Formación de la cultura corporativa de la organización. Fig.1 Clasificación de los tipos de cultura empresarial. "Reglamento sobre cultura empresarial"

20.09.2019

Existe un concepto de cultura corporativa fuerte y débil. Una cultura fuerte se caracteriza por los valores de la organización, que durante mucho tiempo todavía actúan en el dedo de la canción de todo este equipo. Cuanto más miembros de la organización se comprometan con esta opinión, más fuerte será la cultura corporativa. Una cultura débil generalmente se forma para tener tal estatus solo en la etapa de crecimiento de la empresa o en empresas que simplemente no tienen una cultura corporativa, aunque en base a las propuestas anteriores esto no puede ser, pero aún así se han registrado casos. Pero tampoco quiero decir que todas las empresas que ya tienen experiencia tengan una fuerte cultura corporativa. ¿Cómo cambiar la cultura corporativa? Con el tiempo, es decir, visitando un cierto período de dos aquí, esos otros factores de la cultura corporativa pueden cambiar. Los métodos de cambiar la cultura coinciden con los métodos de mantener la misma cultura corporativa, a saber: - cambiar la atención de un tema a otro; – Cambiar el estilo de gestión; – cambio en las condiciones de los incentivos; – cambio en la política de personal; – cambio de símbolos y logotipos corporativos.

Para formar una cultura corporativa, muchas organizaciones solicitan servicios de agencias de creación de equipos especializados especiales. Los principios de formación de la cultura corporativa comenzaron a tomar forma en la década de 1990. y adoptó el formato del documento normativo "normas de conducta empresarial". Este documento regulaba el comportamiento empresarial.

En Rusia, este documento regulatorio también se desarrolló, pero no tenía el estatus de estándar estatal oficial. Tiene carácter consultivo y no exige la aplicación de obligación alguna. El documento contiene una serie de reglas, principios que no tienen fuerza legal. A diferentes paises este documento se ve diferente y tiene diferentes párrafos y subpárrafos, y también tiene un estatus diferente, hay países en los que la aplicación de este documento es uno de los puntos principales del trabajo de la organización. En Rusia, este documento no sustituye a los legislativos y regulaciones, pero sólo regula aquellos momentos en que el tema no atañe al ámbito legislativo. Momentos tales como las reglas de comunicación, las normas de comportamiento, también incluye la comunicación con los socios y las organizaciones gubernamentales.

Los principios fundamentales de la formación de la cultura corporativa incluyen los siguientes puntos:

Complejidad del desarrollo de escenarios de la empresa;

Determinar los valores que son aceptables y deseables para una determinada empresa;

La observancia de las tradiciones, que determinan en gran medida el carácter sistema económico, Estilo de gestión;

La negación de la influencia contundente, según la cual es imposible plantar artificialmente una cultura fuerte en una cultura débil y viceversa, o corregirla. La efectividad de una cultura fuerte, como la de una débil, depende de las condiciones específicas;

Evaluación integral, según la cual la evaluación del impacto de la cultura en el desempeño de la empresa debe basarse en un enfoque integrado. Este principio prevé no solo que se tengan en cuenta las formas en que la cultura influye directamente en la eficacia de este sistema, sino también que se tengan en cuenta las muchas formas indirectas e invisibles de influencia.

Al formar una cultura corporativa, tienen en cuenta todo lo que ha sucedido con la organización desde el comienzo de su creación hasta el momento presente y miran hacia el futuro, es decir, a qué puede conducir este o aquel elemento de la cultura corporativa emergente. Una condición importante es la coordinación de cada paso con algunos miembros de la organización, para que las innovaciones no se vuelvan tan abruptas e inconsistentes. Después de todo, la cultura corporativa implica esta comunicación abierta entre la dirección y los empleados. La cultura corporativa influye en el comportamiento de los miembros de la organización, el formato de comunicación y mucho más.

En el proceso de formación y desarrollo de la cultura empresarial, no es de poca importancia determinar y tener en cuenta los factores que más inciden en ella. La cultura corporativa también está involucrada en los siguientes elementos esenciales de la cultura económica:

Propósito de la organización (misión, metas, objetivos). Una existencia sin rumbo es destructiva, y la misión simplemente expresa el significado principal, el propósito y los principios de la vida. Si está claramente formulado (y junto con el equipo) y sus disposiciones se siguen diariamente, tal organización puede ser considerada como un innovador incondicional. Idealmente, la misión de la empresa debe formularse incluso antes de su creación. Sin embargo, es aún más erróneo proponer una misión solo porque es aceptada en la gestión clásica, o porque otros la tienen. El líder debe sentir la necesidad interna de crear una misión, solo así avanzará;

Medios, incluidas las actividades de los miembros de la organización, el sistema de incentivos, información de apoyo, etc.;

Criterios para el logro de metas y evaluación de resultados;

Medios de integración interna, que incluyen métodos para incorporar nuevos miembros a la organización, formas de compartir el poder, estilo de relaciones, un sistema de recompensas y castigos, ceremonias (honrar a los héroes, símbolos, mitos de la organización), rituales (eventos simbólicos diseñados para recordar a los empleados el comportamiento que se les exige), etc.

En una organización es imposible crear reglas y decir sígalas, muchos empleados le darán la espalda al líder, simplemente porque esas reglas no fueron consensuadas y no fueron inventadas por el trabajo conjunto. Y para imponer estas reglas, los principios de la cultura corporativa, las reglas de comunicación será muy difícil y puede incluso tener que ser castigado con un rublo por incumplimiento de las reglas. Un líder que respeta a su equipo no permitirá esto y al menos consultará, pero también es importante que la última decisión siga siendo suya. El poder que se le otorga al gerente le permite formar modelos de comunicación corporativa, valores, e incluso es importante que lo haga, de lo contrario puede perder la confianza de los empleados.

A la hora de formar una cultura corporativa en una organización, se debe realizar un trabajo paralelo en dos direcciones:

Interacción con el ambiente externo;

Interacción con el medio interno.

Por un lado, esta actividad es muy importante para sus empleados, porque juega un papel importante en sus propias actividades. En consecuencia, son más sensibles a cualquiera de sus acciones. Sin embargo, por otro lado, ellos, como nadie, pueden ver lo que corresponde exactamente a la realidad, ya que en realidad son los conductores de esta actividad.

Los empleados entienden mejor los valores verdaderos cuando comienzan a compararlos con valores realizables en la realidad. Así, van comprendiendo poco a poco qué y cómo se hace en la empresa. Y es en esta etapa que las personas pueden evaluarse a sí mismas como empleados de la organización: estarán satisfechas consigo mismas o no.

Si la producción de alta tecnología es importante en una organización, entonces los lugares de trabajo deben estar equipados con el equipo necesario para esto. También se deben crear las condiciones para su correcto funcionamiento.

Si estamos hablando de la fabricación de productos de calidad, entonces se debe realizar un control de calidad. Si se trata de la profesionalidad de los empleados como un valor importante de la organización, entonces se deben crear las condiciones para el crecimiento profesional y la implementación de habilidades relevantes.

Y si no se alienta el comportamiento de los empleados o si el comportamiento de la gerencia los desacredita, entonces es estúpido hablar de moral moral.

En general, cualquier actividad en la organización provoca cualquier actitud de los empleados hacia ella, lo que significa que puede convertirse en tema de discusión. La conciencia de ello permite comprender la complejidad del trabajo de formación y desarrollo de la cultura empresarial.

La interacción con los departamentos internos comienza con la comprensión, formulación y fijación en documentos de los fundamentos de la ideología corporativa, es decir, el propósito de la organización. Su aclaración implica una respuesta a la pregunta: “¿Por qué existe esta organización?” Y esto, de hecho, es encontrar gente interesada en su trabajo.

La respuesta a la pregunta: "¿Hacia dónde se dirige la organización?" le permite construir las metas principales que indican las direcciones principales de las actividades de la organización dentro de su propósito. Permiten que los empleados encuentren una solución por sí mismos, sin dar una respuesta preparada. El objetivo principal es guiar y unir.

Habiendo decidido esto, aún necesita comprender cómo se mueve, porque luego se formarán los principios básicos del trabajo. Describen sus cualidades más importantes (la naturaleza de hacer negocios), con la ayuda de la cual la organización logra sus objetivos, y también describe su área de responsabilidad en cooperación con grupos interesados (accionistas, empleados, clientes, sociedad).

De hecho, dicho sistema no permite trabajar en una sola dirección específica y brinda la oportunidad de establecer de manera competente las propias tareas. Les da una cierta dirección en su trabajo, les permite construir sus estrategias, crear aspectos personales del comportamiento, predecir la calidad de ciertas acciones.

Así, es esto lo que aumenta la sensación de claridad y estabilidad de los empleados en cuanto a las relaciones con la empresa, lo que es un factor muy importante para aumentar la motivación. Y por supuesto, está claro que esto también hay que transmitirlo a los empleados.

Introducción………………………………………………………………………………………. 3

Capítulo 1. Conceptos generales y esencia de la cultura empresarial……………………………….4

1.1 El concepto de cultura corporativa……………………………………………………………….4

1.2 Formas de formar una cultura empresarial………………………………………….4

Capítulo 2. Tipos, clasificación y estructura de la cultura corporativa……………………6

2.1 Tipos de cultura empresarial y su clasificación…………………………………………6

2.2 La estructura de la cultura corporativa…………………………………………………………..7

Capítulo 3. Los principales elementos de la cultura empresarial…………………………………………9

3.2. Valores corporativos, slogans, símbolos, mitos y leyendas…………………………10

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura empresarial………………………….11

4.2 Etapas de formación de la cultura corporativa………………………………………….12

Capítulo 5. El significado y funciones de la cultura corporativa en la organización…………………….14

5.1 El significado y funciones de la cultura corporativa…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….

Conclusión……………………………………………………………………………………………… 17

Lista de literatura utilizada……………………………………………………………….18

Introducción.

Cada vez más líderes y gerentes de recursos humanos están pensando en la necesidad de una formación decidida de una cultura corporativa en la organización. En gran medida, esta situación se debe a la transición negocio ruso a una nueva etapa de desarrollo, que se caracteriza por la búsqueda de formas de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, incluido el personal. Al mismo tiempo, no todas las empresas que han decidido crear una cultura corporativa tienen una idea de lo que es.

En Rusia, el concepto de "cultura corporativa" se ha extendido junto con el desarrollo de negocios competitivos. La cultura corporativa en la percepción rusa es una atmósfera de la empresa, cuando los empleados se sienten parte de la empresa. Cualquier cultura, ya sea la cultura del comportamiento, la comunicación, la apariencia, el habla, crea este aura favorable. La cultura corporativa aporta a la empresa un resultado material muy concreto.

