Douglas McGregorin teoriat "X" ja "Y". Nykyaikaiset johtamisteoriat: teoria "X" ja teoria "U" D. McGregor, teoria "Z" W. Ouchi

Osio "Nykyaikaisten yritysten, toimialojen, kompleksien hallinta"

2014 Vuodesta 2012 lähtien on otettu käyttöön tuki pienille ja keskisuurille yrityksille - tavaroiden, töiden, palveluiden valmistajille, joilla korvataan osa innovatiivisten hankkeiden toteuttamiseen liittyvistä kustannuksista, mukaan lukien innovatiivisten kehityshankkeiden (teknologiat, Tuotteet) .

Tulevaisuudessa pienten innovatiivisten yritysten tukiinfrastruktuurin puitteissa luodaan SibGAU:n pohjalta innovatiivinen alusta, joka sisältää teknologiapuiston, siirtokeskuksen ja muita rakenteita, jotka tähtäävät yritysten ongelmien ratkaisemiseen. kehitystyön ja teknologian kaupallistaminen. Teknoparkia suunnitellaan kehitettävän SibGAU:n innovatiivisen infrastruktuurin pohjalta FSUE NPO PM:n, FSUE Krasmashin ja KSC SB RAS:n instituuttien perusyritysten osallistuessa tuotantotoiminnan tehostamiseksi käytettävissä olevia resursseja ja resursseja käyttämällä. houkuttelemalla uutta teknologiaa.

Tämä infrastruktuuri tukee pieniä innovatiivisia yrityksiä Krasnojarskin kaupungissa

sk:sta tulee yhteistyössä alueellisen tukiinfrastruktuurin kanssa erinomainen alusta innovatiivisten hankkeiden toteuttamiselle ja pienten innovatiivisten yritysten perustamiselle Krasnojarskin kaupungissa.

1. Pitkän aikavälin kaupungin tavoiteohjelma "Pienten ja keskisuurten yritysten tukeminen ja kehittäminen Krasnojarskin kaupungissa" vuosille 2012-2014, hyväksytty Krasnojarskin kaupungin 14. lokakuuta 2011 annetulla asetuksella nro 453.

2. Buchwald E, Vilensky A. Innovatiivisen yrittäjyyden muodostumisen ongelmat // Taloustieteen kysymyksiä. M, 2009. Nro 5. S. 36-41.

3. Krasnojarskin innovatiivisten pienyritysten toiminnan seuranta // Kaupunkiuutiset. 2011. 9. huhtikuuta

© Berezhnykh V. A., 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Tieteellinen neuvonantaja - A. V. Kukartsev Siperian valtion ilmailuyliopisto nimetty akateemikko M. F. Reshetnevin mukaan, Krasnojarsk

D. MACGREGORIN MOTIVOINTITEORIAT JA SOVELTAMINEN VENÄJÄSSÄ KÄYTÄNNÖSSÄ

Douglas McGregorin motivaatioteorioita tarkastellaan: teoria X ja teoria Y; vertaileva analyysi näitä teorioita. Analysoidaan kokemuksia teorioiden tuomisesta Venäjän liiketoimintaan.

Ongelma ihmisten motivoimisesta työhön on aina ollut ajankohtainen. Muinaisista ajoista lähtien on yritetty löytää tapoja lisätä ihmisten tuottavuutta heidän motivaatiollaan. Noin 2 tuhatta vuotta eKr. e. Babylonin kuningas Hammurabi sääti palkat joillekin alamaisille. Esimiehet, mukaan lukien huippujohtajat, yrittivät tietoisesti tai tiedostamatta suorittaa työntekijöiden motivointitehtävää. Muinaisina aikoina tästä oli rangaistuksia ja valituille palkintoja. Motivointimenetelmät on aina liitetty tuotannon kehitystasoon, sosiaaliset olosuhteet, tarpeet, kulttuuri, perinteet, uskonto.

Teoriat X ja Y kuvaavat kahta mahdollisia vaihtoehtoja miehen suhde työhön. Ensimmäisen vaihtoehdon (teoria X) mukaisesti työntekijän ominaisuuksien kokonaisuus on seuraava: keskivertoihminen on tyhmä, pyrkii välttelemään tehtäviään, ei pidä työstä, on passiivinen, mieluummin johdatettu, ei halua ottaa riskit ja vastuut, keskittyy vain henkilökohtaiseen turvallisuuteen ja aineelliseen hyötyyn, eli tämä on "talousmies". Tämän perusteella useimmat ihmiset täytyy pakottaa, tiukasti valvoa, jotta varmistetaan organisaation tavoitteiden saavuttaminen. Toisin kuin teoria X:n johtajat, jotka pitävät omaa päätehtävä hallita työntekijöitä, hallita

Y-teoriaajurit pyrkivät auttamaan työntekijöitä oppimaan itsejohtamistaitoja.

Teoria Y ehdottaa, että on olemassa toinen työläisten luokka. Heille fyysisen ja henkisen työn kustannukset ovat yhtä luonnollisia ja välttämättömiä kuin leikki tai lepo, joten he eivät välttele työpanosta. Tällaiset työntekijät eivät vain välttele vastuuta, vaan myös pyrkivät siihen, eivät tarvitse valvontaa ja pystyvät hallitsemaan itseään, osoittamaan mielikuvitusta, kekseliäisyyttä ja aloitteellisuutta.

Johtajan tulee D. McGregorin mukaan ihmismotivaatiota koskevien asianmukaisten oletusten perusteella noudattaa tiettyä johtamistyyliä: ensimmäisessä tapauksessa autoritaarista ja toisessa demokraattista. Autoritaarinen tyyli (teorian X mukainen motivaatiomuunnelma) on tiukka kontrolli, pakkotyö, negatiiviset sanktiot, painotetaan taloudellisia kannustimia. Demokraattinen tyyli (Y-teorian mukainen motivaatiomuunnelma) korostaa käyttöä luovuus alaiset, joustava valvonta, pakottamisen puute, itsehillintä, osallistuminen johtamiseen, moraalinen stimulaatio.

Venäjällä käytetään erilaisia ​​teorioita henkilöstön motivaatiosta. Henkilöstön johtamisessa ei tule toimeen ilman maailmankokemusta, mutta on kuitenkin pidettävä mielessä, että suora siirto on mahdotonta. Amerikkalaiset olivat johtamistieteen perustajia. Tarkalleen

Ilmailun ja astronautiikan todelliset ongelmat. Sosioekonomiset ja humanitaariset tieteet

he loivat kuvan johtajasta ammattilaisena, jolla on erityiskoulutus, investoivat valtavia summia johtamisen infrastruktuurin luomiseen satojen kauppakorkeakoulujen muodossa jne. Sitten japanilaiset tarttuivat aloitteeseen ja opettivat johtajia paitsi bisneksen , mutta myös ihmissuhteiden taidetta. Venäjä puolestaan ​​on väliasemassa näiden kahden johtamistieteen välillä.

