Töömotivatsiooni meetodite analüüs. Teaduslikud lähenemisviisid ja meetodid sünnituse motiveerimise ja stimuleerimise protsesside uurimiseks
Tööjõu motivatsiooni probleem kuulub Venemaal uude ja veel vähe uuritud teadusuuringute suunda. Motivatsiooniküsimuste aktuaalsus on suurenenud haldusmajanduselt turumajandusele üleminekul alates 1990. aastate algusest. XX sajand, mil toimus järsk muutus kommunismiehitaja sotsialistlikes juhtimispõhimõtetes ja moraalikoodeksis.
Ameerika motivatsioonikontseptsioonide mehaanilise ülekandmise praktika Venemaa majandustegevusele ei ole elanikkonna vaimsete erinevuste ja juhtimisarengu taseme tõttu täiesti õige. Sotsioloogilised uuringud 1990. aastate keskel näitavad, et umbes 80% töötajatest oli tarbimistöö teadvus, mis põhines põhimõttel "Igaühelt vastavalt tema võimetele, igaühele vastavalt tema vajadustele", mille rakendamine on võimatu isegi arenenud kapitalistlikus ühiskonnas. Sellega seoses on vajalikud teaduslikud uuringud töömotivatsiooni kohta erinevates kihtides (kihtides). kaasaegne ühiskond, kõigis 12 Venemaa majandussektoris, aga ka erinevates töötajate kategooriates (juhid, spetsialistid, töötajad, töötajad). Vaatleme töömotivatsiooni olulisimaid mõisteid.
Põhivajadustest lähtuv motivatsiooni metoodika (Tööuuringute Instituut)
Vaadeldav metoodika, mille on välja töötanud Vene Föderatsiooni Töö- ja Sotsiaalkaitseministeeriumi Tööuuringute Instituut, näitab töötajate valdavat keskendumist teatud töö- ja tööväärtuste rühmade rakendamisele, võimaldab tuvastada töötajate rühmi. kes reageerivad erinevalt materiaalsetele, loomingulistele ja kogu rühma hõlmavatele tööstiimulitele.
Motivatsiooni toimimise mehhanismi käsitlemiseks on järgmised lähenemisviisid:
Isiksuse motivatsioonituumiku analüüs - motiivide struktuur ja tugevus, nende orientatsioon, motivatsiooni liigid;
Inimese tööga rahulolu, tööst saadava naudingu analüüs;
Tööga rahulolu korrelatsioonisõltuvuse analüüs töömotivatsiooni iseloomustavate parameetritega.
See tehnika võimaldab meil paljastada kahe peamise motivatsioonitüübi – väärtus- ja praktilise – olemasolu. On veel kolmas tüüp – tasakaalustatud ehk neutraalne. Nende tüüpide koostoime on motivatsiooni toimimise mehhanismi analüüsiobjekt.
Põhivajadusi on neli rühma, mille rahuldamist saab läbi viia töötegevuse kaudu:
1) töö enda sisuga seotud vajadused - huvitav töö, eneseteostus, iseseisvus, kvalifikatsioon;
2) töö sotsiaalse kasulikkusega kaasnevad vajadused - võlg, kasu, nõudlus;
3) töö kui elatusallikas - sissetulek, jõukus, majapidamisvajadused;
4) staatuse vajadused – suhtlemine, austus, karjäär.
Antud metoodikas käsitletakse motivatsiooni kui vastuolulist ühtsust kolmest komponendist: väärtused, töönõuded ja nende nõuete elluviimise võimalus.
Töösse suhtumise motiivide metoodika (VTsIOM)
Töösse suhtumise ja selle motiivide uurimine hõlmab väljatöötatud metoodikat Ülevenemaaline keskus avaliku arvamuse uurimine (VTsIOM) akadeemik T.I. Zaslavskaja. Selle metoodika alusel on läbi viidud rohkem kui üks töötava elanikkonna arvamuse uuring. Valim on esinduslik, seda kontrolliti vastajate soo, vanuse, haridustaseme, asustustüübi ja elukohapiirkonna järgi.
Uuring viidi läbi järgmistes valdkondades.
1. Põhitöökoha motiivid. Töömotivatsiooni uurimisel kasutati mõnes rahvusvahelises uuringus kasutatud skaalat. See koosneb neljast põhitasemest:
Kõrgeim töömotivatsiooni tase, mis viitab sellele, et töö on vastajate jaoks oluline ja huvitav, olenemata palgast;
Tööd tunnistatakse oluliseks asjaks, kuid mitte niivõrd, et see varjab teisi elu aspekte;
Tööd peab spetsialist peaaegu eranditult elatusallikaks;
Madalaim töömotivatsiooni tase, milles töötamine on töötaja jaoks ebameeldiv kohustus: kui oleks võimalus, siis ta ei töötaks üldse.
Neid motivatsioonitasemeid ei leidu puhtal kujul. Tavaliselt esinevad need mingis kombinatsioonis, kuigi iga perioodi ja teatud majanduslikel tingimustel on iseloomulik ühe või teise töömotivatsiooni tüübi ülekaal.
Selles metoodikas on teatav spetsialistide diferentseerimine rühmade ja töömotivatsiooni taseme järgi. Kõige olulisem on töötajate ametialane ja ametlik staatus, millele järgnevad soo ja vanuse eristavad tunnused.
2. Täiendava töökoha motiivid:
soov suurendada põhitööst saadavat sissetulekut;
Soov saada stabiilset tööd ja lisatasu lisatöökohal;
Võimalust oma võimeid ja oskusi täielikumalt realiseerida, omada huvitavat tööd;
Looge õiged kontaktid ja ärisidemed.
Uuringu selles suunas selgitatakse välja nii vastajad, kes ei vaja lisatulu, kui ka need, kellel on raskusi lisasissetuleku leidmisega.
3. Töökoha vahetamise motiivid:
Vastajate tööjõupotentsiaali ebapiisav kasutamine ja ebasoodsad töötingimused;
Rahulolematus põhitöökoha palgaga;
halvad või kahjulikud töötingimused;
Ebahuvitav töö, edutamise puudumine;
Võimalik käive ja ennetavad lahkumised kartusest, et ettevõte suletakse ja töötaja jääb töötuks;
Elukutse või töökoha vahetamise motiivid;
Suurem sissetulek;
Meeldivamat, huvitavamat tööd;
Head tingimused mugava töörežiimiga;
Soov omandada eriala, mille järele on praegu suur nõudlus ja millele on lihtsam tööd leida;
Elukutse vahetamine või täiendkoolitus, et jääda oma ettevõttesse, vältige vallandamist.
Töömotivatsiooni uurimine toimub läbiviimise teel arvamusküsitlused märkimisväärne hulk vastajaid erinevatest ühiskonnakihtidest ning üldistatud motiivide, stiimulite, vajaduste saamine.
Normatiivsete töömotiivide (MSU) kujunemise metoodika
Selle tehnika töötas välja Moskva Riikliku Ülikooli teadlaste meeskond. M.V. Lomonossov.
Meetodi olemus seisneb selles, et motivatsiooni esitatakse kombinatsioonina järgmistest motiividest, mis moodustavad inimese "motivatsiooniprofiili", mis põhineb normatiivsed omadused:
Ümberkujunemise ajendiks on soov saavutada tulemusi, edeneda oma erialal;
Suhtlemise motiiv on soov teist aidata või mitte hellitada head suhted;
Pragmaatiline motiiv – soov rahuldada erinevaid vajadusi või soov mitte raisata liigset energiat;
Koostöö motiiviks on solidaarsus kogu organisatsiooniga või ainult osakonna, talituse, keskkonnaga;
Võistluse motiiv on soov olla teistest parem või mitte halvem kui teised;
Saavutusmotiiv – soov raskustest üle saada, soov enesetäienduseks;
Innovatsiooni ajendiks on inimese suhtumine uutesse ideedesse, projektidesse ja saavutustesse.
Metoodika määrab nende motiivide väljendusastme.
Töötamise motiveerimismotiivide analüüsi metoodika (GUU)
Teadlaste rühma poolt välja töötatud töö stimuleerivate motiivide ("sotsiaalse tegevuse jõud") metoodika Riiklik Ülikool Juhtimine (GUU) professor A.Ya juhendamisel. Kibanov, on motivatsiooni hindamise kvantitatiivne lähenemine kohalike näitajate alusel. Tootmismeeskonnas avaldub täielikult inimese loominguline potentsiaal, eriti lõpptoodete valmistamisel. Seda on näha tootmismeeskondade töö näitel, mille põhieesmärk on kvaliteetsete toodete, tööde ja teenuste tootmine.
1. Kulutasuvuskordaja (P) valmistatud toodete ja selle loomise kulude suhte kujul:
kus B on väljundi maht, hõõrumine, inimene tunnis; Z - toodangu maksumus, hõõruda, inimene tunnis.
2. Sotsiaalse tegevuse tugevuse koefitsienti (U sd) saab kvantifitseerida, jagades igakuise palgad elatusraha eest:
U sd \u003d ZP / PM,
kus ZP on töötaja keskmine kuupalk rublades; PM on piirkonna elatusmiinimumi eelarve, hõõruda.
Moskva haridusosakond GOU SPO
Moskva Riiklik Raamatumajanduse ja Infotehnoloogia Kolledž
KURSUSETÖÖ
Kõrval distsipliin "Juhtimispsühholoogia"
Töökollektiivi motivatsiooni uurimine
Lõpetanud: 33 MB rühma õpilane
Loginova Anna.
Õpetaja kontrollis
Pedagoogikateaduste kandidaat:
Aksineva Marina Anatolievna
Moskva 2009
Sissejuhatus
Peatükk 1. Tööjõu motivatsiooni olemus.
1.1 Tööjõu motivatsiooni uurimise meetodid ja analüüsitehnikad.
1.2 Motivatsiooni tegurid, vormid.
1.3 Motivatsiooniprotsess.
Peatükk 2. Üldteave ettevõtte OJSC "FOP nr 2" kohta.
2.1 Töökollektiivi motiveerimine vaatluse põhjal.
2.2 Töötajate motiveerimine testimise alusel.
2.3 Organisatsiooni personali töörahulolu analüüs.
Järeldus
Bibliograafia.
Sissejuhatus
Iga organisatsiooni alus ja selle peamine rikkus on inimesed. Inimesed on organisatsiooni kõige väärtuslikum ressurss.
Hea organisatsioon püüab maksimeerida oma töötajate potentsiaali, luues kõik tingimused töötajate võimalikult täielikuks naasmiseks tööle ja nende potentsiaali intensiivseks arendamiseks.
See kõik aga nullib ära, kui organisatsiooni liikmed ei tule oma kohustustega toime, ei käitu meeskonnas adekvaatselt, pingutavad oma tööga selle nimel, et aidata organisatsioonil saavutada eesmärke ja täita oma missiooni.
Inimese valmisolek ja soov oma tööd teha on üks võtmetegurid organisatsiooni edu.
Ettevõte on huvitatud konkurentsivõime tõstmisest, mis eeldab nii kõrge efektiivsusega tehnoloogiate ja seadmete kui ka kõige võimekamate töötajate valikut. Mida kõrgem on töötaja arengutase tema erialaste teadmiste, oskuste, võimete ja töömotiivide kogumi poolest, seda kiiremini paraneb ja produktiivsemalt kasutatakse materiaalset tootmistegurit.
Tänapäeval suunatakse märkimisväärsed rahalised vahendid inimressursi paindlikule ja adaptiivsele kasutamisele, meeskonna loomingulise ja organisatsioonilise aktiivsuse tõstmisele, töötajate võimete ja professionaalsuse arendamisele ning humaniseeritud organisatsioonikultuuri kujundamisele.
Töötada tuleb uues õhkkonnas, mida iseloomustab karm konkurents kõigis ilmingutes, sealhulgas võitlus kvaliteedi ja professionaalsuse eest tööjõudu. Iga ettevõtte tegevustingimusi dikteerib üha enam turg ja selle konjunktuur seab personalile palju uusi, tundmatuid nõudeid.
