Äiti 

Terveydenhuollon laitosten ulkoinen ympäristö. Terveydenhuollon organisaation sisäinen ja ulkoinen ympäristö Yksityisen lääketieteellisen organisaation ulkoinen ympäristö

ULKOISEN YMPÄRISTÖN VAIKUTUS Lääketieteellisten järjestöjen johtamiseen

A.A. Gromov, taloustieteiden kandidaatti, apulaisprofessori, yhteiskuntatieteiden laitos, Kharkiv National Medical University

Ulkoisen ympäristön vaikutusten tutkimisen relevanssi minkä tahansa organisaation toimintaan johtuu sen jatkuvasti kasvavasta roolista tehokkaassa johtamisessa. Nykypäivän globalisoituvassa maailmassa ulkoinen ympäristö muuttuu dynaamisesti, mikä saa organisaatiot muodostamaan mukautuvia reaktioita kehityksensä hallitsemattomiin tekijöihin. Nykyaikaisissa olosuhteissa johtamisen parantaminen ei liity niinkään sisäiseen ympäristöön, kuin se johtuu vain ulkoisessa ympäristössä saavutettavista tavoitteista. Lääketieteellisten laitosten ja yritysten johtamispolitiikka ei ole poikkeus. Sen sisältö on erityisen kiinnostava, koska yhteiskunnallinen olemus ja tarjottavat palvelut pakottavat organisaatiot toimimaan avoimessa markkinaympäristössä ja globaalin kilpailun olosuhteissa.

Tiedetään, että lääketieteellisen organisaation ulkoinen ympäristö on joukko tekijöitä ja olosuhteita, jotka ovat olemassa sen ulkopuolella, mutta vaikuttavat johtamispäätösten tekoon. Vaikuttaa siltä, ​​​​että hallitsemattomat tekijät vaikuttavat eniten lääkevalmistajien toimintaan (lääkkeiden keskimääräisten kustannusten nopeampi kasvu verrattuna tähän kasvuun muilla talouden aloilla, klinikoiden ja lääkealan TNC-yritysten monopoli, korkea- ja toissijaisen lääketieteen järjestelmä koulutus).

Syynä sairaanhoidon keskimääräisten kustannusten säännölliseen nopeampaan kasvuun piilee sairaanhoitopalvelujen markkinoiden institutionaalisissa piirteissä, kuten niiden laatua koskevan tiedon epäsymmetrisyydessä ja itse tarjonnan kiihdyttämässä niiden kysyntää. Kustannusten kasvuun vaikuttavat sairaaloiden luonnollinen monopoli, jotka eivät käytännössä kilpaile keskenään, sekä sellainen lääketieteellisten palvelumarkkinoiden ilmiö, että hoidon maksaminen ei potilaan itsensä, vaan kolmannen osapuolen (valtion) toimesta. , vakuutusyhtiö, yritys jne.).

Myös uusien lääketieteellisten löytöjen syntyminen vaikuttaa sairaanhoidon kustannusten kasvuun. Ulkomainen käytäntö osoittaa, että tietoisuus pohjimmiltaan uusista diagnoosi- ja hoitomenetelmistä ja halu käyttää niitä on tekijä monien ihmisten odotusten nopeassa kasvussa. On huomattava, että vain osa näistä odotuksista johtuu todellisista terveyden parantamisen tarpeista, loput on kunnianosoitus muodille.

Yksi tärkeimmistä vaikuttavista tekijöistä on ylimääräisten lääketieteellisten palveluiden liiallinen kysyntä, joka stimuloi lääkeyhtiöiden monipuolista ja usein aggressiivista markkinointia.

Sairaanhoidon keskimääräisten kustannusten nopeampaan kasvuun vaikuttavat myös sairauksien rakenteen muutos ja esimerkiksi AIDSin, SARSin, lintuinfluenssan ilmaantuminen. Samaan aikaan pelkän AIDS-rokotteen luomisen kustannukset ovat yli miljardi dollaria vuodessa.

Pääsyy lääketieteellisten palvelujen kysynnän kasvuun on BKT:n merkittävä kasvu, joka toimii pohjana kansalaisten tulojen kasvulle. Jatkuvasti kasvavat tulot siirtävät väestön kysynnän kalliimpiin lääkkeisiin ja sairaanhoitopalveluihin, "Giffen-paradoksi" toimii: tulojen kasvu ei johda vain kysynnän tason nousuun, vaan myös sen rakenteen muutokseen - niiden palvelujen osuus kulutuksesta, jotka voidaan rinnastaa luksustavaroihin.

Merkittävä ulkoiseen ympäristöön vaikuttava tekijä on tuottajien monopoli. Monopoliasemalla on yleensä suuret erikoisklinikat tai suuret monialaiset sairaalakompleksit. Suurten tuottajien taloudelliset edut ovat positiivinen mittakaavavaikutus, joka mahdollistaa tuotannon tehokkuuden lisäämisen. Toinen monopolin muunnelma on luonnollinen monopoli tietyllä alueella. Ulkomarkkinoiden näkökulmasta lääkintäorganisaatioihin vaikuttaa suuresti ulkomaisten lääkeyhtiöiden monopoli, jotka lisäävät sairaanhoidon kustannuksia tukemalla korruptiojärjestelmiä tarjouskilpailujen aikana, korkeita lääkkeiden ja laitteiden hintoja, alistamalla lääkäreitä itse käyttämällä verkostomarkkinoinnin työkaluja.

Tiedetään, että monopoli on vaarallinen pysähtyneisyyden ja hintojen nousun vuoksi. Sitä vastustaa kuitenkin kilpailu managerimarkkinoilla. Tehokkaampaa kilpailua syntyy, kun lääketieteellisten palveluiden näennäiset markkinat muodostuvat. Siksi johtajien tulisi olla kiinnostuneita sen muodostamisesta ja harjoittaa aktiivista politiikkaa, jonka tavoitteena on tehdä sopimuksia paikallisten viranomaisten kanssa ja saada valtion tilauksia. Tämä tarkoittaa lääketieteellisten palveluiden budjettijakomekanismin korvaamista myyntitoimella.

Merkittävä vaikutus hoitolaitosten johtamisen tehokkuuteen on uudistusvaiheessa olevalla lääkintähenkilöstön koulutusjärjestelmällä, jolla on merkittävä vaikutus koulutuksen laatuun. Koulutuksen sisältö muuttuu - opiskelijoiden harjoituksia perutaan, useita teoreettisia tieteenaloja vähennetään, työtä haamujen kanssa lisätään, ei potilaiden kanssa jne. Nykyaikaisen johdon tulee ottaa nämä olosuhteet huomioon tehdessään sopimuksia työntekijöiden ja valmistuneiden kanssa. lääketieteellisistä yliopistoista.

Siten tehokas johtaminen nykyaikaisessa lääketieteellisessä organisaatiossa on mahdollista vain, jos se mukautuu ulkoisen ympäristön jatkuviin muutoksiin. Sairaanhoidon kustannusten kasvua on mahdotonta pysäyttää, mutta resurssien järkevään käyttöön on mahdollista löytää muita varauksia, uusia organisaatiorakenteiden muotoja, lääketieteellisen organisaation osastojen suurempaa autonomiaa, joka kannustaa säästöihin ja tehokkuuteen. , maksullisten palveluiden osaava markkinointi jne.

Tärkeäksi ja nykyaikaiseksi johtamisen tekijäksi on nyt tulossa muutoksen käynnistäminen, jonka pitäisi muodostua lääketieteellisen organisaation ratkaisevaksi johtamisstrategiaksi.

Hallinto riippuu äärettömästä määrästä tekijöitä. Kaikki johtamisprosessiin vaikuttavat tekijät jaetaan usein hallittaviin ja hallitsemattomiin. Monissa tapauksissa kyse ei ole absoluuttisesta, vaan tiettyjen prosessien suhteellisesta ohjattavuudesta/hallittamattomuudesta. Enemmän tai vähemmän suoraan hallittavissa olevat muuttujat luokitellaan organisaation sisäisen ympäristön tekijöihin. Ne, jotka ovat vähemmän alaisia ​​johtajalle, katsotaan ympäristötekijöiksi.

Vastaanottaja organisaation sisäinen ympäristö sisältää tekijöitä, kuten tarkoitus, tavoitteet, henkilöstö, rakenne, tekniikka. Edellisessä aiheessa kiinnitettiin huomiota organisaation rakenteen analyysiin. Tässä osiossa tarkastellaan sen päämäärien ja päämäärien oleellista ja merkitystä organisoinnissa.

lavastus tavoitteet- johtamisprosessin tärkein lähtökohta. Organisaatio on monimutkainen monitoimijärjestelmä, joka on kiinteästi yhteydessä ulkomaailmaan ja jolla on siihen kokonaisvaltainen vaikutus. Tällaisen järjestelmän hallinta edellyttää koko joukko päämääriä ja tavoitteita, jotka sen on ratkaistava päivittäisessä toiminnassaan; sen tuottamat tuotteet ja markkinat, joita se palvelee; tarvittavat resurssit suunniteltujen tavoitteiden toteuttamiseksi ja keinot niiden saavuttamiseksi.

