Mutter 

Klassische Theorie des Wissenschaftsmanagements. Grundlegende Theorien des Managements. Theorien der "menschlichen Beziehungen"


Einführung

1. Voraussetzungen für die Entstehung der Managementwissenschaft

2. Kurze Beschreibung der wichtigsten Bestimmungen der School of Scientific Management

3. Praktische Aspekte der Anwendung der Hauptbestimmungen der Schule durch ihre Anhänger und ihre Bedeutung in der gegenwärtigen Phase

Fazit

Verzeichnis der verwendeten Literatur

Einführung


Die frühe Entwicklungsperiode der Organisationstheorie ist vor allem durch die Schwäche des Managementsystems der Organisation, die Unsicherheit der Managementfunktionen gekennzeichnet. Dies liegt vor allem daran, dass Inhaber und Geschäftsführer in einer Person vereint wurden, was zu einer geringen Anzahl an Geschäftsführern und einer fehlenden Spezialisierung bei der Umsetzung von Führungsaufgaben führte.

Infolge der Trennung des Eigentümers des Unternehmens vom Prozess des Produktionsmanagements, die nach dem Zusammenbruch des Fabriksystems der Arbeitsorganisation und dem Aufkommen der großtechnischen Maschinenproduktion stattfand, entstand ein spezialisierter Managementapparat, zu dessen Aufgaben gehörten Überwachung der Aktivitäten der ordentlichen Mitglieder der Organisation und Ergreifen von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz ihrer Arbeit.

Eine der ersten theoretischen Schulen, die sich mit Problemen der Organisationstheorie befassten, war die sogenannte klassische Schule des Wissenschaftsmanagements. Grundlage der Organisationstheorien dieser Schule ist die Idee der Rationalisierung aller Bestandteile der Organisation, also die Ausrichtung aller Struktureinheiten der Organisation auf ihre Ziele, allgemeine Zweckmäßigkeit. Das Erreichen der universellen Zweckmäßigkeit der Rationalität ist zunächst eine starre Hierarchie der Verwaltung aller Organe und Positionen der Organisation, die zur Umsetzung der strengsten umfassenden formalen Kontrolle beiträgt. Es ist offensichtlich, dass die Schaffung eines solchen Kontrollsystems nur unter der Bedingung einer klaren Funktionsverteilung (Rechte und Pflichten) zwischen den Mitgliedern der Organisation möglich ist und daher die Entwicklung zusammenhängender Rollenanforderungen erfordert, die abgeschnitten werden unnötige Maßnahmen, Vereinfachung und maximale Rationalisierung bestehender Technologien.

Begründer der klassischen Theorie des Wissenschaftsmanagements ist der amerikanische Ingenieur und Naturwissenschaftler F.W. Taylor, dessen Name der Richtung in der Theorie der Organisationen gegeben wird - "Taylorismus". Die Schlagwörter dieser Richtung waren: „Koordinierung“, „Integration“ und „Kontrolle“. Besonderes Augenmerk richteten die Anhänger des Taylorismus auf das Arbeiterproblem, dessen Lösung darin bestand, die Produktionsabläufe so einfach wie möglich zu gestalten, das Vergütungssystem durch die Einführung des Stücklohns zu straffen und die Arbeitssicherheit zu gewährleisten.

1. Voraussetzungen für die Entstehung der Managementwissenschaft


Taylor war der Meinung, dass die Arbeit jedes einzelnen Arbeiters nach dem Ergebnis bezahlt werden sollte. Sein Ansatz stand in klarem Gegensatz zu den Normen der Gewerkschafter, die sich zu Ideen der kollektiven Solidarität bekennen und damit dem scheinbar natürlichen Wunsch erstklassiger Menschen widersprachen, materiellen Wohlstand und Aufstieg aufgrund ihrer Talente zu erreichen. Taylor leugnete die Existenz eines unüberwindbaren Konflikts zwischen Kapital und Arbeit, im Gegenteil, er glaubte, dass sie gemeinsame Interessen hätten. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensleitern und Arbeitnehmern ist der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens und seines Wirtschaftswachstums, das allen zugute kommt. Als Taylor 1911 seine Theorie des wissenschaftlichen Managements vorstellte, sprach er von ihr als der Quelle des zukünftigen Wohlstands der Nation:

Das Hauptziel des Managements sollte es sein, den maximalen Wohlstand der Arbeitgeber zu gewährleisten, gekoppelt mit dem maximalen Wohlstand aller Arbeitnehmer. Die Worte „maximaler Wohlstand“ werden hier im weitesten Sinne verwendet; Sie bedeuten nicht nur ernsthafte Dividenden für das Unternehmen oder seinen Eigentümer, sondern auch die Perfektionierung aller Aspekte der Geschäftstätigkeit, was der Schlüssel zur Dauerhaftigkeit dieses Wohlstands ist. Gleichzeitig bedeutet der maximale Wohlstand für jeden Menschen der Lohnarbeit nicht nur ein hohes Lohnniveau für diese Kategorie von Arbeitern, sondern vor allem die Entwicklung jedes Menschen zur höchstmöglichen industriellen Perfektion für ihn.

Dass das maximale Wohl für den Arbeitgeber zusammen mit dem maximalen Wohl für die Arbeitnehmer die beiden Hauptziele des Managements sein sollten, scheint so selbstverständlich, dass es weggelassen werden könnte. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass die Mehrheit der Arbeitgeber- und Lohnarbeiterverbände in den Industrieländern den Krieg dem Frieden vorziehen, und wahrscheinlich glauben die meisten auf beiden Seiten nicht, dass irgendetwas erreicht werden kann. Die meisten betrachten diese Interessen als ausschließlich antagonistisch. Was das wissenschaftliche Management betrifft, so geht es von der entgegengesetzten These über die gemeinsamen Interessen der Parteien aus; Das Wohl des Arbeitgebers kann nur von Dauer sein, wenn es vom Wohl der Arbeitnehmer begleitet wird und umgekehrt.

Diese Bestimmung entkräftet Taylors Vorwürfe, er habe Arbeiter angeblich für so etwas wie Roboter gehalten und nur versucht, das Produktionsniveau zu steigern, während er den Faktor Mensch völlig vernachlässigte. Stattdessen haben wir es mit der Forderung zu tun, dass Arbeitnehmer ihren Fähigkeiten entsprechend wachsen können, und mit der Erkenntnis, dass das Wohlergehen der Arbeitnehmer niemals der Gewinnmaximierung geopfert werden darf.

Wir haben bereits gesagt, dass Taylor 1893 als Berater zu Bethlehem Steel kam, wo er die Theorie des wissenschaftlichen Managements entwickelte. Er wurde stark unterstützt von Joseph Wharton, dem Gründer der ersten Business School in Amerika und Hauptaktionär von Bethlehem Steel. Das operative Management des Unternehmens war schwach und Taylors Ideen stießen beim Management auf Ablehnung. Als er zu Bethlehem Steel kam, hatte Taylor bereits erfolgreich als Berater für die Simonds Rolling Machine Company gearbeitet, die Wälzlager für Fahrräder herstellte. In diesem Unternehmen studierte er die Arbeit der Qualitätskontrollabteilung, in der 120 Frauen an der Identifizierung von Lagerfehlern beteiligt waren. Diese Frauen arbeiteten 10-12 Stunden am Tag an 6 Tagen in der Woche, und diese Arbeit, so Taylor, „erforderte intensive Aufmerksamkeit und Konzentration, was zu einer nervösen Belastung der Kontrolleure führte, selbst wenn ihre Arbeitsplätze ordnungsgemäß ausgestattet waren“. Er entschied, dass die Arbeit dieser Frauen wegen der oben erwähnten Überlastung durch die übermäßige Länge des Arbeitstages unwirksam war. Anstatt zu arbeiten, versuchten die Frauen mit allen Mitteln, die Langeweile loszuwerden. Taylor war ein Befürworter der Einführung angemessener Ruhezeiten, die es den Arbeitnehmern ermöglichen würden, „während der Arbeit zu arbeiten und sich in den Pausen auszuruhen, ohne sie miteinander zu vermischen“. Durch veränderte Arbeitsweisen, eine deutliche Verkürzung der Arbeitszeit, eine sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter, die Einführung von Ruhepausen und Leistungsprämien konnte die Zahl der Controller von 120 auf 35 reduziert und die Kontrollqualität deutlich verbessert werden. Die Löhne dieser Frauen stiegen um durchschnittlich 80-100 %, die Dauer ihres Arbeitstages wurde um zwei Stunden verkürzt, und jede von ihnen hatte das Gefühl, dass "sie Gegenstand besonderer Fürsorge und Interesse seitens des Managements ist, und wenn ihr etwas zustößt, kann sie sich immer an die Verwaltung wenden, um Hilfe und Rat zu erhalten.“ Ein derart erheblicher Stellenabbau (der eher zu Entlassungen als zur Verdrängung von Arbeitskräften führte) löste zweifellos bei Arbeitnehmern und Gewerkschaften begründete Besorgnis aus.

Während Taylors Zeit bei Bethlehem Steel wurde er von Henry Gantt unterstützt, der bei Midvale Steel arbeitete und eine gewisse Kontrolle über Simonds Betrieb ausübte. Zu ihm gesellten sich auch Dwight W. Merrick, ein Experte für Zeitmessung, und Karl Barth, ein Mathematiker, der den Rechenschieber erfand, um viele der komplexen Gleichungen zu lösen, die Taylor zur Beschreibung der Metallzerspanung verwendete. Während seiner Tätigkeit bei Bethlehem Steel arbeitete Taylor in zwei Richtungen: Er forschte weiter auf dem Gebiet der Metallurgie und Metallbearbeitung und verbesserte gleichzeitig sein Aufgabenverwaltungssystem. Tatsächlich bestehen in seinen Werken Entdeckungen auf dem Gebiet der Metallbearbeitung (insbesondere der Metallzerspanung) oft neben Maßnahmen zur Rationalisierung und Standardisierung des Produktionsprozesses, die es ermöglichen, seine Effizienz zu steigern. Er konnte zeigen, dass die kombinierte Anwendung der wissenschaftlichen Theorie der Zerspanung und der von ihm entwickelten Managementmethoden zu einer revolutionären Veränderung des eigentlichen Wesens des Produktionsprozesses führen kann. Laut Taylor verschafft die lange Erfahrung eines Unternehmens in einem bestimmten Bereich ihm keinen großen Vorteil bei der Steigerung der Produktionseffizienz. Vielmehr ist eher das Gegenteil zu beobachten – solche Firmen halten sich in der Regel ein für allemal an Routinen, das heißt, sie stehen eher unkritisch mit den von ihnen angewandten Produktionsmethoden in Beziehung. Dementsprechend war er ein Befürworter einer getrennten Betrachtung der Funktionen von Maschinenführern und Managern. Taylor schreibt: „Wenn intelligente und ausreichend gebildete Menschen feststellen, dass der mögliche Fortschritt in diesem oder jenem Zweig der mechanischen Produktion nicht mit den in dieser Produktion beschäftigten Arbeitern, sondern gerade mit sich selbst zusammenhängt, begeben sie sich unweigerlich auf den Weg der Entwicklung wissenschaftlicher Methoden der Produktion, die die bisherigen traditionellen Methoden und empirischen Erkenntnisse ersetzen soll.

