Konfliktsituationen in der Medizin. Ursachen und Arten von Konfliktsituationen in der Medizin

12.10.2019

Zusammenfassung der Dissertationin der Medizin zum Thema Konflikte in medizinischen Einrichtungen: Ursachen, Bedingungen, soziale Folgen

Als Manuskript

Popova Ekaterina Georgievna

KONFLIKTE IN MEDIZINISCHEN EINRICHTUNGEN: URSACHEN, BEDINGUNGEN, SOZIALE FOLGEN

Dissertationen für den Wettbewerb Grad Kandidat der medizinischen Wissenschaften

Wolgograd -2005

Die Arbeit wurde am Institut für öffentliche Gesundheit und Gesundheitsfürsorge der Staatlichen Medizinischen Universität Wolgograd durchgeführt

Wissenschaftlicher Leiter:

Verdienter Arbeiter der Hochschule der Russischen Föderation, Kandidat der medizinischen Wissenschaften, Professor Sabanov Valery Ivanovich

Offizielle Gegner:

Verdienter Wissenschaftler der Russischen Föderation, korrespondierendes Mitglied. RAMS, Doktor der medizinischen Wissenschaften, Professor Kucherenko Vladimir Zakharovich

Doktor der Soziologischen Wissenschaften, Professorin Baidalova Olga Vasilievna

Federführende Organisation:

Kuban State Medical Academy

Die Verteidigung findet am 14. Mai 2005 auf einer Sitzung des Dissertationsrates D 208. 008. 04 an der Staatlichen Medizinischen Universität Wolgograd unter der Adresse: 400131, Wolgograd, pl. Gefallene Kämpfer, 1, im Sitzungssaal des Akademischen Rates.

Die Dissertation befindet sich in der wissenschaftlich-fundamentalen Bibliothek der Staatlichen Medizinischen Universität Wolgograd.

Wissenschaftlicher Sekretär des Dissertationsrates, außerordentlicher Professor

Medwedew L M.

Relevanz des Forschungsthemas. Gesundheit ist eines der Grundbedürfnisse und ein unveräußerliches Menschenrecht. Diese Werteeinstellung ist ein sozialpsychologischer Meilenstein, der das Motivationsverhalten von Einzelpersonen, sozialen Gruppen und der Gesellschaft als Ganzes bestimmt und sich in der Sozialpolitik des Staates widerspiegelt (Vyalkov A.I., 2001; Reshetnikov A.V., 2004; Shchepin O.V. et al., 2000).

Die Reform des staatlichen Gesundheitssystems dauert seit mehr als 10 Jahren an, wird jedoch entgegen den Erwartungen von einer Zunahme von Widersprüchen und Konflikten in Gesundheitseinrichtungen, einem Rückgang der Zufriedenheit von Patienten und Ärzten mit der Qualität begleitet der erbrachten medizinischen Versorgung, die die Hauptkriterien für die Gültigkeit und Richtigkeit der gewählten Richtung der Reformen sind, was auf Probleme in diesem sozial bedeutenden Bereich hinweist (Voitsekhovich B.A., 2002; Kadyrova S.M., 2002; Komarov Yu.M., 1994; Kulakov V. I., 2001; Starodubov V. I., 1997 usw.).

Trotz der Aussage, dass der Konflikt ein unvermeidbares Phänomen im Leben der Gesellschaft, des Teams und jeder Person ist, die den Fortschritt und ihre fortschreitende Entwicklung sicherstellt, werden Konfliktsituationen in medizinischen Einrichtungen von Teilnehmern und externen Beobachtern dieser Prozesse als unerwünscht bewertet und erfordern eine sofortige Lösung . Der Stress, der zwischen den Subjekten der Konfliktinteraktion auftritt, erschwert die zwischenmenschliche Kommunikation, verringert die Wirksamkeit der Behandlung, wirkt sich negativ auf den psychophysiologischen Zustand des medizinischen Personals aus und erhöht die sozialen Spannungen zwischen Anbietern und Empfängern medizinischer Dienstleistungen.

Konflikte in Strahlen- und Prophylaxeeinrichtungen (HCIs) sind nur vordergründig lokaler Natur. Funktional sind sie eng mit den Prozessen und Widersprüchen verbunden, die den Hauptinhalt von ausmachen sozialer Wandel in der Gesellschaft (G.M. Gaidarov et al., 2004; Yu.M. Komarov, 1995).

Medizinisches Personal befindet sich derzeit in einer schwierigen sozio-professionellen Situation. Ihre soziale Anpassung in der Gesellschaft ist äußerst schwierig. Aufgrund unzureichender Finanzierung der Industrie und der Unfähigkeit, Patienten mit modernen medizinischen Technologien und in Übereinstimmung mit medizinischer Versorgung zu versorgen hohe Ansprüche seine Bereitstellung wird reduziert emotionaler Hintergrund, ein Zustand innerer Angst und beruflicher Unzufriedenheit wird aufrechterhalten. Eine niedrige Vergütung von Mitarbeitern medizinischer Einrichtungen verringert die Motivation zur qualitativ hochwertigen Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben. Häufig werden soziale und häusliche Probleme von den Konfliktbeteiligten auf den Prozess der zwischenmenschlichen Kommunikation extrapoliert, was zur Konfliktausweitung in Gesundheitseinrichtungen beiträgt.

Gleichzeitig wird angesichts der kostendeckenden Finanzierung von Krankenhäusern und Polikliniken nach neuen Formen der Organisation und Entlohnung des medizinischen Personals gesucht. Die Intensivierung der ärztlichen Arbeit im Rahmen der Einführung des „Endergebnisses“ begrenzt die Zeit der Kommunikation zwischen Arzt und Patient, führt zur Formalisierung des Behandlungsprozesses, was sich auch in einer Zunahme der Anzahl manifestiert von Konflikten.

Die Identifizierung von Konfliktsituationen, die Untersuchung der Entstehungsursachen, der Dynamik von Konfliktinteraktionsprozessen und deren Folgen sowie die Entwicklung einer angemessenen Sozialtechnologie zur Konfliktbewältigung in Gesundheitseinrichtungen in der Zeit der Reformen in der Branche werden nicht nur Problemfelder laufender Transformationen rechtzeitig erkennen und an die Realitäten der praktischen Gesundheitsversorgung anpassen, sondern auch die Qualität der medizinischen Versorgung von Patienten und der öffentlichen Gesundheit beeinflussen und die Schwere gesellschaftlicher Widersprüche verringern.

Um das Ziel zu erreichen, wurden folgende Forschungsaufgaben gelöst:

Identifizierung von Regelmäßigkeiten bei der Entstehung und Entwicklung von Konfliktsituationen in Gesundheitseinrichtungen im Rahmen des Aufbaus von Marktbeziehungen und der Reform des Gesundheitssystems des Landes;

Soziologische Charakteristika von Konfliktbeteiligten in Einrichtungen des Gesundheitswesens;

Ermittlung des Einflusses von reaktiver und persönlicher Angst des medizinischen Personals auf die Entstehung und Dynamik von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen;

Einschätzung der Folgen zwischenmenschlicher Konflikte in Gesundheitseinrichtungen auf die Qualität und Wirksamkeit der medizinischen Versorgung der Bevölkerung;

Entwicklung einer Klassifikation von Konflikten in medizinischen Einrichtungen;

Gegenstand der Studie ist die berufliche Tätigkeit von Mitarbeitern kommunaler Gesundheitseinrichtungen (Krankenhäuser, Ambulanzen) und privater medizinischer und diagnostischer Zentren in den Städten Wolgograd und Volzhsky.

Forschungshypothese. Die Übergangsgesellschaft im heutigen Russland ist zu einem Schauplatz tiefer Widersprüche in allen Lebensbereichen geworden. Die radikale Neuordnung der Wirtschaftsbeziehungen führte zu einer raschen sozialen Differenzierung und einer scharfen Polarisierung der Ansichten der Bevölkerung des Landes. Das Gesundheitswesen als Zweig der Volkswirtschaft ist da keine Ausnahme, da es mit allen wirtschaftlichen und psychologischen Problemen der modernen Gesellschaft konfrontiert ist.

Unter den äußerst schwierigen Bedingungen der Reform des Gesundheitssystems verlangen die Humanität des Auftrags und die Berufsethik vom medizinischen Personal, seine berufliche Pflicht zu erfüllen, aber die angehäuften Widersprüche und psycho-emotionalen Belastungen im Prozess der medizinischen Versorgung können jederzeit dazu führen zu einer Konfliktsituation.

Selbst ein minimaler Konflikt in dem Fall, dass eine seiner Parteien eine kranke Person ist, wird negative Folgen haben, da er sich indirekt auf die Gesundheit seiner Teilnehmer auswirkt.

Der Konflikt in Gesundheitseinrichtungen als Extremfall der Verschärfung von Widersprüchen erfordert eine zeitgemäße Identifikation, schnelles und effektives Eingreifen, um seine negativen Folgen zu minimieren. Dazu ist es notwendig, die Muster des Auftretens, die Dynamik der Entwicklung der Konfliktinteraktion, klar zu navigieren, dh vorherzusagen und somit zu verhindern. Es ist notwendig, seine Funktionen und möglichen Folgen rechtzeitig zu bestimmen sowie die optimale Regulierungstaktik zu wählen.

Die methodische Grundlage der Studie war wissenschaftliche Grundsätze Objektivität und Konsistenz in der Herangehensweise an die Analyse des Problems. Die Arbeit wurde mit klassischen Methoden der Soziologie (Zborovsky G.E., Osipov G.V., Yadov VA) und der Soziologie der Medizin (Volchansky M.E., Reshetnikov A.V., Tatarnikov M.A.) durchgeführt. Die Studie wurde in der Tradition konzeptioneller Konzepte durchgeführt. Allgemeine Theorie Konflikt“ von K. Boulding, „Konfliktmodell der Gesellschaftsentwicklung“ von R. Dahrendorf, die Theorie des „Konfliktfunktionalismus“ von L. Koser. Das heuristische Potenzial der innerstaatlichen Konfliktologie wurde im normativen Bereich der Bioethik (Petrov V.I., Sedova N.N., Siluyanova I.V.), Medizinrecht, konzeptionelle Modelle der Beziehung zwischen medizinischem Personal und Patient und die wichtigsten Bestimmungen der Gesundheitsreform in Russland.

Das wissenschaftliche Novum der Studie liegt darin, dass erstmals eine systematische soziologische Analyse von Konfliktsituationen in verschiedenen Gesundheitseinrichtungen während der Gestaltung von Marktbeziehungen in Russland und der Umsetzung der Gesundheitsreform durchgeführt wurde.

Die wissenschaftliche Neuartigkeit der Forschung ergibt sich aus den zur Verteidigung eingereichten Bestimmungen:

3. Die durchgeführten Reformen im Gesundheitswesen wirken sich destabilisierend auf das sozialpsychologische Klima in Gesundheitseinrichtungen aus, und im Zuge laufender Reformen sinkt die Zahl der mit ihrer Arbeit zufriedenen medizinischen Fachkräfte.

4. Die Einführung eines Vergütungssystems für medizinisches Personal nach dem „Endergebnis“ zu wirtschaftlich nicht gerechtfertigten Niedrigpreisen für medizinische Leistungen im System der gesetzlichen Krankenversicherung (KKV) führt zu einer Verkürzung der Aufnahmezeit, einer Verschlechterung in der Qualität der medizinischen Versorgung für die Bevölkerung und eine Zunahme der Zahl der Beschwerden-Konflikte im System "Arzt-Patient" und verringert die Zufriedenheit der Patienten mit der ihnen in medizinischen Einrichtungen gewährten Hilfe.

5. Die klassische Klassifikation von Konflikten, die vom Autor an die Bedingungen der beruflichen Tätigkeit von Ärzten in Gesundheitseinrichtungen angepasst wurde, ermöglicht es, das Auftreten von Konfliktsituationen in Gesundheitseinrichtungen vorherzusagen, den Prozess ihrer Entwicklung zu steuern und die rationalsten auszuwählen Wege zur Lösung, Verringerung der Destruktivität ihrer Folgen.

Die wissenschaftliche und praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die Ergebnisse der Studie eine umfassende soziologische Beschreibung der Ursachen von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen im Kontext der Gestaltung von Marktbeziehungen in Wirtschaft und Gesellschaft ermöglichten Reform des Gesundheitssystems. Eine neue erprobte soziale Technologie des Konfliktmanagements in Gesundheitseinrichtungen wird vorgeschlagen.

Die Materialien und Schlussfolgerungen der wissenschaftlichen Arbeit zum Konfliktmanagement in Einrichtungen des Gesundheitswesens werden in Fort- und Weiterbildungskursen für Fachkräfte der öffentlichen Gesundheit und des Gesundheitswesens an der Staatlichen Medizinischen Universität Wolgograd verwendet.

Für die von der Dissertantin entwickelten Fragebögen und Interviews „Regelungen zur Arbeit der Konfliktkommission in der medizinischen Einrichtung“ wurden Ausführungsgesetze erstellt.

Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis. Die Dissertationsstudentin entwickelte die „Verordnung über die Konfliktkommission in Gesundheitseinrichtungen“ und organisierte die Arbeit der Konfliktkommissionen in sieben Gesundheitseinrichtungen in der Stadt Wolgograd und der Stadt Volzhsky. Das Lehrbuch „Die Welt der Politik: Aktuelle Probleme der Politikwissenschaft. (Modernes System der medizinischen Versorgung in Russland und öffentliche Gesundheit: Probleme und Konflikte)“, das bei der Organisation des Bildungsprozesses von Studenten der III-U1-Kurse, Praktikanten, klinischen Assistenzärzten und Fortbildungskursen für Ärzte im Staat Wolgograd verwendet wird Medizinische Universität.

Dissertationsstruktur. Die Dissertation besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einer Schlussfolgerung, Schlussfolgerungen und Anwendungen, illustriert mit 8 Abbildungen und 10 Tabellen. Das Literaturverzeichnis umfasst 233 Quellen, darunter 9 ausländische. Der Gesamtumfang der Dissertation beträgt 133 Seiten maschinengeschriebenen Textes.

Die Einleitung begründet die Relevanz des Forschungsthemas, charakterisiert den Stand seiner wissenschaftlichen Entwicklung; Gegenstand und Gegenstand der Forschung festgelegt sind; Zweck und Ziele der Arbeit; methodische Grundlagen der Dissertationsforschung; skizziert die wichtigsten zur Verteidigung eingereichten Bestimmungen; die theoretische und praktische Bedeutung des Studiums wird hervorgehoben.

Das erste Kapitel – „Literaturübersicht“ – besteht aus drei Absätzen.

Im ersten Absatz - "Soziale Konflikte: die Entwicklung der Ansichten, der aktuelle Stand des Problems" - wird eine Analyse des Wesens sozialer Konflikte, der Ursachen des Auftretens, des Platzes und der Rolle sozialer Konflikte im sozialen System gegeben Beziehungen berücksichtigt werden.

Der Autor geht von der methodologischen Position aus, dass die funktionale Grundlage jedes sozialen Zusammenstoßes ein objektiver Widerspruch ist, der zwischen den gegnerischen Seiten entsteht. Basierend auf den theoretischen Konzepten von K. Boulding, R. Dahrendorf und L. Koser betrachtet die Dissertation soziale Konflikte als integralen Bestandteil von Entwicklung. öffentliche Systeme. Als unumstößliche Art sozialer Beziehungen werden die Prozesse der Konfliktinteraktion durch die Art der Organisation des sozialen Systems bestimmt, in dem sie entstehen und sich entwickeln. Folglich impliziert die Definition des Wesens sozialer Konflikte die Notwendigkeit eines systematischen Ansatzes zum Verständnis dieses Phänomens und beinhaltet: Analyse der äußeren Bedingungen, unter denen eine Konfliktsituation entsteht und sich entwickelt; das Studium seiner Merkmale und Komponenten, das Studium der Dynamik und Funktionen des Konflikts. Dies ermöglicht es uns, die Merkmale des Prozesses unter bestimmten sozioprofessionellen Bedingungen in Verbindung mit subjektiven Faktoren in Form von Interessen, psycho-emotionalem Zustand, Geschlecht, Alter, Bildung und anderen Merkmalen bestimmter Teilnehmer an den Veranstaltungen zu berücksichtigen.

Im zweiten Absatz - "Konflikt in der Organisation: Konzept, Wesen, Struktur, Konfliktmanagement und ihre Folgen" - die Ursachen des Auftretens, Merkmale der Entwicklungsdynamik und bestimmte Formen Konflikterscheinungen in Organisationen. Der Autor betont, dass sich das Wissen der Konfliktbeteiligten über die Möglichkeiten und Mittel der Konfliktregelung sowie das Bewusstsein um die verheerenden Folgen des Konflikts, die mit seiner Eskalation zunehmen, immer positiv auswirkt über die Dynamik der Entwicklung der Konfliktinteraktion. Im Gegenteil, ein unzureichendes Bewusstsein für das Ausmaß realer Widersprüche, der Wunsch nach gewaltsamen Aktionen zur Konfliktlösung, erhöhen das destruktive Konfliktpotential.

Daneben erfolgt eine theoretische Fundierung der Mechanismen der Einflussnahme von Führungskräften auf Konfliktsituationen. Es wird darauf hingewiesen, dass das beste Mittel zur Verhinderung des Entstehens eines Konflikts die rationale Organisation des Arbeitsprozesses, die bewusste Entscheidungsfindung, die gewissenhafte Erfüllung ihrer Pflichten durch alle Mitarbeiter und die gerechte Verteilung der materiellen Vergütung für die geleistete Arbeit ist.

Die Dissertation analysiert die in der Konfliktsoziologie entwickelten Techniken und Methoden der Konfliktlösung und argumentiert, dass die Taktik des Kompromisses der bevorzugte Weg aus einer Konfliktsituation ist, da sie die zuverlässigste Grundlage für die Zusammenarbeit nach der Überwindung des Konflikts darstellt. Darüber hinaus wird der Einfluss der Autorität des Anführers, die Notwendigkeit seines aktiven Einflusses auf die Motivation der Handlungen der Konfliktteilnehmer, die ihre aggressiven Absichten blockieren, betont. Das Kriterium für die Wirksamkeit von Managemententscheidungen ist die Schaffung von Bedingungen, die die Möglichkeit einer Desorganisation des identifizierten sozialen Systems ausschließen und sicherstellen, dass der Konflikt seine positiven Funktionen erfüllt.

Im dritten Abschnitt – „Besonderheiten von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen“ – betont die Dissertation, dass das System des Wissens über die menschliche Gesundheit nicht auf medizinische Aspekte beschränkt ist, sondern einen sozialen und humanitären Ansatz beinhaltet, dh das Studium des gesamten Spektrums von Beziehungen zwischen einem Arzt und einem Patienten im Bereich von der traditionellen Pflege des psychischen Zustands des Patienten bis zu den Grundsätzen der ethischen und gesetzlichen Regelung der medizinischen Praxis.

Der Autor skizziert das Wesen der schrittweisen Reform des Gesundheitssystems, die gemäß dem von der Regierung der Russischen Föderation genehmigten Konzept für die Entwicklung des Gesundheitswesens und der medizinischen Wissenschaft durchgeführt wird, und behebt die Problembereiche von Innovationen, analysiert die rechtliche Unterstützung der ärztlichen Tätigkeit unter bestimmten sozioökonomischen Bedingungen.

Die Gesundheitsversorgung entwickelt sich nicht nur unter Berücksichtigung der gesundheitlichen Bedürfnisse der Bevölkerung, sondern auch entsprechend der Fähigkeit der Gesellschaft, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Die gesamtwirtschaftlichen Reformprozesse wirken sich zwangsläufig auf die Entwicklung aller Bereiche der Volkswirtschaft aus. drastische Reduzierung Haushaltsausgaben auf die Gesundheitsversorgung und die begrenzten Mittel der gesetzlichen Krankenversicherung führen zu einer Ausweitung der Liste kostenpflichtiger medizinischer Leistungen, die nicht allen zur Verfügung stehen. Formal geraten die rechtlichen Grundlagen für das Funktionieren des Gesundheitswesens im Übergang zu Marktbeziehungen in Konflikt mit den realen Möglichkeiten der wirtschaftlichen Regulierung der ärztlichen Tätigkeit. Die Deformation moralischer Werte und sozialer Normen in der modernen Gesellschaft führt zu einer Abnahme der beruflichen Verantwortung des Arztes

botnikov, was die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Kollegen und Patienten erschwert. Der Autor kommt zu dem Schluss, dass das nationale Gesundheitssystem derzeit nicht in der Lage ist, die Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger an einer qualifizierten und qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung chancengleich zu erfüllen.

Ein Indikator für die Probleme, die mit der Einführung wirtschaftlich nicht gerechtfertigter Innovationen verbunden sind, sind Konfliktsituationen, die auf verschiedenen Ebenen entstehen. soziale Interaktion, bei der Erbringung medizinischer Dienstleistungen in Gesundheitseinrichtungen.

Kapitel 2. "Materialien und Methoden der Forschung."

Die Strategie der wissenschaftlichen Arbeit ist eine beschreibende (beschreibende) Version der Studie, um die qualitativen und quantitativen Merkmale eines solchen sozialen Phänomens wie eines Konflikts in einer medizinischen Einrichtung zu identifizieren.

Die allgemeine Bevölkerung bestand aus medizinischem Personal von sieben Polikliniken, zwei Krankenhäusern und zwei privaten Diagnose- und Behandlungszentren der Stadt Wolgograd und ihren Patienten. Der Beobachtungsgegenstand, im Verlauf der laufenden (fortlaufenden) Studie, mit der Erfassung von Daten, wie sie entstehen (Beschwerden) und erhalten (Ergebnisse von Fragebögen und Interviews, Zeitdaten für die Dauer von Arztterminen in Ambulanzen (APU) Dabei handelte es sich um Mitarbeiter der jeweils ausgewählten Gesundheitseinrichtungen, deren Patienten.

Die Komplexität des untersuchten Objekts erforderte für seine objektivere Beschreibung die Verwendung verschiedener Methoden zur Sammlung und Analyse von Informationen, die im Rahmen einer selektiven Studie mit Berechnung des zulässigen Stichprobenfehlers und statistischer Indikatoren für die Zuverlässigkeit der Beschreibung gewonnen wurden. Die Zusammensetzung der Stichprobe richtete sich nach den Zielen der Studie und entsprach möglichst genau den entsprechenden Anteilen in der Allgemeinbevölkerung. In der laufenden Studie wird die Verlässlichkeit der Daten durch die Darstellung von Gesundheitseinrichtungen, Geschlecht, Alter, sozio-professioneller und sozio-ökonomischer Zusammensetzung der Probanden in der Stichprobe unter Anwendung der Grundsätze der zeitlichen und räumlichen Einheitlichkeit der Erhebung gewährleistet Daten.

Der Autor stellt ein Programm einer umfassenden medizinischen und sozialen Forschung vor, das in den Jahren 1997-2004 durchgeführt wurde und aus sechs Blöcken besteht, in denen die Lösung der gestellten Aufgaben in mehreren Schritten durchgeführt wurde.