Teorioiden X tai Y mukauttaminen Venäjän "maaperään" kohtaa monia ongelmia.

Venäläisen mentaliteetin dualismi, sen dynamiikka, muodostumistaipumus mahdollistavat venäläiseen mentaliteettiin sopivan johtamisjärjestelmän mallintamisen. Se sisältää seuraavat syntetisointilohkot:

1. "kollektivismi - individualismi" vihjaa eniten laaja valikoima käytettyjä tekniikoita ja johtamismenetelmiä. Jokaisessa yksittäisessä tapauksessa on otettava huomioon niiden suhde ja tästä riippuen yritettävä määrittää rakenne johdon päätöksiä; kollektiivisen ja yksilöllisen vastuun yhdistelmä; kollektiivinen ja yksilöllinen valvonta; prikaatin ja yksilön palkat jne.

2. Ahkeruuden ja laiskuuden suhde. Venäläisen sielun kontrasti, kuten mikään muu, imee tämän ristiriitaisen yhtenäisyyden. Toisaalta tarvitset "piikan" ja "nyrkin" toimiaksesi. Toisaalta meillä on esimerkkejä korkeimmasta ahkeruudesta, jota koko maailma oikeutetusti ihailee. Tässä tapauksessa tehokkain on "piparkakku". Korkea ja yhteis

ahkeruutta ja lahjakkuutta vastaava palkka. Pohjimmiltaan tällainen maksu on lakannut toimimasta vuodesta 1917 lähtien.

Venäläisen johdon muodostuksessa tulee ottaa huomioon pääsuuntaus mentaliteetin kehittymisessä kohti individualismia, joka keskittyy yhä enemmän yksilöön, yksilöllisen ohjauksen toteuttamiseen, yksilöllisen panoksen kirjanpitoon ja maksuun sen mukaisesti. Tämä tarkoittaa, että yritykset suurempi arvo on hankittava ylennys, joka ei perustu tuttavuuteen ja perhesiteet mutta vain jokaisen henkilökohtaisen kyvyn mukaan. Johtamisjärjestelmää muodostettaessa on otettava mahdollisimman paljon huomioon yksilön liiketoiminnalliset ominaisuudet, hänen kykynsä havaita uutta, sinnikkyys.

Kollektivistisen psykologian omaavia työntekijöitä on suositeltavaa käyttää aloilla, joilla sovelletaan erityisiä heille sopivia johtamismenetelmiä painottaen kollektiivista työtä, kollektiivista vastuuta ja valvontaa, prikaatimuotoisen työorganisaation käyttöä ja sen maksamista, jne.

Moderni Venäläinen manageri on oltava joustava määriteltäessä johtamisen tavoitteita ja päämääriä sekä lujuutta, kun tavoite valitaan, sen saavuttamiseksi tasaisesti. Tämäntyyppinen johtaja, jossa yhdistyvät joustavuus, sopeutumiskyky ja valtava tahdonvoimaiset ominaisuudet rakentaminen vie vuosia.

Näin ollen D. McGregorin teoriaa ei voida soveltaa puhtaassa muodossaan Venäjän todellisuuteen. Venäläisen johtamisen ominaisuus on joustavuus, sopeutumiskyky, ohjattavuus, dialektisuus. On tarpeen ottaa huomioon: 1) vakiintunut mentaliteetin dualismi; 2) sen erot eri alueilla; 3) maan laajat alueet.

1. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtaminen. 2. painos N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Henkilöstön motivaation ongelma ja tehtävät // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. 2009.

3. Sheldrake J. Management Theory: From Taylorism to Japaneseization. SPb. : Peter, 2009. Pietari, 2004.

© Borisova N. M., 2012

D. A. Galitskaya Ohjaaja - A. V. Kukartsev Siperian valtion ilmailuyliopisto nimetty akateemikko M. F. Reshetnevin mukaan, Krasnojarsk

KAIZEN-METODOLOGIA VENÄJÄLLÄ

Kaizen-järjestelmää tarkastellaan, sen toteutuksen ominaisuuksia venäläiset yritykset ja ongelmat sen soveltamisessa kotimaisten johtajien toimesta.

AT japanilainen Sana "kaizen" tarkoittaa "jatkuvaa parantamista". Kaizenin filosofia olettaa, että elämämme kokonaisuutena (työ,

julkisen ja yksityisen) olisi keskityttävä jatkuvaan parantamiseen. Tämän strategian perusteella parannusprosessissa ovat mukana kaikki - minusta

Perustuu kirjan The Human Side of Enterprise lukemiseen

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor oli loistava johtaja. Pätevä, nokkela ja oivaltava, alaisensa arvostivat häntä suuresti ja uskoivat ihmisten olevan luonnostaan ​​innostuneita, vastuullisia ja moraalisia. Hän uskoi tähän niin vahvasti, että kirjoitti vuonna 1960 kirjan, joka muutti pysyvästi johtamisteorian, joka tuolloin perustui käsitykseen, että ihmiset olivat luonnostaan ​​laiskoja ja tekivät töitä vain pakotettuina. McGregor kuoli vuonna 1964 antaen merkittävän panoksen johtamisen teoriaan ja käytäntöön. luova perintö tulee olemaan tutkimuksen kohteena vielä pitkään. Jo puoli vuosisataa sen julkaisemisen jälkeen toimittajat ja tiedemiehet viittaavat tähän säännöllisesti uudelleen julkaistavaan kirjaan! Jos hallitset ihmisiä, mutta et vieläkään ole lukenut McGregorin kirjaa, sinun tulee kiirehtiä.

"Teoria X"

Mikä on mielestäsi tehokkain tapa hallita ihmisiä? Teoria X:n mukaan ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja ja työskentelevät vain pakotettuna. Aikoinaan "Teoria X" oli yleisin lähestymistapa johtamiseen, mutta nykyään se näyttää vanhentuneelta - kolmesta syystä:

1. Se perustuu vanhentuneisiin paradigmoihin. Hierarkkiset mallit, kuten armeija tai kirkko, eivät sovellu nykypäivän liike-elämään. Esimerkiksi nykyään työryhmien jäsenet eivät usein raportoi yhdelle esimiehelle, vaan ratkaisevat useamman osaston ongelmia kerralla.

2. Hän on liian abstrakti. "Teoria X" ei ota huomioon poliittisia, sosiaalisia ja taloudelliset olosuhteet yksittäisen yrityksen toimintaa.

3. Se tulee vääristä olettamuksista ihmisluonnosta. Tämä teoria esimerkiksi viittaa siihen, että ihmiset voivat työskennellä vain pakotettuna. Kaikella pakotuksella on kuitenkin rajansa. Usein ihmiset toimivat paljon paremmin suostuttelun tai yhteistyönhalun vaikutuksesta.

