Ievads

Uzņēmuma vadība tirgus ekonomikā nav vienkārša lieta, tā ir vesela zinātne, ko sauc par vadību.

Attiecības tiek veidotas starp darbiniekiem un uzņēmuma struktūrvienībām, vadošajām un vadītajām grupām, tām ir informatīvs, tehnoloģisks, darba, finanšu un vadības raksturs. Tie veido organizācijas integritāti, sava veida elementu asociāciju. Kā regulēt sakaru datus, kādas ir tiem prasības. No vienas puses, sistēmas stabilai darbībai ir nepieciešams, lai savienojumi būtu stabili un stabili; no otras puses, jaunu dalībnieku iekļaušana ražošanā, jauni ražošanas faktori prasa funkcionālu elastību, savienojumu mobilitāti. Pārvaldības sistēmas elementu un saišu kopums un starp tiem izveidotās pastāvīgās saites veido vadības struktūru. Ražošanas struktūra uzņēmumi tiešā veidā ietekmē funkcionālo dienestu sastāvu un tajos nodarbināto skaitu, piemēram, lopkopības speciālistu amata vietu skaits tiek noteikts atkarībā no nosacīto lopkopības vadītāju pieejamības, kā arī ražošanas zonālajām iezīmēm.

Uzņēmuma organizatorisko struktūru ietekmē dažādi faktori piemēram: dabas un klimatiskie apstākļi, saimniecības lielums, specializācijas un koncentrācijas līmenis, ražošanas tehniskais aprīkojums utt.

Organizācijas vadības struktūru vispārīgie raksturojumi

Organizatoriskā struktūra ir veidu kopums, kā darba process vispirms tiek sadalīts atsevišķos darba uzdevumos un pēc tam tiek panākta problēmu risināšanas darbību koordinēšana.

Vadības organizatorisko struktūru var definēt kā vadības struktūru kopumu, starp kurām pastāv attiecību sistēma, kas nodrošina uzņēmuma (organizācijas) mērķu sasniegšanai nepieciešamo vadības funkciju veikšanu.

Sākotnējie dati un priekšnoteikumi vadības organizatoriskās struktūras veidošanai ir:

Organizācijas mērķi un uzdevumi;

Organizācijas ražošanas un vadības funkcijas;

Iekšējās vides faktori (iekšējie mainīgie);

Vides faktori.

Būtībā organizatoriskā struktūra nosaka pienākumu un pilnvaru sadalījumu organizācijā.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras galvenie elementi ir tā nodaļas (nodaļas), vadības līmeņi un saiknes starp tām. Visi elementi ir savstarpēji saistīti. Tiek izšķirtas horizontālās un vertikālās saites. Ņemot vērā, ka nodaļas jeb departamenti pārstāv funkcionālās zonas (funkcionālās zonas), organizācijas struktūru var definēt kā funkcionālo zonu un vadības līmeņu kopumu, kā arī saiknes starp tām. Nodaļa (saite) ir organizatoriski atsevišķa neatkarīga vadības institūcija. Galvenais tās veidošanas princips ir departamenta noteiktu (vienas vai vairāku) funkciju veikšana.

Attiecības starp departamentiem ir horizontālas.

Horizontālajām saitēm ir koordinācijas raksturs, un tās parasti ir viena līmeņa.

Vertikālās saites ir pakļautības saites, un nepieciešamība pēc tām rodas, ja vadība ir hierarhiska.

Vadības līmenis - departamentu grupa, kas ieņem noteiktu līmeni vadības hierarhijā.

Savienojumi starp vadības pakāpēm (līmeņiem) ir vertikāli savienojumi, kuriem ir izteikts secīgas subordinācijas raksturs.

Laikā saimnieciskā darbība uzņēmuma organizatoriskās struktūras apvieno tā cilvēkresursus un materiālos resursus. Tajā pašā laikā struktūrām ir kopīgs īpašums: tās tiek veidotas, lai sasniegtu mērķus, kas, savukārt, vienmēr nosaka organizācijas struktūru.

Šī iemesla dēļ katra vadības struktūra ir individuāla un tai ir sava specifiskas funkcijas kas būtiski ietekmē cilvēku uzvedību un sniegumu organizācijā. Kad tiek mainīts mērķis vai parādās pazīmes, kas liecina par uzņēmuma darbības traucējumiem, pirmā tiek reorganizēta vadības organizatoriskā struktūra.

Organizatoriskā struktūra ietver tādus jēdzienus kā darba sadale (pēc funkcionālajām pazīmēm un vadības līmeņiem), atbildības un pilnvaru attiecība, pilnvaru deleģēšana, vadības centralizācija un decentralizācija, atbildība un kontrole, vadāmības normas un citi jēdzieni, kas nosaka. tās satura puse. Vispārīgā gadījumā organizācijas struktūras saturu nosaka mērķi, ko tā apkalpo un kādus vadības procesus tā ir paredzēta konkrētajā organizācijā.

Tajā pašā laikā visu veidu organizatoriskajām struktūrām ir kopīgas iezīmes, kas nosaka to mērķi un atšķirīgās īpašības (iezīmes) attiecībā pret citiem elementiem (kategorijām, jēdzieniem), kas saistīti ar efektīvas uzņēmuma vadības organizēšanu. Organizācijas struktūras vispārīgos raksturojumus var formulēt šādi: 1. Organizācijas struktūra nodrošina visu vadības funkciju saskaņošanu jebkuras uzņēmuma saimnieciskās darbības īstenošanā, kas saistīta ar tā mērķu sasniegšanu.

2. Organizācijas struktūra nosaka tiesības un pienākumus visos vadības līmeņos, definējot (deleģējot) pilnvaras un nosakot atbildību visu rangu vadītājiem.

3. Konkrētā organizācijā pieņemtā struktūra nosaka tās darbinieku uzvedību (vadības stilu, organizācijas kultūru un darbinieku sniegumu).

4. Organizatoriskā struktūra nosaka uzņēmuma efektivitāti, tā izdzīvošanu un labklājību, kas definēta kā tā panākumi.

Iepriekš minētie raksturlielumi atspoguļo organizatorisko struktūru mērķi un spēju ietekmēt sagaidāmo uzņēmuma rezultātu sasniegšanu, ko nosaka tā mērķi. Turklāt pastāv struktūras iekšējās īpašības, kas nosaka nosacījumus konkrētu konstrukciju veidu racionālai izmantošanai, ņemot vērā dažādus situācijas faktorus (ārējos un iekšējos), kas notiek konkrētajā organizācijā.

Organizāciju vispārīgās īpašības

Visas kompleksās organizācijas ir ne tikai grupas, kas ir mērķtiecīgas savā darbībā un kurām ir noteikts savstarpēji saistītu mērķu kopums, tām piemīt arī visām sarežģītajām organizācijām kopīgas īpašības.

Šīs kopīgās iezīmes, kas apkopotas turpmāk, palīdz saprast, kāpēc organizācija ir jāpārvalda, lai tā gūtu panākumus.

Resursi.

Vispārīgi runājot, jebkuras organizācijas mērķi ir saistīti ar resursu pārveidi, lai sasniegtu rezultātus.

Galvenie resursi, ko izmanto organizācija, ir cilvēki (cilvēkresursi), kapitāls, materiāli, tehnoloģijas un informācija.

Resursu konvertēšanas process ir visvieglāk redzams ražošanas organizācijas, bet arī pakalpojumu organizācijas un bezpeļņas organizācijas izmanto visus šos resursu veidus. Apple un IBM izmanto akcionāru un banku līdzekļus (kapitālu), lai iegādātos detaļas (materiālus), lai izveidotu montāžas līnijas (tehnoloģijas) un maksātu rūpnīcas darbiniekiem (cilvēkiem), lai tie izgatavotu datorus, kurus viņi var pārdot ar peļņu (rezultāti). Informācijas resursi tiek pastāvīgi izmantoti, lai sazinātos un koordinētu katru transformācijas procesa posmu. Tirgus izpētes informācija palīdz Apple un IBM vadītājiem izlemt, kāda veida produkts, visticamāk, piesaistīs sabiedrību. Sazināšanās ar darbiniekiem sniedz viņiem nepieciešamo informāciju, lai labi veiktu darbu. Produktu pārdošanas ātrums un apjoms ļauj vadībai izlemt, cik veiksmīgi uzņēmums virzās uz vēlamo rezultātu sasniegšanu.

Apziņa par informācijas kā resursa nozīmi ir galvenais iemesls, kāpēc informācijas firmas, piemēram, Apple un IBM, ir tik strauji augušas.

horizontālā darba dalīšana.

Varbūt visredzamākā organizācijas īpašība ir darba dalīšana. Ja vismaz divi cilvēki strādā kopā, lai sasniegtu vienu un to pašu mērķi, viņiem ir jāsadala darbs savā starpā.

Piemēram, divu cilvēku organizācija, kuras mērķis ir aizbraukt ar kuģi uz vietu, kas atrodas 10 jūdžu attālumā, var sadalīt darbu tā, lai viens cilvēks pārvalda buras, bet otrs ir pie stūres. Visa darba sadalīšanu tā sastāvdaļās parasti dēvē par horizontālo darba dalīšanu. Liela darba apjoma sadalīšana daudzos mazos, specializētos uzdevumos ļauj organizācijai saražot daudz vairāk produkcijas nekā tad, ja tāds pats cilvēku skaits strādātu vienatnē. Sadalot ēdienu gatavošanas un pasniegšanas darbu klientiem starp 12 darbiniekiem, kā tas parasti tiek darīts McDonald's, jūs varat pasniegt simtiem reižu vairāk cilvēku dienā nekā tradicionālajos mazajos restorānos ar vienu šefpavāru un vairākiem viesmīļiem.

Ļoti mazās organizācijās horizontālā darba sadale var nebūt pietiekami skaidra. Īpašnieki, kuri ir arī mazo restorānu vadītāji, var pārmaiņus gatavot ēdienu un apkalpot klientus. Taču lielākajai daļai sarežģītu organizāciju ir šāds horizontālais iedalījums, lai varētu skaidri izsekot to funkcijām un mērķiem.

Klasisks horizontālās darba dalīšanas piemērs ražošanas uzņēmumā, piemēram, ir ražošana, mārketings un finanses. Tie atspoguļo galvenās darbības, kas sekmīgi jāpabeidz, lai uzņēmums sasniegtu savus mērķus.

Apakšnodaļas.

Sarežģītas organizācijas panāk skaidru horizontālu iedalījumu, veidojot vienības, kas veic konkrētus konkrētus uzdevumus un sasniedz konkrētus konkrētus mērķus. Šādas nodaļas bieži sauc par departamentiem vai dienestiem, taču pastāv arī daudzi citi nosaukumi. McDonald's Corporation katrai galvenajai organizācijas funkcijai - mārketings, iepirkumi, nekustamais īpašums utt. - ir īpašas nodaļas. Šīm McDonald's nodaļām ir savas, mazākas, specifiskākas nodaļas. McDonald's, piemēram, būdams tik liels un plaši sazarots uzņēmums, veido nodaļas gan ģeogrāfiski, gan pēc atsevišķiem darbības veidiem.

Nekustamo īpašumu nodaļa ir sadalīta apakšnodaļās - jaunu uzņēmumu vietu izvēles, esošo īpašumu apsaimniekošanas, un katrā no šīm apakšnodaļām ir grupas pēc ģeogrāfiskajiem apgabaliem, piemēram, grupa. austrumu krasts, Kalifornijas grupa, grupa Rietumeiropa, Austrumeiropas grupa u.c.

Tāpat kā visa organizācija, kurā tās ietilpst, nodaļas ir cilvēku grupas, kuru darbība ir apzināti koordinēta un vērsta uz kopīgu mērķi. Tādējādi lielas un sarežģītas organizācijas savā pamatā sastāv no vairākām savstarpēji saistītām organizācijām, kas īpaši izveidotas konkrētiem mērķiem, un daudzām neformālām grupām, kas rodas spontāni.

vertikālā darba dalīšana.

Tā kā darbs organizācijā ir sadalīts tā sastāvdaļās, kādam ir jākoordinē grupas darbs, lai tas būtu veiksmīgs.

Atgriežoties pie mūsu laivas piemēra, ja kāds no jūrniekiem neuzņemas kapteiņa pienākumus un nenodrošina, lai stūres kustības būtu saskaņotas ar buru manevriem, lai kuģis saglabātu savu kursu, grupa brauc tālāk. kuģis, visticamāk, nekad nesasniegs galamērķa ostu: visticamāk, tas nonāks tur, kur vējš un straume to nesīs (t.i., ārējā vide).

