Douglas McGregorin motivaatioteoria. Douglas McGregorin teoriat x, y ja z avainelementteinä henkilöstön työmotivaatiota koskevan tietojärjestelmän kehittämisessä

McGregorin lähestymistavan mukaan johtamistoimenpiteet ovat suurelta osin tehottomia johtuen väärinkäsityksiä johtajia käyttäytymisen motiiveista ja ihmisen luonteesta työssä (5, s. 119)

McGregor kutsui autokraattisen johtajan oletuksia työntekijöitä kohtaan Theory X. Teoria X:n mukaan:

1. Ihmiset eivät aluksi pidä työstä ja välttävät työtä aina kun mahdollista.

2. Ihmisillä ei ole kunnianhimoa, ja he yrittävät päästä eroon vastuusta, mieluummin olla johdettuja.

3. Ennen kaikkea ihmiset haluavat turvaa.

4. Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakottamista, valvontaa ja rangaistuksen uhkaa.

Tällaisten alkuoletusten perusteella autokraatti yleensä keskittää vallan niin paljon kuin mahdollista, jäsentää alaisten työtä eikä anna heille juuri mitään vapautta tehdä päätöksiä, pyrkii yksinkertaistamaan tavoitteita, pilkkomaan niitä pienemmiksi, jakamaan jokaiselle omansa. tietyn tehtävän, jonka avulla sen suorittamista on helppo hallita. ts. hallitsee tiukasti kaikkea toimivaltaansa kuuluvaa työtä ja voi työn suorittamisen varmistamiseksi kohdistaa psykologista painetta, pääsääntöisesti uhkaavaa.

Hierarkkinen jako tällaisissa organisaatioissa on pääsääntöisesti erittäin tiukka, tiedonkeruukanavat toimivat selkeästi ja nopeasti. Tämäntyyppinen johtaja keskittyy täyttämään alaistensa perustarpeet ja käyttää kaikkein autokraattisin johtamistyyliä.

Demokraattisen johtajan käsitykset työntekijöistä ovat erilaisia ​​kuin autokraattisen johtajan. McGregor kutsui niitä teoriaksi "Y":

1. Työ on luonnollinen prosessi. Jos olosuhteet ovat suotuisat, ihmiset eivät vain ota vastuuta, he myös pyrkivät siihen.

2. Jos ihmiset ovat kiintyneitä organisaation tavoitteita, he käyttävät itsehallintaa ja itsehillintää.

3. Osallistaminen on tavoitteen saavuttamiseen liittyvän palkkion funktio.

4. Kyky luovaan ongelmanratkaisuun on yleistä, ja keskivertoihmisen älyllistä potentiaalia käytetään vain osittain. (6, s. 349-350)

Voidaan nähdä, että demokraattinen johtaja lähtee ajatuksesta, että ihmisiä motivoi enemmän tarpeet korkeatasoinen-- sisään sosiaalinen vuorovaikutus, menestyksessä, itseilmaisussa. Hän yrittää luoda tilanteen, jossa ihmiset voisivat toteuttaa itseään ja työ sellaisenaan olisi heille motivaattori, ts. tarjota sisäistä motivaatiota toimintaan (3, s. 509)

Demokraattisen tyylin hallitsemille organisaatioille on ominaista voimakas vallan hajauttaminen. Alaiset hyväksyvät Aktiivinen osallistuminen päätöksenteossa ja nauttia laajasta vapaudesta tehtävien suorittamisessa. Usein organisaation tavoitteet selitettyään johtaja antaa alaistensa määritellä omat tavoitteensa muotoilijoidensa mukaisesti. Sen sijaan, että valvoisi tiukasti alaisia ​​heidän työssään, ruohonjuuritason johtaja yleensä odottaa työn valmistumista arvioidakseen sen. Esimies toimii yhteyshenkilönä, joka varmistaa, että tuotantoryhmän tavoitteet ovat linjassa koko organisaation tavoitteiden kanssa ja varmistaa, että ryhmä saa tarvitsemansa resurssit.

Koska demokraattinen johtaja olettaa, että ihmisiä motivoivat korkeamman tason sosiaalisen vuorovaikutuksen, menestymisen ja itseilmaisun tarpeet, hän yrittää tehdä alisteisista vastuista houkuttelevampia. Eräässä mielessä hän yrittää luoda tilanteen, jossa ihmiset jossain määrin motivoivat itseään, koska heidän työnsä on luonteeltaan palkkio. Se auttaa myös alaisia ​​ymmärtämään, mitä heidän on päätettävä. suurin osa ongelmia ilman hyväksyntää tai apua. Mutta johtaja tekee paljon vaivaa luodakseen avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin, jotta jos alaiset tarvitsevat apua, he eivät epäröi kääntyä johtajan puoleen. Tämän saavuttamiseksi johtaja järjestää kaksisuuntaista viestintää ja toimii ohjaavana roolina.