Asjakohasus. Juhtimisfunktsioonide elluviimisel on eriline roll juhtidel ja juhtidel, kuna nende teadmised, oskus töötajaid motiveerida ja stimuleerida mõjutavad radikaalselt meeskonna töö tulemusi. Tootmisjuht on lüli juhtimissüsteemi ja ettevõtte töötajate vahel, kes moodustavad tööjõu. Keskastme juhid töötavad väga hästi olulised omadused: juhtida, motiveerida, stimuleerida, kontrollida ja planeerida. Seega saavutavad juhid tõhusalt tehtud töö, kui sõnastavad selgelt ja selgelt töötajale püstitatud ülesande, motiveerides ja stimuleerides töötajat. Ärilise suhtluse mõju määrab töökorralduse kvaliteet meeskonnas. Tõhusa meeskonnastruktuuri loomiseks on vaja ühendada kõik selle liikmed eesmärgi ühtsusega, säilitada rütmilisus, organiseeritud töö, jälgida töödistsipliini ja motiveerida kolleege.
Meie töö eesmärk oli uurida tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise vorme meeskonna tõhusaks tööks.
Töökollektiivi töö efektiivsus sõltub progressiivsetest motivatsiooni- ja stimulatsioonimeetmetest.
Uurimismeetodid: psühholoogilise ja pedagoogilise kirjanduse analüüs, testimine, küsitlemine, matemaatilised meetodid katseandmete töötlemiseks.
1) uurida ja analüüsida selle probleemi käsitlemist teaduskirjanduses;
2) selgitada välja tööjõu motivatsiooni ja stimuleerimise vormid;
3) Kinnitada eksperimentaalselt töökollektiivi tõhusa töö sõltuvust progressiivsetest motivatsiooni- ja stimulatsioonimeetmetest.
Peatükk 1. Tööjõu motivatsiooni olemus.
Selleks, et inimest konkreetse probleemi lahendusega siduda, tuleb osata leida motivatsioon, mis teda tegutsema ajendaks. Ja ainult sobiva motivatsiooni korral saab inimesi inspireerida keerulisi ja ülikeerulisi ülesandeid lahendama.
Tööjõukäitumise uurimine juhtimise seisukohast lähtub sellest, et mõista seda protsessina, mille määrab sisemiste ja väliste motiveerivate jõudude koosmõju. Sisemised motiveerivad jõud, millel on keeruline struktuur, on otseselt seotud tööjõukäitumise motiveerimise protsessiga.
To konstruktsioonielemendid Motivatsiooniprotsess hõlmab: vajadused, huvid, soovid, püüdlused, väärtused, väärtusorientatsioonid, ideaalid, motiivid. Nende sisemiste tööjõu motiveerivate jõudude kujunemise protsessi mõistetakse töökäitumise motivatsioonina.
Motivatsiooni olemus realiseerub sellele omaste funktsioonide kaudu:
Uuritava käitumise selgitav põhjendamine, põhjendatud otstarbekus.
Reguleeriv, mõne tegevuse blokeerimine ja teiste lubamine.
Suhtlusvõimeline, selgitav, ennustav suhtlus töömaailmas.
Sotsialiseerumine nende sotsiaalse rolli teadvustamise kaudu tööjõu mikro- ja makrokeskkonnas.
Korrigeeriv, vanade selgitamise ja uute ideaalide, normide, väärtusorientatsioonide kujundamise mehhanismina.
Nende funktsioonide motivatsiooniprotsessis rakendamise mehhanismi teaduslik selgitus viiakse läbi konkreetse töömotivatsiooni teadusliku teooria (kontseptsiooni) alusel.
Seoses motiivide ja stiimulite tegevuse juhtimisega püstitas selle kõigepealt Adam Smith, kes uskus, et inimesi juhivad isekad motiivid, inimeste pidev ja hävimatu soov oma rahalist olukorda parandada.
UGH. Taylor väitis, et töötajatel on vajaduste rahuldamiseks vaid füsioloogilise taseme instinktid, mistõttu saab neid elementaarsete stiimulitega "aktiveerida".
Tööjõudu inimese bioloogiline loomus ette ei näe, seega töötab igaüks vaid vajaduse korral, s.t. tööta vähem, hanki rohkem. Administraatori sunnijõud on tootmise peamine mootor ja peamine töömotivatsioon. Tööjõu üleküllus ja vaeghõive olid võimsaks stiimuliks tööviljakuse tõstmiseks.
1. A. Maslow hierarhiliste vajaduste teooria, mille kohaselt inimkäitumise määravad kahte tüüpi vajadused: põhilised ja tuletised. Viimased on üksteisega võrdsed ja põhilised on järjestatud "madalamast" "kõrgemale". Veelgi enam, kõrgema taseme vajadused uuendatakse indiviidi jaoks pärast eelmiste tasemete rahuldamist.
2. Füüsilised vajadused - toidu, hingamise, riietuse, eluaseme, puhkuse jms järele.Kõige olulisem stiimul nende rahuldamiseks on raha, s.o. majandusliku maksevõime väljavaade, elu ilma materiaalse puuduseta.
3. Eksistentsiaalsed vajadused - vajadus oma olemasolu kindluse järele, kindlustunne homme jne. Need vajadused rahuldatakse stiimulitega, nagu töökoha kindlus.
4. Sotsiaalsed vajadused - kollektiivi kuulumises, suhtlemises, hoolimises jne.
5. Prestiiživajadused – austus "oluliste" teiste poolt, karjäärikasv, staatus, prestiiž ja tunnustus. Organisatsiooni enda vajaduse tunnetamisest ei piisa, inimesed tahavad, et neid austataks oma keskkonnas, tunnustataks kui ainulaadseid isiksusi.
6. Vaimsed vajadused – vajadus eneseväljenduseks läbi loovuse.
Eeldatakse, et iga inimene püüab realiseerida oma potentsiaali, end pidevalt täiendada, leida oma koht elus.
Põhivajadused on motivatsioonimuutujad, mis on fülogeneetiliselt, st. inimese vananedes ja ontogeenselt, realiseerides need indiviidi sotsiaalseks eksisteerimiseks vajalikeks tingimusteks, järgivad nad üksteist. Maslow nimetas kahte esimest tüüpi primaarseks (kaasasündinud), ülejäänud kolme - sekundaarseks (omandatud). Samal ajal näeb vajaduste tõstmise protsess välja esmase (madalama) asendamisena sekundaarse (kõrgema) vastu. Kuid rahulolu ei toimi inimkäitumise motivaatorina: nälg ajab inimest seni, kuni ta on rahul.
On ilmne, et vajaduse mõju tugevus (selle potentsiaal) sõltub selle rahuldamise astmest.
2. Tulemuste saavutamise vajaduse teooria (D. McClelland) selgitab inimese soovi töötada vastavalt oma edu saavutamise vajaduse arenguastmele.
3. Motivatsiooni duaalne teooria (F. Herzberger), mille kohaselt on indiviidil kaks vajaduste süsteemi (hierarhiat):
Töötingimustega seotud hügieenilised tegurid;
Motiveeriv, seotud „sisemiste vajadustega: edukus, töö sisu, vastutus, iseseisvus töös.
Hügieenilised tegurid fikseerivad ja stabiliseerivad personali ning innustavad motivaatoreid tulemuslikule tööle.
Õigluse ehk sotsiaalse võrdluse teooria, mille kohaselt inimene suurendab tööaktiivsust, võrreldes oma panust ja tööjõutulu teiste omadega.
4. Ootusteooria (hinnangu) lähtub sellest, et indiviidi motivatsioonipüüdlused edu saavutamiseks kujunevad välja selle põhjal, kõrge väärtus tulemuslikkuse tulemusi tulevikus.
5. Huvitavad on ka “teooria X” ja “teooria Y” (D. McGregor), mille kohaselt tuleb loobuda teooriast X, mis peab sünnituse juhtivaks motiiviks ähvardust võtta inimeselt võimalus rahuldada. materiaalsed vajadused.
Tulevik kuulub teooriale Y, mis eeldab, et inimene püüdleb sobivates tingimustes loovuse ja vastutustunde poole töömaailmas.
Vaadeldavad motivatsiooniteooriad on aluseks motivatsioonimudelite kui teatud eeldustele ja seisukohtadele üles ehitatud lähenemisviiside ja praktiliste meetmete kogumi väljatöötamisele.
motiiv- indiviidi motivatsioon tegevuseks. Tegevusmotivatsioon on üldiselt seotud vajadus-motivatsiooni sfääriga. Nagu teate, on vajadused inimese kui tema taastootmiseks, toimimiseks ja arenguks vajalike kaupade tarbimise subjekti objektiivsed omadused, nimelt sotsiaalsed vajadused.
Ajendiks on valikukriteerium teatud tüübid tegevused: haridus, töö. Konkreetne tegevus võib vastata mitte ühele motiivile, vaid mitmele korraga, s.t. olla polümotiveeritud. Seoses vajadusega täidab motiiv inimese tegevusele ärgitamise funktsiooni ning annab tähenduse individuaalsetele tegevustele, eesmärkidele ja nende saavutamise tingimustele.
Materiaalne huvi on tööalase aktiivsuse peamine stiimul, kuid see ei tööta alati, mõnikord on olulisem rohkem vaba aega, mugavamad töötingimused, vähem pingelist tööd. Töötajate rahulolu palgaga ei sõltu niivõrd selle suurusest, kuivõrd töötasu õiglusest.
Töö ühiskondlik tähendus hõlmab arusaamist tehtud töö sotsiaalsest tähendusest. Sel juhul on oluline, kuidas juht töötajasse suhtub, kas kolleegid märkavad tema panust ühisesse asja, kas organisatsioonis väärtustatakse kohusetundlikku tööd.
1.1 Tööjõu motivatsiooni uurimise meetodid ja analüüsitehnikad
Meeskonna motivatsiooni uurimisel on suur teoreetiline ja praktiline tähtsus kaasaegses isiksusepsühholoogias ja tööpsühholoogias, inimestevaheliste suhete uurimise juhtimises töövaldkonnas.
Keskastme juhtide personali motivatsiooni uuring aastal erinevad riigid tuvastas kolm peamist motivaatorit:
1. Soov töötada ettevõttes, mis on tuntud, edukas ja prestiižne, ehk siis ettevõtte kui kaubamärgi atraktiivsus.
2. Töö iseenesest, töö kui juhile huvitav, põnev tegevus, mida ta teeb mõnuga, mis annab võimaluse eneseteostuseks.
3. Palk ja muud materiaalse motivatsiooni liigid.
Asjakohane on ettevõtte töötajate tööalase aktiivsuse motivatsiooni hindamise ja kujundamise süsteemi loomine, milles ühe töömotiveerimise vahendina saab asemele tasusüsteem.
Ettevõtte töötajate töömotivatsiooni juhtimise integreeritud süsteemi väljatöötamine peaks toimuma etappide kaupa. Sellise arenduse peamised etapid peaksid hõlmama järgmisi tegevusi:
Ettevõtte erinevate osakondade töötajate tööalase aktiivsuse tegeliku motivatsiooni korraldamine ja jälgimine varjatud ja varjatud motivatsiooni diagnoosimiseks spetsiaalselt välja töötatud meetodite alusel.
Hinnang sise- ja välised tegurid tööalase tegevuse motiveerimine, sh töötajate isiksuse vajadused, juhtimise korraldus, stiimulid ja tasusüsteem, töötingimuste iseärasused, töösuhted, personalitöö, ettevõtte sotsiaalne infrastruktuur.
Töömotivatsiooni mõju määramine erinevatele tööaktiivsuse näitajatele, sealhulgas tootlikkusele, töö kvaliteedile ja ohutusele, töödistsipliini, personali voolavus, haigestumus, kvalifikatsioon, vastutus, algatusvõime, loovus, töötajate kollektiivsus.
Organisatoorsete, personali- ja sotsiaalpsühholoogiliste meetmete süsteemi väljatöötamine ja rakendamine, mille eesmärk on tõsta töömotivatsiooni ja tööga rahulolu erinevad rühmad töötajad.
Töötasusüsteemi põhimõtete määramine ja optimeerimine, selle kooskõlastamine ettevõtte eesmärkide ja normidega, ettevõtte, osakondade ja töötajate töötulemustega jne. töömotivatsiooni tõstmiseks.
