Introducción

La gestión empresarial en una economía de mercado no es un asunto simple, es toda una ciencia llamada gestión.

Las relaciones se establecen entre los empleados y las divisiones estructurales de la empresa, los grupos directivos y gestionados, son de carácter informativo, tecnológico, laboral, financiero y de gestión. Forman una integridad organizativa, una especie de asociación de elementos. Cómo regular los datos de comunicación, cuáles son los requisitos para los mismos. Por un lado, para el funcionamiento estable del sistema, es necesario que las conexiones sean estables y estables; por otro lado, la inclusión de nuevos participantes en la producción, nuevos factores de producción requiere flexibilidad funcional, movilidad de conexiones. El conjunto de elementos y vínculos del sistema de gestión y los vínculos permanentes que se establecen entre ellos forman la estructura de gestión. Estructura de producción las empresas afectan directamente la composición de los servicios funcionales y la cantidad de empleados en ellos, por ejemplo, la cantidad de puestos de especialistas en ganado se establece según la disponibilidad de cabezas de ganado condicionales, así como las características zonales de producción.

La estructura organizacional de la empresa está influenciada por diferentes factores tales como: condiciones naturales y climáticas, tamaño de la finca, nivel de especialización y concentración, equipamiento técnico de producción, etc.

Características generales de las estructuras de gestión organizacional

La estructura organizativa es un conjunto de formas en que el proceso de trabajo se divide primero en tareas de trabajo separadas y luego se logra la coordinación de acciones para resolver problemas.

La estructura organizativa de gestión puede definirse como un conjunto de órganos de dirección, entre los cuales existe un sistema de relaciones que aseguran el desempeño de las funciones de gestión necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa (organización).

Los datos iniciales y los requisitos previos para la formación de la estructura organizativa de gestión son:

Metas y objetivos de la organización;

Funciones de producción y gestión de la organización;

Factores del ambiente interno (variables internas);

Factores medioambientales.

En esencia, la estructura organizacional determina la distribución de responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

Los principales elementos de la estructura organizativa de la empresa son sus divisiones (departamentos), niveles de gestión y vínculos entre ellos. Todos los elementos están interconectados. Se hace una distinción entre enlaces horizontales y verticales. Considerando que las divisiones o departamentos representan áreas funcionales (function zones), la estructura de una organización puede definirse como un conjunto de áreas funcionales y niveles de gestión, así como vínculos entre ellos. Un departamento (enlace) es un organismo de gestión independiente organizativamente separado. El principio fundamental de su formación es el desempeño por parte del departamento de ciertas (una o más) funciones.

Las relaciones entre departamentos son horizontales.

Los enlaces horizontales tienen la naturaleza de la coordinación y generalmente son de un solo nivel.

Los vínculos verticales son vínculos de subordinación, y su necesidad surge cuando la gestión es jerárquica.

Nivel de gestión: un grupo de departamentos que ocupan un cierto nivel en la jerarquía de gestión.

Las conexiones entre los escalones (niveles) de gestión son conexiones verticales que tienen un marcado carácter de subordinación secuencial.

Durante actividad económica Las estructuras organizativas de la empresa unen sus recursos humanos y materiales. Al mismo tiempo, las estructuras tienen una propiedad común: se forman para lograr objetivos que, a su vez, siempre determinan la estructura de la organización.

Por ello, cada estructura de gestión es individual y tiene sus propios características específicas que afectan significativamente el comportamiento y desempeño de las personas en una organización. Cuando se cambia un objetivo o aparecen signos de interrupción en el funcionamiento de una empresa, es la estructura organizativa de gestión la que primero se reorganiza.

La estructura organizacional incluye conceptos tales como la división del trabajo (por características funcionales y niveles de gestión), la relación de responsabilidad y autoridad, delegación de autoridad, centralización y descentralización de la gestión, responsabilidad y control, normas de manejabilidad y otros conceptos que determinan su lado de contenido. En el caso general, el contenido de la estructura organizativa está determinado por los objetivos a los que sirve y los procesos de gestión que está diseñada para proporcionar en una organización en particular.

Al mismo tiempo, todos los tipos de estructuras organizativas tienen características comunes que determinan su propósito y propiedades distintivas (características) en relación con otros elementos (categorías, conceptos) asociados con la organización de la gestión empresarial eficaz. Las características generales de la estructura organizativa se pueden formular de la siguiente manera: 1. La estructura de la organización garantiza la coordinación de todas las funciones de gestión en la ejecución de cualquier actividad económica de la empresa relacionada con el logro de sus objetivos.

2. La estructura de la organización determina los derechos y responsabilidades en todos los niveles de gestión a través de la definición (delegación) de autoridad y el establecimiento de responsabilidad para los gerentes de todos los rangos.

3. La estructura adoptada en una determinada organización determina el comportamiento de sus empleados (estilo de gestión, cultura organizacional y desempeño de los empleados).

4. La estructura organizativa determina la eficacia de la empresa, su supervivencia y prosperidad, definida como su éxito.

Las características anteriores reflejan el propósito y la capacidad de las estructuras organizacionales para influir en el logro de los resultados esperados de la empresa, determinados por sus metas. Además, existen propiedades internas de la estructura que determinan las condiciones para el uso racional de tipos específicos de estructuras, teniendo en cuenta varios factores situacionales (externos e internos) que tienen lugar en una organización particular.

Características generales de las organizaciones

Todas las organizaciones complejas no son solo grupos que tienen un propósito en sus actividades y tienen un cierto conjunto de objetivos interrelacionados, sino que también tienen características comunes a todas las organizaciones complejas.

Estos puntos en común, resumidos a continuación, ayudan a comprender por qué una organización debe ser administrada para tener éxito.

Recursos.

En términos generales, los objetivos de cualquier organización implican la transformación de recursos para lograr resultados.

Los principales recursos utilizados por una organización son las personas (recursos humanos), el capital, los materiales, la tecnología y la información.

El proceso de conversión de recursos se ve más fácilmente en organizaciones de producción, pero las organizaciones de servicios y las organizaciones sin fines de lucro también utilizan todo este tipo de recursos. Apple e IBM utilizan los fondos de los accionistas y del banco (capital) para comprar piezas (materiales), construir líneas de montaje (tecnología) y pagar a los trabajadores de las fábricas (humanos) para que fabriquen computadoras que puedan vender con ganancias (resultados). Los recursos de información se utilizan continuamente para comunicar y coordinar cada fase del proceso de transformación. La información de investigación de mercado ayuda a los ejecutivos de Apple e IBM a decidir qué tipo de producto es más probable que atraiga al público. La comunicación con los trabajadores les brinda la información que necesitan para hacer bien el trabajo. La velocidad y el volumen de ventas de productos permite a la gerencia decidir qué tan bien se está moviendo la empresa para lograr los resultados deseados.

La conciencia de la importancia de la información como recurso es la razón principal por la que las empresas de información como Apple e IBM han crecido tan rápidamente.

división horizontal del trabajo.

Quizás la característica más obvia de una organización es la división del trabajo. Si al menos dos personas trabajan juntas para lograr el mismo objetivo, deben compartir el trabajo entre ellas.

Por ejemplo, una organización de dos hombres con el objetivo de llevar un barco a un lugar a 10 millas de distancia podría dividir el trabajo de modo que un hombre maneje las velas mientras que el otro está al mando. La división de todo el trabajo en sus componentes constituyentes se conoce comúnmente como la división horizontal del trabajo. Dividir una gran cantidad de trabajo en numerosas tareas pequeñas y especializadas permite que una organización produzca mucho más que si la misma cantidad de personas trabajaran solas. Al dividir el trabajo de preparar y servir la comida a los clientes entre 12 empleados, como suele hacerse en McDonald's, puedes servir cientos de veces mas gente por día que en los pequeños restaurantes tradicionales con un chef y varios camareros.

En organizaciones muy pequeñas, la división horizontal del trabajo puede no ser lo suficientemente clara. Los dueños, que también son gerentes de pequeños restaurantes, pueden alternar entre preparar la comida y atender a los clientes. Pero la mayoría de las organizaciones complejas tienen este tipo de división horizontal, de modo que sus funciones y objetivos se pueden rastrear claramente.

Un ejemplo clásico de la división horizontal del trabajo en una empresa manufacturera, por ejemplo, es la producción, la comercialización y las finanzas. Representan las principales actividades que deben completarse con éxito para que la empresa logre sus objetivos.

Subdivisiones.

Las organizaciones complejas logran una división horizontal clara a través de la formación de unidades que realizan tareas específicas específicas y logran objetivos específicos específicos. Tales divisiones a menudo se denominan departamentos o servicios, pero también existen muchos otros nombres. McDonald's Corporation tiene divisiones dedicadas para cada función principal de la organización: marketing, compras, bienes raíces, etc. Estas divisiones de McDonald's tienen sus propias divisiones más pequeñas y específicas. McDonald's, por ejemplo, al ser una empresa tan grande y tan ramificada, forma divisiones tanto geográficamente como por tipos de actividad individuales.

El departamento de bienes raíces se divide en subdepartamentos: la elección de la ubicación de nuevos lugares de empresas, la gestión de la propiedad existente, y en cada uno de estos subdepartamentos hay grupos por áreas geográficas, como un grupo Costa este, grupo de California, grupo Europa Oriental, grupo de Europa del Este, etc.

