Taloudellinen motivaatio - kuinka lisätä työntekijöiden tehokkuutta? Ei-taloudellisen motivaation tyypit. Vakioohjelma tai yksilöllinen lähestymistapa

20.09.2019

Yleisin tapa parantaa yksittäisten työntekijöiden tehokkuutta ja koko yrityksen henkilöstöpolitiikkaa on henkilöstön aineellinen motivaatio. Hän on eniten universaali järjestelmä- työntekijöiden aineellinen motivointi on tehokasta poikkeuksetta kaikille työntekijäryhmille. Jokaisen työnantajan tulee osata oikein käyttää henkilöstön aineellista motivaatiota, mitä menetelmiä on olemassa ja kuinka tehokkaita ne ovat, ja sen soveltamisen ominaisuuksiin kannattaa tutustua käytännön esimerkkien avulla.

Mikä on henkilöstön aineellinen motivaatio

Ensinnäkin henkilöstön aineellinen motivaatio on tapa vaikuttaa työntekijöihin, joka vaikuttaa suoraan heidän todellisen raha- tai muun aineellisen palkkion suuruuteen. Samaan aikaan tämän tekniikan toteuttamiseen on olemassa useita erityisiä tapoja, ja työnantajat ja työntekijät eivät ole läheskään aina tietoisia niiden soveltamisen mahdollisuuksista ja piirteistä työsuhteissa. Samanaikaisesti henkilöstön aineellisella motivaatiolla on usein tietty heijastus lain normeissa - joissakin tapauksissa tietyt korvaukset ja lisämaksut ovat työntekijöille pakollisia, esimerkiksi työskennellessään haitallisissa tai vaarallisissa olosuhteissa.

Yleensä aineellinen motivaatio, vaikka useimmiten tarkoittaa työntekijöiden suoraa rahallista motivaatiota, mutta ei rajoitu siihen. Etenkin ei-rahalliset palkitsemismenetelmät, joilla on välitön aineellinen heijastus, voivat usein johtua aineellisesta motivaatiosta, esimerkiksi lomasetelien, yrityksen tuotteiden tai muiden välttämättömien tavaroiden jakaminen työntekijöille ja muut edut.

Lainsäädäntöisesti työnantajan oikeutta käyttää aineellisen motivaation menetelmiä ei ole käytännössä rajoitettu millään tavalla, lukuun ottamatta negatiivisen vaikutuksen menetelmiä, joiden kanssa tulee olla mahdollisimman varovainen. Aineellisen motivaation päätyyppejä käsitellään tarkemmin alla.

Henkilöstön aineellisen motivaation tavoitteet ja tavoitteet

Kaikkien henkilöstön motivointimenetelmien päätehtävänä on lisätä yrityksen kokonaistehokkuutta sen henkilöstöalueen kautta. Hyvin motivoituneet ja motivoituneet työntekijät osoittavat parempaa työtehoa. Henkilöstön aineellisen motivaation yleiset tehtävät ja tavoitteet ovat kuitenkin paljon monimutkaisempia. Eli niihin kuuluu:

Jokainen työnantaja voi itsenäisesti määrittää työntekijöiden aineellisen motivaatiojärjestelmän tavoitteet ja tavoitteet oman organisaationsa tarpeiden ja kykyjen perusteella.

3. Työntekijöiden aineellisen motivaation tyypit

Ilmaisunsa mukaan aineellinen motivaatio jaetaan:

Suora käteinen. Tässä tapauksessa ne tarkoittavat suoria kannustinmenetelmiä, jotka vaikuttavat työntekijän kokonaistuloihin ja joilla on selkeä rahallinen ilmaisu, joka lisää sitä.
Epäsuora tai ei-rahallinen. Tällaiset aineellisen motivaation menetelmät mahdollistavat aineellisten etujen tarjoamisen työntekijöille tai päinvastoin - mahdollisuuden saada ne muodossa tai toisessa ilman välitöntä vaikutusta hänen tuloihinsa.

Motivaatiomekanismin mukaan aineellisen motivaation menetelmät voidaan jakaa:

Positiivista. Nämä motivointimenetelmät sisältävät kaikki aineellisen motivaation vaihtoehdot, jotka tarjoavat työntekijöille tiettyjä etuja. Eli parantaa niiden todellista taloudellinen tilanne tavalla tai toisella palkkiona virkatehtävien hyvästä suorittamisesta ja valitusten puuttumisesta.
Negatiivinen. Negatiiviset motivointimenetelmät sisältävät työkaluja työntekijöiden rankaisemiseksi vahvistettujen sääntöjen rikkomisesta. sisäisiä määräyksiä, kurin laiminlyönti yrityksessä, hyväksyttyjen tuotantostandardien noudattamatta jättäminen ja muu työhön tai kurinpitoon liittyvä väärinkäytös.

Suoraan eniten käytetyt henkilöstön aineellisen motivaation menetelmät ja tyypit voivat näyttää tältä:

Palkka. Työntekijöiden palkat, palkkajärjestelmät, tariffit - kaikki tämä on henkilöstön aineellisen motivaation mekanismien pääkomponentti. Näin ollen, koska mikä tahansa organisaatio päättää perustaa palkat eri tehtävissä voidaan sanoa, että aineellista motivaatiota käyttävät poikkeuksetta kaikki työnantajat. Palkka itsessään ei kuitenkaan ole aina tehokkain motivointiväline, koska sen muuttaminen vaatii melko suuren määrän menettelytapoja, ja sen maksamiseen liittyy myös monia vivahteita ja hienouksia, jotka molempien työntekijöiden tulisi ottaa huomioon. ja työnantajat.
Palkinnot. Yleisin lisämekanismi työntekijöiden motivoimiseksi on rahapalkkioiden antaminen. Samanaikaisesti palkkiot voivat sisältää sekä vuoden lopun kirjanpidon että tunnuslukujen tai muiden henkilöstöön vaikuttamismenetelmien mukaisia yksilöllisiä palkkioita. On syytä muistaa, että kaikki käteispalkkiot sisältyvät työntekijöiden palkkoihin ja vaikuttavat sen laskemiseen, mikä on tärkeää ratkaistaessa monia laissa säädettyjä sosiaaliturvaan ja työntekijöiden takuisiin liittyviä kysymyksiä.
Lahjat. Työnantajilla on oikeus antaa työntekijöille yksilöllisiä lahjoja motivoivana työkaluna. Ne voivat olla luonteeltaan mitä monipuolisimpia ja tarjota sekä yrityksen suorina tuotteina tai palveluina että erilaisten muiden tavaroiden tai muiden arvojen muodossa. Esimerkkejä lahjoista ovat lahjakortit, lahjakortit vierailemiseen eri laitoksissa, liput kulttuuritapahtumiin.
. Työntekijää rangaistaan suoraan rikkomisesta työkuri työnantajalla ei ole oikeutta missään tapauksessa - sakkojen soveltaminen työntekijöihin on ehdottomasti kielletty työlaki. Lainsäädäntö sallii kuitenkin mahdollisuuden evätä työntekijöiltä bonukset, jos heillä on kurinpitoseuraamuksia, ja joissakin valtion rakenteissa - ja alennukset vastaavalla palkkojen alennuksella. Samalla kaikki kurinpidollinen toimi ja niiden vaikutusmekanismit työntekijöihin tulee ottaa huomioon organisaation sisäisissä paikallisissa toimissa.
Edut ja korvaukset. Työnantaja voi myöntää apua tarvitseville työntekijöille lisätaloudellista tukea, korvausta vuokra-asumisesta, liikenteen, matkaviestinnän käytöstä tai matkasta julkinen liikenne. Kaikki nämä tekniikat voidaan lukea sekä suoraan aineellisesta motivaatiosta että ei-aineellisista motivaatiomenetelmistä.