Tātad organizācijā pastāv divas iekšējas organiskas darba dalīšanas formas. Pirmais ir darba dalīšana komponentos, kas veido kopējās darbības daļas, t.i. horizontālā darba dalīšana.

Otrais, ko sauc par vertikāli, atdala darbību koordinēšanas darbu no pašām darbībām. Citu cilvēku darba koordinēšanas darbība ir vadības būtība.

Kontroles nepieciešamība.

Lai organizācija sasniegtu savus mērķus, uzdevumi ir jāsaskaņo, izmantojot vertikālu darba dalīšanu. Tāpēc vadība organizācijai ir būtiska darbība. Tomēr mazām organizācijām bieži vien nav skaidri noteiktas vadītāju grupas.

Piemēram, nelielā veikalā, kuru pārvalda divi partneri, viens no tiem var pieņemt lēmumus par pirkumu, tādējādi vienu nedēļu pildot vadītāja funkciju, bet otrs – otru. Abi saskaņo savu nedaudzo padoto darba grafikus, lai veikals darbotos noteiktajos laikos. Taču abi partneri veic arī ar menedžmentu nesaistītas funkcijas, apkalpojot klientus un izkārtojot preces pa plauktiņiem. Neviens partneris neuzskata otru par īpašnieku vai vadītāju.

Bet, lai gan vadības funkcijas nav skaidri noteiktas, galvenā funkcija - koordinācija - tiek veikta.

Pat lielās organizācijās lielākā daļa vadītāju bieži veic darbu, kas nav saistīts ar citu darba koordinēšanu. Piemēram, IBM vecākie vadītāji dažreiz paši zvana klientiem vai dodas uz iepirkšanās telpa, lai uzturētu kontaktus ar klientiem, izjustu viņu vajadzības. Tomēr visās organizācijās, izņemot mazākās, vadība aizņem tik daudz laika, ka kļūst arvien grūtāk to darīt nejauši.

Organizācijai augot, cilvēkiem kļūst grūtāk saprast, no kā viņiem tieši jāsaņem norādījumi. Šajā līmenī, lai organizācija veiksmīgi darbotos, vadības darbs ir skaidri jānodala no ar vadību nesaistīta darba, t.i. organizācijām jāieceļ vadītāji un jānosaka viņu pienākumi un atbildība. Mūsdienu sabiedrības superlielās organizācijas faktiski kļuva iespējamas tikai tad, kad kļuva skaidri jūtama nepieciešamība nodalīt vadību no komerciālās vai tehniskās darbības.

Uzņēmuma vadība tiek veikta, pamatojoties uz noteiktu organizatorisko struktūru. Uzņēmuma un tā struktūrvienību struktūru uzņēmums nosaka patstāvīgi. Veidojot vadības organizatorisko struktūru, nepieciešams nodrošināt efektīvu vadības funkciju sadali starp departamentiem. Ir svarīgi ievērot šādus nosacījumus:

• vienu un to pašu jautājumu risināšanai nevajadzētu būt dažādu departamentu jurisdikcijā;
• par visām vadības funkcijām būtu jāatbild vadības struktūrvienībām;
• šai vienībai nevajadzētu uzticēt tādu jautājumu risināšanu, kurus efektīvāk risina citā.

Vadības struktūra laika gaitā var mainīties atbilstoši vadības funkciju apjoma un satura dinamikai.

Starp atsevišķām nodaļām var būt vertikālas un horizontālas komunikācijas.

VERTIKĀLĀS ATTIECĪBAS ir vadības un padotības saiknes, piemēram, saikne starp uzņēmuma direktoru un veikala vadītāju.

HORIZONTĀLĀS ATTIECĪBAS ir vienādu elementu kooperatīvu saites, piemēram, saites starp veikalu vadītājiem.

Līdz šim organizāciju esam skatījuši no funkcionālā viedokļa. Tomēr dažādu amatu un amatu attiecību analīze liecina, ka pastāv visa rinda organizatorisko struktūru veidi, starp kuriem uzbūve pēc nodaļu (nodaļu) principa ir visvienkāršākā. Tagad organizācijas jautājumam pievērsīsimies no pilnvaru un ražošanas pienākumu sadales viedokļa.

Pārvaldības struktūras pamatā ir noteikta sistēma. Ir trīs galvenās ražošanas vadības sistēmas:

1. lineārs;
2. funkcionāls;
3. sajaukts.

LINEĀRĀ - ir tiešas padotības shēma visos jautājumos par zemākām vienībām uz augstākām. Šī sistēma ir diezgan vienkārša un var būt efektīva, ja izskatāmo jautājumu skaits nav liels un lēmumus par tiem var pieņemt tuvākajās apakšnodaļās.

FUNKCIONĀLĀ - sistēma ir zemākas apakšnodaļas pakārtošanas shēma vairākām funkcionālām apakšnodaļām, kas risina individuālus pārvaldības jautājumus - tehniskos, plānošanas, finansiālos utt. Šajā gadījumā norādījumi ir kvalificētāki. Taču ne vienmēr pakļautās vienības zina, kā saskaņot saņemtos norādījumus, kādā secībā tos izpildīt. Tīrā veidā šī sistēma tiek izmantota ļoti reti.

Visizplatītākā MIXED sistēma, kas apvieno lineāras un funkcionālas sistēmas. Šajā gadījumā funkcionālo vienību sagatavotos lēmumus izskata un apstiprina tiešais vadītājs, kurš tos nodod padotības struktūrvienībām.

Ar ļoti lielu dažādu jautājumu apjomu šāda shēma ļoti apgrūtina tiešā vadītāja darbu. Lai to vienkāršotu, noteiktos jautājumos funkcionālās vienības var tieši pārvaldīt pakļautās vienības. Racionālu vadības struktūru nosaka uzņēmuma veids, mērogs un īpašības. Uzņēmumi var izmantot bezdarbnīcu, darbnīcu, korpusu vai jauktas vadības struktūras.

Vienkāršākā konstrukcija ir bezdarbnīca, kurā ražošana ir sadalīta amatnieku vadītās sekcijās. Meistari var tieši pakļauties uzņēmuma vadītājam vai vecākajam meistaram, kurš ir pakļauts uzņēmuma vadītājam. Šī struktūra var būt piemērota mazos un vidējos rūpniecības uzņēmumos.

Liela rūpniecības uzņēmuma galvenā ražošanas saite ir darbnīca. Veikala vadības struktūrā veikalu vadītāji ir pakļauti uzņēmuma vadītājam. Sekciju vadītāji, vai nu vecākie meistari, vai meistari, ir pakļauti ceha vadītājam. Meistari ir pakļauti vecākajam meistaram. Sekcijas vadītājs atskaitās vecākajiem meistariem, kuri savukārt atskaitās meistariem.

Par īpašu lielie uzņēmumi var izmantot korpusa konstrukciju. Šajā gadījumā uzņēmums ir sadalīts ēkās, ēkas ir sadalītas darbnīcās, bet darbnīcas ir sadalītas sekcijās.

Uzņēmumi var izmantot arī jauktas vadības struktūras. Piemēram, uzņēmumos ar struktūru var būt atsevišķas darbnīcas, bet uzņēmumos ar darbnīcu struktūru - nodaļas, kas ir tieši pakļautas uzņēmuma vadībai.

Eksperti konstatējuši, ka iespējami trīs varianti kvantitatīvais sastāvs darbinieki, kas atskaitās vienam vadītājam:

1. pieci - septiņi cilvēki, ja padotie veic dažādas funkcijas;
2. astoņi - divdesmit cilvēki, ja padotie veic līdzīgas funkcijas;
3. divdesmit viens - piecdesmit cilvēki, ja padotie veic vienas un tās pašas funkcijas.

Uzņēmuma vadība iekšā mūsdienu apstākļos jāveic, pamatojoties uz īpašnieka tiesību izmantot savu īpašumu principu.

Īpašnieks savas tiesības vadīt uzņēmumu var īstenot tieši vai ar viņa pilnvarotas institūcijas starpniecību. Šāda institūcija saskaņā ar uzņēmuma statūtiem var būt uzņēmuma valde vai valde.

Uzņēmuma valde sastāv no vienāds skaitlis uzņēmuma īpašuma īpašnieka iecelti pārstāvji. Uzņēmuma valdes skaitu un tās pilnvaru termiņu nosaka uzņēmuma statūti. Padomes sēdi vada priekšsēdētājs, kuru ievēl no valdes locekļu vidus atklātā vai aizklātā balsošanā.

Uzņēmuma valde izstrādā vispārējo uzņēmuma ekonomiskās un sociālās attīstības virzienu, nosaka sadales kārtību. tīrā peļņa, lemj par vērtspapīru emisiju, par citu uzņēmumu vērtspapīru iegādi, lemj par filiāļu, meitas sabiedrību un citu atsevišķu nodaļu dibināšanu un darbības pārtraukšanu.

Uzņēmuma pilnsapulcē tiek risināti jautājumi par biedrību un biedrību iestāšanos un izstāšanos no tām, tiek noteikts ārējās ekonomiskās darbības virziens, tiek izskatītas un risinātas konfliktsituācijas, kas rodas starp uzņēmuma administrāciju un darbaspēku, kā arī citi jautājumi. saimnieciskie un ekonomiskie jautājumi, kas paredzēti uzņēmuma statūtos.

Uzņēmuma valde savās sēdēs izskata un risina tās kompetencē esošos jautājumus, taču valdes darbība nav pieļaujama administrācijas operatīvajā un administratīvajā darbībā. Visus uzņēmuma operatīvās darbības jautājumus izlemj uzņēmuma vadītājs un viņa ieceltie vietnieki, vadības aparātu, cehu, nodaļu, sekciju u.c. nodaļu vadītāji, kā arī meistari.

Uzņēmuma vadītāja iecelšana ir uzņēmuma īpašuma īpašnieka tiesības, un to viņš realizē vai nu tieši, vai ar uzņēmuma valdes starpniecību. Ieceļot vadītāju amatā, ar viņu tiek noslēgts līgums, kurā noteiktas vadītāja tiesības, pienākumi un atbildība, viņa amata nosacījumi. materiālais atbalsts un iespējama atlaišana, ievērojot noteiktus aizsardzības pasākumus.

Lēmumus par uzņēmuma darbības sociāli ekonomiskajiem jautājumiem izstrādā un pieņem uzņēmuma vadības institūcijas.

Uzņēmuma vadības aparāts jāveido tā, lai nodrošinātu visu uzņēmuma daļu savstarpēji saistītu vienotību tehniskā, ekonomiskā un organizatoriskā ziņā, labākais veids izmantot darbaspēka un materiālos resursus.

Kā piemēru minēsim liela Zaporožjes metalurģijas uzņēmuma ar attīstītu energoietilpīgu ražošanu - AS Dneprospetstal - vadības aparāta struktūru.

AAS "Dneprospetsstal":

1. īpašuma forma - kolektīvs;
2. augstākā institūcija ir OAO Dneprospetsstal pilnsapulce;
3. izpildinstitūcija ir AS Dneprospetsstal valde;
4. Valdes darba vadītājs – OAO Dneprospetsstal valdes priekšsēdētājs.

Uzņēmumu vada valdes priekšsēdētājs, kurš organizē visu uzņēmuma darbu un uzņemas pilnu atbildību par tā stāvokli un darbību pirms pilnsapulces. Valdes priekšsēdētājs pārstāv uzņēmumu visās iestādēs un organizācijās, pārvalda uzņēmuma mantu, slēdz līgumus, izdod uzņēmumam rīkojumus, pieņem un atbrīvo darbiniekus saskaņā ar darba likumdošanu, stimulē un uzliek sodus uzņēmuma darbiniekiem. , atver uzņēmuma bankas kontus.

Galvenais inženieris vada uzņēmuma tehnisko dienestu darbu, ir atbildīgs par plāna izpildi, augstas kvalitātes produkcijas ražošanu, izmantošanu jaunākās tehnoloģijas un tehnoloģija. Galvenais inženieris vada uzņēmuma ražošanas un tehnisko padomi, kas ir padomdevēja institūcija. Viņam pakļautas šādas nodaļas:

1. tehnisks;
2. galvenais mehāniķis;
3. galvenais enerģētikas inženieris;
4. ražošana - nosūtīšana;
5. tehniskā kontrole;
6. drošības tehnoloģija.

Tehniskās daļas uzdevumos ietilpst produktu uzlabošanas jautājumi, jaunu produktu veidu izstrāde, ieviešana ražošanā jaunākie sasniegumi zinātne un tehnika, ražošanas procesu mehanizācija un automatizācija, atbilstība noteiktajām tehnoloģijām u.c.

