintapalveluita sisäisille asiakkaille.

Tuotteita (hyviä ja viallisia) ei tuota niinkään tietty tuotantotyöntekijä (tai ei-tuotantotyöntekijä), vaan koko järjestelmä, joten järjestelmää kokonaisuutena on parannettava.

Järjestelmä voi olla joko vakaassa tai epävakaassa tilassa. Vakaassa tilassa se ei voi kehittyä, joten muutosten käynnistämiseksi sitä on "keinuttava".

3. pragmaattinen aksiooma

"Yrityksen ylimmän johdon on joka tapauksessa otettava vastuu tuotteiden laadusta."

Aksiooma ei myöskään ole aivan yksinkertainen ilmeisyydestään huolimatta. Tässä on tärkeää seuraavaa:

Tuotetta ei valmista työntekijä, vaan järjestelmä, ja siksi koko järjestelmästä vastuussa oleva, yrityksen ylin johto, on vastuussa työn laadusta jokaisella työpaikalla.

Järjestelmän parantamiseksi on välttämätöntä kohdistaa siihen voimakas ja suunnattu vaikutus pitkään. Tällainen vaikutus on mahdollista vain, jos yrityksen ylin johto panee siihen kaiken tahtonsa ja energiansa.

Ylimmän johdon vastuut on jaettava.

Kuten olemme jo todenneet, yritys on prosessien verkosto, joten jokaiselle prosessille on saatava oma "omistajansa", ei vain vastuussa prosessistaan, vaan myös tarvittavat valtuudet ja resurssit käytettävissään.

2.4.2. neljätoista pistettä

Ohjelman tärkeimmän osan Deming hahmotteli yritysten ylimmälle johdolle tarkoitetuiksi opinnäytetöiksi, jotka johtajien oli itsenäisesti ymmärrettävä ja täytettävä sisällöllä eli luotava näitä esille asetettuja teesejä-periaatteita vastaavia työn organisointimuotoja. 14 pisteessä (14 pistettä). , jotka voivat vaihdella yhtiöittäin. Näiden opinnäytetyön tekstit jo 50-luvun puolivälissä. tuli kanoniseksi. Deming ei voinut enää muuttaa lauseita, hän pystyi vain kommentoimaan niitä. Pyrimme myös kommentoimaan niitä yli puolen vuosisadan historian pohjalta niiden käytännön todentamisesta (näitä periaatteita toiminnassaan noudattamaan pyrkineiden yritysten ja näistä periaatteista poikeneiden yritysten toimesta).

1. Tarkoituksen pysyvyys

"Ole jatkuvasti luja ja johdonmukainen jatkuvassa parantamisessa. Tee siitä niin, että halu tuotteen (tuotteen tai palvelun) parantamiseen muuttuu jatkuvaksi. Perimmäinen tavoitteesi on tulla kilpailukykyiseksi, pysyä liiketoiminnassa ja tarjota työpaikkoja."

Deming ehdotti tuotteiden ja prosessien laadun jatkuvaa parantamista johtajien keskeiseksi strategiseksi tavoitteeksi (5-8 vuoden ajan ja pidemmän ajan). Miksi? Miksei taloudellisia tavoitteita?

Ensinnäkin luotettava ennuste taloudellisesta tuloksesta näin pitkälle ajanjaksolle on käytännössä epärealistinen: tuntemattomia on liian paljon.

Toiseksi, kuinka hyvät taloudelliset tavoitteet ovat kaikille työntekijöille, koko tiimille? Loppujen lopuksi useimpien työntekijöiden panosta on erittäin vaikea mitata taloudellisesti. Tämä muuten toimi Kaplanin ja Nortonin 80-luvulla ehdottaman tasapainoisen tuloskortin metodologian perustana.

Kolmanneksi muistetaan laadunhallinnan logiikka. Tyytyväinen asiakas on kannattavampi, ja kun laatutavoitteet saavutetaan (jos ne tietysti on asetettu oikein), saadaan varsin hyväksyttäviä taloudellisia tuloksia.

Elämä on vahvistanut tämän kannan. Laatutavoitteet etusijalle asettavat yritykset varmistivat kestävän pitkän aikavälin kehityksen.

2. Uusi ajattelu

"Sovelta uutta laatufilosofiaa: emme voi enää elää tavanomaisten viivästysten, virheiden, puutteiden ja romun kanssa työssä. Elämme uutta talousaikaa. Esimiesten on kohdattava haaste, ymmärrettävä vastuunsa ja otettava johtoasema muutosten aikaansaamiseksi, yrityksen vakauden saavuttamiseksi.

