Innovatiiviset strategiat ovat yrityksen kehityksen vektori, joka ottaa huomioon tuotannon suunnatut muutokset. Suunnattuja muutoksia ovat tuotannon, hallinnan tai tavaralajittelun innovaatiot, jotka yritys itse määrää ja hallitsee. Suunnanmuutoksen antipoodina voidaan pitää yhteiskunnan ja kilpailijoiden paineen alaisena tapahtuvia taustamuutoksia.

Organisaation innovaatiostrategiat ja niiden tehtävät

Nykyaikaisten markkinoiden olosuhteissa tuotantoa ei voi olla ilman sen tilaa parantavia muutoksia. Mitä korkeampi kilpailu tietystä tuotteesta ja palvelusta on, sitä aktiivisempi näitä tuotteita valmistavien yritysten innovaatiostrategian tulee olla.

Taistelussa ostajasta kuka tahansa valmistaja voi:

• leikata hintoja;
• lisätä vastaavien tuotteiden valikoimaa;
• lisätä kaikkien tuotteiden ja palvelujen monimuotoisuutta;
• lisätä perinteisesti valmistettujen tuotteiden toimintojen monipuolisuutta;
• parantaa tavaroiden laatua;
• vaikuttaa tuotteen elinkaareen.

Jälkimmäisessä tapauksessa ryhdytään toimenpiteisiin tuotteen laadun parantamiseksi, mikä lisää sen kysyntää, mutta voi vähentää kysyntää, koska parempi asia, mitä kauemmin se palvelee henkilöä, sitä harvemmin hän ostaa sen. Voit myös seurata kuuluisaa kiinalaista huolellisesti kalibroitua hakkerointia, kun asiat ovat selvästi huonolaatuisia, mutta erittäin halpoja.

Kiinan talousihme on innovatiivisen strategian toteuttaminen tuotteen tuotantokustannusten minimoimiseksi. Tämä mahdollistaa hinnan alenemisen huomattavasti. Alhainen hinta lisää kysyntää. Asioiden lyhyt elinkaari lisää tätä kysyntää entisestään. Tämän seurauksena halpa heikkolaatuinen tuote, joka palvelee omistajaansa erittäin huonosti ja lyhyen aikaa, osoittautuu kysytyksi ja kilpailukykyiseksi verrattuna korkealaatuiseen tuotteeseen, jolla on korkeat kuluttajaominaisuudet.

Ei ole epäilystäkään siitä, että Kiinan talousihme on innovatiivisen strategian tulos, koska sen toteuttamiseksi oli tarpeen ottaa käyttöön uusia tuotantosyklejä, materiaaleja ja organisoida koko tuotantoprosessi uudella tavalla.

Kiinan strategian vastakohta on japanilainen teknologisen kehityksen strategia. Innovaatiot ovat mahdollistaneet japanilaisten elektroniikka-, auto- ja kodinkoneet valloittaa markkinarakonsa Korkealaatuinen, erilaisia ​​toimintoja ja valikoimaa.

Siten innovaatiostrategia modernissa maailmassa suorittaa seuraavat toiminnot:

• kilpailukyvyn lisääminen;
• alentaa tuotteen kustannuksia ja hintaa;
• brändin luominen keinona säilyttää markkinarako;
• lisätä yrityskehityksen kestävyyttä.

Innovaatiostrategioiden tyypit ja niiden ominaisuudet

Innovatiivisilla strategioilla on merkittävä vaikutus yrityksen kohtaloon.

Nykypäivän markkinaolosuhteissa ne ovat olennainen osa useimpien organisaatioiden yleisiä strategioita. Tästä syystä tutkijat erottavat monia monenlaisia strategioita.

1. Hyökkäävä innovaatiostrategia. Yhdistää sekä korkean riskitason että korkean tehokkuuden. Tämän strategian valinta vaatii suuria kustannuksia sovellettaviin ja perustutkimusta. Jotkut suuret yritykset käyttävät rahaa oman yrityksensä ylläpitoon tutkimusryhmiä, ja rahoittaa tutkimusorganisaatioiden, yksittäisten tutkijoiden ja keksijöiden työalueita sekä jatkuvaa valmiiden teknologioiden hankintaa.Tämän strategian suurta riskiä tulisi kompensoida kyvyllä kehittää nopeasti uusia teknologioita tuotannossa, hallinta ja markkinointi. Tällaista strategiaa voivat toteuttaa pääasiassa suuret yhdistykset ja yritykset. Pienyrityksille voi olla tarjolla hyökkäävä strategia erikoistumalla pieneen määrään innovatiivisia hankkeita.
2. Puolustusstrategia innovatiivinen kehitys. Omistaa matala taso riski, jolla on korkea tekninen ja teknologinen potentiaali, sekä vakaa markkinarako. Tätä strategiaa noudattavat organisaatiot tuottavat korkealaatuisia tuotteita jatkuvasti alhaisin kustannuksin. Tällaiset organisaatiot säilyttävät vahvan aseman markkinoinnissa ja tuotannossa, mutta ovat jäljessä tutkimuksessa ja kehityksessä. innovatiivista työtä. Tämä luo riskin menettää markkinarako. Innovatiivisen puolustusstrategian kehittämisellä pyritään vähentämään tätä riskiä.
3. välistrategia. Se hyödyntää kilpailevien valmistajien heikkouksia ja heidän omiaan vahvuuksia ilman suoraa yhteenottoa kilpailijoiden kanssa. Useimmiten tämän strategian valitsevat pienet yritykset, joilla on oma markkina-erikoistuminen. Kilpailukyvyn lisäämistä määrää se, että yritys omalla tutkimuksellaan tunnistaa aukkoja kilpailijoidensa markkinarakossa ja täyttää sen samantyyppisellä tuotteella modifikaatioeroilla. Tyypillisesti tällainen strategia toteutetaan tiedeintensiivisten tuotteiden markkinoilla.

1. absorboiva strategia. tunnusmerkki Tämä strategia on muiden tieteellisten tai tutkimus- ja tuotantoorganisaatioiden kehittämien uusien teknologioiden ja muiden innovatiivisten saavutusten käyttöä. Imeytyvän innovaatiostrategian valinnan voivat tehdä minkä tahansa tason tuottajat. Jopa suuret yritykset, joilla on omat tutkimusrakenteet, ovat pakotettuja valitsemaan sen, koska yksikään organisaatio ei pysty kattamaan koko eri toimialojen kehitystä.
2. simulointistrategia. Käytännössä tämä on muunnos absorboivasta strategiasta, koska valmistaja käyttää tässä tapauksessa hänen käytettävissään olevia kehityssuuntia, jotka on tehty muissa organisaatioissa omilla muutoksillaan. Yleensä näillä yrityksillä on pitkä perinne korkeaa tuotantokulttuuria ja pysyvät vakaasti markkinaraolla. Tällaiset innovaatioprosessin jäljittelijät ohittavat usein nopeasti alkuperäiset keksijät, koska he käyttävät joustavaa toimintapolitiikkaa jatkuvasti muuttuvilla markkinoilla.
3. Hullu strategia. Tämän strategian nimi ei liity laittomiin tai eettisesti virheellisiin toimiin. Yrityksestä tulee rosvo, kun sen innovatiivinen strategia on suunnattu olennaisesti uusien kehityskulkujen toteuttamiseen. Tämä uusi tuote markkinoille ja yhteiskunnalle kaataa vanhojen tuotteiden markkinat ja aiheuttaa suuria ongelmia niiden tuottajille. Elävänä esimerkkinä tällaisista romahduksista voidaan pitää laskimien ilmestymistä, jotka syrjäyttivät koneiden ja abakun lisäämisen, matkapuhelimet, jotka heikensivät langallisten puhelimien monopolia, tietokoneet, jotka laskivat kirjoituskoneiden markkinat.

Tätä strategiaa käyttävät useimmiten pienet innovatiiviset organisaatiot, jotka ovat tähän asti erikoistuneet tavaroiden tuotantoon muilta alueilta ja markkinarakoilta. Nämä ovat organisaatioita, jotka ovat ottaneet riskin muuttaa tuotantoaan radikaalisti selviytyäkseen ja saadakseen uuden markkinaraon. Eikä se ole heidän syynsä, että he vahingossa muuttavat maailmaa.

Organisaatioiden strategisen innovatiivisen käyttäytymisen tyypit

Yrityksen innovatiivisen strategian muodostuminen riippuu tietysti sen johdon ja henkilöstön tahdosta. Kaikki eivät kuitenkaan ole niin yksinkertaisia. Mikä tahansa päätöksenteon aihe on aina objektiivisen todellisuuden ja rajoittavien tekijöiden vallassa. Näissä puitteissa hän yrittää tehdä optimaalisimman päätöksen. Objektiivisen todellisuuden paineessa tapahtuvaa päätöksentekoa kutsutaan yleensä organisaatioiden käyttäytymiseksi, ja mikä tahansa käyttäytyminen toteutetaan aina tiettyjen sääntöjen mukaan. Nämä säännöt, kuten kävi ilmi, ovat niin universaaleja eri järjestelmille, että organisaatioiden strategisen kilpailukykyisen innovatiivisen käyttäytymisen tyyppien luokittelu perustuu biologiseen lähestymistapaan kilpailukäyttäytymisen luokitteluun, jonka venäläinen tiedemies L.G. Ramensky ekologisille järjestelmille. Kaikki järjestelmät itseorganisoituvat samanlaisten ohjelmien mukaan, joten kuusien, koivujen, lehtikuusten, TNC:n, ruokakauppaketjun ja pienen tiilitehtaan strategisessa käyttäytymisessä ei ole merkittävää eroa. strateginen käyttäytyminen voidaan jakaa neljään tyyppiin.

1. Väkivaltainen. Kaikissa monimutkaisissa järjestelmissä violetit ovat johtajia, joilla on monopoliasema. Heidän käyttäytymisstrategiansa ei pyri valloittamaan uusia markkinarakoja, vaan säilyttämään luottavaisesti aiemmin käytössä olleet. Tämä strategia on tyypillinen massatuotantoa harjoittaville suurille yrityksille, TNC:ille. Innovatiivista strategiaa valittaessa ne rajoittuvat useimmiten sellaisiin tyyppeihin kuin puolustus- tai välistrategia.
2. Potilas. Potilaat ovat kapeasti sopeutuneita osia järjestelmää. Taloudessa näihin lukeutuvat yritykset, joilla on kapeita markkinarakoja ja jotka ovat usein erikoistuneet uusien tai parannettujen tuotteiden tuotantoon, joilla on ainutlaatuiset ominaisuudet. He voivat valita saalistusstrategian ja muuttaa kulutuksen ja tuotannon maailmaa.
3. Explerent. Explerentit ovat tyyppejä organismeja ja organisaatioita, jotka selviävät virraten jatkuvasti ympäristöstä toiseen. Tällaiset valmistajat tulevat usein markkinoille innovatiivisella tuotteella, jolla ne kaappaavat osan markkinoista, jotka eivät ole muiden organisaatioiden käytössä.
4. Kommutatiivinen. Tämä on tutkimusmatkailijoiden erityinen tila, joka sopeutuu paikallisten markkinoiden olosuhteisiin ja puristautuu pieniin markkinaraoihin, joita orvokit ja potilaat eivät miehitä. Heidän voittostrategiansa on innovatiivinen jäljitelmä. Juuri tämän järjestelmän avulla voit nopeasti liikkua suurten valmistajien välillä hallitsemalla uusia palveluita ja tuotteita.

