Douglas McGregor'un "X" ve "Y" teorileri. Modern yönetim teorileri: D. McGregor'dan "X" teorisi ve "U" teorisi, W. Ouchi'den "Z" teorisi

"Modern işletmelerin, endüstrilerin, komplekslerin yönetimi" bölümü

2014 2012'den bu yana, yenilikçi projelerin (teknolojiler, Ürünler) .

Gelecekte, küçük yenilikçi işletmelerin desteklenmesine yönelik altyapı çerçevesinde, SibGAU bazında, teknoloji parkı, transfer merkezi ve sorunların çözümüne yönelik diğer yapıları içeren yenilikçi bir platform oluşturulacak. Gelişmeleri ve teknolojileri ticarileştirmek. Teknoparkın, mevcut kaynakların kullanımı yoluyla üretim faaliyetlerini yoğunlaştırmak için FSUE NPO PM, FSUE Krasmash ve KSC SB RAS enstitülerinin temel girişimlerinin katılımıyla SibGAU'nun yenilikçi altyapısı temelinde geliştirilmesi planlanmaktadır. yeni teknolojileri çekerek.

Krasnoyarsk şehrinde küçük yenilikçi işletmeleri desteklemek için bu altyapı

sk, bölgesel destek altyapısı ile işbirliği içinde, yenilikçi projelerin uygulanması ve Krasnoyarsk şehrinde küçük yenilikçi işletmelerin oluşumu için mükemmel bir platform haline gelecektir.

1. 2012-2014 yılları için "Krasnoyarsk şehrinde küçük ve orta ölçekli işletmelerin desteklenmesi ve geliştirilmesi" uzun vadeli şehir hedef programı, Krasnoyarsk şehrinin 14 Ekim 2011 tarih ve 453 sayılı Kararnamesi ile onaylanmıştır.

2. Buchwald E, Vilensky A. Yenilikçi girişimciliğin oluşum sorunları // Ekonomi Sorunları. E, 2009. No. 5. S. 36-41.

3. Krasnoyarsk'ta küçük yenilikçi işletmelerin faaliyetlerinin izlenmesi // Şehir haberleri. 2011. 9 Nisan

© Berezhnykh V.A., 2012

UDC 331.101.3

N. M. Borisova Bilimsel danışman - A. V. Kukartsev Sibirya Devlet Havacılık ve Uzay Üniversitesi Akademisyen M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk adını aldı

D. MACGREGOR'UN MOTİVASYON TEORİLERİ VE RUS UYGULAMASINDA UYGULAMA

Douglas McGregor'un motivasyon teorileri ele alınır: X teorisi ve Y teorisi; Karşılaştırmalı analiz bu teoriler. Rus işine teorileri sokma deneyimi analiz edilir.

İnsanları çalışmaya motive etme sorunu her zaman alakalı olmuştur. İnsanların motivasyonlarını kullanarak üretkenliklerini artırmanın yollarını bulma girişimleri eski çağlardan beri yapılmaktadır. Yaklaşık 2 bin yıl M.Ö. e. Babil kralı Hammurabi, bazı tebaaların ücretlerini kanunlaştırdı. Üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere yöneticiler, bilinçli veya bilinçsiz olarak çalışanları motive etme işlevini yerine getirmeye çalışmışlardır. Eski zamanlarda, bunun için cezalar ve seçilmişler için ödüller vardı. Motivasyon yöntemleri her zaman üretimin gelişme düzeyi ile ilişkilendirilmiştir, sosyal durumlar, ihtiyaçlar, kültür, gelenekler, din.

X ve Y teorileri iki olası seçenekler erkeğin iş ilişkisi. Birinci seçeneğe (X teorisi) göre, çalışan özelliklerinin toplamı şu şekildedir: ortalama birey dilsizdir, görevlerinden kaçma eğilimindedir, çalışmayı sevmez, pasiftir, yönetilmeyi tercih eder, üstlenmek istemez. riskler ve sorumluluklar, sadece kişisel güvenlik ve maddi kazanıma odaklanır, yani bu bir “ekonomik adam”. Buna dayanarak, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasını sağlamak için çoğu insanın zorlanması, sıkı bir şekilde kontrol edilmesi gerekir. Teori X'in liderlerinin aksine, ana görevçalışanları yönetmek, yönetmek

Y teorisi sürücüleri, çalışanların öz-yönetim becerilerini öğrenmelerine yardımcı olmaya çalışır.

Y Teorisi, başka bir işçi kategorisi olduğunu öne sürer. Onlar için fiziksel ve zihinsel emeğin maliyeti oyun oynamak veya dinlenmek kadar doğal ve gereklidir, bu nedenle emek çabalarından kaçınmazlar. Bu tür çalışanlar sadece sorumluluktan kaçmazlar, aynı zamanda bunun için çabalarlar, kontrole ihtiyaç duymazlar ve kendilerini kontrol edebilirler, hayal gücü, yaratıcılık ve inisiyatif gösterirler.

D. McGregor'a göre yönetici, insan motivasyonu hakkındaki uygun varsayımlara dayanarak, belirli bir liderlik tarzına bağlı kalmalıdır: ilk durumda otoriter ve ikinci durumda demokratik. Otoriter tarz (X teorisine göre bir motivasyon çeşidi) sıkı kontrol, zorla çalıştırma, olumsuz yaptırımlar, mali teşviklere vurgu. Demokratik tarz (Y Teorisine göre motivasyonun bir çeşidi), yaratıcılık astlar, esnek kontrol, zorlama eksikliği, öz kontrol, yönetime katılım, ahlaki teşvik.

Rusya'da çeşitli personel motivasyonu teorileri kullanılmaktadır. Personeli yönetirken, dünya tecrübesi olmadan yapamazsınız, ancak doğrudan transferin imkansız olduğu akılda tutulmalıdır. Amerikalılar yönetim biliminin kurucularıydı. Aynen öyle

Havacılık ve astronotiğin güncel sorunları. Sosyo-ekonomik ve insani bilimler

özel eğitim almış bir profesyonel olarak bir yönetici imajı yarattılar, yüzlerce işletme okulu şeklinde yönetim altyapısını oluşturmak için büyük miktarda para yatırdılar, vb. Daha sonra Japonlar inisiyatifi ele geçirdi, yöneticilere sadece işletmeyi öğretmedi değil, aynı zamanda insan ilişkileri sanatı. Rusya ise iki yönetim bilimi arasında bir ara konuma sahiptir.

X veya Y teorilerini Rus "toprağı"na uyarlamak birçok sorunla karşı karşıyadır.