Dado que la cultura juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de una estrecha atención por parte de la dirección. Muy a menudo, los éxitos y fracasos de una empresa se basan en causas directa o indirectamente relacionadas con su cultura corporativa. El estilo de liderazgo, el clima psicológico en el equipo, la imagen establecida de la organización: todo esto no puede sino afectar los resultados del trabajo de cualquier empresa.

Por lo tanto, los gerentes deben ser capaces de analizar la cultura corporativa e influir en su formación y cambio en la dirección deseada.

Actualmente, la cultura empresarial es un área de investigación interdisciplinaria, que se ubica en la intersección de varias áreas del conocimiento, como la gestión, el comportamiento organizacional, la sociología, la psicología, los estudios culturales.

La relevancia del tema se debe al crecimiento de la competencia en el sector servicios, la producción de bienes y servicios, y es necesario formar ventaja competitiva uno de los cuales es la cultura corporativa.

El propósito de este trabajo es revelar la esencia del concepto de "cultura corporativa", para identificar los principales métodos y direcciones para la formación y promoción de la cultura corporativa en la organización. Para lograr este objetivo, se requerirán las siguientes tareas:

1) dar el concepto de cultura corporativa;

2) identificar formas de formar una cultura corporativa y su contenido;

3) determinar los tipos, clasificación y estructura de la cultura empresarial;

4) identificar las principales etapas en la formación de la cultura corporativa;

5) determinar el significado y funciones de la cultura corporativa en la organización.

Capítulo 1. Conceptos generales y esencia de la cultura empresarial

1.1. El concepto de cultura corporativa.

El concepto de "cultura corporativa" comenzó a utilizarse en los países desarrollados en los años veinte del siglo pasado, cuando se hizo necesario optimizar las relaciones dentro de las grandes empresas y corporaciones, así como comprender su lugar en la infraestructura económica, comercial e industrial. relaciones.

En los negocios modernos, la cultura corporativa es una condición importante para el funcionamiento exitoso de la empresa, la base de su crecimiento dinámico, una especie de garante del deseo de aumentar la eficiencia.

La cultura corporativa (organizacional) se puede definir como un conjunto de valores básicos, creencias, acuerdos tácitos y normas compartidas por todos los miembros de la organización. Esta es una especie de sistema de valores y supuestos comunes sobre qué y cómo se hace en la empresa, que se aprende en la medida en que uno tiene que lidiar con problemas externos e internos. Ayuda a la empresa a sobrevivir, ganar la competencia, conquistar nuevos mercados y desarrollarse con éxito.

La cultura corporativa está determinada por la fórmula: valores comunes - relación mutuamente beneficiosa y la cooperación es un buen comportamiento organizacional. La cultura empresarial es un conjunto de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres que son desarrolladas y reconocidas por el equipo de la organización que hacen que una persona, un grupo se comporte en determinadas situaciones de una determinada manera. En el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos. En las condiciones modernas, la dirección de la corporación está interesada en el hecho de que la flexibilidad y la innovación son los componentes más importantes e integrales de la cultura corporativa.

1.2 Formas de formar una cultura corporativa

La cultura corporativa está directamente relacionada con el espíritu corporativo, la lealtad de los empleados a la organización. Una de las tareas más importantes del departamento de relaciones públicas de una corporación es mantener un espíritu corporativo tanto en un empleado individual como en un equipo de trabajo, uniendo a los empleados con intereses comunes y entendiendo las metas comunes de la empresa.

Para formar una cultura corporativa que sea adecuada a los requisitos modernos de la economía y los negocios, es necesario transformar los valores de las personas que se han formado bajo la influencia de los métodos de gestión de mando y control y tomar un rumbo hacia introducir en la conciencia de todas las categorías de empleados los elementos que componen la estructura básica de una cultura corporativa de tipo mercado. Uno de Indicadores clave tal cultura se centra no sólo en proporcionar ambiente favorable, las relaciones normales en el equipo, sino también para lograr los objetivos y resultados previstos de la corporación.

La cultura corporativa se puede crear con un propósito desde arriba, pero también se puede formar espontáneamente desde abajo, a partir de varios elementos de diferentes estructuras introducidos por las relaciones humanas entre empleados, gerentes y subordinados. Gente diferente que se convirtieron en empleados de la corporación.

Al desarrollar una nueva estrategia para una organización, introduciendo cambios en la estrategia, estructura y otros elementos del sistema de gestión, los líderes y gerentes de relaciones públicas corporativas internas deben evaluar el grado de su implementación dentro de la cultura corporativa existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarlo Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que la cultura corporativa es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por lo tanto, las acciones para cambiarlo en la corporación deben adelantarse a todas las demás transformaciones, sabiendo que los resultados no serán visibles de inmediato.

Capítulo 2. Tipos, clasificación y estructura de la cultura empresarial

2.1 Tipos de cultura corporativa y su clasificación

El concepto mismo de “cultura corporativa”, como muchos otros términos de las disciplinas organizacionales y legales, no tiene una interpretación única, no existe un estándar único en el enfoque para clasificar los tipos de cultura corporativa.

Considere la clasificación propuesta por S.G. Abramova y I. A. Kostenchuk, a través del cual distinguen los siguientes tipos de cultura corporativa:

1) Según el grado de adecuación mutua de la jerarquía dominante de valores y las formas predominantes de su implementación, estable ( alto grado adecuación) e inestables (bajo grado de adecuación). Una cultura estable se caracteriza por normas bien definidas de comportamiento y tradiciones. Inestable: la falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como las fluctuaciones en el estado sociopsicológico de los trabajadores.

2) Según el grado de conformidad de la jerarquía de valores personales de cada uno de los empleados y el sistema jerárquico de valores intragrupales, se distinguen culturas integradoras (grado de conformidad alto) y disgregadoras (grado de conformidad bajo). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupal. Desintegrativo - la falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.

3) Según el contenido de los valores dominantes en la organización, se distinguen culturas orientadas a la personalidad y orientadas a la funcionalidad. Una cultura orientada a la persona capta los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la realización de sus actividades profesionales y laborales. Una cultura funcionalmente orientada sustenta el valor de implementar algoritmos funcionalmente definidos para la implementación de actividades profesionales y laborales y patrones de comportamiento determinados por el estatus de un empleado.

4) Dependiendo de la naturaleza del impacto de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, se distinguen la cultura corporativa positiva y negativa.

5) Según el grado de separabilidad e intensidad, se distinguen: cultura corporativa fuerte y débil.

6) De acuerdo con las características generales de la empresa, existen: jerárquico (énfasis en la estrategia dentro de la organización), clan (compartir por todos los empleados los valores y objetivos de la organización, cohesión), mercado (el deseo de la organización de ganar) y adhocracia (flexibilidad y creatividad de los empleados en situaciones de incertidumbre y ambigüedad) cultura corporativa.

2.2 Estructura de la cultura corporativa

Al investigar un tipo de cultura corporativa, así como en la formación y mantenimiento de un tipo particular de cultura, se debe tener en cuenta que cada cultura tiene su propia estructura.

Considere la cultura corporativa en tres niveles:

El primer nivel de cultura, el más superficial, son los artefactos. En este nivel, una persona se encuentra con las manifestaciones físicas de la cultura, como el interior de la oficina, los "patrones" observados de comportamiento de los empleados, el "lenguaje" de la organización, sus tradiciones, ritos y rituales. En otras palabras, el nivel de cultura "externo" le brinda a una persona la oportunidad de sentir, ver y escuchar qué condiciones se crean en la organización para sus empleados y cómo las personas en esta organización trabajan e interactúan entre sí. Todo lo que ocurre en la organización a este nivel es el resultado visible de la formación, el cultivo y el desarrollo conscientes.

El siguiente nivel más profundo de cultura corporativa son los valores proclamados. Este es el nivel, cuyo estudio deja en claro por qué la organización tiene exactamente tales condiciones para el trabajo, el descanso de los empleados y el servicio al cliente, por qué las personas en esta organización muestran tales patrones de comportamiento. En otras palabras, estos son valores y normas, principios y reglas, estrategias y objetivos que determinan la vida interna y en parte externa de la organización y cuya formación es prerrogativa de los altos directivos. Pueden estar fijados en instrucciones y documentos, o sueltos. Lo principal es que sean realmente aceptados y compartidos por los trabajadores.

El nivel más profundo de la cultura organizacional es el nivel de las ideas básicas. Se trata de sobre lo que una persona acepta en un nivel subconsciente: este es un marco determinado para la percepción de una persona de la realidad circundante y la existencia en ella, cómo esta persona ve, entiende lo que sucede a su alrededor, cómo considera correcto actuar en varias situaciones Aquí estamos hablando principalmente de los supuestos básicos (valores) de los gerentes. Ya que son ellos quienes, por sus acciones reales, forman valores, normas y reglas organizacionales.

Capítulo 3. Los principales elementos de la cultura corporativa

La cultura corporativa tiene un cierto contenido, que incluye elementos subjetivos y objetivos. Los primeros incluyen creencias, valores, rituales, tabúes, imágenes y mitos asociados a la historia de la organización y la vida de sus miembros ilustres, normas aceptadas de comunicación. Son la base de una cultura gerencial caracterizada por estilos de liderazgo, métodos de resolución de problemas y comportamiento gerencial. Los elementos objetivos reflejan el lado material de la vida de la organización. Por ejemplo, símbolos, colores, comodidad y diseño de interiores, apariencia de edificios, equipos, muebles, etc.

La cultura de una corporación es, por así decirlo, dos niveles organizacionales. En el nivel superior se encuentran factores visibles como la vestimenta, los símbolos, las ceremonias organizativas, el ambiente de trabajo. El nivel superior representa elementos de la cultura que tienen una representación visible externa. A un nivel más profundo, existen valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores de segundo nivel están íntimamente relacionados con patrones visuales (ceremonias, estilo ropa de negocios y etc.). Estos valores son sustentados y desarrollados por los empleados de la organización, cada empleado de la empresa debe compartirlos o al menos mostrar su lealtad a los valores corporativos aceptados.

Arroz. Niveles de cultura corporativa

3.2. Valores corporativos, eslóganes, símbolos, mitos y leyendas

Los valores son un elemento fundamental de la cultura corporativa. A través de las acciones concretas de los gerentes de relaciones públicas, se manifiestan en toda la organización y se reflejan en sus objetivos y políticas. Los valores incluyen las actitudes e ideas ideológicas básicas adoptadas en la empresa.

Los valores le dan a cada empleado la confirmación de que lo que hace está en línea con su interés propio y necesidades, y los intereses y necesidades del equipo de trabajo y de la unidad específica en que se emplea, de toda la corporación y de la sociedad en su conjunto. Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, sobre cuya base se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de se aseguran los objetivos de la organización.