Työnantajan ei tarvitse hakea tietyntyyppiset aineellinen motivaatio yleensä - useimmissa tilanteissa päätös tiettyjen työntekijöiden motivointimenetelmien asianmukaisuudesta on yksinomaan työnantajalla. Jossa tietyntyyppiset ja aineellisen motivaation menetelmät voivat olla sekä erittäin tehokkaita ja relevantteja joissakin yrityksissä että lähes täysin hyödyttömiä tai jopa haitallisia muissa organisaatioissa ja tehtävissä.

Työntekijöiden aineellisen motivaation edut ja haitat

Kuten millä tahansa menetelmällä työn organisoimiseksi yrityksessä, työntekijöiden aineellisella motivaatiolla on omat ominaisuutensa ja sille ominaiset negatiiviset ja positiiviset piirteensä. Joten henkilöstön aineellisen motivaation etuja ovat:

Työntekijöiden aineellisessa motivaatiojärjestelmässä on kuitenkin myös tiettyjä luontaisia puutteita. Nämä sisältävät:

Yrityksen kustannusten lisääminen. Useimmissa tapauksissa työntekijöiden aineellisen motivaation käyttö on kalliimpaa kuin yksilöllisesti kehitettyjen ei-aineellisten motivointimenetelmien käyttö, mikä joissain tapauksissa ei välttämättä aiheuta periaatteessa kustannuksia.
Ei tarpeeksi työkaluja. Huolimatta siitä, että aineellisella motivaatiolla on monia tyyppejä ja toteutusmenetelmiä, henkilöstöasiantuntijoiden, esimiesten ja työnantajien työkalut ovat tässä tapauksessa paljon alhaisemmat verrattuna ei-aineellisten työntekijöiden motivointitapojen tarjoamiin mahdollisuuksiin.
Verorasituksen nostaminen. Palkkio- ja palkankorotusasioissa henkilöstön aineellinen motivaatio lisää yrityksen verotaakkaa ja lisää vähennyksiä työntekijältä, toisin kuin työntekijöiden ei-aineelliset tai ei-rahalliset lisäpalkitsemismenetelmät. Samalla tulee myös muistaa, että työntekijöiden keskiansiota laskettaessa tulee huomioida kaikki bonukset ja palkkalisät.

Henkilöstön aineellisten motivaatiojärjestelmien käyttöönottomenettely - vaiheittainen opas

On huomattava, että työnantajien on perusteltava työntekijöiden aineellisten motivointimenetelmien käyttö. Tämä on melko helppoa - työntekijöiden aineellista motivaatiota koskeva säännös on vahvistettava paikalliseksi säädökseksi. Mahdollisuus käyttää aineellisia motivaatiomenetelmiä voi myös olla yksilöllisen työsopimuksen tekstissä tai hyväksytty työehtosopimus. Samalla työnantajalla on oikeus käyttää useita aineellista motivaatiota koskevia säännöksiä, erillisten asiakirjojen hyväksymistä ja vahvistamista työntekijöiden eri tehtävissä, eri tyyppejä motivaatio ja muut kerryttämisen piirteet.

Melkein aina välittömään aineelliseen motivaatioon bonusten, etujen, korvausten ja lahjojen kautta on liitettävä asianmukainen päällikön määräys. rakenneyksikkö organisaatio, työntekijä tai suora työnantaja. Tämä tilaus on kirjattava organisaation asiakirjavirtaan.

Jos yrityksellä on paikallinen määräyksiä, jossa määritellään tarkasti tilanteet, menetelmät ja menettelytavat työntekijöiden motivoimiseksi aineellisella palkitsemisella, määrätyn menettelyn rikkominen voi johtaa työnantajan vastuuseen. Siksi on suositeltavaa, että paikalliset määräykset edellyttävät työnantajan pakollista lopullista päätöstä jokaisessa tapauksessa lisäetujen myöntämisestä työntekijöille, joilla on mahdollisuus kieltäytyä myöntämästä niitä selittäen tai ilman.

Esimerkkejä henkilöstön aineellisesta motivaatiosta

realiteetit Venäjän bisnes sisältää suuri määrä tehokkaita esimerkkejä henkilöstön motivoinnista. Samaan aikaan omaperäisin ja tehokkaita menetelmiä toteutetaan ennen kaikkea nykyaikaisissa tietotekniikan yrityksissä. Erityisesti tällaisten yritysten, kuten Googlen tai Yandexin, käytäntö voi toimia esimerkkinä IT-alan työntekijöiden aineellisesta motivaatiosta, joka tarjoaa erilaisia etuja ja etuja kunkin työntekijän henkilökohtaisesta suorituksesta riippuen.

Tärkeä tosiasia on se, että monien suuryritysten, jotka ovat vastuullisen kumppaniverkoston jäseniä, käytäntö voi toimia hyvänä esimerkkinä henkilöstön aineellisesta motivaatiosta. Tämä aineellinen motivaatio piilee mahdollisuudessa hankkia kumppaniyritysten tuotteita ja palveluita edulliset hinnat tai jopa ilmaiseksi niiden keskinäisen tarjonnan ehdoilla. Samanaikaisesti joissakin tilanteissa tällainen kumppanuus voi tarjota minimaaliset kustannukset kullekin yritykselle.

Ei ole epäilystäkään siitä, että henkilöstöpäällikön oikea henkilöstömotivaatio on avain organisaation työntekijöiden menestyksekkääseen työhön. Aina ei kuitenkaan ole selvää, kuinka tarkasti ihmisiä motivoidaan. Raha on tärkeää! Raha on yksi tärkeimmistä tekijöistä henkilöstön motivoinnissa, ja tämä artikkeli on omistettu tälle aiheelle.

Henkilöstöpäällikön tulee muistaa pääasia - raha on tärkeää!

Toisaalta tämä on ilmeistä. Toisaalta, että näin ei ole ollenkaan, muistakaa ainakin Maslowin käsitys yksilöllisten tarpeiden pyramidista.

Jos Maslowin teoria olisi täysin oikea, niin ainakin rikkaissa maissa taloudellisten kannustimien olisi pitänyt menettää kaikki voimansa tähän mennessä. Kuten tiedämme, tämä ei ole totta.

Peter Druckerin (1974) mukaan ei ole olemassa yhtäkään todistetta aineellisten palkkioiden hylkäämisen tueksi. Antimaterialismi on myytti, vaikka siitä niin paljon puhutaan. Taloudellisista kannustimista on tulossa paljon tehokkaampi motivaatio kuin pelkkä henkilöstön palkitseminen.

Elämme rahamotivaation maailmassa, joten henkilöstöpäällikkö ei voi välttyä annettu kysymys vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa. Mikään inhimillinen asenne ei voi korvata työntekijälle rahallista palkkiota.

Jos tiimiin syntyy hyviä ihmissuhteita, se vain lisää tiimiin kiinnostusta työhön, josta tulee erinomainen motivaatio parempaan työhön.

Jopa innokkaimmat jalkapalloilijat eivät harkitse Englannissa pelaamista, ellei heille maksettaisi. Taloudelliset palkkiot, joita seurat tarjoavat heille, ovat paljon suuremmat kuin omassa maassaan. Rugbypelaajat eivät enää pelaa omien maidensa puolesta, vaan valitsevat eniten tarjoavia. Ammattitennispelaajat kieltäytyivät pelaamasta Wimbledonissa, koska palkinnot eivät olleet heille houkuttelevia.

Kaikki tämä on ominaista maailmallemme, ja sinun tulee henkilöstöpäällikkönä ottaa tämä huomioon. Taistelu paremman palkan ja palkkioiden puolesta todellakin jatkuu. Kaikkea tätä tapahtuu koko ajan, vaikka psykologit vaativat, että turvallisuus on ihmisen tärkein tarve.

Muuttuvatko arvot ajan myötä? Kaikesta filosofisesta päättelystä huolimatta meidän on kuitenkin otettava huomioon elämän realiteetit kaupallisessa maailmassa.