Rus zihniyetinin dualizmi, dinamikleri, oluşum eğilimi, Rus zihniyetine uygun bir yönetim sistemini modellememize izin veriyor. Aşağıdaki sentezleme bloklarını içerir:

1. "Kolektivizm - bireycilik" en çok akla gelen geniş aralık kullanılan teknikler ve yönetim yöntemleri. Her bir durumda, oranlarını dikkate almak ve buna bağlı olarak yapıyı belirlemeye çalışmak gerekir. yönetim kararları; kolektif ve bireysel sorumluluğun birleşimi; toplu ve bireysel kontrol; tugay ve bireysel ücretler vb.

2. Çalışkanlık ve tembellik oranı. Rus ruhunun karşıtlığı, başka hiçbir şeye benzemeyen, bu çelişkili birliği emer. Bir yandan, çalışmak için bir "kırbaç" ve bir "yumruk" a ihtiyacınız var. Öte yandan, tüm dünyanın haklı olarak hayran olduğu en yüksek çalışkanlık örneklerine sahibiz. Bu durumda, en etkili "zencefilli kurabiye" olacaktır. Yüksek ve ortak

çalışkanlık ve yeteneğe karşılık gelen ücret. Özünde, bu tür bir ödeme 1917'den beri faaliyete geçmiştir.

Rus yönetiminin oluşumu, bireyciliğe yönelik zihniyetin gelişimindeki ana eğilimi, bireye giderek daha fazla odaklanmayı, bireysel kontrolün uygulanmasını, bireysel katkının muhasebeleştirilmesini ve buna göre ödemeyi dikkate almalıdır. Bunun anlamı işletmelerin daha büyük değer tanımaya dayalı olmayan bir terfi almalı ve aile bağları ancak yalnızca her bireyin kişisel yeteneklerine bağlıdır. Bir yönetim sistemi oluştururken, bireyin iş niteliklerini, yeniyi algılama yeteneğini, azimini mümkün olduğunca dikkate almak gerekir.

Kolektif psikolojiye sahip işçilerin, kolektif çalışma, kolektif sorumluluk ve kontrol, bir tugay işçi örgütlenmesi biçiminin kullanılması ve ödenmesi üzerinde durularak, kendileri için yeterli olan belirli yönetim yöntemlerinin uygulandığı alanlarda kullanılması tavsiye edilir, vb.

Modern Rus yönetici Hedef seçildiğinde, sürekli bir başarı arayışı içinde, yönetimin amaç ve hedeflerini tanımlamada ve kararlılıkta esnek olmalıdır. Esnekliği, uyarlanabilirliği ve devasa boyutları bir araya getiren bu lider türü isteğe bağlı nitelikler inşa etmek yıllar alacaktır.

Bu nedenle, D. McGregor'un teorisi, saf haliyle Rus gerçekliğine uygulanamaz. Rus yönetiminin bir özelliği esneklik, uyarlanabilirlik, manevra kabiliyeti, diyalektiktir. Şunları dikkate almak gerekir: 1) zihniyetin yerleşik ikiliği; 2) farklılıkları farklı bölgeler; 3) ülkenin geniş alanları.

1. Egorşin A.P. Çalışan yönetimi. 2. baskı. N. Novgorod: NIMB, 2009.

2. Kozycheva N. B., Kozychev B. S. Personel motivasyonunun sorunu ve görevleri // Rusya ve yurtdışında yönetim. 2009.

3. Sheldrake J. Yönetim Teorisi: Taylorizmden Japonlaşmaya. SPb. : Peter, 2009. St. Petersburg, 2004.

© Borisova N.M., 2012

D. A. Galitskaya Danışmanı - A. V. Kukartsev Sibirya Devlet Havacılık ve Uzay Üniversitesi, Akademisyen M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk adını aldı

RUSYA'DA KAIZEN METODOLOJİSİ

Kaizen sistemi, uygulamasının özellikleri dikkate alınır. Rus şirketleri ve yerli yöneticiler tarafından uygulanmasının sorunları.

AT Japonca"Kaizen" kelimesi "sürekli iyileştirme" anlamına gelir. Kaizen felsefesi, hayatımızın bir bütün olarak (iş,

kamu ve özel) sürekli iyileştirmeye odaklanmalıdır. Bu stratejiye dayalı olarak, herkes iyileştirme sürecine dahil olur - benden -

The Human Side of Enterprise kitabının okunmasına dayalıdır.

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor büyük bir liderdi. Yetkin, esprili ve anlayışlı, astları tarafından büyük saygı gördü ve insanların doğal olarak hevesli, sorumlu ve ahlaklı olduğuna inanıyordu. Buna o kadar güçlü bir şekilde inanıyordu ki, 1960 yılında, o zamanlar insanların doğal olarak tembel oldukları ve sadece zorlandıklarında çalıştıkları fikrine dayanan yönetim teorisini sonsuza dek değiştiren bir kitap yazdı. McGregor, yönetim teorisine ve pratiğine önemli bir katkı yapmış olarak 1964'te öldü ve onun yaratıcı miras uzun süre araştırma konusu olmaya devam edecek. Yayınlanmasından yarım yüzyıl sonra bile, gazeteciler ve bilim adamları, düzenli olarak yeniden yayınlanan bu kitaba atıfta bulunuyorlar! İnsanları yönetiyorsanız, ancak hala McGregor'un kitabını okumadıysanız, acele etmelisiniz.

"Teori X"

Sizce insanları yönetmenin en etkili yöntemi nedir? Teori X'e göre, insanlar doğuştan tembeldir ve sadece baskı altında çalışırlar. Bir zamanlar “X teorisi” yönetime yönelik en yaygın yaklaşımdı, ancak bugün modası geçmiş görünüyor - üç nedenden dolayı:

1. Eski paradigmalara dayanır. Ordu ya da kilise gibi hiyerarşik modeller günümüz iş dünyasında uygulanamaz. Örneğin, günümüzde çalışma gruplarının üyeleri genellikle tek bir patrona rapor vermemekte, birkaç departmanın sorunlarını aynı anda çözmektedir.

2. O çok soyut. "X Teorisi" politik, sosyal ve ekonomik koşullar bireysel bir şirketin faaliyetleri.

3. İnsan doğası hakkında yanlış varsayımlardan kaynaklanır. Örneğin, bu teori insanların sadece baskı altında çalışabileceğini öne sürüyor. Ancak her zorlamanın da bir sınırı vardır. Genellikle insanlar, birlikte çalışmaya yönelik ikna veya ilginin etkisi altında çok daha iyi çalışırlar.