Como toda la organización de la que forman parte, las divisiones son grupos de personas cuyas actividades están conscientemente coordinadas y dirigidas hacia un objetivo común. Así, en su esencia, las organizaciones grandes y complejas consisten en unas pocas organizaciones interconectadas especialmente creadas para propósitos específicos y numerosos grupos informales que surgen espontáneamente.

división vertical del trabajo.

Dado que el trabajo en una organización se divide en sus componentes, alguien debe coordinar el trabajo del grupo para que tenga éxito.

Volviendo a nuestro ejemplo del barco, si uno de los marineros no asume las funciones de capitán, y no se asegura de que los movimientos del timón estén coordinados con las maniobras de las velas para que el barco mantenga su rumbo, el grupo navega en es probable que el barco nunca llegue al puerto de destino: lo más probable es que termine donde lo lleven el viento y la corriente (es decir, el entorno externo).

Así, en la organización existen dos formas orgánicas internas de división del trabajo. El primero es la división del trabajo en componentes que constituyen partes de la actividad general, es decir, división horizontal del trabajo.

El segundo, llamado vertical, separa el trabajo de coordinación de acciones de las propias acciones. La actividad de coordinar el trabajo de otras personas es la esencia de la gestión.

La necesidad de control.

Para que la organización logre sus objetivos, las tareas deben coordinarse a través de una división vertical del trabajo. Por lo tanto, la gestión es una actividad esencial para una organización. Sin embargo, las organizaciones pequeñas a menudo no tienen un grupo de gerentes claramente definido.

Por ejemplo, en una pequeña tienda administrada por dos socios, uno de ellos puede tomar decisiones de compra, desempeñando así una función gerencial durante una semana y el segundo durante otra. Ambos coordinan los horarios de trabajo de sus pocos subordinados para mantener la tienda abierta durante el horario establecido. Pero ambos socios también realizan funciones no administrativas, sirviendo a los clientes y colocando los productos en los estantes. Ninguno de los socios considera al otro propietario o administrador.

Pero, aunque las funciones de gestión no están claramente definidas, se realiza la función principal, la coordinación.

Incluso en organizaciones grandes, la mayoría de los líderes a menudo realizan un trabajo que no implica coordinar el trabajo de otros. Los altos ejecutivos de IBM, por ejemplo, a veces llaman ellos mismos a los clientes o van a sala de compras, con el fin de mantenerse en contacto con los clientes, para sentir sus necesidades. Sin embargo, en todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, la gestión lleva tanto tiempo que se vuelve cada vez más difícil hacerlo de manera casual.

A medida que crece una organización, se vuelve más difícil para las personas saber de quién deben recibir instrucciones directamente. En este nivel, para que una organización opere con éxito, el trabajo administrativo debe estar claramente separado del trabajo no administrativo, es decir, las organizaciones deben nombrar líderes y definir sus deberes y responsabilidades. De hecho, las supergrandes organizaciones de la sociedad moderna sólo se hicieron posibles cuando se sintió claramente la necesidad de separar la gestión de las actividades comerciales o técnicas.

La gestión empresarial se lleva a cabo sobre la base de una determinada estructura organizativa. La estructura de la empresa y sus divisiones está determinada por la empresa de forma independiente. Al desarrollar la estructura organizativa de la gestión, es necesario garantizar la distribución efectiva de las funciones de gestión entre los departamentos. Es importante que se cumplan las siguientes condiciones:

• la solución de los mismos problemas no debe estar bajo la jurisdicción de diferentes departamentos;
• todas las funciones de gestión deben ser responsabilidad de las unidades de gestión;
• no se debe encomendar a esta unidad la resolución de cuestiones que se resuelven con mayor eficacia en otra.

La estructura de gestión puede cambiar con el tiempo de acuerdo con la dinámica del alcance y contenido de las funciones de gestión.

Entre divisiones separadas puede haber comunicaciones verticales y horizontales.

Las RELACIONES VERTICALES son conexiones de liderazgo y subordinación, por ejemplo, la conexión entre el director de la empresa y el jefe de la tienda.

Las RELACIONES HORIZONTALES son vínculos de cooperativas de elementos iguales, por ejemplo, vínculos entre gerentes de tiendas.

Hasta ahora, hemos considerado la organización desde un punto de vista funcional. Sin embargo, un análisis de la relación entre varias posiciones y posiciones muestra que hay línea completa tipos de estructuras organizativas, entre las cuales la construcción sobre el principio de departamentos (divisiones) es la más simple. Ahora abordaremos la cuestión de la organización desde el punto de vista de la distribución de poderes y deberes de producción.

Un cierto sistema se pone en la base de la estructura de gestión. Existen tres sistemas principales de gestión de la producción:

1. lineal;
2. funcional;
3. mezclado.

LINEAL: es un esquema de subordinación directa en todos los aspectos de las unidades inferiores a las superiores. Este sistema es bastante simple y puede ser efectivo si el número de temas bajo consideración no es grande y se pueden tomar decisiones sobre ellos en las subdivisiones más cercanas.

FUNCIONAL: el sistema es un esquema de subordinación de una subdivisión inferior a una serie de subdivisiones funcionales que resuelven problemas de gestión individuales: técnicos, de planificación, financieros, etc. En este caso, las instrucciones son más calificadas. Sin embargo, las unidades subordinadas no siempre saben cómo coordinar las instrucciones recibidas, en qué orden llevarlas a cabo. En su forma pura, este sistema se usa muy raramente.

El sistema MIXTO más común, que combina sistemas lineales y funcionales. En este caso, las decisiones elaboradas por las unidades funcionales son revisadas y aprobadas por el superior jerárquico, quien las traslada a las unidades subordinadas.

Con un volumen muy grande de varias preguntas, dicho esquema complica enormemente el trabajo de un gerente de línea. Para simplificarlo, en determinadas cuestiones, las unidades funcionales pueden gestionar directamente las unidades subordinadas. Una estructura de gestión racional está determinada por el tipo de empresa, su escala y características. Las empresas pueden utilizar estructuras de gestión sin taller, de taller, de cuerpo o mixtas.

La estructura más simple es la que no tiene talleres, en la que la producción se divide en secciones encabezadas por artesanos. Los maestros pueden informar directamente al jefe de la empresa o a un capataz senior que informe al jefe de la empresa. Esta estructura puede ser apropiada en pequeñas y medianas empresas industriales.

El principal eslabón de producción de una gran empresa industrial es el taller. Bajo la estructura de gestión de tiendas, los jefes de tiendas están subordinados al jefe de la empresa. Los jefes de sección, ya sean capataces mayores o capataces, están subordinados al jefe de taller. Los maestros están subordinados al maestro mayor. El jefe de la sección informa a los maestros superiores, quienes, a su vez, informan a los maestros.

en un especial grandes empresas Se puede utilizar la estructura del casco. En este caso, la empresa se divide en edificios, los edificios se dividen en talleres y los talleres se dividen en secciones.

Las empresas también pueden utilizar estructuras de gestión mixtas. Por ejemplo, en empresas con estructura, puede haber talleres separados, y en empresas con estructura de taller, secciones subordinadas directamente a la dirección de la empresa.

Los expertos han establecido que son posibles tres opciones composición cuantitativa empleados que reportan a un gerente:

1. cinco - siete personas, si los subordinados realizan varias funciones;
2. ocho - veinte personas, si los subordinados realizan funciones similares;
3. veintiuna - cincuenta personas, si los subordinados realizan las mismas funciones.

Gestión empresarial en condiciones modernas debe llevarse a cabo sobre la base del principio del derecho del propietario a usar su propiedad.

El propietario puede ejercer sus derechos para administrar la empresa directamente o a través de un organismo autorizado por él. Dicho organismo, de conformidad con el estatuto de la empresa, puede ser el directorio o la junta directiva de la empresa.

El directorio de la empresa está compuesto por numero igual representantes designados por el dueño de la propiedad de la empresa. El número de la junta directiva de la empresa y la duración de sus poderes están determinados por el estatuto de la empresa. La reunión del consejo está presidida por el presidente, que es elegido de entre los miembros de la junta por votación abierta o secreta.

El directorio de la empresa desarrolla una dirección general para el desarrollo económico y social de la empresa, establece el procedimiento para la distribución beneficio neto, decide sobre la emisión de valores, sobre la compra de valores de otras empresas, decide sobre la creación y terminación de las actividades de sucursales, subsidiarias y otras divisiones separadas.

En la asamblea general de la empresa se resuelven cuestiones de entrada y salida de asociaciones y asociaciones, se establece el rumbo de la actividad económica exterior, se consideran y resuelven las situaciones de conflicto que se presenten entre la administración y los trabajadores de la empresa, así como otras cuestiones económicas y económicas previstas en el estatuto de la empresa.

El directorio de la empresa en sus reuniones considera y resuelve los asuntos de su competencia, sin embargo, las actividades del directorio no están permitidas en las actividades operativas y administrativas de la administración. Todas las cuestiones de las actividades operativas de la empresa son decididas por el jefe de la empresa y los diputados designados por él, los jefes de departamento del aparato de gestión, talleres, departamentos, secciones, etc., así como los capataces.