Organisaation sisäisen tavoitteen asettamisen pääkohta on tämän organisaation mission muotoilu, joka heijastelee sen piirteitä, olemassaolon syitä ja tulevaa roolia yhteiskunnassa. Tehtävä- tämä on yleinen (strateginen) tavoite, jota ei voida asettaa kvantitatiivisilla parametreilla, mutta se kuvaa tarkoitus ja filosofia seurasi tämä organisaatio. Missio edellyttää tiettyjen arvojen, sääntöjen ja tekniikoiden olemassaoloa, joita yritys käyttää toiminnassaan. Tämä on yrityksen mikrokulttuuri, sen perinteet, johtajien lähestymistapa päätöksentekoon, eli se ainutlaatuisuus, joka tekee organisaatiosta ainutlaatuisen, erilaisen muista. Missio toisaalta antaa tietoa organisaatiosta sen työntekijöille ja mahdollisille työnhakijoille tähän organisaatioon, toisaalta se muodostaa asianmukaisen käsityksen itsestään ulkoisen ympäristön silmissä. Pääsääntöisesti organisaation missio muodostuu vuosien varrella, hiotaan ja muuttuu harvoin.

Käsite "tehtävä" on uusi taloudellemme. Suunnitellun rakenteen ehdoilla se asetettiin automaattisesti ylempien viranomaisten direktiiviindikaattoreiden rakenteen kautta. Kilpailuympäristössä tehtävästä tulee erittäin tärkeä. Toiminta-ajatus kertoo organisaation tilan ja antaa ohjeita tavoitteiden ja strategian asettamiseen organisaation eri tasoilla.

Tehtävän muodostumiseen vaikuttavat:

- organisaation omistajat, jotka kehittävät organisaatiota elämänongelmiensa ratkaisemiseksi voiton kustannuksella;

- organisaation työntekijät, jotka luovat tuotteen suoraan, järjestävät tarvittavien resurssien vastaanottamisen, varmistavat (markkinoinnin kautta) tuotteiden myynnin ja ratkaisevat siten heidän elintärkeitä ongelmiaan ja etujaan;

- yrityksen tuotteiden ostajat taloudellisten resurssiensa kustannuksella, jotka hankkivat tuotteita tarpeitaan ja etujaan varten;

- sille tiettyjä kaupallisia palveluja tarjoavan organisaation liikekumppanit omien etujensa mukaisesti.

Organisaation tehtävää muodostettaessa on otettava huomioon kaikkien näiden subjektien edut, joilla kullakin on erilainen vaikutus erilaisiin päätöksiin. Hyvin määritelty tehtävä erottaa organisaation muista vastaavista. Tätä varten tulee muotoilla seuraavat organisaation ominaisuudet:

- organisaation filosofia, jonka yrityksen hallinto on valinnut työn organisointia varten;

- organisaation laajuus, jonka tiliä tarvitaan resurssien ja tuotteen valintaan;

- tavoitteidensa järjestelmä, joka osoittaa, mihin organisaatio pyrkii;

- organisaation tekniset valmiudet.

Siten tehtävä ei ole tarkka osoitus siitä, mitä tehdä ja milloin. Se muodostaa vain organisaation yleisen liikesuunnan, ottaen huomioon sen ulkoiset ja sisäiset olosuhteet. Tämä on erittäin tärkeä johdon lausunto, joka heijastaa organisaation yhteiskunnallisesti merkittäviä aikomuksia sekä antaa käsityksen toiminnan laajuudesta, keskeisistä tavoitteista ja työn periaatteista.

Organisaation tehtävä vaikuttaa jossain määrin yrityksen toiminnan ennusteeseen, jonka määräävät markkinaolosuhteet ja yrityksen valittu olemassaoloaika. Täällä paljastuu tehtävän esimiessisältö, sillä missio on joukko strategioita, joita yrityksen hallinto kehittää globaalien tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tehtävää kehitettäessä, ts. Strategioiden joukossa ei tutkita vain ulkoista ympäristöä (geopoliittisia, taloudellisia ja sosiaalisia olosuhteita), vaan myös organisaation järjestelmän ominaisuuksia, resurssien kokonaisuutta, tuotanto- tai organisaatioprosesseja, tuotteita.

Missio tulee muotoilla selkeästi, viestiä jokaiselle työntekijälle niin, että he ymmärtävät sen, koska organisaation päämäärät ja tavoitteet seuraavat tehtävästä.

Johtamistiede ei ole kehittänyt mitään yleispäteviä sääntöjä, joita sovellettaisiin tehtävän muotoilussa. On vain muutamia yleisiä ohjeita, jotka johdon tulee ottaa huomioon. Heidän keskuudessaan:

- tehtävä on muotoiltu aikakehyksen ulkopuolella, mikä antaa meille mahdollisuuden pitää sitä "ajattomana";

- Missio ei saisi riippua organisaation nykytilasta, sen työskentelyn muodoista ja menetelmistä, sillä se on suunnattu tulevaisuuteen ja osoittaa, mihin ponnistelut suunnataan ja mitkä arvot ovat organisaatiolle tärkeimpiä;

- tehtävässä ei ole tapana ilmoittaa voittoa tavoitteeksi huolimatta siitä, että kannattava työ on tärkein tekijä minkä tahansa kaupallisen organisaation elämässä; mutta voittoon keskittyminen voi merkittävästi rajoittaa organisaation harkitsemia kehityspolkuja ja -suuntia, mikä johtaa lopulta negatiivisiin seurauksiin;

- Mission muotoilee ylin johto, joka on täysin vastuussa sen toteuttamisesta asettamalla ja toteuttamalla organisaation tavoitteita;

- organisaation tehtävän ja sen yleisemmän järjestelmän välillä, johon se kuuluu, ei saa olla ristiriitoja.

Tehtävän ja sen sisällön määrittelyyn on olemassa monia lähestymistapoja, jotka heijastelevat organisaation roolin ja tärkeyden arviota ensisijaisesti päättäjien toimesta. Kuten jo todettiin, keskeinen kohta on vastaus kysymykseen: mikä on organisaation päätavoite (tarkoitus)? Samalla on parempi asettaa etusijalle kuluttajien edut, odotukset ja arvot (nykyiset ja tulevat).

Esimerkkinä on Fordin mission sanamuoto: "Tarjoaa ihmisille halpa kuljetus." Se määrittelee selkeästi toiminta-alueen - kuljetukset, tuotteen kuluttajat - ihmiset sekä suuntautumisen laajalle kuluttajajoukolle. Tällaisella tehtävällä voi olla ratkaiseva vaikutus yrityksen strategiaan ja taktiikkaan sekä julkiseen tukeen sen toiminnalle. Siitä puuttuu kuitenkin se, mihin yritykset alkoivat kiinnittää huomiota myöhemmin - tämä keskittyy tämän yrityksen perustavanlaatuisiin eroihin muihin verrattuna sekä sen haluun paljastaa siinä työskentelevien ihmisten kykyjä.

Monien suurten yritysten johtajat ja johtajat uskovat, että organisaatioiden ei tulisi tunnistaa itsensä missiossaan tuotantotuotteen tai palvelun perusteella, vaan keskeisen tarkoituksen perusteella, eli määritelmän mukaan: keitä olemme ja miten eroamme muista. Toisin sanoen tärkeää ei ole se, mitä yritys tuottaa, vaan se, minkä puolesta se taistelee, mitä se tekee tulevaisuudessa.

Esimerkiksi Motorola määritteli ydintehtäväkseen "teknologian käyttämisen ihmisten hyödyksi" televisioverkkojen tai huippuluokan televisioiden luomisen sijaan. Tämä sanamuoto saattaa tuntua melko laajalta ja merkityksettömältä, mutta se tarjoaa tarkan valinnan siitä, mitä tuottaa ja kenelle myydä. Ja tämä antoi yritykselle mahdollisuuden kehittyä suuntiin, joita sen kilpailijat eivät voineet kuvitella, ja siten kehittää markkinoiden immuniteettia.

Monet yritykset tuovat missioon lausuntoja, jotka korostavat arvolähtöisyyttä, virkistävät henkilöstön työtä ja täyttävät arjen toiminnan merkityksellä ja tiedostamalla sen jalon päämäärän ihmisten hyväksi.

Joten amerikkalaisen yrityksen 3M arvojärjestelmässä on yhdestoista käsky, joka sanoo: "Älä tapa ajatusta uudenlaisesta tuotteesta." Ja yhden japanilaisen yrityksen toiminta-ajattelussa sellaisia ​​universaaleja periaatteita korostetaan "huippuosaamisen saavuttamiseksi kaikilla alueilla - tavoitteissamme, tuotteissamme, palveluissamme, ihmisissämme ja elämäntyylissämme"; se korostaa, että "laatu on olennainen osa tuotteitamme, työympäristöämme ja ihmisiä"; sellaiset ominaisuudet kuin "rehellisyys ja avoimuus, työ yhdessä tiimissä, vapaa tiedonvaihto" paljastuvat. Se antaa tärkeän lausunnon: "Haluamme ihmisten voivan sanoa, että yrityksemme on loistava paikka työskennellä ja että se tukee ja tunnustaa yksilöllisiä saavutuksia."

Missio muodostaa perustan koko organisaation, sen divisioonien ja toiminnallisten osajärjestelmien tavoitteiden asettamiselle, joista jokainen asettaa ja toteuttaa omat tavoitteensa, jotka ovat loogisia, jotka johtuvat yrityksen kokonaistavoitteesta.

