Tsiteeri Delegeerimine on üks olulisemaid ja samas keerukamaid juhtimispädevusi. See on terve tegevuste süsteem. Tõepoolest, tõhusaks delegeerimiseks peate suutma teha otsuseid, selgelt sõnastada ülesande, astuda alluvaga emotsionaalsesse kontakti, teda motiveerida ja kontrollida ülesande edenemist. Maria Urban Seda, mida raamat räägib juhtimisest, nimetatakse vahel ka kunstiks teha tööd kellegi teise kätega. Suures osas on see tõsi, sest volituste delegeerimine – ülesannete jaotus osakondade ja osakonna töötajate vahel – on üks juhtimise keskseid mõisteid. Kuid praktikas tekitab sageli raskusi isegi väikese osa juhi ülesannete ja funktsioonide üleandmine alluvatele. Ülemused kardavad võimu kaotada ja töötajad ei taha vastutust võtta. Kuidas delegeerida volitusi, kartmata juhtumi õnnestumist ja tekitamata töötajate vastupanu? Sellest raamatust leiab lugeja vastused neile ja teistele küsimustele. Kuidas...

Hoidte käes kolmeteistkümnendat trükki ilmuvat raamatut "Palgad tänapäevastes tingimustes", mis näitab jätkuvat huvi palgaküsimuste vastu. Sellest raamatust leiate põhjalikku teavet töötasu korralduse, erinevate makseviiside töötasu arvutamise, lisatasude ja toetuste kehtestamise reeglite jms kohta. Üksikasjalikult on käsitletud üksikisikute maksustamise ja töötajate töötasude tekkepõhiseid küsimusi. . Kõik palgaarvestusega, sellest mahaarvamiste, toetuste, lisatasude, hüvitiste jms seotud näited on toodud koos linkidega ülaltoodud norme sisaldavale dokumendile. Tööjõu- ja töötasuarvestuse ülesannete täitmiseks peab ettevõtte raamatupidaja teadma tööseadusandluse sätteid, mis puudutavad töötajate palkamist, töö- või tsiviilõiguslike lepingute täitmist, raamatupidamistöötajate dokumentide koostamise ja kasutamise korda - see on teema. raamatu rubriigis "Tööjõu registreerimine ...

Palgaarvestus on igas organisatsioonis üks olulisemaid raamatupidamisvaldkondi. Käsiraamatus pööratakse suurt tähelepanu töötajate töötasustamise tingimuste ja korra ning töötasu ja muude sotsiaal- ja töötoetuste arvestamise finantsmajanduslike mehhanismide õigusliku reguleerimise küsimustele. Avalikustatakse töösuhete registreerimise kord ning töötasusüsteemide ja -vormide reguleerimine. Arvesse võetakse töötasust ja maksustamisest mahaarvamiste aluseid ja korda, samuti töötajatega arveldusi üleviimisel, vallandamisel jms. Käsiraamat vastab praktilistele küsimustele, mis on seotud töösuhete reguleerimise, töötasu arvutamise ja maksmise ning töötoetuste määramisega.

Iga organisatsiooni üks olulisemaid raamatupidamisvaldkondi on palgad, kuna see määrab suuresti tootmiskulud. Lugejale pakutav raamat räägib tasustamissüsteemidest ja -meetoditest, dokumentide täitmise korrast, aga ka töötasu moodustavatest väljamaksetest. Adresseeritud raamatupidajatele, audiitoritele, organisatsioonide juhtidele, majandusülikoolide ja kolledžite üliõpilastele.

Raamat aitab raamatupidajatel mõista kõiki kehtiva palgaarvestuse ja maksuarvestuse keerukusi ning selle õigusliku regulatsiooni nüansse. Väljaanne käsitleb töösuhete registreerimise, töötasustamise korralduse, palgaarvestuse ja selle maksmise registreerimise küsimusi. Erilist tähelepanu pööratakse töötasust mahaarvamistele (maksud, täitedokument, abielu jms). Raamatus on eraldi peatükk pühendatud riiklikele sotsiaalkindlustushüvitistele ning nende arvutamise ja maksmise uuele korrale.

Palgakorralduse küsimused on aktuaalsed iga tööandja ja iga töötaja jaoks. Kehtiv seadusandlus sätestab vajaduse arvutada töötasu tehtud töö ja töötundide eest, jätta töötajale keskmine palk ning määrata talle hüvitisi teatud juhtudel, kui töötaja tegelikult ei töötanud. Lisaks sõltub selle maksustamise kord makse tüübist, suurusest ja muudest tingimustest. Vead arvutustes, maksude arvutamisel, palkade registreerimisel ja maksmisel põhjustavad nii vaidlusi töötajate endi kui ka tööinspektsioonide, maksuameti, Vene Föderatsiooni pensionifondi ja FSS-i nõudeid ja sanktsioone. Venemaa Föderatsioon. Raamatus käsitletakse peamisi lähenemisi tasustamissüsteemi kujundamisele organisatsioonis ning praktilisi näiteid erinevate töötajate kasuks makstavate väljamaksete arvestamisest. Autor ei piirdu vaid ühe traditsiooniliselt kehtestatud või ametlike organite poolt välja pakutud vaidlusküsimuste lahendamise lähenemisviisi kirjeldamisega, vaid tsiteerib ...

Majanduskirjanduses analüüsitakse esmakordselt erinevate palgavormide dünaamikat aastatel 1991-2001. See analüüs viiakse läbi koos teiste näitajate dünaamika uurimisega. Töötasude kronoloogia, dünaamika ja probleemide põhjalik analüüs viiakse läbi aasta- ja kuupõhiselt ning valdkondlikult. Palju tähelepanu pööratakse suhteliste näitajate dünaamika analüüsile, palkade diferentseerumise probleemidele. Käsitletakse avaliku sektori palgaprobleeme. Teoreetilistele majandusteadlastele, õpetajatele, üliõpilastele ja magistrantidele; saab kasutada makroökonoomika, tööökonoomika, transformatsiooniprotsesside teooria, rahvamajanduse, avaliku sektori majanduse jm kursustel.

Õpikus käsitletakse selliseid küsimusi nagu: elanikkonna elutase ja -kvaliteet, nende mõõtmise meetodid; sotsiaalpoliitika olemus, sisu, elluviimine, pensioni tagamine, tulu saamine erinevatest tegevustest ja riigi poliitika selles valdkonnas, kaasaegsete töö tasustamise süsteemide modelleerimine; Sissetuleku- ja palgapoliitika tunnused välisriikides jne. Raamat püüab üsna täielikult katta elatustaseme tohutuid probleeme. Õpik on mõeldud ülikoolide majanduserialade üliõpilastele ja õppejõududele, äri- ja juhtimiskoolide üliõpilastele ning teadlastele. Samuti pakub see huvi paljudele majandusteadlastele, ärijuhtidele, riigi- ja kohalike omavalitsuste, ametiühingute, tööturuasutuste, ettevõtete ja organisatsioonide töötajatele.

Praktiline käsiraamat on töö, mis ühendab tõhusalt töötajate töötasustamise tingimuste ja korra õigusliku reguleerimise ning palga ning muude sotsiaal- ja tööjõumaksete arvutamise finants- ja majandusmehhanismide küsimused. Käsiraamatus on toodud töösuhete vormistamise ja töötasustamise küsimuste reguleerimise kord, töötasustamise süsteem ja vormid, töötasust mahaarvamise alused ja kord, töötasu maksustamise ja raamatupidamise aastaaruande koostamise kord, töötajatega üleviimisel ja vallandamisel arveldamise kord. , jne. Lisaks on juhendis avalikustatud kõige olulisemad tööandjapoolsed töötajate tööõiguste, sealhulgas töötasu, rikkumise liigid ning nähakse ette mehhanismid töötaja poolt rikutud õiguste kaitseks, rakendades tööandjale seaduses sätestatud vastutusmeetmeid. . Raamatus esitatud materjalide assimilatsiooni tõhustamiseks on toodud lingid regulatiivsetele juriidilistele ...

Monograafia jätkab HSE Tööuuringute Keskuse (CETI) varasemate väljaannete sarja, mis on pühendatud "Venemaa tööturu mudelile" ja pakub põhjalikku analüüsi postsovetliku Venemaa palgakujundusest. Raamat uurib tööjõukulude dünaamikat ja toob välja Venemaa majanduse palgakujunduse institutsionaalsete mehhanismide tunnused. Konkreetselt ja üksikasjalikult analüüsitakse palkade diferentseerimise erinevaid aspekte: meeste ja naiste vahel; avaliku ja kaubandussektori töötajad; erineva hariduse omajad; erinevate piirkondade elanikud; elukutsed; erinevate töölepingutega töötajad. Diferentseerimist analüüsitakse kaasaegsete ökonomeetriliste meetodite ja suurte mikroandmete massiivide abil. Majandusteadlastele ja sotsioloogidele, töösuhete ja sotsiaalpoliitika valdkonna spetsialistidele. Monograafiat saab kasutada õppevahendina selliste...

Grupp - suhteliselt isoleeritud ühendus väikesest arvust inimestest (tavaliselt mitte rohkem kui kümme), kes on üsna stabiilses suhtluses ja viivad läbi ühistegevusi piisavalt pika aja jooksul. Grupiliikmete suhtlemine põhineb teatud ühisel huvil ja võib olla seotud nn grupi eesmärgi saavutamisega. Samas on grupil teatud grupipotentsiaal või grupivõimed, mis võimaldavad tal suhelda keskkonnaga ja kohaneda keskkonnas toimuvate muutustega.

Iseloomulikud tunnused rühmad on järgmised.

• · Esiteks identifitseerivad grupi liikmed ennast ja oma tegevust grupi kui tervikuga ning käituvad seega välises suhtluses justkui grupi nimel. Inimene ei räägi endast, vaid rühmast tervikuna, kasutades asesõnu meie, meie, meie, meie jne.
• · Teiseks on grupiliikmete omavaheline suhtlus oma olemuselt otsekontaktid, isiklik vestlus, üksteise käitumise jälgimine jne. Rühmas suhtlevad inimesed omavahel otse, andes formaalsele suhtlusele "inimliku" vormi.
• · Kolmandaks, grupis, koos rollide formaalse jaotusega, kui see on olemas, toimub rollide mitteametlik jaotus, mille rühm tavaliselt tunnustab.

Olemas kahte tüüpi rühmi: formaalne ja mitteametlik. Mõlemad seda tüüpi rühmad on organisatsiooni jaoks olulised ja avaldavad organisatsiooni liikmetele suurt mõju.

Ametlikud rühmad tavaliselt paistavad organisatsioonis silma struktuuriüksustena. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

mitteametlikud rühmad ei ole loodud mitte täidesaatvate korralduste ja formaalsete määrustega, vaid organisatsiooni liikmete poolt vastavalt nende vastastikustele sümpaatiatele, ühistele huvidele, samadele hobidele, harjumustele jne. Need rühmad on olemas kõigis organisatsioonides, kuigi nad ei ole esindatud diagrammidel, mis kajastavad organisatsiooni struktuuri, selle struktuuri. Mitteformaalsetel gruppidel on tavaliselt omad kirjutamata reeglid ja käitumisnormid, inimesed teavad hästi, kes on nende mitteformaalses grupis ja kes mitte. Grupi juhtimine ja dünaamika . Juht peab teadma palju inimestest, kellega ta töötab, et püüda neid edukalt juhtida. Kuid inimese juhtimise probleem organisatsioonis ei piirdu ainult töötaja ja juhi vahelise suhtlusega. Igas organisatsioonis töötab inimene ümbritsetuna kolleegidest, töökaaslastest. Ta on ametlike ja mitteametlike gruppide liige, millel on talle erakordselt suur mõju: kas aidates tema potentsiaali täielikumalt paljastada või surudes alla võime ja soovi töötada produktiivselt, täie pühendumusega. Juhi käitumine peab vastama olukorrale. Vajalik on mitte ainult juhtimisstiili muutmine, vaid ka vastavate situatsioonitingimuste loomine (personali valiku kaudu olukorra kujundamine, organisatsioonistruktuuride ja töökorralduse muutmine). Juhi üks olulisemaid ülesandeid on õppida kujundama head mainet. Positiivne kuvand aitab alati kaasa juhi karjääri edendamisele.

rühma dünaamika - see on grupiliikmete interaktsiooni protsess vastastikuse sõltuvuse ja vastastikuse mõjutamise alusel nii isiklike kui ka grupi huvide ja vajaduste rahuldamiseks.

Rühma moodustamise protsessi uurisid B. Takmen ja D. Jensen. Nad tuvastasid rühma loomise järgmised sammud:

• 1) moodustamine - etapp, kus toimub meeskonnaliikmete käskkiri või vabatahtlik valimine vastavalt nende funktsionaalsele ja tehnilisele kogemusele või muudele oskustele;
• 2) segaduse staadiumile on iseloomulik grupisiseste konfliktide tekkimine, eesmärgi realiseerumisel väljendavad grupi liikmed erinevaid huvisid, mida nad kujunemisjärgus ei väljendanud. Grupi liikmed on teadlikud, et igal inimesel on konkreetsed huvid, erinevad prioriteedid ja teda juhivad erinevad motiivid .
• 3) normeerimine on seotud rühmaliikmete kohanemisega oma kolleegide isiksustega. Selles etapis töötatakse välja eeldatava käitumise üldtunnustatud normid, mis puudutavad lähenemist ülesannete täitmisele, suhtlemist ja suhtumist erinevustesse.
• 4) tööde teostamine toimub vastavalt talle esitatud nõuetele ja standarditele;
• 5) rühma laiali saatmine.

SISSEJUHATUS

RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS

2 Grupidünaamika mitteametlikes rühmades

RÜHMAJUHTIMINE ORGANISATSIOONIS

1 Juhtimisstiilid

2 Juhtimine rühmas

KOKKUVÕTE

BIBLIOGRAAFIA

rühmajuhtimise liider konformism

SISSEJUHATUS

Organisatsioon on sotsiaalne kategooria ja samal ajal vahend eesmärkide saavutamiseks. See on koht, kus inimesed loovad suhteid ja suhtlevad. Seetõttu toimub igas formaalses organisatsioonis kompleksne mitteformaalsete rühmade ja organisatsioonide põimumine, mis on moodustatud ilma juhtkonna sekkumiseta. Need mitteametlikud ühendused mõjutavad sageli jõudlust ja organisatsiooni tõhusust.

Kuigi mitteformaalseid organisatsioone ei looda juhtkonna tahtel, on see tegur, millega iga juht peab arvestama, sest sellised organisatsioonid ja muud rühmad võivad avaldada tugevat mõju nii üksikisikute käitumisele kui ka töötajate töökäitumisele. Lisaks sellele, hoolimata sellest, kui hästi juht oma ülesandeid täidab, on võimatu kindlaks teha, milliseid tegevusi ja hoiakuid on vaja eesmärkide saavutamiseks organisatsioonis, mis liigub edasi. Juht ja alluv peavad sageli suhtlema organisatsiooniväliste inimestega ja nende alluvuses olevate üksustega. Inimesed ei suuda oma ülesandeid edukalt täita, kui nad ei saavuta inimeste ja rühmade nõuetekohast suhtlemist, millest nende tegevus sõltub.

Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon eksisteerib edasi ühtse organismina. Peaaegu alati aga kalduvad tegelikud stereotüübid organisatsiooni liikmete käitumise ja hoiakute kohta veidi või väga kaugele kõrvale organisatsiooni juhtimise formaalsest plaanist.

Organisatsioonides tekkivad mitteformaalsed grupid on võimas jõud, mis teatud tingimustel võib tegelikult organisatsioonis domineerivaks saada ja juhtkonna pingutused nullida. Mitteametlikud rühmad võivad avaldada positiivset mõju ka ametliku organisatsiooni tegevusele.

Juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised neist kõrgema valitseva aparaadi nõudmistega. See vajadus julgustab juhti otsima inimeste juhtimiseks ebastandardseid meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.

Töö eesmärk: arvestada grupi ja grupidünaamikaga organisatsioonis.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendatakse töös järgmised ülesanded:

Mõelge organisatsiooni rühmade kontseptsioonile ja tüüpidele;

Kaaluge grupi juhtimisstiile organisatsioonis;

Kaaluge rühmajuhtimist.

Töö asjakohasus seisneb grupi teoreetiliste aluste sügavamas läbimõtlemises organisatsioonis.

1. RÜHMADÜNAAMIKA TEOREETILISED JA METOODILISED ALUSED ORGANISATSIOONIS

1 Gruppide mõiste ja liigid organisatsioonis

Rühm on sotsiaalselt stabiilne ühendus isikutest, kellel on ühised huvid, väärtused ja käitumisnormid, mis kujunevad välja konkreetses organisatsioonis. Grupis mõjutab ühe liikme käitumist ja (või) tegevust teiste rühmaliikmete käitumine ja (või) tegevus. Selle mõju aste ja vorm määrab kontseptsiooni "Rühma dünaamika".