"Teoria X" ottaa pessimistisen näkemyksen ihmisluonnosta. Hänen mukaansa johtajien ja alaisten välinen suhde perustuu molemminpuoliseen vihamielisyyteen. Tätä teoriaa noudattavat johtajat uskovat, että työntekijät eivät kykene ajattelemaan ja toimimaan itsenäisesti. Tästä syystä tällaisilla johtajilla on yrityksen yhteisen edun vuoksi taipumus valvoa huolellisesti alaistensa toimintaa olettaen, että ihmiset eivät ole valmiita ottamaan vastuuta vapaaehtoisesti, koska heitä kiinnostaa vain palkka. Heistä tuntuu, että alaiset eivät näe kokonaiskuvaa asioista tai eivät välitä yrityksen menestyksestä kokonaisuutena. Toisin sanoen "Teoria X" -johtajat uskovat, että alaiset työskentelevät vain, kun joku jatkuvasti tarkkailee heitä.

"Teoria X" perustuu kolmeen lähtökohtaan:

1. Ihmiset eivät halua tehdä työtä. Ihmisellä on synnynnäinen vastenmielisyys työtä kohtaan ja hän yrittää välttää sitä. Tuotantonopeudet, tavoitteiden saavuttaminen ja aikatunnit ovat esimiesten reaktioita luonnollinen taipumus saada ihmiset pois liiketoiminnasta.

2. Pakko on väistämätöntä. Yritys ei saavuta tavoitteitaan ilman työntekijöidensä pakottamista ja pelottelua. Heidän ainoa kannustimensa työntekoon on rangaistus, ei palkkio. Promootiot, bonukset ja edut vain lisäävät henkilön vaatimuksia eivätkä herätä halua tehdä kovasti töitä.

3. Ihmiset yrittävät välttää vastuuta. He haluavat elämältä vain hiljaisen työn säännöllisellä palkalla.

Mikä on "teoria X" virhe

Theory X -yrityksissä vallitsee epäluuloinen ilmapiiri, joka tukahduttaa ihmisten luonnollisen halun huippuosaamiseen. Ensinnäkin heitä pelottaa se, että viranomaiset minimoivat luovan itseilmaisun mahdollisuudet. Kun työntekijä epäilee olevansa irtisanoutumisvaarassa, hän alkaa ajatella yksinomaan itsensä säilyttämistä ja on erittäin haluton ottamaan riskejä - peläten, että hänen pomonsa eivät hyväksy hänen tekojaan ja jopa rankaise häntä niistä.

Jotta työntekijät eivät pelkää ottaa riskejä ja tehdä aktiivisesti innovatiivisia ehdotuksia, heidän täytyy ennen kaikkea tuntea olonsa turvalliseksi. Toisin sanoen he haluavat vain tulla arvostetuksi, kiitetyksi ja arvostetuksi. Monet ihmiset tuntevat tarpeen tuntea olevansa osa tiimiä voidakseen olla ylpeitä siitä, mitä he ovat saavuttaneet muiden kanssa. "Teoriaan X" uskovat johtajat uskovat kuitenkin, että mikä tahansa työntekijöiden ryhmittely on uhka, koska se voi haitata yrityksen menestystä. Siksi kollektiivisen vuorovaikutuksen rohkaisemisen sijaan tällaiset johtajat yrittävät kaikin mahdollisin tavoin kylvää vihollisuutta työntekijöiden välille.

Usein johtajat eivät ymmärrä, miksi korkeat palkat, sairauskorvaukset, hyvä lomapalkka, sairauspalkka ja antelias eläkemaksut eivät juurikaan motivoi alaisia. Tosiasia on, että kaikki nämä toimenpiteet eivät riitä. Ensinnäkin ihminen haluaa tietää, mitä tekee tärkeää ja merkityksellistä työtä. Hän haluaa tuntea, että hänen mielipiteensä otetaan huomioon. Siksi heti kun hän ymmärtää, että yritys ei arvosta hänen tekemistään, välinpitämättömyys valtaa hänet, hän alkaa kohdella liiketoimintaansa muodollisesti ja pyrkii ennen kaikkea olemaan antamatta syytä irtisanomiseen.

"Teoria Y"

Jos "teoria X" on väärä, mikä on sen vaihtoehto? "Teoria Y" tarjoaa täysin erilaisen lähestymistavan ihmisten johtamiseen: pomojen tulee kunnioittaa alaisiaan ja antaa heille mahdollisuus toimia itsenäisesti herättääkseen heissä halun noudattaa moraalisia periaatteita ja noudattaa kurinalaisuutta. ”Teorian Y” mukaan jos henkilökunta ei osoita kiinnostusta työhön eikä noudata käskyjä, vika ei saa olla työntekijöissä, vaan huonossa johdossa. "Teoria Y" tulee seuraavista postulaateista:

Ihmisillä ei ole synnynnäistä inhoa ​​työhön. Tietyissä olosuhteissa työntekijät nauttivat siitä, mitä he tekevät.

Työntekijöitä ei tarvitse pitää pelossa. Oikein motivoituneet työntekijät työskentelevät tönäisemättä ja pyrkivät aktiivisesti vastaamaan yrityksen haasteisiin.

Menestyksen tunne tuottaa ihmisille iloa. Saavutukset lisää itseluottamusta, ja sen seurauksena työntekijät ovat entistä innokkaampia saavuttamaan tavoitteensa.

Ihmiset haluavat tehdä vastuullista työtä. Ei ole totta, että ihminen on luonnostaan ​​laiska ja vastuuton. Itse asiassa hän päinvastoin etsii mahdollisuutta tehdä vastuullista työtä.

Ihmisellä on luonnostaan ​​kyky olla luova. Useimmat ihmiset kykenevät luovaan ongelmanratkaisuun.

Ihmiset ovat älykkäitä ja älykkäitä. Johtajat aliarvioivat usein suuresti alaistensa älyllisiä kykyjä.

"Teoria X" väittää, että yrityksen sisäisen politiikan tulisi määrätä sen johdon toimesta kuulematta henkilöstöä mistään. Teoria Y:n mukaan johdon tulee ottaa huomioon sekä koko yrityksen tarpeet että sen työntekijöiden tarpeet, jotka puolestaan ​​haluaisivat hyödyttää organisaatiotaan.

Erot näiden kahden teorian välillä

Yrityksissä, joiden johtaminen perustuu "teoriaan X", muodollinen hierarkia on tärkeä. Harkitse esimerkkiä laadunvalvontatyöstä. Kun laadunvalvontaosaston tarkastaja, joka tarkastaa jonkin osaston tuotteita, havaitsee ongelman, hän raportoi siitä välittömälle esimiehelleen. Jälkimmäinen välittää nämä tiedot osaston apulaisjohtajalle, joka ilmoittaa asiasta osaston johtajalle, joka soittaa tuotantolaitoksen apulaisjohtajalle kertoakseen huonot uutiset. Sijainen palaa huoneeseensa ja soittaa työntekijöille, jotka olivat suoraan yhteydessä ongelmaan. Koska nämä työntekijät eivät tienneet, että tarkastaja tarkastaa heidän tuotteitaan, he joutuvat välittömästi vastakkainasettelun tilanteeseen.