Tavoitteet organisaatio - suunta, johon sen toimintaa tulisi suorittaa. Tämä on tila, jossa organisaatiot haluavat olla. Organisaation tavoitteita kutsutaan toiminnan tarkoituksiin. Johtamisjärjestelmän tavoitteet ovat suunnittelun lähtökohta. Suunnittelu on pohjimmiltaan yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden kehittämistä, jotka ovat saaneet konkreettisen ilmaisun pitkän tähtäimen ja ajankohtaisissa suunnitelmissa. Tavoitteet muodostavat aina ne, jotka hallitsevat keskeisiä resursseja näiden resurssien omistajien arvojärjestelmän mukaisesti. Organisaation ylin johto on tällainen resurssi. Johtajien arvorakenne vaikuttaa aina tavoitteiden rakenteeseen. Tavoitteiden muotoiluun vaikuttavat aina useiden aiheiden intressit:

– omistajat ja johtajat;

- työntekijät;

– tavarantoimittajien ja kuluttajien edustamat liikekumppanit;

- paikallisviranomaiset, joita organisaatio auttaa ratkaisemaan tiettyjä ongelmia;

- koko yhteiskunta (paikallinen väestö, jolla voi olla erilaisia ​​asenteita eri organisaatioita kohtaan).

Jos pidämme tavoitetta haluttuna tuloksena, meidän on tunnustettava, että tavoitteita on monia - erilaisia ​​organisaatiotyypistä riippuen. Jotkut organisaatiot harjoittavat liiketoimintaa, palveluiden tarjoamista jne. – Ne toimivat aina tiettyjen rajoitusten puitteissa. Niiden tavoitteena on tuottaa voittoa, vähentää kustannuksia, ts. indikaattoreita, kuten kannattavuus jne.

Muut organisaatiot (perustajat) - voittoa tavoittelemattomat - toimivat palveluntarjonnan alalla eivätkä saa voittoa sellaisenaan, mutta ne ovat huolissaan kustannuksista, koska ne toimivat budjettirajoitusten puitteissa. Yrityksen tavoitteessa tulee ottaa huomioon sellaiset toiminta-alueet kuin markkinaosuus, uudentyyppisten tuotteiden kehittäminen, palveluiden laatu jne. Myös voittoa tavoittelemattomilla järjestöillä on erilaiset tavoitteet, mutta niissä kiinnitetään enemmän huomiota vastuullisuuteen. Toisin sanoen erilaisissa organisaatioissa sinun on yleensä käsiteltävä tiettyjä tavoitteita. Organisaation johtajan tehtävänä kaikilla tasoilla on osata ottaa huomioon kaikki organisaation toimintaan vaikuttavat tekijät, arvioida oikein tilanne ja valita parhaat ratkaisut.

Jokaisella organisaation tasolla syntyy tiettyjä tavoitteita, ja vain niiden kokonaisuutta on pidettävä tietyn johtamisen tason tiettynä tavoitteena. Organisaation tavoitteet muodostavat hierarkian, ts. he ovat hierarkkisessa suhteessa. Korkeamman tason tavoitteet ovat aina tärkeämpiä ja laajempia kuin alemman tason tavoitteet. Tämä herättää tarpeen rakentaa tavoitepuu, joka yhdistää organisaation eri johtamistasojen ja eri toiminta-alueiden tavoitteet.

Organisaation johtamisrakenteessa tavoitteet suorittavat useita toimintoja (toimintoja):

1) heijastavat organisaation toiminnan ja kehittämisen filosofiaa, tavoitteet määräävät viime kädessä tämän organisaation luonteen ja ominaisuudet;

2) tavoitteet vähentävät aina nykyisen toiminnan epävarmuutta, koska niitä pidetään suuntaviivoina, niiden avulla voit sopeutua ympäristöön, keskittyä haluttujen tulosten saavuttamiseen ja siten säännellä asianmukaisia ​​toimia ja käyttäytymistä;

3) tavoitteet muodostavat perustan päätöksenteon ongelmien esille tuomiseen ja tulosten arviointiin;

4) tavoitteet antavat aina (todellisuudesta riippumatta) koota harrastajat ympärilleen, ottaa lisävastuita ja pyrkiä niiden toteuttamiseen;

5) tavoitteen virallinen julistuskin on vahvistus tämän järjestön olemassaolon legitiimiyden tarpeesta yleisön silmissä, vaikka tämä organisaatio toiminnallaan aiheuttaisi kielteisiä seurauksia.

Tavoitteet ovat tärkeitä organisaation olemassaolon kannalta, niiden on täytettävä useita vaatimukset:

a) on oltava täsmällinen, muotoiltu määrällisesti (yleensä);

b) on oltava todellista (tietyissä erityisolosuhteissa, muuten niitä ei yritetä saavuttaa);

c) on oltava joustava (muokattavissa ja säädettävissä muuttuvien olosuhteiden mukaan);

d) on oltava ajallisesti ja tilassa yhteensopivia, jotta esiintyjät eivät hämmennä heidän toimissaan (yhteensopimattomuus johtaa konflikteihin);

e) on oltava johdonmukainen ja johdonmukainen muiden tavoitteiden sekä niiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien kanssa;

e) on tunnustettava.

Tavoitteet saavutetaan yleensä yhdistämällä organisaation yleiset tavoitteet ja johtajien henkilökohtaiset tavoitteet. Tietty kompromissi on löydettävä: johtajien tulee tunnistaa ja tunnustaa organisaation tavoitteet henkilökohtaisiksi tavoitteikseen. Vain tässä tapauksessa he ovat kiinnostuneita saavuttamaan tuloksia.

Järjestön tavoitteet ovat rakenteellinen luonne, eli ne tarkoittavat tiettyä luokittelua:

- organisaation tavoitteet ovat strategisia, taktisia ja operatiivisia. Ensimmäiset ovat tärkeitä, ne keskittyvät lupaavien (5–10 vuotta) ongelmien ratkaisemiseen; viimeksi mainitut ovat tarkempia ja keskittyvät lyhyempään ajanjaksoon (yhdestä kolmeen vuoteen). Toiset taas edustavat strategisten ja taktisten tavoitteiden konkretisoimista tehtävien tasolle, jotka tiettyjen suorittajien on ratkaistava päivittäisessä työssään (vuoden, puolen vuoden, vuosineljänneksen, kuukauden, työpäivän sisällä);

- kauden perusteella aika täytäntöönpanoa varten tarvitaan: pitkäaikainen(yli 15 vuotta), keskipitkän aikavälin(1-5 vuotta), Lyhytaikainen(1 vuosi) tavoitteet;

- kohteiden ryhmittely sisältö rakentuu organisaation etujen moninaisuuteen: jakaa teknologinen, taloudellinen, sosiaalinen, teollinen, hallinnollinen, markkinointi jne. tavoitteet;

- omalla tavallasi taso Organisaation tavoitteet on jaettu yleistä ja erityisiä. Kenraali heijastaa organisaation kokonaisuuden kehittämisen käsitettä tärkeimmillä alueilla. Ja erityisiä kehitetään organisaation erillisissä osastoissa, ja ne määrittävät toimintansa pääsuunnan yhteisten tavoitteiden toteuttamisen kannalta. Vastaanottaja erityisiä tavoitteita ovat operatiiviset ja operatiiviset. Ensimmäiset ovat työntekijöille asetetut tavoitteet; toiset ovat tavoitteet, jotka asetetaan erilliselle yksikölle. Tavoitteiden asettaminen voi organisaation ominaisuuksista riippuen tapahtua keskitetysti ja hajautetusti. Ensimmäisessä tapauksessa ne voidaan määrätä, mikä voi johtaa vastustukseen alemmilla tasoilla; toisessa tapauksessa ne voidaan suorittaa alhaalta ylöspäin;

- Tavoitteita voi olla laadullinen ja määrällinen. Jos määrälliset tavoitteet voidaan arvioida yhdellä ekvivalentilla, esimerkiksi rahallisesti, vuosina, tonneina jne., niin laadullisten tavoitteiden kvantitatiivinen arviointi on erittäin vaikeaa ja vaatii ns. asiantuntija-arviointimenetelmä, jonka avulla voit valita toiminnan tarkoituksen, määrittää tavoitteiden tärkeysjärjestyksen ja niiden tärkeyden.

Asiantuntijaarvio määritellään "menettelyksi", jossa otetaan huomioon subjektiivinen mielipide muuttujien välisten kvantitatiivisten suhteiden määrittämiseksi, kun näitä suhteita ei voida määrittää teoreettisten näkökohtien tai kertyneiden tilastotietojen perusteella. Näin ollen tehtävänä muotoilla organisaation toiminnan tavoitteet asiantuntija-arvioiden avulla on saada objektiivinen tulos asiantuntijaryhmän yksittäisten subjektiivisten mielipiteiden perusteella.

Asiantuntijaarviointimenetelmällä saadun tuloksen arvo riippuu pitkälti kokeeseen osallistuvien asiantuntijoiden pätevyydestä. Toiminnan tavoitteet valitsevien asiantuntijoiden hedelmälliselle toiminnalle edellytysten luominen tarkoittaa tarvetta järjestää heidän välilleen tehokkain kontaktijärjestelmä, joka mahdollistaa:

- luoda olosuhteet, joissa asiantuntija voi olla aktiivisesti vuorovaikutuksessa muiden asiantuntijoiden kanssa;

– saada vapaasti pääsy asiaankuuluviin tietoihin;

– sulkea pois mahdollisuuden tulkita lausuntoa väärin.