Diese klare Trennung zwischen den Funktionen von Managern und Arbeitern impliziert, dass erstere alle wichtigen Entscheidungen treffen, die die Produktionsmethoden bestimmen, während letztere mehr oder weniger passiv die ihnen zugewiesene Rolle im Produktionsprozess übernehmen. Natürlich glichen Taylors „Manager“ überhaupt nicht den ehemaligen Managern und Vorarbeitern, denn sie waren Vertreter der technischen Elite, die sich die Prinzipien und Methoden des Taylorismus angeeignet hatten. Auf die Einwände, dass eine klare Unterscheidung zwischen der Arbeit derjenigen, die leiten, und denen, die geleitet werden, die Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer negativ beeinflusse, antwortete Taylor, dass es bei richtiger Einstellung zur Personalauswahl möglich sei, nur solche Arbeitnehmer einzustellen, die dies wollen die Anforderungen erfüllen, die durch spezifische Aspekte dieses Produktionsprozesses bestimmt werden. Er brachte seine Position mit der Benennung ihrer drei Grundprinzipien zum Ausdruck:

1) Ersetzung von Entscheidungen, die von dem Arbeitnehmer getroffen werden, der diese Funktion ausübt, durch wissenschaftlich fundierte Entscheidungen;

2) wissenschaftliche Auswahl und Ausbildung von Arbeitnehmern, die das Studium ihrer Qualitäten, Bildung und Ausbildung erfordern ... anstelle ihrer unsystematischen Auswahl und Ausbildung; und

3) enge Zusammenarbeit zwischen Managern und Arbeitnehmern, die es ihnen ermöglicht, ihre Arbeit in Übereinstimmung mit etablierten wissenschaftlichen Gesetzen und Mustern auszuführen, und nicht mit einer willkürlichen Lösung jedes einzelnen Problems durch einen einzelnen Arbeitnehmer.

Taylors Versuche, die Idee zu untermauern und zu bekräftigen, dass seine Analyse der Arbeit „wissenschaftliche Gesetze“ hervorgebracht habe, erscheinen höchst zweifelhaft. Doch trotz der Tatsache, dass seine Methoden in einigen Fällen sowohl bei Managern als auch bei Arbeitern aktive Ablehnung hervorriefen, konnte er zeigen, dass das Wissen um die technischen Aspekte der Produktion, gepaart mit Timing und dem Einsatz materieller Anreize, den Grad der Produktivität erheblich steigern kann Produktionseffizienz. . Natürlich war er sich bewusst, dass die Zunahme der technischen Komplexität der Produktion eine Erhöhung des Managementniveaus erfordert. Natürlich ist der Grad der Autonomie des einzelnen Arbeitnehmers in einer solchen Situation stark eingeschränkt. Um sich von der Tauglichkeit der von Taylor entwickelten Produktionsverfahren zu überzeugen, genügt der Besuch bei jedem Automobilhersteller. Am bekanntesten war jedoch nicht Taylors Theorie des Managements des Zusammenspiels komplexer Technologien und der Arbeit eines einzelnen Arbeiters, sondern die von ihm untersuchte Situation, in der das Niveau der technischen Komplexität vernachlässigbar gering und die signifikanten Qualitäten des Arbeiters dadurch begrenzt sind seine körperliche Stärke und Ausdauer. 1899 führte Taylor eine systematische Untersuchung der Arbeit der Arbeiter auf dem sogenannten „Hof“ von Bethlehem Steel durch. Die Zahl dieser Arbeiter betrug etwa 400 oder 600 Personen, sie wurden in separate Teams eingeteilt, die von Vorarbeitern geleitet wurden, die einst selbst als Lagerarbeiter fungierten. Ihre Aufgaben bestanden hauptsächlich im Entladen von Waggons und Pritschen sowie im Lagern von Schüttgütern. Dann waren sie mit dem Umschlag von Rohstoffen (Erz, Koks, Kalkstein, Sand, Kohle usw.) und deren Transport zu Hochöfen und offenen Herdöfen beschäftigt. Unter anderem waren Lagerarbeiter mit dem Transport und der Verladung von Fertigprodukten (Roheisen) aus Öfen und Knüppeln von Walzwerken zu Bahnsteigen beschäftigt, die für den Export von Produkten außerhalb des Werks bestimmt waren. Die Arbeiter erhielten 1,15 Dollar pro Tag und, wie Taylor gesagt wurde, "arbeiteten selbstbewusst, aber sehr langsam; aber nichts konnte sie dazu bringen, schneller zu arbeiten."

Mit Hilfe eines speziell ausgebildeten Assistenten versuchte Taylor herauszufinden, wie viel Arbeit ein erstklassiger Arbeiter leisten konnte, ohne sich zu überanstrengen. Er benutzte sein Task-Management-System, zerlegte die Arbeit in einzelne Elemente und taktete die Ausführung jedes einzelnen. Nach Ermittlung der Dauer der einzelnen Arbeitselemente und unter Berücksichtigung der Zeit, die für die übrigen Arbeiter erforderlich war, kam er zu dem Schluss, dass ein erstklassiger Arbeiter in der Lage war, täglich 45-48 Tonnen Roheisen zu verladen. Die durchschnittliche Menge an Gusseisen pro Mitglied des Teams, das 5 bis 20 Mitarbeiter beschäftigte, betrug nur etwa 12-13 Tonnen pro Tag. Taylor schlug eine Erhöhung des Tageslohns um 60 % (dh auf 1,85 $) für Arbeiter vor, die in der Lage sind, 47 Tonnen Roheisen pro Tag zu transportieren. Er wählte einen geeigneten Arbeiter aus, einen niederländischen Einwanderer namens Henry Nolle, und gab ihm, nachdem er ihn in den richtigen Arbeitsmethoden geschult hatte, eine solche Aufgabe.

Nollet befasste sich damit, woraufhin es Taylor trotz der Proteste vieler Arbeiter gelang, Lagerarbeiter von Zeit zu Akkordlöhnen zu überführen. Zwei Jahre hat er dafür gebraucht. Folgendes schreibt er in diesem Zusammenhang: „Als der Autor die Eisenhütte verließ, waren die Akkordarbeiter von Bethlehem die beste Gruppe von Arbeitern, die er je gesehen hatte. Fast alle waren Menschen erster Klasse, weil sie Aufgaben bewältigen konnten, die nur solche Menschen erledigen konnten. Diese Aufgaben wurden bewusst so schwierig gewählt, dass nur jeder fünfte (bestenfalls) Beschäftigte sie bewältigen konnte. Jedem Neuankömmling war sofort klar, dass er entweder seine 1,85 Dollar am Tag verdienen oder seinen Sitzplatz jemand anderem überlassen würde. Der vielleicht bedeutendste Unterschied zwischen diesen Arbeitern und anderen Akkordarbeitern war ihre deutlich unterschiedliche Einstellung zum Arbeitgeber und zur Arbeit sowie ihr völliges Fehlen jeglicher Vortäuschung.

Es ist nicht verwunderlich, dass dies ein unwiderlegbarer Beweis für seinen Wunsch zu sein schien, um jeden Preis maximale Produktionseffizienz zu erreichen, wobei der Faktor Mensch völlig außer Acht gelassen wurde, obwohl, wie wir bereits oben gezeigt haben, eine solche Schlussfolgerung ist, um es auszudrücken milde, entsprach nicht der Realität; die frühe Ablehnung der „Geschwindigkeit der Produktion“ führte jedoch dazu, dass der Taylorismus bis heute einen eher zweifelhaften Ruf genießt. Einst lösten die Methoden von Taylor selbst sowie denen seiner Anhänger und Gleichgesinnten eine so heftige Reaktion der amerikanischen Gewerkschaften aus, dass er sogar vor einem Sonderausschuss des Kongresses erschien, der eigens dafür geschaffen wurde, sich mit einem solchen Produktionsmanagement zu befassen Systeme.

Im August 1911 gab es bei den Armeedepots in Watertown, Massachusetts, den ersten Protest gegen das wissenschaftliche Management, das zu diesem Zeitpunkt diesen Namen erhalten hatte. General William Croisier, Leiter der Waffenabteilung, kam nach dem Studium von Taylors Erfahrungen zu dem Schluss, dass wissenschaftliche Managementmethoden in Armeedepots eingesetzt werden könnten. Croisier wählte Watertown und Rock Island, Illinois, als Teststandorte für diese Methoden und holte Dwight W. Merrick (der unter Taylor bei Bethlehem Steel arbeitete) als Berater hinzu. Obwohl die vorbereitende Phase der Arbeiten in Watertown ziemlich erfolgreich war, begann die International Engineering Association unter den Arbeitern von Rhode Island gegen die zeitliche Planung der Produktionsabläufe zu protestieren. Es wurde bald klar, dass die Arbeiterorganisationen und insbesondere die Gewerkschaften eine gemeinsame Kampagne gegen die Einführung und Verbreitung des wissenschaftlichen Managements starteten. Taylor riet Croisier, äußerst vorsichtig zu sein und das wissenschaftliche Management schrittweise einzuführen und jeden Schritt nur nach ernsthafter Rücksprache mit den Arbeitern zu unternehmen. Anschließend betrachtete er als Hauptursache für die Probleme, die in Watertown auftraten, nicht so sehr den Widerstand der Gewerkschaft, sondern den Mangel an angemessener Kommunikation. Was auch immer die zugrunde liegenden Ursachen für den Streik in Watertown waren, die unmittelbare Ursache war die Entlassung eines Gießereiarbeiters, der sich weigerte, Merrick zu helfen, der an der Zeitplanung der Operationen beteiligt war. Obwohl die Unruhen in Watertown nicht lange dauerten, wurden sie vom Kongress besonders berücksichtigt, und es wurde angenommen, dass der Grund dafür die Misshandlung von Arbeitern aufgrund von Versuchen der Verwaltung war, tayloristische Methoden einzuführen.

Dem Special House Committee, das vom House of Congress eingesetzt wurde, um die Ursachen der Unruhen zu untersuchen, gehörten William B. Wilson, ehemaliger Mitglied der Bergarbeitergewerkschaft und späterer Vorsitzender des House Labour Committee, und Präsident Wilsons Arbeitsminister William S. Redfield an. Geschäftsmann, der unter Präsident Wilson Handelsminister wurde, und John C. Tilson, der einzige republikanische Vertreter in der Kommission. Die Atmosphäre war ziemlich schwer und feindselig; wie Wren schreibt: „Gehetzt und gedemütigt beendete Taylor seine Aussage und stolperte von der Kanzel herunter, mit dem Gefühl, dass der Kongressausschuss sein Lebenswerk in den Dreck getrampelt hatte“ (Wren, 1994, S. 125). Die Kommission konnte jedoch keine endgültige Entscheidung treffen. Sie konnte nicht nachweisen, dass wissenschaftliches Management die Rechte der Arbeitnehmer verletzt, und dementsprechend erließ sie keine Gesetzesentscheidungen, die ihre Verwendung einschränken. Allerdings wurden im Aneignungsgesetz Klauseln eingeführt, die den Einsatz solcher Methoden und vor allem den Einsatz einer Stoppuhr untersagten.