"X Teorisi", insan doğasına karamsar bir bakış açısı getiriyor. Ona göre liderler ve astlar arasındaki ilişki karşılıklı düşmanlığa dayanmaktadır. Bu teoriyi takip eden yöneticiler, çalışanların bağımsız düşünme ve hareket etme yeteneğine sahip olmadığına inanmaktadır. Bu nedenle, bu tür yöneticiler, şirketin ortak yararı için, yalnızca maaşla ilgilendikleri için, insanların gönüllü olarak sorumluluk almaya istekli olmadıklarını varsayarak, astlarının faaliyetlerini dikkatli bir şekilde kontrol etme eğilimindedir. Onlara göre, astlar işlerin büyük resmini görmüyorlar veya bir bütün olarak şirketin başarısını umursamıyorlar. Başka bir deyişle, “X Teorisi” liderleri, astlarının yalnızca biri onları sürekli izlediğinde çalıştığına inanır.

“X Teorisi” üç öncül üzerine kuruludur:

1. İnsanlar çalışmak istemiyor. İnsanın doğuştan gelen bir isteksizliği vardır ve bundan kaçınmaya çalışır. Üretim oranları, hedeflere ulaşılması ve çalışma saatleri yöneticilerin tepkisidir. doğal eğilim insanları işten çıkarmak

2. Zorlama kaçınılmazdır. Şirket, çalışanlarına baskı ve gözdağı vermeksizin hedeflerine ulaşamayacaktır. Çalışmak için tek teşvikleri ödül değil cezadır. Promosyonlar, ikramiyeler ve menfaatler sadece bir kişinin taleplerini arttırır ve çok çalışma arzusunu uyandırmaz.

3. İnsanlar sorumluluktan kaçınmaya çalışırlar. Hayattan tek istedikleri, düzenli maaşlı sakin bir iş.

"X Teorisi"nin yanlışlığı nedir?

Teori X şirketlerinde, insanların doğal mükemmellik arzusunu bastıran bir şüphe atmosferi vardır. Her şeyden önce, yetkililerin yaratıcı kendini ifade etme fırsatlarını en aza indirmesinden korkuyorlar. Bir çalışan, kovulma tehlikesiyle karşı karşıya olduğundan şüphelendiğinde, yalnızca kendini koruma hakkında düşünmeye başlar ve patronlarının eylemlerini onaylamayacağı ve hatta onu cezalandırmayacağı korkusuyla risk almak konusunda son derece isteksizdir.

Çalışanların risk almaktan korkmamaları ve aktif olarak yenilikçi öneriler ortaya koymaları için öncelikle kendilerini güvende hissetmeleri gerekmektedir. Başka bir deyişle, sadece saygı görmek, övülmek ve takdir edilmek istiyorlar. Birçok insan, başkalarıyla birlikte başardıklarından gurur duymak için bir ekibin parçası olma ihtiyacı hisseder. Yine de “X Teorisi”ne inanan yöneticiler, şirketin başarısını engelleyebileceği için herhangi bir çalışan grubunun bir tehdit olduğuna inanıyor. Bu nedenle, toplu etkileşimi teşvik etmek yerine, bu tür liderler mümkün olan her şekilde çalışanlar arasında düşmanlık ekmeye çalışır.

Yöneticiler genellikle yüksek maaşların, tıbbi yardımların, iyi tatil ücretinin, hastalık ödeneğinin ve cömert emeklilik katkı paylarının astları motive etmek için neden çok az şey yaptığını anlayamaz. Gerçek şu ki, tüm bu önlemler yeterli değil. Her şeyden önce, bir kişi neyin önemli ve anlamlı bir iş yaptığını bilmek ister. Fikrinin dikkate alındığını hissetmek istiyor. Bu nedenle, şirketin yaptığı işi takdir etmediğini anladığı anda, ilgisizlik onu ele geçirir, işine resmi olarak davranmaya başlar ve iş yaparken her şeyden önce işten çıkarılma nedeni vermemeye çalışır.

"Y Teorisi"

"X teorisi" yanlışsa, alternatifi nedir? “Y Teorisi”, insanları yönetmeye tamamen farklı bir yaklaşım sunar: patronlar, astlarına saygı göstermeli ve onlarda ahlaki ilkeleri takip etme ve disiplini gözlemleme arzusunu uyandırmak için onlara bağımsız hareket etme fırsatı vermelidir. “Y Teorisi”ne göre, eğer personel işe ilgi göstermiyorsa ve emirlere uymuyorsa, hata çalışanlarda değil, kötü yönetimde olmalıdır. “Y Teorisi” aşağıdaki varsayımlardan gelir:

İnsanların doğuştan gelen bir iş sevmeme duygusu yoktur. Belirli koşullar altında, çalışanlar yaptıklarından zevk alırlar.

Çalışanların korku içinde tutulması gerekmez. Uygun şekilde motive edilmiş çalışanlar, teşvik etmeden çalışacak ve şirketin karşılaştığı zorlukların üstesinden gelmek için aktif çaba göstereceklerdir.

Başarı duygusu insana zevk verir. Başarılarözgüvenini arttırır ve sonuç olarak çalışanlar hedeflerine ulaşmak için daha da istekli olurlar.

İnsanlar sorumlu iş yapmak isterler. İnsanın doğası gereği tembel ve sorumsuz olduğu doğru değildir. Aslında, tam tersine, sorumlu iş yapmak için herhangi bir fırsat arıyor.

İnsanoğlu doğal olarak yaratıcı olma yeteneğine sahiptir. Çoğu insan yaratıcı problem çözme yeteneğine sahiptir.

İnsanlar akıllı ve zekidir. Liderler genellikle astlarının entelektüel yeteneklerini büyük ölçüde hafife alırlar.

"X Teorisi", şirketin iç politikasının, personele herhangi bir konuda danışmadan yönetimi tarafından belirlenmesi gerektiğini savunuyor. Teori Y'ye göre, yönetim hem bir bütün olarak şirketin ihtiyaçlarını hem de kuruluşlarına fayda sağlamak isteyen çalışanlarının ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.

İki teori arasındaki farklar

Yönetimi “X Teorisi”ne dayanan şirketlerde resmi hiyerarşi önemlidir. Kalite kontrol çalışması örneğini düşünün. QCD'den bir müfettiş, departmanlardan birinin ürünlerini kontrol ederken bir sorun keşfettiğinde, bunu derhal amirine bildirir. İkincisi, bu bilgiyi daire başkanına bildiren daire başkan yardımcısına iletir ve kendisine kötü haberi vermek için üretim vekilini arar. Milletvekili odasına döner ve sorunla doğrudan ilgili olan işçileri arar. Bu işçiler, müfettişin ürünlerini kontrol ettiğinden habersiz olduklarından, kendilerini hemen bir çatışma durumunda bulurlar.