Tämä menetelmä on yksinkertaisin, mutta sillä on useita haittoja, jotka johtuvat psykologisten tekijöiden liiallisesta vaikutuksesta. Viime aikoina on kehitetty menetelmiä, joiden avulla on mahdollista voittaa nämä vaikeudet poistamalla asiantuntijoiden suora kommunikointi keskenään tai ottamalla huomioon asiantuntijoiden pätevyys ja punnitsemalla heidän mielipiteitään.

Muitakin luokituksia on olemassa. Esimerkiksi, tärkeyden mukaan tavoitteet on jaettu korkea prioriteetti(avain), jonka saavuttaminen liittyy organisaation kehittämisen kokonaistuloksen saamiseen; prioriteetti, menestymiseen ja huomion vaatimiseen tarvittava johtajuus; levätä, myös tärkeitä, mutta ei-kiireellisiä tavoitteita, jotka vaativat jatkuvaa seurantaa.

Tavoitteiden jakaminen prioriteetin I mukaan. Ansoff kutsuu johtamista strategisten tavoitteiden paremmuusjärjestykseen ja ehdottaa suunnitelmaa tasojen asettamiseen. Tätä varten kaikki tehtävät on jaettu neljään luokkaan: a) kiireellisimmät ja tärkeimmät tehtävät, jotka vaativat välitöntä harkintaa; b) tärkeät keskipitkän kiireelliset tehtävät, jotka voidaan ratkaista seuraavan suunnittelusyklin aikana; c) tärkeät, mutta ei-kiireelliset tehtävät, jotka vaativat jatkuvaa seurantaa; d) tehtävät, jotka ovat vääriä hälytyksiä ja joita ei tarvitse tarkastella tarkemmin.

Jokaista organisaatiota yhdistää monet kommunikaatiot muiden organisaatioiden kanssa, jotka muodostavat sen liiketoimintaympäristön, mikä vaikuttaa siihen suoraan tai välillisesti. Tämän kriteerin mukaan kaikki tavoitteet on jaettu sisäiset tavoitteet itse organisaatioon ja siihen liittyviin tarkoituksiin sen liiketoimintaympäristö (ulkoinen).

Järjestön tehtävät. Tavoitteiden pohjalta organisaatio muotoilee tehtäviä, jotka ovat osa työtä, joka on tehtävä vakiintuneella tavalla tietyssä ajassa. Tehtävät ovat tietty joukko ratkaistavia asioita sekä tämän ratkaisun edellyttämät ehdot. Tekniseltä kannalta katsottuna tehtäviä ei anneta työntekijälle, vaan hänen asemaansa. Johdon rakenteesta tehdyn päätöksen perusteella jokaisella viralla on tietty joukko tehtäviä, joita pidetään välttämättömänä panoksena organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Uskotaan, että jos tehtävät suoritetaan tietyllä tavalla ja määrätyssä ajassa, organisaatio toimii menestyksekkäästi. Siksi tehtävät ovat tarkempia kuin tavoitteet, koska niillä ei ole vain laadullisia, vaan myös määrällisiä ajallisia ja tilallisia ominaisuuksia.

Tehtävät ovat yksilöllisempiä, koska ne voivat sisältää elementtejä, jotka houkuttelevat esiintyjiä.

Kaksi muuta tärkeää kohtaa työssä: sen suorittamiseen tarvittava aika; tämän tehtävän toistotiheys. Konekäyttö voi olla esimerkiksi reikien poraamista tuhat kertaa päivässä. Jokaisen toiminnon suorittaminen kestää vain muutaman sekunnin. Tutkija tekee monipuolisia ja monimutkaisia ​​tehtäviä, joita ei välttämättä toistu ollenkaan päivän, viikon tai vuoden aikana. Joidenkin tehtävien suorittamiseksi tutkija tarvitsee useita tunteja tai jopa päiviä. Yleisesti voidaan sanoa, että esimiestyö on vähemmän yksitoikkoista, toistuvaa ja kunkin tyyppisten töiden suorittamiseen kuluva aika lisääntyy esimiestyön siirtyessä alemmalta tasolta korkeammalle. Rauhallisessa ympäristössä tehtävät toistuvat säännöllisin väliajoin, ratkaisut on keksitty, eivätkä ne aiheuta suuria ongelmia johdolle. Tilanne on paljon monimutkaisempi dynaamisessa ympäristössä, kun koko ajan ilmaantuu uusia tehtäviä, joiden ratkaisut eivät aina ole ilmeisiä ja niiden toteuttamisaikaa ei tiedetä. Nämä muuttujat vaikuttavat johtamisen laatuun ensisijaisesti organisaatiorakenteen kautta, joka on rakennettava uudelleen vastaamaan uusia tehtäviä.

Tehtävät, kuten tavoitteet, noudattavat suurten järjestelmien rakentamisen ja toiminnan periaatteita: ne voivat hajota, niille on tunnusomaista synergian, ei-additiivisuuden, syntymisen jne. "Tehtäväpuu", joka luonnehtii tehtävää suurena järjestelmänä, joka on sosioekonomisen järjestelmän edessä, on myös tärkeä osa ohjelma-kohdehallintaa.

Tehtävän kategoria tulee erottaa ongelman, ongelmatilanteen kategoriasta. Ongelmaa voidaan pitää pääasiallisena ristiriidana tilanteen ja tavoitteen välillä ja päälinkkinä tilanteen muuttamisessa tavoitteen saavuttamisen suuntaan. Ongelmaluokka on yleensä paljon laajempi kuin ongelmakategoria. Tehtävä liittyy enemmän johtajien toimintaan, tarpeisiin ja etuihin, ja ongelma liittyy enemmän tilanteen ja tavoitteen vastaavuuteen. Sama ongelma voi aiheuttaa monia ongelmia. Esimerkiksi talouden kriisitilasta selviämisen ongelma synnyttää tehtäviä jokaiselle toimialalle, jokaiselle tuottajalle ja kuluttajalle. Ongelmien ratkaiseminen liittyy tarpeeseen suorittaa monimutkainen prosessiverkosto, jonka aikana materiaali-, työ- ja taloudelliset resurssit saadaan liikkeelle. Tämä järjestys toteutetaan johtamispäätösten teko- ja täytäntöönpanoprosessissa.

Lähestyy tehtävän luokittelu riippuvat analyysin tavoitteista ja myöhemmistä johdon päätöksistä. Tarkastellaan kahta lupaavinta lähestymistapaa. klo ensimmäinen joista tehtävät on luokiteltu niihin liittyvien ominaisuuksien mukaan tekninen työnjako. Tämän tyyppiset tehtävät sisältävät seuraavat:

1) kunnolliset hallintotehtävät liittyvät operatiiviseen johtamiseen ja johtamiseen, johtajien johtamistehtävien toteuttamiseen, oikeuksien ja valtuuksien jakamiseen;

2) organisatoriset ja taloudelliset tehtävät liittyvät sosioekonomisten järjestelmien yhtenäisyyden ja organisatorisen eheyden varmistamiseen, järjestelmien vaadittujen teknisten ja taloudellisten parametrien saavuttamiseen, rahoituskurin noudattamiseen jne.;

3) ideologisia ja kasvatuksellisia tehtäviä ne liittyvät moraalisten ja ideologisten kriteerien ja ihanteiden muodostumiseen, jotka vastaavat julkisia näkemyksiä ja asenteita, sosioekonomisen kehityksen tarpeita;

4) sosiopsykologiset tehtävät liittyvät tiimin jäsenten välisten monipuolisten suhteiden parantamiseen, tiimin psykologisen ilmapiirin muodostumiseen ja kehittämiseen, johtamistyyliin, henkisten kannustimien motivoimiseen, itsensä vahvistamiseen ja ilmaisuun;

5) tieteelliset ja tekniset, teknologiset tehtävät, liittyvät tutkimukseen, suunnitteluun ja teknisiin ratkaisuihin.

Jokaisella johtajalla on tavalla tai toisella oltava laaja tietämys voidakseen ratkaista asiantuntevasti kaikki tämän tyyppiset tehtävät (tai järjestää niiden ratkaisun), sekä heillä on oltava asianmukaiset oikeudelliset vivut ja kannustimet. Tehtävien sisällön välillä ei tietenkään ole teräviä, läpäisemättömiä rajoja, päinvastoin, nämä rajat ovat melko liikkuvia, ehdollisia ja muuttuvia. Yleensä ratkaistavat tehtävät määrittelee asiantuntija.

Johtajien edessä olevat tehtävät voidaan luokitella toiminnan ja kehityksen tehtäviä. Ensimmäisen ratkaisulla on tarkoitus varmistaa tuotantojärjestelmien toiminnan syklisyys, suunniteltujen tavoitteiden toteutuminen, yrityksen palveluiden toiminnan toimivuus. Toinen tehtävä (kehitys) liittyy uusien elementtien ja tuotantotekijöiden, uusien tieteellisten, teknisten ja sosiaalisten tekijöiden sisällyttämiseen lisääntymisprosesseihin, mikä edellyttää koko johtamisjärjestelmän jatkuvaa päivittämistä ja laadullista parantamista.

Siten asetetun tavoitteen saavuttaminen edellyttää tiettyjen tehtävien alustavaa ratkaisua. Koska tehtävä on kysymysten ja niiden ratkaisemisen ehtojen kokonaisuus, muodostuu looginen ketju: tavoite - tehtävät - tulos, jossa tehtävät voidaan esittää yksinkertaisuuden vuoksi kysymysten ja ehtojen sarjana.

