Örgütsel yönetim yapılarında karar verme süreçleri sürekli olarak uygulanmaktadır. Yönetim kararları şu durumlarda alınır:

Yeni koşulların ortaya çıkması, kuruluşun normal işleyişini ihlal eden ve onu en uygun seviyeye döndürmek için koşullar;

Kuruluşun işleyiş şekli optimal ise, yaratılan koşulları değiştirmeden koruma ihtiyacı;

Yeni hedefler nedeniyle organizasyonu yeni bir çalışma moduna geçirme ihtiyacı.

Bir yönetim kararının kabulü, aşağıdakileri hedefleyen eylemleri içerir:

–> olayların seyri üzerindeki kontrolü yeniden sağlamak;

–> duruma göre iş bilgilerinin değerlendirilmesi için standartların ayarlanması;

–> açılan fırsatların kullanımı

Yönetim kararları her düzeyde alınır hiyerarşik yapı işletmeler. Aynı zamanda hedefler, faaliyet biçimleri, kaynaklar, fırsatlar, zorluklar ve bunların üstesinden gelme yolları belirlenir. Tüm bu anlar bir yönetim kararı şeklinde oluşur.

Yönetim kararı– Kontrol edilen alt sistemin işleyişinin nesnel yasaları hakkında bilgiye dayanan yönetim konusunun yaratıcı, gönüllü eylemi, sorunu çözmek için ekibin faaliyetlerinin amacını, programını ve yöntemlerini seçmekten oluşan durumu hakkındaki bilgilerin analizi.

Yönetim kararları aşağıdakilerle karakterize edilir:

amaçlılık;

İstemli karakter;

Direktiflik;

somutluk.

Bir problem, kontrollü alt sistemin istenen ve mevcut durumu arasındaki, gelişimini ve normal işleyişini engelleyen böyle bir fark ile karakterize edilen bir durumdur.

Sorunun meydana geldiğine ilişkin açıklama ve açıklaması aşağıdaki gibidir:

Problemin içeriğinin belirtilmesi;

Sorunun meydana geldiği yerin yerelleştirilmesi;

Problemin oluşma anının belirlenmesi;

Sorunun ortaya çıktığı andan ifadeye kadar gelişimindeki eğilimlerin belirlenmesi;

Sorunun ortaya çıkma nedenlerini bulmadan önce sorunu ortadan kaldırmak için harekete geçme ihtiyacının belirlenmesi.

Sorunun nedenlerini dağıtmanın ana yolları:

kvvad, kontrol nesnesindeki ve problemin ortaya çıkmasından önceki dış ortamdaki değişikliklerin tanımlanması;

incelenen nesneye benzer nesnelerin, böyle bir sorunun ortaya çıkmadığı durumlarda kvvad tanımlanması ve nesnelerde farklılıkların belirlenmesi;

neden-sonuç diyagramının kvvad yapısı;

kvvad görüş haritası.

Sorunlar aşağıdaki faktörlerden kaynaklanabilir:

işletmenin faaliyetinin dayandığı yanlış ilkeler;

kvvad fazla tahmin edilmiş veya eksik tahmin edilmiş kriterler;

mevcut faaliyetler sırasında yapılan kvvad hataları;

kvvad öngörülemeyen durumlar.

Bir yönetim kararının yüksek kalitesini ve verimliliğini sağlamak için ana koşullar:

–> bir yönetim kararının geliştirilmesine bilimsel yönetim yaklaşımlarının uygulanması;

–> ekonomik yasaların yönetim kararlarının etkinliği üzerindeki etkisinin incelenmesi;

–> karar vericiye kaliteli bilgi sağlamak;

–> fonksiyonel maliyet analizi, tahmin, modelleme ve her kararın ekonomik gerekçesi yöntemlerinin uygulanması;

–> sorunu yapılandırmak ve bir hedefler ağacı oluşturmak;

–> çözümlerin karşılaştırılabilirliğini sağlamak;

–> çok değişkenli çözümler sağlamak;

–> kararın hukuki geçerliliği;

–> bilgi toplama ve işleme sürecinin otomasyonu, çözüm geliştirme ve uygulama süreci;

–> yüksek kaliteli ve etkili bir çözüm için bir sorumluluk ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve işleyişi;

–> çözümü uygulamak için bir mekanizmanın varlığı.

6.2. Yönetim kararlarının türleri

Üretim sistemlerinde faaliyet gösteren nesnel ve öznel faktörlerin etkileşiminin çok yönlülüğünü ve karmaşıklığını yansıtan yönetim kararları, çeşitli biçimlerle ayırt edilir. Yönetim kararlarının sınıflandırılması, bilgileri ve durumları sistematik hale getirmenize olanak tanır (Tablo 6.1).

Genellikle, bir yönetim kararı verirken, değişen derecelerde üç nokta mevcuttur: sezgi, muhakeme ve rasyonellik.

Sadece yargıya dayalı bir yönetim kararı verme yöntemi, oldukça ucuz ve hızlı olmasına rağmen sağduyu oldukça nadir olduğu için çok güvenilir değildir.

Yargı genellikle daha önce meydana gelen durumla ilişkilendirilemez ve yönetici başka bir durumda daha önce davrandığı gibi davranmaya meyillidir ve bu nedenle yeni bir durumda iyi bir sonucu kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır, bilinçli veya bilinçsiz olarak onu analiz etmeyi reddeder. detay.

Sezgisel Çözümler kişinin seçiminin doğru olduğu hissine dayanır. Operasyonel yönetim için tipik.

Tablo 6.1

Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Merkezde yargıya dayalı kararlar bilgi, geçmişin anlamlı deneyimi ve sağduyu. Operasyonel yönetim için tipik.

Akılcı Kararlar yöntemlere dayalı ekonomik analiz, doğrulama ve optimizasyon. Stratejik ve taktik yönetim için karakteristik.

Yalnızca sezgiye odaklanan bir yönetici, şansa ve şansına rehin olur. doğru seçim kararlar çok yüksek değil.

Yönetim kararları insanlar tarafından verilir ve bu nedenle bunların doğası büyük ölçüde onların gelişimine doğrudan dahil olan yöneticinin kişiliğine bağlıdır.

Dengeli Kararlar Eylemlerine karşı dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve bunları test eden bir yöneticiyi kabul eder.

dürtüsel kararlar sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca üreten, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamayan, açıklığa kavuşturamayan ve değerlendiremeyen bir yöneticinin özelliğidir.

inert çözümler dikkatli bir yönetici arayışının sonucudur. Onlarda, özgünlüğü, yeniliği, parlaklığı tespit etmenin zor olduğu fikirlerin üretilmesine açıklayıcı ve kontrol edici eylemler hakimdir.

Yönetici, hipotezlerinin kapsamlı bir şekilde doğrulanmasına ihtiyaç duymuyorsa, kendine güveniyorsa, herhangi bir zorluktan korkmayabilir ve kabul edebilir. riskli kararlar

dikkatli kararlar yönetici tüm seçenekleri dikkatlice değerlendirdiğinde, konuya eleştirel yaklaştığında ortaya çıkar. Çözümler yeni ve orijinal değildir.

6.3. Yönetim kararı için gereklilikler

Yönetici tarafından alınan yönetim kararı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

Bilimsel olarak sağlam, yetkin olun;

Olası alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi ile güvenilir, eksiksiz ve zamanında bilgi temelinde kabul edilen;

Tutarlı ol;

Net bir yön ve hedeflemeye sahip olun;

Zamanında ve hızda farklılık gösterir;

Kesin ve net olun;

kontrollü olmak;

karmaşık olmak;

Yetki sahibi olmak;

Ekonomik ve verimli olun.

Bir yönetim kararının hazırlanması ve uygulanması süreci, bir yönetim kararının kabul aşaması ve uygulama aşaması da dahil olmak üzere bir dizi çalışmanın belirli bir sırayla yürütülmesini sağlar (Şekil 6.1).

Pirinç. 6.1. Yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanması için algoritma

Bir yönetim kararı geliştirirken, doğru olanı seçmek çok önemlidir. kriterler– Karar seçeneklerini karakterize eden ve değerlendirme ve seçim için kullanılan göstergeler.

Aynı zamanda, kriterin ağırlığını (anlamını) belirlemek çok önemlidir - diğer kriterlere kıyasla değerlendirme ve seçim için kullanılan her bir kriterin göreceli öneminin nicel bir ifadesi.

Yönetici tarafından verilen yönetim kararının etkinliği, esas olarak, astların kararın kabulü ve uygulanmasına katılım derecesinin doğru seçimine bağlıdır. Bu durumda, hem astların tamamen katılmaması (karar yalnızca yönetici tarafından verilir) hem de yönetici ile ortak geliştirme ve karar verme (toplu karar) mümkündür.

Katılım derecesini seçmedeki ana faktörler, astların nitelikleri, vicdanları ve sorumluluklarıdır.

Yönetim karar verme sisteminde, bir yönetim operasyonu ve bir yönetim prosedürü ayırt edilir.

Yönetim işlemi– belirli bir yapısal birim tarafından alınan yönetim bilgilerinin işlenmesi için teknolojik olarak ayrılmaz süreç(Şekil 6.2).

Pirinç. 6.2. Yönetim işlemi

yönetim prosedürü– sabit bir amaca ulaşmayı amaçlayan belirli bir sırayla birbiriyle ilişkili bir dizi yönetim işlemi ve belge(Şekil 6.3).

Yönetimin teknik, organizasyonel, sosyo-ekonomik ve diğer yönlerinin karmaşıklığı ve birbirine bağımlılığı, belirsizlik koşulları altında yönetim kararlarının gerekçesini ve seçimini kolaylaştıran özel yöntemler geliştirme ihtiyacına yol açmıştır.

Birçok kriterin varlığından kaynaklanan belirsizliği ortadan kaldırmak için karar vericinin tecrübesi ve sezgisi kullanılır.

Belirsizlik, maliyetler ve bunlarla ilgili sonuçlar da dahil olmak üzere, kararın uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığı olarak anlaşılır.Çözümün uygulanması sırasında ortaya çıkan olumsuz durum ve sonuçların olasılığı ile ilgili belirsizlik, risk kavramı ile karakterize edilir.

Pirinç. 6.3. yönetim prosedürü

6.4. Yönetim kararlarının bilgi desteği

Bir yönetimsel kararın değeri ve güncelliği büyük ölçüde yöneticinin bilgiyi doğru zamanda toplama, analiz etme ve yorumlama yeteneğine bağlıdır.

Bilgi Desteği- kalitesi, kararın geçerliliğinde ve yönetim sisteminin etkinliğinde belirleyici bir faktör olan en önemli destekleyici işlevlerden biri. Dinamikte bilgi desteği bir süreç olarak "iletişim" kavramına dahildir.

İletişim– iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi süreci.

İletişim hedefleri:

yönetim konusu ve nesnesi arasında etkin bilgi alışverişini sağlayan kvvad;

bilgi alışverişi sürecinde kişilerarası ilişkilerin geliştirilmesi;

bireysel çalışanlar ve gruplar arasında bilgi alışverişi, görev ve eylemlerinin koordinasyonu için bilgi kanallarının oluşturulması;

bilgi akışlarının kvvad düzenlenmesi ve rasyonelleştirilmesi.

Bilgi alışverişi yöntemine bağlı olarak, şunlar vardır:

Sözlü iletişime dayalı kişilerarası veya organizasyonel iletişim (Şekil 6.4);

Yazılı bilgi alışverişine dayalı iletişim. Gayri resmi iletişim özel bir rol oynamaktadır. Gayri resmi iletişimin varlığı, çalışanların resmi örgütsel iletişim yoluyla elde edemeyecekleri bilgileri bilme arzusu ile ilişkilidir.

Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgiler öncelikle yeni cezalar, kuruluş yapısındaki değişiklikler, kuruluşun liderliğindeki çatışmalar vb. Gayri resmi iletişim sistemi, iletişimin etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilecek söylentiler yaratma yeteneğine sahiptir.

Bir işletmede iletişim ağlarını düzenlerken, iletişim sürecinin aşağıdaki aşamalarının her birinde çeşitli iletişim türlerinin ve kanallarının özelliklerini dikkate almak gerekir:

–> bir fikrin doğuşu veya bilgi seçimi;

–> bilgi aktarım kanalı seçimi;

–> mesaj iletimi;

–> mesaj yorumlama.

İletişim sürecinde dört temel unsur vardır:

- gönderen;

- İleti;

- bilgi aktarım kanalı veya araçları;

- alıcı.

Bilgi alıcısı, içeriğini gönderenin (yöneticinin) içine koyduğu anlama uygun şekilde anlarsa iletişim başarılı sayılır.

Pirinç. 6.4. kişilerarası iletişim

Belirsizlik derecesini azaltma potansiyeli olan her şey bilgi olarak kabul edilmelidir. Bilgi, gerçekler, tahminler, tahminler, iletişimin genelleştirilmesi, söylentiler vb.

Bilgi kalitesi için temel gereksinimler:

bilgi sisteminin karmaşıklığını kvvad;

kvvad zamanında;

kvvad güvenilirliği (belirli bir olasılıkla);

kvvad yeterliliği;

kvvad güvenilirliği;

kvvad hedefleme;

kvvad yasal doğruluk;

kvvad çoklu kullanım;

kvvad yüksek seçim, işleme ve aktarım hızı;

kvvad kodlama yeteneği;

kvvad güncelliği.

Günümüzde bilgi, dünya ekonomik ve doğasının yapısında ve doğasında temel değişikliklerle ilişkili küresel bir süreç olarak görülmektedir. sosyal Gelişim, yeni nesil bilim-yoğun teknolojilere, ekipman ve malzeme sistemlerine ve yeni bilgi alışverişi türlerine geçişle, bir kişinin çalışma ve yaşam koşullarının doğasını kesin olarak değiştirir.

bilişim– yoğun gelişme yoluna girmiş her toplumun şu ya da bu şekilde geçmek zorunda olduğu birleşik ve doğal bir aşama.

21. yüzyılda bilişimin iki aşaması vardır. İlk aşama bilişim, aşağıdaki ana sorunların çözümünü içerir:

Bilginin bir meta olarak işleyişini sağlayan yasal ve ekonomik normların, dünya pratiğinde genel olarak kabul edilen normları dikkate alarak hazırlanması, sürdürülmesi, ayarlanması;

Benzer bir amaca sahip uluslararası standartları dikkate alarak sunum biçimini, bilgi işleme ve iletme yöntemlerini (değişim protokolleri, arayüzler, vb.) düzenleyen temel standartların formüle edilmesi ve tanıtılması;

Nüfusun bilgisayar okuryazarlığı ve bilgi kültürünün sağlanması; uluslararası eğitim merkezlerinin geniş katılımıyla eğitim sürecinin yeniden yapılandırılması ve personelin yeniden eğitilmesi ağının geliştirilmesi;

Bilgilendirme altyapısının ana bileşenlerinin oluşturulması ve geliştirilmesi: ülke çapında bir veri iletim sistemi, bir devlet veri tabanı sistemi, birleşik bir otomatik iletişim sistemi;

Küresel işbölümüne katılan bilgi ürünleri ve hizmetleri için bir pazar oluşumunun gelişimi ve başlangıcı;

Yeni nesil malzeme, mikro elektronik ve radyo elektroniği üretiminin öncelikli gelişimini sağlamak için merkezi planlama, gösterge yönetimi ve serbest piyasa gibi ekonomik mekanizmaların kullanılması.

Üzerinde ikinci sahne bilişimin geliştirilmesi, aşağıdaki görevler belirlenebilir:

Dağıtılmış veri tabanlarının kullanımında sosyo-ekonomik kalkınmanın tüm alanlarının ihtiyaçlarını karşılamak;

Ulusal bilgi altyapılarının uluslararası iletişim ağları aracılığıyla veri tabanları ve bilgi ile tam etkileşiminin uygulanması;

Entegre bilgi işleme sistemlerinin büyük ölçekli uygulamasının uygulanması;

Nüfusun kitle bilgi hizmeti sistemlerinin kullanılması e-posta ve İnternet;

Bilgi ürünleri ve hizmetlerinin rekabetçi entelektüel üretimlerinin yaratılması;

Birçok sorunun çözümünü sağlayan yapay zeka alanında temel araştırmaların geliştirilmesi;

Geleneksel olmayan mimariye sahip (çok işlemcili, nötron, optik, moleküler vb.) yüksek performanslı bilgi işlem tesislerinin oluşturulması;

Uluslararası kuruluşlarla işbirliği içinde temel çalışmaların geliştirilmesi bilim merkezleri, yapay zeka sistemleri oluşturma alanında açık "bilim parkları" oluşturulması;

Açık öğretimde bilgi multimedya teknolojilerinin aktif kullanımı.

Yönetim pratiğinde kullanılır kontrol Mühendisliği, mekanizasyon ve otomasyon için tasarlanmış birbirine bağlı bir teknik araçlar kompleksi olan bilgi süreçleri Rasyonel kararlar geliştirmek için organizasyonun yönetim sisteminde. Bilgi toplama ve kaydetme, iletme, girme, biriktirme, işleme, çıktı verme, görüntüleme ve yeniden üretme araçlarını tahsis edin.

Bilgi toplama ve kaydetme araçları Birincil bilgilerin, bir belge veya makine ortamında (bantlar, diskler) meydana geldiği yerde, bir makine belgesinin bir baskı cihazında veya ekranda (monitörde) eşzamanlı olarak alınmasıyla sabitlenmesi.

Bilgi iletim araçlarıönemli bir mesafe üzerinden posta, telefon, telgraf, mobil, optik, radyo veya uzay iletişim kanalları aracılığıyla mesajın kaynağından alıcıya bilgi iletimini gerçekleştirmek. Kurye ve posta iletişimine kıyasla bilgi aktarımının süresini ve hızını önemli ölçüde azaltabilirler.

Girdi-çıktı bilgisi araçları insan sesinden, manuel belgelerden, manyetik ortamlardan ve ekranlardan bir bilgisayara başlangıç ​​verilerinin girilmesi ve ayrıca konuşma bilgileri, kağıt üzerindeki makine belgeleri, ekranlar veya aynı manyetik ortam biçiminde etkili bilgilerin çıktısı alınması için tasarlanmıştır.

Bilgi birikimi araçları Silinebilir kayıtlarla (manyetik diskler, disketler, teypler, kasetler) makine ortamında belgesel bilgileri veya sistematik kodlanmış bilgileri depolamak için tasarlanmıştır.

Bilgi işleme araçları daha önce bir kişi tarafından derlenen programlara göre giriş bilgileri üzerinde aritmetik ve mantıksal işlemler gerçekleştirir. İşleme programı, makinenin tasarımı tarafından katı bir şekilde belirlendiği hesap makinelerinde bilgi işleme programı dışında değiştirilebilir ve geliştirilebilir.

Bilgi görüntüleme araçları alfanümerik ve grafiksel bilgilerin bir anımsatıcı diyagramda, bir ekranda veya bir grafik çizicide çizim şeklinde sunumunu gerçekleştirin. Bilgi, bilgisayar komutlarıyla veya bağımsız bir manyetik disk sürücüsünden görüntülenir.

Bilginin çoğaltılması araçları geometrik boyutlarında olası bir değişiklikle belge ve çizimlerin kopyalarını üretin. Araçlar, özel ışık, fotoğraf ve ısıya duyarlı kağıt veya film kullanılarak bilgilerin çoğaltılmasını sağlar.

Tartışma için durumlar

1. Hall yasası hakkında yorum yapın: "Soruna yaklaşım, çözümünden daha önemlidir."

2. Van Harpen'in şu sözü bugünle ne kadar alakalı: "Bir sorunun çözümü, onu çözecek insanları bulmakta yatar."

3. İş dünyasında, iki ana karar verme türü vardır: piyasa yoluyla ve hiyerarşi yoluyla. Açıklamak.

4. Bilgiye sahip olan, başarı hakkına sahiptir. Bu ifadeyi desteklemek için örnekler verin.

5. Bazı ürünler için pazar hakkında bilgi toplarken hangi bilgi kaynakları olabilir? Şirket dış pazarda faaliyet gösteriyorsa bilgi kaynaklarının bileşimi değişir mi?

Modern yönetimin birçok sorunu arasında en önemlilerinden biri, etkiyi yönetmenin ana aracı olan bir yönetim kararının geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır.

Genellikle, herhangi bir faaliyet sırasında, bir kişi veya grup, birkaç olası eylem seçeneğinden birini seçme ihtiyacıyla karşı karşıya kaldığında durumlar ortaya çıkar. Bu durum iki ana faktörden kaynaklanmaktadır:

Bir hedefin varlığı, yani. gelecekte istenen veya en çok tercih edilen durum;

Bir seçeneğe sahip olmak, yani Bunu başarmanın birkaç yolu veya yolu.

Bu seçimin sonucu karar olacaktır. Bu nedenle, bir yönetsel karar, bir karar verici (DM) tarafından yetki ve yetkinliği dahilinde gerçekleştirilen ve organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan mevcut seçenekler ve eylem planı alternatifleri arasından bilinçli bir seçimdir. Petrov A.V. Yönetim kararlarının hazırlanması ve benimsenmesi / A.V. Petrov. - E.: PARÇA, 2007. - S. 9.

Yönetim literatüründe, karar verme ve yönetim faaliyeti kavramları o kadar iç içedir ve birbiriyle ilişkilidir ki genellikle eş anlamlı olarak kullanılırlar. Ve bu tesadüf değil. Yönetimsel kararlar alma süreçleri, yönetim faaliyetinin yapısında merkezi, hiyerarşik olarak ana bir yer işgal eder, çünkü hem bu faaliyetin içeriğini hem de sonuçlarını büyük ölçüde belirleyen onlardır. Sonuç olarak, bir yönetsel karar, bir tür yönetsel çalışma, yönetsel görevlerin uygulanmasını sağlayan birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı bir dizi yönetim eylemidir. Yani, karar verme bileşen herhangi bir yönetim işlevi.

Herhangi bir teori, çalışma nesnesinin sınıflandırılmasını içerir, yani. benzer grupların seçilmesi. Çözümlerin çeşitli kriterlere göre sınıflandırılması mümkündür. Ek 1, bazı sınıflandırma kriterlerinin bir örneğini sağlar.