“Y teorisi”ne göre faaliyet gösteren bir firmada, Kalite Kontrol Departmanı'ndan gelen kontrolör, bulunan sorunu öncelikle çalışanlara bildirir ve onlar da hemen çözmeye başlar. İlk durumda olduğu gibi, kontrolör üstlere rapor verir, ancak raporu hiyerarşinin en üst basamağına ulaştığında sorun çözülür. Aynı zamanda, çalışanlar yönetimin onları cezalandırmayacağını veya gözetlemeyeceğini anlıyor ve bu dürüst yaklaşımı takdir ediyorlar.

Sonuç olarak, şüphe değil, karşılıklı saygı ortamı güçlenir.

Pratikte “Y Teorisi”

birinin yönetmeni lise son derece yetenekli bir lider olduğu ortaya çıktı. Bu okuldaki öğrenciler, standart testlerde sürekli olarak mükemmel sonuçlar elde eder ve ebeveynleri, öğretmenlerle iyi bir ilişki sürdürür. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, Eğitim Departmanından bir müfettiş, müdürün yeteneklerini okul bölgesinde idari bir pozisyonda kullanmaya karar verir. Bir düzine adayla görüştükten sonra, bölge konseyi bu direktöre bir tavsiyede bulunur.

Yönetmene maaşta önemli bir artış ve sağlam bir pozisyon teklif edildi. Tek sorun o geçiş yapmak istemiyor yeni iş. Okul müdürü olmaktan ve gençlerin büyümesini, bilgi ve iletişim becerileri kazanmasını izlemekten hoşlanıyor. Tüm astları ona adanmıştır ve patronları uğruna çok şeye hazırdır. Müdür, bakanlıktan müfettişle aynı fikirde olmadığını ifade ediyor, ancak pes etmek istemiyor. Bu geçişten sadece ilçenin yararlanacağına inanıyor ve yeni rolüne alışır alışmaz yönetmenin kendisi de kararından memnun olacak.

İki yıl sonra, müfettiş eski müdürün çalışmalarından hala memnun olacak, ancak ikincisi mutsuz hissedecek ve işine geri dönmeyi hayal edecek. eski okul. Bu, “X teorisinin” en kötü tezahürüne bir örnektir: ortak yarar uğruna, belirli bir kişinin çıkarlarını dikkate almayan tek taraflı bir karar verilir. Bu durumda yönetmen reddedemezdi yeni pozisyon kariyer beklentilerinden ödün vermeden.

Bir okul bölgesi Teori Y'ye göre yönetilseydi, okul müdürü ve bakanlık müfettişi ihtiyaçlarını birbirleriyle açıkça tartışırlardı. Müfettiş, Direktörden önerilen pozisyonun önemini dikkate almasını isteyecek ve ona yardım ve desteğini teklif edecekti. başlangıç ​​dönemi. Ek olarak, yönetmene deneyimini zenginleştirmek ve yönetim becerilerini geliştirmek için yeni fırsatları nasıl kullanabileceğini söylerdi. Buna karşılık, yönetmen muhtemelen deneyimi zenginleştirme ve kabul etme şansını kullanmanın, teklifi kalbinde bir kinle kabul etmekten daha iyi olduğunu anlayacaktır. "Y Teorisi", ortak yarar uğruna lider zorlamaya başvurmak zorunda kalsa bile, yine de karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulunması gerektiğini öne sürüyor.

“Y Teorisi” ve güç

"Y Teorisi", ordu gibi bir organizasyonda bile uygulanabilir, öyle görünüyor ki, "X teorisi"nin en üst düzeyde hüküm sürmesi gerekir. Ordu, komutanlarının emirlerini sorgusuz sualsiz yerine getirmekle yükümlüdür. Savaşa asker gönderen bir subay, bu savaşa katılmanın kişisel gelişimlerine katkı sağlayıp sağlamadığı konusunda endişelenmez. Örneğin, Amerikalı General George Patton, savaşta askerlerin istek ve ihtiyaçlarının dikkate alınması gerektiği fikrine sadece gülecektir.

Ancak emir vermek ve yönetmek farklı şeylerdir. Subay, askerleri muharebe görevini tamamlamak için her türlü çabayı göstermezlerse savaşın kaybedileceğini anlıyor. Bu, askerleri kontrol etmediği, aksine onlara bağlı olduğu anlamına gelir. General Patton ayrıca emirlerini zincire iletmek için astlarına güveniyordu. Ordu komutanları, sıradan şirketlerin liderleri gibi, insanlarını havadan daha fazla kontrol edemezler. Astlarına tam bir güven duymaları gerekir, ancak yine de emir verirler. Güven ve komuta birbirini dışlayan şeyler değildir.

Y Teorisi altında, liderler, karşılaştıkları sorunları çözmekten nihai olarak sorumlu oldukları için kararlı bir şekilde hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda hareket etmelidirler. Kritik bir durum ortaya çıktığında, astlar hangi eylemlerin gerçekleştirileceği konusunda onlardan talimat bekleyecektir. Bu, bir kriz sırasında “Y Teorisi”nin alakasız hale geldiği anlamına gelmez. Kritik bir durumda bile lider, insanlara kibarca ve tarafsız bir şekilde, onların amaçlarını sorgulamadan davranmalıdır. Bununla birlikte, sıkı bir şekilde hareket etmeli ve gerekirse çalışanları bile kovmalıdır - özellikle zihniyeti "X Teorisi" ile örtüşenleri.

Görünüm ve gerçeklik

Temel nezaketten bile yoksun görünen sert, otoriter liderler genellikle kendini adamış ve motive olmuş astlarına sahiptir. Belirli bir bölüm başkanının astlarına bağırma, kötü bir dil kullanma ve onları disiplin cezasıyla tehdit etme alışkanlığı varsa, bu liderlik tarzının -

"X Teorisi" çizimi. Bununla birlikte, bu şefin astları, diğer departmanların çalışanlarından daha kötü ve hatta bazen daha iyi çalışırlar ve aynı zamanda işlerinden memnun profesyonel olarak başarılı insanlar görünümü verirler.

