La estructura lineal de la organización de la empresa. Características de la estructura de control lineal

La estructura organizacional más simple es lineal (Fig. 8.1). Sus principios fundamentales son: todas las funciones de gestión se concentran en el jefe de la empresa, subordinación directa del personal al jefe con un rango de control de 5 a 10 personas (según la situación), jerarquía y unidad de mando, universalismo de la línea gerente.

Figura 1. Lineal estructura organizativa administración de Empresas

Ventajas de una estructura de gestión lineal:

un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;

un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;

clara responsabilidad;

· Rápida reacción de las divisiones ejecutivas a las instrucciones directas de los superiores.

coordinación de acciones de artistas intérpretes o ejecutantes;

Eficiencia en la toma de decisiones;

sencillez de las formas organizativas y claridad de las relaciones;

Costos mínimos de producción y costo mínimo de los productos;

Desventajas de una estructura lineal:

Falta de enlaces que traten problemas planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;

una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;

Falta de flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;

Los criterios de eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;

La tendencia a formalizar la evaluación de la eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos suele dar lugar a la aparición de un clima de miedo y desunión;

· un gran número de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;

sobrecarga de gerentes de alto nivel;

· mayor dependencia de los resultados de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Por lo tanto, las deficiencias señaladas no se encuentran en el plano de una estructura organizativa lineal específica de gestión, sino en el plano de la organización del trabajo de la empresa, y pueden eliminarse reemplazando algunos de los elementos burocráticos por elementos económicos.

Conclusión: puede ser ampliamente utilizado en condiciones modernas, pero requiere el uso de métodos modernos para organizar el trabajo de la empresa en su conjunto.

La estructura de control lineal es simple y fácil de entender. Los derechos y obligaciones claramente definidos de todos sus participantes crean las condiciones para una pronta toma de decisiones.

A medida que la empresa crece, la tecnología se vuelve más compleja y la gama de productos fabricados se amplía, se hace necesario crear divisiones funcionales adicionales en la estructura de la empresa que resuelvan tareas generales y funcionales.

La estructura de gestión lineal es utilizada por pequeñas y medianas empresas que realizan producción sencilla. Cada unidad productiva o de gestión está dirigida por un gerente que concentra en sus manos todas las funciones de gestión y poder de decisión. El principio de unidad de mando está claramente expresado; alto grado centralización en la gestión; los poderes de los especialistas funcionales son insignificantes, son de carácter consultivo.

Estructura funcional. Con una estructura funcional (Fig. 8.2), los jefes de unidades funcionales se especializan en un área determinada de actividad y son responsables de la implementación de las funciones relevantes, dan órdenes directamente a las unidades de producción sobre temas de su competencia. Las principales ventajas de la estructura funcional son el impacto directo de los especialistas en la producción, un alto nivel de especialización de gestión, un desarrollo profundo y la justificación de las decisiones.

Arroz. 8.2. Diagrama de la estructura funcional. Los círculos indican los artistas

La principal desventaja es la complejidad y la ineficiencia (muchas divisiones y, en consecuencia, canales de control).

La experiencia demuestra que es conveniente utilizar la estructura funcional en aquellas empresas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en condiciones externas estables y requieren la solución de tareas de gestión estándar para asegurar su funcionamiento. Ejemplos de este tipo son empresas que operan en la industria metalúrgica, del caucho, en industrias que producen materias primas.

Este sistema tiene dos variedades: una estructura de gestión de tiendas, caracterizada por la creación de unidades funcionales bajo la dirección de la tienda para las funciones de producción más importantes, y una estructura de gestión sin tiendas, utilizada en pequeñas empresas y caracterizada por la división no en tiendas, sino en secciones.

La principal ventaja de esta estructura es que, manteniendo el enfoque de la estructura lineal, permite especializar el desempeño de las funciones individuales y, por lo tanto, aumentar la competencia de la gestión en su conjunto.

1. Ventajas:

• eliminación de la mayor parte de la carga del más alto nivel de gestión;
• estimular el desarrollo de vínculos informales a nivel de bloques estructurales;
• reducir la necesidad de generalistas;
• como consecuencia de la ventaja anterior: mejorar la calidad de los productos;
• se hace posible crear subestructuras de la sede.

Contras:

• complicación significativa de las comunicaciones dentro de la empresa;
• apariencia un número grande nuevos canales de información;
• el surgimiento de la posibilidad de transferir la responsabilidad por fallas a empleados de otros departamentos;
• dificultad para coordinar las actividades de la organización;
• una tendencia hacia la sobrecentralización.

Estructura divisional. Actualmente, en los países industrializados, se está saliendo de una estructura funcional lineal (el tipo clásico de esta organización se ha conservado solo en las pequeñas y medianas empresas que operan en áreas comerciales tradicionales).

Entre las grandes empresas, prevalece el tipo de estructura organizacional divisional (Fig. 8.3). Según los expertos, el 95% de las 500 empresas estadounidenses más grandes tienen una estructura de gestión divisional. Los factores que llevaron a la transición a este tipo de estructura organizacional incluyen: aumentar la diversificación actividad empresarial, especialización de la dirección, división internacional del trabajo, aumento de la conciencia, autoestima y expectativas de los mandos intermedios, etc.

Arroz. 8.3. Diagrama de la estructura divisional

La estructura organizativa divisional se caracteriza por la descentralización funciones de gestión: las unidades de producción tienen estructuras autónomas que realizan las principales funciones de gestión (contabilidad, planificación, gestión financiera, marketing, etc.). Esto permite que las unidades de producción resuelvan tareas independientes relacionadas con el desarrollo, producción y comercialización de sus propios productos. Al mismo tiempo, la alta dirección de la empresa puede centrarse en establecer y resolver problemas estratégicos.

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos fabricados (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor; en territorios servidos - especialización regional.

Ventajas de una estructura divisional:

· proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y subdivisiones territorialmente remotas;

· proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno de la empresa en comparación con el personal lineal y lineal;

· con la expansión de los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;

Relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;

desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;

Las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas - trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;

· duplicación de funciones en diferentes "pisos" y como resultado - costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

· En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible implementar la mayoría ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructura de gestión matricial (programa - meta)

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se conserva su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir.