Yrityksen innovatiivisten strategioiden valintaan vaikuttavat tekijät

Yrityksen innovatiivinen strategia on joukko toimenpiteitä ja toimia, joilla pyritään kehittämään yritystä, lisäämään tuloja ja vakauttamaan sen asemaa markkinoilla. Ero muista strategioista on siinä, että innovaatiostrategia on suunta uuden etsimiseen sekä tuotannolle että organisaation johtamiseen. Päätökset tällaisen strategian valinnasta tehdään seuraavien tekijöiden perusteella:

1. Yrityksen sijoitusmahdollisuudet.
2. Tämän organisaation asema markkinoilla.
3. Uusien tai muunnettujen tuotteiden markkinaolosuhteet.
4. Markkinointitoimien piirteet ja mahdollisuudet uusien tuotteiden kysynnän muodostumiseen.

Mikä tahansa innovatiivinen strategia sisältää tietyn riskin, joka voi olla hyväksyttävä yhdelle yritykselle ja ei hyväksyttävä toiselle. Päätöksen tekeminen on aina kompromissin etsimistä hyväksyttävän ja hyväksyttävän välillä.

Strategian valinta on avain innovaation menestykseen. Yritys voi joutua kriisiin, jos se ei pysty ennakoimaan muuttuvia olosuhteita ja reagoimaan niihin ajoissa.

Strategian valinta on olennainen komponentti innovaatiojohtamisen sykli.

strategia on yksityiskohtainen, kattava ja kattava suunnitelma tavoitteidesi saavuttamiseksi.

Innovaatiostrategia- yksi organisaation (yhtiön, yrityksen) tavoitteiden saavuttamisen keinoista, joka eroaa muista keinoista uutuudeltaan ensisijaisesti tälle organisaatiolle ja mahdollisesti teollisuudelle, markkinoille, kuluttajille.

Innovaatiostrategiat voivat olla:

Organisaation innovatiivinen toiminta, jonka tavoitteena on uusien tuotteiden, teknologioiden ja palvelujen hankkiminen;

· uusien menetelmien soveltaminen tutkimuksessa ja kehityksessä, tuotannossa, markkinoinnissa ja johtamisessa;

siirtyminen uusiin organisaatiorakenteisiin;

uudentyyppisten resurssien soveltaminen ja uusia lähestymistapoja perinteisten luonnonvarojen käyttöön

Innovaatiostrategioiden luokituksia on monia

On olemassa seuraavan tyyppisiä innovaatiostrategioita:

K. Freemanin luokitukseen perustuvan johdon "käyttäytymisen" mukaan yrityksen innovatiivisesta strategiasta erotetaan seuraavat muutokset.

loukkaava– Tässä tapauksessa tavoitteena on olla markkinoiden ensimmäinen. Se on tyypillistä yrityksille, jotka perustavat toimintansa kilpailun periaatteisiin. Siinä on suuri riski ja korkea mahdollinen takaisinmaksu. Se vaatii tietyn luokituksen johtajia tieteellisten ja teknisten innovaatioiden toteuttamisessa, kykyä antaa uusia markkinanäkymiä ja muutoksia sekä toteuttaa ne nopeasti tavaroissa. Useimmissa tapauksissa tarvitaan keskittymistä tutkimukseen yhdistettynä uuden teknologian soveltamiseen. Tällaiset yritykset pyrkivät olemaan ensimmäisiä markkinoilla, mikä edellyttää johdolta erittäin organisoitua ja ammattitaitoista toimintaa, tehokkaiden innovaatioiden etsimistä, aktiivista tuotekehitystä ja markkinoinnin hallintajärjestelmää. Tämä on fuusiostrategia, yritysostostrategia. Se on tyypillistä pienille innovatiivisille yrityksille.

Puolustava - tavoitteena on säilyttää yhtiön kilpailuasema olemassa olevilla markkinoilla. Tällaisen strategian päätehtävä on aktivoida kustannus-hyötysuhde innovaatioprosessi. Tällainen strategia edellyttää intensiivistä T&K-toimintaa Yritykset tekevät tutkimusta ja kehitystä väittämättä olevansa eturintamassa, niiden tavoitteena on pysyä muiden mukana teknisen ja teknologisen kehityksen saralla ja parantaa tuotannon teknistä tasoa. Tämä on erittäin kallis strategia. Sitä käytetään pääasiassa erillisissä (valtion) tutkimuslaitoksissa.

Keskitason- perustuu kohtuulliseen kilpailuun. Menestys saavutetaan tehokkaan itsenäisen täytäntöönpanon avulla innovaatiopolitiikka pysyäkseen johtavan yrityksen mukana, on samalla vältettävä riskiä korkean tason kuluttajamarkkinoilla huolellisella tuotevalinnalla. Tällaista strategiaa voidaan kutsua passiiviseksi, koska se tarkoittaa tavaroiden muutosta, joka ei vaadi suuria muutoksia tuotantovälineissä ja -tekniikoissa, ei vaadi merkittäviä henkisen työn lisäkustannuksia eikä johda perustavanlaatuisiin muutoksiin teknisissä ja teknologisissa ominaisuudet.

Suojaava- sisältää korkean riskin ja sopii yrityksille, jotka pystyvät tuottamaan voittoa kilpailuympäristössä. Tätä varten on tarpeen voittaa merkittävä markkinaosuus ja säilyttää voittomarginaali alhaisilla tuotantokustannuksilla. Kuten ulkomaiset kokemukset osoittavat, menestys odottaa niitä yrityksiä, joilla on vahvoja asentoja tuotannossa ja markkinoinnissa. Samalla on ylläpidettävä riittävää tieteellistä ja teknistä potentiaalia, jotta kilpailijan tuomiin innovaatioihin voidaan reagoida nopeasti.

Perinteinen - Pyrkiessään säilyttämään olemassa olevat asemat markkinoilla, yritys pyrkii vain parantamaan laatua olemassa olevia tuotteita. Se kiinnittää yrityksen huomion kilpailijoiden toimintaan ja vastaa vähemmän kuluttajien tarpeisiin ja käyttäytymiseen. Siksi se jää varmasti pitkällä aikavälillä jälkeen ensin teknisesti ja teknologisesti ja sitten taloudellisesti.

Opportunisti - yritys etsii tuotetta, joka ei vaadi liikaa tutkimusta ja kehitystä, mutta jonka kanssa se voi olla markkinoilla vain tietyn ajan. Tällaisten alojen etsiminen ja käyttö edellyttävät syvää markkinatilanteen tuntemusta, korkeaa teknistä ja teknologista kehitystä sekä sopeutumiskykyä. Tässä tapauksessa monopoliaseman nopean menetyksen riski on suuri.

jäljitelmä - joita käyttävät yritykset, joilla on vahva markkina- ja teknologia-asema. Sitä käyttävät yritykset, jotka eivät ole edelläkävijöitä tiettyjen innovaatioiden markkinoille saattamisessa, jotka kopioivat innovatiivisten yritysten markkinoille tuoman tuotteen pääominaisuuksia. Samalla kopioidaan pienten innovatiivisten yritysten tai johtavien yritysten markkinoille tuomien innovaatioiden tärkeimmät kuluttajaominaisuudet (mutta ei välttämättä tekniset ominaisuudet). Innovaatiostrategia perustuu periaatteeseen "aika on rahaa". Uutta teknologiaa hankitaan muilta esimerkiksi lisenssiostoilla. Lisenssi maksaa paljon vähemmän, hankitaan nopeammin ja on luotettavampi kuin omat kehitystyöt ja keksinnöt. Tämä on onnistunut strategia, mutta alkuperäisen ja monopoliaseman henkisen tuotteen (keksinnön) mukauttaminen vaatii korkeaa erikoisosaamista ja saavutetun tason väsymätöntä ylläpitämistä. Tämän tyyppistä strategiaa kutsutaan myös mukautuvaksi.

riippuvainen - Sitä havaitaan pääasiassa pienissä yrityksissä, jotka suuret yritykset syyttävät uudesta tuotteesta tai tuotantomenetelmästä. Se on tyypillistä franchising-periaatteella toimiville yrityksille.

imukykyinen- viittaa tapauksiin, joissa hankittu lisenssi myydään pohjimmiltaan uudessa tuotteessa suurella voitolla ja uusilla markkinoilla.

Yritysten innovatiiviset strategiat (L. Kudinov) voidaan jakaa kahteen pääryhmään:

1) T&K-strategiat- liittyy yhtiön tutkimukseen ja kehitykseen. Ne määrittelevät ideoiden lainaamisen, T&K-investoinnin luonteen, niiden suhteen olemassa oleviin tuotteisiin ja prosesseihin;

2) strategioita ja innovaatioiden mukauttamista- liittyvät järjestelmään tuotannon ajantasaistamiseksi, tuotteiden tuomiseksi markkinoille käyttämällä teknisiä etuja

Innovaatiostrategioiden portfolio muodostuu erilaisten innovatiivisen kehityksen tekijöiden vaikutuksesta. Niiden taso määritellään jokaiselle yritykselle erikseen. Tuotannon mittakaavan lisäämiseksi käytetään erilaisia ​​strategioita, joissa innovatiivisten kehitystekijöiden taso on korkea ja matala.

Yritysten käyttäytymistyypit markkinoilla: tutkimusmatkailijoiden, orvokkien, potilaiden, työmatkalaisten strategiat

Yrityksen innovatiivisen strategian toteuttaminen riippuu pitkälti sen organisaatiomuodosta ja kilpailukäyttäytymisestä. Yrityksen aseman analysoimiseksi on ymmärrettävä selvästi, kuinka sen tieteelliset, teolliset, tekniset, henkilö- ja organisaatioresurssit vastaavat markkinoiden tarpeita ja mitä on tehtävä, jotta tällainen noudattaminen saavutettaisiin mahdollisimman pienin kustannuksin.

A.Yu.Yudanov jakaa yritykset näistä indikaattoreista riippuen neljään tyyppiin: väkivaltaiset, kommutaattorit, potilaat, eksplerentit. H. Friesewinkel liittää yritysten käyttäytymisen kilpailukäyttäytymiseen eläinmaailmassa. Taulukossa esitetään yritysten vertailuominaisuudet, jotka vastaavat niiden strategisen kilpailukäyttäytymisen tyyppiä.

AT laajassa mielessä Innovaatiolla tarkoitetaan muutoksen toteuttamista ottamalla käyttöön jotain uutta. Tämän lähestymistavan perusteella erilaisia ​​tutkijoita uskovat, että innovaatio on luovan käytännön tulosta. Innovaatioiden käyttöönoton seurauksena järjestelmän toiminnassa tapahtuu muutoksia. Innovaatio voidaan ymmärtää myös uuden, yhdessä aiemmin toimineen, mutta vanhentuneen tuomisena Andreychikov, A. V. Strateginen johtaminen innovatiivisissa organisaatioissa: järjestelmäanalyysi ja päätöksenteko, 2013. 12 s.