Los valores fundamentales de las empresas modernas se perciben a través de la encarnación visible en forma de símbolos, historias, héroes, lemas y ceremonias. La cultura de cualquier empresa puede explicarse por estos factores. Al ser uno de los elementos de la cultura corporativa, los símbolos y eslóganes en una forma espaciosa y concisa enfatizan los aspectos más fuertes y significativos de una empresa en particular. Por ejemplo, el símbolo social de la empresa Samsung es una estrella de cinco puntas formada por personas cogidas de la mano. Expresa cinco programas: sobre seguridad social, cultura y arte, actividad científica y educación, conservación y actividades comunitarias voluntarias de los empleados.

La parte más importante de la cultura corporativa de cualquier organización es también, curiosamente, su mitología. Las culturas corporativas desarrolladas desarrollan una mitología bastante diversa. La mitología de las empresas existe en forma de relatos metafóricos, anécdotas que circulan constantemente en la empresa. Por lo general, están asociados con el fundador de la empresa y están diseñados para transmitir los valores de la empresa a los empleados de forma visual, animada y figurativa. Además, las manifestaciones visibles de la cultura corporativa son los rituales. Un ritual es una secuencia repetitiva de actividades que expresa los valores fundamentales de cualquier organización. Los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente las orientaciones de valor de la empresa, están diseñados para recordar a los empleados los estándares de comportamiento, las normas de relaciones en el equipo que la empresa espera de ellos.

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura corporativa.

La formación de la cultura empresarial, por regla general, proviene de los líderes formales (dirección de la empresa) o, con menos frecuencia, de los informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera dar forma a una cultura corporativa formule por sí mismo los valores fundamentales de su organización o su unidad.

De acuerdo a diferentes fuentes, las empresas con una cultura corporativa marcada y establecida son mucho más eficientes en el uso de RH (recursos humanos). La cultura corporativa es una de las más medios eficaces atraer y motivar a los empleados.

Hay varios métodos para estudiar la cultura existente. Estos incluyen entrevistas, métodos indirectos, cuestionarios, el estudio del folklore oral, el análisis de documentos, el estudio de las reglas y tradiciones que se han desarrollado en la organización, así como el estudio de las prácticas de gestión.

Hay dos áreas principales de la metodología de formación de cultura corporativa:

1. Buscar los valores de una cultura organizacional exitosa que mejor se adapte a los siguientes factores: tecnología organizacional, oportunidades y limitaciones del entorno externo de la organización, el nivel de profesionalismo del personal y las peculiaridades de la mentalidad nacional.

2. Fijación de los valores identificados de la cultura organizacional a nivel del personal de la organización.

En este caso, si la primera dirección en la formación de la cultura de una organización se relaciona con la esfera del desarrollo estratégico, durante la cual se identifican los valores organizacionales que corresponden en la máxima medida a las metas del desarrollo organizacional y las características del personal de la organización. , luego el segundo bloque de tareas se relaciona con la gestión táctica, que desarrolla un sistema de actividades y procedimientos específicos para reforzar los valores identificados en la primera fase.

Ambas etapas están interrelacionadas y son interdependientes: la correcta definición y formulación de los valores organizacionales en la primera etapa dependerá de la profundidad del compromiso con ellos, respaldado por las medidas de la segunda etapa. Y viceversa, la corrección, la consistencia y la naturaleza sistemática de las medidas específicas para mantener la cultura organizacional determinarán en gran medida su fuerza al final.

Las medidas para implementar las tareas del primer bloque incluyen las siguientes: estudio de las peculiaridades de la mentalidad nacional desde el punto de vista de ciertos principios de gestión de la organización; determinación de las capacidades y limitaciones del personal; determinación de las principales posibilidades tecnológicas y posibilidades del entorno externo.

Los valores deseados de la cultura, identificados por el gerente en la primera etapa, se convierten en el objetivo principal para la segunda etapa de su formación en la organización. El segundo bloque de tareas se implementa mediante la identificación de figuras clave o creadores de cultura organizacional, quienes están llamados a formar los valores organizacionales necesarios de la cultura.

4.2 Etapas de formación de la cultura empresarial

Construir una cultura corporativa es un proceso largo y complejo. Los (primeros) pasos principales de este proceso deberían ser los siguientes: definir la misión de la organización; definición de valores fundamentales fundamentales. Y ya, sobre la base de los valores básicos, se formulan las normas de comportamiento de los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

1. Definición de la misión de la organización, valores básicos;

2. Formulación de normas de conducta para los miembros de la organización;

3. Formación de las tradiciones de la organización;

4. Desarrollo de símbolos.

Etapa 1. Según los gerentes, la creación de un sistema de valores corporativos es la respuesta a las preguntas: “¿Qué estamos haciendo? ¿Para qué somos buenos? ¿De qué somos capaces? ¿Cuáles son nuestras actitudes en la vida? ¿Cuál es nuestro plan? y etc."

Los valores deben responder a la necesidad de las personas de confirmar que la causa que están haciendo importa más allá de un negocio en particular, una posición en particular, un compañero de trabajo en particular y un salario en particular.

En otras palabras, la fortaleza de una cultura organizacional está determinada por al menos dos factores importantes: el grado en que los miembros de la organización aceptan los valores fundamentales de la empresa y el grado en que están comprometidos con esos valores.

Etapa 2. La dificultad de mantener el nivel requerido de cultura organizacional radica en el hecho de que los empleados recién incorporados traen consigo no solo nuevas ideas y enfoques individuales para resolver problemas profesionales, sino también sus propios valores, puntos de vista, creencias. Los valores personales individuales de los empleados pueden sacudir significativamente los valores culturales establecidos dentro de la organización. Para mantener el sistema existente de valores culturales de la organización, es necesario influir constantemente en la formación de las orientaciones de valor de los empleados para acercarlos lo más posible a los valores de la propia organización.

Etapa 3. Una parte importante de la formación de la cultura corporativa es la creación y el mantenimiento de las tradiciones de la organización. Veamos algunos ejemplos de tradiciones, signos externos que se puede utilizar para juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

Todos los empleados van a trabajar con ropa de estilo de oficina;

- "Tú trabajas para estilo de vida saludable vida - no fumes ";

Se paga una determinada bonificación por cada año trabajado;

Todos se comunican “como tú” y por su nombre (este es el escenario);

Asegúrese de utilizar los productos (cosméticos, fotos, accesorios) que vende su empresa.

Etapa 4. A pesar de la aparente formalidad, el desarrollo de los símbolos es hito formación de la cultura empresarial. Incluso la preferencia más simple decoración de interiores locales y la aparición de empleados del color "líder" de la empresa - juega un papel importante en la formación de la unidad del equipo. El uso del simbolismo es un proceso bidireccional. Por un lado, forma la imagen externa de la organización, permitiendo que los socios y consumidores reconozcan fácilmente el símbolo correspondiente en una serie de muchos, y por otro lado, el simbolismo permite que los propios empleados sientan la idea interna de la organización.

Capítulo 5. El significado y funciones de la cultura corporativa en la organización.

5.1 El significado y las funciones de la cultura corporativa

Importancia de la cultura corporativa:

1. Formar una cierta imagen de la organización y crear una sensación de seguridad entre los empleados;

2. La cultura ayuda a los recién llegados a comprender rápidamente las actividades de la organización e interpretar correctamente los eventos que tienen lugar en la organización;

3. Aumenta el nivel de responsabilidad y, en consecuencia, el nivel de viabilidad de la organización;

4. Estimula a los empleados a alcanzar objetivos comunes, lo que provoca un aumento del potencial innovador de la organización;

5. La cultura establece reglas internas y estándares de comportamiento - "programación colectiva";

6. La cultura regula las actividades de gestión;

7. La cultura contribuye a la identificación del empleado con la empresa, forma un compromiso con la empresa;

8. La cultura crea una sensación de seguridad entre los empleados.

Funciones de la cultura corporativa:

1. Informacional, que consiste en la transferencia de experiencia social;

2. Cognitiva, que consiste en el conocimiento y asimilación de los principios de la cultura en la etapa de adaptación del empleado a la organización y, así, contribuye a su inclusión en la vida del equipo;

3. Normativa, ya que la cultura establece las normas de comportamiento aceptable en la organización;

4. Normativa, mediante la cual se compara el comportamiento real de una persona o grupo con las normas adoptadas en la organización;

5. Valor (formación de sentido), ya que la cultura afecta la visión del mundo de una persona;

6. Comunicativa, porque a través de los valores adoptados en la organización, las normas de comportamiento y otros elementos de la cultura facilitan la comprensión mutua de los empleados y su interacción;

7. Seguridad - la cultura sirve como barrera a la penetración de tendencias indeseables;

8. Integrar - la adopción de una cultura corporativa forma una comunidad de personas y se sienten parte de un solo sistema;

9. Sustitutivo: una cultura sólida le permite reducir el flujo de órdenes y pedidos formales;

10. Motivacional: la adopción de una cultura generalmente crea oportunidades adicionales para una persona y viceversa;

11. Educativo y de desarrollo: dominar una cultura crea conocimiento adicional y afecta positivamente sus actividades;

12. Gestión de calidad: con el tiempo, los componentes más efectivos permanecen en la cultura y todos los negativos desaparecen;

13. Formación de la imagen de la empresa - los clientes, visitantes y otros contratistas no se familiarizan con los documentos oficiales - ven el exterior de la empresa y esto crea su imagen.

5.2 Influencia de la cultura corporativa en la vida organizacional

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización. Es importante para cualquier organización porque puede afectar:

Motivación de empleados;

El atractivo de la empresa como empleador, que se refleja en la rotación de personal;

La moralidad de cada empleado, su reputación empresarial;

Productividad y eficiencia de la actividad laboral;

La calidad del trabajo de los empleados;

La naturaleza de las relaciones personales e industriales en la organización;

La relación de los empleados con el trabajo;

El potencial creativo de los empleados.

Hay cuatro enfoques principales para resolver el problema de la incompatibilidad de la estrategia y la cultura en la organización:

1) se ignora una cultura que impide seriamente la implementación efectiva de la estrategia elegida;

2) el sistema de gestión se ajusta a la cultura existente en la organización;

3) se intenta cambiar la cultura para que sea adecuada a la estrategia elegida;

4) la estrategia se cambia para adaptarse a la cultura existente.

En general, hay dos formas en que la cultura organizacional influye en la vida de una organización.

El primer enfoque es que la cultura y el comportamiento se influyen mutuamente.

El segundo enfoque es que la cultura influye no tanto en lo que la gente hace sino en cómo lo hace.

Existen varios modelos de la influencia de la cultura organizacional en el desempeño organizacional:

modelo de estado,

modelo de Peters y Waterman,

modelo de Parsons.

En mas vista general la relación entre la cultura y los resultados de las actividades de la organización se presenta en el modelo del sociólogo estadounidense T. Parsons. El modelo se desarrolla con base en la especificación de ciertas funciones que cualquier sistema social, incluida una organización, debe realizar para sobrevivir y tener éxito. primeras letras títulos en inglés estas funciones en la abreviatura dieron el nombre del modelo - AG1L: adaptación (adaptación); búsqueda de objetivos (alcanzar objetivos); integración (integration) y legiacy (legitimidad).