”Teorian Y” mukaisesti toimivassa yrityksessä Laadunvalvontaosaston valvoja ilmoittaa löydetystä ongelmasta ensin työntekijöille itselleen, jotka ryhtyvät välittömästi ratkaisemaan sitä. Kuten ensimmäisessä tapauksessa, valvoja raportoi esimiehille, mutta kun hänen raporttinsa saavuttaa hierarkian ylimmän tason, ongelma on ratkaistu. Samalla työntekijät ymmärtävät, että johto ei aio rankaista tai vakoilla heitä, ja he arvostavat tätä rehellistä lähestymistapaa.

Tämän seurauksena molemminpuolisen kunnioituksen, ei epäluulon, ilmapiiri vahvistuu.

"Teoria Y" käytännössä

yhden ohjaaja lukio osoittautui erittäin lahjakkaaksi johtajaksi. Tämän koulun oppilaat saavuttavat jatkuvasti erinomaisia ​​tuloksia standardoiduissa testeissä, ja heidän vanhempansa ylläpitävät hyviä suhteita opettajiin. Ei ole yllättävää, että opetusministeriön tarkastaja päättää käyttää johtajan kykyjä hallinnollisessa tehtävässä koulupiirissä. Haastateltuaan tusinaa ehdokasta piirineuvosto tekee suosituksen tälle johtajalle.

Johtajalle tarjotaan merkittävää palkankorotusta ja vakaata asemaa. Ainoa ongelma on se, että hän ei halua vaihtaa uusi työ. Hän nauttii koulun rehtorista ja näkee teini-ikäisten kasvavan, hankkivan tietoa ja kommunikointitaitoja. Kaikki alaiset ovat omistautuneet hänelle ja ovat valmiita paljon pomonsa vuoksi. Johtaja ilmaisee olevansa eri mieltä ministeriön tarkastajan kanssa, mutta hän ei halua antaa periksi. Hän uskoo, että piiri vain hyötyy tästä siirtymisestä, ja johtaja itsekin on tyytyväinen päätökseensä heti tottuessaan uuteen rooliinsa.

Kaksi vuotta myöhemmin tarkastaja on edelleen tyytyväinen entisen johtajan työhön, mutta jälkimmäinen tuntee olonsa onnettomaksi ja haaveilee palaamisesta hänen työhönsä. vanha koulukunta. Tämä on esimerkki "teorian X" pahimmista ilmenemismuodoista: yhteisen edun vuoksi tehdään yksipuolinen päätös, joka ei ota huomioon tietyn henkilön etuja. Ohjaaja tässä tilanteessa ei voinut kieltäytyä uusi asema uranäkymistä tinkimättä.

Jos koulupiiriä johdettaisiin teoria Y:n mukaan, niin koulun rehtori ja ministeriön tarkastaja keskustelivat avoimesti tarpeistaan ​​keskenään. Tarkastaja pyytää johtajaa ottamaan huomioon ehdotetun viran tärkeyden ja tarjoaisi hänelle apuaan ja tukeaan alkukausi. Lisäksi hän kertoisi johtajalle, kuinka hän voisi hyödyntää uusia mahdollisuuksia rikastaa kokemustaan ​​ja kehittää esimiestaitojaan. Ohjaaja puolestaan ​​luultavasti ymmärtäisi, että on parempi tarttua tilaisuuteen rikastaa kokemusta ja suostua kuin ottaa tarjous vastaan ​​kauna sydämessään. "Teoria Y" viittaa siihen, että vaikka johtaja pakotetaan turvautumaan pakkokeinoihin yhteisen edun vuoksi, molempia osapuolia tyydyttävä ratkaisu on silti löydettävä.

"Teoria Y" ja valta

"Teoriaa Y" voidaan soveltaa jopa sellaisessa organisaatiossa kuin armeija, jossa näyttäisi olevan "teoria X" hallitseva. Armeija on velvollinen täyttämään komentojensa käskyt epäilemättä. Upseeri, joka lähettää sotilaita taisteluun, ei välitä siitä, edistääkö osallistuminen tähän taisteluun heidän henkilökohtaista kasvuaan. Esimerkiksi amerikkalainen kenraali George Patton vain nauraisi ajatukselle, että sodassa on otettava huomioon sotilaiden toiveet ja tarpeet.

Tilausten antaminen ja johtaminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa. Upseeri ymmärtää, että taistelu menetetään, jos hänen sotilainsa eivät tee kaikkensa suorittaakseen taistelutehtävää. Tämä tarkoittaa, että hän ei hallitse sotilaita, vaan pikemminkin on heistä riippuvainen. Kenraali Patton luotti myös alaistensa välittämiseen käskynsä ketjussa. Armeijan komentajat, kuten tavallisten yritysten johtajat, eivät voi hallita kansaansa paremmin kuin sää. Heidän täytyy luottaa täysin alaisiinsa, mutta silti he antavat käskyjä. Luottamus ja käsky eivät sulje toisiaan pois.

Y-teorian mukaan johtajat eivät vain voi, vaan heidän täytyy toimia päättäväisesti, sillä he ovat viime kädessä vastuussa kohtaamiensa ongelmien ratkaisemisesta. Kun kriittinen tilanne ilmaantuu, alaiset odottavat heiltä ohjeita toimenpiteisiin. Tämä ei tarkoita, että "teoria Y" muuttuisi merkityksettömäksi kriisin aikana. Kriittisessäkin tilanteessa johtajan tulee kohdella ihmisiä kohteliaasti ja puolueettomasti kyseenalaistamatta heidän motiivejaan. Siitä huolimatta hänen on toimittava lujasti ja tarvittaessa jopa irtisanottava työntekijät - erityisesti ne, joiden mentaliteetti vastaa "teoriaa X".

Ulkonäkö ja todellisuus

Kovilla, autoritaarisilla johtajilla, joilta ei näytä puuttuvan edes perustavanlaatuista kohteliaisuutta, on usein omistautuneita ja motivoituneita alaisia. Jos jollakin osastopäälliköllä on tapana huutaa alaisille, käyttää rumaa kieltä ja uhata heitä kurinpidollisilla toimilla, saatat ajatella, että tämä johtamistyyli on -

esimerkki "teoriasta X". Tästä huolimatta tämän päällikön alaiset eivät työskentele huonommin, ja joskus jopa paremmin kuin muiden osastojen työntekijät, ja samalla he antavat ulkonäön ammatillisesti menestyneistä ihmisistä, jotka ovat tyytyväisiä työhönsä.