El nombramiento del jefe de la empresa es un derecho del dueño de la propiedad de la empresa y lo realiza él directamente o por medio del directorio de la empresa. Cuando se nombra a un gerente para un puesto, se celebra un contrato con él, que define los derechos, deberes y responsabilidades del gerente, las condiciones para su material de soporte y posible despido sujeto a ciertas garantías.

Las decisiones sobre cuestiones socioeconómicas de las actividades de la empresa son elaboradas y adoptadas por los órganos de dirección de la empresa.

El aparato de gestión empresarial debe construirse de tal manera que asegure la unidad interconectada de todas las partes de la empresa en términos técnicos, económicos y organizativos. la mejor manera Utilizar mano de obra y recursos materiales.

Citemos como ejemplo la estructura del aparato de gestión de una gran empresa metalúrgica de Zaporozhye con una producción intensiva en energía desarrollada: JSC Dneprospetsstal.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. forma de propiedad - colectiva;
2. el órgano supremo es la asamblea general de OAO Dneprospetsstal;
3. el órgano ejecutivo es la Junta de JSC Dneprospetsstal;
4. Jefe de trabajo de la Junta - Presidente de la Junta de OAO Dneprospetsstal.

La empresa está encabezada por el presidente de la junta, quien organiza todo el trabajo de la empresa y asume plena responsabilidad por su condición y actividades ante la asamblea general. El presidente de la junta representa a la empresa en todas las instituciones y organizaciones, administra la propiedad de la empresa, concluye contratos, emite órdenes para la empresa, acepta y despide empleados de acuerdo con la legislación laboral, aplica incentivos e impone sanciones a los empleados de la empresa. , abre cuentas bancarias de la empresa.

El ingeniero jefe gestiona el trabajo de los servicios técnicos de la empresa, es responsable de la implementación del plan, la producción de productos de alta calidad, el uso última tecnología y Tecnología. El ingeniero jefe encabeza el consejo técnico y de producción de la empresa, que es un órgano consultivo. Los siguientes departamentos están subordinados a él:

1. técnico;
2. jefe mecánico;
3. ingeniero jefe de energía;
4. producción - despacho;
5. control técnico;
6. tecnología de seguridad

Las tareas del departamento técnico incluyen problemas de mejora de productos, desarrollo de nuevos tipos de productos, introducción en producción. los últimos logros ciencia y tecnología, mecanización y automatización de los procesos productivos, cumplimiento de la tecnología establecida, etc.

El departamento del jefe mecánico, junto con las subdivisiones subordinadas a él, proporciona control sobre el trabajo y ajuste de equipos tecnológicos, realiza todo tipo de reparación de equipos tecnológicos, así como la instalación de equipos nuevos y el desmantelamiento de equipos obsoletos.

El departamento del ingeniero jefe de energía, junto con sus divisiones subordinadas, asegura el suministro ininterrumpido de la empresa con electricidad, calor, aire comprimido, agua, oxígeno y otros. Realiza la planificación y reparación de equipos eléctricos, desarrolla e implementa medidas para la reconstrucción, el reequipamiento técnico y el desarrollo prospectivo de la economía energética de la empresa, lleva a cabo la regulación de los costos de electricidad, calor, combustible, aire comprimido, etc. así como medidas para ahorrarlos, utilizar recursos energéticos secundarios, desarrolla medidas técnicas y organizativas para mejorar la fiabilidad y aumentar la vida útil de los equipos de energía, lleva a cabo trabajos para optimizar los modos de uso de los equipos de energía en los talleres de producción y energía, lleva a cabo trabaja en la organización científica del trabajo en talleres de energía y mejora la contabilidad, el cálculo de las necesidades y la compilación de balances de energía, análisis, contabilidad e informes, instruye y capacita al personal, mantiene relaciones de producción con otras divisiones de la empresa y organizaciones regionales de suministro de energía.

El departamento de producción y despacho realiza el control operativo sobre el transcurso de la producción, elabora cronogramas de trabajo, elimina las causas que vulneran el régimen normal de producción, etc.

El departamento de control técnico controla la complejidad y la calidad productos terminados, desarrolla propuestas para la prevención y reducción de defectos, organiza el control de la calidad de las materias primas, los productos semielaborados que ingresan a la empresa, etc. La calidad de los productos es decisiva en la evaluación general de los resultados del trabajo de la fuerza laboral.

El Economista Jefe, que es el Vicepresidente de la Junta de Asuntos Económicos, gestiona la planificación y estímulo económico en la empresa, aumentando la productividad laboral, identificando y utilizando reservas de producción, mejorando la organización de la producción, el trabajo y salarios, organizaciones de contabilidad de costos intra-planta, etc. A ella pueden estar subordinados el departamento de planificación y economía, el departamento de contabilidad, financiero y el servicio económico.

El departamento de planificación y economía desarrolla planes anuales y trimestrales para la empresa y talleres individuales, supervisa su implementación, determina formas de eliminar deficiencias, organiza y mejora la planificación en la planta y dentro de la tienda, desarrolla estándares para la formación de fondos de incentivos económicos, mantiene registros estadísticos operativos, analiza el desempeño de las principales unidades, talleres y la planta, desarrolla y somete a aprobación proyectos, precios de nuevos productos, estudia e implementa las mejores prácticas en la organización del trabajo económico y de planificación, etc.

El departamento de contabilidad lleva a cabo la contabilidad de los fondos de la empresa y las transacciones comerciales con recursos materiales y monetarios, establece los resultados de las actividades financieras y económicas de la empresa, etc.

Departamento financiero: realiza acuerdos financieros con clientes y proveedores relacionados con la venta de productos terminados, la adquisición de las materias primas necesarias, combustible, materiales, etc. Las tareas de este departamento también incluyen la obtención de préstamos del banco, el pago oportuno de los préstamos y la relación con el presupuesto estatal.

El servicio económico realiza un análisis exhaustivo de los resultados de la empresa, desarrolla medidas para reducir el costo y aumentar la rentabilidad de la empresa, mejorar el uso de los activos de producción, identificar y usar reservas en la empresa, proporciona orientación metodológica sobre la organización científica. del trabajo, participa en la elaboración de normas técnicas y económicas e indicadores específicos de incentivos económicos, etc.

El Vicepresidente de la Junta de Asuntos Económicos gestiona la logística y venta de productos, las obras de vivienda y servicios comunales, etc.

El Vicepresidente del Directorio de Recursos Humanos dirige el Departamento de Organización del Trabajo y Salarios y el Departamento de Recursos Humanos.

El departamento de organización del trabajo y los salarios desarrolla una plantilla, elabora planes anuales, trimestrales y mensuales para el trabajo y los salarios y supervisa su implementación, desarrolla medidas para aumentar la productividad laboral, introduce sistemas de salarios progresivos, desarrolla un reglamento sobre la formación y gasto de los incentivos financieros del fondo, desarrolla normas de producción técnicamente sólidas y analiza su implementación, organiza y participa en el desarrollo de temas de la organización científica del trabajo, promueve el movimiento por una garantía colectiva de trabajo y disciplina social.

Todas las organizaciones comparten algunas características comunes, incluida la necesidad de gobernanza. No es de extrañar, por tanto, que el trabajo directivo también tenga muchos características generales. Un gerente es un líder, y aunque las organizaciones, áreas y responsabilidades pueden diferir, el trabajo de un presidente de la junta, un director, tiene mucho en común con el trabajo de un capataz en una línea de montaje.

Consideremos enfoques alternativos para la formación de estructuras organizacionales en general, sus ventajas y desventajas desde el punto de vista de la efectividad de la implementación de la estrategia. Existen cinco tipos de estructuras: una estructura funcional de gestión sobre una base geográfica (estructura regional), unidades de negocio descentralizadas, grupos empresariales estratégicos, estructura matricial.

La estructura funcional implica la asignación en la organización. divisiones individuales, cada uno con tareas y responsabilidades bien definidas. Las características y rasgos de las actividades de cada unidad corresponden a determinadas áreas de la organización. Las áreas tradicionales de actividad son la gestión de marketing. I + D, producción, finanzas, personal, etc. En los casos en que el tamaño de toda la organización o en la crema de la división es grande, los departamentos funcionales se dividen en divisiones funcionales más pequeñas. La esencia del enfoque funcional en este caso es aprovechar al máximo las ventajas de la especialización. Un ejemplo de una estructura funcional se muestra en la Fig. 7Fig. 7.3.

Esta estructura se usa con mayor frecuencia en empresas con un tipo de actividad, lo que permite

pero correlacionan claramente la estrategia y la estructura. Es muy conveniente para el desarrollo de habilidades y experiencia en un campo de actividad particular. Las estructuras orientadas funcionalmente son aceptables para una organización siempre que las áreas de actividad estratégicamente importantes estén directamente relacionadas con la distribución funcional y la necesidad de coordinación de las actividades de los departamentos sea insignificante. Ventajas estratégicas:

La alta dirección tiene la capacidad de concentrarse en temas estratégicos y monitorear los resultados estratégicos;

La organización logra un alto desempeño a través de la especialización;

Gestión de alta calidad al reducir la duplicación y mejorar la coordinación entre los departamentos funcionales

Debilidades estratégicas:

Dificultad en la coordinación interfuncional;

Mayor interés de los departamentos en la implementación de las metas y objetivos de sus unidades que en las metas generales de la organización, lo que puede conducir a conflictos entre funciones;

La responsabilidad de las actividades de la organización recae en la alta dirección;

Los gerentes se forman como especialistas y ganan experiencia en un departamento funcional, lo que dificulta el desarrollo de sus habilidades enfoque de sistemas a la resolución de problemas y, en consecuencia, limita la formación en la organización de directivos que sean capaces de resolver los problemas de la dirección estratégica a nivel organizativo.