Taylors Zeugenaussage des Special House Committee umfasst 280 Seiten; die meisten von ihnen sind seine Antworten auf Wilsons Fragen. Im Allgemeinen glaubte Wilson, dass die Kombination aus wissenschaftlichem Management, verbesserten Produktionsmethoden und neuen Technologien zum Verschwinden der Reste der Arbeiterkontrolle über den Produktionsprozess und zur Arbeitslosigkeit führte. Natürlich stimmt seine Position zu diesem Thema genau mit der Position der Mehrheit der Gewerkschaften überein, die dem Wissenschaftsmanagement ablehnend gegenüberstanden. Als frischen Blick wurde in den in den 70er Jahren erschienenen Werken von Harry Braverman eine marxistische Analyse dieses Phänomens präsentiert. Taylor hingegen ging davon aus, dass die Belebung der Wirtschaft durch den Einsatz von Wissenschaftsmanagement letztlich nicht zu einem Rückgang, sondern zu einem Anstieg der Beschäftigung führt. Arbeitnehmer, die ihren Arbeitsplatz aufgrund von Innovationen verloren haben, finden möglicherweise einen anderen Arbeitsplatz, wenn sie bereit sind, sich umzuschulen und/oder umzuziehen. Wilson blieb ein Befürworter des Abschlusses eines Tarifvertrags, während Taylor das Prinzip individueller materieller Anreize verteidigte.


2. Kurze Beschreibung der wichtigsten Bestimmungen der School of Scientific Management


Harrington Emerson (1853-1931) war der Sohn eines presbyterianischen Pfarrers, der an protestantische Ideen der Ressourceneffizienz glaubte. Verschwendung und Ineffizienz waren die Übel, die laut Emerson das gesamte amerikanische Industriesystem durchdrangen. Laut Emerson war eines der größten Probleme die mangelnde Organisation. Zur Lösung dieser Probleme sollten die von ihm definierten zwölf Effizienzprinzipien beitragen, die zu einem neuen Maßstab in der Geschichte der Managemententwicklung wurden. Jedem der zwölf Prinzipien wurde ein Kapitel gewidmet; Die ersten fünf Kapitel befassten sich mit Beziehungen zwischen Menschen, und die restlichen Kapitel befassten sich mit Methoden, Institutionen und Systemen. Die Prinzipien wurden nicht isoliert, sondern voneinander abhängig und aufeinander abgestimmt, um eine Struktur für die Bildung eines Managementsystems zu schaffen.

Im Vorwort betonte Emerson die grundlegende Prämisse: Es waren nicht Arbeit, Kapital oder Land, die modernen Wohlstand geschaffen haben und heute schaffen. Ideen schaffen Wohlstand. Und alles, was heute benötigt wird, sind Ideen, die natürliche Bedingungen umfassender nutzen, sowie die Reduzierung von Arbeit, Kapital und Land pro Produktionseinheit. Ideen waren die dominierende Kraft und sie mussten sich darauf konzentrieren, Verschwendung zu beseitigen und ein effizienteres Industriesystem zu schaffen. Die Prinzipien waren das Mittel dazu, und die Grundlage aller Prinzipien war die lineare Organisationsform. Emerson war der Meinung, dass die Hauptkrankheit der Industrie eine mangelhafte Organisation sei.

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Die Herausbildung des Managements als wissenschaftliche Disziplin erfolgte evolutionär. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelten sich klar unterscheidbare Schulen des Managementdenkens. Chronologisch lassen sie sich in folgender Reihenfolge darstellen:

  • (1885-1920);
  • (Verwaltungs-) School of Management (1920-1950);
  • und Verhaltenswissenschaften (1930-1950);
  • Schule für quantitative Methoden (seit 1950).

Der Gründer der School of Scientific Management, F. Taylor, versuchte eine Antwort auf die Frage zu finden: Wie lässt man den Arbeiter wie eine Maschine arbeiten? Vertreter dieser Schule schufen die wissenschaftlichen Grundlagen des Produktions- und Arbeitsmanagements. In den 1920er Jahren Aus dieser Wissenschaftsrichtung gingen eigenständige Wissenschaften hervor: die wissenschaftliche Organisation der Arbeit (NICHT), die Theorie der Organisation der Produktion usw.

Das Ziel der klassischen (Verwaltungs-)Schule war es, universelle Prinzipien und Methoden für die erfolgreiche Führung einer Organisation zu schaffen. Die Gründer dieser Schule, A. Fayol und M. Weber, entwickelten die Prinzipien und Methoden des Managements einer Organisation und wollten, dass die gesamte Organisation wie eine Maschine funktioniert.

Die School of Human Relations legte den Schwerpunkt auf das Kollektiv, auf die zunehmende Aufmerksamkeit für die sozialen Bedürfnisse der Arbeitnehmer. Die Behavioral Science School konzentrierte sich auf zwischenmenschliche Beziehungen, Motivation, Führung und das Studium der individuellen Fähigkeiten einzelner Arbeitnehmer.

Ein Schlüsselmerkmal der Schule quantitativer Methoden ist der Ersatz verbaler Argumentation durch Modelle, Symbole und quantitative Werte. Sie basiert auf den Errungenschaften von Wissenschaften wie Mathematik, Kybernetik, Statistik; über den Einsatz mathematischer Methoden und Modelle bei der Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Schule für wissenschaftliches Management

Von Anfang an war sie bestrebt, den produktivsten Einsatz menschlicher und materieller Ressourcen zu finden.

Grundlage der Theorien dieser Schule ist die Idee der Rationalisierung aller Bestandteile der Organisation, die Ausrichtung aller Struktureinheiten der Organisation auf ihre Ziele, allgemeine Zweckmäßigkeit.

Das Erreichen allgemeiner Zweckmäßigkeit und Rationalität in der Organisation ist in erster Linie eine starre Hierarchie der Leitung aller Organe und Positionen der Organisation, die zur Umsetzung strengster umfassender Kontrolle beiträgt.

Frederick W. Taylor(1856-1915) gilt als Vater der klassischen Wissenschaftstheorie. Die Gründung der School of Scientific Management ist mit der Veröffentlichung seines Buches „Principles of Scientific Management“ im Jahr 1911 verbunden. Er war der erste, der die Notwendigkeit eines wissenschaftlichen Managementansatzes begründete, um die menschlichen und materiellen Ressourcen so produktiv wie möglich zu nutzen. Taylor interessierte nicht die Effektivität des Einzelnen, sondern der Organisation. In seinem Ansatz zur Verbesserung des Managements der Organisation wird technischen Lösungen Priorität eingeräumt.

Seine Theorie sah die einseitige Beeinflussung des Arbeiters durch das Kontrollsystem und dessen Unterordnung unter den Manager vor. Taylor betrachtete den Erhalt einer materiellen Entlohnung für die Arbeit und das Interesse am persönlichen wirtschaftlichen Gewinn als Motiv und Antriebskräfte der Erwerbstätigkeit.

Taylor stellte vier wissenschaftliche Prinzipien des Managements vor:

  • Einführung wirtschaftlicher Arbeitsmethoden;
  • professionelle Auswahl und Ausbildung von Personal;
  • rationeller Personaleinsatz;
  • Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitern.

Taylors Ideen wurden von seinen Anhängern – G. Gant, F. Gilbraith, G. Emerson – entwickelt.

Das Konzept des wissenschaftlichen Managements war ein Wendepunkt, dank dem Management als eigenständiges Gebiet der wissenschaftlichen Forschung anerkannt wurde.

Die Verdienste der School of Scientific Management bestehen darin, dass ihre Vertreter:

  • begründete die Notwendigkeit eines wissenschaftlichen Managements der Arbeit, um ihre Produktivität zu steigern;
  • die Prinzipien der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit vorbringen;
  • näherte sich der Notwendigkeit, das Problem der effektiven Arbeitsmotivation zu lösen.

Der menschliche Faktor blieb jedoch praktisch außerhalb des Aufmerksamkeitsbereichs dieser Schule.

Klassische Managementschule

Sie verfolgte Ziele wie die Steigerung der Effizienz großer Personengruppen und die Schaffung universeller Managementprinzipien, die zwei Hauptaspekte betrafen:

  • Entwicklung einer rationalen Struktur der Organisation;
  • auf seiner Grundlage ein rationales System der Personalverwaltung aufzubauen - ein bürokratisches Modell.

Henri Fayol(1841-1925), französischer Soziologe, gilt als Begründer der Verwaltungsschule der Regierung. Fayols Verdienst bestand darin, dass er alle Managementfunktionen in allgemeine, sich auf alle Tätigkeitsbereiche beziehende und spezifische, direkt auf die Unternehmensführung bezogene Funktionen unterteilte.

Laut Fayol gilt es zunächst, eine durchdachte Struktur zu schaffen, in der es keine doppelten Funktionen und unnötige Führungsebenen gibt, und dann nach geeigneten Mitarbeitern zu suchen, d.h. das Prinzip der Konformität der Mitarbeiter mit der Struktur.

Klassisches Organisationsmodell, gegründet auf der Grundlage der Entwicklungen von Fayol und seinen Anhängern, basiert auf vier Prinzipien:

  • eine klare funktionale Arbeitsteilung;
  • Übertragung von Befehlen und Befehlen von oben nach unten;
  • Einheit der Führung („Niemand arbeitet für mehr als einen Chef“);
  • Beachtung des Prinzips der Reichweite der Kontrolle (Führung durch eine begrenzte Anzahl von Untergebenen), das davon ausgeht, dass mit einer rechnerischen Zunahme der Anzahl der Untergebenen die Anzahl der möglichen Verbindungen zwischen ihnen, die der Manager zu kontrollieren hat, exponentiell zunimmt (L. Urwick).

Letztere müssen also nach der klassischen Organisationstheorie für Arbeiter gebaut werden.

Max Weber(1864-1920), ein deutscher Soziologe, analysierte ungefähr zur gleichen Zeit die Aktivitäten bürokratischer Systeme, baute ein Modell einer idealen Bürokratie auf, das auf streng regulierten Prinzipien der hierarchischen Struktur basiert, und formulierte das Konzept des rationalen Managements. Aus seiner Sicht ist das ideale und effektivste Managementsystem bürokratisch. Die Bürokratie in einer Organisation ist gekennzeichnet durch:

  • Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung;
  • Effizienz bei der Lösung von Produktionsproblemen;
  • die Starrheit der Bindungen, die zur Stabilität bürokratischer Strukturen und einer klaren Fokussierung auf die Erreichung der Ziele der Organisation beiträgt.

Webers wichtigste Idee im Management war das Konzept des sozialen Handelns.

Grundlage der sozialen Ordnung in der Gesellschaft sind nach diesem Konzept nur sozial orientiertes und rationales Handeln und die Aufgabe der Organisationsmitglieder zu berücksichtigen

Verständnis der eigenen Ziele und anschließende Optimierung der eigenen Aktivitäten. Jede Handlung eines Mitarbeiters in der Organisation muss sowohl im Hinblick auf die Erfüllung seiner eigenen Rolle als auch auf das Erreichen des Gesamtziels der Organisation rational sein. Rationalität ist die höchste Bedeutung und das Ideal jedes Unternehmens oder jeder Institution, und die ideale Organisation zeichnet sich durch äußerst rationale Technologie, Kommunikation und Management aus.