Saavutettu tulos on oikeassa suhteessa aiemmin asetettuun tavoitteeseen ja toimii perustana uuden, hienostuneen tavoitteen asettamiselle, ongelmien ratkaisemiselle ja uuden tuloksen saavuttamiselle jne. Tämä prosessi jatkuu keskeytyksettä: yksilöllisesti - niin kauan kuin yksilö on olemassa, sosiaalisesti - niin kauan kuin yhteiskunta on olemassa.

On erittäin tärkeää, että tähän prosessiin liittyy itseoppimista - tavoitteet muotoillaan ja asetetaan selkeämmin, selkeämmin, täsmällisemmin; tehtävät yksilöitiin kokonaisuudessaan; niiden ratkaisulle luotiin edullisimmat olosuhteet. Monissa tapauksissa on hyödyllistä hajottaa tavoitteet, tavoitteet ja tulokset. On tapana katsoa saavutettu kokonaistavoite, jos tärkeimmät osatavoitteet saavutetaan, päätehtävät on ratkaistu ja tulos poikkeaa tavoitteesta hyväksyttävissä rajoissa.

Organisaation sisäinen ympäristö heijastaa sen toiminnan erityispiirteitä, nimittäin tekniikan ominaisuuksia, tavaroiden myymistä ostajalle, organisaatiorakennetta, tiimin ilmapiiriä, lähestymistapoja henkilöstön koulutukseen ja työvoiman stimulointiin.

Sisäisen ympäristön tekijät (sisäiset muuttujat) - organisaation tilannetekijät, jotka ovat seurausta johdon päätöksistä. Sisäisiä muuttujia voidaan ohjata eriasteisesti. Niiden joukossa ovat seuraavat, tärkeimmät:

Organisaation tavoitteet;

Rakenne;

Teknologia;

Organisaation tavoitteet ovat tiettyjä lopputiloja tai haluttuja tuloksia, jotka organisaation jäsenet haluaisivat saavuttaa tekemällä yhteistyötä.

Ilman selkeää toimintansa tavoitteiden muotoilua organisaatio ei pysty vakiinnuttamaan asemaansa markkinoilla ja selviytymään kilpailussa. Tavoitteen asettamisen tarkoitus on tunnistaa merkittävimmät toiminta-alueet ja odotetut tulokset, jotta voidaan keskittyä näiden tulosten saavuttamiseen.

Tavoitteiden muotoilu ja viestintä on tärkeä keino koordinoida erityisryhmien kesken jaettua työtä, mikäli yksiköiden tavoitteet ovat sopusoinnussa koko organisaation tavoitteiden kanssa.

Kaupallisille organisaatioille asetetaan kannattavuuden, kannattavuuden jne. tavoitteet, voittoa tavoittelemattomille järjestöille budjetin toteuttamisen tavoitteet, sosiaalinen vastuu yhteiskunnalle jne.

Yleisimmät tavoitteiden asettamisen osa-alueet yritysorganisaatiossa ovat:

Kannattavuus;

Kauppapaikka;

Esitys;



Taloudelliset resurssit;

Organisaation kapasiteetti;

Tuotekehitys, tuotteiden valmistus ja teknologian päivitys;

Muutokset organisaatiossa ja johdossa;

Henkilöstöhallinto;

Työskentele ostajien kanssa;

Auttaa yhteiskuntaa jne.

Organisaation rakenne on looginen suhde johtamistasojen ja toiminnallisten alueiden välillä, rakennettu muotoon, joka mahdollistaa organisaation tavoitteiden saavuttamisen tehokkaimmin.

Tehtävä on määrätty työ, sarja työtehtäviä, jotka on suoritettava jossain muodossa ja rajoitetun ajan. Tehtävät voidaan luokitella työksi esineiden, ihmisten, tiedon kanssa.

Tekniseltä kannalta katsottuna tehtäviä ei jaeta työntekijälle, vaan tehtävään. Rakennepäätöksen perusteella jokaiseen tehtävään sisältyy joukko tehtäviä, jotka katsotaan välttämättömäksi panokseksi organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tuotantoteknologialla yritystoiminnan alalla ymmärretään menetelmiä, menetelmiä ja tekniikoita tuotannontekijöiden yhdistämiseksi kulutukseen valmiin tuotteen saamiseksi.

Teknologia johtamisen näkökulmasta ei ole tapa käsitellä raaka-aineita, ei tapa yhdistää koneita ja työntekijöitä. Johtaja etsii ensinnäkin tehokkainta tapaa saavuttaa tavoitteet.

Tuotantotekniikka ja sen valinta on insinööri- ja tekninen toiminto, ja tuotantoprosessin organisointitekniikka on taloudellinen ja organisatorinen toiminto, joka on täysin annettu johtajalle.

Päätehtävät, jotka johtajan on ratkaistava teknologian suhteen:

Teknologian yhteensopivuus organisaation valitun (valitun) profiilin kanssa;

Teknologian suorituskyvyn arviointi;

Arvio teknologian kustannuksista (takaisinmaksuaika, tehokkuus, energiaintensiteetti);

Henkilöstön todellisen pätevyyden tason vastaavuuden arviointi valitun (käytetyn) tekniikan vaatimusten kanssa;

Arvio valitun tekniikan yhteensopivuudesta kilpailukykyisten teknisten standardien kanssa.

Tehtävät ja tekniikka liittyvät läheisesti toisiinsa. Tietyn tehtävän suorittamiseen liittyy tietyn tekniikan käyttö keinona syöttömateriaalin muuntamiseksi tulostemuotoon.

Organisaatio, mukaan lukien johtajat ja alaiset, ei ole muuta kuin ryhmä ihmisiä. Inhimilliseen muuttujaan liittyy kolme päänäkökohtaa tilannekohtaisessa johtamisen lähestymistavassa:

Yksilöiden käyttäytyminen;

Ihmisten käyttäytyminen ryhmissä;

Johtajan käyttäytymisen luonne, johtajan toimiminen johtajana ja sen vaikutus yksilöiden tai ryhmien käyttäytymiseen.

Yritykselle "Meridian" sen henkilöstön rajoitetun määrän vuoksi sopivin on lineaarinen toiminnallinen rakenne, jossa voidaan erottaa kaksi osastoa: Ivanovo ja Rodnikovskoye.

Vuonna 2007 Meridian LLC harjoitti valmiin optiikan myyntiä: useita malleja valmiista laseista erilaisilla linsseillä. Vuonna 2008 yritys sai luvan lääketieteellisten tuotteiden tuotantoon ja myyntiin (kehysten liittäminen laseihin).

Nykyisten määräysten mukaan luvan saaminen ja uusiminen edellyttää, että optiikka-alalla työskentelee vähintään yksi erikoiskoulutuksen saanut asiantuntija, jolla on vähintään 3 vuoden kokemus lisensoidusta optiikasta. Tämä ehto huomioon ottaen organisaatioon palkattiin 3 mestaria.

Organisaatiolla ei ole muodollista jakoa päälliköiden ja optisten konsulttien luokkiin pätevyyden mukaan. Kokeneemmat työntekijät pääsevät lisätietoihin ja suorittavat vakavampia tehtäviä asianmukaisella korvauksella.

Optisten konsulttien työaikataulu muodostetaan etukäteen kuukaudeksi ottaen huomioon työlain vaatimukset ja työntekijöiden itsensä toiveet. Pakollinen työntekijöiden määrä vuoroa kohden jakautuu vuorokaudenajan mukaan. Jos työntekijää ei ole työpaikalla, hänen tilalleen tulee toinen. Näistä ehdoista seuraa tuntipalkan tarve.

Järjestön jäsenet uskovat, että organisaation kehityksen pääsuunta johtuu organisaation vahvistetuista tavoitteista: kunnolliset työolot ja palkat työntekijöille sekä voitto perustajille.

Perustajien rajallisten taloudellisten resurssien ja osakepääoman pienen määrän vuoksi käyttöpääomaan osoitettiin pieni määrä, mikä määritti tavaravalikoiman huonolle ostajalle organisaation toiminnan alussa. "Meridian" on loukannut markkinarakonsa tälle tuotteelle ja on tullut tunnetuksi optiikkana edulliseen hintaan.

Halutulla kehitystasolla Meridian LLC haluaisi oman laboratorion kehysten tuotantoa varten ja työpajan linssien tuotantoa varten sekä optikkoverkoston, joka koostuu yhdestä kahteen tusinaan pisteeseen Ivanovossa, Vladimirissa. , Kostroman alueet. Tällä hetkellä organisaatio on suunnittelukykynsä polun alussa, tehokas johtamis- ja työvoimakollektiivi muodostuu, strategisen vision perustaa kehitysnäkymistä luodaan, käyttöomaisuutta lisätään, liikeidea hiotaan ja johtamisjärjestelmää ollaan luomassa. Meridian LLC:n elinkaarivaihe on määriteltävä "kasvuksi".

Sisä- ja ympäristön ekologiset tekijät ovat yhdistelmä itse optiikan ympäristön ilmasto- ja hygieniakomponentteja.

