Մարքեթինգում ռազմավարական պլանավորման համար բնորոշ են. Շուկայավարման պլանավորման ռազմավարություններ

Հիմնական մարքեթինգային ռազմավարական հարցերը հետևյալն են.

Շուկաների որոշում, որտեղ ընկերությունը կգործի: Հավանաբար, այս ռազմավարական մարքեթինգային որոշումները պետք է հիմնված լինեն ընկերության որոշակի ռազմավարական ուղղությունների (ոլորտների) վրա։ Եթե ​​կահույքի արտադրությունը սահմանվում է որպես ռազմավարական ուղղություններից մեկը, ապա հենց կահույքի շուկաները պետք է վերլուծվեն ռազմավարական մարքեթինգում։

Շուկաների սեգմենտավորում և թիրախային հատվածների սահմանում: Ռազմավարության խնդիրներ՝ շուկայի որ սեգմենտների հետ է աշխատելու ընկերությունը, որ հատվածներն են ամենահետաքրքիրն ու հեռանկարայինը նրա համար։

Ապրանքների, ապրանքանիշի, ընկերության դիրքավորումը որպես ամբողջություն: Արտադրանքի տարբերակում - ընկերությունների արձագանքը ժամանակակից պայմաններ շուկայական մրցակցություն. «Տարբերիր, թե մեռիր»,- հայտարարում է դիրքավորման տեսության մշակող Ջ. Թրաութը: Թվում է, թե ինչ-որ չափով կոշտ կոչ է: Բժիշկը երբեք չի ասի՝ «Բուժիր կամ մեռիր»։ Ուստի, երեւի ավելի լավ է ոչ թե խրախուսել մահը, այլ զգուշացնել բարեկամաբար՝ «տարբերվեք, այլապես կմեռնեք»։

Ընկերությունը պետք է սահմանի իր «շուկայական դեմքը»՝ ինչով է իր արտադրանքը տարբերվելու շուկայում առկա այլ ապրանքներից: Ընկերության շուկայական հեղինակությունը պետք է ճանաչվի հենց շուկայի, նրա սպառողների կողմից, որպեսզի նրանց մտքում ձևավորվի ընկերության արտադրանքի «ճիշտ» («ցանկալի») գաղափարը: Այսինքն՝ դիրքավորումը ռազմավարական իմաստով ընկերության արտադրանքի առաջարկի առանձնահատկությունները սահմանելու խնդիր է այն ակնկալիքով, որ դրանք իսկապես գրավիչ կդառնան սպառողների համար:

Մարքեթինգային ռազմավարության մշակումը, իրականացումը և ճշգրտումը այն հիմնարար բաղադրիչն է, որի վրա հիմնված են ընկերության արտաքին միջավայրի հետ արդյունավետ համադրման հնարավորությունները: Այս համակցության արդյունավետությունը ընկերության համար առանցքային գործոն է, քանի որ հենց նրա արտաքին միջավայրն է այն, ինչին նա ձգտում է ձեռք բերել:

Մարքեթինգի ռազմավարական խնդիրների լուծումը պահանջում է որոշակի կազմակերպություն, կառավարչական ջանքերի կիրառում։ Գործընթացի վերահսկում ռազմավարական մարքեթինգներառում է այնպիսի ընդհանուր կառավարման գործառույթների իրականացում, ինչպիսիք են պլանավորումը, կազմակերպումը, մոտիվացիան և վերահսկողությունը: Միևնույն ժամանակ պլանավորումը համարվում է կառավարման սկզբնական, հիմնական գործառույթ:

Շուկայավարման ռազմավարական պլանավորումը անհրաժեշտ պայման է ստեղծում առևտրային կազմակերպության շուկայական կողմնորոշումն ապահովելու համար։ Այս պլանավորումը պետք է ծառայի որպես կազմակերպության ռազմավարության հիմք:

Ընկերության գործունեության մասշտաբը որոշում է շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման առաջնահերթության մակարդակը: Այսպիսով, փոքր բիզնեսի, ինչպես նաև շատ դեպքերում միջին բիզնեսի համար նման պլանավորումն իրականացվում է կորպորատիվ մակարդակով։ Խոշոր բիզնեսի համար կարող է բնորոշ լինել կորպորատիվ մակարդակում մարքեթինգային ռազմավարական պլանավորման համադրությունը, BU մակարդակը և ֆունկցիոնալ մակարդակը:

Բացի այդ, գործնականում չի կիրառվում շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման որևէ միասնական մոտեցում, մասնավորապես դրա բաղադրիչների, ժամանակային հորիզոնի վերաբերյալ: Մարքեթինգային ռազմավարական պլանը յուրաքանչյուր ընկերության ստեղծագործական արդյունքն է:

Մարքեթինգային ռազմավարական պլանների «տարբերակումը» մակարդակի խնդրի նշան չէ։ մասնագիտական ​​դասընթացմենեջերներ. Ռազմավարական պլանավորման տեսությունը ավելի շուտ տեսություն է, որը նկարագրում է գործընթացի տեխնոլոգիան, դրա իրականացման մեթոդաբանությունը, այլ ոչ թե սահմանում է որևէ կանոն, նորմ, բացարձակ կանոն: Հետևաբար, մեր ծանոթությունը շուկայավարման ռազմավարական պլանավորման գործընթացին և դրա իրականացման մեթոդաբանության պարզաբանմանը և այն կարևորությանը, որ այն ունի կառավարման, կազմակերպության գործունեության մեջ:

Մարքեթինգի ռազմավարական պլանավորման գործընթացը կարելի է բաժանել հետևյալ փուլերի.

1. Շուկայի և սեփական պետության վերլուծություն (իրավիճակային վերլուծություն).

2. Մարքեթինգային նպատակների սահմանում.

3. Մարքեթինգային ծրագրի (պլանի) մշակում.

Սրանք պլանավորման գործընթացի փուլերն են: Դրանից հետո սկսվում է մարքեթինգային պլանի իրագործման աշխատանքները, այնուհետեւ տեղի է ունենում պլանի կատարման հսկողությունն ու գնահատումը։

1. Իրավիճակային վերլուծություն. Ընկերությունն ամբողջությամբ կամ նրա ԲՕ-ները գործում են որոշակի շուկայում(ներում): Շուկայի վիճակը, շուկայի վիճակը անկայուն է, դինամիկ գործոններ. Ընկերությունների գործունեության պայմանները անընդհատ փոխվում են՝ տարբեր արագությամբ տարբեր շուկաներ. Նախ, դուք պետք է մշտապես վերահսկեք շուկայի փոփոխությունները, և երկրորդը, շուկայի վերլուծությունը, դրա զարգացման միտումները պետք է լինի առաջին քայլը շուկայավարման ռազմավարական պլանի ստեղծման գործընթացում:

Շուկայի վերլուծությունը ներառում է հետևյալ հիմնական հարցերը.

Շուկայի ծավալը;

Շուկայի կարողությունների դինամիկա;

Սպառողներ;

Մրցակիցներ.

Շուկայի վերլուծությունը պետք է զուգակցվի իր՝ որպես այս շուկայի սուբյեկտի գնահատման հետ: Շուկայի և սպառողների հետազոտության հետ միաժամանակ մեծ նշանակություն ունի ձեռնարկության վիճակի և հնարավորությունների գնահատումը` ներկա և հեռանկարային: Ձեռնարկության ներուժի վերլուծությունը նրա ընդհանուր կառավարման համակարգում ունի երկակի դերմի կողմից՝ մարքեթինգային հետազոտության տարր, մյուս կողմից՝ ձեռնարկության ռազմավարական պլանավորման տարր։ Շատ կարևոր է ճիշտ գնահատել ինքներդ ձեզ, ձեր հնարավորությունները և գտնել դրանց առավելագույնս օպտիմալ օգտագործումը ապագա ծրագրերում։ Այս գնահատումը պետք է ունենա հետևյալ հիմնական ասպեկտները.

Շուկայի մասնաբաժինը;

Շուկայի մասնաբաժնի դինամիկա;

Մրցակցային հնարավորություններ.

Իրավիճակային վերլուծություն անցկացնելու բավականին հարմար մեթոդ է SWOT վերլուծությունը: Հապավումն ասվում է այսպես.

ուժ- ուժեղ կողմերը;

Թուլություն - թույլ կողմերը;

Հնարավորություններ - հնարավորություններ;

Սպառնալիքներ - սպառնալիքներ.

SWOT վերլուծությունը ձեռնարկությունը որպես շուկայական սուբյեկտ գնահատելու տեխնիկա է, այն ներառում է ներքին գործոնների որոշում, այսինքն՝ նրանք, որոնք հիմնականում կախված են հենց ձեռնարկությունից (նրա ուժեղ և թույլ կողմերը), ինչպես նաև արտաքին գործոնները, այսինքն՝ որոնք գործում են ձեռնարկություններից գրեթե անկախ (դրանք բաժանվում են դրական՝ ստեղծելով դրա համար զարգացման հնարավորություններ, և բացասական գործոնների, որոնք սպառնում են ձեռնարկության ապագային):

Աղյուսակում. 10.1-ն արտացոլում է հիպոթետիկ ներքին և արտաքին գործոններՈւկրաինայի պայմանական խողովակների ձեռնարկության համար։

SWOT վերլուծությունը, որը ներկայացված է աղյուսակի տեսքով, հարմար սխեմա է, որը թույլ է տալիս համակարգված դիտարկել ձեռնարկության շուկայական հնարավորությունները: դրա կիրառումը անհրաժեշտ է ձեռնարկության կառավարման ճիշտ ոճի ձևավորման համար, համար լավագույն կազմակերպությունըմենեջերների բիզնես մտածողությունը. Այս ընդհանուր սխեմայի համաձայն, պետք է լինի ձեռնարկության հիմնական կառուցվածքային կառավարման ստորաբաժանումների՝ մարքեթինգի, ֆինանսների, տեխնիկական, վաճառքի համակարգված վերլուծական աշխատանք:

Աղյուսակ 10.1. Պայմանական SWOT վերլուծություն խողովակների ընկերության համար

2. Մարքեթինգային նպատակների սահմանում. Իրավիճակային վերլուծության արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ է առաջարկել որոշակի ապրանքա-շուկայական ռազմավարություն։ նրա տարբերակները կարող են լինել.

Շուկայի ընդլայնման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է այն ապրանքների վաճառքի ծավալների ավելացումից, որոնք ընկերության կողմից արտադրվում են առկա շուկաներում: այն կարելի է անվանել նաև շուկայական ակտիվության ակտիվացման ռազմավարություն։

Շուկայի զարգացման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է ընկերության արտադրած ապրանքների համար նոր գնորդներ գտնելուց: Նման որոնումը կարող է տեղի ունենալ երկու ուղղությամբ՝ աշխարհագրական և կառուցվածքային։ Ջրի մաքրման համար զտիչներ արտադրող ընկերությունը կարող է դուրս գալ արտաքին շուկաներ («աշխարհագրական աճ»), կամ կարող է փորձել «ընտրել» հաճախորդներից մի քանիսին ջրի մաքրման ծառայություններ մատուցող ընկերություններից։

Տարբերակման ռազմավարություն. Այն բաղկացած է ընկերության համար նոր պրոդուկտ ստեղծելուց, որը կառաջարկվի նրա համար նոր շուկայում։ Դա «կրկնակի նորություն» է։ Իհարկե, սա կրկնակի ռիսկ է։ Ենթադրենք, որ «ԱվտոԶԱԶ» ընկերությունը որոշում է գործարկել տրակտորների արտադրության գիծ՝ նոր ապրանք, նոր շուկա։ Սա պատասխանատու որոշում է։

3. Մարքեթինգային ծրագրի (պլանի) մշակում. Երկրորդ փուլի արդյունքները հիմք են հանդիսանում ֆունկցիոնալ մակարդակում ռազմավարական խնդիրների որոշման համար, կամ շուկայավարման խառնուրդի առանձին բաղադրիչների՝ ընկերության արտադրանքի, գնագոյացման, հաղորդակցության, շուկայավարման գործունեությունը: Այսպիսով, եթե ռազմավարական որոշում է կայացվում նոր ապրանք ստեղծելու և այն շուկա հանելու համար, ապա պետք է որոշել ամբողջ գիծընրա համար մարքեթինգային կարևոր խնդիրներ՝ հատկություններ, դիզայն, փաթեթավորում, գին, դիրքավորում, կապի աջակցություն և այլն։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է ունենալ ռեսուրսներ՝ փող և ժամանակ։ Անհրաժեշտ է ձևավորել և հաստատել մարքեթինգային գործունեության բյուջեն, որոշել գործողությունների ծրագրի առանձին բաղադրիչների իրականացման ժամանակային թիրախները:

Ղեկավարության կողմից ընդունված գործողությունների, որոշումների մի շարք է, որոնք հանգեցնում են նպատակներին հասնելու համար նախատեսված հատուկ ռազմավարությունների մշակմանը:

Ռազմավարական պլանավորումը կարող է ներկայացվել որպես կառավարման գործառույթների մի շարք, մասնավորապես.

• ռեսուրսների բաշխում (ընկերության վերակազմակերպումների տեսքով);
• հարմարեցում արտաքին միջավայրին (Ford Motors-ի օրինակով);
• ներքին համակարգում;
• կազմակերպչական ռազմավարության իրազեկում (օրինակ, ղեկավարությունը պետք է մշտապես դասեր քաղի անցյալի փորձից և կանխատեսի ապագան):

Ստրատեգիահամապարփակ, համապարփակ ծրագիր է, որը նախատեսված է ապահովելու իր նպատակների իրականացումն ու ձեռքբերումը:

Ռազմավարական պլանավորման հիմնական կետերը.