La esencia del modelo es que para su supervivencia y prosperidad, cualquier organización debe ser capaz de adaptarse a las condiciones ambientales en constante cambio, lograr sus objetivos, integrar sus partes en un todo único y, finalmente, ser reconocida por las personas y otras organizaciones.

Este modelo parte del hecho de que los valores de la cultura organizacional son los medios o herramientas más importantes para el desempeño de las funciones de este modelo. Si las creencias y los valores compartidos en una organización la ayudan a adaptarse, lograr sus objetivos, unirse y demostrar su utilidad a las personas y otras organizaciones, entonces es obvio que tal cultura influirá en la organización en la dirección del éxito.

Conclusión

Así, con base en lo anterior, podemos concluir que la cultura empresarial es un complejo de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres que son desarrolladas y reconocidas por el equipo de la organización, las cuales hacen que una persona, un grupo se comporte en ciertas situaciones de cierta manera. . Al mismo tiempo, en el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas y artefactos. La cultura corporativa es un factor clave que determina el éxito y la estabilidad de una empresa. Une a los empleados, aumenta la lealtad del personal a la empresa y aumenta la productividad laboral. En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización.

En mi opinión, la cultura corporativa es una parte integral de cualquier organización. Surge desde el momento de la fundación de la empresa y se desarrolla activamente durante su existencia. La cultura organizacional tiene un impacto significativo en todos los empleados de la empresa, en sus puntos de vista y comportamiento, y lo más importante, el resultado de las actividades de la empresa depende de ello. Sin embargo, una cultura corporativa formada espontáneamente puede convertirse en un obstáculo para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, todo líder debe ser capaz de administrarlo de manera competente y mantener bajo control su formación y crecimiento. Además, todo gerente está obligado a vigilar la observancia de ciertas normas, reglas, costumbres y tradiciones que existen desde el inicio de la empresa con el fin de preservar la cultura de la organización. También cabe señalar que la cultura organizacional debe corresponder con la misión y estrategia de la organización. Solo en este caso, la organización podrá lograr el éxito en la resolución de las metas y objetivos establecidos y, lo que es más importante, lograr el resultado principal, a saber, obtener ganancias y luego aumentarlas. Dado que el desarrollo de la cultura organizacional ha gran influencia sobre la eficacia de la empresa, también me gustaría señalar que cualquier gerente debe contribuir no solo a mantener la cultura corporativa de la organización, sino también a su promoción. En mi opinión, hoy en día la gestión competente de una organización en combinación con una cultura corporativa desarrollada, un buen equipo y metas, objetivos y misión de la empresa claramente establecidos es la clave del éxito de cualquier organización.

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Los autores de este libro consideran que los siguientes son los principios fundamentales de la formación de la cultura corporativa:

- complejidad del escenario de desarrollo de la empresa, que expresa no solo la relación entre los miembros de la empresa, sino también las ideas sobre el propósito de la empresa en su conjunto y sus miembros, las metas, la naturaleza de los productos y el mercado, que determinan la eficacia de la producción y actividades de marketing;

- definición de valores aceptable y deseable para la empresa;

- manteniendo las tradiciones, que determinan en gran medida la naturaleza del sistema económico, estilo de gestión;

- forzar la negación, según el cual es imposible plantar artificialmente un cultivo fuerte en uno débil y viceversa, o corregirlo. La efectividad de una cultura fuerte, como la de una débil, depende de las condiciones específicas;

- evaluación integrada, según el cual la evaluación del impacto de la cultura en el desempeño de la empresa debe basarse en un enfoque integrado. Este principio prevé no solo que se tengan en cuenta las formas en que la cultura influye directamente en la eficacia de este sistema, sino también que se tengan en cuenta las muchas formas indirectas e invisibles de influencia.

La cultura corporativa se forma de acuerdo con su esencia a partir de ciertos atributos organizacionales (normas explícitas y ocultas, patrones de comportamiento, antecedentes históricos, etc.), siempre que sean percibidos por la mayoría de los miembros de la empresa e influyan en el comportamiento de estos miembros. Por lo tanto, en la formación y desarrollo de la cultura organizacional, junto con los principios básicos, es necesario tener en cuenta una serie de sus características específicas (Fig. 2.5).

Figura 2.5 - Los principales signos de la formación de una cultura corporativa

Medios, incluidas las actividades de los miembros de la organización, el sistema de incentivos, información de apoyo, etc.;

Criterios para el logro de metas y evaluación de resultados;

La organización no tiene el monopolio del derecho a crear un ambiente común. La cultura no se puede imponer a un mecanismo social como una organización, pero se puede modernizar. Al mismo tiempo, la formación de la misión sigue siendo siempre prerrogativa de las autoridades. El poder otorgado al líder le brinda ventajas tanto en la formación de valores corporativos como en la elección de comportamiento, aunque solo sea por el hecho de que el líder formal tiene acceso a las palancas de poder con las que puede influir en los procesos clave. Y debe hacerlo.

El trabajo sobre la formación de una cultura corporativa en una empresa debe llevarse a cabo en dos áreas principales y estrechamente relacionadas: la primera es la interacción con el entorno externo, la segunda es la interacción con las divisiones internas.

Detalles de la interacción con las divisiones internas. debido a dos factores principales.

Figura 2.6 - Esquema de clasificación de los factores que influyen en los objetivos de la cultura corporativa

Por un lado, para los empleados de la organización, sus actividades son parte integral y significativa de sus propias actividades y por lo tanto se vuelven significativas para ellos. Esto significa que son los más "cargados" para interactuar con él, los más sensibles a cualquiera de sus acciones.

Por otra parte, siendo ellos en realidad los portadores, los conductores de esta actividad, pueden ver, como nadie, cuánto se corresponde lo que se proclama en la organización y lo que en ella se realiza realmente.

Al comparar los valores proclamados con la forma en que se implementan, los empleados comienzan a comprender mejor los verdaderos valores que caracterizan a la empresa. Como resultado, sacan conclusiones sobre qué, por qué y cómo se hace en la empresa. Es en esta etapa cuando surge un sentimiento de satisfacción con la pertenencia de uno a esta organización o, por el contrario, una insatisfacción con el trabajo en ella.

Si la organización proclama el valor de la producción de alta tecnología, esto debe ir acompañado del equipamiento de los lugares de trabajo con el equipo apropiado, se deben crear las condiciones para su operación eficiente y competente. Cuando se trata de producir productos de alta calidad, se debe garantizar el control de calidad. Si se dice que la profesionalidad de los empleados es uno de los valores más importantes de la organización, entonces, a nivel de acciones tangibles, se deben brindar oportunidades para su crecimiento profesional y la realización de sus habilidades profesionales. No tiene sentido hablar de normas morales si el comportamiento correspondiente de los empleados no recibe un refuerzo positivo o el comportamiento de la dirección los desacredita.

De hecho, cualquier actividad desarrollada dentro de la organización -tanto productiva como no productiva- da lugar a una u otra actitud hacia ella por parte de los empleados de la organización y, por tanto, puede convertirse en tema de discusión. Comprender esto le permite sentir la complejidad y versatilidad de las actividades para la formación y desarrollo de la cultura empresarial.

La interacción con las divisiones internas comienza con un conjunto de medidas para comprender, formular y consolidar en documentos los fundamentos de la ideología corporativa, es decir, el propósito (misión) de la organización, objetivos clave y principios de sus actividades.

Averiguar el propósito de la organización implica una respuesta detallada a la pregunta: "¿Por qué existe esta organización?". De hecho, esta es una definición del círculo de personas interesadas en sus actividades.

La respuesta a la pregunta: "¿Hacia dónde se dirige la organización?" le permite formular objetivos clave que indican las direcciones principales de las actividades de la organización dentro de su misión. Direcciones de acción, no resultados concretos. A diferencia de los objetivos por pasos, señalan a los empleados en la dirección de encontrar soluciones, en lugar de las soluciones en sí mismas. Su tarea principal es guiar y unir, no lograr.

Habiendo determinado por qué y hacia dónde se mueve la organización, también es necesario establecer cómo se mueve. Así, se formulan los principios fundamentales de la actividad. Los principios describen las cualidades prioritarias de la actividad (la naturaleza de hacer negocios), con la ayuda de la cual la organización logra sus objetivos, y también describe su área de responsabilidad en cooperación con grupos interesados (accionistas, empleados, consumidores, sociedad) . De hecho, este sistema limita la actividad dentro de sus direcciones determinadas, establece las pautas de movimiento del personal dentro de la dirección elegida.

Al mismo tiempo, el puesto así formulado se convierte para los empleados en la condición más importante para el desempeño competente de sus propias tareas. Establece una cierta dirección en la actividad individual, le permite construir estrategias individuales, formar sus propios criterios de comportamiento, predecir la calidad de ciertas acciones. Y, como resultado, es una condición para aumentar los sentimientos de certeza y estabilidad de los empleados en las relaciones con la organización, y estos son los factores más importantes para aumentar la motivación de las actividades. Naturalmente, no basta con desarrollar una ideología, también es necesario transmitirla a los empleados.

Dadas las circunstancias anteriores, así como el concepto de formación de un modelo económico de producción y sistemas económicos, el modelo para la formación de la cultura corporativa en términos generales se puede representar mediante el siguiente diagrama (Fig. 2.7).

Consideremos la formación de la cultura corporativa de las organizaciones holding, cuya cultura corporativa está determinada en gran medida por el nivel de desarrollo de la región o región en la que se encuentran las empresas específicas. La contabilidad de las especificidades rusas regionales es especialmente importante si las principales unidades de producción de la explotación están alejadas entre sí.

Figura 2.7 - Modelo de formación de cultura corporativa

Tomemos, por ejemplo, la formación de un paquete social. Las diferencias en el desarrollo económico de las regiones, en el sistema de valores básicos de los empleados, los precios y el bienestar de la población imponen ciertos requisitos a la política social que persigue la empresa. No es recomendable ofrecer el mismo conjunto de beneficios y compensaciones en una metrópolis y una ciudad de provincia, incluso por la actitud ambigua de los propios trabajadores frente a los elementos del paquete social.

El Journal of Company Management describe la siguiente situación. Un gran holding compró una planta en una de las regiones del Distrito Federal del Volga. Después de un año de trabajo exitoso, se decidió conformar un paquete social único para los empleados de las sucursales y la casa matriz. Uno de sus componentes en la capital fue la organización de un salón de peluquería sobre la base de la empresa. Sin embargo, la mayoría de los trabajadores de las sucursales regionales eran hombres que estaban acostumbrados a que sus esposas, novias o madres les cortaran el cabello. Como resultado, la iniciativa de la oficina central no recibió apoyo y se expresaron deseos a la gerencia sobre la monetización de este servicio, es decir, sobre el aumento de los salarios.