Useat tutkimukset viittaavat siihen, että johtajat - sekä teorian X että Y:n kannattajat saavuttavat merkittävää liiketoimintamenestystä. Kuitenkin, jos johtaja on valinnan edessä, mutta kokee voimaa luoda teoria Y:n kaltainen johtamisjärjestelmä, kannattaa pysähtyä siihen, sillä se on parempi sekä hänelle itselleen että hänen alaisilleen. Mutta jokaisen johtajan on arvioitava, onko teorian Y soveltaminen mahdollista hänen liiketoimintansa kehitykselle tyypillisissä olosuhteissa ja myös mitä seurauksia teorian X soveltaminen voi aiheuttaa.

Perustuu kirjan The Human Side of Enterprise lukemiseen

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor oli loistava johtaja. Pätevä, nokkela ja oivaltava, alaisensa arvostivat häntä suuresti ja uskoivat ihmisten olevan luonnostaan ​​innostuneita, vastuullisia ja moraalisia. Hän uskoi tähän niin vahvasti, että kirjoitti vuonna 1960 kirjan, joka muutti pysyvästi johtamisteorian, joka tuolloin perustui käsitykseen, että ihmiset olivat luonnostaan ​​laiskoja ja tekivät töitä vain silloin, kun heidän oli pakko tehdä niin. McGregor kuoli vuonna 1964 antaen merkittävän panoksen johtamisen teoriaan ja käytäntöön. luova perintö tulee olemaan tutkimuksen kohteena vielä pitkään. Jo puoli vuosisataa sen julkaisemisen jälkeen toimittajat ja tiedemiehet viittaavat tähän säännöllisesti uudelleen julkaistavaan kirjaan! Jos hallitset ihmisiä, mutta et vieläkään ole lukenut McGregorin kirjaa, sinun tulee kiirehtiä.

"Teoria X"

Mikä on mielestäsi tehokkain tapa hallita ihmisiä? Teoria X:n mukaan ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja ja työskentelevät vain pakotettuna. Aikoinaan "teoria X" oli yleisin lähestymistapa johtamiseen, mutta nykyään se näyttää vanhentuneelta - kolmesta syystä:

1. Se perustuu vanhentuneisiin paradigmoihin. Hierarkkiset mallit, kuten armeija tai kirkko, eivät sovellu nykypäivän liike-elämään. Esimerkiksi nykyään työryhmien jäsenet eivät usein raportoi yhdelle esimiehelle, vaan ratkaisevat useamman osaston ongelmia kerralla.

2. Hän on liian abstrakti. "Teoria X" ei ota huomioon poliittisia, sosiaalisia ja taloudelliset olosuhteet yksittäisen yrityksen toimintaa.

3. Se tulee vääristä olettamuksista ihmisluonnosta. Tämä teoria esimerkiksi viittaa siihen, että ihmiset voivat työskennellä vain pakotettuna. Kaikella pakotuksella on kuitenkin rajansa. Usein ihmiset toimivat paljon paremmin suostuttelun tai yhteistyönhalun vaikutuksesta.

"Teoria X" ottaa pessimistisen näkemyksen ihmisluonnosta. Hänen mukaansa johtajien ja alaisten välinen suhde perustuu molemminpuoliseen vihamielisyyteen. Tätä teoriaa noudattavat johtajat uskovat, että työntekijät eivät kykene ajattelemaan ja toimimaan itsenäisesti. Tästä syystä tällaiset johtajat pyrkivät yrityksen yhteisen edun vuoksi valvomaan huolellisesti alaistensa toimintaa olettaen, että ihmiset eivät ole valmiita ottamaan vastuuta vapaaehtoisesti, koska heitä kiinnostaa vain palkka. Heistä tuntuu, että alaiset eivät näe kokonaiskuvaa asioista tai eivät välitä yrityksen menestyksestä kokonaisuutena. Toisin sanoen "Teoria X" -johtajat uskovat, että alaiset työskentelevät vain, kun joku jatkuvasti tarkkailee heitä.

"Teoria X" perustuu kolmeen lähtökohtaan:

1. Ihmiset eivät halua tehdä työtä. Ihmisellä on synnynnäinen vastenmielisyys työtä kohtaan ja hän yrittää välttää sitä. Tuotantonopeudet, tavoitteiden saavuttaminen ja aikatunnit ovat esimiesten reaktioita luonnollinen taipumus saada ihmiset pois liiketoiminnasta.

2. Pakko on väistämätöntä. Yritys ei saavuta tavoitteitaan ilman työntekijöidensä pakottamista ja pelottelua. Heidän ainoa kannustimensa työntekoon on rangaistus, ei palkkio. Promootiot, bonukset ja edut vain lisäävät henkilön vaatimuksia eivätkä herätä halua tehdä kovasti töitä.

3. Ihmiset yrittävät välttää vastuuta. He haluavat elämältä vain hiljaisen työn säännöllisellä palkalla.

Mikä on "teoria X" virhe

Theory X -yrityksissä vallitsee epäluuloinen ilmapiiri, joka tukahduttaa ihmisten luonnollisen halun huippuosaamiseen. Ensinnäkin heitä pelottaa se, että viranomaiset minimoivat luovan itseilmaisun mahdollisuudet. Kun työntekijä epäilee olevansa irtisanoutumisvaarassa, hän alkaa ajatella yksinomaan itsensä säilyttämistä ja on erittäin haluton ottamaan riskejä - peläten, että hänen pomonsa eivät hyväksy hänen tekojaan ja jopa rankaise häntä niistä.

