Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid ning nende kasutamine koduses juhtimises. Juhtimisotsuste tegemise protsess ja meetodid

12.10.2019

Kõik juhtimisotsuste tegemise meetodid võib ühendada kolme rühma: mitteametlikud (heuristilised), kollektiivsed, kvantitatiivsed.

Mitteametlikud (heuristilised) otsustusmeetodid. Mitteformaalsed meetodid põhinevad otsustajate analüüsivõimetel. See on valitud loogiliste tehnikate ja meetodite kogum optimaalsed lahendused juht, alternatiivide teoreetiline võrdlus kogemuse põhjal. Mitteformaalsed meetodid põhinevad peamiselt juhi intuitsioonil. Nende eeliseks on see, et neid võetakse kiiresti; Puuduseks on see, et need meetodid ei taga valede otsuste langetamist, kuna intuitsioon võib juhti alt vedada.

Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid: koosolek, koosolek, töö komisjonis jne. Juhtimisotsuste elluviimise kollektiivse töö põhipunkt on isikute ringi määratlemine - selles protseduuris osalejad. Peamisteks kriteeriumiteks sellise rühma moodustamisel on kompetents, loominguliste probleemide lahendamise oskus, konstruktiivne mõtlemine ja suhtlemisoskus.

Kõige levinum juhtimisotsuste kollektiivse ettevalmistamise meetod on " ajurünnak", või "ajurünnak"- ühine uute ideede genereerimine ja sellele järgnev otsuste tegemine. Keerulise probleemi lahendamiseks koguneb grupp inimesi, et pakkuda välja lahendused konkreetsele probleemile. "Ajujahi" peamine tingimus on ideede vabaks genereerimiseks võimalikult soodsa keskkonna loomine. Selle saavutamiseks on keelatud idee ümberlükkamine või kritiseerimine, ükskõik kui fantastiline see ka poleks. Kõik ideed salvestatakse ja seejärel eksperdid analüüsivad.

Kollektiivse otsustamise näide on Delphi meetod nimetatud järgi Kreeka linn Delfi, kuulus seal elanud tarkade poolest. Delphi meetod on mitmetasandiline küsitlusprotseduur. Meetodi olemus seisneb selles, et iga ekspert vastab küsimustele iseseisvalt ja anonüümselt. Seejärel analüüsitakse kõiki vastuseid ja esitatakse kokkuvõtlikult igale eksperdile. Iga vooru järel vormistatakse küsitlusandmed ja tulemused edastatakse ekspertidele, näidates ära hinnangute asukoha. Küsitluse esimene voor viiakse läbi argumenteerimata, teises tuleb teistsugune vastus argumenteerimisele või ekspert saab hinnangut muuta. Pärast hinnangute stabiliseerumist küsitlus lõpetatakse ja ekspertide pakutud otsus või parandatud otsus võetakse vastu.

Kollektiivsete otsuste tegemise meetodite hulgas on Jaapani ring otsustussüsteem - "kingise", mille olemus seisneb selles, et läbivaatamiseks valmistatakse ette uuenduse eelnõu. See antakse isikutele arutamiseks üle vastavalt juhataja koostatud nimekirjale. Igaüks peaks kaaluma pakutud lahendust ja andma oma märkused kirjalikult. Pärast seda toimub koosolek, kuhu kutsutakse reeglina need spetsialistid, kelle arvamus pole juhile päris selge. Eksperdid valivad oma lahenduse vastavalt individuaalsetele eelistustele.

Ja kui need ei ühti, tekib eelistusvektor, mis määratakse ühe järgmistest põhimõtetest:

Diktaator - aluseks võetakse ühe inimese arvamus;

Sõltuvalt mudelite aluseks olevate matemaatiliste funktsioonide tüübist on olemas:

Lineaarne modelleerimine, mis kasutab lineaarseid sõltuvusi;

Dünaamiline programmeerimine, mis võimaldab probleemide lahendamise protsessis kasutusele võtta täiendavaid muutujaid;

Järjekorrateooria meetodites rakendatud tõenäosuslikud ja statistilised mudelid;

Mänguteooria - selliste olukordade modelleerimine, mille otsuste tegemisel tuleks arvesse võtta erinevate üksuste huvide lahknevust;

Simulatsioonimudelid võimaldavad katseliselt läbi viia lahenduste juurutamist, muuta esialgseid eeldusi, selgitada neile esitatavaid nõudeid.

Testi küsimused:

1. Mida mõistate juhtimisotsuse all? Kuidas see erineb igapäevaelus tehtavatest otsustest?

2. Esitage klassifikatsioon ja kirjeldage juhtimisotsuste peamisi liike.

3. Kirjeldage A. Meskoni ja F. Khedoury pakutud juhtimisotsuste liike.

4. Esitage juhtimisotsuste klassifikatsioon juhi psühholoogiliste omaduste põhjal.

5. Nimeta juhtimisotsuste tegemise protsessi põhietapid. Kirjeldage neid samme.

6. Milliseid juhtimisotsuste tegemise meetodite rühmi te teate? Too näiteid olukordadest, kus üht või teist otsustusmeetodit tuleks kasutada.

7. Andke tunnused erinevatele kollektiivsetele otsustusmeetoditele.

8. Mis vahe on kindlus- ja riskitingimustes tehtud otsustel?

Ülesanne jaoks iseseisev töö : uurige juhtimisotsustele esitatavaid nõudeid ja tehtud otsuste tulemuslikkuse tegureid. Analüüsige teile teadaolevaid juhtimisotsuste tegemise etappe.

Meetod - kitsamas tähenduses - regulatiivne norm või reegel, teatav viis, meetod, meetod teoreetilise, praktilise, kognitiivse, juhtimis-, igapäevase iseloomuga probleemide lahendamiseks.

Otsustusmeetod - otsuste tegemise viisid, meetodid

Otsustusmeetodid võib jagada järgmisteks osadeks 3 rühma:

Mitteametlikud (heuristilised) otsustusmeetodid.

Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid

Otsuste tegemise kvantitatiivsed meetodid.

Mitteametlikud (heuristilised) otsustusmeetodid. Juhtimispraktika näitab, et otsuste tegemisel ja elluviimisel kasutab teatud osa juhtidest mitteametlikud meetodid, mis põhinevad otsustajate analüüsivõimetel. See on loogiliste tehnikate ja meetodite kogum parimate otsuste valimiseks juhi poolt alternatiivide teoreetilise võrdluse kaudu, võttes arvesse kogutud kogemusi.

Enamasti põhinevad mitteformaalsed meetodid juhi intuitsioonil. Nende eeliseks on see, et need võetakse vastu kiiresti, miinuseks aga see, et mitteformaalsed meetodid ei garanteeri valede (ebaefektiivsete) otsuste valimist, kuna intuitsioon võib juhti mõnikord alt vedada.

Heuristilised meetodid põhinevad loogikal, tervel mõistusel ja RUR-i kogemusel, milles ilmneb uus oluline teave. Nad kasutavad sokraatilist meetodit – oskuslike suunavate küsimuste abil inimeses peituvat infot ammutada. Meetodeid kasutatakse siis, kui formaliseeritud RRM-meetodite kasutamise tingimused ei ole kättesaadavad või puuduvad. Heuristiliste meetodite aluseks on induktsiooni meetod, st. üleminek konkreetselt üldisele. Sel juhul jaguneb probleem mitmeks suhteliselt lihtsaks alamprobleemiks. Iga alamprobleemi jaoks moodustatakse ülesannete kogum ja vastavate lahenduste komplekt. Usutakse, et kõigi lahenduste edukal rakendamisel lahendatakse probleem tervikuna. Need meetodid j on peaaegu täielikult seotud juhtimiskunstiga. Need meetodid on tõhusad, kui juht suutis probleemi jaotada nii, et tekkivad alamprobleemid on konkreetsele ettevõttele tüüpilised (regulaarsed) ja nende rakendamiseks on olemas standardne metoodika.

Juhtimislahenduste väljatöötamine mittestandardsete, tavaliselt loominguliste ülesannete jaoks on üsna keeruline ülesanne. Juhtimispraktikas on selliseid ülesandeid päris palju. See on tingitud uutest tingimustest, milles inimene või meeskond satub tootmistegevusse. Tavaliselt lahendatakse sellised probleemid järk-järgult arutelu, ideede koondamise, uute lähenemisviiside väljatöötamise ja mõtlemise stimuleerimise teel. Pole juhus, et koosolekud, koosolekud, infotunnid, planeerimisnõupidamised ja muud vormid uute probleemide arutamiseks ja lahenduste väljatöötamiseks on juhtide praktikas kindlalt kinnistunud. Sellistel üritustel võtavad juhid ja spetsialistid selliseid tõhusaid lahendusi, mida isegi üks väga tark inimene ei suuda. Valdav osa avastustest ja leiutistest tehti kollektiivse arutelu käigus või nende ettepanekul ning kuulsad sõnad: "eureka" ja "heuristika" andsid neile meetoditele nime.

Koosolekuid ja koosolekuid saab pidada kahel viisil:

ilma ettevalmistuseta ja koos ettevalmistusega. Ilma ettevalmistuseta on sellised üritused ebaefektiivsed ega paku osalejatele rahuldust. Sageli ei soovi töötajad koosolekutele ja konverentsidele minna. Parkinsoni seadus on teada, et koosoleku tõhusus on pöördvõrdeline kulutatud ajaga ja kutsutud inimeste arvuga. Koostatud kogud põhinevad erinevatel meetoditel, sealhulgas heuristikatel. Heuristika seisneb eesmärkide ja olukordade järjepidevas esiletoomises ning nende erinevuste vähendamises.

Heuristiliste meetodite iseloomulikud komplektid

Heuristiliste meetodite komplekte on palju. Näiteks,

Probleemi üldistamine;

ülesande täpsustamine;

· Pöördülesande sõnastamine;

· Ilmselgete lahenduste kriitika;

· Tutvutud tingimuste otsimine;

· Liikumine lõpust algusesse;

· Andmete ja eesmärgi lähendamine;

· Teksti ümberkodeerimine mudelisse;

· Sarnaste ülesannete kasutamine erinevatelt pooltelt kaalumisel;

· Konflikti analüüsi tingimuste analüüs;

· Mis tahes ideede propageerimine;

· Ümberkorraldamine.

Kaasamine teise struktuuri;

· Vastupidiste hüpoteeside esitamine;

Paus mitme ülesande lahendamisel;

· Probleemi nähtuste kuvandiga harjumine;

Enesekindluse taseme reguleerimine;

· Liikumine üldistelt eesmärkidelt konkreetsetele;

· Tingimuste sümboolne kirje;

· Tundmatu otsingu ulatuse määramine;

· Tegevustesse kaasamine;

Lisaelementide või seoste tutvustamine;

Ülesande jagamine osadeks;

Domineerivate eesmärkide tuvastamine;

· Kokkuvõtete tegemine loogiliste kategooriate alla;

· Kokkuvõtete tegemine dialektiliste kategooriate alla;

· Resonants;

· Terminite asendamine definitsioonidega.

Need tehnikad moodustavad lahenduse väljatöötamise kolm faasi: probleemi tingimuste analüüs, lahenduse otsimine, lahenduse kontrollimine.

Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid.

Juhtimisotsuste vastuvõtmise ja rakendamisega seotud kollektiivse töö protsessi põhipunkt on selles menetluses osalevate isikute ringi määratlemine. Enamasti on see ajutine meeskond, kuhu kuuluvad reeglina nii juhid kui ka esinejad.

Peamisteks kriteeriumiteks sellise rühma moodustamisel on kompetents, loominguliste probleemide lahendamise oskus, konstruktiivne mõtlemine ja suhtlemisoskus.