Das Forschungsprogramm sieht folgende Möglichkeiten zur Gewinnung erster Informationen vor: Übernahme von Daten aus Berichts- und Abrechnungsunterlagen, direkte Beobachtung (Chronometrie der Dauer

ärztlicher Empfang), Fragebogenerhebung, Test- und Interviewmethode. Alle Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen, die für die Analyse in der wissenschaftlichen Arbeit verwendet werden, haben eine vorläufige Expertenbewertung der Zuverlässigkeit, ihrer vollständigen Verfügbarkeit und der Vollständigkeit der Datenregistrierung bestanden. In den Konfliktkommissionen wurde teilnehmende Beobachtung durchgeführt. Die Beurteilung der Zweckmäßigkeit der Einrichtung von Konfliktkommissionen erfolgte durch Befragung der Personen, deren Beschwerden in ihren Sitzungen geprüft wurden.

Zusammenfassende Daten zum Umfang und zu den Methoden der Forschung sind in der Tabelle dargestellt. ein.

Tabelle 1

Zusammenfassende Daten zu Umfang und Methoden der Forschung

№ Forschungsmethode Anzahl der Beobachtungen

1. Fragebogen zur Untersuchung der intrapersonalen Konfliktgeneität von medizinischem Personal. 246 Ärzte 98 m/Schwestern

2. Skala der persönlichen und reaktiven Angst Ch.D. Silberger und Yu.L. Khanina. 152 Ärzte, Teilnehmer an Konflikten; 96 Ärzte ohne Beschwerden

3. Fragebogen zur Identifizierung latenter gruppeninterner Konflikte in Einrichtungen des Gesundheitswesens. 268 Ärzte

4. Zeiterfassung der Dauer von Arztterminen in APU mit verschiedenen Vergütungsformen für Mitarbeiter. 300 Beobachtungen für jede Spezialität, Gesamtmessungen - 3900.

5. Kopieren von bei der Gesundheitseinrichtung eingegangenen schriftlichen Beschwerden. 208 Vorfälle

6. Fragebogen für APU-Patienten, der es ermöglicht, den Grad ihrer Zufriedenheit mit der erbrachten medizinischen Versorgung zu beurteilen. 2334 Patienten

7. Befragung von Patienten medizinischer Einrichtungen, Konfliktbeteiligte (Beschwerden) zur Erhebung eines sozialen Merkmals einer konfliktträchtigen Persönlichkeit. 205 Personen

8. Analyse der Anzahl der Beschwerden bei Gesundheitseinrichtungen vor und nach dem Konflikt von Patienten, die Beschwerden eingereicht haben, und vorübergehende Behinderung von medizinischem Personal in derselben Situation. 208 Patienten, 208 Ärzte

9. Befragung von Beteiligten in Konfliktsituationen, die in Konfliktkommissionen von Gesundheitseinrichtungen gelöst werden, um den Grad ihrer Zufriedenheit mit dieser Form der Konfliktlösung zu ermitteln. 203 Befragte

Die Analyse der Ergebnisse der Studie wurde mit verschiedenen Methoden der statistischen Verarbeitung durchgeführt. Um die Entsprechung zwischen Schwankungen der Zeichenwerte, nämlich der Dauer eines Arzttermins und der Anzahl der Beschwerden über die Qualität der medizinischen Versorgung, zu bestimmen, haben wir den Kovarianzkoeffizienten (Co) sowie den linearen Korrelationskoeffizienten von Pearson verwendet (r), der das Vorhandensein einer kausalen Beziehung zwischen Buchungszeichen angibt. Um den Anteil des Einflusses des analysierten Faktors Zeichen - die Dauer der Zulassung, auf das effektive Zeichen - die Anzahl der Beschwerden festzustellen, wurde die Berechnung des Bestimmtheitsmaßes (r2) angewendet. Die Bestimmung der Schwere des Zusammenhangs zwischen der Anzahl der Patientenbesuche in der APU vor und nach dem Konflikt in der Hauptgruppe und den Besuchen in der Klinik im gleichen Zeitraum in der Kontrollgruppe wurde anhand der Tabellenmethode durchgeführt der gegenseitigen Kontingenz und des Yule-Assoziationskoeffizienten (0. Statistische Signifikanz (E bewies mit der Bestimmung des Pearson-Übereinstimmungskoeffizienten die Wahrscheinlichkeit des Einflusses soziodemografischer, sozioökonomischer Merkmale sowie des Gesundheitszustands eines medizinischen Personals und ein Patient auf den Konflikt ihres Verhaltens unter Bedingungen direkter Interaktion, wurde durch Berechnung des Rangkorrelationskoeffizienten nach Spearman (p) bestimmt.

Das dritte Kapitel – „Die Ergebnisse der Forschung“ – besteht aus sieben Absätzen. Im ersten Absatz – „Intrapersonelle Konflikte von Mitarbeitern medizinischer Einrichtungen: Entstehung und Genese“ – wird betont, dass beim Übergang zur Marktwirtschaft das gesamte bisher bestehende Wertesystem zerstört wird, die sozialpsychologische Motivation der sich die berufliche Tätigkeit eines medizinischen Fachpersonals ändert.

Um latente intrapersonale Konflikte unter medizinischem Personal, ihre Ursachen sowie die Auswirkungen auf das psychische Klima in Gesundheitseinrichtungen und die Art der Kommunikation mit Patienten zu identifizieren, führten wir Fragebogenbefragungen von Mitarbeitern kommunaler medizinischer Einrichtungen und privater medizinischer Diagnosezentren mit durch ein Forschungsintervall von 7 Jahren (1997 und 2004). Die erhobenen Daten zeigten, dass die Mehrheit der Ärzte (unabhängig davon, in welchen medizinischen Einrichtungen sie tätig waren) ihre Tätigkeit als gesellschaftlich bedeutsam einstuften (91,4 % im Jahr 1997 und 90,2 % im Jahr 2004).

Gleichzeitig waren 1997 59,2 % der Ärzte in kommunalen Gesundheitseinrichtungen und 76,3 % in Privatkliniken mit den Ergebnissen ihrer Arbeit zufrieden. 2004 stiegen diese Zahlen auf 61,8 % in kommunalen und 81,4 % in privaten medizinischen Einrichtungen.

Niyakh. Die Befragten entschlüsselten die Arbeitszufriedenheit in offenen Fragen und vermerkten die Effektivität ihrer Arbeit für die Patienten, einen Rückgang der Morbidität an den Standorten und einen Rückgang des primären Austritts aus der Behinderung. Die Unzufriedenheit mit den Ergebnissen ihrer Arbeit äußerte sich hauptsächlich aufgrund der Unfähigkeit, mit hochwertigen, modernen und teuren Arzneimitteln zu behandeln, verschiedene diagnostische Tests für Patienten rechtzeitig und kostenlos unter Verwendung moderner medizinischer Technologien durchzuführen, und Probleme bei der Verlängerung die Behandlung von chronischen Patienten außerhalb der Krankenhauszeit. In den 7 Jahren, die zwischen den Umfragen vergangen sind, haben die Befragten in dieser Angelegenheit keine Dynamik festgestellt.

1997 waren 76,2 % der Ärztinnen und Ärzte in kommunalen medizinischen Einrichtungen und 22,4 % der Ärztinnen und Ärzte in Privatkliniken der Meinung, dass ihr Arbeitsaufwand zu hoch sei und nicht der angemessenen Arbeitsbelastung entspräche. 2004 stieg diese Zahl auf 87,4 % bzw. 37,2 %. Gleichzeitig gaben 1997 und 2004 alle Befragten in städtischen Krankenhäusern und Polikliniken an, dass der Hauptfaktor, der die Effizienz der Arbeitszeit verringert, die Registrierung ist eine große Anzahl medizinische Dokumentation. Bei einer hohen Bewertung der Ergebnisse ihrer Arbeit stellt die überwiegende Mehrheit der Befragten (84,6 % in kommunalen medizinischen Einrichtungen im Jahr 1997 und 91,1 % im Jahr 2004) eine Diskrepanz zwischen Löhnen und Arbeitskosten fest, die auf niedrige Löhne hinweist, was 38,9 % Ärzte zwingt Teilzeit zu arbeiten. Der durchschnittliche Arbeitstag für diese Kategorie von Befragten betrug 12 Stunden, ohne planmäßige Tages- und Nachtschichten. Aber auch dadurch war es möglich, das Einkommen pro Familienmitglied auf durchschnittlich nur 2.000 Rubel zu bringen. Identifizierte Probleme bei der Organisation der Erbringung bezahlter medizinischer Leistungen. All dies ist die Grundlage für die Entstehung intrapersonaler Konflikte zwischen medizinischem Personal. Die Schärfe der sich abzeichnenden Widersprüche wird durch die Anpassungsschwierigkeiten an die hohe Veränderungsgeschwindigkeit der Gesellschaft und des Systems der praktischen Gesundheitsversorgung verschärft. Die Reduzierung der Zonen staatlicher Bevormundung und garantierter Existenzminimierung verschlechtert die wirtschaftliche, soziale und moralische Lage der Mehrheit der Bevölkerung. Das medizinische Personal medizinischer Einrichtungen muss nicht nur mit den Überlebensschwierigkeiten in einer sich schnell verändernden Gesellschaft fertig werden (dieses Problem ist für Ärzte und Patienten üblich), sondern auch eine Art Puffer im Falle verschiedener gesellschaftlicher Widersprüche in der Zeit sein Bereitstellung medizinischer Versorgung, Milderung der negativen Folgen der laufenden Reformen in der Branche.

Im zweiten Abschnitt – „Gruppeninterne Konflikte in medizinischen Einrichtungen“ – werden die Muster des Auftretens von gruppeninternen Konflikten analysiert und Vorkonfliktsituationen in medizinischen Einrichtungen aufgezeigt.

Die untersuchten kommunalen Gesundheitseinrichtungen wurden in zwei Gruppen zusammengefasst: konfliktarme Gesundheitseinrichtungen (mit vereinzelten Kündigungen von Beschäftigten mit der Formulierung „freiwillig“); konfliktreiche Gesundheitseinrichtungen (mit Erneuerung des Personals in den letzten 2-3 Jahren um mehr als ein Drittel).

44,8 % der Befragten arbeiteten in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen, 43,3 % in konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen und 11,9 % in Privatkliniken. 59,5 % der Ärzte sind mit der Arbeit in ihrem Fachgebiet in konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen und 50,0 % der Befragten in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen unzufrieden. Den größten Anteil in diesen Gruppen stellen Bezirkstherapeuten kommunaler Ambulanzen, die als „enge“ Fachärzte arbeiten möchten. Die frei formulierten Erläuterungen zur Beantwortung der vorgeschlagenen Frage zeugten von den Problemen, mit denen örtliche Therapeuten und andere Spezialisten konfrontiert sind, wenn es darum geht, Patienten zu Hause medizinisch zu versorgen. Im Vertrauen Ärztezentrum 31,3 % der Ärzte sind mit ihrem Fachgebiet unzufrieden. Hier ist die Situation etwas anders und hängt hauptsächlich mit den Lohnunterschieden zwischen Ärzten therapeutischer und chirurgischer Fachrichtungen zusammen. Die Arbeitsbedingungen sind für drei Viertel der Ärzte in konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen (72,4 %), in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen und nicht zufriedenstellend Privatklinik Ihre Zahl ist gering - 16,7 % bzw. 6,2 %. Etwa die Hälfte der Beschäftigten in konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen (43,9 %) und nur 16,7 % der Ärzte in konfliktarmen Krankenhäusern und Polikliniken sind mit der Arbeitsorganisation in ihren Einrichtungen unzufrieden. In einem privaten medizinischen Zentrum gibt es praktisch keine Beschwerden über die Arbeitsorganisation (3,1 %). Auch zwischenmenschliche Beziehungen standen im Fokus unserer Studie. Auf die Frage nach den Beziehungen im Team verteilten sich die Antworten wie folgt: In konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen ist der Großteil des Ärzteteams mit dem Mikroklima in der Einrichtung zufrieden, nur 15,0 % der Mitarbeiter hatten Probleme. In einer Privatklinik und konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen gibt es etwas mehr solcher Personen – 25,1 % bzw. 27,6 %. Ein signifikanter Unterschied zeigt sich bei den Antworten auf die Frage des Fragebogens zum Verhältnis zwischen Ärzten und Leitern von Gesundheitseinrichtungen. Wenn in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen und Privatkliniken nur 12,5 % bzw. 15,6 % der Ärzte Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit der Verwaltung haben, dann gibt in konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen mehr als die Hälfte (64,7 %) von unbefriedigenden Beziehungen an.

Gleichzeitig möchten nur 6,7 % der Ärzte in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen und 3,1 % in einem privaten medizinischen und diagnostischen Zentrum ihre Stelle wechseln. Motivierende Gründe dafür sind in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen in den allermeisten Fällen höhere Löhne (50,0 % der Befragten) und interessante Tätigkeiten mit Aussicht auf berufliches und berufliches Wachstum (25,0 % der Befragten). In konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen drückte etwa die Hälfte der Beschäftigten (42,2 %) den Wunsch aus, den Job zu wechseln, und in diesem Fall war das Hauptziel, einen ruhigeren Job zu finden (67,3 % der Befragten), und nur 24,5 % würden einen wählen Platz mit höher bezahlter Arbeit. Die weitere Analyse der Fragebögen ergab, dass in konfliktarmen Gesundheitseinrichtungen negative Antworten hauptsächlich von Frauen im Alter von 40-45 Jahren mit einer Berufserfahrung von 11-20 Jahren gegeben wurden, die die höchste Qualifikationskategorie und eine zusätzliche Beschäftigung in Form von Zeitjobs in ihrem Fachgebiet für 0,5-1 Rate. In konfliktreichen Gesundheitseinrichtungen war dieses Kontingent nahezu identisch, jedoch setzten sich Ärzte der ersten Qualifikationskategorie durch. In einer privaten medizinischen Einrichtung bestand der Unterschied darin, dass für die Mehrzahl der Ärzte keine zusätzliche Belastung in Form von Teilzeitjobs vorhanden war. So entstehen bei einem instabilen sozialpsychologischen Klima in Einrichtungen des Gesundheitswesens (diese Einrichtungen werden von uns in der Gruppe der konfliktträchtigen Einrichtungen identifiziert) Voraussetzungen und dann Konfliktsituationen im Team. Sie können in Abhängigkeit von den Merkmalen der Subjekte der Konfliktinteraktion als Intragruppen- und Intergruppenidentifikation identifiziert werden.

Im dritten Abschnitt „Konfliktpotenzial verschiedener Vergütungssysteme für medizinisches Personal in Ambulanzen“ werden die Gesetzmäßigkeiten der Entstehung und Entwicklung zwischenmenschlicher Konflikte im „Arzt-Patient“-System untersucht.

Wir haben Konfliktsituationen untersucht, die bei der Erbringung medizinischer Leistungen in Ambulanzen entstehen, die medizinisches Personal nach dem einheitlichen Tarif (ETC) und dem „Endergebnis“ (CR) bezahlen, ihr Verhältnis zur Funktion einer medizinischen Position und, dementsprechend mit der durchschnittlichen Aufnahmedauer sowie der Fähigkeit, alle Anforderungen der Aufsichtsbehörden an die Behandlungsqualität und Dokumentation zu erfüllen.

Im Rahmen der Studie haben wir die Aufnahme von Patienten durch Ärzte verschiedener Fachrichtungen überwacht. Die Aufnahmezeit beim ersten und wiederholten Besuch der Patienten betrug durchschnittlich 25,2 Minuten. Dies ist 3,3-mal mehr als die tatsächliche Zeit, die bei der Berechnung gemäß den Berichten der medizinischen Einrichtungen bei der Arbeit mit Zahlung gemäß dem „Endergebnis“ erzielt wird.

tu“ und 2,4-mal mehr als bei der Zahlung per ETC. Eine Analyse der Qualität der medizinischen Versorgung und des Ausfüllens der Dokumentation, die nach Chronomegalie-Studien durchgeführt wurde, ergab, dass die Experten selbst bei einer so signifikanten Verlängerung der Zeit für die Aufnahme eines Patienten nur in 82% der Fälle keine Mängel in der Verschreibung festgestellt haben Untersuchung, Behandlung und Erstellung der primärmedizinischen Dokumentation.

Auch schriftliche Beschwerden von Patienten über die medizinische Versorgung in Polikliniken wurden analysiert. Von den 208 als berechtigt befundenen schriftlichen Beschwerden von Patienten bezogen sich 26,4 % auf Behandlungsfragen, 31,7 % auf Arzneimittelversorgung und 41,8 % auf ethische und deontologische Fragen. Beschwerden traten 1,7-1,9 mal häufiger in Polikliniken auf, die mit der Zahlungsform nach dem „Endergebnis“ arbeiteten. Der durchschnittliche Zufriedenheitswert für Ambulanzen, die nach „Ergebnis“ bezahlen, betrug 3,4 Punkte, während er für diejenigen, die nach ETC bezahlten, 3,8 Punkte betrug (auf einer 5-Punkte-Skala).

Es zeigte sich ein bestimmtes Muster im Verhältnis der Anzahl der Beschwerden, dem Grad der Zufriedenheit der Patienten mit der medizinischen Betreuung durch verschiedene Fachärzte und der Zeit, die ihnen am Empfang gewidmet wurde. Bei einer Verkürzung der Empfangszeit um nur 2,9 Minuten hat sich somit die Zahl der erfassten Beschwerden fast verdoppelt.

Die bei den bestehenden Vergütungsformen unvermeidliche Verkürzung der Arzttermindauer, extrem niedrige Preise für medizinische Leistungen im KV-System führen unweigerlich zu einer Verschlechterung der Qualität der ärztlichen Versorgung bei ambulanten Terminen und verstärken die zwischenmenschlichen Konflikte in der „ärztlichen Praxis“. Personal-Patient“-System.

Im vierten Abschnitt „Klassifizierung von Konflikten in medizinischen Einrichtungen“ haben wir eine klassische typologische Klassifikation von Konflikten entwickelt und vorgeschlagen, die an die Bedingungen der beruflichen Tätigkeit von Medizinern angepasst ist, und ausführlich kommentiert.

Der fünfte Abschnitt – „Soziale Merkmale von Teilnehmern an Konfliktinteraktionen in medizinischen Einrichtungen“ – zeigt die Merkmale des sozialen Porträts von Subjekten von Konfliktinteraktionen in Gesundheitseinrichtungen auf. Die Studie zeigte, dass Konfliktverhalten unter Patienten von Gesundheitseinrichtungen eher typisch für Menschen im Vorruhestands- oder Rentenalter ist, die ein niedriges Bildungsniveau haben, ein unruhiges Privatleben haben, die wenig Komfort haben.

tovy Bedingungen. Unter ihnen ist ein erheblicher Teil derjenigen, die trotz schlechter Gesundheit arbeiten müssen, manchmal sogar über die normale Arbeitsbelastung hinaus, die durch Fachgebiet oder Alter festgelegt wird. Gegenstand von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen sind häufiger Bürger mit niedrigem Einkommen, was ihre Fähigkeit einschränkt, bezahlte (oder teilweise bezahlte) Arten von medizinischer Versorgung und qualitativ hochwertige Behandlung zu erhalten. Medikamente. Sozioökonomische Merkmale von medizinischem Personal und ihren Partnern in der Konfliktinteraktion - Patienten sind fast gleich. Unterschiede zeigen sich darin, dass Ärzte mit hohen berufliche Qualifikation. Trotz der bewussten Wahl des Fachgebiets und der großen Erfahrung in der Arbeit mit Menschen sind niedrige Löhne, die nur dem Existenzminimum entsprechen, einer der Hauptfaktoren, die das psychische Unbehagen des medizinischen Personals bestimmen und die Art der zwischenmenschlichen Beziehungen zum Zeitpunkt der Bereitstellung beeinflussen medizinische Versorgung.

Im sechsten Abschnitt – „Soziale Folgen von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen“ – belegen die durchgeführten Studien, dass die Gesamtzahl der Patientenbesuche in Gesundheitseinrichtungen für 6 Monate nach Ausbruch des Konflikts signifikant höher ist als davor (Abb. 1.2 ).

Die Feststellung einer Zunahme der Anfragen nach medizinischer Versorgung in Gesundheitseinrichtungen und der negativen Auswirkungen des Konflikts auf die menschliche Gesundheit bestätigt die destruktive Wirkung der Konfliktfolgen für Patienten in Gesundheitseinrichtungen.

a 6 c d e f

0 Hauptgruppe III Kontrollgruppe

Reis. 1. Häufigkeit der Besuche in Gesundheitseinrichtungen von Patienten der Haupt- und Kontrollgruppe während

6 Monate vor dem Konflikt: a) galt nicht für Gesundheitseinrichtungen; b) 1 Mal angewendet; c) 2 mal aufgetragen; d) dreimal aufgetragen; e) 4 mal aufgetragen; e) 5 Mal aufgetragen

a b c d e c

B Hauptgruppe 0 Kontrollgruppe

Reis. 2. Die Häufigkeit der Besuche von Patienten der Haupt- und Kontrollgruppe in Gesundheitseinrichtungen innerhalb von 6 Monaten nach dem Konflikt: a) galt nicht für Gesundheitseinrichtungen; b) 1 Mal angewendet; c) 2 mal aufgetragen; d) dreimal aufgetragen; e) 4 mal aufgetragen; f) S mal angewendet

Der siebte Absatz – „Soziale Themen des Konfliktmanagements in medizinischen Einrichtungen“ – weist auf die Notwendigkeit hin, eine Überwachung latenter Konflikte in Gesundheitseinrichtungen zu organisieren, die es ermöglichen würde, das Auftreten von Konfliktsituationen vorherzusagen, sowie die Möglichkeit, Konfliktkommissionen in Gesundheitseinrichtungen einzurichten auf funktionaler Basis, deren Zweck ist - Stabilisierung des sozialen Wohlergehens von Anbietern und Nachfragern medizinischer Dienstleistungen, Verbesserung der Qualität der medizinischen Versorgung von Patienten. Dieses kollegiale Gremium kann bei der zeitnahen Bearbeitung von Beschwerden von Bürgern an Gesundheitseinrichtungen in der durch Bundes- und Landesgesetzgebung vorgeschriebenen Weise erheblich helfen, fundierte Entscheidungen über Beschwerden treffen und ihre korrekte Umsetzung sicherstellen, den Stand der Dinge bei der Prüfung von Bürgeranträgen systematisch überwachen , Ursachen von Konflikten analysieren, Maßnahmen zu ihrer Beseitigung ergreifen.

Wir haben die Erfahrungen der in sieben medizinischen Einrichtungen eingerichteten Konfliktkommissionen analysiert.

Während der Arbeit der Konfliktkommissionen (2001-2003) prüften sie 588 mündliche und schriftliche Beschwerden (2,1 % dieser Zahl waren Beschwerden von medizinischem Personal). Alle Konfliktsituationen wurden außergerichtlich beigelegt. In 4,6 % der Fälle war zur endgültigen Lösung der aufgetretenen Probleme das Eingreifen höherer Gesundheitsbehörden erforderlich. Die strukturelle Verteilung der in den Konfliktkommissionen berücksichtigten Beschwerden ist in Abb. 1 dargestellt. 3.