Gerçek şu ki, bu dışarıdan kaba patron, çalışanlarının hayatıyla içtenlikle ilgileniyor. Aile sorunlarına kayıtsız değildir, başı dertte olan insanlara her zaman yardım etmeye hazırdır. zor durum ve ara sıra çalışanları ne kadar takdir ettiğini göstermek için öğle yemeğine davet eder. Bu patron, yüksek makamlarla çatışmalarda astlarının çıkarlarını inatla savunuyor ve hatta onlar için pozisyonunu feda etmeye hazır. Patronlarına güvenebileceklerini bilen çalışanlar, kendi kuvvetleri ve yüksek verimlilikle çalışmaya hazır.

yazar hakkında
Douglas McGregor, Antakya Koleji'nin eski başkanı ve Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'ndeki Sloan Yönetim Okulu'nun kurucu üyesidir.

Teori X-Y D. McGregor

Douglas MacGregor (1906-1964) - bu alandaki araştırmalar üzerine bir dizi makale yayınlayan sosyal psikolog. Birkaç yıl boyunca Aston Koleji'nin Başkanlığını yaptı ve bu dönemin kıdemli lider olarak örgütün işleyişine ilişkin görüşlerini nasıl şekillendirdiğini anlattı. 1954'ten günlerinin sonuna kadar, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nde yönetim profesörüydü.
Douglas McGregor, x, y teorisini yarattı. Bu teori, bir yöneticinin davranışını, yönetimsel eylemlerini, çalışanların davranışlarıyla ilgili varsayımlara dayalı olarak inceler. McGregor'un teorisinin açıklığı ve basitliği, yaygın olarak kabul görmesine ve aynı zamanda, soruna ilişkin basit görüşü nedeniyle yaygın eleştirilere neden oldu.
McGregor, yöneticilerin astlarını yönetmek için kullandığı en az iki yaklaşım olduğunu savunuyor. Bu yaklaşımlar, insan doğasına ilişkin iki farklı görüşün sonuçlarıdır: temelde olumsuz (X teorisi, otokratik) ve temelde olumlu (Y teorisi, demokratik).

Yöneticilerin astlarla ilişkisini analiz eden McGregor, insan doğasına ilişkin görüşlerinin, nihayetinde astlarla ilgili davranışlarını ve eylemlerini belirleyen belirli bir varsayım veya varsayım sistemine dayandığı sonucuna vardı.
1. Teori X tarafından yönlendirilen yöneticilerin dünya görüşü, aşağıdaki dört önermeye dayanmaktadır:
Ortalama bir insan, doğuştan gelen bir işten hoşlanmaz ve mümkünse bundan kaçınma arzusuna sahiptir. Bu nedenle, yöneticilerin üretkenliği, teşvik planlarını ve "dürüst günlük çalışmayı" vurgulaması ve "sınırlayıcı sonuçları" öngörmesi gerekir.
2. İnsanların çalışmaktan kaçınması nedeniyle, çoğu insanın organizasyonun hedeflerine ulaşması için kontrol edilmeye, zorlanmaya, yönlendirilmeye ve cezalandırılmaya ihtiyacı vardır.
3. Ortalama bir insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınmayı tercih eder, nispeten az hırsı vardır, her şeyde güvende olmayı ister.
4. Çalışanlar, iş güvenliğine her şeyden önce değer verirler ve hırstan yoksundurlar.
Böyle bir işçi kategorisinin meydana geldiğine dikkat edilmelidir. Örneğin, kişilik tipine göre psikostenoid olan insanlar. İşlerinde herhangi bir inisiyatif göstermeden liderliğe isteyerek itaat edecek ve aynı zamanda çalışma koşullarından, düşük ücretlerinden vs. şikayet edeceklerdir.
Bu nedenle, teori x yönetici, kararlarını astlarına empoze eder ve otoriteyi merkezileştirir. Her şeyden önce, bu, astlar için görevlerin formülasyonu ve çalışmalarının kurallarını, onları görevi tamamlamaya zorlamakla ilgilidir.Bu, yönetici tarafında katı ve sürekli bir kontroldür. Vicdanlı çalışmaya yönelik teşvikler, cezalandırmayı veya olası cezalandırma korkusunu içerir. McGregor'a göre, bu açık veya gizli yaklaşım, yöneticiler arasında en yaygın olanıdır.

İnsan doğasına taban tabana zıt yaklaşım (Y teorisi) tamamen farklı temellere dayanmaktadır:
1. Tüm çalışanlar, işin performansıyla ilgili kararlar alma sorumluluğu ve özgürlüğü için çaba gösterir.
2. Tüm işçilere yüksek seviye modern endüstriyel yaşamda nadiren kullanılan yaratıcılık ve hayal gücü; bu da hüsrana yol açar ve kişiyi örgütün bir rakibi haline getirir. Yaratıcılık, yani olağanüstü kararlar verme yeteneği, organizasyonun tüm üyeleri arasında son derece yaygındır ve yöneticilerin ayrıcalığı değildir.
3. İşyerinde fiziksel ve zihinsel çabanın maliyeti, oyun oynamak veya dinlenmek kadar doğaldır. Sıradan bir insan doğası gereği çalışmayı sevmez: koşullara bağlı olarak, çalışma bir tatmin veya ceza kaynağı olabilir.
4. Çalışanları çalışmak için çaba göstermeye zorlayan tek yol dış kontrol değildir. İnsanlar, ulaşmayı taahhüt ettikleri hedeflere ulaşmak için öz-yönetim ve özdenetim kullanacaklardır.
5. Bir taahhüt durumunda en önemli ödül, kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarının karşılanması olabilir (bkz. Argyris). Bu, kuruluşun hedeflerine ulaşma çabalarının doğrudan bir sonucu olabilir.
6. Ortalama bir insan, uygun koşullar altında, yalnızca kabul etmeyi değil, aynı zamanda sorumluluk almayı da öğrenir.
7. Pek çok insan, pratikte her zaman böyle olmayan örgütsel sorunların çözümüne yaratıcı bir katkı yapabilir.
Bu nedenle, burada lider, iradesini astlarına dayatmaktan kaçınır, onları karar verme sürecine ve iş düzenlemelerinin tanımına dahil eder.
Ve bugün, y teorisi daha etkili kabul ediliyor, tam olarak bu tür insanlar ve böyle bir liderlik tarzının, piyasa ekonomik koşullarında etkili motivasyon elde etmek için en uygun olduğuna inanılıyor.
McGregor ayrıca Y Teorisinin daha fazla geçerliliğine ikna olmuştu ve organizasyonun tüm üyelerinin hazırlık ve karar alma süreçlerine geniş katılımı, çalışanlara daha fazla sorumluluk ve risk alma fırsatı verilmesi fikirlerinin destekçisiydi ve ayrıca dikkat çekti. bir faktör olarak optimal grup ilişkilerinin önemi bireysel motivasyon.
McGregor, Y Teorisinin bir temel olarak nasıl uygulanabileceğini analiz eder. işletme organizasyonları. Bu teorinin performans değerlendirmesine uygulanmasının sonuçlarıyla özellikle ilgilenmektedir. ücretler ve idari ve hat personeli arasındaki terfi, katılım ve ilişkiler. Son bölümde ise, idari kadro hizmet olarak kullanıldığı sürece, idari ve hat personeli arasında gerilim ve çatışmaların yaşanacağına dikkat çekiyor. üst yönetim hat personelini kontrol etmek için (X Teorisi tarafından gereklidir). Teori Y'ye göre, idari personelin rolü, yönetimin tüm seviyelerine profesyonel yardım sağlama hizmeti olarak görülmektedir.