Grupitöö kollektiivsed vormid võivad olla erinevad: koosolek, koosolek, töö komisjonis jne.

Levinuim juhtimisotsuste kollektiivse ettevalmistamise meetod on "ajurünnak" , ehk "ajurünnak" (ühine ideede genereerimine ja sellele järgnev otsuste tegemine).
Kui lahendada keeruline probleem, siis koguneb grupp inimesi, et pakkuda konkreetsele probleemile oma lahendusi. "Ajujahi" peamine tingimus on ideede vabaks genereerimiseks võimalikult soodsa keskkonna loomine. Selle saavutamiseks on keelatud idee ümberlükkamine või kritiseerimine, ükskõik kui fantastiline see esmapilgul ka ei tunduks. Kõik ideed salvestatakse ja seejärel eksperdid analüüsivad.
Delphi meetod sai oma nime Kreeka linna Delphi järgi, mis on kuulus seal elanud tarkade – tuleviku ennustajate – poolest.

Delphi meetod on mitmevooruline küsimustiku protseduur. Iga vooru järel vormistatakse küsitlusandmed ja tulemused edastatakse ekspertidele, näidates ära hinnangute asukoha. Küsitluse esimene voor viiakse läbi argumenteerimata, teine - teistsugune vastus kuulub argumenteerimisele või ekspert saab hinnangut muuta. Pärast hinnangute stabiliseerumist küsitlus lõpetatakse ja ekspertide pakutud otsus või parandatud otsus võetakse vastu.

Jaapani, nn ring, otsustussüsteem - "kuningas", mille põhiolemus seisneb selles, et läbivaatamiseks valmistatakse ette uuenduse eelnõu. See esitatakse isikutele arutamiseks vastavalt juhataja koostatud nimekirjale. Igaüks peaks kaaluma pakutud lahendust ja andma oma märkused kirjalikult. Sellele järgneb koosolek. Reeglina kutsutakse need spetsialistid, kelle arvamus pole juhile lõpuni selge.

Eksperdid valivad oma lahenduse vastavalt individuaalsetele eelistustele. Ja kui need ei ühti, tekib eelistusvektor, mis määratakse ühe järgmistest põhimõtted:

- häälteenamuse põhimõte- vali lahendus, millel on kõige rohkem rohkem toetajad;
- diktaatori põhimõte- võetakse aluseks rühma ühe isiku arvamus. See põhimõte on tüüpiline sõjalistele organisatsioonidele, samuti eriolukordade otsustamisel;
- Cournot' põhimõte– kasutatakse koalitsioonide puudumisel, s.t. pakutud lahenduste arv, võrdne arvuga eksperdid. Sel juhul on vaja leida lahendus, mis vastaks individuaalse ratsionaalsuse nõudele, riivamata seejuures iga indiviidi huve;
- Pareto põhimõte– kasutatakse otsuste tegemisel, kui kõik eksperdid moodustavad ühtse terviku, ühe koalitsiooni. Sel juhul on optimaalne lahendus selline, mis on kahjumlik vahetada kõiki grupi liikmeid korraga, kuna see ühendab neid ühise eesmärgi saavutamisel;
- edgeworthi põhimõte- kasutatakse juhul, kui rühmitus koosneb mitmest koalitsioonist, millest igaühel on kahju oma otsust tühistada. Teades koalitsioonide eelistusi, on võimalik üksteist kahjustamata langetada optimaalne otsus.

3. Kvantitatiivsed meetodid otsuse tegemine. Need põhinevad teaduslikul ja praktilisel lähenemisel, mis hõlmab optimaalsete lahenduste valikut, töödeldes (arvutite ja EMM-ide abil) suuri teabekoguseid.
Sõltuvalt mudelite aluseks olevate matemaatiliste funktsioonide tüübist on olemas:

- lineaarne modelleerimine- kasutatakse lineaarseid sõltuvusi;

- dünaamiline programmeerimine– võimaldab probleemide lahendamise protsessis kasutusele võtta täiendavaid muutujaid;

- tõenäosuslikud ja statistilised mudelid– on realiseeritud järjekorrateooria meetodites; jne.

Järeldus

Ebastabiilne majanduslik ja poliitiline olukord sunnib ettevõtteid hoolikamalt ja hoolikamalt langetama erinevaid otsuseid, koostama arenguplaane, hinnates olemasolevat tegelikkust.

Paljud USA-s ja Euroopa riikides tehtud uuringud näitavad, et isegi edukad ärimehed teevad teadlikke ja sisukaid otsuseid vaid poole ajast. Jääb vaid imestada, kuidas mõni ärimees teeb otsuseid, mille läbikukkumine on kogenematulegi nähtav. Kuid majandusjuhtide vastuvõetud otsuste kvaliteedi paranemine on kogu sotsiaalse tootmise efektiivsuse tõstmise kõige olulisem reserv.

Modelleerimine võimaldab ette näha juhitavale süsteemile omaste sündmuste kulgu ja arengusuundi, selgitada välja selle olemasolu tingimused ja paika panna töörežiim, võttes arvesse erinevate tegurite mõju. Samas võib esmapilgul tunduda, et mida rohkem tegureid mudelis arvesse võetakse, seda parem on mudel ise. Tegelikult ei ole üksikasjalik mudel alati asjakohane, kuna see muudab mudeli asjatult keeruliseks ja muudab selle analüüsimise keeruliseks.

Juhtimisotsuste tegemise protsessi täiustamine ja vastavalt tehtud otsuste kvaliteedi parandamine saavutatakse teadusliku lähenemise, otsustusmudelite ja meetodite kasutamisega. Mudel on süsteemi, idee või objekti esitus. Mudeleid on vaja kasutada organisatsioonide keerukuse, suutmatuse tõttu katseid läbi viia päris maailm vajadus vaadata tulevikku. Peamised mudelitüübid: füüsikalised, analoogsed ja matemaatilised (sümboolsed). Meetoditele toetudes kulub juhil otsuste tegemisele palju vähem aega. Need. juhtimisotsuste tegemise meetodid säästavad nii aega kui raha.

Mulle tundub, et sellised ebarahuldavad tulemused tulenevad eelkõige juhtimisotsuste tegemise teooria teadmatusest või tähelepanuta jätmisest. Paljud juhid peavad juhtimisotsuste tegemist enesestmõistetavaks.

Antud kursusetöö eesmärk oli rõhutada juhtimisotsuste tegemise protsessile erilise tähelepanu pööramise tähtsust ja vajalikkust.

Rakendus

Näide multikriteeriumiprobleemi lahendamisest Ameerika teadlase Saaty 80ndatel välja töötatud hierarhiaanalüüsi meetodil. 2

Ettevõtte asepresident peab valima välja kandidaadi turundusdirektori ametikohale. Olemasoleva kahe kandidaadi hulgast tuleb valida see, kes oleks parim kolme kriteeriumi järgi:

A – juhi olemused;

B - haridustase ja kogemused;

C - haldustöö oskus.

Ühe või teise kriteeriumi tähtsuse aste teiste suhtes määratleti järgmiselt:

B>A: nõrk eelistus (3);

C>A: nõrga ja tugeva eelistamine (4);

B>S: eelistus nõrga ja ükskõikse vahel (2).

Ühe või teise kandidaadi eelistus iga kriteeriumi puhul määratletakse järgmiselt:

V: 1>2: tugev eelistus (5);

B: 2>1: väga tugev eelistus (7);

C: 1>2: eelistus nõrga ja ükskõikse vahel (2).

Järjestame paaripõhised hinnangud eelistuste skaala järgi:

Koostame eelistuste maatriksi kriteeriumide olulisuse hindamiseks. Sel juhul võrreldakse rea elemente veeru elementidega vastavalt kriteeriumidele. Kui võrrelda elementi iseendaga, võetakse auaste ühega. Kui võrrelda veeru elemente rea elementidega, siis väärtuse pöördväärtus. Veeru viimane väärtus on elementide summa (arvutused põhinevad maatriksi kui kahemõõtmelise diskreetse juhusliku suuruse kontseptsioonil).

Arvutame maatriksi iga rea aritmeetilise keskmise.

P A \u003d 0,128 (juhi olemused)

Р В = 0,512 (haridustase ja kogemus)

P C \u003d 0,36 (administratiivtöö võime)

Need väärtused iseloomustavad iga kriteeriumi lõplikku tähtsust.

Samamoodi määrame nüüd iga kriteeriumi jaoks kandidaatide eelistuse.

P
esimene kriteerium:

Ilmselgelt moodustavad kaks kandidaati tervikliku ürituste grupi – kindlasti valime ühe neist kahest. Seetõttu on skooride summa alati võrdne ühega. Seetõttu on võimalik ette määrata

indeks:

Toora kriteerium: ja

Kolmas kriteerium: ja

Joonistame otsustuspuu:

Nüüd on ilmne, et parima kandidaadi väljaselgitamiseks on vaja lisada kriteeriumi olulisuse ja kandidaadis esinemise produktid.

Р(1)=0,128* + 0,512* +0,36* = 0,41

Р(2)=0,128* +0,512* +0,36* = 0,59

Seega on teise kandidaadi eelis 0,18 punkti ja tal on reaalne võimalus turundusdirektori kohale. Probleem lahendatud.

1 Organisatsiooni juhtimine. / Toimetanud Z.P. Rumjantseva. Moskva, 1996

2 Rahvusvaheline juhtimine. Õpik ülikoolidele / Toim. S. E. Pivovarov, D. I. Barkan, L. S. Tarasevitš, A. I. Maisel. - Peterburi: kirjastus "Peeter", 2000. - 624 lk., ill.

Mudelid ja meetodid vastuvõtmine otsuseid................... Koos. 13 3. Matemaatika rakendused mudelid ja meetodid juhtimispraktikas...

meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid kontrollimisel

Kokkuvõte >> Raamatupidamine ja audit

meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid kontrollimisel. Lähenemisviiside klassifikatsioon vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid kontrollimisel. Üks... kontrollivatest. Juhtimine kasutab peamiselt mudelid vastuvõtmine otsuseid ebakindluse tingimustes suureneb ...

meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid (2)

Abstraktne >> Riik ja õigus

... mudelid ja kvantitatiivne meetodid. Selle töö eesmärk on paljastada olemus meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid, protsess ja protseduurid vastuvõtmine ...

meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid (3)

Abstraktne >> Juhtimine

Ja karistused; 2. MEETODID VASTUVÕTMINE JUHTIMINE LAHENDUSED Kõik meetodid vastuvõtmine juhtimisalane otsuseid saab ühendada kolme rühma: 1. Mitteametlik (heuristiline) meetodid vastuvõtmine otsuseid. juhtimisalane praktika näitab...

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Vene Föderatsiooni haridus- ja teadusministeerium

KASANI RIIKLIKU TEADUSÜLIKOOLI TEHNILINE ÜLIKOOL. A.N. TUPOLEVA-KAI

Filiaal "Vostok"

Majandus- ja juhtimisosakond

KURSUSETÖÖ

distsipliini järgi:Juhtimine

teemal:"Juhtimisotsuste tegemise meetodid"

Õpilane: rühmad 21371

Ivanov E.V.

Kontrollinud: Dot. Svirina A.A.

Chistopol

Sissejuhatus

3.2 Majanduslikud meetodid

Järeldus

Sissejuhatus

"Juhtimisotsuste tegemise meetodid" on juhtimisteooria üks vastuolulisi ja aktuaalseid teemasid.

Kaasaegses kirjanduses võib leida mitmeid lähenemisviise otsustusprotsessi uurimisele, kuid kõige põhjalikumalt ja täpsemalt saab sellest rääkida, järgides M.Kh. juhitud autorite meeskonna seisukohti. Meskon, kes tehes kokkuvõtte mitmete autorite ja oma isiklik kogemus töötas välja oma teooria.