Karar verme süreci, kuruluşta gelişen gerçek sorunları, ilişkileri ve bağlantıları oldukça doğru bir şekilde yansıtır ve bunların (kararlarının) sürekli sırası, yönetim sürecinin sürekliliğini karakterize eder. Ayrıca, yalnızca çözüm geliştirme ve uygulama sürecinin incelenmesi, yönetimin içerik tarafını değerlendirmeyi mümkün kılar, çünkü yönetimin içeriği alınan kararların içeriğinde ortaya çıkar. Bu nedenle kararların doğasını ve özünü anlamak çok önemlidir.

Yönetim kararlarının doğasını anlamak, karar verme sürecinin yönetim sistemindeki yeri ve rolüne ilişkin bakış açısına bağlıdır. Sistem analizi açısından yönetim süreci, organizasyonun işleyişi ve gelişimi sırasında ortaya çıkan sorunları çözme sürecidir. Yönetim döngüsü her zaman hedeflerin belirlenmesi ve sorunların belirlenmesi ile başlar, gerekli çözümün geliştirilmesi ve benimsenmesi ile devam eder ve uygulanmasının organizasyonu ve kontrolü ile sona erer. Yönetim kararının amacı, kuruluş için belirlenen görevlere doğru hareketi sağlamaktır. Başkatova Yu.I. Yönetim kararları: Eğitimsel ve metodolojik kompleks / Yu.I. Başkatov. - E.: EAOI, 2008. - S. 9.

Elde edilen sonucun analizi, yeni sorunların belirlenmesi ve yeni kararlar alınması için bir kaynak görevi görür ve böylece yönetim döngüsünü yeniden başlatır. İşlemin şematik diyagramı, Şek. 1. Remennikov V.B. Yönetim kararları. öğretici/ V.B. Remennikov. - E.: MIEP, 2012. - S.51.

Diyagram, herhangi bir kontrolün iyi tanımlanmış üç ana aşamadan oluşan bir diziyi uyguladığını açıkça göstermektedir:

Yönetilen varlığın durumunu tanımlar (sorun tanımlama);

için çalışır verilen durum optimal etki (geliştirme ve karar verme);

Uygular (karar uygulaması).

Karar verme ihtiyacı, yönetim sürecinin tüm aşamalarında ortaya çıkar ve yönetim faaliyetlerinin tüm alanları ve yönleriyle ilişkilidir.

Şekil 1 - Yönetim süreçleri ve karar verme şeması

Bu nedenle, yönetim faaliyetinin anlamı, organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlamaktır. Yönetimin içeriği, bu hedefleri gerçekleştirmeye yönelik belirli önlemler geliştirmektir. Yönetim uygulamasında, bu tür önlemlerin geliştirilmesi, yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması şeklinde gerçekleştirilir.

Bir lider için karar vermek başlı başına bir amaç değildir. Bir yöneticinin temel kaygısı, belirli bir yönetim sorununun çözümü değil, bir alternatifin seçimidir. Bir sorunu çözmek için çoğu zaman tek bir çözüm değil, belirli bir dizi çözüm ve en önemlisi bunların uygulanması gerekir. Dolayısıyla karar, bir kerelik bir eylem değil, zamanla gelişen ve belirli bir yapıya sahip olan bir sürecin sonucudur.

Buna dayanarak, bu sürecin aşağıdaki tanımını verebiliriz: "Karar verme süreci, yönetim konusunun kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmekten, alternatifler üretmekten, karar vermekten oluşan döngüsel bir eylemler dizisidir. bir karar vermek ve uygulanmasını organize etmek."

Karar verme sürecinin (DPR) en eksiksiz ve görsel temsili, ana aşamalarını ve izledikleri sırayı yansıtan bir şema ile verilmektedir (Şekil 2). Zlobina N.V. Yönetim kararları: ders kitabı / N.V. Zlobina. - Tambov: TSTU, 2007. - S. 31.

Şekil 2 - Yönetimin karar verme süreci için prosedürlerin bileşimi ve sırası

Bir yönetim kararı verme prosedürü her zaman birincil kaynağa - yöneticinin elindeki bilgilere - dayanır. Güvenilir ve güncel bilgilerin mevcudiyeti, bilinçli yönetim kararları almak için bir ön koşuldur. Aynı zamanda, yönetsel karar verme sürecinin temel dayanağı bilgidir.

Modern koşullarda alınan yönetim kararları, belirli bir bilgi içeriğiyle karşılanabilecek bir dizi özel gereksinimi karşılamalıdır (Tablo 1). Golikov A.A. Yönetim kararlarının etkinliğini artırmada bir faktör olarak bilginin uygunluğu / A.A. Golikov, O.G. Tanasheva, A.V. Seviverstov. - Çelyabinsk: Çelyab. belirtmek, bildirmek un-t., 2012. - S. 10.

Tablo 1 - Bilgi desteğinin yönetim kararlarının kalitesinin gerekliliklerine uygunluğu

Yönetim kararlarının kalitesi için gereklilikler
Mevcut mevzuata ve yasal belgelere uygunluk	Yönetmelikteki değişikliklerle ilgili bilgilerin mevcudiyeti
Hedeflemeyi ve hedeflemeyi temizle	Sorumluluk merkezleri, sorunların ortaya çıkması, genel hedefin detaylandırılması hakkında veriler
Zamanlılık Geçerliliği	Bilginin mevcudiyeti ve kalitesi, esneklik, bilgi destek sisteminin hareketliliği
Gerçeklik (fizibilite)	Kuruluşun üretimi, teknik, organizasyonel yetenekleri hakkında bilgilerin mevcudiyeti
Önceki kararlarla tutarlılık	İlgili konularda önceki kararlar hakkında bilgi
Olası olumsuz sonuçların muhasebeleştirilmesi	Daha önce etki analizine ilişkin veri bankasının varlığı alınan kararlar kapsamlı bir analize dayalı
Fonksiyonel kısıtlamalara uygunluk	Yöneticilerin görev ve yetkileri listesi
Olası etki için hedef dış faktörler	Fiyat dinamikleri, piyasa koşulları ve dış etkilerle ilgili diğer bilgiler hakkında bilgi
Kuruluşun gelişme beklentilerinin muhasebeleştirilmesi	Kuruluşun potansiyel fırsatları, endüstrinin gelişimindeki eğilimler, bir bütün olarak ekonomi hakkında bilgi

Bu nedenle, bilinçli yönetim kararları verebilmek için, gelişen trendlerin ve olayların belirsizliğini azaltacak ve en iyi kararın alınmasına yardımcı olacak bilgileri tam olarak kullanabilmek önemlidir.

GİRİŞ

1. YÖNETİM KARARLARININ ÖZÜ

1.2 SD'nin kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler

2. YÖNETİM KARAR VERME SÜRECİ

2.1. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri

2.2. Yönetimsel karar verme sürecinin aşamaları

3. YÖNETİM KARAR VERME İÇİN BİLGİ ARAÇLARI

3.1. Çeşit bilgi kaynakları

3.2 Bilginin yönetimsel karar almanın etkinliği üzerindeki etkisi.

ÇÖZÜM

KAYNAKÇA

EK

Tanıtım

Yönetim organizasyonunu iyileştirmek, modern ekonominin önemli sorunlarından biridir. Yönetim verimliliğini artırmanın en önemli rezervi, karar verme sürecini iyileştirerek elde edilen kararların kalitesini iyileştirmektir.

Karar verme, herhangi bir yönetim fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır. Karar verme ihtiyacı, bir yöneticinin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşır. Bu nedenle, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını anlamak son derece önemlidir.

Etkili karar verme, uygulama için esastır yönetim fonksiyonları. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli objektif kararlar verme sürecinin iyileştirilmesi, bu sürece bilimsel bir yaklaşım, modeller ve nicel karar verme yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.

Herhangi bir karar vermek için bilgi gereklidir ve karar ne kadar karmaşıksa, gereken bilgi miktarı da o kadar fazladır. Ayrıca, bilgilerin belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Tam, doğru ve zamanında olun.

Sorun formülasyonu. Yukarıdakilere dayanarak, sorun şu şekilde formüle edilebilir: uygun şekilde seçilmiş, özetlenmiş, sistematize edilmiş ve analiz edilmiş, yani her bir spesifik konuda doğru ve bilinçli karar vermeye uygun bilgilerle karar vermeyi sağlama (destekleme) ihtiyacı. durum. Bir diğer sorun da bilginin güncelliğidir.

Bu bağlamda, bu ders çalışmasının amacını şu şekilde belirleyebiliriz: yönetimsel kararlar almak için gerekli bilgileri toplamanın, sistematikleştirmenin ve analiz etmenin en etkili yollarını belirlemek. Gerekli bilgileri hızlı bir şekilde edinme imkanı bulmanın yanı sıra.

Bu çalışmanın amaçlarından biri, belirlenen hedefi çözmek için özel yöntemlerin ayrıntılı olarak geliştirilmesidir. Avantajları ve dezavantajları öğrenmek mevcut yöntemler benzer sorunları çözmek ve bunları iyileştirmenin olası yollarını bulmak.

1. Yönetim kararlarının özü

1.1 Yönetim kararlarının kavramı ve sınıflandırılması

Tüm toplumsal üretimin etkinliğini artırmanın en önemli rezervi, yöneticiler tarafından verilen kararların kalitesini artırmaktır.

“Çözüm” kavramı, modern hayatçok anlamlı. Hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin bir sonucu olarak anlaşılır. “Çözüm” kavramının belirsiz yorumlanmasının ana nedeni, bu kavrama her seferinde belirli bir araştırma alanına karşılık gelen bir anlam verilmesidir.

Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu bağlamda kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarından bahsetmek yerinde olacaktır. Karar verme aşaması, bir birey veya grup karar verici (DM) tarafından belirli kurallar yardımıyla gerçekleştirilen bir seçim eylemi olarak yorumlanabilir.

Seçim sonucunda verilen karar genellikle yazılı veya sözlü olarak kaydedilir ve hedefe ulaşmak için bir eylem planı (programı) içerir.

Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

Çeşitli alternatif seçenekler arasından seçim yapma yeteneği: alternatif yoksa, seçenek de yoktur ve bu nedenle de çözüm yoktur;

Amacın varlığı: amaçsız seçim bir karar olarak görülmez;

Bir karar seçerken karar vericinin isteğe bağlı bir eylemine duyulan ihtiyaç, çünkü karar verici, güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla bir karar oluşturur.

Buna göre, yönetim kararı (RM) şu anlama gelir:

1) liderin eylemlerinin en etkili, en rasyonel veya optimal varyantını aramak ve bulmak;

2) SD'yi ayarlamanın ve geliştirmenin sonucu.

En büyük ilgi, birbiriyle ilişkili aşamaların, liderin çeşitli eylemlerinin aşamalarının, zihinsel eylemlerin teknolojisinin ortaya çıkarılması, gerçeğin araştırılması ve sanrıların analizinin, hedefe doğru ilerlemenin yollarının ardışık bir değişikliği olarak kararlar alma ve uygulama sürecidir. başarmak demektir. Yalnızca bu yaklaşım, bir yönetim kararının sabit eylemini, kökeninin kaynaklarını anlamayı mümkün kılar.

Yönetim kararları için aşağıdakileri içeren bir takım gereksinimler vardır:

1) kararın kapsamlı gerekçesi;

2) zamanlılık;

3) içeriğin gerekli eksiksizliği;

4) yetki;

5) önceki kararlarla tutarlılık.

Kararın kapsamlı geçerliliği, her şeyden önce, en eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı anlamına gelir. Ancak bu tek başına yeterli değildir. Tüm konuları, yönetilen sistemin ihtiyaçlarının tamamını kapsamalıdır. Bu, kontrol edilen sistemlerin, kontrol sistemlerinin ve çevrenin özellikleri, geliştirme yolları hakkında bilgi gerektirir. Kaynak temini, bilimsel ve teknik yetenekler, hedef geliştirme işlevleri, işletmenin, bölgenin, endüstrinin, ulusal ve dünya ekonomisinin ekonomik ve sosyal beklentilerinin kapsamlı bir analizi gereklidir. Kararların kapsamlı geçerliliği, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik bilgilerin işlenmesi için yeni biçimler ve yollar aranmasını, yani ileri profesyonel düşüncenin oluşumunu, analitik ve sentetik işlevlerinin geliştirilmesini gerektirir.

Bir yönetimsel kararın zamanında olması, alınan kararın sosyal toplumun ihtiyaç ve görevlerinin ne gerisinde kalması ne de önüne geçmesi gerektiği anlamına gelir. ekonomik sistem. Erken verilmiş bir karar, uygulanması ve geliştirilmesi için hazırlanmış bir zemin bulmaz ve olumsuz eğilimlerin gelişmesine ivme kazandırabilir. Gecikmiş kararlar toplum için daha az zararlı değildir. Zaten “olgunlaşmış” görevlerin çözümüne katkıda bulunmazlar ve zaten acı veren süreçleri daha da kötüleştirirler.

Kararların içeriğinin gerekli eksiksizliği, kararın tüm yönetilen nesneyi, faaliyetinin tüm alanlarını, tüm gelişim yönlerini kapsaması gerektiği anlamına gelir. En genel haliyle, bir yönetim kararı şunları kapsamalıdır:

a) sistemin işleyişinin ve gelişiminin amacı (hedefler dizisi);

b) bu ​​hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar ve kaynaklar;

c) hedeflere ulaşmanın ana yolları ve araçları;

d) hedeflere ulaşmanın zamanlaması;

e) bölümler ve icracılar arasındaki etkileşim prosedürü;

f) çözümün uygulanmasının tüm aşamalarında işin organizasyonu.

Bir yönetim kararının önemli bir gerekliliği, kararın yetkisidir (yetkisi) - yönetim konusu tarafından kendisine en üst düzey yönetim tarafından verilen bu hak ve yetkilerin sıkı bir şekilde gözetilmesi. Her bir organın, her bir bağlantının ve her bir yönetim seviyesinin hak ve sorumluluklarının dengesi, yeni kalkınma görevlerinin kaçınılmaz olarak ortaya çıkması ve bunların gerisinde kalan düzenleme ve düzenleme sistemi ile bağlantılı sürekli bir sorundur.

Konu: "Yönetimsel kararlar alma süreci için bilgi desteği."
Plan:

Tanıtım……………………………………………………………………………

Yönetim kararlarının özü………………………………………………..

Yönetim kararlarının kavramı ve sınıflandırılması……………………………

Yönetim kararlarının kalitesini ve verimliliğini etkileyen faktörler………………………………………………………………………………..

Yönetimsel kararlar alma süreci………………………………….

Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri………………………

Yönetimsel kararlar alma sürecinin aşamaları……………………………

Bilgi araçları yönetsel kararların benimsenmesini sağlamak…………………………………………………………………………..

Bilgi medyası türleri………………………………………………..

Bilginin yönetimsel karar almanın etkinliği üzerindeki etkisi…………………………………………………………………………………..

Çözüm………………………………………………………………………

Bibliyografya…………………………………………………………….

Ek……………………………………………………………………..

Tanıtım

Yönetim organizasyonunu iyileştirmek, modern ekonominin önemli sorunlarından biridir. Yönetim verimliliğini artırmanın en önemli rezervi, karar verme sürecini iyileştirerek elde edilen kararların kalitesini iyileştirmektir.

Karar verme, herhangi bir yönetim fonksiyonunun ayrılmaz bir parçasıdır. Karar verme ihtiyacı, bir yöneticinin yaptığı her şeye nüfuz eder, hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşır. Bu nedenle, yönetim sanatında başarılı olmak isteyen herkes için karar vermenin doğasını anlamak son derece önemlidir.

Yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için etkin karar verme gereklidir. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli objektif kararlar verme sürecinin iyileştirilmesi, bu sürece bilimsel bir yaklaşım, modeller ve nicel karar verme yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir. Herhangi bir karar vermek için bilgi gereklidir ve karar ne kadar karmaşıksa, gereken bilgi miktarı da o kadar fazladır. Ayrıca, bilgilerin belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Tam, doğru ve zamanında olun.

Sorun formülasyonu. Yukarıdakilere dayanarak, sorun şu şekilde formüle edilebilir: uygun şekilde seçilmiş, özetlenmiş, sistematize edilmiş ve analiz edilmiş, yani her bir spesifik konuda doğru ve bilinçli karar vermeye uygun bilgilerle karar vermeyi sağlama (destekleme) ihtiyacı. durum. Bir diğer sorun da bilginin güncelliğidir. Bu bağlamda, bu ders çalışmasının amacını şu şekilde belirleyebiliriz: yönetimsel kararlar almak için gerekli bilgileri toplamanın, sistematikleştirmenin ve analiz etmenin en etkili yollarını belirlemek. Gerekli bilgileri hızlı bir şekilde edinme imkanı bulmanın yanı sıra.

Bu çalışmanın amaçlarından biri, belirlenen hedefi çözmek için özel yöntemlerin ayrıntılı olarak geliştirilmesidir. Bu tür sorunları çözmek için mevcut yöntemlerin avantajlarını ve dezavantajlarını bulmak ve bunları iyileştirmenin olası yollarını bulmak.

1. Yönetim kararlarının özü

Yönetim kararlarının kavramı ve sınıflandırılması

Tüm toplumsal üretimin etkinliğini artırmanın en önemli rezervi, yöneticiler tarafından verilen kararların kalitesini artırmaktır.

Modern yaşamda "çözüm" kavramı çok belirsizdir. Hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin bir sonucu olarak anlaşılır. “Çözüm” kavramının belirsiz yorumlanmasının ana nedeni, bu kavrama her seferinde belirli bir araştırma alanına karşılık gelen bir anlam verilmesidir.

Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu bağlamda kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarından bahsetmek yerinde olacaktır1. Karar verme aşaması, bir birey veya grup karar verici (DM) tarafından belirli kurallar yardımıyla gerçekleştirilen bir seçim eylemi olarak yorumlanabilir.

Seçim sonucunda verilen karar genellikle yazılı veya sözlü olarak kaydedilir ve hedefe ulaşmak için bir eylem planı (programı) içerir.

Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

Çeşitli alternatif seçenekler arasından seçim yapma yeteneği: alternatif yoksa, seçenek de yoktur ve bu nedenle de çözüm yoktur;

Amacın varlığı: amaçsız seçim bir karar olarak görülmez;

Bir karar seçerken karar vericinin isteğe bağlı bir eylemine duyulan ihtiyaç, çünkü karar verici, güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla bir karar oluşturur.

Buna göre, yönetim kararı (RM) şu anlama gelir:

Yöneticinin eylemlerinin en etkili, en rasyonel veya optimal varyantını aramak ve bulmak;

SD'nin formülasyonu ve geliştirilmesinin nihai sonucu.

En büyük ilgi, birbiriyle ilişkili aşamaların, liderin çeşitli eylemlerinin aşamalarının, zihinsel eylemlerin teknolojisinin ortaya çıkarılması, gerçeğin araştırılması ve sanrıların analizinin, hedefe doğru ilerlemenin yollarının ardışık bir değişikliği olarak kararlar alma ve uygulama sürecidir. başarmak demektir. Yalnızca bu yaklaşım, bir yönetim kararının sabit eylemini, kökeninin kaynaklarını anlamayı mümkün kılar.

Yönetim kararları için aşağıdakileri içeren bir takım gereksinimler vardır:

Kararın kapsamlı geçerliliği;

zamanlılık;

İçeriğin gerekli eksiksizliği;

yetki;

Önceki kararlarla tutarlılık.

Kararın kapsamlı geçerliliği, her şeyden önce, en eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı anlamına gelir. Ancak bu tek başına yeterli değildir. Tüm konuları, yönetilen sistemin ihtiyaçlarının tamamını kapsamalıdır. Bu, kontrol edilen sistemlerin, kontrol sistemlerinin ve çevrenin özellikleri, geliştirme yolları hakkında bilgi gerektirir. Kaynak temini, bilimsel ve teknik yetenekler, hedef geliştirme işlevleri, işletmenin, bölgenin, endüstrinin, ulusal ve dünya ekonomisinin ekonomik ve sosyal beklentilerinin kapsamlı bir analizi gereklidir. Kararların kapsamlı geçerliliği, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik bilgilerin işlenmesi için yeni biçimler ve yollar aranmasını, yani ileri profesyonel düşüncenin oluşturulmasını, analitik ve sentetik işlevlerinin geliştirilmesini gerektirir.2

Yönetimsel bir kararın zamanında olması, alınan kararın sosyo-ekonomik sistemin ihtiyaç ve görevlerini ne geride bırakması ne de aşması gerektiği anlamına gelir. Erken verilmiş bir karar, uygulanması ve geliştirilmesi için hazırlanmış bir zemin bulmaz ve olumsuz eğilimlerin gelişmesine ivme kazandırabilir. Gecikmiş kararlar toplum için daha az zararlı değildir. Zaten “olgunlaşmış” görevlerin çözümüne katkıda bulunmazlar ve zaten acı veren süreçleri daha da kötüleştirirler.

Kararların içeriğinin gerekli eksiksizliği, kararın tüm yönetilen nesneyi, faaliyetinin tüm alanlarını, tüm gelişim yönlerini kapsaması gerektiği anlamına gelir. En genel haliyle, bir yönetim kararı şunları kapsamalıdır:

A) sistemin işleyişinin ve gelişiminin amacı (hedefler dizisi);

B) bu hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar ve kaynaklar;

C) hedeflere ulaşmanın ana yolları ve araçları;

D) hedeflere ulaşmanın zamanlaması;

E) bölümler ve icracılar arasındaki etkileşim prosedürü;

E) çözümün uygulanmasının tüm aşamalarında iş organizasyonu.