Grupidünaamika - rühmasiseste suhete, sotsiaalpsühholoogiliste protsesside ja grupielu protsessis esinevate nähtuste kogum. See mõiste iseloomustab rühmaliikmete suhtlemist, mis põhineb teatud ühisel huvil ja võib olla seotud ühise eesmärgi saavutamisega.

Rühmad tekivad organisatsioonis ja toimivad eraldiseisvate struktuuriüksustena seetõttu, et tööjaotuse tulemusena eristuvad eraldi spetsiifilised funktsioonid, mille täitmiseks on vaja teatud hulka teatud kvalifikatsiooniga inimesi, kellel on teatud elukutse ja valmis tegema teatud töid ühistegevuse süsteemis.

Teine oluline põhjus rühmade moodustamisel on inimese loomulik soov ühineda teiste inimestega, kujundada inimestega jätkusuutlikke suhtlusvorme. Grupp annab inimesele turvatunde, grupilt ootab ta tuge, abi oma probleemide lahendamisel ja hoiatusi. Rühmas on inimesel lihtsam saavutada tasu tunnustuse, kiituse või materiaalse julgustuse näol. Gruppides ühinedes tunnevad inimesed end raskuste ja takistuste ees tugevamana ja enesekindlamana.

Lisaks võib kuulumine teatud gruppi, näiteks erialaliitu, anda liikmele prestiižse positsiooni ühiskonnas, c. grupis, sõprade ja sugulaste seas. Samas rahuldatakse ka vajadus enesehinnangu järele. Gruppides organiseerimine võib suurendada ka selle liikmete jõudu: mida üksi on mõnikord raske saavutada, on palju lihtsam saavutada koos. Lisaks annab grupp inimesele võimaluse veeta aega tema jaoks meeldivas keskkonnas, võimaluse vältida üksindust.

Kaasaegne juhtimispraktika kinnitab üha enam töökorralduse rühmavormi vaieldamatuid eeliseid üksikisiku ees. Kaastundel ja sõbralikel suhetel põhinev vastastikune toetus, mis aitab kaasa grupi ühtekuuluvusele, võib tekitada sünergilise efekti, mis tõstab oluliselt töö efektiivsust.

Kuid omades vaieldamatut eelist teiste töökorraldusvormide ees, võib rühmavorm kanda organisatsiooni jaoks ka mitmeid negatiivseid külgi. Üheks selliseks negatiivseks ilminguks on grupidünaamika protsessid, mis kujunevad tingimusel, et üldiselt on grupi juhtimine valesti seatud ja selle toimimine organisatsioonis valesti korraldatud. See väljendub selles, et:

grupis on kalduvus protsesside moraliseerimiseks, millega kaasneb enese ja oma tegude esitlemine moraalsest aspektist parimas valguses.

Teiseks hakkab grupp end konfliktsetes kokkupõrgetes haavamatuna ja isegi võitmatuna tundma.

rühmas tekib konformismi õhkkond, soov sundida kõiki nõustuma üheainsa arvamusega, soovimatus kuulata ja arutleda teiste arvamuste üle jne.

rühmas tekib üksmeel. Inimesed hakkavad üha enam mõtlema nagu ülejäänud. Ja isegi kui neil on teisi arvamusi, siis nad ei väljenda end, uskudes, et üldine arvamus on tõsi.

rühm keeldub arvestamast väljastpoolt tulevaid arvamusi, kui nad ei nõustu rühma arvamusega.

Ametlikud rühmad

Ametlikud rühmad on legaliseeritud rühmad on tavaliselt määratletud kui organisatsioonisisesed struktuuriüksused. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

Igapäevakõnes sõna ametlik on negatiivse varjundiga, mis tähendab, et tulemustest ei huvita, ükskõikne suhtumine ametiülesannete täitmisse. Tõepoolest, formaalsuste kuritarvitamine toob kaasa mitmesuguseid bürokraatlikke perversioone. Siiski on formaalsusel mitmeid eeliseid:

muudab omandatud teadmised ja nendele tuginedes arenenud tehnoloogiad ja töövõtted ühisvaraks;

kehtestab kõigile ühtsed normid ja reeglid, mis välistab omavoli ja aitab kaasa tegevuse objektiivsusele;

annab läbipaistvus avalikkusega suhtlemise kontrolli ja avalikustamise põhimõte, mis on kindlasti oluline valitsemise demokratiseerimiseks.

Seega on ametlikul rühmal järgmised omadused:

see on ratsionaalne, st. see lähtub otstarbekuse printsiibist, teadlikust liikumisest teadaoleva eesmärgi poole;

see on isikupäratu, st. See on mõeldud üksikisikutele, kellevahelised suhted luuakse koostatud programmi järgi.

Formaalses grupis pakutakse ainult ametlikke sidemeid üksikisikute vahel ja see allub ainult funktsionaalsetele eesmärkidele. Ametlikud rühmad on:

Vertikaalne (lineaarne) organisatsioon, mis ühendab mitmeid asutusi ja osakondi nii, et igaüks neist paikneb kahe teise – kõrgema ja madalama – vahel ning iga asutuse ja osakonna juhtkond on koondunud ühte isikusse;

Funktsionaalne korraldus, mille kohaselt juhtimine jaotatakse teatud funktsioonide ja tööde täitmisele spetsialiseerunud isikute vahel;

Personalikorraldus, mida iseloomustab nõunike, ekspertide, assistentide personali olemasolu, mis ei kuulu vertikaalse organisatsiooni süsteemi.

Ametlikke rühmi võib moodustada regulaarse funktsiooni, näiteks raamatupidamise, täitmiseks või konkreetse ülesande lahendamiseks, näiteks projekti väljatöötamiseks komisjon.

mitteametlikud rühmad

Mitteformaalsed grupid tekivad formaalsete rühmade põhimõttelise ebatäielikkuse tagajärjel, kuna ametijuhenditega on lihtsalt võimatu ette näha kõiki võimalikke olukordi, mis võivad juhtuda, ning kõigi subjektiivsete ideede vormistamine ühiskondlike suhete reguleerimise normidena on võimalik ainult totalitaarsete poliitiliste režiimide tingimustes.

Mitteametlikke rühmitusi loovad mitte täitevkorraldused ja ametlikud otsused, vaid organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikusele sümpaatiale, ühistele huvidele, sarnastele hobidele, harjumustele jne. Need rühmad on olemas kõigis organisatsioonides, kuigi nad ei ole esindatud diagrammidel, mis kajastavad organisatsiooni struktuuri, selle struktuuri.

Mitteformaalsetel gruppidel on tavaliselt omad kirjutamata reeglid ja käitumisnormid, inimesed teavad hästi, kes on nende mitteformaalses grupis ja kes mitte. Mitteformaalsetes rühmades kujuneb teatud rollide ja ametikohtade jaotus. Tavaliselt on neil rühmadel otsene või kaudne juht. Paljudel juhtudel võivad mitteametlikud rühmad avaldada oma liikmetele võrdset või isegi suuremat mõju kui formaalsed struktuurid.

Mitteametlikud kategooriad on ootamatult (spontaanselt) kujunenud sotsiaalsete suhete süsteem, üldtunnustatud meetmed, tegevused, mis on enam-vähem pika inimestevahelise suhtluse tulemus.

Tegemist on mitteformaalse ettevõttega, milles vormistamata riigiasjad on kõrge funktsionaalse (tootmis)sisuga ja koos formaalse organisatsiooniga. Näiteks töötajate vahel spontaanselt kujunev sobiv ärisuhete süsteem, igasugune ratsionaliseerimine ja leiutamine, otsustusmeetodid jne.

See eeldab sotsiaal-psühholoogilist ettevõtet, mis toimib korduva tüüpi inimestevaheliste suhetena, mis on moodustatud üksikisikute vastastikuse entusiasmi alusel üksteise vastu, sõltumata suhetest väga funktsionaalsete asjadega, st spetsiifilise, spontaanselt moodustatud kogukonnaga. meie planeedi elanikud, mis põhinevad nendevaheliste suhete ja ühenduste individuaalsel valikul, näiteks sõprussuhted, amatöörkategooriad, paatoslikud juhtumid, juhtimine, kaastunne jne.

Mitteametliku kategooria pilt on väga mitmekesine ja muutlik nii huvide trendi, töö iseloomu, vanuse kui sotsiaalse poolest. koostis. Ideoloogilise ja väga moraalse tendentsi, käitumisstiili alusel võib mitteametlikud organisatsioonid liigitada 3 rühma:

Prosotsiaalsed, see tähendab sotsiaalselt positiivsed kategooriad. Need on ühiskondlik-poliitilised rahvusvahelise sõpruse klubid, ühiskondlike algatuste fondid, keskkonnakaitse ja kultuurimälestiste päästmise kategooriad, klubilised amatöörühingud jt.

Neil on reeglina positiivne orientatsioon;

Asotsiaalne, s.t. sotsiaalsetest probleemidest eraldatud rühmad;

Antisotsiaalne. Need rühmad on ühiskonna kõige ebasoodsam osa, põhjustades temas ärevust. Ühelt poolt aitavad moraalne kurtus, võimetus mõista teisi, erinev vaatenurk, teiselt poolt sageli nende enda valu ja kannatused, mis seda inimeste kategooriat tabasid, äärmuslike vaadete kujunemisele selle üksikute esindajate seas.

RÜHMA ARENGU ETAPID

Iga rühm moodustatakse ja areneb omal moel. Samas võib eri rühmade arengus välja tuua mõningaid üldisi mustreid.

Iga rühm oma arengus läbib järgmised etapid, mis moodustavad 5-astmelise rühmaarengu mudeli:

moodustumise esialgne etapp;

grupisisene konflikt;

rühmaliikmete ühtekuuluvuse tagamine;

kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse etapp;

viimane etapp (ajutiste rühmade jaoks).

Vaatleme üksikasjalikumalt rühma arengu etappe.

Moodustamise esialgset etappi iseloomustab reeglina ebakindlus rühma struktuuri, selle eesmärkide suhtes. Tihti pole selge, kes on selle rühma juht ja milline käitumine on selles kõige vastuvõetavam. See etapp lõpeb siis, kui rühma liikmed hakkavad selgelt aru saama, et nad on selle rühma osa.

Grupisisene konflikt. Grupi arengu teist etappi iseloomustab tavaliselt rühmasisese konflikti areng. Rühmaliikmete vahel käib võitlus juhtimise ja rollide jaotuse pärast. Pärast selle etapi läbimist selgub, kes on selle rühma juht (kui tegemist on formaalse rühmaga, siis räägime mitteformaalsest juhist).

Grupi ühtekuuluvuse tagamine. Selles etapis muutuvad rühmaliikmete vahelised suhted tihedamaks ja ühtsemaks.

Mitteametlikud rühma ühtekuuluvustegurid hõlmavad järgmist:

Kontaktid ja suhtlemine pärast tundide lõppu, ühised vaba aja tegevused;

Initsiatsioonireeglite rangus (mida keerulisem on grupi liikmeks saada, seda sidusamaks see grupp muutub);

rühma suurus (suuremad rühmad on vähem sidusad);

väliste ohtude olemasolu;

Varem edukas ühistegevus. Samas on selgus selles grupis mitteformaalsete käitumisnormide ja rollide jaotuse osas.

Kõrgeima efektiivsuse ja tootlikkuse staadium. Selles etapis on rühm täielikult toimiv. Selle liikmete energia ei ole enam suunatud rollide jagamisele ja võimuvõitlusele, vaid otseselt tulemusliku töö tagamisele ja kõrgete tulemuste saavutamisele.

Viimane etapp. Ajutiste rühmade jaoks, näiteks rühmade jaoks, mis on loodud ajutiselt täpsete ülesannete täitmiseks, muutub nende ülesannete täitmine nende eksisteerimise viimaseks etapiks. Mida lähemal on plaaniga töötamise lõpp või mida lähemal on kategooriale määratud ülesande täitmine, seda rohkem hakkavad selle liikmed mõtlema sellele, et see kategooria ise lakkab kiiresti olemast, ja ka uuele. väljavaateid omaenda tööks teises meeskonnas. Kategooria jõudlus võib sel perioodil märgatavalt väheneda.

Kahtlemata annavad meie poolt uuritud kategooria kujunemise tegelikud etapid vaid lihtsustatud ettekujutuse päriselus toimuvatest üsna keerulistest tegevustest. Tegelikkuses on üsna raske eraldada kategooria kujunemise ühte etappi teisest; aeg-ajalt möödub mitu etappi korraga. Üleminek kõrgeimast astmest madalaimale on tõenäoline (näiteks juhtkonna ja rollide jaotamise juhtum grupis võib ilmneda selle moodustamise mis tahes etapis, isegi viimases).

Rühmade toimimise etappe analüüsinud eksperdid avastasid ajutiste rühmade moodustamisel veel ühe huvitava mustri. Selgus, et kategooria tegelik jõudlus kõigub erinevatel perioodidel, tõustes oluliselt selle tööperioodi teisel poolel. Kategooria töö 1. faasi teatud probleemi lahendamisel iseloomustab tinglik inerts. Olulised muutused toimuvad alles selle faasi lõpus, kui umbes pool selle probleemi lahendamiseks määratud ajast on möödas. Sel perioodil selgub sageli, et kategooria ees seisva probleemi lahendamiseks kuluvat aega kahaneb ja selleks, et edukalt finišisse jõuda, tuleb oma jõud koondada ja tööd kiirendada. 2. faasis kategooria jõudlus tavaliselt tõuseb, tegelikult võimaldab see lõpuks edukalt saavutada seatud eesmärgi.

1.2 Grupi dünaamika mitteametlikes rühmades

Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi ehitab juhtkond teadlikult üles disaini kaudu, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp aga tulenevad sotsiaalsest suhtlusest. Inimesed, kes liituvad ametliku organisatsiooniga, soovivad tavaliselt kas täita organisatsiooni eesmärke või neid tuleb tasuda sissetuleku näol või juhinduvad nad sellesse organisatsiooni kuulumisega seotud prestiižikaalutlustest. Neil on ka põhjusi gruppidesse ja mitteametlikesse organisatsioonidesse liitumiseks, mis hõlmavad ühtekuuluvustunnet, vastastikust abi, vastastikust kaitset, tihedat suhtlust ja huvi, kuid inimesed sageli ei teadvusta neid.

Esimene põhjus mitteametliku rühmaga liitumiseks on kuuluvustunde rahuldamine. Inimesed, kelle töö ei anna võimalust luua ja hoida sotsiaalseid kontakte, kipuvad olema rahulolematud. Oskus gruppi kuuluda, sellepoolne toetus on tihedalt seotud töötajate rahuloluga.

Ja vaatamata sellele, et kuuluvusvajadus on laialdaselt tunnustatud, võtavad enamik formaalseid organisatsioone inimestelt teadlikult sotsiaalse kontakti võimalused. Seetõttu on inimesed sageli sunnitud nende kontaktide saamiseks pöörduma mitteformaalsete organisatsioonide poole.

Ideaalis võiksid alluvad vabalt pöörduda nõu saamiseks otseste ülemuste poole või oma probleeme arutada. Kui seda ei juhtu, peaks ülemus hoolikalt uurima oma suhteid alluvatega. Paljud inimesed tunnevad, et nende ülemus ametlikus organisatsioonis arvab neist halvasti, kui nad küsivad temalt, kuidas nad saaksid tööd teha. Teised kardavad kriitikat. Veelgi enam, igal organisatsioonil on palju kirjutamata reegleid, mis käsitlevad väiksemaid protseduurilisi küsimusi, näiteks seda, kuidas ülemus suhtub lobisemisse ja naljadesse, kuidas riietuda, et kõigi heakskiitu pälvida, ja ka see, kui kohustuslikud kõik need reeglid on.

Nendes ja muudes olukordades eelistavad inimesed sageli kasutada kolleegide abi. Näiteks soovib uus töötaja pigem paluda teisel töötajal talle selgitada, kuidas seda või teist toimingut teha, kui pöörduda juhi poole. See viib selleni, et ka uued töötajad kipuvad osalema juba väljakujunenud sotsiaalses grupis, kus on kogenud töötajaid.

Kolleegilt abi saamine on kasulik mõlemale: nii sellele, kes abi sai, kui ka sellele, kes abi andis. Abistamise tulemusena omandab see, kes selle annab, prestiiži ja enesest lugupidamise ning see, kes selle saab, omandab tegutsemiseks vajaliku juhise.

Kaitsevajadust peetakse kaalukaks põhjuseks ka meie planeedi elanike eessõnas mis tahes kategoorias. Soovides nüüd aeg-ajalt rääkida reaalse füüsilise ohu olemasolust töökohal, tekkisid esimesed ametiühingud just sotsiaalsetest gruppidest, kes kavatsesid pubides käia ja ajasid oma kaebused juhtkonnale korda. Ja nüüd kaitsevad mitteametlike organisatsioonide liikmed üksteist reeglite eest, mis neile haiget teevad. See kaitsefunktsioon omandab veelgi suurema tegeliku väärtuse, niipea kui juhtkonda ei usaldata.