Ventajas de la estructura matricial:

mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);

· una gestión diaria más eficaz, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;

uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;

· la autonomía relativa de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;

Mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;

· cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "propietario" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;

Reduciendo el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, porque se crean comunicaciones horizontales y solo centro Toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

Dificultad para establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);

· la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;

· altos requisitos para las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;

frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;

La posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de sus unidades de los empleados que participan en el proyecto o programa.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con suficiente nivel alto la cultura corporativa y las calificaciones de los empleados, de lo contrario, la administración puede desorganizarse (en Toyota, la introducción de la estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota.

Lineal - estructura organizativa de la sede.

Con un mayor aumento en el número de empleados, para aumentar la eficiencia de la empresa, ya es necesaria una reestructuración estructural cualitativa de la empresa: la creación de una sede para el jefe (en el caso más simple, un asistente) para más gestión eficiente de la empresa (estructura organizativa de personal lineal). En principio, también es posible en un nivel de la jerarquía.

En una estructura organizacional de personal lineal, la sede funciona solo con el jefe y no funciona con subdivisiones. Con la expansión de la empresa, la expansión de sus funciones, el aumento de los problemas resueltos por el jefe junto con la sede, comienza nuevamente la sobrecarga del jefe. La conexión horizontal entre la cabeza y la sede se convierte en el cuello de botella de la empresa, la eficiencia económica de la empresa comienza a decaer.

Ventajas de una estructura de personal lineal:

· más profundo que en el lineal, estudio de cuestiones estratégicas;

alguna descarga de altos directivos;

la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;

· Al empoderar a las unidades de personal con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más efectivas.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

· distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;

tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;

· similar a la estructura lineal, parcialmente - en una forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, encarnar las ideas de la filosofía moderna de la calidad.

La salida es la creación de unidades funcionales que trabajarán no solo con la cabeza, sino directamente con todas las unidades estructurales, por lo que estamos transitando hacia una estructura organizacional funcional lineal.

Lineal - estructura funcional .

Con un aumento en el tamaño de una empresa con una estructura organizativa de personal lineal, aumenta la cantidad de problemas emergentes que deben abordarse, crece la sede y la carga de trabajo del Gerente vuelve a ser excesiva.

La salida es la creación de divisiones funcionales. Los temas emergentes no se consideran a nivel del Jefe, sino a nivel de las unidades estructurales. Al mismo tiempo, las unidades estructurales, junto con las funcionales, consideran temas emergentes y preparan proyectos de decisiones, sin contactar primero al Jefe. Recibe, al mismo tiempo, no preguntas, sino solo respuestas: proyectos de decisiones preparados.

Junto a los jefes de línea (directores, jefes de sucursales y tiendas), hay jefes de departamentos funcionales (departamentos de planificación, técnicos, financieros, contabilidad), que preparan borradores de planes, informes, que se convierten en documentos oficiales después de la firma por parte de los gerentes de línea.

En esta estructura, las indicaciones de las unidades funcionales son de carácter consultivo. Ellos, junto con las divisiones de línea, preparan solo proyectos de decisión. En última instancia, la decisión final la toma el jefe de la empresa, pero toda la preparación rutinaria de estas decisiones ya se hace sin él, en los niveles estructurales inferiores.
En comparación con las estructuras organizacionales lineales y de personal lineal, los costos generales siguen aumentando, pero el aumento en la eficiencia económica de la empresa se logra mejorando aún más la calidad de las decisiones tomadas y reduciendo el tiempo para su adopción.

Los servicios funcionales pueden organizarse tanto sobre la base del diseño como sobre otras bases, al mismo tiempo que se obtienen nuevas estructuras organizativas. Bueno, la estructura puede ser no solo bidimensional, sino también multidimensional.
Sin embargo, con un mayor aumento en el tamaño de la empresa, es posible que el gerente y las unidades funcionales ya no puedan hacer frente al creciente volumen de trabajo, con el aumento del flujo de proyectos de decisión, la eficiencia económica de la empresa comenzará a disminuir. , y una transición a funcional o, más sentido amplio, estructuras organizativas matriciales.

El ámbito principal de la estructura organizativa funcional lineal son las pequeñas y medianas empresas en general.

Estructura organizativa del producto.

La organización de división de productos (Figura 11.4) es una de las primeras formas de estructura divisional, y la mayoría de los mayores fabricantes de bienes de consumo con productos diversificados ahora utilizan una estructura de organización de productos.

Cuando se utiliza una estructura de gestión de productos por divisiones, se crean departamentos para los productos principales. La gestión de la producción y comercialización de cualquier producto (servicio) se transfiere a una persona que es responsable de este tipo de producto. A él le reportan los jefes de los servicios auxiliares.

Estructura organizativa del producto (mercancía) caracterizado por el hecho de que el gerente tiene la capacidad de coordinar y controlar todo el trabajo sobre el producto (grupo, familia de bienes), conociendo bien sus oportunidades de mercado. Desventajas: alta posibilidad de conflictos con separación de poderes poco clara, implementación del producto por parte de los gerentes funcionales.

Estructura del producto facilita el manejo del desarrollo de nuevos tipos de productos basados ​​en consideraciones de competencia, mejora tecnológica o satisfacción del cliente.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico de la construcción de una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencionado en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o se van (si trabajaron por contrato). En forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder a brigada (multifuncional) estructura, y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

La estructura del proyecto (Fig. 3) es completamente opuesta a la matriz en su organización. Aquí, los equipos del proyecto forman una especie de unidades temporales propias, creadas para la duración del proyecto y dirigidas por gerentes de proyecto. Con tal organización, las unidades funcionales realizan una función de servicio en relación con los proyectos, es decir, les brindan servicios, por ejemplo. soporte técnico o servicios de contabilidad. Los departamentos funcionales también desempeñan el papel de un conjunto de recursos (por ejemplo, especialistas) que se redistribuyen dinámicamente entre proyectos. En la estructura del proyecto, los miembros del equipo se enfocan solo en lograr los objetivos del proyecto y reportan solo a su líder.