Tosiasia on, että tämä ulkoisesti töykeä pomo on vilpittömästi kiinnostunut työntekijöidensä elämästä. Hän ei ole välinpitämätön heidän perheongelmiinsa, hän on aina valmis auttamaan vaikeuksissa olevia ihmisiä. vaikea tilanne ja kutsuu toisinaan työntekijät lounaalle osoittaakseen, kuinka paljon hän arvostaa heitä. Tämä pomo puolustaa itsepintaisesti alaistensa etuja konflikteissa korkeampien viranomaisten kanssa ja on jopa valmis uhraamaan asemansa heidän vuoksi. Työntekijät, jotka tietävät voivansa luottaa esimiehiensä uskoviin omia voimia ja valmis työskentelemään korkealla teholla.

kirjailijasta
Douglas McGregor on Antioch Collegen entinen presidentti ja Massachusetts Institute of Technologyn Sloan School of Managementin perustajajäsen.

Teoria X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - sosiaalipsykologi, joka julkaisi useita artikkeleita tämän alan tutkimuksesta. Hän toimi useiden vuosien ajan Aston Collegen presidenttinä ja kuvaili, kuinka tämä aika vanhempana johtajana muokkasi hänen näkemyksiään organisaation toiminnasta. Vuodesta 1954 hänen päiviensä loppuun asti hän oli johtamisen professori Massachusetts Institute of Technologyssa.
Douglas McGregor loi teorian x, y. Tämä teoria tutkii esimiehen käyttäytymistä, hänen johtamistoimintaansa perustuen oletuksiin työntekijöiden käyttäytymisestä. McGregorin teorian selkeys ja yksinkertaisuus on aiheuttanut laajaa tunnustusta ja samalla laajaa kritiikkiä sen yksinkertaistetusta ongelmasta.
McGregor väittää, että on olemassa ainakin kaksi lähestymistapaa, joita johtajat käyttävät alaistensa johtamiseen. Nämä lähestymistavat ovat seurausta kahdesta erilaisesta ihmisluonnon näkemyksestä: pohjimmiltaan negatiivinen (teoria X, autokraattinen) ja pohjimmiltaan positiivinen (teoria Y, demokraattinen).

Analysoidessaan johtajien ja alaisten suhdetta McGregor tuli siihen tulokseen, että heidän näkemyksensä ihmisluonnosta perustuu tiettyyn oletus- tai olettamusjärjestelmään, joka lopulta määrää hänen käyttäytymisensä ja toimintansa alaistensa suhteen.
1. Teorian X ohjaama johtajien maailmankuva perustuu seuraaviin neljään postulaattiin:
Keskivertoihmisellä on luontainen vastenmielisyys työhön ja halu välttää sitä, jos mahdollista. Siten johtajien on korostettava tuottavuutta, kannustinjärjestelmiä ja "rehellistä päivätyötä" ja ennakoitava "rajoittavia tuloksia".
2. Koska inhimillinen vastenmielisyys työhön kohdistuu, useimpia ihmisiä on hallittava, pakotettava, ohjattava, rangaistava, jotta organisaation tavoitteet saavutetaan.
3. Keskivertoihminen haluaa olla ohjattu, välttää vastuuta, hänellä on suhteellisen vähän kunnianhimoa, hän haluaa olla turvassa kaikessa.
4. Työntekijät arvostavat työturvallisuutta yli kaiken, ja heiltä puuttuu käytännössä kunnianhimo.
On huomattava, että tällaista työntekijäryhmää esiintyy. Esimerkiksi ihmiset, jotka ovat psykastenoideja persoonallisuustyypin mukaan. Ilman aloitetta työssään he tottelevat mielellään johtajuutta ja valittavat samalla työoloistaan, alhaisista palkoistaan ​​jne.
Siksi teoria x johtaja pakottaa päätöksensä alaisille ja keskittää vallan. Ensinnäkin tämä koskee alaisten tehtävien muotoilua ja heidän työnsä sääntöjä, jotka pakottavat heidät suorittamaan tehtävän.Tämä on esimiehen tiukka ja jatkuva valvonta. Kannustimet tunnolliseen työhön sisältävät rangaistuksen tai mahdollisen rangaistuksen pelkoa. McGregorin mukaan tämä avoin tai peitelty lähestymistapa on yleisin johtajien keskuudessa.

Täysin päinvastainen lähestymistapa ihmisluotoon (teoria Y) perustuu täysin erilaisiin perusteisiin:
1. Kaikki työntekijät pyrkivät vastuullisuuteen ja vapauteen tehdä työn suorittamiseen liittyviä päätöksiä.
2. Kaikki työntekijät ovat suotuisia korkeatasoinen kekseliäisyyttä ja mielikuvitusta käytetään harvoin nykyaikaisessa teollisessa elämässä; tämä johtaa turhautumiseen ja muuttaa henkilön organisaation vastustajaksi. Luovuus eli kyky tehdä poikkeuksellisia päätöksiä on erittäin laajalle levinnyt kaikkien organisaation jäsenten keskuudessa, eikä se ole esimiesten etuoikeus.
3. Fyysisen ja henkisen ponnistuksen hinta työssä on yhtä luonnollista kuin leikkiminen tai rentoutuminen. Tavallinen ihminen ei luonnostaan ​​pidä työstä: olosuhteista riippuen työ voi olla tyydytyksen tai rangaistuksen lähde.
4. Ulkoinen valvonta ei ole ainoa keino pakottaa työntekijät panostamaan työhön. Ihmiset harjoittavat itsehallintaa ja itsehillintää saavuttaakseen tavoitteensa, joihin he ovat sitoutuneet.
5. Sitoutumisen yhteydessä merkittävin palkinto voi olla itsensä toteuttamisen tarpeiden tyydyttäminen (vrt. Argyris). Tämä voi olla suora seuraus pyrkimyksistä saavuttaa organisaation tavoitteet.
6. Keskivertoihminen oppii asianmukaisissa olosuhteissa paitsi hyväksymään myös kantamaan vastuuta.
7. Hyvin monet ihmiset pystyvät antamaan luovan panoksen organisatoristen ongelmien ratkaisemiseen, mikä ei käytännössä aina pidä paikkaansa.
Siksi tässä johtaja välttelee tahtoaan alaistensa kohdistamista, ottaa heidät mukaan päätöksentekoprosessiin ja työmääräysten määrittelyyn.
Ja nykyään y:n teoriaa pidetään tehokkaampana, uskotaan, että juuri sellaiset ihmiset ja tällainen johtamistyyli ovat sopivimpia tehokkaan motivaation saavuttamiseksi markkinataloudellisissa olosuhteissa.
McGregor oli myös vakuuttunut Y-teorian paremmasta pätevyydestä ja edisti ajatuksia organisaation kaikkien jäsenten laajasta osallistumisesta valmistelu- ja päätöksentekoprosesseihin, mikä antaa työntekijöille enemmän vastuuta ja mahdollisuuden ottaa riskejä. optimaalisten ryhmäsuhteiden tärkeyttä tekijänä yksilöllistä motivaatiota.
McGregor analysoi, kuinka teoriaa Y voitaisiin soveltaa perustana toimivat organisaatiot. Hän on erityisen kiinnostunut tämän teorian soveltamisen tuloksista suorituskyvyn arvioinnissa, palkat sekä ylennys, osallistuminen ja hallinto- ja linjahenkilöstön väliset suhteet. Viimeisessä osiossa hän korostaa tärkeänä asiana, että hallinto- ja linjahenkilöstön välillä tulee jännitteitä ja konflikteja niin kauan kuin hallintohenkilöstöä käytetään palveluna. ylin johto ohjaamaan linjan henkilöstöä (mitä Teoria X edellyttää). Teoria Y:n mukaan hallintohenkilöstön rooli nähdään palveluna tarjota ammattitaitoista apua kaikille johtamistasoille.