On selvää, että Deming-ohjelman 1. opinnäytetyötä ei voida toteuttaa muuttamatta esimiesten ja työntekijöiden ajattelutapaa. Halu parantaa tuotteita, prosesseja, työn organisointia, ainakin vähän, mutta joka päivä, täytyy olla koko tiimissä kirjaimellisesti alitajuisella tasolla.

Miten tämä saavutetaan? Vain jatkuvan propagandan, koulutusten, jatkokoulutuksen avulla (tämä ei ole hyvä, vanha sana - "propaganda" ... No, korvataan se "laatuongelmiin keskittyvällä sisäisellä PR:lla" ...).

3. Asenteiden muuttaminen kontrollia kohtaan

Poista massatarkastuksen (hylkäämisen) tarve keinona saavuttaa hyväksyttävä laatutaso. Laadun saavuttamiseksi ei tarvita jatkuvaa valvontaa eikä laatu ole riippuvainen siitä. Saavuta huippuosaamista rakentamalla laatu tuotteisiin ja prosesseihin ja tekemällä laadusta olennainen osa niitä. Vaadi "sisäänrakennetun" laadun tilastollista vahvistusta, työskentele luotettavien toimittajien kanssa.

Itse asiassa uusi laatuajattelu alkaa tästä periaatteesta. Valitettavasti monien venäläisten johtajien mielessä sanat "laatu" ja "valvonta" esiintyvät rinnakkain samalla tavalla kuin sanat "makkarat" ja "sinappi" - jotenkin et halua käyttää toista ilman toista. Ja tämä ei koske vain tuotantoprosessia, vaan myös liiketoimintaprosesseja.

Monet ovat törmänneet tilanteeseen, jossa johtaja sanoo jotain tällaista: ”Meidän on parannettava johtamisasiakirjojen laatua. Siksi ne lähetetään nyt pakolliseen hyväksyntään, enkä hyväksy hyväksyntöjä ilman viisumia.

Mikä on sopimus? Aivan oikein, ohjaustoiminto (ainakin myös ohjaustoiminto). Paraneeko asiakirjojen laatu? Yleensä ei, mutta niiden luomisaika kasvaa dramaattisesti - pääasiassa asiakirjan muutosten yhteensovittamisen vuoksi.

No, miten se on oikein? Meidän on rakennettava laatua prosessiin. No, esimerkiksi kaikki osallistujat luovat dokumentin osana ryhmätyötä ja laittavat kollektiivisen dokumentin kehittäjäviisumin samaan ryhmäkokoukseen. Voimme vakuuttaa sinulle: asiakirjan luomiseen kuluva aika lyhenee huomattavasti tavalliseen prosessiin verrattuna.

4. Strategian muutos

”Älä rakenna strategiaa, joka perustuu alhaisiin myynti- ja ostohintoihin. Poistetaan hankintakäytäntö, joka perustuu matalat hinnat. Tällaiset "säästöt" aiheuttavat lisäkustannuksia tuotannossasi komponenttien ja raaka-aineiden tarkastusten ja muutosten yhteydessä. Vielä pahempaa, jos halpojen asioiden puutteet ilmaantuvat kuluttajalle. Varmista, että jos hän kärsii, hän saa sinutkin kärsimään. Sen sijaan leikkaa kokonaiskustannuksia."

"No", lukija sanoo, "mutta entä tyypillinen hintakilpailustrategia (esimerkiksi uusille markkinoille tullessa)? Se on osoittanut tehokkuutensa kerta toisensa jälkeen." Ja hän tulee olemaan täysin oikeassa. Suhteellisen lyhyen ajanjakson (1,5–3 vuoden) strategiana polkumyyntihintastrategia voi hyvinkin toimia.

Deming puhuu täällä jostain muusta - pitkän tähtäimen strategiasta (5-8 vuotta), siitä, mitä kuluttaja odottaa yritykseltä jatkuvasti parantavan laatua. Vain silloin hän on tyytyväinen (muista laadun logiikka) ja voi kieltäytyä ostamasta halpaa, mutta suhteellisen heikkolaatuista tuotetta jonkin ajan kuluttua (katso lisätietoja luvusta 4). Hän sanoo, että halvat sopimushinnat eivät tarkoita sitä, että säästäisimme rahaa, voimme vain kuluttaa melko paljon.