Con tal organización, el proyecto es en realidad una rama de la empresa, mientras que las "leyes" bajo las cuales opera el empleado dentro del marco del proyecto están completamente determinadas por la gestión del proyecto. Tal estructura es efectiva en proyectos grandes y significativos para la empresa, por regla general, que duran más de dos años.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

· alta flexibilidad;

· Reducir el número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del gerente del proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;

división de recursos entre proyectos;

la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;

complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Gestión de unidades de negocio (BUM)

La simbiosis de la estructura organizacional matricial y la estructura organizacional divisional es una estructura organizacional en red, que se caracteriza por una alta autonomía de las unidades estructurales lineales (hasta su registro por personas jurídicas) con una estricta regulación funcional en ciertas áreas.

Un ejemplo de una estructura organizativa de red es la tecnología de gestión de unidades de negocio (BUM) y la estructura de gestión financiera. Se basa en la introducción de la contabilidad de costos internos completos: compra y venta dentro de la empresa de resultados intermedios del trabajo y la formación de competencia interna y externa en la empresa.

Figura 6. Estructura organizativa y de gestión financiera Business Unit Management (BUM) (gestión por unidades de negocio).

Las líneas punteadas desde el encabezado (o posibles unidades funcionales) en esta figura no son directivas, sino "reglas del juego": disposiciones y reglamentos a largo plazo. Líneas discontinuas horizontales: relaciones contractuales entre divisiones estructurales (mercado interno) y entre divisiones y el mercado externo.

Cada subdivisión estructural(unidad de negocio) es una unidad estructural independiente que se encuentra en la contabilidad de costos total. Cada unidad de negocio tiene un área de actividad definida y unas “reglas de juego”, pero por lo demás es independiente. Compra la producción de otras unidades de negocio y vende la producción de su trabajo a otros, y no sólo en el "mercado" interno de la empresa. Si las condiciones del mercado externo le son más favorables, puede rechazar los servicios de otras unidades de negocio y trabajar en el mercado externo.
Esta estructura obliga a todas las unidades de negocio a trabajar con una mirada constante en el mercado externo. Tan pronto como infla sus precios, puede encontrarse inmediatamente sin órdenes internas, quebrar, disolverse. La motivación por el resultado financiero de la unidad de negocio es muy fuerte. Pero esta motivación es principalmente por un resultado momentáneo, incluso hay que buscar formas (en las "reglas del juego") de cómo corregir este sesgo.
fuerte motivación financiera unidades de negocio, por su parte, aumenta la eficiencia económica de la empresa. Pero la capacidad de gestión de la empresa prácticamente se pierde: las unidades de negocio son independientes. La empresa en realidad deja de funcionar como una sola empresa con su misión, estrategia, planes para lograr resultados estratégicos. Estas preguntas son de poco interés para las unidades de negocio.
En Rusia, esta estructura de gestión organizacional fue utilizada por algunas grandes empresas y bancos durante el período de transición del socialismo al capitalismo, pero luego casi todas las empresas la abandonaron. No corresponde a la filosofía de gestión moderna centrada en la misión, visión y objetivos estratégicos de la empresa.

Innovador - estructura productiva administración.

Innovador - estructura de gestión de la producción - una estructura de gestión que prevé la separación de:

· - gestión de departamentos que realizan funciones innovadoras: planificación estratégica, desarrollo y preparación de nuevos productos;

· - gestión operativa diaria de producción y comercialización bien establecidas de productos masterizados.

Las empresas de producción innovadoras (PPI) se entienden como estructuras organizativas y económicas unificadas, compuestas por organizaciones científicas, empresas manufactureras, proveedores de materias primas, materiales y componentes, consumidores de productos terminados, así como sistemas de transporte e instalaciones de almacenamiento creados con la objetivo de desarrollar, producir y vender productos intensivos en ciencia y alta tecnología.

El complejo de innovación y producción es un conjunto de procesos organizacional y financieramente interconectados. organizaciones innovadoras y empresas manufactureras, así como sujetos de la actividad de infraestructura de innovación, que son un solo sistema económico que integra científicos, técnicos, tecnológicos, industriales, financieros, recursos informativos alcanzar los objetivos de innovación y actividades de producción y para un desarrollo eficaz conjunto basado en la satisfacción de las necesidades del mercado de la innovación.

Los complejos de innovación y producción se concentran en un determinado territorio, por regla general, operan en el marco de una región sistema de innovación o varias unidades administrativo-territoriales. Se requiere caracterizar en detalle cada aspecto de la definición del complejo innovación-producción.

aspecto 1. El nombre "producción innovadora" implica una combinación de innovación y características de producción complejo. Esto se debe a su equivalencia, estrecha interdependencia, conformidad con el proceso de desarrollo y producción de innovaciones.

aspecto 2. Las relaciones como una característica integral del complejo se dividen en dos tipos: organizacionales y financieras. Le permiten vincular a los participantes del complejo de innovación y producción, determinar sus poderes, responsabilidades, naturaleza de las actividades, funciones realizadas.

Las relaciones organizacionales se definen a través de relaciones directas y comentario sistemas de gestión del complejo de innovación y producción, su estructura, formas organizativas y jurídicas de sus participantes, procesos organizativos. Las relaciones financieras se manifiestan a través de intereses financieros mutuos, flujos financieros, resultados financieros y el mecanismo para su distribución. Además de estas relaciones, los participantes en el complejo de innovación y producción tienen otras conexiones: informativas, de marketing, de recursos, etc.

aspecto 3. La composición del complejo de innovación y producción está determinada por sus participantes.

Los participantes del complejo de innovación y producción son:

1) Las organizaciones innovadoras son organizaciones y empresas cuyo objetivo principal es desarrollar e implementar innovaciones para satisfacer las necesidades del mercado y obtener ganancias.

2) Empresas manufactureras que realicen actividades innovadoras o participen en la implementación del proceso de innovación.

3) Los sujetos de la infraestructura de innovación son un conjunto de organizaciones y estructuras de apoyo a las actividades de innovación basadas en servicios normativos, materiales, financieros, organizativos, metodológicos, de información, educativos y de consultoría para los procesos de innovación. Estas entidades no siempre están directamente involucradas en la creación de innovaciones, sino que son organizaciones auxiliares.

aspecto 4. Unidad sistema económico Se manifiesta en el hecho de que el complejo de innovación y producción tiene características de sistema y puede considerarse como un sistema económico único para gestionar las actividades de innovación y producción de sus subsistemas: empresas, organizaciones innovadoras y sujetos de apoyo para actividades innovadoras.