Bir yönetim kararının önemli bir gerekliliği, kararın yetkisidir (yetkisi) - yönetim konusunun kendisine en üst yönetim seviyesi tarafından verilen hak ve yetkilere sıkı sıkıya uyması3. Her bir organın, her bir bağlantının ve her bir yönetim seviyesinin hak ve sorumluluklarının dengesi, yeni kalkınma görevlerinin kaçınılmaz olarak ortaya çıkması ve bunların gerisinde kalan düzenleme ve düzenleme sistemi ile bağlantılı sürekli bir sorundur.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Kanuna, tüzüğe, emirlere saygı geleneklerine uymak gerekir. Bireysel şirket düzeyinde, tutarlı bir bilimsel, teknik, piyasa ve sosyal politikanın uygulanması ve üretim aygıtının etkin işleyişi için gereklidir.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Gerekirse, sistemin varlığı için yeni koşullarla çelişen önceki kararlar iptal edilmelidir. Birbiriyle çelişen kararların ortaya çıkması, her şeyden önce, sosyal kalkınma yasalarının zayıf bilgisinin ve anlaşılmasının bir sonucudur, düşük düzeyde bir yönetim kültürünün tezahürüdür.

SD'nin benimsenmesi, yüksek düzeyde profesyonellik ve profesyonel eğitime sahip tüm uzmanların sahip olmadığı, ancak sadece% 5-10'unun sahip olduğu bir kişinin belirli sosyo-psikolojik niteliklerinin varlığını gerektirir.

Bir yönetim kararının kalitesini etkileyen ana faktörler şunlardır: bilimsel yaklaşım ve ilkelerin uygulanması, yönetim sistemine modelleme yöntemleri, yönetimin otomasyonu, kalite kararı için motivasyon vb.

Genellikle herhangi bir karar verirken değişen derecelerde üç nokta vardır: sezgi, yargı ve rasyonellik.

Tamamen sezgisel bir karar verirken, insanlar seçimlerinin doğru olduğuna dair kendi hislerine dayanırlar. Burada bir “altıncı his” var, kural olarak, en yüksek güç kademesinin temsilcileri tarafından ziyaret edilen bir tür içgörü. Orta düzey yöneticiler, aldıkları bilgilere ve bilgisayarların yardımına daha fazla güvenirler. Sezginin, devamı kesinlikle yüksek bir konum olan deneyim edinimi ile keskinleşmesine rağmen, sadece ona odaklanan bir yönetici, şansa ve istatistiksel açıdan doğru yapma şansına rehin olur. seçim çok yüksek değil.

Yargıya dayalı kararlar, birçok yönden sezgisel olanlara benzer, çünkü muhtemelen ilk bakışta mantıkları çok az görülebilir. Ancak yine de, önceki vakanın aksine, geçmişin deneyimine dayalı ve anlamlıdırlar. Bunları kullanarak ve sağduyuya güvenerek, bugün için düzeltme ile geçmişte benzer bir durumda en büyük başarıyı getiren seçenek seçilir. Bununla birlikte, sağduyu insanlar arasında nadirdir, bu nedenle bu karar verme yöntemi, hızı ve ucuzluğu ile cezbedici olmasına rağmen çok güvenilir değildir.

Diğer bir zayıflık, yargının daha önce gerçekleşmemiş bir durumla ilişkilendirilememesi ve bu nedenle onu çözme deneyiminin olmamasıdır.Ayrıca, bu yaklaşımla yönetici esas olarak aşina olduğu yönlerde hareket etme eğilimindedir bunun sonucunda başka bir alanda iyi bir sonucu kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır, bilinçli veya bilinçsiz olarak bu alana girmeyi reddeder.

Karar verme sürecini harekete geçiren güçlü bir faktör, Modern imkanlar bilgisayar ağları dahil ofis ekipmanları. Bu, teknik araçları kullanma teknolojisi olan matematik ve programlama alanında yüksek düzeyde bir kültür gerektirir. Ancak bir karar verme süreci, belirli bir seçeneği seçme süreci her zaman yaratıcı olacak ve kişiye bağlı olacaktır.

SD'nin sınıflandırılması, kalitelerini, verimliliklerini ve sürekliliklerini iyileştirmeyi mümkün kılan geliştirme, uygulama ve değerlendirmeye yönelik genel ve özel yaklaşımları belirlemek için gereklidir. SD çok çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir (Ek A). En yaygın sınıflandırma ilkeleri aşağıdaki gibidir4:

İşlevsel içeriğe göre;

Çözülecek görevlerin niteliğine göre (kapsam);

Kontrol hiyerarşisine göre;

Geliştirme organizasyonunun doğası gereği;

Amaçların doğası gereği;

Meydana gelme sebepleri ile;

Orijinal geliştirme yöntemlerine göre;

Organizasyon tasarımına göre.

SD, işlevsel içeriğe göre sınıflandırılabilir, yani. genel kontrol işlevleriyle ilgili olarak, örneğin:

A) planlı kararlar;

B) organizasyonel;

B) kontrol etmek;

D) tahmin edici.

Tipik olarak, bu tür kararlar, bir dereceye kadar tüm yönetim işlevlerini etkiler, ancak her birinde, bazı ana işlevlerle ilişkili ana çekirdeği ayırmak mümkündür.

Başka bir sınıflandırma ilkesi, çözülmekte olan görevlerin doğasıyla ilgilidir:

A) ekonomik;

B) organizasyonel;

B) teknolojik;

D) teknik;

D) çevre ve diğerleri.

Çoğu zaman, SD biriyle değil, bir dereceye kadar karmaşık bir karaktere sahip olan bir dizi görevle ilişkilendirilir.

Kontrol sistemleri hiyerarşisinin seviyelerine göre, SD, BS seviyesinde ayırt edilir; alt sistemler düzeyinde; sistemin bireysel unsurları düzeyinde. Genellikle sistem çapında çözümler başlatılır ve daha sonra temel düzeye getirilir, ancak bunun tersi de mümkündür.

Çözüm geliştirme organizasyonuna bağlı olarak, aşağıdaki SD'ler ayırt edilir:

A) tek mal sahipleri;

B) kolej;

B) toplu.

SD'nin gelişimini organize etme yönteminin tercihi birçok faktöre bağlıdır: yöneticinin yetkinliği, ekibin beceri seviyesi, görevlerin doğası, kaynaklar vb.

Hedeflerin doğası gereği, alınan kararlar şu şekilde temsil edilebilir:

A) akım (operasyonel);

B) taktik;

B) stratejik.

SD'nin ortaya çıkma nedenlerine göre, bunlar ayrılır:

A) ortaya çıkan koşulların doğası ile ilgili durumsal;

B) daha yüksek makamların emriyle (emriyle);

C) bu kontrol nesnesinin program-hedef ilişkilerinin, faaliyetlerinin belirli bir yapısına dahil edilmesiyle ilgili program;

D) proaktif, örneğin mal, hizmet, aracı faaliyetlerin üretiminde sistemin inisiyatifinin tezahürü ile ilişkili;

E) sistemdeki üreme süreçlerinin periyodikliğinden kaynaklanan epizodik ve periyodik (örneğin, tarımsal üretimin mevsimselliği, nehir raftingi, jeolojik çalışma).

Önemli bir sınıflandırma yaklaşımı, SD geliştirmek için ilk yöntemlerdir. Bunlar şunları içerir:

A) grafik-analitik yaklaşımları kullanan grafik (ağ modelleri ve yöntemleri, şerit şemalar, blok diyagramlar, büyük sistemlerin ayrıştırılması);

B) matematiksel yöntemler temsillerin, ilişkilerin, oranların, zamanlamanın, olayların, kaynakların resmileştirilmesini içeren;

C) uzman değerlendirmelerinin yaygın kullanımı, senaryo geliştirme, durumsal modellerle ilişkili buluşsal.

Organizasyon tasarımına göre, SD ikiye ayrılır:

A) katı, açık bir şekilde uygulamalarının ileri yolunu belirleyen;

B) yönlendirmek, sistemin gelişim yönünü belirlemek;

c) Esnek, sistemin işleyiş ve gelişme koşullarına göre değişen;

D) normatif, sistemdeki süreçlerin parametrelerinin ayarlanması.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izini taşır. Bu bağlamda, dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve ihtiyatlı kararlar arasında ayrım yapmak adettendir5.

Dengeli kararlar, dikkatli ve eylemlerini eleştiren, hipotezler öne süren ve test eden yöneticiler tarafından alınır. Genellikle, bir karar vermeye başlamadan önce ilk fikri formüle ederler.

Yazarları sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca üretebilen, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamayan, netleştiremeyen, değerlendiremeyen dürtüsel kararlar. Bu nedenle, kararların yeterince doğrulanmadığı ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor;

Eylemsiz çözümler dikkatli bir aramanın sonucudur. Onlarda, aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.

Riskli kararlar, dürtüsel olanlardan farklıdır, çünkü yazarlarının hipotezlerini dikkatli bir şekilde doğrulamasına gerek yoktur ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.

Tedbirli kararlar, yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler.

Listelenen karar türleri esas olarak operasyonel personel yönetimi sürecinde alınır. Yönetim sisteminin herhangi bir alt sisteminin stratejik ve taktik yönetimi için ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayalı olarak rasyonel kararlar alınır.6
1.2 Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler.
Yönetim kararlarının kalitesi, üretim sistemlerinin işleyişi ve gelişimi için çözülmesi gereken görevlerin doğasına uygunluk derecesi olarak anlaşılmalıdır. Başka bir deyişle, SD, piyasa ilişkilerinin oluşumu koşullarında üretim sisteminin geliştirilmesi için ne ölçüde daha fazla yol sağlar.

Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler, çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir - hem dahili nitelikteki faktörler (kontrol ve yönetilen sistemlerle ilişkili) hem de dış faktörler (çevresel etki). Bu faktörler şunları içerir:

SD'nin benimsenmesi ve uygulanmasıyla ilgili nesnel dünyanın yasaları;

Hedefin açık bir ifadesi - SD'nin neden benimsendiği, hangi gerçek sonuçlara ulaşılabileceği, nasıl ölçüleceği, hedef ve elde edilen sonuçlar arasında ilişki kurulması;

Mevcut bilgilerin hacmi ve değeri - SD'nin başarılı bir şekilde benimsenmesi için asıl şey bilgi hacmi değil, profesyonellik, deneyim, personelin sezgisi tarafından belirlenen değerdir;

SD geliştirme süresi - kural olarak, zaman baskısı ve acil durumlar (kaynak eksikliği, rakiplerin faaliyetleri, piyasa koşulları, politikacıların tutarsız davranışları) koşullarında her zaman bir yönetim kararı verilir;

Yönetimin organizasyon yapıları;

Yönetim faaliyetlerinin uygulama biçimleri ve yöntemleri;

SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için yöntem ve teknikler (örneğin, şirket öndeyse metodoloji birdir, diğerlerini takip ediyorsa farklıdır);

Çözüm seçimi seçeneğinin değerlendirilmesinin öznelliği. SD ne kadar olağanüstüyse, değerlendirme o kadar özneldir.

Yönetilen ve yönetilen sistemlerin durumu ( psikolojik iklim, liderin yetkisi, personelin mesleki ve niteliksel bileşimi, vb.);

SD'nin kalite ve etkililik düzeyine ilişkin uzman değerlendirme sistemi.

Yönetim kararları, toplumsal gelişmenin nesnel yasalarına ve kalıplarına dayanmalıdır. Öte yandan, SD önemli ölçüde birçok öznel faktöre bağlıdır - çözüm geliştirme mantığı, durumu değerlendirme kalitesi, görevleri ve sorunları yapılandırma, belirli bir yönetim kültürü seviyesi, kararları uygulama mekanizması, yürütme disiplini vb. Aynı zamanda, dikkatli bir şekilde düşünülmüş kararların bile, önceden tahmin edilemezlerse etkisiz olabileceği her zaman hatırlanmalıdır. olası değişiklikler durumda, üretim sisteminin durumu. 7
2. Yönetimsel kararlar alma süreci
2.1. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri
Er ya da geç, yöneticiler geçmiş olayların analizinden eyleme geçmelidir. İdeal olarak, eğer bir eylem problemin doğru bir analizi ile motive ediliyorsa, sebep arayışı sorunu çözmeye devam etmenin güvenli olduğu noktaya kadar daralır. Bununla birlikte, tüm eylemlerin bir soruna yanıt verme ihtiyacı tarafından motive edildiğini hatırlamak önemlidir. Deneyimli yöneticiler, durumu iyileştirmek, performans gereksinimlerini artırmak ve mevcut planların uygulanmasını tehdit edebilecek sorunların oluşmasını önlemek için sürekli olarak harekete geçiyor.

Şimdiki zamanda olan yönetici, gelecekte sıklıkla uygulanabilecek eylemleri (alternatifleri) seçer8. Sorun şu ki, bazen sağlam kanıtlar olmadan alternatiflerin göreli etkilerini karşılaştırmanız bile gerekebilir. Başka bir alternatif seçilirse tam olarak ne olacağını bilmenin bir yolu yoktur. Yönetici, alternatifleri göz önünde bulundurmalı, kendinden emin bir tavır almalı ve diyelim ki alternatif A'nın hedeflere B veya C alternatifinden daha iyi hizmet edeceğini belirtmelidir. Ancak bu, gerçeğe doğru ilerlemenin karmaşık bir sürecidir.

Karar verme sürecindeki mevcut belirsizlik, “karar verme” ve “karar verme” kavramları arasındaki karışıklığın göz ardı edilmediği birçok durum yaratabilir. Birçok işletmede, yöneticiler ne kadar hızlı ve kendinden emin kararlar aldıklarına göre değerlendirilir ve ödüllendirilir. Bu durumda belirsizlik bir zayıflık işareti olarak görülüyor. Yöneticilerin kararlarında hızlı ve kararlı olmaları beklenir ve zorluklar karşısında kararları uygulamaya istekli olmaları son derece değerlidir. Teorik olarak bu doğrudur, ancak pratikte bu her zaman en iyi hareket tarzı değildir.

Yönetimde kararlılık, bir karar verme ve onu gerçeğe dönüştürme yeteneği olarak görülür. Ve karar verme, en önemli bilgiyi analiz etme ve en iyi seçimi yapma yeteneğidir. Bu yeteneklerin her ikisini de uygun şekilde birleştirmek önemlidir. Sonsuz bir analizle kendini felç etmek, anlık bir hevesle karar vermek kadar istenmeyen bir durumdur.

Firma yönetimi için karar verme sürecinin merkezinde, hangilerinin (tamamen veya kısmen) hatalı kararlara ve tatmin edici olmayan sonuçlara yol açabileceğini göz ardı eden dört temel ilke vardır. Bu ilkelere uyum, organizasyonun her seviyesinde kaliteli kararlar almayı mümkün kılar.

İlk ilke, örgütsel uyum ilkesidir. Organizasyon şekli, hem karar verme sürecini hem de bunların uygulanması üzerinde kontrolü kolaylaştıran iletişimin sorunsuz uygulanmasına uyarlanmalıdır. Yetki ve sorumlulukların giderek "elden ele" geçtiğini hesaba katmamak mümkün değil. Sadece yöneticileri kararlarının sonuçlarından sorumlu tutarak en iyi liderlik üretilebilir.

İkinci ilke, politikaların, stratejilerin ve hedeflerin, günümüz ihtiyaçlarının ötesine geçen yeni faaliyetlerle ilgili genel kararların alınmasına izin verecek kadar net bir şekilde tanımlanması gerektiğidir.

Üçüncü ilke, yöneticiler arasında etkin iletişimi sürdürmek için gerekli olan değişen ortam hakkında yeterli güvenilir veriye sahip olmayı gerektirir. Üst düzey ve organizasyonun işleyen birimlerinin alt seviyeleri. Mevcut verileri, üst düzey yöneticilerin emrinde yalnızca gerçekten ihtiyaç duydukları gerçeklere sahip olacak ve alakasız gerçeklerle aşırı yüklenmeyecek şekilde seçmek son derece önemlidir.

Dördüncü ilke, onsuz sayısız olasılığın kullanılmadığı bir esneklik sağlar. İdeal koşullar altında (doğru kriterler, net hedefler ve eksiksiz bilgi), karar vericilere çok az ihtiyaç olacaktır. Bir bilgisayar herhangi bir soruya cevap verebilir. Ne yazık ki, ideal bir dünyadan uzakta yaşıyoruz ve organizasyon için en iyi yönleri belirlemek için nitelikli yöneticilere sürekli ihtiyaç var. Doğası gereği, listelenen ilkeler evrenseldir ve yönetim ve girişimcilik faaliyetlerinde uyulmalıdır.

Konuşmayı bu perspektiften sürdürürsek, yöneticilerin genellikle belirli yükümlülüklerle ve bunları uygulama ihtiyacıyla bağlantılı kararlar aldıklarını not ediyoruz. Bir karar verildikten sonra, onu değiştirmek zordur. Karar vermede alternatifleri analiz etme prosedürü, nedensel analiz prosedüründen farklıdır.

Kararın kendisi çeşitli biçimler alabilir ve şunları temsil edebilir: standart çözüm altında sabit bir dizi alternatifin bulunduğu; ikili karar (evet veya hayır); çok değişkenli çözüm (çok çeşitli alternatifler vardır); eylem gerektiğinde ancak uygulanabilir alternatifler olmadığında yenilikçi bir çözüm9.

En yaygın çözüm türü standart çözümdür. Bunu yapmak için gereken analitik adımlar, diğer karar türleri için de geçerlidir. Herhangi bir karar verirken, bir yöneticinin tecrübesi ilk adımdan dahil edilir ve bu süreç boyunca kullanılır. Sebep-sonuç analizinde yöneticilerin “favori nedenleri” konusunda dikkatli olmak gerekiyorsa, o zaman karar vermede kişi “favori alternatiflerin” kurbanı olabilir. Bu durumda, “favori seçenek” tercihi tüm analizi çarpıtabilir ve bilinen bir seçime yol açabilir.10
2.2. Yönetimsel karar verme sürecinin aşamaları
Kural olarak, yönetsel karar verme sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması için bir yöneticinin sekiz ana aşamadan geçmesi gerekir.

İlk aşamada, asıl görev, çözümün hedefini doğru bir şekilde belirlemektir. Herhangi bir karar verme süreci, karar verme ihtiyacının farkındalığıyla başlamalıdır. Her şeyden önce, yapılacak seçimle ilgili soruyu sormak önemlidir. Bu tür sorular üç görevin yerine getirilmesine katkıda bulunur: kararın bir seçim yapma ihtiyacı ile bağlantısını göstermek; alternatif arayışında yönü belirlemek; hedefin dışında kalan alternatifleri hariç tutun.

Kararın amacının beyanının doğruluğunu sağlamak için yönetici aşağıdaki soruları cevaplamalıdır:

1. Hangi seçimi yapmaya çalışıyorum? Bu soru bir başlangıç ​​noktası sağlar. Sonraki iki soruyla netleşecek.

2. Bu çözüm neden gerekli?

3. Son karar neydi? Bu soru, tüm kararların bir zincir oluşturduğu kavramından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, bu çözümün içindeki yerini bulmak çok önemlidir. Örneğin, kararın amacının, çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelik önlemlerin uygulanması için bir eğitim programı seçmek olduğunu varsayalım. Böyle bir hedef belirlemeden önce, “Çalışma koşullarının iyileştirilmesinin ekipteki ahlaki iklimi iyileştirme sorununu çözeceğinden emin miyiz?” Sorusuna cevap vermek gerekiyor. Durum buysa, yeni bir soru ortaya çıkıyor: “Bir eğitim programının gerekli olduğuna ikna olduk mu?” Önceki kararların ciddi analizler sonucunda alındığı gerçeğinden hareketle ancak bu soruları cevaplayarak yola devam edilebilir.

İkinci aşama, karar kriterlerinin oluşturulması ile ilgilidir. Kararlar öncelikle elde edilen sonuçlara göre değerlendirildiği için, seçim sürecine onların değerlendirmesinden başlamak mantıklıdır. Bu sonuçlar "karar kriterleri" olarak adlandırılır ve fiilen yapılan seçimlerin temelini temsil eder. Yöneticilerin neyi başarmak istedikleri konusunda net olmaları önemlidir. Bu durumda anahtar soru şudur: “Bir seçim yaparken hangi faktörler dikkate alınmalıdır?” Bu soru, bir çözüm seçerken dikkate alınması gereken bir dizi faktöre yol açar. Grup kararı alma durumunda, böyle bir soru sormak, faaliyetleri bu karardan etkilenmesi gereken kişilerin varsayımlarını ve gereksinimlerini ifade etme fırsatına sahip olacağını varsayar.

Üçüncü aşamada yönetici, kriterleri kuruluş için önemlerine göre böler. Kriterlerin farklı anlamları vardır. Örneğin, bazı kriterler zorunlu kısıtlamalardır, diğerleri ise yalnızca istenen özellikleri yakalar. Yeterince etkili bir karar vermek için, kriterleri katı kısıtlamalar ve onsuz yapamayacağınız arzu edilen özelliklere bölmek gerekir. Ardından, istenen olarak sınıflandırılan kriterleri sıralamak önemlidir. Yönetimsel kararlar alırken, elbette tavizler kaçınılmazdır. Örneğin, daha düşük bir fiyata daha hızlı teslimatı mı tercih edersiniz? Daha iyi hizmet için onarım hızınızı feda etmeye hazır mısınız?

Dördüncü aşama, alternatiflerin geliştirilmesidir. Standart çözümleri tartışırken, bu bir sorun değildir. Örneğin, yeni bir yiyecek çıkışının farklı konumlarını karşılaştırırken. Diğer çözüm türleri, özellikle yenilikçi olanlar düşünüldüğünde, bu adım daha zordur.

Beşinci aşama, bir önceki aşamada geliştirilen alternatiflerin karşılaştırılması için ayrılmıştır. Nitelikli karar verme, bir dizi alternatif geliştirmeyi, bunları karşılaştırmayı ve en iyisini seçmeyi gerektirir. Bazen tüm çözümler iyi görünür ve hiçbiri üstün görünmez. Bu nedenle, bir seçim yapmak için yöneticinin alternatifleri karşılaştırmak için bazı araçlara ihtiyacı vardır.

Bunlardan bazılarını ele alalım. Bu nedenle, her şeyden önce, alternatifler hakkında bilgi toplamakla başlamak arzu edilir. Çoğu durumda, alternatifler başlangıçta "Bütün bu işlerin yan tarafta yapılmasını ayarlayabiliriz" veya "Geçici işçi tutabiliriz" gibi çok genel terimlerle tanımlanır. Ancak alternatifleri karşılaştırabilmek için, seçimin özünü anlamak, örneğin şu soruları yanıtlamak gerekir: “İşi yan tarafta yapmak ne kadara mal olacak?”, “Bu olabilir mi? verimli bir şekilde yapılır mı?”, “İş ne zaman bitecek?” ve benzeri.