Innovaatio on kapealla tavalla uusi tekninen ratkaisu, jota voidaan käyttää käytännössä.

Monet johtajat näkevät innovaation prosessina luoda uusia tuotteita/palveluita, päästä uusille markkinoille tai rakentaa uusia liiketoimintaprosesseja.

Oslo Manualin mukaan Oslo Manual -käsikirjassa voidaan erottaa neljä innovaatiotyyppiä. Suosituksia innovaatiotietojen keräämiseen ja analysointiin. Kolmas painos. 2014. 105 s.:

1. Tuoteinnovaatio (uusien tai ominaisuuksiltaan tai käyttötarkoituksiltaan merkittävästi parannettujen tavaroiden ja palveluiden käyttöönotto). Tuoteinnovaatiot voidaan yhdistää uuden tiedon ja teknologian käyttöön. Termi "tuote" tarkoittaa sekä tavaraa että palvelua.

2. Prosessin innovointi (uuden tai merkittävästi parannetun tavan tuoda tai toimittaa tuote). Prosessi-innovaatioita ovat teknologian, valmistuksen ja/tai ohjelmistojen muutokset. Heillä saattaa olla seuraavat tavoitteet: tuotteiden toimituskustannusten vähentäminen, tuotannon laadun parantaminen, uusien tai merkittävästi parannettujen tuotteiden toimittaminen.

3. Markkinointiinnovaatiot (tavoite parempaan asiakastyytyväisyyteen, uusien markkinoiden avaamiseen tai uusien asemien saamiseen tuotteille myynnin lisäämiseksi).

Markkinointiinnovaatioiden ja muiden markkinoinnin työkalujen muutosten välinen ero on se, että markkinointiinnovaatio on sellaisen uuden markkinointimenetelmän käyttöönotto, jota muut yritykset eivät ole aiemmin käyttäneet. Tämän muutoksen tulee olla osa uutta markkinointistrategiaa, ja sen pitäisi edustaa merkittävää poikkeamista aiemmista menetelmistä, joita yritys on käyttänyt.

4. Organisaatioinnovaatiot (uuden menetelmän käyttöönotto yrityksen liiketoimintakäytäntöjen organisoinnissa). Niillä voidaan pyrkiä lisäämään yrityksen tehokkuutta hallintokulujen tai toimintakulujen alenemisen vuoksi, lisäämällä työntekijöiden tyytyväisyyttä työpaikan tilaan.

Oppaassa ei kuitenkaan käsitellä erikseen strategisen innovaation (SI) käsitettä. SI on innovaatio BM:ssä. Ne liittyvät uusiin liiketoiminnan strategioihin ja konsepteihin. Jos vertaamme SI:tä prosessiinnovaatioihin, niin ensimmäiset ovat asiakkaalle ilmeisiä, koska ne lisäävät häntä uusi arvo, toisin kuin prosessiinnovaatiot Strekalova ND Kysymykseen strategisista innovaatioista yrityksessä. Kolmannestatoista koko venäläisen symposiumin julkaisut. Moskova,. 2012, s. 140-142.

SI:n määritelmään on erilaisia ​​lähestymistapoja. Taulukossa. 1.6. Esitetään kirjoittajat ja heidän tulkintansa SI:n käsitteestä.

Taulukko 1.6 - Erilaisia ​​lähestymistapoja strategisen innovaation käsitteeseen

Koonnut:

1. Strekalova N. D. Kysymys strategisista innovaatioista yrityksessä. Kolmannestatoista koko venäläisen symposiumin julkaisut. 2012. S.140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. Strategisen innovaation viitekehys: strategian ja luovan tutkimuksen yhdistäminen tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksien löytämiseksi. 2007. 4 s.

Turvatakseen itselleen kilpailuetuja venäläisten ja ulkomaisten yritysten on etsittävä uusia tapoja liikkeenjohdossa.

Ero strategisten innovaatioiden ja muiden välillä on ulkomaisten kirjoittajien mukaan seurausta niiden vaikutuksesta markkinoihin. Näin ollen tutkija A. Affuah uskoo, että strategisia innovaatioita voidaan kutsua innovaatioiksi, jotka muuttavat "pelin sääntöjä" tuomalla markkinoille uuden tuotteen/palvelun, hallitsemalla uusia liiketoimintaprosesseja ja muuttamalla strategista asemaa suhteessa kilpailuympäristöön A. Afuah. Strateginen innovaatio: uusia pelistrategioita kilpailukykyä varten. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.s. 40.

Strategiset innovaatiot perustuvat ”uuden pelin” strategiaan, johon sisältyvät toimet luovat ja jakavat uutta lisäarvoa tietyllä markkina-alueella. Voidaan sanoa, että strategiset innovaatiot vaikuttavat muutoksiin koko arvoketjussa lisäämällä uusia tai muuttamalla olemassa olevia lenkkejä ketjuun.

A. Affuahin mukaan yritys ei välttämättä ole edelläkävijä strategisten innovaatioiden käyttöönotossa; uuden tuotteen/palvelun ei välttämättä tarvitse ilmestyä markkinoille ensimmäistä kertaa, se ei välttämättä ole ensimmäinen kerta, kun uutta liiketoimintaprosessia käytetään ja niin edelleen. On huomattava, että innovointi ei sinänsä ole yhtä tärkeää kuin voittojen ja muiden hyötyjen saaminen strategisesta innovaatiosta.

Markkinoilla on monia esimerkkejä, kun seuraajat saavuttavat suuremman menestyksen kuin "ensimmäiset liikkujat". He käyttävät paremmin strategisten innovaatioiden toteuttamisen tekniikoita ja menetelmiä, ilmentävät keksijöiden ideoita paremmin kuin itseään 23 .

A. Affuah uskoo, että kilpailuetujen saavuttamiseksi "uuden pelin" strategian käyttöönotto ei ole tärkeää, vaan on tärkeää pystyä pelaamaan tämän pelin sääntöjen mukaan ja saavuttamaan myönteisiä tuloksia. Saman tutkijan mukaan strateginen innovaatio ei voi olla pelkästään uutta tuotetta, palvelua, liiketoimintaprosessia tai jotain muuta, vaan pohjimmiltaan strateginen innovaatio on joukko muutoksia, joihin liittyy muutoksia useissa liiketoiminnan komponenteissa kerralla. Jos yritys esimerkiksi haluaa tuoda markkinoille uuden tuotteen, tämän toimenpiteen ohella tulisi olla innovatiivinen ratkaisu sen edistämiseksi. Tämä johtaa muutoksiin koko arvoketjussa.

Muut kirjoittajat D. Palmer ja S. Kaplan ovat samaa mieltä. Tutkijat uskovat, että strateginen innovaatio voidaan ymmärtää uusien kasvustrategioiden, uusien tuotteiden tai palveluiden sekä uusien liiketoimintamallien luomiseksi. Nämä innovaatiot muuttavat markkinoita ja luovat uutta asiakasarvoa Palmer D.:lle, Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Yhdistetään strategia ja luova etsintä tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksien löytämiseksi. 2007. 12 s.

D. Palmer ja S. Kaplan sekä A. Affuah väittävät, että strategisen innovaation käsite voi kätkeä sekä uuden tuotteen/palvelun että olemassa olevan liiketoimintamallin uudelleenorganisoinnin ja uusien liiketoimintaprosessien käyttöönoton. Siten voimme puhua "pelin sääntöjen" muuttamisesta. Nämä tutkijat ovat konsultteja, joten heidän lähestymistapaansa voidaan kutsua käytännölliseksi. Ne eivät keskity erilaisiin strategisen innovaation käsitteisiin, vaan kirjoittajat yrittävät löytää tiettyjä strategisen johtamisen menetelmiä.

D. Palmer ja S. Kaplan, samoin kuin A. Affuah, sanovat, että strateginen innovaatio on integroitu, monialainen järjestelmä.

Taulukossa. 1.7 vertaa käsitteitä perinteisestä strateginen johtaminen ja strateginen innovaatio.

Taulukko 1.7 - Perinteisen strategisen johtamisen ja strategisen innovaation vertailu.

Perinteinen strateginen johtaminen	Strateginen innovaatio
Lähtökohtana nykyinen tilanne.	Pitkän aikavälin mahdollisuuksien analyysi, rinnastaminen nykyhetkeen
Valmistajan/myyjän pääroolin tunnustaminen	Innovaattorin pääroolin tunnustaminen
Keskittyminen inkrementaaliseen innovaatioon (adaptiivinen, "adaptiivinen" lähestymistapa)	Keskittyminen häiritseviin innovaatioihin, joista tulee liiketoiminnan ydin ("vallankumouksellinen" lähestymistapa)
Perinteisen lineaarisen liiketoimintamallin mukaan	Yhdistämällä teknologiaa luovuuteen liiketoimintamallin luomisessa/muutoksessa
Keskittyminen kuluttajan tarpeisiin	Keskittyminen muodostumattomiin kuluttajien tarpeisiin (tarpeiden ennakointi)
Pyrkimys vastata asiakkaiden tarpeisiin	Halu ilahduttaa kuluttajaa
Lähtökohtana perinteinen aiemmin muodostunut organisaatiorakenne	Mahdollisuus kokeilla organisaatiorakennetta (uuden yrityksen tai organisaatioyksikön luominen)

Innovaatiostrategia on keino saavuttaa organisaation tavoitteet suhteessa sisäinen ympäristö järjestöt. Innovaatiostrategiat on jaettu

seuraavat ryhmät:

ruokakauppa - keskittynyt uusien tuotteiden luomiseen,

palvelut, teknologiat;

toimiva - näitä ovat tiede ja teknologia, valmistus, markkinointi ja palvelustrategiat;

resurssi- resurssien (työvoima, materiaalinen ja tekninen, taloudellinen, informaatio) tarjontaan tuodaan uutuustekijä;

organisatorisia ja johtavia- liittyvät järjestelmän muutoksiin

hallinta.

Innovatiivisen strategian kehittämisen perustana ovat yrityksen tieteellinen ja tekninen politiikka, yrityksen markkina-asema ja teoria elinkaari tuote.

Riippuen tiede- ja teknologiapolitiikka Innovaatiostrategioita on kolmenlaisia.

1. loukkaava- tyypillistä yrityksille, jotka perustavat toimintansa yrittäjäkilpailun periaatteille; pienille innovatiivisille yrityksille.

2. Puolustava- tavoitteena on säilyttää yhtiön kilpailuasema olemassa olevilla markkinoilla. Koti

Tällaisen strategian tehtävänä on aktivoida kustannus-hyötysuhdetta innovaatioprosessissa. Tällainen strategia vaatii intensiivistä tutkimus- ja kehitystyötä.

3. Jäljitelmä- käyttävät yritykset, joilla on vahva markkina- ja teknologia-asema; jotka eivät ole edelläkävijöitä tiettyjen innovaatioiden markkinoille saattamisessa. Samalla kopioidaan pienten innovatiivisten yritysten tai johtavien yritysten markkinoille tuomien innovaatioiden tärkeimmät kuluttajaominaisuudet (mutta ei välttämättä tekniset ominaisuudet).

Tällä hetkellä perus- (viite)innovaatiostrategioita käytetään laajasti. Niillä pyritään kehittämään kilpailuetuja, minkä vuoksi niitä kutsutaan kasvustrategioita(Kuva 5.2).