Ettevõtte töötajate motiveerimise juhtimissüsteemi tõhususe hindamine ja kontroll, kasutades nii objektiivseid tööaktiivsuse kriteeriume kui ka töötajate tegeliku motivatsiooni näitajaid.
Ettevõtte töötajate meeleolu uuringud (motivatsioon) .
Küsimustik töötajate vajaduste uurimiseks oma organisatsioonis koostati A. Maslow ja D. McClelandi teooriate põhjal, kasutades selleks reaalseid motivatsiooni- ja stimulatsioonitegureid. See küsimustik ei ole universaalne, soovitame seda oma vajaduste järgi muuta.
1. Teie eriala ja ametikoht (täitke) ______________;
2. Haridus: keskharidus, kõrgharidus, magistrikraad (vajadusele joon alla);
3. Sugu: mees/naine (Alustatavale joon alla);
5. Töökogemus ettevõttes / töökogemus kokku _____ /__________ aastat;
6. Millised motiivid motiveerivad teid töötama (märkige suvalise märgiga kõik teile sobivad võimalused või sisestage oma):
a) materjal:
Vajadus pidevalt palka saada;
Tasu tööstaaži eest aasta töötulemuste alusel;
Muud soodustused ja maksed (preemiad);
Muud mitterahalised preemiad (vautšerid, reisipiletid)
______________________________________;
b) ohutus ja turvalisus:
Töökindlus (usaldus töökoha vastu ettevõttes);
Koolitus erinevatel kursustel ettevõtte toel;
Sotsiaalset laadi garantiid (puhkus, toetus haiguse korral);
c) karjäär
Kas planeerite oma karjääri iseseisvalt;
Kas olete teadlik oma karjääri planeerimisest panga juhtkonna poolt?
Kas soovite muuta oma töö staatust;
Kas soovid töötada mõnel muul erialal;
d) sotsiaalne:
Pikaajalist harjumust selles meeskonnas töötada;
Vaba ja sõbraliku suhtlemise võimalust kolleegidega töökohal;
Inimeste jaoks vajaliku tunde tundmine;
Muu ________________________________________________;
e) eneseaustus:
Sinu tööalane aktiivsus võimaldab pidada end kasulikuks - vajalikku tööd tegev meeskonnatöötaja;
Kas saate oma tööalase tegevuse eest teistelt tunnustust;
Kas tunnete end oma erialal pädevana;
Iseseisvus otsuste tegemisel;
Muu ________________________________________________;
f) eneseväljendus:
Töö, mida teete, on kõige tähtsam asi oma elust;
Kas mõistate oma töö kaudu kõiki võimeid ja voorusi;
Töö annab võimaluse end väljendada;
Kas tunnete oma maksimaalset osalust tööprotsessis;
Muu ________________________________________________;
g) kõrgema tellimuse vajadused:
Võimuvajadus (kas soovite mõjutada teisi inimesi isiklike või oma organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks?);
Eduvajadus (kas soovid saavutada edu oma ametialases tegevuses);
Vajadus kuuluda millegi või kellegi juurde;
Muu ___________________________________________.
Meeskonna moraalse kliima uuringu läbiviimisel saate järgmise teabe:
iga töötaja suhtumine tema kutsetegevusse;
töötajate suhtumine kolleegidesse;
kohalolek meeskonnas ja mitteformaalsete juhtide kehastamine;
ei reklaaminud meeskonnasiseseid konflikte;
hävitavate motiivide olemasolu töötajate hulgas jne.
Palume teil avaldada oma arvamust mitmete küsimuste kohta, mis on seotud teie töö ja meeskonnaga, milles töötate.
Enne igale küsimusele vastamist lugege hoolikalt läbi kõik sellele saadaolevad vastused ja märkige "X" teie arvamusele vastava vastuse kõrvale.
1. Kas sulle meeldib su töö?
Väga nagu
Ilmselt meeldib
Ma ei hooli tööst
Ilmselt ei meeldi
Väga ei meeldi
2. Kas sooviksite minna teisele tööle?
töökus
Avalik tegevus
Professionaalsed teadmised
Inimeste eest hoolitsemine
nõudlikkus
Vastuvõtlikkus
Seltskondlikkus
Oskus inimesi mõista
õiglus
heatahtlikkus
4. Millist teie meeskonnaliiget teie kamraadid kõige rohkem austavad?
Nimetage üks või kaks nime.
_____________________________________________________________
5. Oletame, et te mingil põhjusel ajutiselt ei tööta; Kas naasete oma praegusele tööle?
6. Palun märkige, millisega järgmistest väidetest olete kõige rohkem nõus?
Enamik meie meeskonnaliikmetest on head toredad inimesed
Meie meeskonnas on igasuguseid inimesi
Enamik meie meeskonna liikmetest on ebameeldivad inimesed.
7. Kas teie arvates oleks hea, kui teie meeskonna liikmed elaksid üksteise lähedal?
Suure tõenäosusega ei kui jah
Muidugi mitte
Ma ei tea, ei mõelnud sellele
Oh, kindlasti
8. Alloleval skaalal iseloomustab number "1" meeskonda, kes teile väga meeldib, "9" - seda, kes sulle väga ei meeldi. Millisesse lahtrisse oma meeskonna paigutate?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9. Kas sa arvad, et suudaksid piisavalt anda täielik kirjeldus enamiku meeskonnaliikmete äri- ja isikuomadused?
1) Enamiku meeskonnaliikmete ärilised omadused
2) Enamiku meeskonnaliikmete isikuomadused
Võib-olla jah
Ma ei tea, ei mõelnud sellele
Ma arvan, et ei
10. Kui teil oleks võimalus veeta puhkust oma meeskonnaliikmetega, kuidas te sellele reageeriksite?
See sobiks mulle hästi
Ma ei tea, ma ei mõelnud sellele
See ei sobiks mulle üldse.
11. Kas oskaksite piisava kindlusega öelda enamiku oma meeskonnaliikmete kohta, kellega nad meelsasti äriasjades suhtlevad?
Ei, sa ei saanud
Ma ei saa öelda, et ma poleks sellele mõelnud.
Jah, ma saaksin
12. Milline õhkkond teie meeskonnas tavaliselt valitseb? Alloleval skaalal vastab number "1" ebatervislikule, ebasõbralikule õhkkonnale ja "9" - vastupidi, vastastikuse mõistmise, vastastikuse austuse õhkkonnale. Millisesse lahtrisse paigutaksite oma meeskonna?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
13. Mida arvate, kui jääksite pensionile või pikka aega ei töötanud mingil põhjusel, kas tahaksite oma meeskonnaliikmetega kohtuda ja nendega koos pühi tähistada?
Oh, kindlasti
Pigem jah kui ei
Raske vastata
Suure tõenäosusega ei kui jah
Muidugi mitte
14. Kui hästi on teie arvates teie töö korraldatud?
Minu arvates on meie töö väga hästi korraldatud.
Üldiselt pole paha, kuigi arenguruumi on.
Raske öelda
Töö on ebarahuldavalt korraldatud, palju aega raisatakse
Minu meelest on töö väga halvasti korraldatud.
15. Kas arvate, et teie juhil on meeskonna asjadele mõju?
Kindlasti jah
Võib-olla jah
Raske öelda
Ma arvan, et ei
Kindlasti mitte
1.2 Motivatsiooni tegurid, vormid
Vajalike motiveerivate tegurite kindlaksmääramine:
1. Strateegilised eesmärgid.
2. Eesmärgi ajahorisont.
3. Eesmärkide saavutamist mõjutavad tegurid.
4. Tegurite korrelatsioon äriprotsesside ja tegijatega.
5. Esineja võimaliku mõju määr eduteguritele.
6. Mõjutegurite prioriteedid ja vastastikune sõltuvus.
Personali motiveerimise vormid:
1. Materiaalne ja mittemateriaalne motivatsioon.
Hea moraalne kliima meeskonnas, karjäär, head töötingimused, ekskursioonide eest tasumine, sotsiaalpuhkus.
2. Positiivne ja negatiivne motivatsioon.
Negatiivne on suunatud sellele, et töötaja väldiks ebaõnnestumisi ega teeks teatud toiminguid, mis on vastuolus ärikultuuri, ja seda ettevõttes ei julgustata.
Positiivne motivatsioon on motivatsioon, mis põhineb:
Usus oma tugevustesse, entusiasmist "ma teen ära!", vastutusest inimeste ja projektide ees, organiseeritusest ja tööharjumusest, õnnega premeerimisest.
3. Ettevõtte motivatsioon.
Ettevõtte motivatsioon on väljakuulutatud väärtuste, normide, reeglite, organisatsiooni töötajate käitumismustrite süsteem, mille on sihipäraselt kujundanud juhtkond, ideaalne soovitud kuvand, millisena juhtkond oma organisatsiooni näha tahaks.
4. Individuaalne motivatsioon. Individuaalne lähenemine igale töötajale.
1.3 Motivatsiooniprotsess
Ettevõtte strateegiline juhtimine nõuab juhtkonnalt tohutuid intellektuaalseid ja rahalisi jõupingutusi, et hinnata keskkonnaseisundit ja arendada juhtimismeetodeid ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Nende investeeringute tulemuslikkuse määrab suuresti see, kui suur on töötajate huvi neile pandud ülesannete lahendamisest, eriti kui see lahendus nõuab neilt lisapingutusi. Personali teatud käitumise arendamine ja aktiveerimine (motiveerimine) on üks olulisemaid ülesandeid, mis juhi ees seisab.
Motivatsiooniprotsess on üles ehitatud inimlike vajaduste ümber, mis on peamiseks mõjuobjektiks, et innustada inimest tegutsema. Väga üldine vaade vajadus on tunne, et puudub tunne millestki, millel on individuaalne iseloom koos kogu avaldumisvorminguga. Kõigile inimestele ühiseid kaasasündinud vajadusi nimetatakse - vajaduseks. Omandatud vajadused on seotud inimese olemasoluga rühmas, on isikupärasemad ja kujunevad keskkonna mõjul. Näiteks vajadus austuse, tulemuste saavutamise järele.
Senikaua, kuni vajadus eksisteerib, kogeb inimene ebamugavust ja seepärast püüab ta leida vahendeid vajaduse rahuldamiseks. Kõrvaldatud vajadus kaob, kuid mitte igaveseks. Enamik vajadusi uueneb, muutes samal ajal avaldumisvormi, liikudes vajaduste hierarhia teisele tasemele. Vajadused on peamiseks inimtegevuse allikaks nii praktilises kui ka tunnetuslikus tegevuses.Inimese poolt teadvustatud ja sõnastatud vajadus ei too alati kaasa tegevust selle kõrvaldamiseks.
See nõuab teatud tingimusi:
saadavusest piisab tugev soov olukorda muuta, vajadust aistingute tasemel rahuldada. See tingimus on võtmetähtsusega ja määrab jõupingutuste suuna ressursside varustamiseks, tegevuste elluviimiseks ning vajaduste rahuldamiseks vajalike võimete, teadmiste ja oskuste arendamiseks.
Motivatsiooniprotsess hõlmab:
täitmata vajaduste hindamine;
1. vajaduste rahuldamisele suunatud eesmärkide sõnastamine;
2. vajaduste rahuldamiseks vajalike toimingute kindlaksmääramine.
Vajaduste rahuldamiseks on kaks võimalust.
Võimaluse leidmine vajaduse realiseerimisel edu saavutamiseks. See tee aktiveerib inimtegevust ja annab tegevusele sihipärase orientatsiooni. Võimaluste otsimine mistahes asjaolude, objekti või tingimuste vältimiseks muudab inimese passiivseks, iseseisvaks tegutsemisvõimetuks. Inimkäitumise peamisteks motiivideks antud olukorras on ärevus ja hirm.Juhi põhiülesanne on tekitada või aktiveerida personali vajadusi, mida on võimalik ettevõtte juhtimissüsteemi raames rahuldada.