Galvenā mehāniķa nodaļa kopā ar viņam pakļautajām apakšvienībām nodrošina tehnoloģisko iekārtu darbu un regulēšanas kontroli, veic visa veida tehnoloģisko iekārtu remontu, kā arī jaunu uzstādīšanu un novecojušo iekārtu demontāžu.

Galvenā enerģētiķa nodaļa kopā ar viņam pakļautajām nodaļām nodrošina uzņēmuma nepārtrauktu apgādi ar elektrību, siltumu, saspiestu gaisu, ūdeni, skābekli un citiem. Veic energoiekārtu plānošanu un remontu, izstrādā un īsteno pasākumus uzņēmuma rekonstrukcijai, tehniskajai pārbūvei un perspektīvai energoekonomikas attīstībai, veic elektroenerģijas, siltuma, kurināmā, saspiestā gaisa u.c. izmaksu regulēšanu, kā arī pasākumus to taupīšanai, sekundāro energoresursu izmantošanai, izstrādā tehniskos un organizatoriskos pasākumus energoiekārtu uzticamības uzlabošanai un kalpošanas ilguma palielināšanai, veic energoiekārtu lietošanas veidu optimizācijas darbus enerģētikas un ražošanas cehos, veic nodarbojas ar darba zinātnisko organizāciju elektrostacijās un uzlabo uzskaiti, vajadzību aprēķinu un energobilances sastādīšanu, analīzi, uzskaiti un atskaiti, instruē un apmāca personālu, uztur ražošanas sakarus ar citām uzņēmuma nodaļām un reģionālajām energoapgādes organizācijām.

Ražošanas un nosūtīšanas nodaļa veic operatīvo kontroli pār ražošanas gaitu, izstrādā darba grafikus, novērš cēloņus, kas pārkāpj normālu ražošanas režīmu u.c.

Tehniskās kontroles nodaļa kontrolē sarežģītību un kvalitāti gatavie izstrādājumi, izstrādā priekšlikumus defektu novēršanai un samazināšanai, organizē izejvielu kvalitātes kontroli, pusfabrikātu ienākšanu uzņēmumā u.c. Produkcijas kvalitātei ir izšķiroša nozīme kopējā darbaspēka darba rezultātu novērtējumā.

Galvenais ekonomists, kurš ir valdes priekšsēdētāja vietnieks tautsaimniecības jautājumos, vada plānošanu un ekonomikas stimuls uzņēmumā, paaugstinot darba ražīgumu, apzinot un izmantojot ražošanas rezerves, uzlabojot ražošanas organizāciju, darba un algas, ražotnes iekšējo izmaksu uzskaites organizācijas u.c. Tai pakļautībā var būt plānošanas un ekonomikas nodaļa, grāmatvedības, finanšu nodaļa un saimnieciskais dienests.

Plānošanas un ekonomikas nodaļa izstrādā uzņēmuma un individuālo darbnīcu gada, ceturkšņa plānus, uzrauga to izpildi, nosaka veidus, kā novērst trūkumus, organizē un pilnveido plānošanu ražotnē un iekštelpās, izstrādā ekonomisko stimulu fondu veidošanas standartus, uztur. operatīvās statistikas uzskaiti, analizē galveno bloku, cehu un ražotnes darbību, izstrādā un iesniedz apstiprināšanai projektus, jaunu produktu cenas, pēta un ievieš labāko praksi plānošanas un saimnieciskā darba organizēšanā u.c.

Grāmatvedība veic uzņēmuma naudas līdzekļu un saimniecisko darījumu ar materiālajiem un naudas resursiem uzskaiti, uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības rezultātu konstatēšanu u.c.

Finanšu nodaļa - veic finanšu norēķinus ar klientiem un piegādātājiem, kas saistīti ar gatavās produkcijas realizāciju, nepieciešamo izejvielu, degvielas, materiālu u.c. iegādi. Šīs nodaļas uzdevumos ietilpst arī kredītu saņemšana bankā, savlaicīga kredītu atmaksa, attiecības ar valsts budžetu.

Saimnieciskais dienests veic visaptverošu uzņēmuma rezultātu analīzi, izstrādā pasākumus izmaksu samazināšanai un uzņēmuma rentabilitātes palielināšanai, ražošanas līdzekļu izmantošanas uzlabošanai, rezervju apzināšanai un izmantošanai uzņēmumā, sniedz metodiskos norādījumus par zinātnisko organizāciju. darbaspēka, piedalās tehnisko un ekonomisko standartu un ekonomisko stimulu specifisko rādītāju izstrādē u.c.

Valdes priekšsēdētāja vietnieks tautsaimniecības jautājumos vada loģistiku un produkcijas realizāciju, dzīvokļu un komunālās saimniecības darbu u.c.

Valdes priekšsēdētāja vietnieks cilvēkresursu jautājumos vada Darba un darba samaksas organizācijas departamentu un Cilvēkresursu departamentu.

Darba un algu organizācijas departaments izstrādā personāla tabulu, sastāda gada, ceturkšņa un mēneša darba un algu plānus un uzrauga to izpildi, izstrādā pasākumus darba ražīguma paaugstināšanai, ievieš progresīvas darba samaksas sistēmas, izstrādā noteikumus fonda finansiālo stimulu izlietošanu, izstrādā tehniski pamatotus ražošanas standartus un analizē to ieviešanu, organizē un piedalās darba zinātniskās organizācijas jautājumu izstrādē, veicina kustību par darba un sociālās disciplīnas kolektīvo garantiju.

Visām organizācijām ir dažas kopīgas iezīmes, tostarp nepieciešamība pēc pārvaldības. Tāpēc nav pārsteidzoši, ka arī vadības darbā ir daudz vispārīgās īpašības. Vadītājs ir vadītājs, un, lai gan organizācijas, jomas un pienākumi var atšķirties, valdes priekšsēdētāja, direktora darbam ir daudz kopīga ar brigadieru darbu montāžas līnijā.

Apskatīsim alternatīvas pieejas organizatorisko struktūru veidošanai kopumā, to priekšrocības un trūkumus no stratēģijas īstenošanas efektivitātes viedokļa. Izšķir piecu veidu struktūras: funkcionāla vadības struktūra pēc ģeogrāfiskā pamata (reģionālā struktūra), decentralizētas biznesa vienības, stratēģiskās biznesa grupas, matricas struktūra.

Funkcionālā struktūra ietver sadali organizācijā atsevišķas nodaļas, katram ir skaidri noteikti uzdevumi un pienākumi. Katras vienības darbības raksturojums un iezīmes atbilst noteiktām organizācijas jomām. Tradicionālās darbības jomas ir mārketinga vadība. R&D, ražošana, finanses, personāls uc Gadījumos, kad visas organizācijas vai nodaļas apmēri ir lieli, tad funkcionālās nodaļas tiek sadalītas mazākās funkcionālajās nodaļās. Funkcionālās pieejas būtība šajā gadījumā ir maksimāli izmantot specializācijas priekšrocības. Funkcionālās struktūras piemērs ir parādīts 7. attēlā. 7.3.

Šo struktūru visbiežāk izmanto uzņēmumos ar vienu darbības veidu, kas ļauj

bet skaidri korelē stratēģiju un struktūru. Tas ir ļoti ērti priekšmeta prasmju un pieredzes attīstīšanai noteiktā darbības jomā. Funkcionāli orientētas struktūras organizācijai ir pieņemamas, kamēr stratēģiski nozīmīgās darbības jomas ir tieši saistītas ar funkcionālo sadalījumu un struktūrvienību darbības koordinācijas nepieciešamība ir niecīga. Stratēģiskās priekšrocības:

Augstākajai vadībai ir iespēja koncentrēties uz stratēģiskiem jautājumiem un uzraudzīt stratēģiskos rezultātus;

Organizācija sasniedz augstus rezultātus specializējoties;

Augstas kvalitātes vadība, samazinot dublēšanos un uzlabojot koordināciju starp funkcionālajām nodaļām

Stratēģiskās nepilnības:

Grūtības starpfunkcionālā koordinācijā;

Nodaļu lielāka interese par savu struktūrvienību mērķu un uzdevumu īstenošanu nekā organizācijas vispārējie mērķi, kas var izraisīt starpfunkcionālus konfliktus;

Atbildība par organizācijas darbību gulstas uz augstāko vadību;

Vadītāji tiek veidoti kā speciālisti un gūst pieredzi vienā funkcionālā nodaļā, kas kavē viņu prasmju attīstību sistēmu pieeja uz problēmu risināšanu un attiecīgi ierobežo to vadītāju apmācību organizācijā, kuri spēj risināt stratēģiskās vadības problēmas organizācijas līmenī.

Vadības struktūra pēc ģeogrāfiskā pamata (reģionālā struktūra) visbiežāk tiek izmantota organizācijās, kas darbojas dažādos ģeogrāfiskos apgabalos vai teritorijās (74. attēls) un ir spiestas pielāgoties konkrētu reģionu specifikai (vietējā likumdošana, muita, patērētāju vajadzības u.c. .).

Teritoriālā struktūra ir īpaši efektīva uzņēmumiem dažādos reģionosīstenot dažādas stratēģijas. Ar šo struktūru vadības pilnvaras tiek nodotas vienam vadītājam (galvenajam vadītājam), kurš ir atbildīgs par preces/pakalpojuma ražošanu un mārketingu un savas struktūras rentabilitāti.

Lielo uzņēmumu pārdošanas nodaļas, kuru darbība aptver lielus ģeogrāfiskus apgabalus, var kalpot kā reģionālu vadības struktūru piemēri. Starp bezpeļņas organizācijas, tiek izmantots teritoriālo struktūru komforts, to var saukt par valsts nodokļu dienestu, policiju, pastu utt.

Stratēģiskās priekšrocības:

Tas rada iespēju pielāgot uzņēmuma stratēģiju katra reģiona specifiskajiem apstākļiem;

Atbildība par peļņas gūšanu tiek nodota zemākiem vadības līmeņiem;

Augsta vadības kvalitāte, pateicoties labai koordinācijai teritoriālo nodaļu ietvaros;

Vadītāji, kas strādā reģionālajās nodaļās, saņem atbilstošu apmācību un var izaugt līdz augstākā līmeņa vadītājiem

Stratēģiskās nepilnības:

Var rasties darba dublēšanās, kas izraisa organizācijas izmaksu pieaugumu;

Grūtības uzturēt vienotu korporatīvo tēlu dažādos reģionos, jo reģionālo nodaļu vadītājiem parasti ir lielāka brīvība stratēģijas veidošanā

Decentralizētas biznesa vienības (lineāra vadības struktūra). Iepriekš tika parādīts, ka funkcionālās nodaļas un reģionālās nodaļas labi darbojas viena profila uzņēmumos. Taču aina krasi mainās diversificētajos uzņēmumos, kuros galvenie strukturālie bloki ir atsevišķas darbības. Šajā gadījumā pilnvaras tiek nodotas katras atsevišķās struktūrvienības galvenajiem vadītājiem, kuri ir atbildīgi par savas struktūrvienības stratēģijas izstrādi un ieviešanu, par visiem darbības jautājumiem un darbības gala rezultātiem. Faktiski atsevišķa biznesa vienība darbojas kā neatkarīgs peļņas centrs (75. 7.5. attēls).

Taču paralēli pozitīvajiem aspektiem neatkarīgas biznesa vienības var radīt zināmas grūtības organizācijai: dažādas biznesa vienības var veikt vienu un to pašu darbu, taču parasti nav mehānisma šāda darba koordinēšanai uzņēmuma līmenī. Līdz ar to uzņēmuma vadība ir spiesta veikt papildu pasākumus, lai koordinētu dažādu biznesa vienību viena veida darbu izpildi. Šie pasākumi ietver radīšanu vispārējā nodaļa. R&D, īpašs korporatīvās pārdošanas serviss, dīleru tīkls, pieteikumu apstrādes serviss, dažādu uzņēmuma uzņēmumu produktu nosūtīšanas pakalpojumi. Visefektīvākais pasākums ir viena un tā paša veida produktu ražotāju sadalīšana neatkarīgās biznesa vienībās.

Stratēģiskās priekšrocības:

Tiek veidota racionāla decentralizācijas un pilnvaru deleģēšanas shēma;

Katrai biznesa vienībai ir liela brīvības pakāpe, kas ļauj tai izveidot savas vērtību ķēdes, galvenās darbības un formu nepieciešamās prasības uz funkcionālajām nodaļām;

Ģenerāldirektoram (izpild)direktoram ir iespēja vairāk laika veltīt uzņēmuma stratēģijai, un atbildība par peļņas gūšanu tiek nodota biznesa struktūrvienību galvenajiem vadītājiem.