Vajadus vestluse järele tekib seetõttu, et inimesed tahavad teada, mis nende ümber toimub, eriti kui see mõjutab nende tööd. Sellegipoolest on peaaegu kõigis formaalsetes organisatsioonides sisekontaktide süsteem üsna habras ja aeg-ajalt varjab juhtkond sihilikult konkreetset teavet enda alluvate eest.

Sellest tulenevalt on mitteametliku organisatsiooniga kohanemise üheks oluliseks asjaoluks juurdepääs mitteametlikule teabesaamise kanalile - kuulujuttudele. See võib rahuldada inimese emotsionaalse kaitse ja majutuse vajadused ning tagada talle siiski kiireima juurdepääsu tööks sobivale teabele.

Muu hulgas liituvad inimesed sageli mitteametlike gruppidega lihtsalt selleks, et olla lähedasemad neile, kellele nad sümpatiseerivad. Neile antakse võimalus koos süüa, pausidel oma töö ja asjaajamine läbi rääkida või pöörduda juhtkonna poole palgatõusu ja töötingimuste parandamise sooviga. Inimesed otsivad kõige kitsamaid juhtumeid kiiremini teiste inimestega, kes on nende läheduses, kui nendega, kes on mitme meetri kaugusel. Tööl kipuvad inimesed suhtlema ümbritsevatega.

Mitteformaalse organisatsiooni dünaamika iseloomulikud tunnused

Mitteformaalsete organisatsioonide arenguprotsess ja põhjused, miks inimesed nendega liituvad, aitavad kaasa nendes organisatsioonides tunnuste kujunemisele, mis muudavad nad nii sarnaseks kui ka erinevaks formaalsetest organisatsioonidest.

Järgnevalt kirjeldatakse lühidalt mitteformaalsete organisatsioonide põhiomadusi, mis on juhtimisega otseselt seotud, kuna neil on tugev mõju formaalse organisatsiooni efektiivsusele.

Mitteametlikud organisatsioonid teostavad oma liikmete üle sotsiaalset kontrolli ja esimene samm selle poole on normide – grupistandardite kehtestamine ja tugevdamine vastuvõetava ja vastuvõetamatu käitumise kohta. Rühma poolt aktsepteeritud ja selles oma positsiooni säilitamiseks peab indiviid neid norme järgima.

On täiesti loomulik, et näiteks mitteametlikul organisatsioonil on oma täpselt määratletud reeglid riietuse, käitumise ja vastuvõetavate tööliikide kohta.

Nende normide järgimise tugevdamiseks võib rühmitus kehtestada üsna karmid sanktsioonid ja nende rikkujaid ootab ees kõrvalejätmine. See on tugev ja tõhus karistus, kui inimene sõltub oma sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks mitteametlikust organisatsioonist, mida juhtub üsna sageli.

Mitteformaalse organisatsiooni teostatav sotsiaalne kontroll võib mõjutada ja suunata formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist. See võib mõjutada ka juhtide arvamust ja nende otsuste õiglust.

Vastupidavus muutustele. Inimesed võivad kasutada ka mitteametlikku organisatsiooni, et arutada eeldatavaid või tegelikke muudatusi, mis võivad nende osakonnas või organisatsioonis tekkida. Mitteformaalsetes organisatsioonides kiputakse muutustele vastu seisma. See on osaliselt tingitud asjaolust, et muutused võivad ohustada mitteametliku organisatsiooni jätkuvat olemasolu.

Ümberkorraldamine, uue tehnoloogia kasutuselevõtt, tootmise laiendamine ja sellest tulenevalt suure hulga uute töötajate esilekerkimine võib viia mitteametliku grupi või organisatsiooni lagunemiseni või suhtlusvõimaluste ja sotsiaalse rahulolu vähenemiseni. vajadustele.

Mõnikord võivad sellised muudatused võimaldada teatud rühmadel saavutada positsiooni ja võimu.

Kuna inimesed ei reageeri mitte objektiivselt toimuvale, vaid enda sõnul toimuvale, siis võib pakutav muudatus tunduda grupile palju ohtlikum, kui see tegelikult on. Näiteks võib rühm keskastme juhte seista vastu arvutitehnoloogia kasutuselevõtule, kartes, et see tehnoloogia võtab neilt töökoha just sel hetkel, kui juhtkond hakkab oma pädevusvaldkonda laiendama.

Vastupanu tekib alati, kui grupi liikmed näevad muutustes ohtu oma rühma kui sellise jätkumisele, nende jagatud kogemustele, sotsiaalsetele vajadustele, ühistele huvidele või positiivsetele emotsioonidele.

Juhtkond saab seda vastupanu leevendada, lubades ja julgustades alluvaid otsuste tegemisel osalema.

Nii nagu ametlikel organisatsioonidel, on ka mitteametlikel organisatsioonidel oma juhid. Mitteformaalne juht omandab oma positsiooni, taotledes võimu ja teostades seda grupi liikmete üle, samamoodi nagu formaalse organisatsiooni juht. Seetõttu ei ole formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide juhtide poolt mõju avaldamiseks kasutatavates vahendites suuri erinevusi.

Need erinevad sisuliselt vaid selle poolest, et formaalse organisatsiooni juhil on toetus talle delegeeritud ametlike volituste näol ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus.

Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele.

Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust.

Vaatamata sellele, et mitteformaalne juht on ka üks formaalse organisatsiooni juhtkonna liikmetest, on ta sealses organisatsioonihierarhias väga sageli suhteliselt madalal tasemel.

Olulised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on vanus, ametikoht, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas ja reageerimisvõime.

Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem. Näiteks mõnes mitteformaalses organisatsioonis võib vanadust pidada positiivseks tunnuseks, teistes aga vastupidi.

Mitteformaalsel juhil on kaks peamist funktsiooni: aidata grupil eesmärke saavutada ning säilitada ja tugevdada selle olemasolu. Mõnikord täidavad neid funktsioone erinevad inimesed.

Kui see nii on, kerkivad mitteametlikus grupis esile kaks juhti: üks grupi eesmärkide täitmiseks, teine ​​sotsiaalseks suhtlemiseks.

2. RÜHMA JUHTIMINE ORGANISATSIOONIS

2.1 Juhtimisstiilid

Organisatsiooni juhtkond on rahul, kui organisatsioon jätkab eksisteerimist tervikuna. Peaaegu alati kalduvad organisatsiooni liikmete käitumise ja hoiakute stereotüübid aga kaugelt kõrvale organisatsiooni juhtide formaalsest plaanist.

Töövõimelist ühtehoidvat gruppi ei teki kohe, sellele eelneb pikaajaline kujunemis- ja arenemisprotsess, mille õnnestumise määravad mitmed asjaolud, mis vähe sõltuvad sellest, kas see moodustub spontaanselt või teadlikult ja eesmärgipäraselt. .

Esiteks räägime eelseisva tegevuse selgetest ja arusaadavatest eesmärkidest, mis vastavad inimeste sisemistele püüdlustele, mille saavutamiseks ollakse valmis täielikult või osaliselt loobuma otsustus- ja tegevusvabadusest ning alluma grupivõimule. .

Teine oluline tingimus rühma edukaks moodustamiseks on teatud, isegi väiksemate saavutuste olemasolu ühistegevuse protsessis, mis näitab selgelt selle selgeid eeliseid üksikisiku ees.

Teine ametliku grupi edu tingimus on tugev juht ja mitteametlik juht, kellele ollakse valmis alluma ja eesmärgi poole minema.

Organisatsioonis moodustuvad mitteametlikud rühmad võivad teatud tingimustel muutuda domineerivaks.

Keskastme juhid peavad ühildama organisatsiooni mitteametlike rühmade nõudmised tippjuhtkonna nõudmistega. See vajadus julgustab juhte otsima inimeste juhtimiseks ebastandardseid meetodeid või kasutama senisest tõhusamalt olemasolevaid meetodeid, et kasutada ära võimalikke eeliseid ja vähendada mitteformaalsete rühmade negatiivset mõju.

Jaotage juhtide rühmad, töö(siht)rühmad ja komisjonid.

Juhtide rühm koosneb juhist ja tema otsestest alluvatest, kes on tema kontrollitsoonis (president ja asepresidendid).

Töö (siht)rühm - töötajad, kes töötavad ühe ülesandega.

Komitee – rühm organisatsiooni sees, kellele on delegeeritud volitused mis tahes ülesande või ülesannete kogumi täitmiseks. Mõnikord nimetatakse komiteesid nõukogudeks, komisjonideks, töörühmadeks. Määrata alalised ja erikomisjonid.

Mitteametlikud organisatsioonid viivad läbi sotsiaalne kontroll<#"justify">1. Arutjunov, V.V. Personalijuhtimine: õpik. toetus /V.V. Arutjunov, I.V. Volõnski. - Rostov Doni ääres, 2011. - 448.

Boronova, G.Kh. Töö psühholoogia. Loengukonspekt / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 lk.

Vesnin, V. P. Personalijuhtimine. Teooria ja praktika: õpik /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Kirjastus Prospekt, 2011. - 688 lk.

Djatlov, V.A. Personalijuhtimine: õpik. toetus / V.A. Djatlov.- M.: EELMINE, 2011. - 365 lk.

Zaitseva, T.V. Personalijuhtimine: õpik. /T. V. Zaitseva, A. T. Zub. - M.: ID "FOORUM": INFRA-M, 2011. - 336 lk. - (Kutseharidus).

Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimise alused: õpik. / JA MINA. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 lk.

Personalijuhtimise alused: õpik. / Toim. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 lk.

Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. JA MINA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 lk.

Personalijuhtimine: õpik / Toim. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina – 2. väljaanne, muudetud. ja lisa - M.: UNITI, 2010. - 560 lk.

Shapiro, S.A., Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. Kiirkursus / S.A., Shapiro, O.V. Šatajev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 lk.

Shapiro, S.A., Personalijuhtimise alused kaasaegsetes organisatsioonides. Kiirkursus / S.A., Shapiro, O.V. Šatajev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 lk.

Shchamin A.A. Personalijuhtimise alused. - M.: Akadeemia, 2011. - 80 lk.

Shchukin G.V. Juhtimisstiilid organisatsioonis. - M.: Phoenix, 2011. - 55 lk.

Tsyplenkov A.M. Personali juhtimine. - M.: Infra, 2011. - 70 lk.

Yanovsky O.Yu. Personalijuhtimissüsteem. - M.: Ühtsus, 2011. - 56 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Kaasaegset juhtimist on raske ette kujutada ilma sellise nähtuseta nagu rühm. See, et iga inimese isiklikult juhtimine on äärmiselt ebaefektiivne amet, on selgunud juba ammu. Üks olulisemaid ettevõtte juhtkonna ees seisvaid ülesandeid on tõhusate mehhanismide väljatöötamine inimeste ühenduste ehk rühmade tegevuseks. On üsna selge, et hästi koordineeritud spetsialistide rühmal on palju tõenäolisem edu, vastupidiselt olukorrale, kui iga inimene töötaks üksi.

Probleemi vaatenurkade mitmekesisus, kollektiivne tähelepanu detailidele, vale otsuse langetamise tõenäosus on alles rühmategevuse eeliste loetelu algus. Olukorrale antud hinnangute ulatuse mitmekesisus on antud juhul võrreldamatult suurem kui iga inimese "mustvalge palett" eraldi. Iga inimene on ainulaadne ja see asjaolu ei too kaasa mitte ainult eeliseid, vaid ka ebameeldivaid nähtusi, mida nimetatakse konfliktideks, mis oma negatiivse olemuse tõttu vähendavad kogu rühma tootlikkust. Seega võime eelneva põhjal järeldada järgmist. Iga grupi edu võti on positiivsete ja negatiivsete aspektide tasakaalustatud kombinatsiooni oskuslik kasutamine grupi töös, mille tulemusel liiguks grupp loometeed, mitte vastupidi. Tõepoolest, see on selle töö eesmärk.

1. RÜHM KUI KONTROLLOBJEKT

1.1. Rühm: kontseptsioon, põhijooned ja märgid

Inimene peab suhtlema omasugustega ja ilmselt saab sellisest suhtlusest rõõmu. Enamik meist otsib aktiivselt suhtlemist teiste inimestega. Paljudel juhtudel on meie kontaktid teiste inimestega lühikesed ja ebaolulised. Kui aga kaks või enam inimest veedavad piisavalt aega teineteise vahetus läheduses, saavad nad järk-järgult teineteise olemasolust psühholoogiliselt teadlikuks. Selliseks teadlikkuseks kuluv aeg ja teadlikkuse aste sõltub väga palju olukorrast ja inimestevahelise suhte iseloomust. Sellise teadlikkuse tulemus on aga peaaegu alati sama. Arusaam, et teised neist mõtlevad ja neilt midagi ootavad, paneb inimesi mingil moel oma käitumist muutma, kinnitades seeläbi sotsiaalsete suhete olemasolu. Kui selline protsess toimub, muutub juhuslik inimeste kogunemine rühmaks.

Igaüks meist kuulub korraga paljudesse rühmadesse. Oleme mitmete peregruppide liikmed: meie lähisugulased, vanavanemate pered, nõod, naise või mehe sugulased jne. Enamik inimesi kuulub ka mõnesse sõpruskonda, inimeste ringi, kes näevad üksteist üsna regulaarselt. Mõned rühmad on lühiajalised ja nende ülesanne on lihtne. Kui missioon on täidetud või kui grupi liikmed kaotavad selle vastu huvi, läheb grupp laiali.

Marvin Shaw sõnul on rühm kaks või enam inimest, kes suhtlevad üksteisega nii, et igaüks mõjutab teisi ja on samal ajal teiste inimeste poolt mõjutatud.

Tänapäeval kipuvad inimesed töötama osana rühmast, mis on ühendatud mingi põhimõtte järgi, nagu ühine territoorium, elukutse, sotsiaalsed tingimused, juhuslikud asjaolud, milles nad satuvad. Peamine on siin osalemine teatud inimestevaheliste suhete süsteemis. Rühmade sees võivad moodustada koalitsioonid – alarühmad, mis püüavad mõjutada grupi käitumist. Rühm võib toimida juhtiva, juhitava või isejuhtiva struktuurina, mille liikmete ühtekuuluvus on erinev. rühm peab vastama mitmele kriteeriumile, millest peamiseks võib pidada kõigi liikmete ühise eesmärgi olemasolu. Viimane võib kujuneda nende individuaalsete eesmärkide vastastikuse mõju tulemusena või olla väljastpoolt seatud vastavalt organisatsiooni missioonile, kuid see on alati kõigile sama, mitte ainult sama.

Teine grupi tunnus on selle liikmete teineteise psühholoogiline äratundmine ja sellega samastumine, mis põhineb ühistel huvidel, ideaalidel, põhimõtetel, karakterite, temperamentide jms sarnasusel või vastastikusel täiendavusel, kuigi neid punkte ei maksa ülehinnata. .

Grupp muudab inimest, sest ta peab õppima elama ja töötama ümbritsetuna teistest inimestest, kohandama nendega oma soove, püüdlusi, huvisid. Inimene omakorda püüab seda ka mõjutada, enda jaoks “mugavamaks” teha.

Sellise mõju tulemus sõltub mõlema poole tugevusest. Tugev isiksus võib grupi allutada, sealhulgas sellega konflikti tagajärjel; nõrk, vastupidi, kuuletub sellele ja lahustub rühma sees.

Ideaalne olukord asub kusagil keskel ning seda iseloomustab usalduslik partnerlus grupi ja selle liikmete vahel, mitte oma seisukohti loobudes, vaid ühiste eesmärkide ja vajaduste austamist.

1.2. Grupi tüübid

Rühma koosseisu järgi on homogeensed (homogeensed) ja heterogeensed (mitmekesised). Need erinevused võivad olla seotud soo, vanuse, elukutse, staatuse, haridustaseme ja muuga.

Heterogeensed rühmad kipuvad olema tõhusamad nii keeruliste probleemide lahendamisel kui ka intensiivses loometöös. Samas lahendavad homogeensed lihtsamaid probleeme paremini. Üldiselt peaks tõhus meeskond ikkagi koosnema erinevatest isiksustest.

Igal rühmal on teatud struktuur. See võib olla funktsionaalne (põhineb tööjaotusel ja igaühe ülesannete määratlemisel); poliitiline (vastavalt ühte või teise gruppi kuulumisele); sotsiaal-demograafiline (soo, vanuse, hariduse, kvalifikatsiooni jne järgi); sotsiaalpsühholoogiline (vastavalt meeldivusele ja mittemeeldimisele); käitumuslik, määratud tegevusega jne; motiveeriv (olenevalt käitumist juhtivatest teguritest).

Staatuse järgi võib grupi jagada ametlikeks ja mitteametlikeks. Esimesed on vormistatud juriidiliselt ja tegutsevad õigusruumi raames. Teine põhineb inimeste soovil üksteisega koostööd teha.

Sisesidemete olemuse järgi eristatakse formaalseid ja mitteformaalseid rühmi. Ametlikud suhted on ette nähtud ette, mitteformaalsed suhted tekivad spontaanselt.