Peruskasvustrategiat jaetaan neljään ryhmään:

1) intensiivisen kehittämisen strategia;

2) integraation kehittämisstrategia;

3) hajautusstrategia;

4) vähentämisstrategia.

Toteutettaessa intensiivisiä kehitysstrategioita organisaatio rakentaa kapasiteettiaan hyödyntämällä sitä paremmin sisäisiä voimia ja ulkoisen ympäristön tarjoamat mahdollisuudet.

Intensiiviselle kehitykselle on kolme strategiaa:

"olemassa oleva tuote olemassa olevilla markkinoilla" - strategian tavoitteena on syventää tämän tuotteen tunkeutumista markkinoille;

”uusi tuote - vanhat markkinat” on tuoteinnovaatiostrategia, jossa kehitetään tuote, jolla on uusia kuluttajaominaisuuksia ja myydään vanhoilla markkinoilla;

"vanha tuote - uudet markkinat" on markkinoinnin innovaatiostrategia, jonka tavoitteena on myydä tunnettua tuotetta uusilla markkinasegmenteillä.

On kolme integraation kehittämisstrategiat:

Vertikaalinen integraatio toimittajien kanssa;

Vertikaalinen integraatio kuluttajien kanssa;

Horisontaalinen integraatio (vuorovaikutus alan kilpailijoiden kanssa).

Niitä on myös kolme monipuolistamisstrategiat:

design - tuotestrategia, johon pyritään
etsiä ja käyttää lisää liiketoimintamahdollisuuksia

kuljettaa; strategian toteutussuunnitelma: uusi tuote - vanha teknologia - vanhat markkinat;

Suunnittelu- ja teknologiastrategia - sisältää muutoksia tuotteessa ja teknologiassa; strategian toteutussuunnitelma: uusi tuote - uusi teknologia - vanhat markkinat;

Suunnittelu, teknologia ja markkinointistrategia - käytetty suunnitelman mukaan: uusi tuote - uusi teknologia - uudet markkinat.

Vähennysstrategia ilmenee siinä, että organisaatiot tunnistavat ja vähentävät sopimattomia kustannuksia. Nämä yrityksen toimet edellyttävät uudentyyppisten materiaalien, tekniikoiden hankintaa, muutoksia organisaatiorakenteessa.

Vähentämisstrategioita on useita:

Johto (organisaatio) - muutokset rakenteessa
kiertue yrityksessä ja sen seurauksena henkilön selvitystilaan

rakenteelliset linkit;

Paikallinen innovaatio - kustannusten hallinta, joka liittyy yrityksen yksittäisten osien muutoksiin;

Teknologinen - muutos teknologinen kiertokulku henkilöstö- ja kokonaiskustannusten vähentämiseksi.

Tuotteen elinkaariteorian pohjalta kehitetyssä innovaatiostrategiassa huomioidaan vaiheet, joissa tuote sijaitsee. Joskus innovaation elinkaari sisältää useita vaiheita: alkuperä, syntymä, hyväksyntä, vakiintuminen, yksinkertaistaminen, kaatuminen, maastamuutto ja tuhoutuminen.

1. Alkuperä. Tälle käännekohdalle on ominaista uuden järjestelmän alkion ilmestyminen vanhaan ympäristöön, mikä edellyttää kaiken elämän toiminnan uudelleenjärjestelyä. Esimerkiksi ensimmäisen idean ilmaantuminen (virallinen tekninen ratkaisu) tai yrityksen perustaminen, joka on erikoistunut luomaan uutta tai radikaalia muutosta vanhoille markkinasegmenteille ja joka sitoutuu kehittämään uutta teknologiaa.

2. Syntymä. Tässä vaiheessa se näkyy uusi järjestelmä, muodostuu suurelta osin sen synnyttäneiden järjestelmien kuvasta ja kaltaisuudesta. Esimerkiksi teknisen ratkaisun suunnittelun jälkeen edetään uudentyyppisen teknologian yleisesittelyyn (layout-kaavion muotoilu) tai vakiintuneen yrityksen muuttamiseen toiseksi, joka toimii kapealla markkinasegmentillä ja tyydyttää. sen erityistarpeet.

Riisi. 5.2. Innovatiivinen osa yrityksen peruskasvustrategioita

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

3. lausunto. Täällä syntyy ja muodostuu järjestelmä, joka alkaa kilpailla yhtäläisin ehdoin aiemmin luotujen kanssa. Esimerkiksi ensimmäisen idean ilmaantuminen mahdollistaa siirtymisen uudentyyppisen teknologian ensimmäisten näytteiden käytännön luomiseen tai aikaisemman yrityksen muuttamiseen alalla toimivaksi "voimastrategian" omaavaksi yritykseksi. suuresta vakioliiketoiminnasta.

4. Vakautus. Käännekohta on järjestelmän siirtyminen jaksoon, jolloin se käyttää potentiaalinsa lisäkasvuun ja on lähellä kypsyyttä. Esimerkiksi siirtyminen laajamittaiseen toteutukseen soveltuvien teknisten järjestelmien käytännön toteutukseen tai yrityksen tulo maailmanmarkkinoille ja siihen ensimmäisen haaran muodostuminen.

5. Yksinkertaistaminen. Tässä vaiheessa järjestelmän "kuihtuminen" alkaa. Esimerkiksi luodun optimointi tekninen järjestelmä tai koulutusta kansainvälisen yrityksen (TNC) yritykseltä.

6. Pudotus. Monissa tapauksissa järjestelmän elintärkeän toiminnan merkittävimmät indikaattorit vähenevät, mikä on käännekohdan ydin. Tässä vaiheessa parannukset aiemmin luotuun tekniseen järjestelmään alkavat rationalisointiehdotusten tasolla, TNC:iden jakamisesta useisiin erillisiin yrityksiin, jotka toteuttavat keskisuuria ja pieniä yrityksiä vastaamaan paikallisiin tarpeisiin.

7. Exodus. Tässä elinkaaren vaiheessa järjestelmä palaa alkuperäiseen tilaan ja valmistautuu siirtymään uuteen tilaan. Esimerkiksi muutos käytettävien laitteiden toiminnoissa tai yhden TNC:stä eronneen yrityksen kuolema.

8. Tuhoaminen. Täällä kaikki järjestelmän elintärkeät prosessit pysäytetään tai sitä käytetään eri kapasiteetissa tai se hävitetään. Yritys lakkaa olemasta; pääsääntöisesti tämä tarkoittaa sen uudelleen erikoistumista muiden tuotteiden tuotantoon.

Nykyaikaisen taloustieteen mukaan jokaisena tietyn ajanjakson aikana kilpailukykyinen tuotantoyksikkö (yritys, yritys), joka on erikoistunut valmistamaan tuotteita tietyn sosiaalisen tarpeen tyydyttämiseksi, on pakotettu työskentelemään tuotteen parissa, joka kuuluu kolmeen teknologiasukupolveen. - lähtevä, hallitseva ja nouseva (lupaava).

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Jokainen teknologian sukupolvi käy läpi oman kehityskaaren. Esimerkiksi yritys aikavälillä t1 - t3 työskentelee kolmen sukupolven teknologialla - A, B, C, jotka korvaavat peräkkäin toisiaan (kuva 5.3). Tuotteen B tuotannon alkuvaiheessa ja kasvun alussa (aika t1) sen tuotantokustannukset ovat edelleen korkeat, kun taas kysyntä on vielä pientä ja tuotannon määrä merkityksetön (kaavio a kuvassa 5.3). Tässä vaiheessa tuote A (edellinen sukupolvi) on suuri ja tuotetta C ei ole vielä valmistettu ollenkaan (kaavio a kuvassa 5.3).

Sukupolven B tuotantotuotannon stabilointivaiheessa (aika t2 , kyllästymisen, kypsyyden ja pysähtymisen vaiheet) sen tekniikka on täysin hallittu; kysyntä on suuri. Tämä on tämän tuotteen enimmäistuotannon ja suurimman kumulatiivisen kannattavuuden ajanjakso. Tuotteen A tuotanto on laskenut ja jatkaa laskuaan (kaavio b kuvassa 5.Z.).

Uuden sukupolven teknologian (tuote C) ilmaantuessa ja kehittyessä tuotteen B kysyntä alkaa laskea (aika t3 ) - sen tuotannon määrä ja tuoma voitto pienenevät (kaavio sisään kuvassa 5.3), sukupolvi A ei ole olemassa tai sitä käytetään vain jäänne.

A B C

Riisi. 5.3. Kaaviot tuotannon rakenteesta eri

ajankohdat:

a- hetki (x; b- hetki 12; sisään- hetki (3

Kuvassa 5.3 voidaan nähdä, että yrityksen (yrityksen) kokonaistulon vakaa arvo varmistetaan oikealla työnjaolla peräkkäisten tuotteiden (teknologiasukupolvien) kesken. Tällaisen jakelun saavuttaminen on yrityksen tieteellisen ja teknisen politiikan muodostamisen ja toteuttamisen tavoite. Tämän käytännön optimointi vaatii

tieto kunkin peräkkäisen (ja kilpailevan) teknologiasukupolven teknisistä ja teknisistä kyvyistä. Kun yksi tai toinen tekninen ratkaisu hallitaan, sen todellinen kyky vastata yhteiskunnan vastaaviin tarpeisiin ja taloudelliset ominaisuudet muuttuvat, mikä itse asiassa määrää teknologian sukupolvien kehityksen syklisyyden.

Yrityksen (yrityksen) kilpailukykyisen tieteellisen ja teknisen strategian muodostumisessa ratkaiseva tekijä on kuitenkin se, että varoja on investoitava tuotteen kehittämiseen ja kehittämiseen paljon aikaisemmin kuin todellinen vaikutus saavutetaan hyödyn muodossa. vahva asema markkinoilla. Niin strateginen suunnittelu Tiede- ja teknologiapolitiikka edellyttää luotettavaa kehityssuuntausten tunnistamista ja ennustamista kunkin asiaankuuluvan laitteiston sukupolven osalta sen elinkaaren kaikissa vaiheissa. On tiedettävä, missä vaiheessa kehitettävän teknologian sukupolvi saavuttaa maksimikehityksensä, milloin kilpaileva tuote saavuttaa tämän vaiheen, milloin on suositeltavaa aloittaa kehitys, milloin - laajentaminen ja milloin tuotannon lasku tapahtuu.

5.2. Tapoja valita innovatiivisia strategioita

Strategian valinta tehdään yrityksen tilaa kuvaavien keskeisten tekijöiden analyysin perusteella ottaen huomioon yrityssalkun analyysin tulokset sekä toteutettavien strategioiden luonne ja olemus. .