Für Fragen:

Und Behandlung

PI-Medikamente, Bereitstellung. 0 Organisation Honig. Service Ihre Ethik und Deont. ■ andere

Reis. 3. Strukturelle Verteilung der in Konfliktkommissionen berücksichtigten Beschwerden

Das Ergebnis der Prüfung von Beschwerden und Einsprüchen von Patienten bei den Konfliktkommissionen war die Annahme von Managemententscheidungen über die Organisation der Arbeit von Struktureinheiten von Gesundheitseinrichtungen, die Einführung von Anpassungen der Arbeitspläne von Ärzten in Polikliniken und die Durchführung von Unterrichtsstunden zu Ethik, Deontologie und Psychologie des Behandlungsprozesses mit Ärzten und medizinischem Personal.

Die positive Auswirkung der Peer-Review von Beschwerden auf die Qualität der medizinischen Versorgung in der Poliklinik wurde von 81,4 % der Befragten festgestellt.

Medizinisches Personal - Teilnehmer an Konfliktsituationen schätzten die Arbeit der Kommissionen ebenfalls sehr. In dieser Gruppe gaben 92,4 % der Befragten an, dass die Erörterung der Beschwerde in der Konfliktkommission die emotionale Belastung der Konfliktbeteiligten deutlich reduziert und eine konstruktive Einigung ermöglicht habe.

Abschließend werden die Ergebnisse der Dissertationsforschung zusammengefasst, ihre Schlussfolgerungen und praktischen Empfehlungen auf der Grundlage der Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten formuliert.

4. Die Zunahme der Konfliktogenität zwischenmenschlicher Kommunikation in den Dyaden „Arzt (m/Schwester) – Leiter der Einrichtung (Abteilung)“, „Arzt (m/Schwester) – Arzt (m/Schwester)“, „Arzt (m/Schwester) Schwester) - Patientin" spiegelt die Destabilisierung des soziopsychologischen Klimas in Gesundheitseinrichtungen in der aktuellen sozioökonomischen Situation der Gesellschaft wider.

5. Niedriges Niveau Löhne Die meisten medizinischen Mitarbeiter und die Notwendigkeit, Teilzeit zu arbeiten, führen zu einem Gefühl chronischer Müdigkeit, haben einen erheblichen Einfluss auf das Konfliktpotential ihrer Kommunikation mit Kollegen und Patienten.

6. Eine Zunahme der Beschwerde-Konflikte im "Arzt-Patient"-System, eine Abnahme der Zufriedenheit der Patienten mit der Qualität der in den Gesundheitseinrichtungen erbrachten Versorgung weisen auf die Ernsthaftigkeit der Probleme in der Organisation des öffentlichen Gesundheitswesens hin.

7. Das kollektive Porträt eines Konfliktteilnehmers – eines Besuchers einer Gesundheitseinrichtung – wird durch sozioökonomische Faktoren bestimmt. Die überwältigende Mehrheit sind Frauen im Vorruhestands- und Vorruhestandsalter (75,6 % der Befragten), mit einer weiterführenden Fachausbildung (85,0 %), die in staatlichen Unternehmen arbeiten (58,3 %), eine Nebenbeschäftigung in Form von Teilzeitstellen haben ( 67,7 %) und gleichzeitig liegt das Einkommen pro Familienmitglied unter dem Existenzminimum (92,9 %).

1. Um die destruktiven Folgen von Konflikten in Einrichtungen des Gesundheitswesens zu begrenzen, wird empfohlen, dort funktional Konfliktkommissionen gemäß den methodischen Empfehlungen des „Reglements zur Konfliktkommission in Einrichtungen des Gesundheitswesens“ einzurichten. .

3. Gebietsgesundheitsbehörden zur Überarbeitung der Normen für die Arbeitsbelastung von Ärzten bei ambulanten Terminen unter Berücksichtigung der tatsächlichen Kosten im Zusammenhang mit der Einführung des gesetzlichen Krankenversicherungssystems und der bevorzugten Arzneimittelversorgung.

4. Um die Qualität der medizinischen Versorgung der Bevölkerung zu verbessern, die Personalpolitik zu optimieren und das psychische Klima in den Gesundheitseinrichtungen zu stabilisieren, Voruntersuchungen des medizinischen Personals durchzuführen, um potenziell konfliktträchtige Persönlichkeiten zu identifizieren.

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Popova Ekaterina Georgievna

KONFLIKTE IN MEDIZINISCHEN EINRICHTUNGEN: URSACHEN, BEDINGUNGEN, SOZIALE FOLGEN

Unterzeichnet und gestempelt 05.04.2005

Auflage 100 Euro. Büropapier. Uch.-Hrsg. l. 1.5.

Gedruckt in der Druckerei des VolGMU-Verlagshauses 400063, Wolgograd, st. Rokossovsky, 1g

EINLEITUNG

Kapitel 1. LITERATURÜBERSICHT.

1.1. Soziale Konflikte: die Entwicklung von Ansichten, der aktuelle Stand des Problems.

1.2. Konflikt in der Organisation: Konzept, Wesen, Struktur.

1.3. Merkmale von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen.

Kapitel 2. MATERIALIEN UND FORSCHUNGSMETHODEN.

Kapitel 3. ERGEBNISSE DER FORSCHUNG.

3.1. Intrapersonaler Konflikt unter Mitarbeitern medizinischer Einrichtungen: Entstehung und Genese.

3.2. Gruppeninterne Konflikte in medizinischen Einrichtungen

3.3. Konfliktpotenzial verschiedener Vergütungssysteme für medizinisches Personal in Ambulanzen.

3.4. Klassifikation von Konflikten in medizinischen Einrichtungen.

3.5. Soziale Merkmale von Teilnehmern an Konfliktinteraktionen in medizinischen Einrichtungen.

3.6. Soziale Folgen von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen.

3.7. Soziale Themen der Konfliktbearbeitung in medizinischen Einrichtungen.

Dissertation Einführungzum Thema "Soziologie der Medizin", Popova, Ekaterina Georgievna, Zusammenfassung

Relevanz des Forschungsthemas. Sozioökonomisches Entwicklungsprogramm Russische Föderation mittelfristig (2003 - 2005) im Abschnitt "Gesundheitsreform" als Ziel des Staates "Verbesserung des Gesundheitszustands der Bevölkerung auf der Grundlage der Gewährleistung einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung" erklärt und dabei auf die Notwendigkeit hingewiesen, " Gleichgewicht im Umfang der staatlichen Garantien im Bereich der Versorgung der Bevölkerung mit kostenloser medizinischer Versorgung, Arzneimittelversorgung und ihren finanziellen Möglichkeiten. Der Staat gab die umfassende Methode zur Erhöhung der Gesundheitsressourcen auf und skizzierte den Übergang zu ihrer intensiven Entwicklung.

Unter den Bedingungen einer „Übergangsstaat“-Gesellschaft ist das nationale Gesundheitssystem in Russland nicht in der Lage, Chancengleichheit zu gewährleisten und die Bedürfnisse aller Mitglieder der Gesellschaft, ihrer verschiedenen sozialen Gruppen, zu erfüllen. Falten politische Struktur und soziale Schichtung der Bevölkerung bestimmen den tatsächlichen Inhalt der medizinischen Versorgung verschiedener sozialer Schichten. Das heißt, im Prozess der laufenden Reformen weicht die staatliche Politik in der Branche objektiv von den laufenden Maßnahmen ab. In einem Land mit extrem hoher Sterblichkeit, einschließlich derjenigen im erwerbsfähigen Alter (im Jahr 2002 - 15,3 pro 1000 Einwohner), negativem natürlichen Bevölkerungswachstum (gemäß den Prognosen des Zentrums für menschliche Demographie und Ökologie des Instituts für Wirtschaftsprognosen der Russischen Akademie der Architektur kann die Bevölkerung Russlands bis 2050 87 Millionen Menschen betragen), unbefriedigende Lebenserwartung (laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) - 60 - 61,9 Jahre) und niedrige Einkommen des größten Teils der Bevölkerung, Staat und Gemeinde medizinische einrichtungen werden abgebaut, staatliche garantien für die kostenlose medizinische versorgung werden gekürzt.

Die UNO definiert den „Quality of Life“-Index der Länder als Grad der Entwicklung und Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen. Die Gesundheitszustandsanzeige ist ein Teil davon. Die Weltgesundheitsorganisation, die den multifaktoriellen Charakter der Bedingungen anerkennt, von denen die Gesundheit abhängt, betrachtet auch das Niveau der medizinischen Versorgung als das wichtigste. In einem sozial orientierten Staat ist die Sicherstellung einer hohen Zufriedenheit der Nachfrager medizinischer Leistungen mit der Qualität der medizinischen Versorgung eine der Hauptaufgaben des gesamten Gesundheitswesens.

Kombinieren des sowjetischen Modells der zentralisierten Verwaltung der Industrie und der liberalen kapitalistischen Elemente ihrer Organisation, als Vollstrecker staatlich garantierter Verpflichtungen in Bezug auf die Gewährleistung der Gesundheit der Bevölkerung im Rahmen der Fortsetzung der Finanzierung auf Residualbasis für mehr Nach mehr als 10 Jahren schlecht durchdachter Reformen befindet sich das Gesundheitswesen in einer Krise. Die Diskrepanz zwischen den betriebswirtschaftlichen und wirtschaftlichen Mechanismen der Funktionsweise des Gesundheitssystems verringert die Effizienz der Industrie und führt zur Entwicklung von Verschlechterungsprozessen im Gesundheitszustand der Bevölkerung.

Auf dem VI. Allrussischen Pirogov-Kongress wurde festgestellt, dass „es sich als Ergebnis einer zehnjährigen Reform der Industrie um ein unkontrollierbares System handelt, weder vertikal noch horizontal, in dem Versicherungs- und Haushaltsfinanzierungsmethoden von Natur aus widersprüchlich sind eingebaut, was zur Auflösung und Zerstörung der Bestandteile des russischen Gesundheitswesens führt » .

Die Stagnation der medizinischen Wissenschaft, die zusammenbrechende materielle und technische Basis medizinischer Einrichtungen, die Unmöglichkeit aufgrund begrenzter finanzieller Mittel zur Verfügung zu stellen modernes Niveau Diagnose und Behandlung von Krankheiten, unkontrollierte Kommerzialisierung von Medikamenten, die den Zugang zu medizinischer Versorgung verringert, niedrige Einkommen von Ärzten und Krankenschwestern, all dies stabilisiert die sozialen Beziehungen nicht und bringt keine Kohärenz in das Handeln der Mitglieder der Gesellschaft.

In dieser Situation ist es selbstverständlich, die Interessen aller an der Erbringung und Inanspruchnahme medizinischer Leistungen beteiligten Personengruppen offen abzugleichen. Ihre soziale Interaktion erhält einen konflikterzeugenden Charakter.

Dies erfordert die Verabschiedung einer Reihe von Maßnahmen zur Bildung eines effektiven Systems für die Bereitstellung medizinischer Dienstleistungen, die nach Umfang und Qualität ihrer Bereitstellung bezahlt werden, die dynamische Entwicklung von Versicherungsmechanismen zur Finanzierung der medizinischen Versorgung und eine Erhöhung der zugewiesenen Mittel vom Staat für die Umsetzung des "Programms staatlicher Garantien für die kostenlose medizinische Versorgung der Bürger der Russischen Föderation" .

Konflikte sind ein integraler Bestandteil der Entwicklung sozialer Systeme. Als unumstößliche Art sozialer Beziehungen wird die Konfliktinteraktion bis zu einem gewissen Grad durch die Art der Organisation des sozialen Systems bestimmt, in dem sie entsteht und sich entwickelt.

Konflikte in medizinischen Einrichtungen (HCIs) sind somit ein Indikator für Probleme, die durch die durchgeführten Reformen im Gesundheitssystem noch nicht gelöst wurden.

Die Problematik der Konflikte im Gesundheitswesen bei der Herausbildung einer Marktwirtschaft ist in der Heimatsoziologie nicht ausreichend untersucht. Eine sachliche Notwendigkeit besteht darin, die Motive und Ursachen von Konfliktprozessen in medizinischen Einrichtungen im Zusammenhang mit ihren negativen Auswirkungen auf die Qualität der medizinischen Versorgung der Patienten zu untersuchen. Relevant ist die Frage nach der Schaffung einer effektiven Technologie zur Bewältigung von Konfliktprozessen in Gesundheitseinrichtungen, einschließlich ihrer Prognose, Identifizierung, Reduzierung und Beilegung.

Die Medizinsoziologie verfügt über ein ausreichendes Methodenset, um die Problematik der Konfliktinteraktion im Gesundheitswesen umfassend zu analysieren und damit die Entwicklungsstrategie der Branche aktiv zu beeinflussen.

Das medizinische und soziologische Monitoring ermöglicht es, während der Reformzeit unvermeidliche Spannungsfelder (latent vorhandene Widersprüche) rechtzeitig zu erkennen, die Bedeutung von Innovationen für die Gesellschaft zu bewerten, die sozialen Frustrationen eines Mediziners und Patienten zu untersuchen, ihre Auswirkungen auf den Behandlungsprozess zu untersuchen und das psychische Klima in Gesundheitseinrichtungen und letztlich auf den Zustand der öffentlichen Gesundheit.

Die Reduzierung des Konfliktniveaus in Gesundheitseinrichtungen ist eines der wichtigen Mittel zur Steigerung der Effizienz des Gesundheitssystems.

Eine Analyse des empirischen Materials und eine Überprüfung der Informationsquellen bestätigen die Relevanz der Untersuchung von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen im Kontext von Reformen, wenn sich der soziale Status von Gesundheitseinrichtungen erheblich ändert, ökonomische Situation medizinisches Personal, die Art der Interaktion in Ärzteteams, neue Beziehungen, die zuvor in den Systemen "Arzt - Arzt", "Arzt - Patient" usw. fehlten, tauchen auf.

Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist die Entwicklung einer Methodik zur Prävention und Bewältigung von Konfliktprozessen in medizinischen Einrichtungen auf der Grundlage einer umfassenden soziologischen Untersuchung ihrer Ursachen, Entstehungsbedingungen, Inhalte und sozialen Folgen.

Um das Ziel zu erreichen, wurden folgende Forschungsaufgaben gelöst: Ermittlung der Muster des Auftretens und der Entwicklung von Konfliktsituationen in Gesundheitseinrichtungen im Kontext der Etablierung von Marktbeziehungen und Reformen im Gesundheitssystem des Landes; soziologische Merkmale von Teilnehmern an Konflikten in Einrichtungen des Gesundheitswesens;

Ermittlung des Einflusses von reaktiver und persönlicher Angst des medizinischen Personals auf die Entstehung und Dynamik von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen; Einschätzung der Folgen zwischenmenschlicher Konflikte in Gesundheitseinrichtungen auf die Qualität und Wirksamkeit der medizinischen Versorgung der Bevölkerung; Entwicklung einer Klassifikation von Konflikten in medizinischen Einrichtungen;

Gegenstand der Studie ist die berufliche Tätigkeit von Mitarbeitern von Gesundheitseinrichtungen (Krankenhäuser, Ambulanzen (APU), private medizinische und diagnostische Zentren) der Städte Wolgograd und Volzhsky.

Gegenstand der Studie sind Konfliktsituationen, die im Prozess der medizinischen Versorgung in Gesundheitseinrichtungen auftreten.

Unter diesen äußerst schwierigen Bedingungen verlangen die Humanität des Auftrags und die Berufsethik vom Mediziner, seine berufliche Pflicht zu erfüllen, aber die angehäuften Widersprüche und psycho-emotionalen Belastungen im Prozess der medizinischen Versorgung können jederzeit zu einer Konfliktsituation führen.

Selbst ein minimaler Konflikt in dem Fall, dass eine seiner Parteien eine kranke Person ist, wird negative Folgen haben, da er sich indirekt auf die Gesundheit seiner Teilnehmer auswirkt.

Der Konflikt in Einrichtungen des Gesundheitswesens als Extremfall der Widersprüchlichkeit erfordert eine zeitgemäße Identifikation, ein schnelles und effektives Eingreifen, um seine negativen Folgen zu minimieren.

Dazu ist es notwendig, die Muster des Auftretens, die Dynamik der Entwicklung der Konfliktinteraktion, klar zu navigieren, dh vorherzusagen und somit zu verhindern. Es ist notwendig, seine Funktionen und möglichen Folgen rechtzeitig zu bestimmen sowie die optimale Regulierungstaktik zu wählen.

Konfliktmanagement in einem so gesellschaftlich bedeutsamen Bereich wie der medizinischen Versorgung wird die Qualität der erbrachten medizinischen Leistungen verbessern und den Prozess der Wiederherstellung der Gesundheit der Patienten optimieren.

Die methodische Grundlage der Studie waren die wissenschaftlichen Prinzipien der Objektivität und Konsistenz in der Herangehensweise an die Analyse des Problems. Die Arbeit erfolgte mit klassischen Methoden der Soziologie und Medizinsoziologie. Die Untersuchung erfolgte in der Tradition der Begriffskonzepte der „Allgemeinen Konflikttheorie“ von K. Boulding, des „Konfliktmodells der Gesellschaftsentwicklung“ von R. Dahrendorf, der Theorie des „Konfliktfunktionalismus“ J1. Koser. Das heuristische Potenzial der häuslichen Konfliktologie wird im regulatorischen Bereich der Bioethik, des Medizinrechts, der konzeptionellen Modelle der Beziehung zwischen einem Arzt und einem Patienten, den wichtigsten Bestimmungen der Gesundheitsreform in Russland, angewendet.

Das wissenschaftliche Novum der Studie liegt darin, dass eine systematische soziologische Analyse von Konfliktsituationen in verschiedenen Gesundheitseinrichtungen während der Gestaltung von Marktbeziehungen in Russland und der Umsetzung der Gesundheitsreform durchgeführt wurde.

Basierend auf den erhaltenen Informationen wurde eine allgemeine, an die Bedingungen der beruflichen ärztlichen Tätigkeit angepasste Klassifikation von Konflikten in Einrichtungen des Gesundheitswesens entwickelt.

Die Gesetzmäßigkeiten des Einflusses von personaler und reaktiver Angst auf das Konfliktverhalten von medizinischem Personal sind nachgewiesen.

Es wurde ein soziales Porträt eines Konfliktpatienten erstellt, das es dem Arzt ermöglicht, im Behandlungsprozess den medizinischen und deontologischen Zugang zum Patienten zu individualisieren, um eine günstige psychologische Atmosphäre in der zwischenmenschlichen Kommunikation zu schaffen.

Die Notwendigkeit der Einrichtung von Konfliktkommissionen in Gesundheitseinrichtungen (auf funktionaler Basis) und der Einführung von Soziologen - Konfliktologen in das Personal von Gesundheitseinrichtungen wird begründet. Eine neue soziale Technologie zur Konfliktbewältigung in medizinischen Einrichtungen wurde vorgeschlagen und in die Praxis umgesetzt.

Die Zweckmäßigkeit der Testung medizinischer Fachkräfte zur Identifizierung potenziell konfliktträchtiger Persönlichkeiten zur Optimierung der Personalpolitik von Gesundheitseinrichtungen und Stabilisierung des psychischen Klimas in diesen ist erwiesen.

Es wurden Empfehlungen zur Änderung des Stundenaufwands von Ärzten bei einem ambulanten Termin unter Berücksichtigung der Echtzeitkosten unter modernen Bedingungen und im Zusammenhang mit der Einführung eines Systems der obligatorischen Krankenversicherung entwickelt.

Die wissenschaftliche Neuartigkeit der Forschung ergibt sich aus den zur Verteidigung eingereichten Bestimmungen:

1. Für medizinisches Personal (trotz des hohen Anpassungsgrades an den Beruf) ist unter Bedingungen sozialpsychologischer Beschwerden während der Bildung von Marktbeziehungen im Staat und bei Reformen im Gesundheitswesen das Vorhandensein latenter aktueller intrapersonaler Konflikte typisch und erschwerend Kommunikation und deren Konstruktivität in den Systemen „Obere Institution – Arzt“, „Arzt – Arzt“, „Arzt – Patient“ zu reduzieren.

2. Schwere persönliche Angst ist mit einem hohen Maß an reaktiver Angst bei einer bestimmten Gruppe des medizinischen Personals von Gesundheitseinrichtungen verbunden und verstärkt objektiv den Konflikt der zwischenmenschlichen Kommunikation unter den Bedingungen der beruflichen Tätigkeit.

4. Die Einführung eines Systems der Vergütung des medizinischen Personals nach dem „Endergebnis“ mit wirtschaftlich nicht gerechtfertigten Niedrigpreisen für medizinische Leistungen in der gesetzlichen Krankenversicherung führt zu einer Verkürzung der Aufnahmezeit von Patienten, einer Verschlechterung der Qualität der medizinischen Versorgung für die Bevölkerung, eine Zunahme der Anzahl von Beschwerden - Konflikte im System „Arzt-Patient“ und verringert die Zufriedenheit der Patienten mit der Versorgung in medizinischen Einrichtungen.

6. Die Verallgemeinerung des empirischen Materials der Studie ermöglichte es, die Art der Abhängigkeit der Inzidenz und der Attraktivität von Patienten für medizinische Einrichtungen von Konflikten zu bestimmen, die im Prozess der medizinischen Versorgung auftreten.

7. Die Einrichtung von Konfliktkommissionen in Einrichtungen des Gesundheitswesens auf funktionaler Basis ist eine Form der Prävention und Lösung von Konfliktsituationen, die im Prozess der Erbringung medizinischer Leistungen entstehen.

Die wissenschaftliche und praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die Ergebnisse der Studie eine umfassende soziologische Beschreibung der Problematik von Konflikten in Gesundheitseinrichtungen im Prozess der medizinischen Versorgung der Bevölkerung im Kontext der Marktbildung liefern Beziehungen in der Wirtschaft und Reform des Gesundheitswesens.

Die Ergebnisse der Studie können genutzt werden, um die Qualität der Arbeit von Gesundheitseinrichtungen zu verbessern, die Personalpolitik von Institutionen zu optimieren, die Arbeit mit Patientenbeschwerden zu verbessern, das psychische Klima der Organisation zu stabilisieren und die Qualität der medizinischen Versorgung zu verbessern.

Die Materialien und Schlussfolgerungen wissenschaftlicher Arbeiten können in den Fortbildungskursen für Leiterinnen und Leiter medizinischer Einrichtungen zum Konfliktmanagement in medizinischen Einrichtungen verwendet werden.

Approbation der Arbeit. Die Materialien der Dissertation wurden auf medizinischen Konferenzen in medizinischen Einrichtungen, die Teil der Studie waren, präsentiert und darüber berichtet; auf der Ersten Allrussischen wissenschaftlichen und praktischen Konferenz „Soziologie der Medizin – Gesundheitsreform“ (Wolgograd, 18.-19. Juni 2004); auf der 3. Gesamtrussischen wissenschaftlich-praktischen Konferenz "Medizinisch-biologische und psychologisch-pädagogische Aspekte der menschlichen Anpassung und Sozialisation" (Wolgograd, 1.-3. Oktober 2004); Der Autor veröffentlichte 6 wissenschaftliche Artikel und 1 Lehrbuch (als Teil eines Autorenteams).

Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis. Die Dissertationsstudentin entwickelte die „Verordnung über die Konfliktkommission in Gesundheitseinrichtungen“ und organisierte die Arbeit der Konfliktkommissionen in sieben Gesundheitseinrichtungen in der Stadt Wolgograd und der Stadt Volzhsky. Das Lehrbuch „Die Welt der Politik: Aktuelle Probleme der Politikwissenschaft. (Modernes System der medizinischen Versorgung in Russland und öffentliche Gesundheit: Probleme und Konflikte)“, das bei der Organisation des Bildungsprozesses von Studenten der III-VI-Kurse, Praktikanten, klinischen Assistenzärzten und Fortbildungskursen für Ärzte im Staat Wolgograd verwendet wird Medizinische Universität. Für die entwickelten Fragebögen und Interviews wurden Ausführungsgesetze erstellt, „Regelungen zur Arbeit der Konfliktkommission“.

Abschluss der Dissertationsforschungzum Thema „Konflikte in medizinischen Einrichtungen: Ursachen, Bedingungen, soziale Folgen“

1. Konflikte jeder Ebene in medizinischen Einrichtungen werden objektiv durch die sozioökonomische Organisation der Gesellschaft und die Probleme der laufenden Reform des Gesundheitssystems bestimmt.

2. Zunehmende latente intrapersonale Konflikte bei Mitarbeitern medizinischer Einrichtungen im Rahmen der Reform des Gesundheitswesens sind Ausdruck der Desintegration des Individuums, die sich im Aufeinanderprallen widersprüchlicher innerer Motive vor dem Hintergrund einer zunehmenden Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Verbraucher ausdrückt und Wertorientierungen medizinisches Personal.

3. Die hohe persönliche und reaktive Angst eines erheblichen Teils der befragten medizinischen Fachkräfte ist ein Indikator für die bestehende ungünstige sozio-professionelle Situation im Gesundheitswesen und verstärkt Konflikte in Gesundheitseinrichtungen.

4. Die Zunahme der Konfliktogenität zwischenmenschlicher Kommunikation in den Dyaden "Arzt (m/Schwester) - Leiter der Einrichtung (Abteilung)", "Arzt (m/Schwester) - Arzt (m/Schwester)", "Arzt (m/Schwester) Schwester) - Patientin" spiegelt die Destabilisierung des soziopsychologischen Klimas in Gesundheitseinrichtungen in der aktuellen sozioökonomischen Situation der Gesellschaft wider.

5. Das niedrige Gehaltsniveau der meisten medizinischen Mitarbeiter und die Notwendigkeit, Teilzeit zu arbeiten, führen zu einem Gefühl chronischer Müdigkeit, was sich erheblich auf das Konfliktpotential ihrer Kommunikation mit Kollegen und Patienten auswirkt.

6. Eine Zunahme der Beschwerde-Konflikte im "Arzt-Patient"-System, eine Abnahme der Patientenzufriedenheit mit der Qualität der Versorgung in medizinischen Einrichtungen, weist auf die Schwere der Probleme in der Organisation des öffentlichen Gesundheitswesens hin.

8. Die klassische typologische Klassifikation von Konflikten, angepasst an die Bedingungen der beruflichen Tätigkeit von Medizinern, ermöglicht eine zeitnahe Einschätzung von Problemfeldern für zeitnahe Anpassungen an die vorgeschlagenen Neuerungen, um Spannungen in einem so gesellschaftlich bedeutsamen Bereich wie dem Schutz der Gesundheit abzubauen Gesundheit der Bürger.

9. Das Auftreten von Konfliktsituationen im Prozess der medizinischen Versorgung wirkt sich negativ auf die Gesundheit der Patienten aus, die Erhöhung der Anzahl ihrer Besuche in Gesundheitseinrichtungen nach dem Konflikt führt zu einem Anstieg sowohl ihrer persönlichen Kosten als auch der Kosten für die obligatorische medizinische Versorgung Versicherungssystem.

10. Die Einrichtung von Konfliktkommissionen in Gesundheitseinrichtungen auf funktionaler Basis ist effektive Form Vorhersage, Vorbeugung und Bewältigung von Konfliktsituationen, die bei der Erbringung medizinischer Dienstleistungen auftreten.

1. Um die destruktiven Folgen von Konflikten in Einrichtungen des Gesundheitswesens zu begrenzen, die Einrichtung von Konfliktkommissionen in diesen auf funktionaler Basis gemäß den methodischen Empfehlungen des „Reglements zur Konfliktkommission in Einrichtungen des Gesundheitswesens“ zu empfehlen .

3. Gebietsgesundheitsbehörden zur Überarbeitung der Normen für die Arbeitsbelastung von Ärzten bei ambulanten Terminen unter Berücksichtigung der Realzeitkosten im Zusammenhang mit der Einführung des gesetzlichen Krankenversicherungssystems und der bevorzugten Arzneimittelversorgung.

5. Aufnahme von Fragen der Konfliktbewältigung in Teams in das Programm zur Schulung und Verbesserung der Leiter medizinischer Einrichtungen. Die modulare Version wurde vom Autor entwickelt und getestet.

Verzeichnis der verwendeten Literaturin Medizin, Dissertation 2005, Popova, Ekaterina Georgievna

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228. Fragebogen Nr. 1. Anhang 1. Fragebogen für medizinisches Personal einer Poliklinik (Krankenhaus) (von den Umfrageteilnehmern selbst ausgefüllt)

229. Die Befragung erfolgt mit dem Ziel, die Qualität der medizinischen Versorgung der Bevölkerung zu verbessern.

230. Liebe Mitarbeiter! Wir bitten Sie, Ihre Meinung zu Fragen der Arbeitsorganisation, der Qualität der medizinischen Versorgung und der Beziehungen zu Arbeitskollegen und Patienten in Ihrer medizinischen Einrichtung zu äußern.

231. Die während der Analyse erhaltenen Informationen werden anonymisiert. Die Vertraulichkeit der Befragung wird durch die Verwaltung der medizinischen Einrichtung gewährleistet.

232. Wählen Sie bei der Beantwortung der Fragen die vorgeschlagenen Antworten aus, die Sie zufriedenstellen, oder äußern Sie Ihre Meinung in freier Form.

233. Vielen Dank im Voraus für Ihre Mitarbeit.

234. Halten Sie Ihre Arbeit für gesellschaftlich bedeutsam, wichtig für die Aufrechterhaltung der Stabilität von Staat und Gesellschaft?- ja.□- eher nicht. |andere.□

235. Glauben Sie, dass die medizinische Versorgung in Ihrer Poliklinik (Krankenhaus) den allgemein anerkannten Standards entspricht? - ja.□- nicht ganz.

236. Glauben Sie, dass die Poliklinik (Krankenhaus), in der Sie arbeiten, ausreichend mit modernen medizinischen und diagnostischen Geräten ausgestattet ist?- ja.□- nicht ganz.

237. Sind Sie mit der Arbeitsorganisation der Poliklinik (Krankenhaus) im Allgemeinen zufrieden? - ja □ - nicht ganz. .□- nein.□- schwer zu beantworten.I Isonst.□

238. Halten Sie es für bequem, die Arbeit in einer Poliklinik (Krankenhaus) zu organisieren? - ja.□- nicht ganz.

239. Entspricht Ihr aktueller Job Ihren beruflichen Fähigkeiten?- ja.□- nicht ganz.

240. Sind Sie mit den Ergebnissen Ihrer beruflichen Tätigkeit zufrieden? (Wenn nein, dann erklären Sie, was die Gründe für diese Unzufriedenheit sind. Wenn ja, dann erklären Sie, was Sie genau zufrieden stellt.)- ja.□- nicht ganz. |andere.□

241. Denken Sie, dass Ihr Gehalt den Arbeitskosten entspricht?Ja, in vollem Umfang.Überhaupt nicht, es ist höher als meine Arbeitskosten.Überhaupt nicht, es liegt unter meinen Arbeitskosten.

242. Sind Sie mit Ihrem aktuellen Gehalt zufrieden? - ja.□ nicht ganz. oh nein. Schwierig zu beantworten.| |andere.□

243. Halten Sie es für möglich, die Arbeitszeit zu verlängern, um die materielle Entlohnung für Ihre Arbeit zu erhöhen?ja.□nein, schwer zu beantworten.|~1sonstige.□

244. Was ist Ihrer Meinung nach der Hauptfaktor, der die Effektivität der Nutzung der Arbeitszeit verringert? (Frage in freier Form beantworten).

245. Haben Sie die Möglichkeit, Ihre beruflichen Fähigkeiten, Kenntnisse und Qualifikationen zu verbessern?- Ja.□- nicht ganz.

246. Werden Fragen der Karriereentwicklung von Mitarbeitern in der Poliklinik (Krankenhaus) gelöst? - ja.□- nicht ganz. |andere.□

247. Möchten Sie Ihren Arbeitsplatz wechseln?- ja.□- nicht ganz.□- nein.P- schwer zu beantworten.| |andere.□

248. Aus Ihrer Sicht hat die Einführung eines Systems der obligatorischen Krankenversicherung: die Arbeit des medizinischen Personals erleichtert, die Arbeit des medizinischen Personals nicht beeinträchtigt. .□

249. Die Einführung eines obligatorischen Krankenversicherungssystems führte Ihrer Meinung nach zu einer Erhöhung der Vergütung des medizinischen Personals, ohne Auswirkungen auf die Höhe der Vergütung des medizinischen Personals, zu einer Senkung der Vergütung des medizinischen Personals.

250. Haben Sie Probleme bei der Zuweisung bezahlter medizinischer Leistungen an Patienten? (Wenn ja, bitte begründen Sie warum).ja.□nicht immer.eine.pschwierig zu beantworten.andere.□

251. Das Volumen der bezahlten medizinischen Leistungen, die in Ihrer medizinischen Einrichtung erbracht werden: übermäßig P- entspricht dem notwendigen Bedarf Geringer als der Bedarf der Patienten Schwer zu beantworten P- Sonstiges

252. Haben Sie eine Nebenbeschäftigung in Form einer Teilzeitbeschäftigung in Ihrem Fachgebiet?

253. Wenn ja, geben Sie bitte das Volumen an) Ich habe keine Nebenbeschäftigung Ich habe eine Nebenbeschäftigung 0,25 P des Satzes. .□0,5 Wette.|Sch0,75 Wette. .□1 Gebot.Pmehr als 1 Gebot.P

254. Geben Sie an, wie lange Sie Teilzeit gearbeitet haben Dauerhaft, seit vielen Jahren Ungefähr 1 Jahr Bis zu 6 Monate im Jahr Nicht mehr als 1-3 Monate im Jahr

255. Befriedigt es dich. moralisches und psychologisches Klima in Ihrer Klinik (Krankenhaus)? ja, nicht wirklich, nein, ich finde es schwierig, eine weitere Frage zu beantworten.

256. Haben Sie die größten Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit: Patienten.

Einführung

Kapitel I. Theoretischer Teil. Konflikte.

1 Allgemeine Konfliktdefinition

2 Arten von Konflikten

3 Konfliktursachen

4 Arten des Verhaltens von Menschen in einer Konfliktsituation

5 Konfliktgrenzen

6 Formen der Arbeit mit Konflikten und Methoden ihrer Lösung

7 Teammanagement-Stile. Meditieren

Kapitel II. Theoretischer Teil. Merkmale des Konfliktflusses in Einrichtungen des Gesundheitswesens.

1 Konflikte in einer medizinischen Einrichtung

2 Wege zur Vermeidung und Lösung von Konflikten im medizinischen Umfeld

Kapitel III. Praxis - Forschungsteil. Konfliktsituationen in GBUZ "Prionezhskaya CRH" während der Reorganisation.

1 Merkmale medizinischer Leistungen und Analyse des Versorgungszustandes in der Klinik

2 Organisation und Forschungsmethoden

3 Verarbeitung von Forschungsergebnissen

Fazit

Referenzliste

Anwendungen

Die Person, die Glück hat, ist die Person, die

tat, was andere tun wollten

Jules Renard, französischer Schriftsteller

Einführung

Eine der Prioritäten der Staatspolitik der Russischen Föderation ist die Erhaltung und Stärkung der Gesundheit der Bürger. Dieses Ziel kann durch die Förderung eines gesunden Lebensstils und die Verbesserung der Verfügbarkeit und Qualität der medizinischen Versorgung erreicht werden. Eine wichtige Rolle kommt Fachärzten mit einer medizinischen Sekundarausbildung, einem höheren Bildungsniveau und einer höheren medizinischen Ausbildung im Fachgebiet "Krankenpflege", der größten Kategorie von Gesundheitspersonal, zu.

Die Krankenpflege ist ein wesentlicher Bestandteil des Gesundheitssystems mit erheblichen Humanressourcen und echtem Potenzial, um den Bedarf der Bevölkerung an bezahlbarer und bezahlbarer medizinischer Versorgung zu decken. Die Vielfalt der Rollen, die das Pflegepersonal ausübt, erfordert ein Verständnis der Faktoren, die die Gesundheit beeinflussen, die Ursachen von Krankheiten, wie sie behandelt und rehabilitiert werden, sowie die ökologischen, sozialen und anderen Bedingungen, unter denen die medizinische Versorgung und die Gesundheitsversorgung erbracht werden System arbeitet. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) sieht im Pflegepersonal ein echtes Potenzial, um den wachsenden Bedarf der Bevölkerung an bezahlbarer medizinischer Versorgung zu decken.

Moderndie sozioökonomische Situation diktiert die Verschärfung des Problems der Qualität der medizinischen Versorgung die Notwendigkeit beruflicher Mobilität, die Wettbewerbsfähigkeit von Spezialisten. Und ohne Kompetenz geht das nicht.

Mit der Ausbildung und Entwicklung allgemeiner und fachlicher Kompetenzen einer Fachkraft wird die Erbringung von pflegerischen Leistungen an hohes Level und die Fähigkeit, sie auf bestimmte Situationen anzuwenden. Sowie das Vorhandensein von beruflich bedeutsam persönliche Qualitäten: Ehrlichkeit, Verantwortung, Genauigkeit, Disziplin, Genauigkeit, Führungs- und Gehorsamsfähigkeit, je nach Situation. Gleichzeitig ist der täglichen Arbeit einer Pflegekraft ein Widerspruch inhärent: Einerseits gilt es, individuell auf den Patienten einzugehen, andererseits, um Fehler und Komplikationen zu vermeiden, strikt einzuhalten standardisierte Prinzipien und Regeln. Kompetenz- Dies ist die persönliche Fähigkeit eines Spezialisten, eine bestimmte Klasse von Problemen in einem sozialen, beruflichen und persönlichen Kontext zu lösen.

Zwischenmenschliche Beziehungen implizieren vor allem das interne psychologische Klima des Teams und die Arbeitsfähigkeit in einer Mannschaft.

Frauengruppen sind ein recht häufiges Phänomen in unserem Gesundheitssystem. Moderne Forscher stellen fest, dass Frauen eher als Männer Sensibilität für das psychologische Klima im Team und den Wunsch zeigen, in einer psychologisch angenehmen Atmosphäre für sich selbst zu arbeiten. An einem neuen Ort angekommen, versuchen sie in der Regel zunächst, eine emotionale Bindung zu den Kollegen aufzubauen und sind erst danach voll in die Arbeit eingebunden. Die Zufriedenheit mit den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten entwickelt sich zu einem der wichtigsten Bestimmungsfaktoren für die Arbeitszufriedenheit von Frauen. Manchmal überwiegt dieser Faktor alle anderen: Gehaltsniveau, Aufstiegschancen usw. Das weibliche Team ist meist schwach hierarchisch und beruht auf persönlichen Beziehungen. Ein ideales Team für Frauen ist eines, das auf dem Prinzip einer Familie aufgebaut ist, da Frauen dazu neigen, familiäre Beziehungen auf Arbeiter zu projizieren und Unterstützung, Verständnis und emotionale Wärme von Kollegen erwarten. Jegliche Veränderungen können von der Damenmannschaft negativ wahrgenommen werden.

Eine Person arbeitet selten alleine, meistens arbeitet sie mit anderen Personen in einem Arbeitsteam zusammen, und daher sind Änderungen unvermeidlich, oft provozieren sie Konflikte. Die Natur von Konflikten ist anders: von der Verteilung von Prämien, Urlaub bis zum Arbeitszeitplan, und sie gehen verdeckter vor, mit Gerüchten, Intrigen und nur manchmal durch offene emotionale Ausbrüche und Skandale (was sich natürlich negativ auf die Effizienz auswirkt). das Team als Ganzes).

HeimatDas Ziel des Managers jeder Verbindung ist es, eine effektive gemeinsame Arbeit der Mitarbeiter zu etablieren. Doch im Team entwickeln sich manchmal schwierige Beziehungen, die ein erfolgreiches Miteinander nicht nur behindern, sondern auch provozieren Konfliktsituationen.

Gegenstand These - Konfliktsituationen und Wege zu ihrer Lösung, die im Prozess der Reorganisation von Gesundheitseinrichtungen auftreten können.

Studienobjekt - das Personal einer medizinischen Einrichtung (Poliklinik), als Betriebssystem menschlichen Beziehungen während der Umstrukturierungsphase.

Gegenstand der Studie - Konfliktsituationen, die in Gesundheitseinrichtungen im Prozess der Reorganisation entstehen.

Ziel Diplomarbeit:

.Definitiondas Konfliktniveau des medizinischen Personals der Poliklinik;

Aufschlussreich verursachtKonfliktsituation während der Entscheidungsfindung über die Reorganisation der Poliklinik;

Bestimmung von Wegen zur Lösung und Beendigung von Konfliktsituationen im Prozess der Reorganisation der Institution;

Verbesserung des sozialpsychologischen Klimas im Ärzteteam;

Die Rolle der organisierenden Schwester bei der Bewältigung von Konflikten in der Einrichtung während der Umstrukturierungsphase;

Im Rahmen des gestellten Problems folgendesAufgaben :

· Analyse der Literatur zum Forschungsthema;

· Wahl der Forschungsmethoden;

· praktische Lösung der Aufgaben (Testen, Fragen);

· Analyse der empfangenen Daten;

· Erarbeitung von Praxisempfehlungen zur Verbesserung des psychischen Klimas im Team während der Reorganisationsphase.

Wenn jemand mit sich selbst nicht im Reinen ist, gibt es ein Beziehungsproblem zwischen ihm und anderen Menschen und in diesem Fall mit Mitarbeitern. Sogenannte Arbeitskonflikte können sich negativ auf den gesamten Arbeitsprozess auswirken. Das Hauptpostulat der Arbeit ist Hypothese dass ein ungelöster Konflikt unter Mitarbeitern unweigerlich zu zwischenmenschlichen Meinungsverschiedenheiten führt, was bei der Reorganisation einer medizinischen Einrichtung zu noch größeren Spannungen führt.

Forschungsmethoden :

Charakteristika medizinischer Leistungen und Analyse des Versorgungszustandes in der Klinik

Test "Konfliktbeurteilung"

Test „Skala zur Einschätzung des Leistungsbedarfs“

Fragebogen für Patienten "Bewertung der Arbeit des Poliklinikpersonals"

Methode der Dokumentenanalyse: Lokale Medienveröffentlichungen über die Poliklinik

· Zeitung "Prionezhye" Nr. 17 (9008) vom 06.07.12

· wöchentlich von Karelien "Gubernia" Nr. 29 (843) vom 18.07.12

· Zeitung "Prioneschje" Nr. 21 (9012) vom 03.08.12

· wöchentlich von Karelien "Gubernia" Nr. 32 (846) vom 08.08.12

· Zeitung "Prionezhye" Nr. 29 vom 28.09.2012

Organisationsmanagement ist ohne Konfliktmanagement nicht möglich, dies muss in der Arbeit des Schwesterorganisators berücksichtigt werden. Und für ein effektives Management sollte man die Arten, Ebenen und die Natur von Konflikten untersuchen sowie die optimalsten Wege zur Beilegung von Streitigkeiten während der Umstrukturierung medizinischer Einrichtungen finden und in die Praxis umsetzen.

Konflikt umstrittenes Teamverhalten

Kapitel I. Theoretischer Teil

.1 Allgemeine Konfliktdefinition

In der Alltagssprache wird das Wort "Konflikt" in Bezug auf eine Vielzahl von Phänomenen verwendet - von bewaffneten Auseinandersetzungen und Konfrontationen zwischen verschiedenen sozialen Gruppen bis hin zu offiziellen oder ehelichen Meinungsverschiedenheiten. Die Menschen, die in Organisationen arbeiten, sind unterschiedlich. Dementsprechend nehmen sie die Situation, in der sie sich befinden, unterschiedlich wahr. Sie nehmen auch ihre Rollen im Team unterschiedlich wahr, haben unterschiedliche Motivationen bei ihrer Arbeit. Unterschiede in der Wahrnehmung führen oft zu Meinungsverschiedenheiten und Widersprüchen. Diese Meinungsverschiedenheit entsteht, wenn die Situation wirklich konflikthaft ist. Die allgemeinste Definition von Konflikt (von lat. conflictus - Zusammenstoß) ist ein Zusammenprall widerstreitender oder unvereinbarer Kräfte. Konflikte sind eine Tatsache der menschlichen Existenz. Es gibt verschiedene Ebenen von Konflikten in einer Organisation: intrapersonell, zwischenmenschlich, zwischen Gruppen, zwischen einer Person und einer Gruppe, intraorganisational.

Konflikte innerhalb von Organisationen können viele Formen annehmen und haben eine breite Abdeckung von Vertretern verschiedener Ebenen. Wenn Konflikte in einer Organisation nicht bewältigt werden, kann dies zu Konfrontationen führen ( strukturelle Einheiten Organisationen oder Mitglieder eines Mikro- oder Makrokollektivs hören auf, miteinander zu kooperieren und zu kommunizieren). Letztendlich führt eine solche Situation der Uneinigkeit zur Degradation des Teams und der Organisation als Ganzes.

Es besteht die Meinung, dass der Konflikt nach Möglichkeit vermieden oder sofort gelöst werden sollte, sobald er auftritt. Es sollte jedoch bedacht werden, dass Konflikte neben Problemen auch Vorteile für die Organisation bringen können. Es wird angenommen, dass dort etwas nicht stimmt, wenn es in der Organisation, im Arbeitskollektiv, keine Konflikte gibt. Es gibt keine konfliktfreien Organisationen im Leben: Es ist wichtig, dass der Konflikt nicht destruktiv ist. Aufgabe des Organisators ist es, einen konstruktiven, lösbaren Konflikt zu gestalten. Um davon zu profitieren, brauchen Sie ein offenes, nicht feindseliges und unterstützendes Umfeld. Wenn ein solches Umfeld vorhanden ist, dann wird die Organisation durch das Vorhandensein von Konflikten nur besser, da eine Vielzahl von Sichtweisen zusätzliche Informationen liefert, hilft, mehr Alternativen oder Probleme zu identifizieren. Allerdings sollte man nicht außer Acht lassen, dass individuelle, meist zwischenmenschliche Konflikte destruktiv sind. Dessen sollte sich auch eine Fachkraft bewusst sein, da an gemeinsamen Aktivitäten Menschen teilnehmen, die sich in ihrer beruflichen Ausbildung, Lebenserfahrung, individuellen Charaktereigenschaften und Temperament etc. unterscheiden. Diese Unterschiede prägen zwangsläufig Einschätzungen und Meinungen zu Themen, die für den Einzelnen und die Organisation bedeutsam sind, führen mitunter zu Konfrontationen, die in der Regel von emotionaler Erregung begleitet sind und sich oft in Konflikte verwandeln. In manchen Fällen gehen Einschätzungen und Meinungen so weit auseinander, dass die Interessen der Sache in den Hintergrund treten: Alle Gedanken der Konfliktparteien richten sich auf den Kampf, der zum Selbstzweck wird, der die Entwicklung negativ beeinflusst Organisation. Das Konfliktmodell ist in Abb. 1 dargestellt. 2.