Lähtuvalt eksisteerimistingimustest jagunevad meeskonnad ajutisteks, ühekordse ülesande lahendamiseks mõeldud ja alalisteks.

Oluline tunnus, mille järgi rühmi saab klassifitseerida, on nende liikmetele antud vabadusaste. Samas käsitletakse seda kahes aspektis: esiteks kui gruppi sisenemise vabadust. Teiseks vabadusena tegevustes aktiivselt osaleda. See võimaldab inimestel olla korraga mitme grupi liige ja olla aktiivne eelkõige seal, kus seda parasjagu kõige rohkem vaja on.

Rühma suuruse järgi jagatakse need väikesteks ja suurteks, lähtudes mitte osalejate arvust, vaid liikmete vahel vahetu püsivate sidemete hoidmise võimalusest või võimatusest.

Primaarseks nimetatakse väikesi rühmitusi, mille liikmed ei säilita mitte ainult otseseid, vaid ka emotsionaalselt värvilisi sõbralikke kontakte. Esmases rühmas ei saa inimesi asendada ilma seda hävitamata.

Grupi suuruse suurendamine mõjutab selle liikmete käitumist. Suuremad rühmad on produktiivsemad, kuid neil on osalejate vahel vähem kokkulepet ja vähem vastavust. Sellistes rühmades täheldatakse sagedamini ebavõrdsust ja raskusi kontaktide loomisel. Selliste rühmade liikmeid iseloomustab madal moraal, ükskõiksus põhjuse suhtes, sidemete nõrgenemine, soovimatus üksteisega koostööd teha. Seetõttu on nende haldamiseks vaja spetsiaalseid juhte.

Lihtsam on muuta väikest gruppi hästi koostoimivaks tervikuks, tutvustada omavalitsust.

Sekundaarsetes rühmades, mis on moodustatud funktsionaal-sihtprintsiibi järgi, on kontaktid subjektiivsed, vahendatud, tingitavad püstitatud ülesannete lahendamisega. Seetõttu ei pöörata siin põhilist tähtsust mitte isikuomadused, vaid teatud funktsioonide täitmise võime. Kui rollid on selgelt määratletud, saab teisese rühma inimesi valutult asendada.

Eriline meeskond, mida iseloomustab suurenenud ühtsus, eriti tihe koostöö ja koordineerimine ning sagedane ühine töö, on meeskond. See on loodud konkreetsete probleemide lahendamiseks või üksikute funktsioonide täitmiseks, Projekteerib ja toob kokku erinevate teadmiste ja oskustega inimesi, Annab neile võimaluse üksteiselt õppida, pakub vastastikust tuge. Meeskond on tavaliselt põhimeeskonnast sõltumatu ja mõnikord täiesti autonoomne. Surustab osalejaid ja on sageli konfliktne.

Meeskondi iseloomustavad selged inspireerivad eesmärgid, efektiivne struktuur, töötajate eriti kõrge kompetents, koostöökliima, soov hea töö järele, mis muutub normiks, väline tugi, juhtkonna üldine tunnustus ja eestkoste.

Inimesed töötavad tõhusalt meeskonnaliikmena, kui nad suudavad täita oma eelistatud rolle. Nende rollide tundmine võimaldab juhtidel moodustada õigetest inimestest koosneva meeskonna.

Iga rühm töötab välja sotsiaalse kontrolli süsteemi – viiside kogumi oma liikmete mõjutamiseks veenmise, ettekirjutuste, keeldude, teenete tunnustamise jne kaudu. Seega. meeskonnaliikmete käitumine viiakse kooskõlla väljakujunenud väärtuste ja tulemuslikkuse standarditega. Sotsiaalse kontrolli süsteem põhineb esiteks harjumustel, teiseks tavadel, kolmandaks sanktsioonidel ja neljandaks inimeste käitumise ja tegevuse jälgimise formaalsetel ja mitteametlikel meetoditel.

Grupielu protsessis on selle tegevuse psühholoogiline aspekt väga oluline.

Rühmad erinevad üksteisest psühholoogiliselt ning need erinevused väljenduvad sisekliima olemuses, nende liikmete olekus ja ühtekuuluvusastmes. Vaatleme neid punkte üksikasjalikumalt.

Sisemine psühholoogiline kliima on inimeste kui ühistegevuses osalejate vahelise suhtluse tegelik seisund. Seda iseloomustab töötajate rahulolu organisatsiooniga, töötingimustega, suhetega omavahel ja juhtkonnaga, meeleolu, teineteisemõistmine, juhtimises ja omavalitsuses osalemise määr, distsipliin, rühm ja koht selles, saadava teabe kvaliteet. . Paljuski oleneb see ka inimeste ühilduvuse astmest.

Soodsa psühholoogilise kliima tähtsust saab hinnata näiteks selle järgi, et halb tuju vähendab grupi efektiivsust umbes poolteist korda. Kuna asjaolud on sihipäraselt mõjutatavad, saab psühholoogilist kliimat teatud määral kujundada ja korrigeerida.

Grupi psühholoogilist seisundit iseloomustab selle liikmete rahulolu aste oma positsiooniga. Seda mõjutavad töö iseloom ja sisu, inimeste suhtumine sellesse, prestiiž, töötasu, kasvuväljavaated, lisavõimaluste olemasolu (lahendada mõnda oma probleemi, näha maailma, kohtuda huvitavate või kasulike inimestega, kuulsaks saada), teostuskoht, psühholoogiline kliima . Psühholoogiline seisund sõltub paljuski ka grupi liikmete oskusest teadlikult elada selle seaduste järgi, alluda kehtestatud nõuetele ja protseduuridele.

Ühtekuuluvus on inimeste psühholoogiline ühtsus grupielu kõige olulisemates küsimustes, mis väljendub liikmete ligitõmbamises selle poole, soovis seda kaitsta ja säilitada. Sidusus on tingitud vajadusest vastastikuse abi või üksteise toetamise järele teatud eesmärkide saavutamisel, vastastikustest emotsionaalsetest eelistustest, arusaamisest kollektiivse printsiibi rollist teatud garantiide andmisel. Ühtekuuluvusaste sõltub grupi suurusest, selle liikmete sotsiaalsest homogeensusest (heterogeensuse korral tekivad rühmitused), saavutatud õnnestumistest ja välise ohu olemasolust.

Tihedas seltskonnas on suhtlemine tihedam, indiviidi enesehinnang kõrgem, kuid vaenulik suhtumine võõrastesse, kõrkus, kriitilisuse ja reaalsustaju kaotus, mõtteviis, haavamatuse tunne, enesekindlus, informatsioon filtreerimine toimub.

Lahkarvamused tihedas meeskonnas ei ole tavaliselt seotud eesmärkidega, vaid vahenditega nende saavutamiseks; lahkneva jaoks kõigis küsimustes, mis mõjutab suhteid negatiivselt ja viib varem või hiljem selle lagunemiseni.

Sulgevaid meeskondi iseloomustab organiseeritus - võime ja valmisolek iseseisvalt ületada tekkivad raskused, koordineeritud tegevus; ühtsus hädaolukordades.

Meeskonna ühtekuuluvus, inimeste rahulolu selles viibimisega sõltub ka nende psühholoogilisest ja sotsiaalpsühholoogilisest sobivusest. Sellise ühilduvuse aluseks on meeskonnaliikmete temperamentide, ametialaste ja moraalsete omaduste vastavus.

Tingimused, mis tagavad sotsiaal-psühholoogilise ühilduvuse, on järgmised:

igaühe isiklike võimete vastavus tema tegevuse struktuurile ja sisule, mis tagab selle normaalse kulgemise, kadeduse puudumise teiste õnnestumiste suhtes;

moraalsete seisukohtade lähedus või kokkulangevus, mis loob aluse inimestevahelise vastastikuse usalduse tekkeks;

meeskonnaliikmete tegevuse põhimotiivide ja individuaalsete püüdluste homogeensus, aidates kaasa paremale üksteisemõistmisele;

võimalus tõeliseks vastastikuseks täienduseks ja igaühe võimete orgaaniliseks kombineerimiseks ühes töö- ja loomeprotsessis;

funktsioonide ratsionaalne jaotus meeskonnaliikmete vahel, milles ükski neist ei saa hakkama teise arvelt.

Meeskonna sidususe tulemuseks on individuaalse teistega kohanemise paranemine ja inimeste aktiivsem kaasamine selle tegevusse.

1.3. Ametlikud rühmad

Shaw definitsiooni põhjal võib mis tahes suurusega organisatsiooni pidada mitmest rühmast koosnevaks. Juhtkond loob rühmi omal soovil, kui ta jagab töö horisontaalselt (jaotused) ja vertikaalselt (juhtimistasandid). Igas suure organisatsiooni arvukates osakondades võib olla tosin juhtimistaset. Näiteks võib tehases tootmise jagada väiksemateks osakondadeks – mehaaniline, värvimine, montaaž. Neid lavastusi võib omakorda edasi jagada. Näiteks mehaanilise töötlemisega seotud tootmispersonali saab jagada 3 erinevasse 10-16-liikmelisse meeskonda, sealhulgas ka meistrid. Seega võib suur organisatsioon sõna otseses mõttes koosneda sadadest või isegi tuhandetest väikestest rühmadest.

Neid rühmitusi, mis on loodud juhtkonna korraldusel tootmisprotsessi korraldamiseks, nimetatakse formaalseteks rühmadeks. Ükskõik kui väikesed nad ka poleks, on need formaalsed organisatsioonid, mille esmane ülesanne organisatsiooni kui terviku suhtes on konkreetsete ülesannete täitmine ja teatud kindlate eesmärkide saavutamine.

Organisatsioonis on kolm peamist tüüpi ametlikke rühmi: juhtimisrühmad; tootmisrühmad; komiteed.

Juhi käsu (alluva) rühma moodustavad juht ja tema otsesed alluvad, kes omakorda võivad olla ka juhid. Ettevõtte president ja vanem asepresidendid on tüüpiline meeskonnagrupp. Teine näide komando alluvate rühmast on reisilennuki kapten, teine ​​piloot ja pardainsener.

Teist tüüpi formaalne rühm on töö- (siht)rühm. Tavaliselt koosneb see üksikisikutest, kes töötavad koos sama ülesandega. Kuigi neil on ühine juht, erinevad need rühmad juhtimisrühmast selle poolest, et neil on palju suurem autonoomia oma töö planeerimisel ja läbiviimisel. Töö(siht)rühmad kuuluvad sellistesse tuntud ettevõtetesse nagu Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments ja General Motors. Rohkem kui kaks kolmandikku Texas Instrumentsi kogu tööjõust (89 000+) on sihtrühmade liikmed. Ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmise eest saavad nad oma eelarvesse 15 protsenti lisatasu. Selles ettevõttes usub juhtkond, et sihtrühmad lõhuvad juhtide ja töötajate vahelisi usaldamatuse barjääre. Lisaks, andes töötajatele võimaluse mõelda ja lahendada oma tootmisprobleeme, saavad nad rahuldada kõrgema taseme töötajate vajadusi.

Kolmas ametliku rühma tüüp on komitee.

Kõik meeskonnad ja töörühmad, aga ka komisjonid peavad töötama tõhusalt – ühtse hästi koordineeritud meeskonnana. Enam pole vaja väita, et organisatsiooni iga ametliku rühma tõhus juhtimine on kriitilise tähtsusega. Need üksteisest sõltuvad rühmad on ehitusplokid, mis moodustavad organisatsiooni kui süsteemi. Organisatsioon tervikuna suudab oma globaalseid ülesandeid tõhusalt täita ainult siis, kui iga selle struktuuriüksuse ülesanded on määratletud nii, et need toetaksid üksteise tegevust. Lisaks mõjutab grupp tervikuna indiviidi käitumist. Seega, mida paremini mõistab juht, mis on grupp ja millised on selle efektiivsuse tegurid ning mida paremini ta tunneb efektiivse grupijuhtimise kunsti, seda tõenäolisemalt suudab ta tõsta selle üksuse ja organisatsiooni kui terviku tootlikkust. .

1.4. mitteametlikud rühmad

Hoolimata sellest, et mitteformaalsed organisatsioonid ei ole loodud juhtkonna tahtel, on tegemist võimsa jõuga, mis teatud tingimustel võib tegelikult organisatsioonis domineerivaks saada ja juhtkonna pingutused nullida. Pealegi kipuvad mitteametlikud organisatsioonid üksteisesse tungima. Mõned juhid ei ole sageli teadlikud, et nad ise on seotud ühe või mitme sellise mitteametliku organisatsiooniga.

Mitteametlike rühmade uurimine algas kuulsast Elton Mayo katsetest. Kuigi need katsed pole veatud, on need mõjutanud juhtide arusaama käitumisteguritest.

Mitteametlik organisatsioon on spontaanselt moodustatud inimeste rühm, kes suhtleb regulaarselt teatud eesmärgi saavutamiseks. Nagu formaalsete organisatsioonide puhul, on need eesmärgid sellise mitteametliku organisatsiooni olemasolu põhjuseks. Oluline on mõista, et suures organisatsioonis on rohkem kui üks mitteametlik organisatsioon. Enamik neist on teatud tüüpi võrku lõdvalt ühendatud. Seetõttu arvavad mõned autorid, et mitteformaalne organisatsioon on sisuliselt mitteformaalsete organisatsioonide võrgustik. Töökeskkond on selliste rühmade moodustamiseks eriti soodne. Organisatsiooni formaalsest struktuurist ja selle eesmärkidest tulenevalt tulevad samad inimesed kokku tavaliselt iga päev, mõnikord mitmeks aastaks. Inimesed, kes muidu vaevalt isegi kohtuksid, on sageli sunnitud veetma rohkem aega oma kolleegide seltsis kui oma peres. Lisaks põhjustab nende ülesannete olemus paljudel juhtudel sageli üksteisega suhtlemist ja suhtlemist. Sama organisatsiooni liikmed sõltuvad üksteisest paljuski. Selle intensiivse sotsiaalse suhtluse loomulik tulemus on mitteametlike organisatsioonide spontaanne tekkimine.

2. Efektiivse rühma moodustamise protsess

Töövõimelist ühtehoidvat gruppi ei teki kohe, sellele eelneb pikaajaline kujunemis- ja arenemisprotsess, mille õnnestumise määravad mitmed asjaolud, mis vähe sõltuvad sellest, kas see moodustub spontaanselt või teadlikult ja eesmärgipäraselt. .

Esiteks räägime eelseisva tegevuse selgetest ja arusaadavatest eesmärkidest, mis vastavad inimeste sisemistele püüdlustele, mille saavutamiseks ollakse valmis täielikult või osaliselt loobuma otsustus- ja tegevusvabadusest ning alluma grupivõimule. .

Teine oluline tingimus rühma edukaks moodustamiseks on teatud, isegi väiksemate saavutuste olemasolu ühistegevuse protsessis, mis näitab selgelt selle selgeid eeliseid üksikisiku ees.

Teine ametliku grupi edu tingimus on tugev juht ja mitteametlik juht, kellele ollakse valmis alluma ja eesmärgi poole minema.

Lõpuks peab iga rühm leidma oma koha, oma "niši" organisatsiooni formaalses või mitteametlikus struktuuris, kus ta saaks täielikult realiseerida oma eesmärgid ja võimalused ning mitte takistada teisi seda tegemast.

Ametliku rühma moodustamise algus on vastava üksuse loomise otsus, mis on nõuetekohaselt vormistatud juriidiliselt. Seejärel määratakse selle funktsionaalne struktuur, lähteülesanne, iga töötaja õigused ja kohustused, luuakse usaldusväärne infosüsteem. Kaasatud töötajaid teavitatakse ametlikult üksuse ja meeskonna eesmärkidest ja eesmärkidest, neile määratakse personaalsed ülesanded, arvestades nende võimeid ning kasvu- ja täiustumisvõimalusi, kujundatakse ja hoitakse sihikindlalt soodsat moraalset ja psühholoogilist kliimat.

Mitteformaalse seltskonna jaoks kujuneb “sünnipäevast” tavaliselt mingi erakordne sündmus või mingi piiri saavutamine olukorra arengus. See tekitab emotsioonide tõusu, sundides inimesi üksteisega ühinema. Tavaliselt räägime hirmutundest, protestist, soovist kaitsta ennast, oma positsiooni, staatust organisatsioonis.

Juhtimisteoreetikud on pühendanud palju aega ideaalse rühma suuruse kindlaksmääramisele. Haldusjuhtimise koolkonna autorid leidsid, et formaalne rühm peaks olema suhteliselt väike. Ralph K. Davise arvates peaks ideaalne grupp koosnema 3-9 inimesest. Keith Davis, kaasaegne teoreetik, kes on aastaid pühendanud rühmade uurimisele, kipub oma arvamust jagama. Ta usub, et eelistatud rühmaliikmete arv on 5 inimest. Uuringud näitavad, et tegelikult tuleb rühmas koosolekutele 5–8 inimest.