Tällä hetkellä suuret amerikkalaiset, japanilaiset ja eurooppalaiset yritykset noudattavat tuotannon keskittymisen ja monipuolistamisen polkua monopolisoidakseen tavaroiden tuotannon radikaaleja innovaatioita varten ja vähentääkseen riskipääomaliiketoiminnan vaikutusta lopputulokseen. Amerikkalaiset yhtiöt "Genega Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", japanilainen "Sopy", "Toyota", ruotsalainen "Estgo1ux", saksalainen "Siemens", eteläkorealainen "Samsung" ja monet Muut organisaatiot muodostavat strategiansa seuraavien periaatteiden pohjalta:

a) teollisuustuotteiden monipuolistaminen;

b) yhdistelmä tavaravalikoimassa parani seurauksena
erilaisten innovaatioiden käyttöönotto;

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

C) parantaa tavaroiden laatua ja säästää resursseja
syventämällä T&K-toimintaa ja tehostamalla innovaatioita
voimassaolo;

d) hakemus eri tavaroille niiden mukaan
kilpailukyky, erilaiset strategiat: orvokit, juhlat
entit, kommutaattorit tai explerents (lisää näistä maista
tunnisteista keskustellaan luvussa. 6);

e) kansainvälisen yhdentymisen ja yhteistyön kehittäminen;

f) laadun parantaminen johdon päätös jne.
Jos yritys tuottaa useita erilaisia ​​tavaroita, niin heille

hän käyttää usein erilaisia ​​strategioita. Tällöin koko yrityksen riski tasoittuu.

Yleisesti ottaen suurten yritysten toimintastrategioiden analyysi osoittaa, että puhtaan kilpailun osuuden kasvaessa tutkimusstrategian osuus kasvaa.

Innovaatiostrategiaa ja sitä vastaavaa investointipolitiikkaa koskevien suositusten laatimisen (resurssiinvestointisuunnittelun) perustana on laitteiden (tuotteiden) kehityshetkien ja sukupolvenvaihdosten ennakointi.

Suunta innovatiivisen strategian valintaan ottaen huomioon markkina-asema (hallittu markkinaosuus ja sen kehityksen dynamiikka, rahoituslähteiden ja raaka-aineiden saatavuus, johtajan tai seuraajan asema alan kilpailussa) on esitetty kuvassa. 5.4.

Strategian valinta tehdään kullekin tavoitteita asetetussa tunnistetulle suunnalle.

Riisi. 5.4. Ohjeet innovatiivisen strategian valitsemiseen

BCG (Boston Advisory Group) -matriisia (Kuva 5.5) voidaan käyttää strategian valitsemiseen riippuen markkinaosuudesta ja alan kasvuluvuista. Tämän mallin mukaan yritysten, jotka ovat voittaneet suuria markkinaosuuksia nopeasti kasvavilla toimialoilla ("tähdet"), tulisi valita kasvustrategia, ja yritysten, joilla on korkeat kasvuosuudet vakailla toimialoilla ("cash cows") - rajoitettu kasvustrategia. Heidän päätavoitteensa on säilyttää asema ja tehdä voittoa, yritykset, joilla on pieni markkinaosuus hitaasti kasvavilla aloilla ("koirat") valitsevat strategian "leikkaamalla ylimäärä".

Poistu markkinoilta

Korkea matala

Markkinaosuus/myyntimäärä

Riisi. 5.5. BCG-matriisi

Näytölle ja vertaileva analyysi eri yritysten strategiset asemat kaupallinen organisaatio McKinsey-matriisia käytetään. Se voittaa BCG-mallin sellaisen merkittävän haittapuolen kuin matriisin vaaka- ja pystyakselien yksinkertaistettu rakenne.

GE/McKinsey-malli mahdollistaa ensinnäkin yrityksen kaikkien liiketoimintojen asettamisen sijoitusehdokkaiksi tulevan tuoton kriteerin mukaan tietyssä strategisessa näkökulmassa.

McKinsey-matriisi on esitetty kuvassa. 5.6. Tässä y-akselia pitkin arvioidaan tietyn yrityksen parametrit, mikä

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Kilpailukyky Keskitaso

Riisi. 5.6. McKinsey Matrix

organisaatiot ovat käytännössä hallitsemattomia, ts. merkittäviä ympäristötekijöitä. Asemointiparametrit on kiinnitetty abskissa-akselia pitkin, mikä riippuu organisaatiosta.

Thompson ja Strickland ehdottivat strategian valintamatriisia, joka riippuu tuotteiden markkinoiden kasvun dynamiikasta (vastaa toimialan kasvua) ja yrityksen kilpailuasemasta (kuva 5.7).

Monipuolisten yritysten strategiseen analyysiin käytetään konsulttiyrityksen Arthur De Littlen ehdottamaa matriisia ( ADL-LC matriisi), joka on monitekijäinen malli (kuva 5.8).

Matriisissa ADL-LC"kilpailuaseman" integraalinen monitekijäarvio asetetaan vaakasuoraan ja elinkaaren kokonaisarvio on määritelty vertikaalisesti. Metodologisesti tarkasteltuna kilpailuasema-indikaattorin tiettyjen arvojen saaminen on hyvin samanlaista kuin kilpailutilanne-indikaattorin (liiketoiminnan vahvuus) laskeminen McKinsey-mallilla. Mutta suurin ero mallin välillä ADL-LC muista vastaavista malleista on käyttää elinkaaren käsitettä.

Elinkaarivaiheiden ominaisuudet malleittain ADL-LC ovat seuraavat.

Syntymä: tekniikan muutokset; tarjousten pirstoutuminen nopeasti muuttuvilla markkinoilla; kuluttajien energinen etsintä; nopea kasvu myynti, mutta lähes ei voittoa, koska kaikki imevät sijoituksia; kassavirta on negatiivinen, koska se imeytyy markkinoiden kehitykseen.

Kehitys(kasvu): nopea myynnin kasvu; voitot näkyvät ja kasvavat nopeasti, mutta kassavirta voi silti jäädä negatiiviseksi.

Kypsyys: myynnin määrästä tulee suurin; voitto saavuttaa myös maksimitason; kassavirta muuttuu positiiviseksi ja kasvaa vähitellen.

Ikääntyminen: myyntimäärä laskee; voitot pienenevät; kassavirta pienenee, mutta hitaammin kuin ansio.

ADL-LC-mallin mukaisten kilpailuasemien ominaisuudet ovat seuraavat.

Heikko: liiketoiminnalla on useita kriittisiä heikkouksia; tässä tilanteessa yritys ei voi selviytyä yksin.

Kestävä: liiketoiminta tekee voittoa, yritys on erikoistunut omaan markkinarakoonsa ja sillä on riittävästi voimaa, sillä on minimaaliset mahdollisuudet poistua tästä asemasta.

Huomattavaa: yrityksellä on merkittäviä ominaisuuksia ja etuja; erittäin vahvat asemat erikoistuneilla markkinaraoillaan; on merkittävää potentiaalia parantaa kilpailuasemaa.

Vahva: liiketoiminnalla on vahvat kilpailuedut; on mahdollinen itsenäinen liiketoimintastrategia, jossa ei oteta huomioon tärkeimpien kilpailijoiden käyttäytymistä; liiketoiminnan asema on vahva, mutta ei ehdoton.

Juontaja: tällä asemalla markkinoilla voi olla vain yksi yritys; hän asettaa oman standardin markkinoilla ja hallitsee muita yrityksiä; kilpailuetu käytännössä absoluuttinen; liiketoimintastrategia on täysin riippumaton.

Innovaatiostrategian vaihtoehtoja valitessaan yritys voi käyttää tuote/markkinamatriisia (taulukko 5.1).

Taulukko 5.1 Tuote-/markkinamatriisi strategian valintaa varten

Strategiaa hyväksyessään johdon on otettava huomioon neljä tekijää:

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Riski. Minkä riskitason yritys pitää hyväksyttävänä jokaiselle tekemilleen päätökselle?

Aiempien strategioiden ja niiden tulosten tuntemus. Näin yritys voi menestyksekkäämmin kehittää uusia.

Aikatekijä. Usein hyvät ideat epäonnistuivat, koska ne ehdotettiin toteutettaviksi väärään aikaan.

Reaktio omistajille. Strategisen suunnitelman laativat yrityksen johtajat, mutta usein omistajat voivat painostaa sitä muuttamaan voimakkaasti. Yrityksen johdon tulee pitää tämä asia mielessä.

Strategiakehitys voidaan tehdä kolmella tavalla: ylhäältä alas, alhaalta ylös ja konsulttiyrityksen avulla.

Ensimmäisessä tapauksessa strategisen suunnitelman kehittää yrityksen johto ja se ulottuu tilauksena kaikille johtamistasoille.

Alhaalta ylöspäin suuntautuvassa kehityksessä jokainen osasto (markkinointiosasto, talousosasto, tuotantoosastot, T&K-osasto jne.) laatii omat ehdotuksensa toimivaltansa puitteissa strategisen suunnitelman laatimiseksi. Sitten nämä ehdotukset lähetetään yrityksen johdolle, joka tekee niistä yhteenvedon ja tekee lopullisen päätöksen tiimissä käydyn keskustelun aikana. Tämä mahdollistaa suoraan tutkittaviin ongelmiin liittyviltä osastoilta saadun kokemuksen hyödyntämisen ja luo koko organisaation yhteisöllisyyden tunnetta strategian kehittämisessä työntekijöiden keskuudessa.

Yritys voi myös käyttää konsulttien palveluita organisaation tutkimiseen ja strategian kehittämiseen.

Innovatiivinen liiketoiminta ei ole puhdasta tiedettä tai keksintöä, vaikka tieteellinen ja tekninen kehitys on tässä ensisijaista.

Yrityksen käyttäytyminen innovaation kuluttajana voidaan määrittää selvittämällä, minkä vaihtoehdon se on valinnut teknologisen muutoksen toteuttamiseksi (Kuva 5.9, joka osoittaa kysyntäsyklin jaksot: E- alkuperä; o1 - nopeutunut kasvu; o2 - hidas, M - kypsyys; AT - vaimennus; R- kannattavuus; Tb T 2 , T 3 - arvioinnin aikaväli).

Jos tekniikka on vakaa (katso kuva 5.9, a) kysynnän synnyttämisen ja tuotannon kehittämisen saralla ilmenee korkea teknologisen innovaation tarve (E) ja kypsässä (M).

Riisi. 5.9. Innovaatioiden ja tuotteiden kysynnän suhde teknologiaan: a- vakaa; b - hedelmällinen; sisään- vaihdettavissa

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Hedelmällisen tekniikan tapauksessa (katso kuva 5.9, b) Innovaatiotarve on myös vähäinen, koska kysyntää tyydytetään muuntelemalla tuotteita tai hallitsemalla uusia tuotteita ilman merkittäviä muutoksia niiden alkuperäiseen tuotantotekniikkaan.

Ja vain vaihdettavan tekniikan versiossa (katso kuva 5.9, sisään) innovoinnin tarve tukemaan kysynnän elinkaari on jatkuvaa sen kaikissa vaiheissa.

Muuttuvan teknologian periaatetta noudattavat yritykset ovat teknologisesti aktiivisia toimialoja. Nämä ovat pääasiassa elektroniikka-, kemian- ja lääketeollisuutta. Suurin osa konepajateollisuudesta luokitellaan toimialoiksi, joiden teknologinen aktiivisuus on keskitasoa ja jolla on siten keskimääräinen innovaatiotarve.

5.3. Innovatiivisten strategioiden muodostaminen

Yrityksen innovatiivisia strategioita voidaan yhdistää ja esittää kahdessa päätyypissä: johtajastrategiat, joiden tavoitteena on täysin uusien tuotteiden kehittäminen ja käyttöönotto, sekä seuraajastrategiat, jotka edellyttävät parannettujen teknologioiden tuomista markkinoille. Nämä innovatiivisen kehityksen tavoitteet voidaan saavuttaa monin eri tavoin.