Meridian LLC:n molemmissa myyntipisteissä pidetään kohtuullisia lämpötiloja. Kesäisin tiloissa toimivat ilmastointilaitteet, jotka paitsi virkistävät, myös puhdistavat ilmaa. Liikkeet valaisevat kohtalaisen kirkkaan kauppatilan. Ilman koostumuksen säilyttäminen vaaditulla tasolla LLC "Meridian" saavuttaa aktiivisen ilmanvaihdon, johon käytetään ilmanvaihtoa, ilmastointia, otsonointia, aromatisointia.

Meridian LLC:n saniteetti- ja hygieniaympäristö täyttää kaikki tarvittavat normit ja standardit. Yritysvaatteet on tarkoitettu henkilökunnalle. Kauppapaikalla ei ole melusaastetta. Nykytekniikalla valmistettujen ikkunoiden läpi ajoneuvojen melu ei kuulu.

Organisaation ulkoinen ympäristö

Organisaation ulkoinen ympäristö koostuu organisaation ulkopuolisista tilannetekijöiden ryhmistä. Ulkoisten tekijöiden merkitys vaihtelee organisaatioittain ja yksiköittäin saman organisaation sisällä. Organisaatioon välittömästi vaikuttavat tekijät viittaavat välittömän vaikutuksen ympäristöön (mikroympäristön tekijät); kaikki muut - välillisten vaikutusten ympäristöön (makroympäristötekijät).

Ulkoisen ympäristön ominaisuudet:

Tekijöiden keskinäinen yhteys (kaikki ulkoisen ympäristön tekijät ovat toisistaan ​​riippuvaisia ​​ja vuorovaikutuksessa keskenään);

Monimutkaisuus (ulkoisen ympäristön monimutkaisuus ymmärretään niiden tekijöiden lukumääräksi ja monimuotoisuudeksi, joihin organisaation on pakko reagoida);

Liikkuvuus (ympäristön liikkuvuudelle on ominaista nopeus, jolla ympäristössä tapahtuu muutoksia);

Epävarmuus (ympäristön epävarmuus on funktio tietystä tekijästä saatavilla olevan tiedon määrästä ja luottamuksesta tämän tiedon luotettavuuteen).

Makroympäristö sisältää oikeudellisen tekijän, poliittisen, sosiaalisen, taloudellisen, teknologisen.

Aineellisesta näkökulmasta oikeudellinen tekijä on "pelisäännöt", jotka yhteiskunta asettaa tuottajien ammatillista toimintaa varten.

Formaalisoidusta näkökulmasta oikeudellinen tekijä on niiden lakien ja määräysten summa, jotka määräävät liiketoiminnan suunnan ja sisällön sekä suhteiden sisällön muihin taloudellisten suhteiden subjekteihin sekä valtion virastoihin ja julkisiin instituutioihin. Toisin sanoen oikeudellinen tekijä on kaikki, mikä määrää elinkeinonharjoittajan oikeuksien, velvollisuuksien ja vapauksien mahdollisen laajuuden.

Oikeudellisen tekijän ominaisuus sisältää myös sellaisen käsitteen kuin oikeuskulttuuri, jolla tarkoitamme lainkuuliaisuutta.

Oikeudellisen tekijän erityismuodot:

Valmistajan oikeudet, velvollisuudet ja vastuu;

Mahdolliset omien etujen suojaamisen muodot, jos muut lain subjektit rikkovat niitä;

Menettelymekanismi etujen suojaamiseksi ja sen ominaisuudet;

Mahdolliset vastuunmuodot sopimussuhteiden perusteella otettujen velvoitteiden rikkomisesta;

Oikeusjärjestelmän vakaus;

Mahdollisuus lobbata omia etujasi lainsäädäntöelimissä.

Poliittinen tekijä määrää valtion asenteen yhteiskunnassa liikesuhteiden alalla tapahtuviin prosesseihin ja sen vaikutuksen suunnan (todellisen ja potentiaalisen) näihin prosesseihin.

Poliittisen järjestelmän vakauden laatu ja luonne ovat tekijän pääpiirteitä.

Poliittisen tekijän osat:

Hallitseva poliittinen voima yhteiskunnassa ja sen asemat;

Oppositio ja sen asema yhteiskunnassa;

Uhkaa organisaatiota vastaan, jos oppositio tulee valtaan;

Hallituksen asenne yrittäjyyttä ja liike-elämää kohtaan;

Hallituksen muodot liike-elämän edustajien kanssa;

Hallituksen tai kaupallisten rakenteiden virkamiesten etujen lobbauksesta perimien maksujen määrä ja muoto;

Hallituksen asenne alaa kohtaan, jolla organisaatio toimii;

Hallituksen asenne alueeseen, jossa organisaatio sijaitsee, ja alueen ominaisuudet.

Sosiaalisen tekijän pääkomponentit:

Kansalliset perinteet ja tavat;

Kansakunnan koulutustaso;

Kansallisen kulttuurin piirteet;

elämän taso ja laatu;

kansalliset arvot;

Työvoiman ammatillisen koulutuksen taso;

Ihmisten asenteet työhön, itsenäiseen ammatinharjoittamiseen ja liiketoiminnan menestymiseen;

Työvoiman ja koko väestön liikkuvuus;

Muiden asenne itsenäiseen liiketoimintaan ja liiketoiminnan menestykseen;

Infrastruktuurin saatavuus ja sen laatu (kaikki mikä edistää liiketoimintaa - liikenneviestintä, tietokeskukset, markkinointi, suunnittelukonsulttirakenteet).

Taloudellisen tekijän pääkomponentit:

Tarvittavien resurssien käytön saatavuusaste;

BKTL-arvo ja sen rakenne;

inflaatio;

Työttömyysaste;

työn tuottavuus;

veroprosentit;

Keskipalkka tai perheen keskimääräinen tulo;

Liittovaltion ja alueviranomaisten talouspolitiikan vakaus ja sen suunta;

Kulutettujen resurssien markkinahintojen taso ja niiden mahdollinen dynamiikka;

Kansallisten talous- ja hallintokoulujen kehitystaso jne.

Teknologinen tekijä on jotain, joka näkyy sen toimialan ulkopuolella, jossa organisaatio toimii.

Ulkoisen ympäristön teknologista tekijää tutkiessa ja ymmärtäessään seuraavat kaksi vaihtoehtoa ovat mahdollisia.

1. Kilpailijoiden välisen teknologisen eron tunnistaminen ja korjaaminen, jos kilpailuprosessissa oleva johtaja noudattaa kilpailijoiden tavoittelemisen strategiaa.

2. Uuden (nykyiseen käytettyyn verrattuna), kehittyneemmän ja tuottavamman teknologian tunnistaminen ja markkinoille tulon kiinnittäminen, jos johtaja noudattaa strategiaa kilpailijoiden päihittämiseksi.

LLC "Meridianin" ulkoinen ympäristö on luonnehdittava monimutkaiseksi. Kyseisellä yrityksellä on noin viisikymmentä eri vastapuolta:

Kilpailijat;

Toimittajat;

Vuokranantaja;

OJSC "Medtekhnika", joka suorittaa mittauslaitteiden todentamisen ja kalibroinnin;

FGUZ "Ivanovon alueen hygienia- ja epidemiologiakeskus", joka suorittaa valaistuksen ja mikroilmaston mittauksia, lääketieteellisten kirjojen rekisteröintiä sekä terveys- ja epidemiologista tutkimusta ja mikrobiologista tutkimusta;

Organisaatiot; työntekijöiden ennaltaehkäisevän tarkastuksen suorittaminen;

Organisaatiot, jotka tarjoavat erilaisia ​​viestintäpalveluita, kuten Internet-, vyöhykkeen sisäisiä, kauko-, kansainvälisiä ja matkapuhelinpalveluja;

Yksityinen turvallisuus;

Organisaatiot, jotka suorittavat Meridian LLC:n palo- ja turvahälyttimien teknisten välineiden ja sähköasennusten operatiivista ja teknistä huoltoa;

Pesula;

JSC "JSC Lotos", joka tarjoaa elohopeaa sisältävän jätteen väliaikaisen varastoinnin ja elohopeapoiston;

Koulutus- ja tekninen keskus, joka järjestää esisertifiointikoulutusta voimahenkilöstölle ja muille.

Optiikka on vuorovaikutuksessa edellä mainittujen vastapuolten kanssa olemassa olevien lakien, normien ja sääntöjen perusteella. Meridianin johto uskoo, että muodollisuuksien täsmällinen täyttäminen suojaa organisaatiota valvontaviranomaisten sulkemiselta, kun taas monilla kilpailevilla organisaatioilla tällainen mahdollisuus on teoriassa olemassa. Samanaikaisesti Meridian yrittää myös ylläpitää epävirallisia suhteita listattujen vastapuolten edustajien kanssa, mikä auttaa optikkoa ylläpitämään jatkuvaa nykyisten standardien noudattamista.

Alueella, jossa Meridian LLC sijaitsee, on monia kilpailevia dynaamisesti kehittyviä organisaatioita, joista monet edustavat kaupan ja teollisuuden verkostoja, kuten icraft, Ochkarik ja muut. Useissa ostoskeskuksissa ja myymälöissä avataan pikkukojuja, joissa myydään ilman lupaa valmistettuja laseja.

Näin ollen LLC "Meridianin" kilpailuympäristö on tunnustettava liikkuvaksi ja epävarmaksi.