Alternatifler hakkında yeterli veri olmadan, bunların göreceli değerlerini karşılaştırmak pek mümkün değildir. Toplanan bilgiler, kriterlerin her biri için gereksinimlerin karşılanma derecesini ölçmeye yardımcı olacaktır. Veri toplama planlı bir süreçtir, bilgiye erişildiğinde keyfi bir yanıt değildir. Yönetici alternatifleri açıkça tanımladıktan sonra şu soru gündeme gelebilir: “Veriler nasıl sistematize edilir ve karşılaştırılır?” Burada aşağıdakilere uymak gerekir temel prensip: “Çözümleri her zaman kriterlerle karşılaştırın, asla bir çözümü diğeriyle karşılaştırmayın. Sürekli olarak alternatifleri karşılaştıran ve sonunda kararın amaçlarını ve sonuçlarını gözden kaçıran yöneticileri etkileyen bir hastalık olan karar körlüğünden kaçınmak önemlidir.

Etkili çözüm arayışının aynı aşamasında, başka bir rahatsızlık ortaya çıkabilir - analitik "felç". Alternatifler hakkında bilgi toplanması kendi içinde bir amaç haline geldiğinde ortaya çıkar. Karar verme, mevcut en iyi bilgilere dayanarak en iyi seçeneği bulma sürecidir. Bu arada, karar vermek için tüm gerçeklerin, verilerin ve gerekli malzemelerin mevcut olduğu bir duruma ulaşmak pek mümkün değildir. Alternatifleri kriterlerle eşleştirme süreci, karar vericinin temel bilgi kaynaklarına odaklanmasına yardımcı olma girişimidir. Karar vermenin bu "rahatsızlıkları"nın her ikisi de, öncelikle alternatiflerden ziyade kriterlere odaklanılarak "tedavi edilebilir".

Çeşitli seçeneklerin sonuçlarını değerlendirme kriteri genellikle kararların amacına göre belirlenir. Aynı zamanda, belirli bir olayın hedefe12 ulaşılmasına ne derece katkıda bulunduğunun ölçülmesine ihtiyaç vardır. Çatışmaları çözmek için sonuçların ortak bir ölçü birimine ihtiyaç vardır. Onsuz, örneğin, malların nakliye maliyetini en aza indirmeye yol açan bir alternatifi, teslimat süresini en aza indirmeye izin veren bir alternatifle karşılaştırmak imkansızdır. bu alternatiflerin sonuçlarını karşılaştırmak için aynı sınıfa ait olmaları gerekir. Bir ölçekteki ölçümleri (teslimat maliyeti) başka bir ölçekte sonuçlara (teslim süresi) nasıl çevirebiliriz veya her ikisini de üçüncü bir ölçekte nasıl ölçebiliriz? Ayrıca, farklı ölçeklerdeki kazanımları nasıl ilişkilendireceğimizi bilmeliyiz.

Ekonomiyle ilgili olarak, ne yazık ki, tüm sonuçları maliyetler ve karlar üzerindeki etkisi açısından ifade etmenin imkansız olduğunu, dolayısıyla parayı evrensel bir ölçü birimi olarak kullanmanın zor olabileceğini söyleyebiliriz.

Altıncı aşamada, belirli bir alternatifin seçilmesi durumunda firmanın maruz kalabileceği risk belirlenir. İş dünyasında risk tanımlaması, yöneylem araştırması modellerindeki karmaşık olasılık analizlerinden tamamen sezgisel tahminlere kadar değişebilir ve bunlar şu tür sorularla temsil edilebilir: "Bir fiyat artışını duyurduğumuzda onlar (müşteriler veya rakip üreticiler) ne yapacaklarını düşünüyorsunuz?" Yöneticiler için hızlı ve verimli bir şekilde kullanılabilen ve karmaşık matematiksel araçlar gerektirmeyen bir çalışma aracıyla ilgileniyoruz.

Risk alanını doğru bir şekilde tanımlamak için alternatifleri sırasıyla değerlendirmek ve her birinin uygulanması halinde karşılaşılabilecek zorlukları tahmin etmeye çalışmak gerekir. Bir alternatifin benimsenmesiyle ilişkili sapmaların, kural olarak, diğer alternatiflerin uygulanması durumunda olası sapmalarla hiçbir ilgisi olmadığı için, alternatifi dikkate almanın önemini vurguluyoruz.

İşte bazı risk durumları. Örneğin, binanın inşaatı zamanında tamamlanmazsa, berber dükkanının açılmasının ertelenmesi gerekecektir. Veya başka bir örnek. Yaz aylarında kampüs talebi düşerse, emtia geliri azalabilir. Bu tür riskler, iş hayatında göz önünde bulundurulması gereken bazı tipik yan etkileri karakterize eder.

Yedinci aşamada, çözüm geliştirici bir risk değerlendirmesi yapar. Bir risk olduğunu bilmek önemlidir, ancak yeterli değildir. Önemi belirlenmelidir. Risk değerlendirmesi, olasılık ve ciddiyet gibi faktörleri dikkate alır. Olasılık faktörü yardımıyla, bir olayın gerçekten olacağına dair bir yargı oluşturulur. Şiddet faktörü, meydana gelirse olayın durum üzerindeki etkisinin derecesi hakkında bir yargı oluşturmanıza olanak tanır.

Sekizinci aşamada bir karar verilir. Risk derecesinin nicel göstergeleri, bilinçli bir karar vermeye yardımcı olur. Sonuçta, bu veriler alternatiflerin performansını karşılaştırmanıza izin verir. Unutulmamalıdır ki, risk göstergelerinin karşılaştırılmasına izin verecek bir formül olmadığı sürece, birbirleriyle doğrudan ilişkili değildir. Bu nedenle şu soru sorulmalıdır: “Elde edilebilecek ek verimlilik, aldığım riske değer mi?” Genellikle yöneticiler riski en aza indirmeye çalışmazlar, kabul edilebilir ve kontrol edilebilir risk alırlar. Bir seçim yapmak, yönetici analiz eder, bir dizi yargıyı tartar. Bu yargıları net bir şekilde sıralamak çok önemlidir. Sonuçta verilecek karar, belli bir miktar değer yargısına dayanmaktadır. Bununla birlikte, girişimcilik uygulamasında ikili olarak adlandırılan belirsiz (ikili) kararlar da vardır. İkili çözüm, taban tabana zıt iki alternatif sunar. Genellikle bunlar “evet / hayır”, “ya ​​/ veya” seçimini zorlayan rakip alternatiflerdir. Örneğin başka bir atölye açmak ya da açmamak. Bu kararlar yüksek derecede belirsizlik ile karakterize edilir. Alternatiflerin kısa doğası, kararı verenleri, çoğu zaman seçimi felce uğratan zıt kutuplar almaya zorlar. İkili çözüm, doğal olmayan bir durumu yansıtır. Bu doğal olmayanlık, seçime getirilen kısıtlamalardan kaynaklanmaktadır. "Evet ya da hayır", "yapmak ya da yapmamak" gibi kısıtlamalar seçenekleri keskin bir şekilde daraltır. Bu nedenle, çok az karar bu formda sunulmalıdır. Çoğu ikili durum, sorunun ciddi ve derinlemesine bir analizinin yapılmamasının bir sonucu olarak ortaya çıkar.

İkili durumların ortaya çıkma nedenleri arasında şunlar yer alır13:

1. Karar alma sürecini üst yöneticilere yönlendirmek. Astlar, tedarikçiler veya bir kararı etkilemek isteyen diğerleri genellikle kararı ikili biçimde sunar. Kasıtlı veya kasıtsız böyle bir girişim, yarışmacının çıkarları doğrultusunda bir seçim yapmaya zorlamayı amaçlar.

2. Problemin yüzeysel analizi. Aynı hedeflere ulaşmanın farklı yolları olup olmadığı hakkında sorular sormak, birçok organizasyonda kabul edilebilir bir davranış olarak görülmemektedir. Sonuç olarak, ikili çözüm bir yaşam biçimi haline gelir.

3. Çalışmak için zaman eksikliği optimal çözümler. Zaman kısıtlamalarının baskısı altında, basitçe bir hareket tarzı seçmek, çözülecek problemin kendisinin geçerliliğini belirlemekten daha hızlıdır. Pek çok firmada "evet" veya "hayır" demenin sorumluluğunu alma isteği ve yeteneği geliştirilmekte ve teşvik edilmektedir. Kararlılığı teşvik etmenin, onu karar vermenin kendisiyle özdeşleştirmeye yol açabileceği konusunda uyarılmalıdır. Bu koşullar altında, gerçeklerin ciddi bir analizi, durgunluk ve reasürans olarak algılanmaya başlar. Ve sonra ikili karar, bir yöneticinin etkinliğini değerlendirmek için genel olarak tanınan ve belirleyici bir kriter haline gelir.

4. Bazı durumlarda ikili çözümlerin gerekçesi. Yöneticinin karar zincirini göz önünde bulundurarak en spesifik düzeye geldiği durumlar vardır: evet veya hayır. Bu durum genellikle bilinçli olarak verilen bir dizi kararın sonucu olarak gelişir ve bu zincirdeki nihai karardır. Geçerli bir ikili duruma bir örnek, özellikle tek bir arz kaynağı olduğunda, yap ya da satın al kararı olabilir.

Çoktan seçmeli bir karar verirken, ilk iki adım standart karar sürecini takip eder. Bu, kararın hedefini belirlemek ve karar verirken kullanılması gereken kriterleri belirlemektir. Kriterler ayrıca kısıtlamalara ve arzu edilen özelliklere bölünmeli ve ikincisi, göreceli değerlerine göre sıralanmalıdır. Ancak, bu durumda, alternatiflerin karşılıklı karşılaştırmalarına dayalı olarak göreceli değerlerini belirlemek için kriterler kullanmanın imkansız olduğu gerçeğini dikkate almak önemlidir, çünkü örneğin elli veya daha fazla alternatifi karşılaştırmanın zorlukları pratik olarak aşılmazdır. Bu nedenle ölçüt listesinin, her alternatifin kendi içinde değerlendirilmesine ve daha doğru bir seçim yapılmasına olanak sağlayacak mutlak bir ölçüm ölçeğine dönüştürülmesi gerekmektedir.

En Çok İlgi modern yönetim Bazı yenilikleri, yani daha önce bilinmeyen bir alternatifin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlayan yenilikçi bir karar verme sürecini gösterir. Yöneticiler genellikle kendilerini, sorunları çözmek veya sonuçlara ulaşmak için yeni ve daha iyi yollar geliştirmeleri gereken bir durumda bulurlar. Ve bu en iyi şekilde yenilikçi bir süreçle yapılır.

Bilinen alternatiflerden hiçbirinin uygun olmadığı durumlarda kriter optimizasyon yöntemi kullanılabilir. ana fikir Bu method bilinen alternatiflerin en iyi özelliklerini birleştirmenin daha verimli bir çözüme yol açabileceği varsayımından oluşur. Bu prosedür, geleneksel alternatif geliştirme yöntemlerinin kabul edilebilir sonuçlar vermediği veya veremediği durumlarda karar vermeye yardımcı olmak için kullanılır.

Kriter optimizasyon yöntemini uygulamadaki ilk adım, tam liste istenen nihai sonuçlar, yani kriterler. Henüz alternatif olmadığı ve değerlendirilecek bir şey olmadığı için “tasarım kriterleri” olarak adlandırılmaktadır. Alternatifler oluşturmaya yönelik kriterler, teşvikler sağlar ve fikirlerin yaratıcı sunumu için yön belirler.

İkinci adımda, her bir kriter sırayla alınır ve istenen nihai sonuca ulaşmak için "ideal" çözümler oluşturulur.

Bu noktada herhangi bir alternatif değerlendirilmemektedir. Şu anda şu yargıya rehberlik edilir: “Bu kriteri ideal olarak karşılayan bir alternatif neye benzeyebilir?” Bu süreç, optimal kriterler (fikirler) belirlenene kadar her kriter için tekrarlanır.

Yenilikçi fikirlerin gerekli olduğu kriterlere dayalı karar vermenin bu aşamasındadır. Bu en iyi şekilde elde edilir beyin fırtınası' veya başka bir grup yaratıcılığı biçimi. Burada, yukarıda özetlenen yenilikçi faaliyet organizasyonunun temel ilkelerini takip etmek özellikle önemlidir. Fikir üretme özgürlüğü, nihai yenilikçi çözümü oluşturacak bileşenlerin bulunmasını daha olası kılar. Her bir kriter için ayrı ayrı optimal fikirlerin bir listesi derlendikten sonra, onları değerlendirmek ve bunlara dayalı birleşik, karmaşık bir alternatif oluşturmaya çalışmak önemlidir. Bireysel kriterlere göre optimal fikirleri nihai bir alternatifte birleştirmeye başlarken, her şeyden önce bunların karşılıklı uyumluluk açısından kontrol edilmesi gerekir. Bu aşamada yöneticinin yetkin yargısı kilit rol oynar. Çünkü fikirler iki kritere göre birbiriyle çelişiyorsa, bunlardan hangisinin birleştirilmiş versiyona dahil edileceğini belirlemek gerekir.

Bir sonraki adım, karşılıklı destekleri için en iyi fikirlerin her birini karşılaştırmaktır. Birbirlerini karşılıklı olarak güçlendiren ve tamamlayan doğal kombinasyonlar haline gelebilirler. Bu tür eleman kombinasyonları hemen bağlanmalı ve gelecekteki bir nihai alternatif için temel olarak kullanılmalıdır. Tüm bu çalışmaların sonucu, etkili bir yenilikçi "sinerjik alternatife" dönüşecek böyle bir fikir kombinasyonu olmalıdır. Sinerjik bir alternatif, kümülatif etkisi, ayrı ayrı alınan bu fikirlerin etkilerinin basit toplamını aşan fikirlerin bir kombinasyonudur.

Kriter optimizasyon yöntemi birkaç alternatif verdiyse, karar verici standart karar prosedürüne başvurabilir ve bu alternatifleri karşılaştırabilir. Uygulanan kriter optimizasyon yöntemi sadece bir alternatif sunduğunda, ilk tasarım kriterleri onun değerlendirilmesi için bir araca dönüşür.

Rusya'da yükselen pazardaki yöneticilerin dikkat ettiği önemli bir konu, ticari risk ve onu yönetme sorunudur. Burada dikkati hak eden birkaç şey var. Birincisi, piyasadaki risk her zaman kişileştirilir. İkincisi, bir risk faktörünün varlığı, girişimcileri paradan ve kaynaklardan tasarruf etmeye, firmaları sermaye yatırımlarını aşırı analiz etmeye, kaynak satın almaya, yüksek nitelikli işe almaya zorlayan bir tür teşviktir. işgücü. Üçüncüsü, girişimciliğin ayrılmaz bir özelliği olarak risk, ancak dikkatli hesaplamalar ve analizlerden sonra kabul edilmelidir.

İkili bir çözüm her zaman doğasına göre değerlendirilmelidir. Yani, niteliksiz yönetimin ve yüksek derecede belirsizliğin bir sonucudur veya belirsizliğin ortadan kaldırıldığı bir yönetim kararının dikkatli bir analitik gelişiminin sonucudur.

Kriter optimizasyonu yöntemi, yöneticilerin bir karar vermek için alternatifleri başarılı bir şekilde tasarlamasına ve ardından iş pratiğinde uygulanmasına yardımcı olur.

Post-endüstriyel çağda toplumun geçişi ve yüksek teknolojiler bilgi kaynaklarını aktif dolaşıma sokar ve uzmanların kalifikasyon gereksinimlerini daha da artırır. Ancak, diğer tüm kaynak türlerini rasyonel bir şekilde yönetmeyi mümkün kılan bilgidir. Bilginin yoğun kullanımı, ürünlerin malzeme ve enerji tüketimini önemli ölçüde azaltabilir. Herhangi bir ekonominin temel sorunu, sınırlı kaynakların üstesinden gelmektir. Ancak mevcut kaynaklar çeşitli şekillerde kullanılabilir. Buradaki anahtar, ekonomik kaynakların nerede ve nasıl yoğunlaştırılacağına karar vermektir. Ana, öncelikli yönü çözmek için kaynakların doğru zamanda, doğru yerde yoğunlaştırılması - bu, bilgi ekonomik bir karar vermede yardımcı olur.

Bilgi, bir girişimcinin madde ve enerjiyle yaptığı manevranın temelidir. Mal veya hizmet üretimini daha verimli ve uygun maliyetli bir şekilde nasıl organize edeceğinize karar vermenizi sağlar. Bilgi ve enformasyon stratejik kaynaklar haline geliyor çünkü ampirik bilgi ve günlük deneyim ile birlikte ekonomik aktivite sistematik teorik bilgi doğrudan dahil edilir. Örneğin, robotların ve esnek üretim sistemlerinin kontrol programlarına gömülü bilgiyle aynı, doğrudan bir üretici güç haline gelir.

Ekonomik hedeflere ulaşmak için, bir girişimcinin aşağıdakiler hakkında bilgi şeklinde desteğe ihtiyacı vardır. profesyonel bilgi, seçilen iş alanının özellikleri. Gerekli bilgiler, birden çok kaynak ve depolama konumu arasında dağıtılır. Uygulamalı bilişimin amacı, bilgiye erişimi hızlandıracak şekilde bilgiyi toplamak, tematik olarak birleştirmek ve işlemek ve insan kullanıcı tarafından yorumlanmaya uygun bir biçimde sunmaktır. Ayrıca, bugün bilgisayar biliminde toplanan bilgilerin türü ve kullanılan bilgi ortamının türü konusunda herhangi bir kısıtlama yoktur. Bilişim araçları, çeşitli bilgileri "tek bir yerde" birleştirmenize ve kapsamlı bir bilgi kaynakları alanı oluşturmanıza olanak tanır. Bu da belirsizliği ortadan kaldırır ve istenen bilgiyi elde etme olasılığını artırır. İşletme (en azından merkez ofisi) verimli bir işletme olarak kabul edilebilir. bilgi Merkezi. Bu tür bilgi akışlarını birleştirir.

Dış iş ortamı (veya makrosfer) - işletmenin dışında faaliyet gösteren bir dizi ekonomik ve politik varlık ve bunlar ile işletme, gerçek ve potansiyel müşterileri ve rakipler arasında gelişen ilişkiler. Uzmanlara göre, işletme için en büyük fırsatlar, personelin niteliği ve teknolojik taban tarafından sağlanmaktadır ve en büyük tehlike yabancı firmaların rakipleri adına beklenmedik eylemlerden oluşur.

Dahili iş ortamı, bilgi akışlarının doygunluğunu ve iletişim akışlarının yoğunluğunu ve ayrıca üretimde ortaya konan ve üretilen bilgiyi belirleyen ekip içindeki ilişkidir.

göre girişimci modern tahminler faaliyetlerinde üç rol oynar:

bilgi alıcısı;

Bilgi dağıtıcısı;

Dış dünyanın profesyonel temsilcisi.

Girişimcinin bilgi rollerini nasıl oynadığı, profesyonel bilgi akışlarını nasıl organize ettiği, büyük ölçüde işletmenin verimliliğine bağlıdır. Ancak bir işletmenin performansı yalnızca bilgi miktarıyla değil, girişimcinin doğru bir şekilde anlaması ve değerlendirmesi gereken kalite ile de belirlenir.

Bilgi, bir işletmenin verimliliğini artırmak için ana kaynaklardan biridir, çünkü aşağıdakileri yapmanızı sağlar:

İşletmenin stratejik amaç ve hedeflerini belirlemek ve açılan fırsatları kullanmak;

Bilgilendirilmiş ve zamanında yönetim kararları almak;

Ortak hedeflere ulaşmak için çabalarını yönlendirerek farklı birimlerin eylemlerini koordine edin.

Bu nedenle, herhangi bir işletme aşağıdaki ana alanlarda çalışmaları organize eder ve sistematik olarak yürütür:

Sorunların belirlenmesi ve bilgi ihtiyaçlarının tanımlanması;

Bilgi kaynaklarının seçimi;

Bilgi toplama;

Bilginin işlenmesi ve eksiksizliğinin ve öneminin değerlendirilmesi;

Seçilen alanlarda bilgi analizi ve eğilimlerin belirlenmesi;

İşletmenin davranışı için tahminlerin ve alternatiflerin geliştirilmesi;

Çeşitli eylemler için alternatiflerin değerlendirilmesi, strateji seçimi ve stratejik planların uygulanması için yönetim kararlarının kabulü.

Modern iş dünyasının bilgi zenginleştirmesi en karakteristik özelliğidir. Kazanan, açılan fırsatlarla ilgili bilgileri daha etkin bir şekilde toplayan, işleyen ve kullanandır.14
3. Yönetimsel karar almayı sağlamak için bilgi araçları
3.1. Bilgi kaynaklarının türleri
Ekonomide üç ana bilgi akışı ortaya çıkar, yayılır ve gelişir:

Yüksek teknoloji ürünlerinde somutlaşmış bilgi şeklinde var olan bilgiler;

Kısmen buluşlar, patentler, lisanslar şeklinde, ancak esas olarak üretim becerileri ve teknikleri şeklinde kaydedilen, insanın mesleki bilgisini yansıtan bilgiler;

Kontrol problemlerinin pratik çözümünün sanatı, yöntemleri ve teknolojisi hakkında bilgi modern üretim, yüksek kaliteli ürünlerin bile üretiminde satış pazarlarını fethetme konularında.

Tüm bu bilgi akışları, işçilerin en nitelikli ve yaratıcı bölümünün çalışmalarının entelektüel bileşeninin bir sonucu olarak yer almaktadır. Modernitenin bir özelliği ve en önemli özelliği, işçilerden üst düzey yöneticilere kadar tüm meslek gruplarının bilgi bileşenine katkıda bulunmasıdır. Üreticiler arasındaki üretim ilişkileri zincirindeki herhangi bir halkanın kopması, bilgi kaybına ve bunun sonucunda ürün kalitesinde bozulmaya yol açmaktadır.