Jotta työntekijät eivät pelkää ottaa riskejä ja tehdä aktiivisesti innovatiivisia ehdotuksia, heidän täytyy ennen kaikkea tuntea olonsa turvalliseksi. Toisin sanoen he haluavat vain tulla arvostetuksi, kiitetyksi ja arvostetuksi. Monet ihmiset tuntevat tarpeen tuntea olevansa osa tiimiä voidakseen olla ylpeitä siitä, mitä he ovat saavuttaneet muiden kanssa. "Teoriaan X" uskovat johtajat uskovat kuitenkin, että mikä tahansa työntekijöiden ryhmittely on uhka, koska se voi estää onnistunut työ yritykset. Siksi kollektiivisen vuorovaikutuksen rohkaisemisen sijaan tällaiset johtajat yrittävät kaikin mahdollisin tavoin kylvää vihollisuutta työntekijöiden välille.

Usein johtajat eivät ymmärrä, miksi korkeat palkat, sairauskorvaukset, hyvä lomapalkka, sairauspalkka ja antelias eläkemaksut eivät juurikaan motivoi alaisia. Tosiasia on, että kaikki nämä toimenpiteet eivät riitä. Ensinnäkin ihminen haluaa tietää, mitä tekee tärkeää ja merkityksellistä työtä. Hän haluaa tuntea, että hänen mielipiteensä otetaan huomioon. Siksi heti kun hän tajuaa, että yritys ei arvosta hänen tekemistään, välinpitämättömyys valtaa hänet, hän alkaa kohdella liiketoimintaansa muodollisesti ja pyrkii ennen kaikkea olemaan antamatta syytä irtisanomiseen.

"Teoria Y"

Jos "teoria X" on väärä, mikä on sen vaihtoehto? "Teoria Y" tarjoaa täysin erilaisen lähestymistavan ihmisten johtamiseen: pomojen tulee kunnioittaa alaisiaan ja antaa heille mahdollisuus toimia itsenäisesti herättääkseen heissä halun noudattaa moraalisia periaatteita ja noudattaa kurinalaisuutta. ”Teorian Y” mukaan jos henkilökunta ei osoita kiinnostusta työhön eikä noudata käskyjä, vika ei saa olla työntekijöissä, vaan huonossa johdossa. "Teoria Y" tulee seuraavista postulaateista:

Ihmisillä ei ole synnynnäistä inhoa ​​työhön. Tietyissä olosuhteissa työntekijät nauttivat siitä, mitä he tekevät.

Työntekijöitä ei tarvitse pitää pelossa. Oikein motivoituneet työntekijät työskentelevät tönäisemättä ja pyrkivät aktiivisesti vastaamaan yrityksen haasteisiin.

Menestyksen tunne tuottaa ihmisille iloa. Saavutukset lisää itseluottamusta, ja sen seurauksena työntekijät ovat entistä innokkaampia saavuttamaan tavoitteensa.

Ihmiset haluavat tehdä vastuullista työtä. Ei ole totta, että ihminen on luonnostaan ​​laiska ja vastuuton. Itse asiassa hän päinvastoin etsii mahdollisuutta tehdä vastuullista työtä.

Ihmisellä on luonnostaan ​​kyky olla luova. Useimmat ihmiset kykenevät luovaan ongelmanratkaisuun.

Ihmiset ovat älykkäitä ja älykkäitä. Johtajat aliarvioivat usein suuresti alaistensa älyllisiä kykyjä.

"Teoria X" väittää sen sisäpolitiikkaa Yrityksen tulee päättää sen johdon, kuulematta henkilöstöä mistään. Teoria Y:n mukaan johdon tulee ottaa huomioon sekä koko yrityksen tarpeet että sen työntekijöiden tarpeet, jotka puolestaan ​​haluaisivat hyödyttää organisaatiotaan.

Erot näiden kahden teorian välillä

Yrityksissä, joiden johtaminen perustuu "teoriaan X", muodollinen hierarkia on tärkeä. Harkitse esimerkkiä laadunvalvontatyöstä. Kun laadunvalvontaosaston tarkastaja, joka tarkastaa jonkin osaston tuotteita, havaitsee ongelman, hän raportoi siitä välittömälle esimiehelleen. Jälkimmäinen välittää nämä tiedot osaston apulaisjohtajalle, joka ilmoittaa asiasta osaston johtajalle, joka soittaa tuotantolaitoksen apulaisjohtajalle kertoakseen huonot uutiset. Sijainen palaa huoneeseensa ja soittaa työntekijöille, jotka olivat suoraan yhteydessä ongelmaan. Koska nämä työntekijät eivät tienneet, että tarkastaja tarkastaa heidän tuotteitaan, he joutuvat välittömästi vastakkainasettelun tilanteeseen.