Juhtkond tuli koos inimestega. Seal, kus vähemalt kaks inimest ühinesid mingi ühise eesmärgi nimel, tekkis nende ühistegevuse koordineerimise ülesanne, mille lahendamise pidi enda peale võtma üks neist. Nendel tingimustel sai temast juht, juht ja teisest tema alluv, testamenditäitja

Ühiskonna kujunemise kõigil etappidel oli valitsemise probleem üsna terav ja paljud inimesed püüdsid seda lahendada, kuid nende tööd olid killustatud ega kujutanud endast üldistatud teooriat.

Ja seda alles eelmise sajandi teisel poolel pärast võitu tööstusrevolutsioon läänes on olukord dramaatiliselt muutunud. Turusuhted domineerisid kõigis ühiskonnasfäärides. Suured ettevõtted kasvasid nagu seeni pärast vihma, nõudes suurt hulka tipp- ja keskastmejuhte, kes suutsid langetada pädevaid ratsionaalseid otsuseid, kes teadsid, kuidas töötada suurte inimeste massidega, kes oleksid oma tegudes vabad. Seetõttu nõuti juhtidelt kõrget professionaalsust, kompetentsust, oskust oma tegevust mõõta kehtivad seadused. Selle tulemusena ilmub grupp inimesi, kes on spetsiaalselt seotud juhtimistegevusega. Need juhid ei pea enam oma alluvaid autoriteetse käega kuulekuses hoidma. Peamine ülesanne on tootmise vaevarikas korraldamine ja igapäevane juhtimine, et tagada ettevõtte omanikele suurim kasum. Need inimesed said tuntuks juhtidena.

Inimest saab nimetada juhiks ainult siis, kui ta teeb organisatsioonilisi otsuseid või viib neid läbi teiste inimeste. Otsuste tegemine on iga juhtimisfunktsiooni üks komponente. Otsustamise vajadus läbib kõike, mida juht teeb, eesmärkide sõnastamist ja nende saavutamist. Seetõttu on otsuste tegemise olemuse mõistmine oluline kõigile, kes soovivad juhtimiskunstis silma paista.

Käesoleva töö eesmärk on paljastada juhtimisotsuste tegemise meetodite olemus, nende vastuvõtmise protsess ja kord.

Töö eesmärkideks on juhtimisotsuste tegemise meetodite kirjeldamine, erinevaid lähenemisviise juhtide juhtimisotsustele, juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavate tegurite analüüsile, analüüsi olemuse esitamisele juhtimisotsuste tegemise alusena, probleemi aktuaalsuse paljastamisele praktikas konkreetse ettevõtte näitel - JSC "Vjatka kaubandusmaja".

Töö teemaks on juhtimisotsused ettevõttes, nende vastuvõtmise meetodid.

Tööobjektiks on aktsiaselts "Vjatka kaubandusmaja".

juhtimisotsuse tegemine

1. Juhtimisotsuste tegemise meetodid: teoreetiline aspekt

1.1 Juhtimisotsuste olemus

Tuleb meeles pidada, et peaaegu kõik igapäevased otsused, mida teeme ilma süstemaatilise mõtlemiseta, muud otsused, näiteks kuhu pärast kooli lõpetamist elama minna või milline elustiil meid rahuldaks, pärast päevi, kuid, aastaid kestnud kaalutlemist. Mõnikord teadvuseta tõttu psühholoogilised tegurid keskendume ebaproportsionaalselt individuaalsetele lahendustele. Näiteks mõned inimesed piinavad nädalaid kingapaari ostmise pärast ja tegutsevad impulsi ajel, et osta 15 000-dollarine auto.

Juhtimises on aga otsuste tegemine süsteemsem protsess kui sees privaatsus. See määr on sageli palju suurem. Inimese privaatne valik mõjutab peamiselt tema enda ja väheste temaga seotud inimeste elu. Juht valib tegevussuuna mitte ainult enda, vaid ka organisatsiooni ja teiste töötajate jaoks. Inimesed, kes on sisse lülitatud ülemised korrused suur organisatsioon teeb mõnikord otsuseid, mis hõlmavad miljoneid dollareid. Veelgi olulisem on see, et juhtimisotsused võivad mõjutada paljude inimeste saatust, vähemalt kõigi otsustajaga koostööd tegevate inimeste ja võib-olla ka kõigi organisatsiooni liikmete saatust. Üks juht saab trahvida töötajat pisimagi süütegude eest, trahvida neid, kes tööl ühiskondliku tegevusega tegelevad. Teine juht võib otsustada, et nende asjade suhtes liiga range käitumine ähvardab põhjustada moraalsed probleemid mille tulemuseks on suurenenud töölt puudumised, töötajate voolavus ja võib-olla halvem klienditeenindus, tootlikkus ja toote kvaliteet. Halduskaristustest keeldudes otsustab juht, et otsesest, kuid kindlast vestlusest töötajaga on rohkem kasu. Kuid aja jooksul võivad korduvad tööle hilinemised ja vägivaldse sotsiaalse tegevuse tõttu vähenenud aktiivsus sundida juhti siiski otsustama töötaja vallandada. Kui organisatsioon on suur ja mõjukas, võivad selle tippjuhtide otsused kohalikku keskkonda otsustavalt muuta. Mõned juhtimisotsused muudavad sõna otseses mõttes ajaloo kulgu. Olulised valitsuse otsused, näiteks taotlus aatompomm President Truman kuulub sellesse kategooriasse.

Vastutus oluliste organisatsiooniliste otsuste langetamise eest on raske moraalne koorem, mis ilmneb eriti kõrgeimal juhtimistasandil. Igasuguse auastmega juhid tegelevad aga teistele inimestele kuuluva varaga ja mõjutavad selle kaudu nende elu. Kui juht otsustab alluva vallandada, võib viimane kõvasti kannatada. Kui halba töötajat ei peatata, võib organisatsioon kannatada, mis mõjutab negatiivselt selle omanikke ja kõiki töötajaid. Seetõttu ei saa juht reeglina teha läbimõtlematuid otsuseid. Enne kui mõista, kuidas juht saab ratsionaalsemalt ja süstematiseeritumalt tegutseda, on vaja tutvuda otsuste tegemise universaalsusega, selle orgaanilise seosega juhtimisprotsessiga ja organisatsiooni otsuste mõningate tunnustega.

1.2 Metoodika ja otsustusmeetodid

Juhtimise tulemuslikkus sõltub paljude tegurite komplekssest rakendamisest, mitte vähemtähtsa hulgas otsuste tegemise korrast ja nende praktilisest elluviimisest. Kuid selleks, et juhtimisotsus oleks tõhus ja tõhus, tuleb järgida teatud metoodilisi aluseid.

Juhtimisotsuse tegemiseks peab iga juht olema hästi kursis mitte ainult kontseptuaalse aparaadiga, vaid ka oskuslikult praktikas rakendama:

· juhtimisotsuse metoodika;

· juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid;

juhtimisotsuste väljatöötamise korraldamine;

Juhtimisotsuste kvaliteedi hindamine.

Proovime lühidalt käsitleda juhi tööriistu ja kontseptuaalset aparaati.

Juhtimisotsuse metoodika on tegevuste loogiline korraldus juhtimisotsuse väljatöötamiseks, sealhulgas juhtimiseesmärgi sõnastamine, lahenduste väljatöötamise meetodite valik, võimaluste hindamise kriteeriumid, toimingute sooritamise loogiliste skeemide koostamine.

Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodid hõlmavad meetodeid ja tehnikaid juhtimisotsuste väljatöötamisel vajalike toimingute tegemiseks. Nende hulka kuuluvad teabe analüüsimise, töötlemise viisid, tegevusvõimaluste valimine jne.

Juhtimisotsuse väljatöötamise korraldamine hõlmab üksikute osakondade ja üksikute töötajate tegevuse tõhustamist lahenduse väljatöötamise protsessis. Korraldamine toimub eeskirjade, standardite, organisatsiooniliste nõuete, juhiste, vastutuse abil.

Juhtimisotsuse väljatöötamise tehnoloogia on lahenduse väljatöötamise toimingute jada variant, mis valitakse vastavalt nende rakendamise ratsionaalsuse kriteeriumidele, eriseadmete kasutamisele, töötajate kvalifikatsioonile ja konkreetsetele töötingimustele.

Juhtimisotsuse kvaliteet on juhtimisotsusel olevate omaduste kogum, mis ühel või teisel määral vastavad eduka probleemilahenduse vajadustele. Näiteks õigeaegsus, sihipärasus, konkreetsus.

Juhtimisotsuse tegemise objektiks on ettevõtte mitmekülgne tegevus, sõltumata selle omandivormist. Eelkõige kuuluvad otsustamisele järgmised tegevused:

· tehniline areng;

Põhi- ja abitootmise korraldamine;

· turundustegevused;

majandus- ja finantsareng;

organisatsioon palgad ja auhinnad;

sotsiaalne areng;

juhtimine;

raamatupidamistegevus;

· personali komplekteerimine;

Teised tegevused.

Otsus sünnib mitmesuguste võimaluste ja alternatiivide hulgast tehtud valiku tulemusel ning on väljatöötatud projektil või tööplaanil põhineva tegevusjuhis.

Tehtud otsuse õigsuse ja tõhususe määrab suuresti majandusliku, organisatsioonilise, sotsiaalse ja muud tüüpi teabe kvaliteet. Tavaliselt võib igat liiki teabe, mida otsuse tegemisel kasutatakse, jagada järgmisteks osadeks:

sissetulevate ja väljaminevate jaoks;

töödeldud ja töötlemata;

· tekstiline ja graafiline;

· konstantne ja muutuv;

normatiivne, analüütiline, statistiline;

· esmane ja sekundaarne;

direktiivne, jaotav, aruandlus.

Saadud teabe väärtus sõltub ülesande täpsusest, kuna õigesti seatud ülesanne määrab kindlaks konkreetse teabe vajaduse otsuse tegemiseks.

Otsustamine on omane igat tüüpi tegevusele ja sellest võib sõltuda ühe inimese, inimrühma või terve teatud riigi rahva töö tulemuslikkus. Majanduslikust ja juhtimisalasest vaatenurgast tuleks otsustamist käsitleda kui tootmisefektiivsust tõstvat tegurit. Tootmise efektiivsus sõltub loomulikult igal juhul juhi tehtud otsuse kvaliteedist.

Kõik mis tahes tegevusalal tehtud otsused võib tinglikult liigitada ja jagada otsusteks: vastavalt ettevõtte strateegiale; saabunud; müük; küsimusi, mis mõjutavad kasumi kujunemist.

Täites oma funktsionaalseid kohustusi, valib iga juht optimaalseimad lahendused, mis aitavad ülesande elluviimisele kaasa.

Otsustamine on reeglina seotud tegevusviisi valikuga ja kui otsus tehakse lihtsalt, alternatiive spetsiaalselt uurimata, siis hea otsus raske vastu võtta. Hea otsus paneb juhile suure sotsiaalse koormuse ja sõltub juhi psühholoogilisest valmisolekust, tema kogemustest ja isikuomadustest.

Otsuse tegemisele eelneb mitu etappi:

lahendamist vajavate probleemide ilmnemine;

kriteeriumide valik, mille alusel otsus tehakse;

alternatiivide väljatöötamine ja sõnastamine;

optimaalse alternatiivi valimine nende komplektidest;

Otsuse kinnitamine (vastuvõtmine);

töökorraldus lahenduse juurutamisel - tagasiside

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri võimekuse hindamise kriteeriumid:

1. Juhtkonna rakendatava organisatsioonilise struktuuri võimekuse määramine tagamaks tulumäära laekumist.

2. Olemasoleva juhtimisstruktuuri suutlikkuse aste luua tingimused tootluse suurendamiseks läbi teaduse ja tehnoloogia arengu.