• ռազմավարությունը մշակվում է բարձրագույն ղեկավարության կողմից.
• ռազմավարական ծրագիրը պետք է ապահովված լինի հետազոտություններով և ապացույցներով.
• ռազմավարական ծրագրերը պետք է լինեն ճկուն, որպեսզի դրանք կարողանան փոփոխվել.
• պլանավորումը պետք է օգտակար լինի և նպաստի ընկերության հաջողությանը: Միևնույն ժամանակ, միջոցառումների իրականացման ծախսերը պետք է ավելի ցածր լինեն, քան դրանց իրականացումից ստացվող օգուտների արժեքը:

Ռազմավարական պլանավորման գործընթաց

Կան ռազմավարական պլանավորման հետևյալ փուլերը.

- կազմակերպության ընդհանուր հիմնական նպատակը, հստակ արտահայտված պատճառնրա գոյությունը: Burger King արագ սննդի ռեստորանների ցանցը մարդկանց էժան սնունդ է տրամադրում արագ սնունդ. Սա իրականացվում է ընկերությունում։ Օրինակ՝ համբուրգերը պետք է վաճառել ոչ թե 10, այլ 1,5 դոլարով։

Առաքելության հայտարարությունը կարող է կազմվել հետևյալ հարցերի հիման վրա.

• Ինչպիսի՞ բիզնես գործունեությամբ է զբաղվում ընկերությունը:
• Ո՞րն է ընկերության արտաքին միջավայրը, որը որոշում է նրա գործունեության սկզբունքները:
• Ի՞նչ տեսակի աշխատանքային մթնոլորտ է ֆիրմայի ներսում, կազմակերպության մշակույթը:

Առաքելությունը նպաստում է հաճախորդների ստեղծմանը և նրանց կարիքների բավարարմանը: Առաքելությունը պետք է փնտրել շրջակա միջավայրում։ Ձեռնարկության «շահույթ ստանալու» առաքելության կրճատումը նեղացնում է նրա գործունեության շրջանակը, սահմանափակում որոշումների կայացման այլընտրանքներ ուսումնասիրելու ղեկավարության կարողությունը: Շահույթը գոյության անհրաժեշտ պայման է, ընկերության ներքին կարիք։

Հաճախ առաքելությունը պատասխանում է երկու հիմնական հարցի. ովքե՞ր են մեր հաճախորդները և մեր հաճախորդների ի՞նչ կարիքները կարող ենք բավարարել:

Առաջնորդի բնույթն ազդում է կազմակերպության առաքելության վրա:

Նպատակներ- մշակվում են առաքելության հիման վրա և ծառայում են որպես կառավարչական որոշումների կայացման հետագա գործընթացի չափանիշներ:

Թիրախային բնութագրերը.

• պետք է լինի կոնկրետ և չափելի.
• ժամանակին ուղղված (վերջնաժամկետներ);
• պետք է հասանելի լինի:

Գնահատում և վերլուծություն արտաքին միջավայր . Պետք է գնահատել կազմակերպության վրա ազդող փոփոխությունները, սպառնալիքներն ու մրցակցությունը, հնարավորությունները։ Այստեղ գործում են գործոններ՝ տնտեսական, շուկայական, քաղաքական և այլն։

Կազմակերպության ներքին ուժեղ և թույլ կողմերի ղեկավարության հետազոտություն. Օգտակար է կենտրոնանալ հետազոտության հինգ գործառույթների վրա՝ մարքեթինգ, ֆինանսներ, գործառնություններ (արտադրություն), մարդկային ռեսուրսներ, մշակույթ և կորպորատիվ իմիջ:

Ռազմավարական այլընտրանքների ուսումնասիրություն. Հարկ է ընդգծել, որ ընկերության ռազմավարական պլանավորման սխեման փակ է։ Մյուս փուլերի առաքելությունն ու ընթացակարգերը պետք է մշտապես փոփոխվեն՝ փոփոխվող արտաքին և ներքին միջավայրին համապատասխան:

Կազմակերպության հիմնական ռազմավարությունները

սահմանափակ աճ. Կիրառվում է հասուն ոլորտներում, երբ գոհ է ընկերության ներկա վիճակից, ցածր ռիսկայնությամբ:

Աճ. Բաղկացած է նախորդ ժամանակաշրջանի ցուցանիշների տարեկան զգալի աճից։ Այն ձեռք է բերվում նոր տեխնոլոգիաների ներդրման, ապրանքների դիվերսիֆիկացման (տեսականու ընդլայնման), նոր հարակից ոլորտների և շուկաների գրավման և կորպորացիաների միաձուլման միջոցով:

Կրճատում. Համաձայն այս ռազմավարության՝ սահմանվում է ավելի ցածր մակարդակ, քան նախկինում ձեռք բերվածը: Իրականացման տարբերակներ. լուծարում (ակտիվների և բաժնետոմսերի վաճառք), ավելցուկի կրճատում (բաժինների վաճառք), կրճատում և վերակողմնորոշում (գործունեության մի մասի կրճատում):

Վերոնշյալ ռազմավարությունների համադրություն.

Ընտրելով ռազմավարություն

Ռազմավարության ընտրության տարբեր մեթոդներ կան:

BCG Matrix-ը լայնորեն օգտագործվում է (մշակող՝ Boston Consulting Group, 1973): Նրա օգնությամբ դուք կարող եք որոշել ընկերության և նրա արտադրանքի դիրքը՝ հաշվի առնելով ոլորտի հնարավորությունները (նկ. 6.1):

Բրինձ. 6.1. BCG մատրիցա

Ինչպե՞ս օգտագործել մոդելը:

BCG մատրիցը, որը մշակվել է համանուն խորհրդատվական ընկերության կողմից, արդեն լայնորեն կիրառվում էր գործնականում մինչև 1970 թվականը:

Հիմնական ուշադրությունը այս մեթոդըվճարված դրամական հոսք, ուղղված (սպառվող) ընկերության առանձին բիզնես տարածքում։ Ընդ որում, ենթադրվում է, որ զարգացման և աճի փուլում ցանկացած ընկերություն կլանում է կանխիկ գումար (ներդրումներ), իսկ մարման փուլում և վերջնական փուլում բերում (առաջացնում է) դրամական միջոցների դրական հոսքեր։ Հաջողակ լինելու համար հասուն բիզնեսից գոյացած կանխիկ գումարը պետք է ներդրվի աճող բիզնեսում, որպեսզի շարունակի շահույթ ստանալ:

Մատրիցը հիմնված է էմպիրիկ ենթադրության վրա, որ ավելի մեծ ընկերությունն ավելի շահութաբեր է: Ավելի ցածր միավոր ծախսերի ազդեցությունը ֆիրմայի չափի աճի հետ հաստատվել է շատ ամերիկյան ընկերությունների կողմից: Մատրիցը օգտագործվում է վերլուծության համար պորտֆոլիոարտադրված արտադրանքի (կոմպլեկտ)՝ ռազմավարություն մշակելու համար ապագա ճակատագիրըապրանքներ.

BCG մատրիցայի կառուցվածքը. Աբսցիսան ցույց է տալիս համապատասխան բիզնես ոլորտում ընկերության վաճառքի ծավալի (երբեմն ակտիվների արժեքի) հարաբերակցությունը իր ամենամեծ մրցակցի (այս բիզնեսի առաջատար) այս ոլորտում վաճառքի ընդհանուր ծավալին: Եթե ​​ընկերությունն ինքնին առաջատար է, ապա նրան հաջորդող առաջին մրցակցին: Բնօրինակում սանդղակը լոգարիթմական է 0,1-ից մինչև 10: Համապատասխանաբար, բացահայտվում են ընկերության արտադրանքի թույլ (1-ից պակաս) և ուժեղ մրցակցային դիրքերը:

Օրդինատների առանցքի վրա գնահատումը կատարվում է վերջին 2-3 տարիների համար, կարող եք վերցնել տարեկան արտադրության ծավալների միջին կշռվածը։ Պետք է հաշվի առնել նաև գնաճը։ Այնուհետև, ռազմավարությունների տարբերակների հիման վրա ընտրվում է միջոցների ներդրման ուղղությունը։

«Աստղեր». Նրանք բերում են բարձր շահույթ, բայց պահանջում են մեծ ներդրումներ։ Ռազմավարություն. Պահպանել կամ բարձրացնել շուկայի մասնաբաժինը:

«Կանխիկ կովեր». Նրանք բերում են կայուն եկամուտ, բայց դրամական հոսքը կարող է կտրուկ ավարտվել՝ ապրանքի «մահանալու» պատճառով։ Չեն պահանջում մեծ ներդրումներ. Ռազմավարություն. Պահպանել կամ բարձրացնել շուկայի մասնաբաժինը:

«Հարցական նշաններ». Անհրաժեշտ է նրանց տեղափոխել դեպի «աստղերը», եթե դրա համար պահանջվող ներդրումների չափը ընդունելի է ընկերության համար։ Ռազմավարություն. շուկայական մասնաբաժնի պահպանում կամ ավելացում կամ նվազեցում:

«Շներ». Դրանք կարող են նշանակալից լինել շուկայում բարձր մասնագիտացված տեղը զբաղեցնելու դեպքում, հակառակ դեպքում ներդրումներ են պահանջում շուկայական մասնաբաժինը մեծացնելու համար։ Հնարավոր է, որ անհրաժեշտ լինի ընդհանրապես հրաժարվել այս ապրանքի արտադրությունից: Ռազմավարություն. Բավարարվել դիրքորոշմամբ կամ նվազեցնել կամ վերացնել շուկայի մասնաբաժինը:

Եզրակացություն. BCG մատրիցը թույլ է տալիս դիրքավորել յուրաքանչյուր տեսակի ապրանք և որդեգրել հատուկ ռազմավարություն նրանց համար:

SWOT վերլուծություն

Այս մեթոդը թույլ է տալիս կապ հաստատել ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերի և արտաքին սպառնալիքների ու հնարավորությունների միջև, այսինքն՝ կապը ընկերության ներքին և արտաքին միջավայրի միջև:

Ուժեղ կողմերը՝ իրավասություն, համարժեք ֆինանսական ռեսուրսներ, հեղինակություն, տեխնոլոգիա. Թույլ կողմերը՝ հնացած սարքավորումներ, ցածր եկամտաբերություն, շուկայի իրազեկվածության բացակայություն: Հնարավորություններ՝ մուտք գործել նոր շուկաներ, ընդլայնել արտադրությունը, ուղղահայաց ինտեգրում, աճող շուկա: Սպառնալիքներ. նոր մրցակիցներ, փոխարինող ապրանքներ, շուկայի դանդաղում, սպառողների ճաշակի փոփոխություն:

Հնարավորությունները կարող են վերածվել սպառնալիքների (եթե մրցակիցն օգտագործում է ձեր հնարավորությունները): Սպառնալիքը դառնում է հնարավորություն, եթե մրցակիցները չկարողանան հաղթահարել սպառնալիքը:

Ինչպե՞ս կիրառել մեթոդը:

1. Թվարկե՛ք կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը:

2. Եկեք նրանց միջեւ կապեր հաստատենք։ SWOT մատրիցա.

Չորս բլոկների խաչմերուկում ձևավորվում են չորս դաշտեր: Պետք է հաշվի առնել բոլոր հնարավոր զույգերի համակցությունները և ընտրել նրանք, որոնք պետք է հաշվի առնվեն ռազմավարություն մշակելիս: Այսպիսով, SIV ոլորտում զույգերի համար պետք է մշակվի ռազմավարություն՝ օգտագործելու ընկերության ուժեղ կողմերը՝ արտաքին միջավայրում հայտնված հնարավորությունների վերադարձը ստանալու համար: SLV-ի համար դա պայմանավորված է թույլ կողմերը հաղթահարելու հնարավորություններով։ ՀՔԾ-ի համար դա սպառնալիքը վերացնելու համար ուժեր օգտագործելն է. SLN ոլորտում զույգի համար դա թուլությունից ազատվելն է՝ միաժամանակ կանխելով սպառնալիքը:

3. Մենք կառուցում ենք հնարավորությունների մատրիցա՝ գնահատելու դրանց կարևորության և ազդեցության աստիճանը կազմակերպության ռազմավարության վրա:

Մենք տեղադրում ենք յուրաքանչյուր կոնկրետ հնարավորություն մատրիցայի վրա: Հորիզոնական կերպով մենք գծագրում ենք կազմակերպության գործունեության վրա հնարավորության ազդեցության աստիճանը, ուղղահայաց՝ հավանականությունը, որ ընկերությունը կօգտվի այս հնարավորությունից: Մ.թ.ա., ՋՕ, ՍՍ ոլորտներն ընկած հնարավորությունները մեծ նշանակություն ունեն, դրանք պետք է օգտագործել։ Diagonally - միայն այն դեպքում, եթե կան լրացուցիչ ռեսուրսներ:

4. Մենք կառուցում ենք սպառնալիքների մատրիցա (նման է 3-րդ կետին):

Սպառնալիքները, որոնք ընկել են BP, VC, SR դաշտեր, մեծ վտանգ են, անհապաղ վերացում։ Անմիջապես վերացվում են նաև BT, SK, HP ոլորտների սպառնալիքները։ NK, ST, VL - զգույշ մոտեցում դրանց վերացմանը: Մնացած դաշտերը չեն պահանջում առաջնային վերացում:

Երբեմն, 3-րդ և 4-րդ քայլերի փոխարեն, կազմվում է միջավայրի պրոֆիլ (այսինքն՝ գործոնները դասակարգվում են): Գործոնները սպառնալիքներն ու հնարավորություններն են:

Արդյունաբերության կարևորությունը՝ 3՝ բարձր, 2՝ չափավոր, 1՝ թույլ։ Ազդեցությունը՝ 3 - ուժեղ, 2 - չափավոր, 1 - թույլ, 0 - բացակայում է: Ազդեցության կողմնորոշումը` +1 - դրական, -1 - բացասական: Կարևորության աստիճան - բազմապատկել նախորդ երեք ցուցանիշները: Այսպիսով, կարելի է եզրակացնել, թե որ գործոններն են ավելի կարևոր կազմակերպության համար։

Ռազմավարական պլանի իրականացում

Ռազմավարական պլանավորումը իմաստ ունի, երբ այն իրականացվում է: Ցանկացած ռազմավարություն ունի որոշակի նպատակներ։ Բայց դրանք ինչ-որ կերպ պետք է իրագործվեն։ Դրա համար կան որոշակի մեթոդներ. Հարցին՝ ինչպե՞ս հասնել ընկերության նպատակներին։ դա ուղղակի ռազմավարությունն է: Իր հիմքում դա նպատակին հասնելու մեթոդ է:

Մարտավարության, քաղաքականության, ընթացակարգերի, կանոնների հասկացություններ

Մարտավարությունկոնկրետ քայլ է. Օրինակ, «ֆոտոմատ» ֆիլմի գովազդը, որը համահունչ է ընկերության ռազմավարությանը` շուկա հանելու 35 մմ ֆիլմը:

Կան կանոնների և ընթացակարգերի կատարման հետ կապված խնդիրներ. Հակամարտությունը կարող է առաջանալ ընկերությունում նոր կանոնների մասին աշխատակիցներին տեղեկատվություն տրամադրելու մեթոդների պատճառով։ Պետք է ոչ թե ստիպել, այլ համոզել աշխատակցին, որ նոր կանոնը թույլ կտա ամենաարդյունավետ կատարել այս աշխատանքը։

Ռազմավարության իրականացման մեթոդներ. բյուջեները և կառավարումն ըստ նպատակների.