Aspecto5. El carácter integrador del complejo está determinado por su esencia, ya que conecta varias entidades empresariales. Por definición, integración [del lat. integración - restauración, reposición de entero - todo] - esta es la unión de cualquier parte en un todo.

Aspecto6. Los recursos del complejo de innovación y producción deben considerarse en combinación entre sí.

aspecto 7. Los objetivos de las actividades de innovación y producción se consideran en relación entre sí, y no como objetivos de innovación y objetivos de producción separados. Esto es importante para lograr la unidad de todo tipo de actividades del complejo, determinando su estrategia, direcciones de funcionamiento y desarrollo, y destacando una clara jerarquía de objetivos.

La esencia del complejo de innovación y producción es la combinación espacio-temporal de muchos elementos de las actividades de innovación y producción, su micro y macroambiente para el desarrollo de proyectos y programas innovadores y su implementación en la producción para lograr una innovación acumulativa. y el efecto de producción y un cambio cualitativo en la actividad económica.

Para caracterizar el complejo de innovación y producción, el autor define una serie de enfoques para describir su contenido:

1) es un conjunto de subsistemas, componentes y elementos interconectados de carácter productivo innovador, y cada uno de los subsistemas tiene características tanto productivas como innovadoras;

2) esta es la interacción del sujeto y el objeto de gestión, que puede ser considerado en varios niveles jerarquía compleja;

3) es parte de un sistema económico más complejo, interactuando con otros componentes y subordinado a su objetivo común; al mismo tiempo, cada uno de los subsistemas del complejo de innovación y producción se revela como un sistema complejo de nivel inferior;

4) es un complejo de procesos de negocios interconectados de actividades de innovación y producción que utilizan los recursos y condiciones disponibles para lograr los resultados planificados;

5) este es un ciclo único de innovación y producción desde el desarrollo de ideas innovadoras hasta la producción ampliada de innovaciones, provisto de información, metodología, recursos, materiales normativos;

6) es un mecanismo flexible para la interacción de muchos elementos de las actividades de innovación y producción, que funciona de manera continua, clara y decidida y suprime los riesgos emergentes;

7) es una fuente de desarrollo del sistema económico basado en objetos propiedad intelectual, innovación y potencial productivo, capital humano, recursos productivos.

La esencia de un complejo de innovación y producción que opera de manera eficiente es combinar sus elementos de producción e innovación, coordinar sus actividades, mantener la infraestructura de innovación y determinar formas de aumentar continuamente la eficiencia de las actividades de innovación y producción. Para ello, es necesario analizar y evaluar el estado actual del complejo, identificar aspectos positivos y negativos y desarrollar direcciones prometedoras para su desarrollo.

Los tipos modernos de estructuras organizativas incluyen: estructuras horizontales, multidimensionales, de red, de caparazón, virtuales y fractales. De acuerdo con las características de construcción, también se puede distinguir una estructura de anillo, una "rueda", una estrella, estructuras mixtas, celulares, multiconectadas.

Empresas del futuro.

organizaciones en red. Estructuras organizativas de la red

La transición a los métodos de gestión modernos está indisolublemente ligada a las empresas de red, las estructuras organizativas de red. Por delante está la era de las empresas en red y las redes de empresas que profesan nuevos principios de gestión.

A comienzos del nuevo siglo, el uso de principios de red para organizar empresas se está volviendo cada vez más común. países occidentales dirección líder en la gestión. Esto se debe a lo siguiente:

Cambio constante ambiente externo y la necesidad de las empresas de adaptarse a estos cambios;

Complicación constante de las actividades productivas y comerciales de las empresas;

Aumentar el valor del factor tiempo (aumentar la eficiencia de las acciones requiere un nuevo enfoque de los métodos de producción y gestión);

Expansión del espacio de la empresa (si quiere sobrevivir, debe expandir muy rápidamente su mercado a escala nacional y luego global);

Baja eficiencia de las formas de cooperación generalmente aceptadas para resolver problemas complejos actividad económica;

Esforzarse por formas autónomas de trabajo;

La presencia de sistemas interorganizacionales de información y comunicación.

Como señalamos anteriormente, la humanidad ha entrado en una nueva etapa de su desarrollo: la "etapa de construcción de una sociedad de la información", y Sociedad de información puede caracterizarse por las siguientes características que crean las condiciones necesarias para el surgimiento de empresas en red y virtuales:

Cualquier persona o grupo de personas puede, en cualquier lugar y en cualquier momento, acceder libremente a través de sistemas automatizados de comunicación a cualquier información que necesite;

Cualquier persona o grupo de personas puede utilizar la tecnología de la información moderna para resolver los problemas que enfrenta;

Cualquier persona, grupo de personas o la sociedad en su conjunto cuenta con los medios técnicos, la infraestructura y la base social necesarios para la producción y reproducción de la información requerida.

Los sistemas de red reflejan los vínculos entre elementos del entorno interno y externo de las empresas.

El término " redes ” significa el método de formar una red con sus nodos y enlaces para lograr objetivos de acuerdo con las necesidades y expectativas de los socios y las condiciones comerciales.

El modelo de red está diseñado para simplemente cambiar el mundo, es igualmente aplicable como modelo de cooperación intraorganizacional entre recursos potenciales y entre empresas y grupos de empresas.

Mientras creaba empresas de red para una implementación más flexible de los programas de producción, la empresa se divide en centros económicamente ya veces legalmente independientes (unidades económicas, departamentos, segmentos de producción, centros de beneficio). Las estructuras federales están reemplazando a las centralizadas.

Redes de empresas puede ser representado por dos modelos organizacionales:

Una red que se forma alrededor de una gran empresa. . En este caso, una gran empresa, que es el núcleo de la red, agrupa a las empresas más pequeñas en torno a sí, instruyéndolas para realizar cierto tipo de actividades. Una gran empresa domina las operaciones comerciales como principal cliente y la red se vuelve jerárquica. Las pequeñas empresas rápidamente se vuelven dependientes de un socio más poderoso.

Una red de empresas de tamaño similar. La mayoría de las empresas en red son legalmente independientes, pero económicamente se apoyan mutuamente en la estabilidad, lo cual es muy importante para todos.