3. Võimalus kiiresti reageerida nõudluse muutustele ja vastavalt tegutseda.

4. Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri võimekuse aste tagada tööviljakuse kasv tänu sotsiaalse töö ja tootmise üksikasjalikule spetsialiseerumisele.

5. Süsteemi efektiivsuse aste tootmise kontroll arvestades juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Probleemide ilmnemise objektiks võivad olla ettevõtte (organisatsiooni) lõplikud näitajad. Eelkõige hakkasid ettevõtte tegevuse tulemusena järsult halvenema töö lõpptulemuste näitajad (tootmiskulude tõus, tööviljakuse ja selle kvaliteedi, kasumi ja kasumlikkuse kasvu vähenemine); samuti konfliktsituatsioonid, suur kaadri voolavus.

Seoses juhtimisega võib kõik lahendused liigitada järgmiselt:

· organisatsiooniline;

programmeeritud;

programmeerimata;

ratsionaalne;

· irratsionaalne;

tõenäosuslik;

· intuitiivne;

Põhineb kompromissil

alternatiivne.

Kogu klassifikatsioonist püüame kaaluda ainult mõnda lahendust. Teatavasti on otsustamine alati seotud teatud moraalse vastutusega, olenevalt sellest, millisel tasandil otsus tehakse. Mida kõrgem on juhtimistase, seda suurem on moraalne vastutus otsuse eest.

Juhtimisotsus kehtestab ülemineku olemasolevalt sellele, mida tuleb teatud aja jooksul teha. Lahenduse koostamise käigus selgitatakse välja probleemid, selgitatakse eesmärgid, viiakse läbi lahenduste variantide väljatöötamine, viiakse lõpule parima variandi valik ja selle kinnitamine.

Juhtimisotsused võivad olla: individuaalsed, kollegiaalsed, kollektiivsed, strateegilised (perspektiivsed), taktikalised (vahetu), operatiivsed.

Organisatsioonilisi otsuseid tehakse kõigil juhtimistasanditel ja need on üks juhi funktsioone, need on suunatud eesmärgi või ülesande saavutamisele. Neid saab programmeerida või programmeerimata.

Programmeeritud otsus on teatud sammude või toimingute jada rakendamise tulemus ja see tehakse piiratud arvu alternatiivide põhjal.

Õigete viiside leidmiseks probleemi lahendamiseks ei peaks juht otsima kohest lahendust, mis on praktiliselt võimatu, vaid peaks võtma asjakohased meetmed, et olemasoleva sise- ja välisinfo põhjal uurida probleemi põhjuseid.

2. Juhtimisotsuste tegemise protsess

2.1 Lähenemisviisid otsuste tegemisel

Otsustusprotsesside kaalumisel tuleb meeles pidada kahte punkti. Esimene on see, et otsuseid on tavaliselt suhteliselt lihtne teha. Kõik, mida inimene sel juhul teeb, taandub tegutsemisviisi valikule. Head otsust on raske teha. Teine punkt on see, et otsuste tegemine on psühholoogiline protsess. Me kõik teame oma kogemusest, et inimeste käitumine ei ole alati loogiline. Mõnikord juhivad meid loogika, mõnikord tunded. Seetõttu pole üllatav, et juhi poolt otsuste tegemisel kasutatavad meetodid varieeruvad spontaansetest kuni üliloogilisteni. Allpool on kirjeldatud ratsionaalset lähenemist otsuste tegemisele, kuid siin on oluline meeles pidada, et juhti mõjutavad sellised psühholoogilised tegurid nagu sotsiaalsed hoiakud, kogutud kogemused ja isiklikud väärtused. Järgmisena käsitlen mõningate käitumuslike tegurite mõju juhtimisotsuste tegemise protsessile.

Kuigi mõni konkreetne otsus kuulub harva ühte rühma, võib väita, et otsustusprotsess on intuitiivne, hinnanguline või ratsionaalne.

Puhtalt intuitiivne otsus on valik, mis tehakse ainult selle õige tunde põhjal. Otsustaja ei kaalu teadlikult iga alternatiivi poolt- ja vastuargumente ega pea isegi olukorrast aru saama. Lihtsalt inimene teeb valiku. Juhtimisspetsialist Peter Schoederbeck juhib tähelepanu sellele, et "Kuigi probleemi kohta teabe hulga tundmaõppimine võib olla keskastme juhtide otsuste tegemisel suureks abiks, peavad kõrgeima valitsustasandi esindajad siiski toetuma intuitiivsetele otsustele. Lisaks võimaldavad arvutid juhtkond pühendama rohkem tähelepanu andmetele, kuid ei võta ära ajastutruud juhtimisintuitiivset oskusteavet." Juhtide olulist sõltuvust intuitsioonist kinnitas oma uurimustes ka professor Mintzberg.

Kohtuotsustel põhinevad otsused. Sellised otsused tunduvad mõnikord intuitiivsed, sest nende loogika pole ilmne. Kohtuotsus on teadmistel või kogemustel põhinev valik. Inimene kasutab teadmisi, mis on sarnastes olukordades varem juhtunud, et ennustada alternatiivsete valikute tulemust praeguses olukorras. Toetudes terve mõistus, valib ta alternatiivi, mis on varem olnud edukas.

Ratsionaalne probleemide lahendamine. Probleemide lahendamine, nagu ka juhtimine, on protsess, sest see on omavahel seotud sammude lõputu jada. Juht ei hooli niivõrd otsusest kui sellisest, vaid kõigest sellega seonduvast ja sellest tulenevast. Probleemi lahendamine ei nõua ühte lahendust, vaid valikute kogumit. Ehkki probleemide lahendamise protsessi võib pidada viieetapiliseks protsessiks (pluss rakendamine ja tagasiside), määrab sammude tegeliku arvu probleem ise.

1. Probleemi diagnoosimine. Esimene samm probleemi lahendamise suunas on definitsioon või diagnoos, täielik ja õige. Probleemi saab vaadata kahel viisil. Ühe järgi peetakse probleemiks olukorda, kui seatud eesmärke ei saavutata. Teisisõnu, te teate probleemist, sest seda, mis oleks pidanud juhtuma, ei juhtu. Seda tehes saab tasandada kõrvalekaldeid normist. Näiteks võib töödejuhataja kindlaks teha, et tema töökoha jõudlus on alla normaalse. See on reaktiivne juhtimine, selle vajadus on ilmne. Liiga sageli näevad juhid aga probleemidena vaid olukordi, kus midagi oleks pidanud juhtuma, aga ei juhtunud. Võimalikku võimalust võib vaadelda ka probleemina. Näiteks, aktiivne otsing viise, kuidas parandada mis tahes üksuse tõhusust, isegi kui asjad lähevad hästi, on ennetav juhtimine. Sel juhul mõistate probleemi siis, kui mõistate – midagi –, mida saab teha kas asjade käigu parandamiseks või avaneva võimaluse ärakasutamiseks. Juhtimisspetsialist Peter Drucker rõhutab seda, viidates, et probleemi lahendamine taastab vaid normi, tulemused "peaksid olema võimaluste kasutamise tagajärg".

2. Piirangute ja otsustuskriteeriumide sõnastamine. Kui juht diagnoosib probleemi, et otsust langetada, peab ta olema teadlik, mida sellega täpselt ette võtta saab. Palju võimalikud lahendused organisatsiooni probleemid ei ole realistlikud, kuna juhil või organisatsioonil ei ole piisavalt ressursse tehtud otsuste elluviimiseks. Lisaks võivad probleemi põhjuseks olla organisatsioonivälised jõud, näiteks seadused, mida juhil pole õigust muuta. Parandusmeetmete piirangud piiravad otsuste langetamise võimet. Enne protsessi järgmisse etappi siirdumist peab juht erapooletult kindlaks määrama piirangute olemuse ja alles seejärel tuvastama alternatiivid. Veelgi hullem on see, kui valitakse ebareaalne tegevussuund. Loomulikult süvendab see olemasolevat probleemi, mitte ei lahenda seda.

Lisaks piirangute tuvastamisele peab juht määratlema standardid, mille alusel tuleb hinnata alternatiivseid valikuid. Neid standardeid nimetatakse otsustuskriteeriumideks. Need toimivad soovitustena otsuste hindamisel.

3. Alternatiivide määratlemine. Järgmine etapp on probleemile alternatiivsete lahenduste komplekti koostamine. Ideaalis on soovitav välja selgitada kõik võimalikud tegevused, mis võiksid kõrvaldada probleemi põhjused ja seeläbi võimaldada organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Praktikas on juhil aga harva piisavalt teadmisi või aega iga alternatiivi sõnastamiseks ja hindamiseks. Veelgi enam, paljude alternatiivide kaalumine, isegi kui need kõik on realistlikud, põhjustab sageli segadust. Seetõttu piirab juht reeglina tõsise kaalumise võimaluste arvu vaid mõne alternatiiviga, mis tunduvad kõige soovitavamad.

4. Alternatiivide hindamine. Järgmine samm on võimalike alternatiivide hindamine. Nende tuvastamisel on vajalik teatud eelhinnang. Uuringud on aga näidanud, et nii alternatiivsete ideede kvantiteet kui kvaliteet tõusevad, kui ideede esialgne genereerimine (alternatiivide tuvastamine) eraldatakse lõpliku idee hindamisest.

See tähendab, et alles pärast kõigi ideede nimekirja koostamist tuleks asuda iga alternatiivi hindama. Otsuste hindamisel määrab juht igaühe eelised ja puudused ning võimalikud üldised tagajärjed. On selge, et iga alternatiiv on seotud mõne negatiivse aspektiga. Seetõttu hõlmavad peaaegu kõik olulised juhtimisotsused kompromissi.

Otsuste võrdlemiseks on vaja standardit, mille alusel mõõta iga võimaliku alternatiivi tõenäolisi tulemusi. Selliseid standardeid nimetatakse otsustuskriteeriumideks. Kui mõni mudel ei vasta ühele või mitmele teie seatud kriteeriumile, ei saa seda enam pidada realistlikuks alternatiiviks.

Samas võib näiteks autot ostes mõnel valikukriteeriumil olla kvantitatiivne väljend (selle maksumus). Ja kasutusmugavus ja väline atraktiivsus nõuavad kvalitatiivset laadi teabe kogumist. Hooldusandmete hindamiseks ja võrdlemiseks tuleks tutvuda vastavate hinnangutega tarbimisühiskonna väljaannetes. Sama toimimiseks välise atraktiivsuse osas saate luua oma hindamisskaala, tuues esile väga või mõõdukalt atraktiivsed, keskmise ja alla keskmise atraktiivsusega klassid ning ebaatraktiivsed mudelid.

Selles etapis võivad tekkida raskused, kuna asju on võimatu võrrelda, kui need ei ole sama tüüpi - õunte ja apelsinide võrdlemine on mõttetu. Kõik otsused tuleks väljendada teatud vormis. Soovitav on, et see oleks eesmärgi väljendamise vorm. Ettevõtluses on kasum pidev vajadus ja esmatähtis, seega saab otsuseid väljendada rahas ja hinnanguna nende mõju kohta kasumile. Mittetulundusühingus peamine eesmärk reeglina on pakkuda parimat teenust madalaima hinnaga. Seetõttu saab sarnastes organisatsioonides tehtud otsuste tagajärgi võrrelda rahaliste mõistetega.