”Teorian Y” mukaisesti toimivassa yrityksessä Laadunvalvontaosaston valvoja ilmoittaa löydetystä ongelmasta ensin työntekijöille itselleen, jotka ryhtyvät välittömästi ratkaisemaan sitä. Kuten ensimmäisessä tapauksessa, valvoja raportoi esimiehille, mutta kun hänen raporttinsa saavuttaa hierarkian ylimmän tason, ongelma on ratkaistu. Samalla työntekijät ymmärtävät, että johto ei aio rankaista tai vakoilla heitä, ja he arvostavat tätä rehellistä lähestymistapaa.

Tämän seurauksena molemminpuolisen kunnioituksen, ei epäluulon, ilmapiiri vahvistuu.

"Teoria Y" käytännössä

yhden ohjaaja lukio osoittautui erittäin lahjakkaaksi johtajaksi. Tämän koulun oppilaat saavuttavat jatkuvasti erinomaisia ​​tuloksia standardoiduissa testeissä, ja heidän vanhempansa ylläpitävät hyviä suhteita opettajiin. Ei ole yllättävää, että opetusministeriön tarkastaja päättää käyttää johtajan kykyjä hallinnollisessa tehtävässä koulupiirissä. Haastateltuaan tusinaa ehdokasta piirineuvosto tekee suosituksen tälle johtajalle.

Johtajalle tarjotaan merkittävää palkankorotusta ja vakaata asemaa. Ainoa ongelma on se, että hän ei halua vaihtaa uusi työ. Hän nauttii koulun rehtorista ja näkee teini-ikäisten kasvavan, hankkivan tietoa ja kommunikointitaitoja. Kaikki alaiset ovat omistautuneet hänelle ja ovat valmiita paljon pomonsa vuoksi. Johtaja ilmaisee olevansa eri mieltä ministeriön tarkastajan kanssa, mutta hän ei halua antaa periksi. Hän uskoo, että piiri vain hyötyy tästä siirtymisestä, ja johtaja itsekin on tyytyväinen päätökseensä heti tottuessaan uuteen rooliinsa.

Kaksi vuotta myöhemmin tarkastaja on edelleen tyytyväinen entisen johtajan työhön, mutta jälkimmäinen tuntee olonsa onnettomaksi ja haaveilee palaamisesta hänen työhönsä. vanha koulukunta. Tämä on esimerkki "teorian X" pahimmista ilmenemismuodoista: yhteisen edun vuoksi tehdään yksipuolinen päätös, joka ei ota huomioon tietyn henkilön etuja. Ohjaaja tässä tilanteessa ei voinut kieltäytyä uusi asema uranäkymistä tinkimättä.

Jos koulupiiriä johdettaisiin teoria Y:n mukaan, niin koulun rehtori ja ministeriön tarkastaja keskustelivat avoimesti tarpeistaan ​​keskenään. Tarkastaja pyytää johtajaa ottamaan huomioon ehdotetun viran tärkeyden ja tarjoaisi hänelle apuaan ja tukeaan alkukausi. Lisäksi hän kertoisi johtajalle, kuinka hän voisi hyödyntää uusia mahdollisuuksia rikastaa kokemustaan ​​ja kehittää esimiestaitojaan. Ohjaaja puolestaan ​​luultavasti ymmärtäisi, että on parempi tarttua tilaisuuteen rikastaa kokemusta ja suostua kuin ottaa tarjous vastaan ​​kauna sydämessään. "Teoria Y" viittaa siihen, että vaikka johtaja pakotetaan turvautumaan pakkokeinoihin yhteisen edun vuoksi, molempia osapuolia tyydyttävä ratkaisu on silti löydettävä.

"Teoria Y" ja valta

"Teoriaa Y" voidaan soveltaa jopa sellaisessa organisaatiossa kuin armeija, jossa näyttäisi olevan "teoria X" hallitseva. Armeija on velvollinen täyttämään komentojensa käskyt epäilemättä. Upseeri, joka lähettää sotilaita taisteluun, ei välitä siitä, edistääkö osallistuminen tähän taisteluun heidän henkilökohtaista kasvuaan. Esimerkiksi amerikkalainen kenraali George Patton vain nauraisi ajatukselle, että sodassa on otettava huomioon sotilaiden toiveet ja tarpeet.

Tilausten antaminen ja johtaminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa. Upseeri ymmärtää, että taistelu menetetään, jos hänen sotilainsa eivät tee kaikkensa suorittaakseen taistelutehtävää. Tämä tarkoittaa, että hän ei hallitse sotilaita, vaan pikemminkin on heistä riippuvainen. Kenraali Patton luotti myös alaistensa välittämiseen käskynsä ketjussa. Armeijan komentajat, kuten tavallisten yritysten johtajat, eivät voi hallita kansaansa paremmin kuin sää. Heidän täytyy luottaa täysin alaisiinsa, mutta silti he antavat käskyjä. Luottamus ja käsky eivät sulje toisiaan pois.