Peatükk 2. Üldteave ettevõtte JSC "FOP nr 2" kohta
OJSC Dmitrovi Ofsettrükitehas nr 2 on väikesemahuliste raamatute ja ajakirjade tootmisele spetsialiseerunud ettevõte. Tehas on eksisteerinud umbes 100 aastat. Algul oli tegemist väikese eratrükikojaga blankettide tootmiseks, 1953. aastast algas selle massiline moderniseerimine, trükikoda hakkas spetsialiseeruma mitmevärviliste lasteväljaannete valmistamisele. Tänaseks on see trükitööstuses tuntud ettevõte. See annab välja selliseid ajakirju nagu Murzilka, Veselye Kartinki, Miki Hiir ja muid populaarseid väljaandeid. Tehase töötajate arv on üle 200 inimese. Seoses Venemaa üleminekuga turumajandusele ja eraomandi kasutuselevõtuga on kasvanud klientettevõtete (trükikliendid) ja konkureerivate ettevõtete arv. Sotsiaal-kultuurilised normid määravad ära organisatsiooni töötajate käitumise, aga ka inimeste masside arvamuse sellise organisatsiooni olemasolu vajalikkusest seoses inimeste vajadusega selle toodete järele. Uute trükitehnoloogiate väljatöötamine määrab vajaduse uuendada seadmeid, koolitada personali sellega töötama (hiljuti ilmunud raamatud "lõikamisega", "kolmemõõtmeliste" joonistega spetsiaalsete prillide kasutamisel). Moskva piirkonna trükitoodete turul on üsna käegakatsutav konkurents. Peamised konkurendid on Tšehhovi, Mošaiski trükikojad, Moskva tehas "Lasteraamat". Tarnijad: Valgusvesi - Gorvodokanal, Mosenergo. Tööpingid, trükimasinad ja arvutiseadmed - Venemaa ja välismaised ettevõtted otsetellimusel. Materjalid: paberit tarnivad otsetrüki kliendid; värve, lakke, kilesid ja muud ostab ettevõte ise Soome ja kodumaistelt tootjatelt. Tööjõuressurss pärineb eriõppeasutustest, tarbijateks on trükki tellivad ettevõtted: kirjastused Drofa, Egmont Russia, Rosmen ja paljud teised. Vaadeldavas organisatsioonis kasutatakse organisatsiooni lineaar-funktsionaalset struktuuri.
2.1 Töökollektiivi motiveerimine vaatluse põhjal
Vaatlusandmed:
Töötajate motiveerimine läbi töökorralduse
Motiveerivaid mõjusid töötajale ei anna mitte ainult traditsioonilised vahendid (rahalised ja moraalsed), vaid ka tehtava töö omadused. Töötuju, huvi lõpptulemuste vastu, valmisolek töötada kõrge tootlusega - see tähendab need peamised töökäitumise ilmingud, milles avaldub kõrge töömotivatsiooni tase - sõltuvad suuresti tehtud töö omadustest ja sisust. Seega, et mõju töötaja töömotivatsioonile tooks kaasa soovitud muutused personali töökäitumises, tuleks tähelepanu pöörata tööülesannete olulisematele omadustele.
Töötajate töömotivatsiooni mõjutavad valdavalt järgmised nende tehtava töö omadused:
1. töö tegemiseks vajalike oskuste mitmekesisus;
2. töötaja poolt täidetavate ülesannete täielikkus;
3. ülesannete tähendus, tähtsus, vastutus;
4. esinejale tagatud sõltumatus;
5. tagasiside.
Töötajate oskuste mitmekesisus on väga erinev. Dokumentatsiooni, rahanduse (raamatupidamise), tarnijate ja klientidega suhetega seotud osakondade töötajatel on väga lai teadmistepagas ja rakendusoskused. Tootmistsehhi töötajate jaoks koosneb tööprotsess sama tüüpi liigutuste kordamistest. See muudab töö monotoonseks, mis vähendab oluliselt huvi selle vastu.
Ettevõte kasutab konveier-tüüpi tootmismeetodit. See tähendab, et iga töötaja teostab trükitoodete valmistamisel ainult eraldi etapi (paberi lahtikerimine ja lõikamine, trükkimine jne). Ka planeerimis- ja majandusosakonnas ning raamatupidamisosakonnas vastutavad ühe enam-vähem tehtud töö (palgaarvestus jms) eest mitu inimest, tehes vaid üksikuid toiminguid. Selline töökorraldus tõstab vastutuse astet, annab tehtavale tööle sisukuse ja tähenduse.
Tehases on tootmisosakondade ja töökorraldusosakondade töötajate tähtsus erinev: trükkimise korraldamisel on arvestatud masinaid hooldavate töötajate pisivigade tõenäosusega. Kui korraldusosakonna töötaja teeb vea, näiteks arvutab valesti raamatu suuruse, siis lõikavad töötajad tööd valesti ja kõik tuleb ümber teha. Seetõttu vastutavad nad enda ja tootmisosakondade eest.
Iseseisvate otsuste tegemise võimalused suurendavad isiklikku vastutustunnet tehtud töö eest. Kui töötajad saavad ise otsustada, mida ja kuidas nad teevad, tunnevad nad suuremat vastutust nii heade kui ka halbade tulemuste eest. Ettevõttel on võimalus teha iseseisvaid otsuseid, mis ei ületa normi.
Tagasiside on teave, mis töötajal on oma töötulemuste kohta.
Tagasiside on tõhus, kuna töötajad näevad kohe või mõne aja pärast oma töö tulemusi: tootmistsehhi töötajad näevad valmistooted viivitamatult ning organisatsiooniosakondade töötajad teavad klientide rahulolust või rahulolematusest klientide tööga. See muidugi tõstab motivatsiooni õigesti töötada.
Motivatsioon läbi tööeesmärkide seadmise
Idee, et töötajate motivatsiooni saab tõsta tööeesmärkide seadmise kaudu, on tänapäeva organisatsioonide juhtimise oluline osa. Samas sõltub töötajate motivatsioon järgmistest eesmärkide omadustest ning sellest, kuidas eesmärkide püstitamise ja saavutamise protsess ellu viiakse:
1. Spetsiifilisus. Mida konkreetsemad on eesmärgid, seda tõenäolisem on, et töötaja saab aru, kuidas ja millal peaks
nendeni jõuda. Teoreetiliselt tuleks töö eesmärgid ja eesmärgid igale töötajale selgelt ja konkreetselt kommunikeerida, kuid juhtub, et info jääb puudulikult või ei jõua töötajani õigel ajal. Muidugi põhjustab see mõnikord vigu.
2. Keerukus. See on määr, mil töötaja näeb eesmärke raskete, paljutõotavate ja oma võimeid proovilepanevatena, kuid saavutatavatena. Enamiku töötajate töö keerukus on keskmine, ei sea oma võimeid proovile.
3. Vastuvõetavus . See on määr, mil töötaja aktsepteerib eesmärke ja soovib neid saavutada. Reeglina teavitatakse inimest tööle kandideerides eesmärkidest ja ülesannetest, mida ta peab täitma. Seetõttu on eesmärgid vastuvõetavad.
4. Aktiivne osalemine eesmärkide seadmisel. See võimaldab töötajal tunda end isiklikult vastutavana oma saavutuse õnnestumise eest tulevikus. Organisatsiooni juhtkond osaleb eesmärkide seadmises, ülejäänud töötajad ainult täidavad neid.
5. Tagasiside andmine. Töötajad vajavad teavet selle kohta, kui hästi nad neile määratud tööd teevad. Tagasiside on hästi antud. Töötajad saavad teavet oma töö tegemise kohta kohe pärast tehtud toimingute tulemuste saamist. Kogu juhtkond teab ettevõtte edust konkreetselt, numbriliselt. Tellimuste arvu suurenemist või vähenemist on tunda kõikides tootmisetappides.
2.2 Töötajate motiveerimine testimise alusel
Testimine on uurimismeetod, mis võimaldab jõuda suure hulga inimesteni ilma palju aega kulutamata ja seetõttu nende tähelepanu tööprotsessilt kõrvale tõmbamata. Siiski on oluline koostada õigesti küsimuste loend - kõigile arusaadav ja väike osa neist. Kuna testimine hõlmab vastuse valimist pakutud vastuste hulgast, ei pruugi vastus tegelikkusega täpselt kokku langeda, sest kõiki võimalikke vastuseid on võimatu ennustada.
25. aprillil 2009 viidi töötajate seas läbi test töörahulolu taseme määramiseks. Küsitleti 48 inimest, kellest 8 olid tootmistsehhi töötajad.
Testimise abil saadi järgmised andmed:
Ettevõtte töötajate keskmine vanus on 48,5 aastat;
Keskmine töökogemus selles ettevõttes on 20 aastat. See viitab sellele, et testi läbinud inimesed teavad väga hästi tehase korda ja reegleid, töökorralduse põhimõtteid. Ja nad vastasid küsimustele teadlikult, tuginedes tõelistele faktidele;
Palga suurus sobib 58%, rahulolematuid 34%, ülejäänutel oli raske vastata;
Teostatud töö protsessi hindas viiepallisel skaalal vastavalt 4 ja 5 58% ja 29%, mis on absoluutne enamus;
Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaateid näevad 38% ja 15% mitte. 42% küsitletud töötajatest ei ole kasvuväljavaadetest huvitatud. See on seletatav töötajate keskmise vanusega;
67% on oma suhtega oma vahetu juhiga üsna rahul, 25% on pigem rahul kui mitte, 8% ei osanud vastata;
Tehtud töö tähtsuse ja vastutustundega on rahul 50%, pigem on rahul 33% kui mitte, 17% ei osanud vastata;
Töötingimusi hindas 1 punkti 13%, 2 punkti 12%, 3 punkti 25%, 4 punkti 21%, 5 29%. Peaaegu kõik tootmisosakondade töötajad pole töötingimustega rahul. Test näitas erinevat tulemust, mis tulenes eelistest küsitletud teadmustöötajate seas, kes töötavad eraldi kontorites;
Usaldusväärne ja annab kindlustunnet tuleviku suhtes, tööd peavad 33% - täielikult; 25% peab seda usaldusväärsemaks kui mitte. 17% pole töö usaldusväärsusega täiesti rahul, 25% ei suutnud otsustada;
42% peab oma tööd paljude inimeste seas austatuks ja 21% on selles ka peaaegu kindlad. 4% on pigem rahulolematud sellega, et nad saavad teha auväärset tööd ja 33% ei osanud öelda;
Arvamused töö tulemuslikkuse kohta üldiselt läksid lahku: 2, 3 ja 4 punkti andis sama palju inimesi - kumbki 25%. Ülejäänud 25% jagasid arvamusi "tõhususega üsna rahul" ja "täiesti rahulolematu";
Valdav enamus inimesi on töökaaslastega tekkinud suhetega rahul – 79%. 21% usub, et suhted pakuvad rohkem rahuldust kui mitte;
38% küsitluses osalejatest on töös iseseisvuse ja initsiatiivi ülesnäitamise võimalusega üsna rahul, 33% hindas seda 4 punktiga 5-st. Raske oli vastata 25% ja 4% usub, et iseseisvuse ülesnäitamise võimalus on pigem puudulik;
Töörežiim rahuldab täielikult 71% töötajatest, 17% ka pigem rahuldab kui mitte, 4% pole otsustanud ja 8% eelistaks teistsugust töörežiimi;
Töö vastavus töötaja võimetele: 46% - 5 punkti, 33% - 4 punkti ja 21% - 3 punkti;
Tööd kui vahendit elus edu saavutamiseks tajuvad 33%. Sellele lähedal on ka veel 29%, 17% ei oska öelda, kas nad on oma tööga elus edu saavutamise vahendiga rahul või mitte ning täiesti rahulolematud on 21% vastanutest.
Lisaks avaldati soove ja ettepanekuid järgmistes küsimustes:
Alustada uute tehnoloogiate intensiivset juurutamist tootmisprotsessi;
Tootmise kasv;
Parandage töötingimusi (laiendage ruume, suurendage heliisolatsiooni, normaliseerige temperatuuri režiim, ventilatsioon);
Määrata raamatupidamiseks teine kontor;
Tõsta palka;
varustuse uuendamine;
Muuta kõigi töötajate suhtumist heas usus töötamisse, püüdlema enesetäiendamise poole;
Tasakaalustage inimeste töökoormuse ja nende töötasu suhe;
Tariifimäärade ülevaatamine;
Varustage töötajad kombinesoonidega;
Kaaluge söögituba;
Tasuda reisi eest kodust tehasesse;
Saavutada trükiettevõtetele madalamad maksud.