Reis. 2 Konfliktmodell

Modell (Art) des Konflikts ↓

Basis des Konflikts (Konfliktsituation) ↓

Vorfall ↓

Eskalationspotenzial von Konflikten ↓

Reaktion auf eine Konfliktsituation↓ ↓

Vorhandensein eines Konflikts Fehlen eines Konflikts↓↓KonfliktmanagementKeine Folgen des Konflikts↓

Funktionale und dysfunktionale Folgen von Konflikten

Was ist die Natur des Konflikts? Jeder Konflikt basiert auf einer Situation, die entweder gegensätzliche Positionen der Parteien zu einem bestimmten Thema oder gegensätzliche Ziele oder Mittel, um sie unter gegebenen Umständen zu erreichen, oder ein Missverhältnis von Interessen, Wünschen, Neigungen der Gegner usw. beinhaltet. Die Konfliktsituation schließt daher zwangsläufig die Objekte und Subjekte des Konflikts ein. Das ist die Grundlage des Konflikts. Damit sich der Konflikt entwickeln kann, ist ein Vorfall erforderlich, wenn eine der Parteien beginnt, in einer Weise zu handeln, die die Interessen der anderen verletzt. Ein Vorfall kann sowohl auf Initiative der Konfliktsubjekte (Gegner) als auch unabhängig von deren Willen und Wunsch entstehen - aufgrund objektiver Umstände oder Zufall.

Konfliktsituationen können auch auf Initiative von Gegnern oder sachlich entstehen. Außerdem kann die Konfliktsituation „vererbt“ werden, auf neue Gegner übergehen. Es kann von Gegnern absichtlich geschaffen werden - um bestimmte Ziele in der Zukunft zu erreichen, aber es kann erzeugt werden, wenn auch absichtlich, aber ohne ein bestimmtes Ziel und manchmal zum Nachteil der eigenen Person. Gleiches gilt für den Vorfall. Bei der Entwicklung jedes Konflikts ist es möglich, das Entstehen einer neuen Konfliktsituation, ihr Verschwinden und die Beendigung des Vorfalls zu fixieren. Jede Änderung der Konfliktsituation führt zur Beendigung dieses Konflikts und möglicherweise zum Beginn eines neuen. So kann der Konflikt sein funktionellnützlich für die Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes und dysfunktional, was die Produktivität und die persönliche Zufriedenheit verringert und die Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern eliminiert. Die Folgen des Konflikts hängen hauptsächlich davon ab, wie effektiv die Führungskraft damit umgeht. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, nicht nur die Art, sondern auch die Arten von Konflikten zu kennen.

1.2 Arten von Konflikten

Es gibt vier Haupttypen von Konflikten: intrapersonal, zwischenmenschlich, Konflikt zwischen einer Person und einer Gruppe, Konflikt zwischen Gruppen (einer der Typen ist intraorganisational).

intrapersonaler Konflikt tritt auf, wenn widersprüchliche Anforderungen an dieselbe Person gestellt werden. Innermenschliche Konflikte können auch dadurch entstehen, dass Produktionsanforderungen nicht mit persönlichen Bedürfnissen oder Werten übereinstimmen. Beispielsweise plante ein Untergebener am Samstag – seinem freien Tag – einige Familienveranstaltungen, und der Chef teilte ihm am Freitagabend mit, dass er aus Produktionsgründen am Samstag arbeiten solle. Intrapersonale Konflikte entstehen als Reaktion auf Arbeitsüber- oder Unterbelastung.

zwischenmenschlicher Konflikt . Diese Art von Konflikt ist vielleicht die häufigste. Meistens ist es der Kampf des Anführers um begrenzte Ressourcen, Arbeitskräfte, Finanzen usw. Jeder glaubt, dass er, wenn die Ressourcen begrenzt sind, die höheren Behörden davon überzeugen muss, sie ihm und nicht einer anderen Person zuzuweisen. Zwischenmenschliche Konflikte können sich auch als Clash of Personalities äußern, d.h. Menschen mit unterschiedlichen Charakteren, inkompatiblen Temperamenten können einfach nicht miteinander auskommen.

Konflikt zwischen Individuum und Gruppe. In Produktionsgruppen werden bestimmte Verhaltensnormen etabliert, und es kommt vor, dass die Erwartungen der Gruppe im Widerspruch zu den Erwartungen des Einzelnen stehen. In diesem Fall tritt ein Konflikt auf. Mit anderen Worten, ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe entsteht, wenn dieses Individuum eine andere Position als die Gruppe einnimmt.

Konflikte zwischen Gruppen. Wie Sie wissen, bestehen Organisationen aus einer Vielzahl formeller und informeller Gruppen. Selbst in den besten Organisationen können Konflikte zwischen ihnen entstehen.

Menschen, die in einer Organisation arbeiten, die sich ständig verändert oder in einem Umfeld der Unsicherheit herrscht, können intensivere zwischenmenschliche Konflikte erleben als Menschen, die aufgrund konstant hohen Stresses in einem stabilen Umfeld arbeiten.

Außerdem, Konflikte einordnenzudem nach dem Grad der Manifestation: versteckt und offen. An verdeckten Konflikten sind in der Regel zwei Personen beteiligt, die zunächst versuchen, nicht den Anschein zu erwecken, dass sie sich in einem Konflikt befinden. Doch sobald einer von ihnen die Nerven verliert, wird aus dem verborgenen Konflikt ein offener. Es gibt auch zufällige, spontan entstehende und chronische sowie bewusst provozierte Konflikte. wie Art von Konfliktzuordnen Intrigen. Intrige wird als eine vorsätzliche unehrliche Handlung verstanden, die ihrem Initiator zugute kommt und das Team oder die Einzelperson dazu zwingt, bestimmte Handlungen auszuführen, die ihnen schaden. Intrigen sind in der Regel sorgfältig durchdacht, geplant und haben ihre eigene Handlung. Häufiger in Frauengruppen beobachtet.

.3 Konfliktursachen

Jeder Konflikt hat seine eigene Ursache (Quelle) des Auftretens.

Die Konfliktursachen lassen sich wie folgt gruppieren:

Ø veraltete Organisationsstruktur, unklare Abgrenzung von Rechten und Pflichten- die Folge davon ist eine doppelte oder dreifache Unterordnung von Ausführenden. Natürlich fehlt es an Zeit und Energie, den Anweisungen aller Führungskräfte Folge zu leisten. Dann ist der Untergebene gezwungen: selbst die erhaltenen Befehle nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen; verlangen Sie dies von Ihrem direkten Vorgesetzten; alles annehmen. In jedem Fall liegt eine Konfliktsituation vor. Der reifende Konflikt wird durch die richtige organisatorische Gestaltung der Arbeitsteilung und -zusammenarbeit, die Abschaffung fester Normen und die Verbesserung des Verfahrens zur Übertragung von Befugnissen beseitigt.

Ø begrenzte Ressourcen - dSelbst in den größten Organisationen sind die Ressourcen immer begrenzt. Das Management entscheidet, wie Materialien, Humanressourcen und Finanzen den verschiedenen Gruppen angemessen zugewiesen werden, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Wenn Sie einem einen größeren Anteil an Ressourcen zuweisen, bedeutet dies, dass andere Mitglieder des Teams diese nicht erhalten, was zu ihrer Unzufriedenheit und zu verschiedenen Arten von Konflikten führen wird.

Ø Ungleichbehandlung von Arbeitnehmern- Als Ergebnis erscheinen „Vertrauenspersonen“ und „Favoriten“. Diese Situation provoziert immer Konflikte.

Ø Widerspruch zwischen Funktionen und Art der Arbeitstätigkeit- Dieser Widerspruch ist besonders akut, wenn sich der Leiter an bürokratische Verfahren hält.

Ø Unterschiede in Verhalten und Lebenserfahrungen- es gibt Menschen, die ständig Aggressivität und Feindseligkeit gegenüber anderen zeigen und bereit sind, jedes Wort herauszufordern. Solche Menschen schaffen eine Konfliktsituation um sich herum. Unterschiede in Lebenserfahrung, Wertvorstellungen, Bildung, Arbeitserfahrung, Alter und sozialen Merkmalen mindern das gegenseitige Verständnis und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern.

Ø Unsicherheit über Wachstumsaussichten- wenn ein Mitarbeiter keine Wachstumsperspektiven hat oder an seiner Möglichkeit zweifelt, dann arbeitet er ohne Begeisterung, und Arbeitsprozess wird für ihn schmerzhaft und endlos. Unter solchen Umständen ist die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts am offensichtlichsten.

Ø widrige körperliche Bedingungen- Fremdlärm, Hitze oder Kälte, schlechte Arbeitsplatzgestaltung können ebenfalls zu Konflikten führen.

Ø Mangelnde Aufmerksamkeit des Anführers- Die Ursache des Konflikts kann die Intoleranz des Personals gegenüber fairer Kritik, Unaufmerksamkeit gegenüber den Bedürfnissen und Anliegen der Kunden, öffentliches "Ankleiden" usw. sein.

Ø psychologisches Phänomen- Dies ist ein ständiges Gefühl von Groll und Neid (andere machen es besser, andere sind glücklicher, glücklicher usw.).

Ø unzureichende Professionalität- In diesem Fall ist die Möglichkeit eines Konflikts auf die berufliche Unvorbereitetheit des Untergebenen zurückzuführen. Ihm wird nicht zugetraut, bestimmte Arten von Arbeiten auszuführen, die von einem anderen Mitarbeiter ausgeführt werden. Infolgedessen sind einige Arbeitnehmer mit Arbeit unterlastet, während andere damit überlastet sind.

Ø unzureichende Kohärenz und Widersprüchlichkeit der Ziele einzelner Gruppen und Mitarbeiter.

Betrachtet man die genannten Konfliktursachen, so ist nicht zu übersehen, dass in bestimmten Situationen der Anführer selbst die Quelle des Konflikts ist. Viele unerwünschte Konflikte werden durch die Persönlichkeit und das Handeln des Führers selbst erzeugt, besonders wenn er dazu neigt, viele Kleinigkeiten in den grundlegenden Meinungskampf einzubringen, sich persönliche Angriffe erlaubt, rachsüchtig, misstrauisch ist, nicht zögert, öffentlich zu demonstrieren seine Vorlieben und Abneigungen. Ursache des Konflikts kann auch die Skrupellosigkeit des Leiters sein, sein falsches Verständnis der Befehlseinheit als Führungsprinzip, seine Eitelkeit und Arroganz, Härte und Unhöflichkeit im Umgang mit Untergebenen. Viele Konflikte entstehen gerade durch das Verschulden solcher Führer, die in der Lage sind, Schlupflöcher zu finden und Richtlinien zu umgehen und Vorschriften, weiterhin unmerklich alles auf ihre Weise tun. Ohne sich selbst gegenüber angemessene Genauigkeit zu zeigen, stellen sie ihr persönliches Interesse in den Vordergrund und schaffen um sich herum eine Atmosphäre der Freizügigkeit. Die Inkontinenz der Führungskraft, die Unfähigkeit, die Situation richtig einzuschätzen und den richtigen Ausweg zu finden, die Unfähigkeit, die Denk- und Gefühlsweisen anderer Menschen zu verstehen und zu berücksichtigen und Konflikte hervorzurufen.

Um Konflikte zu vermeiden, ist es notwendig, die Ziele jeder Einheit und jedes Mitarbeiters zu klären, indem die entsprechenden Anweisungen mündlich oder schriftlich erteilt werden.

1.4 Verhaltensweisen von Menschen in einer Konfliktsituation

Der Kommunikationsprozess wird von vielen Faktoren beeinflusst, wie psychologischen, organisatorischen, physiologischen und soziokulturellen (Lebenslage, Temperament, menschlicher Charakter, Ziele, Motivation, kulturelles Niveau usw.). Im Vordergrund stehen psychologische Faktoren. Jeder Mitarbeiter ist eine Person mit eigenen Eigenschaften, die ihn einzigartig und für andere Menschen interessant machen. Unter seinen vielen Charaktereigenschaften gibt es jedoch möglicherweise solche, die die Wahrscheinlichkeit von Problemen im Team und Spannungen in der Kommunikation erhöhen. Menschen verhalten sich in Konfliktsituationen unterschiedlich: Manche geben oft nach und geben ihre Wünsche und Meinungen auf, andere verteidigen starr ihren Standpunkt. Psychologische Faktoren Konflikt kann zu einer konflikterzeugenden Persönlichkeit werden. Unter ihnen werden mehrere charakteristische Typen unterschieden:

Reaktive, nicht verwaltete Subjekte - Dies sind Menschen, deren Reaktion auf laufende Ereignisse (Worte, Handlungen) schnell und sofort erfolgt. Diese Personen zeichnen sich durch Impulsivität, Unberechenbarkeit, gedankenloses Verhalten und mangelnde Selbstbeherrschung aus. Emotionen sind hell, übertrieben, unkontrollierbar. Solche Menschen um sich herum erzeugen eine solche Hitze der Emotionen, selbst aus einem geringfügigen Grund, dass sie die Menschen um sie herum ermüden. Wenn sie eine erhöhte Reizbarkeit und eine aggressive Reaktion auf Kritik haben, können all diese Eigenschaften zu einer starken Konfliktquelle werden.

ultrapräzise - Diese Leute neigen dazu, gewissenhafte Arbeiter zu sein. Sie gehen besonders gewissenhaft mit allen Mitarbeitern unter dem Gesichtspunkt der Überforderung um, und wer nicht zufrieden ist, wird scharf kritisiert. Sie zeichnen sich durch eine erhöhte Sensibilität für die Einschätzungen anderer aus, Angst, die an Verdacht grenzt.

Kritisch und kategorisch - das sind Menschen, die über alles ein fertiges und „einzig richtiges“ Urteil haben. Sie wissen immer, wie sie sich in diesem oder jenem Fall verhalten müssen, sie sind bereit, jedem und jedem beizubringen, wie man sich benimmt, denkt und spricht, ohne zu bemerken, dass dies andere wütend macht.

verletzlich und sensibel - haben erhöhten Groll, Misstrauen. Sie haben Angst vor einer möglichen unfreundlichen Haltung ihnen gegenüber, sie sehen Ungerechtigkeit, einen Haken, Missbilligung, wo gar keine ist. Sie sind bereit, dieses Thema endlos mit anderen zu diskutieren, oder sie vereinzeln sich, ziehen sich in sich selbst, in ihren Groll zurück und leiden „stillschweigend“ „unter dem Unrecht“ anderer. Das sind sehr pessimistische Menschen.

Demonstrativ - Menschen, die danach streben, immer im Rampenlicht zu stehen, genießen den Erfolg, selbst aus diesem Grund können sie in Konflikte geraten, um vor allen zu stehen.

"Erwachsene Kinder" (emotional unreife Personen) - wissen nicht, wie sie ihre Emotionen, die den Verstand überwältigen, kontrollieren oder den Umständen entsprechend zeigen können. Ihr Mangel an sozialer Reife zeigt sich in der Darstellung hoher Anforderungen an andere, der Abwälzung von Mitverantwortung auf andere, unzureichender Kritik am eigenen Handeln, Übertreibung der Rolle von Umständen und Menschen im eigenen Leben.

"Starr" - Menschen, die zu diesem Typ gehören, zeichnen sich durch Ehrgeiz, hohes Selbstwertgefühl, Arroganz, mangelnde Bereitschaft und Unfähigkeit aus, mit den Meinungen anderer zu rechnen. Ihre Meinung gerät ein für allemal in Konflikt mit veränderten Bedingungen und führt zu Konflikten. Diese Leute argumentieren so: "Wenn uns die Fakten nicht passen, um so schlimmer für die Fakten."

"Willenslos" - Menschen haben keine eigenen Überzeugungen, Prinzipien. Die Gefahr dieser Art besteht darin Sie haben den Ruf, freundliche Menschen zu sein, es wird kein Trick von ihnen erwartet. Daher wird die Leistung einer solchen Person als Initiator des Konflikts vom Team so wahrgenommen, dass „die Wahrheit über ihre Lippen spricht“. Eine willensschwache Person kann ein Werkzeug "in den Händen" der Person sein, unter deren Einfluss sie sich befunden hat.

"Rationalisten" - sehr besonnene Menschen, jederzeit bereit für Konflikte, wenn sich eine echte Gelegenheit bietet, ihre persönlichen (beruflichen, kaufmännischen) Ziele zu erreichen. Sie können lange Zeit die Rolle eines bedingungslosen Untergebenen spielen, bis unter dem Anführer „der Stuhl gepumpt“ ist. Hier wird sich der Rationalist zeigen, indem er ihn zuerst verrät.

Personen mit unentwickelten Kommunikationsfähigkeiten - Dies sind Personen, die die allgemein anerkannten Kommunikationsregeln nicht kennen: Sie grüßen nicht, wenn sie sich treffen, schauen dem Gesprächspartner nicht in die Augen, zeigen während des Gesprächs kein Interesse und so weiter.

Manchmal gibt es sie schlecht gebildete Menschen neigen zu obszönen, unhöflichen Formen, ihre Unzufriedenheit auszudrücken. Sie missachten oft bewusst die allgemein anerkannten Verhaltensnormen.

Das wichtigste Zeichen einer Person mit Persönlichkeitsstörung - Dies ist die Disharmonie der persönlichen Organisation, die zu einer unzureichenden Wahrnehmung von sich selbst und den Menschen in der Umgebung führt. Sie sind geprägt von Wut auf andere, Unkritischeinschätzung des eigenen Handelns, einer scharfen Diskrepanz zwischen ihren Vorstellungen von sich selbst und ihrem wahren persönlichen Erscheinungsbild.

All diese Arten von Menschen bringen Spannungen in die Arbeitsbeziehungen. Die Wahrscheinlichkeit einer Konfliktsituation steigt, wenn mehrere unerwünschte Eigenschaften in einer Person kombiniert werden, was nicht nur der organisierenden Schwester, sondern dem gesamten Team zu schaffen macht.

Menschen sind unterschiedlich empfänglich für Widersprüche und Konflikte, die sie betreffen.

Arzt psychologische Wissenschaften N. Obozov unterscheidet drei Arten von Verhalten in Konflikten: Verhalten „Praxis“, „Gesprächspartner“, „Denker“.Je nachdem, welche Persönlichkeitstypen in den Konflikt verwickelt sind, kann dieser unterschiedlich verlaufen.

"Praktiker"agiert unter dem Motto „Die beste Verteidigung ist ein Angriff“. Die Wirksamkeit von Menschen eines praktischen Typs trägt zu einer Verlängerung der Konfliktdauer bei. Sein unbändiges Bedürfnis, die äußere Umgebung zu verändern, einschließlich der Änderung der Positionen anderer Menschen, kann zu verschiedenen Konflikten und Spannungen in Beziehungen führen. Der „Praktizierende“ ist weniger empfindlich gegenüber kleinen Anspielungen, so dass als Folge des Konflikts die Beziehungen sehr stark verletzt werden.

Für "Gesprächspartner"Typisch ist der Slogan „Ein schlechter Frieden ist besser als ein guter Krieg“. Das Wichtigste für ihn ist die Kommunikation mit Menschen. „Gesprächspartner“ sind in Beziehungen oberflächlicher, ihr Bekannten- und Freundeskreis ist recht groß, enge Beziehungen werden dadurch kompensiert. "Gesprächspartner" sind nicht in der Lage, sich im Konflikt auf Dauer zu konfrontieren. Sie wissen, wie man den Konflikt so löst, dass die tiefsten Gefühle so wenig wie möglich berührt werden. Dieser Persönlichkeitstyp reagiert empfindlich auf Stimmungsschwankungen des Partners und bemüht sich, den Widerspruch, der ganz am Anfang entsteht, auszugleichen. „Gesprächspartner“ sind offener dafür, die Meinung eines anderen zu akzeptieren, und sind nicht sehr daran interessiert, diese Meinung zu ändern, und bevorzugen zunächst die Zusammenarbeit. Daher werden sie sehr oft zu inoffiziellen emotional-konfessionellen Anführern des Teams.

"Denker"die Position „Lasst ihn denken, dass er gewonnen hat!“ ist charakteristisch. "Denker" konzentriert sich auf das Wissen über sich selbst und die Welt um sich herum. In einem Konflikt baut er ein komplexes System von Beweisen für seine Richtigkeit und die Unrichtigkeit seines Gegners auf. Der „Denker“ durchdenkt die Logik seines Verhaltens gut, ist vorsichtiger in seinem Handeln, obwohl er weniger sensibel ist als der „Gesprächspartner“. In der Kommunikation bevorzugen "Denker" Distanz, so dass sie weniger wahrscheinlich in Konfliktsituationen geraten, aber in engen persönlichen Beziehungen, in denen der Grad der Beteiligung am Konflikt sehr hoch sein wird, anfälliger sind.

Menschen sind unterschiedlich sensibel für Widersprüche und Konflikte, die sie betreffen. Daher sind "Denker" am empfindlichsten für Widersprüche und Konflikte im Bereich spiritueller Werte oder Ideen. "Praxis" ist wichtiger als die Einheit praktischer Ergebnisse, der Ziele gemeinsamer Aktivitäten. „Gesprächspartner“ reagieren scharf auf die Einschätzung emotionaler und kommunikativer Fähigkeiten, während die Einschätzung intellektueller Qualitäten oder des praktischen Scharfsinns sie viel weniger beeinflusst.

Zudem zeigen Studien, dass sich alle Mitarbeiter nach ihrem Konfliktengagement in drei Gruppen einteilen lassen:

konfliktresistent;

Festhalten an Konflikten;

Konflikt.

Die Zahl der letzteren Gruppe beträgt etwa 6-7% des gesamten Personals, und um ein günstiges psychologisches Klima in der Einheit zu gewährleisten, ist es notwendig, die Hauptanstrengungen nur auf ein Zehntel des Personals zu richten. Die restlichen 9/10 streben selbst nach Ordnung. Es muss verstanden werden, dass es unter den Untergebenen sogenannte „schwierige“ Menschen gibt, mit denen es notwendig ist, zusammenarbeiten zu können.

« Aggressiv"in drei Subtypen unterteilt: Panzer, Scharfschützen und Sprengstoff.

PanzerSie sind sich absolut sicher, dass ihr Rat der kompetenteste ist, sie mögen keine aggressive Reaktion von denen, mit denen sie kommunizieren. Im Streit erreichen mit PanzerErfolgreich, muss man ihnen Gelegenheit zum "Dampfablassen" geben, dann werden sie oft sogar zahm.

Scharfschützen"schießen" Sie mit verschiedenen Widerhaken und Witzen auf Menschen und führen Sie so zu Meinungsverschiedenheiten in den kollektiven Aktionen des Personals. Die wirksamste Methode, sie zu beeinflussen, besteht darin, eine genaue Erklärung dessen zu verlangen, was er mit dem einen oder anderen seiner Witze ausdrücken will. Gleichzeitig sollte der Scharfschütze sein Gesicht nicht verlieren, sonst "explodiert" er oder versteckt sich "mit einem Stein im Busen".