Teori "Z" W. Ouchi
Sosyal okulun temsilcisi, X ve Y teorilerini destekledi. "Z" teorisi, e'nin Japon yöneticilerin personeline karşı tutumunu yansıtıyor. Öz: çalışanların işe alınması uzun vadeli olmalıdır, niteliklerin performansının değerlendirilmesi ve terfi yavaştır, kariyer orta derecede uzmanlaşmıştır, kontrol belirsiz ve gayri resmidir, karar verme gruptur ve rızaya dayalıdır, bireysel sorumluluk, bir kişiye ilgi geniştir .

1978'de, yine Stanford Üniversitesi'nde Alfred Yeager ile birlikte yazdığı Ouchi, Academy of Management Review'da çıkan Type Z Organisation: Stability in the Midst of Mobility'yi yayınladı.

1981'de William Ouchi, Japon yönetimi üzerine en çok satan kitabı olan Z Teorisi: Amerikan İş Dünyasının Japon Mücadelesine Nasıl Cevap Vermeli'yi yayınladı. Bu zamana kadar profesör olan Ouchi lise Los Angeles, California Üniversitesi'ndeki yönetim, çalışmalarına teorik bir temel sağlamak için Douglas McGregor ve Chris Argyris'in (bkz. Bölüm 16) çalışmalarına döndü. Sunulan Z tipi organizasyonun tanımını değiştirerek erken iş, Teori Z'de, kitabında Ouchi, McGregor'un Teori X ve Teori Y ile kasıtlı olarak paralellikler çiziyor ve çalışanlara yönelik tutumun kaçınılmaz olarak yönetim tarzına yansıdığını belirtiyor.

Ouchi'nin çalışması Amerikan akademik çevrelerinde hararetli bir tartışma başlattı. Örneğin, Oklahoma Üniversitesi'nden George W. Ingleid, Z teorisini analiz ettikten sonra, onu şu şekilde nitelendirdi:

Z teorisi, yönetim sorunlarına yaklaşım, ancak özünde, şu gerçeği özetler: anahtar faktör işletmenin verimliliğini artırmak çalışanların katılımıdır. Büyük Japon kuruluşlarında çalışan bağlılığı, güvene ve yakın kişiler arası ilişkilere dayalı, dahili olarak kabul edilmiş bir dizi norm, uygulama ve davranışın sonucudur. Japon örgütleri, ömür boyu istihdam, kontrol mekanizmaları, toplu karar verme, toplu sorumluluk ve ortak bir amaç için ortak kaygı ile karakterize edilir; tüm bunlar emek katılımının derecesini arttırır ve böylece üretkenliğin artmasına katkıda bulunur.

"Z Teorisi'nin Amerikan şirketleri için Japon şirketleri için olduğu gibi aynı norm haline gelmesi pek olası değil." Amerikan işletmesini yabancı Japon uygulamalarını benimsemeye çağırmak yerine, yönetim teorisyenlerini "hangi yönetim felsefesi ve hangi yönetim sistemi seti" sorusunu ele almaya teşvik ediyor. yönetim süreçleri yerli Amerikan normlarını ve beklentilerini yeterince karşılayabilir."

Sullivan'ın açıklamaları:

Kolektif karar verme (Ouchi'nin tanımladığı fenomen varsa) ve kolektif sorumluluk (eşit bir teşvikten ziyade) uzmanlaşma eksikliğine verilen bir yanıttır.

15. Yönetim ve yönetim. Yönetim kavramı, özü ve içeriği.

Yönetmek- görüş profesyonel aktivite tarafından piyasa koşullarında amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan rasyonel kullanım ekonomik mekanizmanın ilkelerini, işlevlerini ve yöntemlerini kullanarak maddi ve emek kaynakları.

Yönetim, piyasa koşullarında yönetimdir, yani:

şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin ihtiyaçlarına ve talep edilen ve şirkete amaçlanan karı getirebilecek ürün türlerinin üretiminin düzenlenmesi;

· daha düşük maliyetlerle en iyi sonuçları elde etmek için üretim verimliliğini artırmak için sürekli çaba;

ekonomik bağımsızlık, şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlamak;

· pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması;

değişim sürecinde şirketin veya ekonomik olarak bağımsız birimlerinin piyasadaki faaliyetinin nihai sonucunun belirlenmesi;

· Makul ve optimal kararlar alınırken çok değişkenli hesaplamalar için bilgisayar teknolojisine sahip modern bir bilgi tabanı kullanma ihtiyacı.

Yönetimin özü.

Buna karşılık gelen üç nesnel gerçeklik alanı vardır. farklı şekiller kontroller:

1. Cansız doğada yönetim.

2. Biyolojik sistemlerde (organizmalarda) yönetim.

3. Ofis insan toplumu(sosyal yönetim).

İki tür sosyal kontrol vardır.

Herhangi bir öğe olarak yönetim emek faaliyeti

İnsan ilişkilerinin bir unsuru olarak yönetim.

sosyal yönetim - maddi nesnelerin, süreçlerin ve insanların yönetimini içerir. Üretim yönetimi, sosyal yönetimin bir parçasıdır.

Kendi içinde, yönetim görevlerinin genelliği, genel yönetim yasalarını formüle etmeyi mümkün kılar ve yönetim uygulamasının analizi ve genelleştirilmesi, bu yasalara dayanarak, yönetim bilimi (yönetim) içinde yönetimin içeriğini belirlemeyi mümkün kılar.

1. Yönetim bilimi ve uygulaması.

2. Şirket yönetiminin organizasyonu.