Simbiosis de la cultura corporativa formal e informal dentro de una sociedad de cartera;

La interacción de lo negativo y lo lados positivos cultura corporativa;

Enfrentamiento entre las culturas de las ramas y la empresa matriz del holding.

Las relaciones sociales y laborales rusas se distinguen por el hecho de que, junto con numerosos procedimientos formalizados, tienen reglas informales que afectan la formación de la cultura corporativa. A menudo, esto se debe a la presencia de líderes formales e informales en la empresa y puede tener las consecuencias más inesperadas. Por ejemplo, un gerente, un líder formal, está interesado en el hecho de que los empleados se vistan de manera estricta y clásica. Pero el líder informal es partidario del estilo deportivo, y todos los esfuerzos para unificar la apariencia del personal fracasan. Otro ejemplo: un gerente formal decidió traer un espíritu de competencia a la empresa y nombró competidores suplentes para la mayoría de los empleados clave. El líder informal, habiendo unido a los insatisfechos, trazó su plan de acción destinado a intimidar a los suplentes, y el plan del líder fracasó. Situaciones similares se desarrollan en muchas empresas. Los nuevos empleados, en primer lugar, intentan comprender las reglas informales no escritas y no están interesados en absoluto en las instrucciones, reglamentos y regulaciones de la empresa.

Con base en lo anterior, formularemos las principales cuestiones que surgen en el proceso de estructuración de la cultura empresarial de un holding industrial moderno.

Primero, ¿cómo trasladar la cultura de la casa matriz a sucursales distantes?

En segundo lugar, cómo excluir Influencia negativa empleados individuales sobre la cultura de la empresa en su conjunto?

La cultura corporativa puede ser tanto positiva como negativa. Su calidad puede ser diagnosticada mediante un seguimiento, durante el cual los empleados evalúan la cultura corporativa de su empresa, utilizando las siguientes definiciones: atrevida, joven, conservadora, sólida, aburrida, gris, etc. Características confiable, joven, atrevido hablar de la imagen positiva de la cultura corporativa; gris, sólido, aburrido- sobre lo negativo. Las circunstancias pueden desarrollarse de tal manera que la cultura corporativa formal sea negativa y la informal sea positiva. En este caso, es urgente tomar medidas serias: la organización está amenazada de muerte. Si se vuelve negativo cultura informal(lo que sucede con mucha menos frecuencia), todos los esfuerzos deben concentrarse en desarrollar medidas que contribuyan a su colapso y la eliminación del líder informal.

Como se señaló anteriormente, la cultura empresarial depende no solo del sector de la economía en el que opera la empresa, sino también del tipo de producción. Por ejemplo, un equipo científico innovador se caracteriza por una cultura de consentimiento, éxito y una planta, fábrica, una cultura de reglas.

Como apuntábamos anteriormente, en la actualidad existen equipos tradicionales e innovadores. Llamamos a un equipo tradicional que se formó hace muchos años en un determinado entorno socioeconómico y sociopsicológico, que vive de acuerdo con las reglas establecidas de "gestión en ruso, gestión al estilo soviético". Los gerentes modernos se enfrentan a tales colectivos laborales cuando el propietario de una gran propiedad metropolitana o regional expande su negocio comprando empresas industriales en las regiones. Después de completar una transacción exitosa, la administración, que tiene varias entidades, grados, incluido el MBA, descubre que tanto los jefes como otros empleados de las organizaciones recién adquiridas no entienden ni las formas, ni los métodos ni las tecnologías de hacer negocios en las condiciones modernas. Tratando de establecer el trabajo, describir y modelar los procesos comerciales que han demostrado su eficacia en la empresa matriz, la gestión comienza con un procedimiento de atestación.

El siguiente gran problema es el choque de culturas de la empresa matriz y una subdivisión regional separada. Situaciones similares se presentan, por ejemplo, cuando las grandes corporaciones adquieren activos, sitios de producción en varias regiones del país. La situación puede complicarse por el hecho de que la unidad estructural adquirida existió durante mucho tiempo como una unidad de producción independiente y logró desarrollar su propia cultura unica, un clima socio-psicológico especial. Un signo típico de tales culturas es el patrocinio de los empleados que trabajan durante mucho tiempo en la empresa. El choque entre la vieja cultura de la sucursal y la nueva -la matriz- se manifiesta claramente cuando esta última trata de descifrar el nivel Entrenamiento vocacional personal, llevar a cabo la certificación, deshacerse del lastre del personal, aumentar la productividad laboral.

Al evaluar la efectividad del personal, el servicio de personal se enfrenta al rechazo abierto de las nuevas formas de trabajo, al sabotaje no disimulado de todo el procedimiento: "¿Por qué es esto necesario?", "¿A quién se le ocurrió esta molestia?" etc.

Conclusión: los gerentes y especialistas de las empresas matrices deben recordar que viven y realizan sus negocios en Rusia. Y en nuestro país, especialmente en las regiones donde los industriales están tan ansiosos, hay muchas leyes no escritas. Es posible, desde luego, con todo rigor evaluar nivel profesional el jefe de contabilidad, cuyo pariente cercano es el jefe de la administración local, despide al jefe de contabilidad incompetente e invita a un especialista que trabajará de acuerdo con los nuevos métodos y tecnologías, pero ... uno tendrá que olvidarse de hacer negocios en esta región. Las autoridades locales no perdonarán la actitud “equivocada” hacia su pariente y no dejarán que el nuevo equipo funcione.

En este caso, es necesario formular claramente los objetivos: no evaluar, no despedir a los ex empleados para traer a su equipo, sino agitar el equipo, definirlo. puntos de dolor, esbozar pasos para un mayor desarrollo y obligar a los especialistas a mejorar sus habilidades.

Cada empresa tiene la cuestión de la conformidad de sus estrategias con la cultura existente en la organización. Para responder a esta pregunta, es necesario descomponer la estrategia en sus partes componentes (tareas), que forman un amplio programa de acciones estratégicas. Tomando estas tareas como base del análisis, es recomendable considerarlas desde dos posiciones:

la importancia de cada tarea para el éxito de esta estrategia;

compatibilidad entre la tarea y el aspecto de la cultura corporativa que está diseñado para proporcionarla.

G. Schwartz y S. Davis propusieron construir una matriz a partir de las dos variables anteriores, demostrando el grado de riesgo de aplicar la estrategia elegida en el contexto de la cultura que se ha desarrollado en la organización. Con este enfoque, cada tarea se posiciona en el campo de la matriz utilizando la experiencia y la intuición gerencial. Esto da respuesta a la pregunta de qué hacer en caso de una incompatibilidad grave entre estrategia y cultura.

Existen varios enfoques principales para resolver el problema de la incompatibilidad entre la estrategia y la cultura en una organización:

Cultura ignorada, que impide seriamente la implementación efectiva de la estrategia elegida;

El sistema de gestión se ajusta a la cultura existente en la organización. Se identifican las barreras creadas por la cultura antes de la implementación de la estrategia deseada y se desarrollan alternativas para superar estos obstáculos sin hacer cambios importantes en la estrategia misma;

Se intenta cambiar la cultura de tal manera que sea adecuada para la estrategia elegida. Este es el enfoque más difícil, toma mucho tiempo y requiere recursos significativos. Sin embargo, hay situaciones en las que puede ser la única forma de lograr el éxito a largo plazo de la empresa.

La experiencia de crear la cultura corporativa del holding OPTIMA INVEST no carece de interés. Combina varios tipos de negocios a la vez, y tan diferentes como la construcción, la gestión inmobiliaria, la inversión de riesgo en innovación, la producción de productos petroquímicos, etc. Cada organización es una sociedad en miniatura, y por lo tanto la cultura, es decir, la subcultura, tiene sus propias características. Incluso diferentes grupos profesionales (por ejemplo, financieros, abogados o especialistas en marketing) difieren en su propia visión del mundo y comprensión de la esencia del negocio al que se dedica el holding.

Existía una amenaza de incompatibilidad de subculturas de varias áreas del holding, lo que podría conducir a incompatibilidad de estrategia y cultura en la organización. Por lo tanto, era importante desarrollar una estrategia de cultura corporativa común que uniera todas las subculturas de la empresa y luego usar este monolito para crear un equipo de personas con ideas afines: no los que piensan igual, sino los que luchan por un objetivo común.

Aquí es necesario gestionar eficazmente la cultura corporativa (ver capítulo 3.1).

Parece apropiado dar un ejemplo de la formación de una cultura corporativa competitiva que cumpla con los cánones de la ortodoxia. El proceso de construcción de cultura en una organización consta de varios pasos iterativos:

Formulación del problema, determinación del "precio de la emisión";

Descripción de la solución final;

Desarrollo e implementación del plan.

En la primera etapa, la dirección de la empresa formula para sí misma una lista de las características necesarias de una cultura organizacional que cumpla con los cánones de la ortodoxia, lo que garantiza su competitividad a largo plazo. Éstos son algunos de ellos:

Claridad de los objetivos y la estrategia de la empresa, que se basan en los valores y leyes ortodoxos eternos;

Conocimiento y puesta en común por parte de los empleados de los objetivos, estrategia y principios de la empresa;

Clima saludable espiritual, moral y psicológico en el equipo;

Fuertes conexiones personales y profesionales entre empleados antiguos y actuales, etc.

Modelo de comportamiento gerencial (consagrado en varias normas internas que reflejan las reglas de contratación, desarrollo y despido del personal, remuneración y toma de decisiones);

Modelo de comportamiento de los jefes de departamento y especialistas líderes (normas que regulan los procesos de gestión de la comercialización y la producción, la interacción intragrupo y los procesos de resolución de conflictos);

Modelo de "vida organizacional" (horario de trabajo, reglas para celebrar vacaciones, identificación y desarrollo de pasatiempos / habilidades no profesionales de los empleados).

La implementación del plan se lleva a cabo en dos etapas. El primero- operativo - consiste en llevar a cabo actividades explicativas y educativas ("mesas redondas" con la participación de especialistas espiritualmente experimentados en temas profesionales y personales, reuniones conjuntas de fiestas ortodoxas, asistencia a organizaciones ortodoxas necesitadas, etc.).

Segunda fase- estratégico. Las secciones principales del plan para el desarrollo a largo plazo de la cultura organizacional son actividades para la evaluación espiritual de la empresa y de los empleados individuales, explicando a la comunidad profesional la posición de la dirección de la empresa (a través de la publicación de artículos, discusión de temas de Cultura organizativa ortodoxa durante seminarios públicos, mesas redondas), participación en la vida de la Iglesia ortodoxa.

Actualmente, la empresa "N" se está desarrollando con bastante éxito, participa activamente en actividades comerciales y sociales. La cultura organizativa ortodoxa de la empresa se arraiga bien en las sucursales regionales, encuentra comprensión en casi todos los niveles del poder administrativo y económico.