Tipos separados las actividades de networking pueden transferirse a otras empresas especializadas, por ejemplo, en investigación de mercado, proporcionando materias primas y suministros, compilando estados financieros, reclutando personal y mejorando sus calificaciones, servicio postventa productos de una industria o grupo de empresas. En general, una empresa puede deshacerse de muchas actividades y concentrar todos los recursos en sus áreas prioritarias de especialización, en sus propios procesos únicos. Las áreas que son exclusivas de la empresa son aquellas que pueden incluir ventajas competitivas de esta empresa y, sobre todo, incluyen los desarrollos científico-técnicos y el proceso productivo.

Por lo tanto, la estrategia de red es comparable a los métodos de reducción de las propias actividades de producción, cuando la empresa deja de ocuparse de ciertas áreas por sí sola y las transfiere a actores externos. A veces, la producción de productos en sí se confía a artistas externos, en este caso estamos tratando con las llamadas empresas ficticias.

Ventajas son lo suficientemente significativos. Vamos a enumerarlos:

Adaptabilidad de las empresas a las condiciones cambiantes, respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado;

Concentración de las actividades de la empresa en áreas prioritarias de especialización, en procesos singulares;

Reducción significativa de costos, su estructura racional y aumento de ingresos;

Bajo nivel de empleo, eliminación de la duplicación del uso de mano de obra calificada;

atracción por actividades conjuntas dentro de la red de los mejores socios, la exclusión del uso de artistas de segunda categoría.

El atractivo de las estructuras de red se explica por indicadores económicos muy altos, que a su vez se deben a dos factores: la competencia y la eficiencia de la red organizativa.

Las estructuras en red son una escuela ideal para aumentar la competencia de los empleados de la empresa. Después de todo, los que mejor se desempeñan están involucrados en la solución de ciertos problemas. Tal principio elitista de cooperación inherente a la empresa red excluye el uso de artistas de segunda categoría, aunque estos últimos trabajen en la misma empresa.

La eficiencia de las empresas en cuestión está garantizada nivel bajo y estructura de costos racional. Las redes eliminan la duplicación de mano de obra y capacidad en diferentes áreas. Por lo tanto, se pueden evitar los altos costos totales para la producción de productos finales.

Empresas de red, las estructuras de red se caracterizan por una estructura de costos óptima. Al mismo tiempo, los costos del trabajo preparatorio y final se pueden minimizar fácilmente. La reducción de costos también se logra por el hecho de que las estructuras de la red están menos cargadas por las llamadas unidades de organización política, que incluyen el consejo de supervisión de la empresa, el consejo de producción, los grupos de conciliación, etc. A diferencia de las empresas ordinarias, se centran principalmente en actividades específicas y, en mucha menor medida, en resolver problemas políticos.

¿Qué es una estructura de gestión funcional? ¿Qué es, qué está conectado con él, qué esquema tiene? Intentaremos responder a estas y otras preguntas a lo largo de este artículo.

La estructura de gestión funcional es un tipo de estructura que se forma en base a las principales áreas en las que opera una organización. En este caso, las unidades se combinarán en bloques especiales.

Muchas empresas y organizaciones grandes y medianas utilizan un enfoque llamado "funcional" al formar departamentos. ¿Qué significa? Esto significa que la estructura de gestión funcional implica el uso de las funciones de la dirección en la que opera la empresa. Esta puede ser la venta de productos, su producción y acciones similares. Los bloques se formarán según las funciones, es decir, tendrán los mismos nombres de raíz que son característicos de la dirección de la actividad.

La estructura de gestión funcional tiene algunas características: la separación de unidades ubicadas dentro de los límites de los bloques solo puede llevarse a cabo de acuerdo con ciertos enfoques. Pongamos un ejemplo sencillo: la organización de los talleres se realiza teniendo en cuenta los productos que se fabrican. Al mismo tiempo, la organización de los sitios estará dictada por las tecnologías que se utilizan en la producción de productos.

Bloques de estructura

La estructura funcional de gestión supone la presencia de tres bloques.

El primero es la producción. Incluye aquellas divisiones que están de una forma u otra conectadas con los productos principales fabricados por la empresa. La conexión también puede darse entre los servicios y su prestación, y no sólo en el caso de los productos. El bloque de producción alberga también divisiones auxiliares que prestan todos los servicios necesarios para el funcionamiento de las divisiones principales. Incluso en el bloque de producción existen aquellas divisiones que dan servicio tanto a los procesos auxiliares como a los principales. Pues bien, las unidades de tipo experimental completan esta cadena. Son responsables de la producción de prototipos de un producto en particular. El papel de los departamentos puede ser muy diferente. Sin embargo, dependerá directamente de la naturaleza de las actividades realizadas por la organización. prototipos Después de todo, no todas las empresas los crean. Y los fondos que se utilizan para la producción auxiliar tampoco están disponibles en todas las empresas.

El segundo bloque es la gestión. La estructura funcional de dirección en este caso indica que el bloque contendrá divisiones y comisiones de servicio, información, preproducción (es decir, preparatoria), administrativa y consultiva. Veamos este tema un poco más específicamente. Los departamentos de información incluyen varios tipos de archivos y bibliotecas. Las divisiones de servicios desarrollarán sus actividades tratando temas relacionados con la investigación de mercados. Las comisiones administrativas no son más que departamentos legales y departamentos de contabilidad, servicios de planificación. Pero las comisiones asesoras pueden representarse como comités que trabajan en el campo de la mejora de la tecnología y la organización en su conjunto.

El tercer bloque que utiliza la estructura de gestión funcional son las unidades relacionadas con esfera social. Los ejemplos incluyen ciertas instituciones infantiles y centros de salud, varios clubes y centros recreativos, etc.

¿Dónde se aplica la estructura organizativa funcional de la gestión?

La cuestión del alcance hasta la fecha ya se ha estudiado ampliamente. Hay 5 áreas principales donde se aplica la estructura organizativa funcional de la gestión. La primera área son las empresas de un solo producto. El segundo son empresas que implementan proyectos bastante complejos en varios sentidos y de largo plazo. También pueden ser innovadores. El tercer ámbito en el que se aplica la estructura funcional de la gestión empresarial son las grandes empresas y las empresas que se concentran en la producción. cierto tipo productos, es decir, que tienen su propia especialización. La cuarta área de aplicación de esta estructura de gestión es la organización del diseño y el perfil de investigación. Pues bien, esta lista la completan empresas con una especialización muy estrecha.