Y-teorian mukaan johtajat eivät vain voi, vaan heidän täytyy toimia päättäväisesti, sillä he ovat viime kädessä vastuussa kohtaamiensa ongelmien ratkaisemisesta. Kun kriittinen tilanne alaiset odottavat heiltä ohjeita toimenpiteistä. Tämä ei tarkoita, että "teoria Y" muuttuisi merkityksettömäksi kriisin aikana. Kriittisessäkin tilanteessa johtajan tulee kohdella ihmisiä kohteliaasti ja puolueettomasti kyseenalaistamatta heidän motiivejaan. Siitä huolimatta hänen on toimittava lujasti ja tarvittaessa jopa irtisanottava työntekijät - erityisesti ne, joiden mentaliteetti vastaa "teoriaa X".

Ulkonäkö ja todellisuus

Kovilla, autoritaarisilla johtajilla, joilta ei näytä puuttuvan edes perustavanlaatuista kohteliaisuutta, on usein omistautuneita ja motivoituneita alaisia. Jos jollakin osastopäälliköllä on tapana huutaa alaisille, käyttää rumaa kieltä ja uhata heitä kurinpidollisilla toimilla, saatat ajatella, että tämä johtamistyyli on -

esimerkki "teoriasta X". Tästä huolimatta tämän pomon alaiset eivät työskentele huonommin ja joskus jopa paremmin kuin muiden osastojen työntekijät, ja samalla he näyttävät ammatillisesti suoriutuneilta ihmisiltä, ​​jotka ovat tyytyväisiä työhönsä.

Tosiasia on, että tämä ulkoisesti töykeä pomo on vilpittömästi kiinnostunut työntekijöidensä elämästä. Hän ei ole välinpitämätön heidän perheongelmiinsa, hän on aina valmis auttamaan vaikeuksissa olevia ihmisiä. vaikea tilanne ja kutsuu toisinaan työntekijät lounaalle osoittaakseen, kuinka paljon hän arvostaa heitä. Tämä pomo puolustaa itsepintaisesti alaistensa etuja konflikteissa korkeampien viranomaisten kanssa ja on jopa valmis uhraamaan asemansa heidän puolestaan. Työntekijät, jotka tietävät voivansa luottaa esimiehiensä uskoviin omia voimia ja valmis työskentelemään korkealla teholla.

McGregorin teoria X ja Y on käyttäytymisteoria hallintorakenne ja alaisten motivointi työoloihin.

Johtamisessa tämä teoria viittaa johtamisen ja vallan teorioihin, menettelylliseen motivaatioon, joka korostaa työntekijöiden hallinnan astetta sekä esimiehen, johtajan käyttäytymistä ja hänen toimiaan.

McGregorin X- ja Y-teoria

McGregor käsitteli teorioitaan "X" ja "Y" kehittäessään työntekijän motivaatiota ja yrityksen esimiehen käyttäytymistä kahdelta puolelta, kahdessa lähestymistavassa. Siksi he saivat erilaisia ​​ohjeita, joita kutsuttiin "Teoria X" ja "Teoria Y".

Tarkastellaan jokaista teoriaa erikseen.

McGregorin teoria X:

• Ihmiset ovat luonteeltaan inerttejä, ensimmäisellä tilaisuudella he väistelevät kaikin mahdollisin tavoin;
• Kunnianhimon puute ihmisessä, vapautuu vastuusta, työskentelee ohjauksessa;
• Työntekijän perusperiaate on hänen turvallisuutensa;
• Hallitus, painostus ja rangaistuksen uhka saa ihmisen toimimaan tehokkaasti.

McGregorin teoria Wu:

• Työtä pidetään ihmiselle ominaisena prosessina.
• Suotuisat työolot edistävät itsehillinnän ja vastuullisuuden kehittymistä;
• Luova ratkaisu ja henkinen potentiaali hyödynnetään osittain;
• Kun tietty tavoite saavutetaan, sitä kannustetaan palkitsemalla.

McGregorin teoria X ja Y ehdotettiin vuonna 1960 ja julkaistiin nimellä The Human Side of the Enterprise.

McGregorin motivaatioteoria ovat lähestymistapoja, joita pidettiin näkemysten seurauksina luonnollisia ominaisuuksia ihmisestä, ja esiintyi autokraattisen, negatiivisen "X" -teorian ja "Y":n demokraattisen, positiivisen teorian muodossa. Teoria rakentuu lähtökohtien ja oletusten käsitteeseen sekä johtajien ja alaisten suhteen analyysiin.

McGregorin ensimmäinen teoria "X" ei ollut totta. Se ei tällä hetkellä täytä vaatimuksiamme.
McGregorin toinen teoria "Y" väittää, että ihminen pystyy olemaan itseohjautuva ja luova, tarvitsee vain valita oikea motivaatio.

Yllä olevasta näemme, että näissä kahdessa teoriassa on merkittävä ero.
Siksi johtajan tulee käytännössä noudattaa pääasiassa McGregorin "U"-teoriaa.

Douglas McGregorin teoria X ja Y

Douglas McGregor jäi mieleeni erinomaisena managerina, nokkelana ja tarkkaavaisena. Hänellä on kunnioitus alaisten keskuudessa. Hän uskoi ja tiesi, että ihmisellä on luonnostaan ​​innostusta, moraalia ja vastuullisuutta.