5. Alternatiivi valik. Kui probleem on õigesti tuvastatud ning alternatiivsed lahendused hoolikalt kaalutud ja hinnatud, on valiku tegemine ehk otsuse tegemine suhteliselt lihtne. Juht valib lihtsalt kõige soodsama alternatiivi üldised tagajärjed. Kui aga probleem on keeruline ja tuleb arvestada paljude kompromissidega või kui info ja analüüs on subjektiivsed, võib juhtuda, et ükski alternatiiv pole parim valik. Sel juhul peamist rolli kuulub hea otsustusvõime ja kogemuste hulka.

Kuigi juhile on ideaalne saavutada optimaalne lahendus, siis praktikas juht reeglina sellisest ei unista. Juht kaldub lahenduse poole, mida ta nimetab pigem "rahuldavaks" kui "maksimeerimiseks". Tavaliselt ei leita optimaalset lahendust ajapuudusel ning suutmatusest arvestada kogu olemasoleva info ja alternatiividega. Nende piirangute tõttu kipub juht valima tegevusviisi, mis on ilmselgelt vastuvõetav, kuid mitte tingimata parim võimalik.

Rakendamine. Nagu Harrison rõhutab: "Otsuste tegelik väärtus ilmneb alles pärast nende elluviimist." Probleemi lahendamise protsess ei lõpe alternatiivi valikuga. Lihtsalt tegevusviisi valimine on organisatsiooni jaoks väheväärtuslik. Probleemi lahendamiseks või olemasoleva võimaluse ärakasutamiseks tuleb lahendus ellu viia. Otsuse elluviimise tõhususe tase tõuseb, kui otsusest mõjutatud isikud seda tunnustavad. Lahenduse äratundmine on haruldane, kuid see on automaatne, isegi kui see on ilmselt hea.

Mõnikord võib juht usaldada otsustamise neile, kes peavad selle ellu viima. Sagedamini on ta sunnitud teisi organisatsiooni inimesi veenma oma vaatenurga õigsuses, tõestades, et tema valik on hea nii organisatsioonile kui ka igaühele individuaalselt. Mõned juhid peavad veenmist ajaraiskamiseks, kuid lähenemine "mul on õigus või vale, mina olen boss" üldiselt tänapäeva haritud maailmas ei toimi.

Võimalus lahendust tõhusalt rakendada suureneb oluliselt, kui asjaosalised on lahendusse panustanud ja usuvad siiralt sellesse, mida nad teevad. Seetõttu on hea viis otsuse vastuvõtmiseks kaasata selle tegemisse teisi inimesi. See on juhi enda valida, kes peaks otsustama. Siiski on olukordi, kus juht on sunnitud tegema otsuse ilma teistega konsulteerimata. Töötajate osalemine otsuste tegemisel, nagu iga teinegi juhtimismeetod, ei ole igas olukorras tõhus.

Pealegi ei taga tugev toetus üksi otsuse nõuetekohast elluviimist. Otsuste täielik elluviimine eeldab kogu juhtimisprotsessi, eelkõige selle korraldava ja motiveeriva funktsiooni aktiveerimist.

Tagasiside. Teine etapp, mis on osa juhtimisotsuste tegemise protsessist ja algab pärast otsuse jõustumist, on asutamine tagasisidet. Harrisoni sõnul: "Jälgimis- ja kontrollisüsteemi on vaja tagamaks, et tegelikud tulemused oleksid kooskõlas nendega, mida juht lootis saada. Tagasiside – st andmete saamine selle kohta, mis juhtus enne ja pärast lahenduse rakendamist – võimaldab juhil korrigeerida seda seni, kuni organisatsioonile on tekitatud oluline kahju Juhtkonna hinnang otsusele toimub eelkõige kontrollifunktsiooni kaudu.

2.2 Analüüs ja juhtimisotsuste tegemine

Turumajanduses on turuüksuste majanduskäitumise ebakindlus üsna kõrge. Sellega seoses omandavad prospektiivse analüüsi meetodid suure praktilise tähtsuse, kui on vaja teha juhtimisotsuseid, hinnata võimalikke olukordi ja teha valik mitme alternatiivse variandi vahel.

Teoreetiliselt on nelja tüüpi olukordi, kus on vaja analüüsida ja teha juhtimisotsuseid, sealhulgas ettevõtte tasandil: kindluse, riski, ebakindluse, konflikti tingimustes. Vaatleme kõiki neid juhtumeid.

1. Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine kindluse tingimustes.

See on kõige lihtsam juhtum: võimalike olukordade (valikute) arv ja nende tulemused on teada. Peate valima ühe valikuid. Sel juhul määrab valikumenetluse keerukuse aste ainult alternatiivsete võimaluste arvu järgi. Vaatleme kahte võimalikku olukorda:

a) Võimalikud on kaks võimalust: n=2.

Sel juhul peab analüütik valima (või soovitama valida) ühe kahest võimalikust variandist. Toimingute jada on siin järgmine:

Määratakse kindlaks kriteeriumid, mille alusel valik tehakse;

· "otsearvutuse" meetod arvutab võrreldavate võimaluste kriteeriumi väärtused;

Selle probleemi lahendamiseks on erinevaid meetodeid. Reeglina jagunevad need kahte rühma:

1. Diskonteeritud hinnangutel põhinevad meetodid;

2. Raamatupidamishinnangutel põhinevad meetodid.

Esimene meetodite rühm põhineb järgmisel ideel. Erinevatel ajahetkedel ettevõttesse laekuvat rahatulu ei tohiks otseselt summeerida; summeerida saab ainult vähendatud voolu elemendid. Kui tähistame F1,F2 ,....,Fn - prognoositud rahavoog aastate kaupa, siis i-s element vähendatud rahavoog Рi arvutatakse järgmise valemiga:

Pi = Fi / (1+ r) i

kus r on allahindlustegur.

Diskontoteguri eesmärk on tulevaste sularahalaekumiste (tulude) ajaline järjestamine ja viimine praegusesse ajahetke. Selle esituse majanduslik tähendus on järgmine: i aasta (Fi) sularahalaekumiste prognoositava väärtuse olulisus praeguse hetke positsioonist on väiksem või võrdne Pi . See tähendab ka seda, et investori jaoks on Pi summa in Sel hetkel aeg ja summa Fi pärast i aastat on oma väärtuselt samad. Seda valemit kasutades on võimalik tuua võrreldavale kujule hinnang tulevaste tulude kohta, mida oodatakse mitme aasta jooksul. Sel juhul on allahindlustegur arvuliselt võrdne intress investori seatud, s.o. suhteline tootlus, mida investor soovib või võib saada investeeritud kapitalilt.

Niisiis on analüütiku toimingute jada järgmine (arvutused tehakse iga alternatiivi jaoks):

· arvutatakse nõutava investeeringu suurus (eksperthinnang), IK;

· hinnanguline kasum (kassalaekumised) aastate kaupa Fi;

· määratakse diskontoteguri r väärtus;

· määratakse vähendatud voolu Pi elemendid;

Praegune netoefekt (NPV) arvutatakse järgmise valemi abil:

· NPV väärtusi võrreldakse;

eelistatakse valikut, millel on kõrgeim NPV ( negatiivne tähendus NPV näitab selle variandi majanduslikku ebaotstarbekust).

Teine meetodite rühm kasutab arvutustes jätkuvalt F ennustavaid väärtusi. Selle rühma üks lihtsamaid meetodeid on investeeringu tasuvusaja arvutamine. Analüütiku toimingute jada on sel juhul järgmine:

· arvutatakse vajalike investeeringute väärtus IC ;

· Hinnanguline kasum (kassalaekumised) aastate lõikes, Fi ;

Valitakse variant, mille kumulatiivne kasum tasub väiksema arvu aastate pärast tehtud investeeringud ära.

b) Alternatiivide arv on suurem kui kaks n > 2

Analüüsi protseduuriline pool muutub võimaluste rohkuse tõttu palju keerulisemaks, “otselugemise” tehnikat sel juhul praktiliselt ei kasutata. Kõige mugavam arvutusaparaat on optimaalsed programmeerimismeetodid (antud juhul tähendab see termin "planeerimine". Neid meetodeid on palju (lineaarne, mittelineaarne, dünaamiline jne), kuid praktikas majandusuuringud ainult lineaarne programmeerimine on saavutanud suhtelise populaarsuse. Eelkõige kaaluge transpordiprobleemi kui näidet alternatiivsete lahenduste hulgast parima võimaluse valimisest. Probleemi olemus on järgmine.

Mõnel tootel on n tootmispunkti (a1,a2,...,an) ja k selle tarbimise punkti (b1,b2,....,bk), kus ai on i toodangu maht - tootmispunkt, bj on j-nda tarbimispunkti mahutarbimine. Käsitleme kõige lihtsamat, nn suletud probleemi, kui tootmise ja tarbimise kogumahud on võrdsed. Olgu cij toodanguühiku transpordikulu. Tarnijate sidumiseks tarbijatega on vaja leida kõige ratsionaalsem skeem, minimeerides toodete transpordi kogukulusid. Ilmselgelt võib alternatiivsete valikute arv siin olla väga suur, mis välistab "otse loenduse" meetodi kasutamise. Seega peame lahendama järgmise probleemi:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

teatud erinevaid viise selle ülesande lahenduseks on potentsiaalide jaotusmeetod jne. Arvutusteks kasutatakse reeglina arvutit.

Analüüsi läbiviimisel kindluse tingimustes saab edukalt rakendada arvutisimulatsiooni meetodeid, mis hõlmavad mitut arvutiarvutust. Sel juhul koostatakse objekti või protsessi simulatsioonimudel ( arvutiprogramm), mis sisaldavad b-s number tegurid ja muutujad, mille väärtused on erinevates kombinatsioonides erinevad. Seega on masinsimulatsioon eksperiment, kuid mitte päris, vaid tehistingimustes. Selle katse tulemuste põhjal valitakse üks või mitu võimalust, mis on põhilised lõpliku otsuse tegemiseks täiendavate formaalsete ja mitteametlike kriteeriumide alusel.

Ohustatud juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine. See olukord esineb praktikas kõige sagedamini. Siin kasutavad nad tõenäosuslikku lähenemist, mis hõlmab võimalike tulemuste ennustamist ja neile tõenäosuste määramist. Seda tehes kasutavad nad:

a) teadaolevad, tüüpilised olukorrad (näiteks - vapi ilmumise tõenäosus mündi viskamisel on 0,5);

b) varasemad tõenäosusjaotused (näiteks defektse detaili tõenäosus on teada valikuuringutest või eelmiste perioodide statistikast);

c) analüütiku poolt üksi või ekspertide rühma kaasamisel antud subjektiivsed hinnangud.

Analüütiku toimingute jada on sel juhul järgmine:

· ennustatakse võimalikke tulemusi Ak , k = 1 ,2 ,....., n;

igale tulemusele määratakse vastav tõenäosus pk, pealegi E rk = 1

valitakse kriteerium (näiteks maksimeerimine matemaatiline ootus saabunud) ;

Valitakse valik, mis vastab valitud kriteeriumile.

Näide: on kaks investeerimisobjekti, millel on sama prognoositav nõutavate kapitaliinvesteeringute summa. Planeeritava tulu väärtus ei ole igal juhul kindel ja see esitatakse tõenäosusjaotuse kujul:

Siis on vaadeldavate projektide matemaatiline tuluootus võrdne:

Y (jah) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Seega on projekt B eelistatavam. Siiski tuleb märkida, et see projekt on ka suhteliselt riskantsem, kuna sellel on suurem kõikumine võrreldes projektiga A (projekti A-2000, projekti B-6000 variatsioonivahemik).

