Johdanto

Yritysjohtaminen markkinataloudessa ei ole yksinkertainen asia, se on koko tiede, jota kutsutaan johtamiseksi.

Suhteet luodaan työntekijöiden ja yrityksen rakenteellisten osastojen, johtavien ja johdettujen ryhmien välille, ne ovat luonteeltaan informaatio-, teknologisia, työvoima-, talous- ja johtamissuhteita. Ne muodostavat organisaation eheyden, eräänlaisen elementtien yhdistelmän. Miten viestintätietoja säännellään, mitkä ovat niille asetetut vaatimukset. Toisaalta järjestelmän vakaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että liitännät ovat vakaat ja vakaat; toisaalta uusien toimijoiden, uusien tuotannontekijöiden mukaantulo tuotantoon edellyttää toiminnallista joustavuutta, yhteyksien liikkuvuutta. Johtamisjärjestelmän elementit ja linkit sekä niiden välille muodostuvat pysyvät linkit muodostavat johtamisrakenteen. Yrityksen tuotantorakenne vaikuttaa suoraan toiminnallisten palvelujen kokoonpanoon ja niissä olevien työntekijöiden määrään, esimerkiksi kotieläinteknikkojen työpaikkojen määrä määräytyy ehdollisten eläinpäiden saatavuuden sekä vyöhykkeiden tuotantoominaisuuksien mukaan.

Yrityksen organisaatiorakenteeseen vaikuttavat mm eri tekijöitä kuten: luonnon- ja ilmasto-olosuhteet, tilakoko, erikoistumis- ja keskittymisaste, tuotannon tekniset laitteet jne.

yleispiirteet, yleiset piirteet organisaatiorakenteet hallinta

Organisaatiorakenne on joukko tapoja, joilla työprosessi jaetaan ensin erillisiin työtehtäviin ja sitten saavutetaan toimenpiteiden koordinointi ongelmien ratkaisemiseksi.

Johdon organisaatiorakenne voidaan määritellä joukoksi johtoelimiä, joiden välillä on suhdejärjestelmä, joka varmistaa tarvittavien johtamistoimintojen suorittamisen yrityksen (organisaation) tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johdon organisaatiorakenteen muodostumisen lähtötiedot ja edellytykset ovat:

Organisaation tavoitteet ja tavoitteet;

Organisaation tuotanto- ja hallintotoiminnot;

Sisäisen ympäristön tekijät (sisäiset muuttujat);

Ympäristötekijät.

Pohjimmiltaan organisaatiorakenne määrää vastuiden ja vallanjaon organisaatiossa.

Yrityksen organisaatiorakenteen pääelementit ovat sen divisioonat (osastot), johtotasot ja niiden väliset linkit. Kaikki elementit ovat yhteydessä toisiinsa. Vaaka- ja pystysuuntaiset linkit erotetaan toisistaan. Ottaen huomioon, että divisioonat tai osastot edustavat toiminnallisia alueita (funktionaalisia alueita), organisaation rakenne voidaan määritellä joukkona toiminnallisia alueita ja johtamistasoja sekä niiden välisiä yhteyksiä. Osasto (linkki) on organisaatioltaan erillinen itsenäinen hallintoelin. Sen muodostumisen pääperiaate on, että osasto suorittaa tietyt (yksi tai useampi) toiminto.

Osastojen väliset suhteet ovat horisontaalisia.

Vaakasuuntaiset linkit ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat yleensä yksitasoisia.

Vertikaaliset linkit ovat alisteisia, ja niiden tarve syntyy, kun johtaminen on hierarkkista.

Johdon taso - ryhmä osastoja, jotka miehittää tietyn tason johtamishierarkiassa.

Johtamisen vaiheiden (tasojen) väliset yhteydet ovat vertikaalisia yhteyksiä, joilla on selvä luonne peräkkäistä alisteisuutta.

Taloudellisen toiminnan prosessissa yrityksen organisaatiorakenteet yhdistävät sen inhimilliset ja aineelliset resurssit. Samalla rakenteilla on yhteistä omaisuutta: ne muodostetaan tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka puolestaan ​​aina määräävät organisaation rakenteen.

Tästä johtuen jokainen johtamisrakenne on yksilöllinen ja sillä on omansa erityisiä ominaisuuksia jotka vaikuttavat merkittävästi ihmisten käyttäytymiseen ja suorituskykyyn organisaatiossa. Kun tavoitetta muutetaan tai merkkejä yrityksen toiminnan häiriöstä ilmaantuu, organisoidaan ensimmäisenä uudelleen johdon organisaatiorakenne.

Organisaatiorakenne sisältää sellaiset käsitteet, työnjako (toiminnallisten piirteiden ja johtamistasojen mukaan), vastuun ja vallan suhdetta, vallan delegoimista, johtamisen keskittämistä ja hajauttamista, vastuuta ja valvontaa, hallittavuuden normeja ja muita käsitteitä, jotka määräävät sen. sisältöpuoli. Yleisesti ottaen organisaatiorakenteen sisällön määräävät tavoitteet, joita se palvelee ja mitä johtamisprosesseja se on suunniteltu tarjoamaan tietyssä organisaatiossa.

Samaan aikaan kaikentyyppisillä organisaatiorakenteilla on yhteisiä piirteitä, jotka määrittävät niiden tarkoituksen ja tarkoituksen erottuvia ominaisuuksia(ominaisuudet) suhteessa muihin tehokkaan yrityksen johtamisen organisointiin liittyviin elementteihin (kategorioihin, käsitteisiin). Organisaatiorakenteen yleiset ominaisuudet voidaan muotoilla seuraavasti: 1. Organisaation rakenne varmistaa kaikkien johtamistoimintojen koordinoinnin yrityksen minkä tahansa taloudellisen toiminnan toteuttamisessa, joka liittyy sen tavoitteiden saavuttamiseen.

2. Organisaation rakenne määrittelee oikeudet ja vastuut kaikilla johtamistasoilla määrittämällä (delegoimalla) valtuuksia ja vahvistamalla vastuuta kaikentasoisille esimiehille.

3. Tietyssä organisaatiossa omaksuttu rakenne määrää sen työntekijöiden käyttäytymisen (johtamistyyli, organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden suorituskyky).

4. Organisaatiorakenne määrää yrityksen tehokkuuden, selviytymisen ja vaurauden, joka määritellään sen menestykseksi.

Yllä olevat ominaisuudet heijastavat organisaatiorakenteiden tarkoitusta ja kykyä vaikuttaa yrityksen tavoitteiden mukaisten odotettujen tulosten saavuttamiseen. Lisäksi rakenteessa on sisäisiä ominaisuuksia, jotka määrittävät edellytykset tietyntyyppisten rakenteiden järkevälle käytölle ottaen huomioon erilaiset tilannetekijät (ulkoiset ja sisäiset), jotka tapahtuvat tietyssä organisaatiossa.

Organisaatioiden yleiset ominaisuudet

Kaikki monimutkaiset organisaatiot eivät ole vain toiminnassaan määrätietoisia ryhmiä, joilla on tietty joukko toisiinsa liittyviä tavoitteita, vaan niillä on myös kaikille monimutkaisille organisaatioille yhteisiä piirteitä.

Nämä yhteiset piirteet, jotka on tiivistetty alla, auttavat ymmärtämään, miksi organisaatiota on johdettava menestyäkseen.

Resurssit.

AT yleisesti ottaen Minkä tahansa organisaation tavoitteisiin kuuluu resurssien muuntaminen tulosten saavuttamiseksi.

Organisaation tärkeimmät resurssit ovat ihmiset (henkilöresurssit), pääoma, materiaalit, teknologia ja tieto.

Resurssien muuntoprosessi näkyy helpoimmin valmistusorganisaatioissa, mutta palveluorganisaatioissa ja voittoa tavoittelemattomat järjestöt käyttää myös kaikkia näitä resursseja. Apple ja IBM käyttävät osakkeenomistajien ja pankkien varoja (pääomaa) ostaakseen osia (materiaaleja), rakentaakseen kokoonpanolinjoja (teknologiaa) ja maksaakseen tehtaan työntekijöille (ihmisille) tietokoneita, joita he voivat myydä voitolla (tulokset). Tietoresursseja käytetään jatkuvasti viestimään ja koordinoimaan muutosprosessin jokaista vaihetta. Markkinatutkimustiedot auttavat Applen ja IBM:n johtajia päättämään, minkä tyyppiset tuotteet vetoavat todennäköisimmin yleisöön. Kommunikointi työntekijöiden kanssa antaa heille tietoa, jota he tarvitsevat tehdäkseen työn hyvin. Tuotemyynnin nopeus ja volyymi antavat johdolle mahdollisuuden päättää, kuinka hyvin yritys etenee kohti haluttujen tulosten saavuttamista.