3. Yönetimsel kararlar alma süreci.

4. Akademik disiplin.

5. Bir grup kıdemli lider.

1960'larda Amerika Birleşik Devletleri'nde Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nde profesör olan Douglas McGregor, gayri resmi demokratik yönetişimin başlangıç ​​noktası olan X ve Y teorisini geliştirdi. Çeşitli yöneticilerin astlarını nasıl yönettiğini analiz ettikten sonra

Mi, McGregor, yöneticinin insan doğasına bakış açısının, personelle ilişkilerinde davranışını modellediği bazı varsayımlarda yattığı sonucuna vardı. Bu sonuca dayanarak, yönetim pratiğinde var olan insanın doğasını anlamak için temel yaklaşımları formüle etti ve ayrıca pratik nitelikteki sonuçlardan ve önerilerden türetildi.

Teori X, çalışan bir kişinin başlangıçta tembel ve pasif olduğunu, işten kaçmaya ve sorumluluktan kaçınmaya çalıştığını, herhangi bir inisiyatif göstermediğini varsayar. Yönetim, böyle bir çalışan için düzenlenmiş ve hiyerarşik bir zorlama sistemi olmadan yapamaz, yani, liderin günlük bakımında sürekli izleme, hatalar için ceza ve başarılar için teşvik (havuç ve çubuk) ihtiyacı vardır.

Y Teorisi, bir kişinin başlangıçta yetenekli olduğuna ve yeteneklerini ve yeteneklerini gerçekleştirmeye çalıştığına, bazen ikincil maddi ödül konusunu göz önünde bulundurarak kişisel sorumluluk almaya hazır olduğuna inanır. Aynı zamanda, böyle bir kişi tanınma, anlayış ve ahlaki destek için can atıyor. Oldukça gelişmiş bir eğitim ve gelişim ihtiyacına ve yönetimsel karar alma süreçlerine katılma eğilimine sahiptir. Belirli bir görevi tamamlamanın yollarını bağımsız olarak seçmek istiyor, inisiyatif ve yaratıcılık gösteriyor, kendi kendini kontrol edebiliyor ve liderin sürekli bakımına ihtiyacı yok.

Çin bilgeliği bunu söylüyor. “Emir verdiğimizi durmadan kontrol ederek, köklerin büyüyüp büyümediğini anlamak için topraktan filiz çeken biri gibi olmaz mıyız?”

1.1. Temel motivasyon teorileri

Bu nedenle, X teorisi, gelişiminin temelinin, otomasyona (refleks) yol açan bir eylemin tekrar tekrar tekrarlanması olduğunu varsayarak, kişiliğin değerlendirilmesine tamamen mekanik bir yaklaşımı somutlaştırır.

Y Teorisi hümanist yaklaşıma tekabül eder ve her bireyin benzersizliğinin ve özgünlüğünün tanınmasını, ekipteki ilişkilerin geliştirilmesini, insanların motivasyonunu ve psikolojik ihtiyaçlarını dikkate alarak, çalışmanın içeriğini zenginleştirmeyi içerir.

Bu kavramın bir analizi, X teorisinin, insanlara daha düşük düzeydeki ihtiyaçların egemen olduğu gerçeğinden yola çıktığını ve buna göre Y teorisinin insanlarda her şeyden önce daha yüksek bir düzenin ihtiyaçlarını gördüğünü göstermektedir.

McGregor kendisi teorinin varsayımlarına inanıyordu? X teorisinin varsayımlarından daha güvenilirdir. Bu nedenle, sıradan çalışanların karar alma süreçlerine üst düzey yöneticilerle eşit olarak katılmasını, onlara sorumlu ve sorumluluklarını emanet etmesini savundu. karmaşık iş kurmanın yanı sıra iyi ilişkiler toplu halde. McGregor'a göre bu yaklaşım, insanların kendilerine verilen işi yapma motivasyonunu en üst düzeye çıkarır.

McGregor'un teorileri tek bir kişiyle ilgili olarak geliştirildi. Kişilik gelişimine yönelik motivasyonel yaklaşımların daha da iyileştirilmesi, bir ekipte insan gelişiminin belirleyicilerinin incelenmesi olan organizasyonun kendisinin (çevrenin) gelişimi ile ilişkilendirildi. Böylece, William Ouchi, Teori Z ve Teori A olarak adlandırılan bu konuyla ilgili anlayışını önerdi. Ouchi, insan faktörünün zararına teknoloji ve teknolojiye orantısız bir ilgiye dikkat çekiyor. Bu nedenle Z Teorisi, güven, ömür boyu istihdam (bir kişiye gösterilen özen gibi) ve bir grup kabul yöntemi ilkelerine dayanmaktadır.

ve Bölüm 1. İş için motivasyon modelleri ve mekanizmaları_

mesleki faaliyet sürecinde kişisel gelişim için sağlam bir temel sağlayan kararlar.

Ne yazık ki, bilim, birinci veya ikinci (veya her ikisinin) McGregor'un varsayımlarının geçerliliğine dair ikna edici kanıtlara sahip değildir. Ayrıca Y Teorisini kullanmanın ve çalışanların ve yöneticilerin eylemlerini buna göre ayarlamanın çalışan motivasyonunu artırabileceğine dair ikna edici bir kanıt da yok.

Çeşitli kuruluşlardaki araştırmamız, hem X Teorisinin hem de Y Teorisinin belirli bir durumda doğru olabileceğini gösteriyor.

McGregor'a göre Teori X ve Teori Y hakkında daha fazlası:

1. Sosyal Bilişsel Kuram ve Kişisel İnşa Kuramı
2. d) Devletin biyolojik teorisi veya organizma teorisi
3. Bölüm 5. FENOMENOLOJİK TEORİ: Carl Rogers'ın Kişi Merkezli Kişilik Teorisi

1906 doğumlu Harvard Üniversitesi'nden 1934'te Doktora aldı d Harvard Üniversitesi'nde Öğretim Görevlisi 1937'de MIT'ye taşındı d. Antakya Koleji Müdürü olarak görev yaptı 1954'te MIT'ye döndü 1964'te öldü .

Teori X: Kişi tembeldir ve işten kaçınma eğilimindedir, katı rehberlik ve kontrol, ana yönetim yöntemleridir; çalışanların çok hırslı olmaması, sorumluluktan korkması ve çalışanların davranışlarına güvenlik arzusu hakimdir. hedeflere ulaşmak için, çalışanları ücretlendirmeyi unutmadan yaptırım tehdidi altında çalışmaya zorlamak gerekir.

İnsanlar tembeldir Çalışmayı sevmezler İnsanları çalıştırmak için kontrol edilmeleri, yönlendirilmeleri ve cezalandırılmaları gerekir Sorumluluktan kaçınırlar Hırsları yoktur İnsanlar tembel Mümkün olduğunca az çalışırlar İnsanları çalıştırmak için kontrol edilmeleri gerekir, yönlendirilir ve ceza altında tutulurlar Sorumluluktan kaçınırlar Hırsları yoktur Değişime direnirler Liderin faaliyetlerinde cezalandırılma korkusuna dayalı olumsuz motivasyon hakim olmalıdır.