Filozoflar bilgiyi, çevremizdeki dünyayı bilmenin pratikte test edilmiş bir deneyimi, insan düşüncesindeki gerçekliğin bir yansıması olarak tanımlarlar. Bilgi, insana ait olandır.

“N. Wiener'in tanımına göre bilgi, elde edilen içeriğin bir tanımıdır. dış dünya ona uyum sağlama sürecimizde ve duyularımızın ona uyum sağlama sürecinde. Bilgi edinme ve kullanma süreci, dış çevrenin olasılıklarına ve bu ortamdaki yaşam etkinliğimize uyum sağlama sürecimizdir.

Bilgi, başkaları için, orijinal canlı taşıyıcılarından (üretici) yabancılaştırılan ve mesaj haline gelen (az ya da çok işlenmiş) bilgidir. Bunlar, makalelerde, kitaplarda, patent açıklamalarında, sözlü iletişimlerde, yönetim belgelerinde, proje belgelerinde, modellerde, algoritmalarda, programlarda vb. yoğunlaşan bilgileri içerir. Hemen hemen her girişimcinin kendi yönetim tarzı vardır, bu nedenle bir yerde iyi işleyen bilgi başka bir yerde kullanılamaz olabilir. Aynısı bilginin uluslararasılaşması olgusu için de geçerlidir: yalnızca genel bilimsel bilgi uluslararasıdır.

Pek çok yaklaşımın sentezine dayanarak, diğer şeylerin yanı sıra modern yasal sesi de dikkate alınarak “bilgi” teriminin aşağıdaki tanımı verilebilir: bilgi, yabancılaştırılmış bilgidir, belirli bir dilde üzerinde işaretler şeklinde yazılmış bilgidir. malzeme taşıyıcı, yazarın katılımı olmadan çoğaltılabilir ve kamuya açık iletişim kanallarına aktarılabilir15.

SAYFA SONU-- Bilgi miktarı.

Sıradan bir bakış açısından, bilgi miktarının konuşmanın uzunluğu veya metnin hacmi ile çok az ilgisi vardır. İçeriğe bağlı olarak bir bilgi mesajı alınır ve yorumlanır. Ancak, örneğin baskıda, bilgi miktarı için alfabenin karakter sayısı veya metnin sayfa sayısı standart olarak kabul edilir.

teknik olarak bilgi sistemi ah her yeni sinyal, görüntülenmesi için kaynaklar gerektirir. Bu nedenle mesajların uzunluğu bilgi miktarının bir ölçüsüdür, bilgi sinyalini ölçmek için bu standart seçilmelidir. Teknik dilin tüm alfabesini iki karaktere indirme arzusuyla haklı çıkar: nokta, çizgi; kapalı, açık; Kırmızı yeşil; Tam olarak değil; "1" ve "0". Harfleri, sayıları ve diğer karakterleri kodlamak için ikili sayılar adı verilen "1" ve "0" dizilerine ihtiyacımız var. Teknik sistemlerde bilgi standardı olarak bayt adı verilen sekiz bitlik ikili sayılar kullanılır. Ve bilgi miktarını ölçmek için basit bir kural getirildi - bir metni temsil edecek bayt sayısı, bu metnin doğal dilindeki karakter sayısına eşittir.

Bir bilgi birimi - bir bayt - bit olarak adlandırılan sekiz ikili birimden oluşur. Bu nedenle, pratik olarak teknik bilgi sistemlerinde, bilgi miktarının iki eşit standardı kullanılır - bitler ve baytlar.

Bilgi kalitesi.

Bu gösterge önemlidir, ancak belirsizdir. Aynı bilgiler çeşitli anlamlar(değer) aynı kişi için, ancak farklı zaman veya birkaç kişi için. Genel olarak, bilgi, bir kural olarak, sürekli öneme sahip bir bilgi olmasına rağmen (örneğin, doğanın temel yasaları, doğum günleri ...) olmasına rağmen, zaman içinde değerini korumaz.

Bilginin kalitesini değerlendirmek için üç yaklaşım (kriter) benimsenmiştir: belirsizlik durumunu azaltmak, hedefe ulaşmak ve eş anlamlıları artırmak.

İstatistiksel bilgi teorisi, bilginin bir mesaj alındıktan sonra belirsizliğin azaltılmasının bir ölçüsü olarak alındığını varsayar. Bu nedenle, bir mesaj almak, önceden oluşturulmuş resmi değiştiren ek bilgi almakla eşdeğerdir. Alınan mesajın özü hakkında a priori bilgi ne kadar az olasıysa, o kadar büyük değişikliklere neden olacağı açıktır. Burada şunu belirtmek önemlidir. iletilen bilgi– mesaj, alıcı tarafça anlaşılan bir kodla iletilmelidir. Kodu bilmek, iletişim kanalındaki bazı bilgilerde bozulma olsa bile bilgileri doğru bir şekilde almanızı ve yorumlamanızı sağlar.

Net bir amacı olan sistemler için bilginin değeri, amaca ulaşma olasılığındaki artış olarak ifade edilebilir. Ekonomik sistemlerde bilginin pragmatik değeri son derece yüksektir: bir ekonomik sistemin verimliliğini k kat artırmak için, kanalların bant genişliğini ve oluşturulan, iletilen ve işlenen mesajların hacmini yaklaşık k + k oranında genişletmek gerekir. zamanlar.

Mesaj, bir bilgi aktarımı biçimidir - kavramlarda, yargılarda ve kavramların imgelerinde nesnelerin ve süreçlerin düzenli bir yansımasıdır16. Bir mesajı algılamak ve özümsemek için, sisteme bir eş anlamlılar sözlüğü şeklinde sunulan belirli bir miktarda bilgiye sahip olmak gerekir - bunlar arasındaki anlamsal ilişkileri gösteren sistematik bir kavramlar sözlüğü. Alınan mesaj eş anlamlılar sözlüğü ile karşılaştırılır, ardından:

Tam bir uyumsuzluk varsa anlaşılmıyor;

Tam bir eşleşme ile, ona hiçbir şey eklenmez ve bilgilendirici olarak kabul edilmez;

Kısmi bir eşleşme ile yeni kavramlar ekleyerek eş anlamlılar sözlüğüne zenginlik katar.

Bu nedenle, bilginin değeri, algılanan taraf tarafından mesajı alırken ve yorumlarken eş anlamlılar sözlüğünün genişlemesinin, gelişiminin bir ölçüsü olarak anlaşılmaktadır. Bir girişimci, bilgiyi değerlendiren bir uzmanın bilişsel (anlamsal) filtresi aracılığıyla, karar vermeye ve hedeflere ulaşmaya katkıda bulunan genel akıştan ilgili yararlı bilgileri seçerek, girişimci fikrini uygulamak için fırsatların sınırlarını belirler. Günümüzde, makinelerin yüksek üretkenliğine ek olarak, elektronik bilgi dağıtımı, en yüksek esnekliği, programlanabilir üretimi, küçük serileri verimli bir şekilde üretme ve karmaşık bireysel siparişleri hızla yerine getirme yeteneğini sağlar.

Veri tabanı.

İşletmeler, belirli bir işletme tarafından yürütülen projelerle ilgili bilgileri bilgisayar ortamında toplar ve depolar; projelerde kullanılan detaylar, bloklar, montajlar, bileşenler; parçaların yerleştirildiği tedarikçiler ve depolar hakkında; Proje yürüten çalışanlar ve departmanlar hakkında. Bu tür veritabanlarında herhangi bir bilgi dizisi kaydedilebilir ve benzetme yoluyla veritabanları elektronik kütüphaneler olarak kabul edilebilir. Bu tür elektronik kütüphaneler tamamen yeni bilgi fırsatları sağlar: tamamen kitap (dergi) değil, gerçekleri ve metin parçalarını seçme yeteneği. Arabada "raf" yoktur, bu nedenle doğrudan kitabın içine bakmak ve ekranda (monitör) kitabın yalnızca kullanıcı için ilginç olan kısmını görüntülemek mümkündür.

Uzman sistemler

Bilgi sistemlerinin geliştirilmesinde önemli bir adım, uzman sistemlerin kurulmasıdır. Uzman sistem, kullanıcıya sorular sormalı, durumu değerlendirmeli ve kullanıcıya bir şekilde sunulan çözümleri elde etmelidir. Ek olarak, uzman sistemin çözümün nasıl elde edildiğini ve gerekçesini göstermesi gerekebilir.

Bir uzman sistem, belirli bir problem tipini çözmede uzman olan bir insan uzmanın düşünce sürecini modeller. Uzman sistemler yardımıyla formalize edilmiş, yarı yapılandırılmış problemlerin sınıfına ilişkin problemler çözülür. Bu tür problemlere algoritmik bir çözüm, ya ele alınan durumların eksiklik, belirsizlik, yanlışlık, belirsizliği ve bunlar hakkında bilgi sahibi olunması nedeniyle mevcut değildir ya da çözümleme algoritmalarının karmaşıklığı nedeniyle bu tür çözümler pratikte kabul edilemez. Bilgi alma ve uzman sistemler arasındaki temel fark, birincisinin belirli bir konuda mevcut bilgileri araması ve ikincisinin, açıkça girilmemiş yeni bilgileri elde etmek için mantıksal bilgileri işlemesi gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda, makinenin bilgi tabanına dayalı olarak, bir veri tabanında olduğu gibi sadece gerçekler otomatik olarak belirlenmekle kalmaz, aynı zamanda mantıksal çıkarım yoluyla yeni bilgiler üretilir. Uzman sistemler şunları yapabilir: zor durumlar nitelikli tavsiye verin (tavsiye, ipucu, yönlendirme). Bir girişimcinin veya profesyonelin bilinçli bir karar vermesine yardımcı olmak.

Belirli bir kullanıcı için bir uzman sistem oluşturulabilir ve daha sonra bunu oluştururken müşterinin özel gereksinimleri, zevki ve eğilimleri dikkate alınır. Bu sistemler, çeşitli otomatikleştirilmiş iş istasyonlarını içerir.

Yapısal uzman sistemler, mantıksal çıkarım alt sistemleri, bilgi tabanları ve akıllı arayüzler - makine ile "iletişim" programları içerir. Bilgi temelleri, belirli bir konu (sorun) hakkındaki sonuçların (ifadelerin) doğruluğu için bir dizi ampirik kuraldır; ampirik veri veritabanları ve sorunların açıklamaları ve bunların çözümleri için seçenekler.
3.2 Bilginin yönetimsel karar almanın etkinliği üzerindeki etkisi.
Her işletmenin faaliyetinin iki yönü vardır: dış ve iç. İşletmenin yönetimi her iki tarafı da ilgilendiren kararlar alır.

Dış taraf, işletmenin faaliyetlerini etkileyen işletme için dış faktörlerle etkileşimdir. Bunlar, mevcut mevzuat, belirli yerel koşullar ve en önemlisi - işletmenin sunduğu mallarla ilgili tüketici davranışlarının özellikleri gibi içerir. Alıcılar, hem ürünün hem de işletmenin kendisinin belirli bir imajının yaratılması olan işletmenin dış tarafını algılar ve değerlendirir.

İç taraf, işletmenin içinde olandır ve üzerinde çalışmanın ne kadar verimli kurulduğunu belirler. En genel şekliyle içsel faktörler, işletmenin yapısını, mevcut iş süreçlerini ve iş operasyonlarını ve işletmenin sürecinde kullanılan kaynakları içerir.

İşletmenin faaliyetlerinin dış ve iç yönleri, aynı amaca ulaşmaya hizmet ettikleri için ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır: işletmenin verimliliğini artırmak, yani satış hacimlerinin büyümesi ve bu ürünlerin getirdiği karlardaki artış. Pazara sunulan malların satış hacmi, şirketin çoğu zaman değiştiremeyeceği dış etkenlere bağlıdır. Ürünlerin karlılığı ile durum farklıdır: İşletmenin üretim birimi başına elde ettiği kâr, kârı etkileyen birçok faktör işletme içinde olduğundan ve işletme yönetimi tarafından kontrol edilebildiğinden, işletmenin yönetimi tarafından yalnızca kontrol edilemez, aynı zamanda kontrol edilmelidir. işletmenin yönetimi.

Ürünlerin satış hacmi, pazarın sunulan ürünlere tepkisine bağlıdır. Bir işletme, piyasaya sunulan maksimum miktarda mal satmak için talebi etkileyen birçok faktörü dikkate almalıdır, ancak her şeyden önce, bunlar potansiyel alıcıların ürünü nasıl görmek istediklerine ilişkin beklentileridir. Bir ürünün belirli bir tüketici kitlesine çekici gelmesi için sahip olması gereken özelliklerin tanımıdır ve işletmenin pazarlama faaliyetinin ana görevidir.

İşletmenin elde ettiği kar, doğrudan işletmenin organizasyonunun verimliliğine bağlıdır. Bir işletme, hem teknolojik hem de üretim süreçleri açısından ve iş süreçleri açısından - mantıksal olarak ilişkili ve birbirine bağlı eylem dizileri (iş operasyonları) açısından görülebilir; bu, bir işletmenin kaynaklarını kullanarak yararlı bir çıktı sonucu yaratır. dahili veya harici bir tüketici (alıcı) için bir ürün veya hizmet.

Pazara sunulan ürünlerin maliyeti, iş süreçlerinin ne kadar iyi organize edildiğine bağlıdır. Piyasaya iyi bir ürün sunabilirsiniz, ancak fiyatı piyasa seviyesini aşarsa şirket rekabete dayanamaz ve zarara uğrar. İşletme çok iyi bir dağıtım sistemine sahip olsa bile böyle bir ürün satılmayacak. Bu nedenle, tek olası yolİşletmenin rekabet gücünü sağlamak, rasyonel ve verimli iş süreçleri oluşturmaktır.

Hem dış hem de iç alanlarda doğru kararlar almanın temeli, doğru analiz için gerekli olan güvenilir bilgilerin mevcudiyetidir. Dış bilgilerin toplanması ve analizi, pazarlamanın temel işlevlerinden biridir. İç bilgi edinme, kural olarak, işletmenin yönetimine mevcut durumu analiz etmek ve yönetim kararları vermek için gerekli verileri sağlayan yönetim muhasebesi temelinde gerçekleştirilir. İşletmenin rasyonel olarak oluşturulmuş bir yönetim raporlama sistemi varsa, işletmenin yönetimi gerekli verileri alır. Bu nedenle, böyle bir sistemin inşası, işletmenin verimliliğini artırmanın ilk adımıdır.

İşletmenin bu iki yönünü düşünün. İşletme faaliyetinin dış tarafı, büyük ölçüde pazarlama faaliyetleriyle örtüşmektedir. Pazarlama stratejik ve operasyonel olarak ikiye ayrılabilir. Stratejik pazarlama, öncelikle bireylerin ve kuruluşların ihtiyaçlarının bir analizidir. Analiz içerir rekabet avantajı, ürünlerin çekiciliğinin analizi ve genel olarak işletmenin pazardaki stratejik konumunu belirler. Operasyonel pazarlama, ürün, dağıtım, fiyat ve iletişim ile ilgili taktik araçları kullanarak planlanan satış hacmine ulaşmanın aktif bir ticari sürecidir.

Stratejik pazarlama, işletme için büyük önem taşır ve özel dikkat. Bu, ayrı ayrı düşünülmesi gereken karmaşık bir dizi sorundur. İşletmenin operasyonel pazarlama faaliyetlerinin amacı, kısa vadede optimal ürün yelpazesinin oluşturulmasıdır. Doğal olarak, ürün yelpazesini oluştururken, işletmenin doğasında bulunan dış ve iç kısıtlamalar dikkate alınır. Optimal üretim programının seçimi, mutlaka belirli mal ve hizmet türlerine yönelik talep bilgisine dayanmalıdır. Ürünlerin fiyatı piyasanın belirlediği şeydir. Bu nedenle, belirli bir ürüne olan talep (belirli bir yerde belirli bir süre ve belirli bir fiyata bu ürünün maksimum satış hacmi) büyük ölçüde dış çevre tarafından dikte edilen ve dikkate alınması gereken bir kısıtlamadır. iş planları geliştirirken.

İç sınırlamalar, işletmenin teknik yetenekleri, kullanılabilirliği işletme sermayesi ve ek finansman için mevcut fırsatlar, maliyet yapısının özellikleri, personel nitelikleri ve daha fazlası dahil olmak üzere mevcut maliyet düzeyi. Planların geliştirilmesinde talebin getirdiği kısıtlamaları hesaba katmak için, mümkünse, mümkünse, mümkünse, mümkünse, mümkün olan en yüksek satış hacimlerinin oranı ve malların fiyatına ilişkin veriler, niceliksel bir biçimde sunulmalıdır. piyasadaki durumla ilgili güvenilir verilerin neredeyse tamamen yokluğunu göz önünde bulundurarak yapın. Bu, modern Rus pazarının en zor sorunlarından biridir. Düzenli pazarlamada iyi bir konuma sahip olan işletmeler, kural olarak, çeşitli pazarlama bilgilerinin toplandığı ve sistematize edildiği pazarlama veritabanları oluşturur. Bu veritabanlarının yenilenmesi çeşitli şekillerde gerçekleştirilir - basını, kişisel kişileri izlemek, hedefli pazarlama araştırması yapmak. Pazarlama bilgilerini sistematik hale getirme ve işleme görevi, pazarlama faaliyetlerini otomatikleştirmek için çeşitli yazılım araçları tarafından büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.

Talep tahmininin doğruluğunun analiz için kullanılan bilgilere ve işleme yöntemlerine bağlı olduğunu fark eden birçok Rus işletmesi, tüketiciler ve pazar hakkında sadece pazarlama departmanı aracılığıyla değil, aynı zamanda satış yapıları aracılığıyla da temel bilgileri elde etmeye çalışıyor. Bazen işletmenin organizasyon yapısına bağlı olarak finansal hizmetler de ödeme konularında müşterilerle iletişime geçmektedir. Kural olarak, pazarlama departmanının görevi, tüketicileri ve rakipleri analiz etmek ve geliştirmektir. Pazarlama stratejisi işletmeler, satış departmanı ise doğrudan satış ve ilk elden bilgi toplama ile uğraşmaktadır. Satış personeli genellikle müşterilerinin sağladığı satış potansiyeli hakkında doğru bir fikre sahiptir. Tüketicilerin yanı sıra pazarlama ve satış görevlilerinin uzman yargısı, sezgisi ve deneyimi, talebin öznel bir değerlendirmesinin temelini oluşturabilir.

finansal analizçeşitlendirme finansal hizmetlerde yapılmalıdır. Analiz sonuçlarının pazarlama ve satış departmanına sunulması önemlidir. Bu bilgi, bir pazar konumundan ürün yelpazesinin daha fazla analizi için temel oluşturur. Gerekli bilgileri elde etmek için pazarlama departmanı, pazarı, tüketicileri ve rakipleri analiz etmek için çeşitli yöntemler kullanır. Elde edilen verilere dayanarak, tüketici talebindeki değişikliklerin tahminleri oluşturulur. Talep tahmininin doğruluk derecesi, pazarlama ve satış departmanının etkinliğini gösterir. İşletmenin tüm faaliyetleri satış tahminine bağlı olarak planlanır. İşletme için en karlı mal ve hizmetleri seçtikten sonra, hedef segmenti, yani. ürünün tasarlandığı tüketicileri ve ayrıca işletmenin bir takım diğer pazarlama özelliklerini belirler.

Ürün konumlandırma. Ürünün hedef alıcılar tarafından algılanmasının doğası, ürünün konumlandırılmasını belirler. Konumlandırma sürecinde, seçilen pozisyonun potansiyel karlılığını değerlendirmek önemlidir. Konumlandırma birkaç öğe içerir:

Ürün tanıtımı (iletişim).

Fiyatlandırma, pazar konumunuzu belirlemenin en basit ve en esnek yollarından biridir. Malların tanıtımı - işletmenin teklif edilen mallar için talep oluşturma faaliyeti. İşletme aslında çevrenin belirsizliği karşısında güçsüzdür. Yapabileceği tek şey, güvenilir bir takip sistemi oluşturarak geleceği öngörmeye çalışmaktır. anahtar faktörler hangi birincil talep özellikle hassastır. Piyasa istikrarsızlığı, işletmeleri sistematik olarak alternatif senaryolar geliştirmeye ve kendilerini yalnızca en olası seçenekle sınırlamamaya zorlar.

İşletmenin faaliyetinin iç tarafı çok daha öngörülebilir ve en önemlisi - işletme yönetiminin iradesine tabidir. İşletme, piyasadaki fiyat seviyesini büyük ölçüde kontrol edemez, bu nedenle, işletmenin elde ettiği karı artırmak için ana yol, işletmenin ürünlerinin maliyetini azaltmaktır - yani. etkin maliyet kontrolü. Bu tür bir kontrolün kurulmasına yönelik ilk adım, işletmenin faaliyetleri hakkında hızlı, doğru ve güvenilir bilgi elde etmek için bir sistemin - bir yönetim raporlama sisteminin - oluşturulmasıdır.

Yönetim raporlaması, birlikte çalıştığımız hemen hemen tüm iş liderleri için bir sorundur - esas olarak, hangi kararların alındığı temelinde verilerin kaydedilmesi, işlenmesi ve sunulması için uygun bir sistemin olmaması nedeniyle. Bazen yönetim tarafından kontrol ve karar verme için alınan bilgiler, mevcudiyeti tüm işletmelerden kanunen gerekli olan vergi raporlama sisteminden oluşur. Sorun, bu bilgilerin belirli amaçlara hizmet etmesi ve yönetimin ihtiyaçlarını karşılamamasıdır. Bu nedenle, birçok işletmenin paralel olarak iki muhasebe sistemi vardır - muhasebe ve "pratik", yani. işletme çalışanlarının ve yöneticilerinin günlük iş görevlerinin yerine getirilmesini sağlamak için hizmet vermektedir. Kural olarak, bu tür muhasebe “aşağıdan yukarıya” ilkesine göre yapılır. İşletme çalışanları, işlerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları verileri (birincil bilgiler) kaydeder. Bir işletmenin yönetimi, işletmenin durumu hakkında bazı bilgilere ihtiyaç duyduğunda, alt düzey yöneticilere ve sırayla icracılara talepte bulunur. Bir raporlama sisteminin oluşturulmasına yönelik bu kendiliğinden yaklaşımın sonucu, kural olarak, yönetimin almak istediği bilgiler ile icracıların sağlayabileceği veriler arasında bir çelişki olmasıdır. Bu çatışmanın nedeni açıktır - kurumsal hiyerarşinin farklı seviyelerinde, farklı bilgiler gereklidir ve aşağıdan yukarıya bir raporlama sistemi oluştururken, bir bilgi sistemi oluşturmanın temel ilkesi ihlal edilir - ilk kişiye yönlendirme. Oyuncular ya yönetimin ihtiyaç duyduğu yanlış veri türlerine ya da yanlış ayrıntı düzeyine sahip doğru verilere sahiptir.