Siten tutkimusjohtajuuden strategian pohjalta on mahdollista saavuttaa pitkäaikaisia ​​johtavia asemia T&K-alalla, koska yrityksen halu säilyttää taloudellisessa portfoliossaan 5-muotoisen alkuvaiheessa olevia tuotteita. käyrä. Jos yritys innovatiivisessa kehityksessään noudattaa puolustusreaktiopolitiikkaa ja haluaa mieluummin seurata markkinajohtajia välttääkseen innovaatioiden kaupallistamiseen liittyviä taloudellisia riskejä, niin tällaisen taloudellisen yksikön tulee noudattaa odottelua ja katsomista. strategioita ja yrittää tuoda markkinoille parempia versioita tuotteista, jotka ovat jo testattu markkinoilla.

Innovaatioiden kehittämisen ja toteutuksen organisatoristen vaiheiden lukumäärä on perus- tai parannusteknologioilla sama, mikä heijastelee niiden elinkaaren vaiheita. Syynä on se, että tuote- ja teknologiset innovaatiot käyvät läpi tiettyjä vaiheita niiden uutuusasteesta ja mittakaavasta riippumatta.

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Elinkaari: syntymä, kasvu, kypsyys, lasku. Kunkin vaiheen rakenteellisen sisällön osalta johtajan tai seuraajan strategioiden kehittämiseen ja toteuttamiseen tarvittavien toimien luonne on erilainen.

Nämä erot ilmenevät sekä sidosryhmien kokoonpanossa että tarvittavien investointikustannusten määrässä kunkin innovaatiotyypin ja mittakaavan osalta. Siksi näitä perustavanlaatuisia eroja innovatiivisen kehityksen strategioita suunniteltaessa on tärkeää arvioida ja analysoida kattavasti.

Huolimatta siitä, että uudet ja kehittyvät teknologiat käyvät läpi samat kasvu- ja kehitysvaiheet, näiden innovaatioiden alkuperäiset tavoitteet ja lopulliset tavoitteet ovat jokaisessa tunnistetussa vaiheessa erilaiset. Pohjimmiltaan uuden tuotteen luomiseksi on siis tehtävä laajamittaista T&K-toimintaa. Samaan aikaan parantuvaa teknologiaa toteutettaessa osa näistä toiminnoista voidaan jättää huomiotta ja rajata T&K-toimintaan, koska tällainen innovaatio perustuu jo tunnettuun tieteelliseen tietoon. Tämän seurauksena voimme puhua tärkeimmistä eroista uusien ja parantuvien teknologioiden käyttöönoton kunkin käynnissä olevan vaiheen alkukustannuksissa ja lopputuloksissa.

Pohditaan ja ryhmitellään tärkeimmät yhtäläisyydet ja erot uusien ja kehittyvien teknologioiden käyttöönoton prosessien hallinnassa (taulukko 5.2). Perusteknologioita tai perustavanlaatuisia uusia teknologioita on tarkoituksenmukaisempaa tuoda ensin teollisuusmarkkinoille ja vasta sitten kuluttajamarkkinoille. Tämä johtopäätös perustuu analyysiin huomattavasta määrästä vikoja, jotka liittyvät täysin uusien teknologioiden tuomiseen suoraan kuluttajamarkkinoille, ohittaen teolliset.

Taulukko 5.2 Samankaltaisuudet ja erot perus- ja tehostusinnovaatioiden kehittämisessä

Perusteknologioiden kehittäminen vaatii huomattavan määrän perus- ja soveltavaa tutkimusta ja vaatii siihen merkittäviä investointeja. Pioneerin strategian tai markkinoille tuotavan uuden teknologian valinnan voivat valita vain huipputeknologian yritykset, todelliset markkinajohtajat. Samankaltaisuudet sekä merkittävät erot uusien teknologioiden kehittämisen ja käyttöönoton alkuperäisten tavoitteiden ja lopputulosten luonteessa vahvistavat tarvetta ottaa huomioon innovaatioiden tyyppi ja laajuus innovatiivisten kehittämisstrategioiden muodostuksessa.

Tietyn innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamiseen tarvittavat kokonaisresurssit valitaan ensin elementtikohtaisesti ja sitten vaiheittain.

Teknologioiden kehitys- ja toteutusvaiheet on merkitty seuraavilla symboleilla:

W - tutkimus;

X - rakentava;

V - käsitteellinen;

X- jakelu.

Ottaen huomioon otetut nimitykset on mahdollista erottaa vaiheittaiset resurssitarpeet, joita yritys tarvitsee innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamiseksi (kuvat 5.10 ja 5.11).

Kuten esitetyistä suunnitelmista näkyy, tietyn innovaation kehittämisstrategian toteuttamiseen tarvittavat taloudelliset ja taloudelliset resurssit riippuvat suurelta osin sen tyypistä ja

5 Innovaatiojohtaminen: teoria ja käytäntö

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

toteutetun teknologian laajuus. Tämä vahvistaa jälleen kerran päätelmän tarpeesta systematisoida strategisten ja prosessien innovaatioiden hallinta ja niiden alkuperäinen suuntautuminen täysin uusien tai vain parantuvien teknologioiden osallistumiseen taloudelliseen liikevaihtoon.

Uusien ja parantuvien teknologioiden kehittämiseen liittyvien kustannusten muodostusmallit paljastavat vaiheittaisen järjestyksen ja likimääräisen luettelon toiminnoista, jotka on suoritettava johtaja- tai seuraajastrategiaa toteutettaessa. Näissä malleissa ei kuitenkaan oteta huomioon joidenkin kustannusten arvostusta, jotka tulisi ottaa huomioon suunniteltaessa liiketoimintaa ja arvioitaessa investointiprojektien toteuttamiseen liittyviä likimääräisiä kustannuksia.

Investointiprojektia kehitettäessä on huomioitava erityisesti palkkaan liittyvät kustannukset sekä tiettyjen verojen ja maksujen vähentäminen, mukaan lukien esimerkiksi yhtenäinen sosiaalivero, pakollinen sosiaalivakuutus työtapaturmien varalta. ja ammattitaudit. Lisäksi osa yleiskustannuksista, jotka aiheutuvat teknisen sähkön, höyryn, veden, yleishyödykkeiden, viestintäpalvelujen ja kuljetuskustannusten muodossa, on myös otettava huomioon. Samalla on mahdotonta jättää huomioimatta innovaation kehittämisstrategian toteuttamiseen tarvittavien koneiden, laitteiden ja muun pysyvän omaisuuden hankintaan liittyviä kustannuksia, jotka poistojen muodossa vähitellen siirtyvät arvoa tuotteille niiden kuluessa.

Esitetyt mallit, jotka paljastavat innovatiivisen kehityksen toteuttamisen kunkin vaiheen sisältöpuolen, on suunnattu lähinnä organisatoristen ja taloudellisten ongelmien ratkaisemiseen investointi- ja rahoitusongelmien sijaan. Jotta yritykset voisivat käyttää ehdotettua lähestymistapaa täysin täysimääräisesti, on tarpeen paljastaa menetelmät tällaisen laskennan toteuttamiseksi. Taulukossa. 5.3 esittää kaavat uusien ja parannettujen teknologioiden kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyvien tuotantokustannusten laskentaan. Yritykset voivat käyttää niitä innovatiivisten kehitysstrategioiden suunnittelussa.

Riisi. 5.10. (Alkaa)

Riisi. 5.10. Uusien teknologioiden kehittämiseen liittyvien kustannusten muodostusmallin päävaiheet (loppu)

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Riisi. 5.11 Parantuvien teknologioiden kehittämiseen liittyvien kustannusten muodostusmallin päävaiheet

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Taulukko 5.3 Vaiheittainen kustannuslaskenta innovatiivisten kehitysstrategioiden toteuttamiseksi yrityksessä

Esitettyjen lähestymistapojen perusteella tarvittavien investointikustannusten arviointi antaa yrityksille mahdollisuuden määrittää volyymi

tarvittavilla taloudellisilla ja taloudellisilla resursseilla suunnittelee organisaation toimenpiteitä yrityksen innovatiivisen kehityksen toteuttamiseksi ja vastaa kysymyksiin kuinka paljon resursseja, alustavasti kenen toimesta, suunnilleen milloin ja millä tavalla yrityksen innovatiiviset kehitystavoitteet voidaan saavuttaa . Innovatiivisen kehityksen muodostumisen seuraavassa vaiheessa on tarpeen arvioida suunniteltujen toimien tehokkuutta. Tätä varten on innovatiivisten kehitysstrategioiden kehittämiseen ja toteuttamiseen liittyvien kustannuslaskelmien (taulukko 5.3) perusteella arvioitava uuden tai parantuvan teknologian käyttöönoton kaupallinen ja taloudellinen tehokkuus yrityksessä. Innovaatioiden tehokkuudesta saatujen tulosten perusteella, jotka perustuvat väliaikaiseen kassavirtojen arviointiin ja uusien teknologioiden vaikutukseen yrityksen taloudelliseen toimintaan, harkittuista vaihtoehdoista valitaan lupaavimmat vaihtoehdot, joita seuraa niiden esittäminen innovatiivisia projekteja tai liiketoimintasuunnitelmia.

Kysymyksiä itsehillintää varten

1. Mikä on strategia?

2. Mitkä ovat strategian kehittämisen tavoitteet?

3. Selitä strategian kehittämisen malli.

4. Mihin ryhmiin innovaatiostrategiat jaetaan?

5. Millaisia ​​innovaatiostrategioita erotetaan tieteellisestä ja teknisestä politiikasta riippuen?

6. Mitkä ovat innovaation elinkaaren vaiheet?

7. Kuvaile BCG-matriisia.

8. Mitä strategisia päätöksiä voidaan tehdä McKinsey-matriisin perusteella?

9. Nimeä elinkaarivaiheiden ominaisuudet mallin mukaan
ADL-LC.

10. Millä periaatteilla ison strategia perustuu

yritykset?

11. Selitä innovaation ja tuotteiden kysynnän välinen graafinen suhde.

12. Mitä yhtäläisyyksiä ja eroja perus- ja parannusinnovaatioiden kehittämisessä on?

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

Koulutustehtävät

Tehtävä5.1. Määritä yrityksen innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamiskustannukset tutkimusvaiheessa uutta teknologiaa kehitettäessä, jos tiedetään, että uuden teknologian kehittämiseen liittyvät kustannukset olivat 93 tuhatta ruplaa, työvoimakustannukset - 12 tuhatta ruplaa, yhtenäiset sosiaaliveron vähennykset ja vakuutusmaksut työtapaturmien varalta - 3,1 tuhatta ruplaa, poistovähennykset- 10 tuhatta ruplaa, yleiskustannukset - 37,2 tuhatta ruplaa.

Ongelma 5.2. Määritellä kokonaiskoko yrityksen innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamisen kustannukset parantuvan teknologian kehittämisessä, jos tiedetään, että tutkimusvaiheen kustannukset ovat 31 tuhatta ruplaa, rakentamisvaiheessa - 57 tuhatta ruplaa, konseptivaiheessa - 95 tuhatta ruplaa, jakeluvaiheessa - 73 tuhatta ruplaa.