Mõned uuringud näitavad, et 5–11-liikmelised rühmad kipuvad langetama paremaid otsuseid kui need, kus on rohkem kui seda suurust. Uuringud on samuti näidanud, et 5-liikmelistes rühmades on liikmed pigem rahulolevamad kui suuremates või väiksemates rühmades. Seletus sellele näib olevat see, et 2-3-liikmelistes rühmades võivad liikmed olla mures, et nende isiklik vastutus otsuste eest on liiga ilmne. Seevastu rühmades, mis koosnevad rohkem kui 5 inimesest, võivad selle liikmed kogeda raskusi, pelglikkust oma arvamuse avaldamisel teiste ees.

Igasugune inimestevaheline suhe hakkab kujunema tehniliste kontaktide ja vaatluste tulemusena, mille käigus inimesed koguvad üksteise kohta teavet, mis on aluseks vastastikusele huvile, sümpaatiale või vastupidi, antipaatiale. Sümpaatia on alateadlik, irratsionaalne suhtumine teise inimese suhtes. Üksteisele kaasa tundvad inimesed töötavad sidusamalt ja tõhusamalt.

Sümpaatia ja antipaatia tekkimine on tingitud tajumustritest, peamiste eluliste huvide, eesmärkide ja väärtuste kokkulangevuse või mittevastavuse määrast (inimesed tunnevad loomulikult kaasa neile, kes jagavad oma vaateid ja seisukohti, on läheduses, ühiselt osaleda keeruliste probleemide lahendamisel, kuid vaevalt kellelgi konkurentide vastu häid tundeid tekib), üldine käitumine. Kaastunde põhjal tekivad sageli teatud üsna püsivad suhted. Kui rühmad moodustatakse "ülevalt" ja sundimine on suhete aluseks, osutuvad need ebaefektiivseks, kuna neid saab "segada" antipaatiaga.

Seetõttu kasutatakse praegu lääne ettevõtetes sageli töökollektiivide loomise meetodit, mis põhineb partnerite vabatahtlikul valikul isikute hulgast, kellega inimene on eelnevalt kindlaksmääratud aja jooksul suhelnud, mille tulemusena on tugev kaastunne. mõne jaoks antipaatia teiste jaoks ja -ükskõiksus.

Moodustunud meeldimised ja mittemeeldimised muudetakse eelistusteks, mis peegeldavad teiste soovi või soovimatust selle inimesega koostööd teha. Need võimaldavad identifitseerida nn referentsrühmad (indiviidid), kelle käitumisnorme, vaateid ja huve võetakse käitumise etalonina, mille poole enamik inimesi tõmbab, suunab ja mis kõige tähtsam, püüab koostööd teha. Isiklike sümpaatiate alusel moodustatud rühm töötab reeglina tõhusamalt kui suvaliselt moodustatud.

Pärast grupi tekkimist toimub selle organiseerimise ehk iseorganiseerumise (kui räägime mitteformaalsest grupist) pikk protsess, mis koosneb mitmest etapist. Esimesel etapil valitseb inimeste käitumises individualism. Nad õpivad üksteist tundma, jälgivad teisi ja näitavad neile oma võimeid. Samal ajal võtavad paljud äraootava positsiooni, väldivad vaenulikkust, jälgivad, analüüsivad.

Teises etapis toimub inimeste lähenemine, nendevaheliste vajalike kontaktide loomine ja ühiste käitumisnormide kujundamine, mis tugevdavad rühma, samuti katsed seada paika prioriteete ja haarata võimu.

Kolmandas etapis grupp stabiliseerub, kujunevad ühised eesmärgid ja normid, luuakse usaldusväärne koostöö, mis võimaldab saavutada garanteeritud tulemusi.

Edaspidi satuvad grupi küpsuse kasvades õlule üha keerulisemad ülesanded ning inimestevaheline usaldus võimaldab tal toimida omavalitsuse põhimõtetel. Kui ülesanne on täidetud või kui mitu võtmeisikut lahkub, korraldatakse rühm ümber või laguneb.

Samal ajal ähvardab iga rühmitust kaks tõsist ohtu, millest üks on ühistest eesmärkidest, vajadustest, huvidest lähtuvate, kitsalt omakasupüüdlike eesmärkide poole püüdlevate ja võimuhaaramise poole püüdlevate rühmade tekkimine. See väljendub nn grupeerimises, mida iseloomustab asjaolu, et grupid on isoleeritud, ei pööra tähelepanu teiste vajadustele ja vajadustele, on kriitiliselt seotud iseenda ja oma rolliga organisatsioonis, peavad end eksimatuks, haavamatuks, võitmatuks. . Sellist kollektiivi iseloomustab liikmete üksmeel ja konformsus. Teine oht on selle bürokratiseerimine, mis põhineb tema vaikse elu soovil.

3. Mitteametlike rühmade juhtimine

Mitteametlikel organisatsioonidel on palju ühist ametlike organisatsioonidega, millesse nad kuuluvad. Nad on mõnes mõttes korraldatud samamoodi nagu formaalsed organisatsioonid – neil on hierarhia, juhid ja ülesanded. Spontaansetel (tekkivatel) organisatsioonidel on ka kirjutamata reeglid, mida nimetatakse normideks, mis toimivad organisatsiooni liikmete käitumisstandarditena. Neid norme toetab preemiate ja sanktsioonide süsteem. Spetsiifilisus seisneb selles, et ametlik organisatsioon loodi eelnevalt läbimõeldud plaani järgi. Mitteametlik organisatsioon on pigem spontaanne reaktsioon rahuldamata individuaalsetele vajadustele. Joonis 1 näitab formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide moodustamise mehhanismide erinevust.

Formaalse organisatsiooni struktuuri ja tüübi paneb juhtkond teadlikult paika disaini kaudu, mitteformaalse organisatsiooni struktuur ja tüüp kujunevad välja sotsiaalsest suhtlusest.

Miks inimesed liituvad organisatsioonidega? Inimesed teavad tavaliselt, miks nad ametlike organisatsioonidega liituvad. Reeglina soovivad nad kas täita organisatsiooni eesmärke või tuleb neid sissetuleku näol premeerida või juhindutakse sellesse organisatsiooni kuulumisega seotud prestiižikaalutlustest. Inimestel on ka põhjusi rühmade ja mitteametlike organisatsioonidega liitumiseks, kuid nad ei ole neist sageli teadlikud. Nagu näitas Hawthorne'i eksperiment, võib mitteametlikesse rühmadesse kuulumine pakkuda inimestele psühholoogilist kasu, mis pole vähem oluline kui palk. Grupiga liitumise olulisemad põhjused on: kuuluvustunne, vastastikune abi, vastastikune kaitse, tihe suhtlus ja huvi.

Peamised põhjused, miks inimesed organisatsioonidega liituvad, on kuulumine, abistamine, kaitsmine, suhtlemine, lähedane osadus ja meeldimine.

Mitteformaalsete organisatsioonide arenguprotsess ja põhjused, miks inimesed nendega liituvad, aitavad kaasa nendes organisatsioonides tunnuste kujunemisele, mis muudavad nad nii sarnaseks kui ka erinevaks formaalsetest organisatsioonidest. Järgnevalt kirjeldatakse lühidalt mitteformaalsete organisatsioonide põhiomadusi, mis on juhtimisega otseselt seotud, kuna neil on tugev mõju formaalse organisatsiooni efektiivsusele.

sotsiaalne kontroll. Nagu teadlased Hawthorne'i eksperimendi käigus paljastasid, teostavad mitteametlikud organisatsioonid oma liikmete üle sotsiaalset kontrolli. Esimene samm selle poole on normide kehtestamine ja tugevdamine – aktsepteeritava ja vastuvõetamatu käitumise grupistandardid. Rühma poolt aktsepteeritud ja selles oma positsiooni säilitamiseks peab indiviid neid norme järgima. On täiesti loomulik, et näiteks mitteametlikul organisatsioonil on oma täpselt määratletud reeglid riietuse, käitumise ja vastuvõetavate tööliikide kohta. Nende normide järgimise tugevdamiseks võib rühmitus kehtestada üsna karmid sanktsioonid ja nende rikkujaid ootab ees kõrvalejätmine. See on tugev ja tõhus karistus, kui inimene sõltub oma sotsiaalsete vajaduste rahuldamiseks mitteametlikust organisatsioonist (ja seda juhtub üsna sageli).

Mitteformaalse organisatsiooni teostatav sotsiaalne kontroll võib mõjutada ja suunata formaalse organisatsiooni eesmärkide saavutamist. See võib mõjutada ka juhtide arvamust ja nende otsuste õiglust.

Vastupidavus muutustele. Inimesed võivad kasutada ka mitteametlikku organisatsiooni, et arutada eeldatavaid või tegelikke muudatusi, mis võivad nende osakonnas või organisatsioonis tekkida. Mitteformaalsetes organisatsioonides kiputakse muutustele vastu seisma. See on osaliselt tingitud asjaolust, et muutused võivad ohustada mitteametliku organisatsiooni jätkuvat olemasolu. Ümberkorraldamine, uue tehnoloogia kasutuselevõtt, tootmise laiendamine ja sellest tulenevalt suure hulga uute töötajate tekkimine jne. võib viia mitteametliku grupi või organisatsiooni lagunemiseni või suhtlemis- ja sotsiaalsete vajaduste rahuldamise võimaluste vähenemiseni. Mõnikord võivad sellised muudatused võimaldada teatud rühmadel saavutada positsiooni ja võimu.

Kuna inimesed ei reageeri mitte objektiivselt toimuvale, vaid enda sõnul toimuvale, siis võib pakutav muudatus tunduda grupile palju ohtlikum, kui see tegelikult on. Näiteks võib rühm keskastme juhte seista vastu arvutitehnoloogia kasutuselevõtule, kartes, et see tehnoloogia võtab neilt töökoha just sel hetkel, kui juhtkond hakkab oma pädevusvaldkonda laiendama.

Vastupanu tekib alati, kui grupi liikmed näevad muutustes ohtu oma rühma kui sellise jätkumisele, nende jagatud kogemustele, sotsiaalsetele vajadustele, ühistele huvidele või positiivsetele emotsioonidele. Juhtkond saab seda vastupanu leevendada, lubades ja julgustades alluvaid otsuste tegemisel osalema.

mitteametlikud juhid. Nii nagu ametlikel organisatsioonidel, on ka mitteametlikel organisatsioonidel oma juhid. Mitteformaalne juht omandab oma positsiooni, taotledes võimu ja teostades seda grupi liikmete üle, samamoodi nagu formaalse organisatsiooni juht. Sisuliselt ei ole formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide juhtide mõjutusvahendites suuri erinevusi. Need erinevad sisuliselt vaid selle poolest, et formaalse organisatsiooni juhil on toetus talle delegeeritud ametlike volituste näol ja ta tegutseb tavaliselt talle määratud kindlas funktsionaalvaldkonnas. Mitteformaalse juhi toetus on tema rühma tunnustus. Oma tegudes toetub ta inimestele ja nende suhetele. Mitteformaalse juhi mõjusfäär võib väljuda formaalse organisatsiooni haldusraamistikust. Vaatamata sellele, et mitteformaalne juht on ka üks formaalse organisatsiooni juhtkonna liikmetest, on ta sealses organisatsioonihierarhias väga sageli suhteliselt madalal tasemel.

Olulised tegurid, mis määravad võimaluse saada mitteametliku organisatsiooni juhiks, on vanus, ametikoht, erialane kompetents, töökoha asukoht, liikumisvabadus tööpiirkonnas ja reageerimisvõime. Täpsed omadused määrab grupis omaks võetud väärtussüsteem. Näiteks mõnes mitteformaalses organisatsioonis võib vanemat vanust pidada positiivseks tunnuseks, teistes aga vastupidi.

Mitteformaalsel juhil on kaks peamist funktsiooni: aidata grupil eesmärke saavutada ning säilitada ja tugevdada selle olemasolu. Mõnikord täidavad neid funktsioone erinevad inimesed. Kui see nii on, kerkivad mitteametlikus grupis esile kaks juhti: üks grupi eesmärkide täitmiseks, teine ​​sotsiaalseks suhtlemiseks.

On oluline, et juhid mõistaksid, et mitteametlikud organisatsioonid suhtlevad ametlike organisatsioonidega dünaamiliselt. Üks esimesi, kes sellele tegurile ja ka mitteametlike organisatsioonide tekkele tähelepanu pööras, oli rühmauuringute valdkonna teoreetik George Homans. Homansi mudelis (vt joonis 2.) mõistetakse tegevuste all inimeste ülesandeid. Nende ülesannete täitmise käigus astuvad inimesed suhtlemisse, mis omakorda aitab kaasa tunnete tekkele - positiivsed ja negatiivsed emotsioonid üksteise ja ülemuste suhtes. Need emotsioonid mõjutavad seda, kuidas inimesed tulevikus oma tegevusi läbi viivad ja suhtlevad.

Lisaks sellele, et näidatakse, kuidas mitteformaalsed organisatsioonid tekivad juhtimisprotsessist (interaktsiooni tekitavate ülesannete delegeerimine), näitab see vajadust mitteformaalset organisatsiooni juhtida. Kuna grupi emotsioonid mõjutavad nii ülesandeid kui ka suhtlemist, võivad need mõjutada ka formaalse organisatsiooni tõhusust. Olenevalt emotsioonide iseloomust (soodsad või ebasoodsad) võivad need kaasa tuua kas efektiivsuse suurenemise või languse, töölt puudumise, personali voolavuse, kaebused ja muud organisatsiooni tegevuse hindamiseks olulised nähtused. Seega, isegi kui formaalne organisatsioon ei ole loodud juhtkonna tahtel ja ei ole tema täieliku kontrolli all, tuleb seda alati tõhusalt juhtida, et see saaks oma eesmärgid saavutada.

Üks suuremaid ja levinumaid raskusi, mis takistab rühmade ja mitteformaalsete organisatsioonide tõhusat juhtimist, on nende juhtide algselt madal arvamus. Mõned juhid usuvad kangekaelselt, et mitteametlik organisatsioon on halva juhtimise tagajärg. Sisuliselt on mitteformaalsete organisatsioonide tekkimine loomulik ja väga levinud nähtus – neid on igas organisatsioonis. Nagu paljud teised juhtimisvaldkonnas tegutsevad tegurid, kannavad need endas nii negatiivseid kui positiivseid külgi.

Tõepoolest, mõned mitteametlikud rühmad võivad käituda ebaproduktiivselt, mis segab formaalsete eesmärkide saavutamist. Valed kuulujutud võivad levida mitteametlike kanalite kaudu, põhjustades negatiivset suhtumist juhtkonda. Grupi poolt vastuvõetud normid võivad viia selleni, et organisatsiooni tootlikkus jääb juhtkonna poolt kindlaksmääratust madalamaks. Kalduvus seista vastu kõikidele muutustele ja kalduvus säilitada juurdunud stereotüüpe võivad tootmise vajalikku moderniseerimist edasi lükata. Selline kontraproduktiivne käitumine on aga sageli reaktsioon ülemuste suhtumisele sellesse rühma. Õige või vale, grupi liikmed tunnevad, et neid koheldakse ebaõiglaselt ja reageerivad samamoodi, nagu iga inimene reageeriks millelegi, mis tundub talle ebaõiglane.

Sellised tagasilöögi juhtumid muudavad juhtide jaoks mõnikord raskeks näha mitteametlike organisatsioonide paljusid potentsiaalseid eeliseid. Kuna grupi liikmeks saamiseks tuleb organisatsioonis töötada, võib lojaalsus grupile väljenduda lojaalsuses organisatsioonile. Paljud inimesed keelduvad kõrgemapalgalistest töökohtadest teistes ettevõtetes, sest nad ei taha häirida sotsiaalseid sidemeid, mille nad on selles ettevõttes loonud. Rühma eesmärgid võivad kattuda formaalse organisatsiooni eesmärkidega ja mitteametliku organisatsiooni tulemuslikkuse standardid võivad ületada formaalse organisatsiooni omad. Näiteks tugev meeskonnavaim, mis iseloomustab mõnda organisatsiooni ja tekitab suurt edusoovi, kasvab sageli välja mitteametlikest suhetest, juhtkonna tahtmatust tegevusest. Isegi mitteametlikud suhtluskanalid võivad mõnikord ametlikku organisatsiooni aidata, täiendades ametlikku suhtlussüsteemi.

Kuna juhid ei suuda leida viise mitteametlike organisatsioonidega tõhusaks suhtlemiseks või neid maha suruda, jäävad juhid sageli nendest potentsiaalsetest eelistest ilma. Igal juhul, olenemata sellest, kas mitteametlik organisatsioon on kahjulik või kasulik, on see olemas ja sellega tuleb arvestada, isegi kui juhtkond hävitab mõne grupi, tekib selle asemele kindlasti mõni teine, mis võib sihilikult negatiivselt suhtuda. juhtimine.