Rohkem rasked olukorrad analüüsis kasutatakse nn otsustuspuu ehitusmeetodit. Vaatame näite abil selle meetodi loogikat.

Näide: juht peab tegema otsuse masina M1 või masina M2 ostmise otstarbekuse kohta. M2 masin on ökonoomsem, mis annab suurema tulu toodanguühiku kohta, kuid on kallim ja nõuab suhteliselt suuri üldkulusid:

Otsustusprotsessi saab läbi viia mitmes etapis:

1. etapp. Eesmärgi määratlus.

Kriteeriumina valitakse matemaatilise kasumiootuse maksimeerimine.

2. etapp. Määra määratlus võimalikud toimingud kaalumiseks ja analüüsimiseks (kontrollib otsustaja)

Juht saab valida ühe kahest võimalusest:

a1 = (masina M1 ost)

a2 = (masina M2 ost)

3. etapp. Võimalike tulemuste ja nende tõenäosuste hindamine (juhuslikud).

Juht hindab võimalikke variante iga-aastase toodete nõudluse osas ja nende vastavaid tõenäosusi järgmiselt:

x1 = 1200 ühikut tõenäosusega 0. neli

x2 = 2000 ühikut tõenäosusega 0. 6

4. etapp. Võimaliku sissetuleku matemaatilise ootuse hinnang:

E (jah) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Seega on variant M2 masina ostuga majanduslikult otstarbekam.

Juhtimisotsuste analüüs ja vastuvõtmine ebakindluse tingimustes. See olukord on teoreetiliselt välja töötatud, kuid formaliseeritud analüüsi algoritme kasutatakse praktikas harva. Peamine raskus seisneb siin selles, et tulemuste tõenäosust on võimatu hinnata. Peamine kriteerium - kasumi maksimeerimine - siin ei tööta, seega kasutatakse muid kriteeriume:

maksimeerida (minimaalse kasumi maksimeerimine)

minimax (maksimaalsete kadude minimeerimine)

Maximaks (maksimaalse kasumi maksimeerimine) jne.

Analüüs ja juhtimisotsuste tegemine konfliktis. Praktilisest vaatenurgast kõige keerulisem ja vähearendatud analüüs. Sarnaseid olukordi käsitletakse ka mänguteoorias. Praktikas on see ja eelnevad olukorrad muidugi üsna tavalised. Sellistel juhtudel püüavad nad taandada need ühele kahest esimesest olukorrast või kasutada otsuse tegemiseks mitteformaliseeritud meetodeid.

Formaaliseeritud meetodite rakendamise tulemusena saadud hinnangud on vaid aluseks lõpliku otsuse langetamisel; sel juhul võib arvesse võtta lisakriteeriume, sealhulgas mitteametlikke kriteeriume.

3. Juhtimisotsuste tegemine JSC "Vjatka kaubandusmajas"

3.1 Organisatsiooni- ja haldusmeetodid

Mõelge esmalt organisatsioonilistele ja haldusmeetoditele (ORM).

ORM-id jagunevad kahte tüüpi: organisatsioonilist stabiliseerivat ja administratiivset mõjutamist.

Esimesed jagunevad omakorda veel kolme tüüpi:

1. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Nende hulka kuuluvad mitmesugused ettevõtte tööd reguleerivad dokumendid, meie puhul Vyatka Trading House JSC, see tähendab, et need kehtestavad süsteemi toimimise põhireeglid: hallatavate ja hallatavate allsüsteemide suhe, määravad kindlaks süsteemi toimimise korra. süsteemi enda ja selle elementide toimimine, nende alluvus, fikseerib teatud funktsioonid. Näiteks JSC põhikiri. Osakondade määrused määravad neile teatud funktsioonid ja tagavad ka mõne teenistuse alluvuse teistele. Mina kuuluksin sellesse gruppi töökirjeldus, mis fikseerivad ka juhtide ja tavatäitjate alluvuse, suhtluse ja vastutuse.

2. Organisatsiooni reguleerimise meetodid. Need meetodid on aluseks tootmisprotsessid ja juhtimisprotsessid. Organisatsiooni ratsioneerimise meetodid on samuti jagatud väiksemateks rühmadeks.

2.1. Nomenklatuur ja klassifitseerimisstandardid. JSC "Vyatka Trading House" need hõlmavad raamatupidamises kasutatavat nomenklatuuri ja klassifikatsiooni teatmeteost. Selle põhieesmärk on määrata igale tooraineliigile oma koodi komponendid, mis hõlbustab nende arvestust. Teine näide on Odavuse kaupluste keti toidukaupade kohustusliku sortimendi määrus. Selle ülesanne on luua kohustuslik nimekiri toiduained, mis peavad olema pidevalt müügil.

2.2. Organisatsioonilised ja tehnilised standardid. Organisatsiooniliste ja tehniliste standarditena võib välja tuua ettevõttes kasutatavad GOST-id, toote kvaliteedi vastavuse sertifikaadid nõutavale kvaliteeditasemele.

2.3. Tegevuskalendri standardid. Tegevus-kalendri standarditest rakendatakse sätet dokumendivoo skeemi, kauba väljastamise, vastuvõtmise ja eest tasumise korra jms kohta.

2.4. Organisatsiooni- ja struktuuristandardid: eeskirjad ettevõtte organisatsioonilise struktuuri, OSUP, personali kohta.

2.5. Administratiivne ja organisatsiooniline. Haldus- ja organisatsioonilised hõlmavad töösisekorraeeskirju, puhkuse andmise, pensionile jäämise eeskirju jne.

3. Metoodilise juhendamise meetodid. Metoodilise juhendamise meetoditele võin viidata arvestuspoliitika ja hoolduse sättele raamatupidamine JSC-s, kes määrab kindlaks kasutatud raamatupidamiskontode korra ja loetelu, müügimahu määramise korra jne. Siia kuuluvad ka valdkonna juhised toodete omahinna planeerimise, arvestuse ja arvutamise kohta kaubanduses, erinevad juhised maksude tasumise korra, sularahata maksete kohta, hoolduse korra kohta. sularahatehingud Vene Föderatsioonis jne.

Lisaks organisatsioonilise ja stabiliseeriva mõjutamise meetoditele rakendatakse ka administratiivse mõjutamise meetodeid. Need on lühikese ajavahega töömeetodid. Nad tegutsevad süsteemi arengu dünaamikas. Nende meetodite põhiülesanne on viia juhtobjekt vajalikust olekust kõrvalekallete korral optimaalsesse töörežiimi.

Haldusmõjutusmeetoditena tooksin välja erinevad korraldused, näiteks töölevõtmise ja vallandamise kohta seoses töötajate arvu vähendamisega aktsiaseltsis (need põhjustavad teatud õiguslikke ja õiguslikke tagajärgi); siduvate dokumentide näideteks on korraldus müügiosakonna uude asukohta kolimiseks või korraldus esitada eduaruanne 1.1.98; keelavad eesmärgid JSC-des on näiteks korraldused ärisaladust sisaldavate dokumentide loetelu kohta, suitsetamise keelamine selleks mitte ettenähtud kohtades.

3.2 Majanduslikud meetodid

Mõelge nüüd majanduslikele juhtimismeetoditele. See on meie klassifikatsioonis teine suur juhtimismeetodite tüüp. Majanduslike juhtimismeetodite all mõistame juhtimisobjekti (töötaja) majanduslike (materiaalsete) huvide mõjutamise viiside kogumit. Nendel JSC "Vyatka Trading House" meetoditel on järgmised omadused:

1. Materiaalne huvi toimib motiveeriva tegurina.

2. Mõju kaudne olemus (need toimivad piirangute ja stiimulite süsteemi kaudu).

3. Nad toovad süsteemi eneseregulatsiooni elemendi.

5. Võimaldab ennustada kontrollobjekti potentsiaalset reaktsiooni kontrollsubjekti juhttoimingule.

6. Selle meetodite rühma mõju tulemusi on võimalik kvantitatiivselt mõõta.

7. Strateegiline iseloom.

Majanduslike meetodite rakendamise mehhanismid võivad olla erinevad. Üks neist tõhusad vormid selle eluviiside rühma läbiviimine võib olla ennast toetav suhe. Kuid JSC "Vyatka Trading House" omafinantseeringut ei kohaldata. Ülejäänud meetoditest võib eristada boonuste süsteemi töötulemuste eest, aga ka teatud protsendi maksmist müüdud kaupade kogusest, et stimuleerida kauplejaid.

3.3 Sotsiaalpsühholoogilised meetodid

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid moodustavad meie klassifikatsioonis kolmanda ja viimase suurema meetodite rühma. Neid mõistetakse kui meetodite rühma, mis on suunatud sotsiaalsete huvide ja psühholoogilised omadused isiksus (töötaja). Seega mõjutavad need meetodid töökollektiivides toimuvaid sotsiaalseid protsesse ning inimestevahelisi suhteid ja sidemeid.

JSC "Vyatka Trading House" ei ole need meetodid nii eredalt esitatud. Ühiskondlikest majandamismeetoditest on enamik tingitud riiklikest garantiidest (töö kestus, pensioniea määramine). AO juures sotsiaalsed meetodid esitatakse järgmistes vormides:

Sotsiaalmajanduslik (tööjõu normeerimine, ohutusnõuete järgimise nõue, tootlikkuse standardite kehtestamine, inimeste jaotus sõltuvalt töö intensiivsusest, miinimumpalga tagamine, tootlikkuse tõstmine läbi uue tehnoloogia kasutuselevõtu);

Sotsiaalne (tööliste toitlustamine restoranis "Hlynov" (loomulikult sobivate hindadega), naiste töö reguleerimine);

Ühiskondlik-poliitiline (kõigi võrdsus, sõltumata erakonna liikmelisusest, poliitilistest eelistustest);

Sotsiaal-isiklik (mitteformaalsete juhtide väljaselgitamine meeskondades, võimekate töötajate väljaselgitamine, kes võivad tulevikus juhtivatel kohtadel asuda ja nende juhtimisoskuste arendamise korraldamine);

sotsiaal-demograafiline (meeskondade struktuuri kujundamine, lapsehoolduspuhkuse võimaldamine);

Sotsiaal-kultuuriline (inimeste puhkuse korraldamine puhkekodudes, ambulatooriumides, spordikompleksides).

JSC "Vyatka Trading House" kasutatavad psühholoogilised meetodid hõlmavad peadirektori kõnesid juhtkonnale, et sundida neid saavutama teatud tulemusi, julgustada juhti hästi tehtud töö eest (psühholoogilise motivatsiooni meetodid).

Tehas kehtib ka psühholoogilised meetodid tööjõu humaniseerimise meetodid (kliimaseadmed, turvalised arvutimonitorid, töökoha mugavus). Mõnele ametikohale töölevõtmisel kontrollitakse ka psühholoogilist sobivust (professionaalse valiku meetodid).

Järeldus

Oma tööd kokku võttes võime teha järgmised järeldused:

Juhtimisotsuste tegemine on mis tahes tegevuses väga oluline tegur kaasaegne firma. Ilma korralike juhtimisotsusteta, tõhus juhtimine ettevõtte majanduslik õitseng on vaevalt võimalik.

Neid on suur hulk erinevaid meetodeid juhtimisotsuste tegemine. Seoses juhtimisega võib kõik lahendused liigitada järgmiselt:

· organisatsiooniline;

programmeeritud;

programmeerimata;

ratsionaalne;

· irratsionaalne;

tõenäosuslik;

Otsused ebakindluse tingimustes;

· intuitiivne;

Põhineb kompromissil

alternatiivne.