La estructura de gestión sobre una base geográfica (estructura regional) se usa con mayor frecuencia en organizaciones que operan en diferentes áreas geográficas o territorios (Figura 74) y se ven obligadas a adaptarse a las especificidades de regiones específicas (legislación local, costumbres, necesidades de los consumidores, etc.). .).

La estructura territorial es especialmente eficaz para las empresas en diferentes regiones implementar diferentes estrategias. Con esta estructura, la autoridad de gestión se transfiere a un gerente (gerente principal), quien es responsable de la producción y comercialización de un producto/servicio y la rentabilidad de su estructura.

Las divisiones de ventas de grandes empresas cuyas actividades se extienden a grandes áreas geográficas pueden servir como ejemplos de estructuras de gestión regionales. Entre organizaciones sin ánimo de lucro, se utiliza la comodidad de las estructuras territoriales, se puede llamar el servicio de impuestos estatales, la policía, el servicio postal, etc.

Ventajas estratégicas:

Crea la posibilidad de adaptar la estrategia de la empresa a las condiciones específicas de cada región;

La responsabilidad de obtener ganancias se transfiere a los niveles gerenciales inferiores;

Alta calidad de gestión debido a una buena coordinación dentro de las divisiones territoriales;

Los gerentes, que trabajan en divisiones regionales, reciben capacitación adecuada y pueden crecer hasta convertirse en gerentes de alto nivel

Debilidades estratégicas:

Puede haber duplicación de trabajo, lo que conduce a un aumento en los costos de la organización;

Dificultad para mantener una imagen corporativa única en diferentes regiones, ya que los jefes de las divisiones regionales suelen tener más libertad para dar forma a la estrategia.

Unidades de negocio descentralizadas (estructura de gestión lineal). Anteriormente se mostró que los departamentos funcionales y las divisiones regionales funcionan bien en empresas de un solo perfil. Pero el panorama cambia drásticamente en las empresas diversificadas, en las que los principales bloques estructurales son actividades separadas. En este caso, las facultades se transfieren a los principales gerentes de cada unidad de negocio individual, quienes son responsables del desarrollo e implementación de la estrategia de su unidad, de todos los aspectos operativos y de los resultados finales de la actividad. De hecho, una unidad de negocios separada actúa como un centro de ganancias independiente (Figura 75. 7.5).

Pero junto con los aspectos positivos, las unidades de negocios independientes pueden crear ciertas dificultades para la organización: diferentes unidades de negocios pueden realizar el mismo trabajo, pero generalmente no existe un mecanismo para coordinar dicho trabajo a nivel de empresa. Por lo tanto, la dirección de la empresa se ve obligada a tomar medidas adicionales para coordinar la ejecución del mismo tipo de trabajo por parte de varias unidades de negocio. Estas medidas incluyen la creación Departamento General. I + D, servicio especial de ventas corporativas, red de distribuidores, servicio de procesamiento de aplicaciones, servicio de envío de productos de varias empresas de la empresa. La medida más eficaz es la separación de los fabricantes del mismo tipo de productos en unidades de negocio independientes.

Ventajas estratégicas:

Se está configurando un esquema racional de descentralización y delegación de facultades;

Cada unidad de negocio tiene un alto grado de libertad, lo que le permite crear sus propias cadenas de valor, actividades clave y formar requisitos necesarios a los departamentos funcionales;

El director general (ejecutivo) tiene la oportunidad de dedicar más tiempo a la estrategia de la empresa, y la responsabilidad de generar ganancias se transfiere a los principales gerentes de las unidades de negocios.

Debilidades estratégicas:

Existe una duplicidad de labores gerenciales a nivel corporativo ya nivel de unidades de negocio, lo que conlleva a un aumento de costos;

Se crean problemas relacionados con la diferenciación de tipos de trabajo gerenciales que se resuelven a nivel corporativo ya nivel de unidades de negocio;

Puede haber conflictos entre unidades de negocios individuales en la distribución de recursos corporativos;

Creciente dependencia del liderazgo corporativo de los principales gerentes de unidades de negocios

La estructura de grupos empresariales estratégicos suele aplicarse en empresas muy diversificadas, en las que el número de unidades de negocio es especialmente elevado, lo que dificulta su control por parte de la alta dirección (Fig. 76). Por lo tanto, en tales casos, la gerencia generalmente sigue el camino de combinar unidades comerciales relacionadas en un grupo empresarial, que está dirigido por un vicepresidente y reporta a la gerencia superior para el trabajo. En esencia, existe otro nivel de gestión entre la alta dirección y el director general del grupo empresarial.

Esta estructura se utilizó por primera vez en General Electric Corporation, en la que se combinaron 190 unidades comerciales en 43 grupos comerciales estratégicos. La fusión se lleva a cabo sobre la base de la asignación de ejecuciones idénticas de elementos de etiqueta que son característicos de todas las unidades comerciales incluidas en un grupo comercial separado. Dichos elementos pueden ser: cadenas de valor similares, la presencia de ciertos tipos de ventajas competitivas (costos bajos o diferenciación), factores claveéxito, similar tecnologías de producción, el mismo conjunto de competidores y iin.

Ventajas estratégicas:

La estructura más eficiente para empresas de despido ampliamente diversificadas;

Maximizar los beneficios de la alineación estratégica entre unidades dentro de un solo grupo comercial estratégico;

Debido a la clara distribución de poderes, los gerentes de alto nivel prestan más atención a las perspectivas de desarrollo estratégico de la organización.

Debilidades estratégicas:

La creación de grupos estratégicos de negocio tiene un verdadero sentido estratégico si la consolidación se da sobre la base de tener en cuenta la coordinación estratégica de todas las unidades de negocio, y no solo mejorar la solución de tareas administrativas.

Necesitamos una distribución clara de los poderes oficiales, así como el desarrollo de procedimientos y reglas;

Una cierta localización de las acciones de los grupos estratégicos empresariales puede actuar como una limitación a la hora de elegir una estrategia de solución eficaz

Estructura matricial. Desde la década de 1960, muchas empresas occidentales * comenzaron a desarrollar e implementar las llamadas estructuras organizativas adaptativas (orgánicas). El objetivo principal de estas estructuras es adaptar mejor la empresa a los cambios rápidos en ambiente externo y nuevas tecnologías intensivas en ciencia. Hay dos tipos principales de estructuras orgánicas: estas son organizaciones de proyectos y matrices. Detengámonos en los rasgos característicos de la estructura matricial de la organización.

La mayor difusión de las estructuras funcionales ha llevado a la aparición de muchos problemas para las empresas grandes y medianas que operan en las que se desarrollan dinámicamente. El uso de estructuras de proyecto, creadas temporalmente para resolver un problema específico (proyecto), fue una ayuda efectiva para resolver nuevos problemas. Pero en condiciones en las que el número de proyectos desarrollados simultáneamente en una empresa solía ser decenas, varias empresas (en primer lugar, General Electric) intentaron utilizar las ventajas de las estructuras funcionales y de proyectos imponiendo una estructura de proyecto sobre una estructura funcional que es permanente para una organización determinada. El esquema de tal estructura (Fig. 77) se asemeja a un enrejado, que se refleja en el nombre de este nueva estructura- estructura matricial.

Entre las principales características de esta estructura se encuentran las siguientes:

Los miembros de cada equipo de proyecto que trabajan en un proyecto en particular reportan simultáneamente tanto al gerente del proyecto como a los jefes de los departamentos funcionales en los que trabajan constantemente;

El director del proyecto debe tener facultades de proyecto que le permitan tanto supervisar todos los detalles del proyecto que se está desarrollando, como ejercer facultades puramente de personal; todo depende de los derechos que le delegue la alta dirección

todo el material y recursos financieros normalmente están a plena disposición del director del proyecto;

El desarrollo del cronograma de trabajo del proyecto y el control de su implementación está enteramente encomendado al gerente del proyecto;

Algunas funciones del jefe del departamento funcional pueden transferirse al director del proyecto;

Los jefes de departamentos funcionales controlan el progreso del trabajo, deciden cómo y dónde se debe realizar cierto trabajo y quién es específicamente responsable de su implementación.

La aplicación de la estructura matricial conduce a la creación de un nuevo tipo de clima organizacional, permite acordar prioridades estratégicas y actuales y llevar a cabo una distribución relativamente clara de poderes y diversos tipos de recursos dentro de las empresas.

Ventajas estratégicas:

Cada dirección del desarrollo estratégico de la empresa recibe suficiente atención por parte de la alta dirección;

Mejor orientación a las metas y demanda del proyecto;

Gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costos y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos;

Uso más flexible de los especialistas de la organización, así como conocimiento especial y competencias;

Mejorar el control sobre las tareas de proyectos individuales;

Capacidad para aplicar métodos eficaces de planificación y gestión.