Varasemad kirjutajad arvasid, et teavad, kuidas mitteametliku organisatsiooniga hakkama saada – lihtsalt hävitage see. Tänapäeva teoreetikud usuvad, et mitteformaalne organisatsioon võib aidata formaalsel organisatsioonil oma eesmärke saavutada. Scott ja Davis teevad ettepaneku selle probleemi lahendamiseks järgmiselt:

1. Tunnistage mitteametliku organisatsiooni olemasolu ja mõistke, et selle hävitamine toob kaasa formaalse organisatsiooni hävitamise. Seetõttu peaks juhtkond mitteformaalset organisatsiooni tunnustama, sellega koostööd tegema ja mitte ohustama selle olemasolu.

2. Kuulake mitteametlike rühmade liikmete ja juhtide seisukohti. Seda ideed arendades kirjutab Davis: „Iga juht peaks teadma, kes on iga mitteametliku grupi juht, ja tegema temaga koostööd, julgustades neid, kes ei sekku, vaid panustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Kui mitteametlik juht on oma tööandjale vastu, võib tema laialdane mõju õõnestada formaalse organisatsiooni töötajate motivatsiooni ja tööga rahulolu.

3. Enne meetmete võtmist arvuta välja võimalik negatiivne mõju mitteametlikule organisatsioonile.

4. Vähendamaks mitteformaalse organisatsiooni vastupanu muutustele, lubage rühmal osaleda otsuste tegemisel.

5. Andke kiiresti täpset teavet, vältides sellega kuulujuttude levikut.

4. AMETLIKE RÜHMADE JUHTIMINE

Lisaks mitteformaalsete organisatsioonide juhtimise ülesandele, et kasutada nende potentsiaalset kasu ja vähendada negatiivseid mõjusid, peab juhtkond parandama ka juhtimisrühmade ja komiteede efektiivsust. Kuna need rühmad on formaalse organisatsiooni teadlikult loodud komponent, kehtib enamik organisatsiooni juhtimise kohta tõest ka nende kohta. Nagu kogu organisatsioon tervikuna, vajavad ka rühmad efektiivse toimimise saavutamiseks tegevuste planeerimist, organiseerimist, motiveerimist ja kontrolli.

Peatugem väikese grupi toimimise ühel, paljude juhtide arvates kõige keerulisemal aspektil, nimelt probleemide lahendamise ja otsuste tegemise koosolekute tulemuslikkuse tõstmisel. Olenevalt grupi omadustest ja selle juhtimise viisist võib koosolek olla viljatu harjutus või ülimalt tõhus tööriist, kus saavad kokku anne, kogemused ja uute ideede genereerimise oskus. Enne kui esitame mõned konkreetsed soovitused, kuidas koosolek tõhusaks muuta, vaatame esmalt üldisi tegureid, mis rühma tõhusust mõjutavad.

Rühm suudab oma eesmärke enam-vähem tõhusalt saavutada, sõltuvalt järgmiste tegurite mõjust: suurus, koosseis, grupi normid, ühtekuuluvus, konflikt, liikmete staatus ja funktsionaalne roll.

Suurus. Juhtimisteoreetikud on pühendanud palju aega ideaalse rühma suuruse kindlaksmääramisele. Haldusjuhtimise koolkonna autorid leidsid, et formaalne rühm peaks olema suhteliselt väike. Ralph K. Davise arvates peaks ideaalne grupp koosnema 3-9 inimesest. Keith Davis, kaasaegne teoreetik, kes on aastaid pühendanud rühmade uurimisele, kipub oma arvamust jagama. Ta usub, et eelistatud rühmaliikmete arv on 5 inimest. Uuringud näitavad, et tegelikult tuleb rühmas koosolekutele 5–8 inimest.

Mõned uuringud näitavad, et 5–11-liikmelised rühmad kipuvad langetama paremaid otsuseid kui need, kus on rohkem kui seda suurust. Uuringud on samuti näidanud, et 5-liikmelistes rühmades on liikmed pigem rahulolevamad kui suuremates või väiksemates rühmades. Seletus sellele näib olevat see, et 2-3-liikmelistes rühmades võivad liikmed olla mures, et nende isiklik vastutus otsuste eest on liiga ilmne. Seevastu rühmades, mis koosnevad rohkem kui 5 inimesest, võivad selle liikmed kogeda raskusi, pelglikkust oma arvamuse avaldamisel teiste ees.

Üldjuhul muutub grupi suuruse kasvades selle liikmete omavaheline suhtlemine raskemaks ning kokkuleppele jõudmine grupi tegevuse ja ülesannete täitmisega seotud küsimustes. Grupi suuruse suurenemine tugevdab ka tendentsi, et rühmad jagunevad mitteametlikult alarühmadeks, mis võib viia vastuoluliste eesmärkideni ja klikkide tekkeni.

Ühend. Siinne kompositsioon viitab isiksuste ja seisukohtade sarnasuse astmele, lähenemistele, mida nad probleemide lahendamisel näitavad. Oluline põhjus rühma otsusele küsimuse esitamiseks on erinevate positsioonide kasutamine optimaalse lahenduse leidmiseks. Seetõttu pole üllatav, et uuringute põhjal soovitatakse rühma moodustada erinevatest isiksustest, kuna see tõotab olla tõhusam kui grupiliikmete sarnaste seisukohtade korral. Mõned inimesed pööravad rohkem tähelepanu projektide ja probleemide olulistele detailidele, teised aga tervikpilti, mõned aga läheneda probleemile süsteemsest vaatenurgast ja kaaluda erinevate aspektide seost. Kui “grupid sobitatakse kokku nii, et nendesse kuuluvad kas väga sarnased või väga erinevad inimesed, siis erinevate vaatenurkadega grupid tulevad Mineri sõnul kvaliteetsemate lahendusteni. Mitmed vaatenurgad ja tajuperspektiivid kannavad vilja.

rühma normid. Nagu näitasid esimesed rühmade uurijad, on töökollektiivides grupi poolt vastuvõetud normidel tugev mõju indiviidi käitumisele ja sellele, millises suunas rühm töötab: saavutada organisatsiooni eesmärke või neile vastu seista. Normid on loodud selleks, et öelda rühmaliikmetele, millist käitumist ja tööd neilt oodatakse. Normidel on nii tugev mõju, et ainult oma tegevust nendele normidele vastavusse viides saab indiviid loota gruppi kuulumisele, selle tunnustamisele ja toetusele. See kehtib nii mitteametlike kui ka ametlike organisatsioonide kohta.

Organisatsiooni seisukohalt võib öelda, et normid võivad olla positiivsed ja negatiivsed. Positiivsed normid on need, mis toetavad organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning soodustavad nende eesmärkide saavutamisele suunatud käitumist. Negatiivsetel normidel on vastupidine mõju: nad soodustavad käitumist, mis ei soosi organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Positiivsed normid on normid, mis julgustavad töötajate hoolsust, organisatsioonile pühendumist, hoolitsust toote kvaliteedi pärast või klientide rahulolu pärast. Negatiivsed normid on näiteks need, mis õhutavad ettevõtte ebakonstruktiivset kriitikat, vargusi, töölt puudumisi ja madalat tootlikkust.

Rühmanormide klassifikatsioon on järgmine: 1) uhkus organisatsiooni üle; 2) eesmärkide saavutamine; 3) kasumlikkus; 4) kollektiivne töö; 5) planeerimine; 6) kontroll; 7) personali erialane koolitus; 8) uuendused; 9) suhe kliendiga; 10) aususe kaitse.

Juhid peaksid grupinormide üle otsustamisel olema ettevaatlikud. Näiteks võib tunduda, et rühm madalama taseme juhte, kes peavad õigeks alati ülemustega nõustuda, ilmutavad suurt lojaalsust. Kuid tegelikult toob selline norm kaasa organisatsioonile väga soodsate algatuste ja arvamuste mahasurumise. Selline olulise teabe mahasurumine on täis otsuste tõhususe vähenemist.

Ühtekuuluvus. Grupi ühtekuuluvus on grupiliikmete üksteise ja rühma külgetõmbe mõõt. Väga sidus rühm on rühm, mille liikmed tunnevad üksteise vastu tugevat tõmmet ja näevad end sarnasena. Kuna ühtne rühm töötab hästi meeskonnana, võib kõrge ühtekuuluvuse tase tõsta kogu organisatsiooni efektiivsust, kui mõlema eesmärgid on omavahel kooskõlas. Väga ühtekuuluvatel rühmadel on tavaliselt vähem suhtlemisprobleeme ja need, kes seda teevad, on vähem tõsised kui teistel. Neil on vähem arusaamatusi, pingeid, vaenulikkust ja umbusku ning nende produktiivsus on kõrgem kui mitteühinevates rühmades. Kui aga grupi ja kogu organisatsiooni eesmärgid ei ole järjepidevad, mõjutab suur ühtekuuluvus negatiivselt kogu organisatsiooni tootlikkust.

Juhtkonnal võib olla võimalik ühtekuuluvuse positiivset mõju suurendada, kohtudes perioodiliselt ja rõhutades grupi globaalseid eesmärke ning võimaldades igal liikmel näha oma panust nende eesmärkide saavutamisse. Juhtkond saab luua ka ühtekuuluvust, võimaldades alluvate perioodilistel koosolekutel arutada võimalikke või praegusi probleeme, eelseisvate muudatuste mõju tegevusele ning uusi projekte ja prioriteete tulevikuks.

Suure ühtekuuluvuse potentsiaalne negatiivne tagajärg on grupi mõtteviis.

Grupi üksmeel on indiviidi kalduvus suruda alla oma tegelikke seisukohti mõne nähtuse suhtes, et mitte häirida rühma harmooniat. Rühmaliikmed tunnevad, et lahkarvamus õõnestab nende kuuluvustunnet ja seetõttu tuleks lahkarvamusi vältida. Säilitamaks seda, mida mõistetakse kui kokkulepet ja harmooniat rühmaliikmete vahel, otsustab grupiliige, et parem on oma arvamust mitte avaldada. Rühma üksmeele õhkkonnas on indiviidi esmane ülesanne pidada kinni ühisest joonest arutelus, isegi kui tal on erinev informatsioon või veendumused. See tendents on ennast tugevdav, kuna keegi ei avalda teistest erinevaid arvamusi ega paku erinevat, vastandlikku teavet või seisukohta, eeldavad kõik, et kõik teised mõtlevad samamoodi. Kuna keegi ei räägi, ei tea keegi, et ka teised liikmed võivad olla skeptilised või mures. Selle tulemusena lahendatakse probleem väiksema efektiivsusega, kuna kogu vajalikku teavet ja alternatiivseid lahendusi ei arutata ja ei hinnata. Kui rühmas valitseb konsensus, suureneb tõenäosus keskpärasele lahendusele, mis ei tee kellelegi haiget.

Konflikt. Eelnevalt sai mainitud, et eriarvamused toovad enamasti kaasa tõhusama rühmatöö. Samas suurendab see ka konflikti tõenäosust. Kuigi aktiivne arvamuste vahetamine on kasulik, võib see põhjustada ka grupisiseseid vaidlusi ja muid avatud konflikti ilminguid, mis on alati kahjulikud.

rühmaliikmete staatus. Üksikisiku staatust organisatsioonis või rühmas võivad määrata mitmed tegurid, sealhulgas staaž ametihierarhias, ametinimetus, kontori asukoht, haridus, sotsiaalsed anded, teadlikkus ja kogemused. Need tegurid võivad staatust tõsta või langetada sõltuvalt rühma väärtustest ja normidest. Uuringud on näidanud, et kõrge staatusega grupiliikmed suudavad grupiotsuseid rohkem mõjutada kui madala staatusega grupiliikmed. Kuid see ei too alati kaasa tõhususe suurenemist.

Lühikest aega ettevõttes töötanud inimesel võib olla projektiga seoses rohkem väärtuslikke ideid ja paremaid kogemusi kui aastatepikkuse tööga selle ettevõtte juhtimises omandatud kõrge staatusega inimesel. Sama kehtib ka osakonnajuhataja kohta, kelle staatus võib olla madalam kui asepresident. Tõhusate otsuste tegemiseks on vaja arvesse võtta kogu antud teemaga seotud teavet ja kõiki ideid objektiivselt kaaluda. Tõhusaks toimimiseks peab rühm võib-olla tegema koostööd tagamaks, et kõrgemal seisvate liikmete seisukohad ei domineeriks selles.

Rühmaliikmete rollid. Kriitiline tegur rühma tõhususe määramisel on iga selle liikme käitumine. Grupi tõhusaks toimimiseks peavad selle liikmed käituma viisil, mis edendab selle eesmärke ja sotsiaalset suhtlust. Hästi toimiva rühma loomiseks on rollidel kaks peamist fookust – siht- ja tugiroll.

Sihtrollid on jaotatud nii, et oleks võimalik valida rühmaülesandeid ja neid täita. Sihtrolle täitvatele töötajatele on iseloomulikud järgmised funktsioonid:

1. Tegevuse algatamine. Soovitage lahendusi, uusi ideid, uusi probleemipüstitusi, uusi lähenemisviise nende lahendamiseks või materjali uut korraldust.

2. Otsige teavet. Taotlege selgitusi kavandatava ettepaneku kohta, lisateavet või fakte.

3. Arvamuste kogumine. Paluge rühmaliikmetel väljendada oma suhtumist arutatavatesse probleemidesse, selgitada oma väärtusi või ideid.

4. Teabe edastamine. Esitage rühmale fakte või üldistusi, rakendage oma kogemusi rühma probleemide lahendamisel või mõne punkti illustreerimiseks.

5. Arvamuste avaldamine. Arvamuste või veendumuste avaldamine iga ettepaneku kohta on koos selle hindamisega kohustuslik, mitte ainult faktidest teatamine.

6. Uuring. Selgitage, tooge näiteid, arendage ideed, proovige ennustada ettepaneku edasist saatust, kui see vastu võetakse.

7. Koordineerimine. Selgitage ideedevahelisi seoseid, proovige lauseid kokku võtta, püüdke lõimida erinevate alarühmade või rühmaliikmete tegevusi.

8. Üldistus. Pärast arutelu lõppu loetlege ettepanekud uuesti.

Toetavad rollid on käitumisviisid, mis toetavad ja annavad energiat rühma elule ja tegevustele. Tugirolle täitvad töötajad täidavad järgmisi funktsioone:

1. Julgustamine. Ole teiste suhtes sõbralik, siiras, kaastundlik. Kiida teisi nende ideede eest, nõustu teistega ja hinda nende panust probleemi lahendamisel.

2. Osalemise tagamine. Proovige luua keskkond, kus iga grupi liige saab oma ettepanekuid teha. Julgustage seda näiteks sõnadega: "Me pole Jimist veel midagi kuulnud" või pakkuge kõigile kõnelemiseks teatud ajapiirangut, et kõigil oleks võimalus rääkida.

3. Kehtesta kriteeriumid. Kehtestage kriteeriumid, millest rühm peaks lähtuma sisuliste või protseduuriliste punktide valimisel või rühma otsuse hindamisel. Tuletage rühmale meelde, et nad väldiksid otsuste tegemist, mis on vastuolus rühma kriteeriumidega.

4. Esitus. Järgige rühma otsuseid, mõeldes rühmaarutelude ajal teiste inimeste ideedele, kes moodustavad publiku.

5. Rühma tunnete väljendamine. Üldistage seda, mis tekib rühma tundena. Kirjeldage rühmaliikmete reaktsioone ideedele ja probleemide lahendustele.

Enamik Ameerika juhte on sihtrollides, Jaapani juhid aga siht- ja tugirollides. Seda küsimust arutades väidavad professor Richard Pascal ja professor Anthony Athos:

"Jaapanlased on äärmiselt tundlikud grupi suhtluse ja suhete suhtes. Nende suhtumine gruppidesse on väga sarnane lääneriikide suhtumisega abielusse. Ja mis kõige huvitavam, jaapanlased tõstavad töösuhetes esile samu probleeme ja muresid, mida meie abielus: need puudutavad usaldust, vastastikust abi ja lojaalsust. Läänes keskenduvad töörühma juhid pigem tootmistegevusele ja ignoreerivad sotsiaalseid aspekte, samas kui Jaapanis käib töörühmaliikmete rahulolu hoidmine käsikäes eesmärgistatud rollide saavutamisega.

Suur osa juhtide ajast kulub koosolekutel osalemisele. Kohtumiste tulemuslikkuse määravad samad tegurid, mis rühma tulemuslikkuse. Leland Bradford pakub järgmisi näpunäiteid koosolekute tõhusamaks muutmiseks.

1. Koostage konkreetne koosoleku päevakord ja lugege see enne koosoleku algust läbi.

2. Tagada vaba infovahetus rühmaliikmete vahel. Selline vahetus on täiesti võimalik, kui grupi liikmed käituvad koosolekul vastavalt oma erinevatele rollidele.

3. Kasutage täielikult meeskonnaliikmete võimeid ja julgustage nende osalemist. Ühise ülesande täitmisel tuleb kaasata kõigi rühmaliikmete pädevus, kogemused, teave ja ideed.

4. Loo usalduslik õhkkond, et grupiliikmed saaksid vabalt ja taktitundeliselt kommenteerida seisukohti ja ideid, mida nad ei jaga.