Teori Y 1 çalışma isteksizliği doğuştan gelen kaliteçalışan ve sonuç kötü koşullar doğuştan gelen emek sevgisini bastıran emek; 3 en iyi çareler organizasyonun hedeflerine ulaşılması - ücret ve kişisel Gelişim 2 Olumlu, başarılı bir geçmiş deneyime sahip çalışanlar sorumluluk almaya eğilimlidir 4 iyi koşullarçalışanlar kendi içlerinde öz disiplin ve özdenetim gibi nitelikler oluştururlar; 5 İşçilerin işgücü potansiyeli yaygın olarak inanılandan daha yüksektir Modern üretimde, yaratıcı yetenekleri yalnızca kısmen kullanılır

İnsanlar çalışmayı severler Hedeflerine göre kendilerini yönetirler Sorumluluk alırlar Hırslı ve yaratıcıdır İnsanlar çalışmayı severler Hedeflerine göre kendilerini yönetirler Motive olmuşlardır Sorumluluk alırlar Hırslı ve yaratıcıdırlar Çalışmak istemiyorlarsa, uygun koşulların sağlanmış olduğu anlamına gelir onlar için yaratılmamışlardır.Çalışanlara bağımsızlık ve yaratıcılıklarını kullanmaları için daha fazla özgürlük sağlamak gerekir.

Sonuçlar: Teori X: Liderin faaliyetlerine, ceza korkusuna dayalı olarak astların motivasyonu hakim olmalıdır. Y Teorisi: Çalışanlara inisiyatif, yaratıcılık gösterme ve bunun için uygun koşullar yaratma konusunda daha fazla özgürlük sağlamak gerekir.

Çalışanların kendine özgü bilinç durumu ve motivasyonu dikkate alınarak çalışanlar kullanılmalıdır. Yöneticiler, yeterince motive edilmemişse grubu "X" durumundan "Y" durumuna veya "devletten" geliştirmeye çalışmalıdır. ekonomik adam' 'sosyal adam' için. Z Teorisi Z Teorisi

A. Maslow'un fizyolojik ihtiyaçlar teorisi (yiyecek, içecek, uyku, cinsel ihtiyaçlar, giyim, barınma); gelecekte güvenlik ve güven ihtiyacı (bireyin fiziksel güvenliği, istikrar, güvenlik, düzen ihtiyacı, yasalar ve sınırlar. İşletmenin kırılmasında bu, işgücü koruması, sigorta, açık bir norm sistemi anlamına gelir. ve kurallar, keyfilikten korunma, kayıp korkusunun olmaması ve elde edilen faydalar vb.)

Bir ihtiyaç teorisi. Maslow'un ihtiyacı aşkta (aşk ihtiyacı ve seks ihtiyacı sıklıkla karıştırıldığı için, bu seviye daha iyi sosyal ihtiyaçlar olarak tanımlanır). Bu kavram, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkalarının sizi kabul ettiği hissini, karşılıklılık, sevgi ve destek duygusunu, bireyi grubun hedefleri, girişimin hedefleri ile özdeşleştirme ihtiyacını;

A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi, saygı ihtiyacı veya kişilik farklılaşması ihtiyacı (tanınma, saygı, kendine saygı, diğer insanların dikkati, terfi, güç ihtiyacı, statü, unvan, kişinin kendi yeteneklerine olan inancı) ) kendini gerçekleştirme ihtiyacı (potansiyellerini ve bir kişi olarak büyümelerini gerçekleştirme ihtiyacı, hedeflere ulaşmada başarı, görevleri çözme, bilgi edinme ve anlama, yaratıcı görevleri yerine getirme, karar verme ve uygulamada bağımsızlık, etkileme dış ortam fikirlerini uygulayarak vb.).

F. Herzberg'in motivasyon profili Her birimiz 2 faktör tarafından yönlendiriliriz: acıdan kaçınma ihtiyacı; psikolojik gelişim ihtiyacı. Şirketin yaratması gerekenler: hijyenik faktörler (memnuniyetsizliğin önlenmesi) motive ediciler (memnuniyet vermek, başarı motivasyonu) Anketleri, testleri, gözlemleri, iş iletişimini belirleme yöntemleri.

Vroom'un beklenti teorisi Motivasyon = (Z-R) × (P-B) × (HC), burada (Z-R) emek maliyetidir - çabanın sonuçları istenen sonuçları verecektir; yüksek ama gerçekçi bir gereksinim düzeyi olmalıdır. (Р-В) - bunlar sonuçlardır - ödül - belirli bir sonuç için belirli bir ödülün alınacağı beklentisi; Sonuç ile ücret arasında yalnızca aşağıdakiler için sağlam bir ilişki kurulmalıdır. verimli çalışma. HC, Ödülden Memnuniyettir Ödüller değerli olmalı ve ihtiyaçları karşılamalıdır

Adalet ve eşitlik teorisi (A. Adamson) İnsanlar ücreti öznel olarak algılar ve benzer işler için diğer insanların ücretiyle karşılaştırır ve bir çalışan ücretini haksız bulursa, üretkenliği ve işin kalitesini önemli ölçüde azaltır.

Analiz durumu Siz A çalışanısınız (Aleksey). Meslektaşınız, çalışan B (Boris) sizinle aynı departmanda çalışıyor, benzer görevleri yapıyor. Yöneticiniz R (Roman), Alexey'nin cari çeyrekteki çalışmasına dikkat çekti. Alexei'yi ödüllendirmek için bir emir hazırlandığını biliyorsun. Alexey'den daha az çalışmadığınıza ve ondan daha kötü çalışmadığınıza ikna oldunuz. Aynı zamanda, işiniz hiçbir şey tarafından işaretlenmez. Tepkiniz nedir? Senin eylemlerin?

Bana neye ihtiyacın olduğunu söyle, belki sana istediğini veririm! Motivasyon, genellikle yüksek performans için sürekli bir hareket makinesi olarak görülse de tüm sorunları çözemez. Çalışan motivasyonu sorunlarını çözerken, yönetici her zaman bir çalışanın verimliliğinin üç bileşenden oluştuğunu hatırlamalıdır: - verimli çalışma yeteneği, - verimli çalışma yeteneği, - verimli çalışmaya hazır olma. Sadece ilk iki bileşenin sağlanmasından sonra üçüncü bileşen hakkında konuşmak mantıklıdır!