Stratēģiskās nepilnības:

Notiek vadības darba dublēšanās korporatīvā līmenī un biznesa struktūrvienību līmenī, kas izraisa izmaksu pieaugumu;

Tiek radītas problēmas, kas saistītas ar vadības darba veidu diferenciāciju, kas tiek risinātas korporatīvā līmenī un biznesa struktūrvienību līmenī;

Var rasties konflikti starp atsevišķām biznesa vienībām korporatīvo resursu sadalē;

Korporatīvās vadības pieaugošā atkarība no augstākajiem biznesa vienību vadītājiem

Stratēģisko biznesa grupu struktūra parasti tiek piemērota plaši diversificētos uzņēmumos, kuros biznesa vienību skaits ir īpaši liels, kas apgrūtina augstākajai vadībai to kontroli (76. att.). Tāpēc šādos gadījumos vadība parasti iet pa ceļu, apvienojot saistītās biznesa struktūrvienības biznesa grupā, kuru vada viceprezidents, un par darbu atskaitās augstākai vadībai. Būtībā starp augstāko vadību un biznesa grupas ģenerālmenedžeri pastāv vēl viens vadības līmenis.

Šī struktūra pirmo reizi tika izmantota General Electric Corporation, kurā 190 biznesa vienības tika apvienotas 43 stratēģiskās biznesa grupās. Apvienošana notiek, pamatojoties uz identisku tagu elementu izpildi, kas raksturīgi visām atsevišķā biznesa grupā iekļautajām biznesa vienībām. Šādi elementi var būt: līdzīgas vērtību ķēdes, noteikta veida konkurences priekšrocības (zemas izmaksas vai diferenciācija), kopīgas galvenie faktori panākumi, līdzīgi ražošanas tehnoloģijas, tas pats konkurentu komplekts un iin.

Stratēģiskās priekšrocības:

Visefektīvākā struktūra plaši diversificētiem degšanas uzņēmumiem;

Maksimāli palielināt ieguvumus no stratēģiskās saskaņošanas starp struktūrvienībām vienā stratēģiskajā biznesa grupā;

Pateicoties skaidram pilnvaru sadalījumam, augstākā līmeņa vadītāji pievērš lielāku uzmanību organizācijas stratēģiskās attīstības perspektīvām

Stratēģiskās nepilnības:

Stratēģisko biznesa grupu izveidei ir reāla stratēģiska jēga, ja konsolidācija notiek, ņemot vērā visu biznesa vienību stratēģisko koordināciju, nevis tikai administratīvo uzdevumu risināšanas uzlabošanu.

Mums ir nepieciešams skaidrs oficiālo pilnvaru sadalījums, kā arī procedūru un noteikumu izstrāde;

Zināma stratēģisko biznesa grupu darbības lokalizācija var darboties kā ierobežojums efektīvas risinājuma stratēģijas izvēlē

Matricas struktūra. Kopš 1960. gadiem daudzas Rietumu firmas * sāka izstrādāt un ieviest tā sauktās adaptīvās (organiskās) organizatoriskās struktūras. Šo struktūru galvenais mērķis ir labāk pielāgot uzņēmumu straujām izmaiņām ārējā vide un jaunas zinātniski ietilpīgas tehnoloģijas. Ir divi galvenie organisko struktūru veidi – tie ir projektu un matricu organizācijas. Pakavēsimies pie organizācijas matricas struktūras raksturīgajām iezīmēm.

Vislielākā funkcionālo struktūru izplatība ir izraisījusi daudzu problēmu rašanos lielajiem un vidējiem uzņēmumiem, kas darbojas dinamiski attīstās. Konkrētas problēmas (projekta) risināšanai uz laiku izveidoto projektu struktūru izmantošana bija efektīvs palīgs jaunu problēmu risināšanā. Taču apstākļos, kad vienlaikus izstrādāto projektu skaits uzņēmumā parasti bija desmiti, vairāki uzņēmumi (pirmkārt General Electric) mēģināja izmantot gan funkcionālās, gan projekta struktūras priekšrocības, uzliekot funkcionālai struktūrai projekta struktūru, kas ir pastāvīgs konkrētai organizācijai. Šādas konstrukcijas shēma (77. att.) atgādina režģi, kas atspoguļojas šī nosaukumā. jauna struktūra- matricas struktūra.

Šīs struktūras galvenās iezīmes ir šādas:

Katras projekta komandas locekļi, kas strādā pie konkrēta projekta, vienlaikus ziņo gan projekta vadītājam, gan to funkcionālo nodaļu vadītājiem, kurās viņi pastāvīgi strādā;

Projekta vadītājam ir jābūt projekta pilnvarām, kas ļauj viņam gan pārraudzīt visas izstrādātā projekta detaļas, gan veikt tikai personāla pilnvaras; viss atkarīgs no tā, kādas tiesības viņam deleģē augstākā vadība

Viss materiāls un finanšu resursi parasti ir pilnā projekta vadītāja rīcībā;

Projekta darba grafika izstrāde un to izpildes kontrole pilnībā ir uzticēta projekta vadītājam;

Dažas funkcionālās nodaļas vadītāja funkcijas var tikt nodotas projektu vadītājam;

Funkcionālo nodaļu vadītāji kontrolē darba gaitu, lemj, kā un kur noteikti darbi jāveic un kurš konkrēti ir atbildīgs par to izpildi.

Matricas struktūras pielietošana rada jauna veida organizācijas klimatu, ļauj vienoties par stratēģiskajām un aktuālajām prioritātēm un veikt samērā skaidru pilnvaru un dažāda veida resursu sadali firmās.

Stratēģiskās priekšrocības:

Katrs uzņēmuma stratēģiskās attīstības virziens saņem pietiekamu uzmanību no augstākās vadības;

Labāka orientācija uz projekta mērķiem un pieprasījumu;

Efektīvāka ikdienas vadība, iespēja samazināt izmaksas un uzlabot resursu izmantošanas efektivitāti;

Elastīgāka organizācijas speciālistu izmantošana, kā arī īpašas zināšanas un kompetences;

Kontroles pilnveidošana pār atsevišķiem projekta uzdevumiem;

Spēja pielietot efektīvas plānošanas un vadības metodes

Stratēģiskās nepilnības:

Struktūru ir grūti pārvaldīt" . Matricas struktūra- tā ir pārāk sarežģīta, smaga un dažkārt nesaprotama organizācijas forma, lai uz to pastāvīgi atsauktos”;

Nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt spēku "korelāciju" starp projektu vadības uzdevumiem un citiem funkcionālo nodaļu uzdevumiem;

Pastāv vertikālu un horizontālu pilnvaru uzspiešana, kas grauj pavēles vienotības principu;

Grūtības noteikt skaidru atbildību par funkcionālās nodaļas uzdevumu un funkciju izpildi projekta problēmu risināšanai;

Iespēja pārkāpt noteiktos noteikumus un standartus, ko piemēro funkcionālajās nodaļās, ilgstoši nodalot projekta īstenošanā iesaistītos darbiniekus no viņu nodaļām;

Izceļas konflikti starp funkcionālo nodaļu vadītājiem un projektu vadītājiem

Neskatoties uz šiem trūkumiem un grūtībām, matricas struktūras tiek izmantotas daudzās organizācijās, kas pieder dažādām nozarēm. Galvenais iemesls tam ir tas, ka matricas struktūra ļauj organizācijām izmantot priekšrocības, kas raksturīgas gan funkcionālajām, gan dalītajām struktūrām, jo ​​īpaši, lai sasniegtu augstāku veiktspēju, strādājot pie sarežģītiem produktu veidiem, kuriem nepieciešams radošums.

Uzskaitītās organizatoriskās struktūras nenodrošina pilnīgu atbilstību starp īstenoto stratēģiju un struktūru. Tāpēc, lai efektīvi atbalstītu izvēlētās stratēģijas ieviešanu, dažas organizācijas vienlaikus izmanto divu vai vairāku veidu organizatoriskās struktūras. Citas organizācijas papildus esošajai vadības struktūrai veido īpašus koordinācijas mehānismus, kas nepieciešami efektīvai uzņēmuma stratēģijai projektu komandu, starpfunkcionālu uzdevumu komandu, riska grupu, neatkarīgu darba grupu, procesu ieviešanas grupu un individuālu komunikācijas vadītāju veidā. komunikācija ar patērētājiem.

Publicēts ar Lanit atļauju

"Birojs sasniedz pilnību tieši laikā, kad uzņēmums varētu panīkt."
12. Parkinsona likums

Vadības filozofijā mēs sapratīsim vispārīgākos principus, uz kuru pamata tiek veidota organizācijas vadības struktūra un tiek veikti vadības procesi. Protams, kvalitātes filozofija un vadības filozofija ir savstarpēji saistītas - kvalitātes filozofija nosaka organizācijas mērķi un virzienu, vadības filozofija nosaka organizatoriskos līdzekļus šī mērķa sasniegšanai. Vadības filozofijas, kā arī kvalitātes filozofijas pamatus lika F. V. Teilors.

Gan Deminga kvalitātes vadības programma, gan Total Quality Management principi patiesībā ir vērsti uz uzņēmuma vadības sistēmas struktūras maiņu. Apskatīsim galvenos uzņēmumu vadības struktūru veidus no to atbilstības mūsdienu kvalitātes vadības idejām.

Termins "organizācijas struktūra" uzreiz uzbur divdimensiju koka diagrammu, kas sastāv no taisnstūriem un līnijām, kas tos savieno. Šīs kastes parāda veicamos darbus un pienākumu apjomu un tādējādi atspoguļo darba sadali organizācijā. Kastīšu un to savienojošo līniju relatīvais novietojums parāda pakļautības pakāpi. Aplūkotās attiecības ir ierobežotas ar divām dimensijām: uz augšu - uz leju un šķērsām, jo ​​mēs strādājam ar ierobežotu pieņēmumu, saskaņā ar kuru organizatoriskā struktūra ir jāattēlo divdimensiju diagrammā, kas uzzīmēta uz līdzenas virsmas.

Pati organizatoriskā struktūra nesatur neko, kas mūs šajā ziņā ierobežotu. Turklāt šiem organizatoriskās struktūras ierobežojumiem bieži ir smagas un dārgas sekas. Šeit ir tikai četri no tiem. Pirmkārt, starp šāda veida organizāciju atsevišķām daļām pastāv nevis sadarbība, bet gan konkurence. Organizācijās ir spēcīgāka konkurence nekā starp organizācijām, un šī iekšējā konkurence iegūst daudz mazāk ētisku formu. Otrkārt, parastajā veidā organizāciju struktūras attēlojums ļoti apgrūtina atsevišķu struktūrvienību uzdevumu definēšanu un atbilstošo darbības rādītāju mērīšanu, jo šādā veidā apvienoto struktūrvienību savstarpējā atkarība ir ļoti liela. Treškārt, tas veicina tādu organizāciju izveidi, kas pretojas pārmaiņām, īpaši izmaiņām to struktūrā; tāpēc tās deģenerējas par birokrātiskām struktūrām, kuras nevar pielāgot. Lielākā daļa šo organizāciju mācās ārkārtīgi lēni, ja vispār mācās. Ceturtkārt, organizatoriskās struktūras attēlojums divdimensiju koka veidā ierobežo iespējamo iespēju skaitu un raksturu radušos problēmu risināšanai. Šāda ierobežojuma klātbūtnē nav iespējami risinājumi, kas nodrošina organizācijas attīstību, ņemot vērā tehniskās un sociālās izmaiņas, kuru tempi pieaug arvien vairāk. Pašreizējā vide prasa, lai organizācijas būtu ne tikai gatavas jebkādām izmaiņām, bet arī spējīgas tās pārdzīvot. Citiem vārdiem sakot, ir nepieciešams dinamisks līdzsvars. Acīmredzot, lai panāktu šādu līdzsvaru, organizācijai ir jābūt pietiekami elastīgai struktūrai. (Lai gan elastība negarantē pielāgošanās spēju, tā tomēr ir nepieciešama, lai panāktu pielāgošanās spēju.)

Elastīgas vai citādi nopelniem bagātas organizatoriskās struktūras izveide ir viens no tā sauktās "strukturālās arhitektūras" uzdevumiem. Izmantojot arhitektūrā pieņemto terminoloģiju, mēs varam teikt, ka šajā kopsavilkumā ir izklāstītas galvenās idejas, uz kuru pamata var izstrādāt dažādas organizācijas struktūras problēmas risināšanas iespējas bez ierobežojumiem, kas saistīti ar tās grafisko attēlojumu.

Iepriekš minētos trūkumus var un vajadzētu pārvarēt, veidojot daudzdimensionālu organizatorisko struktūru. Daudzdimensionālā struktūra ietver demokrātisku pārvaldības principu.