Avainsanat Demingin lähestymistavassa - "kokonaiskustannukset". Teollisuustuotteiden hankinnan kokonaiskustannukset ovat:

Sopimushinnasta;

Kustannukset ostettujen tuotteiden syötteiden valvonnasta ja testauksesta (ennen käyttöä ja/tai asennusta);

Vikojen korjaamisesta aiheutuvat kustannukset, mukaan lukien korvauskulut, mukaan lukien viallisten tuotteiden vaihtamisesta saadut voitot;

Henkilöstöön liittyvät riskit, myös juridiset.

Pienin kokonaiskustannus ei usein saavuteta sopimushinnan vähimmäishinnalla, vaan virheiden ja riskien vähimmäiskorjauskustannuksilla. Ja tämän ilmeisen, mutta ulkoisesti epätodennäköisen tosiasian teollisuusmaiden yritykset ovat ymmärtäneet pitkään - 70-luvun alussa. viime vuosisata. Ja nyt teollisuusmaissa tämä ei ole enää tosiasia, vaan osa yrityskulttuuria, eli banaalisuutta, jota kaikki tekevät aina ja aina, josta ei ole tapana edes puhua.

Siksi nykyaikainen yritys arvioi aina ennen sopimuksen tekemistä sopimushinnan ja arvioitujen kokonaiskustannusten suhteen ja jakaa tämän suhteen perusteella toimittajat ryhmiin. A, B, C tai värikkäämmin "kulta", "hopea" ja "pronssi". Arviointi suoritetaan auditoimalla kuluttajan potentiaalinen toimittaja. Tarkastajat arvioivat mahdollisia toimittajia 90 pisteen (joskus 100 pisteen) asteikolla. 70 pisteellä (90 pisteen asteikolla) sinun on suoritettava uusi auditointi muutaman kuukauden kuluttua. Jos tunnusluku on alle 50 pistettä, hakijaa ei pidetä mahdollisena toimittajana 4-5 vuoteen. Samanaikaisesti tarkastajat eivät arvioi lopputuotteen (osat, tuotteet, raaka-aineet), vaan tuotanto- ja johtamisprosessien laatua. Toisin sanoen kaikki yrityksen järjestelmät on suunniteltava siten, että viallisten tuotteiden mahdollisuus on eliminoitu.

"Kulta" toimittajat(ryhmän D toimittajat). Heillä sopimushinta ja kokonaiskustannukset ovat lähes samat, eli he toimittavat tuotteet ajallaan, moitteettomasti, turvallisuusvaatimukset täyttävinä jne. lähes nollariskillä. Tietenkin heidän tuotteet ovat kalliimpia, mutta ostaja on halvempi. Siksi he ovat ystäviä heidän kanssaan, heille myönnetään diplomit jne.

Ryhmän toimittajat MUTTA saada tarkastuksen aikana vähintään 85 pistettä 90 pisteen asteikolla tai vähintään 92 pistettä 100 pisteen asteikolla.

"Hopean" toimittajat(ryhmän toimittajat AT). Kokonaiskustannukset voivat ylittää sopimushinnan enintään 20 prosentilla. Niiden tuotteiden tulee olla halvempia kuin konsernin toimittajien MUTTA, noin 20 %, muuten ne eivät ole kannattavia.

Ryhmän toimittajat AT pisteet 75-85 90 pisteen asteikolla tai 80-92 100 pisteen asteikolla.

« pronssi» toimittajia(ryhmän C toimittajat). Kokonaiskustannukset voivat ylittää sopimushinnan 20-40 %. Heidän tuotteidensa tulee olla noin 40 % halvempia kuin ryhmän I toimittajilla, muuten ne eivät ole kannattavia.

Ryhmän C toimittajat saavat pisteet välillä 58 - 75 90 pisteen asteikolla ja välillä 60 - 80 100 pisteen asteikolla.

Ryhmäpalveluntarjoajien kanssa D, E, F ja G teollisuusmaiden yritykset eivät toimi: se on heille itselleen kalliimpaa. Kumulatiiviset kustannukset voivat mitätöidä hintaalennuksen verrattuna ryhmän toimittajiin MUTTA. Nykyaikaisen yrityksen strateginen linja on yhteistyö konsernin tavarantoimittajien kanssa MUTTA. Heistä tulee liikekumppaneita, ne ovat läpinäkyviä, ymmärrettäviä ja ennustettavia kuluttajayritykselle. He eivät vain yritä täyttää vaatimuksia, vaan myös ylittää odotukset.