Teoria "Z" W. Ouchi
Sosiaalikoulun edustaja täydensi teorioita X ja Y. Teoria "Z" heijastaa e:n asennetta japanilaisten johtajien henkilökuntaan. Pohjimmiltaan: työntekijöiden palkkaamisen tulee olla pitkäkestoista, ominaisuuksien suorituksen arviointi ja ylennys hidasta, ura kohtalaisen erikoistunut, ohjaus epäselvä ja epävirallinen, päätöksenteko on ryhmä- ja yksimielistä, vastuu on yksilöllistä, kiinnostus henkilöä kohtaan on leveä.

Vuonna 1978 Ouchi julkaisi yhdessä Alfred Yeagerin kanssa Stanfordin yliopistossa teoksen Type Z Organisation: Stability in the Midst of Mobility, joka julkaistiin Academy of Management Review -lehdessä.

Vuonna 1981 William Ouchi julkaisi myydyin kirjansa japanilaisesta johtamisesta, Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. Ouchi, josta oli tähän mennessä tullut professori lukio Kalifornian yliopiston Los Angelesin johto kääntyi Douglas McGregorin ja Chris Argyrisin työhön (katso luku 16) tarjotakseen teoreettisen perustan työlleen. Muuttamalla kohdassa esitettyä Z-tyypin organisaation kuvausta aikainen työ Teoria Z, kirjassaan Ouchi vetää tietoisesti rinnastuksia McGregorin X-teorian ja Y-teorian kanssa ja huomauttaa, että asenne työntekijöitä kohtaan heijastuu väistämättä johtamistyyliin.

Ouchin työ herätti vilkasta keskustelua amerikkalaisissa akateemisissa piireissä. Esimerkiksi George W. Engleid Oklahoman yliopistosta, analysoituaan Z-teoriaa, luonnehtii sitä seuraavasti:

Z-teorian lähestymistapa johtamisongelmiin, mutta pohjimmiltaan tiivistyy siihen tosiasiaan avaintekijä yrityksen tuottavuuden lisääminen on työntekijöiden osallistumista. Työntekijöiden sitoutuminen suurissa japanilaisissa organisaatioissa on tulosta sisäisesti sovituista normeista, käytännöistä ja käyttäytymismalleista, jotka perustuvat luottamukseen ja läheisiin ihmissuhteisiin. Japanilaisille organisaatioille on ominaista elinikäinen työllisyys, valvontamekanismit, kollektiivinen päätöksenteko, kollektiivinen vastuu ja yhteinen huoli yhteisestä asiasta; kaikki tämä lisää työvoiman osallistumisen astetta ja siten lisää tuottavuutta.

"Teoria Z ei todennäköisesti tule samaksi normiksi amerikkalaisille yrityksille kuin japanilaisille yrityksille." Sen sijaan, että hän kehottaisi amerikkalaista liiketoimintaa omaksumaan vieraita japanilaisia ​​käytäntöjä, hän rohkaisee johtamisteoreetikoita käsittelemään kysymystä "mikä johtamisfilosofia ja mikä joukko hallintaprosessit voisi täyttää riittävästi kotimaiset amerikkalaiset normit ja odotukset."

Sullivan huomauttaa:

Kollektiivinen päätöksenteko (jos Ouchin kuvaama ilmiö ylipäätään on olemassa) ja kollektiivinen vastuu ovat vastaus (eikä yhtäläinen kannustin) erikoistumisen puutteeseen.

15. Hallinto ja johtaminen. Johtamisen käsite, olemus ja sisältö.

Hallinto- näkymä ammatillista toimintaa tavoitteena on saavuttaa aiotut tavoitteet markkinaolosuhteissa järkevää käyttöä materiaali- ja työvoimaresurssit taloudellisen mekanismin periaatteita, toimintoja ja menetelmiä käyttäen.

Johtaminen on johtamista markkinaolosuhteissa, mikä tarkoittaa:

yrityksen suuntautuminen markkinoiden kysyntään ja tarpeisiin, tiettyjen kuluttajien tarpeisiin ja sellaisten tuotteiden tuotannon järjestämiseen, joilla on kysyntää ja jotka pystyvät tuomaan yritykselle aiotun voiton;

· jatkuva pyrkimys parantaa tuotannon tehokkuutta, saavuttaa optimaalinen tulos pienemmillä kustannuksilla;

taloudellinen riippumattomuus, joka tarjoaa päätöksentekovapauden niille, jotka ovat vastuussa yhtiön tai sen divisioonien lopputuloksesta;

· tavoitteiden ja ohjelmien jatkuva säätäminen markkinatilanteen mukaan;

yrityksen tai sen taloudellisesti itsenäisten yksiköiden toiminnan lopputuloksen tunnistaminen markkinoilla vaihtoprosessissa;

· tarve käyttää nykyaikaista tietokantaa tietotekniikalla monimuuttujalaskelmissa järkeviä ja optimaalisia päätöksiä tehtäessä.

Johtamisen ydin.

Objektiivisessa todellisuudessa on kolme sfääriä, jotka vastaavat eri tyyppejä säätimet:

1. Johtaminen elottomassa luonnossa.

2. Hoito biologisissa järjestelmissä (organismeissa).

3. Toimisto sisään ihmisyhteiskunta(sosiaalinen hallinta).

Sosiaalista kontrollia on kahdenlaisia.

Hallinta osana mitä tahansa työtoimintaa

Johtaminen osana ihmissuhteita.

sosiaalinen hallinta - sisältää materiaalien, prosessien ja ihmisten hallinnan. Tuotannonhallinta on osa sosiaalista johtamista.

Johtamistehtävien yleisyys itsessään mahdollistaa johtamisen yleisten lakien muodostamisen, ja johtamiskäytännön analysointi ja yleistäminen mahdollistaa näiden lakien perusteella johtamisen sisällön täsmentämisen johtamistieteen (johtamisen) sisällä.