Tietoisuus tiedon tärkeydestä resurssina on tärkein syy siihen, että tietoyritykset, kuten Apple ja IBM, ovat kasvaneet niin nopeasti.

horisontaalinen työnjako.

Ehkä ilmeisin organisaation ominaisuus on työnjako. Jos vähintään kaksi ihmistä työskentelee yhdessä saman tavoitteen eteen, heidän tulee jakaa työ keskenään.

Esimerkiksi kahden hengen organisaatio, jonka tavoitteena on purjehtia laivalla 10 mailin päässä olevaan paikkaan, saattaa jakaa työn niin, että toinen mies hoitaa purjeet toisen ollessa ruorissa. Kaiken työn jakamista sen osatekijöihin kutsutaan yleisesti horisontaaliseksi työnjaoksi. Suuren työmäärän jakaminen lukuisiin pieniin erikoistehtäviin antaa organisaatiolle mahdollisuuden tuottaa paljon enemmän tulosta kuin jos sama määrä ihmisiä tekisi töitä yksin. Jakamalla ruoan valmistus- ja tarjoilutyöt 12 työntekijän kesken, kuten McDonald's yleensä tekee, voit palvella satoja kertoja enemmän ihmisiä päivässä kuin perinteisissä pienissä ravintoloissa, joissa on yksi kokki ja useita tarjoilijoita.

Hyvin pienissä organisaatioissa horisontaalinen työnjako ei välttämättä ole tarpeeksi selkeä. Omistajat, jotka ovat myös pienravintoloiden johtajia, voivat vuorotellen valmistaa ruokaa ja palvella asiakkaita. Mutta useimmissa monimutkaisissa organisaatioissa on tällainen horisontaalinen jako, joten niiden toiminnot ja tavoitteet ovat selkeästi jäljitettävissä.

Klassinen esimerkki horisontaalisesta työnjaosta tuotantoyrityksessä on esimerkiksi tuotanto, markkinointi ja rahoitus. Ne edustavat päätoimintoja, jotka on suoritettava menestyksekkäästi, jotta yritys saavuttaa tavoitteensa.

Alaosastot.

Monimutkaiset organisaatiot saavuttavat selkeän horisontaalisen jaon muodostamalla yksiköitä, jotka suorittavat tiettyjä tehtäviä ja saavuttavat tiettyjä tavoitteita. Tällaisia ​​osastoja kutsutaan usein osastoiksi tai yksiköiksi, mutta olemassa on myös lukuisia muita nimiä. McDonald's Corporationilla on omat osastot organisaation jokaiselle päätoiminnolle - markkinointiin, ostoon, kiinteistöihin ja niin edelleen. Näillä McDonald'sin osastoilla on omat pienemmät ja tarkemmat osastonsa. Esimerkiksi "McDonald's", koska se on niin suuri ja laajasti haarautunut yritys, muodostaa divisioonaa sekä maantieteellisesti että yksittäisten toimialojen mukaan.

Kiinteistöosasto on jaettu alaosastoihin - uusien yrityspaikkojen sijainnin valinta, olemassa olevan omaisuuden hallinta, ja jokaisessa näistä alaosastoista on maantieteelliset alueet, kuten ryhmä. Itärannikko, Kalifornian ryhmä, ryhmä Länsi-Eurooppa, Ryhmä Itä-Euroopasta jne.

Kuten koko organisaatio, johon ne kuuluvat, jaostot ovat ihmisryhmiä, joiden toiminta on tietoisesti koordinoitua ja suuntautunut yhteiseen päämäärään. Siten suuret ja monimutkaiset organisaatiot koostuvat ytimessä useista toisiinsa liittyvistä organisaatioista, jotka on luotu erityisesti tiettyjä tarkoituksia varten ja lukuisista ei- viralliset ryhmät tapahtuu spontaanisti.

vertikaalinen työnjako.

Koska työ organisaatiossa on jaettu osiin, jonkun täytyy koordinoida ryhmän työtä, jotta se onnistuisi.

Palataksemme veneesimerkkiimme, jos joku purjehtijoista ei ota kapteenin tehtäviä, eikä varmista, että peräsimen liikkeet sovitetaan yhteen purjeiden liikkeiden kanssa niin, että alus pysyy kurssissa, ryhmä purjehtii alus ei todennäköisesti koskaan saavuta määräsatamaa: se päätyy todennäköisesti sinne, minne tuuli ja virta sen vievät (eli ulkoiseen ympäristöön).

Joten organisaatiossa on kaksi sisäistä orgaanista työnjaon muotoa. Ensimmäinen on työn jakaminen komponentteihin, jotka muodostavat osia yleistä toimintaa, eli horisontaalinen työnjako.

Toinen, nimeltään vertikaali, erottaa toimien koordinointityön itse toimista. Toisten ihmisten työn koordinointi on johtamisen ydin.

Valvonnan tarve.

Jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa, tehtävät on koordinoitava vertikaalisella työnjaolla. Siksi hallinta on välttämätöntä tärkeä toiminta organisaatiota varten. Pienillä organisaatioilla ei kuitenkaan usein ole selkeästi määriteltyä johtajien ryhmää.

Esimerkiksi kahden kumppanin johtamassa pienessä myymälässä toinen voi tehdä ostopäätöksiä ja siten hoitaa esimiestehtävää yhden viikon ja toinen toisen. Molemmat koordinoivat muutaman alaisensa työaikatauluja, jotta myymälä pysyy auki asetettuina aikoina. Mutta molemmat kumppanit suorittavat myös muita kuin johtamistehtäviä, palvelevat asiakkaita ja asettelevat tavaroita hyllyille. Kumpikaan osapuoli ei pidä toista omistajana tai johtajana.

Mutta vaikka johtamistoimintoja ei ole määritelty selkeästi, päätoiminto - koordinointi - suoritetaan.

Suurissakin organisaatioissa useimmat johtajat tekevät usein työtä, johon ei liity muiden työn koordinointia. Esimerkiksi IBM:n johtohenkilöt soittavat joskus itse tai käyvät paikan päällä ostoshuone, pitääksemme yhteyttä asiakkaisiin, tunteaksemme heidän tarpeitaan. Kuitenkin kaikissa paitsi pienimmässä organisaatiossa johtaminen vie niin paljon aikaa, että sen tekeminen satunnaisesti on yhä vaikeampaa.

Organisaation kasvaessa ihmisten on vaikeampi tietää, keneltä heidän tulisi suoraan ottaa ohjeita. Tällä tasolla, jotta organisaatio voisi toimia menestyksekkäästi, johtamistyö tulee erottaa selkeästi ei-johtamistyöstä, ts. organisaatioiden tulee nimittää johtajat ja määritellä heidän tehtävänsä ja vastuunsa. Itse asiassa modernin yhteiskunnan supersuuret organisaatiot tulivat mahdollisiksi vasta, kun tarve erottaa johtaminen kaupallisesta tai teknisestä toiminnasta tuli selväksi.

Yritysjohtaminen tapahtuu tietyn organisaatiorakenteen pohjalta. Yrityksen ja sen toimialojen rakenteen määrittelee yritys itsenäisesti. Johdon organisaatiorakennetta kehitettäessä on varmistettava johdon tehtävien tehokas jakautuminen osastojen kesken. On tärkeää, että seuraavat ehdot täyttyvät:

• samojen asioiden ratkaiseminen ei saisi kuulua eri osastojen toimivaltaan;
• Kaikkien johtamistoimintojen tulisi olla johtoyksiköiden vastuulla;
• tätä yksikköä ei pidä uskoa ratkaisemaan asioita, jotka ratkaistaan ​​tehokkaammin toisessa.