Jos taloutta hallitsevat ryhmien toimittajat A, B, C, Yritys pystyy ratkaisemaan useita ongelmia kerralla:

Siirry juuri-in-time-toimitusketjuun, minimoi varastot ja ruuhkat, mikä vähentää tarvittavaa käyttöpääomaa ja lisää liikevaihdon nopeutta. On selvää, että just-in-time -toimituksissa toimitusvirheitä ei voida hyväksyä (se johtaa tuotannon pysähtymiseen: ei ole turvavarastoja!), Ja riskien tulee olla minimaalisia, joten ainoat mahdolliset toimittajat ovat toimittajat ryhmästä MUTTA;

Minimoi tuotantoprosessin viat, jotka johtuvat ostettujen tuotteiden vähimmäisvirhetasosta ja niiden laatuindikaattoreiden korkeasta vakaudesta erästä toiseen. Maailmanlaajuisessa autoteollisuudessa sopimuksissa määriteltyjen komponenttien standardivirhetaso ei ylitä 250 vikaa miljoonaa toimitettua tuoteyksikköä (250 ppm) kohden. Toyotalla tämä luku on pienempi - enintään 60 ppm, ja kriittisimmillä komponenteilla se on vielä pienempi - noin 10 ppm. Tällaisella auton komponenttien viallisuustasolla, jossa on useita tuhansia komponentteja, on mahdollista varmistaa vikataso, joka on luokkaa 25–35 vikaa tuhatta autoa kohden (joidenkin Toyotan ja Hondan vikataso). mallit American Motorist Unionin mukaan);

Vähennä tulon ohjauksen ja toiminnan ohjauksen kustannuksia. Vikataso (alle 250 ppm) on kuitenkin suurempi kuin tarkastuksen aikana (ns. 1. ja 2. tyyppiset virheet - erän virheellinen hyväksyminen ja virheellinen hylkääminen). Siinä ei ole järkeä, koska se ei ota kiinni tuollaisesta avioliiton tasosta;

Ulkoistamisongelman ratkaisemiseksi - "dumppaa" prosesseja, joissa lisäarvon ja lisäarvon suhde on pieni, tekemällä nämä prosessit alihankintana. On selvää, että C-ryhmän ja sitä alemman tason toimittaja ulkoistajana on valitettava vaihtoehto. Palvelujen heikko laatu ja suuret riskit voivat pysäyttää tuotantoprosessin ja tehdä tyhjäksi ulkoistamisen taloudelliset vaikutukset.

Tietenkin työskentely "kulta" ja "hopea" toimittajien kanssa on vain välttämätön, mutta ei riittävä edellytys yllä olevien ongelmien ratkaisemiseksi. Juuri-in-time- ja nollavarastoihin siirtyminen edellyttää tuotannon suunnittelujärjestelmän, teknologian, henkilöstön ajattelujärjestelmän ja paljon muuta. Mutta vaikutus voi ylittää odotukset - nostaa yritys työn tuottavuuden tasolle (mitataan vuotuisella liikevaihdolla jaettuna työntekijöiden lukumäärällä) yli 300 tuhatta dollaria henkilöä kohden vuodessa.

5. Jatkuva parantaminen

”Paranna jatkuvasti suunnittelu-, tuotanto- ja palveluprosessejasi. Poista laadun vaihtelun syyt, tee epävakaat prosessit vakaiksi. Paljasta tuotantosi ongelmat. Jos et löydä ongelmia, ongelmat löytävät sinut. (Jatkuvan parannusprosessin periaate, CIP - Continuous Improvement Process).»

Tämä on uuden johtamisajattelun kolmanneksi tärkein komponentti tavoitteiden pysyvyyden periaatteen, kontrolli-asenteiden muuttumisen ja strategian muuttamisen periaatteen ohella. Japanissa jatkuvan parantamisen periaate on sisällytetty kaizen-metodologiaan.

6. Jatkuva koulutus

”Koulutusten tulee olla yhtä paljon osa kokonaisprosessia kuin itse tuotanto. Luo työpaikkakoulutusjärjestelmä. Käyttää nykyaikaisia ​​menetelmiä koulutukset ja toistetut koulutukset suoraan työpaikalla ja tuotantotehtävien suorittamisen aikana.

Deming sanoi: "Miksi useimmat työntekijät vapauttavat jätettä? "Koska kukaan ei ole koskaan selittänyt heille, kuinka toimia hyvin ja oikein."