Nagu uuringust näha, on soovid seotud rahaliste stiimulite tugevdamise, töötingimuste parandamisega. Samuti on töötajad huvitatud ettevõtte arengust ja õitsengust, mõistes selle tähtsust ühiskonnaelule.
2.3 Organisatsiooni personali töörahulolu analüüs
Analüüsime uuritava organisatsiooni personali tööga rahulolu:
1. Palga suurus. Kuna ainult 17% töötajatest on oma palgaga täiesti rahul ja enamik vastanutest - 58% - pole sellega rahul, tuleb see probleem lahendada. Peaksite hoolikalt kontrollima töötajate töökoormuse ja tariifimäärade vastavust, võrdlema selle ettevõtte ja teiste sama valdkonna ettevõtete palgataset. Vaja on tõsta töötajate materiaalset motivatsiooni, mis toob kaasa suured kulud, siis tuleks näitaja tõstmiseks kehtestada lisatasude ja lisatasude süsteem.
2. Tehtava töö protsess. Selle näitaja järgi on olukord palju parem. 87% vastanutest on oma tööga üsna rahul või pigem rahul. See on tingitud sellest, et inimesed valisid teadlikult eriala. Siiski on paar protsenti vastajaid, kes pole tööprotsessiga pigem rahul. Suure tõenäosusega on tegemist tehasetöölistega. Seal on tõesti raske töö, mis nõuab palju füüsilist aktiivsust. Seda silmas pidades on vaja tööprotsessi võimalikult palju optimeerida, osta ja kasutusele võtta kaasaegsed masinad, uuendada tehnoloogiat. Paigaldada töökorraldusosakondadesse kaasaegne tehnika, ühendada kõigis kontorites internet kiiremaks infovahetuseks omavahel ja klientidega.
3. Professionaalse ja karjääri kasvu väljavaated. Uuring näitas, et 21% ei näe kasvuväljavaateid ja umbes pooltel oli sellele raske vastata. Juhtkond peaks töötajate kasvu ja edusammude vastu rohkem huvi tundma. See võib väljenduda selles, et töötajale usaldatakse keerulisem töö, saab töötajale delegeerida rohkem vastutust teatud tööde tegemise eest.
4. Suhe vahetu juhiga. 67% vastas, et on selle teguriga rahul. Kui meenutada, et vastajate keskmine tööstaaž selles ettevõttes on 20 aastat, siis võib eeldada, et suhe on igal juhul juba paranenud.
5. Tehtud töö tähtsus ja vastutus. Sellele näitajale vastab 83% küsitletud töötajatest. Tõepoolest, kõigi vastutus on üsna suur.
6.Töötingimused. Nagu selgus, pööratakse sellele näitajale ofsettrükitehases väga vähe tähelepanu. Tootmise korraldamise osakondade ruumides on halvasti hooldatud normaalne temperatuur, ja tootmistsehhid on väga mürarikkad, halva ventilatsiooniga, töötajatele pole absoluutselt ühtegi puhkekohta. Seadke asjad kindlasti korda, sest see on tööga rahulolu üks olulisemaid tegureid.
7.Töökoha usaldusväärsus, mis annab kindlustunde tuleviku suhtes . 58% on selle näitaja kallal tehtud tööga rahul, kuid täiesti rahulolematud 17%. Selle põhjuseks on ühelt poolt ettevõtte vanus, üsna stabiilne tootmine. Teisest küljest - Venemaa turu ebastabiilsusega.
8. Oskus teha tööd, millest paljud inimesed lugu peavad. 63% inimestest on selle näitajaga rahul. Seetõttu pole siin probleeme. Töötajad mõistavad sellise ettevõtte olemasolu tähtsust ja on huvitatud selle arengust, sest paljudel on lapsed.
9. Kui tõhusalt on töö üldiselt korraldatud . Selle näitaja madal hinnang on tingitud sellest, et ettevõte on üsna vana ja tehnoloogiaid pole pikka aega uuendatud. Töö efektiivsust on võimalik tõsta.
10.Suhted töökaaslastega. 96% vastanutest on selle näitajaga rahul – see on kõrgeim hinnang kõigist küsimustiku punktidest. Kuid see ei tähenda, et võite selle näitaja unustada. Edaspidi peaks organisatsioon hoidma ka häid suhteid töötajate vahel. Seda saab realiseerida ühisürituste korraldamisega: bankette, koosolekuid, ekskursioone.
11. Võimalust iseseisvuseks ja algatusvõimeks töös. 72% küsitletud töötajatest vastas, et on selle näitajaga rahul. Ja 28% ei ole rahul või ei suuda otsustada. Töötajate otsesed juhid peaksid tuvastama inimesed, kelle rahulolu selle näitajaga on madal, ja võimalusel pakkuma oma tööülesannete täitmisel rohkem initsiatiivi.
12.Töörežiim. Kõrge rahulolu selle näitajaga (88%) tuleneb sellest, et töögraafik on standardne: 40 tundi töönädal 8-tunniste tööpäevadega. Ülejäänud 12% oleks ilmselt mugavam töötada paindliku graafiku alusel. Kuid see on võimatu, kuna tootmisprotsessi ajal peavad kõik töötajad töökohal olema.
13.Teie võimetele vastav töö. Uuring näitas selle näitajaga väga suurt rahulolu, sest tehases töötavad vastutusrikastel ametikohtadel kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid ning seal, kus on vaja rohkem füüsilist jõudu, töötavad just sellise jõuga inimesed. Aga tööle kandideerides tuleks rohkem tähelepanu pöörata inimese tegelike teadmiste ja võimete kontrollimisele ning talle vastava ametikoha määramisele.
14. Töö kui vahend elus edu saavutamiseks. Keskmist rahulolu selle näitajaga märkis 38% vastanutest. See pole seotud mitte ainult tehasega, vaid ka Venemaa madala elatustasemega.
Järeldus
Käesolevas töös käsitleti organisatsiooni personali motivatsiooni uurimise protsessi. Täideti organisatsiooni töötajate motivatsiooni tõstmise meetodite uurimise ülesanded.
Töömotivatsiooni teooriate põhjal selgus, et motivatsiooni aluseks on lahutamatu seos inimese bioloogiliste ja sotsiaalsete vajadustega. Motivatsioon muudab inimkäitumise eesmärgipäraseks ja selle eesmärgiks saab olema see, mis võib viia kogetud millegi vajaduse kõrvaldamiseni. Selgus, et töötajate kõrge tootlus on võimalik vaid siis, kui nad on huvitatud lõpptulemusest ja suhtuvad tehtud töösse positiivselt. See on võimalik ainult siis, kui tööprotsess ja selle lõpptulemused võimaldavad inimesel rahuldada oma kõige olulisemad vajadused.
Olles uurinud töömotivatsiooni teooriat ja läbi viinud uuringu JSC FOP nr 2 ettevõttes, on võimalik sõnastada organisatsiooni töötajate motiveerimise aluspõhimõtted:
1. Kohtle oma alluvaid kui üksikisikuid.
2. Ole alluvate kiitmisel siiras.
3. Kaasake alluvad aktiivne osalemine organisatsiooni asjades.
4. Muuda töö huvitavaks.
5. Julgustada koostööd ja rühmatööd.
6. Andke töötajatele kasvuruumi.
7. Sea realistlikud eesmärgid.
8. Suhtle sagedamini oma alluvatega.
9. Seo preemiad tulemuslikkusega.
10. Kõiki töötajaid ei tohiks võrdselt julgustada.
Bibliograafia
1. Komarova N. N. Töömotivatsioon ja töö efektiivsuse parandamine. // Inimene ja tööjõud, 2001.
2. Andreeva G.M., Bogomolov N.N., Petrovskaja L.A. Kaasaegne Sotsiaalpsühholoogia läänes (teoreetilised suunad). - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2002.
3. Dontsov AI meeskonna psühholoogia. M., 2002.
4. Krichevsky R.L., Dubovskaja E.M. Väikese rühma psühholoogia: teoreetilised ja rakenduslikud aspektid - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2001.
5. Satskov N.Ya. Juhtide ja ärimeeste tegevuse meetodid ja võtted, 1999.
6. Magura M.I. Personali motiveerimine ja juhtimise efektiivsus // Motivatsioon, nr 6, 2003.
7. Genkin B.M., Konovalova G.A. Personalijuhtimise alused, V.I. Kochetkov ja teised - M .: Kõrgem. kool, 1999.
8. "Motivatsioon ja motiivid" Iljin E.P. "Peeter" 2006.
9. "Personali motiveerimine ja stimuleerimine" Shapiro S.A. "GrossMedia" 2006.
10. "Juhtimissotsioloogia ja -psühholoogia: praktikum" Udaltsova M.V. Averchenko L.K. "INFRA-M" 1999.
11. Motivatsioon ja inimkäitumine töömaailmas. Kollektsioon teaduslikud tööd. - M., 1999.
12. Magura M.I., Kurbatova M.B. Kaasaegne personal – tehnoloogiad 2003. a.
13. Demidova G.V. "Juhtimispsühholoogia", toim. Keskus "Akadeemia", 2009.
Taylor ja Gilbert kirjutasid oma kirjutistes, et "uudis Sigmund Freudi alateadvuse teooriast oli levinud üle Euroopa ja jõudnud lõpuks Ameerikasse". Tees, et inimesed ei käitu alati ratsionaalselt, oli aga liiga radikaalne ja juhid sellele kohe peale ei hüpanud. Kuigi psühholoogilisi motiive on juhtimises püütud rakendada ka varem, sai alles Elton Mayo loomingu tulekuga selgeks, millist potentsiaalset kasu see lubab ning ka see, et porgandi- ja pulgamotivatsioonist ei piisa.
Elton Mayo oli akadeemiliselt üks väheseid haritud inimesed oma ajast, kellel oli nii hea arusaam teaduslikust juhtimisest kui ka psühholoogia taust. Ta ehitas oma kuulsust ja mainet Philadelphia tekstiilitehases aastatel 1923–1924 läbiviidud eksperimendi käigus. Selle veski ketrussektsiooni tööjõukäive ulatus 250%-ni, teistes sektsioonides aga vaid 5-6%. Tõhususe ekspertide pakutud rahalised stiimulid ei suutnud muuta objekti käivet ja madalat tootlikkust, mistõttu ettevõtte president pöördus abi saamiseks Mayo ja tema kaaslaste poole.
Pärast olukorra hoolikat uurimist tegi Mayo kindlaks, et ketraja töötingimused pakuvad vähe võimalusi üksteisega suhtlemiseks ja nende tööd ei austata. Mayo leidis, et töötajate voolavuse vähenemise probleemi lahendus peitub töötingimuste muutumises, mitte selle eest tasustamises. Administratsiooni loal andis ta ketrajatele katse korras kaks 10-minutilist puhkepausi. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Tööjõu voolavus langes järsult, töötajate moraal paranes ja toodang kasvas oluliselt. Kui inspektor otsustas hiljem need pausid tühistada, naasis olukord endisele olekule, mis tõestas, et Mayo uuendus parandas saidi olukorda.
Spinneri eksperiment tugevdas Mayo veendumust, et juhtide jaoks on oluline arvestada töötaja psühholoogiaga, eriti selle "irratsionaalsusega". Ta jõudis järgmisele järeldusele: “Seni on ühiskonna- ja tööstusuuringutes ebapiisavalt teadvustatud, et “keskmise normaalse” inimese meelest sellised väikesed ebaloogilisused kogunevad tema tegudesse. Võib-olla ei too need kaasa tema enda "katkestumist", kuid põhjustavad tema töötegevuse "katkestumist". Mayo ise ei mõistnud aga täielikult oma avastuste tähtsust selles valdkonnas, kuna psühholoogia oli siis alles lapsekingades.
Esimesed suuremad uuringud töötajate käitumise kohta töökohal moodustasid suurema osa Mayo ja tema kaaslaste poolt 1920. aastate lõpus läbi viidud Hawthorne'i katsetest. Töö Hawthorne'is algas teadusliku juhtimise eksperimendina. See lõppes peaaegu kaheksa aastat hiljem arusaamisega, et inimtegurid, eriti sotsiaalne suhtlus ja rühmakäitumine, mõjutavad oluliselt individuaalse töö tootlikkust. Hawthorne'is töötava rühma järeldused võimaldasid leida juhtimises uue suuna - kontseptsiooni " inimsuhted mis valitses kontrolliteoorias kuni 1950. aastate keskpaigani.