Die Verwaltungsschule des Managements zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass sie den Menschen und seine Bedürfnisse ignoriert. Ihre Anhänger versuchten, die Effizienz der Organisation unter Umgehung der Person zu steigern, indem sie Verwaltungsverfahren zur Verwaltung der formellen Seite der Organisation einführten. Infolgedessen versäumte es die Verwaltungsschule, die Bedeutung des menschlichen Faktors zu erkennen, die Bedeutung der Effektivität der Arbeitsmotivation zu erkennen.

Schule für menschliche Beziehungen

Konzept ""- eine neue Schule der Managementtheorie - beginnt sich in den 1930er Jahren zu entwickeln. Diese Schule entstand als Antwort auf die Unfähigkeit der klassischen Schule, den Faktor Mensch als Hauptelement effektiver Organisation und Führung anzuerkennen. Die mangelnde Berücksichtigung des Faktors Mensch wirkte sich negativ auf die Arbeit „rationaler Organisationen“ aus, die trotz vorhandener Ressourcen keine Effizienzsteigerung erzielten.

Elton Mayo(1880-1949), ein Mitarbeiter der Harvard University, nimmt eine besondere Stellung bei der Entstehung der Theorie der "menschlichen Beziehungen" ein. Dieser amerikanische Soziologe und Psychologe führte eine Reihe von Experimenten durch, die als „Hawthorne-Experimente“ bezeichnet wurden. Er untersuchte den Einfluss von Faktoren wie Bedingungen, Arbeitsorganisation, Löhne, zwischenmenschliche Beziehungen, Führungsstil und kam zu dem Schluss, dass der Faktor Mensch in der Produktion eine besondere Rolle spielt.

Die „Hawthorne-Experimente“ markierten den Beginn der Forschung: Beziehungen in Organisationen, Berücksichtigung psychologischer Einflüsse in Gruppen, Ermittlung der Motivation zur Arbeit in zwischenmenschlichen Beziehungen, Ermittlung der Rolle eines Individuums und einer kleinen Gruppe in einer Organisation.

Damit ist der Beginn des Einsatzes von Soziologie und soziologischer Forschung im Personalmanagement gelegt; Im Gegensatz zum Umgang mit dem Mitarbeiter vom Standpunkt des Biologismus aus, wenn solche Ressourcen des Mitarbeiters wie körperliche Stärke, Fähigkeiten, Intelligenz (wissenschaftliche und administrative Managementschulen) hauptsächlich ausgenutzt werden, begann man, ein Mitglied der Organisation vom Standpunkt des Biologismus aus zu betrachten aus sozialpsychologischer Sicht.

Die Motive des Handelns der Menschen sind hauptsächlich nicht ökonomische Faktoren, wie die Anhänger der wissenschaftlichen Managementschule glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise befriedigt werden können.

Laut W. White, was er in dem Buch „Money and Motivation“ zum Ausdruck brachte, basiert das klassische Konzept auf drei falschen Annahmen:

  • der Mensch ist ein rationales Tier, das versucht, seinen wirtschaftlichen Nutzen zu maximieren;
  • jedes Individuum reagiert auf wirtschaftliche Anreize als isoliertes Individuum;
  • Menschen können wie Maschinen standardisiert behandelt werden.

Mayo und seine Anhänger waren davon überzeugt, dass der Konflikt zwischen dem Individuum und der Organisation vollständig gelöst werden könnte, wenn die sozialen und psychologischen Bedürfnisse der Arbeitnehmer erfüllt würden, und Unternehmer nur von einer starken Steigerung der Arbeitsproduktivität profitieren würden.

Im Allgemeinen kann die Essenz der Doktrin der „menschlichen Beziehungen“ auf die folgenden Bestimmungen reduziert werden:

  • der Mensch ist ein „soziales Tier“, das nur in der Gruppe frei und glücklich sein kann;
  • die Arbeit eines Menschen kann ihm, wenn sie interessant und sinnvoll ist, nicht weniger Freude bereiten als ein Spiel;
  • der Durchschnittsmensch strebt nach Verantwortung, und diese Qualität muss in der Produktion genutzt werden;
  • Die Rolle wirtschaftlicher Formen der Arbeitsstimulation ist begrenzt, sie sind nicht die einzigen und universellen;
  • Die Produktionsorganisation ist unter anderem die Sphäre der Befriedigung der sozialen Bedürfnisse einer Person, der Lösung der sozialen Probleme der Gesellschaft;
  • Um die Effizienz der Organisation zu verbessern, ist es notwendig, die Prinzipien des Managements aufzugeben, die auf den Postulaten von Machtverhältnissen, Hierarchie, harter Programmierung und Spezialisierung der Arbeit beruhen.

M Follet(1868-1933) war ein prominenter Vertreter dieser Schule. Ihr Hauptverdienst ist, dass sie versucht hat, die Ideen der drei Managementschulen zu kombinieren – wissenschaftliches Management, Verwaltung und die Schule für menschliche Beziehungen.

Die Essenz des Konzepts von M. Follet ist wie folgt:

  • Wenn die Organisation größer wird, wird das Konzept der „obersten oder zentralen Autorität“ durch die Theorie der „funktionalen oder pluralistischen Autorität“ ersetzt;
  • es ist unmöglich, die Probleme der organisatorischen Tätigkeit und des Managements von Untergebenen aus einer Position der Stärke zu lösen;
  • die psychologische Reaktion von Befehlsempfängern sollte berücksichtigt werden;
  • es ist unmöglich, Arbeitnehmer zu zwingen, Aufgaben zufriedenstellend auszuführen, wenn wir uns auf Forderungen, Befehle und Überzeugungsarbeit beschränken;
  • es ist notwendig, die Auftragserteilung zu entpersonalisieren, d.h. Die Arbeit muss so organisiert werden, dass sowohl der Chef als auch der Untergebene „dem folgen, was die Situation erfordert“.

Follet glaubte, dass Konflikte in Arbeitskollektiven nicht immer destruktiv sind; in manchen Fällen kann es konstruktiv sein. Sie identifizierte drei Arten der Konfliktlösung:

  • "Dominanz" - der Sieg einer Seite über die andere;
  • "Kompromiss" - eine Vereinbarung, die durch gegenseitige Zugeständnisse erreicht wird;
  • „Integration“ ist die konstruktivste Versöhnung von Widersprüchen, bei der keine Seite etwas opfert und beide Seiten gewinnen.

Die Effektivität des Managements wird nach Ansicht der Befürworter des Konzepts der "menschlichen Beziehungen" bestimmt durch: eine informelle Struktur und vor allem eine kleine Gruppe, die Interaktion der Arbeiter, gemeinsame Kontrolle, Selbstdisziplin, Möglichkeiten für kreatives Wachstum , kollektive Belohnungen, Ablehnung enger Spezialisierung, Ablehnung von Ein-Mann-Führung, demokratischer Führungsstil, Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Mitarbeitern und nicht umgekehrt.

Befürworter des Konzepts der "menschlichen Beziehungen" waren sich einig, dass eine starre Hierarchie der Unterordnung, die Formalisierung von Organisationsprozessen mit der menschlichen Natur unvereinbar sind.

Daher konzentrierte sich die Human-Relations-Schule auf den menschlichen Faktor, um organisatorische Effektivität zu erreichen. Aber das Problem ist noch nicht vollständig gelöst.

Schule für Verhaltenswissenschaften sich weitgehend von der Schule der menschlichen Beziehungen entfernt und sich hauptsächlich auf die Methoden zum Aufbau menschlicher Beziehungen konzentriert. Das Hauptziel der Schule war es, die Effizienz der Organisation durch die Erhöhung ihrer Humanressourcen zu verbessern.

R. Likert, D. MacGregor, A. Maslow, F. Herzberg sind die prominentesten Vertreter der Verhaltens-(Verhaltens-)Richtung. Sie untersuchten verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion, Motivation, das Wesen von Macht und Autorität, Führung, Organisationsstruktur, Kommunikation in der Organisation, Veränderungen der Arbeitsinhalte und der Qualität des Arbeitslebens.

Nach A. Maslow hat eine Person ein System (Hierarchie) von Bedürfnissen, und nach F. Herzberg sind zwei qualitativ unterschiedlich und unabhängig:

  • Verwirklichungsfaktoren oder Motivatoren sind die Arbeit und alle damit verbundenen Anerkennungen: Erfolg, Anerkennung von Verdiensten, Beförderung, Interesse an der Arbeit, Verantwortung, die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Die Nutzung dieser Faktoren ermöglicht eine zeitlich tiefgreifende und nachhaltige Veränderung des individuellen Verhaltens einer Person im Arbeitsprozess. Dies sind starke Motivationsreize, das Ergebnis ist eine qualitativ hochwertige Arbeitsleistung;
  • atmosphärische Faktoren (oder hygienische) - Arbeitsbedingungen und Umwelt: Löhne, Arbeitsplatzsicherheit, Unternehmenspolitik und -aktivitäten, Arbeitsbedingungen, Status, technische Überwachung, Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, Arbeitssicherheit.

Externe Faktoren können die internen Spannungen in der Organisation lindern, aber ihr Einfluss ist kurzfristig und kann nicht zu tiefgreifenden Verhaltensänderungen der Mitarbeiter führen.

Herzberg glaubte, dass die stärksten Anreize für Arbeitseffizienz nicht „gute Löhne“ seien, sondern das Interesse an der Arbeit und die Beteiligung am Arbeitsprozess. Ohne Geld fühlen sich die Menschen unzufrieden, aber wenn sie Geld haben, werden sie sich nicht unbedingt glücklich fühlen und die Produktivität steigern.

Eine übermäßige Aufteilung der Arbeit in Teiloperationen beraubt laut Herzberg eine Person des Gefühls der Vollständigkeit und Vollständigkeit der Arbeit, führt zu einer Abnahme des Verantwortungsniveaus, zur Unterdrückung der tatsächlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters und zu einem Gefühl der Sinnlosigkeit von Arbeit und ein Rückgang der Arbeitszufriedenheit.

Nicht ein Mensch soll der Arbeit angepasst sein, sondern die Arbeit soll den individuellen Fähigkeiten eines Menschen entsprechen. Diese Idee wurde später in anpassungsfähigen, flexiblen Organisationen, Netzwerkunternehmen, verkörpert.

Haupterfolge Schulen der Verhaltenswissenschaften gelten als:

  • Anwendung von Techniken des zwischenmenschlichen Beziehungsmanagements zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Produktivität;
  • Anwendung der Wissenschaft des menschlichen Verhaltens zur Gestaltung der Organisation, damit das Potenzial jedes Mitarbeiters voll ausgeschöpft werden kann;
  • Es wurde der Schluss gezogen, dass es für ein effektives Management einer sozialen Organisation notwendig ist zu lernen, wie man das Verhalten von Menschen als Mitglieder dieser Organisation handhabt.

Schule für quantitative Methoden

Diese Richtung in der Kontrolltheorie wurde durch die Entwicklung solcher Wissenschaften wie möglich Mathematik, Kybernetik, Statistik.