Tehtävä5.3. Määritä yrityksen innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamisen kustannukset rakentavassa vaiheessa kehitettäessä parannustekniikkaa, jos tiedetään, että teollisen mallin luomiseen liittyvät kustannukset olivat 127 tuhatta ruplaa, työvoimakustannukset - 15 tuhatta ruplaa , yhtenäisen sosiaaliveron ja työtapaturmavakuutusmaksujen vähennykset tästä summasta, poistovähennykset - 12,5 tuhatta ruplaa, yleiskustannukset - 46,9 tuhatta ruplaa.

Ongelma 5.4. Määritä yrityksen innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamisen kokonaiskustannukset uutta teknologiaa kehitettäessä, jos tiedetään, että tutkimusvaiheen kustannukset olivat 81 tuhatta ruplaa, rakentamisvaiheessa - 143 tuhatta ruplaa, konseptivaiheessa - 257 tuhatta ruplaa, uusien markkinoiden muodostumiseen liittyvät kulut ovat 233 tuhatta ruplaa, työvoimakustannukset - 31 tuhatta ruplaa, vähennykset yhtenäisestä sosiaaliverosta ja työtapaturmien vakuutusmaksuista - 14,5 tuhatta ruplaa, poistovähennykset - 27 tuhatta ruplaa, yleiskustannukset - 96,7 tuhatta ruplaa.

Testitehtävät

1. Yrityksellä on korkeat innovaatiokustannukset ja se pyrkii ottamaan johtavan aseman markkinoilla. Millainen innovaatiostrategia yrityksen tulisi valita?

1.1. Loukkaava.

1.2. Jäljitelmä.

1.3. Perinteinen.

2. Tuoteinnovaatiostrategiat ovat:

2.1. Strategiat johtamisjärjestelmien muuttamiseen.

2.2. Ryhmä tieteellisiä ja teknisiä, tuotanto-, markkinointi- ja palvelustrategioita.

2.3. Strategiat, jotka keskittyvät uusien tavaroiden, palvelujen, teknologioiden luomiseen.

2.4. Ei ole oikeaa vastausta.

3. Toiminnalliset innovaatiostrategiat ovat:

3.1. Strategiat johtamisjärjestelmien muuttamiseen.

3.2. Ryhmä tieteellisiä ja teknisiä, tuotanto-, markkinointi- ja palvelustrategioita.

3.3. Strategiat, jotka keskittyvät uusien tavaroiden, palvelujen, teknologioiden luomiseen.

3.4. Ei ole oikeaa vastausta.

4. Organisaation ja johtamisen innovaatiostrategiat ovat:

4.1. Strategiat johtamisjärjestelmien muuttamiseen.

4.2. Ryhmä tieteellisiä ja teknisiä, tuotanto-, markkinointi- ja palvelustrategioita.

4.3. Strategiat, jotka keskittyvät uusien tavaroiden, palvelujen, teknologioiden luomiseen.

4.4 Ei ole oikeaa vastausta.

5. Yritykset käyttävät puolustusstrategiaa:

5.1. Vahvat markkina- ja teknologia-asemat.

5.2. Jotka pyrkivät säilyttämään kilpailuaseman olemassa olevilla markkinoilla.

5.3. Perustuu yrittäjäkilpailun periaatteisiin.

6. Yritykset käyttävät hyökkäävää strategiaa:

6.1. Vahvat markkina- ja teknologia-asemat.

6.2. Jotka pyrkivät säilyttämään kilpailuaseman olemassa olevilla markkinoilla.

6.3. Perustuu yrittäjäkilpailun periaatteisiin.

7. Yritykset käyttävät jäljitelmästrategiaa:

7.1. Vahvat markkina- ja teknologia-asemat.

7.2. Jotka pyrkivät säilyttämään kilpailuaseman olemassa olevilla markkinoilla.

7.3. Perustuu yrittäjäkilpailun periaatteisiin.

8. Käytettäessä perusinnovaatiostrategioita, toimijat
Yrityksen tehtävänä on:

8.1. Oman potentiaalin kasvattaminen hyödyntämällä paremmin sisäisiä vahvuuksia ja ulkoisia kykyjä.

Innovaatiojohtaminen ja strateginen johtaminen

8.2. Uudentyyppisten materiaalien, tekniikoiden hankinta vähentämällä kohtuuttomia kustannuksia.

8.3 Kilpailuetujen kehittäminen.

8.4 Ei ole oikeaa vastausta.

9. Ei kuulu integraatiokehitysstrategioiden luokkaan:

9.1. Vertikaalinen integraatio toimittajien kanssa.

9.2. Vertikaalinen integraatio kuluttajien kanssa.

9.3. Vertikaalinen integraatio välittäjien kanssa.

9.4 horisontaalinen integraatio.

10. Hyökkäävällä strategialla innovaation kustannukset:

10.1. Korkea.

10.2. Keskikokoinen.

10.3. Matala.

11. Yritys pysyy lähellä johtajaa lainaten hänen innovaationsa häneltä
tehdä joitain muutoksia. Innovaatiokustannukset ovat:

11.1. Sama kuin johtaja.

11.2. johtajaa alhaisempi.

11.3. Selkeää vastausta ei ole.

12. Mikä seuraavista koskee toista elämänvaihetta?
ei kiertoa?

12.1. Teoreettiset ja kokeelliset tutkimukset.

12.2. Toimivan suunnitteludokumentaation kehittäminen.

12.3. Prototyyppien tuotanto.

13. Tavoitteiden asettamisen periaatteita ovat:

13.1. täydellisyyttä.

13.2. Johdonmukaisuus.

13.3. Vaihtoehtoinen.

13.4. Alisteisuus.

14. Mikä ei päde tavoitepuun rakentamisen periaatteissa?

14.1. Tavoitteiden johdonmukaisuus.

14.2. Varmuutta.

14.3. Konkreettisuus.

14.4. Todellisuus.

14.5. Yksityiskohta.

14.6. Ei ole oikeaa vastausta.

Luku 5 yhteenveto

Strategia tarkoittaa toisiinsa liittyvää toimintosarjaa yrityksen (yrityksen) elinkelpoisuuden ja voiman vahvistamiseksi suhteessa sen kilpailijoihin. Tämä on yksityiskohtainen ja kattava kokonaisvaltainen suunnitelma tavoitteidesi saavuttamiseksi.

Innovaatiostrategiat on jaettu seuraaviin ryhmiin:

1) tuote - strategiat, jotka keskittyvät uusien tavaroiden, palvelujen, teknologioiden luomiseen;

2) toiminnallinen - näihin kuuluvat tieteelliset, tekniset, tuotanto-, markkinointi- ja palvelustrategiat;

3) resurssit - strategiat, joissa resurssien tarjoamiseen tuodaan uutuuselementti - työvoima, materiaalinen ja tekninen, taloudellinen, informaatio.

4) organisaatio- ja johtamisstrategiat, jotka liittyvät johtamisjärjestelmien muutoksiin.

Tuotteen elinkaariteorian pohjalta kehitetyssä innovaatiostrategiassa huomioidaan, missä vaiheessa tuote sijaitsee. Yhden mielipiteen mukaan innovaation elinkaari sisältää useita vaiheita: synty, syntymä, hyväksyntä, vakiintuminen, yksinkertaistaminen, kaatuminen, poistuminen ja tuhoutuminen.

Yrityksen strategian valinnan tekee johto analyysin perusteella avaintekijät yrityksen tilan karakterisointi ottaen huomioon yrityssalkun analyysin tulokset sekä toteutettavien strategioiden luonne ja olemus.

BCG-matriisia voidaan käyttää strategian valitsemiseen markkinaosuuden ja toimialan kasvun mukaan. McKinsey-matriisia käytetään eri yritysten strategisten asemien näyttämiseen ja vertailuun kaupallisessa organisaatiossa. Se voittaa BCG-mallin sellaisen merkittävän puutteen kuin matriisin vaaka- ja pystyakselien yksinkertaistettu osiointi.

Voit käyttää Thompson- ja Strickland-matriisia valitaksesi strategian, joka riippuu tuotemarkkinoiden kasvun dynamiikasta (vastaa teollisuuden kasvua) ja yrityksen kilpailuasemasta.

Hajautettujen yritysten strategiseen analyysiin käytetään konsulttiyritys Arthur De Littlen ehdottamaa matriisia (ADL-LC matriisi), joka on monitekijämalli.

Yrityksen innovatiiviset strategiat voidaan yhdistää ja esittää kahdessa päätyypissä: johtajastrategia, jonka tavoitteena on perustavanlaatuisten uusien tuotteiden kehittäminen ja käyttöönotto, ja seuraajastrategia, joka tarkoittaa parannettujen teknologioiden tuomista markkinoille. Huolimatta siitä, että uudet ja kehittyvät teknologiat käyvät läpi samat kasvu- ja kehitysvaiheet, näiden innovaatioiden alkuperäiset tavoitteet ja lopulliset tavoitteet ovat jokaisessa tunnistetussa vaiheessa erilaiset.

Tietyn innovatiivisen kehittämisen strategian toteuttamiseen tarvittavat kokonaisresurssit valitaan ensin elementti kerrallaan ja sitten askel askeleelta.

Luvussa käsitellään erilaisia ​​järjestelmiä tietyn innovaation kehittämisstrategian toteuttamiseen tarvittavien kustannusten määrittämiseksi.

Luku 5

tiya. Tämä vahvistaa jälleen kerran johtopäätöksen tarpeesta systematisoida strategisen ja innovatiivisen johtamisen prosesseja ja niiden alkuperäistä keskittymistä perustavanlaatuisten uusien tai vain parantuvien teknologioiden ottamiseksi mukaan taloudelliseen kiertoon.

Tutkittuaan tämän luvun materiaalit opiskelijan tulee TIETÄÄ:

> innovatiivisten strategioiden käsite ja tyypit;

> innovaation elinkaaren vaiheet

ja tee:

Muodostaa innovatiivisia strategioita;

Laske strategian toteuttamisen kokonaiskustannukset.

Innovaatiojohtaminen Makhovikova Galina Afanasievna

8.2. Yritysten innovaatiostrategiat

Innovatiivisen yritysstrategian valinta on yksi innovaatiojohtamisen tärkeimmistä ongelmista. Lukuisten tutkimusten tulokset vahvistavat, että yrityksen valitsema innovaatiostrategia on yrityksen menestymisen taustalla markkinoilla.

Yleisesti ottaen strategia on joukko toimia, joita yritys suorittaa saavuttaakseen yrityksensä tavoitteet.

Innovaatiostrategia - olennainen osa yrityksen kokonaisstrategiaa. Tämä on määrätietoista toimintaa, jossa määritellään tärkeimmät osa-alueet, valitaan yrityksen kehitysnäkymien prioriteetit ja kehitetään niiden saavuttamiseksi tarvittavat toimenpiteet. Tämä on joukko sääntöjä ja normeja, jotka määrittävät menettelyn innovaatioiden valinta- ja toteutusjärjestelmän muuttamisessa sekä tekniikassa että teknologian hallinnassa.