Itsemotivaatio ei välttämättä kestä kauan: sitä on jatkuvasti vahvistettava palkkioilla. Erityisesti ansiot tulee arvioida ja palkita säännöllisesti, jos se ansaitsee sen.

Mikä määrittää työntekijän taloudellisen palkkion?

Taloudelliset palkkiot jaetaan kolmeen tyyppiin:

lisävoittoa varten;
hyvästä työstä;
ansioiden vuoksi.

Voittoa varten

Voittoja voidaan arvioida makro- ja mikrotasolla. Tämä määräytyy sen mukaan, millaista toimintaa yritys harjoittaa ja mitä tuotteita se tuottaa.

Makrotasolla erinomaista työtä olisi vaikea tunnistaa ja palkita.

Tämä on mahdollista mikrotasolla, jossa voit tarkastella työn kustannuksia ja voiton määrää tarkemmin. Tämä on helpommin sanottu kuin tehty, koska se ottaa huomioon myös yleiskulut ja muut yleiset palvelut, mikä vähentää yksittäisen työntekijän arvioinnin objektiivisuutta. Kustannusten jakaminen tällaisissa tapauksissa on melko mielivaltaista, joten voitot eivät ole todellinen heijastus työstä.

Hyvää työtä varten

Suorituskyvyn arvioinnissa eri vaikuttavat tekijät on erotettava toisistaan, arvioitava ja verrattava. Henkilöstöpäällikkö voi antaa kullekin tekijälle arvion sovittaessa etukäteen yrityksen johdon kanssa.

Työtekijöiden kumulatiivinen luokitus muodostaa työntekijän palkkarakenteen. Pitäisi kuitenkin olla niin sanottu "perustaso" tai "minimipalkka", joka riippuu työoloista ja maantieteellinen sijainti. Joissakin tapauksissa ja joissakin maissa nämä indikaattorit on asetettu lailla.

Voimme puhua seuraavista tekijöistä:

työolot;
fyysiset ominaisuudet;
henkiset ominaisuudet;
vastuullisuuden aste;
koulutusta ja kokemusta.

Jos he ovat johtajia, heillä on oltava:

vastuullisuus;
kokea;
kyky rakentaa ihmissuhteita.

Henkilöstöpäällikkö auttaa arvioimaan työntekijän henkisiä, ammatillisia ja fyysisiä ominaisuuksia psykologiset testit. Tällaiset psykologiset huomionhakutekniikat ovat erittäin tehokkaita ja perustuvat vankkaan näyttöön perustuviin huomion teorioihin.

Esimerkiksi Ioseliani-testin analogi auttaa arvioimaan älyllisen huomion vaihdettavuutta.

Stroop-testi - huomioimisen intensiteetin ja valikoivuuden arvioimiseksi. Sen avulla on myös mahdollista harjoitella huomion intensiteettiä ja selektiivisyyttä.

Amthauer Intelligence Structure IQ -testit vaaditaan älykkyysrakenteen diagnosoimiseksi ja älykkyysosamäärän (IQ) määrittämiseksi.

Guildfordin psykologinen testi antaa sinun tutkia sosiaalinen älykkyys välttämätön sellaisille ammateille kuin "mies-mies" ennustamaan työntekijän menestystä.

Ansioiden vuoksi

Työntekijän ansioluokitusta käytetään suorituskyvyn mittarina. Jokainen työntekijä saa yleensä erinomaisen, hyvän, keskimääräisen tai huonon arvosanan seuraavien kykyjen osalta:

seurallisuus;
ihmissuhteet, mukaan lukien johtajuus ja motivaatio;
tieto;
tuomiot;
henkistä kapasiteettia.

Kehotan henkilöstöpäällikköä ottamaan arvioinnin vakavammin, koska joskus se valitettavasti tehdään yksinkertaisesti mekaanisesti, mikä johtaa puolueellisuuteen suhteessa työntekijöihin.

Jokaisella ihmisellä on varantoja, joista hän ei aina ole tietoinen. Kokeneet johtajat organisoivat työn niin, että menestyksestä tulee varsin ennustettavaa. Käytä tätä varten tiettyjä tekniikoita, joiden tarkoituksena on luoda sopivat olosuhteet. Toisin sanoen kyse on työntekijöiden motivaatiosta.

Innostaa yritysten työntekijöitä nousemaan nopeasti uraportaat ylöspäin. Säännöllisten koulutusten ja jatkokoulutuksen muodossa tapahtuva koulutus on tulossa yhä suositummaksi. Jotkut yritykset yrittävät kiinnostaa työntekijöitä järjestäytymällä hyvä lepo. He tarjoavat esimerkiksi kuponkeja, joista he tekevät sopimuksia kumppaneiden kanssa etukäteen - matkatoimistot. Yrityspalvelut tarjotaan usein edullisin ehdoin. Listalle mahdollisia tekniikoita lisää sairaanhoitoa.

Konkreettisia tuloksia tuo myös kilpailujen järjestäminen, joissa selvitetään parhaat ammattilaiset, diplomeilla ja kiitollisuudella on oma rooli, mutta silti rahapalkintoja pidetään pääkannustimena. Se sisältää itse palkan lisäksi prosenttiosuuden ja bonukset. Tyytyväisyys on eräänlainen palkkio, joka lisää agenttien ja välittäjien kiinnostusta. Ei saa unohtaa korvauksia, sairauslomaa ja lomarahaa.

Yleisesti tunnustettu järjestelmä on kolmen kriteerin mukainen palkanlaskenta. Ensimmäinen osa maksetaan suorien virkatehtävien suorittamisesta. Pitkästä palveluksesta maksetaan palkkaa henkilökohtaisten ansioiden mukaan. Tietyn raportointikauden työtä arvioidaan myös kunkin työntekijän vaikutus huomioon ottaen. Palkanlisäys aloitteellisuudesta ja kykyjen osoittamisesta herättää optimismia ja rohkaisee saavutuksia tulevaisuudessa. Yritysten johtajat juhlivat työntekijöiden ansioita muilla tavoilla. On mukava saada arvokas persoonallinen lahja pitkästä palvelusta tai suunnitelman toteuttamisesta. On myös niin tärkeä kriteeri kuin henkilökohtainen panos yrityksen kehittämiseen. Yrityksen johtajilla ja omistajilla on mahdollisuus osoittaa huomiota työntekijöille syntymäpäivinä. Asiantuntijat huomauttavat, että monissa tapauksissa työvoimakannustimet ovat taloudellisesti hyödyllisiä. Yritys menettää paljon, kun korkeasti koulutettu asiantuntija lähtee uskoen, että hänen palvelujaan ei arvostettu. Siksi työntekijän todellinen panos kannattaa huomioida, jotta arvokas työntekijä ei ala etsimään parempia olosuhteita.

Markkinoilla työskentelykäytäntö osoittaa, että vain kertaluonteiseen taloudelliseen motivaatioon rajoittuessaan yritysten omistajat tekevät usein virheen. Väliaikainen kannustin ei riitä. Työntekijä on halukkaampi sijoittamaan yritykseen, jos sekä palkka- että ylennysjärjestelmä on selkeä. Samalla ei pidä ajatella, että kertaluonteinen taloudellinen motivaatio ei ole järkevää. Palkintoja on aina käytetty – ne eivät ole yhtä tärkeitä nyt.

Massachusettsissa toimiva ohjelmistoyritys Quadrant Software on vähentänyt työntekijöiden työtunteja kesäaika. Saksalainen hotelli Schindlerhof lähettää työntekijöitä jatkokoulutusohjelmiin eri maista rauhaa. Procter & Gamble antaa henkilöstölle mahdollisuuden valita itselleen tänä vuonna tärkeimmät edut kiinteän summan sisällä.