Kõik need meetodid kajastuvad ühel või teisel viisil otsustusprotsessis aastal aktsiaselts"Vjatka kaubandusmaja". JSC-l "Vyatka Trading House" on oma otsustusmeetodite klassifikatsioon. Selle ettevõtte kõige arenenumad otsustusmeetodid on organisatsioonilised ja haldusmeetodid, majanduslikud meetodid ja sotsiaalpsühholoogilised meetodid. Nende meetodite kasutamine võimaldas ettevõttel tõhusalt töötada ja kasumit teenida.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Juhtimise alused. Lvov: "Svіt", 1995.

2. Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. - M.: Kirjastus "Triada.Ltd", 1996.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: 2. tr.: Õpik. - M.: Firma "Gardarika", 1996.

4. Gerchikova I.N. Juhtimine. Moskva, "Pangad ja praamid", kirjastusliit UNITI, 1995.

5. Golubkov E.P. Millist otsust teha? Moskva "Majandus", 1990.

6. Grove S. Andrew Väga tõhus juhtimine. Moskva, 1996.

7. Kokhno P.A. jne Juhtimine. M.: Rahandus ja statistika, 1993.

8. Lebedev O.T. Juhtimise alused. Peterburi kirjastus "MiM", 1997.

9. Ljubimova N.G. Juhtimine on tee eduni. Moskva, 1992.

10. Makarov S.F. Juht tööl. Moskva, 1989.

11. Organisatsiooni juhtimine. / Toimetanud Z.P. Rumjantseva. Moskva, 1996.

12. Reylyan Ya.R. Analüütiline alus juhtimisotsuste tegemine. M.: 1991.

13. Romaštšenko V.N. Otsuste tegemine: olukorrad ja nõuanded. Kiiev: Ukraina poliitika, 1990.

14. Satskov N.Ya. Juhtide ja ärimeeste tegevusmeetodid ja -võtted. Peterburi, 1993.

15. Utkin E.A. Ettevõtte juhtimine. - M.: Akalis, 1996.

16. Fatkhutdinov R.A. Juhtimislahenduse väljatöötamine. Moskva: "Intel-sintez", 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Strateegiline juhtimine: Õpetus. - M.: "Intel-Synthesis", 1997.

18. Tsygichko V.N. Juht on seotud otsuste tegemisega. M.: INFRA-M, 1996.

19. Shegda A.V. Juhtimise alused. Moskva, 1998.

20. Eddous M., Stensfield R. Otsustusmeetodid / Peruu inglise keelest, toim. I. I. Eliseeva. - M.: Pangad ja börsid, 1994.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

Juhtimisotsuste olemus. Nende kasutuselevõtu metoodika, analüüs ja lähenemisviisid. Ettevõtte JSC "Vyatka kaubandusmaja" omadused. Juhtimisotsuste tegemise peamised meetodid: organisatsioonilised ja halduslikud, majanduslikud ja sotsiaalpsühholoogilised.

kursusetöö, lisatud 20.12.2012

Juhtimisotsuste olemus. Otsuste tegemise metoodika ja meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemine JSC "Vjatka kaubandusmajas". Organisatsioonilised, majanduslikud, sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

kursusetöö, lisatud 23.08.2003

Juhtimisotsuste olemus, liigid ja põhimõtted, nende vastuvõtmise protsessi mõjutavad tegurid. Ratsionaalse otsustamise põhietapid. Juhtimisotsuste tegemise mudelid ja meetodid, nende kasutamise tunnused koduses majandamises.

kursusetöö, lisatud 25.03.2009

lõputöö, lisatud 01.06.2016

Juhtimisotsuste tegemise peamised meetodid. Arutelu ja otsuste tegemise kollektiivsed meetodid. Otsuste tegemise heuristilised ja kvantitatiivsed meetodid. Analüüs kui komponent otsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste analüüsimeetodid.

kursusetöö, lisatud 23.06.2010

Juhtimisotsuste olemus, nende klassifikatsioon ja tüpoloogia. Otsustamise protsess, põhimõtted ja etapid. LLC juhtimisotsuste tegemise protsessi analüüs " Seadmed". Võimalusi ettevõtte tegevuses otsustamise tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 26.01.2015

Juhtimisotsuste tegemise protsess. Juhtimisotsuste tegemise protsessi põhimõtted ja etapid. Juhi roll selles protsessis. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavad tegurid. Juhtimisotsuste täitmise jälgimine.

abstraktne, lisatud 12.10.2003

Juhtimisotsuste kontseptsioon ja olemus, neile esitatavad põhinõuded. Juhtimisotsuste omadused, nende vastuvõtmise meetodid. Rühma- ja individuaaltöö meetodite tunnused. Juhtimise otsustusmehhanism: võtmeetappide omadused.

test, lisatud 10.11.2014

Juhtimisotsuste klassifikatsioon ja süstemaatilise lähenemise olemus. Võrdlevad omadused juhtimisotsuste tegemise meetodid. Ettevõtte juhtimisotsuste tegemise süsteemi SWOT-analüüs ja hindamine, reservid selle efektiivsuse tõstmiseks.

lõputöö, lisatud 15.05.2012

Juhtimisotsuste olemus ja funktsioonid, nende liigitus ja arenguetapid. Matemaatilisel modelleerimisel ja looval mõtlemisel põhinevad juhtimisotsuste tegemise meetodid. "Ajujahi" omadused, selle eelised ja puudused.

Üks juhi tulemuslikkuse näitajaid on tema võime võtta õigeid otsuseid. Nelja juhtimisfunktsiooni (korraldus, motiveerimine ja kontroll) täitmise käigus tegelevad juhid nende igaühe jaoks pideva otsustusvooga. Areng ja otsustamine on juhtide tegevuses loominguline protsess.

Otsuste tegemist iseloomustatakse järgmiselt:

teadlik ja sihikindel, inimese poolt teostatud;
faktidel ja väärtusorientatsioonil põhinev käitumine;
organisatsiooni liikmete vahelise suhtluse protsess;
alternatiivide valik organisatsioonikeskkonna sotsiaalse ja poliitilise seisundi raames;
osa üldisest juhtimisprotsessist;
juhi igapäevatöö püsiv osa;
kõigi muude juhtimisfunktsioonide käivitamine.

Juhtimisotsust tuleks mõista kui juhtimissubjekti loomingulist, tahtlikku tegevust, mis põhineb juhtimissüsteemi toimimise seaduste tundmisel ja teabe analüüsil selle seisundi kohta teatud ajahetkel, mis seisneb eesmärgi, programmi valimises. ja meeskonna tegevuse meetodid probleemi lahendamiseks.

Juhtimisotsuste tegemise põhimõtted

On 10 põhimõtet, mis peaksid juhinduma iga otsuse tegemisel:

Enne üksikasjadesse laskumist proovige probleemi tervikuna ette kujutada.
Ärge langetage otsust enne, kui olete kaalunud kõiki oma võimalusi.
Kahtlus.
Proovige vaadata probleemi erinevatest vaatenurkadest.
Otsige analoogiat, mis aitab teil paremini mõista lahendatava probleemi olemust.
Esitage nii palju küsimusi kui võimalik.
Ärge rahulduge esimese lahendusega, mis pähe tuleb.
Enne lõpliku otsuse tegemist kuulake teiste arvamusi.
Ärge jätke oma tundeid tähelepanuta.
Pidage meeles, et iga inimene vaatab esilekerkivaid probleeme oma vaatenurgast.

Nõuded juhtimisotsustele

Iga juhtimissüsteemis vastavalt oma eesmärgile tehtud juhtimisotsus peab vastama järgmistele nõuetele:

omama selget eesmärki (muidu on võimatu teha mõistlikke ratsionaalseid otsuseid);
olema õigustatud, st. sisaldama kvantitatiivset arvutuslikku alust, mis selgitab selle konkreetse lahenduse valimise motiivi paljude teiste võimalike lahenduste hulgast;
omama adressaati ja tähtaegu, s.o. keskenduma konkreetsetele täitjatele ja konkreetsetele otsuste täitmise kuupäevadele;
olema järjekindel, s.t. igakülgselt kooskõlastatud nii sise- kui välised asjaolud, samuti varasemad ja tulevased otsused;
olema abikõlblikud, s.t. tugineda õigusaktide nõuetele, normatiivdokumendid, juhtide korraldusi ja korraldusi, samuti arvestama juhtkonna ja alluvate kohustusi ja õigusi;
olema tõhus, s.t. eeldatava tulemuse ja kulude suhtes parim võimalik;
olema konkreetne, s.t. vastata küsimustele, kuidas, millal ja kus tegutseda;
olla õigeaegne, st. tuleb võtta siis, kui selle otsuse rakendamine võib siiski viia eesmärgini;
olema piisava terviklikkuse, lühiduse, selgusega, olema esitajatele arusaadav ilma täiendavate täpsustuste ja selgitusteta.

Juhtkonna otsuste tegemise lähenemisviisid

Juht peab oma töös eristama otsustustüüpe ning organisatsioonil tervikuna peab olema teatud lähenemine otsuste tegemisele. Sellega seoses eraldage

Tsentraliseeritud lähenemine (soovitab teha võimalikult palju otsuseid juhtkonna tipptasemel) ja detsentraliseeritud lähenemine (julgustab juhte otsuste tegemise vastutust üle andma madalaimale juhtimistasandile)

Meeskondlik lähenemine (juht ja üks või mitu töötajat töötavad koos sama teema kallal) ja individuaalne lähenemine(otsuse teeb ainult juht)

"Osalemissüsteemi" lähenemisviis (juht küsitleb inimesi, kes osalevad otsuste tegemisel, kuid jätab endale õiguse öelda lõplik sõna) ja "mitteosalemissüsteem" (juhid ei näe otsuse tegemisel ette välist osalust -tegemissüsteemi ja eelistavad koguda teavet, hinnata alternatiive ja teha otsuseid ilma kõrvalisi isikuid kaasamata)

Demokraatlik lähenemine (otsused langetatakse enamuse kasuks) ja arutlev lähenemine (otsuste tegemisse on kaasatud palju inimesi ja kõigi arvamuste vahel otsitakse kompromissi)

Juhtimisotsuse tegemise etapid

Probleemi selgitamine (teabe kogumine, asjakohasuse selgitamine, selle probleemi lahendamise tingimuste kindlaksmääramine).
Lahendusplaani koostamine (alternatiivlahenduste väljatöötamine, lahendusvariantide võrdlemine olemasolevate ressurssidega, alternatiivsete lahenduste hindamine sotsiaalsete tagajärgede osas, alternatiivsete lahenduste hindamine tasuvuse seisukohalt, lahendusprogrammide koostamine, detaillahenduse plaani väljatöötamine ja koostamine) .
Otsuse elluviimine (otsuste viimine konkreetsete täitjateni, soodustuste ja karistuste väljatöötamine, kontroll otsuste täitmise üle).

Arendus- ja otsustusprotsess

Lahenduse väljatöötamise protsess on selle kvaliteedi tagamisel oluline tegur, mis määrab suuresti aja- ja rahakulu. Lahenduse väljatöötamist juhtiv isik peab: määratlema probleemi ja ülesanded selle lahendamisel, lahenduse eesmärgid ja viisid selle saavutamiseks, tööjaotuse lahenduse ettevalmistamiseks, määrama nende elluviimise eest vastutavad isikud.