Yöneticilerin çoğu, departmanlarının çalışmaları hakkında raporlar alır, ancak bu bilgi ya gereksiz yere uzundur - örneğin, belirli bir dönem için toplam satış rakamlarını içeren bir özet rapor yerine satış sözleşmelerinin dosyalanması veya tam tersine, yeterince tamamlanmamıştır. Ek olarak, bilgi geç alınır - örneğin, hakkında bilgi alabilirsiniz. alacak hesapları Ayın bitiminden 20 gün sonra ve bu arada satış departmanı, son ödemesi gecikmiş olarak malları müşteriye sevk etti. Yanlış veriler yanlış kararlara yol açabilir. Geç alınan doğru veriler de değerini kaybeder.

İşletme yönetiminin, yönetim kararları vermek için ihtiyaç duyduğu verileri alabilmesi için, üst yönetim seviyesinin ihtiyaçlarını formüle eden ve bunları daha düşük yürütme seviyelerine projelendiren bir yukarıdan aşağıya raporlama sistemi kurmak gerekir. Ancak böyle bir yaklaşım, işletmenin yönetimine ihtiyaç duyduğu bilgiyi genelleştirilmiş bir biçimde verebilen bu tür birincil verilerin en alt yönetici düzeyinde alınmasını ve sabitlenmesini sağlar.

Yönetim muhasebesi sistemi için en önemli gereksinimler, işletme yönetimi tarafından bilgi edinmenin zamanında, tekdüzelik, doğruluk ve düzenliliğidir. Bu gereksinimler, bir yönetim raporlama sistemi oluşturmak için bir dizi basit ilkeye uyularak uygulanabilir:

Sistem ilk kişiye odaklanmalıdır. Sistem yukarıdan aşağıya doğru kurulmalıdır. Her düzeydeki yöneticiler, işlerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları verilerin bileşimini ve sıklığını analiz etmelidir. Sanatçılar, yönetimleri tarafından oluşturulan verileri "yukarıda" yakalayabilmeli ve aktarabilmelidir. Veriler üretildiği yerde yakalanmalıdır. Bilgi, kaydedildikten hemen sonra ilgili tüm tüketicilere sunulmalıdır.

Açıktır ki, bu gereksinimler en eksiksiz şekilde otomatikleştirilmiş bir sistem kullanılarak gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çeşitli işletmelerde yönetim raporlama sistemlerinin düzenlenmesi deneyimi, otomatik bir yönetim muhasebesi sisteminin kurulumundan önce oldukça büyük bir "kağıt" işinin gelmesi gerektiğini göstermektedir. Uygulaması, işletmenin yönetim raporlamasının çeşitli özelliklerini simüle etmenize ve böylece sistemin uygulama sürecini hızlandırmanıza ve birçok maliyetli hatadan kaçınmanıza olanak tanır.
devam
--PAGE_BREAK--Sonuç
Yukarıdakilerin tümüne dayanarak, karar verme sürecine tüm gereksinimleri karşılayan bilgiler sağlama sorununun tamamen çözülebilir olduğu sonucuna varabiliriz. Günümüzde bu sorun, modern elektronik bilgisayarlar kullanılarak, çeşitli veri tabanları, uzman sistemler ve karar verme hazırlık sistemleri oluşturularak çözülmektedir. Bu tür yöntemler oldukça basit hale getirir ve en önemlisi, mevcut bilgileri hızlı bir şekilde toplar, işler ve analiz eder. Ayrıca her seviyedeki yöneticiler için karar verme sürecini önemli ölçüde kolaylaştırmayı mümkün kılarlar. Yukarıda açıklanan sistemlerin uygulanması oldukça büyük yatırımlar gerektirir, ancak kuşkusuz faizle karşılığını verirler. Sonuçta, dedikleri gibi, bilginin sahibi kim, durumun sahibi, durumun sahibi kim, her şeyin sahibi.

Tüm avantajların yanı sıra, soruna bu çözümün kendi zorlukları vardır. Ana problem Yöneticilerin önerilen araçları en etkin şekilde kullanabilmeleri için yeni bilgiler edinmeleri ve oldukça fazla zaman almaları ihtiyacıdır.

ABD'de yapılan birçok araştırma gösteriyor ki başarılı işadamları bile zamanın yarısında bilinçli ve anlamlı kararlar alıyor. Bazı iş adamlarının başarısızlığı deneyimsiz bir kişi tarafından bile görülebilen kararları nasıl aldıklarını merak edebilirsiniz. Ancak ekonomik yöneticiler tarafından alınan kararların kalitesindeki iyileşme, tüm toplumsal üretimin verimliliğini artırmanın en önemli rezervidir.

Bu gibi tatmin edici olmayan sonuçların öncelikle yönetimsel kararların bilgi ile sağlanamamasından kaynaklandığına inanıyoruz.

Bu dersin amacı, okuyucuyu yönetsel kararlar alma sürecinin bilgi desteğine özel dikkat göstermenin önemi ve gerekliliği konusunda ikna etmektir. Umarım bunu bir nebze olsun başarabilmişizdir.
bibliyografya

Busygin A.V ... Etkili Yönetim: Ders Kitabı / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V., Korneev I.K. Yönetim faaliyetinin bilgi desteği. - M.: Yüksek okul; Ustalık, 2001. - 239s.

Goldstein G.Ya. Yönetimin Temelleri: Ders Notları. Taganrog: TRTU Yayınevi, 2003.

Dorf R., Bishop R. Modern kontrol sistemleri. – M.: Laboratuvar. Temel Bilgi: Unimedstyle, 2002. - 832 s.

Kardanskaya N.L. Yönetimsel kararlar almak. - M.: Birlik, 1999. - 407 s.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. İş bilişimi. - M.: Finans ve istatistik, 1997. 87p.

Litvak B.G. Yönetim kararlarının geliştirilmesi. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Bilgi yönetiminin temelleri: Proc. ödenek /A.V. Kostrov.- M.: Finans ve istatistik, 2001.-164p.

Örgütlerde karar verme: Proc. ödenek / O.A. Kulagin. - St. Petersburg: "Eylül" yayınevi, 2001.-98s.

Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Ders Kitabı / V.B. Remennikov. - M. .-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu.I. Yönetim kararları için bilgi desteği. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Yönetimsel kararlar almak için bilgi seçme mekanizmasının iyileştirilmesi. / Özet - Çelyabinsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. "Yönetim faaliyetleri için bilgi desteği: bir ders kitabı." – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Karar verme yöntemleri. - M.: Denetim: UNITI, 1997. - 325s.

Rusya'da ve yurtdışında yönetim №2 / 2000

Ek. Yönetim kararlarının sınıflandırılması

Fonksiyonel içeriğe göre

hiyerarşi seviyeleri

Geliştirme organizasyonunun doğası gereği

Oluşma nedenlerinden dolayı

Orijinal geliştirme yöntemlerine göre

Organizasyon tasarımına göre

planlı

organizasyonel

kontrol

Tahmin etmek

Düzenleyici

Muhasebe

Analitik

Ekonomik

organizasyonel

Teknolojik

Teknik

çevre

BS düzeyinde

Alt sistem düzeyinde

İlköğretim düzeyinde

tek mal sahipleri

üniversite

Toplu

Akım

Taktik

Stratejik

durumsal

reçete ile

Yazılım

Girişim

epizodik

sert

yönlendirme

Düzenleyici

Görevlerin doğası gereği

Hedeflerin doğası gereği

grafik

Matematiksel

buluşsal

GÖK
R

ÇÖZÜMLER
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.website/ adresinde yayınlandı

Tanıtım

Yönetim organizasyonunu iyileştirmek, modern ekonominin önemli sorunlarından biridir. Yönetim verimliliğini artırmanın en önemli rezervi, karar verme sürecini iyileştirerek elde edilen kararların kalitesini iyileştirmektir. Yönetim işlevlerinin yerine getirilmesi için etkin karar verme gereklidir. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli objektif kararlar verme sürecinin iyileştirilmesi, bu sürece bilimsel bir yaklaşım, modeller ve nicel karar verme yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.

Ders çalışmamın konusu "Yönetsel karar verme için bilgi desteği" dir.

Konunun alaka düzeyi, herhangi bir karar vermek için bilginin gerekli olmasından kaynaklanmaktadır. Çözüm ne kadar karmaşıksa, gerekli bilgi miktarı da o kadar fazla olur. Ayrıca, bilgilerin belirli gereksinimleri karşılaması gerekir. Tam, doğru ve zamanında olun.

Çalışmanın amacı, yönetsel karar vermenin bilgi desteğini incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:

Yönetim kararlarının özünü incelemek;

Yönetsel kararların alınma sürecini ortaya çıkarmak;

Yönetim kararlarının benimsenmesini sağlamak için bilgi araçlarını düşünün.

Araştırmanın konusu yönetsel kararlar.

Amaç, yönetimsel kararlar almak için bilgi desteğidir.

Çalışmada belirlenen görevleri çözmek için bilgi toplama, genelleme, sistemleştirme ve analiz yöntemleri kullanıldı. Ders çalışması giriş, sonuç, referans listesi olmak üzere üç bölümden oluşmaktadır.

1 . Yönetim kararlarının özü

1.1 Konsept ve sınıfyönetimsel kararların doğrulanması

Tüm toplumsal üretimin etkinliğini artırmanın en önemli rezervi, yöneticiler tarafından verilen kararların kalitesini artırmaktır.

Modern yaşamda "çözüm" kavramı çok belirsizdir. Hem bir süreç hem de bir seçim eylemi ve seçimin bir sonucu olarak anlaşılır. “Çözüm” kavramının belirsiz yorumlanmasının ana nedeni, bu kavrama her seferinde belirli bir araştırma alanına karşılık gelen bir anlam verilmesidir.

Bir süreç olarak karar, zaman içinde akan, birkaç aşamada gerçekleştirildiği gerçeğiyle karakterize edilir. Bu bağlamda kararların hazırlanması, benimsenmesi ve uygulanması aşamalarından bahsetmek yerinde olacaktır. Karar verme aşaması, bir birey veya grup karar verici (DM) tarafından belirli kurallar yardımıyla gerçekleştirilen bir seçim eylemi olarak yorumlanabilir.

Seçim sonucunda verilen karar genellikle yazılı veya sözlü olarak kaydedilir ve hedefe ulaşmak için bir eylem planı (programı) içerir.

Karar, zihinsel faaliyet türlerinden biridir ve insan iradesinin bir tezahürüdür. Aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir:

çeşitli alternatif seçenekler arasından seçim yapma yeteneği: alternatif yoksa, seçenek yoktur ve bu nedenle de çözüm yoktur;

bir hedefin varlığı: amaçsız bir seçim bir karar olarak görülmez;

bir çözüm seçerken karar vericinin gönüllü bir eylemine duyulan ihtiyaç, çünkü karar verici, güdüler ve görüşler mücadelesi yoluyla bir karar oluşturur.

Buna göre, yönetim kararı (RM) şu anlama gelir:

yöneticinin eylemlerinin en etkili, en rasyonel veya optimal varyantını aramak ve bulmak;

SD'nin formülasyonu ve geliştirilmesinin nihai sonucu.

Yönetim kararları için aşağıdakileri içeren bir takım gereksinimler vardır:

kararın kapsamlı gerekçesi;

zamanlılık;

içeriğin gerekli eksiksizliği;

yetki;

önceki kararlarla tutarlılık.

Kararın kapsamlı geçerliliği, her şeyden önce, en eksiksiz ve güvenilir bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı anlamına gelir. Ancak bu tek başına yeterli değildir. Tüm konuları, yönetilen sistemin ihtiyaçlarının tamamını kapsamalıdır. Bu, kontrol edilen sistemlerin, kontrol sistemlerinin ve çevrenin özellikleri, geliştirme yolları hakkında bilgi gerektirir. Kaynak temini, bilimsel ve teknik yetenekler, hedef geliştirme işlevleri, işletmenin, bölgenin, endüstrinin, ulusal ve dünya ekonomisinin ekonomik ve sosyal beklentilerinin kapsamlı bir analizi gereklidir. Kararların kapsamlı geçerliliği, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik bilgilerin işlenmesi için yeni biçimler ve yollar aranmasını, yani ileri profesyonel düşüncenin oluşumunu, analitik ve sentetik işlevlerinin geliştirilmesini gerektirir. Golubkov E.P. Pazarlamanın Temelleri. -M.: DİŞ, 2003. -56s.

Yönetimsel bir kararın zamanında olması, alınan kararın sosyo-ekonomik sistemin ihtiyaç ve görevlerini ne geride bırakması ne de aşması gerektiği anlamına gelir. Erken verilmiş bir karar, uygulanması ve geliştirilmesi için hazırlanmış bir zemin bulmaz ve olumsuz eğilimlerin gelişmesine ivme kazandırabilir. Gecikmiş kararlar toplum için daha az zararlı değildir. Zaten “olgunlaşmış” görevlerin çözümüne katkıda bulunmazlar ve zaten acı veren süreçleri daha da kötüleştirirler.

Kararların içeriğinin gerekli eksiksizliği, kararın tüm yönetilen nesneyi, faaliyetinin tüm alanlarını, tüm gelişim yönlerini kapsaması gerektiği anlamına gelir. En genel haliyle, bir yönetim kararı şunları kapsamalıdır:

a) sistemin işleyişinin ve gelişiminin amacı (hedefler dizisi);

b) bu ​​hedeflere ulaşmak için kullanılan araçlar ve kaynaklar;

c) hedeflere ulaşmanın ana yolları ve araçları;

d) hedeflere ulaşmanın zamanlaması;

e) bölümler ve icracılar arasındaki etkileşim prosedürü;

f) çözümün uygulanmasının tüm aşamalarında işin organizasyonu.

Bir yönetim kararının önemli bir gerekliliği, kararın yetkisidir (yetkisi) - yönetim konusu tarafından kendisine en üst düzey yönetim tarafından verilen bu hak ve yetkilerin sıkı bir şekilde gözetilmesi. Her bir organın, her bir bağlantının ve her bir yönetim seviyesinin hak ve sorumluluklarının dengesi, yeni kalkınma görevlerinin kaçınılmaz olarak ortaya çıkması ve bunların gerisinde kalan düzenleme ve düzenleme sistemi ile bağlantılı sürekli bir sorundur.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Kanuna, tüzüğe, emirlere saygı geleneklerine uymak gerekir. Bireysel şirket düzeyinde, tutarlı bir bilimsel, teknik, piyasa ve sosyal politikanın uygulanması ve üretim aygıtının etkin işleyişi için gereklidir.

Daha önceki kararlarla tutarlılık, aynı zamanda, sosyal gelişmenin açık bir nedensel ilişkisini gözlemleme ihtiyacı anlamına gelir. Gerekirse, sistemin varlığı için yeni koşullarla çelişen önceki kararlar iptal edilmelidir. Birbiriyle çelişen kararların ortaya çıkması, her şeyden önce, sosyal kalkınma yasalarının zayıf bilgisinin ve anlaşılmasının bir sonucudur, düşük düzeyde bir yönetim kültürünün tezahürüdür.

SD'nin benimsenmesi, yüksek düzeyde profesyonellik ve profesyonel eğitime sahip tüm uzmanların sahip olmadığı, ancak sadece% 5-10'unun sahip olduğu bir kişinin belirli sosyo-psikolojik niteliklerinin varlığını gerektirir.

Bir yönetim kararının kalitesini etkileyen ana faktörler şunlardır: bilimsel yaklaşım ve ilkelerin uygulanması, yönetim sistemine modelleme yöntemleri, yönetimin otomasyonu, kalite kararı için motivasyon vb.

Genellikle herhangi bir karar verirken değişen derecelerde üç nokta vardır: sezgi, yargı ve rasyonellik.

Tamamen sezgisel bir karar verirken, insanlar seçimlerinin doğru olduğuna dair kendi hislerine dayanırlar. Burada bir “altıncı his” var, kural olarak, en yüksek güç kademesinin temsilcileri tarafından ziyaret edilen bir tür içgörü. Orta düzey yöneticiler, aldıkları bilgilere ve bilgisayarların yardımına daha fazla güvenirler. Sezginin, devamı kesinlikle yüksek bir konum olan deneyim edinimi ile keskinleşmesine rağmen, sadece ona odaklanan bir yönetici, şansa ve istatistiksel açıdan doğru yapma şansına rehin olur. seçim çok yüksek değil.

Yargıya dayalı kararlar, birçok yönden sezgisel olanlara benzer, çünkü muhtemelen ilk bakışta mantıkları çok az görülebilir. Ancak yine de, önceki vakanın aksine, geçmişin deneyimine dayalı ve anlamlıdırlar. Bunları kullanarak ve sağduyuya güvenerek, bugün için düzeltme ile geçmişte benzer bir durumda en büyük başarıyı getiren seçenek seçilir. Bununla birlikte, sağduyu insanlar arasında nadirdir, bu nedenle bu karar verme yöntemi, hızı ve ucuzluğu ile cezbedici olmasına rağmen çok güvenilir değildir.

Karar verme sürecini harekete geçiren güçlü bir faktör, bilgisayar ağları da dahil olmak üzere modern ofis ekipmanlarıdır. Bu, teknik araçları kullanma teknolojisi olan matematik ve programlama alanında yüksek düzeyde bir kültür gerektirir. Ancak karar verme süreci her zaman yaratıcı olacak ve kişiye bağlı olacaktır.

SD'nin sınıflandırılması, kalitelerini, verimliliklerini ve sürekliliklerini iyileştirmeyi mümkün kılan geliştirme, uygulama ve değerlendirmeye yönelik genel ve özel yaklaşımları belirlemek için gereklidir. SD çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir.

SD, işlevsel içeriğe göre sınıflandırılabilir, yani. genel kontrol işlevleriyle ilgili olarak, örneğin:

a) planlanmış kararlar;

b) organizasyonel;

c) kontrol etmek;

d) tahmin edici.

Tipik olarak, bu tür kararlar, bir dereceye kadar tüm yönetim işlevlerini etkiler, ancak her birinde, bazı ana işlevlerle ilişkili ana çekirdeği ayırmak mümkündür.

Başka bir sınıflandırma ilkesi, çözülmekte olan görevlerin doğasıyla ilgilidir:

a) ekonomik;

b) organizasyonel;

c) teknolojik;

d) teknik;

e) çevresel ve diğerleri.

Çoğu zaman, SD biriyle değil, bir dereceye kadar karmaşık bir karaktere sahip olan bir dizi görevle ilişkilendirilir.

Yönetim sistemleri hiyerarşisinin seviyelerine göre, SD, seviyede ayırt edilir. temel sistem; alt sistemler düzeyinde; sistemin bireysel unsurları düzeyinde. Genellikle sistem çapında çözümler başlatılır ve daha sonra temel düzeye getirilir, ancak bunun tersi de mümkündür.

Çözüm geliştirme organizasyonuna bağlı olarak, aşağıdaki SD'ler ayırt edilir:

a) tek mal sahipleri;

b) üniversite;

c) toplu.

SD'nin gelişimini organize etme yönteminin tercihi birçok faktöre bağlıdır: yöneticinin yetkinliği, ekibin beceri seviyesi, görevlerin doğası, kaynaklar vb.

Hedeflerin doğası gereği, alınan kararlar şu şekilde temsil edilebilir:

a) akım (operasyonel);

b) taktik;

c) stratejik.

SD'nin ortaya çıkma nedenlerine göre, bunlar ayrılır:

a) durumsal, ortaya çıkan koşulların doğası ile ilgili;

b) daha yüksek makamların emriyle (emriyle);

c) bu kontrol nesnesinin program-hedef ilişkilerinin, faaliyetlerinin belirli bir yapısına dahil edilmesiyle ilgili program;

d) proaktif, örneğin mal, hizmet, aracı faaliyetlerin üretiminde sistemin inisiyatifinin tezahürü ile ilişkili;

e) sistemdeki üreme süreçlerinin periyodikliğinden kaynaklanan epizodik ve periyodik (örneğin, tarımsal üretimin mevsimselliği, nehir raftingi, jeolojik çalışma).

Önemli bir sınıflandırma yaklaşımı, SD geliştirmek için ilk yöntemlerdir. Bunlar şunları içerir:

a) grafik-analitik yaklaşımları kullanarak grafik (ağ modelleri ve yöntemleri, şerit grafikler, blok diyagramlar, büyük sistemlerin ayrıştırılması);

b) temsillerin, ilişkilerin, oranların, zamanlamanın, olayların, kaynakların resmileştirilmesini içeren matematiksel yöntemler;

c) uzman değerlendirmelerinin yaygın kullanımı, senaryo geliştirme, durumsal modellerle ilişkili buluşsal.

Organizasyon tasarımına göre, SD ikiye ayrılır:

a) katı, açık bir şekilde uygulamalarının ileri yolunu belirleyen;

b) yönlendirmek, sistemin gelişim yönünü belirlemek;

c) Esnek, sistemin işleyiş ve gelişim koşullarına göre değişen;

d) normatif, sistemdeki süreçlerin parametrelerinin ayarlanması.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izini taşır. Bu bağlamda, dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve temkinli kararlar arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

Dengeli kararlar, dikkatli ve eylemlerini eleştiren, hipotezler öne süren ve test eden yöneticiler tarafından alınır. Genellikle, bir karar vermeye başlamadan önce ilk fikri formüle ederler.

Yazarları sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca üretebilen, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamayan, netleştiremeyen, değerlendiremeyen dürtüsel kararlar. Bu nedenle, kararlar yeterince doğrulanmış ve güvenilir değildir.