Mutta hänen teoriassaan "X" meni päinvastaisesta, mikä muutti käytäntöä, johtamisteoriaa. Ei ihme, että D. McGregorin tieteellinen työ johtajuuden suuntaan on suunnattu johtajille, joita painetaan ja julkaistaan ​​parhaillaan.

Proseduurillinen motivaatioteoria, Douglas McGregorin X- ja Y-teoria, kuvaa työntekijöiden hallintaa seuraavien parametrien mukaan:

• Tehtävät;
• Tämän tehtävän laadukas suorittaminen;
• Tehtävän myöntämis- ja suorittamisaika;
• Apumenetelmät tehtävän toteuttamiseksi;
• Turvallisuusohjeiden noudattaminen työn aikana;
• Työntekijän vakuuttaminen tehtävän toteutettavuudesta;
• Lupaus arvokkaan bonuksen onnistuneesta suorittamisesta;
• Työntekijän omistautuminen työhön liittyville vaikeuksille.

A. Maslow kirjoittaa, että monet johtajat ovat vakuuttuneita siitä, että työntekijöitä ohjaavat kaikki tarpeet matalat tasot, eli "X" teorian mukaan. McGregor vahvistaa tämän johtajien lähestymistavan, joka ilmenee naamioituneessa tai avoimessa muodossa.

McGregor puolestaan ​​edistää "Y"-teoriaa, ajatusta yrityksen jäsenten yleisestä osallistumisesta valmistelu- ja päätösprosessiin, mikä antaa esimiehille vastuun työntekijästä ja kykyä hyväksyä riskin henkilökohtaisena tekijänä. motivaatio.

MacGregorin "X"- ja "Y"-teorian loisto on herättänyt sekä tunnustusta että kritiikkiä sen yksinkertaisesta näkemyksestä ongelmasta.

Douglas McGregorin teoria

McGregorin teoria X ja Y tarjoavat toimintoja johtajalle:

• Alaisten työn jäsentäminen;
• Älä anna työntekijöille vapautta toteuttaa päätöksiä;
• Jokaisella työntekijällä on oma tehtävänsä;
• Tarkista työ ja toteutus;
• Jos tehtävää ei suoriteta ajoissa, johtaja voi soveltaa psykologista hyökkäystä.

Tästä johtuen yksikön johtaja tiiviisti ja oikea-aikaisesti, toimivaltansa rajoissa, varmistaa suunnitelman toteutumisen.

Johtaja mieluummin vaikuttaa alaiseen mekanismeilla, jotka vetoavat korkean vaiheen (tason) tarpeisiin: suuret tavoitteet, itseilmaisu ja autonomia, kuulumisen tarve. Johtajan tulee välttää tahtonsa pakottamista työntekijälle.

McGregor väitti, että demokraattisen tyylin dominanssi organisaatiossa on ominaista korkea tutkinto toimivallan hajauttaminen. Luottamuksen ja avoimuuden ilmapiirin luomiseen pyrkivä työntekijä kääntyy esimiehen puoleen. Luomalla kaksisuuntaisen vetovoiman johtaja itse näyttelee pääroolia - ohjaamista.

McGregorin X- ja Y-teoria lyhyesti managerista

Tämä motivaatioteoria viittaa menettelytapaan, joka kuvaa johtajien käyttäytymistä ja tyyppejä. He ovat myös osa tiimiä, heidän käytöksensä ja työmotivaationsa ovat ominaisia.

Esimiehen käyttäytymisominaisuuksia ovat: työntekijöiden hallinta, joka voi olla autoritaarinen ja demokraattinen johtajuus.

Autoritaarinen johtajuus jolle on ominaista vallan keskittäminen, tiukka ja jatkuva valvonta tietyn luokan työntekijöitä kohtaan, jotka ovat tyypiltään psykastenoideja. Alaiset kuuluvat teoriaan X: he eivät näytä aloitteellisuutta työssä, he tottelevat johtajaa, heitä loukkaavat huonot vaatimukset, alhaiset palkat.

Demokraattinen johtajuus tarkkailee valtuuksien delegointia, täydellistä yhteisymmärrystä tiimissä, psykologisia tarpeita (niin että työntekijöitä arvostetaan, kunnioitetaan, ylistetään), ottaa huomioon työntekijöiden motivaatio, parantaa tehtävän sisältöä, mikä vastaa W:n teoriaa.

Esimerkki:
Joillakin pomoilla on varaa huutaa, kiroilla alaisiaan. Mutta työntekijät antavat hänelle anteeksi nämä tavat, työskentelevät hyvin, tunnollisesti, koska sisään vaikea hetki yksikön päällikkö auttaa heitä, suojelee heitä, puolustaa heidän etujaan korkeamman johdon edessä.

McGregorin teorioilla X ja Y on oikeus jatkaa olemassaoloaan. Käytännössä niitä esiintyy yhdessä muiden johtamistyylien kanssa. Viittaukset näihin teorioihin nykymaailmassa eivät ole harvinaisia ​​käsikirjoissa käytännön sovellus yrityksen jäsenten johtamisesta ja työntekijöiden motivaatiosta.