Debilidades estratégicas:

La estructura es difícil de manejar" . Estructura matricial- es una forma de organización demasiado compleja, pesada y, a veces, incomprensible para referirse a ella constantemente";

La necesidad de un seguimiento constante de la "correlación" de fuerzas entre las tareas de gestión de proyectos y otras tareas de los departamentos funcionales;

Hay una imposición de poderes verticales y horizontales, que socava el principio de unidad de mando;

Dificultad para establecer responsabilidades claras para el cumplimiento de las tareas del departamento funcional y funciones para resolver problemas del proyecto;

La posibilidad de violar las reglas establecidas y los estándares aplicados en los departamentos funcionales a través de una larga separación de los empleados involucrados en la implementación del proyecto de sus departamentos;

Surgen conflictos entre los jefes de los departamentos funcionales y los directores de proyectos.

A pesar de estas deficiencias y dificultades, las estructuras matriciales se utilizan en muchas organizaciones pertenecientes a diversas industrias. La razón principal de esto es que la estructura matricial permite a las organizaciones aprovechar los beneficios inherentes a las estructuras funcionales y divisionales, en particular, para lograr un mayor rendimiento al trabajar en tipos complejos de productos que requieren creatividad.

Las estructuras organizativas enumeradas no proporcionan una correspondencia completa entre la estrategia implementada y la estructura. Por lo tanto, para apoyar efectivamente la implementación de la estrategia elegida, algunas organizaciones utilizan dos o más tipos de estructuras organizacionales al mismo tiempo. Otras organizaciones, además de la estructura de gestión existente, crean mecanismos especiales de coordinación necesarios para una estrategia empresarial eficaz en forma de equipos de proyecto, equipos de tareas multifuncionales, equipos de riesgo, grupos de trabajo independientes, equipos de implementación de procesos y gerentes de comunicación individuales. comunicaciones con los consumidores.

Publicado con permiso de Lanit

"La oficina alcanza la perfección justo a tiempo para que la empresa decaiga".
12ª Ley de Parkinson

Bajo la filosofía de gestión entenderemos los principios más generales sobre la base de los cuales se construye la estructura de gestión de la organización y se llevan a cabo los procesos de gestión. Por supuesto, la filosofía de la calidad y la filosofía de la gestión están interrelacionadas: la filosofía de la calidad establece el objetivo y la dirección de la organización, la filosofía de la gestión determina los medios organizativos para lograr este objetivo. F. W. Taylor sentó las bases de la filosofía de la gestión, así como de la filosofía de la calidad.

Tanto el programa de gestión de la calidad de Deming como los principios de la gestión de la calidad total tienen como objetivo cambiar la estructura del sistema de gestión empresarial. Consideremos los principales tipos de estructuras de gestión empresarial en términos de su conformidad con las ideas de la gestión de calidad moderna.

El término "estructura organizacional" evoca inmediatamente un diagrama de árbol bidimensional, que consta de rectángulos y líneas que los conectan. Estos recuadros muestran el trabajo a realizar y el alcance de las responsabilidades y, por lo tanto, reflejan la división del trabajo en la organización. La posición relativa de las casillas y las líneas que las conectan muestran el grado de subordinación. Las proporciones consideradas se limitan a dos dimensiones: arriba - abajo y transversalmente, ya que operamos con un supuesto limitado, según el cual la estructura organizacional debe representarse en un diagrama bidimensional dibujado en una superficie plana.

La propia estructura organizativa no contiene nada que nos limite en este sentido. Además, estas restricciones en la estructura organizativa a menudo tienen consecuencias graves y costosas. Aquí hay solo cuatro de ellos. Primero, entre las partes individuales de organizaciones de este tipo, no hay cooperación, sino competencia. Hay una competencia más fuerte dentro de las organizaciones que entre organizaciones, y esta competencia interna adquiere una forma mucho menos ética. En segundo lugar, la forma habitual La representación de la estructura de las organizaciones hace que sea muy difícil definir las tareas de las unidades individuales y medir los indicadores de desempeño correspondientes debido a la gran interdependencia de las unidades unidas de esta manera. En tercer lugar, contribuye a la creación de organizaciones resistentes al cambio, especialmente a los cambios en su estructura; por lo tanto, degeneran en estructuras burocráticas que no se pueden adaptar. La mayoría de estas organizaciones aprenden muy lentamente, si es que lo hacen. En cuarto lugar, la representación de la estructura organizativa en forma de árbol bidimensional limita el número y la naturaleza de las posibles opciones para resolver los problemas emergentes. Ante tal limitación, son imposibles las soluciones que aseguren el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta los cambios técnicos y sociales, cuyo ritmo es cada vez más creciente. El entorno actual requiere que las organizaciones no solo estén preparadas para cualquier cambio, sino que también sean capaces de afrontarlos. En otras palabras, se necesita un equilibrio dinámico. Obviamente, para lograr tal equilibrio, la organización debe tener una estructura suficientemente flexible. (Si bien la flexibilidad no garantiza la adaptabilidad, es necesaria para lograr la adaptabilidad).

La construcción de una estructura organizacional flexible o meritoria es una de las tareas de la llamada "arquitectura estructural". Usando la terminología adoptada en arquitectura, podemos decir que este resumen establece las ideas principales a partir de las cuales se pueden desarrollar varias opciones para resolver el problema de la estructura organizacional sin las restricciones asociadas con su representación gráfica.

Las desventajas anteriores pueden y deben superarse mediante la construcción de una estructura organizativa multidimensional. La estructura multidimensional implica el principio democrático de gobernabilidad.

Estructuras de control de tipo jerárquico

Las estructuras de gestión de muchas empresas modernas se construyeron de acuerdo con los principios de gestión formulados a principios del siglo XX. La formulación más completa de estos principios la dio el sociólogo alemán Max Weber (el concepto de burocracia racional):

• el principio de jerarquía de los niveles de gestión, en el que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• el principio de correspondencia de los poderes y responsabilidades de los empleados de dirección con su lugar en la jerarquía, que se deriva de él;
• el principio de división del trabajo en funciones separadas y especialización de los trabajadores según las funciones desempeñadas; el principio de formalización y estandarización de actividades, asegurando la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;
• el principio de cumplimiento impersonal por parte de los empleados de las funciones que de él se derivan;
• el principio de selección de calificaciones, según el cual la contratación y el despido del trabajo se llevan a cabo en estricta conformidad con los requisitos de calificación.

La estructura organizativa, construida de acuerdo con estos principios, se denomina estructura jerárquica o burocrática. El tipo más común de tal estructura es lineal - funcional (estructura lineal).

Estructura organizacional lineal

La base de las estructuras lineales es el llamado principio de construcción y especialización "mío". proceso de gestión por subsistemas funcionales de la organización (comercialización, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo un sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y la calidad del trabajo de la organización como un todo) se vuelve, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios trabajan en cierta medida para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• clara responsabilidad;
• reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;
• una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes;
• la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele dar lugar a la aparición de un clima de miedo y desunión;
• una gran cantidad de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
• sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las deficiencias de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la filosofía moderna de la calidad.

Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizacional es el desarrollo de una lineal y está diseñada para eliminar su inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos. planificación estratégica. La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante a realizar ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. Por lo demás, esta estructura corresponde a una lineal (Fig. 2).

Figura 2. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

• más profundo que en lo lineal, estudio de cuestiones estratégicas;
• alguna descarga de altos directivos;
• la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;
• Al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

Desventajas de una estructura de pentagrama lineal:

• distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;
• similar a una estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Conclusión: una estructura de personal lineal puede ser un buen paso intermedio en la transición de una estructura lineal a una más eficiente. La estructura permite, aunque de forma limitada, incorporar ideas filosofía moderna calidad.

Estructura de gestión divisional

A fines de la década de 1920, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques para la organización de la gestión, asociados con un fuerte aumento en el tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (diversificación) y la complicación procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. En este sentido, comenzaron a surgir estructuras de dirección divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la dirección de la corporación. En este tipo de estructuras se intentó combinar la coordinación y el control centralizado de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos fabricados (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor; en territorios servidos - especialización regional. En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implantado ampliamente desde los años 60 en forma de creación de asociaciones de producción.

Ventajas de una estructura divisional:

• proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
• proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
• al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• las principales conexiones son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, congestión de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;

en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Conclusión: las ventajas de las estructuras divisionales superan sus desventajas solo durante períodos de existencia bastante estable; en un entorno inestable, corren el riesgo de repetir el destino de los dinosaurios. Con esta estructura, es posible implementar la mayoría ideas de la filosofía moderna de la calidad.

Estructuras de gestión de tipo orgánico

Las estructuras de gestión orgánica o adaptativa comenzaron a desarrollarse a fines de la década de 1970, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó fuertemente la competencia entre las empresas y la vida exigió de las empresas alta eficiencia y calidad del trabajo y una respuesta rápida a los cambios del mercado y, por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras de tipo jerárquico para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de gestión orgánica es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes. Las estructuras de este tipo son diseño, matriz (programa-objetivo), formas de brigada de estructuras . Al introducir estas estructuras, es necesario cambiar simultáneamente la relación entre los departamentos de la empresa. Sin embargo, si se preserva el sistema de planificación, control, distribución de recursos, estilo de liderazgo, métodos de motivación del personal y no se apoya el deseo de los empleados de autodesarrollo, los resultados de la introducción de tales estructuras pueden ser negativos.