Բյուջետավորում. Բյուջե— ապագա ժամանակաշրջանների համար ռեսուրսների բաշխման պլան: Այս մեթոդը պատասխանում է այն հարցերին, թե ինչ գործիքներ կան և ինչպես օգտագործել դրանք: Առաջին քայլը նպատակների և ռեսուրսների քանակի քանակականացումն է: Ա.Մեսկոն առանձնացնում է բյուջետավորման 4 փուլ՝ վաճառքի ծավալի որոշում, գերատեսչությունների և ստորաբաժանումների գործառնական գնահատականներ, բարձրագույն ղեկավարության առաջարկների հիման վրա գործառնական գնահատումների ստուգում և ճշգրտում, եկամուտների վերջնական բյուջեի կազմում և ռեսուրսների օգտագործում:

Նպատակների կառավարում- MBO (Management by Objectives) Այս մեթոդն առաջին անգամ կիրառվել է Փիթեր Դրակերի կողմից: Մակգրեգորը խոսեց հենանիշերի համակարգի մշակման անհրաժեշտության մասին, որպեսզի հետո բոլոր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքի արդյունքները համեմատվեն այս հենանիշերի հետ։

MBO-ի չորս փուլ.

• Հստակ, հակիրճ նպատակների մշակում:
• Դրանց հասնելու իրատեսական ծրագրերի մշակում:
• Աշխատանքի և արդյունքների համակարգված հսկողություն, չափում և գնահատում:
• Ուղղիչ գործողություններ պլանավորված արդյունքների հասնելու համար:

4-րդ փուլը փակ է մինչև 1-ին.

Փուլ 1. Նպատակների մշակում. Ընկերության կառուցվածքում ստորին մակարդակի նպատակները մշակվում են ավելի բարձր մակարդակի հիման վրա՝ ռազմավարության հիման վրա: Բոլորը ներգրավված են նպատակների սահմանման մեջ: Անհրաժեշտ է տեղեկատվության երկկողմանի փոխանակում։

Փուլ 2. Գործողությունների պլանավորում. Ինչպե՞ս հասնել նպատակներին:

Փուլ 3. Ստուգում և գնահատում: Պլանով սահմանված ժամկետից հետո որոշվում են՝ նպատակներին հասնելու աստիճանը (հենանիշներից շեղումներ), խնդիրները, դրանց իրականացման խոչընդոտները, վարձատրությունը։ արդյունավետ աշխատանք(մոտիվացիա):

Փուլ 4. Կարգավորում. Մենք կորոշենք, թե որ նպատակները չեն իրականացվել և պարզելու ենք դրա պատճառը։ Այնուհետեւ որոշվում է, թե ինչ միջոցներ պետք է ձեռնարկել շեղումները շտկելու համար։ Երկու ճանապարհ կա՝ նպատակներին հասնելու մեթոդների ճշգրտում, նպատակների ճշգրտում։

MBO-ի վավերականությունն ու արդյունավետությունը ապացուցվում է մարդկանց ավելի բարձր արտադրողականությամբ, ովքեր ունեն կոնկրետ նպատակներ և տեղեկատվություն իրենց աշխատանքի արդյունքների մասին: MBO-ի ներդրման թերությունները ներառում են նպատակների ձևակերպման մեծ կիրք:

Ռազմավարական պլանի գնահատում

Գեղեցիկ մատրիցներն ու կորերը հաղթանակի երաշխիք չեն։ Խուսափեք կենտրոնանալ ռազմավարության անմիջական իրականացման վրա: Չափից շատ մի վստահեք ընդհանուր մոդելներին:

Ֆորմալ գնահատումը կատարվում է տրվածից շեղումների հիման վրա գնահատման չափանիշները. Քանակական (շահութաբերություն, վաճառքի աճ, մեկ բաժնետոմսի շահույթ) և որակական գնահատումներ (անձնակազմի որակավորում): Ռազմավարությունը գնահատելիս հնարավոր է պատասխանել մի շարք հարցերի։ Օրինակ, սա ռազմավարություն է հնարավոր լավագույն ձևովնպատակին հասնելը, ընկերության ռեսուրսների օգտագործումը.

Ճապոնական ղեկավարության հաջողությունը երկարաժամկետ ծրագրերին նվիրվածության մեջ է: ԱՄՆ - ճնշում բաժնետերերի վրա, անհապաղ արդյունքների պահանջներ, որոնք հաճախ հանգեցնում են փլուզման։

Չափումների ճշգրտությունը. Եկամուտների և շահույթների գերագնահատման հաշվառման մեթոդներ. Էնրոն ընկերություն. Ստանդարտները պետք է մշակվեն. Ավելի հեշտ է առերեսվել ճշմարտության հետ:

Ստուգելով ռազմավարության կառուցվածքի համապատասխանությունը. Ռազմավարությունը սահմանում է կառուցվածքը: Դուք չեք կարող նոր ռազմավարություն պարտադրել կազմակերպության գոյություն ունեցող կառուցվածքին:

Ռազմավարական շուկայի պլանավորում

Կազմակերպության ռազմավարական խնդիրները լուծելիս ռազմավարական պլանավորումը էական դեր է խաղում, որը հասկացվում է որպես կազմակերպության նպատակների և հնարավորությունների միջև ռազմավարական հավասարակշռության մշակման և պահպանման գործընթացըփոփոխվող շուկայական պայմաններում: Ռազմավարական պլանավորման նպատակն է որոշել կազմակերպության գործունեության առավել հեռանկարային ոլորտները՝ ապահովելով նրա աճն ու բարգավաճումը։

Ռազմավարական կառավարման նկատմամբ հետաքրքրությունը պայմանավորված էր հետևյալ պատճառներով.

1. Գիտակցում է, որ ցանկացած կազմակերպություն բաց համակարգ է, և որ կազմակերպության հաջողության հիմնական աղբյուրները արտաքին միջավայրն են:
2. Աճող մրցակցության պայմաններում կազմակերպության գործունեության ռազմավարական ուղղվածությունը գոյատևման և բարգավաճման որոշիչ գործոններից է:
3. Ռազմավարական պլանավորումը թույլ է տալիս համարժեք արձագանքել արտաքին միջավայրին բնորոշ անորոշության և ռիսկի գործոններին:
4. Քանի որ գործնականում անհնար է կանխատեսել ապագան, և երկարաժամկետ պլանավորման մեջ օգտագործվող էքստրապոլացիան չի աշխատում, անհրաժեշտ է օգտագործել սցենարային, իրավիճակային մոտեցումներ, որոնք լավ տեղավորվում են ռազմավարական կառավարման գաղափարախոսության մեջ:
5. Կազմակերպության համար լավագույն միջոցըարձագանքելով արտաքին միջավայրի ազդեցությանը, դրա կառավարման համակարգը պետք է կառուցված լինի այլ սկզբունքների վրա, քան նախկինում:

Ռազմավարական պլանավորումն ուղղված է կազմակերպության գործունեությունը արտաքին միջավայրի անընդհատ փոփոխվող պայմաններին հարմարեցնելուն և նոր հնարավորություններից օգուտներ քաղելուն:

Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարական պլանավորումը ինտուիցիայի և կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության արվեստի սիմբիոզ է ռազմավարական նպատակներ սահմանելու և հասնելու համար՝ հիմնված նախնական պլանավորման վերլուծության և ռազմավարական պլանների մշակման հատուկ մեթոդների տիրապետման վրա:

Քանի որ ռազմավարական պլանավորումն առաջին հերթին կապված է արտադրական կազմակերպությունների հետ, անհրաժեշտ է առանձնացնել տարբեր մակարդակներնման կազմակերպությունների կառավարում. կազմակերպությունն ամբողջությամբ (կորպորատիվ մակարդակ), արտադրության մակարդակ և տնտեսական գործունեություն(բաժնի, գերատեսչական մակարդակ), արտադրության և տնտեսական գործունեության կոնկրետ ոլորտների մակարդակը (բիզնեսի որոշակի տեսակների մակարդակը), առանձին ապրանքների մակարդակը: Կորպորացիայի ղեկավարությունը պատասխանատու է ամբողջ կորպորացիայի համար ռազմավարական պլան մշակելու, գործունեության այն ոլորտներում ներդրումներ կատարելու համար, որոնք ապագա ունեն: Այն նաև որոշում է նոր բիզնեսներ բացելու մասին։ Յուրաքանչյուր բաժին (բաժին) մշակում է բաժանման պլան, որում ռեսուրսները բաշխվում են միջև որոշակի տեսակներայս ճյուղի բիզնեսը։ Յուրաքանչյուր բիզնես միավորի համար մշակվում է նաև ռազմավարական պլան։ Վերջապես, արտադրանքի մակարդակում, յուրաքանչյուր բիզնես միավորի ներսում, ձևավորվում է պլան՝ որոշակի շուկաներում առանձին ապրանքներ արտադրելու և շուկայավարելու նպատակներին հասնելու համար:

Ռազմավարական պլանավորման իրավասու իրականացման համար կազմակերպությունները պետք է հստակ սահմանեն իրենց արտադրական և տնտեսական գործունեության ոլորտները, այլ տերմինաբանությամբ՝ ռազմավարական բիզնես միավորներ (SCHE), ռազմավարական բիզնես միավորներ (SEB):

Ենթադրվում է, որ SCE-ի մեկուսացումը պետք է բավարարի հետևյալ երեք չափանիշներին.

1. ՆԱ պետք է սպասարկի կազմակերպության արտաքին շուկան և չբավարարի կազմակերպության այլ ստորաբաժանումների կարիքները:

2. Այն պետք է ունենա իր սեփականը՝ տարբերվող մյուսներից, սպառողներից ու մրցակիցներից։

3. ՆԱ ղեկավարությունը պետք է վերահսկի ամեն ինչ հիմնական գործոններըորոնք որոշում են շուկայում հաջողությունը: Այսպիսով, CHU-ները կարող են ներկայացնել մեկ ընկերություն, ընկերության ստորաբաժանում, արտադրանքի գիծ և նույնիսկ մեկ ապրանք:

Ռազմավարական պլանավորման և շուկայավարման մեջ մշակվել են մի քանի վերլուծական մոտեցումներ, որոնք հնարավորություն են տալիս լուծել բիզնեսի ներկա վիճակի և զարգացման հեռանկարների գնահատման խնդիրները: Դրանցից ամենակարեւորները հետեւյալն են.

1. Տնտեսական և ապրանքային պորտֆելների վերլուծություն:
2. իրավիճակային վերլուծություն.
3. Ընտրված ռազմավարության ազդեցության վերլուծություն շահութաբերության մակարդակի և կանխիկ դրամ ստեղծելու ունակության վրա (PIMS - Շուկայի շահույթի ռազմավարություն):

Կազմակերպության տարբեր բացահայտված SCHE-ների գրավչության աստիճանի գնահատումը սովորաբար իրականացվում է երկու ուղղությամբ՝ շուկայի կամ արդյունաբերության գրավչությունը, որին պատկանում է SHU-ն, և այս SHU-ի դիրքի ուժն այս շուկայում կամ ոլորտում: SChE-ի վերլուծության առաջին, առավել լայնորեն կիրառվող մեթոդը հիմնված է «շուկայի աճի տեմպ - շուկայական մասնաբաժին» մատրիցայի կիրառման վրա (Բոստոն Քոնսալթինգ Գրուպի մատրիցա - BCG); երկրորդը գտնվում է CXE պլանավորման ցանցում (General Electric Corporation Matrix կամ Mag-Kinsey): Շուկայի աճի տեմպ - շուկայական մասնաբաժնի մատրիցը նախատեսված է CXE կազմակերպությանը դասակարգելու համար՝ օգտագործելով երկու պարամետր՝ հարաբերական շուկայական մասնաբաժինը, որը բնութագրում է շուկայում CXE-ի դիրքի ուժը, և շուկայի աճի տեմպը, որը բնութագրում է նրա գրավչությունը:

Շուկայական մեծ մասնաբաժինը ձեզ հնարավորություն է տալիս ավելի շատ շահույթ ստանալ և ավելի ամուր դիրքեր ունենալ մրցակցություն. Այնուամենայնիվ, անմիջապես պետք է նշել, որ շուկայական մասնաբաժնի և շահույթի միջև նման ուժեղ հարաբերակցություն միշտ չէ, որ գոյություն ունի, երբեմն այդ հարաբերակցությունը շատ ավելի մեղմ է լինում:

Մարքեթինգի դերը ռազմավարական պլանավորման մեջ

Ընդհանուր առմամբ կազմակերպության ռազմավարությունների և շուկայավարման ռազմավարությունների միջև հատման բազմաթիվ կետեր կան: Մարքեթինգը ուսումնասիրում է սպառողների կարիքները և կազմակերպության կարողությունը՝ բավարարելու դրանք: Այս նույն գործոնները որոշում են կազմակերպության առաքելությունը և ռազմավարական նպատակները: Ռազմավարական պլան մշակելիս նրանք գործում են մարքեթինգային հասկացություններով՝ «շուկայական մասնաբաժին», «շուկայի զարգացում» և
և այլն։ Հետևաբար, ռազմավարական պլանավորումը մարքեթինգից առանձնացնելը շատ դժվար է։ Մի շարք արտասահմանյան ընկերություններում ռազմավարական պլանավորումը կոչվում է ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորում։

Մարքեթինգի դերը դրսևորվում է կառավարման բոլոր երեք մակարդակներում՝ կորպորատիվ, SHE և որոշակի ապրանքի շուկայի մակարդակում: Կորպորատիվ մակարդակում ղեկավարները համակարգում են կազմակերպության գործունեությունը որպես ամբողջություն՝ ելնելով ճնշման խմբերի շահերից՝ հասնելու իր նպատակներին: Այս մակարդակում լուծվում են խնդիրների երկու հիմնական շրջանակ. Առաջինն այն է, թե ինչ գործողություններ պետք է իրականացվեն սպառողների կարևոր խմբերի կարիքները բավարարելու համար։ Երկրորդն այն է, թե ինչպես ռացիոնալ կերպով բաշխել կազմակերպության ռեսուրսները այս գործունեության միջև՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Կորպորատիվ մակարդակում մարքեթինգի դերն է որոշել այն կարևոր բնապահպանական գործոնները (չբավարարված կարիքներ, մրցակցային միջավայրի փոփոխություններ և այլն), որոնք պետք է հաշվի առնվեն ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս:

Առանձին SHU-ների մակարդակով ղեկավարությունն ավելի շատ կենտրոնացած է որոշումներ կայացնելու վրա այն կոնկրետ ոլորտի համար, որտեղ նա մրցակցում է: այս տեսակըբիզնես. Այս մակարդակում մարքեթինգը տրամադրում է շուկայի պահանջների մանրամասն պատկերացում և այն միջոցների ընտրությունը, որոնց միջոցով այդ պահանջները կարող են լավագույնս բավարարվել որոշակի մրցակցային միջավայրում: Որոնում է ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներքին աղբյուրներըմրցակցային առավելությունների ձեռքբերում.

Որոշակի արտադրանքի շուկայի կառավարումը կենտրոնանում է ռացիոնալ մարքեթինգային խառնուրդի որոշումներ կայացնելու վրա:

Ընտրելով ռազմավարություն

Կազմակերպության ռազմավարական վիճակը և նրա առաքելության անհրաժեշտ ճշգրտումները վերլուծելուց հետո կարող եք անցնել ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծությանը և ռազմավարության ընտրությանը:

Սովորաբար, կազմակերպությունն ընտրում է ռազմավարություն մի քանի հնարավոր տարբերակներից:

Կան չորս հիմնական ռազմավարություններ.

• սահմանափակ աճ;
• աճ;
• կրճատում;
• համադրություն.

սահմանափակ աճ(տարեկան մի քանի տոկոս): Այս ռազմավարությունը նվազագույն ռիսկային է և կարող է արդյունավետ լինել կայուն տեխնոլոգիաներ ունեցող ոլորտներում: Այն ներառում է նպատակների սահմանում ձեռք բերված մակարդակից:

Աճ(տարեկան չափվում է տասնյակ տոկոսներով) - ռազմավարություն, որը բնորոշ է դինամիկ զարգացող արդյունաբերություններին, արագ փոփոխվող տեխնոլոգիաներով, ինչպես նաև նոր կազմակերպությունների համար, որոնք, անկախ գործունեության ոլորտից, ձգտում են կարճ ժամանակում առաջատար դիրք գրավել։ . Այն բնութագրվում է նախորդ տարվա մակարդակի նկատմամբ զարգացման մակարդակի տարեկան զգալի գերազանցման հաստատմամբ։

Սա ամենառիսկային ռազմավարությունն է, այսինքն. դրա իրականացման արդյունքում կարող են առաջանալ նյութական և այլ վնասներ։ Այնուամենայնիվ, այս ռազմավարությունը կարելի է նույնացնել նաև ենթադրյալ բախտի, բարենպաստ արդյունքի հետ:

Կրճատում. Ենթադրում է նախորդ (հիմնական) ժամանակաշրջանում ձեռք բերվածից ցածր մակարդակի հաստատում: Այս ռազմավարությունը կարող է կիրառվել այն պայմաններում, երբ ընկերության կատարողականը դառնում է կայուն միտումդեպի վատթարացում։

Համադրություն(համակցված ռազմավարություն): Ենթադրում է վերը քննարկված այլընտրանքների համադրություն: Այս ռազմավարությունը բնորոշ է մի քանի ոլորտներում գործող խոշոր ընկերություններին:

Ռազմավարության դասակարգումը և տեսակները.

Համաշխարհային:

• ծախսերի նվազագույնի հասցնել;
• տարբերակում;
• կենտրոնացում;
• նորարարություն;
• արագ արձագանքը;

Կորպորատիվ

• հարակից դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն;
• չկապված դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն;
• կապիտալի դուրսբերման և լուծարման ռազմավարություն.
• դասընթացի փոփոխություն և վերակառուցման ռազմավարություն;
• միջազգային դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն;

Ֆունկցիոնալ

• հարձակողական և պաշտպանական;
• ուղղահայաց ինտեգրումը;
• արդյունաբերության տարբեր դիրքեր զբաղեցնող կազմակերպությունների ռազմավարություններ.
• մրցակցության ռազմավարություններ կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում:

Ծախսերի նվազեցման ռազմավարությունբաղկացած է արտադրության (օգտագործման), առաջխաղացման և շուկայավարման ծավալի օպտիմալ արժեքի սահմանումից (մասշտաբի շուկայավարման տնտեսությունների օգտագործում):

Տարբերակման ռազմավարությունհիմնված է միևնույն ֆունկցիոնալ նպատակի ապրանքների լայն տեսականիի արտադրության վրա և կազմակերպությանը թույլ է տալիս սպասարկել տարբեր կարիքներ ունեցող մեծ թվով սպառողների:

Արտադրելով տարբեր մոդիֆիկացիաների ապրանքներ՝ ընկերությունը մեծացնում է պոտենցիալ սպառողների շրջանակը, այսինքն. մեծացնում է վաճառքի ծավալը. Այս դեպքում առանձնանում են հորիզոնական և ուղղահայաց տարբերակումը։

Հորիզոնական տարբերակումը ենթադրում է, որ տարբեր ապրանքների գինը և միջին մակարդակսպառողների եկամուտը մնում է նույնը.

Ուղղահայացն առաջարկում է տարբեր գներև սպառողների եկամտի մակարդակը, որն ընկերությանն ապահովում է շուկայի տարբեր հատվածների հասանելիություն:

Այս ռազմավարության կիրառումը հանգեցնում է արտադրության ինքնարժեքի բարձրացման, ուստի այն առավել արդյունավետ է, երբ պահանջարկը գնային անառաձգական է:

Կենտրոնացման ռազմավարություններառում է հատուկ կարիքներ ունեցող սպառողների համեմատաբար նեղ հատվածի սպասարկում:

Այն արդյունավետ է հիմնականում այն ​​ընկերությունների համար, որոնց ռեսուրսները համեմատաբար փոքր են, ինչը թույլ չի տալիս նրանց սպասարկել մեծ խմբերհամեմատաբար ստանդարտ կարիքներ ունեցող սպառողներ:

Նորարարության ռազմավարություննախատեսում է մրցակցային առավելությունների ձեռքբերում հիմնովին նոր ապրանքների կամ տեխնոլոգիաների ստեղծման միջոցով։ Այս դեպքում հնարավոր է դառնում էապես բարձրացնել վաճառքի եկամտաբերությունը կամ ստեղծել սպառողների նոր հատված։

Արագ արձագանքման ռազմավարություններառում է հաջողության հասնել արտաքին միջավայրի փոփոխություններին արագ արձագանքելու միջոցով: Սա հնարավորություն է տալիս լրացուցիչ շահույթ ստանալ նոր ապրանքի համար մրցակիցների ժամանակավոր բացակայության պատճառով:

Կորպորատիվ ռազմավարությունների շարքում առանձնանում են հարակից և չկապված դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունները։

Առնչվող դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունենթադրում է զգալի ռազմավարական համապատասխանության առկայություն բիզնես ոլորտների միջև։

Ռազմավարական համապատասխանությունները ենթադրում են, այսպես կոչված, սիներգետիկ էֆեկտների առաջացում։

Առանձնացվում են ռազմավարական համապատասխանություններ. արտադրություն (մեկ արտադրական օբյեկտներ); շուկայավարում (նման ապրանքանիշեր, միասնական բաշխման ուղիներ և այլն); կառավարչական ( մեկ համակարգանձնակազմի վերապատրաստում և այլն):

Անկապ դիվերսիֆիկացման ռազմավարությունենթադրում է, որ իրենց պորտֆելի բիզնեսի ոլորտները թույլ ռազմավարական համապատասխանություն ունեն:

Այնուամենայնիվ, այս ռազմավարությունը հետապնդող ընկերությունները կարող են հատկապես ճկուն դառնալ, քանի որ որոշ ոլորտներում անկումները կարող են փոխհատուցվել մյուսների վերելքներով:

Ի թիվս ֆունկցիոնալ ռազմավարություններտարբերակել հիմնականում հարձակողական և պաշտպանական:

Հարձակողական ռազմավարությունները ներառում են մի շարք միջոցառումներ՝ ակտիվ բնույթի մրցակցային առավելություններ պահպանելու և ձեռք բերելու համար. հարձակվել մրցակցի ուժեղ կամ թույլ կողմերի վրա. բազմակողմանի վիրավորական և այլն:

Պաշտպանական ռազմավարությունները ներառում են միջոցներ, որոնք ունեն ռեակցիայի բնույթ:

Բնահյութ շուկայավարման պլանավորում

Սահմանում 1

Ընդհանուր առմամբ շուկայավարման պլանավորումը շարունակական ցիկլային գործընթաց է, որի հիմնական նպատակն է կազմակերպության կարողությունները լավագույնս համապատասխանեցնել շուկայի ընձեռած հնարավորություններին, ինչպես նաև ընկերության վերահսկողությունից դուրս գործոններին:

Շուկայավարման պլանավորումը պետք է հասկանալ նաև որպես համակարգված գործընթաց, որը ներառում է մի շարք տարրեր: Հիմնականներն են՝ շուկայավարման հնարավորությունների և ռեսուրսների գնահատում, մարքեթինգի ոլորտում նպատակների սահմանում, ինչպես նաև մարքեթինգային պլանի մշակում՝ դրա հետագա իրականացմամբ և վերահսկմամբ։

Շուկայավարման պլանավորման հիմնական նպատակներն են.

• պլանավորման գործընթացի գնահատման նպատակների, սկզբունքների և չափանիշների սահմանում.
• պլանների կառուցվածքի կառուցում, դրանց պաշարների և հարաբերությունների ձևավորում.
• պլանավորման գործընթացի կազմակերպում.

Մարքեթինգային պլանավորման հիմքը մարքեթինգային պլանն է (մարքեթինգային պլան):

Սահմանում 2

Մարքեթինգային պլանը կազմակերպչական և կառավարման փաստաթուղթ է, որը հնարավորություն է տալիս միավորել ընկերության բոլոր տեսակի մարքեթինգային գործունեության նպատակներին, կազմակերպությանը և ռեսուրսներին համապատասխան:

Կազմակերպության մակարդակով ձևավորված մարքեթինգային պլանների համակարգը ունի եռաստիճան կառուցվածք (Նկար 1):

Նկար 1. Շուկայավարման պլանավորման համակարգ: Հեղինակ24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Շուկայավարման պլանավորման հորիզոնը որոշվում է յուրաքանչյուր ընկերության կողմից ինքնուրույն: Որքան բարձր է շուկայական իրավիճակի կայունության մակարդակը, այնքան բարձր է պլանավորման հորիզոնը և հակառակը։

Շուկայավարման պլանավորումը կարող է իրականացվել հիերարխիայի երեք մակարդակներում. Առաջինը ներառում է մարքեթինգի պլանավորում ամբողջ կազմակերպության մակարդակով, երկրորդը` առանձին ռազմավարական բիզնես միավորների մակարդակով: Երրորդ դեպքում խոսքը գնում է մարքեթինգային պլանավորման մասին կոնկրետ բաշխման ուղիների, շուկաների կամ ապրանքների մակարդակով։

Ռազմավարական շուկայավարման պլան

Սահմանում 3

Ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորումը պետք է ընկալվի որպես հատուկ մարքեթինգային ռազմավարությունների մշակման և ձևավորման գործընթաց, որն ուղղված է ընկերության զարգացման ընդհանուր նպատակներին հասնելու, դրանց միջև ռազմավարական համապատասխանության պահպանման, շուկայավարման ոլորտում ընկերության հնարավոր հնարավորությունների և հնարավորությունների միջև:

Ռազմավարական շուկայավարման պլանը մարքեթինգային գործունեության համակարգ է, որը փոխկապակցված է ռեսուրսների, վերջնաժամկետների և պատասխանատու կատարողների առումով՝ կապված նպատակների իրագործման և առաջիկա ժամանակաշրջանում ընկերության առջև ծագած խնդիրների լուծման հետ՝ իր մրցունակության բարձրացման ոլորտում:

Իրականում ռազմավարական մարքեթինգային պլանը նրա ռազմավարությունն է։ Մարքեթինգային ռազմավարությունը (կամ մարքեթինգային ռազմավարությունը) միջոցառումների երկարաժամկետ համակարգ է, որն ապահովում է ընկերության կողմից մարքեթինգի ոլորտում ուրվագծված հատուկ նպատակների իրագործումը: Այսինքն՝ այն կարելի է սահմանել որպես թիրախային շուկաներում մարքեթինգային գործունեության գլխավոր պլան, որը որոշում է մրցույթին մասնակցելու ճանապարհը։

Դիտողություն 1

Մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական գործառույթը շուկայական կարիքների բացահայտումն է, ինչպես առկա, այնպես էլ դեռ թաքնված:

Համարվում է, որ ռազմավարական մարքեթինգային պլաններ մշակելիս պետք է հետևել որոշակի սկզբունքների: Խոսքը, մասնավորապես, այն մասին է, որ մարքեթինգային ռազմավարությունը պետք է լինի հնարավորինս հստակ և ճշգրիտ, ինչպես նաև գործի կոնկրետ թվերով և ցուցանիշներով։

Մարքեթինգային պլանավորման ռազմավարության հիմքում ընկած է մարքեթինգային ռազմավարության ընտրության և ձևավորման որոշակի կարգի (ալգորիթմի) պահպանումը: Դիտարկենք ռազմավարական մարքեթինգի պլանավորման հիմնական փուլերը ավելի մանրամասն:

Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման փուլերը

Մարքեթինգային ռազմավարությունների ձևավորումը բիզնեսի կառավարման կարևորագույն գործառույթներից է։ Ըստ էության, դրանց զարգացման գործընթացը ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորման հիմքն է։ Դրա իրականացման հիմնական փուլերը ներկայացված են Նկար 2-ում: Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

Գծապատկեր 2. Մարքեթինգի ռազմավարական պլանավորման փուլերը: Հեղինակ24 - ուսանողական աշխատանքների առցանց փոխանակում

Ռազմավարական շուկայավարման պլանների ձևավորման մեկնարկային կետը բիզնեսի վերլուծությունն է, որը ենթադրում է ընկերության, նրա արտադրանքի, մրցակցային իրավիճակի և շուկայական միջավայրի համապարփակ վերլուծության անհրաժեշտությունը, որն անմիջականորեն կապված է թիրախային շուկաների հետ:

Երկրորդ փուլը ներառում է հնարավորությունների և սպառնալիքների բացահայտում՝ հիմնված արտաքին և ներքին միջավայրի ավելի վաղ վերլուծության վրա, այսինքն՝ այն հեռանկարների և խնդիրների, որոնց կարող է հանդիպել ընկերությունը:

Չորրորդ փուլում տեղի է ունենում վաճառքի թիրախային շուկաների ընտրություն, ինչպես նաև մարքեթինգային նպատակների ձևակերպում։ Ենթադրվում է, որ ռազմավարական մարքեթինգային պլանի հիմքում ընկած մարքեթինգային նպատակները պետք է համապատասխանեն S.M.A.R.T մի շարք չափանիշների, մասնավորապես՝ լինեն կոնկրետ, իրատեսական, հասանելի, չափելի և ժամանակային:

Հինգերորդ փուլը ուղղակիորեն կապված է ռազմավարության տեսակի և դրա բովանդակության սահմանման հետ։ Մասնավորապես, խոսքը գնում է դիրքավորման ռազմավարության ընտրության անհրաժեշտության մասին, որը կենտրոնացած է ընկերության որոշակի իմիջ ստեղծելու, ինչպես նաև շուկայավարման նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ այլ մարքեթինգային ռազմավարությունների բացահայտման վրա:

Վեցերորդ փուլում որոշվում են նպատակները կապի ոլորտում։ Մասնավորապես, որոշվում է թիրախային շուկայի իրազեկվածության թիրախային մակարդակը, որն անհրաժեշտ է մարքեթինգի ոլորտում դրված խնդիրների կատարումն ապահովելու համար։

Յոթերորդ փուլն ուղղակիորեն կապված է մարտավարական մարքեթինգային գործիքների մշակման հետ։ Մարքեթինգային խառնուրդի բոլոր տարրերը ներգրավված են մարտավարական պլանավորման գործընթացում, մասնավորապես.

• ապրանքներ (ապրանքներ);
• գնագոյացում;
• բաշխում;
• առաջխաղացում և այլն:

Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման վերջնական փուլը ծախսերի բյուջեի ձևավորումն է, մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման շրջանակներում առաջարկվող գործունեության վերադարձի վերլուծությունը, ինչպես նաև օրացուցային աշխատանքային պլանի ձևավորումը:

Ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորման գործընթացը լրացնում է նաև մարքեթինգային ռազմավարության իրականացումը, դրա իրականացման ընթացքի մոնիտորինգը և ձեռք բերված արդյունքների գնահատումը: Նրանք միասին կազմում են ռազմավարական մարքեթինգի կառավարման համակարգ։

ԹԵՄԱ 10. ՌԱԶՄԱՎԱՐԱԿԱՆ ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ

ԵՎ ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ

1.

2. Պիմս

3. Շուկայավարման վերահսկողություն

1. Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորում և դրա փուլերը

Պլանավորումը նպատակների, ռազմավարությունների և դրանց իրականացման կոնկրետ ուղիների սահմանման գործընթաց է: Շուկայավարման պլանավորումը սովորաբար բաժանվում է ռազմավարական (սովորաբար երկարաժամկետ) և մարտավարական (ընթացիկ): Ռազմավարական շուկայավարման պլանը ուղղված է շուկայավարման գործունեության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, իսկ ընթացիկ պլանը (առավել հաճախ տարեկան) բնութագրում է ձեռնարկության շուկայավարման իրավիճակը ընթացիկ տարում:

Ռազմավարական պլանավորում- սա կառավարման գործընթացռազմավարական համապատասխանության ստեղծում և պահպանում ընկերության նպատակների և շուկայավարման ներուժի միջև:

Մարքեթինգի ռազմավարական պլանը, որպես կանոն, երկարաժամկետ է և մշակվում է մի քանի տարիների ընթացքում։ Այն ներառում է հետևյալ հարակից բաժինները.

ձեռնարկության երկարաժամկետ նպատակների շուկայավարում;

շուկայավարման ռազմավարություններ;

· ձեռնարկության տնտեսական պորտֆելի մշակում.

Շուկայավարման նպատակներ կարող են լինել ցանկացած նպատակ՝ ուղղված հաճախորդների կարիքները ձեռնարկության եկամուտի վերածելուն, կոնկրետ շուկաներում ցանկալի արդյունքների հասնելուն, ինչպես նաև նպատակներ՝ առաքելություններ, որոնք մարմնավորում են ձեռնարկության սոցիալական նշանակությունը:

Շուկայավարման նպատակները հասանելի են միայն այն դեպքում, եթե.

ընկերությունն ունի հասանելի ռեսուրսներ.

Մի հակասեք արտաքին միջավայրի պայմաններին.

Համապատասխան ձեռնարկության ներքին հնարավորություններին.

Ձեռնարկության շուկայավարման նպատակների ձևավորման հիմքը պետք է լինի «SWOT» (SWOT) - վերլուծություն (առաջին տառերը): Անգլերեն բառերՈւժեղ կողմեր ​​- ուժեղ կողմեր, թույլ կողմեր ​​- թույլ կողմեր, հնարավորություններ - հնարավորություններ, սպառնալիքներ - վտանգներ): Այս վերլուծության արդյունքում պարզվում է ձեռնարկության դիրքը արտադրանքի վաճառքի շուկաների մրցակցության մեջ և սահմանվում են շուկայավարման նպատակներ:

Ձեռնարկության մարքեթինգային նպատակները ձեռք են բերվում շուկայավարման ռազմավարության միջոցով: Շուկայավարման ռազմավարություն- ամբողջ հավաքածու հիմնարար սկզբունքներ, հիմնական խնդիրների լուծման մեթոդները հասնելու համար հիմնական նպատակ, գլխավոր նպատակֆիրմաներ. Ընդհանուր շուկայավարման ռազմավարությունները սահմանում են ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունը որպես ամբողջություն և ներառում են թիրախային շուկաներում շուկայավարման գործունեության հատուկ ռազմավարություններ: Շուկայավարման ռազմավարությունները կարող են լինել շատ բազմազան, օրինակ.

· զարգացած շուկաների համար հին անվանացանկի ապրանքների արտադրության ծավալների ավելացում.

ներթափանցում նոր շուկաներ;

նոր ապրանքների մշակում;

շուկայի ձևավորում;

դիվերսիֆիկացում.

Կենցաղային պորտֆոլիո - ձեռնարկության կողմից արտադրված ապրանքների ցանկը. Տնտեսական պորտֆելի զարգացումը արտադրության և արտադրանքի տեսականու զարգացման ռազմավարական ուղղությունների համալիր է։

Ռազմավարական պլանավորման գործընթացը ներառում է.

1) կորպորատիվ սահմանում առաքելությունները . Ընկերության առաքելությունը (ծրագիրը) նրա երկարաժամկետ կողմնորոշումն է ցանկացած տեսակի գործունեության և շուկայում համապատասխան տեղ գրավելու համար: Սպառողների որ խմբերն են սպասարկվում, ինչ գործառույթներ են իրականացվում։

2) նպատակադրում. Գոյություն ունեն նպատակների հետևյալ կատեգորիաները՝ բարձրագույն նպատակներ, ստորադաս նպատակներ (ավելի բարձր նպատակները նշված են կոնկրետ գործառույթների առումով): Ըստ բովանդակության՝ նպատակները դասակարգվում են.

Շուկայական նպատակներ՝ վաճառք, շուկայական մասնաբաժին;

ֆինանսական (շահույթ, շահութաբերություն);

· արտադրանքի և հասարակության հետ կապված նպատակները՝ որակ, ձեռնարկության գործունեության երաշխիքի պահպանում։

3) ՓՀԷԿ-ի զարգացման ծրագիր (բիզնեսի պորտֆոլիո): ՓՀԷԿ - ռազմավարական բիզնես միավորներ, այսինքն. ապրանքների տեսականու խմբի համար պատասխանատու անկախ ստորաբաժանումներ, որոնք կենտրոնացած են կոնկրետ շուկայում և մենեջեր, որը լիովին պատասխանատու է բոլոր գործառույթները ռազմավարության մեջ համատեղելու համար:

ՓՀԷԿ-երը ռազմավարական շուկայավարման պլանի կառուցման հիմնական տարրերն են: Բնութագրեր՝ կոնկրետ կողմնորոշումներ, ճշգրիտ թիրախային շուկա, վերահսկողություն ռեսուրսների նկատմամբ, սեփական ռազմավարություն, հստակ սահմանված մրցակիցներ, հստակ տարբերակիչ առավելություն: Փոքր ՀԷԿ-ի հայեցակարգը մշակվել է McKinsey-ի կողմից General Electric-ի համար 1971 թվականին, որն ունի 30 փոքր ՀԷԿ ( Կենցաղային տեխնիկա, լուսավորման սարքավորումներ, էլեկտրական շարժիչներ, շարժիչներ և այլն)։

4) իրավիճակային վերլուծություն . Որոշվում են ընկերության հնարավորությունները և այն խնդիրները, որոնց կարող է հանդիպել: Իրավիճակային վերլուծությունը փնտրում է 2 հարցի պատասխաններ՝ ինչպիսի՞ն է ընկերության ներկայիս դիրքը և դեպի ուր է այն գնում ապագայում: ուսումնասիրություն միջավայրը, հնարավորությունները, որոշել ուժեղ և թույլ կողմերը՝ համեմատած մրցակիցների հետ։

5) հետ շուկայավարման ռազմավարություն . Ինչպես կիրառել մարքեթինգային կառուցվածքը՝ նպատակային շուկաները բավարարելու և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Յուրաքանչյուր փոքր ՀԷԿ-ի կարիք ունի առանձին ռազմավարություն, այդ ռազմավարությունները պետք է համակարգված լինեն:

Ընկերության աճի ռազմավարությունկարող է մշակվել երեք մակարդակներում իրականացված վերլուծության հիման վրա. Առաջին մակարդակում բացահայտվում են հնարավորություններ, որոնցից ընկերությունը կարող է օգտվել գործունեության ներկա մասշտաբով (հնարավորություններ ինտենսիվ աճ ): Երկրորդ մակարդակում բացահայտվում են ոլորտի մարքեթինգային համակարգի այլ տարրերի հետ ինտեգրվելու հնարավորությունները (հնարավորություններ. ինտեգրման աճ ): Երրորդ փուլում բացահայտվում են հնարավորություններ, որոնք բացվում են արդյունաբերությունից դուրս (հնարավորություններ դիվերսիֆիկացված աճ ).

ԻՆՏԵՆՍԻՎ ԱՃ. Ինտենսիվ աճն արդարացված է այն դեպքերում, երբ ընկերությունը լիովին չի օգտագործել իր ընթացիկ ապրանքներին և շուկաներին բնորոշ հնարավորությունները: Կան երեք տեսակի ինտենսիվ աճի հնարավորություններ.