Samas ei andnud Hawthorne’i katsed motivatsioonimudelit, mis adekvaatselt selgitaks töömotiive. Töömotivatsiooni psühholoogilised teooriad ilmusid palju hiljem. Need tekkisid 1940. aastatel ja neid arendatakse praegu.
Inimeste tundmine üksteise motiividest, eriti ühistegevuses, on väga oluline. Isiku tegude ja tegude põhjuste väljaselgitamine ei ole aga lihtne ülesanne, mis on seotud nii objektiivsete kui ka subjektiivsete raskustega. Sageli on selline tuvastamine mitmel põhjusel subjekti jaoks ebasoovitav. Tõsi, paljudel juhtudel on inimese tegude ja tegevuste motiivid nii ilmselged, et need ei nõua vaevarikast õppimist (näiteks professionaali tööülesannete täitmist). On täiesti selge, miks ta sellesse ettevõtmisse tuli, miks ta teeb just seda tööd, mitte teist. Selleks piisab, kui koguda tema kohta mingit teavet, välja selgitada tema sotsiaalne roll. Selline pealiskaudne analüüs annab aga tema motivatsioonisfääri mõistmiseks liiga vähe ja mis peamine – ei võimalda ennustada tema käitumist muudes olukordades. Inimese vaimse ülesehituse uurimine hõlmab selliste küsimuste selgitamist:
Millised vajadused (kalduvused, harjumused) on antud inimesele omased (milliseid ta kõige sagedamini rahuldab või rahuldada püüab, mille rahuldamine pakub talle suurimat rõõmu, rahulolematuse korral aga suurimat leina, mis talle ei meeldi , püüab ta vältida);
Millistel viisidel, milliste vahenditega eelistab ta seda või teist vajadust rahuldada;
Millised olukorrad ja seisundid vallandavad tavaliselt ühe või teise tema käitumise;
Millised on isiksuseomadused, hoiakud, hoiakud suurim mõju teatud tüüpi käitumise motivatsiooni kohta;
Kas inimene on võimeline ennast motiveerima või vajab välist sekkumist;
Mis mõjutab motivatsiooni tugevamalt - olemasolevad vajadused või kohusetunne, vastutustunne;
Mis on isiksuse orientatsioon.
Enamikule nendest küsimustest saab vastuse vaid motiivide ja isiksuse uurimisel erinevaid meetodeid kasutades. Samal ajal on vaja võrrelda inimese deklareeritud tegude põhjusi tegelikult täheldatud käitumisega.
Psühholoogid on välja töötanud mitu lähenemisviisi inimese motivatsiooni ja motiivide uurimiseks: eksperiment, vaatlus, vestlus, küsitlus, küsitlemine, testimine, sooritustulemuste analüüs jne.. Kõik need meetodid võib jagada kolme rühma:
1) ühel või teisel kujul läbiviidud uuring subjekti kohta (tema motivatsioonide ja motivaatorite uurimine);
2) käitumise ja selle põhjuste hindamine väljastpoolt (vaatlusmeetod);
3) katsemeetodid.
Kõige ebaõigem meetod tööjõu motivatsiooni uurimiseks on samal ajal üks levinumaid rahvusvaheline praktika sotsioloogilised uuringud. See on rahulolu-rahulolu skaalade kasutamine tootmisolukorra ja töö sisu erinevate aspektide lõikes.
Tööga rahulolu on inimese või inimeste rühma hinnanguline suhtumine oma töötegevusse, selle olemuse või tingimuste erinevatesse aspektidesse.
Sotsioloogide seas on levinud tööga rahulolu ja selle erinevate aspektide näitajate määratlemine vastavate motiivide indikaatoritena.
Töömotivatsiooni seisundi teine tunnus on suhtumine töösse, mida uuritakse kolmes aspektis:
Suhtumine töösse kui tegevusliigi ja ühiskondlik väärtus (sõltub inimesest, ideoloogiast, hariduskultuurist);
Suhtumine erialale (kutsealale) kui teatud liiki tööalane aktiivsus (sõltub avalikust arvamusest, objektiivsest olukorrast, isiklikest vaadetest);
Suhtumine töösse, s.t. teatud tüüpi tööjõule konkreetsetes tootmistingimustes, antud meeskonnas (antud töötingimustest).
Kolmas töömotivatsiooni uurimise meetodite rühm on töötaja isikliku töösoodumuse, selle vastu huvi uurimine, kusjuures kõik muu on võrdne. Motivatsioon sõltub sel juhul sellest, kui palju see töö võimaldab tal rahuldada kõige olulisemaid elulisi vajadusi, kui palju on üldine tööhuvi kooskõlas tema individuaalsete huvidega.
Need näitajad kui töömotiivide peegeldus on ebaõnnestunud, kuna need sisaldavad mitmesuguste tingimuste mõju kogutulemust.
Suhtumine töösse on üldised omadused inimese positsioon töösfääris, tema motivatsioon. Praktikas on kõige levinum tööga rahulolu spetsiifiliste näitajate uurimine.
Tööga rahulolu näitajad on kõige sobivamad meeskonna stabiilsuse iseloomustamiseks. Töötaja suhtumine töösse kujuneb suures osas tema töösuunitluse, töö sisu ja tingimuste, meeskonnasuhete, isiksusetüübi jms mõjul.
Kui arvestada tööga rahulolu üksikasjalikumalt, hõlmavad konkreetsed töösse suhtumise näitajad paljusid tööalase tegevuse spetsiifilisi aspekte. Nende hulka kuuluvad: tööohutuse tase, müra, saaste, töökoha esteetiline kujundus, puhkealade olemasolu ja varustus, töörežiim ja tööaeg, tööomadused, töökorralduse tase, sotsiaalne kliima meeskond, juhtimisstiil, kasvuväljavaated, palgatase jne. Töötaja hindab tööjõu objektiivseid omadusi, mis teda mõjutavad. Sellest tulenevalt võib töötaja olla oma tööga rahul või rahulolematu. Ühesõnaga, suhtumine tööjõu teatud aspektidesse toimib töömotivatsiooni avaldumise viisina.
Teine võimalus töötegevuse motiivide uurimiseks on kasutada meetodite kogumit, mis registreerib väärtusorientatsioonide hierarhia, sotsiaalsed hoiakud, subjektiivsed hoiakud töösse ja selle iseärasused.
Sellesse tegevuse motiivide kohta teabe hankimise meetodisse tuleb aga suhtuda ettevaatlikult, sest. tekib saadud teabe moonutamise oht, mis tuleneb asjaolust, et isiksust mõjutavad makrokeskkonna ja lähikeskkonna normid; inimeste käitumise üldistatud motiivid ei lange alati kokku nende käitumise situatsiooniliste motiividega töötegevuses. See mõjutab väärtushinnangute kujunemist ja eneserefleksiooni taset (inimene võib olla ebapiisavalt teadlik oma vajadustest ja väärtustest ning anda uurijale soovunelm).
Seega on töömotivatsiooni kohta usaldusväärsete andmete saamiseks soovitatav kombineerida mitut meetodit. Sellegipoolest võib öelda, et need meetodid võivad aidata selgitada ja ennustada inimese käitumise motiive antud olukorras, kuna nende abil selguvad tema kõige stabiilsemad ja domineerivamad vajadused, huvid, isiklikud hoiakud, isiksuse orientatsioon.
1.2. Juhtivate töötajate motivatsiooni uurimise meetodid
Motivatsiooni uurimise meetodite tundmine ja nende pädev kasutamine ei suurenda mitte ainult juhtivtöötajate tootlust, vaid annab võimaluse ka paremini mõista ettevõtet juhtivaid inimesi. Viis kõige sagedamini kasutatavat motivatsiooni uurimise meetodit on:
Testimine;
Eksperthinnangud;
vaatlus. 9
Vaatleme üksikasjalikumalt nende meetodite olemust.
Küsitlus ehk küsimustik on üks enim kasutatavaid meetodeid töötajate motivatsiooni hindamiseks. See võimaldab teil saada oluline teave olulise hulga töötajate motivatsioonil. Uuring võib hõlmata ettevõtte ühe või mitme allüksuse töötajaid või mõnda töötajate kategooriat või kõiki ettevõtte töötajaid. Uuring võimaldab tuvastada erinevate töötajate kategooriate (konkreetsed ametialased, staažirühmad, rühmad) motivatsiooni tunnused erinevas vanuses, sugu, haridustase jne), samuti hinnata nende töömotivatsiooni mõjutavaid tegureid.
Küsitluse läbiviimiseks töötatakse välja küsimustik, mis sisaldab küsimusi, mille eesmärk on välja selgitada, mil määral vastab organisatsioon töötajate olulisematele vajadustele, mil määral on töötajad rahul oma töö olulisemate aspektidega.
Küsitlemisel on mitmeid eeliseid: info saadakse kiiresti, küsitlus ei nõua suuri rahalisi kulutusi. See meetod on aga avatud teabe võimalikele moonutustele, nii teadlikele (sotsiaalselt soovitavatele reaktsioonidele) kui ka tahtmatutele. Samuti võib esineda vigu küsimustiku väljatöötamisel, valearvestusi küsitluse koostamise ja läbiviimise protseduuris, mis toob kaasa saadud teabe madala usaldusväärsuse. Seetõttu on soovitatav küsimustikke kombineerida teiste teabe kogumise meetoditega (dokumendianalüüs, vaatlus, ekspertide küsitlemine), mis võivad saadud tulemusi kinnitada.
Saadud tulemuste analüüsimisel võib arvesse võtta nii töötajate rahulolu näitajaid teatud tööaspektidega kui ka kogurahulolu indeksit, mis saadakse kõigi hinnangute liitmisel nende rahulolu kohta tööolukorra erinevate aspektidega.
Kui uuring viiakse läbi organisatsiooni erinevates osakondades ja hõlmab erinevate erialagruppide töötajaid, annab see juhtidele äärmiselt olulise teabe, mis võimaldab saadud tulemuste põhjal õigeaegselt astuda samme konkreetsete osakondade töötajate ja konkreetse eriala töötajate töörahulolu parandamiseks. rühmad. kümme
Reeglina piirdub uuringute tulemuste analüüs, mille eesmärk on hinnata töötajate rahulolu oma tööga organisatsioonis, erinevate töötajate kategooriate rahulolu keskmiste väärtuste ja protsentide arvutamise ja võrdlemisega. Faktor- või korrelatsioonianalüüsi kasutamine võib anda täpsema hinnangu personali motivatsioonile ja sellele mõjuvatele teguritele.
Uuringu tulemused tuleks edastada mitte ainult juhtkonnale, vaid ka neile organisatsiooni töötajatele, kes selles osalesid. Selleks, et töötajad oleksid jätkuvalt valmis aktiivselt küsitlustes osalema, peavad nad olema kursis saadud tulemustega ning veenduma, et juba küsitluses osalemise faktist on reaalne kasu. See eeldab, et pärast küsitluse läbiviimist tehakse järgmised sammud:
Küsitluse tulemuste põhjal teabe kiire edastamine töötajatele;
Juhtkonna arvamuse edastamine töötajatele uuringu tulemuste kohta;
Küsitluse tulemuste põhjal tööplaani koostamine ja selle hilisem elluviimine.
Mõelge sellisele motivatsiooni uurimise meetodile kui testimisele. Testide all mõista standardiseeritud teste, et tuvastada või hinnata inimese teatud psühholoogilisi omadusi. Arendatakse teste, et määrata kindlaks konkreetse inimese motivatsiooni tunnused ja ühe või teise tunnuse raskusaste. üksteist
Testimaterjalid sisaldavad tavaliselt küsimuste voldikuid ja eraldi vastuselehti. Projektiivsete meetodite, st motivatsiooni kaudse hindamise meetodite kasutamisel võib esitada lõpetamata lauseid, fotode, jooniste või piltide komplekte. Tõlgides esitatava materjali hindamise teatud reeglite järgi, mis eeldab mitut tõlgendust, tehakse järeldus testitava motivatsiooni omaduste kohta. Tüüpvormide kasutamine võimaldab kandidaatidel märkida vastused pliiatsi või pastakaga ning vastuselehti saab töödelda skanneri abil. Testimist saab teha arvutis. Testimise tulemuste põhjal mõistlike järelduste tegemine on võimalik ainult kvalifitseeritud psühholoogide osalusel.