5. Vaadake konflikti positiivse tegurina ja proovige seda tõhusalt juhtida.

6. Koosoleku lõpetades tehke arutelust lühikokkuvõte ja selgitage välja tulevased tegevused, mida on tehtud otsuste valguses plaanis ellu viia.

Võitle üksmeele vastu. Rühmakoosolek, mis soovib saada kasu eri seisukohtadest, saab olla edukas ainult siis, kui see ei näita üksmeelt. Ühehäälsuse tõenäosuse vähendamiseks peaks eesistuja:

1. Inspireerida rühma liikmeid, et neil on vabadus teatada mis tahes teabest, avaldada arvamust või kahtlusi mis tahes arutatava teema kohta.

2. Määrake üks grupi liige "kuradi advokaadi" rolli – inimene, kes kaitseb selgelt vale asja.

3. Suuda kuulata erinevaid seisukohti ja kriitikat sama rahulikult kui konstruktiivseid kommentaare.

4. Eraldage ideede genereerimine nende hindamisest: koguge esmalt kõik ettepanekud kokku ja seejärel arutage nende plusse ja miinuseid.

5. Kui koosolekul on alluvaid, kuulake esmalt nende ideed.

Kaaluge nüüd juhtimist komiteede poolt.

Komitee on organisatsioonis asuv rühm, millele on delegeeritud volitused ülesande või ülesannete kogumi täitmiseks. Komitee nimetatakse mõnikord nõukogudeks, töörühmadeks, komisjonideks või meeskondadeks. Kuid kõigil juhtudel tähendab see rühmaotsuste langetamist ja tegevuste elluviimist, mis eristab komiteed teistest organisatsioonilistest struktuuridest.

Väidetavalt sisaldab vähemalt kolm neljast naljast halva valitsemise kohta sõna "komitee". Ja ometi pole komisjonide mood kindlasti kuhugi kadunud ja isegi levib edasi. See on osaliselt tingitud sellest, et komitee ühildub mis tahes suurema organisatsioonisüsteemiga, ja ka seetõttu, et äriotsused on üha enam tehnilist laadi. Kuid peamine põhjus, miks komisjonid ei ole moest läinud, on asjaolu, et komisjoni õige kasutamine on väga tõhus vahend teatud eesmärkide saavutamiseks. Komitee on kahte peamist tüüpi: ad hoc ja alalised.

Ad hoc komisjon on ajutine rühm, mis on moodustatud konkreetsel eesmärgil. Pangakontori juht võib moodustada erikomisjoni, et tuvastada klienditeeninduses tekkinud probleemid ja alternatiivsed võimalused nende lahendamiseks. Kongress loob sageli eriprobleemide uurimiseks või tundlike küsimustega tegelemiseks ajutisi komisjone.

Alaline komisjon on organisatsiooni sees pidevalt tegutsev kindla eesmärgiga rühm. Kõige sagedamini kasutatakse alalisi komiteesid organisatsiooni nõustamiseks jooksvalt olulistes küsimustes. Tuntud ja sageli viidatud näide alalisest komisjonist on direktorite nõukogu. Suurettevõtte direktorite nõukogu võib jagada alalisteks komiteedeks, nagu auditikomitee, finantskomitee ja täitevkomitee. Suurettevõtte president annab sageli aru sellistele komisjonidele nagu poliitikakomisjon, planeerimisrühm, töötajate kaebuste komisjon, palgakontrollikomisjon.

Organisatsiooni madalamatel tasanditel võib komisjone moodustada näiteks kulude vähendamiseks, tehnoloogia ja tootmiskorralduse täiustamiseks, sotsiaalküsimusteks või osakondadevaheliste suhete parandamiseks.

Lisaks kõigele eelnevale on paljudel organisatsioonidel mitteametlikud komiteed. Väljaspool formaalset organisatsiooni on organiseeritud rühmad, mis tegelevad tekkinud probleemidega. Näiteks võivad neli tehnikut kokku tulla, et arutada probleeme, mis tekivad laboris instrumendi või seadme testimisel. Nagu kõik mitteametlikud töörühmad, võivad ka nemad ametliku organisatsiooni tööd aidata või takistada. Igal juhul tegutsevad nad ainult sellepärast, et nad on ise mingisuguse võimu saanud, mitte sellepärast, et neil oleks autoriteeti.

Juhtkond delegeerib volitused komisjonile samamoodi nagu üksikisikule. Sarnaselt üksikisikutele peavad komisjonid neile pandud ülesannete täitmisest aru andma sellele, kes neile volitused delegeeris. Kuna komisjon on aga rühm, on isiklik vastutus siin nõrgenenud. 1986. aastal eemaldas Bank of America laenukomiteedele delegeeritud volitused, et suurendada üksikute laenuametnike vastutust. Enne seda, kui komiteed seda tegid, oli Bank of Americal tõsiseid raskusi laenude väljastamisega.

Komisjonidel on kas liini- või peakorteri volitused. Näiteks valitsuskabinet ja riiklik julgeolekunõukogu on föderaalvalitsuse alalised komiteed, mille personalivolitused on delegeerinud Ameerika Ühendriikide president ja mis alluvad presidendile. Ettevõtte juhatus on alaline komitee, millel on organisatsioonis volitused. Juhatus mitte ainult ei nõusta ettevõtte presidenti, vaid võib võtta ka meetmeid oma otsuste elluviimiseks liiniorganisatsiooni kaudu. Kui komiteedel on liinivolitus, nagu ka juhatusel, nimetatakse seda "mitmekordseks juhtimiseks". Suured ettevõtted kasutavad mõnikord lisaks direktorite nõukogule ka "mitme juhi" institutsiooni, et sõnastada ja rakendada olulisi strateegilisi ja finantsmeetmeid.

Sarnaselt muude juhtimisvahenditega on komitee tõhus ainult siis, kui kõik või enamik tegureid antud olukorras dikteerivad selle konkreetse tööriista valiku. Enamik juhtimisteoreetikuid soovitab kasutada seda juhtimisvormi, kui rühm saab teha paremat tööd kui üks juht või kui organisatsioon seab end ohtu, pannes kogu võimu ühe inimese kätte. Järgmised on olukorrad, kus komisjoni juhtimine võib olla eelistatavam.

1. Kui probleem nõuab konkreetses valdkonnas palju eriteadmisi, saab probleemi eest vastutava isiku nõustamiseks otsuse langetamiseks kasutada vahendit, näiteks komiteed. Vaevalt võib tänapäeva keerulises ja kiiresti muutuvas keskkonnas eeldada, et mitmekülgse ettevõtte tegevjuhil on teadmised kõigist organisatsiooni mõjutavatest teguritest. Komisjoni liikmete seisukohad uue ja väljakutseid pakkuva valdkonna plusside ja miinuste kohta, eriti kui ettevõte pole seda kunagi varem teinud, võivad olla väga kasulikud. Selliste olukordade näideteks on otsused siseneda uuele turule, luua uus toode, omandada või ühineda teise ettevõttega, leida ettevõtte arendamiseks suurte laenude allikaid ja teha olulisi muudatusi ettevõtte poliitikas, et täita sotsiaalseid või juriidilisi nõudeid. .

2. Kui kavandatav otsus on organisatsioonis tõenäoliselt väga ebapopulaarne, võib komitee kasutamine otsuse tegemiseks aidata leevendada rahulolematust konkreetsete vastutavate isikute tegevusega. Ülikooli hoolekogu teeb sageli ebapopulaarseid otsuseid, mis ainult presidendi või kantsleri poolt langetaks neile ebameeldiva avalikkuse surve alla.

3. Kui kollektiivne otsustamine tõstab organisatsiooni vaimu, võib komisjon otsustusprotsessi kaasata alluvaid. Mõnikord, kui töötajatele kehtestatakse otsus ülevalt ja ükski juht ei küsinud selles küsimuses nende arvamust, võib see viia alluvate moraali õõnestamiseni.

4. Kui tekib vajadus koordineerida organisatsiooni erinevate osakondade tööd, saab komisjon olla foorum, kus väljendada juhtide seisukohti ja aidata neil mõista oma kohta ühises asjas.

5. Kui kogu võimu koondamine ühe isiku kätte ei ole soovitav, võib komisjon volitused jaotada mitme isiku vahel. See aitab organisatsioonil vältida vigu kriitilistes küsimustes ja leevendada survet tippjuhtkonnale. Kindlustusseltsid kasutavad seda tööriista sageli suurte summade ja konservatiivse taktika kasutamise vajadusega investeeringute hindamiseks ja heakskiitmiseks.

Komiteed võlgnevad sageli oma kurikuulsuse ebatõhusa vahendina nende väärkasutusele. Just nemad kannatavad ebakompetentse juhtimise tõttu. Järgnevalt on toodud tüüpilised vead sellise juhtimisvormi nagu komitee puhul ning olukorrad, kus üks juht saavutab suurema efektiivsuse kui grupp.

1. Komisjoni õiguste ja kohustuste selge kirjelduse puudumine.

2. Määras valesti komisjoni suuruse.

3. Ajakaotus.

4. Aeglane otsuste tegemine ja elluviimine. Ükski rühmitus ei saa tegutseda nii kiiresti ja otsustavalt kui pädev isik ja seda üldiselt tunnustatakse.

5. Kompromiss sünnitab keskpärasust.

6. Liiga suured kulud.

7. Üksmeel.

Tehtud töö käigus viidi läbi mitteformaalse rühma analüüs. Antakse grupi üldine kontseptsioon, käsitletakse mitteformaalsete ja formaalsete rühmade erinevusi, aga ka mitteformaalse grupi tunnuseid, tekkimist ja rolli organisatsiooni toimimisprotsessis.

Rühm on suhteliselt isoleeritud ühendus kahest või enamast isikust, kes on piisavalt stabiilses suhtluses ja viivad ühiseid tegevusi läbi piisavalt pika aja jooksul.

On kahte tüüpi rühmi: formaalne ja mitteametlik. Mõlemad seda tüüpi rühmad on organisatsiooni jaoks olulised ja avaldavad organisatsiooni liikmetele suurt mõju.

Organisatsiooni struktuuriüksustena paistavad silma formaalsed rühmad. Neil on ametlikult määratud juht, ametlikult määratletud rollide, ametikohtade ja ametikohtade struktuur rühmas, samuti neile ametlikult määratud funktsioonid ja ülesanded.

Mitteametlikke rühmitusi loovad mitte täitevkorraldused ja ametlikud otsused, vaid organisatsiooni liikmed vastavalt nende vastastikusele sümpaatiale, ühistele huvidele, sarnastele hobidele, harjumustele jne. Nad esindavad spontaanselt moodustunud sotsiaalsete sidemete, normide, tegevuste süsteemi, mis on enam-vähem pikaajalise inimestevahelise suhtluse tulemus.

Mitteformaalsete rühmade tunnuste tunnused, mida uurisime, nimelt: mitteametliku organisatsiooni poolt läbi viidud sotsiaalne kontroll; kalduvus muutustele vastu seista; Meie enda mitteformaalsete juhtide kohalolek aitas meil seda teemat süvitsi uurida ja edaspidi leida nende gruppide juhtimiseks vajalikud hoovad.

Mitteformaalse grupi tekkimise põhjuseks formaalses organisatsioonis on formaalse organisatsiooni vältimatud piirangud, mis ei suuda hõlmata ja reguleerida kõiki ühiskondliku organisatsiooni toimimise protsesse ning on ka tagajärg inimese loomulikust soovist ühineda organisatsiooniga. teiste inimestega, et luua nendega stabiilseid suhtlusvorme.

Mitteametlikud rühmad avaldavad ametliku organisatsiooni tegevusele nii negatiivset kui positiivset mõju.

Negatiivsete külgede hulka kuuluvad: valekuulujuttude levik, inimeste pühendumus grupile, kalduvus seista vastu igasugustele muutustele ja kalduvus säilitada juurdunud stereotüüpe, lükkavad edasi tootmise vajalikku moderniseerimist jne. formaalse organisatsiooni eesmärgid ja standardid. mitteformaalse organisatsiooni efektiivsus võib ületada formaalse organisatsiooni norme, mitteformaalsed suhtluskanalid võivad formaalset organisatsiooni aidata, täiendades formaalset suhtlussüsteemi jne.

Juhtimismeetodid hõlmavad: gruppidega konsulteerimist, koolitust ja soovitust, tipptöötajate lojaalsuse tagamist, “keskjuhi” asendamist, töötajate viimist teise töökohta, ametikohtade paigutamist, loomulike juhtide tunnustamist, informatsiooni jagamist organisatsioonis.

Grupi juhtimine on kaasaegses juhtimises väga oluline. Kuna igas suuruses organisatsioonid koosnevad rühmadest, peab juht olema hästi kursis ametlike ja mitteametlike rühmade tekke ja arenguga. Kaasaegne juht peab mõistma mitteformaalsete rühmade olemasolu tähtsust. Ta peaks püüdma tagada formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide vahel tiheda suhtluse, kuna mitteformaalsed organisatsioonid suhtlevad formaalsete organisatsioonidega dünaamiliselt, mõjutavad töö tulemuslikkuse kvaliteeti ning inimeste suhtumist töösse ja ülemustesse.

Mitteametlike organisatsioonidega seotud probleemid on järgmised: ebaefektiivsus, valekuulujuttude levik ja kalduvus muutustele vastu seista. Võimalike eeliste hulka kuulub suurem organisatsiooniline pühendumus, suurem meeskonnavaim ja suurem tootlikkus, kui grupi normid ületavad ametlikult kehtestatud norme. Võimalike probleemidega toimetulemiseks ja mitteametliku organisatsiooni võimalike eeliste tabamiseks peab juhtkond mitteformaalset organisatsiooni tunnustama ja sellega koostööd tegema, kuulama mitteformaalsete juhtide ja grupiliikmete arvamusi, kaaluma mitteformaalsete organisatsioonide otsuste tõhusust, võimaldama mitteametlikel rühmadel osaleda otsuste tegemisel ja summutada kuulujutud, edastades viivitamata ametlikku teavet.

Teades hästi grupidünaamikat, suudab juhtkond tõhusalt hallata ametlikke gruppe, pidada tõhusaid koosolekuid ja kasutada targalt struktuure, nagu komiteed, oma ettevõtte tegevuses.

BIBLIOGRAAFIA

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess. - M .: Kõrgkool, 1996.


Grachev M.V. Superraamid. Personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis. –M.: Delo, 1993.


Diisel P.M., McKinley R.W. Inimkäitumine organisatsioonis / Inglise keelest tõlgitud. - M .: Sihtasutus "Majandusalase kirjaoskuse eest", 1993.


Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Juhtimise alused: Proc. toetust - M.: Keskus, 1998. - 432 lk.
Mõiste "juhtimine" ja distsipliini "Kontrolliteooria" õppeaine. Restorani personalijuhtimine Puhkekeskuse juhtimine

Rühmade sotsiaalpsühholoogilised omadused. Grupp -

ajas ja ruumis piiratud inimeste kogukond, millest isoleeritud

teatud tunnustel põhinev sotsiaalne tervik. Klassifikatsioon

sotsiaalseid rühmi teostatakse suuruse, sotsiaalse staatuse järgi,

indiviidi suhtes, vastavalt arengutasemele.

Sotsiaalsete rühmade klassifitseerimine toimub suuruse järgi:

suur ja väike. väike rühm - suhteliselt väike arv

otsene kontakt inimestega, keda ühendab ühine

eesmärgid. Väikesed rühmad jagunevad tavaliselt ametlikeks ja

mitteametlik, esmane ja sekundaarne, viide või viide,

sidus (homfoteeriline) ja mitte sidus (nominaalne), sotsiaalne,

asotsiaalne ja asotsiaalne. Väikesed rühmad- väikesed kogukonnad

mille liikmetel on otsekontaktid ja rangelt

hierarhilised suhted.

Mikrorühmad - rühmad, mis tekivad väikestes rühmades ja

iseloomustab eriline suhete lähedus nende liikmete vahel.

Organiseeritud rühmad - selge organisatsiooniga rühmad

struktuur ja eksisteerib stabiilselt pikka aega.

Erinevalt neist organiseerimata rühmad selline struktuur ja

neil ei ole loodud suhteid ja nad on või on just loodud,

või eksisteerib lühikest aega. psühholoogilised nähtused,

organiseerimata kogukondades tekkivaid nimetatakse tavaliselt

massiline, s.t inimeste kogukondades spontaanselt tekkiv. Neile

tavaliselt viitavad paanikale, massi psühholoogilistele omadustele

suhtlemine, inimeste käitumine rahvahulgas, reklaami psühholoogia ja

kuulujuttude levitamine.

Lisaks on olemas psühholoogilised mehhanismid, mille abil

mis loob inimeste suhtlust, suhtlemist ja suhteid

organiseerimata rühmad. Nad sisaldavad jäljendamine ja nakatamine.

Imitatsioon - on isiksuse järgimise psühholoogiline protsess või

rühmitus mingi standardi, mudeli järgi, mis väljendub aktsepteerimises,

välise (käitumusliku) või sisemise laenamine ja taastootmine

teiste inimeste (psühholoogilised) omadused. Infektsioon on

on psühholoogiline mehhanism emotsionaalse seisundi edastamiseks

üks inimene või rühm teistele otse

kontakti, peegeldades nende vastuvõtlikkust teatud tingimustele ja

psühholoogiline mõju (mõju) teistelt inimestelt.