1. Խորը շուկայական ներթափանցում ավելի ագրեսիվ մարքեթինգի միջոցով ֆիրմայի համար ուղիներ գտնելն է` ավելացնելու իր առկա ապրանքների վաճառքը առկա շուկաներում:

2. Շուկայի ընդլայնում ֆիրմայի փորձն է մեծացնել վաճառքները՝ առկա ապրանքները նոր շուկաներ ներմուծելով:

3. Ապրանքի բարելավում ֆիրմայի փորձն է մեծացնել վաճառքները՝ ստեղծելով նոր կամ բարելավված ապրանքներ գոյություն ունեցող շուկաների համար:

ԻՆՏԵԳՐԱՑՄԱՆ ԱՃ. Ինտեգրման աճն արդարացված է այն դեպքերում, երբ արդյունաբերությունը ունի ուժեղ դիրք և/կամ երբ ընկերությունը կարող է ստանալ լրացուցիչ օգուտներ՝ հետ, առաջ կամ հորիզոնական շարժվելով ոլորտի ներսում: Ռեգրեսիվ ինտեգրում բաղկացած է ընկերության սեփականության իրավունքը ձեռք բերելու կամ իր մատակարարների ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու փորձերից: Մատակարարման շղթայի նկատմամբ վերահսկողությունը մեծացնելու համար Modern Publishing Company-ն կարող է գնել թղթի մատակարար կամ տպիչ: Առաջադիմական ինտեգրում բաշխման համակարգի նկատմամբ սեփականություն կամ ավելի խիստ վերահսկողություն ձեռք բերելու ընկերության փորձն է: Modern Publishing Company-ն կարող է արժեք տեսնել ամսագրերի մեծածախ վաճառողների կամ բաժանորդագրությունների բյուրոների ձեռքբերման մեջ: Հորիզոնական ինտեգրում Այն բաղկացած է մի շարք մրցակից ձեռնարկությունների սեփականություն ձեռք բերելու կամ ավելի խիստ վերահսկողության տակ դնելու ընկերության փորձերից: The Modern Publishing Company-ն կարող է պարզապես գնել առողջապահական այլ ամսագրեր ի սկզբանե:

ԲԱԶՄԱՑՎԱԾ ԱՃ. Դիվերսիֆիկացված աճը արդարացված է, երբ արդյունաբերությունը չի ապահովում ընկերությանը հետագա աճի հնարավորություններ, կամ երբ աճի հնարավորությունները արդյունաբերությունից դուրս շատ ավելի գրավիչ են: Դիվերսիֆիկացում չի նշանակում, որ ընկերությունը պետք է ցատկել ամեն հնարավորությունից, որն իրեն է ներկայացնում: Ընկերությունը պետք է ինքն իր համար բացահայտի այն ուղղությունները, որտեղ կկիրառվի իր կուտակած փորձը, կամ այն ​​ուղղությունները, որոնք կօգնեն վերացնել ներկայումս առկա թերությունները։ Դիվերսիֆիկացիայի երեք տեսակ կա.

1. համակենտրոն դիվերսիֆիկացիա, դրանք. իր անվանացանկի համալրումը այնպիսի ապրանքներով, որոնք տեխնիկական և (կամ) շուկայավարման տեսանկյունից նման են ընկերության առկա արտադրանքներին: Որպես կանոն, այս ապրանքները կգրավեն հաճախորդների նոր դասերի ուշադրությունը։ Օրինակ՝ «Modern Publishing Company» հրատարակչությունը կարող է ձեռք բերել սեփական արտադրությունթուղթ գրքերը և օգտվել դրանց ամսագրերի դիստրիբյուտորների արդեն ստեղծված ցանցից՝ դրանք վաճառելու համար:

2. հորիզոնական դիվերսիֆիկացում, այսինքն՝ իր տեսականու համալրումը այնպիսի ապրանքներով, որոնք ոչ մի կերպ կապված չեն ներկայումս արտադրվածների հետ, բայց կարող են առաջացնել առկա հաճախորդների հետաքրքրությունը: Օրինակ, Modern Publishing Company-ն կարող է բացել իր առողջապահական ակումբները՝ ակնկալելով, որ իր առողջապահական ամսագրի բաժանորդները կդառնան անդամներ:

3. կոնգլոմերատների դիվերսիֆիկացում, դրանք. ապրանքների ավելացում, որոնք կապ չունեն ընկերության տեխնոլոգիայի կամ նրա ներկայիս արտադրանքի և շուկաների հետ: Modern Publishing Company-ն կարող է ցանկանալ ընդլայնվել գործունեության նոր ոլորտներում, ինչպիսիք են անհատական ​​համակարգիչների պատրաստումը, անշարժ գույքի արտոնությունների վաճառքը կամ բիզնեսի ստեղծումը արագ սննդի ռեստորան:

6) մարտավարությունը ներկայացնում է հատուկ գործողություններ, որոնք կատարվել են այս մարքեթինգային ռազմավարության իրականացման համար: Պետք է ընդունել 2 կարևոր որոշումներ- որոշել՝ 1) ներդրումներ մարքեթինգում. 2) մարքեթինգային գործողությունների հաջորդականությունը ժամանակին.

7) վերահսկողությունը արդյունքների համար։ Մարքեթինգային պլանների իրականացման ժամանակ կարող են առաջանալ տարբեր շեղումներ, ուստի անհրաժեշտ է դրանց իրականացման մոնիտորինգ: Շուկայավարման հսկողությունն ուղղված է ձեռնարկության արդյունավետության հաստատմանը: Ռազմավարական շուկայավարման պլանի իրականացման մոնիտորինգը պետք է կանոնավոր կերպով ստուգի ձեռնարկության սկզբնական ռազմավարական նպատակների համապատասխանությունը առկա շուկայական հնարավորություններին: Մարտավարական պլանի իրականացման նկատմամբ վերահսկողությունը բաղկացած է արդյունքների ծրագրված մակարդակից շեղումների հայտնաբերումից: Դրա համար օգտագործվում են բյուջեները, վաճառքի գրաֆիկները և ծախսերը: Որոշ դեպքերում պլանները վերանայվում են:

2. Ռազմավարական պլանավորման մոտեցումներ՝ ապրանք-շուկա մատրիցա, BCG մատրիցա, Պիմս », Փորթերի ռազմավարական մոդելը

Իգոր Անսոֆի «ապրանք-շուկա» մատրիցա

Մատրիցը նախատեսում է 4 այլընտրանքային մարքեթինգային ռազմավարության օգտագործում՝ վաճառքը պահպանելու կամ ավելացնելու համար: Ռազմավարության ընտրությունը կախված է շուկայի հագեցվածության աստիճանից և ընկերության արտադրությունն անընդհատ թարմացնելու կարողությունից:

	Ներթափանցում	Շուկայի զարգացում
	Արտադրանքի մշակում	Դիվերսիֆիկացում

Նկ.1. I. Ansoff-ի մատրիցան՝ հաշվի առնելով ապրանք-շուկաների հնարավորությունները

1. Շուկա ներթափանցման ռազմավարություն արդյունավետ է, երբ շուկան աճում է կամ դեռ հագեցած չէ: Ընկերությունը փորձում է ընդլայնել առկա ապրանքների վաճառքը առկա շուկաներում ապրանքների բաշխման և վիրավորական առաջխաղացման ակտիվացման միջոցով (գների իջեցում, գովազդ, փաթեթավորում և այլն):

2. Շուկայի զարգացման ռազմավարություն արդյունավետ, երբ տեղական ընկերությունը ձգտում է ընդլայնել իր շուկան: Նպատակը շուկայի ընդլայնումն է.

ա) ապրելակերպի և ժողովրդագրական գործոնների փոփոխության արդյունքում առաջանում են նոր հատվածներ.

բ) նոր հայտեր են հայտնաբերվում հայտնի ապրանքների համար.

գ) ընկերությունը կարող է ներթափանցել նոր աշխարհագրական շուկաներ.

դ) ընկերությունը մուտք է գործում շուկայի նոր սեգմենտներ, որոնց պահանջարկը դեռ բավարարված չէ.

ե) անհրաժեշտ է օգտագործել շուկայավարման նոր մեթոդներ.

է) արտադրանքի տատանումները - առաջարկել առկա ապրանքները նոր ձևով.

զ) շուկաների միջազգայնացում և գլոբալացում:

3. Արտադրանքի մշակում (նորարարություն) . Այս ռազմավարությունն արդյունավետ է, երբ ՓՀԷԿ-ն ունի մի շարք հաջողակ ապրանքանիշեր և վստահված է սպառողների կողմից:

ա) հին շուկաներում նոր ապրանքների վաճառք՝ իսկական նորամուծություններ (նորը շուկայում).

բ) գրեթե նոր ապրանքներ (կամ փոփոխություններ).

գ) Me-too ապրանքներ (նոր ապրանքներ ֆիրմայի համար):

4. Դիվերսիֆիկացնել

Ընկերությունը հեռանում է գործունեության սկզբնական ոլորտներից և անցնում նորերի։ Պատճառները՝ շուկաների լճացում, ռիսկի նվազեցում, ֆինանսական շահույթ: Արտադրական ծրագրում ներառված են ապրանքներ, որոնք անմիջական կապ չունեն նախկին ապրանքների հետ։

Դիվերսիֆիկացման ձևերը.

ա) հորիզոնական- ավտոմոբիլային ընկերություն արտադրում է նաև մոտոցիկլետներ.

բ) ուղղահայաց- տեքստիլ ընկերություն բացում է հագուստի ընկերություն.

մեջ) կողային- առանց նկատելի նյութական հարաբերությունների՝ «Պեպսի-Կոլա» սպորտային սարքավորումների արտադրության մեջ, «Ֆիլիպ Մորիս» ընկերությունը՝ ծխախոտի և սննդամթերքի արտադրության մեջ։

Մատրիցայի առավելությունները.

1) իրականության տեսողական կառուցվածքը.

2) օգտագործման հեշտությունը.

Թերությունները:

1) աճի կողմնորոշում.

2) 2 բնութագրերի սահմանափակումները (տեխնոլոգիան և ծախսերը հաշվի չեն առնվում).

Matrix Boston Consulting Group

Առաջիններից մեկը «աճի մասնաբաժին» մատրիցն էր, որն առաջարկվել էր Մասաչուսեթսի Բոստոնի խորհրդատվական խմբի կողմից: Ուղղահայաց առանցքի վրա՝ շուկայի աճի տեմպը, հորիզոնականը՝ մասնաբաժինը այս շուկայում:

Պահանջարկի աճի տեմպ, %

բարձր դրույքաչափեր

Ցածր դրույքաչափեր

Ցածր մասնաբաժին Բարձր մասնաբաժին Շուկայի մասնաբաժինը, %

Բրինձ. 2. BCG շուկայավարման ռազմավարության մատրիցա

BCG մատրիցը թույլ է տալիս ընկերությանը դասակարգել իր ՓՀԷԿ-երից յուրաքանչյուրն ըստ շուկայական մասնաբաժնի՝ համեմատած հիմնական մրցակիցների և ոլորտի տարեկան աճի տեմպերի: Օգտագործելով այս մատրիցը, ընկերությունը կարող է որոշել.

Նրա փոքր ՀԷԿ-երից որն է առաջատար դեր՝ համեմատած մրցակիցների հետ.

· Ինչպիսի՞ն է նրա շուկաների դինամիկան:

Այս մատրիցը հիմնականում օգտագործվել է ֆինանսավորման կարիքները գնահատելու համար:

Այս մոդելը հիմնված է արտադրանքի կյանքի ցիկլի (LCC) հայեցակարգի և փորձի կորի վրա: տեսական հիմք տարբեր մոդելներպորտֆելի վերլուծությունն է, որը ռազմավարական պլանավորման առավել հաճախ օգտագործվող գործիքներից է:

1. Փորձի կոր. Արտադրության ծավալների և փորձի աճի հետ մեկ միավոր արտադրանքի համար ռեսուրսների արժեքը նվազում է։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ արտադրության ծավալները կրկնապատկելիս միավորի ծախսերը կրճատվում են միջինը 20-30%-ով։ Դա անելու համար դուք պետք է մեծացնեք ձեր մասնաբաժինը շուկայում:

2. Կյանքի ցիկլի հայեցակարգը (Պորտֆոլիո հայեցակարգ):Ձեռնարկությունը նկարագրվում է որպես ռազմավարական արտադրական միավորների ամբողջություն ( SPE) կամ SHP, այսինքն. Բիզնես ոլորտները, որոնք միմյանցից անկախ են և բնութագրվում են հաճախորդների հետ կապված հատուկ շուկայական առաջադրանքներով, տարբերվում են ըստ ապրանքների և հաճախորդների խմբերի: SPE-ները, որոնք ռազմավարական սկզբնական դիրք են զբաղեցնում մատրիցներում, միավորվում են միատարր ագրեգատների մեջ: Նրանց համար դուք կարող եք սահմանել նորմատիվ ռազմավարություններ, որոնք օգտագործվում են ռազմավարական պլանավորման համար:

Մատրիցայում կան SPE-ների 4 հիմնական տեսակներ.