Eylemsiz çözümler dikkatli bir aramanın sonucudur. Onlarda, aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.

Riskli kararlar, dürtüsel olanlardan farklıdır, çünkü yazarlarının hipotezlerini dikkatli bir şekilde doğrulamasına gerek yoktur ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.

Tedbirli kararlar, yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler.

Listelenen karar türleri esas olarak operasyonel personel yönetimi sürecinde alınır. Yönetim sisteminin herhangi bir alt sisteminin stratejik ve taktik yönetimi için ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayalı olarak rasyonel kararlar alınır. Smirnov E. A. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Üniversiteler için ders kitabı. -M.: BİRLİK-DANA, 2006 162'ler.

1 .2 Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler

yönetimsel karar başlığı bilgileri

Yönetim kararlarının kalitesi, üretim sistemlerinin işleyişi ve gelişimi için çözülmesi gereken görevlerin doğasına uygunluk derecesi olarak anlaşılmalıdır.

Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler, çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir - hem dahili nitelikteki faktörler (kontrol ve yönetilen sistemlerle ilişkili) hem de dış faktörler (çevresel etki). Bu faktörler şunları içerir:

SD'nin benimsenmesi ve uygulanmasıyla ilgili nesnel dünyanın yasaları;

hedefin açık bir ifadesi - SD'nin neden benimsendiği, hangi gerçek sonuçlara ulaşılabileceği, hedef ile elde edilen sonuçlar arasında nasıl ilişki kurulacağı;

mevcut bilgilerin hacmi ve değeri - SD'nin başarılı bir şekilde benimsenmesi için asıl şey bilgi hacmi değil, profesyonellik düzeyi, deneyim, personelin sezgisi tarafından belirlenen değerdir;

SD'nin gelişim zamanı - kural olarak, zaman baskısı ve acil durumlar (kaynak eksikliği, rakiplerin faaliyetleri, piyasa koşulları, politikacıların tutarsız davranışları) koşullarında her zaman bir yönetim kararı verilir;

yönetim organizasyon yapıları;

yönetim faaliyetlerinin uygulama biçimleri ve yöntemleri;

SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için yöntem ve teknikler (örneğin, şirket öndeyse metodoloji birdir, diğerlerini takip ediyorsa farklıdır);

çözüm seçimi seçeneğinin değerlendirilmesinin öznelliği. SD ne kadar olağanüstüyse, değerlendirme o kadar özneldir.

kontrol ve yönetilen sistemlerin durumu (psikolojik iklim, liderin yetkisi, personelin profesyonel ve niteliksel bileşimi, vb.);

SD'nin kalite ve etkililik düzeyine ilişkin uzman değerlendirmeleri sistemi.

Yönetim kararları, toplumsal gelişmenin nesnel yasalarına ve kalıplarına dayanmalıdır. Öte yandan, SD önemli ölçüde birçok öznel faktöre bağlıdır - çözüm geliştirme mantığı, durumu değerlendirme kalitesi, görevleri ve sorunları yapılandırma, belirli bir yönetim kültürü seviyesi, kararları uygulama mekanizması, yürütme disiplini vb. aynı zamanda, üretim sisteminin durumundaki olası değişiklikleri önceden tahmin edemezlerse, dikkatlice düşünülmüş kararların bile etkisiz olabileceği her zaman hatırlanmalıdır. Kardanskaya N.L. Yönetimsel kararlar almak. - M.: Birlik, 2007. - 358'ler.

2. Yönetimsel kararlar alma süreci

2. 1 Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri

Er ya da geç, yöneticiler geçmiş olayların analizinden eyleme geçmelidir. İdeal olarak, eğer bir eylem problemin doğru bir analizi ile motive ediliyorsa, sebep arayışı sorunu çözmeye devam etmenin güvenli olduğu noktaya kadar daralır. Tüm eylemlerin, ortaya çıkan soruna yanıt verme ihtiyacı tarafından motive edildiğini hatırlamak önemlidir. Deneyimli yöneticiler, durumu iyileştirmek, performans gereksinimlerini artırmak ve mevcut planların uygulanmasını tehdit edebilecek sorunların oluşmasını önlemek için sürekli olarak harekete geçiyor.

Şimdiki zamanda olan yönetici, gelecekte gerçekleştirilebilecek eylemleri (alternatifleri) seçer. Sorun şu ki, bazen sağlam kanıtlar olmadan alternatiflerin göreli etkilerini karşılaştırmanız bile gerekebilir. Başka bir alternatif seçilirse tam olarak ne olacağını bilmenin bir yolu yoktur. Yönetici, alternatifleri göz önünde bulundurmalı, kendinden emin bir tavır almalı ve diyelim ki alternatif A'nın hedeflere B veya C alternatifinden daha iyi hizmet edeceğini belirtmelidir. Ancak bu, gerçeğe doğru ilerlemenin karmaşık bir sürecidir.

Karar verme sürecindeki mevcut belirsizlik, "karar verme" ve "karar verme" kavramları arasındaki karışıklığın göz ardı edilmediği bir dizi durum yaratabilir. Birçok işletmede, yöneticiler ne kadar hızlı ve kendinden emin kararlar aldıklarına göre değerlendirilir ve ödüllendirilir. Bu durumda belirsizlik bir zayıflık işareti olarak görülüyor. Yöneticilerin kararlarında hızlı ve kararlı olmaları beklenir ve zorluklar karşısında kararları uygulamaya istekli olmaları son derece değerlidir. Teorik olarak bu doğrudur, ancak pratikte bu her zaman en iyi hareket tarzı değildir.

Yönetimde kararlılık, bir karar verme ve onu gerçeğe dönüştürme yeteneği olarak görülür. Ve karar verme, en önemli bilgiyi analiz etme ve en iyi seçimi yapma yeteneğidir. Bu yeteneklerin her ikisini de uygun şekilde birleştirmek önemlidir.

Şirketin yönetimi için karar verme sürecinin merkezinde, gözetilmesi organizasyonun her seviyesinde yüksek kaliteli kararlar almayı mümkün kılan dört temel ilke vardır.

İlk ilke, örgütsel uyum ilkesidir. Organizasyon şekli, hem karar verme sürecini hem de bunların uygulanması üzerinde kontrolü kolaylaştıran iletişimin sorunsuz uygulanmasına uyarlanmalıdır. Yetki ve sorumlulukların giderek "elden ele" geçtiğini hesaba katmamak mümkün değil. Sadece yöneticileri kararlarının sonuçlarından sorumlu tutarak en iyi liderlik üretilebilir.

İkinci ilke, politikaların, stratejilerin ve hedeflerin, günümüz ihtiyaçlarının ötesine geçen yeni faaliyetlerle ilgili genel kararların alınmasına izin verecek kadar net bir şekilde tanımlanması gerektiğidir.

Üçüncü ilke, organizasyonun üst düzey yöneticileri ile alt seviyeleri arasındaki etkin iletişimi sürdürmek için gerekli değişen ortam hakkında yeterli güvenilir veriye sahip olmayı gerektirir. Mevcut verileri, üst düzey yöneticilerin emrinde yalnızca gerçekten ihtiyaç duydukları gerçeklere sahip olacak ve alakasız gerçeklerle aşırı yüklenmeyecek şekilde seçmek son derece önemlidir.

Dördüncü ilke, onsuz sayısız olasılığın kullanılmadığı bir esneklik sağlar. İdeal koşullar altında (doğru kriterler, net hedefler ve eksiksiz bilgi), karar vericilere çok az ihtiyaç olacaktır. Bir bilgisayar herhangi bir soruya cevap verebilir. Ne yazık ki, ideal bir dünyadan uzakta yaşıyoruz ve organizasyon için en iyi yönleri belirlemek için nitelikli yöneticilere sürekli ihtiyaç var. Doğası gereği, listelenen ilkeler evrenseldir ve yönetim ve girişimcilik faaliyetlerinde uyulmalıdır.

Yöneticiler genellikle belirli yükümlülükler ve bunları uygulama ihtiyacı ile gelen kararlar alırlar. Bir karar verildikten sonra, onu değiştirmek zordur. Karar vermede alternatifleri analiz etme prosedürü, nedensel analiz prosedüründen farklıdır.

Kararın kendisi çeşitli biçimler alabilir ve şunları temsil edebilir: sabit bir dizi alternatifin bulunduğu standart bir karar; ikili karar (evet veya hayır); çok değişkenli çözüm (çok çeşitli alternatifler vardır); eylem gerektiğinde ancak uygulanabilir alternatifler olmadığında yenilikçi bir çözüm. Remennikov V.V. Bir yönetim kararının geliştirilmesi: Proc. üniversiteler için ödenek. M.: UNITI-DANA, 2005. 237s.

2.2 Yönetimsel karar verme sürecinin aşamaları

Kural olarak, yönetsel karar verme sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması için bir yöneticinin sekiz ana aşamadan geçmesi gerekir.

İlk aşamada, asıl görev, çözümün hedefini doğru bir şekilde belirlemektir. Herhangi bir karar verme süreci, karar verme ihtiyacının farkındalığıyla başlamalıdır. Her şeyden önce, yapılacak olan seçimle ilgili soruyu sormak önemlidir. Bu tür sorular üç görevin yerine getirilmesine katkıda bulunur: kararın bir seçim yapma ihtiyacı ile bağlantısını göstermek; alternatif arayışında yönü belirlemek; hedefin dışında kalan alternatifleri hariç tutun.

Kararın amacının beyanının doğruluğunu sağlamak için yönetici aşağıdaki soruları cevaplamalıdır:

1. Hangi seçimi yapmaya çalışıyorum? Bu soru bir başlangıç ​​noktası sağlar. Sonraki iki soruyla netleşecek.

2. Bu çözüm neden gerekli?

3. Son karar neydi? Bu soru, tüm kararların bir zincir oluşturduğu kavramından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, bu çözümün içindeki yerini bulmak çok önemlidir.

İkinci aşama, karar kriterlerinin oluşturulması ile ilgilidir. Kararlar öncelikle elde edilen sonuçlara göre değerlendirildiği için, seçim sürecine onların değerlendirmesinden başlamak mantıklıdır. Bu sonuçlar "karar kriterleri" olarak adlandırılır ve fiilen yapılan seçimlerin temelini temsil eder. Yöneticilerin neyi başarmak istedikleri konusunda net olmaları önemlidir. Bu durumda anahtar soru şudur: "Bir seçim yaparken hangi faktörler dikkate alınmalıdır?" Bu soru, bir çözüm seçerken dikkate alınması gereken bir dizi faktöre yol açar. Bir grup karar verme durumunda, böyle bir soru sormak, faaliyetleri bu karardan etkilenmesi gereken kişilerin varsayımlarını ifade etme fırsatına sahip olacağını varsayar.

Üçüncü aşamada yönetici, kriterleri kuruluş için önemlerine göre böler. Kriterlerin farklı anlamları vardır. Örneğin, bazı kriterler zorunlu kısıtlamalardır, diğerleri ise yalnızca istenen özellikleri yakalar. Yeterince etkili bir karar vermek için, kriterleri katı kısıtlamalar ve onsuz yapamayacağınız arzu edilen özelliklere bölmek gerekir. Ardından, istenen olarak sınıflandırılan kriterleri sıralamak önemlidir. Yönetimsel kararlar alırken, elbette tavizler kaçınılmazdır. Örneğin, daha düşük bir fiyata daha hızlı teslimatı mı tercih edersiniz? Daha iyi hizmet için onarım hızınızı feda etmeye hazır mısınız?

Dördüncü aşama, alternatiflerin geliştirilmesidir.

Beşinci aşama, bir önceki aşamada geliştirilen alternatiflerin karşılaştırılması için ayrılmıştır. Nitelikli karar verme, bir dizi alternatif geliştirmeyi, bunları karşılaştırmayı ve en iyisini seçmeyi gerektirir. Yönetici alternatifleri açıkça tanımladıktan sonra, önce şu soru gelebilir: "Veriler nasıl sistematize edilir ve karşılaştırılır?" Burada şu temel ilkeye uyulmalıdır: "Çözümleri her zaman ölçütlerle karşılaştırın, asla bir çözümü diğeriyle karşılaştırmayın. Sürekli olarak alternatifleri kendi aralarında karşılaştıran ve sonunda gözden kaybolan yöneticileri etkileyen bir hastalık olan "karar körlüğü"nden kaçınmak önemlidir. Kararın amaç ve sonuçları.

Altıncı aşamada, belirli bir alternatifin seçilmesi durumunda firmanın maruz kalabileceği risk belirlenir. İş dünyasında risk tanımlaması, yöneylem araştırması modellerindeki karmaşık olasılık analizinden tamamen sezgisel tahminlere kadar değişebilir ve bunlar şu tür sorularla temsil edilebilir: "Bir fiyat artışını duyurduğumuzda onlar (müşteriler veya rakip üreticiler) ne yapacaklarını düşünüyorsunuz?" yöneticiler için hızlı ve verimli kullanılabilecek ve karmaşık matematiksel araçlar gerektirmeyen bir çalışma aracıyla ilgileniyoruz.

Risk alanını doğru bir şekilde tanımlamak için alternatifleri sırasıyla değerlendirmek ve her birinin uygulanması halinde karşılaşılabilecek zorlukları tahmin etmeye çalışmak gerekir. Bir alternatifin benimsenmesiyle ilişkili sapmaların, kural olarak, diğer alternatiflerin uygulanması durumunda olası sapmalarla hiçbir ilgisi olmadığı için, alternatifi dikkate almanın önemini vurguluyoruz.

Yedinci aşamada, çözüm geliştirici bir risk değerlendirmesi yapar. Bir risk olduğunu bilmek önemlidir, ancak yeterli değildir. Önemi belirlenmelidir. Risk değerlendirmesi, olasılık ve ciddiyet gibi faktörleri dikkate alır. Olasılık faktörü yardımıyla, bir olayın gerçekten olacağına dair bir yargı oluşturulur. Şiddet faktörü, meydana gelirse olayın durum üzerindeki etkisinin derecesi hakkında bir yargı oluşturmanıza olanak tanır.

Sekizinci aşamada bir karar verilir. Risk derecesinin nicel göstergeleri, bilinçli bir karar vermeye yardımcı olur. Sonuçta, bu veriler alternatiflerin performansını karşılaştırmanıza izin verir. Unutulmamalıdır ki, risk göstergelerinin karşılaştırılmasına izin verecek bir formül olmadığı sürece, birbirleriyle doğrudan ilişkili değildir. O halde sorulacak soru şudur: "Alabileceğim ekstra verimlilik, aldığım riske değer mi?" Genellikle yöneticiler riski en aza indirmeye çalışmazlar, kabul edilebilir ve kontrol edilebilir riskler alırlar. Bir seçim yapmak, yönetici analiz eder, bir dizi yargıyı tartar. Bu yargıları net bir şekilde sıralamak çok önemlidir. Sonuçta verilecek karar, belli bir miktar değer yargısına dayanmaktadır. Bununla birlikte, girişimcilik uygulamasında ikili olarak adlandırılan belirsiz (ikili) kararlar da vardır. İkili çözüm, taban tabana zıt iki alternatif sunar. Genellikle bunlar, "evet/hayır", "ya/veya" seçimini zorlayan rakip alternatiflerdir. Örneğin başka bir atölye açmak ya da açmamak. Bu kararlar yüksek derecede belirsizlik ile karakterize edilir. Alternatiflerin kısa doğası, kararı verenleri, çoğu zaman seçimi felce uğratan zıt kutuplar almaya zorlar. İkili çözüm, doğal olmayan bir durumu yansıtır. Bu doğal olmayanlık, seçime getirilen kısıtlamalardan kaynaklanmaktadır. "Evet ya da hayır", "yap ya da yapma" gibi kısıtlamalar, seçim olanaklarını keskin bir şekilde daraltır. Bu nedenle, çok az karar bu formda sunulmalıdır. Çoğu ikili durum, sorunun ciddi ve derinlemesine bir analizinin yapılmamasının bir sonucu olarak ortaya çıkar.

İkili durumların ortaya çıkmasının nedenleri aşağıdakileri içerir:

1. Karar alma sürecini üst yöneticilere yönlendirmek. Astlar, tedarikçiler veya bir kararı etkilemek isteyen diğerleri genellikle kararı ikili biçimde sunar. Kasıtlı veya kasıtsız böyle bir girişim, yarışmacının çıkarları doğrultusunda bir seçim yapmaya zorlamayı amaçlar.

2. Problemin yüzeysel analizi. Aynı hedeflere ulaşmanın farklı yolları olup olmadığı hakkında sorular sormak, birçok organizasyonda kabul edilebilir bir davranış olarak görülmemektedir. Sonuç olarak, ikili çözüm bir yaşam biçimi haline gelir.

3. Optimal çözümler geliştirmek için zaman eksikliği. Zaman kısıtlamalarının baskısı altında, basitçe bir hareket tarzı seçmek, çözülecek problemin kendisinin geçerliliğini belirlemekten daha hızlıdır.

4. Bazı durumlarda ikili çözümlerin gerekçesi. Yöneticinin karar zincirini göz önünde bulundurarak en spesifik düzeye geldiği durumlar vardır: evet veya hayır. Bu durum genellikle bilinçli olarak verilen bir dizi kararın sonucu olarak gelişir ve bu zincirdeki nihai karardır. Geçerli bir ikili duruma bir örnek, özellikle tek bir arz kaynağı olduğunda, yap ya da satın al kararı olabilir.

Çoktan seçmeli bir karar verirken, ilk iki adım standart karar sürecini takip eder. Bu, kararın hedefini belirlemek ve karar verirken kullanılması gereken kriterleri belirlemektir. Kriterler ayrıca kısıtlamalara ve arzu edilen özelliklere bölünmeli ve ikincisi, göreceli değerlerine göre sıralanmalıdır. Kriter listesi, her alternatifin kendi içinde değerlendirilmesine ve daha doğru bir seçim yapılmasına olanak sağlayacak mutlak bir ölçüm ölçeğine dönüştürülmelidir.

Modern yönetim, daha önce bilinmeyen bir alternatifin oluşturulması ve uygulanması gibi bazı yenilikler sağlayan yenilikçi bir karar verme sürecine en büyük ilgiyi göstermektedir. Yöneticiler genellikle kendilerini, sorunları çözmek veya sonuçlara ulaşmak için yeni ve daha iyi yollar geliştirmeleri gereken bir durumda bulurlar. Ve bu en iyi şekilde yenilikçi bir süreçle yapılır.

Bilinen alternatiflerden hiçbirinin uygun olmadığı durumlarda kriter optimizasyon yöntemi kullanılabilir. Bu yöntemin ana fikri, bilinen alternatiflerin en iyi özelliklerini birleştirmenin daha verimli bir çözüme yol açabileceği varsayımıdır. Bu prosedür, geleneksel alternatif geliştirme yöntemlerinin kabul edilebilir sonuçlar vermediği veya veremediği durumlarda karar vermeye yardımcı olmak için kullanılır.

Kriter optimizasyon yöntemini uygulamadaki ilk adım, istenen nihai sonuçların, yani kriterlerin tam bir listesini derlemektir. Henüz alternatif olmadığı ve değerlendirilecek bir şey olmadığı için bunlara "tasarım kriterleri" denir. Alternatifler oluşturmaya yönelik kriterler, teşvikler sağlar ve fikirlerin yaratıcı sunumu için yön belirler.

İkinci adım, her bir kriteri sırayla alır ve istenen nihai sonuca ulaşmak için "ideal" çözümler oluşturur.

Bu noktada herhangi bir alternatif değerlendirilmemektedir. Şu anda onlara şu yargı rehberlik ediyor: "Bu kriteri ideal olarak karşılayan bir alternatif neye benzeyebilir?" Bu işlem, optimal kriterler (fikirler) belirlenene kadar her bir kriter için tekrarlanır.

Yenilikçi fikirlerin gerekli olduğu kriterlere dayalı karar vermenin bu aşamasındadır. Bu, en iyi "beyin fırtınası" veya başka bir grup yaratıcılığı biçimiyle elde edilir. Burada, yukarıda özetlenen yenilikçi faaliyet organizasyonunun temel ilkelerini takip etmek özellikle önemlidir. Fikir üretme özgürlüğü, nihai yenilikçi çözümü oluşturacak bileşenlerin bulunmasını daha olası kılar. Her bir kriter için ayrı ayrı optimal fikirlerin bir listesi derlendikten sonra, onları değerlendirmek ve bunlara dayalı birleşik, karmaşık bir alternatif oluşturmaya çalışmak önemlidir. Bireysel kriterlere göre optimal fikirleri nihai bir alternatifte birleştirmeye başlarken, her şeyden önce bunların karşılıklı uyumluluk açısından kontrol edilmesi gerekir. Bu aşamada yöneticinin yetkin yargısı kilit rol oynar. Çünkü fikirler iki kritere göre birbiriyle çelişiyorsa, bunlardan hangisinin birleştirilmiş versiyona dahil edileceğini belirlemek gerekir.

Bir sonraki adım, karşılıklı destek için en iyi fikirlerin her birini karşılaştırmaktır. Birbirlerini karşılıklı olarak güçlendiren ve tamamlayan doğal kombinasyonlar haline gelebilirler. Bu tür eleman kombinasyonları hemen bağlanmalı ve gelecekteki bir nihai alternatif için temel olarak kullanılmalıdır. Tüm bu çalışmaların sonucu, etkili bir yenilikçi "sinerjik alternatife" dönüşecek böyle bir fikir kombinasyonu olmalıdır. Sinerjik bir alternatif, kümülatif etkisi, ayrı ayrı alınan bu fikirlerin etkilerinin basit toplamını aşan fikirlerin bir kombinasyonudur.

Kriter optimizasyon yöntemi birkaç alternatif verdiyse, karar verici standart karar prosedürüne başvurabilir ve bu alternatifleri karşılaştırabilir. Uygulanan kriter optimizasyon yöntemi sadece bir alternatif sunduğunda, ilk tasarım kriterleri onun değerlendirilmesi için bir araca dönüşür.

Kriter optimizasyonu yöntemi, yöneticilerin bir karar vermek için alternatifleri başarılı bir şekilde tasarlamasına ve ardından iş pratiğinde uygulanmasına yardımcı olur. Nikolsky A.A. ve diğerleri Yönetim karar verme teknolojisi. M.: MGAGP, 2008. 142s.