McGregorin teorialla X ja Y on kaksoismerkitys, jossa teoria X määrittää vain johtajan sisäisen aseman. Ja Y-teoria yhdistää johtajan alaistensa kanssa keskinäisen ymmärryksen kautta. Johtaja huolehtii yrityksen, alaistensa tarpeista, heidän tarpeistaan. Alaiset tuovat suurta hyötyä yritykselle.

Massachusetts Institute of Technologyn professori Douglas McGregor kehitti 1960-luvulla Yhdysvalloissa X:n ja Y:n teorian, joka oli epävirallisen demokraattisen hallinnon lähtökohta. Analysoituaan kuinka eri johtajat hallitsevat alaisiaan

Mi, McGregor tuli siihen tulokseen, että esimiehen näkemys ihmisluonnosta piilee tietyissä olettamuksissa, joiden perusteella hän mallintaa käyttäytymistään suhteissaan henkilöstöön. Tämän johtopäätöksen perusteella hän muotoili tärkeimmät johtamiskäytännössä esiintyvät lähestymistavat ihmisen luonteen ymmärtämiseen ja johdatti siitä myös käytännön seurauksia ja suosituksia.

Teoria X olettaa, että työssä oleva henkilö on aluksi laiska ja passiivinen, yrittää välttää työtä ja välttää vastuuta, ei osoita minkäänlaista aloitteellisuutta. Johto ei voi tulla toimeen ilman säänneltyä ja hierarkkista pakkojärjestelmää tällaiselle työntekijälle, toisin sanoen hän tarvitsee jatkuvaa seurantaa, virheistä rankaisemista ja menestymisen rohkaisua (porkkana ja keppi) päivittäisessä hoidossa johtajalta.

Teoria Y uskoo, että henkilö on alun perin lahjakas ja pyrkii toteuttamaan kykynsä ja kykynsä, on valmis ottamaan henkilökohtaisen vastuun, koska aineellinen palkkio on joskus toissijainen. Samaan aikaan tällainen henkilö kaipaa tunnustusta, ymmärrystä ja moraalista tukea. Hänellä on pitkälle kehittynyt oppimisen ja kehittymisen tarve, taipumus osallistua adoptioon johdon päätöksiä. Hän haluaa itsenäisesti valita tapoja suorittaa tietty tehtävä, osoittaa aloitetta ja luovuutta, pystyy hallitsemaan itseään eikä tarvitse jatkuvaa johtajan hoitoa.

Näin sanoo kiinalainen viisaus. "Tarkastamme loputtomasti sitä, jolle annamme ohjeita, emmekö me ole kuin ihminen, joka vetää verson maasta varmistaakseen, kasvavatko juuret vai eivät?"

1.1. Motivoinnin perusteoriat

Siten teoria X ilmentää puhtaasti mekaanista lähestymistapaa persoonallisuuden tarkastelussa olettaen, että sen kehityksen perusta on sen automatisoitumiseen (refleksiin) johtavan toiminnan toistuva toistaminen.

Teoria Y vastaa humanistista lähestymistapaa ja sisältää jokaisen yksilön ainutlaatuisuuden ja omaperäisyyden tunnustamisen, työsuhteiden parantamisen tiimissä ottaen huomioon ihmisten motivaatiot ja heidän psykologiset tarpeet, rikastaen työn sisältöä.

Tämän käsitteen analyysi osoittaa, että teoria X lähtee siitä tosiasiasta, että ihmisiä hallitsevat alemman luokan tarpeet, ja vastaavasti teoria Y näkee ihmisissä ennen kaikkea korkeamman asteen tarpeet.

McGregor itse uskoi, että teorian oletukset? luotettavampi kuin teorian X oletukset. Siksi hän kannatti tavallisten työntekijöiden osallistumista päätöksentekoon tasavertaisesti ylimpien johtajien kanssa ja uskoi heille vastuullisen ja monimutkaista työtä, sekä asettaminen hyvät suhteet kollektiivissa. McGregorin mukaan tämä lähestymistapa maksimoi ihmisten motivaation suorittaa heille määrätty työ.

McGregorin teoriat kehitettiin yhden henkilön suhteen. Motivoivien lähestymistapojen edelleen parantaminen persoonallisuuden kehittämiseen liittyi itse organisaation (ympäristön) kehittämiseen, ihmisen kehitykseen vaikuttavien tekijöiden tutkimiseen tiimissä. Joten, William Ouchi ehdotti hänen ymmärrystään tästä asiasta, nimeltään Theory Z ja Theory A. Ouchi huomauttaa suhteettoman paljon huomiota teknologiaan ja teknologiaan inhimillisen tekijän kustannuksella. Siksi teoria Z perustuu luottamuksen, elinikäisen työsuhteen (kuten ihmiseen kohdistuvan huomion) ja ryhmähyväksynnän periaatteisiin.

ja luku 1. Työmotivaatiomallit ja -mekanismit_

ratkaisuja, mikä tarjoaa myös vankan pohjan henkilökohtaista kehitystä ammatillisen toiminnan aikana.