Lahenduste arendusprotsess traditsioonilise juhtimise all hõlmab järgmisi samme:

Probleemi tuvastamine ja sõnastamine. Iga lahenduse allikas on probleemne olukord, mis vajab lahendamist.
Kogumine ja info lahendatava probleemi kohta.
Lahenduse efektiivsuse hindamise kriteeriumi väljatöötamine Optimaalne lahendus on variant, mis võimaldab probleemi efektiivselt lahendada vastavalt väljatöötatud kriteeriumile. Ebaefektiivseid ja ratsionaalseid lahendusi võib olla palju, kuid on ainult üks optimaalne lahendus.
Alternatiivsete lahenduste väljatöötamine, võimalike lahenduste analüüs. Analüüs tuleks läbi viia igale variandile vastava mõjuparameetrite kogumi kohta ning võimalike lahenduste analüüsimise reeglid on etteantud efektiivsuse hindamise kriteeriumiga. Igasugust otsust saab hinnata vähemalt kolme mõjuparameetri abil: sihtmõju (kasum, tööviljakus jne); selle efekti saavutamise kulud (aeg, muud ressursid); turvalisus.
- kui realistlik on alternatiiv seatud eesmärkide ja ressursside osas;
- milline on lisaprobleemide oht;
- millist mõju toob alternatiiv organisatsiooni teistes valdkondades, s.o. saada alluvate arvamust.

Alternatiivi valimisel peab juht mõistma:

Optimaalse lahenduse rakendamine. Lahenduse rakendamine võib hõlmata kahte järgmist sammu:
- otsuse viimine esinejateni;
- otsuse täitmise korraldamine.
- Kui juht ei sõnastanud otsust selgelt;
- Kui otsus oli selgelt ja selgelt sõnastatud, kuid esitaja ei saanud sellest hästi aru;
- Otsus on selgelt sõnastatud ja esitaja sai sellest hästi aru, kuid tal puudusid selle elluviimiseks vajalikud tingimused ja vahendid;
- Otsus oli korrektselt vormistatud, täitja õppis selle selgeks ja tal olid kõik vajalikud vahendid selle elluviimiseks, kuid tal puudus sisemine kokkulepe juhi pakutud lahendusega. Töövõtjal võib sel juhul olla sellele probleemile oma, tõhusam, kuid tema arvates lahendus.

Otsuste täitjateni toomine algab tavaliselt lahenduse jagamisest rühma- ja üksikülesanneteks ning täitjate valikust. Selle tulemusena saab iga töötaja konkreetse ülesande, mis sõltub otseselt tema ametiülesannetest ja paljudest muudest objektiivsetest ja subjektiivsetest teguritest. Arvatakse, et võime ülesandeid esinejatele üle anda on otsuse tõhususe peamine allikas. Sellega seoses on otsuste täitmata jätmisel neli peamist põhjust:

Kontroll vastuvõetud otsuse elluviimise protsessi üle See toimub tagasiside vormis, mille kaudu saab infot otsuse täitmise, organisatsiooni eesmärkide saavutamise kohta.
Kontrolli põhieesmärk on lahenduse elluviimiseks etteantud programmist võimalike kõrvalekallete õigeaegne avastamine, samuti nende kõrvaldamiseks vajalike meetmete õigeaegne kasutuselevõtmine. Kontrolli käigus saab organisatsiooni esialgseid eesmärke muuta, täpsustada ja muuta, võttes arvesse tehtud otsuste elluviimise kohta saadud lisainfot. Need. kontrolli põhiülesanne on õigeaegselt tuvastada ja prognoosida juhtimisotsuste elluviimiseks etteantud programmist oodatavad kõrvalekalded.

Kontrolli abil ei selgu mitte ainult kõrvalekalded otsustes sõnastatud ülesannetest, vaid selgitatakse välja ka nende kõrvalekallete põhjused.

JUHTMISOTSUSTE TEGEMISE MEETODID

Võimalike konkreetsete meetodite ja mudelite arv on peaaegu sama suur kui juhtimisprobleemide arv, mille jaoks need välja töötati.

MÄNGUTEOORIA on meetod, mille abil modelleeritakse ebakindluse tingimustes tehtud otsuse mõju hindamist näiteks konkurentidele.

JÄRJESTEOORIA MUDELID ehk optimaalset teenindusmudelit kasutatakse teenusekanalite optimaalse arvu määramiseks vastavalt nende nõudlusele.

VAROJUHTIMISE MUDELID kasutatakse ressursside tellimuste esitamise aja ja nende koguste ning massi määramiseks. valmistooted ladudes.

LINEAARNE PROGRAMMEERIMISMUDEL – optimaalse viisi kindlaksmääramine nappide ressursside eraldamiseks konkureerivate vajaduste olemasolul.

OTSUSPUU on graafilisel kujul esitatud mudel. Graafikule on kantud kõik sammud, mida tuleb erinevate alternatiivide hindamisel arvesse võtta.

SIMULATSIOONI MODELLEERIMINE - mudeli loomise protsess ja selle eksperimentaalne rakendamine reaalses olukorras toimuvate muutuste kindlakstegemiseks.

MAJANDUSANALÜÜS - meetodid kulude ja majandusliku tulu, samuti ettevõtte suhtelise kasumlikkuse hindamiseks. Näiteks tasuvusanalüüs.

Väljamaksete maatriks on üks statistilise otsustusteooria meetoditest, meetod, mis aitab juhil valida ühe mitmest võimalusest.

PROGNOOSIMINE on tehnika, mis kasutab selle kindlaksmääramiseks nii varasemaid kogemusi kui ka praeguseid eeldusi tuleviku kohta.

Delfi meetod - üksteist mitte tundvatele ekspertidele esitatakse probleemi lahendamisega seotud küsimused, ekspertide vähemuse arvamus tuuakse enamuse arvamusele. Enamus peab selle otsusega kas nõustuma või selle ümber lükkama. Kui enamus ei nõustu, edastatakse nende argumendid vähemusele ja analüüsitakse seal. Seda protsessi korratakse, kuni kõik eksperdid jõuavad samale arvamusele või jõuavad tõsiasjani, et silma paistavad rühmad, kes ei muuda oma meelt. Seda meetodit kasutatakse tõhususe saavutamiseks.

Kõik juhtimisotsuste tegemise meetodid saab ühendada kolme rühma (joonis 8.2).

Joonis 8.2. Juhtimisotsuste tegemise meetodite klassifikatsioon

1. Mitteformaalsed (heuristilised) otsustusmeetodid. Juhtimispraktika näitab, et teatud osa juhtidest kasutab otsuste tegemisel ja elluviimisel mitteformaalseid meetodeid, mis põhinevad juhtimisotsuste tegijate analüüsivõimetel. See on loogiliste tehnikate ja meetodite kogum parimate otsuste valimiseks juhi poolt alternatiivide teoreetilise võrdluse kaudu, võttes arvesse kogutud kogemusi. Enamasti põhinevad mitteformaalsed meetodid juhi intuitsioonil. Nende eeliseks on see, et need võetakse vastu kiiresti, miinuseks aga see, et mitteformaalsed meetodid ei garanteeri valede (ebaefektiivsete) otsuste valimist, kuna intuitsioon võib juhti mõnikord alt vedada.

2. Kollektiivsed arutelu- ja otsustusmeetodid. Juhtimisotsuste elluviimisel tehtava kollektiivse töö protsessi põhipunkt on selles menetluses osalevate isikute ringi kindlaksmääramine. Enamasti on see ajutine meeskond, kuhu kuuluvad reeglina nii juhid kui ka esinejad. Peamisteks kriteeriumiteks sellise rühma moodustamisel on kompetents, loominguliste probleemide lahendamise oskus, konstruktiivne mõtlemine ja suhtlemisoskus. Grupitöö kollektiivsed vormid võivad olla erinevad: koosolek, koosolek, töö komisjonis jne. Levinuim juhtimisotsuste kollektiivse ettevalmistamise meetod on "ajurünnak" või "ajujaht" (uute ideede ühine genereerimine ja sellele järgnev otsuste tegemine).

Kui lahendada keeruline probleem, siis koguneb grupp inimesi, et pakkuda konkreetsele probleemile oma lahendusi. "Ajujahi" peamine tingimus on ideede vabaks genereerimiseks võimalikult soodsa keskkonna loomine. Selle saavutamiseks on keelatud idee ümberlükkamine või kritiseerimine, ükskõik kui fantastiline see esmapilgul ka poleks. Kõik ideed salvestatakse ja seejärel analüüsitakse spetsialistide poolt (joonis 8.3).

Joonis 8.3. Ajujahi meetodi põhistruktuur

Delphi meetod sai oma nime Kreeka linna Delphi järgi, mis on kuulus seal elanud tarkade – tuleviku ennustajate – poolest. Delphi meetod on mitmevooruline küsimustiku protseduur. Iga vooru järel vormistatakse küsitlusandmed ja tulemused edastatakse ekspertidele, näidates ära hinnangute asukoha. Küsitluse esimene voor viiakse läbi argumenteerimata, teine - teistsugune vastus kuulub argumenteerimisele või ekspert saab hinnangut muuta. Pärast hinnangute stabiliseerumist küsitlus lõpetatakse ja ekspertide pakutud otsus või parandatud otsus võetakse vastu.

Jaapani, nn ring otsustussüsteem - "kingisho" , mille olemus seisneb selles, et läbivaatamiseks valmistatakse ette uuenduse eelnõu. See esitatakse isikutele arutamiseks vastavalt juhataja koostatud nimekirjale. Igaüks peaks kaaluma pakutud lahendust ja andma oma märkused kirjalikult. Sellele järgneb koosolek. Reeglina kutsutakse need spetsialistid, kelle arvamus pole juhile lõpuni selge. Eksperdid valivad oma lahenduse vastavalt individuaalsetele eelistustele. Ja kui need ei ühti, tekib eelistusvektor, mis määratakse ühe järgmistest põhimõtetest:

b) diktaatori põhimõte - aluseks võetakse grupi ühe isiku arvamus. See põhimõte on tüüpiline sõjalistele organisatsioonidele, samuti eriolukordade otsustamisel;

c) Cournot' printsiip - kasutatakse siis, kui koalitsioone pole, s.t. pakutakse välja ekspertide arvuga võrdne lahenduste arv. Sel juhul on vaja leida lahendus, mis vastaks individuaalse ratsionaalsuse nõudele, riivamata seejuures iga indiviidi huve;

d) Pareto põhimõte – kasutatakse otsuste tegemisel, kui kõik eksperdid moodustavad ühtse terviku, ühe koalitsiooni. Sel juhul on optimaalne lahendus selline, mis on kahjumlik vahetada kõiki grupi liikmeid korraga, kuna see ühendab neid ühise eesmärgi saavutamisel;

e) Edgeworthi põhimõte – kasutatakse juhul, kui grupp koosneb mitmest koalitsioonist, millest igaühel on kahju oma otsust tühistada. Teades koalitsioonide eelistusi, on võimalik üksteist kahjustamata langetada optimaalne otsus.

3. Otsuste tegemise kvantitatiivsed meetodid . Need põhinevad teaduslikul ja praktilisel lähenemisel, mis hõlmab optimaalsete lahenduste valikut, töödeldes (arvutite ja EMM-ide abil) suuri teabekoguseid.

Sõltuvalt mudelite aluseks olevate matemaatiliste funktsioonide tüübist on olemas:

a) lineaarne modelleerimine - kasutatakse lineaarseid sõltuvusi;

b) dünaamiline programmeerimine - võimaldab probleemide lahendamise protsessis sisestada täiendavaid muutujaid;

c) tõenäosus- ja statistilised mudelid - realiseeritakse järjekorrateooria meetodites;

d) mänguteooria – selliste olukordade modelleerimine, mille otsuste tegemisel tuleks arvestada erinevate üksuste huvide mittelangemisega;

e) simulatsioonimudelid - võimaldavad katseliselt kontrollida lahenduste rakendamist, muuta esialgseid eeldusi, selgitada neile esitatavaid nõudeid.