Se voi olla sairausvakuutus, kuntosali, lisäkoulutusta jne. Ja sellaisen tehtaan kuin "Philip Maurice Izhora" alueella on urheilukeskus, joka sisältää kuntosali, kuntotunti ja paljon muuta. Kursseja johtavat ammattitaitoiset valmentajat. Yleensä jokainen yritys keksii omat "sirunsa" ja "koukkunsa" henkilöstön motivoimiseksi. Mutta mitä ja miten työskentelemme nyt ja ymmärrämme.

Motivaatioasteikko

Aluksi pohditaan, millainen motivaatio henkilökunnalla periaatteessa voi olla. Erottelemme neljä motivaatiotyyppiä, nimittäin: raha, oma etu, henkilökohtainen vakaumus ja velvollisuus. Näistä velka on suurin motivaatio ja raha alhaisin. Nyt kaikki on kunnossa ja yksityiskohtaisesti.

Alhaisin motivaatiotaso raha. Tällaisella motivaatiolla oleva henkilö kysyy haastatteluun tullessaan: "Mikä tulee olemaan palkkani?", "Mitä bonuksia yrityksessäsi on mahdollista?" jne. luettelon mukaan kaikkea, mikä suoraan tai välillisesti koskee rahaa. Raha on tietysti hienoa, mutta raha on seurausta toiminnasta, tehdystä työstä. Ihmiset, joilla on tälläinen motivaatiotaso, ovat kaikkein epävakaimpia ihmisiä, sinun ei pitäisi luottaa heihin. Jos esimerkiksi tällaiselle "raha" työntekijälle tarjotaan korkeampaa palkkaa toisessa yrityksessä, hän lähtee epäröimättä.

Seuraava motivaatio on henkilökohtaista hyötyä. Työtä hakiessaan motivoitunut henkilö kysyy esimerkiksi: "Onko sinulla sosiaalipaketti?", "Onko sinulla palkallista lomaa, matkaa, koulutusta, sairaslomapäivät jne.?". Henkilö, jonka motivaatiotaso on "henkilökohtainen hyöty", samoin kuin "raha", keskittyy tulevaan virtaan, eli enemmän saamaan jotain kuin antamaan takaisin. Älä odota sellaiselta aloitteelta ja vastuun ottamista.

Motivaatiotakin löytyy henkilökohtainen vakaumus. Tähän kategoriaan kuuluu suurin osa esimerkiksi Amerikassa työskentelevistä. Siellä ihminen väittää näin: minä pystyn; Olen vakuuttunut, että pystyn siihen; Pidän siitä, mitä teen; Haluan tehdä tämän, koska se on parasta. Jos haastatteluun tulee henkilö, jolla on samanlainen motivaatio, hän kysyy asianmukaiset kysymykset: "Mistä toimintani koostuu?", "Mitä ovat vastuuni?". Tällaisella ihmisellä on tietysti enemmän ulosvirtausta, koska hän pitää työstään, tai ainakin hän on vakuuttunut siitä, että hän osaa tehdä sellaista työtä ja että se sopii hänelle. . Tähän kategoriaan kuuluu suurin osa esimerkiksi Amerikassa työskentelevistä. Siellä ihminen väittää näin: minä pystyn; Olen vakuuttunut, että pystyn siihen; Pidän siitä, mitä teen; Haluan tehdä tämän, koska se on parasta. Jos haastatteluun tulee henkilö, jolla on samanlainen motivaatio, hän kysyy asianmukaiset kysymykset: "Mistä toimintani koostuu?", "Mitä ovat vastuuni?". Tällaisella ihmisellä on tietysti enemmän ulosvirtausta, koska hän pitää työstään, tai ainakin hän on vakuuttunut siitä, että hän osaa tehdä sellaista työtä ja että se sopii hänelle. . Tähän kategoriaan kuuluu suurin osa esimerkiksi Amerikassa työskentelevistä. Siellä ihminen väittää näin: minä pystyn; Olen vakuuttunut, että pystyn siihen; Pidän siitä, mitä teen; Haluan tehdä tämän, koska se on parasta. Jos haastatteluun tulee henkilö, jolla on samanlainen motivaatio, hän kysyy asianmukaiset kysymykset: "Mistä toimintani koostuu?", "Mitä ovat vastuuni?". Tällaisella ihmisellä on tietysti enemmän ulosvirtausta, koska hän pitää työstään, tai ainakin hän on vakuuttunut siitä, että hän osaa tehdä sellaista työtä ja että se sopii hänelle.

Ja viimeinen motivaatio on velvollisuus. Henkilö, jolla on tällainen motivaatio, ei odota mitään vastineeksi. Tämä ei tarkoita, etteikö hänen pitäisi saada mitään, hän ei yksinkertaisesti odota tekemästään mitään. Velvollisuus on sisäinen tunne velvollisuudesta jotakuta tai jotain kohtaan. Esimerkiksi isä tarjoaa perheelleen hyvät olosuhteet, ostaa perheelle ruokaa, lähettää lapsensa luokseen hyvä koulu, kävelee eteenpäin vanhempien kokoukset jne. Kaikki tämä velvollisuuden ja vastuun tunteesta.

Liiketoiminnassa tämä tunne on usein läsnä perustajien, johtajien ja yritysten omistajien keskuudessa. Tämäntyyppiset johtajat ymmärtävät olevansa vastuussa työntekijöistä, heidän menestyksestään ja hyvinvoinnistaan ja yrittävät tehdä kaikkensa tämän eteen.

Ihmiset, joiden motivaatiotaso on HENKILÖKOHTAINEN LUOTTAMINEN ja VELKA, ovat suuntautuneet enemmän antamaan kuin saamaan. He ovat valmiita tekemään enemmän kuin odotettiin. Itse asiassa motivaatio on sitä, mihin ihminen keskittyy, mihin hän kiinnittää huomiota tietyissä tilanteissa ja olosuhteissa. Yleensä työntekijän motivaatio riippuu vain kahdesta parametrista: ensinnäkin temperamentista, psykologiasta jne. ja toiseksi siitä, kuinka johtaja motivoi ihmisiä tähän tai toiseen toimintaan. Tästä keskustellaan lisää.

Motivoi, motivoi ja motivoi vielä kerran!

Jokaisella yrityksellä on oltava tavoite. Sen pitäisi olla ymmärrettävää ja mikä tärkeintä "sytyttävää", jotta työntekijät haluavat mennä siihen. Koska jos otamme organisaation määritelmän, niin organisaatio on joukko ihmisiä, jotka ovat yhdistyneet yhteinen päämäärä. Tästä hän on tehty. Mutta jotta ihmiset olisivat yhtenäisiä ja tunteisivat olevansa tiiminä, tavoitetta on jatkuvasti muistutettava ja selvennettävä heille. Heillä täytyy olla halu mennä tähän tavoitteeseen. Tässä on esimerkki väärästä tavoitteesta - ansaita mahdollisimman paljon lisää rahaa. Työntekijät suhtautuvat asiaan näin: "Tulen yritykseen tienaamaan rahaa perustajallemme, jotta hän elää hyvin, syö ja juo." Tämä tavoite ei ole kiinnostava, et halua pyrkiä siihen ja työskennellä sen eteen.

Oikea idea, jos otamme esimerkkinä pienen kauneushoitolan, kuulostaa tältä: tehdä alueemme asukkaista kauneimpia, esteettisimpiä, tyytyväisimpiä itseensä ja työhön. Nyt se on toinen asia. Samaa mieltä, on mielenkiintoisempaa mennä tähän tavoitteeseen kuin "ansaita rahaa".

Raha on itsestäänselvyys tehtyä työtä varten. Ja mitä paremmin ja paremmin työ tehdään, sitä enemmän niitä on. Myös hyvällä tavalla motivaatiot ovat niin sanotusti henkilökohtaisia tavoitteita työntekijöille ja koko tiimille. Samalla on tärkeää yhdistää ne kiintiöihin. Kiintiö on tuotetun tuotteen määrä. Kaikki samassa kauneushoitolassa: "Mennään ensikuussa palvelemme 300 asiakasta (tämä on kiintiö) ja koko tiimi lähtee pois kaupungista veneilemään, grillaamaan, kalastamaan ja pitämään hauskaa. Näin ollen suuremman kiintiön täyttyessä seuraavan kerran se ei ehkä ole kaupungin ulkopuolella, vaan ulkomailla.