Eksperthinnangute meetod lähtub sellest, et töötajate motivatsiooni saavad täpselt hinnata ainult neid hästi tundvad inimesed. Esiteks on need juhid ja kolleegid. Mõnikord on ekspertidena kaasatud äripartnerid või kliendid. Motivatsiooni eksperthinnang on reeglina töötaja igakülgse hindamise üks elemente.
Eksperdi peamine töövahend töötajate motivatsiooni hindamisel on spetsiaalselt koostatud küsimustik. Töötajate motivatsiooni hindamise täpsus sõltub suuresti selle küsimustiku kvaliteedist. 12
Eksperthinnangute meetodi kasutamiseks on vaja selgelt määratleda, millistele nõuetele peavad vastama ekspertide koosseisu kuuluvad isikud. Igal juhul esitatakse ekspertidele järgmised nõuded:
Teadlikkus. Hindaja peaks olema hästi teadlik hinnatava töötaja kutsetegevuse ja töökäitumise olulisematest aspektidest.
Objektiivsus. Ekspert ei tohiks olla huvitatud konkreetse töötaja hindamise tulemustest.
Moraalsed ja eetilised omadused. Eksperdi valikul tuleb lähtuda mitte ainult tema teadmistest, vaid ka tema aususest ja orienteerumisest ettevõtte huvidele.
Esialgne ettevalmistus. Hindaja peaks olema saanud eelneva koolituse hindamismeetodite ja -protseduuride alal, et kõrvaldada vead, mis võivad mõjutada järelduste täpsust.
Lisaks ekspertide valikule on vaja probleem lahendada tööriistaga, mille abil eksperdid hindavad teatud töötajate motivatsiooni tunnuseid. Kõige sagedamini kasutatavad küsimustikud.
Vestlus on üks lihtsamaid ja usaldusväärsemaid vahendeid alluvate motivatsiooni omaduste hindamiseks. Pärast inimesega rääkimist saate peaaegu alati aimu tema suhtumisest asjasse, sellest, mis määrab tema motivatsiooni tugevuse.
Vestluse käigus alluvaga saab juht küsimuste abil kogu vajaliku info. Eristatakse järgmisi küsimuste liike: - suletud, avatud, kaudne, sugestiivne, refleksiivne
Vaatlus on kõige rohkem kättesaadav meetod alluvate motivatsiooni hindamine, mida juht saab kasutada. Selleks, et vaatluse kaudu saada täpset ettekujutust töötajate motivatsiooni omadustest, on vaja selgelt aru saada, mida täpselt tuleks vaadeldavate motivatsioonimärkidena arvesse võtta. Et arendada oma vaatlusvõimet ja võimet teha mõistlikke otsuseid, peate eristama jälgitavaid motivatsioonimärke arvamustest ja hinnangutest.
Täheldatavate motivatsioonimärkide näited võivad olla:
aasta töötajate ettepanekute arv töö parandamiseks.
töötajate käitumine hädaolukordades.
eelmisel kuul tööle hilinenud inimeste arv.
Hindamistunnuste näited võivad olla:
töötaja huvi tehtud töö vastu.
töötajate kõrge autonoomia tase.
töötaja vastutustundlik suhtumine töösse. 13
Tuleb meeles pidada, et selliste objektiivsete näitajate kohaselt nagu töölt puudumine erinevad põhjused ja kaadri voolavuse kohta on raske teha üheseid järeldusi töömotivatsiooni seisu kohta, kuna sageli on võimatu eristada töölt puudumist või välistest põhjustest tingitud voolavust töötaja enda suhtumisest töösse.
Vaatlust kasutades töötajate motivatsiooni hindamiseks saate valida kõige tõhusamad meetodid nende motivatsiooni mõjutamiseks. Praktikas on võimatu piirduda ainult ühe vaadeldava meetodi kasutamisega. Mitme meetodi kasutamine üheaegselt tõstab saadud info usaldusväärsust ja parandab sellel põhinevate otsuste kvaliteeti. neliteist
Eelneva tulemuste põhjal võime järeldada, et motivatsiooniuuring võimaldab välja selgitada ettevõtte töötajate vajadused ja nende mõju efektiivsusele. igapäevase tegevuse mis määrab suuresti asjade seisu ettevõttes.
1.3. Personali motivatsioonisüsteemi juhtimise metoodika
Kuna motivatsioon on dünaamiline, tuleks motivatsiooni juhtimiseks rohkem pingutada. Kogemused näitavad, et see strateegia on viljakam. Viimastel aastatel on avaldatud tohutul hulgal uuringuid, mis näitavad, et töötajate motivatsiooni saab edukalt juhtida, saavutades oma töös olulisi edusamme.
Motivatsioonijuhtimise eesmärk on saada olemasolevate tööjõuressursside kasutamisest maksimaalset tulu, mis parandab ettevõtte üldist tulemuslikkust ja kasumlikkust. viisteist
Töötajate motivatsiooni juhtimise peamised ülesanded on:
personali motiveerimine saavutama parimaid tulemusi eesmärkide saavutamisel vastavalt ettevõtte strateegiale;
töötajate isikliku ja meeskonnatöö tulemuslikkuse parandamine;
töötasude ja muude töötajate hüvitiste otsese sõltuvuse kehtestamine nende poolt konkreetsete tulemuste saavutamisest vastavalt kinnitatud tööplaanidele;
ettevõttele vajalike töötajate meelitamine ja hoidmine;
ettevõtte positsioneerimine "parima tööandjana".
Alluvate töökäitumise mõistmiseks ja tõhusa nende motivatsiooni mõjutamise süsteemi ülesehitamiseks on vaja arvestada põhiprintsiipe, mis määravad seose töömotivatsiooni ja inimese töökäitumise vahel. Need on järgmised põhimõtted:
Tööjõukäitumise polümotiveerimine;
Motiivide hierarhiline korraldus;
Kompenseerivad seosed motiivide vahel;
õigluse põhimõte;
Tugevdamise põhimõte;
Motivatsiooni dünaamilisus. 16
Arvukad küsitlused erinevate Venemaa organisatsioonide töötajate seas võimaldasid koostada nimekirja kõige sagedamini mainitud vajadustest, mille rahuldamise soov ei määra mitte ainult töökoha valikut, vaid kujundab ka valmisoleku töötada kõrge tootlusega. Need on järgmised vajadused:
Korralikku töötasu;
Häid töötingimusi;
atraktiivseid karjäärivõimalusi;
head kliimat töökollektiivis;
Head suhted juhtkonnaga;
Huvitavat tööd;
Võimalust näidata üles initsiatiivi ja iseseisvust;
Õppimis- ja erialase arengu võimalusi;
Usaldus tuleviku suhtes / töökindlus;
Hea sotsiaalkaitse tase.
Integreeritud lähenemine personali motivatsiooni juhtimisele hõlmab võimalikult laia personali motivatsiooni mõjutamise vahendite kasutamist. Tabelis. 1.5 annab lühiülevaate peamistest personali motivatsiooni mõjutamise vahenditest, mida saab kasutada arvestades konkreetset olukorda erinevates ettevõtetes.
Tabel 1.5
Töötajate motivatsiooni mõjutamise vahendid
Motivatsiooni mõjutamise vahendid | Peamised komponendid |
Töö korraldus | Erinevaid oskusi, mis on vajalikud töö tegemiseks; täidetud ülesannete täitmine; töö olulisus ja vastutus; töötajale iseseisvuse andmine; õigeaegne tagasiside töö vastavuse kohta kehtestatud nõuetele |
Tabeli lõpp. 1.5
Kõige olulisem tööjõu stiimuli liik on töötasu – üks vahend töötaja efektiivsuse mõjutamiseks. See on ettevõtte personali motiveerimise süsteemi tipp. Töötasu laiemas tähenduses on teatud koguse ja kvaliteediga tehtud töö eest tasustamise üks või teine vorm.
Praegu eristatakse järgmisi töötasustamise motiveerivaid põhimõtteid:
Iga töötaja töötasu suurus tuleks kõigepealt kindlaks määrata isikliku tööpanuse järgi kollektiivse töö lõpptulemusse;
Palkade diferentseerimise tugevdamine sõltuvalt selle keerukusest ja kvaliteedist, toodete tarbijaomadustest;
Stimuleeriva palgatsooni laiendamine, kehtestades ühiskonna poolt tagatud miinimumpalga optimaalsed suhted, mis tagab kvalifitseeritud tööjõu taastootmise ja maksimaalse võimaliku töötasu;
Soodustussüsteemide funktsiooni ja rolli muutmine, mis praegu nõrgalt stimuleerivad töötegevust, kuna neid kasutatakse peamiselt administratsiooni võimufunktsioonide elluviimiseks, mitte ergutamiseks. 17
AT viimastel aegadel Venemaa ettevõtete personalijuhtimise praktikas on esile kerkinud mitmeid suundi personali mittemateriaalsele motivatsioonile, mida võib nimetada uuenduslikuks või isegi uuenduslikuks. Nende hulgast paistavad silma neli trendi:
Sooline lähenemine personali motiveerimisele;
Hea töö kui erilise inimväärikuse kasvatamine;
Motivatsiooni tekke uurimine;
Väärtusjuhtimine kui personalijuhtimise element.
Organisatsioonis motivatsioonijuhtimise süsteemi loomisel või selle ümberehitamisel tuleb arvestada erinevate personalikategooriate erinevat tundlikkust samade stiimulite suhtes. Tõhus motivatsioonisüsteem peaks valikuliselt kehtestama erinevate töötajate kategooriate töö stimuleerimise põhimõtted.
Iga juht seisab silmitsi motivatsiooni muutlikkusega: see, mis töötajale eile sobis, ei motiveeri teda enam. Inimesed vananevad, kogenuvad, nende perekonnaseis muutub, nad saavad haridust – kõigel sellel on tagajärg ja muutused motivatsiooninõutavas sfääris. On uued taotlused, uued nõuded, uued ootused; vanade probleemide lahendamine muutub ebahuvitavaks. kaheksateist
Teatud motiivi olulisus ja koht hierarhias võivad muutuda mitte ainult ajas, vaid ka olukorrast olukorrani. Vajaduste kogum, mida inimesed tööl rahuldada soovivad, võivad erineda olenevalt kutsegrupist, välistingimustest (turutingimused, konkurents, valitsuse regulatsioon), karjääriastmest ja muudest teguritest. Suur tähtsus on olukord riigis, tööturul. Kui veel üsna hiljuti, siis kindlustunne tuleviku ja sotsiaalkaitse vastu vallutas kõrgeimad positsioonid Venemaa elanikkonna töömotivatsiooni hierarhias on tänaseks päevaks juba hakanud esile kerkima töö sisu ning ametialase ja karjääri kasvu võimalus.