Kontroles struktūru hierarhiskais veids

Vadības struktūras daudzos mūsdienu uzņēmumos tika veidotas saskaņā ar 20. gadsimta sākumā formulētajiem vadības principiem. Šo principu vispilnīgāko formulējumu sniedza vācu sociologs Makss Vēbers (racionālās birokrātijas jēdziens):

• vadības līmeņu hierarhijas princips, kurā katru zemāko līmeni kontrolē augstāks un ir tam pakļauts;
• no tā izrietošais vadības darbinieku pilnvaru un pienākumu atbilstības princips viņu vietai hierarhijā;
• darba dalīšanas princips atsevišķās funkcijās un strādājošo specializācija atbilstoši veiktajām funkcijām; darbību formalizācijas un standartizācijas princips, nodrošinot darbinieku pienākumu izpildes vienveidību un dažādu uzdevumu koordināciju;
• princips, ka darbinieki bezpersoniski pilda no tā izrietošās funkcijas;
• kvalifikācijas atlases princips, saskaņā ar kuru tiek pieņemta darbā un atbrīvota no darba, stingri ievērojot kvalifikācijas prasības.

Organizatorisko struktūru, kas veidota saskaņā ar šiem principiem, sauc par hierarhisku vai birokrātisku struktūru. Visizplatītākais šādas struktūras veids ir lineārs - funkcionāls (lineāra struktūra).

Lineārā organizatoriskā struktūra

Lineāro konstrukciju pamatā ir tā sauktais "raktuves" uzbūves un specializācijas princips vadības process pa organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām (mārketings, ražošana, pētniecība un attīstība, finanses, personāls utt.). Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu hierarhija ("manējā"), kas iekļūst visā organizācijā no augšas uz leju (skat. 1. att.). Katra dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc rādītājiem, kas raksturo tā mērķu un uzdevumu izpildi. Attiecīgi tiek veidota darbinieku motivācijas un iedrošināšanas sistēma. Tajā pašā laikā gala rezultāts (organizācijas darba efektivitāte un kvalitāte kopumā) kļūst it kā sekundārs, jo tiek uzskatīts, ka visi pakalpojumi zināmā mērā darbojas, lai to iegūtu.

1. att. Lineārā vadības struktūra

Lineārās struktūras priekšrocības:

• skaidra funkciju un sadalījumu savstarpējo attiecību sistēma;
• skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu kopuma pārvaldību, kuriem ir kopīgs mērķis;
• skaidra atbildība;
• izpildinstitūciju ātra reakcija uz tiešajiem priekšnieku norādījumiem.

Lineārās struktūras trūkumi:

• saišu trūkums saistībā ar stratēģisko plānošanu; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā darbības problēmas ("churn") dominē pār stratēģiskajām;
• tieksme uz birokrātiju un atbildības nobīdi, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku nodaļu līdzdalība;
• zema elastība un pielāgošanās spēja mainīgām situācijām;
• struktūrvienību un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;
• tendence formalizēt nodaļu darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti noved pie baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanās;
• liels skaits "vadības stāvu" starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;
• augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;
• palielināta organizācijas darba rezultātu atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.

Secinājums: mūsdienu apstākļos struktūras trūkumi atsver tās priekšrocības. Šāda struktūra ir vāji savienojama ar mūsdienu kvalitātes filozofiju.

Lineāra - štāba organizatoriskā struktūra

Šāda veida organizatoriskā struktūra ir lineāras struktūras izstrāde, un tā ir paredzēta, lai novērstu tās vissvarīgāko trūkumu, kas saistīts ar saišu trūkumu. stratēģiskā plānošana. Līnijas štāba struktūrā ietilpst specializētās vienības (štābs), kurām nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt nekādas pakļautās vienības, bet tikai palīdz attiecīgajam vadītājam veikt noteiktas funkcijas, galvenokārt stratēģiskās plānošanas un analīzes funkcijas. Citādi šī struktūra atbilst lineārai (2. att.).

2. att. Lineāra - štāba vadības struktūra

Lineārās personāla struktūras priekšrocības:

• dziļāk nekā lineārajā, stratēģisko jautājumu izpētē;
• dažas augstākā līmeņa vadītāju izkraušanas;
• iespēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus;
• Pilnvarojot galvenās mītnes vienības ar funkcionālu vadību, šāda struktūra ir labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskās pārvaldības struktūrām.

Lineārās personāla struktūras trūkumi:

• nepietiekami skaidra atbildības sadale, jo lēmuma sagatavotāji nepiedalās tā izpildē;
• tendences uz pārmērīgu vadības centralizāciju;
• līdzīga lineārai struktūrai, daļēji - novājinātā formā.

Secinājums: lineāra personāla struktūra var būt labs starpposms pārejā no lineāras struktūras uz efektīvāku. Struktūra ļauj, lai gan ierobežotā mērā, iemiesot idejas mūsdienu filozofija kvalitāti.

Nodaļas vadības struktūra

Līdz 20. gadu beigām kļuva skaidra nepieciešamība pēc jaunām pieejām vadības organizēšanā, kas saistīta ar uzņēmumu lieluma strauju pieaugumu, to darbības dažādošanu (diversifikācija) un sarežģījumiem. tehnoloģiskie procesi dinamiski mainīgā vidē. Šajā sakarā galvenokārt lielajās korporācijās sāka veidoties nodaļu vadības struktūras, kuras sāka nodrošināt zināmu neatkarību savām ražošanas vienībām, atstājot korporācijas vadības ziņā attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finanšu un investīciju politiku utt. Šāda veida struktūrās tika mēģināts apvienot centralizētu darbību koordināciju un kontroli ar decentralizētu pārvaldību. Divīzijas vadības struktūru ieviešanas kulminācija bija 60. - 70. gados (3. att.).

3. att. Nodaļas vadības struktūra

Galvenās figūras organizāciju ar dalītu struktūru vadībā vairs nav funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas (nodaļas). Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas (precēm vai pakalpojumiem) - produktu specializācija; fokusējoties uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija; apkalpotajās teritorijās - reģionālā specializācija. Mūsu valstī līdzīgas vadības struktūras ir plaši ieviestas kopš 60. gadiem ražošanas apvienību izveides veidā.

Sadalītās struktūras priekšrocības:

• tas nodrošina diversificētu uzņēmumu vadību ar kopējo darbinieku skaitu simtiem tūkstošu un teritoriāli attālu nodaļu;
• nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un lineāro - personālu;
• paplašinot nodaļu neatkarības robežas, tās kļūst par "peļņas centriem", aktīvi strādājot pie ražošanas efektivitātes un kvalitātes uzlabošanas;
• ciešākas attiecības starp ražošanu un patērētājiem.

Sadalījuma struktūras trūkumi:

• liels skaits vadības vertikāles "stāvu"; starp strādniekiem un struktūrvienības ražošanas vadītāju - 3 vai vairāk vadības līmeņu, starp strādniekiem un uzņēmuma vadību - 5 vai vairāk;
• departamentu štāba struktūru atdalīšana no uzņēmuma galvenās mītnes;
• galvenie savienojumi ir vertikāli, tāpēc ir hierarhiskām struktūrām raksturīgi trūkumi - birokrātija, vadītāju pārslodze, slikta mijiedarbība ar departamentiem saistītu jautājumu risināšanā utt.;
• funkciju dublēšanās dažādos "stāvos" un rezultātā - ļoti augstas izmaksas vadības struktūras uzturēšanai;

departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra vai lineāra štāba struktūra ar visiem to trūkumiem.

Secinājums: sadalīto struktūru priekšrocības atsver to trūkumus tikai diezgan stabilas pastāvēšanas periodos, nestabilā vidē tās riskē atkārtot dinozauru likteni. Ar šo struktūru ir iespējams īstenot lielākā daļa mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Organiskais vadības struktūru veids

Organiskās jeb adaptīvās vadības struktūras sāka veidoties aptuveni 70. gadu beigās, kad, no vienas puses, starptautiska preču un pakalpojumu tirgus izveidošanās krasi saasināja konkurenci starp uzņēmumiem un no uzņēmumiem prasīja augstu darba efektivitāti un kvalitāti un ātra reakcija uz tirgus izmaiņām, un, no otras puses, kļuva acīmredzama hierarhiska tipa struktūru nespēja izpildīt šos nosacījumus. Organisko pārvaldības struktūru galvenā īpašība ir to spēja mainīt formu, pielāgojoties mainīgajiem apstākļiem. Šāda veida konstrukcijas ir konstrukcijas, matricas (programmētas), brigādes formas . Ieviešot šīs struktūras, vienlaikus ir jāmaina attiecības starp uzņēmuma departamentiem. Ja tomēr tiek saglabāta plānošanas, kontroles, resursu sadales sistēma, vadības stils, personāla motivēšanas metodes un netiek atbalstīta darbinieku vēlme pēc pašattīstības, šādu struktūru ieviešanas rezultāti var būt negatīvi.

Brigādes (pārrobežu funkcionālā) vadības struktūra

Šīs vadības struktūras pamatā ir darba organizācija darba grupās (komandās). Brigādes darba organizācijas forma ir diezgan sena organizatoriskā forma, pietiek atgādināt strādnieku arteļus, taču tikai no 80. gadiem sākās tā aktīva izmantošana kā organizācijas vadības struktūra, daudzējādā ziņā tieši pretēja hierarhiskajam tipam. struktūras. Šādas vadības organizācijas galvenie principi ir:

• autonoms darba grupu (komandu) darbs;
• neatkarīga lēmumu pieņemšana darba grupās un darbības horizontālā koordinēšana;
• birokrātiska tipa stingru vadības saišu aizstāšana ar elastīgām saitēm;
• dažādu departamentu darbinieku iesaistīšana problēmu izstrādē un risināšanā.

Šie principi iznīcina stingro darbinieku sadalījumu pa ražošanas, inženiertehniskajiem, ekonomiskajiem un vadības pakalpojumiem, kas raksturīgi hierarhiskām struktūrām, kas veido izolētas sistēmas ar saviem mērķiem un interesēm.

Pēc šiem principiem veidotā organizācijā funkcionālās vienības var saglabāties (4. att.) vai nebūt (4. att.). Pirmajā gadījumā darbinieki atrodas dubultā pakļautībā - administratīvā (funkcionālās vienības vadītājam, kurā viņi strādā) un funkcionālā (darba grupas vai komandas vadītājam, kurā viņi ir biedri). Šo organizācijas formu sauc pārrobežu funkcionāls , daudzējādā ziņā tas ir tuvu matrica . Otrajā gadījumā funkcionālo vienību kā tādu nav, mēs to sauksim par pareizu brigāde . Šī forma tiek plaši izmantota organizācijās. projektu vadība .

4. att. Starpfunkcionāla organizatoriskā struktūra

5. att. Organizācijas struktūra, kas sastāv no darba grupām (brigādes)

Brigādes (starpfunkcionālās) struktūras priekšrocības:

• administratīvā aparāta samazināšana, vadības efektivitātes paaugstināšana;
• elastīga personāla, viņu zināšanu un kompetences izmantošana;
• darbs grupās rada apstākļus sevis pilnveidošanai;
• iespēja pielietot efektīvas plānošanas un vadības metodes;
• samazinot vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem.

Brigādes (pārrobežu funkcionālās) struktūras trūkumi:

• mijiedarbības sarežģītība (īpaši starpfunkcionālai struktūrai);
• grūtības koordinēt atsevišķu komandu darbu;
• augsta personāla kvalifikācija un atbildība;
• augstas komunikācijas prasības.

Secinājums:šī organizatoriskās struktūras forma ir visefektīvākā organizācijās ar augstu speciālistu kvalifikācijas līmeni ar viņu labumiem tehniskais aprīkojumsīpaši kombinācijā ar projektu vadību. Šis ir viens no organizatorisko struktūru veidiem, kurā visefektīvāk tiek iemiesotas mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

Projekta vadības struktūra

Projekta struktūras veidošanas pamatprincips ir projekta jēdziens, ar ko saprot jebkādas mērķtiecīgas sistēmas izmaiņas, piemēram, jauna produkta izstrāde un ražošana, jaunu tehnoloģiju ieviešana, objektu celtniecība u.c. Uzņēmuma darbība tiek uzskatīta par iesāktu projektu kopumu, kuriem katram ir noteikts sākums un beigas. Katram projektam tiek piešķirti darbaspēka, finanšu, rūpniecības u.c. resursi, kurus vada projekta vadītājs. Katram projektam ir sava struktūra, un projekta vadība ietver tā mērķu noteikšanu, struktūras veidošanu, darba plānošanu un organizēšanu un veicēju darbības koordinēšanu. Pēc projekta pabeigšanas projekta struktūra sabrūk, tās sastāvdaļas, tostarp darbinieki, pāriet uz jaunu projektu vai aiziet (ja strādāja uz līguma pamata). Pēc formas projekta vadības struktūra var atbilst brigāde (starpfunkcionāla) struktūra un nodaļas struktūra , kurā noteikta nodaļa (nodaļa) nepastāv pastāvīgi, bet uz projekta laiku.