Sprengstoffe- Typen, die mit Beschimpfungen über Gegner herfallen können, gleichzeitig aber so künstlerisch die Beherrschung verlieren, dass es scheint, als wären sie sehr gekränkt. Es muss ihnen erlaubt werden, die angesammelten Emotionen loszuwerden.

« Beschwerdeführer."Das ist die Art von Menschen, die ihre "Probleme" so farbenfroh beschreiben, dass der Zuhörer oft eine Meinung zu ihren Gunsten hat. Das Beste, was Sie in solchen Fällen tun können, ist, die Beschwerde in Ihren eigenen Worten umzuformulieren und deutlich zu machen, dass ihre Erfahrung bemerkt wurde.

"Unentschlossen".Diese Art von Menschen macht viele Probeschritte, bevor sie etwas tut, was zu Irritationen beim Personal führt. Die Unentschlossenheit meidet Mitarbeiter, die sie unter Druck setzen, die von ihnen auferlegten Anweisungen werden ohne Begeisterung ausgeführt.

"Unverantwortlich".Bis zu einem gewissen Grad können sie als ängstliche Persönlichkeiten bezeichnet werden, aber Angst führt nicht zu Konflikten, sondern zu Aggressionen. Wenn sie sich selbst gegenüber warmherzig eingestellt sind, wird ihr Verhalten von selbst „innerhalb des Rahmens“.

„Besserwisser“.Im Wesentlichen sind sie wertvolle Arbeiter, aber sie verhalten sich so trotzig, dass andere ein Minderwertigkeitsgefühl entwickeln. Es sollte daran erinnert werden, dass sie selten bereit sind, ihre Fehler zuzugeben.

1.5 Grenzen des Konflikts

Die Grenzen eines Konflikts werden durch seine Struktur bestimmt. Letzteres ist eine Menge seiner Teile, Elemente und Beziehungen zwischen ihnen, die Faktoren seiner Integrität sind.

Hauptelemente Konfliktstrukturensind:

das Objekt des Konflikts;
Teilnehmer des Konflikts;
soziales Umfeld, das eine Konfliktbedingung darstellt;
subjektive Wahrnehmung des Konflikts und seiner persönlichen Elemente. Ein ObjektKonflikte entstehen, wie bereits erwähnt, aus der Notwendigkeit, ein Bedürfnis zu befriedigen. Was dieses Bedürfnis befriedigen kann, ist das Objekt des Konflikts. Es können materielle, soziale und spirituelle Werte sein.

TeilnehmerKonflikte können verschiedene Themen des sozialen Feldes sein: Einzelpersonen, soziale Gruppen, Organisationen, Staaten usw. Aber die Hauptteilnehmer des Konflikts sind gegnerische Parteien oder Gegner. Sie bilden das Rückgrat des Konflikts. Wenn die Konfrontation zwischen ihnen endet, endet in der Regel auch der Konflikt selbst.

Neben den Hauptkonfliktparteien gibt es andere Teilnehmer, die im Konflikt eine untergeordnete Rolle spielen. Es sollte jedoch anerkannt werden, dass diese untergeordneten Rollen sowohl unbedeutend als auch sehr bedeutsam sein können.

Die Rolleneinstellungen der Konfliktbeteiligten sind nicht identisch. Aus psychologischer Sicht kann die Rolle eines Konfliktteilnehmers also sowohl erhaben als auch niedrig sein. Schließlich ist zu bedenken, dass sich jedes gesellschaftliche Subjekt von seinen eigenen Motiven, Zielen, Interessen, Werten und Einstellungen leiten lässt. Letztere treten jedoch erst auf, wenn der Konflikt seinen höchsten Entwicklungsstand erreicht hat.

Aus soziologischer Sicht können sich die Konfliktbeteiligten in ihrem sozialen Status, ihrer Stärke und ihrem Einfluss unterscheiden. Besonders deutlich wird dies in der Auseinandersetzung zwischen der Persönlichkeit eines Individuums und dem Staat.

Sie können eine Hierarchie der Rollen der Konfliktteilnehmer aufbauen:

1)selbstständig handelnde Personen;

)Personengruppen;

)soziale Schichten;

)Zustand.

Ein wichtiger Faktor für die Entwicklung und Grenzen des Konflikts sind die spezifischen historischen, sozialpsychologischen Bedingungen, unter denen er sich entfaltet. Das soziale Umfeld ist dabei der Nährboden, auf dem der Konflikt entsteht und sich entwickelt. Dazu gehört nicht nur die unmittelbare Umgebung, sondern noch mehr große Auswahl Konfliktparteien.

Die Spezifität des Konflikts hängt jedoch nicht nur von den objektiven Bedingungen ab, sondern auch von der subjektiven Wahrnehmung durch die Beteiligten dieses Konflikts, die durch die Subjekte der Konfliktsituation geschaffen wird. Dieses Bild ist nicht immer identisch mit dem wahren Sachverhalt. Diese subjektiven Bilder können von drei Arten sein:

1) Vorstellungen über sich selbst;

Darstellungen anderer Konfliktbeteiligter;
Bilder Außenumgebung, groß und klein, in denen sich der Konflikt entfaltet.

Diese Bilder, die Idealbilder der Konfliktsituation, und nicht die objektive Realität selbst, sind die unmittelbare Grundlage für das Verhalten der Konfliktbeteiligten.

Gleichzeitig wird er unabhängig von den Vorstellungen über den Konflikt nicht beginnen, bis sie in angemessenen gemeinsamen Aktionen verwirklicht sind. Die Ursachen des Konflikts sowie die Zusammensetzung seiner Themen bestimmen auch die Menge möglicher Handlungsmethoden und das Verhalten der Parteien. Die Handlungen des Konfliktsubjekts bewirken eine entsprechende Gegenwirkung, sie sind voneinander abhängig und interagieren miteinander.

Die Bestimmung der zeitlichen, räumlichen und systemischen Grenzen des Konflikts ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Regulierung und Verhinderung seiner zerstörerischen Wirkung.

1.6 Formen der Arbeit mit Konflikten und Methoden ihrer Lösung

Konfliktologen haben Wege zur Vorbeugung, Verhinderung von Konflikten und Methoden zu ihrer „schmerzlosen“ Lösung entwickelt und entwickeln sie weiter. Im Idealfall sollte die Führungskraft den Konflikt nicht beseitigen, sondern managen und effektiv nutzen (Abb. 3). Der erste Schritt im Konfliktmanagement besteht darin, seine Ursachen zu verstehen. Nach Ermittlung der Konfliktursachen muss er die Zahl der Konfliktteilnehmer minimieren. Es wurde festgestellt, dass je weniger Menschen an einem Konflikt beteiligt sind, desto weniger Anstrengungen werden erforderlich sein, um ihn zu lösen.

Wenn der Manager bei der Analyse des Konflikts dessen Art und Quelle nicht verstehen kann, kann er dafür kompetente Personen (Experten) hinzuziehen. Die Meinung von Experten ist oft überzeugender als die Meinung des direkten Vorgesetzten. In diesem Fall kann jedoch jede der Konfliktparteien vermuten, dass sich der Sachverständige unter bestimmten Bedingungen oder aus subjektiven Gründen auf die Seite ihres Gegners stellen könnte. Und in einer solchen Situation lässt der Konflikt nicht nach, sondern verschärft sich, da die „beleidigte“ Seite auch gegen den Experten – den Schiedsrichter – kämpfen muss.

Reis. 3. Aktionen des Leiters bei der Lösung von Konflikten

Untersuchung der Ursachen des Konflikts↓

Begrenzung der Zahl der Konfliktteilnehmer↓

Konfliktanalyse↓

Konfliktlösung

Es gibt drei Standpunkte zu dem Konflikt:

1.Der Anführer glaubt, dass der Konflikt unnötig ist und der Organisation nur schadet. Beseitigen Sie es in diesem Fall auf irgendeine Weise;

2.Befürworter des zweiten Ansatzes glauben, dass Konflikte ein unerwünschtes, aber durchaus übliches Nebenprodukt der Organisation sind und dass der Leiter sie beseitigen muss, wo immer sie entstehen;

.Führungskräfte mit einer dritten Perspektive glauben, dass Konflikte nicht nur unvermeidlich, sondern auch notwendig und potenziell vorteilhaft sind. Es kann zum Beispiel ein Arbeitskampf sein, aus dem die Wahrheit geboren wird. Sie glauben, dass, egal wie stark eine Organisation wächst und wie gut die Organisation geführt wird, Konflikte immer entstehen werden und dass dies ganz normal ist.

Je nachdem, welchen dieser Standpunkte die Führungskraft vertritt, hängt das Vorgehen zur Konfliktbewältigung ab. In diesem Zusammenhang werden Methoden des Konfliktmanagements in zwei Gruppen eingeteilt: pädagogische und administrative (Abb. 4).

Reis. 4. Konfliktmanagement

Wege zur Überwindung (Lösung) von Konflikten

PädagogischeVerwaltungGespräch, Aufforderung, Überzeugungsarbeit, Klärung der Arbeitsvoraussetzungen und rechtswidrigen Handlungen der Konfliktparteien und sonstige Maßnahmen des erzieherischen Aspekts Zwangslösung des Konflikts – Unterdrückung der Interessen der Konfliktparteien, Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz, verschiedene Möglichkeiten zur Trennung der Konfliktparteien . Lösung des Konflikts durch Urteil - die Entscheidung der Kommission, die Anordnung des Leiters der Organisation, die Entscheidung des Gerichts.

Besonders schwierig ist es, Wege zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte zu finden. In diesem Sinne gibt es mehrere mögliche Verhaltensstrategien und entsprechende Handlungsoptionen der Führungskraft zur Konfliktbeseitigung. Sein Verhalten in einem Konflikt hat im Wesentlichen zwei unabhängige Dimensionen: Durchsetzungsvermögen, Beharrlichkeit charakterisieren das Verhalten des Einzelnen, das darauf abzielt, die eigenen Interessen zu verwirklichen, die eigenen, oft kaufmännischen Ziele zu erreichen; kooperativ charakterisiert ein Verhalten, das darauf abzielt, die Interessen anderer Personen (Personen) zu berücksichtigen, um deren (seine) Bedürfnisse zu befriedigen. Die Kombination dieser Parameter mit unterschiedlichem Schweregrad bestimmt die fünf Hauptwege zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte.

Vermeidung, Ausweichen(schwaches Durchsetzungsvermögen wird mit geringer Kooperationsbereitschaft kombiniert). Mit dieser Verhaltensstrategie zielen die Handlungen einer Person darauf ab, aus der Situation herauszukommen, ohne nachzugeben, aber auch ohne auf sich selbst zu beharren, auf Streit und Diskussionen zu verzichten, seine Position zu äußern. Als Reaktion auf Forderungen oder Anschuldigungen, die gegen ihn erhoben werden, lenkt ein solcher Leiter das Gespräch auf ein anderes Thema. Er übernimmt keine Verantwortung für die Lösung von Problemen, will keine strittigen Themen sehen, misst Meinungsverschiedenheiten keine Bedeutung bei, leugnet die Existenz eines Konflikts oder hält ihn sogar für nutzlos, versucht, nicht in Situationen zu geraten, die einen Konflikt provozieren.

Zwang (Konfrontation)- in diesem Fall wird hohes Durchsetzungsvermögen mit geringer Kooperativität kombiniert. Die Handlungen des Führers zielen darauf ab, durch einen offenen Kampf für ihre Interessen, den Einsatz von Macht und Zwang auf sich selbst zu bestehen. Konfrontation beinhaltet die Wahrnehmung der Situation als Sieg oder Niederlage, das Einnehmen einer harten Position und die Manifestation unversöhnlicher Antagonismen im Falle des Widerstands eines Partners. Ein solcher Anführer wird Sie dazu bringen, Ihren Standpunkt um jeden Preis zu akzeptieren.

Glätten (Nachgeben)- Geringes Durchsetzungsvermögen wird mit hoher Kooperationsbereitschaft kombiniert. Die Handlungen des Führers in einer Konfliktsituation zielen darauf ab, zu erhalten oder wiederherzustellen gute Beziehungen, um die Zufriedenheit des anderen durch Ausbügeln von Meinungsverschiedenheiten sicherzustellen. Aus diesem Grund ist er bereit, nachzugeben, seine eigenen Interessen zu vernachlässigen, sich darum zu bemühen, einen anderen zu unterstützen, seine Gefühle nicht zu verletzen und seine Argumente zu berücksichtigen. Sein Motto lautet: "Streit dich nicht, denn wir sind alle ein glückliches Team, sitzen im selben Boot, das nicht erschüttert werden sollte."

Kompromisse, Zusammenarbeit- Hohes Durchsetzungsvermögen wird mit hoher Hilfsbereitschaft kombiniert. In diesem Fall ist das Handeln des Leiters darauf ausgerichtet, im Rahmen eines offenen und offenen Meinungsaustauschs über das Problem eine Lösung zu finden, die sowohl seinen Interessen als auch den Wünschen einer anderen Person voll gerecht wird. Er versucht, Meinungsverschiedenheiten zu lösen, gibt etwas für Zugeständnisse von der anderen Seite, sucht im Verhandlungsprozess nach für beide Seiten passenden „mittleren“ Zwischenlösungen, bei denen niemand besonders etwas verliert, aber auch nicht gewinnt .

Unter den meisten Führungskräften gibt es die Überzeugung, dass es sogar bei vollem Vertrauen in die eigene Richtigkeit besser ist, sich überhaupt nicht in eine Konfliktsituation „einzumischen“ oder sich zurückzuziehen, als in eine offene Konfrontation einzutreten. jedoch, wenn wir redenüber eine geschäftliche Entscheidung, von deren Richtigkeit der Geschäftserfolg abhängt, führt eine solche Befolgung zu Managementfehlern und anderen Verlusten. Laut Managementexperten ist die Wahl einer Kompromissstrategie der beste Weg, um Widersprüche zu beseitigen. Durch Zusammenarbeit können die effektivsten, nachhaltigsten und zuverlässigsten Ergebnisse erzielt werden.

RivalitätKooperationKompromissAusweichenCompliance

Nachdem wir alle Stile der Konfliktlösung analysiert haben (Abb. Nr. 5), können wir folgende Schlussfolgerung ziehen: Stil Zusammenarbeitdie schwierigste, aber auch sehr effektiv, und dennoch liefert jeder Stil nur unter bestimmten Bedingungen positive Ergebnisse, und keiner von ihnen kann als der beste herausgegriffen werden. Die optimale Herangehensweise wird durch die spezifische Situation sowie das Lager Ihres Charakters bestimmt. Was war der Preis für den Sieg und was ist die Niederlage für einen anderen - extrem Schwere Fragen für den Anführer, da es wichtig ist, dass die Niederlage des Gegners nicht zur Grundlage für die Entwicklung eines neuen wird Konflikt.Mit den richtigen Worten dazu Zusammenarbeit,Bei aller Kritik an nicht-konstruktiven Konfliktansätzen gibt es Zeiten, in denen Vereinbarung, Kompromiss oder Konfliktvermeidungsind das einzig mögliche Verhalten. Manchmal ist es wichtig, einen Menschen einfach zu verstehen, zu akzeptieren und ihm zu helfen und nicht seiner Aggression zu erliegen.

Auf diese Weise können Konflikte so bewältigt werden, dass ihre negativen Auswirkungen minimiert und konstruktive Möglichkeiten verbessert werden. Dies bedeutet, dass Konflikte etwas sind, mit dem man arbeiten muss. Konfliktmanagement ist ein gezieltes Eingreifen, um die Ursachen, die zum Konflikt geführt haben, zu beseitigen oder das Verhalten der Beteiligten zu korrigieren.

Zur Lösung des Problems gehört das Erkennen von Meinungsverschiedenheiten und die Bereitschaft, sich mit anderen Sichtweisen auseinanderzusetzen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und ihn für alle Seiten akzeptabel zu lösen. Wer diese Strategie anwendet, versucht sein Ziel nicht auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht Die beste Option Lösung einer Konfliktsituation. Hier sind einige Vorschläge für die Verwendung dieses Führungsstils bei der Konfliktlösung:

ü Definiere das Problem in Form von Zielen, nicht von Lösungen;

ü Sobald das Problem identifiziert ist, bestimmen Sie Lösungen, die für beide Parteien akzeptabel sind;

ü konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die persönlichen Qualitäten der anderen Partei;

ü Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre durch verstärkte gegenseitige Einflussnahme auf den Informationsaustausch;

ü während der Kommunikation eine positive Einstellung der Konfliktparteien zueinander schaffen, Sympathie zeigen und auf die Meinungen der einen und der anderen Seite hören sowie ihre Manifestationen von Wut und Drohungen minimieren.

Es gibt andere Möglichkeiten, zwischenmenschliche Konflikte zu lösen:

Koordinierung- Koordination von taktischen Teilzielen und Verhalten im Sinne von Hauptziel oder ein gemeinsames Problem lösen. Eine solche Koordination zwischen Organisationseinheiten kann weiter erfolgen verschiedene Level Führungspyramide (vertikale Koordination), auf gleichrangigen Organisationsebenen (horizontale Koordination) und in Form einer Mischform beider Varianten. Gelingt die Koordination, werden Konflikte mit weniger Kosten und Aufwand gelöst;

Integrative Problemlösung- Die Konfliktlösung basiert auf der Annahme, dass es eine Lösung für das Problem geben kann, die alle Konfliktelemente beseitigt und für beide Parteien akzeptabel ist. Es wird angenommen, dass dies eine der erfolgreichsten Strategien für das Verhalten eines Führers in einem Konflikt ist, da er in diesem Fall der Lösung der Bedingungen am nächsten kommt, die zu diesem Konflikt geführt haben. Der problemlösende Umgang mit Konflikten ist jedoch oft sehr schwer nachzuvollziehen. Dies liegt daran, dass es weitgehend auf Professionalität ankommt. Außerdem dauert es in diesem Fall lange, den Konflikt zu lösen. Unter solchen Bedingungen muss der Anführer über eine gute Technologie verfügen - ein Modell zur Lösung von Problemen;

Konfrontationals eine Möglichkeit, den Konflikt zu lösen – das Problem öffentlich machen. Dies ermöglicht es, unter Einbeziehung einer maximalen Anzahl von Konfliktteilnehmern (im Wesentlichen handelt es sich nicht mehr um einen Konflikt, sondern um einen Arbeitskampf) frei zu diskutieren, das Problem zu konfrontieren und nicht miteinander, um es zu konfrontieren alle Mängel zu erkennen und zu beseitigen. Ziel konfrontative Begegnungen- Menschen in einem nicht feindseligen Forum zusammenbringen, das die Kommunikation fördert. Die öffentliche und offene Kommunikation ist eines der Mittel der Konfliktbewältigung.

Die Hauptaufgabe des Leiters besteht darin, den Konflikt zu identifizieren und in seinem Anfangsstadium "einzutreten". Es wurde festgestellt, dass, wenn es in der Anfangsphase in einen Konflikt gerät, dieser in 92% gelöst wird; in der Erholungsphase - 46% und in der "Höhepunkt" -Phase, wenn die Leidenschaften bis an die Grenze erhitzt werden, werden Konflikte praktisch nicht oder nur sehr selten gelöst. Wenn alle Kräfte in den Kampf gegeben werden (Stadium „Höhepunkt“), tritt eine Rezession ein und, wenn der Konflikt in der nächsten Periode nicht gelöst wird, wächst er aus neue Kraft, weil in Zeiten der Rezession neue Kräfte und neue Methoden zur Bekämpfung eingesetzt werden können.

Konfliktverhütung, manchmal auch „Prävention“ genannt, um sie von vornherein zu vermeiden, ist nur bei einer sehr erfolgreichen Anwendung von Manipulation möglich, die nur eine Zeit lang wirkt und den Konflikt tatsächlich nicht beseitigt Konflikt, übertönt ihn aber vorübergehend. In diesem Fall wird es sich später manifestieren, und es ist nicht bekannt, ob dies für den Initiator der Manipulation vorteilhafter ist, da dann eine Eskalation des Konflikts folgt, destruktiv in Form von Manifestationen (es kann nur folgen ). Für den Leiter einer Organisation, der sein schnelles Karrierewachstum erwartet (wie für jeden anderen politischen Führer), ist es jedoch manchmal „profitabel“, den Konflikt zum Schweigen zu bringen und zu verhindern, dass er sich während der Zeit der „Aktivität“ in dieser Position manifestiert . Auch eine langfristige Pseudo-Eindämmung des Konflikts ist möglich. Aber in diesem Fall sind erhebliche Ressourcen erforderlich. Darüber hinaus bedeutet dies tatsächlich die Schaffung einer Krise.

Konfliktprävention- Arbeiten mit noch nicht begonnenen, sondern nur möglichen Konflikten. Wir müssen uns daran erinnern, dass es keine objektive Beschreibung des Konflikts gibt, er ist immer subjektiv. Prävention sollte darauf abzielen, die Bedingungen für die Entstehung von Konflikten zu beseitigen. Konfliktprävention wird durch jede Aktivität gewährleistet, die darauf abzielt, die intellektuelle und kommunikative Kultur einer Organisation (Staatsstruktur) zu entwickeln, ihre Normen zu verbreiten Unternehmenskultur Organisationen.

Der Begriff „Konfliktlösung“ wird üblicherweise in zwei Bedeutungen verwendet: als Beendigung des Konflikts durch die Beteiligten selbst und als externe Einflussnahme auf den Konflikt (die eigentlichen Bedingungen der Konfliktinteraktion, seine Beteiligten), basierend auf der Etablierung und Neutralisierung von Konflikten deren Ursachen und die Verhinderung offener Auseinandersetzungen zwischen den Parteien.

Eine Einigung ist in der Regel die Verhinderung gewalttätiger Handlungen, das Erreichen zumindest einiger Vereinbarungen, deren Umsetzung für die Parteien vorteilhafter ist als die Fortsetzung der konfliktbasierten Interaktion. In der Praxis ist die Beilegung von Konfliktsituationen durch Verhandlungen, Mediation, Schlichtung häufiger als deren Lösung. Leider sind so primitive und unproduktive Methoden wie Unterdrückung und Gewaltanwendung nicht weniger verbreitet.

1.7 Teammanagementstile. Meditieren

Es ist wichtig, dass die Führungskräfte des Pflegepersonals Führungsqualitäten haben, dh die Arbeit der Untergebenen nicht nur organisieren, sondern vor allem führen und mit Begeisterung anstecken können. Das Mikroklima im Team hängt vom Stil der Personalführung und damit von der Wahrscheinlichkeit von Konfliktsituationen ab.Es wurden viele Führungstheorien entwickelt, von denen die meisten um Führungsstile herum aufgebaut sind: autoritär, demokratisch, liberal.