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El concepto de "cultura corporativa" entró en la práctica de los países desarrollados en la década de 1920, cuando se hizo necesario establecer relaciones dentro de las grandes empresas.

La formación de una cultura corporativa implica la creación de tales condiciones laborales, sociales, domésticas, psicológicas y de otro tipo para el personal de la organización en las que se sienta cómodo.

Crea una cultura empresarial, por regla general, un líder formal (el jefe de la empresa), pero sus portavoces son todo el personal de la empresa. Los organizadores del trabajo sobre la formación y el desarrollo de la cultura corporativa suelen ser especialistas en gestión de personal junto con especialistas en relaciones públicas.

Hay muchos enfoques para la formación de la cultura corporativa. Así, F. Harris y R. Moran propusieron considerar la cultura corporativa en base a diez características:

1. Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización.
2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación.
3. Apariencia, vestimenta y presentación en el trabajo.
4. Qué y cómo se come, hábitos y tradiciones en esta zona.
5. Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.
6. Relaciones entre personas.
7. Valores y normas.
8. Creencia en algo y actitud o disposición hacia algo.
9. El proceso de desarrollo y aprendizaje de los empleados.
10. Ética de trabajo y motivación.

Cultura corporativa- uno de los medios más eficaces para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel ("puramente materiales"), tiene necesidades de otro tipo: de lograr una posición digna en un equipo, reconocimiento, autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, revelando su individualidad y talentos.

La cultura corporativa tiene su propia clasificación (Fig. 8.4). Toda organización tiende a cierto tipo cultura corporativa.

Arroz. 8.4.

Las características de la cultura corporativa a menudo están determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero, es más definido, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido, el estilo de comunicación es más formal. La cultura empresarial en el área comercial suele ser muy diversa, distintiva; por regla general, es menos definido, permite más variaciones en el comportamiento, la comunicación, el estilo de comunicación es menos formal, más democrático; la energía, la sociabilidad, la sociabilidad son bienvenidas.

Uno de los elementos importantes de la cultura corporativa es la actitud hacia los recién llegados, la adaptación de los recién llegados a la propia cultura corporativa. La implementación en él es a menudo un proceso complejo y doloroso. Es necesario no solo comprender todas las sutilezas, sino también absorberlas en uno mismo. La adaptación a la cultura corporativa es uno de los momentos más difíciles para los nuevos empleados. En algunas empresas se realizan especialmente capacitaciones de adaptación y otros eventos destinados a la adaptación de los recién llegados.

La estructura de la cultura corporativa se muestra en la fig. 8.5.

Consideremos cada elemento de la estructura con más detalle.

La misión de cualquier empresa. - éste es su objeto social, es decir, lo que la sociedad espera del funcionamiento de esta organización, y espera la satisfacción de cualquiera de sus necesidades. Sin embargo, además del objetivo externo, cualquier organización tiene un objetivo interno: esto es lo que los miembros de esta organización quieren obtener como resultado de sus actividades.

Una misión bien definida contribuye a por lo menos tres objetivos de gestión.

Arroz. 8.5.

1. La misión obliga a la dirección a participar sistemáticamente en un análisis integral de las fortalezas y debilidades organización y sus competidores, identificando oportunidades y amenazas y, sobre esta base, mejorar la eficacia global de sus actividades.
2. La misión, conocida y compartida por los empleados de la organización, contribuye a una mejor integración de las personas en un todo único, aumentando el nivel de compromiso y motivación del personal y una mejor interacción entre gerentes y subordinados en los diferentes niveles.
3. Una misión bien definida contribuye a la formación de una imagen favorable de la organización ante los ojos de los consumidores, proveedores, socios comerciales e inversores.

Diferentes organizaciones abordan su misión de diferentes maneras. En algunos casos, las declaraciones de misión están condensadas, en otros casos, son bastante detalladas y estructuradas. Puede formular una misión respondiendo a las siguientes preguntas: ¿cuál es el propósito principal de nuestra organización? ¿Que queremos lograr? ¿Por qué entramos en el mercado? Por ejemplo:

1) La misión de Ford Motor Company es mejorar continuamente nuestros productos y servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que permite que nuestro negocio prospere y brinde altos ingresos a nuestros accionistas, los dueños de nuestro negocio;
2) la misión de "Farmacia 36.6" es llevar salud y belleza a las personas;
3) la misión de JSC "Giprosvyaz SPb" está determinada por sus principales metas y objetivos, que se reflejan en el Concepto de Desarrollo de JSC "Giprosvyaz SPb", aprobado por la junta directiva.

Valores - Creencias estables sobre la preferencia de una representación en relación con otra. Los valores siempre implican elección, y cada empresa construye su propia jerarquía de prioridades para un determinado período de actividad. Por ejemplo, la corporación "Perspektiva": confiabilidad, profesionalismo, éxito, apertura, asistencia. Editorial "Abak-Press" - ética y responsabilidad; estamos convencidos que el futuro pertenece a las empresas honestas; equipo.

Los valores determinan tanto los estilos de comportamiento como los estilos de comunicación con compañeros y clientes, el nivel de motivación, actividad, etc.

La ética corporativa es una parte integral de la cultura corporativa. El Código de Ética Empresarial es un factor importante en el desarrollo de la cultura empresarial. El Código puede transmitir los valores de la empresa a todos los empleados, regular el comportamiento de los empleados en situaciones éticas profesionales difíciles, orientar a los empleados hacia objetivos corporativos comunes y, por lo tanto, mejorar la identidad corporativa.

Características de la organización y condiciones de trabajo. expresar la cultura y el profesionalismo de la dirección y los subordinados, así como una cierta madurez del equipo. La experiencia demuestra que aquí el papel decisivo lo juega la personalidad del líder, que deja una huella única en el estilo, la cultura de gestión, el modo de operar, las condiciones de trabajo, su ritmo, la distribución de tareas y el control de la ejecución.

Cultura de comunicación interna consta de los siguientes elementos:

1) reuniones, reuniones, reuniones con el jefe, que son una forma de comunicación directa y transferencia de información;
2) puestos informativos y publicaciones corporativas informando un gran número de empleados, socios y clientes. Las publicaciones corporativas (revistas, periódicos, boletines) pueden estar dirigidas solo al personal, solo a los clientes o ambos;
3) fiestas corporativas - entrega solemne de veteranos, empleados que han alcanzado niveles récord, cumpleaños de la empresa, ceremonias de iniciación, etc. Tales eventos refuerzan las normas y valores que se forman por la gestión de la empresa. Por ejemplo, la planta "Rostselmash" celebra anualmente el concurso "Best in Profession", en el que participan constantemente más de 1,5 mil empleados de la planta. Los concursos de producción, según la empresa, son una parte integral de la cultura corporativa de Rostselmash.

Cualquier actividad dirigida al desarrollo de los empleados (capacitación, recreación, vacaciones) afecta la cultura corporativa de la empresa. Un juego de negocios le permite lograr una amplia gama de objetivos:

- consolidación, cohesión;
– identidad (pertenencia);
- conciencia;
– participación en la toma de decisiones;
– la formación de la autoconciencia colectiva.

Los resultados de los juegos de negocios son:

- conciencia;
- creativo;
- comunicación;
– habilidades de interacción;
- una experiencia actividades conjuntas;
- creación clima psicologico;
– visión común;
- comprensión de los objetivos de la empresa;
- relajación.

Todos estos elementos son herramientas para el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa. Como ejemplo, considere el método de juego de negocios"Optimización de la actividad de la empresa".

El propósito del juego de negocios es desarrollar el potencial creativo de los jóvenes empleados de la empresa, ampliar su visión del trabajo de la empresa, mejorar el sentido de participación en sus actividades y desarrollar habilidades gerenciales y de liderazgo.

Objetivo: identificar procesos ineficientes en el funcionamiento de la empresa y desarrollar planes para optimizar estos procesos.

Esquema de planificación del juego:

Introducción. Presentación, introducción.

Etapa I - inmersión. Análisis del sistema de las actividades de la empresa, esquemas de relaciones funcionales con sistemas externos, actualización de todos los procesos de interacción, designación de los principales aspectos de la actividad, consideración de las actividades de la empresa en diferentes planos.

Etapa II - diagnóstico. Identificación de procesos que necesitan optimización, su agrupación por áreas.

Ethan III - diseño. Desarrollo de una estrategia para optimizar las actividades de la compañía en las áreas seleccionadas.

Etapa IV - implementación. Elaboración de planes para la implementación de la estrategia desarrollada en la tercera etapa.

Etapa V - presentación. Protección y discusión de proyectos, su especialización.

Cultura socio-psicológica determina el estado de las relaciones interpersonales y grupales en la empresa y consiste en:

1. Desde el clima socio-psicológico que caracteriza el estilo de liderazgo y las relaciones laborales, el nivel de implicación del personal en las actividades de la empresa y el grado de satisfacción con la misma, la capacidad de resolución de conflictos, la capacidad de confiar en los subordinados, directivos y socios. .
2. El sistema de motivación e incentivos del personal, que implica un conjunto de formas económicas, sociales y morales para desarrollar la actividad profesional.

Clima sociopsicológico - el estado sociopsicológico del equipo, resultado de la actividad conjunta de las personas, de sus relaciones interpersonales, determinado no tanto por condiciones objetivas, cuanto por la necesidad subjetiva de las personas para la comunicación y su satisfacción. En otras palabras, el clima sociopsicológico de la empresa puede ser considerado como la satisfacción o insatisfacción de los miembros de la organización con las relaciones interpersonales, que se manifiestan en el estado de ánimo y opinión del equipo, valoración de las condiciones de vida y trabajo de los demás. el personal en el equipo. Es importante tener en cuenta los factores que determinan el clima sociopsicológico del equipo: la similitud o diferencia en las características sociodemográficas; sistemas de orientaciones de valores y actitudes sociales; rasgos psicológicos de los trabajadores que interactúan; las condiciones de trabajo; cultura de grupo, etc

El análisis de las tradiciones, reglas formales e informales que operan en la organización debe estar dirigido principalmente a determinar cómo influyen en el comportamiento laboral del personal y en qué medida apoyan la estrategia de desarrollo organizacional desarrollada por la dirección.

diseño de información (estilo corporativo) incluye el desarrollo de signos, es decir, un sistema completo de signos gráficos, visuales, verbales, sonoros y otros símbolos de la organización. En primer lugar, este es el nombre y su abreviatura. Su brevedad y eufonía son deseables. Los elementos de la identidad corporativa son: emblema, marca, colores corporativos, eslogan.

Emblema(logotipo) de una organización se puede ejecutar tanto sobre la base de un símbolo pictórico (animal atractivo, planta, edificio, silueta arquitectónica o paisajística, estatuilla, perfil, etc.), como sobre la base de una ortografía especial de la abreviatura .