Projekta vadības struktūras priekšrocības:

• augsta elastība;
• vadošā personāla skaita samazināšana salīdzinājumā ar hierarhiskām struktūrām.

Projekta vadības struktūras trūkumi:

• ļoti augstas kvalifikācijas prasības, projekta vadītāja personīgās un lietišķās īpašības, kuram ne tikai jāpārvalda visi posmi dzīves cikls projektu, bet arī jāņem vērā projekta vieta uzņēmuma projektu tīklā;
• resursu sadrumstalotība starp projektiem;
• liela skaita projektu mijiedarbības sarežģītība uzņēmumā;
• organizācijas attīstības procesa sarežģītība kopumā.

Secinājums: priekšrocības atsver trūkumus uzņēmumos ar nelielu skaitu vienlaikus projektu. Mūsdienu kvalitātes filozofijas principu īstenošanas iespējas nosaka projektu vadības forma.

Matricas (programmas - mērķa) vadības struktūra

Šāda struktūra ir tīkla struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam, kas nodrošina personāla un tehnisko palīdzību projekta vadītājam, no otras puses, projektam. vai mērķprogrammas vadītājs, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras vadības procesa veikšanai. Ar šādu organizāciju projekta vadītājs mijiedarbojas ar 2 padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Vienlaikus tiek saglabāta viņu pakļautība tiešajiem apakšnodaļu, nodaļu un dienestu vadītājiem. Aktivitātēm, kurām ir skaidri noteikts sākums un beigas, tiek veidoti projekti, notiekošajām - mērķprogrammas. Organizācijā līdzās var pastāvēt gan projekti, gan mērķprogrammas. Matricas programmas-mērķa pārvaldības struktūras (Toyota) piemērs ir parādīts attēlā. 6. Šo struktūru 70. gados ierosināja Kaori Ishikawa, un ar nelielām izmaiņām tā joprojām darbojas ne tikai Toyota, bet arī daudzos citos uzņēmumos visā pasaulē.

Mērķprogrammas pārvalda Toyota, izmantojot funkcionālās komitejas. Piemēram, veidojot funkcionālo komiteju kvalitātes nodrošināšanas jomā, par komitejas priekšsēdētāju tiek iecelts pilnvarots kvalitātes vadības pārstāvis. Saskaņā ar Toyota praksi komitejas locekļu skaits nedrīkst pārsniegt piecus. Komitejā ir gan kvalitātes nodrošināšanas nodaļas darbinieki, gan 1-2 citu nodaļu darbinieki. Katrai komitejai ir sekretariāts, un tā ieceļ sekretāru, kas veic darījumus. Galvenos jautājumus komiteja izskata ikmēneša sēdēs. Komiteja var arī izveidot grupas, kas strādā pie atsevišķiem projektiem. Kvalitātes komiteja nosaka visu ar kvalitātes jautājumiem saistīto struktūrvienību tiesības un pienākumus un izveido to attiecību sistēmu. Kvalitātes komisija katru mēnesi analizē kvalitātes nodrošināšanas rādītājus un izprot sūdzību iemeslus, ja tādi ir. Tajā pašā laikā komiteja nav atbildīga par kvalitātes nodrošināšanu. Šo uzdevumu katrs departaments risina tieši vertikālās struktūras ietvaros. Komitejas pienākums ir apvienot vertikālās un horizontālās struktūras, lai uzlabotu visas organizācijas darbību.

6. att. Toyota matricas vadības struktūra

Matricas struktūras priekšrocības:

• labāka orientācija uz projekta (vai programmas) mērķiem un pieprasījumu;
• efektīvāka ikdienas vadība, spēja samazināt izmaksas un palielināt resursu izmantošanas efektivitāti;
• elastīgāka un efektīvāka organizācijas personāla izmantošana, darbinieku speciālās zināšanas un kompetence;
• projekta komandu vai programmu komiteju relatīvā autonomija veicina lēmumu pieņemšanas prasmju, vadības kultūras un profesionālo prasmju attīstību darbinieku vidū;
• kontroles pilnveidošana pār atsevišķiem projekta vai mērķprogrammas uzdevumiem;
• jebkurš darbs tiek organizatoriski formalizēts, tiek iecelta viena persona - procesa "īpašnieks", kas kalpo par visu ar projektu vai mērķprogrammu saistīto jautājumu koncentrācijas centru;
• tiek samazināts reakcijas laiks uz projekta vai programmas vajadzībām, jo ​​tiek veidoti horizontālie sakari un vienots centrs lēmumu pieņemšana.

Matricu struktūru trūkumi:

• grūtības noteikt skaidru atbildību par darbu pēc struktūrvienības un projekta vai programmas norādījumiem (dubultās pakļautības sekas);
• nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt departamentiem un programmām vai projektiem piešķirto resursu attiecību;
• augstās prasības grupās strādājošo darbinieku kvalifikācijai, personiskajām un lietišķajām īpašībām, viņu apmācības nepieciešamība;
• biežas konfliktsituācijas starp nodaļu vadītājiem un projektiem vai programmām;
• iespēja pārkāpt funkcionālajās vienībās pieņemtos noteikumus un standartus, jo darbinieki, kas piedalās projektā vai programmā, ir izolēti no savām vienībām.

Secinājums: matricas struktūras ieviešana dod labu efektu organizācijās ar pietiekami augstu korporatīvās kultūras un darbinieku kvalifikācijas līmeni, pretējā gadījumā vadība var tikt neorganizēta (Toyota matricas struktūras ieviešana aizņēma aptuveni 10 gadus). Mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju īstenošanas efektivitāti šādā struktūrā ir pierādījusi Toyota prakse.

Daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra

Jebkura organizācija ir mērķtiecīga sistēma. Šādā sistēmā pastāv funkcionāla darba dalīšana starp indivīdiem (vai elementi) kuru mērķtiecība ir saistīta ar mērķu vai vēlamo rezultātu un līdzekļu izvēli ( rīcības līnijas). Viena vai otra uzvedības līnija ietver noteiktu resursu izmantošanu ( ievades daudzumi) ražot preces un sniegt pakalpojumus ( izlaides daudzumus), kam patērētājam vajadzētu būt lieliska vērtība nekā izmantotie resursi. Patērētie resursi ietver darbaspēks, materiāli, enerģija, ražošanas jauda un skaidrā naudā. Tas vienlīdz attiecas uz valsts un privātām organizācijām.

Tradicionāli organizatoriskā struktūra aptver divu veidu attiecības:

atbildību(kurš par ko atbild) un pakļautība(kurš kuram ziņo). Organizāciju ar šādu struktūru var attēlot kā koku, kamēr pienākumi ir attēloti ar taisnstūriem, kuru relatīvais novietojums parāda autoritātes līmenī, un līnijas, kas savieno šos taisnstūrus, ir pilnvaru sadalījums. Taču šāds organizācijas struktūras attēlojums nesatur nekādu informāciju par to, ar kādu cenu un ar līdzekļu palīdzību organizācijai izdevās sasniegt noteiktus rezultātus. Tajā pašā laikā informatīvāku organizācijas struktūras aprakstu, kas var būt par pamatu elastīgākiem organizācijas strukturēšanas veidiem, var iegūt, pamatojoties uz tādām matricām kā izmaksas - izlaide vai tips nozīmē - beidzas. Ilustrēsim to ar piemēru par tipisku privātu korporāciju, kas ražo kādu produktu.

Informāciju par saražoto produkciju var izmantot organizācijas mērķu noteikšanai. Lai to izdarītu, piemēram, varat klasificēt produktus pēc to veidiem vai kvalitātes īpašībām. Tiek saukti struktūras elementi, kas ir atbildīgi par produktu ražošanas vai pakalpojumu nodrošināšanu, ko patērētājs sniedz ārpus organizācijas programmas un tiek apzīmēti ar P1, P2,. . . , Pr. Programmām (vai aktivitātēm) izmantotos līdzekļus parasti var iedalīt sīkāk operācijas un pakalpojumus.

Darbība- tas ir darbības veids, kas tieši ietekmē preces raksturu vai tā pieejamību. Tipiskas darbības (O1, O2, . . . , Om) ir izejvielu iegāde, transportēšana, produkcijas ražošana, izplatīšana un tirdzniecība.

Pakalpojumi ir darbības, kas nepieciešamas, lai atbalstītu programmas vai veiktu darbību. Tipiski pakalpojumi (S1, S2, ...

Darbības, kas veiktas programmas ietvaros un tās īstenošanas darbību ietvaros, var attēlot kā attēlā. 7. un 8. Katras individuālās darbības rezultātus var tieši izmantot viena un tā pati darbība, programmas un citas aktivitātes, kā arī izpildinstitūcija un ārējais patērētājs.

Vispārējās programmas var iedalīt privātajās, piemēram, pēc patērētāja veida (rūpnieciskais vai privātpersona), piegādātā vai apkalpotā ģeogrāfiskā apgabala, pēc produkta veida utt. Savukārt privātās programmas var arī sīkāk iedalīt.

Programmas / Aktivitātes	P1	R2	. . .	Rk
Darbība Q1
Darbība Q2
. . . .
Darbība Qm
Pakalpojums S1
Pakalpojums S2
. . . .
Serviss Sm

7. att. Aktivitāšu un programmu mijiedarbības shēma

Patērētāju nodaļas / Consumer divisions	Darbība Q1	Darbība Q2	. . . .	Darbība Qm	apkalpošana S1	S2	. . . .	sn
Darbība Q1
Darbība Q2
Darbība Qm
Pakalpojums S1
Pakalpojums S2
. . . .
Sn pakalpojums

Rīsi. 8. Darbību mijiedarbības shēma

Līdzīgi varat precizēt darbību veidus. Piemēram, produkta ražošanas darbības var ietvert detaļu, mezglu un montāžas ražošanu, no kurām katru var sadalīt mazākās darbībās.

Ja programmu un galveno un palīgdarbību (operāciju un pakalpojumu) skaits ir tik liels, ka vadītājs nespēj efektīvi koordinēt, tad var rasties nepieciešamība pēc koordinatoriem konkrētās jomās. vadības funkcijas(9. att.). Katram darbības virzienam var būt nepieciešams vairāk nekā viens koordinators vai koordinējošā vienība. Gadījumos, kad koordinatoru skaits izrādās pārāk liels, jāizmanto augstāki koordinatori vai koordinācijas vienības ( šajā kontekstā "koordinācija" nozīmē precīzi koordināciju bet ne vadība). Koordinācijas veikšanai pilnīgi pietiek ar grupu, kurā ir koordinējošo nodaļu vadītāji un vadītāji.

9. att. Koordinācijas struktūra lielās organizācijās

Programmām, kā arī funkcionālajām vienībām ir noteiktas prasības. Programmas un funkcionālās vienības var grupēt pēc produkta, klienta veida, ģeogrāfiskā apgabala utt. Ja programmai ir pārāk daudz un ļoti izkliedētu klientu netradicionālsģeogrāfiskās atrašanās vietas pazīmju izmantošana kā organizatoriskās struktūras tilpuma shēmas papildu dimensija (10. att.). Šajā gadījumā ir nepieciešamība reģionālo pārstāvju lokā kuru pienākums ir aizsargāt to intereses, kuri patērē preci vai kurus ietekmē organizācijas darbība kopumā. Reģionu pārstāvji pilda ārējo starpnieku lomu, kas var izvērtēt organizācijas programmas un dažādas aktivitātes katrā konkrētajā reģionā no to cilvēku viedokļa, kuru intereses viņi pārstāv. Nākotnē šo informāciju varēs izmantot pārvaldes institūcija, koordinatori un nodaļu vadītāji. Saņemot šādu informāciju vienlaikus no visiem reģionālajiem pārstāvjiem, vadītājs var iegūt pilnīgu priekšstatu par savas programmas efektivitāti visā apkalpošanas zonā un katrā reģionā. Tas viņam ļauj racionālāk sadalīt pieejamos resursus pa reģioniem.