Johtamisrakenne voi muuttua ajan myötä johtamistoimintojen laajuuden ja sisällön dynamiikan mukaan.

Erillisten osastojen välillä voi olla pysty- ja vaakaliikennettä.

VERTIKAALISUHTEET ovat johtamisen ja alisteisuuden yhteyksiä, esimerkiksi yrityksen johtajan ja liikkeen johtajan välinen yhteys.

HORISONTAALISUHTEET ovat tasa-arvoisten osuuskuntien yhteyksiä, esimerkiksi liikkeiden johtajien välisiä linkkejä.

Olemme toistaiseksi tarkastelleet organisaatiota toiminnallisesta näkökulmasta. Eri virkojen ja virkojen välisten suhteiden analyysi osoittaa kuitenkin, että organisaatiorakenteita on monenlaisia, joista yksinkertaisin on rakennelma osastojen (jaostojen) periaatteella. Nyt lähestytään organisaatiokysymystä valtuuksien ja tuotantotehtävien jaon näkökulmasta.

Hallintorakenteen pohjalle asetetaan tietty järjestelmä. Tuotannonhallintajärjestelmiä on kolme:

1. lineaarinen;
2. toimiva;
3. sekoitettu.

LINEAR - on järjestelmä suorasta alistamisesta kaikissa alempien yksiköiden ja korkeampien yksiköiden asioissa. Tämä järjestelmä on melko yksinkertainen ja voi olla tehokas, jos käsiteltävien asioiden määrä ei ole suuri ja niistä voidaan tehdä päätöksiä lähimmissä osa-alueissa.

TOIMINNALLINEN - järjestelmä on suunnitelma alisteisen yksikön alistamisesta useille toiminnallisille yksiköille, jotka ratkaisevat yksittäisiä johtamiskysymyksiä - tekniset, suunnittelu-, rahoitus- jne. Tässä tapauksessa ohjeet ovat pätevämpiä. Alayksiköt eivät kuitenkaan aina osaa koordinoida vastaanotettuja ohjeita, missä järjestyksessä ne tulee suorittaa. Puhtaassa muodossaan tätä järjestelmää käytetään hyvin harvoin.

Yleisin MIXED-järjestelmä, jossa yhdistyvät lineaariset ja toiminnalliset järjestelmät. Tällöin toiminnallisten yksiköiden valmistelemat päätökset käy läpi ja hyväksyy linjapäällikkö, joka välittää ne alayksiköille.

Erittäin suurella määrällä erilaisia ​​​​kysymyksiä tällainen järjestelmä vaikeuttaa suuresti linjapäällikön työtä. Yksinkertaistamiseksi tietyissä asioissa toiminnalliset yksiköt voivat suoraan hallita alaisia ​​yksiköitä. Järkevän johtamisrakenteen määräävät yrityksen tyyppi, sen laajuus ja ominaisuudet. Yritykset voivat käyttää työpajattomia, työpaja-, konserni- tai sekajohtamisrakenteita.

Yksinkertaisin rakenne on työpajaton rakenne, jossa tuotanto on jaettu käsityöläisten johtamiin osiin. Mestarit voivat raportoida suoraan yrityksen johtajalle tai vanhemmalle työnjohtajalle, joka raportoi yrityksen johtajalle. Tämä rakenne voi olla sopiva pienille ja keskisuurille teollisuusyrityksille.

Suuren teollisuusyrityksen tärkein tuotantolinkki on konepaja. Myymälän johtorakenteessa myymälöiden päälliköt ovat yrityksen johtajan alaisia. Osaston päälliköt, joko vanhemmat työnjohtajat tai työnjohtajat, ovat liikkeen päällikön alaisia. Mestarit ovat vanhemman päällikön alaisia. Osaston päällikkö raportoi vanhemmille mestareille, jotka puolestaan ​​raportoivat mestareille.

Erityisesti suurissa yrityksissä voidaan käyttää runkorakennetta. Tässä tapauksessa yritys on jaettu rakennuksiin, rakennukset työpajoihin ja työpajat osiin.

Yritykset voivat myös käyttää sekajohtamisrakenteita. Esimerkiksi rakenteellisissa yrityksissä voi olla erillisiä työpajoja ja työpajarakenteen yrityksissä suoraan yrityksen johdon alaisia ​​osastoja.

Asiantuntijalla todettiin, että yhden johtajan alaisuudessa olevien työntekijöiden määrälliseen kokoonpanoon on kolme vaihtoehtoa:

1. viisi - seitsemän henkilöä, jos alaiset suorittavat erilaisia ​​​​toimintoja;
2. kahdeksan - kaksikymmentä ihmistä, jos alaiset suorittavat samanlaisia ​​tehtäviä;
3. kaksikymmentäyksi - viisikymmentä ihmistä, jos alaiset suorittavat samoja tehtäviä.

Yritysjohto sisään nykyaikaiset olosuhteet olisi tehtävä omistajan oikeuden käyttää omaisuuttaan periaatteen perusteella.

Omistaja voi käyttää oikeuttaan johtaa yritystä suoraan tai valtuuttamansa toimielimen kautta. Tällainen toimielin voi yrityksen peruskirjan mukaan olla yhtiön hallitus tai hallitus.

Yrityksen hallitukseen kuuluu yhtä monta edustajaa, jotka yrityksen omaisuuden omistaja on nimittänyt. Yrityksen hallituksen lukumäärä ja sen toimivaltuuksien kesto määräytyvät yrityksen säännöissä. Valtuuston kokouksen puheenjohtajana toimii puheenjohtaja, joka valitaan hallituksen keskuudesta avoimella tai suljetulla lippuäänestyksellä.

Yrityksen hallitus kehittyy yleinen suunta taloudellinen ja sosiaalinen kehitys yrityksiä, vahvistaa nettovoiton jakomenettelyn, päättää arvopapereiden liikkeeseenlaskusta, muiden yritysten arvopapereiden ostamisesta, päättää sivuliikkeiden, tytäryhtiöiden ja muiden erillisten toimialojen perustamisesta ja toiminnan lopettamisesta.

Yrityksen yhtiökokouksessa ratkaistaan ​​yhdistyksiin ja yhdistyksiin liittymistä ja eroamista koskevat kysymykset, päätetään ulkomaisen taloudellisen toiminnan suunta, käsitellään ja ratkaistaan ​​yrityksen hallinnon ja työvoiman välillä syntyviä ristiriitatilanteita sekä muita asioita. yrityksen peruskirjassa määrätyt taloudelliset ja taloudelliset kysymykset.

Yhtiön hallitus käsittelee ja ratkaisee kokouksissaan toimivaltaansa kuuluvia asioita, mutta hallituksen toiminta ei ole sallittua hallinnon operatiivisessa ja hallinnollisessa toiminnassa. Kaikista yrityksen operatiiviseen toimintaan liittyvistä kysymyksistä päättävät yrityksen päällikkö ja hänen nimittämänsä sijaiset, johtamislaitteiston osastojen päälliköt, työpajat, osastojen, osastojen jne. sekä työnjohtajat.

Yrityksen johtajan nimittäminen on yrityksen omaisuuden omistajan oikeus, ja hän toteuttaa joko suoraan tai yrityksen hallituksen kautta. Kun johtaja nimitetään tehtävään, hänen kanssaan tehdään sopimus, jossa määritellään johtajan oikeudet, velvollisuudet ja vastuut sekä hänen työehtonsa. aineellista tukea ja mahdollinen irtisanominen tietyin takein.

Yrityksen toiminnan sosioekonomisia kysymyksiä koskevat päätökset laativat ja hyväksyvät yrityksen johtoelimet.

Yrityksen johtamislaitteisto olisi rakennettava siten, että varmistetaan yrityksen kaikkien osien yhteenliitetty yhtenäisyys teknisesti, taloudellisesti ja organisatorisesti, paras tapa käyttää työvoimaa ja aineellisia resursseja.

Mainitsekaamme esimerkkinä suuren Zaporozhyen metallurgisen yrityksen, jolla on kehittynyt energiaintensiivinen tuotanto - JSC Dneprospetsstal, hallintolaitteiston rakenne.