Estructura de gestión de brigada (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels obreros, pero solo a partir de los años 80 comenzó su uso activo como una estructura de gestión de la organización, en muchos aspectos directamente opuesta al tipo jerárquico de estructuras Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;
• involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales inherentes a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

En una organización construida según estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas (Fig. 4) o ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte). Esta forma de organización se llama multifuncional , en muchos aspectos está cerca de matriz . En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos propio brigada . Este formulario es muy utilizado en las organizaciones. gestión de proyectos .

Figura 4. Estructura organizativa interfuncional

Figura 5. La estructura de la organización, que consta de grupos de trabajo (brigada)

Beneficios de una estructura de brigada (interfuncional):

• reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;
• el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• la posibilidad de aplicar métodos efectivos de planificación y gestión;
• reduciendo la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

• complicación de la interacción (especialmente para una estructura interfuncional);
• dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• alta cualificación y responsabilidad del personal;
• altos requisitos de comunicación.

Conclusión: esta forma de estructura organizacional es más efectiva en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con su buen equipo tecnico especialmente cuando se combina con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se encarnan con mayor eficacia.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico para construir una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o se van (si trabajaron por contrato). En forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder a brigada (multifuncional) estructura, y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• alta flexibilidad;
• reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

• requisitos de cualificación muy altos, cualidades personales y empresariales del director del proyecto, que no solo debe gestionar todas las etapas ciclo vital proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• fragmentación de recursos entre proyectos;
• la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;
• complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Conclusión: las ventajas superan las desventajas en empresas con un pequeño número de proyectos simultáneos. Las posibilidades de implementar los principios de la filosofía moderna de la calidad están determinadas por la forma de gestión de proyectos.

Estructura de gestión matricial (programa - meta)

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir. Un ejemplo de una estructura de gestión matricial de programa-objetivo (Toyota) se muestra en la Fig. 6. Esta estructura fue propuesta por Kaori Ishikawa en los años 70 y, con cambios menores, todavía funciona hoy no solo en Toyota, sino también en muchas otras empresas alrededor del mundo.

Los programas de destino se gestionan en Toyota a través de comités funcionales. Por ejemplo, cuando se crea un comité funcional en el campo de la garantía de calidad, se designa como presidente del comité a un representante autorizado de gestión de calidad. Según la práctica de Toyota, el número de miembros del comité no debe exceder de cinco. El comité incluye tanto a los empleados del departamento de control de calidad como a 1 o 2 empleados de otros departamentos. Cada comité tiene una secretaría y nombra un secretario para llevar a cabo los asuntos. Los temas principales son considerados por el comité en reuniones mensuales. El comité también puede crear grupos que trabajen en proyectos individuales. El Comité de Calidad determina los derechos y obligaciones de todos los departamentos relacionados con temas de calidad y establece un sistema de relaciones. Mensualmente, el comité de calidad analiza los indicadores de aseguramiento de la calidad y comprende los motivos de las quejas, si las hubiere. Al mismo tiempo, el comité no es responsable del aseguramiento de la calidad. Esta tarea la resuelve directamente cada departamento en el marco de la estructura vertical. La responsabilidad del comité es combinar las estructuras verticales y horizontales para mejorar el desempeño de toda la organización.

Figura 6. Estructura de gestión matricial en Toyota

Ventajas de la estructura matricial:

• mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);
• una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
• uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
• mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
• cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "maestro" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
• se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se crean comunicaciones horizontales y solo centro Toma de decisiones.

Desventajas de las estructuras matriciales:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;
• frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;
• la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.

Conclusión: la introducción de una estructura matricial tiene un buen efecto en organizaciones con un nivel suficientemente alto de cultura corporativa y calificaciones de los empleados, de lo contrario, la administración puede desorganizarse (en Toyota, la introducción de una estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota.

Estructura organizacional multidimensional

Cualquier organización es un sistema con propósito. En tal sistema, hay una división funcional del trabajo entre sus individuos (o elementos) cuyo propósito está asociado con la elección de objetivos, o resultados deseados, y medios ( lineas de conducta). Una u otra línea de comportamiento implica el uso de ciertos recursos ( cantidades de entrada) para producir bienes y prestar servicios ( cantidades de salida), que para el consumidor debería tener gran valor que los recursos utilizados. Los recursos consumidos incluyen mano de obra, materiales, energía, capacidad de producción y dinero en efectivo. Esto se aplica por igual a las organizaciones públicas y privadas.

Tradicionalmente, la estructura organizativa abarca dos tipos de relaciones:

responsabilidad(quién es responsable de qué) y subordinación(quién informa a quién). Una organización con tal estructura se puede representar como un árbol, mientras que responsabilidades están representados por rectángulos, cuya posición relativa muestra nivel de autoridad, y las líneas que conectan estos rectángulos son distribución de poderes. Sin embargo, tal representación de la estructura organizacional no contiene ninguna información sobre a qué costo y con la ayuda de medios, la organización logró lograr ciertos resultados. Al mismo tiempo, sobre la base de matrices como costos - producción o escribe medios - fines. Ilustremos esto con el ejemplo de una corporación privada típica que produce algún producto.

La información sobre los productos fabricados se puede utilizar para determinar los objetivos de la organización. Para ello, por ejemplo, puedes clasificar los productos según sus tipos o características de calidad. Los elementos de la estructura encargados de asegurar la producción de productos o la prestación de servicios por parte del consumidor fuera de la organización se denominan programas y se denotan por P1, P2,. . . , pr. Los fondos utilizados por los programas (o actividades) generalmente se pueden subdividir en operaciones y servicios.

Operación- este es un tipo de actividad que afecta directamente la naturaleza del producto o su disponibilidad. Las operaciones típicas (O1, O2, . . . , Om) son la compra de materias primas, transporte, producción, distribución y comercialización de productos.

Servicios son las actividades necesarias para apoyar programas o llevar a cabo una operación. Los servicios típicos (S1, S2, . . . , Sn) son el trabajo realizado por departamentos como contabilidad, procesamiento de datos, mantenimiento, disputas laborales, finanzas, recursos humanos, servicios legales.

Actividades, realizada en el marco del programa y en el marco de acciones para su implementación, se puede presentar como en la Fig. 7 y 8. Los resultados de cada actividad individual pueden ser utilizados directamente por la misma actividad, programas y otras actividades, así como por el órgano ejecutivo y el consumidor externo.

Programas generales pueden subdividirse en privados, por ejemplo, por tipo de consumidor (industrial o individual), área geográfica abastecida o servida, por tipo de producto, etc. Los programas privados, a su vez, también pueden subdividirse.

Programas / Actividades	P1	R2	. . .	Rk
Operación Q1
Operación Q2
. . . .
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio pequeño

Figura 7. Esquema de interacción entre actividades y programas

Divisiones de consumo / divisiones de consumo	Operación Q1	Operación Q2	. . . .	Operación qm	Servicio S1	S2	. . . .	sn
Operación Q1
Operación Q2
Operación Qm
Servicio S1
Servicio S2
. . . .
servicio sn

Arroz. 8. Esquema de interacción de actividades.

Del mismo modo, puede desglosar los tipos de actividades de las actividades. Por ejemplo, las operaciones de fabricación de un producto pueden incluir la producción de piezas, ensamblajes y ensamblajes, cada uno de los cuales puede dividirse en operaciones más pequeñas.

Si el número de programas y actividades principales y auxiliares (operaciones y servicios) es tan grande que el gerente no puede coordinarlos de manera efectiva, entonces puede haber una necesidad de coordinadores dentro de áreas específicas. funciones de gestión(Figura 9). Cada línea de acción puede requerir más de un coordinador o unidad coordinadora. En los casos en que el número de coordinadores resulte demasiado elevado, la utilización de coordinadores superiores o unidades coordinadoras ( en este contexto, "coordinación" significa precisamente coordinación pero no administración). Para llevar a cabo la coordinación es suficiente un grupo formado por los jefes de los departamentos coordinadores y los líderes.

Figura 9. Estructura de coordinación en grandes organizaciones

Los programas, así como las unidades funcionales, tienen ciertos requisitos. Los programas y las unidades funcionales pueden agruparse por producto, tipo de cliente, área geográfica, etc. Si hay demasiados clientes y muy dispersos para un programa poco convencional el uso de características de ubicación geográfica como una dimensión adicional del esquema volumétrico de la estructura organizacional (Fig. 10). En este caso, es necesario en representantes regionales cuyo deber es proteger los intereses de quienes consumen el producto o se ven afectados por las actividades de la organización en su conjunto. Los representantes regionales juegan el papel de intermediarios externos que pueden evaluar los programas y diversas actividades de la organización en cada región particular desde el punto de vista de aquellos cuyos intereses representan. En el futuro, esta información podrá ser utilizada por el órgano de gobierno, coordinadores y jefes de departamento. Al recibir dicha información simultáneamente de todos los representantes regionales, el gerente puede obtener una imagen completa de la efectividad de su programa en toda el área de servicio y en cada región. Esto le permite distribuir de manera más racional los recursos disponibles entre las regiones.

Sin embargo posición geográfica no es el único criterio para organizar las actividades de los intermediarios externos; pueden utilizarse otros criterios. Por ejemplo, las organizaciones que brindan diversas industrias industria de lubricantes, es recomendable tener representantes no por región, sino por industria (esta puede ser automotriz, aeroespacial, construcción de máquinas herramienta y otras industrias). La organización de servicio público podrá determinar las responsabilidades de sus representantes con base en las características socioeconómicas de los usuarios.