Tomēr ģeogrāfiskais stāvoklis nav vienīgais kritērijs ārējo starpnieku darbības organizēšanai; var izmantot citus kritērijus. Piemēram, organizācijas, kas nodrošina dažādas nozares smērvielu nozarē, vēlams, lai būtu pārstāvji nevis pēc reģiona, bet pēc nozares (tas var būt automobiļu, kosmosa, darbgaldu ražošanas un citas nozares). Sabiedrisko pakalpojumu organizācija var noteikt savu pārstāvju pienākumus, pamatojoties uz lietotāju sociāli ekonomiskajām īpašībām.

10. att. 3D organizācijas diagramma

Atbildības dalīšana. Aplūkotajai "daudzdimensionālajai" organizācijai ir kaut kas kopīgs ar tā sauktajām "matricas organizācijām". Tomēr pēdējie parasti ir divdimensionāli, un tiem trūkst daudzu svarīgo aplūkojamo organizatorisko struktūru iezīmju, īpaši finansējuma ziņā. Turklāt tiem visiem ir viens kopīgs trūkums: funkcionālo vienību darbinieki atrodas dubultā pakļautībā, kas, kā likums, noved pie nevēlamiem rezultātiem. Tieši šis visbiežāk novērotais trūkums matricas organizācijās ir tā saucamās "profesionālās šizofrēnijas" cēlonis.
Daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra nerada grūtības, kas raksturīgas matricas organizācijai. Daudzdimensionālā organizācijā funkcionālās vienības personāls, kura rezultātus iegādājas programmas vadītājs, tiek uzskatīts par ārēju klientu un ir atbildīgs tikai funkcionālās vienības vadītājam. Taču funkcionālās struktūrvienības vadītājam, vērtējot savu padoto darbību, protams, būtu jāizmanto programmas vadītāja sniegtie viņu darba kvalitātes novērtējumi. Personas, kas vada funkcionālās vienības komandu, kas veic darbu programmā, amats ir līdzīgs projektu vadītājam būvniecības un konsultāciju firmā; viņam nav skaidrības par to, kas ir īpašnieks, bet viņam ir jātiek galā ar viņu kā klientu.

M daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra un programmas finansējums. Parasti praktizētais (vai tradicionālais) programmu finansēšana ir tikai veids, kā sagatavot funkcionālo nodaļu un programmu izmaksu tāmes. Tas nav saistīts ar resursu un izvēles iespēju nodrošināšanu programmas vienībām vai pieprasīšanu funkcionālajām vienībām neatkarīgi iekarot tirgus organizācijā un ārpus tās. Īsāk sakot, programmas finansējums parasti neņem vērā organizatoriskās struktūras specifiku un neietekmē tās elastību. Šāds līdzekļu sadales veids starp funkcionālajām vienībām garantē tikai programmu izpildi, vienlaikus nodrošinot efektīvāku nekā parasti to ieviešanas izmaksu noteikšanu. Daudzdimensionālā organizatoriskā struktūra ļauj saglabāt visas tradicionālās finansēšanas metodes priekšrocības, turklāt tai ir vairākas citas.

Daudzdimensionālas organizācijas struktūras priekšrocības

Daudzdimensionāla organizācijas struktūra ļauj palielināt organizācijas elastību un tās spēju reaģēt uz mainīgiem iekšējiem un ārējiem apstākļiem. Tas tiek panākts, sadalot organizāciju vienībās, kuru dzīvotspēja ir atkarīga no to spējas ražot preces par konkurētspējīgām cenām, kas ir pieprasītas un sniegt pakalpojumus, kas ir nepieciešami patērētājiem. Šī struktūra organizācijā veido tirgu neatkarīgi no tā, vai tā ir privāta vai valsts, komerciāla vai bezpeļņas (bezpeļņas), un uzlabo tās spēju reaģēt gan uz iekšējo, gan ārējo klientu vajadzībām. Tā kā "daudzdimensionālā" struktūrvienības ir salīdzinoši neatkarīgas viena no otras, tās var visādi paplašināt, samazināt, likvidēt vai mainīt. Katras nodaļas darbības rādītājs nav atkarīgs no nevienas citas nodaļas līdzīgiem rādītājiem, kas ļauj izpildinstitūcijai vieglāk izvērtēt un kontrolēt nodaļu darbību. Pat izpildinstitūcijas darbu var novērtēt autonomi visos tās darbības aspektos.

Daudzdimensionāla struktūra attur no birokrātijas attīstības, neļaujot funkcionālām vienībām vai programmām kļūt par upuriem pakalpojumu struktūrvienībām, kuru procedūras dažkārt kļūst par pašmērķi un kļūst par šķērsli organizācijas mērķu sasniegšanai. Klienti organizācijā un ārpus tās kontrolē iekšējos produktu un pakalpojumu sniedzējus; Piegādātāji nekad nekontrolē patērētājus. Šāda organizācija ir orientēta uz mērķiem, nevis līdzekļiem, savukārt birokrātiju raksturo mērķu pakārtošana līdzekļiem.

Daudzdimensionālas organizācijas struktūras trūkumi

Tomēr daudzdimensionāla organizatoriskā struktūra, lai gan tai nav būtisku trūkumu, kas raksturīgi tradicionālajām organizācijām, tomēr nevar pilnībā novērst visus trūkumus. Šāda strukturāla organizācija pati par sevi negarantē jēgpilnu un interesantu darbu zemākos līmeņos, bet atvieglo jaunu ideju pielietošanu, kas veicina tās pilnveidošanu.

Daudzdimensionālas organizatoriskās struktūras ieviešana uzņēmumā nav vienīgais veids, kā palielināt organizācijas elastību un jutīgumu pret apstākļu izmaiņām, taču nopietna tā izpēte ļauj "palielināt elastību" cilvēku priekšstatiem par iespējām. organizācijām. Tieši šim apstāklim vajadzētu veicināt jaunu, vēl progresīvāku organizatorisko struktūru rašanos.

Struktūra ir loģiska saikne starp vadības funkcijām un jomu funkcionēšanu, kas veidota tādā formā, kas ļauj visefektīvāk sasniegt organizācijas mērķus. Ar ražošanas struktūru saprot vienību skaitu, sastāvu, vadības līmeņus savstarpēji saistītā vienotā sistēmā.

Organizatorisko struktūru veidošanas principi:

Struktūrai jāatspoguļo uzņēmuma mērķi un uzdevumi (t.i., jābūt pakārtotai ražošanai un jāmaina līdz ar to).

Struktūrai jāatspoguļo darba dalīšanas funkcijas un pilnvaru apjoms (politika, procedūras, noteikumi, amatu apraksti).

Struktūrai jāatspoguļo ārējās vides īpašības.

Struktūrai jāatspoguļo atbilstība starp funkcijām un pilnvarām.

Uzņēmuma vadības struktūru veidi:

Lineārs.

Vadības lineāro organizatorisko struktūru raksturo tas, ka katras struktūrvienības priekšgalā ir viens vadītājs, kuram ir visas pilnvaras un kurš realizē vienpersonisku vadību no padotajiem darbiniekiem un visas vadības funkcijas koncentrējas viņa rokās.

Izmantojot lineāro pārvaldību, katrai saitei un katram padotajam ir viens vadītājs, caur kuru visas vadības komandas iziet caur vienu kanālu. Šajā gadījumā vadības saites ir atbildīgas par visu pārvaldīto objektu darbību rezultātiem. Runa ir par apsaimniekotāju sadalījumu pa objektu, no kuriem katrs veic visa veida darbus, izstrādā un pieņem lēmumus, kas saistīti ar šī objekta apsaimniekošanu.

Tā kā lineārā vadības struktūrā lēmumi tiek nodoti pa ķēdi "no augšas uz leju", un zemākā vadības līmeņa vadītājs ir pakļauts augstāka līmeņa vadītājam, kas atrodas virs viņa, ir sava veida šīs konkrētās organizācijas vadītāju hierarhija. veidojas. Šajā gadījumā darbojas komandas vienotības princips, kura būtība ir tāda, ka padotie izpilda tikai viena vadītāja pavēles. Augstākai vadības struktūrai nav tiesību dot rīkojumus nevienam izpildītājam, apejot savu tiešo priekšnieku.

Lineārā struktūrā organizācijas vadības sistēma tiek komplektēta atbilstoši ražošanas īpašībām, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, produkcijas klāstu u.c.

Lineārā vadības struktūra ir loģiski harmoniskāka un formāli definēta, bet tajā pašā laikā mazāk elastīga. Katram no vadītājiem ir pilns spēks, bet salīdzinoši maz spēju risināt funkcionālas problēmas, kurām nepieciešamas šauras, specializētas zināšanas.

Lineārajai vadības organizatoriskajai struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi:

Priekšrocības	trūkumi
Skaidra atbildības un kompetences robeža	Augstas profesionālās prasības vadītājam;
Vienkārša vadība;	Sarežģīta komunikācija starp izpildītājiem;
Ātras un ekonomiskas lēmumu pieņemšanas formas;	Zems vadītāju specializācijas līmenis;
Vienkārša hierarhiska komunikācija;
Personiskā atbildība.

Funkcionāls.

Funkcionālā vadības struktūra ir atbilstoši organizācijas galvenajām darbībām veidota struktūra, kurā nodaļas tiek apvienotas blokos. Lielākajai daļai vidējo un lielo uzņēmumu vai organizāciju galvenā pieeja nodaļu veidošanai ir funkcionāla. Šajā gadījumā funkcijas tiek saprastas kā galvenās darbības jomas, piemēram, ražošana, finanses, pārdošana utt. Atbilstoši funkcijām tiek veidoti apakšnodaļu bloki - ražošanas, apsaimniekošanas, sociālās.

Atsevišķu nodaļu atdalīšana blokos jau tiek veikta saskaņā ar vienu no iepriekš apspriestajām pieejām vai vairākām vienlaikus. Piemēram, darbnīcas var organizēt, ņemot vērā saražoto produkciju, un vietas - pamatojoties uz tajos izmantotajām tehnoloģijām.

Ražotnē ietilpst galvenās nodaļas, kas saistītas ar pamatproduktu izlaišanu vai pakalpojumu sniegšanu; palīgierīce, nodrošinot nepieciešamos apstākļus galveno bloku normālai darbībai; apakšnodaļas, kas apkalpo galvenos un palīgprocesus; eksperimentālās nodaļas, kurās tiek izgatavoti produktu prototipi. Skaidrs, ka atkarībā no organizācijas darbības rakstura atsevišķu ražošanas struktūras nodaļu loma ir dažāda - ne visur tiek veidoti prototipi, ne visur ir palīgražošanas telpas utt.

Pārvaldības blokā ietilpst pirmsražošanas vienības (R&D utt.); informatīvais (bibliotēka, arhīvs); serviss, mārketinga izpētes jautājumu risināšana, tirdzniecība, garantijas serviss; administratīvā (vadība, grāmatvedība, plānošanas dienests, juridiskā nodaļa); padomdevēja (komitejas un komisijas, kas strādā, lai uzlabotu ražošanas un vadības organizāciju un tehnoloģiju).

Organizācijas funkcionālās struktūras trešo bloku veido sociālās sfēras apakšnodaļas - veselības centri, klubi, bērnu iestādes, atpūtas centri.

Funkcionālās vadības struktūras pielietojuma jomas:

Viena produkta uzņēmumi;

Uzņēmumi, kas īsteno sarežģītus un ilgtermiņa inovatīvus projektus;

Lieli specializēti uzņēmumi;

Pētniecības un projektēšanas organizācijas;

Augsti specializēti uzņēmumi.

Konkrēti vadības uzdevumi vadības funkcionālajā struktūrā:

Komunikāciju sarežģītība;

Rūpīga speciālistu vadītāju atlase funkcionālajās nodaļās;

Vienību slodzes izlīdzināšana;

Funkcionālo vienību koordinācijas nodrošināšana;

Īpašu motivācijas mehānismu izstrāde;

Funkcionālo vienību separātiskās attīstības novēršana;

Speciālistu prioritāte pār vadītājiem.

Funkcionālajai vadības struktūrai ir savi pozitīvie aspekti un trūkumi:

Priekšrocības	trūkumi
Nodaļu vadītāju profesionālā specializācija;	Vienotas tehniskās vadlīnijas par produktiem, projektiem trūkums;
Kļūdainu parādību riska samazināšana;	Personiskās atbildības samazināšana par gala rezultātu;
	Procesa progresa pārraudzības sarežģītība kopumā un atsevišķiem projektiem;
Augstas koordinācijas iespējas;	Atbildības un kompetences robežu izplūšana.
Vienkārša izveide un ieviešana inovāciju politika.

Lineārs - funkcionāls.