Venäjällä tapahtuvilla väestörakenteen muutoksilla on sekä myönteinen että negatiivinen vaikutus yhtiön toimintaan. Muutos yhteiskunnan ikärakenteessa, jossa suurimman osan muodostaa varhais- ja eläkeikäinen, erittäin pienituloinen väestö, johtaa myytävien tuotteiden ja palveluiden määrän vähenemiseen. Mutta ikääntyvä yhteiskunta, joka myötävaikuttaa näkövammaisten osuuden kasvuun, kasvattaa tilausten ja palvelujen määrää ja, jos optimaaliset hinnat määritetään, antaa organisaatiolle mahdollisuuden lisätä myyntiä.

Sosiaaliset tekijät, jotka voivat edelleen vaikuttaa Meridianin toimintaan, ovat seuraavat:

Toimialan keskimääräinen palkkataso: koska yrityksen työntekijöiden palkat ovat hieman korkeammat kuin toimialan keskipalkat, yrityksellä on mahdollisuus nostaa työntekijöille asetettuja vaatimuksia;

Liikkeet kuluttajien oikeuksien suojelemiseksi ja lääketieteellisiä palveluja ja tuotteita tarjoavien yritysten vaatimusten lisäämiseksi;

Keski- ja ylemmän luokan kuluttajien huomion lisääminen terveyteensä ja suojeluun, mikä osaltaan kasvattaa yrityksen myyntiä;

Optiikan alueellinen ympäristö (sijainti) vaikuttaa merkittävästi asiakkaiden käsityksiin ja asenteisiin myymälää kohtaan.

Organisaation Ivanovon sivuliike sijaitsee kaupungin keskeisellä liiketoiminta-alueella, Rodnikovskyn sivuliike sijaitsee lähellä suurta kauppaa kaupungin keskustassa.

Suotuisan ilmapiirin muodostumista helpottaa Meridianin molempien osa-alueiden alueellinen ja liikenteen saavutettavuus, jonka määrää liikenneyhteyksien tila, kulkutiet sekä jalankulkijoiden saavutettavuus.

Optiikan teknologisella tekijällä on seuraava ominaisuus. Uudet nykyaikaiset koneet, jotka on suunniteltu uusien menetelmien ja tekniikoiden mukaan, mahdollistavat paitsi korkeamman luokan ja houkuttelevan muotoisten lasien valmistamisen myös nopeammin ja paremmin. Siten käyttöomaisuuden kasvu mahdollistaa tuotteiden määrän lisäämisen ja valikoiman laajentamisen. Tällä hetkellä Meridian-optiikassa käytetään manuaalisia, puoliautomaattisia ja automaattisia koneita, joista jälkimmäinen täyttää täysin nykyajan vaatimukset. Yleisesti ottaen yrityksen johto luonnehtii sen teknologista tilaa vastaavaksi pääkilpailijoidensa tasoa.

Organisaation vahvuudet ja heikkoudet sekä ulkoisen ympäristön uhat ja mahdollisuudet käyvät ilmi taulukossa 2.1 esitetystä SWOT-analyysistä.


Taulukko 2.1

Suentaeva G. R.

Maisterin opiskelija Almatyn Management Universityssä

LÄÄKETIETEELLISEN ORGANISAATION TUOTTOTEKIJÄT

huomautus

Terveydenhuollon organisaatioissa olemassa olevaa tulonmuodostuksen ja tulonjaon suunnittelukäytäntöä tulisi uudistaa siten, että se keskittyy tiettyjen lääketieteellisten palveluiden kehitystrendeihin. Terveysorganisaatioiden tulee parantaa valmiuksiaan kulujen muodostus- ja jakautumisprosessissa, organisaation tulojen ja menojen suunnittelussa, investointisuunnitelmien laatimisessa, innovatiivisten lääkevalmisteiden käyttöönotossa jne.

Avainsanat: terveydenhuollon organisaatio, tulot, tulonmuodostuksen tekijät

Suentaeva G.R.

Almatyn hallintoyliopiston perustutkinto

TULOJEN MUODOSTAMINEN TERVEYS ORGANISAATIOT

Abstrakti

Nykyistä käytäntöä suunnitella tulonmuodostusta ja tulonjakoa terveydenhuollon organisaatioissa tulisi uudistaa keskittymään tietyntyyppisten lääketieteellisten palvelujen kehitystrendeihin. Terveysorganisaatioilla on potentiaalia parantaa muodostumis- ja jakelukustannusten prosessia, tulojen ja menojen suunnittelua, investointisuunnitelmien laatimista ja innovatiivisten lääketuotteiden käyttöönottoa.

avainsanat: terveyden organisaatio, tulot, tulonmuodostustekijät

Näyttää siltä, ​​​​että lääketieteellisen organisaation tulojen kattavan analyysin tehtävät täyttyvät tekijöiden luokittelulla seuraavien kriteerien mukaan:

  1. Lääketieteellisen organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksesta.

Lääketieteellisen organisaation ympäristötekijöiden koko joukko voidaan jakaa kahteen ryhmään: mikroympäristötekijät ja makroympäristötekijät.

Mikroympäristöä edustavat tekijät, jotka liittyvät suoraan lääketieteelliseen organisaatioon ja sen kykyihin. Näitä ovat tekijät, jotka vaikuttavat suoraan ja suoraan lääketieteellisen organisaation tuloihin:

  • valtio toimii säätelevänä, suojelevana ja johtavana linkkinä;
  • toimittajat;
  • kuluttajat: yksityishenkilöt ja yritykset;
  • kilpailijoita.

Makroympäristöä edustavat laajemmat tekijät, joilla on epäsuora vaikutus mikroympäristöön, kuten poliittiset, taloudelliset, tieteelliset, tekniset, sosiaaliset, demografiset tekijät:

  • taloudellisia tekijöitä ovat maan taloudellinen tilanne, väestön ostovoima, inflaatiotaso, väestön reaalitulot;
  • tieteelliset ja teknologiset tekijät ovat ratkaisevia teknologisten innovaatioiden syntymiselle lääketieteen alalla. Minkä tahansa lääketieteellisen organisaation tulojen, kehityksen ja toiminnan tehokkuuden kasvu on mahdollista vain, kun se hyödyntää täysin kaikkia tieteellisen ja teknologisen edistyksen saavutuksia;
  • ulkoisen ympäristön sosiaalisia tekijöitä ovat terveydenhuoltojärjestelmä ja väestön kulutuskulttuuri, sen käyttäytymisen moraaliset normit, lääkintätyöntekijöiden ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet, terveydenhuollon taso;
  • demografiset tekijät toisaalta määrittävät todelliset mahdollisuudet tarjota lääketieteelliselle organisaatiolle työvoimaresursseja, ja toisaalta ne muodostavat markkinoiden tarpeiden tason ja laajuuden;
  • poliittiset tekijät määräävät yhteiskunnan vakauden asteen, mikä on tärkeää investointien, mukaan lukien ulkomaisten, houkuttelemiseksi ja lääketieteellisen organisaation ulkomaisen taloudellisen toiminnan kehittämiselle;
  • ympäristötekijöitä edustavat laissa säädetyt ympäristön pilaantumisen määrää koskevat rajoitukset, ja ne ilmaistaan ​​vesistöihin johtavien päästöjen, ilmakehän päästöjen sääntelyllä sekä maksujen perimisellä sekä normaalista että ylimääräisestä ympäristön pilaantumisesta.

Sisäisen ympäristön vaikutukselle lääketieteellisen organisaation tulojen määrään ovat ominaisia ​​seuraavat päätekijät ja niiden ominaisuudet:

  • lääketieteellisten palveluiden tuotanto: lääketieteellisen organisaation palveluiden määrä, rakenne; raaka-aineiden ja tarvikkeiden saatavuus; lääketieteelliset laitteet; organisaation sijainti ja infrastruktuurin saatavuus; palvelujen laadunvalvonta, kustannukset; teknologia; innovaatiot; tiedot;
  • lääkintähenkilöstö: työvoimapotentiaali, työntekijöiden lukumäärä, henkilöstörakenne, työn tuottavuus, henkilöstön vaihtuvuus, työvoimakustannukset, työntekijöiden intressit ja tarpeet;
  • johtamisorganisaatio: organisaatiorakenne, johtamisjärjestelmä; johtamisen taso jne.;
  • markkinointi: markkinaosuus; markkinointibudjetti ja sen toteuttaminen; markkinointisuunnitelmat ja -ohjelmat; lääketieteellisten palvelujen imago, maine ja laatu; mainonta, hinnoittelu;
  • rahoitus ja kirjanpito: omat ja lainatut varat ja niiden suhde; tehokas kirjanpitojärjestelmä, joka sisältää kustannuslaskennan, budjetoinnin ja tulossuunnittelun.
  1. Ihmisen toiminnan komponenttien mukaan.

Taloudellisten resurssien luokittelussa kaikissa ihmistoiminnan tyypeissä voidaan erottaa kolme komponenttia:

1. Säännelty työ tietyn tekniikan, ohjeiden, kaavan mukaan, kun työn tekijä ei tuo siihen mitään uutuuden elementtejä, omaa luovuuttaan. Tällaista työtä kutsutaan α-työksi.

2. Luova työ - uusien ideoiden, menetelmien, tuotteiden, teknologioiden luominen. Tätä komponenttia kutsutaan β-työksi.

  1. Motivoivaa ja koordinoivaa työtä, jonka tavoitteena on varmistaa tehokas vuorovaikutus ihmisten ja yhteiskuntaryhmien välillä. Tätä toimintaa kutsutaan ɣ-työvoimaksi.