OJSC "Dneprospetsstal":

1. omistusmuoto - kollektiivinen;
2. ylin elin on OAO Dneprospetsstalin yhtiökokous;
3. toimeenpaneva elin on JSC Dneprospetsstalin hallitus;
4. Hallituksen työnjohtaja – OAO Dneprospetsstalin hallituksen puheenjohtaja.

Yritystä johtaa hallituksen puheenjohtaja, joka järjestää koko yrityksen työn ja kantaa täyden vastuun sen tilasta ja toiminnasta ennen yhtiökokousta. Hallituksen puheenjohtaja edustaa yritystä kaikissa laitoksissa ja yhteisöissä, hoitaa yrityksen omaisuutta, tekee sopimuksia, antaa yritykselle tilauksia, ottaa vastaan ​​ja irtisanoo työntekijöitä työlainsäädännön mukaisesti, kannustaa ja määrää yrityksen työntekijöitä. , avaa yrityksen pankkitilejä.

Pääinsinööri johtaa yrityksen teknisten palveluiden työtä, vastaa suunnitelman toteuttamisesta, korkealaatuisten tuotteiden tuotannosta, uusimpien laitteiden ja teknologian käytöstä. Pääinsinööri johtaa yrityksen tuotanto- ja teknistä neuvostoa, joka on neuvoa-antava elin. Seuraavat osastot ovat hänen alaisiaan:

1. tekninen;
2. päämekaanikko;
3. päävoimainsinööri;
4. tuotanto - lähetys;
5. tekninen valvonta;
6. turvallisuustekniikka.

Teknisen osaston tehtäviin kuuluvat tuotteiden parantaminen, uudentyyppisten tuotteiden kehittäminen, tieteen ja teknologian uusimpien saavutusten tuominen tuotantoon, tuotantoprosessien koneistaminen ja automatisointi, vakiintuneen teknologian noudattaminen jne.

Päämekaanikon osasto yhdessä alaistensa kanssa valvoo teknisten laitteiden työtä ja säätöä, suorittaa kaikenlaisia ​​teknisten laitteiden korjauksia sekä uusien asennusta ja vanhentuneiden laitteiden purkamista.

Päävoimainsinöörin osasto yhdessä hänen alaistensa kanssa varmistaa yrityksen keskeytymättömän sähkön, lämmön, paineilman, veden, hapen ja muiden toimitusten. Suorittaa voimalaitteiden suunnittelua ja korjauksia, kehittää ja toteuttaa toimenpiteitä yrityksen jälleenrakentamiseksi, tekniseksi varusteluksi ja tulevaksi energiatalouden kehittämiseksi, säätelee sähkön, lämmön, polttoaineen, paineilman jne. kustannuksia, sekä toimenpiteitä niiden säästämiseksi, sekundääristen energiaresurssien käyttämiseksi, kehittää teknisiä ja organisatorisia toimenpiteitä voimalaitteiden luotettavuuden parantamiseksi ja käyttöiän pidentämiseksi, tekee töitä voimalaitteiden käyttötapojen optimoimiseksi voima- ja tuotantopajoissa, kuljettaa hoitaa voimalaitosten työn tieteellistä organisointia ja parantaa kirjanpitoa, tarpeiden laskemista ja energiataseiden laatimista, analysointia, kirjanpitoa ja raportointia, opastaa ja kouluttaa henkilöstöä, ylläpitää tuotantosuhteita yrityksen muihin yksiköihin ja alueellisiin.

Tuotanto- ja lähetysosasto valvoo tuotannon kulkua, kehittää työaikatauluja, eliminoi normaalia tuotantojärjestelmää rikkovat syyt jne.

Tekninen valvontaosasto valvoo monimutkaisuutta ja laatua valmistuneet tuotteet, kehittää ehdotuksia vikojen ehkäisemiseksi ja vähentämiseksi, järjestää raaka-aineiden laadun, yritykseen tulevien puolivalmisteiden jne. valvonnan. Tuotteiden laatu on ratkaiseva tekijä työvoiman työn tulosten kokonaisarvioinnissa.

Hallituksen talousasioiden varapuheenjohtajana toimiva pääekonomisti johtaa yrityksen suunnittelu- ja taloudellisten kannustimien työtä, työn tuottavuuden lisäämistä, tuotantoreservien tunnistamista ja käyttöä tuotannon, työvoiman ja palkkojen organisoinnin parantamiseen sekä sisäisen organisoinnin kustannuslaskenta jne. talousosasto, kirjanpito, rahoitusosasto, taloudellinen palvelu.

Suunnittelu- ja talousosasto laatii vuosittaisia, neljännesvuosittaisia ​​suunnitelmia yritykselle ja yksittäisille työpajoille, valvoo niiden toteutumista, määrittelee puutteiden poistamistapoja, järjestää ja parantaa tehtaan sisäistä ja sisäistä suunnittelua, kehittää standardeja taloudellisten kannustinrahastojen muodostamiselle, ylläpitää käyttötilastollista kirjaa, analysoi pääyksiköiden, työpajojen ja tehtaan suorituskykyä, kehittää ja toimittaa hyväksyttäväksi hankkeita, uusien tuotteiden hintoja, tutkii ja toteuttaa parhaita käytäntöjä suunnittelu- ja taloustyön organisoinnissa jne.

Kirjanpito suorittaa yrityksen varojen ja liiketoimien kirjanpitoa aineellisilla ja rahallisilla resursseilla, selvittää yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan tulokset jne.

Talousosasto - tekee taloudellisia selvityksiä asiakkaiden ja toimittajien kanssa, jotka liittyvät valmiiden tuotteiden myyntiin, tarvittavien raaka-aineiden, polttoaineen, materiaalien jne. Osaston tehtäviin kuuluu myös lainojen saaminen pankista, lainojen oikea-aikainen takaisinmaksu sekä suhde valtion budjettiin.

Talouspalvelu tekee kattavan analyysin yrityksen tuloksista, kehittää toimenpiteitä kustannusten alentamiseksi ja yrityksen kannattavuuden lisäämiseksi, tuotantovarojen käytön parantamiseksi, yrityksen reservien tunnistamiseksi ja käyttämiseksi, antaa metodologista ohjausta tieteelliseen organisaatioon. työvoimaa, osallistuu teknisten ja taloudellisten standardien ja taloudellisten kannustimien erityisindikaattoreiden kehittämiseen jne.

Hallituksen talousasioiden varapuheenjohtaja hoitaa logistiikan ja tuotteiden myynnin, asumis- ja kunnallistyön jne.

Hallituksen henkilöstöhallinnon varapuheenjohtaja johtaa työ- ja palkkajärjestelyosastoa ja henkilöstöosastoa.

Työ- ja palkkajärjestelyn osasto laatii henkilöstötaulukon, laatii vuosi-, neljännes- ja kuukausisuunnitelmat työvoima- ja palkkasuunnitelmista ja valvoo niiden toteutumista, kehittää toimenpiteitä työn tuottavuuden lisäämiseksi, progressiivisten palkkajärjestelmien käyttöönottamista, säännösten laatimista työvoima- ja palkkajärjestelyistä. käyttää rahaston taloudellisia kannustimia, kehittää teknisesti järkeviä tuotantostandardeja ja analysoi niiden toteutusta, organisoi ja osallistuu työn tieteelliseen organisointiin liittyvien kysymysten kehittämiseen, edistää työ- ja yhteiskuntakuriin kollektiivista takuuta.

Kaikilla organisaatioilla on yhteisiä piirteitä, mukaan lukien hallinnon tarve. Ei siis ole yllättävää, että esimiestyöllä on myös monia yhteisiä piirteitä. Esimies on johtaja, ja vaikka organisaatiot, alueet ja vastuut voivat vaihdella, on hallituksen puheenjohtajan, johtajan työllä paljon yhteistä kokoonpanolinjan työnjohtajan työn kanssa.

HUMANITAARINEN YLIOPISTO

Tiedekunta: Liiketalous ja hallinto

Kurssin IV etäopiskelu (6 vuotta)

Erikoisala: rahoitus ja luotto

Aihe: Organisaation johtamisrakenteiden olemus ja ominaisuudet.