Nagu näitavad Venemaa erinevates ettevõtetes läbiviidud uuringute tulemused, erineb tavatöötajate olulisemate vajaduste (ja vastavate töömotiivide) hierarhia keskastme juhtide sarnasest hierarhiast märgatavalt, kuigi mõningaid sarnasusi on (tabel 1.6). 19
Tabel 1.6
Erinevate töötajate kategooriate vajaduste hierarhia
Tavalised töölised | Keskastme juhid |
1. Korralik palk | 1. Korralik palk |
2. Head töötingimused | |
Vajaduste kogum, mida inimesed püüavad tööl rahuldada, võivad muutuda mitte ainult sõltuvalt kutserühmast, välistingimustest, vaid ka töötaja vanusest, perekonnaseisust, karjäärist. Kui organisatsioonis töötamise esimeses etapis võivad töötaja jaoks esile kerkida töös orienteerumisega seotud motiivid, kolleegidega isiklike kontaktide loomisega, siis hiljem, kui uustulnuk on selle täielikult omandanud, on oluline ametniku ja ametialase kasvu vajadusega seotud motiivid. Samamoodi palka tõstes, parandades sotsiaalsed tingimused võib oluliselt mõjutada töötajate töömotiivide hierarhiat. Töötajate vajaduste võrdlus karjääri alguses ja keskel on toodud tabelis. 1.7. kakskümmend
Tabel 1.7
Töötajate vajadused karjääri alguses ja keskel
Mis huvitab töötajat karjääri alguses | Mis huvitab töötajat keset karjääri |
Juhtiv hüvitiste konsultatsioonifirma Watson-Wyatt küsis erinevatelt töötajate rühmadelt, milliseid eeliseid nad eelistavad. Tulemused on esitatud tabelis. 1.8. 21
Tabel 1.8
Watson-Wyatti eelistatud kasuuuringu tulemused
Eelistatud hüved (viis parimat kohta) |
|||||
Kogutulu üle keskmise | Palk üle keskmise | Meisterlikkuse arendamine | Võimalust professionaalseks kasvuks | Grupi eelised |
|
Nagu ülaltoodud andmetest nähtub, on üle 50-aastastel esikohal kogutulu (palk pluss lisatasu) ületamine keskmine tase. Alla 30-aastased hindavad ennekõike tööalaseid kasvuvõimalusi, oskuste arendamist ja paindlikku tööaega. On näha, et need eelistused muutuvad aja jooksul, samuti sõltuvalt töötajate majanduslikust ja isiklikust olukorrast.
Eelnevat kokku võttes põhineb personali motivatsioonijuhtimine individuaalsete ja grupitegevuste motivatsiooniprotsessi psühholoogiliste põhimõtete igakülgsel läbimõtlemisel ning tõhusatel külgetõmbe-, hoidmis- ja tulemusliku töö motiveerimise meetoditel. Süstemaatiline lähenemine hõlmab töötajate motivatsiooni juhtimist kõigil tasanditel, kasutades igat liiki motivatsiooni: materiaalset ja mittemateriaalset, rahalist ja mitterahalist.
1. peatüki järeldused
Motivatsioon kui personalijuhtimise tööriist on protsess, mille käigus luuakse tingimuste või motiivide süsteem, mis mõjutab inimkäitumist, suunab seda organisatsioonile vajalikus suunas, reguleerib selle intensiivsust, piire, soodustab kohusetundlikkust, visadust, püüdlikkust eesmärkide saavutamisel.
On vaja sihipäraselt ja teadlikult mõjutada kõigi personalikategooriate motivatsiooni, esitades igal üksikjuhul selgelt motiveerimise spetsiifika ja saavutades seeläbi vajalikud tulemused või asjasse vajaliku suhtumise.
Praegu on Venemaal motivatsiooni aluseks palgatase ja sotsiaalsete vajaduste rahuldamine. Kõrgem motivatsioonitase on konkreetsete töötajate saavutuste avatud ja avalik tunnustamine, pakkudes võimalusi nende eneseväljendamiseks.
Tõhusate stiimulite meetodid sõltuvad töötajate kategooriatest. Juhtide jaoks on olulisemateks motiveerivateks teguriteks edutamine, tehtava töö liik, võimalus oma ettevõtte üle uhke olla. Selliseid tegureid nagu töötasu, hüvitised ja töötingimused hindavad juhid üsna madalalt. Järelikult ei ole raha lõpuks juhtidele peamine motiveeriv stiimul.
Personali motivatsiooni tõhusaks juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Samas on motivatsiooni mõõtmine keeruline metoodiline probleem. Artiklis käsitletakse selle uurimise meetodeid ning pakutakse välja ka autori motivatsiooni uurimise mudel, milles eristatakse selle avaldumise kolme tasandit. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka konkreetsed mõõdetavad tulemused, mis on seotud tööjõu käitumise ja töö efektiivsusega.
Inimeste töö käigus saavutatavad tulemused ei sõltu ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest, tulemuslik tegevus on võimalik vaid siis, kui töötajatel on vastav motivatsioon ehk soov töötada.
Korraldatud ja kontrollitud töötaja tööle julgustamise protsess määrab tema töökäitumise ning inimressursi produktiivne kasutamine määrab suuresti ettevõtte konkurentsieelised.
Töömotivatsiooni kujunemise küsimustega tegelevad majanduse, sotsioloogia, psühholoogia jne valdkonna spetsialistid, millest annab tunnistust eelkõige paljude teooriate esilekerkimine. Teadlaste ühised jõupingutused panevad aga meenutama tähendamissõna kolmest pimedast, kes ei suutnud jõuda ühisele arvamusele, milline loom nende ees on. Samal ajal kirjeldasid nad elevanti täiesti õigesti, tunnetades selle erinevaid osi.
Samas viitab iga lähenemine sellele, et motivatsiooni juhtimiseks tuleb seda uurida ja hinnata. Hoolimata teoreetilistest uuringutest on motivatsiooni mõõtmine keeruline metodoloogiline probleem. Praktikud on sunnitud tunnistama, et nad mõõdavad "mõõtmatut". . Isiksuse struktuuris on teoreetikud tuvastanud stabiilsed "üldistatud motiivid", just neid muutujaid diagnoositakse ja võetakse arvesse motiveerivate tegevuste väljatöötamisel. Tegelikkuses puuduvad motiivid. «Esiteks ei ole motiivid otseselt jälgitavad ja selles mõttes ei saa neid tegelikkuse faktidena esitada. Teiseks ei ole need faktid meie otseseks vaatluseks kättesaadavate reaalsete objektide tähenduses. Need on tinglikud, mõistmist hõlbustavad, meie mõtlemise abikonstruktsioonid või empiiria keeles hüpoteetilised konstruktsioonid.
Mõelge motivatsiooni uurimise meetoditele, mida pakutakse juhtidele nende stabiilsete isiksuseomaduste, "üldistatud motiivide" analüüsimiseks:
Küsitlused- kasutatakse töötajate rahulolu taseme hindamiseks. Küsitluste vormid võivad olla erinevad: intervjuu, küsimustik. Reeglina palutakse katsealusel valida (ja hinnata) pakutud motiivide, huvide, vajaduste loendist need, mis teda kõige täpsemalt kirjeldavad, küsitakse suhteliselt otseseid küsimusi selle kohta, kui palju töötajale meeldib töö ise, selle tingimused, suhted. meeskonnas, juhtimisstiilis jne .P.
Diagnostiline intervjuu nõuab märkimisväärset aja- ja jõuinvesteeringut, seetõttu kasutatakse seda juhtide motivatsioonitaseme hindamiseks. Lisaks on osakonnajuhatajate arvamuse põhjal võimalik koostada üldistatud olukorra kirjeldus osakondade kaupa, hinnates üldine tase töötajate motivatsioon.
Selle meetodi ilmse ligipääsetavuse tõttu on sellel puudused: kõik motiivid pole teadlikud, kuna keerukate sügavate motivatsioonimoodustiste mõistmine nõuab arenenud refleksiooni; vastused on sageli ebasiirad "sotsiaalse ihaldusväärse" faktori tõttu (soov välja näha parim, täita teatud sotsiaalseid "norme" ja "standardeid"). Sellegipoolest võimaldavad uuringud kiiresti koguda massimaterjali, teada saada, kuidas inimene oma tegusid ja tegusid tajub, mida ta "maailmale" kuulutab.
Psühholoogilised testid . Testi küsimustik sisaldab rida küsimusi, mille vastuseid kasutatakse katsealuse psühholoogiliste omaduste üle otsustamiseks. Testülesanne on eriliik test, mille tulemused määravad karakteroloogiliste tunnuste (isiksuseomaduste) olemasolu või puudumise ning arenguastme, näiteks - edule orienteeritus.
Standardiseeritud testide abil saadakse kvantitatiivsed hinnangud, mille abil on võimalik võrrelda indiviidi psühholoogiliste omaduste tõsidust nende raskusastmega populariseerimisel.
Standardiseeritud testide puuduseks on katsealuse teatud võimalus mõjutada testi tulemusi vastavalt kinnitatud isiksuseomadustele. Need võimalused suurenevad, kui testijad teavad testi sisu või uuritava käitumise ja isiksuseomaduste hindamise kriteeriume.
Projektiivsed meetodid. Põhirõhk on töötaja varjatud motivatsiooni diagnoosimisel ja varjatud, sh töötaja enda jaoks. Sageli hõlmavad projektiivsed meetodid kõikvõimalike meetodite kombinatsioone – juhtumid (olukorrad), konkreetsed ülesanded, intervjuud, mis sisaldavad küsimusi, millel esmapilgul ei ole vastajaga mingit pistmist (näiteks "Miks teie arvates inimesed töötavad hästi ühes ettevõttes ja teises mitte nii hästi?" proovib?"). Eeldatakse, et subjekt määrab tema jaoks põhinäitajad.
Selliste meetodite abil saadud teave on vähem struktureeritud ja standardiseeritud, seda on raskem töödelda. Need meetodid nõuavad kogutud andmete oskuslikku tõlgendamist.
Motivatsioonikomponentide tundmine võimaldab juhil koostada töötajast "motivatsioonikaardi". Informatsiooni töötaja tuvastatud juhtimismotiivide ja vajaduste kohta kasutatakse töötajate motiveerimise meetmete komplekti väljatöötamisel.
Kuid sageli viivad motivatsiooniprogrammid organisatsioonides vaid lühiajaliste muutusteni ning neil pole peaaegu mingit mõju tootmisele ja finantstulemustele. Põhjus on selles, et "üldistatud motiivid" alluvad diagnostikale – dünaamilised moodustised, mis uuenevad situatsioonideterminantide mõjul, ja "situatsioonideterminandid" võivad reaalses olukorras potentsiaalselt olla tohutul hulgal muutujaid, mistõttu neid on võimatu arvesse võtta. arvestada ja mõõta neid kõiki.
Juhid, rõhutades töötajate subjektiivset hinnangut oma motiividele ja "üldistatud motiive" (arvestamata "olukorda määravaid tegureid"), kasutavad stimuleerivate mõjude kogumit, mis vaatamata oma atraktiivsusele ei oma äriedule praktiliselt mingit mõju.
Kõnealuseid tegevusi tehakse sageli osana tasustamissüsteemi väljatöötamisest või tuvastatud motivatsioonitegurite rahuldamisest. Mõned neist programmidest on keskendunud saavutatu analüüsile: võrreldakse töötajate rahulolu enne ja pärast motivatsiooniprojekti elluviimist.
Juhid tervitavad selliseid algatusi oma ettevõtetes, uskudes, et nende "õige" rakendamine võimaldab neil kindlasti saavutada efektiivsust. Kõik need programmid põhinevad põhimõtteliselt ekslikul loogikal, mis põhineb juhtide kindlustundel, et kui võrrelda töötajate subjektiivset hinnangut enne ja pärast motivatsiooniprogrammi juurutamist, siis positiivsete muutuste korral võib kindel olla, et müük hakkab suurendada ja toote kvaliteet paraneb.
Konsultandid ja personalispetsialistid toetavad aktiivselt müüti, et sel juhul ei pea te näitajate kasvu pärast muretsema, kuna tulemused optimeeritakse "iseenesest". Selle tulemusena on tippjuhid kindlalt veendunud, et mõne aja pärast tasuvad need programmid end ära ja et nad tegid õige valiku.
Kuna aga puudub selge seos subjektiivsed hinnangud töötajad ja töö efektiivsus – parandusi on harva.
Lisaks ei ole põhjendatud väited motivatsioonitaseme muutmise kohta, mis põhinevad vaid töötajate enesehinnangul. Adekvaatse pildi saamiseks on vaja arvestada töökäitumist, milles see kajastub. Tuleb märkida, et kodu- ja välismaises kirjanduses on palju teaduslikke andmeid, mis kinnitavad asjaolu, et motivatsioon mõjutab oluliselt konkreetse tegevuse edukust ja efektiivsust, mistõttu on oluline arvestada ettevõtte tulemusi, mille nimel tegelikult käivitatakse stimuleerivaid meetmeid.
Oleme välja pakkunud motivatsioonimudeli, milles eristatakse kolme motivatsiooni avaldumise taset. Parameetriteks on nii töötajate hinnangud kui ka tööjõukäitumise ja tööjõu efektiivsuse tõstmisega seotud konkreetsete mõõdetavate tulemuste saavutamine.
Sarnane teave.