Kaikki tekijät voidaan luovan työn tulosten perusteella jakaa teknisiin, organisatorisiin, taloudellisiin ja sosiaalisiin alueisiin, jotka yhdessä muodostavat työkalupakin, jonka avulla saavutetaan lääketieteellisen organisaation tulojen kasvu. Nämä alueet ovat hyvin erilaisia, joista tärkeimpiä ovat:

  • lääketieteellisten palvelujen ja työn organisoinnin parantaminen;
  • tieteen ja teknologian kehitys ja sen täytäntöönpano;
  • johtamismuotojen ja -menetelmien parantaminen;
  • lääketieteellisten palvelujen laadun parantaminen;
  • keskittymisen, erikoistumisen, yhteistyön, yhdistelmän kehittäminen;
  • lääkintähenkilöstön motivaatiojärjestelmän parantaminen;
  • lääketieteen työntekijöiden ja muiden kulttuuri-, ammatti- ja pätevyystason nostaminen.

Tavalla tai toisella kaikki luetellut luovan työn osa-alueet edistävät talousjärjestelmien kehittämistä ja parantamista, eli ne myötävaikuttavat tulojen kasvuun. Siksi voidaan olettaa, että luova työ on monimutkainen tulojen kasvutekijä.

Säännelty α-työ vallitsee hoitohenkilökunnan toiminnassa sekä lääketieteellisen organisaation sihteereiden, tavallisten kirjanpitäjien, taloustieteilijöiden ja lakimiesten toiminnassa. Luova työ on tyypillistä lääkäreille, lääkäreille, tutkijoille. β-työvoima voi muodostaa myös merkittävän osan lääkäreiden, työorganisaatiojärjestelmien suunnittelijoiden, lakien ja johtamisen rationalisointitoiminnasta.

Motivoiva-koordinoiva työ on esimiesten pääasiallista toimintaa; ɣ-työvoiman osuus on erityisen tärkeä yrityksen korkeimpaan hierarkiaan kuuluvien toiminnassa. Tehokkaiden esimiesten toiminta voi ɣ-työn ohella sisältää merkittävän osan β-työtä, jonka tuloksia ei yleensä formalisoida keksintöjen ja rationalisointiehdotusten muodossa.

Kuten työkomponenttien kannattavuusteoreemasta seuraa, suurin osuus yrityksen tulojen kasvuun on tuloksilla (β-työ keksintöjen, uusien lääketieteellisten teknologioiden, rationalisointiehdotusten, tietokoneohjelmien jne.) muodossa. .

Näiden työvoimaosien huomioiminen on erityisen tärkeää analysoitaessa tapoja lisätä lääketieteellisten palvelujen määrää. α-työn vuoksi tämä on mahdollista vain lääkintähenkilöstön määrän lisääntymisen tai heidän työnsä intensiteetin seurauksena, eli tässä tapauksessa on olemassa lineaarinen suhde. Pohjimmiltaan erilaiset β-työn mahdollisuudet. Tässä ratkaiseva rooli on ihmisen luovilla kyvyillä ja niiden toteuttamisen edellytyksillä. Näitä resursseja käyttämällä (eli uusien teknisten ja organisatoristen ideoiden ansiosta) lääketieteellisten palvelujen volyymia voidaan lisätä jatkuvalla tai pienemmällä henkilöstömäärällä. Toisin sanoen β-työn vaikutukselle tuottoon on tunnusomaista epälineaariset vaikutukset. Samankaltaiset vaikutukset ovat ominaisia ​​α-työlle, vaikkakin vähäisemmässä määrin.

Kolmas komponentti (ɣ-labour) luo edellytykset henkilön luovien kykyjen tehokkaalle toteuttamiselle eettisten ja oikeudellisten normien, perinteiden ja sosiaalisen ilmapiirin ansiosta maassa ja lääketieteellisissä organisaatioissa, mikä riippuu merkittävästi henkilön henkilökohtaisista ominaisuuksista. johtajia kaikilla tasoilla.

III. institutionaaliset tekijät.

Analogisesti tuottavuustekijöiden kanssa lääketieteellisen organisaation tulotekijät voidaan luokitella institutionaalisten normien (sääntöjen) tyyppien mukaan.

Luokan "laitos" määritelmän perusteella voidaan erottaa kaksi päätyyppiä institutionaalisia tekijöitä:

  • epäviralliset tekijät, joihin kuuluvat perinteet, tavat, kulttuuri, moraalinormit, sosiaaliset sopimukset, yrityskulttuuri ja muut;
  • muodolliset tekijät, jotka ovat olemassa oikeudellisiin asiakirjoihin kiinnitettyjen virallisten tekstien muodossa. Näitä ovat: valtion perustuslaki, lait, määräykset, markkinaosapuolten väliset sopimukset jne.

Kaikki tietyn lääketieteellisen organisaation toimintaan vaikuttavat institutionaaliset tekijät voidaan jakaa viiteen tasoon: kansainvälinen, osavaltio, alueellinen, alakohtainen, talon sisäinen.

Kansainvälisen tason tärkeimpiä institutionaalisia tekijöitä ovat: kansainvälinen työnjako ja yhteistyö, raha- ja luottosuhteet, vaihtosäännöt tieteen ja teknologian alalla, maahanmuuttosuhteet, kansainvälinen liikeetiketti, pääoman liikkuvuus ja ulkomaiset investoinnit jne.

Aluetasolla institutionaaliset tekijät toteuttavat toimivaltaiset viranomaiset. Alueet tarjoavat lääketieteellisille organisaatioille toimivaltansa rajoissa kaupallisia tilauksia, etuja sähkö- ja lämpöenergian käyttötariffeista sekä vuokrasta. Sosiaalipolitiikan toimeenpanon painopiste siirtyy aluetasolle erityisesti asumis- ja kunnallispalvelujen, kuluttajapalvelujen, koulutuksen, terveydenhuollon, sosiaaliturvan, työllisyyden jne. Heidän mahdollisuudet laajenevat palkkasääntelyssä ammattiliittojen, työnantajien ja kuntien välisten sopimusten perusteella.

Toimialakohtaisia ​​institutionaalisia tekijöitä toteuttavat osavaltio- ja aluehallitukset, ja ne sisältävät toimialakohtaisia ​​ja monialaisia ​​toimenpiteitä. Näitä ovat toimia sektorienvälisten ja sektorikohtaisten tuotteiden tuotannon kehittämiseksi, keskittämiseksi ja erikoistumiseksi, alakohtaisen tutkimustyön säätely, sektorikohtaisten resurssien käyttöä koskevien standardien kehittäminen ja täytäntöönpano jne.

Organisaation sisäisellä tasolla institutionaaliset tekijät kattavat laajan joukon organisatorisia, teknisiä, taloudellisia ja sosiaalisia toimenpiteitä, jotka on suunniteltu ratkaisemaan tehokkuuden lisäämisen ongelmia lääketieteellisen organisaation mittakaavassa. Näitä tekijöitä ovat erilaiset muodollisiin ja epävirallisiin sääntöihin perustuvat sääntelyvaihtoehdot.

  1. Lääketieteellisen organisaation hallittavuusasteen mukaan tekijät voidaan jakaa:
  • säädettävä;
  • huonosti säännelty;
  • sääntelemätön.

Säänneltyjä tekijöitä ovat tekijät, jotka kuvaavat johtamisen laatua, lääketieteellisten palvelujen ja lääkintätyön järjestämisen tasoa, resurssien käyttöastetta jne.

Heikosti säädellyt tekijät ymmärretään useimmiten suureksi inertiaksi, jonka muutos tietyn ajan kuluessa riippuu vähän esimiespäätöksistä. Näitä tekijöitä ovat: käyttöomaisuuden määrä ja rakenne, lääketieteellisten laitteiden tason ominaisuudet jne.

Sääntelemättömiä tekijöitä ovat verolainsäädäntöön, luonnon- ja ilmasto-olosuhteet jne.

Siksi tässä artikkelissa olemme kehittäneet lääketieteellisen organisaation tulotekijöiden luokituksen neljän kriteerin mukaan: lääketieteellisen organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksesta; ihmisen toiminnan komponenttien mukaan; institutionaalisten normien (säännöt) tyyppien mukaan; hallinnan asteen mukaan.

Kirjallisuus

  1. Vyvarets A.D. Yritystalous: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille. – M.: UNITI-DANA, 2012. – 312 s.
  2. Efremov B.C. Postiteollisen yhteiskunnan liiketoimintajärjestelmät; Kaupallisen yrityksen työstä, pääomasta ja voitosta // Johtaminen ulkomailla. 2009. nro 5 - s. 164

Viitteet

  1. Vyvarets A.D. Liiketalous: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille. - M .: UNITY-DANA, 2012. - 312 s.
  2. Efremov B.C. Postiteollisen yhteiskunnan liiketoiminta; Liiketoiminnan johtamisen työstä, pääomasta ja voitoista // ulkomailla. 2009. nro 5 - S. 164
  3. Lopez-Navidad A, Domingo P, Viedma MA. Elinsiirtokoordinaattorien ammatillinen ominaisuus. Transplant Proc 2014. - 333 s.
Onko sinulla kysyttävää?

Ilmoita kirjoitusvirheestä

Toimituksellemme lähetettävä teksti:

Lähettää