Mutta tärkeintä on, että tällaiset pienet, oikein muotoillut tavoitteet aiheuttavat PELIN tilan. Sitten ihminen ei tule töihin vetääkseen hihnaa ja ollakseen tauosta taukoon olemassa, vaan pitääkseen hauskaa ja leikkiäkseen. Loppujen lopuksi peli on viihdettä, vapaa-aikaa, virkistystä. Ja kukapa ei haluaisi mennä töihin kuin olisi lomalla? Hyvä esimerkki Tom Sawyerin kanssa. Muista, kun hänen tätinsä antoi hänelle tehtävän maalata aita. Ja mitä hän teki? Hän muutti tämän "ikävän harjoituksen" jännittäväksi peliksi, vain muotoili maalin uudelleen ja käänsi sen ylösalaisin. Ja ihmiset alkoivat jonottaa liittyäkseen tähän "kuka on nopeampi" -peliin. Voimme sanoa, että Tom Sawyerilla oli hyvä johtaja. Ja loppujen lopuksi tulos saavutettiin, mutta nopeammin, tehokkaammin ja mikä tärkeintä, ilolla. Se motivoi todella paljon enemmän kuin raha.

Kysy työntekijöiltäsi, haluaisivatko he oppia? Todennäköisesti vastauksena kuulet kaikenlaisia "syitä" ja argumentteja, kuten: "kyllä, kaikki tämä on koululaisille ja opiskelijoille." Oppimisen oikealla esittelyllä se kuitenkin muuttuu toiseksi motivaation työkaluksi. Koulutushan on eräänlaista molempia osapuolia hyödyttävää yhteistyötä yrityksen ja työntekijöiden välillä. Kumpikin osapuoli voittaa ja yritys, jolla on koulutettuja, osaavia työntekijöitä ja henkilöstöä, jolla on mahdollisuus kasvaa ja kehittyä yrityksen kustannuksella ja sen mukana.

Tärkeintä on, että koulutus tulee räätälöidä yrityksen eri tehtäviin ja tehtäviin. Eli esimiehille - oma erityinen koulutus, myyntikonsulteille - toinen. Väärin valittu koulutus ja henkilön lähettäminen sinne ei lisää motivaatiota ollenkaan, vaan päinvastoin, se vain alentaa sitä.

Porkkana ja tikku

Olennainen osa työntekijöiden motivointi- ja kannustinjärjestelmää on kannustaminen tai palkitseminen ja palkitsematta jättäminen. Jotta tätä voitaisiin hyödyntää tehokkaasti yrityksessä, sillä on oltava tietty organisaatiopolitiikka, ts. säännöt ja lait, joihin organisaatiossa työ perustuu. Tästä syystä tämän käytännön rikkomisesta seuraa seuraamuksia. Työntekijöiden tulee selvästi tietää ja ymmärtää, mistä heitä kehutaan ja mistä heitä lyödään.

Palkitsemisen ja ei-palkitsemisen pääparametrit ovat työntekijän, osaston, divisioonan ja koko yrityksen suoritusindikaattorit. Näitä indikaattoreita mitataan tehokkaimmin tilastokaavioilla, jotka kuvastavat työntekijän suorittaman työn määrällistä arvoa. On olemassa kokonainen tilastoihin perustuva johtamisjärjestelmä, jonka on kehittänyt klassikko amerikkalainen johto L. Ron Hubbard osana Administrative Management Technology. Joten jos tilastot kasvavat, työntekijä voi odottaa palkintoja, jos ne putoavat, niin rangaistuksia. Työntekijää on mahdollista palkita ja kerätä hänen suorituksestaan rahallisesti (bonukset, bonukset jne.) ja ei-rahallisesti (elokuvaliput, ravintolassa käynti, lahjat jne.).

On olemassa erittäin tärkeä laki: "jos palkitset laskevia tilastoja ja rankaisit nousevia, saat laskevia tilastoja" (L. Ron Hubbardin kirjoituksista). Jos rankaisette tuotannosta ja kannustatte tuotannon epäämiseen, saamme ei-tuotannon. Tässä on esimerkiksi sama kauneushoitola. Siellä työskentelee kaksi mestaria, joista toisella on jatkuva virta tyytyväisiä asiakkaita, ja toisella päinvastoin on vähän asiakkaita, jotka palaavat ja arvostelut ovat negatiivisia. Toisin sanoen toisen tilastot kasvavat, kun taas toisen tilastot laskevat. Järjestö tarjoaa kannustimena korottoman lainarahaston. Tuottava työntekijä haki lainaa, mutta hänen pyyntönsä hylättiin kuukaudeksi, sillä tuottamaton työntekijä haki aiemmin ja sai maksimilainan. Tämä kannustaa alhaisiin tilastoihin.

Olisi oikein kieltäytyä lainasta tuottamattomalta työntekijältä ja harkita tuottavan työntekijän hakemusta. Älä koskaan rohkaise matalia tilastoja tai ne pysyvät alhaisina. Rohkaise oikein korkeaan suoritukseen: kehu, kiitä, palkitse työntekijöitä. On tärkeää tehdä tämä JULKISESTI, jotta muut ymmärtävät, että he eivät näe tätä omina korvinaan ennen kuin saavuttavat tietyt indikaattorit.

Tai tämä esimerkki: markkinointiosasto on saavuttanut kiintiönsä, mutta kaikki osaston työntekijät eivät ole saavuttaneet henkilökohtaista kiintiötään. Palkkioksi luvattiin bonus. Oikea asia tässä tilanteessa olisi jakaa julkisesti bonuksia ja kiitosta tuottaville työntekijöille, eikä jakaa tuottamattomille, jotka eivät ole saavuttaneet kiintiötään. Tällaisen palkitsematta jättämisen seurauksena on lisääntynyt vastuu toiminnastaan ja tulevaisuuden tieto, että ilman tiettyjä tunnuslukuja he eivät voi saada erilaisia bonuksia.

Monet yritykset käyttävät aktiivisesti sellaisia rangaistuksia kuin varoitukset ja varoitukset. Motivoinnin kannalta tämä ei ole toimiva tapa. Tällaisten menetelmien seurauksena voi olla vain työntekijöiden viha, motivaation ja yritysuskollisuuden väheneminen. Palkitsematta jättämisen tarkoituksena ei ole syyttää henkilöä tai tehdä hänestä väärä, vaan luoda hänessä halu olla pätevämpi, herättää kiinnostusta ja halua saavuttaa enemmän. Motivaatiojärjestelmän tulee pyrkiä juuri näihin tavoitteisiin, vain silloin se toimii, kehittyy ja tuottaa tuloksia.

Motivoiva johtaja

Ja lopuksi, mitä johtajan pitäisi tehdä ja mitä ei pitäisi tehdä henkilöstön stimuloimiseksi ja motivoimiseksi. Ensinnäkin hänen ei pitäisi vain vaatia ja kertoa työntekijöille: "Sinun täytyy" ja "Sinun on". Toiseksi on mahdotonta hyväksyä pelkän "ruoskan" tai rangaistuksen käyttämistä. Se ei herätä kiinnostusta teokseen, se pelottaa ja karkottaa. Positiivinen työ, pelin tila organisaatiossa, johdon kiinnostus tehdä työntekijöistä menestyviä ja osaavia ammattilaisia - tämä on se, mikä motivoi ja piristää ihmisiä.