Figura 10. Organigrama 3D

Compartir la responsabilidad. La organización considerada "multidimensional" tiene algo en común con las llamadas "organizaciones matriciales". Sin embargo, estos últimos suelen ser bidimensionales y carecen de muchas de las características importantes de las estructuras organizativas consideradas, especialmente en términos de financiación. Además, todos tienen un inconveniente común: los empleados de las unidades funcionales están en doble subordinación, lo que, por regla general, conduce a resultados indeseables. Es esta deficiencia más comúnmente observada en las organizaciones matriciales la causa de la llamada "esquizofrenia ocupacional".
Una estructura organizativa multidimensional no da lugar a las dificultades inherentes a una organización matricial. En una organización multidimensional, el personal de la unidad funcional cuyos productos compra el director del programa se trata como un cliente externo y solo rinde cuentas al director de la unidad funcional. Sin embargo, al evaluar las actividades de sus subordinados, el jefe de la unidad funcional, por supuesto, debe utilizar las evaluaciones de la calidad de su trabajo proporcionadas por el gerente del programa. La posición de la persona que lidera el equipo de la unidad funcional que hace el trabajo del programa es muy parecida a la de un gerente de proyecto en una empresa de construcción y consultoría; no tiene dudas sobre quién es el propietario, pero tiene que tratar con él como cliente.

METRO estructura organizacional multidimensional y financiamiento del programa. El financiamiento de programas que se practica normalmente (o tradicional) es solo una forma de preparar estimaciones de costos para los departamentos y programas funcionales. No se trata de proporcionar recursos y opciones para las unidades del programa, ni de exigir unidades funcionales para conquistar mercados de forma independiente dentro y fuera de la organización. En resumen, el financiamiento del programa generalmente no tiene en cuenta las características específicas de la estructura organizativa y no afecta su flexibilidad. Esta forma de distribuir los fondos entre las unidades funcionales garantiza únicamente la ejecución de los programas, al mismo tiempo que proporciona una determinación más eficiente que la habitual del costo de su implementación. La estructura organizativa multidimensional le permite mantener todas las ventajas del método tradicional de financiación y, además, cuenta con una serie de otras.

Beneficios de una Estructura Organizacional Multidimensional

Una estructura organizacional multidimensional le permite aumentar la flexibilidad de la organización y su capacidad para responder a condiciones internas y externas cambiantes. Esto se logra dividiendo la organización en unidades cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes a precios competitivos que están en demanda y proporcionar los servicios que necesitan los consumidores. Esta estructura crea un mercado dentro de la organización, ya sea esta privada o pública, comercial o sin fines de lucro (non-profit), y potencia su capacidad para responder a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las unidades estructurales de lo "multidimensional" son relativamente independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o cambiarse de cualquier forma. El indicador de desempeño de cada división no depende de indicadores similares de ninguna otra división, lo que facilita que el órgano ejecutivo evalúe y controle las actividades de las divisiones. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de manera autónoma en todos los aspectos de sus actividades.

Una estructura multidimensional desalienta el desarrollo de la burocracia al evitar que las unidades funcionales o los programas sean presa de las unidades de servicio, cuyos procedimientos a veces se convierten en un fin en sí mismos y se convierten en un obstáculo para el logro de las metas establecidas por la organización. Los clientes dentro y fuera de la organización controlan a los proveedores internos de productos y servicios; Los proveedores nunca controlan a los consumidores. Tal organización está orientada hacia los fines más que hacia los medios, mientras que la burocracia se caracteriza por la subordinación de los fines a los medios.

Desventajas de una estructura organizacional multidimensional

Sin embargo, una estructura organizativa multidimensional, aunque desprovista de algunas deficiencias significativas inherentes a las organizaciones convencionales, no puede eliminar todas las deficiencias por completo. Por sí misma, tal organización estructural no garantiza un trabajo significativo e interesante en los niveles inferiores, pero facilita la aplicación de nuevas ideas que contribuyen a su mejora.

La introducción de una estructura organizacional multidimensional en la empresa no es la única forma de aumentar la flexibilidad de la organización y su sensibilidad a los cambios en las condiciones, pero un estudio serio de esto le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas de las personas sobre las capacidades. de organizaciones Es esta circunstancia la que debería contribuir al surgimiento de nuevas estructuras organizacionales aún más avanzadas.

La estructura es una relación lógica entre las funciones de la dirección y el funcionamiento de las áreas, construida de tal forma que le permite alcanzar de la manera más eficaz los objetivos de la organización. La estructura de producción se entiende como el número, composición de unidades, niveles de gestión en un sistema único interconectado.

Principios de formación de estructuras organizativas:

La estructura debe reflejar las metas y objetivos de la empresa (es decir, estar subordinada a la producción y cambiar con ella).

La estructura debe reflejar las funciones de la división del trabajo y el alcance de la autoridad (política, procedimientos, reglas, descripciones de puestos).

La estructura debe reflejar las características del entorno externo.

La estructura debe reflejar la correspondencia entre funciones y competencias.

Tipos de estructuras de gestión empresarial:

Lineal.

La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un único líder, dotado de todos los poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentra todas las funciones de gestión en sus manos.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un solo canal. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.

Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten en cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, una especie de jerarquía de líderes de esta organización en particular se forma En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato.

En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se ensambla de acuerdo con las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la gama de productos, etc.

La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los líderes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren un conocimiento limitado y especializado.

La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus aspectos positivos y sus inconvenientes:

Ventajas	desventajas
Delineación clara de responsabilidad y competencia	Altos requisitos profesionales para el gerente;
control sencillo;	Comunicaciones complejas entre los artistas;
Formas rápidas y económicas de toma de decisiones;	Bajo nivel de especialización de los gerentes;
Comunicaciones jerárquicas simples;
Responsabilidad personal.

Funcional.

La estructura de gestión funcional es una estructura formada de acuerdo con las actividades principales de la organización, donde las divisiones se combinan en bloques. Para la mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes, el enfoque principal para la formación de divisiones es funcional. En este caso, se entiende por funciones las principales áreas de actividad, por ejemplo, producción, finanzas, ventas, etc. De acuerdo con las funciones, se forman bloques de subdivisiones: producción, gestión, social.

La separación de divisiones individuales dentro de los bloques ya se lleva a cabo de acuerdo con uno de los enfoques discutidos anteriormente o varios al mismo tiempo. Por ejemplo, las tiendas se pueden organizar teniendo en cuenta los productos producidos y los sitios, en función de las tecnologías utilizadas en ellos.

La unidad de producción incluye las principales divisiones asociadas con el lanzamiento de productos básicos o la prestación de servicios; auxiliar, proporcionando las condiciones necesarias para el funcionamiento normal de las unidades principales; subdivisiones al servicio de los procesos principales y auxiliares; departamentos experimentales donde se fabrican prototipos de productos. Está claro que dependiendo de la naturaleza de las actividades de la organización, el papel de ciertas divisiones de la estructura de producción es diferente: no en todas partes se crean prototipos, no en todas partes hay instalaciones de producción auxiliares, etc.

El bloque de gestión incluye unidades de preproducción (I+D, etc.); informativo (biblioteca, archivo); servicio, que se ocupa de cuestiones de investigación de mercados, ventas, servicio de garantía; administrativo (gestión, contabilidad, servicio de planificación, departamento legal); consultivo (comités y comisiones que trabajan para mejorar la organización y tecnología de producción y gestión).

El tercer bloque de la estructura funcional de la organización está compuesto por subdivisiones de la esfera social: centros de salud, clubes, instituciones infantiles, centros de recreación.

Áreas de aplicación de la estructura de gestión funcional:

Empresas de un solo producto;

Empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo;

Grandes empresas especializadas;

Organizaciones de investigación y diseño;

Empresas altamente especializadas.

Tareas específicas de la dirección en la estructura funcional de la dirección:

La complejidad de las comunicaciones;

Selección cuidadosa de gerentes especialistas en divisiones funcionales;

Nivelación de la carga de unidades;

Garantizar la coordinación de las unidades funcionales;

Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

Prevención del desarrollo separatista de unidades funcionales;

Prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura de gestión funcional tiene sus aspectos positivos y sus inconvenientes:

Ventajas	desventajas
Especialización profesional de los jefes de departamento;	Falta de orientación técnica unificada sobre productos, proyectos;
Reducir el riesgo de fenómenos erróneos;	Reducir la responsabilidad personal por el resultado final;
	La complejidad de monitorear el progreso del proceso en su conjunto y para proyectos individuales;
Altas posibilidades de coordinación;	Desenfoque de responsabilidad y límites de competencia.
Facilidad de formación e implementación de un único política de innovación.

Lineal - funcional.

La estructura de gestión lineal - funcional (organización multilínea) se caracteriza por el hecho de que la gestión funcional es realizada por un determinado conjunto de unidades especializadas en realizar tipos específicos de trabajo necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal.

La idea de esta estructura de gestión es que el desempeño de ciertas funciones sobre temas específicos se asigne a especialistas, es decir, cada órgano de gestión (o ejecutante) esté especializado en realizar cierto tipo de actividades. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de marketing, un departamento de planificación, contabilidad, logística, etc. Así, la tarea global de gestión de la organización se divide, partiendo del nivel medio según el criterio funcional. La gestión funcional y de línea existen juntas, lo que crea una doble subordinación para los ejecutantes.