¿Qué tareas resuelve el sistema de gestión funcional?

En el curso del uso de esta estructura, surgen algunos problemas a los que se enfrenta la dirección. Tratemos de enumerarlos:

1) La complejidad de proporcionar comunicaciones.

2) Nivelación de la carga, que recae sobre la parte de una determinada unidad.

3) Selección cuidadosa de personal, especialistas que podrán trabajar en unidades funcionales.

4) Asistencia en las unidades de coordinación.

5) Priorización, selección de especialistas.

6) Desarrollo e implementación de mecanismos especiales de motivación.

7) Prevención de procesos separatistas al interior de las unidades.

¿Cuáles son los beneficios de una estructura de gestión funcional?

1) Los especialistas son lo suficientemente competentes en la implementación de ciertas funciones específicas.

2) Los gerentes de línea prácticamente no están involucrados en la decisión cuestiones especiales. También es posible ampliar las oportunidades que tendrán los gerentes de línea al mismo tiempo que se reduce su carga de trabajo. Los gerentes podrán hacerse cargo de la gestión operativa de los procesos de producción redirigiendo las preguntas a otras personas relevantes.

3) Especialistas con experiencia participan en el papel de consultores, si es necesario. Como resultado, no hay necesidad (bueno, o notablemente reducida) de involucrar a especialistas con un perfil de trabajo más amplio.

4) No habrá riesgo de decisiones equivocadas cero, pero ciertamente se verá reducido a ello.

5) Cuando se desempeñen funciones directivas, se excluirá la duplicidad.

¿Cuáles son las desventajas de una estructura de gestión funcional?

1) Es bastante difícil mantener relaciones mutuas permanentes establecidas entre servicios.

2) La toma de decisiones requiere mucho tiempo, es un procedimiento largo.

3) Los servicios funcionales a menudo carecen de comprensión mutua entre ellos. Las acciones están descoordinadas, no hay unidad en ellas. Al mismo tiempo, se reduce la responsabilidad de los ejecutantes, que deben asumir por el trabajo realizado. Todo esto se debe al hecho de que diferentes artistas reciben instrucciones no solo de diferentes líderes, sino que las reciben de varios líderes al mismo tiempo.

4) En la implementación de tareas y objetivos, hay un interés excesivo de ciertos departamentos.

5) Se reduce la responsabilidad personal. Nadie quiere asumir la responsabilidad del resultado final.

6) El control requerido para monitorear el proceso y su progreso es bastante complejo. Y esto se aplica a proyectos individuales y a toda la región en su conjunto.

7) La forma organizativa reacciona a los cambios con mucha dificultad, ya se ha congelado y no se desarrolla.

Variedades del sistema de control funcional.

Una de las variedades es una estructura de gestión funcional lineal. Su esquema se muestra en las siguientes figuras.

La estructura funcional lineal se utiliza para la división del trabajo gerencial. Al mismo tiempo, las unidades funcionales deben asesorar y brindar asistencia en el desarrollo de determinados temas, así como elaborar planes y programas, decisiones. Toda la carga asociada con el mando y control se traslada a los enlaces lineales.

La estructura de control funcional lineal, cuyo esquema se mostró anteriormente, tiene sus ventajas y desventajas. En realidad, se convertirán en objeto de un análisis más profundo del tema.

Jefes relacionados con los departamentos tipo funcional, tienen alguna influencia en las divisiones de la producción, pero sólo en un sentido formal. Por sí solos, en la mayoría de los casos, no pueden hacer nada, es decir, no pueden dar órdenes sin la confirmación de los representantes correspondientes. En general, el papel de los servicios funcionales tiene una relación directa con la escala en la que se desarrolla la actividad. También están asociados con las estructuras de gobierno de una organización o empresa. Todos entrenamiento tecnico corresponde a los servicios funcionales. Deben resolver las preguntas con anticipación y dejar opciones para sus soluciones. En este caso, las preguntas pueden estar relacionadas con la gestión del proceso de producción.

¿Cuáles son las ventajas de una estructura funcional lineal?

1) Las decisiones y los planes se preparan con más cuidado y profundidad. Por lo tanto, son más eficientes. Al mismo tiempo, los planes también se pueden asociar con la especialización de empleados individuales.

2) Los gerentes de línea no tienen que resolver una serie de problemas, lo que, a su vez, reduce la carga de trabajo. Se trata de cuestiones relacionadas con la logística, los cálculos financieros y su planificación, entre otras cuestiones.

3) La presencia de una cierta conexión y una escala jerárquica clara. El empleado no está sujeto a varios jefes, sino a uno solo.

¿Cuáles son las desventajas de una estructura funcional lineal?

1) Cada eslabón individual no quiere trabajar por el bien común de la empresa, asumir tareas ajenas. El enlace en la mayoría de los casos funciona solo para sus propios objetivos, realizando una gama limitada de funciones.

2) No existen relaciones estrechas entre departamentos. Prácticamente no hay interacción entre estos componentes. Se trata de la horizontal.

3) Pero verticalmente, la interacción, por el contrario, está muy fuertemente desarrollada. Incluso mucho más de lo necesario.

Esquema

La estructura de control funcional, cuyo ejemplo se dio casi al comienzo de este artículo, tiene un diagrama a continuación.

Se caracteriza por la creación de ciertas divisiones. Además, cada uno de ellos tendrá determinadas tareas que deberá realizar.

El servicio federal de migración puede demostrar un ejemplo de una estructura de gestión funcional lineal. Otro diagrama de esta estructura de control se presenta a continuación.

Conclusión

Las ventajas y desventajas de la estructura de gestión funcional se consideraron en el transcurso del artículo. También se dio la definición del concepto, se describen los bloques que forman parte de la estructura funcional de la gestión.

proceso organizativo Es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de los siguientes pasos:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación- esta es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el líder no delegó la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el emprendedor no pueda hacer frente a la delegación.

Responsabilidad- la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La cantidad de responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Potestades- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar ciertas tareas. Los poderes se delegan a cargos, no a individuos. Los límites de autoridad son restricciones.

es la verdadera capacidad de actuar. Si el poder es algo que realmente se puede hacer, entonces la autoridad es el derecho de hacer.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes de la sede son el aparato consultivo, personal (administración presidencial, secretaría). No hay subordinación descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en el cuartel general.