Silloin tiimi näkee, että he eivät vain työskentele yritykselle, vaan myös yritys heille. Tietysti johtajan on vaadittava tuloksia ja työn suoritusta. Mutta samalla hän on eräänlainen impulssi, johtaja, joka sytyttää ja inspiroi voittoon. Johtaja on johtaja, hän johtaa joukkueen maaliin. Mutta tunnettu tosiasia että johtajaa tulee ihailla, luottaa, arvostaa, rakastaa ja kunnioittaa. Vasta sitten he seuraavat häntä. Ja vain hän päälähde motivaatiota ja stimulaatiota, jotka voivat sekä lisätä motivaatiota oikeilla ja harkituilla toimilla että alentaa sitä.

Galina Smolyakova

Organisaatioissa käytössä olevalla palkitsemisjärjestelmällä pyritään varmistamaan, että jokainen työntekijä saa työstään arvokkaan korvauksen. Tavalliset palkat eivät kuitenkaan riitä innostamaan työntekijää työvoiman hyväksikäyttöön. Siksi yritysten johto käyttää erilaisia henkilöstön aineellisia kannustimia. Jotta niitä voitaisiin käyttää tehokkaammin, on tutkittava kaikentyyppisiä lisäkannustimia ja selvitettävä, kuinka kukin niistä lisää työntekijän työmotivaatiota.

Aineelliset kannustimet työntekijälle

Taloudellisten kannustimien päätarkoituksena on lisätä työntekijän kiinnostusta määrätyn työn suorittamiseen. Palkkaus on epäilemättä tehokas keino optimoida henkilöstön suorituskykyä. Se on tärkein motivoiva tekijä, joka kannustaa ihmisiä työskentelemään.

Työn perusidea on oletuksena oletuksena - se on tehdä määrätty työ hyvin. Ja kiinnostus täyttää virallisia tehtäviä parempia työtovereita lämmitetään ulkoisen vaikutuksen - aineellisten kannustimien - avulla.

Henkilöstön taloudellisen motivaation päätyypit

Taloudellinen kannustinjärjestelmä koostuu suorista ja epäsuorista menetelmistä. Ensimmäinen sisältää kaikki käteismaksut, toinen - korvaukset erilaisista työntekijäkuluista.

Rahalliset ja ei-rahalliset kannustimet

Henkilöstön kannustamisen taloudellisilla menetelmillä kaikki on selvää. Näihin kuuluvat kaikille Neuvostoliiton ajoilta tutut lisämaksut:

palkka;
erilaisia palkintoja;
osingot työntekijöille yrityksen voitonjaossa;
lisämaksut, korvaukset, korvaukset, mahdollisuus saada lainaa tai edullista lainaa.

Ei-rahalliset kannustimet sisältävät seuraavat mieltymykset:

Kaikki yksityiskohdat työntekijöiden ei-aineellisen motivoinnin menetelmistä:

sairaanhoito, ammattivakuutukset, tositteiden hankkiminen terveyden parantamiseksi;
järjestetyt ateriat;
korvaus osasta työntekijän kuluista, esimerkiksi kuljetukset, viestintäpalvelut, asunnon vuokraus, muutto jne.;
työn laadukas organisointi;
työolojen parantaminen.

Aineellisten kannustimien edut ja haitat

Johdon aineellisten kannustimien käyttöönotto on panos tiimin tulokselliseen työhön. Näiden menetelmien käytön seurauksena:

on kilpailuvaikutus;
työntekijöiden itsensä toteuttaminen paranee ja tyytyväisyyden tunne hyvin tehdystä työstä saa heidät uusiin ammatillisiin saavutuksiin;
ammatillisesti menestyneet työntekijät tekevät parhaansa säilyttääkseen maineensa, he osoittavat omalla esimerkillään jälkeen jääville, että on mitä tavoitella.

Mutta tässä oli puutteita, esimerkiksi suoraan luovuuteen liittyvät toiminnot eivät ole paras alue aineellisen motivaation hyödyntämiselle. Lisäksi epätasa-arvoiset olosuhteet esieläkeiässä oleville työntekijöille ja nuorille ammattilaisille. Ensimmäiset eivät pysy urastien perässä vanhan koulunsa vuoksi, jälkimmäiset oikean kokemuksen puutteen vuoksi. Tästä johtuen työtovereiden välillä syntyy usein erimielisyyksiä.

Organisaatioiden taloudellisen motivaation menetelmien tunnusmerkit

Palkkaa pidetään pääasiallisena työntekotavana. Usein tämä on työntekijän päätulo. On jokaisen työntekijän etujen mukaista, että näiden tulojen määrä on mahdollisimman suuri.

"Käytetty aika - työn tuottavuus" vaikuttaa suoraan palkkojen määrään. Tärkeimmät palkanmuodot: kappaletyö ja aika. Palkkatyömaksumuoto koostuu tehdystä työmäärästä. Aika - kuinka paljon aikaa työn suorittamiseen kuluu. Nämä kaksi muotoa yhdistetään, mikä johtaa erilaisiin palkitsemismenetelmiin.

Pääasia on, että yrityksen palkkausjärjestelmä on looginen ja jokaiselle työntekijälle ymmärrettävä. Kaikkien työntekijöiden on ymmärrettävä, kuinka he voivat ansaita enemmän ja välttää kiellettyjä käytäntöjä.

Menestyville työntekijöille on annettava heidän ansaitsemansa työpaikka. Heille on erittäin tärkeää palata kotiin tunteen, että he ovat tehneet jotain arvokasta. Kun työ on ilo ja ihmiset kokevat yrityksen välittävän itsestään, he haluavat osallistua sen kasvuun.
Buck Rogers, The Success Path: How IBM Works kirjoittaja

Bonusmuodot: plussat ja miinukset

Palkkio riippuu kestosta virkaan tai työntekijän henkilökohtainen luokitus. Bonusjärjestelmää käytetään tapauksissa, joissa suorituksen arviointi on epäselvä tai toiminnan lopputulokseen vaikuttavat monet tekijät.

Palkkioiden edut ovat ilmeiset:

tuotantoindikaattorit kasvavat;
työryhmä kokoontuu.

Jokainen työntekijä nimeää välittömästi bonusjärjestelmän haitat:

bonusmetodologia on suunniteltu homogeenisiin (tyypillisiin) tuotantoansioihin;
on olemassa riski, että ansioiden arviointiin sovelletaan subjektiivista lähestymistapaa;
bonuspalkkion puuttuminen vähentää työntekijöiden kiinnostusta yhteisten tehtävien hoitamiseen.

Bonukset eräänlaisena aineellisena kannustimena

Bonuksen ja palkkion ero: palkkio maksetaan määräajoin, bonusmaksu on kertaluonteinen.

Bonusten kerryttämiseen käytetään ammatillisten saavutusten asteikkoa. Bonuksen enimmäiskoolla on oma rajansa, sen maksu ei yleensä ole sidottu tuloksiin taloudellinen toiminta järjestöt. Paikallisessa sääntelyasiakirjassa ilmoitetaan selvästi työntekijöille maksettavien bonuksien tyypit (rikkomusten puuttumisesta, palvelusajasta jne.). Joissakin organisaatioissa bonus on 20 % kalenterivuoden palkasta. Tätä maksua kutsutaan usein "kolmanneksitoista palkaksi".

Bonusten positiivinen vaikutus:

jokaisen työntekijän henkilökohtainen kiinnostus yrityksen kannattavuuteen kasvaa;
stimuloi henkilöstön vaihtuvuuden vähentämistä organisaatiossa.

Bonusten käytön negatiivinen puoli:

usein menestyneet työntekijät jäävät ilman palkkioita, koska he ovat työskennelleet organisaatiossa määrättyä aikaa vähemmän;
yrityksen taloudellinen hyvinvointi ei aina riipu työntekijöiden panoksesta yhteisen asian hyväksi;
jokaisen työntekijän henkilökohtainen panos arvioidaan tietyn ajanjakson jälkeen (useimmiten palkkiot maksetaan kerran neljännesvuosittain, puolivuosittain, vuodessa);
markkinoiden epävakaa tilanne ei takaa, että yrityksen työntekijät saavat bonukset oikea-aikaisesti, joten on parempi lyhentää bonuksen maksuehdot neljännesvuosittain;
löytää "kultainen keskitie" bonusmaksujen koosta: liian suuri tai päinvastoin pieni bonuskoko vähentää merkittävästi motivaatiota.