Como puede ver en el diagrama, en lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, existe un personal de especialistas con alta competencia en su campo y responsables de una determinada dirección. Tal especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización.

La estructura de gestión lineal-funcional tiene sus aspectos positivos y desventajas:

Ventajas	desventajas
Alto nivel profesional de preparación de soluciones;	La complejidad de preparar y acordar decisiones;
Comunicación rápida;	Falta de liderazgo unificado;
Descarga de la alta dirección;	Duplicación de pedidos y comunicaciones;
Especialización profesional del jefe;	La dificultad de no tener el control;
Reducir la necesidad de generalistas	Forma organizativa relativamente congelada, con dificultad para responder a los cambios.

Estructura línea-pentagrama.

Con una estructura organizacional de administración de personal lineal, el gerente de línea que encabeza un determinado equipo asume todo el poder. El gerente de línea en el desarrollo de temas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados cuenta con la asistencia de un aparato especial que consta de unidades funcionales (departamentos, departamentos, oficinas, etc.).

En este caso, las estructuras funcionales de los departamentos están subordinadas al jefe de línea. Llevan a cabo sus decisiones a través del director ejecutivo o (dentro de su autoridad) directamente a través de los respectivos jefes de los servicios ejecutivos. La estructura de línea-jefatura incluye unidades funcionales especiales (jefatura) con gerentes de línea que les ayudan a realizar las tareas de la organización.

La estructura organizativa de gestión de personal de línea tiene sus aspectos positivos y desventajas:

Estructura de gestión de proyectos

En la gestión, el proyecto es, además, una unidad temporal que se liquida tras la finalización de la obra. Como regla general, estos trabajos consisten en realizar experimentos científicos y prácticos, dominar un nuevo tipo de producto, tecnología, métodos de gestión, que siempre está asociado con el riesgo de falla y pérdida financiera. Una organización que constaba de tales subdivisiones se denominaba organización de proyecto.

Las estructuras de gestión de proyectos son móviles y se centran en cierta forma actividades. Esto le permite lograr una alta calidad de trabajo. Al mismo tiempo, debido a la estrecha especialización, los recursos utilizados en el proyecto, una vez finalizado el trabajo, no siempre pueden encontrar un uso posterior, lo que aumenta los costos. Por lo tanto, el uso de estructuras de proyectos está lejos de ser asequible para todas las organizaciones, a pesar de que tal principio de organización del trabajo es muy fructífero.

Una de las formas de gestión de proyectos es la creación de una unidad especial: un equipo de proyecto (grupo) que trabaja de forma temporal, es decir, durante el tiempo necesario para implementar las tareas del proyecto. El grupo suele incluir varios especialistas, incluida la gestión del trabajo. El director del proyecto está dotado de la llamada autoridad del proyecto, que cubre la responsabilidad de la planificación, la programación y el progreso del trabajo, el gasto de los fondos asignados, así como los incentivos materiales para los empleados. En este sentido, la capacidad del líder para desarrollar un concepto de gestión de proyectos, distribuir tareas entre los miembros del grupo, identificar claramente las prioridades y abordar constructivamente la resolución de conflictos es de gran importancia. Al final del proyecto, la estructura se rompe y los empleados se trasladan a un nuevo equipo de proyecto o regresan a su puesto permanente. En el trabajo por contrato, son despedidos de acuerdo con los términos del acuerdo.

Por lo tanto, el alcance de las estructuras de diseño son:

Al crear una nueva empresa;

Al crear un nuevo producto innovador;

Instituciones, subsidiarias o afiliadas;

Realización de I+D a gran escala;

Organización temporal creada para resolver problemas individuales.

Las tareas específicas de la dirección en la estructura de gestión de proyectos son:

Justificación de criterios, selección de proyectos objetivo;

Requisitos específicos para la selección de directores de proyectos;

Garantizar una política de innovación unificada;

Prevención de conflictos por subordinación lechera de los empleados;

Desarrollo de mecanismos innovadores especiales que regulen la cooperación intraempresarial.

La estructura de gestión de proyectos tiene sus ventajas y desventajas:

Ventajas	desventajas
Alta flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas;	Mecanismos de coordinación complejos;
Reducir el riesgo de decisiones erróneas;	Posibles conflictos por doble subordinación;
Especialización profesional de los jefes de divisiones funcionales;	Desenfoque de la responsabilidad de un proyecto separado;
Capacidad para tener en cuenta las condiciones específicas de la región;	Dificultad para controlar el trabajo en el proyecto como un todo;
Separación de áreas de responsabilidad;	La necesidad de diferenciar el control por funciones y proyectos.
Autonomía del personal de las unidades funcionales;	Gestión de proyectos dirigida basada en la unidad de mando.

Estructura matricial .

La estructura de gestión matricial se crea combinando estructuras de dos tipos: lineales y dirigidas a programas. Durante el funcionamiento de la estructura programa-objetivo, la acción de control está dirigida al cumplimiento de una tarea objetivo específica, en cuya solución participan todas las partes de la organización.

El conjunto completo de trabajo sobre la implementación de una meta final determinada no se considera desde el punto de vista de lograr la meta prevista por el programa. Al mismo tiempo, la atención principal se centra no tanto en la mejora de unidades individuales, sino en la integración de todo tipo de actividades, creando condiciones conducentes a la implementación efectiva del programa objetivo. Al mismo tiempo, los directores de programas son responsables tanto de su ejecución en su conjunto como de la coordinación y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión.

De acuerdo con la estructura lineal (verticalmente), la gestión se construye para áreas individuales de las actividades de la organización: I+D, producción, ventas, suministro, etc. En el marco de la estructura programa-objetivo (horizontalmente), se organiza la gestión de programas (proyectos, temas). La creación de una estructura organizativa matricial para gestionar una organización se considera apropiada si existe la necesidad de dominar una serie de nuevos productos complejos en poco tiempo, introducir innovaciones tecnológicas y responder rápidamente a las fluctuaciones del mercado.

Las estructuras matriciales se aplican en las siguientes áreas:

Empresas diversificadas con una cantidad significativa de I+D;

sociedades de cartera.

Las estructuras de gestión matricial han abierto una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de las estructuras de gestión orientadas a programas más flexibles y activas. Están dirigidos a elevar la iniciativa creativa de gerentes y especialistas e identificar oportunidades para un aumento significativo en la eficiencia de la producción.

Las principales tareas de gestión en la estructura de gestión matricial son:

Garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

Asignación de la composición de los servicios funcionales y divisiones;

Preparación cuidadosa de reglamentos sobre departamentos y descripciones de puestos;

Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales que regulen la cooperación intraempresarial;

Garantizar la gestión centralizada de los objetos.

Como puede verse, en la estructura lineal establecida se introducen órganos especiales de sede, que coordinan lazos horizontales significativos para la ejecución de un programa específico, manteniendo las relaciones verticales inherentes a esta estructura. La mayor parte de los trabajadores involucrados en la implementación del programa está subordinado a por lo menos dos gerentes, pero en diferentes temas.

La gestión del programa está a cargo de gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los gerentes de alto nivel se liberan de la necesidad de tomar decisiones sobre temas de actualidad. Como resultado, en promedio y niveles bajos la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos están aumentando, es decir, está aumentando notablemente el papel de los jefes de departamentos especializados en la organización del trabajo de acuerdo con un programa claramente definido.

Con una estructura de gestión matricial, el gerente de programa (proyecto) no trabaja con especialistas que no están directamente subordinados a él, sino con gerentes de línea, y básicamente determina qué y cuándo se debe hacer para un programa específico. Los gerentes de línea deciden quién y cómo realizará este o aquel trabajo.

La estructura de gestión matricial tiene sus ventajas y desventajas:

Ventajas	desventajas
Una clara distinción entre productos (proyectos);	Altos requisitos para los gerentes de línea y funcionales;
Alta flexibilidad y adaptabilidad de las principales divisiones;	Altos requisitos de comunicación;
Independencia económica y administrativa de las divisiones;	Dificultades y coordinación prolongada para tomar una decisión conceptual;
alto cualificación profesional líderes funcionales;	Debilitamiento de la responsabilidad y motivación personal;
Condiciones favorables para un estilo de liderazgo colectivo;	Necesidad y peligro de soluciones de compromiso;
Facilidad de desarrollo e implementación de una sola política.	La posibilidad de conflicto entre línea y líderes funcionales debido a la doble subordinación del primero.

Requisitos para las estructuras de gestión de edificios:

Eficiencia (es decir, la acción de control debe llegar al objeto de control antes de que ocurra el cambio (será “tarde”)).

Fiabilidad.

Optimalidad.

Rentabilidad.

Pero la estructura, ante todo, debe corresponder a los objetivos, establecer principios y métodos de gestión de la empresa. Formar una estructura significa asignar funciones específicas a los departamentos.

Tecnología de formación de estructuras:

Llevar a cabo la división de la organización horizontalmente en grandes grupos (bloques) según las áreas de actividad, según la implementación de las estrategias. Se deciden qué actividades se deben realizar por línea y cuáles por estructuras funcionales.

Establecer la proporción de poderes de varios puestos (es decir, establecer una cadena de mando; si es necesario, una mayor división).

Determinar las responsabilidades laborales de cada unidad (definir tareas, funciones) y confiar su implementación a personas específicas.