3. Yönetimsel kararların benimsenmesini sağlamak için bilgi araçlarıeny

3.1 Bilgi kaynağı türleri

Bilgi, mal veya hizmetlerin üretimini daha verimli ve uygun maliyetli bir şekilde nasıl organize edeceğinize karar vermenizi sağlar. Bilgi ve enformasyon stratejik kaynaklar haline gelir, çünkü ampirik bilgi ve günlük deneyim ile birlikte sistematik teorik bilgi doğrudan ekonomik faaliyete dahil olur. Örneğin, robotların ve esnek üretim sistemlerinin kontrol programlarına gömülü bilgiyle aynı, doğrudan bir üretici güç haline gelir.

Ekonomik hedeflere ulaşmak için, bir girişimcinin mesleki bilgi, seçilen iş alanının özellikleri hakkında bilgi şeklinde desteğe ihtiyacı vardır. Gerekli bilgiler, birden çok kaynak ve depolama konumu arasında dağıtılır. Uygulamalı bilişimin amacı, bilgiyi bilgiye erişimi hızlandıracak şekilde toplamak, tematik olarak birleştirmek ve işlemek ve bunu insan yorumuna - kullanıcıya - uygun bir biçimde sunmaktır. Ayrıca, bugün bilgisayar biliminde toplanan bilgilerin türü ve kullanılan bilgi ortamının türü konusunda herhangi bir kısıtlama yoktur. Bilişim araçları, çeşitli bilgileri "tek bir yerde" birleştirmenize ve kapsamlı bir bilgi kaynakları alanı oluşturmanıza olanak tanır. Bu da belirsizliği ortadan kaldırır ve istenen bilgiyi elde etme olasılığını artırır. İşletme (en azından merkez ofisi) verimli bir bilgi merkezi olarak görülebilir. Bu tür bilgi akışlarını birleştirir.

Dış iş ortamı (veya makrosfer) - işletmenin dışında faaliyet gösteren bir dizi ekonomik ve politik varlık ve bunlar ile işletme, gerçek ve potansiyel müşterileri ve rakipler arasında gelişen ilişkiler. Uzmanlara göre, işletme için en büyük fırsatlar, personelin niteliği ve teknolojik temel tarafından sağlanır ve en büyük tehlike, yabancı firmaların rakiplerinin beklenmedik eylemlerinde yatmaktadır.

Dahili iş ortamı, bilgi akışlarının doygunluğunu ve iletişim akışlarının yoğunluğunu ve ayrıca üretimde ortaya konan ve üretilen bilgiyi belirleyen ekip içindeki ilişkidir.

Modern tahminlere göre bir girişimci, faaliyetlerinde üç bilgi rolü oynar:

bilgi alıcısı;

bilgi yayıcı;

dış dünyanın profesyonel temsilcisi.

Girişimcinin bilgi rollerini nasıl oynadığı, profesyonel bilgi akışlarını nasıl organize ettiği, büyük ölçüde işletmenin verimliliğine bağlıdır. Ancak bir işletmenin performansı yalnızca bilgi miktarıyla değil, girişimcinin doğru bir şekilde anlaması ve değerlendirmesi gereken kalite ile de belirlenir.

Bilgi, bir işletmenin verimliliğini artırmak için ana kaynaklardan biridir, çünkü aşağıdakileri yapmanızı sağlar:

işletmenin stratejik amaç ve hedeflerini belirlemek ve açılan fırsatları kullanmak;

makul ve zamanında yönetim kararları almak;

ortak hedeflere ulaşmak için çabalarını yönlendirerek farklı birimlerin eylemlerini koordine etmek.

Bu nedenle, herhangi bir işletme aşağıdaki ana alanlarda çalışmaları organize eder ve sistematik olarak yürütür:

problemlerin belirlenmesi ve bilgi ihtiyaçlarının tanımlanması;

bilgi kaynaklarının seçimi;

bilgi toplama;

bilgi işleme ve eksiksizliğinin ve öneminin değerlendirilmesi;

seçilen alanlardaki bilgilerin analizi ve eğilimlerin belirlenmesi;

işletmenin davranışı için tahminlerin ve alternatiflerin geliştirilmesi;

çeşitli eylemler için alternatiflerin değerlendirilmesi, strateji seçimi ve stratejik planların uygulanması için yönetim kararları alınması.

Modern iş dünyasının bilgi zenginleştirmesi en karakteristik özelliğidir. Kazanan, açılan fırsatlarla ilgili bilgileri daha etkin bir şekilde toplayan, işleyen ve kullanan kişidir.

Bilgi, başkaları için, orijinal canlı taşıyıcılarından (üretici) yabancılaştırılan ve mesaj haline gelen (az ya da çok işlenmiş) bilgidir. Bunlar, makalelerde, kitaplarda, patent açıklamalarında, sözlü iletişimlerde, yönetim belgelerinde, proje belgelerinde, modellerde, algoritmalarda, programlarda vb. yoğunlaşan bilgileri içerir. Hemen hemen her girişimcinin kendi yönetim tarzı vardır, bu nedenle bir yerde iyi işleyen bilgi başka bir yerde kullanılamaz olabilir. Aynısı bilginin uluslararasılaşması olgusu için de geçerlidir: yalnızca genel bilimsel bilgi uluslararasıdır.

Pek çok yaklaşımın sentezine dayanarak, diğer şeylerin yanı sıra modern yasal sesi de dikkate alınarak “bilgi” teriminin aşağıdaki tanımı verilebilir: bilgi, yabancılaştırılmış bilgidir ve belirli bir dilde işaretler şeklinde kaydedilmiş bilgidir. yazarın katılımı olmaksızın çoğaltılabilen ve kamuya açık iletişim kanallarına aktarılan maddi ortam.

Sıradan bir bakış açısından, bilgi miktarının konuşmanın uzunluğu veya metnin hacmi ile çok az ilgisi vardır. İçeriğe bağlı olarak bir bilgi mesajı alınır ve yorumlanır. Ancak, örneğin baskıda, bilgi miktarı için alfabenin karakter sayısı veya metnin sayfa sayısı standart olarak kabul edilir.

Bilgi kalitesinin göstergesi önemlidir, ancak belirsizdir. Aynı bilgi, aynı kişi için, ancak farklı zamanlarda veya birkaç kişi için farklı anlamlara (değere) sahiptir.

Bilginin kalitesini değerlendirmek için üç yaklaşım (kriter) benimsenmiştir: belirsizlik durumunu azaltmak, hedefe ulaşmak ve eş anlamlıları artırmak.

Bir girişimci, bilgiyi değerlendiren bir uzmanın bilişsel (anlamsal) filtresi aracılığıyla, karar vermeye ve hedeflere ulaşmaya katkıda bulunan genel akıştan ilgili yararlı bilgileri seçerek, girişimci fikrini uygulamak için fırsatların sınırlarını belirler.

Günümüzde, makinelerin yüksek üretkenliğine ek olarak, elektronik bilgi dağıtımı, en yüksek esnekliği, programlanabilir üretimi, küçük serileri verimli bir şekilde üretme ve karmaşık bireysel siparişleri hızla yerine getirme yeteneğini sağlar.

İşletmelerde bilgisayar ortamındaki veri tabanlarında, belirli bir işletmenin yürüttüğü projelerle ilgili bilgiler toplanır ve saklanır; projelerde kullanılan detaylar, bloklar, montajlar, bileşenler; parçaların yerleştirildiği tedarikçiler ve depolar hakkında; Proje yürüten çalışanlar ve departmanlar hakkında. Bu tür veritabanlarında herhangi bir bilgi dizisi kaydedilebilir ve benzetme yoluyla veritabanları elektronik kütüphaneler olarak kabul edilebilir.

Bilgi sistemlerinin geliştirilmesinde önemli bir adım, uzman sistemlerin kurulmasıdır. Uzman sistem kullanıcıya sorular sormalı, durumu değerlendirmeli ve kullanıcıya bir şekilde sunulan bir çözüm almalıdır. Ek olarak, uzman sistemin çözümün nasıl elde edildiğini ve gerekçesini göstermesi gerekebilir.

Bir uzman sistem, belirli bir problem tipini çözmede uzman olan bir insan uzmanın düşünce sürecini modeller. Uzman sistemler yardımıyla formalize edilmiş, yarı yapılandırılmış problemlerin sınıfına ilişkin problemler çözülür. Uzman sistemler zor durumlarda nitelikli tavsiyeler (tavsiye, ipucu, yönlendirme) verebilir. Bir girişimcinin veya profesyonelin bilinçli bir karar vermesine yardımcı olmak.

Belirli bir kullanıcı için bir uzman sistem oluşturulabilir ve daha sonra bunu oluştururken müşterinin özel gereksinimleri, zevki ve eğilimleri dikkate alınır. Bu sistemler, çeşitli otomatikleştirilmiş iş istasyonlarını içerir.

Yapısal uzman sistemler, mantıksal çıkarım alt sistemleri, bilgi tabanları ve akıllı arayüzler - makine ile "iletişim" programları içerir. Bilgi temelleri, belirli bir konu (sorun) hakkındaki sonuçların (ifadelerin) doğruluğu için bir dizi ampirik kuraldır; ampirik veri veritabanları ve sorunların açıklamaları ve bunların çözümleri için seçenekler.

3.2 Bilginin yönetimin etkinliği üzerindeki etkisinçözümler

Her işletmenin faaliyetinin iki yönü vardır: dış ve iç. İşletmenin yönetimi her iki tarafı da ilgilendiren kararlar alır.

Dış taraf, işletmenin faaliyetlerini etkileyen işletme için dış faktörlerle etkileşimdir. Bunlar, mevcut mevzuat, belirli yerel koşullar ve en önemlisi - işletmenin sunduğu mallarla ilgili tüketici davranışlarının özellikleri gibi içerir. Alıcılar, hem ürünün hem de işletmenin kendisinin belirli bir imajının yaratılması olan işletmenin dış tarafını algılar ve değerlendirir.

İç taraf, işletmenin içinde olandır ve üzerinde çalışmanın ne kadar verimli kurulduğunu belirler. En genel şekliyle içsel faktörler, işletmenin yapısını, mevcut iş süreçlerini ve iş operasyonlarını ve işletmenin sürecinde kullanılan kaynakları içerir.

İşletmenin faaliyetlerinin dış ve iç yönleri, aynı amaca ulaşmaya hizmet ettikleri için ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır: işletmenin verimliliğini artırmak, yani satış hacimlerinin büyümesi ve bu ürünlerin getirdiği karlardaki artış. Pazara sunulan malların satış hacmi, şirketin çoğu zaman değiştiremeyeceği dış etkenlere bağlıdır. Ürünlerin karlılığı ile durum farklıdır: İşletmenin üretim birimi başına elde ettiği kâr, kârı etkileyen birçok faktör işletme içinde olduğundan ve işletme yönetimi tarafından kontrol edilebildiğinden, işletmenin yönetimi tarafından yalnızca kontrol edilemez, aynı zamanda kontrol edilmelidir. işletmenin yönetimi.

Ürünlerin satış hacmi, pazarın sunulan ürünlere tepkisine bağlıdır. Bir işletme, piyasaya sunulan maksimum miktarda mal satmak için talebi etkileyen birçok faktörü dikkate almalıdır, ancak her şeyden önce, bunlar potansiyel alıcıların ürünü nasıl görmek istediklerine ilişkin beklentileridir. Bir ürünün belirli bir tüketici kitlesine çekici gelmesi için sahip olması gereken özelliklerin tanımıdır ve işletmenin pazarlama faaliyetinin ana görevidir.

İşletmenin elde ettiği kar, doğrudan işletmenin organizasyonunun verimliliğine bağlıdır. Bir işletme, hem teknolojik hem de üretim süreçleri açısından ve iş süreçleri açısından - mantıksal olarak ilişkili ve birbirine bağlı eylem dizileri (iş operasyonları) açısından görülebilir; bu, bir işletmenin kaynaklarını kullanarak yararlı bir çıktı sonucu yaratır. dahili veya harici bir tüketici (alıcı) için bir ürün veya hizmet.

Pazara sunulan ürünlerin maliyeti, iş süreçlerinin ne kadar iyi organize edildiğine bağlıdır. Piyasaya iyi bir ürün sunabilirsiniz, ancak fiyatı piyasa seviyesini aşarsa şirket rekabete dayanamaz ve zarara uğrar. İşletme çok iyi bir dağıtım sistemine sahip olsa bile böyle bir ürün satılmayacak. Bu nedenle, bir işletmenin rekabet gücünü sağlamanın mümkün olan tek yolu, rasyonel ve verimli iş süreçleri oluşturmaktır.

Hem dış hem de iç alanlarda doğru kararlar almanın temeli, doğru analiz için gerekli olan güvenilir bilgilerin mevcudiyetidir. Dış bilgilerin toplanması ve analizi, pazarlamanın temel işlevlerinden biridir. İç bilgi edinme, kural olarak, işletmenin yönetimine mevcut durumu analiz etmek ve yönetim kararları vermek için gerekli verileri sağlayan yönetim muhasebesi temelinde gerçekleştirilir. İşletmenin rasyonel olarak oluşturulmuş bir yönetim raporlama sistemi varsa, işletmenin yönetimi gerekli verileri alır. Bu nedenle, böyle bir sistemin inşası, işletmenin verimliliğini artırmanın ilk adımıdır.

İşletmenin bu iki yönünü düşünün.

İşletme faaliyetinin dış tarafı, büyük ölçüde pazarlama faaliyetleriyle örtüşmektedir. Pazarlama stratejik ve operasyonel olarak ikiye ayrılabilir. Stratejik pazarlama, öncelikle bireylerin ve kuruluşların ihtiyaçlarının bir analizidir. Rekabet avantajlarının bir analizini, ürünlerin çekiciliğinin bir analizini içerir ve genel olarak bir işletmenin pazardaki stratejik konumunu belirler. Operasyonel pazarlama, ürün, dağıtım, fiyat ve iletişim ile ilgili taktik araçları kullanarak planlanan satış hacmine ulaşmanın aktif bir ticari sürecidir.

Stratejik pazarlama, işletme için büyük önem taşır ve özel dikkat gerektirir. Bu, ayrı ayrı düşünülmesi gereken karmaşık bir dizi sorundur.

İşletmenin operasyonel pazarlama faaliyetlerinin amacı, kısa vadede optimal ürün yelpazesinin oluşturulmasıdır.

Doğal olarak, ürün yelpazesini oluştururken, işletmenin doğasında bulunan dış ve iç kısıtlamalar dikkate alınır.

Optimal üretim programının seçimi, mutlaka belirli mal ve hizmet türlerine yönelik talep bilgisine dayanmalıdır. Ürünlerin fiyatı piyasanın belirlediği şeydir. Bu nedenle, belirli bir ürüne olan talep (belirli bir yerde belirli bir süre ve belirli bir fiyata bu ürünün maksimum satış hacmi) büyük ölçüde dış çevre tarafından dikte edilen ve dikkate alınması gereken bir kısıtlamadır. iş planları geliştirirken.

Dahili kısıtlamalar, işletmenin teknik yetenekleri, işletme sermayesinin mevcudiyeti ve ek finansman için mevcut fırsatlar, maliyet yapısının özellikleri, personel nitelikleri ve daha fazlası dahil olmak üzere mevcut maliyet düzeyidir.

Planların geliştirilmesinde talebin getirdiği kısıtlamaları hesaba katmak için, mümkünse, mümkünse, mümkünse, mümkünse, mümkün olan en yüksek satış hacimlerinin oranı ve malların fiyatına ilişkin veriler, niceliksel bir biçimde sunulmalıdır. piyasadaki durumla ilgili güvenilir verilerin neredeyse tamamen yokluğunu göz önünde bulundurarak yapın. Bu, modern Rus pazarının en zor sorunlarından biridir.

Düzenli pazarlamada iyi bir konuma sahip olan işletmeler, kural olarak, çeşitli pazarlama bilgilerinin toplandığı ve sistematize edildiği pazarlama veritabanları oluşturur. Bu veritabanlarının yenilenmesi çeşitli şekillerde gerçekleştirilir - basını, kişisel kişileri izlemek, hedefli pazarlama araştırması yapmak. Pazarlama bilgilerini sistematik hale getirme ve işleme görevi, pazarlama faaliyetlerini otomatikleştirmek için çeşitli yazılım araçları tarafından büyük ölçüde kolaylaştırılmıştır.

Talep tahmininin doğruluğunun analiz için kullanılan bilgilere ve işleme yöntemlerine bağlı olduğunu fark eden birçok Rus işletmesi, tüketiciler ve pazar hakkında sadece pazarlama departmanı aracılığıyla değil, aynı zamanda satış yapıları aracılığıyla da temel bilgileri elde etmeye çalışıyor. Bazen işletmenin organizasyon yapısına bağlı olarak finansal hizmetler de ödeme konularında müşterilerle iletişime geçmektedir. Kural olarak, pazarlama departmanının görevi, tüketicileri ve rakipleri analiz etmek ve işletme için bir pazarlama stratejisi geliştirmek iken, satış departmanı doğrudan satış ve ilk elden bilgi toplama ile uğraşmaktadır. Satış personeli genellikle müşterilerinin sağladığı satış potansiyeli hakkında doğru bir fikre sahiptir. Tüketicilerin yanı sıra pazarlama ve satış görevlilerinin uzman yargısı, sezgisi ve deneyimi, talebin öznel bir değerlendirmesinin temelini oluşturabilir.

Ürün çeşitliliğinin finansal analizi, finansal hizmetlerde yapılmalıdır. Analiz sonuçlarının pazarlama ve satış departmanına sunulması önemlidir. Bu bilgi, bir pazar konumundan ürün yelpazesinin daha fazla analizi için temel oluşturur.

Gerekli bilgileri elde etmek için pazarlama departmanı, pazarı, tüketicileri ve rakipleri analiz etmek için çeşitli yöntemler kullanır. Elde edilen verilere dayanarak, tüketici talebindeki değişikliklerin tahminleri oluşturulur.

Talep tahmininin doğruluk derecesi, pazarlama ve satış departmanının etkinliğini gösterir. İşletmenin tüm faaliyetleri satış tahminine bağlı olarak planlanır. İşletme için en karlı mal ve hizmetleri seçtikten sonra, hedef segmenti, yani. ürünün tasarlandığı tüketicileri ve ayrıca işletmenin bir takım diğer pazarlama özelliklerini belirler.

Ürün konumlandırma. Ürünün hedef alıcılar tarafından algılanmasının doğası, ürünün konumlandırılmasını belirler. Konumlandırma sürecinde, seçilen pozisyonun potansiyel karlılığını değerlendirmek önemlidir. Konumlandırma birkaç öğe içerir:

ürün tanıtımı (iletişim).

Fiyatlandırma, pazar konumunuzu belirlemenin en basit ve en esnek yollarından biridir.

Malların tanıtımı - işletmenin teklif edilen mallar için talep oluşturma faaliyeti.

İşletme aslında çevrenin belirsizliği karşısında güçsüzdür. Yapabileceği tek şey, birincil talebin özellikle hassas olduğu kilit faktörler için güvenilir bir takip sistemi kurarak geleceği tahmin etmeye çalışmaktır. Piyasa istikrarsızlığı, işletmeleri sistematik olarak alternatif senaryolar geliştirmeye ve kendilerini yalnızca en olası seçenekle sınırlamamaya zorlar.

Benzer Belgeler

Yönetim kararlarının sınıflandırılması, kalitesi. Karar ve insan faktörü veya bireysel karar verme stilleri. Rasyonel bir karar vermenin aşamaları. Yönetim kararlarını verme ve gerekçelendirme yöntemleri. Yönetim kararının etkinliği.

sunum, eklendi 11/12/2014


Yönetim kararı kavramı. Yönetim kararlarının sınıflandırılması. Yönetim karar verme teknolojisi ve uygulanması. Karar verme yapısı. Karar verme yetkilerinin dağılımı. Karar vermede risk.

tez, eklendi 11/06/2006


Yönetim kararlarının özü ve işlevleri, sınıflandırılması ve türleri, özellikleri, kalite ve verimliliği sağlama koşulları. Belirsizlik ve risk koşulları altında yönetsel karar verme sorunları. Yeni bir yönetim kararının oluşumu.

dönem ödevi, 25.03.2012 eklendi


Yönetimsel kararlar alma süreci. Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 10/12/2003 eklendi


Yönetim kararları. Yönetimsel kararlar alma süreci, ilkeleri ve aşamaları. Bu süreçte liderin rolü. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen faktörler. Yönetim kararlarının uygulanmasının izlenmesi.

özet, 29/12/2002 eklendi


Yönetim kararlarının özü, türleri ve ilkeleri, benimsenme sürecini etkileyen faktörler. Rasyonel karar vermenin ana aşamaları. Yönetim kararları verme modelleri ve yöntemleri, iç yönetimde kullanımlarının özellikleri.

dönem ödevi, 25/03/2009 eklendi


Yönetim kararlarının özü, sınıflandırılması ve tipolojisi. Karar verme süreci, ilkeleri ve aşamaları. LLC Ev aletlerinde yönetim kararları verme sürecinin analizi. İşletme faaliyetlerinde karar vermenin verimliliğini artırmanın yolları.

dönem ödevi, eklendi 01/26/2015


Yönetim kararlarının benimsenmesinde ve uygulanmasında grup ve bireysel faktörler. Grubun niteliksel özelliklerinin yönetimsel kararlar alma sürecine etkisi. Kariyer çizelgesi ve bir kariyerde yönetimsel kararlar alma sürecindeki rolü.

dönem ödevi, eklendi 22/07/2011


Karar verme süreci, yapısı. Yönetim kararları, türleri. Yönetimsel karar verme modeli. Yönetimsel karar verme yöntemleri. Yönetimsel kararlar alma sürecini etkileyen temel özelliklerin incelenmesi.

tez, eklendi 03.10.2008


Yönetsel karar kavramı, yöneticinin hayatındaki rolü. Yönetimsel kararların alınması ve uygulanması sürecinin aşamaları. LLC "VSK-Mercury" örneğinde yönetim kararlarının hazırlanması ve uygulanmasının analizi, benimsenmeleri için mekanizmanın iyileştirilmesi.