Vertreter dieser Schule sind: L.V. Kantorovich (Nobelpreisträger), V.V. Novozhilov, L. Bertalanffy, R. Ackoff, A. Goldberger und andere.

Die Schule der quantitativen Methoden kommt daher, dass mathematische Methoden und Modelle es ermöglichen, verschiedene Geschäftsprozesse und deren Zusammenhänge zu beschreiben. Daher ist es ratsam, die Probleme, die in den Geschäftsprozessen der Organisation auftreten, auf der Grundlage von Operations Research und mathematischen Modellen zu lösen.

Die These „Wissenschaft erreicht Perfektion nur, wenn es ihr gelingt, Mathematik einzusetzen“ ist die Grundlage dafür, dieser Schule einen anderen Namen zu geben: „Schule der Betriebswirtschaftslehre“. Diese Schule wandte wirtschaftsmathematische Methoden, Theorie des Operations Research, Statistik, Kybernetik und dergleichen an, um Managementprobleme zu lösen, was einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Managementwissenschaft leistete.

Unternehmensforschung— Anwendung wissenschaftlicher Forschungsmethoden auf die betrieblichen Probleme der Organisation. Mit diesem Ansatz wird das Problem zu Beginn der Studie geklärt. Anschließend wird ein Situationsmodell entwickelt. Nach ihrer Erstellung werden den Variablen quantitative Werte gegeben und die optimale Lösung gefunden.

Gegenwärtig werden im Zusammenhang mit der weit verbreiteten Verwendung von Computern quantitative Managementmethoden entwickelt. Der Computer hat es Betriebsforschern ermöglicht, mathematische Modelle mit zunehmender Komplexität zu konstruieren, die näher an der Realität und daher genauer sind.

Ein Schlüsselmerkmal der Schule ist der Ersatz verbaler Argumentation durch Modelle, Symbole und quantitative Bedeutungen.

Die Weiterentwicklung mathematischer Modellierungsmethoden spiegelte sich in der Entstehung der Entscheidungstheorie wider. Diese theoretische Ausrichtung basierte zunächst auf dem Einsatz von Algorithmen zur Entwicklung optimaler Lösungen. Später wurden quantitative (angewandte und abstrakte) Modelle ökonomischer Phänomene angewandt, wie das Kosten- und Outputmodell, das Modell der wissenschaftlichen, technischen und wirtschaftlichen Entwicklung usw.

Der Beitrag der Management Science School zur Managementtheorie.

  • Vertiefung des Verständnisses komplexer Managementprobleme durch die Entwicklung und Anwendung von Modellen, einschließlich ökonomischer und mathematischer.
  • Entwicklung quantitativer Methoden zur Unterstützung von Managern bei der Entscheidungsfindung in komplexen Situationen.
  • Der Einsatz von Informationstechnologie im Management.
  • Entwicklung einer allgemeinen Theorie der Kontrolle.

Der Einfluss der Management Science School wächst, da sie als Ergänzung zum bestehenden und weit verbreiteten konzeptionellen Rahmen der Prozesse, Systeme und situativen Ansätze angesehen wird.

Die klassische Schule des wissenschaftlichen Managements entsteht Ende der 1890er Jahre. und ist bis Mitte des 20. Jahrhunderts einer der führenden Managementansätze. In der nervösen Phase der Entwicklung (bis Ende der 1920er Jahre) entwickelten Vertreter der klassischen Schule drei Schlüsselbereiche - wissenschaftliches Management, Verwaltungstheorie und Bürokratietheorie - in der zweiten Phase (1930-1950) konvergierten diese Theorien und vereint im Rahmen der sogenannten synthetischen Theorien, die eine Reihe universeller Prinzipien für die Bildung und das Funktionieren einer effektiven Organisation begründen.

anerkannter Vater wissenschaftliche Leitung ist F. Taylor. Er war überzeugt, dass das Management die Arbeitsbeziehungen in Beziehungen des gegenseitigen Nutzens und der gegenseitigen Unterstützung verwandeln und dank der Steigerung der Arbeitsproduktivität den Wohlstand nicht nur des Unternehmens, sondern der gesamten Gesellschaft sichern würde. Die von Taylor vorgeschlagenen Prinzipien der Organisation der Produktion lassen sich in allgemeine (oder resultierende) und spezifische Prinzipien der Arbeitsorganisation unterteilen.

Das wichtigste von allgemeine Grundsätze sind die folgenden:

  • eine Kombination von wirtschaftlicher Zweckmäßigkeit mit dem Programm "Arbeiter erreichen", dank dessen der Prozess möglich ist: die maximale Produktivität des Arbeitnehmers - sein hohes Wohlergehen und der Wohlstand des Unternehmens - der Wohlstand der Volkswirtschaft;
  • organisatorische Harmonie: Zusammenarbeit zwischen Managern und Arbeitnehmern auf der Grundlage einer gleichmäßigen und gerechten Verteilung von Pflichten und Verantwortlichkeiten;
  • Trennung von leitender (oberste Leitung, Abteilungsleiter, Funktionsvorgesetzte, Vorarbeiter) und ausführender Arbeit (schwere und leichte Arbeit).

Das Befolgen der allgemeinen Prinzipien beinhaltet die Implementierung spezifische Prinzipien:

  • Aufteilung der Arbeitsabläufe in Arbeiterbewegungen, deren zeitliche Steuerung, Rationalisierung und Regulierung;
  • Arbeitsplanung: Festlegung von Produktionsstandards und Tarifen, materielle Unterstützungsstandards für Arbeitsplätze und Koordinierung aller Arbeiten;
  • Implementierung eines Systems von Lehrkarten mit täglichen Arbeitsaufgaben - schwierig, aber machbar;
  • Motivation der Arbeitnehmer nach dem Prinzip des vernünftigen Egoismus: Eigenverantwortung (Förderungen und Strafen) für die Umsetzung von Produktionsstandards bei garantiert stabilem Preisniveau (Zölle);
  • Berücksichtigung individueller Fähigkeiten: Auswahl von Führungskräften und Arbeitnehmern und deren Ausbildung nach fortgeschrittenen wissenschaftlichen Erkenntnissen;
  • Berücksichtigung individueller Meinungen und Vorschläge von Arbeitnehmern zur Verbesserung der Organisation des Arbeitsprozesses.

Einen großen Beitrag zur Theorie und Praxis des wissenschaftlichen Managements leistete der Hauptmitarbeiter von F. Taylor G. Gantt, der die Methoden der Bonuslöhne, Diagramme oder Diagramme (Gantt-Schemata) für die Produktionsplanung entwickelte und die Grundlagen dafür legte Theorie der Produktionsführung. Die Theorie der Führung sowie die Theorie der Produktionskonflikte wurden ebenfalls von M. Follet entwickelt. Generell lässt sich argumentieren, dass sich Wissenschaftsmanagement in der ersten Stufe „in die Breite“ und „in die Tiefe“ entwickelt. Entwicklung „in der Tiefe“ bezieht sich dabei auf die experimentelle Fundierung der psychophysiologischen Grundlagen der Arbeitsorganisation und der psychologischen Grundlagen des Managements (F. und L. Gilbreth), Entwicklung „in der Breite“ – die Schaffung einer Managementphilosophie (S. Sheldon), sowie die Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Sicht auf die Menschheitsgeschichte, Identifizierung historischer Organisationstypen – „militärisch destruktiv“ und „ökonomisch kreativ“ (funktional) (G. Emerson).

In Sowjetrussland entstand unter dem Einfluss von Taylors Ideen ein Trend der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit, oder kurz gesagt - NICHT (das Konzept wurde vom Theoretiker des wissenschaftlichen Managements O. Yermansky eingeführt). Der prominenteste Vertreter des NOT war der Direktor des Zentralinstituts für Arbeit (CIT) A. Gastev. Im Gegensatz zu Taylor, dessen Produktion auf der Rationalisierung einzelner Arbeitsgänge basierte, glaubte Gastev gemäß seinem Konzept der "schmalen Basis", dass die Grundlage für die Gestaltung eines Unternehmens die Organisation des Arbeitsplatzes als Ganzes oder vielmehr der einzelnen Arbeitsplätze ist gewöhnlicher Arbeiter zu einem Direktor. Gastev legte großen Wert auf die Motivation der Arbeitnehmer, die auf ihrem Verständnis des Arbeitsprozesses, materiellen Anreizen und Karrierewachstum, Selbstdisziplin und der Begeisterung für "befreite Arbeit" beruhen sollte.

Im Allgemeinen ist eine Produktionsorganisation nach den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements eine Organisation, die als Ergebnis einer wissenschaftlichen (technischen, technologischen und psychophysiologischen) Analyse und einer maximalen Rationalisierung von Arbeitsprozessen geschaffen wurde. Diese Rationalisierung bestimmt „von unten“ die Gestaltung aller organisatorischen (Verwaltungs- und Ausführungs-)Strukturen und sichert auch die objektive Determiniertheit und Interdependenz aller organisatorischen Beziehungen.

Theorie der Verwaltung A. Fayol verbreitet Managementwissen über das Industrieunternehmen hinaus - an staatliche und andere gemeinnützige Organisationen. Im Unternehmensmanagementsystem ist die Verwaltung eine der Arten von Operationen (Arten von Managementaktivitäten) neben technischen (Produktion), kommerziellen (Kauf, Verkauf), finanziellen (Geldbeschaffung und Verwaltung), Versicherung (Versicherung und Schutz von Eigentum). ) und Buchführung (Buchführung und Statistik). Doch je höher die Führungsebene, desto gefragter wird die Verwaltungswissenschaft und die Rolle des Spezialwissens nimmt ab.

Der von Fayol angewandte strukturell-funktionale Verwaltungsansatz gibt dem Manager Antworten auf die Fragen „Was ist zu tun?“. und "Wie zu tun?". Die Antwort auf die erste Frage liegt in der Zuordnung der Funktionen Vorausschau, Organisation, Führung, Koordination und Kontrolle, die jedem Managementprozess invariant sind. Die Antwort auf die zweite Frage liegt in der Identifizierung von Prinzipien, deren konkrete Umsetzung in verschiedenen Situationen variabel ist und ein Element der Kunst beinhaltet. Hier sind 14 berühmte Managementprinzipien von A. Fayol.

  • 1. Arbeitsteilung (Spezialisierung).
  • 2. Macht und Verantwortung (letztere ist eine Folge der ersteren).
  • 3. Disziplin (Respekt für Vereinbarungen und persönliches Beispiel des Leiters).
  • 4. Einheit des Befehls (Einheit von Standpunkt, Aktion und Befehl).
  • 5. Einheitliche Ausrichtung (Erreichung jedes Ziels nach einem einzigen Plan unter der Aufsicht eines Leiters).
  • 6. Unterordnung privater Interessen unter das Allgemeine.
  • 7. Entlohnung des Personals (objektiv und subjektiv gerecht).
  • 8. Zentralisierung (das optimale Verhältnis von Machtkonzentration und Machtverteilung).
  • 9. Skalare Kette (Hierarchie).
  • 10. Ordnung (jeder an seinen Platz und jeder an seinen Platz).
  • 11. Fairness (Loyalität und Engagement der Mitarbeiter - respektvoller und fairer Umgang der Verwaltung mit Untergebenen).
  • 12. Stabilität des Arbeitsplatzes für das Personal.
  • 13. Initiative (von Untergebenen).
  • 14. Unternehmensgeist ("in Einheit - Stärke").