Marca comercial es una imagen gráfica original debidamente aprobada que es un nombre de marca, logotipo de empresa o marca de producto. El papel de una marca puede ser desempeñado por un logotipo o una abreviatura. Sin embargo, una marca comercial que no contiene letras no puede llamarse logotipo.

Colores corporativos registrada, por regla general, junto con el logotipo y la marca. No use más de tres colores para evitar la variedad.

Debe tener en cuenta el diseño de diseño, que implica un diseño bien pensado de espacios interiores, lugares de trabajo, áreas de recepción. No se trata solo del interior, el mobiliario, el equipamiento y el material de oficina. Es importante, por ejemplo, que un visitante o un trabajador novato pueda navegar fácilmente por el interior. Por lo tanto, es muy útil pensar en un sistema de letreros, con la ayuda de los cuales fue fácil navegar en los pasillos y habitaciones.

En las empresas rusas, se han vuelto más serios acerca de la apariencia de su personal. El concepto de "código de vestimenta" en los últimos diez años ha entrado firmemente en el idioma ruso. El código de vestimenta se refiere a los requisitos de apariencia que la administración impone a los empleados de la empresa. La apariencia y la vestimenta en el trabajo ya no son un asunto personal de los empleados. Cada empleado debe tener en cuenta no solo la comodidad personal, sino también la reputación de la empresa.

Un uniforme uniforme da muy buena impresión. Esto demuestra tanto la viabilidad de la empresa como la organización y la inteligencia de todo el equipo. Los uniformes ayudan a distinguir a los trabajadores de los visitantes.

Las insignias bien leídas con los nombres y cargos de sus portadores facilitan que los clientes se comuniquen con empleados desconocidos.

La cultura corporativa es un conjunto de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres que son desarrolladas y reconocidas por el equipo de la empresa que hacen que una persona o grupo se comporte en determinadas situaciones de determinada manera. La cultura corporativa de la empresa debe estar documentada.

Cada empresa define sus propias tareas, para lo que pretende utilizar una herramienta como el Reglamento de Cultura Corporativa.

Por ejemplo, en OJSC MGTS desde 2008 entró en vigencia el “Código de Ética Empresarial de los Empleados”. El documento fue desarrollado por el Departamento de Recursos Humanos y tiene la siguiente estructura:

1. Normas éticas de comportamiento empresarial en las relaciones con clientes y socios comerciales.
2. Normas éticas de comunicación interna.
3. Proteger los intereses de OAO MGTS.
4. Etiqueta de negocios corporativos.
5. Cumplimiento del código.

Pero la creación de una disposición, por supuesto, no se limita a redactar el texto del documento. Hay una especificidad en la ejecución de dichos documentos: es imposible forzar la implementación del Reglamento de Cultura Corporativa. Por lo tanto, para que realmente funcione, incluso en la etapa de su creación, es necesario prever procedimientos que incluyan, si es posible, a todos los empleados de la organización en el proceso de elaboración de un documento. Solo si cada empleado acepta el Reglamento sobre cultura corporativa, se implementará efectivamente.

En este artículo leerás

¿Qué es la cultura corporativa?
Reglas para la formación de la cultura corporativa.
Cómo transmitir los valores de la empresa a los subordinados
¿Por qué el espíritu de cuerpo está muriendo?

Muchos empresarios se enfrentaron a una situación en la que, adquiriendo negocio rentable, invirtieron mucho en la empresa y planearon obtener un ingreso estable, pero casi todos los empleados decidieron renunciar y abandonaron la empresa. Parecería que cuentan con un paquete de motivación y un buen salario, pero su decisión no cambia. A pesar de su naturaleza paradójica, tales situaciones son bastante reales, lo que será confirmado por la experiencia de Euroset. La empresa adquirió una red de salones de comunicación "URSS" - y todo parecía perfecto. Después de todo, antes de que la red funcionara sin problemas, no debería haber ningún problema. Sin embargo, en la práctica, todo fue completamente diferente: se informó a los empleados sobre la posibilidad de trabajar en uno de los líderes del mercado europeo, se les prometió salarios estables, carrera profesional y programas de motivación actuales. Pero aún se enfrenta a una grave desconfianza por parte de los empleados. Como resultado, de 250 empleados, unos 230 se fueron en 2 semanas.

Para evitar una grave escasez de empleados, la dirección de Euroset tuvo que urgentemente transferir a más de 200 personas a Voronezh para trabajar en una sucursal de la red. La situación tardó unos 3 meses en estabilizarse. La razón de esta situación está en los cambios drásticos en la cultura corporativa /

Cuando se requiere formalizar la cultura corporativa de la empresa

Si la formación de la cultura corporativa se basó inicialmente en un principio informal (de la categoría de "haz lo que yo hago"), con el tiempo, con la expansión de la empresa, se erosionará. Aparecen nuevos empleados, por lo que el gerente ya no puede influir en todos con el ejemplo personal. En lugar de un ejemplo personal del director, aparecen varias reglas no escritas, historias, tradiciones corporativas y anécdotas. Durante este período, es necesario formalizar la cultura corporativa.

practicante dice

Alejandro Reznik,

Con el desarrollo de la empresa, se hace necesario estructurar todos los procesos corporativos, incluyendo la gestión del personal. Los altos directivos y los especialistas en recursos humanos deberían ayudar al director general en este asunto. El líder está obligado a formar un equipo de gestión de este tipo, con inspiración para el trabajo y el establecimiento de objetivos estratégicos.

A empresa en desarrollo Es necesario que haya más distancia entre la gerencia y los empleados. Por supuesto, los empleados a largo plazo son los más difíciles de sucumbir a tales cambios: un colega se convierte en el jefe, el otro sigue siendo un subordinado. Puede haber insatisfacción entre los antiguos empleados, pero los nuevos empleados aceptan rápidamente las reglas de juego establecidas manteniendo una distancia determinada. Y la vieja cultura establecida está siendo destruida. Hay equipos antiguos y nuevos en el equipo: el CEO debe elegir con cuál de los grupos trabajar, o bien tomar las medidas necesarias para unirlos. Unir al equipo permitirá un solo gol. El CEO tendrá que crear este objetivo y transmitirlo a sus empleados.

Alejandro Verenkov, Director General Adjunto de CJSC BDO Unicon, Moscú

Se considera que el sistema de valores más sólido se basa en el liderazgo. Después de todo, dicho sistema combina credibilidad, visibilidad y apoyo administrativo. El aspecto clave en la formación de una atmósfera sociopsicológica positiva es el papel de liderazgo. Pero, ¿podrá tal sistema transformarse y desarrollarse en el futuro en el contexto del rápido crecimiento de la industria? Difícilmente. En nuestra práctica, hubo una situación en la que muchos empleados comenzaron a salir de la organización con una excelente cultura corporativa. El cambio frecuente de socios extranjeros simplemente no les convenía: cada uno de ellos destruyó mucho rápidamente, pero simplemente no tuvo tiempo de crear otros nuevos.

¿Qué medidas se deben abandonar en la formación de la cultura corporativa?

Controles administrativos. Con la introducción de un sistema de multas, control sobre el empleado y otras medidas intimidatorias. Como resultado, el negocio se basa en ciertos reflejos condicionados, el lugar principal se le da al culto del poder. Con toda la burocracia mínima, este enfoque involucra muchos factores de emotividad y subjetividad en la toma de decisiones. Por lo general, existe un problema de formación insuficiente de los mandos intermedios, con alta rotación de personal y nombramiento arbitrario de los directivos. En el trabajo de tales empresas, a menudo se escuchan declaraciones sobre valores informales y colectivismo. De hecho, los valores en la empresa se caracterizan por el subjetivismo, siendo cada vez interpretados de la forma más conveniente. Todos los intentos de formar una cultura corporativa son infructuosos. Curiosamente, el debilitamiento del centro tiene consecuencias destructivas para la empresa: se interrumpe el funcionamiento normal del sistema. La búsqueda de un nuevo centro de poder no da resultados. Hay un estancamiento o destrucción de la empresa, o hay consecuencias graves en la recuperación de la crisis.
Designación de empleados responsables de la creación e integración de la cultura corporativa. A menudo se forman departamentos enteros, cuyos empleados comienzan a definir claramente el término "cultura corporativa" con el desarrollo de sus principios. Los principios desarrollados de la cultura corporativa se indican en documentos oficiales. Pero la implementación de tales medidas enfrenta serios obstáculos. Con una comprensión insuficiente de este tema, las medidas de los empleados se limitan a la creación de una pseudocultura que no será plenamente aceptada por el equipo. Después de un tiempo, solo tiene que reducir o reestructurar por completo este negocio, y la idea de crear una cultura corporativa se abandona durante mucho tiempo.
Implicación de especialistas externos que decidirán problemas internos compañías. Al darse cuenta de las deficiencias de la cultura corporativa, pero sin saber cómo compensarlas, el director general comienza a atraer consultores externos. Pero incluso un gran ideólogo no podrá establecer una cultura corporativa ideal. Después de todo, construirá sus principios sobre sus propias ideas, que pueden diferir radicalmente de la opinión del CEO. Corregir los errores cometidos en la formación de una misión o ideología resulta ser un proceso bastante largo y difícil con un resultado no siempre predecible.

presidente ejecutivo hablando

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

Los cambios en la formación de la cultura corporativa es una tarea bastante delicada para la cual se necesita un especialista en RRHH. No se puede simplemente nombrar a una persona responsable de la formación de la cultura corporativa, es solo que el jefe y el líder de pensamiento no pueden ser el mismo concepto. El papel principal debe recaer sobre los hombros de un alto directivo que podrá "cargar" a sus subordinados. Esta tarea no es sólo un administrador. Debe ser un integrador en las relaciones y un espíritu emprendedor. Este rol es asumido por el propietario en la etapa de formación de la empresa. En el futuro, esto lo puede hacer el CEO, quien comparte los valores del dueño del negocio.

Como director general, considero necesario evaluar el microclima en el equipo. Si la empresa tiene 100-200 empleados, todos permanecen a la vista: se notarán las peculiaridades de la comunicación de las personas, sus conflictos, a quién escuchan. Para utilizar herramientas formalizadas con el personal, la empresa necesita alcanzar un cierto nivel. Nuestra empresa tiene al menos 100 empleados. Aunque este número es individual, depende del negocio. En mi opinión, en algunas empresas ya se requiere una definición clara de todo con 20 empleados en el estado. La condición principal es mantener el espíritu emprendedor en la empresa.

Resumiendo, puedo hablar sobre el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa en cada etapa de acuerdo con sus propias leyes. Con una empresa más grande, debería haber un trabajo más formalizado y estructurado.

Formación de una cultura corporativa en una organización paso a paso

El papel del CEO en la configuración de la cultura corporativa

El director general y fundadores de la empresa debe actuar como ideólogo y portador de la cultura empresarial. En mi opinión, esta forma de formar una cultura corporativa y mantener un espíritu corporativo es la más efectiva y natural.