Joten selitetään! Mieleeni nousevat sanat "mentori", "rationalisoinnin ja keksimisen ympyrä" jne. Eikö ne turhaan unohtuneet?

Japanissa monet yritykset loivat Demingin ideoiden pohjalta erityisen organisatorisen työkalun - laatupiirit. Eurooppalaisissa ja amerikkalaisissa yrityksissä työryhmiä käytetään laajalti suunnilleen samoihin tarkoituksiin.

Laatupiiri on pieni joukko työntekijöitä, jotka kokoontuvat vapaaehtoisesti säännöllisesti käsitelläkseen suorituskykyongelmia. Laatupiiri on itse asiassa työryhmä, joka kokoaa yhteen sekä yhden että eri osastojen työntekijät ratkaisemaan yhteisiä ongelmia. Laatupiirien päätavoitteita voidaan tarkastella:

Apu yrityksen parantamiseen ja kehittämiseen;

Luovan ja ystävällisen ilmapiirin luominen osastoille;

Kaikenpuolinen kehitys työntekijöiden kyvyt ja sen seurauksena suuntautuminen näiden kykyjen käyttöön yrityksen edun mukaisesti.

On tärkeää noudattaa laatupiirien järjestämisen perusperiaatteita:

vapaaehtoisuus: toisaalta kuka tahansa voi olla tällaisen piirin jäsen, toisaalta periaate sulkee pois kaikenlaisen ylhäältä tulevan pakottamisen. Johtamisen tulisi keskittyä osallistumisen motivoimiseen, ei osallistumisen pakottamiseen;

itsensä kehittäminen: koska persoonallisuuden kehittymisen välttämätön edellytys on koulutus ja itseopiskelu ja suurin osa yrityksen työntekijöistä on menettänyt oppimismakunsa, ympyrä luo motivoivan psykologisen ilmapiirin tunneille;

keskinäinen kehitys: voit laajentaa työntekijöiden näköaloja, järjestää kokemusten vaihtoa, yhdistää osallistujat yhdeksi tiimiksi;

kollektiivinen osallistuminen: tarkoittaa, että jos yksikössä järjestetään laatupiiri, kaikkien yksikön työntekijöiden on lopulta osallistuttava siihen; tämä ei ole ristiriidassa vapaaehtoisuuden periaatteen kanssa, koska se edellyttää työntekijän asteittaista osallistumista piirin toimintaan: ensin vain jäsenyys, sitten osallistuminen piirin luokkiin ja vasta sitten osallistuminen piirin toimintaan. käytännön ongelmien ratkaiseminen;

toiminnan jatkuvuus: laatuympyrän pitäisi K. Ishikawan mukaan toimia niin kauan kuin yritys on olemassa. Tässä laatupiirit eroavat työryhmistä, jotka yleensä perustetaan tilapäisesti;

ryhmätyö kohdistaa piirin jäsenet kollektiiviseen työhön, päätöksentekoon vain yksimielisesti eli kaikkien osallistujien mielipiteistä sopimalla, vapaaseen ongelmakeskusteluun;

laadukkaiden työkalujen jatkuva käyttö. Kaikkien ongelmien ratkaisemiseen käytetään standardiratkaisumenetelmiä - ns. laatutyökaluja (katso luku 10);

suhdetta työpaikkaan määrittää ympyrän työn painopisteen juuri niiden ongelmien ratkaisemiseen, joita syntyy työpaikalla;

innovaatiohengen ja luovuuden vahvistaminen;

tietoisuus jatkuvan laadun parantamisen tärkeydestä.

Työryhmä toisin kuin laatupiirit, se on luotu ratkaisemaan tiettyä laatuongelmaa ja sitten hajotettu ja yhdistää useiden ongelman ratkaisemisesta kiinnostuneiden osastojen työntekijät. Muutoin työryhmään sovelletaan laatupiirien järjestämisen periaatteita, erityisesti ryhmätyön periaatetta ratkaisujen kehittämisessä. Työryhmien toiminnan organisointi on intensiivisesti kehittyvä johtamisen alue; se käyttää laajasti moderni psykologia, ratkaisujen etsintäteoriat, moderni tietotekniikka.

Alkujakson loppu.

* * *

Seuraava ote kirjasta Innovaatioprojekti. Laadun ja tehokkuuden hallinta (M. G. Kruglov, 2011) tarjoaa kirjakumppanimme -