Beim autoritär Stil Alle Macht ist in einer Hand konzentriert, der Anführer übernimmt die volle Verantwortung für Entscheidungen. Untergebene werden häufiger befohlen, gezwungen, Anweisungen auszuführen, machen eine Bemerkung in einer unhöflichen, falschen Form. Er ist konservativ, erkennt nur seine eigene Initiative an, deshalb mischt er sich in die Handlungen seiner Untergebenen ein, bemängelt sie zu Unrecht, erlaubt sich aber nicht, Ratschläge zu geben, da er Kritik gegenüber negativ eingestellt ist. Der Kontakt zu den Mitarbeitern ist begrenzt, er hält sich von ihnen fern und lässt sich bei der Kommunikation mit ihnen nicht von moralischen Maßstäben leiten, was seine Untergebenen demütigt. Er hält sich für einen unverzichtbaren Anführer.

liberaler Stil Management basiert auf dem vollen Vertrauen der Führungskraft in die Untergebenen, während sie gleichzeitig völlige Handlungsfreiheit zulässt. Er selbst handelt lieber auf Anweisung von oben, versucht die Lösung des Problems auf andere abzuwälzen und reduziert dabei seine Verantwortung. Er kontrolliert Untergebene von Fall zu Fall spontan, bei Anforderungen lässt er sich häufiger von Überzeugungsarbeit leiten. Er hört sich Kritik an, korrigiert aber die Mängel nicht und vermeidet jede Initiative. Er hat Schwierigkeiten bei der Kommunikation mit Untergebenen und folgt oft ihrer Führung, dh er nimmt die Position einer abhängigen Person ein.

Demokratischer Stil basiert auf geschäftlicher und persönlicher Autorität . Der Manager bevorzugt die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung. Kümmert sich um die Entwicklung der Persönlichkeit und der unternehmerischen Initiative der Untergebenen, sucht oft Rat und hört sich die Meinungen der Mitarbeiter an, er ist selbst ein Innovator, unterstützt aber auch die Initiative anderer. Geht in allem vorbildlich vor, notiert oft Erfolge, lobt Darsteller, ist gesellig, optimistisch, höflich. Nichts offenbart seine Überlegenheit und reagiert richtig auf Kritik.

Die Zahl der Merkmale zur Beschreibung von Führungsstilen sollte nicht erweitert werden, da nach dieser Abbildung (Anhang Nr. 5) bereits eine Analyse der Merkmale jedes Stils möglich ist. Eine anhaltende Anziehungskraft auf einen der Stile verleiht der Effektivität der Führungsarbeit eine besondere Dynamik.

Die erste Kurve spiegelt autoritärer Stil,die zwar mit einer Effizienzsteigerung einhergehen kann, in Zukunft aber zwangsläufig Tendenzen zur Umkehrung der Entwicklung zunehmen werden. Das wichtigste positive Merkmal dieses Stils ist die Arbeitsdisziplin mit ausgeprägtem Geschäftscharakter: strenge Regulierung des Arbeitsrhythmus und Kontrolle. Aber positive Zeichen können auch ins Gegenteil umschlagen: Übertriebene Förmlichkeit in Beziehungen, strenge Kontrolle unterdrücken die Individualität, mindern das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter. Infolgedessen verwandelt sich Effizienz in Überlastung und eine negative Einstellung gegenüber dieser Arbeit.

liberaler Stilspart stetiger Trend zu einer Verringerung der Verwaltungseffizienz. Trotz der positiven Aspekte dieses Stils: Aufmerksamkeit für die Person, die Möglichkeit der Umsetzung, der Mangel an kleinlicher Kontrolle, negative Folgen können völlige Anarchie, Vertrautheit und so weiter sein.

D demokratischen Stilvervielfacht sein Potenzial, da Rationalität und Ausgewogenheit in allem zu spüren sind.

Meditieren (Mediation) ist die Beilegung des Konflikts mit Hilfe eines Dritten - Vermittler,nicht direkt am Ausgang des Konflikts interessiert. Die Konfliktparteien und der Mediator identifizieren systematisch Probleme und Wege zu ihrer Lösung, suchen nach Alternativen und versuchen, einen Konsens zu erzielen, der beide Parteien zufriedenstellt. Jeder kann als Mediator fungieren, es gibt jedoch verwandte Personengruppen offizielle Vermittler:Schiedsgericht, Staatsanwaltschaft, Gewerkschaften, professionelle Konfliktmediatoren und so weiter.

Inoffizielle Vermittlersind Menschen, die aufgrund ihrer Ausbildung um Hilfe gebeten werden können bzw tolle Erfahrung: Vertreter religiöser Organisationen, Psychologen, Rechtsanwälte, Sozialpädagogen.

Gießen spontane Vermittleres mag Zeugen des Konflikts geben, zB Arbeitskollegen, aber in diesem Fall kann nicht von professioneller Hilfe gesprochen werden.

Konfliktparteien sollten auf die Unterstützung von Mediatoren zurückgreifen, wenn:

alle Mittel zur Lösung des Konflikts sind erschöpft, und es gibt keinen Ausweg;

die Parteien verteidigen zunächst gegensätzliche Interessen;

eine der Parteien einen schweren Schaden erlitten hat;

es gibt einen vorübergehenden Waffenstillstand, aber der Konflikt ist noch nicht beendet;

ein Dritter ist erforderlich, um die Ausführung der Vereinbarung zu überwachen.

Mediatoren können handeln als:

. "Schiedsrichter"wer die maximale Chance hat, das Problem zu lösen, ist nicht anfechtbar.

. "Schiedsrichter"- Dies ist dasselbe, aber die Parteien können sich an eine andere Person wenden, die mit der Entscheidung des "Schiedsrichters" nicht einverstanden ist.

. "Vermittler"die bei der Lösung des Konflikts eine neutrale Rolle spielt, da die endgültige Entscheidung bei den Gegnern liegt.

. "Assistent"Organisation des Treffens, ohne an der Diskussion teilzunehmen;

. "Beobachter"die durch ihre Anwesenheit den Verlauf des Konflikts nur abmildert.

Der Leiter muss sich daran erinnern, dass die Ergebnisse der Teilnahme des Mediators an Konflikten unterschiedlich sein können. Ihr Einfluss auf Konflikte ist wissenschaftlichen Untersuchungen zufolge in 50 % der Fälle wirksam, in 25 % nicht ergebniswirksam und in 10 % negativ. Damit der Einfluss des Mediators auf die Situation am effektivsten ist, müssen auch die Konfliktgegner daran interessiert sein, eine Kompromisslösung zu finden, und dies kann mit einem hohen Maß an Spannung und Vergänglichkeit des Konflikts, mit der Beharrlichkeit und dem Interesse des Konflikts erreicht werden Vermittler.

Der Mediator kann auf unterschiedliche Weise auf die Konfliktparteien einwirken.

Taktik "der Reihe nach zuhören"wird in der akuten Phase des Konflikts verwendet, wenn die Trennung der Parteien unmöglich ist.

"Direktive Beeinflussung"stellt sich heraus, wenn man sich auf Schwachstellen konzentriert und Gegner zur Versöhnung neigt.

Vermittler verwendet "handeln"um mit beiden Seiten zu verhandeln.

Der Mediator beweist die fehlerhafte Position eines der Kontrahenten mit "Druck".

"Pendeldiplomatie"wird vom Mediator verwendet, um die Konfliktparteien zu trennen, zwischen ihnen zu pendeln und sich auf Entscheidungen zu einigen.

Einer der häufigsten Fehler eines Pflegeorganisators, der als Mediator auftritt, besteht darin, einige Gegner zuzulassen selbst manipulierendas heißt, in Bezug auf sich selbst eine "emotionale Waffe" zu verwenden, "mit Gefühlen zu spielen", deren Manifestation Tränen sein können, eine farbenfrohe Beschreibung der eigenen Probleme.

Der Mediator sollte auf die Konfliktsituation richtig reagieren und dabei das unterschiedliche Verhalten der Gegner berücksichtigen.

Teilnahme an Konflikten Als Mediator muss der Leader bestimmte Regeln befolgen:

1.es ist notwendig, gegenüber Gegnern neutral zu sein und dies zu betonen;

2.es ist unmöglich, den Konfliktparteien Bewertungen zu geben, lassen Sie die Konfliktparteien dies im Verhältnis zueinander tun;

.die Vertraulichkeit muss respektiert werden;

2.1. Konfliktebenen in der Medizin

Konflikte in der Medizin, aber auch in anderen Branchen, treten auf drei Ebenen von Widersprüchen auf (hoch, mittel und niedrig):

1. Gesundheitssystem - Gesellschaft;

2. Einrichtungen des Gesundheitswesens (Verwaltung) - medizinisches Personal;

3. Medizinisches Personal - Patienten (und ihre Angehörigen).

Das obige Diagramm zeigt die sogenannten vertikalen Konflikte, deren Subjekte unterschiedliche gesellschaftliche Positionen, Ränge und Stärken einnehmen.

Auch im Gesundheitswesen gibt es horizontale Konflikte:

1. Auf der Ebene „GESELLSCHAFT“ können Widersprüche und Konflikte hinsichtlich der in der Gesellschaft betriebenen Gesundheitspolitik zwischen dem Großteil der Bürger (Zivilgesellschaft) einerseits und den höchsten Regierungsstrukturen (Behörden) andererseits entstehen.

2. Auf der Ebene „ADMINISTRATION“ sind sowohl vertikale Konflikte zwischen verschiedenen Ebenen von Leitungsstrukturen als auch horizontale Konflikte, beispielsweise zwischen verschiedenen medizinischen Einrichtungen, möglich.

3. Auf der Ebene „ARZT“, „KRANK“ gibt es horizontale Konflikte: Arzt-Arzt, Patient-Patient.

2.2. Widersprüche, die Konflikte verursachen

im Gesundheitssystem

Auf der Ebene GESELLSCHAFT - GESUNDHEITSWESEN

1. Mangel an einem kohärenten und konsistenten Konzept der Gesundheitsentwicklung.

2. Unzureichende finanzielle und logistische Unterstützung des Gesundheitssystems. Sie hat objektive (Schwäche der Wirtschaft, Ressourcenknappheit) und subjektive (kurzsichtige, unverantwortliche Staatspolitik) Gründe.

3. Die Knappheit der zugewiesenen Mittel führt dazu negative Konsequenzen als:

· Soziale und Arbeitskonflikte, Streiks, Kundgebungen, Streikposten;

· Schließung von Bezirkskrankenhäusern;

Geldmangel für Medikamentenversorgung und Ausrüstung;

· Unzufriedenheit des medizinischen Personals mit der Höhe der Vergütung seiner Arbeit. Dies zwingt sie, nach zusätzlichen Einnahmen zu suchen, was die Qualität der Arbeit verringert.

2.3. Konflikte im Arzt-Patient-System

Das Wesen von Konflikten im Arzt-Patient-System liegt im Aufeinanderprallen von Meinungen, Ansichten, Ideen, Interessen, Standpunkten und Erwartungen der Interaktionsteilnehmer.

auffallen objektiv, subjektiv und unrealistisch Konflikte.

Zielkonflikte die durch Unzufriedenheit mit der versprochenen, ungerechten Verteilung von Pflichten und Vorteilen verursacht werden und auf die Erzielung bestimmter Ergebnisse abzielen.

Beispiele sind:

1. das Versprechen des Arztes an den Patienten auf vollständige Heilung und infolge der Besonderheiten des Krankheitsverlaufs ein dauerhafter Verlust der Arbeitsfähigkeit eingetreten ist;

2. Schlechte Erfüllung ihrer Pflichten (postoperative Komplikationen aufgrund des Verschuldens eines medizinischen Personals, vorzeitige Visiten);

3. Weigerung, den Patienten ins Krankenhaus einzuweisen, oder vorzeitige Einweisung ins Krankenhaus.

4. Nicht rechtzeitige Ausführung von Operationen, Verfahren usw.

5. Unterbringung auf einer Station mit einem Sterbenden.

6. Verpflichtung zum Kauf von Medikamenten.

7. Vergütung für geleistete Arbeit verlangen.

subjektive Konflikte. Diese Art von Konflikt ist oft mit einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Patienten und der Realität verbunden.

Der Grund kann eine unangemessene Vorstellung vom angemessenen Verhalten des medizinischen Personals (Unhöflichkeit, Unhöflichkeit), Verfahren (Unregelmäßigkeit, Unpünktlichkeit, Nachlässigkeit), sanitären und hygienischen Bedingungen im Krankenhaus (Schmutz, Lärm, Geruch), falsche Diagnose sein oder falsche Verschreibung der Therapie.

Unrealistische Konflikte haben den offenen Ausdruck angesammelter negativer Emotionen, Ressentiments, Feindseligkeiten zum Ziel - wenn akute Konfliktinteraktion kein Mittel zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses, sondern ein Selbstzweck wird.

Dieser Konflikt wird häufig durch die voreingenommene Einstellung des Patienten gegenüber der medizinischen Leistung im Allgemeinen oder gegenüber einem einzelnen Arzt im Besonderen verursacht.

Konfliktsituationen im Ärzteteam und Wege zu ihrer Lösung Erstellt von einer Schülerin der Gruppe 240 Yulia Yanieva

Der Prozess der medizinischen Versorgung umfasst verschiedene Arten von Beziehungen im Dreiklang „Ärztliche Mitarbeiter-Patienten-Gesellschaft“ (Information, Ökonomie, Recht, Ethik etc.), sowie Verschiedene Arten soziale Interaktionen - Wettbewerb, Zusammenarbeit, Konflikt, unter Berücksichtigung der jeweiligen Funktionen.

Als Subjekte der medizinischen Praxis, die an Konfliktsituationen teilnehmen oder Gegner in entstehenden Konflikten sind, sollten medizinisches Personal, Patienten, medizinische Teams insgesamt, Selbsthilfegruppen, die sich auf die Seite des Patienten stellen, und andere Teilnehmer im Bereich der medizinischen Tätigkeit betrachtet werden.

Die Konfliktparteien in der Medizin sind: a) zwischenmenschlich: Arzt – Patient; Sanitäter - Sanitäter; Angestellter - Verwalter; b) in Intergruppe: die Verwaltung der Gesundheitseinrichtung – der Patient, das Personal – die Angehörigen des Patienten, die Verwaltung der Gesundheitseinrichtung (juristische Person) – der Patient (der Kläger vor Gericht).

Gegenstand des Konflikts in der Medizin sind: a) sachliche Gründe (unabhängig vom Arzt); b) subjektive Gründe (je nach Arzt)

Es zeigte sich, dass Personen im Vorruhestands- bzw. Rentenalter, mit niedrigem Bildungsniveau, einem unruhigen Privatleben und wenig komfortablen Lebensumständen ein Konfliktverhalten unter Patienten inhärent ist. Gegenstand von Konflikten in der medizinischen Praxis sind häufiger Bürger mit niedrigem Einkommen, die ihre Möglichkeiten einschränken, bezahlte (oder teilweise bezahlte) medizinische Versorgung und Behandlung mit hochwertigen (und daher wirksamen) Arzneimitteln zu erhalten.

Sozioökonomische Merkmale von medizinischem Personal und ihren Partnern in der Konfliktinteraktion - Patienten sind fast gleich. Unterschiede zeigen sich darin, dass Ärzte mit hoher fachlicher Qualifikation oft in Konflikt geraten. Trotz der bewussten Wahl des Fachgebiets und der großen Erfahrung in der Arbeit mit Menschen sind niedrige Löhne, die nur dem Existenzminimum entsprechen, einer der Hauptfaktoren, die das sozialpsychologische Unbehagen des medizinischen Personals bestimmen und die Art der Beziehungen zum Zeitpunkt beeinflussen Hilfestellung leisten.

Für verschiedene Bereiche der ärztlichen Tätigkeit führen unterschiedliche Arten von Konflikten: Die Verkürzung der Termindauer ist der Hauptkonfliktfaktor im Beziehungssystem „Ärztliches Personal – Patient“ bei einem ambulanten Termin; in der forensischen Praxis wird die Situation der Konfliktinteraktion zwischen den Fächern der medizinischen Praxis durch die Ergebnisse der Untersuchung gebildet;

In der Zahnarztpraxis ist der Hauptkonfliktfaktor die Diskrepanz zwischen Preis und Qualität der Leistung; In der Pharmazie ist der Konflikt zwischen einem Arzt und einem Apotheker ein Konflikt zwischen Fachleuten, der positiv sein kann, und der Konflikt zwischen einem Patienten und einem Apotheker ist ein Konflikt zwischen einem Fachmann und einem Laien, der unproduktiv ist, aber sein kann gelöst, indem der Patient umfassender informiert wird; Von den Konfliktarten, die es in der medizinischen Wissenschaft gibt, sind Konflikte in klinischen Studien von größter gesellschaftlicher Bedeutung, da sie Risiken für die Probanden provozieren.

Die Hauptkomponenten der Struktur einer Konfliktsituation können wie folgt dargestellt werden: eine Konfliktsituation (eine Situation, die objektiv die Voraussetzungen für einen Konflikt enthält und feindliche Handlungen provoziert); das Thema des Konflikts (was den Konflikt verursacht); Objekt (konkrete Ursache, Motivation, Triebfeder des Konflikts); Motive (Anreize, in einen Konflikt über die Befriedigung von Bedürfnissen einzutreten); Informationsmodell einer Konfliktsituation (subjektive Darstellung eines Objekts, Phänomens oder Prozesses der materiellen Welt in der Psyche von Menschen, basierend auf den Informationen, die das Subjekt hat); Strategie (Orientierung des Einzelnen in Bezug auf den Konflikt) und Taktik (Verhaltenswahl im Konflikt); Konfliktteilnehmer: Gegner (Einzelpersonen) oder gegnerische Gruppen (klein und groß).

Es gibt verschiedene Beschreibungen der Dynamik von Konflikten. Nach der gebräuchlichsten Beschreibung besteht jeder Konflikt aus drei Phasen oder Perioden: Phase I - Inkubation (offen); Phase II - offene Konfrontation und Zusammenstöße der Parteien; Phase III - Postkonflikt.

Der moralische Aspekt ist der wichtigste im Bereich der Beziehungen zwischen Medizinern in ihrer beruflichen Tätigkeit, der sich in der werteorientierten Einheit, der Manifestation des Zusammenhalts, der gegenseitigen Genauigkeit, der Sensibilität, der gegenseitigen Unterstützung seit dem Leben und der Gesundheit der Patienten manifestiert hängt davon ab. In der medizinischen Belegschaft betrachten wir nur Rollenkonflikte. Konflikte, Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Gesundheitspersonal und dem Patienten sowie dem Gesundheitspersonal selbst können auf ihre sozialen Rollen zurückzuführen sein.

Vor allem drückte die Gruppe ihre Zustimmung aus. Der vorherrschende Interaktionsstil ist Kooperation. Dies kann auf die Besonderheiten der Arbeit in einer medizinischen Einrichtung zurückzuführen sein. Auch Mitarbeiter bewerten ihr Team als erfolgreich, bereit zur Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung. Am niedrigsten bewerten die Probanden die Herzlichkeit und Zufriedenheit bei der Arbeit im Team. Das heißt, in einem medizinischen Team werden emotionale Beziehungen niedriger bewertet als Verhaltens- und kognitive. Dies kann an der Unzufriedenheit oder teilweisen Befriedigung von Bedürfnissen wie Sicherheitsbedürfnissen, sozialen Bedürfnissen, dem Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstdarstellung bei der Mehrheit der Teammitglieder liegen.

Da Konflikte nicht immer verhindert werden können, ist die Frage ihrer Regelung wichtig. Daher ist es wichtig, das Niveau der Konfliktresistenz, der Prävention der Konfliktprävention zu erhöhen. Im medizinischen Team ist das Problem der Konflikte besonders wichtig, da die Beziehung zwischen den Mitarbeitern die Qualität der geleisteten Arbeit beeinflusst und dies das Leben und die Gesundheit der Menschen ist.

Wege zur Lösung von Konfliktsituationen in Ärzteteams In der Arbeit einer medizinischen Einrichtung zur Konfliktprävention sind Methoden der Konfliktprävention erforderlich wie: 1. eine klare Formulierung von Anforderungen, Regeln, Bewertungskriterien; 2. Eine eindeutige hierarchische Struktur und die Nutzung von Koordinierungsmechanismen (jeder weiß, wer das Sagen hat, wer wofür zuständig ist, wer bei Meinungsverschiedenheiten entscheidet); 3. Festlegung gemeinsamer Ziele, Bildung gemeinsamer Werte; 4. Ein Belohnungssystem, das Zusammenstöße zwischen verschiedenen Einheiten oder Mitgliedern einer Gruppe ausschließt.

Die Kooperationsstrategie ist am effektivsten, wenn: die Lösung des Problems für beide Seiten sehr wichtig ist und sich niemand vollständig davon entfernen möchte; es gibt Zeit, Lust und Kraft, das Problem zu lösen; - die Parteien in der Lage sind, den Kern ihrer Interessen darzulegen und einander zuzuhören.

Eine Strategie zur Lösung einer Konfliktsituation durch Kooperation erfordert folgende Schritte: Feststellen, welches Bedürfnis hinter den Wünschen (Forderungen) beider Parteien steht. Finden Sie heraus, wie die Meinungsverschiedenheit den Freund kompensiert (manchmal wird das Problem selbst in diesem Stadium gelöst). Tragen Sie zur gemeinsamen Lösung des Problems bei („keine Gegner, sondern Partner“). Entwickeln Sie neue Lösungen, die den Bedürfnissen aller am besten entsprechen.

Das eigene Handeln und das Handeln des Gegners angemessen einschätzen, dabei eine falsche Wahrnehmung des eigenen und seines Handelns, eine Doppelmoral der Beurteilung vermeiden. Betrachten Sie die Situation mit den Augen des Gegners, um seinen Standpunkt zu verstehen (nicht unbedingt zu akzeptieren). Treffen Sie keine Werturteile über die Handlungen und Aussagen des Gegners, um seine aggressive Reaktion nicht hervorzurufen.

Beziehen Sie auch einen inkompetenten Gegner in die Diskussion strittiger Fragen ein, um deutlich zu machen, dass seine Position respektiert wird, ist er gleichermaßen in die Suche nach einer Lösung eingebunden und dafür verantwortlich. Informieren Sie den Gegner persönlich über seine Position und Interessen, um ihn nicht zu zwingen, verzerrte oder falsche Informationen zu verwenden. Lassen Sie keine Manifestationen negativer Emotionen in der Kommunikation mit dem Gegner zu. Wenn Sie die Kontrolle über Emotionen verlieren, beenden Sie die Diskussion, bis die Kontrolle wiederhergestellt ist, um keine symmetrischen emotionalen Reaktionen des Gegners hervorzurufen.

Mögliche Ursachen von Konflikten in der ärztlichen Praxis Lösungsmöglichkeiten von Konfliktsituationen in der ärztlichen Praxis 1. Unzureichende Zuwendung zum Patienten. 1. Ausbildung von Ärzten in den Traditionen der medizinischen Fakultät. 2. Fehlende Einverständniserklärung des Patienten zur Behandlung. 2. Den Patienten über das Wesen der medizinischen Maßnahmen informieren. 3. Mangel an Kollegialität bei der Erstellung eines Behandlungsplans, Mangel an Koordination im Handeln von Ärzten verschiedener Fachrichtungen. 3. Gemeinsame Annahme des Behandlungsplans; obligatorische Dokumentation von Untersuchungsdaten, damit ein anderer Facharzt - ein Kliniker - diese nachvollziehen kann. 4. Fachliche Inkompetenz des Arztes. 4. Einhaltung von Pflegestandards. 5. Mängel bei der Führung von Krankenakten. 5. Kontrolle über die Qualität der Krankenakten. 6. Charakteristische Merkmale 6. Express-Diagnostik eines Arztes und eines Patienten. psychologische Art der Persönlichkeit des Patienten

Prinzipien der Prävention und Prävention von Konflikten in der Organisation Das erste Prinzip bestimmt die Notwendigkeit, den Konflikt unter Berücksichtigung des Wesens und Inhalts des bestehenden Widerspruchs zu lösen. In diesem Fall ist es notwendig: den tatsächlichen Widerspruch aufzudecken, seinen psychologischen Inhalt aufzudecken; die wahre Ursache des Konflikts von der erklärten zu unterscheiden, die Motive für das Verstecken zu verstehen wahrer Grund, der Bekanntheitsgrad solcher Aktionen; bestimmen Sie die geschäftliche Grundlage des Konflikts.