Principios fundamentales de la formación de la cultura corporativa.

Libertad. Cada persona tiene sueños de libertad y la búsqueda de la verdad. Sin embargo, a mayor nivel de conocimiento, más dependerá una persona de ellos. Cuando obtienes más libertad, su grado en la vida solo disminuye. Esta paradoja se convirtió en la base del primer principio de la creación de una cultura corporativa. A mayor sentido de libertad en la empresa, más fiel será a los principios del equipo.

Justicia. La cultura corporativa está diseñada para reunir a una comunidad de personas. Su libertad personal está limitada por los valores y objetivos comunes de la empresa. Sin embargo, esta restricción no debe traspasar la línea, superada la cual aparece un sentimiento de falta de libertad. Una frontera tan apenas perceptible se considera una injusticia.

La cultura corporativa se basa no solo en la justicia y la libertad, sino también en otros valores espirituales universales que son necesarios para una persona en sociedad.

Principios polares de la formación de la cultura corporativa

En la obra de Douglas McGregor se señalan 2 principios fundamentales en los que se basa la teoría de la gestión:

Todas las personas, por definición, son inherentemente ladrones, flojas y no ejecutivas. Por lo tanto, requieren un control absoluto. La formación de la cultura corporativa en este caso se lleva a cabo de acuerdo con los principios del palo y la zanahoria.
El hombre es un ser racional. para la encarnación mejores cualidades una persona necesita proporcionar las condiciones adecuadas que conduzcan a esto.

Estos dos principios establecen los polos extremos, y la verdad siempre está escondida en el medio.

practicante dice

Nina Litvínova,

La cultura corporativa de nuestra empresa se basa en el principio de "profesionalidad en todo". Esta regla se ha convertido en el credo de la empresa, uniendo a todos los empleados. En el trabajo de la empresa, un componente importante de la cultura corporativa es la actitud hacia los empleados. Se prevén inversiones en el desarrollo del personal. Quizás nuestra empresa sea la primera en proponer la introducción de opciones para cada empleado.

Para el buen funcionamiento de la empresa es importante que los valores corporativos sean plenamente aceptados por todo el equipo. Hubo situaciones en las que se decidió separarse de los empleados solo por incumplimiento de las normas de la cultura corporativa de la empresa.

Alejandro Verenkov, Director General Adjunto de CJSC BDO Unicon, Moscú

La cultura corporativa puede basarse en el principio del individualismo, teniendo en cuenta las características individuales de los empleados de la empresa. Los negocios modernos están en el apogeo del individualismo, por lo que el director ejecutivo debe comprender la psicología humana. Solo los individuos pueden formar un verdadero equipo, por lo que es importante respetar y apreciar a sus empleados. Al mismo tiempo, si es posible, es mejor deshacerse de los empleados negligentes que no merecen respeto. En las condiciones del dinamismo de los negocios modernos, prácticamente no hay tiempo para la reeducación. Los empleados deben estar motivados. A veces se expresa la opinión de que se infunde patriotismo a la empresa. marca famosa, pero resulta que está mal. Un espíritu corporativo común se formará y fortalecerá cuando se comprendan los resultados logrados por todo el equipo.

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

Cuando se trabaja en la cultura corporativa, la formación de un microclima adecuado es de gran importancia. Las personas deben tener el deseo de trabajar en la organización, un sentido de orgullo por su trabajo y una sensación de comodidad. La satisfacción laboral se manifiesta por la lealtad a la empresa, a pesar de otro lugar de trabajo, y el placer de ir a trabajar y completar las tareas.

Mientras el microclima en el equipo sea un factor importante para una persona, permanecerá en la empresa. Cuando se empieza a dar prioridad a otros factores (incluido el estatus social o el salario), se nota una búsqueda de otras propuestas. En la cultura corporativa, el entendimiento mutuo entre los empleados es de gran importancia. Es difícil contar con el éxito en condiciones de conflictos regulares y falta de acuerdo.

¿Cómo afecta el tipo de empresa a la cultura corporativa?

A la hora de formar los valores corporativos, es necesario tener en cuenta el tipo de actividad de las empresas. En particular, en el mercado de servicios, la actitud hacia las personas es de fundamental importancia. Es importante incluir un amor sincero por los clientes. Solo en este caso, el cliente puede realmente enamorarse de la empresa para solicitar regularmente sus servicios. Las empresas del mercado de servicios deben tener un ambiente de creatividad, respeto mutuo e iniciativa. Para mantener este estado de cosas, se necesitan postulados que fijen los valores de la empresa. Al contratar nuevos empleados, debe asegurarse de que compartan valores similares.

Los empleados de las organizaciones de fabricación son la estabilidad más importante. La razón de esta prioridad es que en la producción el personal está orientado, en primer lugar, a los procesos. Y la estabilidad se convierte en el principal factor de éxito.

Las empresas en un segmento de mercado con competencia significativa se beneficiarán de la fusión frente a una amenaza externa. En particular, es posible unir a los empleados contra un competidor, convirtiéndose en un verdadero equipo bien coordinado en nombre de un objetivo común.

Cómo hacer que la cultura corporativa funcione para una empresa

Para que la cultura corporativa funcione, es necesario cambiar sus principios fundamentales. Esta condición es extremadamente importante para las grandes organizaciones. Las transformaciones surgen como resultado del contacto constante entre gerentes y empleados, debido a las condiciones informales de comunicación. Si siente una implementación consistente y justa de los principios de la cultura corporativa, cuando las acciones corresponden a las palabras, puede contar con el éxito de tales cambios. Hay un trabajo realmente arduo por delante, pero el resultado justifica plenamente tales medidas.

Ejemplos de cultura corporativa en Japón, EE. UU. y Rusia

Japón y Estados Unidos de América:

Incorporación corporativa para principiantes para ayudarlos a comprender el flujo de trabajo.
Colocación de valores, normas y lemas de la cultura corporativa en diversos mensajes, folletos, stands, páginas de medios.
La dirección de la empresa organiza regularmente discursos, durante los cuales analizan en detalle los valores corporativos, las reglas y los objetivos de la organización.
Métodos para inspirar a los empleados a trabajar: mediante el desempeño de los mejores empleados, destacando los objetivos frente al equipo, cantando el himno, etc.

Rusia:

Celebración de fiestas federales - en la oficina de la empresa o restaurante.
Cantando el himno corporativo.
Realización de eventos deportivos.
Viajes conjuntos.
Vídeos dedicados a las aficiones de los empleados.
Actividades conjuntas de ocio, como bolos, caza, curling, etc.
Tradiciones especiales en la empresa, por ejemplo, la organización de parodias en honor al cumpleaños de la organización.

Basado en los materiales del libro: Samoukina N. Motivación efectiva del personal con costos financieros mínimos. M.: Vershina

practicante dice

Nina Litvínova, Director del Departamento de Recursos Humanos, Arpikom, Moscú

La capacitación puede ser uno de los medios efectivos para crear cultura corporativa. El requisito principal es que el empleado que ha recibido este conocimiento pueda utilizarlo en la práctica. Como ya he señalado, la cultura corporativa de nuestra empresa se basa en la profesionalidad. Para implementar este principio, hace aproximadamente un año lanzamos el programa de Capacitación de Gerentes Generales. El programa es llevado a cabo por el gerente general, el objetivo es capacitar a los empleados para que se sientan orgullosos de su profesión. Como herramienta para ello utilizamos fichas informativas, periódico corporativo, celebración de eventos corporativos, etc.

presidente ejecutivo hablando

Alejandro Reznik, Director General de Trial Market LLC, Moscú

La forma más efectiva (aunque no siempre simple) de formar nuevas reglas en una empresa es invitar a nuevos empleados. Ya que todos los nuevos empleados suelen seguir los requisitos establecidos. En mi propia práctica, he visto muchos ejemplos similares: un empleado que no estaba satisfecho con ciertos procedimientos deja la empresa y, en su lugar, se contrata a un nuevo empleado que está listo para seguir estos estándares. La razón es que no se ve obligado a resistir la nueva cultura corporativa, sino que inmediatamente se convierte en uno de los pilares de la organización. Es necesario contratar inicialmente a empleados que se ajusten a lo establecido en la cultura corporativa actual.

A la hora de llevar la cultura corporativa a las divisiones remotas, será necesario tener en cuenta 3 factores:

Valores básicos públicos e ideología.
Los empleados clave de las sucursales deben visitar la oficina central con regularidad para absorber su energía. Después de todo, se les confía el papel de agentes de la introducción de una cultura corporativa común en el trabajo de la sucursal.
Los principios corporativos deben formalizarse (descritos en la documentación). De lo contrario, se distorsionará la transferencia de normas de cultura corporativa a las sucursales. Además, esta documentación formalizada es necesaria para familiarizar a los nuevos empleados con las normas de conducta y las características de la cultura corporativa de la empresa.

El papel de la cultura corporativa en la empresa.

Debe transmitir regularmente a su personal información sobre valores corporativos, reglas, etc. Los discursos de empleados clave, stands o medios corporativos son adecuados para esto.
Si comienza el proceso de erosión de la cultura corporativa en la empresa o hay varios grupos fuertes con reglas diferentes, debe decidir con cuál de los grupos se sentirá más cómodo para trabajar.
Se requiere el control de la cultura corporativa informal: considere líderes informales que deben convertirse en sus asistentes para promover iniciativas en la organización.
No es necesario recurrir únicamente a palancas administrativas para gestionar la cultura corporativa. Después de todo, cualquier orden u orden debe ir acompañada de una comunicación explicativa con sus empleados.
No es necesario nombrar a los responsables de la cultura corporativa: un alto directivo debe ocuparse de este tema por vocación.
Nada puede fortalecer mejor al equipo que los eventos corporativos conjuntos. Por lo tanto, no se olvide de organizar competiciones deportivas conjuntas, vacaciones, parodias, varios viajes etc.
Tienes que ser un líder justo. Debe haber decisiones predecibles y objetivas sobre las sanciones contra los empleados.
El aprendizaje corporativo debe utilizarse para transmitir los valores y objetivos de la organización a sus empleados.

Política de RRHH, Cultura corporativa

Formación de la cultura corporativa de la organización. Fig.1 Clasificación de los tipos de cultura empresarial. "Reglamento sobre cultura empresarial"

Cuando se requiere formalizar la cultura corporativa de la empresa

¿Qué medidas se deben abandonar en la formación de la cultura corporativa?

Formación de una cultura corporativa en una organización paso a paso

El papel del CEO en la configuración de la cultura corporativa

Principios fundamentales de la formación de la cultura corporativa.

Principios polares de la formación de la cultura corporativa

¿Cómo afecta el tipo de empresa a la cultura corporativa?

Cómo hacer que la cultura corporativa funcione para una empresa

Ejemplos de cultura corporativa en Japón, EE. UU. y Rusia

El papel de la cultura corporativa en la empresa.

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