1. Johtamisen tiede ja käytäntö.

2. Yrityksen johdon organisointi.

3. Johdon päätösten tekoprosessi.

4. Akateeminen kurinalaisuus.

5. Ryhmä johtajia.

Massachusetts Institute of Technologyn professori Douglas McGregor kehitti 1960-luvulla Yhdysvalloissa X:n ja Y:n teorian, joka oli epävirallisen demokraattisen hallinnon lähtökohta. Analysoituaan kuinka eri johtajat hallitsevat alaisiaan

Mi, McGregor tuli siihen tulokseen, että esimiehen näkemys ihmisluonnosta piilee tietyissä olettamuksissa, joiden perusteella hän mallintaa käyttäytymistään suhteissaan henkilöstöön. Tämän johtopäätöksen perusteella hän muotoili tärkeimmät johtamiskäytännössä esiintyvät lähestymistavat ihmisen luonteen ymmärtämiseen ja johdatti siitä myös käytännön seurauksia ja suosituksia.

Teoria X olettaa, että työssä oleva henkilö on aluksi laiska ja passiivinen, yrittää välttää työtä ja välttää vastuuta, ei osoita minkäänlaista aloitteellisuutta. Johto ei voi tulla toimeen ilman säänneltyä ja hierarkkista pakkojärjestelmää tällaiselle työntekijälle, toisin sanoen hän tarvitsee jatkuvaa seurantaa, virheistä rankaisemista ja menestymisen rohkaisua (porkkana ja keppi), päivittäisessä hoidossa johtajalta.

Teoria Y uskoo, että henkilö on alun perin lahjakas ja pyrkii toteuttamaan kykynsä ja kykynsä, on valmis ottamaan henkilökohtaisen vastuun, koska aineellinen palkkio on joskus toissijainen. Samaan aikaan tällainen henkilö kaipaa tunnustusta, ymmärrystä ja moraalista tukea. Hänellä on pitkälle kehittynyt koulutus- ja kehittämistarve sekä taipumus osallistua esimiesten päätöksentekoon. Hän haluaa itsenäisesti valita tapoja suorittaa tietty tehtävä, osoittaa aloitetta ja luovuutta, pystyy hallitsemaan itseään eikä tarvitse jatkuvaa johtajan hoitoa.

Näin sanoo kiinalainen viisaus. "Tarkastamme loputtomasti sitä, jolle annamme ohjeita, emmekö me ole kuin ihminen, joka vetää verson maasta varmistaakseen, kasvavatko juuret vai eivät?"

1.1. Motivoinnin perusteoriat

Siten teoria X ilmentää puhtaasti mekaanista lähestymistapaa persoonallisuuden tarkastelussa olettaen, että sen kehityksen perusta on sen automatisoitumiseen (refleksiin) johtavan toiminnan toistuva toistaminen.

Teoria Y vastaa humanistista lähestymistapaa ja sisältää jokaisen yksilön ainutlaatuisuuden ja omaperäisyyden tunnustamisen, suhteiden parantamisen tiimissä ottaen huomioon ihmisten motivaatiot ja heidän psykologiset tarpeet, rikastaen työn sisältöä.

Tämän käsitteen analyysi osoittaa, että teoria X lähtee siitä tosiasiasta, että ihmisiä hallitsevat alemman luokan tarpeet, ja vastaavasti teoria Y näkee ihmisissä ennen kaikkea korkeamman asteen tarpeet.

McGregor itse uskoi, että teorian oletukset? luotettavampi kuin teorian X oletukset. Siksi hän kannatti tavallisten työntekijöiden osallistumista päätöksentekoon tasavertaisesti ylimpien johtajien kanssa ja uskoi heille vastuullisen ja monimutkaista työtä, sekä asettaminen hyvät suhteet kollektiivissa. McGregorin mukaan tämä lähestymistapa maksimoi ihmisten motivaation suorittaa heille määrätty työ.

McGregorin teoriat kehitettiin yhden henkilön suhteen. Motivoivien lähestymistapojen edelleen parantaminen persoonallisuuden kehittämiseen liittyi itse organisaation (ympäristön) kehittämiseen, ihmisen kehitykseen vaikuttavien tekijöiden tutkimiseen tiimissä. Joten, William Ouchi ehdotti hänen ymmärrystään tästä asiasta, nimeltään Theory Z ja Theory A. Ouchi huomauttaa suhteettoman paljon huomiota teknologiaan ja teknologiaan inhimillisen tekijän kustannuksella. Siksi teoria Z perustuu luottamuksen, elinikäisen työsuhteen (kuten ihmiseen kohdistuvan huomion) ja ryhmähyväksynnän periaatteisiin.

ja luku 1. Työmotivaatiomallit ja -mekanismit_

päätöksiä, mikä tarjoaa myös vankan perustan henkilökohtaiselle kehitykselle ammatillisen toiminnan prosessissa.

Valitettavasti tieteellä ei ole vakuuttavia todisteita ensimmäisen tai toisen (tai molempien) McGregorin olettamusten pätevyydestä. Ei ole myöskään vakuuttavaa näyttöä siitä, että Y-teorian käyttö ja asianmukainen sopeuttaminen työntekijöiden ja esimiesten toimintaan voisi lisätä työntekijöiden motivaatiota.

Tutkimuksemme eri organisaatioissa osoittavat, että sekä teoria X että teoria Y voivat olla totta tietyssä tilanteessa.

Lisää teoriasta X ja teoriasta Y McGregorin mukaan:

1. Sosiaalinen kognitiivinen teoria ja henkilökohtainen konstruktioteoria
2. d) Biologinen tilan teoria tai organismin teoria
3. Luku 5. FENOMENOLOGINEN TEORIA: Carl Rogersin henkilökeskeinen persoonallisuusteoria

Syntynyt 1906 Tohtori Harvardin yliopistosta 1934 d. Harvardin yliopiston lehtori Siirretty MIT:iin vuonna 1937 d. toimi Antioch Collegen rehtorina. Palasi MIT:iin vuonna 1954 Kuoli 1964.

Teoria X: henkilö on laiska ja pyrkii välttämään työtä tiukka ohjaus ja valvonta ovat tärkeimmät johtamismenetelmät; Työntekijät eivät ole kovin kunnianhimoisia, pelkäävät vastuuta ja haluavat tulla johdettaviksi työntekijöiden käyttäytymistä hallitsee turvallisuuden halu. tavoitteiden saavuttamiseksi on pakotettava työntekijät työskentelemään seuraamusten uhalla, palkitsemista unohtamatta

Ihmiset ovat laiskoja He eivät pidä työstä Saadakseen ihmiset työskentelemään heitä täytyy valvoa, ohjata ja rangaista He välttävät vastuuta Heillä ei ole kunnianhimoa Ihmiset ovat laiskoja He tekevät työtä mahdollisimman vähän Saadakseen ihmiset työskentelemään heitä on valvottava, ohjataan ja pidetään rangaistuksena He välttävät vastuuta Heillä ei ole kunnianhimoa Vastusta muutosta Johtajan toiminnassa tulee vallita rangaistuksen pelkoon perustuva negatiivinen motivaatio.