Lineārā – funkcionālā (Daudzrindu organizatoriskā) vadības struktūra ir raksturīga ar to, ka funkcionālo vadību veic noteikts struktūrvienību kopums, kas specializējas noteikta veida darbu veikšanā, kas nepieciešami lēmumu pieņemšanai lineārajā vadības sistēmā.

Šīs vadības struktūras ideja ir tāda, ka noteiktu funkciju veikšana konkrētos jautājumos tiek uzticēta speciālistiem, tas ir, katra vadības institūcija (vai izpildītājs) ir specializējusies noteikta veida darbību veikšanā. Organizācijā, kā likums, viena profila speciālisti tiek apvienoti specializētās struktūrvienībās (nodaļās), piemēram, mārketinga nodaļā, plānošanas nodaļā, grāmatvedībā, loģistikā utt. Tādējādi kopējais organizācijas vadīšanas uzdevums ir sadalīts, sākot no vidējā līmeņa pēc funkcionālā kritērija. Funkcionālā un līnijas vadība pastāv kopā, kas rada izpildītājiem dubultu pakļautību.

Kā redzams diagrammā, universālu vadītāju vietā, kuriem jāsaprot un jāveic visas vadības funkcijas, ir speciālistu kolektīvs ar augstu kompetenci savā jomā un atbild par noteiktu virzienu. Šāda vadības aparāta funkcionālā specializācija būtiski paaugstina organizācijas efektivitāti.

Lineāri funkcionālajai vadības struktūrai ir savi pozitīvie aspekti un trūkumi:

Priekšrocības	trūkumi
Augsts profesionālais risinājumu sagatavošanas līmenis;	Lēmumu sagatavošanas un saskaņošanas sarežģītība;
Ātra komunikācija;	Vienotas vadības trūkums;
Augstākās vadības izkraušana;	Pasūtījumu un komunikāciju dublēšanās;
Vadītāja profesionālā specializācija;	Grūtības nekontrolēt;
Samazināt vajadzību pēc vispārējiem speciālistiem	Salīdzinoši iesaldēta organizatoriskā forma, ar grūtībām reaģēt uz izmaiņām.

Līnijas personāla struktūra.

Ar lineāro personāla vadības struktūru pilnu varu uzņemas tiešais vadītājs, kurš vada noteiktu komandu. Tiešajam vadītājam konkrētu jautājumu izstrādē un atbilstošu lēmumu, programmu, plānu sagatavošanā palīdz speciāls aparāts, kas sastāv no funkcionālām vienībām (nodaļām, departamentiem, birojiem utt.).

Šajā gadījumā nodaļu funkcionālās struktūras ir pakļautas galvenajam tiešajam vadītājam. Viņi savus lēmumus īsteno vai nu ar galvenā izpilddirektora starpniecību, vai (savu pilnvaru ietvaros) tieši ar attiecīgo izpilddienestu vadītāju starpniecību. Līnijas štāba struktūrā ietilpst īpašas funkcionālās vienības (štābs) ar līniju vadītājiem, kas palīdz viņiem veikt organizācijas uzdevumus.

Līnijas personāla organizatoriskajai vadības struktūrai ir savi pozitīvie aspekti un trūkumi:

Projekta vadības struktūra

Pārvaldībā projekts turklāt ir pagaidu vienība, kas pēc darbu pabeigšanas tiek likvidēta. Parasti šie darbi sastāv no zinātnisku un praktisku eksperimentu veikšanas, jauna veida produktu, tehnoloģiju, vadības metožu apgūšanas, kas vienmēr ir saistīts ar neveiksmes un finansiālu zaudējumu risku. Organizāciju, kas sastāv no šādām apakšvienībām, sauca par projekta organizāciju.

Projektu vadības struktūras ir mobilas un vērstas uz noteikta forma aktivitātes. Tas ļauj sasniegt augstu darba kvalitāti. Tajā pašā laikā šaurās specializācijas dēļ projektā izmantotie resursi, pabeidzot darbu, ne vienmēr var atrast tālāku pielietojumu, kas palielina izmaksas. Tāpēc projektu struktūru izmantošana nebūt nav pieņemama visām organizācijām, neskatoties uz to, ka šāds darba organizēšanas princips ir ļoti auglīgs.

Viena no projektu vadības formām ir speciālas vienības - projekta komandas (grupas) izveide, kas strādā uz laiku, tas ir, uz laiku, kas nepieciešams projekta uzdevumu īstenošanai. Grupā parasti ir dažādi speciālisti, tai skaitā darba vadība. Projekta vadītājs ir apveltīts ar tā dēvētajām projektu pilnvarām, kas sedz atbildību par darba plānošanu, grafiku un virzību, piešķirto līdzekļu izlietojumu, kā arī par darbinieku materiālo stimulēšanu. Šajā sakarā liela nozīme ir vadītāja spējai izstrādāt projektu vadības koncepciju, sadalīt uzdevumus starp grupas dalībniekiem, skaidri noteikt prioritātes un konstruktīvi pieiet konfliktu risināšanai. Projekta beigās struktūra sadalās, un darbinieki pāriet uz jaunu projekta komandu vai atgriežas savā pastāvīgajā amatā. Līgumdarbos viņi tiek atlaisti saskaņā ar līguma nosacījumiem.

Tādējādi dizaina konstrukciju darbības joma ir:

Veidojot jaunu uzņēmumu;

Veidojot jaunu inovatīvu produktu;

Iestādes, meitasuzņēmumi vai saistītie uzņēmumi;

liela mēroga pētniecības un attīstības veikšana;

Pagaidu organizācija, kas izveidota individuālu problēmu risināšanai.

Konkrētie vadības uzdevumi projektu vadības struktūrā ir:

Kritēriju pamatojums, mērķprojektu atlase;

Specifiskas prasības projektu vadītāju atlasei;

Vienotas inovāciju politikas nodrošināšana;

Konfliktu novēršana darbinieku piena pakļautības dēļ;

Īpašu inovatīvu mehānismu izstrāde, kas regulē uzņēmuma iekšējo sadarbību.

Projekta vadības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi:

Priekšrocības	trūkumi
Augsta sistēmu elastība un pielāgošanās spēja;	Sarežģīti koordinācijas mehānismi;
Kļūdainu lēmumu riska samazināšana;	Iespējami konflikti dubultās pakļautības dēļ;
Funkcionālo nodaļu vadītāju profesionālā specializācija;	Atbildības izplūšana par atsevišķu projektu;
Spēja ņemt vērā reģiona īpašos apstākļus;	Grūtības kontrolēt darbu pie projekta kopumā;
Atbildības jomu nodalīšana;	Nepieciešamība diferencēt kontroli pēc funkcijām un projektiem.
Funkcionālo vienību personāla autonomija;	Mērķtiecīga projektu vadība, kuras pamatā ir komandas vienotība.

Matricas struktūra .

Matricas pārvaldības struktūra tiek veidota, apvienojot divu veidu struktūras: lineāro un programmā mērķētu. Programmas-mērķa struktūras funkcionēšanas laikā kontroles darbība ir vērsta uz konkrēta mērķa uzdevuma izpildi, kura risināšanā piedalās visas organizācijas daļas.

Viss darbu kopums pie dotā gala mērķa īstenošanas netiek aplūkots no programmā paredzētā mērķa sasniegšanas viedokļa. Tajā pašā laikā galvenā uzmanība tiek vērsta ne tik daudz uz atsevišķu vienību pilnveidošanu, bet gan uz visu veidu aktivitāšu integrāciju, radot mērķprogrammas efektīvai īstenošanai labvēlīgus apstākļus. Vienlaikus programmu vadītāji ir atbildīgi gan par tās ieviešanu kopumā, gan par vadības funkciju koordināciju un kvalitatīvu izpildi.

Saskaņā ar lineāro struktūru (vertikāli) vadība tiek veidota atsevišķām organizācijas darbības jomām: R&D, ražošana, pārdošana, piegāde utt. Programmas-mērķstruktūras ietvaros (horizontāli) tiek organizēta programmu (projektu, tēmu) vadība. Matricas organizatoriskās struktūras izveide organizācijas vadīšanai tiek uzskatīta par piemērotu, ja ir nepieciešamība īsā laikā apgūt vairākus jaunus sarežģītus produktus, ieviest tehnoloģiskas inovācijas un ātri reaģēt uz tirgus svārstībām.

Matricas struktūras tiek izmantotas šādās jomās:

Diversificēti uzņēmumi ar ievērojamu pētniecības un attīstības apjomu;

holdinga kompānijas.

Matricas vadības struktūras ir pavērušas kvalitatīvi jaunu virzienu elastīgāko un aktīvāko uz programmu mērķtiecīgāko vadības struktūru izveidē. Tie vērsti uz vadītāju un speciālistu radošās iniciatīvas celšanu un iespēju apzināšanu būtiskai ražošanas efektivitātes paaugstināšanai.

Galvenie vadības uzdevumi matricas vadības struktūrā ir:

Vienotas inovāciju politikas nodrošināšana visās preču grupās;

Funkcionālo pakalpojumu un nodaļu sastāva sadale;

Rūpīga nolikuma par struktūrvienībām un amatu aprakstu sagatavošana;

Īpašu motivācijas mehānismu, kas regulē uzņēmuma iekšējo sadarbību, izstrāde;

Nodrošināsim centralizētu objektu pārvaldību.

Kā redzams, izveidotajā lineārajā struktūrā tiek ieviestas īpašas štāba struktūras, kas koordinē nozīmīgas horizontālās saites konkrētas programmas īstenošanai, vienlaikus saglabājot šai struktūrai raksturīgās vertikālās attiecības. Galvenā programmas īstenošanā iesaistīto darbinieku daļa ir pakļauta vismaz diviem vadītājiem, taču par dažādiem jautājumiem.

Programmas vadību veic īpaši iecelti vadītāji, kas ir atbildīgi par visas programmas komunikācijas koordinēšanu un savlaicīgu tās mērķu sasniegšanu. Tajā pašā laikā augstākā līmeņa vadītāji ir atbrīvoti no nepieciešamības pieņemt lēmumus par aktuāliem jautājumiem. Rezultātā vidēji un zemāki līmeņi pieaug vadības efektivitāte un atbildība par konkrēto operāciju un procedūru izpildes kvalitāti, tas ir, manāmi palielinās specializēto nodaļu vadītāju loma darba organizēšanā pēc skaidri noteiktas programmas.

Ar matricas vadības struktūru programmas (projektu) vadītājs nestrādā ar speciālistiem, kas nav tieši viņam pakļauti, bet gan ar tiešajiem vadītājiem, un pamatā nosaka, kas un kad ir jādara konkrētai programmai. Tiešsaistes vadītāji izlemj, kurš un kā veiks to vai citu darbu.

Matricas pārvaldības struktūrai ir savas priekšrocības un trūkumi:

Priekšrocības	trūkumi
Skaidra produktu (projektu) atšķirība;	Augstas prasības līniju un funkcionālajiem vadītājiem;
Augsta galveno nodaļu elastība un pielāgošanās spēja;	Augstas komunikācijas prasības;
Nodaļu ekonomiskā un administratīvā neatkarība;	Grūtības un ilgstoša saskaņošana konceptuāla lēmuma pieņemšanā;
augsts profesionālā kvalifikācija funkcionālie vadītāji;	Personīgās atbildības un motivācijas vājināšanās;
Labvēlīgus apstākļus kolektīva vadības stilam;	Kompromisa risinājumu nepieciešamība un bīstamība;
Vienotas politikas izstrādes un ieviešanas vienkāršība.	Konfliktu iespējamība starp līniju un funkcionālie vadītāji sakarā ar bijušo duālo pakļautību.

Prasības ēku apsaimniekošanas struktūrām:

Efektivitāte (t.i., kontroles darbībai ir jāsasniedz kontroles objekts, pirms notiek izmaiņas (tas būs “vēlu”).

Uzticamība.

Optimalitāte.

Rentabilitāte.

Bet struktūrai, pirmkārt, ir jāatbilst uzņēmuma darbības mērķiem, izvirzītajiem principiem un metodēm. Veidot struktūru nozīmē piešķirt departamentiem noteiktas funkcijas.

Struktūras veidošanas tehnoloģija:

Veikt organizācijas sadalīšanu horizontāli plašās grupās (blokos) atbilstoši darbības jomām, atbilstoši stratēģiju īstenošanai. Tiek pieņemti lēmumi par to, kuras darbības jāveic pa līnijām un kuras pēc funkcionālajām struktūrām.

Noteikt dažādu amatu pilnvaru attiecību (t.i. izveidot komandķēdi; ja nepieciešams, tālāk sadalīt).

Noteikt katras struktūrvienības darba pienākumus (definēt uzdevumus, funkcijas) un uzticēt to izpildi konkrētām personām.