Lahjat työntekijöille

Lahjojen antaminen työntekijöille nostaa organisaation arvovaltaa. Työntekijät tottuvat nopeasti rahalliseen maksuun, ja ei-rahallinen palkkio rohkaisee henkilöä moraalisesti. Loistava idea on merkitä työntekijä kunnialistalle, jakaa ansiokirjoja ja esittää sertifikaatteja tuotteista.

Erityistä huomiota kiinnitetään jokaisen työntekijän henkilökohtaisen elämän merkittäviin päivämääriin (vuosipäivä, palvelusaika jne.). Kun tärkeät päivämäärät arvokas lahja olisi hyödyllinen materiaalimaksun tukena. Vaihtoehtona kollektiiviselle lahjalle - yritysjuhla loman yhteydessä. Yhdistää muuten hyvin joukkuetta.

Lahjojen antamisen edut ovat ilmeiset:

työntekijällä on tunne, että hänet tunnustetaan kollektiivisesti ammattilaisena;
halu todistaa johdolle, että lahjaa ei saatu turhaan;
työntekijät ymmärtävät, että viranomaiset muistavat heidät;
Lahjoja on aina kiva saada.

Haittapuolena on se, että liian usein tapahtuva lahjojen esittäminen tai tarpeettomien asioiden lahjoittaminen kokee henkilöstön välinpitämättömästi.

Rangaistukset: tiimijohtamismenetelmä vai halu leikata kustannuksia?

Joukkueen johtamisessa "porkkana ja tikku" -menetelmä on tärkeämpi kuin koskaan. Piiska on tässä tapauksessa hyvä. Mikään ei ruokkii työntekijän ylpeyttä niin kuin rahallisen palkkion menettäminen. Pääasia, että se on laillista ja oikeudenmukaista.

Tässä on luettelo rikoksista, joista voit sakottaa tekijää:

epäkunnioittava syy työstä poissaoloon tai poissaoloon;
virallisten velvollisuuksien huomiotta jättäminen;
huolimaton suhtautuminen yrityksen omaisuuteen;
huomioimatta ammattietiikka ja pukukoodi
tahallinen vahinko yritykselle (varkaus).

Seuraamusten edut ovat vain työnantajalle. Yhdellä iskulla hän rankaisee, opettaa ja alipalkaa.

Sakkojen haitat ovat selvät kaikille:

työntekijän mielestä epäoikeudenmukaiset rangaistustoimenpiteet voivat herättää valvontaviranomaisten huomion (sakkottujen valituksen perusteella);
sakon määrääminen voi olla syy erota arvokkaasta työntekijästä.

Työsuhdeedut: Innovatiivinen lähestymistapa

Edut ovat eräänlainen taloudellinen kannustin. Ne esitetään ei-rahallisessa muodossa. Jokainen organisaatio taloudellisista mahdollisuuksistaan riippuen ottaa käyttöön etuja työntekijöiden kannustamiseksi. Nämä sisältävät:

kollektiivinen - ruoan maksaminen, kuljetuspalvelujen järjestäminen, alennusten tarjoaminen omien tuotteidensa ostosta;
virkamies - ennaltaehkäisevien lääketieteellisten tarkastusten tekeminen, puhelin- ja kuljetuskustannusten korvaaminen, työntekijöiden koulutus ja taitojen parantaminen;
tuottava - työn tulosten perusteella järjestetään esimerkiksi turistimatkoja.

Organisaatiot, jotka välittävät työntekijöiden elintasosta, ottavat käyttöön lisäetuja:

vakuutuksen maksaminen työntekijälle ja hänen perheenjäsenilleen;
sovellus yksityinen järjestelmä eläketurva (samaan aikaan työntekijä maksaa pienen prosenttiosuuden maksuista, loput yhtiö korvaa);
päiväkotien maksu;
perhelomien järjestäminen;
maksu erikoisvaatteista (tämä pätee erityisesti, jos organisaatio on ottanut käyttöön pukeutumiskoodin).
palveluasumisen tarjoaminen.

Etujen tarjoamisen edut ovat selvät:

korkeasti koulutettujen työntekijöiden houkutteleminen ja pitäminen;
ammatillisen menestyksen edistäminen;
suotuisan mikroilmaston ylläpitäminen työntekijöiden välisissä suhteissa;
apua työntekijöiden reaalitulojen lisäämisessä;
yritys hyötyy sosiaalietuusjärjestelmän käyttöönotosta yrityksissä, joita ei veroteta. Säästyneet varat käytetään kehittämiseen.

Hyötyjen huonot puolet ovat vähemmän ilmeisiä, mutta ne ovat olemassa. Aina ei ole mahdollista saavuttaa työntekijöiden etujen yhdistämistä mahdollisuuksiin tarjota yrityksen etuja. Niin sanotut joustavat etupaketit ovat yleistymässä. Niiden ansiosta jokainen työntekijä valitsee itselleen sopivan.

Kahvilan palkitsemisjärjestelmällä on selkeitä etuja, mutta se ei ole vapaa joistakin haitoista. Samalla etujen kokonaiskustannukset nousevat, koska se merkitsee palveluntarjoajien alennusten pienenemistä (on vaikea olettaa, että kaikki yrityksen työntekijät valitsevat saman etuuden tarpeen mukaan, kun taas perinteisen järjestelmän mukaan ehdottoman enemmistön vaatima etu tarjottiin kaikille) ja ylimääräiset hallinnolliset kustannukset kahvilatyylisen järjestelmän hallinnointiin.

Lisäksi jokaiselle työntekijälle on esitettävä kaikentyyppisten etujen olemus, puhuttava niiden merkityksestä nykyisyydessä ja tulevaisuudessa. On tärkeää, että etuuksien soveltamisen seurannasta aiheutuu lisäkustannuksia.

Miten aineellista motivaatiota koskeva säännös syötetään oikein

Säännös aineellisesta motivaatiosta - paikallinen normiasiakirja yritykset. Jokainen organisaatio kehittää asemaansa pyyntöjen ja mahdollisuuksien perusteella (Venäjän federaation työlain 8 artikla). Kaukonäköiset henkilöstöjohtajat näkevät kannustinjärjestelmän eräänlaisena panostuksena yrityksen hyvinvointiin.

Kuinka laatia kanta työntekijöiden bonuksiin:

Työntekijöiden kannustamista koskevan säännöksen ydin: dokumentoida motivaatioehdot tiimin tehokkaalle työlle.

Mitä lausuntoon pitäisi sisällyttää:

jos kannustinsäännöstä sovelletaan;
sovelletut työntekijöiden kannustimet;
millä perusteella kunkin työntekijän ylennys tapahtuu;
yksilöllisen aineellisen motivaatiojärjestelmän tavoitteet ja tavoitteet;
säännöksen pääkäsitteiden määrittely (dekoodaus) (tulkintahäiriöiden välttämiseksi).

Säännös laaditaan organisaation johtajan, laki- ja kirjanpitopalveluiden kanssa. Aluksi annetaan määräys kehitetyn aineellisten kannustinsäännösten täytäntöönpanosta. Tilauksessa on mainittava asiakirjan normien täytäntöönpanosta vastaavat henkilöt. Tilaukseen tutustumisesta vaaditaan allekirjoitukset.

Lisäksi kehitteillä on tilaus perehdyttää tiimiä taloudellisia kannustimia koskevan säännöksen käyttöönottoon organisaatiossa. Jos henkilökunta on melko suuri, tilaukseen lähetetään hakemus yrityksen palkkaluettelolla. Jokaisen työntekijän on tutustuttava (allekirjoituksen alla) hyväksyttyyn asiakirjaan.