Aihe: Hallinto

Opiskelija: Batalov Evgeniy Fedorovich

Lehtori Mitsek E.B., taloustieteen tohtori

Jekaterinburg 2013

Johdanto

.Organisaatiorakenteiden yleiset ominaisuudet

.Johtamisen organisaatiorakenteiden tyypit ja luokittelu

.Mekaaniset (byrokraattiset) rakenteet

1 Lineaarinen organisaatiorakenne

2 Toiminnallinen organisaatiorakenne

3 Lineaarinen - päämajan organisaatiorakenne

4 Rajoitetun funktionalismin rakenne

5 Lineaarisesti toimiva ohjausrakenne

6Divisioonan hallintorakenne

.Orgaaniset (mukautuvat) hallintorakenteet

1 Hankkeen organisaatiorakenne

2 Matriisiorganisaatiorakenne

3 Prikaatin (monitoiminen) hallintorakenne

Kirjallisuus

Johdanto

Yritysjohtaminen markkinataloudessa ei ole yksinkertainen asia, se on koko tiede, jota kutsutaan johtamiseksi.

Suhteet luodaan työntekijöiden ja yrityksen rakenteellisten osastojen, johtavien ja johdettujen ryhmien välille, ne ovat luonteeltaan informaatio-, teknologisia, työvoima-, talous- ja johtamissuhteita. Ne muodostavat organisaation eheyden, eräänlaisen elementtien yhdistelmän. Miten viestintätietoja säännellään, mitkä ovat niille asetetut vaatimukset. Toisaalta järjestelmän vakaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että liitännät ovat vakaat ja vakaat; toisaalta uusien toimijoiden, uusien tuotannontekijöiden mukaantulo tuotantoon edellyttää toiminnallista joustavuutta, yhteyksien liikkuvuutta. Johtamisjärjestelmän elementit ja linkit sekä niiden välille muodostuvat pysyvät linkit muodostavat johtamisrakenteen. Yrityksen tuotantorakenne vaikuttaa suoraan toiminnallisten palvelujen kokoonpanoon ja niissä olevien työntekijöiden määrään, esimerkiksi kotieläinteknikkojen työpaikkojen määrä määräytyy ehdollisten eläinpäiden saatavuuden sekä vyöhykkeiden tuotantoominaisuuksien mukaan.

Yrityksen organisaatiorakenteeseen vaikuttavat useat tekijät, kuten: luonnon- ja ilmasto-olosuhteet, talouden koko, erikoistumisen ja keskittymisen taso, tuotannon tekniset laitteet jne.

1. Organisaation johtamisrakenteiden yleiset ominaisuudet

Organisaatiorakenne - joukko tapoja, joilla työprosessi jaetaan ensin erillisiin työtehtäviin ja sitten saavutetaan ongelmien ratkaisemiseen liittyvien toimien koordinointi.

Johdon organisaatiorakenne voidaan määritellä joukoksi johtoelimiä, joiden välillä on suhdejärjestelmä, joka varmistaa tarvittavien johtamistoimintojen suorittamisen yrityksen (organisaation) tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johdon organisaatiorakenteen muodostumisen lähtötiedot ja edellytykset ovat:

organisaation tavoitteet ja tavoitteet;

organisaation tuotanto- ja hallintotoiminnot;

sisäisen ympäristön tekijät (sisäiset muuttujat);

ympäristötekijät.

Pohjimmiltaan organisaatiorakenne määrää vastuiden ja vallanjaon organisaatiossa.

Yrityksen organisaatiorakenteen pääelementit ovat sen divisioonat (osastot), johtotasot ja niiden väliset linkit. Kaikki elementit ovat yhteydessä toisiinsa. Vaaka- ja pystysuuntaiset linkit erotetaan toisistaan. Ottaen huomioon, että divisioonat tai osastot edustavat toiminnallisia alueita (funktionaalisia alueita), organisaation rakenne voidaan määritellä joukkona toiminnallisia alueita ja johtamistasoja sekä niiden välisiä yhteyksiä. Osasto (linkki) on organisaatioltaan erillinen itsenäinen hallintoelin. Sen muodostumisen pääperiaate on, että osasto suorittaa tietyt (yksi tai useampi) toiminto.

Osastojen väliset suhteet ovat horisontaalisia.

Vaakasuuntaiset linkit ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat yleensä yksitasoisia.

Vertikaaliset linkit ovat alisteisia, ja niiden tarve syntyy, kun johtaminen on hierarkkista.

Johdon taso - ryhmä osastoja, jotka miehittää tietyn tason johtamishierarkiassa.

Johtamisen vaiheiden (tasojen) väliset yhteydet ovat vertikaalisia yhteyksiä, joilla on selvä luonne peräkkäistä alisteisuutta.

Taloudellisen toiminnan prosessissa yrityksen organisaatiorakenteet yhdistävät sen inhimilliset ja aineelliset resurssit. Samaan aikaan rakenteilla on yhteinen ominaisuus: ne muodostetaan tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka puolestaan ​​​​määrittävät aina organisaation rakenteen.

Tästä johtuen jokainen johtamisrakenne on yksilöllinen ja sillä on omat erityispiirteensä, jotka vaikuttavat merkittävästi ihmisten käyttäytymiseen ja tehokkuuteen organisaatiossa. Kun tavoitetta muutetaan tai merkkejä yrityksen toiminnan häiriöstä ilmaantuu, organisoidaan ensimmäisenä uudelleen johdon organisaatiorakenne.

Organisaatiorakenne sisältää sellaiset käsitteet, työnjako (toiminnallisten piirteiden ja johtamistasojen mukaan), vastuun ja vallan suhdetta, vallan delegoimista, johtamisen keskittämistä ja hajauttamista, vastuuta ja valvontaa, hallittavuuden normeja ja muita käsitteitä, jotka määräävät sen. sisältöpuoli. Yleisesti ottaen organisaatiorakenteen sisällön määräävät tavoitteet, joita se palvelee ja mitä johtamisprosesseja se on suunniteltu tarjoamaan tietyssä organisaatiossa.

Samanaikaisesti kaikentyyppisillä organisaatiorakenteilla on yhteisiä piirteitä, jotka määrittävät niiden tarkoituksen ja erottavat ominaisuudet (ominaisuudet) suhteessa muihin tehokkaan yrityksen johtamisen organisointiin liittyviin elementteihin (kategorioihin, käsitteisiin). Organisaatiorakenteen yleiset ominaisuudet voidaan muotoilla seuraavasti: 1. Organisaation rakenne varmistaa kaikkien johtamistoimintojen koordinoinnin yrityksen minkä tahansa taloudellisen toiminnan toteuttamisessa, joka liittyy sen tavoitteiden saavuttamiseen.

Organisaation rakenne määrää oikeudet ja vastuut kaikilla johtamistasoilla määrittelemällä (delegoimalla) valtuudet ja vahvistamalla vastuuta kaikentasoisille esimiehille.

Tietyssä organisaatiossa omaksuttu rakenne määrää sen työntekijöiden käyttäytymisen (johtamistyyli, organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden suorituskyky).

Organisaatiorakenne määrää yrityksen tehokkuuden, selviytymisen ja vaurauden, joka määritellään sen menestykseksi.

Yllä olevat ominaisuudet heijastavat organisaatiorakenteiden tarkoitusta ja kykyä vaikuttaa yrityksen tavoitteiden mukaisten odotettujen tulosten saavuttamiseen. Lisäksi rakenteessa on sisäisiä ominaisuuksia, jotka määrittävät edellytykset tietyntyyppisten rakenteiden järkevälle käytölle ottaen huomioon erilaiset tilannetekijät (ulkoiset ja sisäiset), jotka tapahtuvat tietyssä organisaatiossa.

2. Johtamisen organisaatiorakenteiden tyypit ja luokittelu

Organisaatiorakenteita on monenlaisia ​​tyyppejä ja muotoja. Typologia perustuu organisaation kuuden päärakenneelementin tunnistamiseen:

ü - organisaation toimintaydin - suorittaa pääprosessit arvon luomiseksi loppukuluttajalle;

ü - strateginen huippu - organisaation johtaminen, organisaation tehtävän, strategisten tavoitteiden ja strategian muodostamisen toteuttaminen;

ü - keskiviiva - keskitason johdon ja toimintaytimen välillä;

ü - teknorakenne - yhdistää analyytikot ja asiantuntijat, jotka järjestävät ja tukevat tietovirtoja, järjestävät muodollisesti osastojen vuorovaikutusta ja ohjaavat niiden toimintaa;

ü - tukihenkilöstö - palvelut, jotka varmistavat organisaation muiden osien toiminnan;

ü - ideologia - organisaation ilmapiiri, joka liittyy sen perinteisiin.