Das zweite Prinzip beinhaltet die Lösung des Konflikts unter Berücksichtigung der wahren Ziele seiner Teilnehmer. In diesem Fall ist es äußerst wichtig, die Ziele der Konfliktparteien schnell zu bestimmen, um eine klare Grenze zwischen den Merkmalen zwischenmenschlicher und geschäftlicher Interaktion zu ziehen. Wenn die wahren Ziele verborgen sind, aber dominieren, dann ist es notwendig, ihre wesentlichen Eigenschaften zu verstehen. Besondere Aufmerksamkeit sollte jenen Gegnern geschenkt werden, deren Konfrontationsziele negativer (käuflicher, unethischer) Natur sind.

Das dritte Prinzip sieht die Notwendigkeit vor, den Konflikt unter Berücksichtigung der individuellen oder psychologischen Merkmale seiner Teilnehmer zu lösen. Dieses Prinzip ist eines der wichtigsten. Er ist es, der die Bedeutung des Systems der inneren Bedingungen der Gegner proklamiert, die der Regler ihres Verhaltens und ihrer Beziehungen sind. Das Vertrauen auf dieses Prinzip ist besonders wichtig bei unbewussten Konfliktmotiven und unkontrollierten Akzentuierungen bei Gegnern. Die Kenntnis dieser internen Bedingungen ermöglicht es Ihnen, die Art des Einflusses genau zu bestimmen, den richtigen Ton im Umgang mit Gegnern zu wählen, insbesondere bei der Analyse der Konfliktursachen.

Dem vierten Grundsatz zufolge muss die Lösung des Konflikts unter Berücksichtigung der emotionalen Zustände der Gegner erfolgen. Dieses Prinzip ist eine Weiterentwicklung und Spezifikation des vorherigen.

Das fünfte Prinzip sieht die Lösung des Konflikts unter Berücksichtigung seiner Dynamik vor. Der Konflikt entwickelt sich in bestimmten Stadien oder Phasen. Natürlich ist jeder von ihnen durch typische Zustände, Taktiken und Konfrontationsstrategien gekennzeichnet.

Am effektivsten bei der Überwindung von Konflikten ist ihre Vorhersage und Prävention. Die Vorhersage von Konflikten besteht in einer vernünftigen Annahme über ihr mögliches zukünftiges Auftreten oder ihre Entwicklung. Anzeichen sozialer Spannungen können durch routinemäßige Beobachtung erkannt werden. Folgende Methoden zur Vorhersage eines "reifenden" Konflikts sind möglich: spontane Mini-Treffen (Gespräche mehrerer Personen); eine Zunahme der Fehlzeiten; eine Zunahme der Zahl lokaler Konflikte; Abnahme der Arbeitsproduktivität; erhöhter emotionaler und psychologischer Hintergrund; freiwillige Massenentlassung; Gerüchte verbreiten; spontane Kundgebungen und Streiks; eine Zunahme der emotionalen Spannung.

Konfliktprävention besteht in einer solchen Organisation des Lebens der Subjekte der sozialen Interaktion, die die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen ihnen beseitigt oder minimiert. Konfliktprävention ist ihre Prävention im weitesten Sinne des Wortes. Konflikte zu vermeiden ist viel einfacher als sie konstruktiv zu lösen. Die Vermeidung von Konflikten ist nicht weniger wichtig als die Fähigkeit, sie konstruktiv zu lösen. Es erfordert weniger Aufwand, Geld und Zeit.

Ziel- und Organisations- und Managementbedingungen, die zur Verhinderung destruktiver Konflikte beitragen: 1. Schaffung günstiger Bedingungen für das Leben der Mitarbeiter in der Organisation (materielle Sicherheit der Familie, Arbeitsbedingungen für Familienmitglieder und Erziehung der Kinder; menschliche Gesundheit; Einstellung in der Familie). 2. Faire und öffentliche Verteilung des materiellen Reichtums im Team, Organisation. 3. Entwicklung von rechtlichen und anderen regulatorischen Verfahren zur Lösung typischer Vorkonfliktsituationen (Demütigung der Würde eines Untergebenen durch den Chef; Bestimmung der Höhe von Löhnen und Bonuszahlungen; Besetzung einer vakanten Stelle in Gegenwart mehrerer Bewerber; Entlassung der Angestellten). 4. Eine beruhigende materielle Umgebung, die eine Person umgibt: eine bequeme Anordnung von Arbeits- und Wohnräumen, Beleuchtung, das Vorhandensein von Zimmerpflanzen, Aquarien, Einrichtungen für psychologische Entlastungsräume und das Fehlen störender Geräusche.

Um der Entstehung von Konflikten vorzubeugen, muss berücksichtigt werden, dass soziale Interaktionen dann konsistent sind, wenn sie ausgewogen sind. Es gibt fünf Hauptbalancen, deren bewusste oder unbewusste Verletzung zu Konflikten führen kann: 1. Aufrechterhaltung einer Rollenbalance während der Interaktion. Jeder der Partner kann in Bezug auf den anderen die Rolle eines Älteren, Gleichgestellten oder Jüngeren in seinem psychologischen Status spielen. Psychologisch gesehen ist die bequemste Rolle einer Person oft die Rolle eines Seniors. Aber diese Rolle ist potentiell die widersprüchlichste, da gerade diese Rolle nicht zum Partner passt. Er will nicht die Rolle eines Juniors spielen. Am günstigsten für die Vermeidung von Rollenkonflikten ist der Umgang mit anderen auf Augenhöhe.

2. Aufrechterhaltung eines Gleichgewichts der Interdependenz bei Entscheidungen und Handlungen. Jeder strebt im Idealfall danach, das zu tun, was er will, wann er will. Die Freiheit eines jeden von uns kann jedoch nicht auf Kosten der Freiheit derjenigen gewährleistet werden, mit denen wir interagieren. Eine zu große Abhängigkeit einer Person von einem Partner schränkt ihre Freiheit ein und kann Konflikte hervorrufen. Im Zuge der Kommunikation ist Interdependenz notwendig.

3. Die Verletzung des Gleichgewichts der gegenseitigen Dienste in der Interaktion einer Dyade von Menschen ist mit Spannungen in ihren Beziehungen und möglichen Konflikten behaftet. Wenn eine Person gegenüber einem Kollegen eine nicht normative Leistung erbracht und dafür im Laufe der Zeit keine annähernd gleichwertigen Leistungen erhalten hat, ist das Leistungsgleichgewicht gestört.

4. Aufrechterhaltung eines Schadensausgleichs. Wenn eine Person verletzt wird, verspürt sie den Wunsch, den Menschen, durch deren Schuld sie gelitten hat, Vergeltungsschaden zuzufügen. Schäden stören das Gleichgewicht zwischenmenschlicher oder intergruppenweiter Interaktion und können zur Grundlage von Konflikten werden. 5. Die fünfte Balance, deren Aufrechterhaltung zur Konfliktprävention beiträgt, ist die Balance von Selbst- und Fremdeinschätzung. Im Prozess der sozialen Interaktion bewerten Menschen ständig einen Freund. Eine Person zeichnet sich durch eine Selbsteinschätzung ihres Verhaltens aus, und sie wählt häufiger die positiven Aspekte ihrer Persönlichkeit als Grundlage für die Bewertung. Bei der Bewertung der Arbeit eines Untergebenen durch einen Vorgesetzten bewertet er oft, was der Untergebene im Vergleich zu den gesetzlichen Anforderungen nicht getan hat.

Ungelöste oder nicht konstruktiv gelöste Konflikte verschlechtern nicht nur das professionelle Miteinander und das psychische Klima in einer medizinischen Einrichtung, sondern untergraben auch das Vertrauen der Patienten in das Personal, verschlechtern ihre emotionale Verfassung und können alle Behandlungsbemühungen zunichte machen. Daher muss medizinisches Personal jeglichen Profils lediglich in der Lage sein, Konfliktsituationen richtig zu analysieren und die Techniken für deren erfolgreiche Lösung zu beherrschen. Das ist das meiste effektive Methode spart Zeit, Geld u Psychische Gesundheit Medizin.

Eine Analyse des Standes der praktischen Medizin weist auf eine Zunahme von Konfliktsituationen zwischen einer medizinischen Einrichtung und einem Patienten, zwischen einem Arzt und einem Patienten hin. Das medizinische Personal einer medizinischen Einrichtung ist ständig einem Konfliktrisiko ausgesetzt, das in zwei Gruppen unterteilt werden kann: Konflikte, die aufgrund medizinischer Fehler aufgetreten sind, und Konflikte, die aufgrund der persönlichen Eigenschaften von Arzt und Patient entstehen.

Zu den objektiven Ursachen für Behandlungsfehler gehören:

* die Unbeständigkeit einzelner Postulate, wodurch sich die Diagnose der Krankheit und ihre Behandlung ändern;
* Unvollkommenheit der medizinischen Ausrüstung und der angewandten Technologien;
* unzureichend klare Organisation der Arbeit der medizinischen Einrichtung.

Subjektive Ursachen für Behandlungsfehler:

* Mangel an ausreichender Erfahrung des Arztes;
* Nichtverbesserung seines Wissens durch den Arzt;
* Fehler im Zusammenhang mit der Kommunikation.

Diese subjektiven Ursachen von Behandlungsfehlern sowie die persönlichen Eigenschaften einiger Patienten sind die Ursachen von Konflikten, bei denen das rein medizinische Handeln des Arztes zweitrangig und nicht von entscheidender Bedeutung ist. Auch wenn der Arzt aus medizinischer Sicht alles richtig gemacht hat, können rechtliche und psychologische Fehler im Umgang mit dem Patienten schwerwiegende Folgen für den Arzt und die gesamte medizinische Einrichtung haben.

Am häufigsten sind Ärzte in ihrer Praxis mit zwischenmenschlichen Konflikten konfrontiert. Zwischenmenschlicher Konflikt - ein Konflikt zwischen zwei, seltener drei oder mehr Persönlichkeiten (wo jeder "für sich selbst" ist). Zwischenmenschliche Konflikte sind vertikal, bei denen sich die Konfliktsubjekte auf verschiedenen Stufen der hierarchischen Leiter befinden und daher unterschiedliche Rechte und Befugnisse haben, und horizontal - zwischen Gegnern mit gleichem Status.

Intrapersonale Konflikte treten auf, wenn eine Person vor dem Problem einer Entscheidung steht, die sie nicht treffen kann. Dies ist ein Kampf von Bedürfnissen und gesellschaftlichen Bedingungen, von Wünschen und Beschränkungen, von Notwendigkeit und Möglichkeiten, es ist ein Streit zwischen „ich will“ und „ich kann nicht“, zwischen „sollte“ und „ich will nicht“. Bei Behinderung durch Verletzung oder schwere Krankheit können sich innermenschliche Konflikte in einer wachsenden Diskrepanz zwischen Bedürfnissen und eingeschränkten Möglichkeiten äußern. Erhält eine Pflegekraft gleichzeitig widersprüchliche Anweisungen von der Oberpflegerin, dem Arzt und dem Abteilungsleiter, kann dies zu emotionalen Belastungen führen. Jeder von uns steht vor dem Dilemma, lange am Arbeitsplatz zu bleiben, wie es der Produktionsbedarf erfordert, oder ins Institut zu eilen, wo Ihre Anwesenheit erforderlich ist? Sollten Sie einen Job annehmen, der viel bezahlt, aber keine Zeit für Ihre Familie lässt? Wenn die Vor- und Nachteile für Sie gleich sind und es schwierig ist, eine Wahl zu treffen, stehen Sie vor einem intrapersonalen Konflikt. Die Unfähigkeit, intrapersonale Konflikte zu lösen, führt zu einer Zunahme von emotionale Spannung, Aggression. Mit der Entwicklung der Autoaggression „verlässt“ eine Person eine Krankheit oder entlädt sich, indem sie die Aggression nach außen richtet, an anderen (dann entwickelt sich ein intrapersonaler Konflikt zu einem zwischenmenschlichen).

Wenn ein zwischenmenschlicher Konflikt nicht auf die eine oder andere Weise gelöst wird, suchen seine Beteiligten Unterstützung, werben Unterstützer für sich an, und der Konflikt entwickelt sich zu einem Intergruppenkonflikt oder zu einem Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe.

Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe als Ergebnis eines zwischenmenschlichen Konflikts entsteht, wenn einer der Beteiligten Unterstützung für seine Position gefunden hat: Dies kann ein Konflikt zwischen dem Patienten und dem medizinischen Personal oder dem Arzt und den Angehörigen des Patienten usw. sein. Diese Art von Konflikt kann auch entstehen, wenn eine Person Gruppenwerte nicht akzeptiert, sich nicht an die in einer Gruppe, Institution angenommenen Verhaltensnormen hält, die sozialen Erwartungen der Gruppe nicht erfüllt, das heißt, er kommt "mit seiner Charta". in ein fremdes Kloster." Beispiele sind ein junger Arzt, der bei einer Bewerbung einen der typischen Fehler macht. neuer Job wenn ein neuer Mitarbeiter seine alten Klischees auf neue Gegebenheiten überträgt: „Das hat man uns doch beigebracht!“, „Ihre Methoden sind veraltet!“ oder ein Patient, der darauf besteht, die in einem Krankenhaus oder einer Klinik etablierten Regeln zu ändern. Gleichzeitig entsteht der Konflikt leider unabhängig davon, ob der „Reformer“ recht hat oder nicht.

Die Ursache des Konflikts zwischen dem Einzelnen und der Gruppe kann auch der Konflikt zwischen dem Leiter und den Untergebenen sein, wenn ersterer eine autoritäre Position einnimmt, unabhängig von den Meinungen, Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter. Normalerweise verläuft ein solcher Konflikt zunächst in latenter Form und bricht mit separaten, lokalen Ausbrüchen durch. Wenn das Management diese Situation nicht bemerkt und keine Maßnahmen zur Klärung und Lösung ergreift, kann der Konflikt verheerende Folgen haben.

Treffen Sie sich in medizinischen Einrichtungen und Konflikten zwischen Gruppen. Dies sind religiöse und nationale Konflikte sowie Konflikte zwischen ihnen wissenschaftliche Schulen oder Mitarbeiter verschiedener Abteilungen im Krankenhaus. Intergruppenkonflikte entstehen zwischen Gruppen und zwischen Mikrogruppen innerhalb desselben Teams, zum Beispiel zwischen verschiedenen formellen Gruppen, zwischen formellen und informellen, zwischen informellen Gruppen. So kann die Tagschicht des medizinischen Personals der Nachtschicht vorwerfen, sich schlecht um die Kranken gekümmert zu haben, oder kleine Gruppen innerhalb desselben Teams machen sich gegenseitig ähnliche Vorwürfe.

Sonderfälle von Intergruppenkonflikten sind Konflikte zwischen zwei Beteiligten, bei denen nicht ein bestimmter Patient oder Arzt, sondern eine ganze soziale oder berufliche Gruppe in Anspruch genommen wird („Ihr Ärzte wollt nur Geld, aber ihr wisst nicht, wie ihr behandeln sollt“, „In Ihrem Krankenhaus herrscht nie Ordnung“, „Sie, Patienten, kümmern sich nicht selbst um Ihre Gesundheit, und dann fordern Sie von den Ärzten ein Wunder.“ Die Komplexität der Lösung eines solchen Konflikts liegt in der Tatsache, dass eine Person ist kein spezifisches Problem, es braucht Zeit, gute Kommunikationsfähigkeiten und Stressresistenz.

Die Ursachen für Konfliktsituationen in der ärztlichen Praxis können sehr vielfältig sein. Im Falle eines Wertekonflikts betreffen Meinungsverschiedenheiten die wertsemantischen Aspekte der Interaktion. Beispielsweise können die Teilnehmer den Sinn und die Ziele gemeinsamer Aktivitäten unterschiedlich verstehen. Beispielsweise ist für einen Arzt die Gesundheit des Patienten wertvoll und bedeutsam, und die Gesundheit des Patienten ist es dieser Moment Er macht sich mehr Sorgen um seine Leistung, dh die Notwendigkeit, bei der Arbeit zu sein, berufliche Funktionen zum Nachteil seiner eigenen Gesundheit auszuführen, und er sucht nach einer symptomatischen Behandlung. Oder für den einen Krankenhausangestellten ist der Beruf des Arztes eine echte Berufung, also arbeitet er mit Begeisterung, verbessert sich ständig, ist bestrebt, Patienten so qualifiziert wie möglich zu behandeln, und der andere Arzt hat kein Interesse an Selbstverwirklichung, also ist er es nicht proaktiv, obwohl er die vorgeschriebene Menge an Arbeit leistet. Die Widersprüche betreffen hier nicht die Verhaltensnormen, sondern die wertsemantischen Aspekte des Seins. Das bedeutet keineswegs, dass unterschiedliche Wertorientierungen zwangsläufig zu Konflikten führen. Menschen können trotz unterschiedlicher Wertvorstellungen erfolgreich interagieren und gute Beziehungen pflegen. Konflikte entstehen, wenn jemand beginnt, in die Wertesphäre einer anderen Person einzudringen, ohne die Freiheit der persönlichen Wahl anzuerkennen. Üblicherweise werden Wertekonflikte zwischen Arzt und Patient durch die Einhaltung bioethischer Prinzipien gelöst.

Im Falle eines Interessenkonflikts gibt es zwei Möglichkeiten. Wenn die Interessen übereinstimmen und die Beteiligten einige begrenzte materielle Faktoren (Ort, Zeit, Räumlichkeiten, finanzielle Belohnung) beanspruchen, kann ein solcher Konflikt als Ressourcenkonflikt bezeichnet werden. Jede Partei ist daran interessiert, die benötigte Ressource (Finanzierung, neue Ausrüstung) oder einen (quantitativ oder qualitativ) rentableren Teil der Ressource zu erhalten. Sie streben dasselbe an, sie haben dieselben Ziele, aber aufgrund begrenzter Ressourcen widersprechen sich ihre Interessen. Diese Art von Konflikten umfasst alle Situationen, in denen es um Verteilungsprobleme oder Konkurrenz um den Besitz von etwas geht.

Eine andere Option ergibt sich, wenn Kollegen widersprüchliche Interessen haben. Aufgrund der Interaktion von Menschen in dieser Situation werden sie freiwillig oder unwissentlich zu einem Hindernis für einander bei der Verwirklichung ihrer Interessen. (Beispielsweise erklärt sich ein Teil des Klinikteams bereit, sich außerhalb der Arbeitszeit weiterzubilden, und einige Ärzte wollen familiäre und persönliche Interessen nicht opfern.) Eine Diskrepanz zwischen den Interessen des Arztes und des Patienten scheint unmöglich, da beide es tun sollten an der Genesung des Patienten oder an der Linderung seines Leidens interessiert sein, aber das ist leider ideal.

Die Interaktionsteilnehmer teilen möglicherweise gemeinsame Werte und gemeinsame Ziele (Interessen), haben aber unterschiedliche Vorstellungen darüber, wie sie diese erreichen können. Ein Mittelkonflikt liegt vor, wenn ein Patient beispielsweise mit einer Diagnose einverstanden ist, zur Behandlung bereit ist, aber nicht mit dem vom Arzt entwickelten Behandlungsplan einverstanden ist. Wenn Sie sich auf das konzentrieren, worüber Einigkeit besteht, ist es viel einfacher, den Zielkonflikt zu lösen. Manchmal leben Menschen friedlich zusammen, sogar mit unterschiedlichen Werten, aber wenn die von einem von ihnen gewählten Methoden zur Erreichung der Ziele Schaden anrichten allgemeine Interaktion oder einem seiner Teilnehmer treten Probleme auf. Sie können ruhig nachempfinden, dass jemand neben Ihnen seine Aufgaben anders wahrnimmt als Sie, aber wenn er versucht, einen Teil seiner Arbeit auf Sie abzuwälzen, entsteht eine Konfliktsituation.

Widersprüchliche Konflikte in Bezug auf die Potenziale der Interaktionsteilnehmer und deren Einhaltung der an sie gestellten Anforderungen können auftreten verschiedene Formen. Dies ist möglich, wenn jemand aufgrund von Inkompetenz oder beispielsweise körperlicher Unfähigkeit nicht den erforderlichen Beitrag zur gemeinsamen Sache leisten kann. Situationen dieser Art sind bekannt: Ein oder mehrere Mitarbeiter, die ihren Aufgaben nicht gerecht werden, machen Fehler, was die Arbeit des gesamten Teams erschwert. Eine andere Vielfalt dieser Konfliktsituationen ist mit einer erheblichen Lücke in den intellektuellen, physischen oder anderen Potenzialen verschiedener Interaktionsteilnehmer verbunden. Situationen dieser Art entstehen dadurch, dass das Gesamtergebnis der Tätigkeit aus der Summe der Einzelleistungen besteht und das „schwache Glied“ entweder das Gesamtergebnis, das Image der Klinik verschlechtert oder bei manchen Maßnahmen sogar zum Hindernis wird .

Es kann zu Konflikten zwischen Interaktionsregeln kommen, die mit einer Verletzung der akzeptierten Normen oder festgelegten Regeln durch einen der Teilnehmer verbunden sind, wenn diese Verletzung die normale Interaktion oder Beziehungen zwischen Menschen beeinträchtigt. Dazu gehören Situationen von Meinungsverschiedenheiten aufgrund der Nichterfüllung von Verpflichtungen gegenüber anderen durch Menschen, Verletzung der allgemein anerkannten Etikette oder der in dieser Gruppe angenommenen Normen, Überschreitung ihrer Rechte durch jemanden.

Solche Konflikte können auch aus dem Wunsch eines der Teilnehmer an der Interaktion entstehen, die Regeln und Normen zu überarbeiten oder Macht oder Pflichten neu zu verteilen: die Rechte einiger zu erweitern und die Rechte anderer zu verringern, die Regeln im aktuellen System zu ändern usw.

Konfliktsituationen in der Medizin. Ursachen und Arten von Konfliktsituationen in der Medizin

Zusammenfassung der Dissertationin der Medizin zum Thema Konflikte in medizinischen Einrichtungen: Ursachen, Bedingungen, soziale Folgen

Dissertation Einführungzum Thema "Soziologie der Medizin", Popova, Ekaterina Georgievna, Zusammenfassung

Abschluss der Dissertationsforschungzum Thema „Konflikte in medizinischen Einrichtungen: Ursachen, Bedingungen, soziale Folgen“

Verzeichnis der verwendeten Literaturin Medizin, Dissertation 2005, Popova, Ekaterina Georgievna

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