Mitteametlike väikeste rühmade moodustamiseks on mitu võimalust:

spontaanselt teatud territooriumil organiseeritud ja organiseeritud

aine teatud eesmärkide elluviimiseks jne. Kaasamise protsess

uue liikme juba moodustatud gruppi võib viia läbi

selle seos juba moodustatud rühmaga.

Uue liikme astumine on saanud nime psühholoogias

konformismi nähtus, mis igapäevakeeles tähendab

oportunism. Konformism tehakse kindlaks seal ja siis, kui see fikseeritakse

konflikti olemasolu indiviidi arvamuse ja grupi arvamuse vahel ning

sellest konfliktist saab üle grupi kasuks. Mõõtke

Vastavus on grupile alluvuse mõõt, kui indiviid ei ole sisemiselt

aktsepteerib grupi arvamust, kuid juhindub käitumises selle normidest.

Vastavust on kahte tüüpi: väline ja sisemine. Väline

Vastavus tekib siis, kui indiviid aktsepteerib rühma arvamust

ainult väliselt, aga tegelikult jätkab ta talle vastupanu, sisemist

täheldatakse siis, kui indiviid tõesti omastab enamuse arvamuse.

See on tõeline vastavus, mis tuleneb grupiga konfliktist ülesaamisest.

tema kasuks.

Survet indiviidile ei saa avaldada mitte ainult enamus

rühmad, aga ka vähemus. Grupi mõju on kahte tüüpi:

normatiivne (kui enamus avaldab survet ja tema arvamus

mida grupi liige tajub normina) ja informatiivne (millal

survet avaldab vähemus ja rühma liige arvestab nende arvamusega

ainult teabena, mille alusel ta ise peab oma

Olulisemad väikerühmade empiirilised näitajad:

rühmastruktuur – inimestevaheliste suhete süsteem. Under

grupi struktuuri all mõistetakse selle liikmete ja süsteemi tervikut

seosed, nendevaheline suhtlus teatud tegemise protsessis

tegevused;

rühmanormid – vastastikku oodatud käitumise süsteem;

rühma suurus - inimeste arv;

ühtekuuluvus – omavaheliste emotsionaalsete sidemete arv ja olemus

Psühholoogias seoses üksikisikuga väikesed rühmad

jagatud: nn rühmadesse liikmesused ja võrdlusrühmad. Grupp

liikmelisus Inimeste kogukond, mille liige üksikisik on.

Viide– reaalne või tinglik kogukond inimesi, kelle väärtushinnangud

üksikisik jagab ja seostab end nagu standardiga. Sõltuvalt sellest,

indiviidi suhe rühma väärtuste ja võrdlusrühmade normidega

eristada: normatiivseid, võrdlevaid ja negatiivseid rühmi.

Gruppides tekivad funktsionaalsed ja inimestevahelised suhted

süsteem ametlik ja mitteametlik suhted.

Rühmade psühholoogilise arengu tasemed põhjal saab määrata

inimestevaheliste suhete vahendamise astme tase

üldised sotsiaalsed väärtused. Arenenud rühmas - meeskond

individuaalsed eesmärgid ja väärtused langevad kokku üldiste sotsiaalsete eesmärkidega -

on grupi ühtekuuluvuse mõju. Grupi arengutase

määravad ära inimestevaheliste suhete omadused,

väljendub rühma moodustamises: hajus, assotsiatsioon, koostöö,

korporatsioon, meeskond. Ühing grupp, milles suhted

mida vahendavad ainult isiklikult olulised eesmärgid (sõprade grupp,

sõbrad).

Koostöö– grupp, mis tegelikkuses erineb

organisatsiooni struktuur, inimestevahelised suhted on asjalikud

olemus, olenevalt rakenduses soovitud tulemuse saavutamisest

konkreetne ülesanne konkreetses tegevuses.

Korporatsioon on rühm, mida ühendavad ainult sisemised eesmärgid,

ei ületa oma ulatust, püüdes saavutada oma rühma eesmärke

ükskõik milline hind, sh teiste gruppide arvelt. Ettevõtte vaim suudab

toimuvad töö- või õpperühmades ning seejärel rühm omandab

rühma isekuse tunnused.

Meeskond– ajaliselt stabiilne organisatsioonigrupp

inimestega suhtlemine spetsiifiliste juhtelementidega,

mida ühendavad ühise ühiskondlikult kasuliku tegevuse eesmärgid ja

formaalse (äri) ja mitteametliku keeruka dünaamika

suhted rühmaliikmete vahel. See on kõrgeim arengutase

inimestevahelised suhted väikeses rühmas.

Organiseeritud rühmade liikmete suhete süsteem kindlaks määratud

selge rollijaotus, kaasaegse tehnika kasutamine

vahendite, strateegia ja rühmade käitumistaktika väljatöötamine.

Täpselt iseloomustada inimese kohta struktuuris

grupisisesed suhted ja selle mõju määra määramine

rühmadünaamikat, kasutatakse mõisteid "positsioon", "staatus",

"sisemine paigaldus", "roll".

Roll on normatiivselt seatud ja kollektiivselt heaks kiidetud muster.

eeldatav inimkäitumine. sotsiaalset rolli- See

toimingute kogum, mida okupeeriv isik peab tegema

antud staatus sotsiaalsüsteemis. Nõuete kogum

ühiskonnad indiviidile esitavad, kujundab sotsiaalse rolli sisu.

sotsiaalne staatus tähistab konkreetset kohta, mis asub

indiviid antud sotsiaalses süsteemis.

Iga olek sisaldab tavaliselt mitmeid rolle. Rollide komplekt

sellest staatusest tulenevat nimetatakse rollikomplektiks.

Sotsiaalne roll jaguneb rolliootused- mille järgi

"mängureegleid" oodatakse konkreetsest rollist ja edasi rollikäitumine- See, mis

inimene täidab tõesti oma rolli raames.

Amet on inimese ametlik positsioon rühmas. Millal umbes

inimesele öeldakse, et ta võtab teatud positsiooni, siis sellega

rõhutab oma ametlikku seisukohta.

Iga kord seda või teist rolli võttes on inimene enam-vähem

esindab selgelt sellega seotud õigusi ja kohustusi, ligikaudu

tunneb tegevuste skeemi ja järjekorda ning ehitab oma käitumise sisse

teiste ootustele vastamine. Ühiskond hoolitseb selle eest

kõik tehti "nagu peab". Selleks on terve süsteem. sotsiaalne

kontroll– avalikust arvamusest õiguskaitseorganiteni ja

vastav sotsiaalsete sanktsioonide süsteem – umbusaldamisest, hukkamõistust

vägivaldsele mahasurumisele.

Psühholoogias on juhtide jaotus üsna selge

rühmitada juhtideks ja juhtideks. Organisatsiooni peetakse

ametliku rühma elu viib läbi juht

rühmad. Mitteformaalsete inimestevaheliste suhete reguleerimine rühmas

viib läbi juht. Juht on kõrgelt hinnanud

vaimsed omadused, ametivõimude juht

kontroll ja alluvus. Igas rühmas on juht, juht.

Ta võidakse ametisse nimetada ametlikult või mitte

ametlikul positsioonil, kuid tegelikult juhivad meeskonda selle alusel

nende organiseerimisoskused. Juht on ametlikult määratud

väljastpoolt ja juht seatakse ette "altpoolt". Juht mitte ainult ei juhi ega juhi

tema järgijaid, vaid tahab neid ka juhtida, järgijad aga mitte

nad lihtsalt järgivad juhti, aga tahavad ka teda järgida. Uuringud näitavad

et juhi teadmisi ja võimeid hindavad inimesed alati kõrgelt

kõrgemad kui ülejäänud rühmaliikmete vastavad omadused.

Juhid täidavad juhtimise põhifunktsioone harjutades

tegevuste planeerimine ja kontroll, omades samal ajal komplekti

psühholoogilised omadused, mis võimaldavad neil silma paista. Parygin B.D.

tuvastas erinevused mõistete "juht" ja "juht" sisus:

Juhti kutsutakse peamiselt üles reguleerima inimestevahelist suhtlust

suhted rühmas ning grupi ametlike suhete juht as

ühiskondlik organisatsioon.

Juhtivust saab kindlaks teha ainult mikrokeskkonnas

(väike grupp), juhtimine on makrokeskkonna element, s.t. see on kõigega seotud

sotsiaalsete suhete süsteem.

Juhtimise fenomen on vähem stabiilne, juhi nimetamine on rohkem

aste sõltub grupi meeleolust, samas kui juhtimisnähtus

stabiilsem.

Erinevalt juhtimisest on alluvate juhtimisel palju

laiem erinevate sanktsioonide süsteem, mis ei ole juhi kätes.

Juhi otsustusprotsess (ja süsteem üldiselt)

manuaal) on keerulisem ja vahendatud paljude erinevate

asjaolud ja kaalutlused, mis ei pruugi olla seotud rühmaga,

samal ajal kui juht teeb kiiremaid otsuseid,

rühmategevuste kohta. Juhi tegevusvaldkond

peamiselt väike grupp, juhi haare on laiem, sest

see esindab väikest rühma suuremas sotsiaalses süsteemis.

Juhtimine võib määratleda vaimse ja füüsilisena

tegevused, mille eesmärk on alluvate tegevus

nende poolt ette nähtud toimingud ja teatud ülesannete lahendamine.

Juhtimine on protsess, mille käigus üks inimene

mõjutab teist inimest või rühma. Selles mõttes

Juhtimine on sotsiaalpsühholoogiline nähtus. Juht on

positsioonil on juhil teatud ametnik

volitusi, kasutab organisatsiooni poolt talle antud volitusi. Juht

võib inimesi mõjutada ilma ametliku volituseta.

Selleks, et alluvaid tõhusalt juhtida, peab juht

omavad juhi mõju. Ainult üks positsioon

selleks ei piisa

hea juht.

Millest sõltub inimese võime saada juhiks?

Tunnusteooria järgi (esimene lähenemine) peab juhil olema

teatud omaduste kogum. Teadlased pole aga üksmeelele jõudnud

arvamus tõhusa juhi kohustuslike omaduste kogumi kohta. Eraldada

omadused nagu kõrge intelligentsus, vastutusvõime, aktiivsus,

seltskondlikkus ja enesekindlus. Samas erinevates olukordades

juhtidel on erinevad omadused. Seda võib pidada kindlaks tehtud

inimene ei saa juhiks ainult tänu teatud kogumile isiklik

omadused. Juhi isikuomaduste struktuur peaks olema sees

vastavalt liikmete isikuomadustele, tegevusele ja ülesannetele

rühmad (alluvad). Oluline on see, kuidas ja millistes olukordades juht näitab

tema omadused, nagu rühm tajub. Et oleks juhtpositsioon

mõju, peaks rühm juhti tajuma järgmiselt:

"Üks meist". Juht jagab teatud omadusi

grupi liikmed, seega tajutakse teda kui "üht meist", mitte kui

"autsaider". "Autsider" põhjustab tavaliselt ettevaatlikkust.

"Sarnane enamikule meist." Juht peab olema tõeline

rühma liige, kes kehastab teatud määral norme ja väärtusi,

rühma jaoks kõige olulisem.

"Parim meist." Peate olema mitte ainult nagu enamus, vaid ka nagu

ei ole paradoksaalne, "parimad meist" olla eeskujuks, eeskujuks

järgida, olla kõigi liikmete positiivsete emotsioonide "fookus".

rühmad. Samal ajal ei tohiks juht tunduda "meist palju parem", "palju".

targem". Siis ei ole juht enam "nagu üks meist", mis võib põhjustada

grupi hirm, et tema probleeme ei mõisteta ja juhi jaoks ei ole need olulised.

Viimasel ajal on selle kohta palju andmeid

et juhilt ühes olukorras nõutav käitumine ei pruugi

vastama mõne muu olukorra nõuetele. Juht kogu aeg

üht tüüpi olukorra raames tõhus, osutub sageli selleks

abitu muidu. See lähenemine oli teooria aluseks

situatsiooniline juhtimine. Tõhusaks juhtimiseks samades tingimustes

juhil peavad olema mingid omadused, teistes tingimustes - omadused

mõnikord otse vastupidine. See seletab välimust

ja muutused mitteametlikus juhtimises. Sest grupiolukorrad

muutuvad sagedamini ja see on grupi ja isiksuseomaduste stabiilne seisund

püsivam, siis võib juhtimine ühelt rühmaliikmelt üle minna

teisele. Seega, olenevalt olukorra nõuetest, on juht

grupi liige, kelle isiksuseomadused osutuvad hetkel "omadusteks".

Liidriomadusi peetakse ainult üheks "situatsiooniliseks"

muutujad koos teistega. Muutujate puhul, mis mõjutavad

juhtimise tõhususe hulka kuuluvad: organisatsiooni ajalugu; tema kogemus aastal

positsioonid; vanus ja eelnev kogemus; ühiskond, milles

organisatsioon tegutseb; seotud erinõuded

selle rühma tehtud töö; rühma psühholoogiline kliima;

juhendatava töö liik; rühma suurus; kraadi sisse

mis eeldab rühmaliikmete koostööd; "kultuuriline" (st.

kunstlikult kujundatud) alluvate ootused; nende omadused

iseloom; otsuste tegemiseks vajalik ja vaba aeg.

Eristatakse järgmisi olukorrast määratud juhtide tüüpe:

juht-innustaja, juht-ideede generaator, üksikisiku juht-korraldaja

tegevused, emotsionaalne juht.

Juhi ja järgijate vahelise suhtluse analüüsi põhjal jõuti järeldusele, et

et juhtimisprotsess peaks siduma kokku kolm muutujat – juht,

olukord ja järgijate rühm. Seega mõjutab juht rühma,

ja rühm mõjutab juhti; juht mõjutab olukorda ja

olukord mõjutab juhti; rühm mõjutab olukorda ja

olukord mõjutab rühma.

Nii selle poolest, kuidas juht rühma mõjutab, kui ka stiilide poolest

juhtimisel on kolm stiili:

Autokraatlik. Juht (juht) teeb otsuseid

üksinda, määrates kindlaks kõik alluvate tegevused, ilma neile andmata

võimalusi initsiatiivi haaramiseks.

demokraatlik. Juht (juht) kaasab alluvad

rühmaarutelul põhinev otsustusprotsess, nende stimuleerimine

jagades nendega kõiki otsustusõigusi.

Tasuta. Juht (juht) väldib kõiki

osalemine otsustamises, andes alluvatele täieliku vabaduse

otsuseid teha ise.

On tõestatud, et demokraatliku stiili suurimad eelised

juhtimine. Samal ajal iseloomustab gruppi kõrgeim rahulolu,

kõige soodsamad inimestevahelised suhted. Kuid

sooritustulemused on kõrgeimad autokraatliku juhtimise all,

allpool - demokraatliku stiiliga, madalaim - vaba stiiliga.

Olenevalt olukorrast võib juhi käitumine kombineerida

erinevate stiilide elemendid. Seal on kaks kõige olulisemat rida

juhi käitumine.

"Tähelepanu" - juhi heatahtlik käitumine

suhted alluvatega, valmisolek neile oma tegusid selgitada

ja kuulake neid. Selline käitumine iseloomustab tähelepanu astet

alluvad, tema suhete kvaliteet nendega.

"Paigaldatud struktuur" – käitumisele orienteeritud

ülesannete planeerimine, jaotamine ja nende täitmise viiside kindlaksmääramine,

teatud tegevusmudelite järgimise nõue,

kriitika kehva soorituse kohta. See kategooria kirjeldab kraadi

milles juht on orienteeritud ametiülesande täitmisele

grupi ees ja olemasolevate ressursside kasutamine.

Neid käitumisviise peetakse üksteisest sõltumatuks, kuid mitte

üksteist välistavad, s.t. neid esineb erinevates proportsioonides.

igale juhile.

Juhi käitumine on üks tema alluvaid mõjutav tegur.

Et olla kõige tõhusam juht, peab juht

lihtsalt valige stiil, mis vastab teie vajadustele

olukorda, vaid kasutas ka olemasolevaid mõjutamisvõimalusi

mõjutavad täiendavad organisatsioonilised tegurid

alluvate rahulolu ja nende tööülesannete täitmine.

Seega saab rühma juhiks olla vaid see, kes suudab

juhtida rühma teatud grupiolukordade, probleemide lahendamiseks,

ülesandeid, kes kannab selle rühma jaoks kõige olulisemaid isiksuseomadusi,

kes kannab ja jagab grupile omaseid väärtusi. Juht -

see on nagu grupi peegel, liider ilmub selles konkreetses grupis,

Mis on rühm - selline on juht. Inimene, kes on ühes liider

rühmas, pole üldse vaja teises grupis (rühm

erinevad, erinevad väärtused, erinevad ootused ja nõudmised juhile__