1. «Աստղեր» - ՓՀԷԿ-երը, որոնք զբաղեցնում են առաջատար դիրքեր՝ նվաճելով շուկայի բարձր մասնաբաժին զարգացող արդյունաբերության մեջ ( արագ աճտնտեսության աճող ոլորտներում): «Աստղերը» բերում են մեծ շահույթ, որը ծախսվում է սեփական դիրքերի ամրապնդման վրա (շարունակական աճը ֆինանսավորելու համար): Շուկայի մասնաբաժինը պահպանվում է գների իջեցման, ակտիվ գովազդի, ապրանքների փոփոխության միջոցով։ Երբ աճը դանդաղում է, նրանք վերածվում են «կանխիկ կովերի»։

2. «Կանխիկ կովեր». Հասուն ճյուղերում շուկայական մեծ մասնաբաժիններով փոքր ՀԷԿ-եր (դանդաղ աճ): Նրանք ունեն հավատարիմ հաճախորդներ, և մրցակիցների համար դժվար է նրանց գրավել։ Բարձր շահույթի շնորհիվ այն կարող է ֆինանսավորել այլ փոքր ՀԷԿ-երի աճը։ Ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունը հիշեցնում է գովազդը, գների զեղչերը, վաճառքի ուղիների պահպանումը։

3. «Դժվար երեխա», կամ "հարցական նշան" - ՓՀԷԿ-եր, որոնք ունեն շուկայի փոքր մասնաբաժիններ արագ զարգացող ճյուղերում: Շուկայում առաջատար դիրքը զբաղեցնում է մրցակիցների արտադրանքը։ Շուկայում մասնաբաժնի ավելացման համար զգալի միջոցներ են անհրաժեշտ։ Նրանք խոստանում են բարձր աճի տեմպեր, բայց պահանջում են մեծ ներդրումներ։ Ընկերությունը պետք է որոշի՝ ավելացնել գովազդային ծախսերը, ակտիվորեն փնտրել նոր բաշխման ուղիներ, բարելավել արտադրանքի առանձնահատկությունները և իջեցնել գները, թե՞ դուրս գալ շուկայից:

4. «Շուն», կամ «կաղ բադիկներ» - ՓՀԷԿ՝ ցածր շուկայական մասնաբաժնով լճացող արդյունաբերություններում (հագեցվածության կամ այլասերման փուլ): Նրանք չունեն ոչ մեծ շուկայական մասնաբաժին, ոչ էլ աճի բարձր տեմպեր։ Նման փոքր ՀԷԿ ունեցող ընկերությունը կարող է փորձել մտնել մասնագիտացված շուկա կամ դուրս գալ շուկայից: Որոշակի ժամկետում նման ապրանքները պետք է բացառվեն Պորտֆելի վերլուծությունից:

թերություններըտրված ռազմավարություն. SPE-ները գնահատվում են միայն երկու չափանիշների համաձայն: Որակը, շուկայավարման ծախսերը, ներդրումների ինտենսիվությունը անտեսվում են:

PIMS ( շահույթ ազդեցություն -ից շուկա ռազմավարություններ )

PIMS - շահույթի վրա շուկայական ռազմավարության ազդեցության ծրագիրը.

Ծրագիրը ներառում է տվյալների հավաքագրում մի շարք կորպորացիաներից՝ տարբեր տնտեսական պարամետրերի և կազմակերպության գործունեության երկու բնութագրիչների միջև կապ հաստատելու համար՝ ներդրումների վերադարձ և դրամական հոսքեր: 1983 թվականին անցկացված ուսումնասիրության ժամանակ պարզվել է, որ շուկայավարման հետ կապված հետևյալ գործոնները ազդել են եկամուտների վրա. ընկերության կողմից ավելացված արժեքը; արդյունաբերության աճ; արտադրանքի որակը; նորարարության/տարբերակման և ուղղահայաց ինտեգրման մակարդակ (հետագա վաճառքի ուղիների տիրապետում): Դրամական միջոցների հոսքի առումով PIMS-ի տվյալները ցույց են տալիս, որ աճող շուկաները պահանջում են միջոցներ ընկերությունից, շուկայի համեմատաբար բարձր մասնաբաժինը բարելավում է դրամական միջոցների հոսքը, իսկ ներդրումների բարձր մակարդակը կլանում է փողը:

Ձեռնարկության շահութաբերության վրա ազդող գործոնների էմպիրիկ ուսումնասիրություն (երկարաժամկետ շահութաբերություն) իրականացվել է 70-ականներին Ռազմավարական պլանավորման ինստիտուտի կողմից (Քեմբրիջ, ԱՄՆ): Ծրագրի ընթացքում աշխարհի 300 ձեռնարկություններ (3000 հյուսիսամերիկյան և Եվրոպական ընկերություններ): Ենթադրվում է, որ այս մոդելը, օգտագործելով մոտ 30 փոփոխական, թույլ է տալիս բացահայտել ընկերության հաջողության գործոնների 67%-ը:

Էմպիրիկ նյութի օգտագործումը նրա մեծ արժանիքն է։ Գործոններ, որոնք ամենաուժեղ ազդեցությունն ունեն շահույթի վրա (նվազման կարգով). 1) կապիտալի ինտենսիվություն. 2) արտադրանքի որակը. 3) ընկերության շուկայական մասնաբաժինը. 4) աշխատանքի արտադրողականությունը.

Մեծ առավելությունմոդելներ՝ 1) փորձել չափել արտադրանքի հարաբերական որակը. 2) պարունակում է փորձ՝ գնահատելու արտադրության կառուցվածքի համապատասխանությունը կարիքների կառուցվածքին. Թերություն:ռազմավարության պլանավորման տեխնիկական մոտեցում:

Փորթերի ռազմավարական մոդելը

Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Մայքլ Փորթերը մշակել է մրցակցային ռազմավարության հայեցակարգը 1975-1980 թվականներին՝ շատ ոլորտներում աճի դանդաղման և լճացման ժամանակաշրջանում:

Մ. Փորթերի հետազոտությունը հանգեցրեց հետևյալ եզրակացությանը. շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող գրեթե բոլոր խոշոր ձեռնարկությունները և փոքր մասնագիտացված ձեռնարկությունները հնարավորություն ունեն հասնելու շահութաբերության պահանջվող մակարդակին: Կարևոր անբաժանելի մասն էԱյս ռազմավարությունը մրցակցության խորը վերլուծություն է:

Ըստ Փորթերի՝ մրցակցության վերլուծությունը ներառում է 4 ախտորոշիչ բաղադրիչ. 1) ապագա նպատակները (մրցակիցների նպատակները). 2) արդյունաբերության և այլ շահագործող ընկերությունների վերաբերյալ մրցակցի ենթադրությունները. 3) մրցակցի ընթացիկ ռազմավարությունը. 4) հնարավորություններ (նպատակներ, գնահատականներ՝ ուժեղ և թույլ կողմեր).

Մրցակցության հինգ ուժեր ըստ Փորթերի.

1) նոր մրցակիցների ներթափանցում.

2) փոխարինող ապրանքների առաջացման սպառնալիք.

3) հնարավորություններ գնորդների համար.

4) մատակարարի հնարավորությունները.

5) մրցակցություն շուկայում.

Գեներալ Փորթերի ռազմավարական մոդելըդիտարկում է մարքեթինգային պլանավորման 2 հիմնական հասկացություն և դրանցից յուրաքանչյուրի այլընտրանքները՝ թիրախային շուկայի ընտրություն և ռազմավարական առավելություն (եզակիություն կամ գին):

Համատեղելով այս երկու հասկացությունները՝ Փորթերի մոդելը բացահայտում է հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները.

ծախսերի առավելություն;

· տարբերակում;

կենտրոնացում.

Ձեր մրցակիցներից առաջ անցնելու համար դուք պետք է կենտրոնանաք երեք ռազմավարություններից մեկի վրա:

1. Ծախսերի առավելությունների ռազմավարություն (ծախսերի ղեկավարություն):Հիմնական գաղափարն այն է, որ ընկերության բոլոր գործողություններն ու որոշումները պետք է ուղղված լինեն ծախսերի կրճատմանը։ Ընկերությունը կենտրոնանում է զանգվածային արտադրության վրա, դրա հիման վրա անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել միավորի ծախսերը և առաջարկել ցածր գներ: Սա թույլ է տալիս շահույթի ավելի մեծ մասնաբաժին ունենալ մրցակիցների համեմատ: Ընկերությունը, որը նվաճել է ծախսերի կրճատման առաջատարը, չի կարող իրեն թույլ տալ անտեսել տարբերակման սկզբունքները:

3. Տարբերակման ռազմավարություն. Ընկերության արտադրանքը պետք է տարբերվի մրցակիցների արտադրանքից և եզակի լինի: Օրինակ՝ Mercedes-ը։ Ընկերությունը ուղղված է մեծ շուկայի: Այս ռազմավարությունը ներառում է ավելի մեծ ծախսեր: Տարբերակումը կարող է լինել հենց ապրանքի, բաշխման մեթոդների, շուկայավարման պայմանների և այլն:

Նախադրյալներ.ձեռնարկության հատուկ համբավ; լայնածավալ հետազոտություն; համապատասխան դիզայն; բարձրորակ նյութերի օգտագործում.

Առավելությունները:

Սպառողները ձեռք են բերում ապրանքանիշի հավատարմություն, նվազում է նրանց զգայունությունը գնի նկատմամբ.

հաճախորդների հավատարմությունը և արտադրանքի յուրահատկությունը ստեղծում են շուկա մուտքի բարձր խոչընդոտներ.

· բարձր շահույթը հեշտացնում է հարաբերությունները մատակարարների հետ:

4. Համակենտրոնացման կամ կենտրոնացման ռազմավարություն: Ընկերությունը կարևորում է շուկայի որոշակի հատվածը ցածր գների կամ յուրահատուկ բաշխման միջոցով: Գոյություն ունի ռազմավարության երկու տեսակ. ընկերությունը փորձում է օգուտների հասնել ծախսերի կրճատման կամ արտադրանքի տարբերակման միջոցով:

Փորթերի մոդելի համաձայն՝ շուկայական մասնաբաժնի և շահութաբերության միջև կապը U-աձև է։

Շուկայական փոքր մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել՝ լավ կենտրոնացված ռազմավարություն մշակելով: Շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել ընդհանուր ծախսերի առավելության կամ տարբերակված ռազմավարության արդյունքում: Ընկերությունը կարող է խրվել մեջտեղում, եթե չունի արդյունավետ և եզակի արտադրանք կամ ընդհանուր արժեքի առավելություն:

Ի տարբերություն BCG մատրիցայի և PIMS ծրագրի, ըստ Porter-ի մոդելի, փոքր ընկերությունը կարող է շահույթ ստանալ՝ կենտրոնանալով որևէ մրցակցային «նիշի» վրա, նույնիսկ եթե նրա ընդհանուր շուկայական մասնաբաժինը չնչին է: Պարտադիր չէ, որ ընկերությունը մեծ լինի լավ գործելու համար:

Առանձին ռազմավարությունների հետ կապված ռիսկ

1. Արժեքի ռազմավարություն.

ա) տեխնոլոգիական փոփոխությունկարող է արժեզրկել նախորդ ներդրումները.

բ) մրցակիցները կարող են ընդունել ծախսերի կրճատման մեթոդներ.

գ) ծախսերի անկանխատեսելի աճը կարող է հանգեցնել մրցակիցների համեմատ գնային տարբերությունների կրճատման:

2. Տարբերակման ռիսկը.

ա) Ծախսերի առաջատարի գնային առաջատարը կարող է այնքան կարևոր դառնալ, որ գնորդների համար ֆինանսական նկատառումները ավելի կարևոր են, քան ապրանքանիշի հավատարմությունը.

բ) սպառողական արժեքների համակարգերը կարող են փոխվել, ինչը կազդի սպառողների պահանջարկի վրա:

3. Ոչ առաջադեմ ռազմավարություն -Զարգացած երկրների ընկերությունները զարգացող կամ թերզարգացած երկրների շուկաները մատակարարում են հնացած և ցածր որակի ապրանքներ:

4. «Նոր գյուտի» ռազմավարություն.նոր ապրանքներ հատուկ մշակված են արտաքին շուկաների համար։ Այս ռազմավարությունն ավելի ռիսկային է և պահանջում է ավելի շատ ժամանակ և գումար:

Ռազմավարությունն իրականացվում է 3 եղանակով.

Ըստ անալոգիայի (համակենտրոն դիվերսիֆիկացում);

հետագա զարգացում (հորիզոնական);

Բացարձակապես նոր ապրանքների ստեղծում (կոնգլոմերատ):

Procter & Gamble ընկերությունը եվրոպական շուկա մուտք գործելիս կիրառեց արտադրանքի համակենտրոն քաղաքականություն՝ մշակելով եվրոպական չափանիշներին համապատասխան լվացքի նոր «Ariel» լվացող միջոց։

3. Շուկայավարման վերահսկողություն

Մարքեթինգի բաժինը պետք է մշտապես վերահսկի մարքեթինգային պլանների իրականացումը: Ընկերության արդյունավետության մեջ վստահ լինելու համար անհրաժեշտ են շուկայավարման վերահսկման համակարգեր: Շուկայավարման հսկողությունն իրականացվում է վերանայումների, աուդիտների և մատչելիության գույքագրման միջոցով նյութական ռեսուրսներ. Գոյություն ունեն շուկայավարման վերահսկման երեք տեսակ.