Organizaciones de construcción

El líder transfiere sus derechos y poderes. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

Etapas del diseño organizacional:

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• fijar la relación de poderes por cargos;
• definir las responsabilidades del puesto.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de una organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizacional de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y vínculos entre ellos.

La elección de la estructura organizacional depende de factores tales como:

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados);
• mercados a los que ingresa la empresa en el curso de su actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de dotación relativa de recursos, etc.

Teniendo en cuenta la estructura organizativa de la gestión empresarial, también se tienen en cuenta los niveles de interacción:

• organizaciones con ;
• departamentos de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión de la organización

Para diversas organizaciones, diferentes tipos de estructuras de gobierno. Sin embargo, por lo general hay varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal de personal, funcional, lineal funcional, matricial. A veces dentro de una sola empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación de divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Debe recordarse que la elección de la estructura de gestión depende de los planes estratégicos de la organización.

La estructura organizativa regula:

• división de tareas por departamentos y subdivisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

Leyes básicas de la organización racional:

• ordenar las tareas según puntos clave proceso;
• adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinando el “campo de decisión” y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
• distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• rutas de control cortas;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad para la autoorganización y la actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay conexiones verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar características.

Estructura de control lineal

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología simple y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

a medida que creces empresas, por regla general, una estructura lineal convertido a pentagrama lineal. Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Estructura de gestión del personal de línea

Estructura organizacional funcional

Con mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder se desdibujan.

Estructura de gestión funcional

Ventajas: profundizar la especialización, mejorando la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Estructura de gestión lineal funcional

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. La distribución de responsabilidades no se da por función, sino por productos o por región. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
desventajas: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible comprimir las actividades de una gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.

Estructura de gestión divisional Las divisiones se pueden distinguir según varios criterios, formando estructuras del mismo nombre, a saber:

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para expansión geográfica zonas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación superior, segundo educación más alta). Eficiente para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyecto (temporales) que implementan proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Estructura de control matricial

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
desventajas: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de interconexión entre las personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de los recursos y, en primer lugar, de los recursos humanos, la corporación como forma de organización de la actividad conjunta de las personas representa y brinda una oportunidad para la existencia misma y la reproducción de uno u otro. grupo social. Sin embargo, las personas están unidas en corporaciones a través de su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.

La estructura de control lineal es la más simple. Su esencia radica en el hecho de que solo una persona puede ejercer acciones de control sobre un objeto: un gerente que recibe información oficial solo de personas directamente subordinadas. Toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte del objeto que administra y asume la responsabilidad. 4, pág. 257. Es decir, todas las funciones de dirección y subordinación se concentran en el jefe, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados 2, 54. Esta estructura de dirección se muestra en la Figura 1.

Arroz. 1 Estructura de control lineal

Este tipo de estructura de gestión organizacional se utiliza en las condiciones de funcionamiento de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de vínculos cooperativos extensos con proveedores, consumidores, etc. Esta estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, empresas de una o tecnología simple.

La ventaja de una estructura lineal es la facilidad de uso. Todos los deberes y poderes están claramente distribuidos, en relación con lo cual se crean todas las condiciones necesarias para el proceso de toma de decisiones operativas, para mantener la disciplina necesaria en el equipo 4, p.258. Además, se incrementa la responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de la unidad encabezada por él, la recepción por parte de los ejecutores de órdenes interconectadas y tareas dotadas de recursos y la responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad.

Entre las deficiencias señaló la rigidez, la inflexibilidad, la incapacidad para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro, limitando la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión 4, p.258.

La estructura impone exigencias muy altas al gerente, quien debe tener amplios conocimientos versátiles y experiencia en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por empleados subordinados, lo que limita la escala de la unidad a cargo y la capacidad del gerente para administrarla de manera más efectiva.

1.4 Estructura de gestión funcional

La estructura funcional se ha desarrollado como resultado inevitable de la complejidad del proceso de gestión. Una característica de la estructura funcional es que, mientras se mantiene la unidad de mando para las funciones de gestión individuales, se forman unidades especiales, cuyo desarrollo tiene conocimientos y habilidades en esta área de gestión (Fig. 2).

Arroz. 2 Estructura de gestión funcional

La creación de una estructura funcional se reduce a la agrupación del personal de acuerdo con las amplias tareas que realizan. Las características específicas y las características de las actividades de una unidad en particular corresponden a las actividades más importantes de toda la empresa.

La estructuración funcional es la forma más extendida de organización de actividades y tiene lugar en casi todas las empresas en uno u otro nivel de la estructura organizativa. Este es el proceso de dividir una organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene su propia tarea y responsabilidades bien definidas y específicas. Crear una estructura funcional se reduce a agrupar al personal de acuerdo con las tareas generales que realizan (producción, marketing, finanzas, etc.). Las características y características específicas de las actividades de una unidad particular corresponden a las actividades más importantes de toda la organización.

En los casos en que la estructura funcional se utiliza solo parcialmente, una de las funciones (por ejemplo, financiación) está por encima o al mismo nivel que las unidades estructuradas por producto, por cliente o por territorio.

El valor de las funciones de mercadeo, producción y finanzas de la empresa es tan ampliamente reconocido que a menudo se toman como la base de toda la estructura de la organización. Están ubicados en un nivel por encima del cual solo se encuentra la cabeza de la empresa. Esta disposición es válida independientemente de la base sobre la cual se lleva a cabo la agrupación de actividades dentro de la empresa y cuán importantes son las funciones de una unidad en particular.

La cadena de mando proviene del presidente (CEO) y fluye de arriba hacia abajo.

Los vicepresidentes llevan a cabo la gestión de ventas, los asuntos financieros, el procesamiento de datos y otras funciones que son específicas de una empresa en particular. Los gerentes les reportan. Y así sucesivamente, hacia abajo en la escala jerárquica, las tareas están sujetas a una mayor fragmentación funcional de acuerdo con los procesos.

La organización funcional tiene como objetivo estimular la calidad y la creatividad, así como la búsqueda de economías de escala en la producción de bienes o servicios.