Tämän perusteella erotetaan 6 päällirakennetyyppiä:

.yksinkertainen rakenne - pääosa on strateginen huippu ja organisaatio pyrkii keskittämiseen

.konebyrokratia - johdon kärjessä on teknorakenne, jolla on hallitseva standardisointihalu

.ammatillinen byrokratia - valta kuuluu toiminnan ytimeen, arvokkain laatu on ammattitaito

.jakomuoto - pääosa pelaa keskilinjaa lisäämällä keskilenkin roolia

.adhokratia - pääosa on tukihenkilöstö, joka pyrkii tekemään yhteistyötä ulkopuoliset organisaatiot

.lähetystyömuoto - arvot ja ideologia asetetaan organisaation johdon johtoon.

Organisaatiorakenteiden suosituimman typologian kriteerinä on vastuun jakaminen (vastuun ryhmittelytapa). Organisaatiorakenteiden jako mekaanisiin ja orgaanisiin rakenteisiin. Tämä jako perustuu organisaatiorakenteen sisäisten komponenttien suhteeseen, joka määrittää sen rakentamisen olemuksen. Organisaatiorakenteiden tärkeimmät sisäiset komponentit (ominaisuudet) ovat: yritys- ja yritysjohdon monimutkaisuus, formalisaatio ja keskittämisaste (hajauttaminen).

Mekaaniset rakenteet:

erittäin lähellä;

ü toimiva

ü linja henkilöstö;

ü rajoitettu funktionalismi;

divisioonaa

Orgaaniset rakenteet:

ü yksinkertaistettu matriisi;

ü tasapainoinen matriisi;

ü vahvistettu matriisi;

ü prosessi;

Mekanistinen rakenne on jäykkä ohjauksen hierarkia (pyramidi). Orgaaninen rakenne sen sijaan on joustava, mukautuva johtamismuoto. Sille on ominaista pieni määrä johtamistasoja, sääntöjä ja ohjeita sekä suurempi riippumattomuus ruohonjuuritason päätöksenteossa.

3. Mekanistinen (byrokraattinen)rakenteet

Monien nykyaikaisten yritysten johtamisrakenteet rakennettiin 1900-luvun alussa muotoiltujen johtamisperiaatteiden mukaisesti. Täydellisimmän sanamuodon näistä periaatteista antoi saksalainen sosiologi Max Weber (rationaalisen byrokratian käsite):

ü johtamistasojen hierarkian periaate, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sen alainen;

ü periaate, jonka mukaan johdon työntekijöiden valtuudet ja vastuut vastaavat heidän paikkaansa hierarkiassa, mikä johtuu siitä;

ü periaate työnjaosta erillisiin tehtäviin ja työntekijöiden erikoistuminen suoritettujen tehtävien mukaan;

ü toimintojen virallistamisen ja standardoinnin periaate, jolla varmistetaan työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhtenäisyys ja eri tehtävien koordinointi;

ü periaate, jonka mukaan työntekijät suorittavat siitä johtuvat tehtävänsä persoonattomasti;

ü pätevyysvalinnan periaate, jonka mukaan palkkaaminen ja työstä irtisanominen tapahtuu tiukasti kelpoisuusvaatimusten mukaisesti.

Mekanistinen rakenne heijastaa jäykkää ohjaushierarkiaa, jota kutsutaan myös ohjauspyramidiksi. Tämä malli on pitkään ollut ja on edelleen hallitseva johtamisessa. Suuremmassa tai pienemmässä määrin se yhdistää erilaisia ​​​​organisaatiorakenteiden lineaarisia ja lineaarisia henkilöstömuotoja. Organisaation (yritykset, yhteisöt) mekanististen rakenteiden päätyypit ovat: toiminnalliset rakenteet, divisioonarakenteet ja niiden yhdistelmät (konglomeraatit). Nämä rakenteet edustavat maailman yhteisön teollisen kehityksen aikakautta. Kirjallisuudessa tällaisille rakenteille on toinen nimi - byrokraattiset rakenteet. Max Weber muotoili rationaalisen byrokratian käsitteen. Weberin teoria ei sisältänyt kuvauksia tietyistä organisaatioista. Hän määritteli byrokratian jonkinlaiseksi normatiiviseksi malliksi, joka edustaa ihannetta, johon organisaatioiden tulisi pyrkiä.

Byrokraattiselle organisaatiorakenteelle on ominaista korkea työnjako, kehittynyt johtamishierarkia, komentoketju, lukuisten henkilöstön käyttäytymissääntöjen olemassaolo sekä henkilöstön valinta heidän liiketoimintansa ja ammatillisten ominaisuuksiensa mukaan. .

.1 Lineaarinen organisaatiorakenne

Lineaaristen rakenteiden perustana on ns. "kaivos"-periaate johtamisprosessin rakentamisesta ja erikoistumisesta organisaation toiminnallisten alajärjestelmien mukaan (markkinointi, tuotanto, tutkimus ja kehitys, rahoitus, henkilöstö jne.). Kullekin alajärjestelmälle muodostetaan palveluhierarkia ("minun"), joka tunkeutuu koko organisaatioon ylhäältä alas (katso kuva 1). Kunkin yksikön työn tuloksia arvioidaan mittareilla, jotka kuvaavat yksikön tavoitteiden ja tavoitteiden toteutumista. Sen mukaisesti rakennetaan työntekijöiden motivointi- ja kannustusjärjestelmää. Samalla lopputuloksesta (koko organisaation työn tehokkuudesta ja laadusta) tulee ikään kuin toissijainen, koska uskotaan, että kaikki palvelut tavalla tai toisella toimivat sen saavuttamiseksi.

Kuva 1. Lineaarinen ohjausrakenne

Lineaarisen rakenteen edut:

· selkeä järjestelmä toimintojen ja jakojen keskinäisistä suhteista;

· selkeä komentojärjestelmä - yksi johtaja keskittää käsiinsä kaikkien prosessien hallinnan yhteinen päämäärä;

· selkeä vastuu;

· toimeenpanoyksiköiden nopea reagointi esimiesten suoriin ohjeisiin.

Lineaarisen rakenteen haitat:

· strategista suunnittelua koskevien linkkien puute; johtajien työssä lähes kaikilla tasoilla operatiiviset ongelmat ("churn") hallitsevat strategisia;

· taipumus byrokratiaan ja vastuun siirtämiseen ratkaistaessa ongelmia, jotka edellyttävät useiden osastojen osallistumista;

· alhainen joustavuus ja sopeutumiskyky muuttuviin tilanteisiin;

· osastojen ja koko organisaation työn tehokkuuden ja laadun kriteerit ovat erilaiset;

· taipumus virallistaa osastojen työn tehokkuuden ja laadun arviointi johtaa yleensä pelon ja eripuraisuuden ilmapiiriin;

· suuri määrä "johtokerroksia" tuotteita valmistavien työntekijöiden ja päätöksentekijän välillä;

· ylimmän tason johtajien ylikuormitus;

· organisaation työn tulosten lisääntynyt riippuvuus huippujohtajien pätevyydestä, henkilökohtaisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista.

Johtopäätös: nykyaikaisissa olosuhteissa rakenteen haitat ovat suuremmat kuin sen edut. Tällainen rakenne on huonosti yhteensopiva nykyajan laatufilosofian kanssa. Lineaaristen johtamisrakenteiden suurin haittapuoli on vaikeus toteuttaa vaatimuksia, joita tämä rakenne asettaa johtajalle. Hänen on oltava yleinen asiantuntija, joka pystyy kattamaan kaikki johtamistoiminnot, mikä saavutetaan suurilla vaikeuksilla, joten tätä rakennetta puhtaassa muodossaan käytetään harvoin vain yksinkertaiseen johtamistyöhön pienissä yrityksissä tai suurten teollisuudenalojen erillisissä osastoissa. Lineaarisen ohjauksen puutteet poistetaan jossain määrin toiminnallisella ohjauksella.