Valitettavasti tieteellä ei ole vakuuttavia todisteita McGregorin olettamusten ensimmäisen tai toisen (tai molempien) luotettavuudesta. Ei ole myöskään vakuuttavaa näyttöä siitä, että Y-teorian käyttö ja asianmukainen sopeuttaminen työntekijöiden ja esimiesten toimintaan voisi lisätä työntekijöiden motivaatiota.

Teimme tutkimusta vuonna erilaisia ​​järjestöjä, osoittavat, että sekä teoria X että teoria Y voivat olla päteviä tietyssä tilanteessa.

Lisää teoriasta X ja teoriasta Y McGregorin mukaan:

1. Sosiaalinen kognitiivinen teoria ja henkilökohtainen konstruktioteoria
2. d) Biologinen tilan teoria tai organismin teoria
3. Luku 5. FENOMENOLOGINEN TEORIA: Carl Rogersin henkilökeskeinen persoonallisuusteoria

Hallintoteoriat "X" ja "U" D. McGregor

D. McGregor, tarkkaillessaan johdon ja henkilöstön suhdetta, tuli siihen tulokseen, että johtaja rakentaa käyttäytymistään alaisia ​​kohtaan henkilökohtaisten käsitystensä mukaisesti työntekijöistä ja heidän kyvyistään.

Toista ääriasennoista, joka heijastaa perinteistä näkemystä käskystä ja ohjauksesta, kutsutaan teoriaksi X, ja toista kutsutaan teoriaksi. Y.

mukaan teorian kanssa X Johtaja ilmaisee useimmiten suhtautumisensa alaisiin seuraavasti:

1) jokaisella ihmisellä on luonnostaan ​​haluttomuus tehdä työtä, joten hän yrittää välttää työvoimakustannuksia aina kun mahdollista;

2) koska ihmiset eivät ole työhön taipuvaisia, heitä tulee pakottaa, ohjata, ohjata tai uhata rangaistuksella, jos he eivät riittävästi pyri saavuttamaan organisaation asettamia tavoitteita;

3) kunnianhimo on luontaista hyvin harvoille, ihmiset yrittävät välttää suoraa vastuuta ja haluavat olla johdettuja;

4) useimmat ihmiset haluavat henkilökohtaista rauhaa ja tarvitsevat suojelua.

Teoria Y kuvaa päinvastaista idealisoitua tilannetta, jossa alisteisuus näyttää kumppanuudesta ja joukkueen muodostuminen tapahtuu ihanteellisessa ympäristössä. Se sisältää seuraavat määräykset:

1) fyysisen ja henkisen voiman kuluttaminen työssä on yhtä luonnollista kuin leikkiessä tai rentoutuessa ja sisällä normaaleissa olosuhteissa henkilö ei kieltäydy suorittamasta tiettyjä tehtäviä;

2) rangaistuksen uhka tai ulkoinen valvonta eivät ole ainoita keinoja, jotka edistävät organisaation asettamien tavoitteiden saavuttamista. Ihmisillä on kyky hallita itseään ja kontrolloida itseään saavuttaessaan tavoitteensa, joihin he ovat sitoutuneet;

3) tavoitteisiin sitoutuminen on palkitsemisen funktio, eli osallistuminen organisaation toimintaan merkitsee sitä, että palkkio toiminnasta vastaa tiukasti sitä, kuinka tiimin edessä olevat tehtävät suoritetaan;

4) kekseliäisyys ja luovuus hyvin yleistä väestön keskuudessa, mutta olosuhteissa moderni elämä kun teknologiat ovat niin pitkälle kehittyneitä, ne jäävät usein piiloon.

McGregorin mukaan teoria X- se on komento ja valvonta suoran vallankäytön kautta. Tässä tapauksessa henkilö toimii vallan vaikutuksen kohteena. Päinvastoin, teoria / perustuu integraatioperiaatteeseen tai sellaisten olosuhteiden luomiseen, joissa tietyn organisaation jäsenet paras tapa saavuttaisivat tavoitteensa suuntaamalla energiansa yrityksen menestyksen saavuttamiseen.

Teoria Z. T. Ouchi

Koti erottava piirre tämä teoria – Kollektivististen motivaation ja johtamisen periaatteiden perustelut yleensä. Työntekijöiden motivaation tulee perustua "tuotantoklaanin" arvoihin eli yrityksen yhtenä kokonaisuutena. iso perhe, samanlaista. Nämä arvot edellyttävät, että työntekijät kehittävät – asianmukaisen organisoinnin ja stimuloinnin avulla – luottamussuhteita, solidaarisuutta, tiimille omistautumista ja yhteisiä tavoitteita, tyytyväisyys työhön ja yrityksessä pysyminen (yhteistyössä), työn tuottavuus. päällikkö käyttäytymisen motivaattori työntekijät on klaaniperiaatteelle rakennettu yhtiö. Tämäntyyppisen yrityksen ominaisuuksia ovat:

1. Elinikäinen työ, joka luo vahvan työturvan ja omistajuuden yhteinen kohtalo järjestöt;

2. hidas edistäminen;

3. tutkinnon universaali luonne,

4. laaja viestintä;

5. kollektiivinen, sopimuspohjainen päätöksentekotapa ja ryhmävastuu;