Sin embargo, mantener la interacción entre diferentes funciones es una tarea compleja y, a menudo, problemática. La implementación de diferentes funciones involucra diferentes marcos de tiempo, objetivos y principios, lo que dificulta la coordinación de actividades y Planificación. Además, la orientación funcional está asociada con una preferencia por tareas estándar, la promoción de perspectivas estrechamente limitadas y la presentación de informes de desempeño.

La estructura funcional no es adecuada para organizaciones con una amplia gama de productos, que operan en un entorno con necesidades tecnológicas y de consumo que cambian rápidamente, así como para organizaciones que operan a una escala internacional amplia, en varios mercados al mismo tiempo en países con diferentes leyes La lógica de esta forma es la especialización coordinada centralmente. Es difícil rastrear la contribución de cada elemento de los recursos a lo largo de la cadena de valor al resultado final y la rentabilidad general de la organización. De hecho, la tendencia actual hacia la desintegración (es decir, comprar componentes en lugar de fabricarlos, etc.) refleja que muchas empresas se dan cuenta de que la coordinación necesaria de costos y recursos utilizados se refleja en el desempeño. Una organización funcional puede fallar debido a una mala aplicación porque la lógica de esta organización es de control central que no se adapta fácilmente a la diversificación de productos.

En su forma pura, la estructura funcional prácticamente no se utiliza. Se utiliza en estrecha combinación orgánica con una estructura lineal que opera a lo largo de la jerarquía de gestión de arriba a abajo y se basa en la estricta subordinación del nivel de gestión más bajo al más alto. Con esta construcción se entrelaza el desempeño de funciones altamente especializadas con un sistema de subordinación y responsabilidad por la ejecución directa de tareas de diseño, fabricación de productos y suministro a los consumidores.

Las principales ventajas de la estructura incluyen: la alta competencia de los especialistas responsables de la implementación de funciones específicas y la expansión de las capacidades de los gerentes de línea en la gestión operativa de la producción como resultado de su liberación de la preparación de información sobre actividades funcionales 2 , C.56.

Al mismo tiempo, la especialización de los departamentos funcionales suele ser un obstáculo para el funcionamiento exitoso de una empresa, ya que dificulta la coordinación de las influencias gerenciales. Los departamentos funcionales pueden estar más interesados ​​en lograr las metas y objetivos de sus departamentos que las metas generales de toda la organización, lo que aumenta el conflicto entre departamentos. Además, en una gran empresa, la cadena de mandos desde el gerente hasta el ejecutante se vuelve demasiado larga.

Además, las desventajas incluyen:

dificultades para mantener relaciones constantes entre varios servicios funcionales;

un largo procedimiento de toma de decisiones y una jerarquía en la estructura de relaciones;

reducir la responsabilidad de los artistas por el trabajo como resultado de la despersonalización en el desempeño de sus funciones, tk. cada ejecutante recibe instrucciones de varios líderes;

duplicación e inconsistencia de instrucciones e instrucciones recibidas por los empleados y violación de los principios de unidad de mando y unidad de mando.

Con el aumento de tamaño y el desarrollo de la concentración de la producción, fue necesario encontrar formas de gestión más aceptables que correspondieran a la naturaleza de los nuevos requisitos de producción. Como resultado, se han creado estructuras combinadas que combinan las ventajas de las estructuras lineales y funcionales. Las más simples de ellas son las estructuras lineales funcionales y lineales de pentagrama.

El mercado moderno plantea nuevas condiciones para la formación de empresas. En las organizaciones, el uso más común de sistemas de gestión tales como:

• estructura organizativa lineal;
• personal de línea;
• funcional lineal.

Estructura organizacional lineal Se caracteriza por un sistema de control vertical, cuando una persona tiene los poderes principales, quien pasa instrucciones a su adjunto, este último a las suyas. En tales empresas hay varias que están encabezadas por gerentes intermedios y que reportan al director.

Lineal tiene las siguientes ventajas:

• claridad y unidad de órdenes;
• consistencia en las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• clara responsabilidad;
• facilidad de manejo, ya que la hay;
• eficiencia en la toma y ejecución de decisiones;
• la presencia de responsabilidad personal de los gerentes por el resultado final de las actividades de una unidad en particular.

Lineal es lógicamente delgado y definido, pero no es muy flexible. Cada líder tiene poder, pero poca capacidad para resolver situaciones difíciles.

Los científicos destacan las deficiencias que tiene una estructura organizativa lineal:

• la presencia de altos requisitos para el líder, que debe tener una competencia especial;
• falta de vínculos para el desarrollo y preparación de decisiones gerenciales;
• sobrecarga con grandes cantidades de información, muchos contactos con empleados;
• la concentración de todo el poder en manos del alto directivo.

Más moderno y óptimo es estructura organizativa del personal de línea. Incluye la presencia de departamentos especializados que no tienen derecho a la toma de decisiones y la capacidad de dirigir cualquier departamento, pero deben ayudar a un líder específico en el desempeño de una serie de funciones. Se trata de sobre las funciones de análisis y planificación estratégica. El resto del sistema tiene las mismas características que la estructura anterior.

Ventajas del sistema de sede:

• la presencia de un estudio más profundo de los objetivos estratégicos;
• los altos directivos tienen más tiempo libre, ya que no se distraen resolviendo problemas actuales;
• existe la oportunidad de involucrar a expertos y consultores externos.

La estructura de línea-pentagrama tiene las siguientes desventajas:

• la presencia de una distribución de responsabilidades insuficientemente clara, ya que quienes preparan la decisión no participarán en su ejecución;
• tendencia a sobre

Estructura organizativa lineal-funcional implementado a través de un conjunto de unidades que se especializan en el desempeño de una serie de responsabilidades específicas. Son necesarios en el sistema de control para una óptima toma de decisiones.

En tal estructura, una serie de funciones se asignan a los empleados. Los especialistas de un solo perfil deben unirse en una unidad estructural. Gracias a esto, se está formando un departamento de ventas, marketing y colocación.

Ventajas del sistema:

• la presencia de alta competencia de especialistas que son responsables de funciones específicas;
• la liberación de los altos directivos de la resolución de problemas especiales;
• formalización, estandarización y programación de procesos y fenómenos.

Desventajas de una estructura funcional:

• la presencia de un interés excesivo en la implementación de "sus" tareas por parte de las unidades;
• existen dificultades para mantener relaciones continuas entre los departamentos funcionales;
• dificultad para tomar decisiones.