Ein Verwalter ist laut Fayol in erster Linie ein Funktionär. Trotzdem erfordert die Befolgung der Führungsprinzipien eine Kombination aus offizieller und persönlicher Macht. Generell braucht ein Administrator Intelligenz und Organisationstalent, eine gute Allgemeinbildung und Fachkompetenz, die Beherrschung der Kunst des Umgangs mit Menschen sowie Selbständigkeit, Tatkraft, Ausdauer und Pflichtbewusstsein.

A. Fayol schlug im Gegensatz zu F. Taylor vor, eine Organisation nicht "von unten nach oben", sondern "von oben nach unten" aufzubauen, indem er das Hauptziel der Organisation detailliert darlegte. Denn nur so lassen sich die Anzahl der Führungsebenen, die Zusammensetzung der Führungs- und Querschnittsstrukturen rechtfertigen und eine Organisation als einheitliches Gesamtsystem schaffen. Gleichzeitig betonte Fayol immer wieder, dass es zwischen dem Taylorismus und seiner Theorie keine Widersprüche gebe, sie betrachte lediglich unterschiedliche Organisationsebenen der Produktion: im ersten Fall den Shopfloor und im zweiten Fall die höhere Verwaltungsebene. Neben der Erweiterung des "Horizonts" des Organisationsmanagements ist der große Beitrag von A. Fayol für Wissenschaft und Praxis daher die Entwicklung der Grundlagen systemischer Organisationstheorien.

In den 1920er Jahren Unser Landsmann N. Witke, der im Allgemeinen ein Anhänger von A. Fayol war, versuchte in seiner Theorie, das NICHT und die Verwaltung in der Leitung der Organisation zu trennen. Laut N. Vitka beinhaltet NICHT:

  • a) Verwaltung von Dingen - die Verbindung einer Person mit Werkzeugen, die mit psychophysiologischen Methoden durchgeführt wird;
  • b) Management von Menschen - die Koordination ihrer Arbeitstätigkeiten durch sozialpsychologische Methoden.

Verwaltung ist mit der Annahme von Managemententscheidungen verbunden und umfasst: allgemeines Management basierend auf Intuition und Voraussicht; geplantes Management basierend auf evidenzbasierten Empfehlungen; und Management - die Lösung aktuell aufkommender Probleme, die auf Erkenntnissen der Psychologie basierende Kunst erfordert. Darüber hinaus formulierte N. Witke die Funktionen der Verwaltung, die noch heute als Hauptfunktionen des Managements anerkannt sind – Kalkulation (Planung), Installation (Organisation), Abwicklung (Koordination) und Kontrolle.

Die wichtigsten Bestimmungen der Verwaltungstheorie wurden später in vielen Management- und Organisationsansätzen verwendet. G. Simon, der Autor der Theorie der begrenzten Rationalität, stellte beispielsweise Mitte des letzten Jahrhunderts eine Verbindung zwischen dem Inhalt der Organisationsziele und der Rationalität der Organisation her, indem er die Phänomene eines Verwaltungsangestellten und des Verwaltungsverhaltens untersuchte die darin getroffenen Entscheidungen und die ergriffenen Maßnahmen.

M. Weber in seinem Theorien der Macht identifiziert drei ideale Arten legitimer (von Menschen anerkannter) Herrschaft. Die charismatische Art der Herrschaft basiert auf den außergewöhnlichen und situativ notwendigen persönlichen Eigenschaften des Führers, die es ihm ermöglichen, Menschen mit sich zu führen. Die traditionelle Art der Herrschaft basiert auf dem Brauch, wonach der Herrscher „Gottes Gesalbter“, mit heiliger Macht bekleidet ist. Der legalen Herrschaftsform schließlich liegt ein rationales, d.h. zur Lösung konkreter Probleme geschaffen, betrifft alle gleichermaßen, ist unpersönlich und wird von mehrstufigen Instanzen professionell umgesetzt.

In der modernen Gesellschaft ist die reinste Form der Organisation der rechtlichen Macht Bürokratie. Die Hauptmerkmale der Bürokratie sind, dass die Beamten, aus denen sie besteht:

  • persönlich frei und Machtsubjekte, die formelle Amtspflichten wahrnehmen;
  • in einer Hierarchie organisiert;
  • haben einen offiziell festgelegten Zuständigkeitsbereich, der durch ihre hierarchische Position bestimmt wird;
  • frei gewählt;
  • Berufung nach Qualifikationskriterien;
  • die Möglichkeit zur Beförderung haben;
  • haben ein festes Gehalt
  • in ihrer Haupttätigkeit im Management tätig sind;
  • von verwaltetem Eigentum getrennt;
  • unterliegt strenger Disziplin und Kontrolle.

Diese Merkmale erlauben laut Weber der Bürokratie eine Kontrolle, deren Verfahrensgrundlagen sind:

  • maximale Aufteilung der Tätigkeit (Arbeit) in elementare Operationen;
  • Durchführung jeder Operation durch eine bestimmte Gruppe von Spezialisten, die dafür verantwortlich sind;
  • Befehlseinheit ("skalares" Prinzip);
  • Rechenschaftspflicht jedes Mitarbeiters gegenüber einem höheren Beamten und Verantwortung ihm gegenüber für die getroffenen Entscheidungen und Handlungen von Untergebenen;
  • Management mit abstrakten Regeln, die in allen Fällen gleichermaßen gelten;
  • formal unpersönliches (emotionsloses) Verhalten;
  • Loyalität gegenüber der Organisation und Unternehmensgeist.

Somit ist die Theorie der bürokratischen Organisation, die in vielerlei Hinsicht mit den Theorien des wissenschaftlichen Managements und der Verwaltung übereinstimmt, die breiteste in Bezug auf den Umfang der betrachteten Probleme, da nach Webers Verständnis die historisch geformte Bürokratie eine moderne und vollkommenste ist Mechanismus zur Rationalisierung jeder kollektiven Aktivität. Die bürokratische Organisation basiert auf einem System formaler und ziemlich starrer Regeln und Verpflichtungen, das die festgelegte Vorhersehbarkeit des Verhaltens jedes Leiters und Ausführenden garantiert und auch die erforderliche Geschwindigkeit, Genauigkeit und Kontinuität der organisatorischen Aktivitäten sicherstellt.

Anschließend wurde die Theorie der Bürokratie in funktionalen und situativen Ansätzen entwickelt (deren Essenz weiter unten diskutiert wird). Also Anfang der 1970er. Eine Gruppe von Wissenschaftlern der Astana University in Birmingham (England) erstellte ein Situationsmodell, in dem drei Arten von Bürokratie unterschieden wurden.

Da sich das Modell hauptsächlich mit großen Organisationen befasst, wird die Bildung verschiedener Arten von Bürokratie durch mittlere und hohe Zentralisierungs- und Standardisierungsgrade von Organisationsaktivitäten bestimmt (Abb. 1.1).

Reis. 1.1.

In Übereinstimmung mit dem Aston-Modell für große unabhängige Organisationen, hauptsächlich Industrie und Handel (industriell-kommerziell), die akzeptabelste Produktionsbürokratie, für Tochtergesellschaften, Zweigstellen und Abteilungen, die von ihrem Hauptsitz abhängig sind - absolut, für politische und öffentliche Organisationen - persönlich .

Darüber hinaus wurde die Bürokratietheorie um eine Beschreibung organisatorischer Dysfunktionen ergänzt. So machte R. Merton darauf aufmerksam, dass die strikte Einhaltung organisationaler Anforderungen zu einer Routineisierung organisationaler Aktivitäten führt, wodurch die Organisationsentwicklung erschwert und die Verbindung zwischen Organisation und Umwelt geschwächt wird. A. Gouldner kam zu dem Schluss, dass das System der formalen Vorschriften die Spannungen in den Beziehungen in der Organisation verringert, gleichzeitig aber die Anstrengungen der Mitarbeiter auf das durch diese Vorschriften festgelegte Mindestmaß reduziert. Letztere bewertet der Manager negativ und zieht damit eine erhöhte Kontrolle nach sich. Das gleiche passiert, wenn das organisatorische Gleichgewicht gestört ist: In der Organisation beginnen spezielle Regeln zu wirken, die darauf abzielen, das Gleichgewicht wiederherzustellen, aber gleichzeitig nimmt die organisatorische Kontrolle erheblich zu. Eine starre Steuerung führt zu einer Spannungserhöhung, die wiederum das Gleichgewicht des Systems stört.

Versuche, die verschiedenen Richtungen der klassischen Schule zu vereinen, wurden bereits in den 1920er Jahren unternommen. Zum Beispiel schlug G. Holf vor, dies im Rahmen der "Optimologie" zu tun - Spinnen über das optimale Verhältnis zwischen verschiedenen Geschäftsfaktoren (Größe, Produktionskosten, menschliche Fähigkeiten usw.). In der Mitte des letzten Jahrhunderts wurden Synthesetheorien entwickelt, unter denen wir hervorheben sollten Formale Organisationstheorie J. Mooney und A. Reilly, bei denen die Führung nach dem Dreiklangsprinzip – Prozess – Ergebnis, sowie Synthetische Kontrolltheorie L. Gyulik und L. Urvik, die sieben Funktionen und neunundzwanzig (!) Managementprinzipien formulierten, die jedoch den Errungenschaften der klassischen Managementschule kaum etwas grundlegend Neues hinzufügten.

Generell wurde im Rahmen der klassischen Schule eine instrumental-rationalistische Version der Organisation als geschlossenes System entwickelt, und die Methodik der Schule kann in der Logik von Größen, Zeit und Hierarchie betrachtet werden (D. Bell). Seine Hauptprinzipien sind: Arbeitsteilung von Managern und Führungskräften, operative Standardisierung von Arbeitsprozessen, Abteilungsbildung (Aufbau einer Organisation) von unten nach oben oder von oben nach unten, Rationalismus (Arbeitsverantwortlichkeiten sind objektiv und spiegeln die Merkmale des Arbeitsprozesses oder der Aufgaben wider zu lösen), Formalismus (Menschen werden als Funktionen betrachtet), Befehlseinheit (vorherrschender hierarchischer Autoritarismus), Performing-Individualismus (Prinzip der Eigenverantwortung), Zusammenarbeit zwischen Managern und Performern. Es ist wichtig zu beachten, dass die klassische Schule die klassische Hierarchie (lineare Struktur), in der jeder Chef bestimmte Untergebene hat, durch eine funktionale Verwaltung ergänzt. Bei Taylor wird es von Vorgesetzten umgesetzt, von denen jeder für die Qualität einer bestimmten Gruppe von Arbeitsvorgängen verantwortlich ist. G. Emerson begründete ausdrücklich das Funktions- oder Hauptquartierprinzip der Leitung einer Organisation (in Analogie zu den Aktivitäten des Hauptquartiers einer Militäreinheit).