Venäjän federaation lainsäädännön mukaisesti asiakirjoja on säilytettävä yrityksessä tietyn ajan sen jälkeen, kun ne ovat mitätöineet. Kulttuuriministeriön 2010 määräyksen nro 558 mukaisesti motivaatioviran voimassaoloaika on 5 vuotta (s. 575).
Venäjän federaation kulttuuriministeriön määräys 25. elokuuta 2010 N 558

Onnistunut aineellinen motivaatio: esimerkkejä

Onnistunut motivaatio on avain jokaisen työntekijän ja koko yrityksen menestymiseen.

Tunnettu venäläinen holding "Pronto Media"

Palkkojen, palkkioiden ja palkkioiden jakomenetelmää käytetään motivoimaan kunkin ryhmän työntekijöitä heidän tehtäviensä ominaispiirteiden mukaisesti.

Taulukko: esimerkki bonuksista työntekijöiden pitämiseen

Tämä prosenttiosuus on yrityksellemme yksilöllinen, se on kehitetty käytännön aikana ja riippuu tuloksen vaikutuksesta.

Pronto Media Holdingin uusien työntekijöiden kanssa työskentely perustuu siihen, että uusi tulokas ei voi aluksi osoittaa 100-prosenttista tehokkuutta. Se on siis radikaalisti erilainen.

Tulimme siihen tulokseen, että sopeutumisvaiheessa aloittelijalla menee enemmän aikaa hallinnollisten asioiden ratkaisemiseen, hän tarvitsee aikaa liiketoimintaprosessien ymmärtämiseen ja tietysti asiakaskunnan kehittämiseen. Siksi päälle koeaika Tärkeimmät KPI:t, joista työntekijä saa kuukausibonuksen, ovat ohjelmiston hallinta, asiakkaiden puheluiden määrä ja vasta sitten myyntiprosentti.
Heti kun työntekijä kehittää perustan ja alkaa tehdä todellista myyntiä, tärkein avainindikaattori tulee prosentteina myynnistä.
Järjestelmän avulla voimme nopeasti mukauttaa uudet tulokkaat yritykseen ja työntekijät saavat hyvät bonukset myös koeaikana, jolloin myyntiä ei käytännössä ole sellaisenaan.

Yrityksellä ei aluksi ollut bonusjärjestelmää sellaisenaan, mutta ajan myötä johtajat ymmärsivät sen tarpeen tehokkaan työn takaamiseksi.

Palkka ei motivoinut työntekijöitä työskentelemään huipputulosten eteen. Ihmiset antoivat parhaansa korkeintaan 70 %:lla, ja meillä oli tehtävänä käyttää niitä vähintään 90 %, joten KPI:t ja bonusjärjestelmät otettiin käyttöön alueilla.

Myös bonuksista käytiin kiivasta keskustelua yrityksessä. Noihin aikoihin, jolloin se maksettiin 13. palkkana, työntekijät eivät yksinkertaisesti ymmärtäneet, mistä he sen todellisuudessa saivat. Tällaisilla bonuksilla ei ollut motivaatiotaakkaa.

Tämä järjestelmä ei motivoi, vaan demotivoi, sillä työntekijät eivät tiedä, miksi heille maksetaan bonusta ja ovat yksinkertaisesti tottuneet saamaan sitä. Jos bonus osoittautuu viimevuotista pienemmäksi tai sitä ei makseta, ihmiset eivät ymmärrä, mistä tällainen epäoikeudenmukaisuus johtuu, ja lakkaa toimimasta tehokkaasti.
Olemme luoneet läpinäkyvän KPI-järjestelmän, jolloin jokaiselle työntekijälle annetaan vuoden alussa tavoitteet ja tavoitteet vuodelle, jokainen tehtävä saa oman painonsa ja hintansa. Näin työntekijä voi helposti laskea bonuksensa määrän ja tietää, mitä hänen on tarkalleen tehtävä saadakseen 100 % bonuksen.

Miltä työntekijät suhtautuvat Applella työskentelyyn

Yleinen mielipide Applen työoloista tiivistyy siihen tosiasiaan, että kaikki miinukset (stressiympäristö, valtava vastuu, suuret riskit) ovat enemmän kuin kompensoituja plussilla.

Yrityksen uskontunnustus: työskennellä tiimissä erittäin, hyvin fiksut ihmiset. Siksi heille annetaan anteeksi epätäydelliset tavat, ristiriitaiset hahmot ja muut puutteet.

Tämä oli yksi Steve Jobsin uskontunnustuksista, taustalla oleva sääntö yrityskulttuuri Omena. Tänne tulevat työskentelevät intellektuellien, koulutettujen, nopeiden ja luovien yksilöiden seurassa, joilla on oma mielipiteensä ja jotka eivät ole niin vaatimattomia ollakseen puolustamatta sitä.

Yrityksen roolista työntekijöiden elämässä on kirjoitettu paljon. Kaikki ihmiset, jotka ovat koskaan työskennelleet siinä, ovat yhtä mieltä siitä, että nämä olivat upeita vuosia heidän elämästään.

Cupertinossa he eivät välitä vain työntekijöidensä korkeasta tuotosta, vaan myös olosuhteiden ylläpitämisestä, joissa se on mahdollista. Monet ovat ystäviä ja pitävät yhteyttä, vaikka olosuhteet erottaisivat heidät. Piilaaksossa tämä ei kuitenkaan ole harvinaista, ja tyylikkäät sisätilat, trendikkäät sohvat ja kylpytynnyrit ovat monissa IT-jättiläisten toimistoissa.

Yrityksen palkkatasosta on olemassa legendoja. Henkilöstön aineellisten kannustinmenetelmien parantaminen on johtanut siihen, että Applen työntekijöiden tulot ovat nykyään alan korkeimmat.

Applen tapauksessa tämä on 100 000 dollaria tai enemmän - tiedot julkistettiin nimettömänä. Yrityksen nykyiset työntekijät käyttävät termiä "iso palkka", ja edellinen yhtenä menettämistään katuvana tekijänä tarkoittaa "kiinteitä korvauksia".

Myös puolipäivätyö on mahdollista ja sellainen työ on hyvin palkattua. Jopa Applen kouluttamattomia työntekijöitä kohdellaan kunnioittavasti ja he saavat kunnollisen palkan.

Yleensä Yhdysvalloissa 1/2-aikatyö tarkoittaa rajuja palkanleikkauksia, ei etuja ja paljon rutiineja, mutta Apple erottuu joukosta.

Yrityksen työntekijät reagoivat innostuneesti yritystapahtumiin.

Johto antaa luvan olutjuhlille. Nurmikolle rakennetaan näyttämö, järjestetään buffetpöydät, osta senttiä välipaloja ja tynnyreitä oluen kera, kutsu musiikkibändejä- kaikki yrityksen kustannuksella. Kaikilla on ilo muistella rajuja teinivuosia – työntekijät rakastavat tällaisia juhlia.

Kuljetuskulut ja jatkokoulutus - yrityksen kustannuksella. Aloittelijoille ja matalan tason työntekijöille tällaiset edut ovat merkittävä lisäys palkkaan.

Matkakulujen lisäksi sopimusehdoissa voidaan määrätä useita matkakulukorvauksia niille, joille se on tärkeää.
Yrityksen uudet tulokkaat odottavat informatiivista ja tuottavaa koulutusprosessia.

Yrityksen menestys markkinoilla riippuu suoraan työntekijöiden määrätietoisuudesta, heidän hyvin koordinoidusta työstään yhteisen asian hyväksi. Osaava lähestymistapa motivaatioon on ratkaisevassa roolissa työntekijöiden halussa saavuttaa henkilökohtainen menestys. Ja jokaisen henkilökohtainen menestys on tae erinomaisista tuloksista koko yritykselle.