3.2 Toiminnallinen organisaatiorakenne

Toiminnallista organisaatiorakennetta kutsutaan usein perinteiseksi tai klassiseksi, koska se oli ensimmäinen johtamisessa tutkittu ja kehitetty rakenne. Toiminnallinen organisaatiorakenne on edelleen rationaalinen ja sitä käytetään laajasti keskisuurissa organisaatioissa.

Tietyn yksikön toiminnan erityispiirteet ja piirteet tässä rakenteessa vaikuttavat organisaation toiminnan tärkeimpiin alueisiin. Organisaation toiminnan perinteiset toiminta-alueet (alueet) ovat markkinoinnin, tuotannon ja rahoituksen jaot. Toiminnalliset toiminta-alueet (vyöhykkeet) ovat käytettävissä jokaisessa organisaatiossa muotoiltaviksi tavoitteiden saavuttamisen varmistamiseksi. Jos organisaation tai tietyn yksikön koko on suuri, ne voidaan puolestaan ​​jakaa pienempiin toiminnallisiin yksiköihin.

Tällaisen organisaatiorakenteen pääajatuksena on maksimoida erikoistumisen edut eikä sallia johdon ylikuormitusta.

Toimivan organisaatiorakenteen edut:

· stimuloi organisaation toimintojen liiketoimintaa ja ammatillista erikoistumista;

· vähentää päällekkäistä työtä ja resurssien kulutusta toiminnallisilla alueilla;

· parantaa heidän koordinaatiotaan.

Toimivan organisaatiorakenteen haitat:

· toimivan johtamisrakenteen käyttöönotto johtaa suuren (usein ristiriitaisen) tiedon syntymiseen. Korkeimmilta tasoilta toimeenpanijalle tulevien tilausten prioriteettivalinnassa ja koordinoinnissa on ongelmia;

· toiminnalliset osastot voivat olla kiinnostuneempia oman osastojen päämäärien ja päämäärien toteuttamisesta kuin organisaation yleisistä tavoitteista;

· toiminnallisten alueiden välisten ristiriitojen mahdollisuus kasvaa;

· komentoketju monimutkaisessa organisaatiossa (päästä suoraan toimeenpanijaan) tulee liian pitkäksi, mikä tekee johtamisesta tällaisessa ketjussa toimimatonta. Jo viime vuosisadan alussa taitavimmat yritysjohtajat kohtasivat ongelmia, kun perinteinen toimiva organisaatiorakenne ei enää vastannut heidän tarpeitaan. Organisaation kasvun yhteydessä toiminnallisen rakenteen ylläpitopolitiikan toteuttaminen johtaa yksiköiden kasvun ongelmaan. Kaikki tämä heikentää tuotantohenkilöstön toiminnan yhtenäisyyttä, vaikuttaa negatiivisesti sen organisaatioon, vähentää vastuuta ja kehittää päällekkäisyyttä johtamiskoneistossa. Lineaaristen ja toiminnallisten johtamisrakenteiden epätäydellisyydestä aiheutuneet vaikeudet johtivat johdannaisrakenteiden syntymiseen, joiden yksi muunnelma on lineaarinen henkilöstöjohtamisrakenne.

organisaatiojohdon voimaannuttaja

3.3 Lineaarinen – päämajan organisaatiorakenne

Tämän tyyppinen organisaatiorakenne on lineaarisen kehittäminen, ja se on suunniteltu poistamaan sen tärkein haittapuoli, joka liittyy strategisten suunnittelulinkkien puutteeseen.

Linjaesikuntarakenne sisältää erikoistuneet yksiköt (esikunta), joilla ei ole oikeutta tehdä päätöksiä ja johtaa alaisia ​​yksiköitä, vaan jotka vain auttavat asianomaista johtajaa suorittamaan tiettyjä tehtäviä, ensisijaisesti strategisen suunnittelun ja analyysin tehtäviä. Esikunnan valmistelemat päätökset hyväksyy linjapäällikkö, ja ne siirretään suorien toimeenpanijoiden käsiin. Tällä lähestymistavalla lineaarisen johtamisen pätevyystaso nousee merkittävästi. Muuten tämä rakenne vastaa lineaarista rakennetta.

Kuva 2. Lineaarinen - päämajan hallintorakenne

Lineaarisen henkilöstörakenteen edut:

· syvemmälle kuin lineaarisessa strategisten kysymysten tutkimisessa;

· ylimpien johtajien purkaminen;

· mahdollisuus houkutella ulkopuolisia konsultteja ja asiantuntijoita;

· pääkonttoriyksiköiden voimaannuttamisessa toimivalla johdolla tällainen rakenne on hyvä ensimmäinen askel kohti tehokkaampia orgaanisia johtamisrakenteita.

Lineaarisen henkilöstörakenteen haitat:

· riittämätön vastuunjako, koska päätöksen valmistelijat eivät osallistu sen täytäntöönpanoon;

· taipumus liialliseen hallinnon keskittämiseen;

· samanlainen kuin lineaarinen rakenne, osittain - heikennetyssä muodossa.

Johtopäätös: lineaarinen henkilöstörakenne voi olla hyvä välivaihe siirtyessä lineaarisesta rakenteesta tehokkaampaan. Useiden ongelmien vuoksi johtajan taakka on kuitenkin edelleen merkittävä, minkä seurauksena toinen yhdistetty johtamisrakenne, rajoitettu funktionalismi, on levinnyt laajalle.

3.4 Rajoitetun funktionalismin rakenne

Tämän rakenteen mukaan päämajayksiköt voivat itse antaa käskyjä alemmille elimille, mutta tietyissä (rajoitetuissa) asioissa.

Rajoitetun funktionaalismin rakenteen tärkein etu on johtamisen osaamisen kasvu sekä johtamisen yhtenäisyyden säilyminen. Tämä etu saavutetaan kuitenkin monimutkaisemalla ohjausjärjestelmän linkit. Linkit pysyvät käytännössä samoina kuin linja-henkilöstörakenteessa, mutta niiden välisten yhteyksien määrä kasvaa.

3.5 Lineaarisesti toimiva ohjausrakenne

Lineaaristen ja toiminnallisten johtamisorganisaatioiden edut toteutuvat parhaiten lineaarisesti toiminnallisessa johtamisrakenteessa.

Tämän rakenteen ydin on, että jokaiselle linjajohdon tasolle luodaan erityisiä yksiköitä, joilla, toisin kuin päämajalla, on tietyt valtuudet suhteessa alempaan tasoon. Tämän rakenteen esiintyjät saavat ohjeita paitsi linjapäälliköltä myös toiminnallisen viestinnän kautta.

Linjajohtamista toteutetaan pääasiassa toiminnallisten palveluiden toiminnan koordinoinnissa ja alemman tason johtamispäätösten kehittämisessä.

Lineaaritoimialat hoitavat pääsääntöisesti päätuotantotoiminnot, toiminnalliset divisioonat luodaan resurssipohjalta (henkilöstö, talous, raaka-aineet jne.) ja siten varmistavat päätoimialojen toiminnan.

Organisaatiorakenteiden lineaariset funktionaaliset suunnitelmat syntyivät historiallisesti tehdastuotannon puitteissa ja olivat sopiva "organisaatioreaktio" tuotannon ja ulkoisen ympäristön monimutkaisuuteen. Tuotannon monimutkaisuus on johtanut tarpeeseen syventää erikoistumista johtamistehtäviä. Esiin ilmestyi johtajia, jotka erikoistuivat joko yleisiin johtamistoimintoihin (suunnittelu, ohjaus) tai horisontaalisen työnjaon erityispiirteitä heijastaviin toimintoihin (pääteknikko, pääsuunnittelija jne.). Toisin kuin linjapäälliköt, jotka ovat keskittäneet kaiken vallan käsiinsä ja ovat vastuussa koko johtamansa kohteen (yksikön) toiminnasta, toiminnalliset johtajat koordinoivat, valvovat ja ovat vastuussa vain yhden tietyn toiminnon suorittamisen tuloksista, mutta yrityksen sisällä. tai strateginen liiketoimintayksikkö .