այն է, որ մարքեթինգի մասնագետները համեմատում են ընթացիկ ցուցանիշները տարեկան պլանի նպատակային ցուցանիշների հետ և անհրաժեշտության դեպքում ձեռնարկում ուղղիչ միջոցառումներ: Շահույթի վերահսկում տարբեր ապրանքների, տարածքների, շուկայի հատվածների և առևտրային ուղիների իրական շահութաբերությունը որոշելն է: Ռազմավարական վերահսկողություն կանոնավոր կերպով ստուգել ընկերության սկզբնական ռազմավարական կարգավորումների համապատասխանությունը շուկայական առկա հնարավորություններին: Մտածեք այս տեսակի մարքեթինգային հսկողության մասին:

Տարեկան պլանների կատարման մոնիտորինգ

Տարեկան պլանների կատարման մոնիտորինգի նպատակն է համոզվել, որ ընկերությունն իսկապես հասել է վաճառքի, շահույթի և որոշակի տարվա համար նախատեսված այլ նպատակային պարամետրերին: Այս տեսակի հսկողությունը ներառում է չորս քայլ. Նախ, ղեկավարությունը պետք է ամենամսյա կամ եռամսյակային չափորոշիչներ մտցնի տարեկան պլանի մեջ: Երկրորդ, ղեկավարությունը պետք է չափի ընկերության շուկայական կատարողականը: Երրորդ, ղեկավարությունը պետք է բացահայտի ընկերության գործունեության ցանկացած խոշոր ձախողման պատճառները: Չորրորդ՝ ղեկավարությունը պետք է գործողություններ ձեռնարկի իրավիճակը շտկելու և սահմանած նպատակների և ձեռք բերված արդյունքների միջև բացը կամրջելու համար: Եվ սա կարող է պահանջել գործողությունների ծրագրերի փոփոխություն և նույնիսկ թիրախների փոփոխություն:

Պլանների իրականացման մոնիտորինգի ի՞նչ կոնկրետ մեթոդներ և մեթոդներ է օգտագործում ղեկավարությունը: չորս վերահսկման հիմնական միջոցները են՝ վաճառքի հնարավորությունների վերլուծություն, շուկայական մասնաբաժնի վերլուծություն, շուկայավարման և վաճառքի ծախսերի փոխհարաբերությունների վերլուծություն և հաճախորդների վերաբերմունքի դիտարկում: Եթե ​​նշված միջոցներից որևէ մեկի կիրառման ժամանակ բացահայտվում են ծրագրի իրականացման թերությունները, ապա անհապաղ միջոցներ են ձեռնարկվում իրավիճակը շտկելու համար։

ՎԱՃԱՌՔԻ ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Վաճառքի հնարավորությունների վերլուծությունը կայանում է նրանում, որ իրական վաճառքները պլանավորվածների համեմատությամբ չափվում և գնահատվում են: Ընկերությունը կարող է սկսել վաճառքի վիճակագրությունը վերլուծելով: Ենթադրենք, տարեկան պլանը նախատեսված էր առաջին եռամսյակում վաճառել 4000 դոլար, եռամսյակի վերջում վաճառվել էր 2400 դոլարի ապրանք, վաճառքը կազմել է 1600 դոլար կամ 40 տոկոսով պակաս, քան սպասվում էր: Ընկերությունը պետք է ուշադիր մտածի, թե ինչու չի կարողացել հասնել ծրագրված մակարդակին:

Միևնույն ժամանակ, ընկերությունը պետք է ստուգի, թե արդյոք բոլոր կոնկրետ ապրանքները, տարածքները և այլ խափանման միավորները հասել են շրջանառության իրենց բաժինը: Ենթադրենք, որ ընկերությունը վաճառում է երեք վաճառքի տարածք: Մի տարածքը թերակատարել է ծրագիրը 7%-ով, երկրորդը՝ 5%-ով, իսկ երրորդը՝ 45%-ով։ Երրորդ ոլորտն ամենաանհանգստացնողն է։ Վաճառքի փոխտնօրենը կարող է հատկապես ուսումնասիրել տարածքի վաճառքի վատ կատարողականի պատճառները:

ՇՈՒԿԱՅԻ ԲԱԺՆԵՄԲԻ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Վաճառքի վիճակագրությունը դեռ չի նշում ընկերության դիրքը մրցակիցների նկատմամբ: Ենթադրենք, որ վաճառքի ծավալն աճում է։ Այս աճը կարելի է բացատրել կա՛մ տնտեսական պայմանների բարելավմամբ, ինչից ձեռնտու են բոլոր ֆիրմաները, կա՛մ ընկերության կատարողականի բարելավմամբ՝ համեմատած մրցակիցների հետ: Ղեկավարությունը պետք է մշտապես վերահսկի ընկերության շուկայական մասնաբաժնի կատարողականը: Եթե ​​այս մասնաբաժինը մեծանում է, ապա ընկերության մրցակցային դիրքն ամրապնդվում է, եթե այն նվազում է, ապա ընկերությունը սկսում է զիջել մրցակիցներին։

ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԵՎ ՎԱՃԱՌՔԻ ԾԱԽՍԵՐԻ ՄԻՋԵՎ ՀԱՐԱԲԵՐԱԿՑՈՒԹՅԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ. Տարեկան պլանի կատարման մոնիտորինգը պահանջում է համոզվել, որ ընկերությունը իր նպատակներին հասնելու համար չափազանց շատ ծախսեր չի կատարում: Շուկայավարման ծախսերի և վաճառքի միջև փոխհարաբերությունների մշտական ​​մոնիտորինգը կօգնի ընկերությանը պահպանել շուկայավարման ծախսերը ճիշտ մակարդակի վրա:

ՀԱՃԱԽՈՐԴՆԵՐԻ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ Մոնիտորինգ. Զգոն ընկերությունները օգտագործում են տարբեր մեթոդներ՝ վերահսկելու, թե ինչպես են իրենց հետ վարվում հաճախորդների, դիլերների և մարքեթինգային համակարգի այլ մասնակիցներ: Հայտնաբերելով սպառողների վերաբերմունքի փոփոխությունները, նախքան դրանք ազդեն վաճառքի վրա, ղեկավարությունը կարողանում է վաղաժամ որոշումներ կայացնել անհրաժեշտ միջոցներ. Հաճախորդների հետ հարաբերություններին հետևելու հիմնական մեթոդներն են բողոքների և առաջարկների համակարգերը, սպառողների վահանակները և հաճախորդների հարցումները:

ՈՒՂՂԻՉ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆ. Երբ իրական կատարողականը շատ է շեղվում տարեկան պլանի թիրախներից, ընկերությունները ձեռնարկում են ուղղիչ գործողություններ: Դիտարկենք հետևյալ դեպքը. Պարարտանյութ արտադրող խոշոր ֆիրմայի վաճառքի ցուցանիշները չեն համապատասխանում թիրախային ցուցանիշներին: Իրավիճակը բարելավելու նպատակով ընկերությունը ձեռնարկեց գնալով ավելի խիստ բնույթի մի շարք միջոցառումներ. 1) հանձնարարվեց կրճատել արտադրությունը. 2) սկսվել է գնի ընտրովի իջեցում. 3) ավելացել է ճնշումը սեփական վաճառքի անձնակազմի վրա՝ ապահովելու, որ բոլոր վաճառողները բավարարեն իրենց վաճառքի քվոտաները. 4) կրճատել հատկացումները կադրերի հավաքագրման և վերապատրաստման, գովազդի, հասարակական կարծիքի գործունեության, բարեգործության, հետազոտությունների և զարգացման համար. 5) սկսվել են աշխատողների ժամանակավոր և մշտական ​​կրճատումները և նրանց կենսաթոշակի անցնելը. 6) կատարվել են մի շարք բարդ հաշվապահական գործողություններ. 7) սկսվել է մեքենաների և սարքավորումների ձեռքբերման կապիտալ ներդրումների կրճատումը. 8) որոշում է կայացվել ապրանքների տեսականու խմբերի մի մասի արտադրությունը վաճառել այլ ֆիրմաների. 9) սկսել է ընկերությունն ամբողջությամբ վաճառելու կամ այն ​​մեկ այլ ընկերության հետ միավորելու հնարավորության քննարկումը:

Տարեկան պլանի ցուցանիշների հետ անհամապատասխանությունները վերացնելու համար շատ ընկերություններ բավարար են համարում ոչ այնքան կտրուկ միջոցներ ձեռնարկելը:

Շահույթի վերահսկում

Բացի տարեկան պլանի կատարման մոնիտորինգից, շատ ընկերություններ պետք է նաև վերահսկեն իրենց գործունեության շահութաբերությունը տարբեր ապրանքների, տարածքների, շուկայի հատվածների, առևտրային ուղիների և տարբեր չափերի պատվերների համար: Նման տեղեկատվությունը կօգնի ղեկավարությանը որոշել՝ ընդլայնել, նվազեցնել կամ ամբողջությամբ կրճատել որոշակի ապրանքների արտադրությունը, որոշակի մարքեթինգային գործունեության իրականացումը: Դիտարկենք հետևյալ օրինակը.

Մարգագետինների հնձվորների ընկերության մարքեթինգի փոխնախագահը ցանկանում է հաստատել սիզամարգերի հնձվորների վաճառքի շահութաբերությունը երեք տարբեր վաճառքի ուղիներով` շինանյութի խանութներ, այգեգործական խանութներ և հանրախանութներ:

Առաջին փուլում բացահայտվում են ապրանքների վաճառքի, դրանց գովազդի, փաթեթավորման, առաքման և հաշվարկային փաստաթղթերի կատարման բոլոր ծախսերը: Երկրորդ փուլում հստակեցվում են շահագրգիռ ուղիներից յուրաքանչյուրով առևտրի ընթացքում նշված գործունեության տեսակների ծախսերի չափերը: Այս ծախսերը որոշելով, երրորդ փուլում նրանք պատրաստում են շահույթի և վնասի հաշվարկը յուրաքանչյուր ալիքի համար առանձին: Ընկերությունը կարող է պարզել, որ իրականում կորցնում է փողը այգեգործական խանութների միջոցով առևտուր անելիս, հազիվ թե կոտրվում է նույնիսկ շինանյութի խանութներում առևտուր անելիս, և գրեթե ամբողջ եկամուտը ստանում է հանրախանութներից:

ԳՏՆԵԼ ԱՄԵՆԱԱՐԴՅՈՒՆԱՎԵՏ ՈՒՂՂԻՉ ԳՈՐԾՈՂՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԸ. Ցանկացած որոշում կայացնելուց առաջ նախ պետք է պատասխանել հետևյալ հարցերին.

Որքանո՞վ է գնումը կախված մանրածախ ձեռնարկության տեսակից, և որքանո՞վ է ապրանքի ապրանքանիշից:

Որո՞նք են այս երեք ալիքներից յուրաքանչյուրի կարևորության միտումները:

Արդյո՞ք ընկերության մարքեթինգային ռազմավարությունները օպտիմալ են այս երեք ալիքների համար:

Այս հարցերի պատասխաններով մարքեթինգի ղեկավարությունը կկարողանա գնահատել գործողությունների մի շարք տարբերակներ, ընտրել և ձեռնարկել անհրաժեշտ գործողություններ:

Ռազմավարական վերահսկողություն

Ժամանակ առ ժամանակ ընկերությունները պետք է քննադատական ​​գնահատականներ տան իրենց ընդհանուր շուկայավարման կատարողականի վերաբերյալ: Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է պարբերաբար վերագնահատի իր ընդհանուր մոտեցումդեպի շուկա՝ օգտագործելով մի տեխնիկա, որը հայտնի է որպես մարքեթինգային աուդիտ: . Շուկայավարման աուդիտձեռնարկության (կամ կազմակերպական միավորի) շուկայավարման միջավայրի, նրա նպատակների, ռազմավարությունների և գործառնությունների համապարփակ համակարգված, անկողմնակալ և կանոնավոր ուսումնասիրություն է՝ ի հայտ եկած խնդիրներն ու հնարավորությունները բացահայտելու և սույն շուկայավարման գործունեությունը բարելավելու համար գործողությունների ծրագրի առաջարկություններ տալու համար։ ամուր.

Մարքեթինգային աուդիտորին պետք է լիակատար ազատություն տրվի մենեջերների, հաճախորդների, դիլերների, վաճառողների և այլոց հետ հարցազրույցներ վարելու համար, ովքեր կարող են լույս սփռել ընկերության մարքեթինգային գործունեության վիճակի վրա: Հավաքագրված տեղեկատվության հիման վրա աուդիտորը համապատասխան եզրակացություններ է անում և տալիս առաջարկություններ:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ռազմավարական կառավարման համակարգում մարքեթինգային պլանավորման գործունեության գործընթացի վերլուծություն: Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման հիմնական փուլերն ու սկզբունքները. Ռազմավարություն արտադրանքի կյանքի ցիկլի տարբեր փուլերում: Շուկայավարման պլանի կառուցվածքը.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.03.2016թ


Ձեռնարկության (կազմակերպության) մրցակցային դիրքի վերլուծություն՝ որպես մարքեթինգային վերլուծության կարևոր ոլորտներից մեկը։ Ապրանքների մրցունակության գնահատման մեթոդներ և ապրանքների մրցունակության վերլուծության առաջադրանքներ: Համակարգային մոտեցում ռազմավարական պլանավորման մեջ.

թեստ, ավելացվել է 09/13/2015


Մարքեթինգի պլանավորման առանձնահատկությունները սպորտի ոլորտում. Ռազմավարական շուկայավարման պլանավորման գործընթացի տարբերակները. Ինտեգրված մարքեթինգային պլան սպորտային կազմակերպությունների համար. Կորպորատիվ առաքելություններ և նպատակներ. Շուկայական միջավայրի վերլուծություն: Պլանի վերանայում և կառավարում:

վերացական, ավելացվել է 22.11.2011թ


Մարքեթինգային հաղորդակցության էությունը, տարրերը և թիրախային լսարանները: դրանց պլանավորման գործընթացը։ Խթանման համալիրի հիմնական բաղադրիչները. Ձեռնարկության կողմից բաշխված ապրանքների բնութագրերը. Նրա առաջխաղացման քաղաքականության վերլուծություն և դրա արդյունավետության գնահատում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.12.2013թ


Մարքեթինգային հետազոտության հայեցակարգը և բովանդակությունը: Էլդորադո ՍՊԸ-ի մարքեթինգային գործունեության ընդհանուր բնութագրերը Լվացքի մեքենաների շուկայի հզորությունների հաշվարկման մեթոդիկա. Ձեռնարկությունում կիրառական մարքեթինգային գործունեության տնտեսական արդյունավետության գնահատում:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 16.06.2014թ


Առևտրի և շինարարական կազմակերպության մեծածախ առևտուր և բաշխման ծախսեր. Մեծածախ առևտրի տեսակները. Մարքեթինգային հաղորդակցությունների իրականացման պատրաստակամության գնահատում. «Լավագույն կերամիկա» կազմակերպության համար մարքեթինգային հաղորդակցությունների արդյունավետության մշակում և վերլուծություն:

թեզ, ավելացվել է 08/05/2011 թ


Մարքեթինգային հետազոտության տեսական հիմունքները. Ապրանքային, գնային և հաղորդակցական քաղաքականության ձևավորում, ձեռնարկությունում տնտեսական գործունեության կազմակերպման հիմք: Մարքեթինգի և մրցունակության բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

թեզ, ավելացվել է 07/07/2011 թ


Մարքեթինգային հետազոտության սկզբունքները, նպատակները և տեսակները, մարքեթինգային տեղեկատվության աղբյուրները: Մարքեթինգային հետազոտության ուղիներ, փորձարարական մշակումներ. Մարքեթինգային հետազոտության արդյունքները որպես տեղեկատվական ռեսուրսներորպես հաճախորդի սեփականություն.