Innovaatiostrategiaa laadittaessa tulee ottaa huomioon joukko ulkoisia ja sisäisiä tekijöitä, mukaan lukien ennusteet taloudellisesta ympäristöstä, yrityksen potentiaalin analyysi, innovaation yhteensopivuus yrityksen kokonaisstrategian kanssa jne. Näin ollen innovaatiostrategia linkittää yhteen yrityksen kokonaisstrategian, taloudellisen ympäristön analyysin, tieteellisen ja teknisen , yrityksen henkilöstöpotentiaalin ja yksittäiset innovatiiviset hankkeet.

Innovaatiostrategian kehittämisen perustana on innovaatiohankkeen elinkaarikäyrä.

Innovaatiostrategiaa kehitettäessä on tarpeen ratkaista seuraavat pääongelmat:

Yrityksen tavoitteisiin ja markkina-asemaan parhaiten sopivan innovaatiopolitiikan määrittäminen;

Innovaatiostrategian yhteensopivuuden varmistaminen yrityksen organisaatiorakenteen, infrastruktuurin ja tiedonhallintajärjestelmän kanssa;

Onnistumiskriteerien määrittäminen innovatiivisen hankkeen kehittämisen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa;

Optimaalisen menettelytavan valinta innovatiivisen hankkeen toteuttamisen seurantaan ja valvontaan.

Tyypillisesti yritykset eivät noudata mitään strategiaa sen puhtaimmassa muodossaan. Prioriteettien ja mieltymysten valinta liittyy ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin ja yksittäisiin hankkeisiin.

On olemassa seuraavan tyyppisiä innovatiivisia strategioita.

1. Loukkaava. On erilainen suuri riski ja korkea takaisinmaksukyky, jos innovaatio menestyy markkinoilla. Se vaatii korkeasti koulutettua henkilöstöä, kykyä nähdä uudet markkinanäkymät ja kykyä muuntaa ne nopeasti tuotteiksi. Sen toteuttaminen edellyttää keskittymistä tutkimukseen yhdistettynä uusien teknologioiden käyttöön. Pääsääntöisesti hyökkäävään strategiaan turvautuvat joko suuret yritykset - markkinajohtajat kilpailluilla toimialoilla, joissa johtajan asema voi heikentyä kilpailijoiden tai pienten yritysten omien tieteellisesti ja teknisesti edistyneempien tuotteiden markkinoille saattamisen seurauksena. ja joiden kasvu riippuu suoraan tämän projektin toteutuksesta.

2. Puolustava. Perustuu jäljittelevien reaktiivisten innovaatioiden nopeaan käyttöönottoon vastauksena kilpailijoiden toimintaan. Se olettaa hyökkäävään strategiaan verrattuna alhaisen riskin. Tämä strategia sopii suurille yrityksille, joilla on vakaa markkina-asema ja jotka kiinnittävät toiminnassaan enemmän huomiota tuotantoon ja markkinointiin kuin T&K-toimintaan, mutta joilla on merkittävää tieteellistä ja teknistä potentiaalia reagoida nopeasti kilpailijoiden toimintaan. Näitä yrityksiä innovatiivisessa toiminnassaan ohjaa jo olemassa olevien edistyneiden teknologioiden kehittäminen ja mukauttaminen.

3. Imeytävä. Se perustuu muiden yritysten tutkimus- ja kehitystyössä saamien parhaiden tieteellisten ja teknisten tulosten hankintaan. Edes suuret johtavat yritykset eivät voi rajoittua oman tutkimus- ja kehitystyönsä tuloksiin. Toisaalta omien innovaatioiden lisensointi voi olla olennainen osa yrityksen hyökkäysstrategiaa.

4. Keskitason. Liittyy markkinaraon etsimiseen. Se perustuu tietoiseen pyrkimykseen välttää suoraa kilpailua, joka perustuu kilpailijoiden heikkouksien analysointiin heidän omat edunsa huomioon ottaen. Pienet innovatiiviset yritykset soveltavat tätä strategiaa usein menestyksekkäästi.

5. Uusien markkinoiden luominen. Liittyy radikaaleihin innovaatioihin. Tässä tapauksessa voit saavuttaa korkean tuoton ilman merkittävää riskiä. Tällaiset innovaatiot ja niiden käyttöönoton yhteydessä avautuvat mahdollisuudet ovat kuitenkin melko harvinaisia. Pääsääntöisesti ne toimivat teollisuuden tai markkinoiden olemassaolon alkuvaiheessa.

6." Rogue". Mahdollistaa uusien kehittyneiden teknologioiden käytön vahvasti teknologian ja tuotannon suhteen, mutta markkinoilla kestämättömien yritysten tarjota uutta tuotetta, kun tämä innovaatio pienentää markkinoiden kokonaiskokoa. Tässä tapauksessa markkinajohtajat ovat haluttomia innovoimaan, koska se voi uhata heidän asemaansa. Saalistusstrategiaa käyttävien yritysten on tärkeää pitää mielessä, että ne voivat saavuttaa kestävää menestystä, jos ne käyttävät hyökkäävää strategiaa markkinoille tulon jälkeen.

7. Asiantuntijoiden houkutteleminen. Tämän strategian avulla voit hankkia tietoa, kokemusta, taitoja ja joissakin tapauksissa tietotaitoa pienin kustannuksin. Monet yritykset eivät itse etsi asiantuntijoita aktiivisesti eettisistä syistä ja hakevat mieluummin erikoisagentteja.

8. Yritysten hankinta. Tätä strategiaa käyttävät usein suuret yritykset suhteessa pieniin yrityksiin, jotka työskentelevät lupaavien hankkeiden parissa ja suorittavat työn alkuvaihetta.

Kirjasta Enterprise Economics kirjoittaja

39. Yrityksen strategian ydin, resurssit ja valmiudet Strategia - tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien toimien yleinen malli. Tavoitteet ovat keskeisiä tuloksia, joihin yritys pyrkii toiminnassaan. Strategian pitäisi tarjota

Kirjasta Enterprise Economics: Lecture Notes kirjoittaja Dushenkina Elena Alekseevna

1. Yrityksen strategian, resurssien ja valmiuksien ydin Strategia on yleistetty malli toimenpiteistä, jotka ovat tarpeen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoitteet ovat keskeisiä tuloksia, joihin yritys pyrkii toiminnassaan. Strategian pitäisi tarjota

Kirjasta Innovation Management: opetusohjelma kirjoittaja Mukhamedyarov A.M.

3.3. Pieni innovatiivisia yrityksiä Pienille innovatiivisille yrityksille (SIE) on ominaista autonomia, suhteellinen riippumattomuus, ja ne on suunniteltu käsittelemään tuotannon uudelleenjärjestelyyn ja indikaattoreiden tehokkuuden parantamiseen liittyviä kysymyksiä.

Kirjasta Innovation Management kirjoittaja Makhovikova Galina Afanasievna

3.4. Venture (riski)innovatiiviset yritykset ja teknologiapuistot Osana innovatiivista toimintaa harjoittavia pienyrityksiä niiden erityinen muoto on leviämässä - riskiliiketoiminta (riskiyritykset). Nämä organisaatiot ovat pieniä

Kirjasta Uusi venäläinen oppi: On aika levittää siivet kirjoittaja Bagdasarov Roman Vladimirovich

5.1. Kansalliset innovaatiojärjestelmät ja kansalliset innovaatiotyylit Kansallisen innovaatiojärjestelmän muodostaminen on valtion politiikan tärkein tehtävä, sen vakava taloudellinen tehtävä. Kansallisen innovaatiojärjestelmän pitäisi tarjota

Kirjasta Ostoopas Kirjailija: Dimitri Nicola

2.8. Monimutkaiset innovatiiviset projektit Käynnistetään lyhyt aika useita monimutkaisia ​​hankkeita yleisellä koodinimellä "Tässä ja nyt", joihin osallistuvat laajasti kansalaisjärjestöt ja julkiset järjestöt, voi tulla voimakas propaganda menestys imagoa uutta

Kirjasta Strategies for the Development of Science and Industrial Enterprises of the Aerospace Complex. innovatiivinen polku kirjoittaja Baranov Vjatšeslav Viktorovich

19.4.3. Innovatiivisten tuotteiden hankinta ja kysyntä Mitä suuremmat markkinat innovatiivisella tuotteella ovat, sitä vahvempi on innovatiivisten tuotteiden kannustin investoida. Tuore empiirinen tutkimus markkinoiden koon vaikutuksista uusiin lääkkeisiin ja lääkeinnovaatioihin osoittaa tämän selvästi

Kirjailijan kirjasta

1.1. Globalisaatio ja yritysten kehittämisen innovatiiviset tekijät Nykyaikaisissa olosuhteissa kehitysstrategia kansantaloudet Yksittäiset teollisuudenalat ja yritykset määräävät suurelta osin globalisaatioprosessit. Nämä prosessit ovat objektiivisia ja seurausta nykyisestä

Kirjailijan kirjasta

3.1. Tutkimus- ja tuotantoyritykset innovaatiotaloudessa ja niiden muodostumisen piirteet kilpailukykyinen strategia Yksi tärkeimmät elementit Venäjän federaatioon muodostuva kansallinen innovaatiojärjestelmä ovat tutkimus- ja tuotantoyrityksiä

Kirjailijan kirjasta

3.2. Innovaatiot ja niiden rooli tutkimus- ja tuotantoyrityksen tehostamisstrategiassa Kotimaisilla teollisuusyrityksillä on tällä hetkellä taloudellisia ja taloudellisia ongelmia. Ensinnäkin se on käyttöomaisuuden korkeat poistot. Aktiivinen

Kirjailijan kirjasta

4.2. Rahoitussuunnittelun ja simulaatiomallinnuksen käyttö tutkimus- ja tuotantoyrityksen kilpailukykyisen strategian muodostamisessa

Kirjailijan kirjasta

4.3. Valvonta tutkimus- ja tuotantoyrityksen kilpailustrategian muodostumisessa ja toteutuksessa Yksi johtamisen tärkeimmistä tehtävistä on taloustoiminto, joka pitkälti varmistaa tutkimus- ja tuotantoyrityksen tehokkaan toiminnan.

Kirjailijan kirjasta

5.2. Muodostus markkinointistrategia tutkimus- ja tuotantoyritys Markkinointi yrityksen markkinatoiminnan järjestelmänä on joukko toimia, joilla pyritään varmistamaan kaikentyyppisten tuotteiden tuotanto ja markkinointi vähiten kuluttavilla tuotteilla.

Kirjailijan kirjasta

5.3. Tutkimus- ja tuotantoyrityksen rahoitusstrategian muodostaminen taloudelliset resurssit erilaisista

Kirjailijan kirjasta

5.4. Tuotantostrategian suunnittelu tutkimus- ja tuotantoyritykselle Tuotantostrategia, joka on yksi RPE:n toimintastrategioista, on joukko yksityiskohtaisia ​​pitkän aikavälin suunnitelmia ja toimintoja luoda ja

Kirjailijan kirjasta

5.5. Tutkimus- ja tuotantoyrityksen henkilöstöjohtamisstrategian suunnittelu Henkilöstöjohtamisstrategia, joka on yksi RPE:n toimintastrategioista, on joukko yksityiskohtaisia ​​pitkän aikavälin suunnitelmia ja toimenpiteitä