In der Philosophie der klassischen Managementschule ist die Organisation als System wichtiger als eine konkrete Person. Darüber hinaus sind Menschen in der Organisation als entworfenes Werkzeug, das für einen bestimmten Zweck geschaffen wurde, eine programmierbare soziale Ressource. Externe Vorgabe und externe Kontrolle über die Umsetzung von Rechten und Pflichten und individuelle Verantwortung für die Arbeitsergebnisse machen die Organisation zu einem System miteinander verbundener offizieller Status mit einem Minimum an Freiheitsgraden für die sie besetzenden Mitarbeiter. Gleichzeitig gilt: Je breiter (abstrakter) das Konzept, desto weniger Platz bleibt darin für eine Person. Ja, cl). Taylor schreibt über die Harmonisierung der Beziehungen zwischen Managern und Arbeitern, A. Gastev - über die Erziehung der Arbeitskultur des Arbeiters und der Arbeitsbegeisterung. G. Gantt betont direkt die führende Rolle des menschlichen Faktors in der Organisation im Zusammenhang mit dem Problem der Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Notwendigkeit, Managementprozesse durch die Entwicklung der industriellen Demokratie zu humanisieren. In Webers Organisationskonzept, in dem die Regeln und Verfahren alle Arten organisatorischer Aktivitäten und spezifische Managemententscheidungen bestimmen, fehlt praktisch eine bestimmte Person. Tatsächlich sollte in einer formal rationalen Organisation der „berüchtigte Faktor Mensch“ so weit wie möglich eliminiert werden, da nur er die Ursache für Funktionsstörungen einer tief durchdachten und wissenschaftlich fundierten Organisationstätigkeit sein kann.

-Theorie des Wissenschaftsmanagements F.U. Taylor (1856–1915), der die Grundlagen für die wissenschaftliche Organisation der Arbeit legte.

A. Fayol (1841–1925), dessen Ziel es war, universelle Managementprinzipien zu schaffen.

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung des modernen Managements gilt das Jahr 1886, als der Geschäftsmann G. Towne (1844–1924) auf einer Tagung der American Society of Mechanical Engineers einen Bericht „The Engineer as an Economist“ verfasste, in dem er sprach über die Notwendigkeit von Management als fachliche Spezialisierung und wissenschaftliche Disziplin. Er war es, der als erster verkündete, dass "Fabrikmanagement nicht weniger wichtig ist als Technologie". An dem Treffen nahm der Maschinenbauingenieur Frederick Winslow Taylor teil, ein Mitarbeiter der Firma „Midveilsteel“ in der US-Stadt Philadelphia. Er war es, der in den späten 80er Jahren des 19. Jahrhunderts. begann die wissenschaftliche Entwicklung von Managementproblemen. Taylors Theorie nahm 1903 eine mehr oder weniger klare Form an, als er einen Bericht mit dem Titel „Control of the Cycle“ veröffentlichte. Sie wurde in dem 1911 erschienenen Buch „Principles and Methods of Scientific Management“ weiterentwickelt. Dieses Werk legte die Grundlagen der klassischen Organisationstheorie.

Die von der klassischen Organisationstheorie abgedeckten Ideen und Konzepte sind das Ergebnis der Arbeit vieler Menschen, die auf der Grundlage ihrer praktischen Tätigkeit als Ingenieure und Verwaltungsmitarbeiter in Industrieunternehmen ihre Prinzipien empirisch überprüft und sich einer Theoriebildung genähert haben.

Theorien, die besagen, dass es „den einzig besten Weg“ gibt, eine Organisation aufzubauen, werden universell genannt, und Theorien, nach denen sich die optimale Struktur von Situation zu Situation in Abhängigkeit von Unterschieden in den Umgebungsbedingungen (externe Umgebung) und Technologie unterscheiden kann, werden situativ genannt.

Essenz: - Jedes Element der Arbeit muss auf einer wissenschaftlichen Begründung beruhen und nicht auf einer willentlichen Entscheidung;

Mit Hilfe bestimmter Kriterien die Belegschaft auswählen, ausbilden, ausbilden und weiterentwickeln;

eng mit dem Personal zusammenarbeiten und gleichzeitig sicherstellen, dass die Arbeit in Übereinstimmung mit den entwickelten Prinzipien der Wissenschaft durchgeführt wird;

Stellen Sie die Arbeitsteilung und Verantwortung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicher.

Taylor-Prinzipien des wissenschaftlichen Managements:

Das Prinzip der Trennung, Planung und Ausführung von Arbeiten;

Das Prinzip der funktionalen Führung der Gruppe;

Das Prinzip der Erforschung des Inhalts der Arbeit

Bonusprinzip

Das Prinzip der Auswahl und Ausbildung

Bürokratische Theorie

Bürokratische Theorie M. Weber (1864-1920), die sich mit den Problemen der Führung und Machtstruktur in der Organisation beschäftigt.

Grundprinzipien:

Alle Aufgaben, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind, sollten in spezialisierte Arbeitsarten unterteilt werden.

Um die Koordination der Arbeiten zu gewährleisten, muss jede Aufgabe mit einem klar definierten, dauerhaften Regelwerk durchgeführt werden.

Jeder Mitarbeiter und jede Abteilung der Organisation muss für ihre Handlungen gegenüber ihrem Vorgesetzten verantwortlich sein, Manager für die Handlungen von Untergebenen

Jeder Beamte der Organisation muss soziale Distanz zwischen sich und seinen Untergebenen wahren.

Die Beschäftigung sollte auf Verdienst und fachlicher Qualifikation des Arbeitnehmers beruhen und Schutz vor willkürlicher Entlassung bieten

Die Beförderung sollte auf dem Dienstalter und den persönlichen Leistungen des Mitarbeiters basieren

Glasigere Theorie

Die Gletschertheorie ist eine universelle Theorie der Organisationsbildung, die in der wissenschaftlichen Literatur unter dem Namen des Ortes ihrer Entstehung - GlacierMetal, Großbritannien - enthalten ist.

4 Teilsysteme, die sich teilweise überschneiden und miteinander interagieren:

Exekutive (durch Arbeit gebildete Struktur und Bildung einer Befehlskette)

Beschwerde (Subsystem zur Beantwortung von Personalbeschwerden)

Vertreter (Struktur, die durch die Wahl von Vertretern in den Betriebsrat zusammen mit Führungskräften gebildet wird)

Legislative (eine Struktur, die die Aufgaben der Entwicklung der Politik der Organisation unter Beteiligung gewählter Vertreter des Betriebsrats löst.)

Die unbestrittenen Vorteile der Anwendung der Gletschertheorie sind:

  • Verbesserung der Leistung durch die Einführung von Grundsätzen der Rechenschaftspflicht (ein klares Verständnis jedes Mitarbeiters für seine Ziele, Verantwortungsbereiche, Unterordnung und Befugnisse), Beschleunigung des Entscheidungsprozesses;
  • Verbesserung der Effizienz des Betriebs des Unternehmens durch Optimierung der Organisationsstruktur und Abstimmung des Fähigkeitsniveaus der Mitarbeiter und der von ihnen gelösten Aufgaben;
  • Schaffung einer angenehmen Arbeitsatmosphäre - Steigerung des Vertrauens zwischen den Mitarbeitern der Organisation durch Klärung und Harmonisierung von Arbeitsbeziehungen und Befugnissen.

Glaciers Theorie wurde von der Sowjetunion übernommen. Insbesondere wurde die Idee eines repräsentativen Subsystems in der Organisation von Gewerkschaften verwendet.

Die Geschichte der Entwicklung des Managements als Wissenschaft zeigt, dass eine Vielzahl von Theorien entwickelt wurden, die unterschiedliche Sichtweisen und Sichtweisen auf Managementprobleme widerspiegeln. Autoren, die sich mit Managementfragen befassen, versuchten, in ihren Arbeiten die Vision individueller Probleme zu reflektieren, um ein umfassenderes Verständnis von Management als Wissenschaft zu schaffen. Daher konzentriert sich jeder der Autoren, die an der Systematisierung von Ansätzen und Schulen arbeiten, auf bestimmte Eigenschaften des Untersuchungsgegenstands. Viele glauben, dass es unmöglich ist, eine universelle Klassifizierung zu erstellen, auch weil die Organisation von einer Vielzahl interner und externer Faktoren beeinflusst wird.

Es gibt vier Hauptansätze, die es ermöglicht haben, vier Managementschulen zu identifizieren, von denen jede auf ihren eigenen Positionen und Ansichten basiert:

  • wissenschaftlicher Managementansatz - Schule des wissenschaftlichen Managements;
  • administrativer Ansatz - klassisch (administrativ )Schule im Management;
  • Human Relations und verhaltenswissenschaftlicher Ansatz – Schule für Psychologie und menschliche Beziehungen;
  • Ansatz in Bezug auf quantitative Methoden - School of Management Science (quantitativ ).

Diese Managementschulen wurden in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelt. Jede Schule war bestrebt, die effektivsten Werkzeuge und Methoden zu finden, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Aber die Entwicklung von Wissenschaft und Managementpraxis lieferte neue Informationen über Faktoren, die von früheren Schulen nicht berücksichtigt wurden. Alle oben genannten Schulen haben einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Managementwissenschaften geleistet. Betrachten wir nacheinander die Konzepte dieser Schulen, beginnend mit der Schule des wissenschaftlichen Managements.

Anhänger dieser Schule versuchten zu beweisen, dass es möglich ist, „wissenschaftlich“ zu managen, indem sie sich auf wirtschaftliche, technische und soziale Experimente sowie auf die wissenschaftliche Analyse der Phänomene und Fakten des Managementprozesses und ihre Verallgemeinerung stützten. Diese Methode wurde erstmals von einem amerikanischen Ingenieur auf ein einzelnes Unternehmen angewendet Frederick WinslowTaylor(1856–1915), der als Begründer des wissenschaftlichen Produktionsmanagements gilt. Taylor entwickelte die Prinzipien des wissenschaftlichen Managements (Abbildung 1.4).

Taylors Ziel war es, ein System der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation (SOT) zu schaffen, das auf experimentellen Daten und der Analyse der Prozesse körperlicher Arbeit und Organisation basiert.

Reis. 1.4.

Taylors Forschungsmethode besteht darin, den Prozess der körperlichen Arbeit und Organisation in seine Bestandteile zu zerlegen und diese Teile dann zu analysieren. Insbesondere unterteilte Taylor den Organisationsprozess in die folgenden Elemente: Festlegung des Ziels für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Mitarbeiter einzeln; die Wahl der Tätigkeitsmittel und deren Anwendung nach einem vorgegebenen Plan; Kontrolle über die Ergebnisse der Aktivitäten.

Ziel der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Unternehmen ist die Produktion mit geringstem Ressourcenaufwand (Arbeit, Material und Geld) bei maximaler Erzielung von Ergebnissen. Der Weg zu diesem Ziel ist die Rationalisierung aller Produktionselemente: der lebendigen Arbeit der Arbeiter, der Arbeitsmittel (Anlagen, Maschinen, Aggregate, Produktionsbereiche) und der Arbeitsgegenstände (Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe, Energie).