Teoria Y 1 haluttomuus tehdä työtä ei ole synnynnäinen laatu työntekijä ja seuraukset huonot olosuhteet työ, joka tukahduttaa synnynnäisen rakkauden työtä kohtaan; 3 parhaat lääkkeet organisaation tavoitteiden saavuttaminen - palkitseminen ja henkilökohtaista kehitystä 2 joilla on myönteinen, menestyksekäs aikaisempi kokemus, työntekijät ovat yleensä vastuussa 4 hyvät olosuhteet työntekijät muodostavat itsessään sellaisia ​​ominaisuuksia kuin itsekuri ja itsehillintä; 5 työntekijöiden työvoimapotentiaali on suurempi kuin yleisesti uskotaan Nykyaikaisessa tuotannossa heidän luovia kykyjään hyödynnetään vain osittain

Ihmiset rakastavat työtä He hoitavat itsensä tavoitteiden mukaisesti He ottavat vastuun He ovat kunnianhimoisia ja luovia Ihmiset rakastavat työtä He hallitsevat itseään tavoitteiden mukaisesti He ovat motivoituneita He ottavat vastuuta He ovat kunnianhimoisia ja luovia Jos ei halua tehdä työtä, se tarkoittaa, että sopivat olosuhteet ovat Työntekijöille on annettava enemmän vapautta harjoittaa itsenäisyyttä ja luovuutta.

Johtopäätökset: Teoria X: Johtajan toimintaa tulisi hallita alaisten motivaatio, joka perustuu rangaistuksen pelkoon. Teoria Y: on tarpeen antaa työntekijöille enemmän vapautta osoittaa aloitteellisuutta, luovuutta ja luoda suotuisat olosuhteet tälle.

Työntekijöitä tulee käyttää ottaen huomioon työntekijöiden erityinen tietoisuus ja motivaatio. Esimiesten tulee pyrkiä kehittämään ryhmää, jos se ei ole tarpeeksi motivoitunut, tilasta "X" tilaan "Y" tai tilasta " talousmies'sosiaaliselle miehelle'. Teoria Z Teoria Z

A. Maslow'n teoria tarpeista fysiologisista tarpeista (ruoka, juoma, uni, seksuaaliset tarpeet, vaatetus, asuminen); turvallisuuden tarpeet ja luottamus tulevaisuuteen (tarpeet yksilön fyysiseen turvallisuuteen, vakauteen, turvallisuuteen, järjestyksen, lakien ja rajojen tarpeeseen. Yrityksen refraktiossa tämä tarkoittaa työsuojelua, vakuutusta, selkeää normijärjestelmää ja säännöt, suoja mielivaltaisuutta vastaan, menetyshyötyjen ja saavutettujen hyötyjen pelon puuttuminen jne.)

Teoria tarpeista. Maslowin tarve rakkaudessa (koska rakkauden tarve ja seksin tarve sekoitetaan usein, tämä taso määritellään paremmin sosiaalisiksi tarpeiksi). Tämä käsite sisältää tunteen kuulumisesta johonkin tai johonkin, tunteen, että muut hyväksyvät sinut, vastavuoroisuuden, kiintymyksen ja tuen tunteen, tarpeen tunnistaa yksilö ryhmän päämäärien kanssa, yrityksen tavoitteet;

A. Maslowin teoria tarpeista kunnioituksen tarpeesta tai persoonallisuuden eriyttämisen tarpeesta (tunnustuksen tarve, kunnioitus, itsekunnioitus, muiden ihmisten huomio, ylennys, vallan tarve, asema, arvonimi, usko omiin kykyihinsä ) itsensä toteuttamisen tarve (tarve toteuttaa potentiaalinsa ja kasvunsa ihmisenä, menestyminen tavoitteiden saavuttamisessa, tehtävien ratkaisemisessa, tiedon hankkimisessa ja ymmärtämisessä, luovien tehtävien suorittaminen, itsenäisyys päätöksenteossa ja toimeenpanossa, vaikuttaminen ulkoinen ympäristö toteuttamalla ideoitaan jne.).

F. Herzbergin motivaatioprofiili Jokaista meistä ohjaa kaksi tekijää: tarve välttää kärsimystä; psykologisen kasvun tarve. Yrityksen tulee luoda: hygieeniset tekijät (tyytymättömyyden ehkäisy) motivaattoreita (anna tyytyväisyyttä, saavutusmotivaatio) Menetelmät kyselyiden, testien, havaintojen, liikeviestinnän tunnistamiseen.

Vroomin odotusteoria Motivaatio = (Z-R) × (P-B) × (HC), missä (Z-R) on työn hinta - ponnistuksen tulokset antavat halutut tulokset; vaatimustaso on korkea, mutta realistinen. (Р-В) - nämä ovat tuloksia - palkkio - odotus, että tietystä tuloksesta saadaan tietty palkkio; Tuloksen ja palkkion välille tulisi luoda kiinteä suhde vain tehokasta työtä. HC on Tyytyväisyys palkkioon Palkintojen on oltava arvokkaita ja tarpeiden mukaisia

Oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvon teoria (A. Adamson) Ihminen näkee palkitsemisen subjektiivisesti ja vertaa sitä muiden samankaltaisesta työstä saamiin palkkioihin, ja jos työntekijä kokee palkkansa epäoikeudenmukaiseksi, hän heikentää merkittävästi työn tuottavuutta ja laatua.

Analyysitilanne Olet työntekijä A (Aleksey). Kollegasi, työntekijä B (Boris) työskentelee kanssasi samalla osastolla, suorittaa samanlaisia ​​tehtäviä. Esimiehenne R (Roman) pani merkille Aleksein työn kuluvalla vuosineljänneksellä. Tiedät, että Aleksein palkitsemiseksi on tehty käsky. Olet vakuuttunut, että et tee yhtään vähempää työtä kuin Aleksei etkä huonommin kuin hän. Samaan aikaan työtäsi ei leimaa mikään. Mikä on reaktiosi? Sinun tekosi?

Kerro mitä tarvitset, ehkä minä annan sinulle mitä haluat! Motivaatio ei voi ratkaista kaikkia ongelmia, vaikka sitä pidetäänkin usein jatkuvana korkean suorituskyvyn koneena. Työntekijän motivaatioongelmia ratkaistaessa esimiehen on aina muistettava, että työntekijän tuottavuus koostuu kolmesta osatekijästä: - kyvystä työskennellä tuottavasti, - kyvystä työskennellä tuottavasti, - valmiudesta työskennellä tuottavasti. Kolmannesta komponentista on järkevää puhua vasta kahden ensimmäisen komponentin toimituksen jälkeen!