Taylor konzentrierte sich auf die Verbesserung der Produktivität. Die wichtigste Bestimmung von Taylors Konzept ist die Notwendigkeit, eine wissenschaftlich fundierte tägliche Aufgabe für den Arbeiter und Methoden für ihre Umsetzung festzulegen. Er glaubte, dass Manager das Potenzial des Arbeiters nicht kennen und Produktionsstandards „mit dem Auge“ festlegen. Taylor hat auf der Grundlage von Experimenten, die durchgeführt wurden, um die Methoden und Bewegungen von Arbeitern zu untersuchen und die Zeit für die Durchführung einzelner Elemente und Operationen zu messen, wissenschaftlich fundierte Standards festgelegt. Der Wert der Norm wurde für die besten Arbeiter bestimmt, die die höchste Arbeitsproduktivität erzielten. Arbeiter, die nicht hart arbeiten wollten, wurden entlassen. Daher konzentrierte sich Taylor auf die individuellen Qualitäten der Arbeiter. Er glaubte, dass die Arbeiter in jeder Phase der Produktion überwacht werden sollten.

Das Hauptziel der entwickelten Methoden war es, mit allen Mitteln eine Steigerung der Produktivität der Arbeiter zu erreichen. Um die Arbeitnehmer zu motivieren, etablierte Standards zu erfüllen und zu übertreffen, verbesserte Taylor das Lohnsystem. Sie hat einen streng individuellen, differenzierten Charakter angenommen, abhängig von der Erfüllung etablierter Normen. Taylor betrachtete das Eigeninteresse als die treibende Kraft hinter dem Wachstum der Arbeitsproduktivität und ihrer Entlohnung.

Im Taylor-System wurde viel Wert auf die normale Instandhaltung der Arbeitsplätze gelegt (Werkzeuge, Vorrichtungen usw.) Die Vorarbeiter hatten die Aufgabe, den Arbeitern rechtzeitig alles zu geben, was für eine effiziente Arbeit erforderlich ist, die Arbeiter zu schulen und Aufgaben für den kommenden Tag zu erteilen , etc.

Taylor schuf sein eigenes System und beschränkte sich nicht nur auf die Rationalisierung der Arbeit der Arbeiter. Taylor widmete der optimalen Nutzung der Produktionsanlagen des Unternehmens große Aufmerksamkeit: die richtige Auswahl der Ausrüstung für eine bestimmte Aufgabe, die Pflege der Ausrüstung, die Vorbereitung der Werkzeuge für die Arbeit und die rechtzeitige Bereitstellung von Arbeitsplätzen.

Das Rationalisierungserfordernis erstreckte sich auch auf die Gestaltung des Betriebs und der Werkstätten. Dies betraf die rationelle Platzierung von Ausrüstung und Arbeitsplätzen, die Wahl der optimalsten Möglichkeiten, Materialien innerhalb des Unternehmens zu bewegen, d.h. auf kürzesten Wegen und mit geringstem Zeit- und Kostenaufwand.

Taylors System bot nicht nur Möglichkeiten, jedes Produktionselement separat zu rationalisieren, sondern bestimmte auch die am besten geeignete Interaktion zwischen ihnen.

Die Funktionen zur Umsetzung des Zusammenspiels von Produktionselementen wurden dem Planungs- und Vertriebsbüro des Unternehmens übertragen, das einen zentralen Platz im Taylor-System einnahm. Große Aufmerksamkeit wurde auch der Organisation des Rechnungswesens und des Berichtswesens im Unternehmen geschenkt.

Nach dem Taylor-System wurde ein Stab von Handwerkern bereitgestellt, um das gesamte Unternehmen zu leiten. Ein Teil dieses Hauptquartiers war dem Verteilungsbüro zugeteilt und führte die Kommunikation mit den Arbeitern durch, legte Preise fest und überwachte die allgemeine Ordnung. Ein anderer Teil des Meisterstabes überwachte die genaue Ausführung der Anweisungen des Verteilungsbüros: der Inspektor; Soldat; Meister des Arbeitstempos; Vorarbeiter.

Taylors Konzept basierte auf der Arbeitsteilung in zwei Komponenten: Arbeitsleistung und Führungsarbeit. Taylors wichtiger Beitrag war die Erkenntnis, dass Managementarbeit eine Spezialität ist.

Somit können wir die Hauptbestimmungen von Taylors Konzept herausgreifen:

  • Anerkennung des Managements als eigenständige Tätigkeit, deren Hauptfunktion die Rationalisierung der Produktion ist;
  • die Aufteilung des Produktionsprozesses und der Arbeitsvorgänge in separate Elemente und die Identifizierung des Zeitbereichs, der für ihre Umsetzung aufgewendet wird, wodurch sie normalisiert werden können;
  • Planung basierend auf Arbeitsauftragsnormen; Durchführung von Planungsfunktionen durch Spezialeinheiten, die die Reihenfolge, den Zeitpunkt und die Fristen für die Durchführung von Arbeiten festlegen;
  • Steigerung der Arbeitsproduktivität durch höhere Löhne;
  • Auswahl der Arbeitskräfte nach physiologischen und psychologischen Erfordernissen und deren Ausbildung.

Taylor formulierte zwei Hauptaufgaben des Managements.

  • 1. Gewährleistung des größten Wohlstands des Unternehmers, der nicht nur den Erhalt hoher Dividenden auf das investierte Kapital, sondern auch die Weiterentwicklung des Unternehmens umfasst;
  • 2. Steigerung des Wohlbefindens jedes Mitarbeiters, die nicht nur für hohe Löhne entsprechend den aufgewendeten Anstrengungen sorgt, sondern auch für die Entfaltung des Potenzials, das jedem Mitarbeiter von Natur aus innewohnt.

Die philosophische Grundlage von Taylors System war das damals weit verbreitete Konzept des sogenannten „Economic Man“. Dieses Konzept basierte auf der Behauptung, dass der einzige Antrieb des Menschen seine Bedürfnisse sind. Taylor glaubte, dass mit Hilfe eines geeigneten Zahlungssystems die maximale Produktivität des Stapels erreicht werden könne.

Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des Taylor-Systems leistete Harrington Emerson(1853–1931). Er studierte die Prinzipien der Arbeitstätigkeit in Bezug auf jede Produktion, unabhängig von der Art ihrer Tätigkeit.

Die durchgeführte Analyse ermöglichte es ihm, zwölf Prinzipien der Arbeitsproduktivität zu formulieren, die auf Folgendes hinauslaufen.

  • 1. Das Vorhandensein klar definierter Ziele oder Ideale als Hauptvoraussetzung für effektives Arbeiten.
  • 2. Das Vorhandensein von gesundem Menschenverstand in jeder Arbeit.
  • 3. Die Möglichkeit, qualifizierte Beratung zu erhalten, kompetente Beratung. Jede Organisation muss eine Rationalisierungsabteilung einrichten, die Empfehlungen zur Verbesserung des Managements in allen Abteilungen entwickelt.
  • 4. Einhaltung einer strengen Disziplin auf der Grundlage von schriftlichen Standardanweisungen, vollständige und genaue Buchführung, Verwendung des Belohnungssystems.
  • 5. Faire Behandlung des Personals (durch „faire“ Löhne). Dieses Prinzip impliziert Personalentwicklung, Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen.
  • 6. Verfügbarkeit einer rechtzeitig vollständigen, zuverlässigen, dauerhaften und genauen Buchführung.
  • 7. Regulierung der Produktion (Planung) als integraler Bestandteil der Aktivitäten der Organisation.
  • 8. Arbeitsplanung.
  • 9. Rationierung von Operationen auf der Grundlage rationaler Methoden ihrer Durchführung. Durch die Rationierung können Sie Zeitstandards und Preise festlegen und dabei ungenutzte Reserven zur Steigerung der Arbeitsproduktivität identifizieren.
  • 10. Normalisierung der Arbeitsbedingungen als notwendige Voraussetzung für das Wachstum der Arbeitsproduktivität.
  • 11. Verfügbarkeit der entwickelten Anweisungen und Standards in schriftlicher Form.
  • 12. Das Vorhandensein eines rationalen Vergütungssystems zur Steigerung seiner Produktivität. Emerson stellte fest, dass das Wachstum der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer weitgehend von ihren "Idealen" bestimmt wird. Daher sollten Sie die Vergütung nicht nur auf eine Lohnerhöhung reduzieren.

Der Zweck der formulierten Produktivitätsprinzipien ist laut Emerson die Eliminierung von Verlusten. In welchem ​​​​Fall Verluste zu beseitigen - das ist von grundlegender Bedeutung, spielt keine Rolle.

Henry Ford(1863–1947) setzte Taylors Ideen auf dem Gebiet der industriellen Organisation fort. Er sorgte für die Schaffung der Massenproduktion am Fließband und die Entwicklung der Automobilindustrie. Beim Aufbau der Automobilindustrie schrieb Ford, sein Ziel sei es, "mit einem minimalen Aufwand an Material und Arbeitskräften zu produzieren und mit minimalem Gewinn zu verkaufen". Er erzielte jedoch enorme Gewinne, indem er den Umsatz steigerte. Folgende Grundsätze wurden der von ihm organisierten Produktion zugrunde gelegt:

  • man sollte keine Angst vor möglichen Misserfolgen haben, denn „Misserfolge geben nur einen Grund, neu und klüger anzufangen“;
  • Sie sollten keine Angst vor Konkurrenz haben und gleichzeitig nicht versuchen, der Sache und dem Leben einer anderen Person zu schaden, die Ihr Konkurrent ist.
  • Der Gewinn sollte nicht über den Kundenservice gestellt werden. „Im Grunde ist an Gewinn nichts auszusetzen. Ein gut etabliertes Unternehmen, das großen Nutzen bringt, sollte auch viel Einkommen bringen“;
  • "Produzieren heißt nicht billig einkaufen und teuer verkaufen." Rohstoffe sollten „zu fairen Preisen“ eingekauft werden, was im Produktionsprozess geringe zusätzliche Kosten verursacht, aber gleichzeitig die Herstellung hochwertiger Produkte erreicht.

Ford ging mit dem Taylor-System noch einen Schritt weiter und ersetzte Handarbeit durch Maschinen. Er formulierte die Grundprinzipien der Organisation der Produktion (Abb. 1.5).

Basierend auf diesen Prinzipien wurde es möglich, eine Massenproduktion zu schaffen, die es ermöglicht, die Produktivität der Arbeiter ohne das Eingreifen eines Vorarbeiters zu steigern, der die Arbeiter nicht selbst einstellen muss. In der Produktionslinie geschieht dies automatisch, der Arbeiter ist gezwungen, sich an die Geschwindigkeit des Förderbands und anderer Mechanismen anzupassen.

Reis. 1.5.

Das Fließband der Produktion trug zu einer starken Steigerung der Arbeitsintensität und -intensität der Arbeiter bei, während gleichzeitig die anstrengende Monotonie ihrer Arbeit zunahm. Die Fördermethode der Organisation setzte die Arbeiter extrem harten Bedingungen aus.

Henry Ford war ein Pionier der modernen Massenproduktion. Die Kombination aus Kontinuität und Schnelligkeit sorgte für die nötige Produktionseffizienz. Die von Ford entwickelten Produktionsverfahren waren nicht nur für die Automobilindustrie, sondern auch für viele andere Branchen von großer Bedeutung.

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