Edut:

· toiminnallisten johtajien korkea pätevyys;

· päällekkäisten toimien ja aineellisten resurssien kulutuksen vähentäminen toiminnallisilla alueilla;

· toiminnallisten alueiden koordinoinnin parantaminen;

· korkea hyötysuhde pienellä valikoimalla tuotteita ja markkinoita;

· mahdollisimman suuri sopeutuminen tuotannon monipuolistamiseen;

· prosessien virallistaminen ja standardointi;

· korkea kapasiteetin käyttöaste.

Vikoja:

· liiallinen kiinnostus "omien" yksiköidensä toiminnan tuloksiin; vastuu kokonaistuloksista vain korkeimmalla tasolla;

· toimintojen välisen koordinoinnin ongelmat;

· liiallinen keskittäminen;

· päätöksentekoajan pidentyminen hyväksyntätarpeen vuoksi;

· reagointi markkinoiden muutoksiin on erittäin hidasta;

· yrittäjyyden ja innovoinnin laajuus on rajallinen.

3.6 Divisioonan hallintorakenne

Jo 1920-luvun lopulla tuli selväksi tarve uusille lähestymistavoille johtamisen organisoinnissa, mikä liittyi yritysten koon jyrkäseen kasvuun, niiden toiminnan monipuolistamiseen (monimuotoistumiseen), monimutkaistumiseen. teknisiä prosesseja dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä.

Tältä osin alkoi syntyä lähinnä suuryrityksissä divisioonallisia johtamisrakenteita, jotka alkoivat antaa jonkin verran itsenäisyyttä tuotantoyksiköilleen jättäen kehitysstrategian, tutkimuksen ja kehityksen, rahoitus- ja investointipolitiikan jne. yhtiön johdolle.

Tämän tyyppisessä rakenteessa keskitetty koordinointi ja toimintojen valvonta pyritään yhdistämään hajautettuun hallintoon. Divisioonan johtamisrakenteiden käyttöönoton huippu oli 60- ja 70-luvuilla.

Divisioonarakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole enää toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja (divisioonaa) johtavat johtajat.

Jaostoittainen jäsentäminen tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan:

ü valmistetuille tuotteille (tuotteille tai palveluille) - tuotteiden erikoistuminen;

ü keskittymällä tiettyihin kuluttajaryhmiin - kuluttajien erikoistuminen;

ü palvelevilla alueilla - alueellinen erikoistuminen.

Maassamme samanlaisia ​​hallintorakenteita on otettu laajalti käyttöön 60-luvulta lähtien tuotantoyhdistysten perustamisen muodossa.

Jakorakenteen edut:

· se tarjoaa monipuolisten yritysten hallintaa kokonaisvoimaa sadat tuhannet työntekijät ja alueellisesti syrjäiset alaosastot;

· tarjoaa suuremman joustavuuden ja nopeamman reagoinnin yritysympäristön muutoksiin verrattuna lineaariseen ja lineaariseen - henkilöstöön;

· kun osastojen riippumattomuuden rajoja laajennetaan, niistä tulee "voittokeskuksia", jotka työskentelevät aktiivisesti tuotannon tehokkuuden ja laadun parantamiseksi;

· läheisempi suhde tuotannon ja kuluttajien välillä.

Jakorakenteen haitat:

· suuri määrä "kerroksia" hallinnan vertikaalista; työntekijöiden ja yksikön tuotantopäällikön välillä - 3 tai useampia johtamistasoja, työntekijöiden ja yrityksen johdon välillä - 5 tai enemmän;

· osastojen pääkonttorin rakenteiden eroaminen yrityksen päämajasta;

· pääliitännät ovat pystysuorat, joten ne pysyvät yhteisinä hierarkkiset rakenteet haitat - byrokratia, johtajien ruuhkautuminen, huono vuorovaikutus osastoihin liittyvien ongelmien ratkaisemisessa jne.;

· toimintojen päällekkäisyys eri "kerroksissa" ja seurauksena - erittäin korkeat hallintorakenteen ylläpitokustannukset;

· osastoilla säilytetään yleensä lineaarinen tai lineaarinen - henkilöstörakenne kaikkine puutteineen;

· heikot siteet emoyhtiöön, minkä seurauksena emoyhtiö ei useinkaan voi valvoa toimialojensa toimintaa.

Johtopäätös: jakautuneiden rakenteiden edut painavat niiden haitat vain melko vakaan olemassaolon aikana; epävakaassa ympäristössä ne voivat toistaa dinosaurusten kohtalon. Tällä rakenteella on mahdollista toteuttaa suurin osa ideoita moderni filosofia laatu.

. Orgaaninen (mukautuva)hallintorakenteita

1960-luvulta lähtien monien yritysten ulkoinen ympäristö alkoi muuttua niin nopeasti, projekteista tuli niin monimutkaisia, että mekaanisten rakenteiden haitat alkoivat painaa enemmän etuja. Jotta organisaatiot voisivat vastata ympäristön muutoksiin ja ottaa käyttöön uusia teknologioita, kehitettiin mukautuvia organisaatiorakenteita. Nämä rakenteet sopeutuivat paremmin ulkoisten olosuhteiden nopeaan muutoksiin ja uusien tiedeintensiivisten tuotteiden syntymiseen.

Uusia adaptiivisia rakenteita, joita kutsutaan myös orgaanisiksi, ei voida missään tilanteessa pitää mekaanisia tehokkaampia.

Orgaaniset ja mekaaniset rakenteet edustavat kahta ääripäätä tällaisten muotojen jatkumossa. Todellisten organisaatioiden rationaaliset rakenteet ovat niiden välissä, ja niillä on molempien ominaisuuksia eri suhteissa. Usein käy niin, että suurissa organisaatioissa eri osastoilla on erilaiset (mekaaniset ja orgaaniset) rakenteet.

Orgaaninen rakenne on yksinkertaisempi, sillä on laaja tietoverkosto ja vähemmän formalisoitu. Orgaanisten rakenteiden hallinta on hajautettu. Orgaaniset rakenteet ovat joustavampia ja mukautuvaisempia hallintomuotoja.

Näille rakenteille on tunnusomaista:

ü Suuri määrä johtamistasoja;

ü Suurempi autonomia päätöksenteossa ruohonjuuritasolla;

ü Viestinnän muodot ja tyyli orgaanisissa johtamisrakenteissa - kumppanuus, deliberatiivinen.

Esimiehille on ominaista korkea yleinen koulutus.

Orgaaninen hallintorakenne on keskittynyt monimutkaisten ohjelmien ja hankkeiden nopeutettuun toteuttamiseen sen puitteissa suuria yrityksiä kokonaisia ​​toimialoja ja alueita.

Pääsääntöisesti ne muodostetaan väliaikaisesti, ts. hankkeen tai ohjelman toteuttamisen, ongelmanratkaisun tai tavoitteiden saavuttamisen ajaksi.

Tärkeimmät adaptiiviset rakenteet ovat: projekti ja matriisi.

4.1 Hankkeen organisaatiorakenne

Projektin organisaatiorakenne. Mekanistisessa organisaatiorakenteessa rakenneyksikön johtajalla on paljon erilaisia ​​tehtäviä ja hän vastaa useiden eri projektien eri puolista. Tämän seurauksena tietyt asiat voivat jäädä hänen huomioimatta ja niitä ei ehkä voida täyttää.

Johtajan jatkuvan huomion puute projektin etenemiseen voi johtaa vakaviin seurauksiin. Siksi suurten projektien (platinan rakentaminen, avaruusaluksen laukaisu, uusien aseiden kehittäminen ja tuotanto jne.) hallitsemiseksi he alkoivat käyttää projektityön organisointia ja sitä vastaavaa rakennetta.

Suunnittelutyön organisointi on luonnostaan ​​tilapäinen rakenne, joka on luotu tietyn ongelman (tehtävän) ratkaisemiseksi. Tämän työorganisaation ydin on koota organisaation pätevistä työntekijöistä tiimi suorittamaan monimutkainen projekti määrätyssä ajassa ja määrätyllä laadulla (ylittämättä vahvistettua arviota ja budjettia). Tiimi työskentelee yhdessä projektin valmistumiseen saakka. Tällaisen organisaation (projektirakenteen) tärkein etu on, että se keskittää koko tiimin ponnistelut yhden ongelman ratkaisemiseen. Projektipäällikkö (osasto, organisaatio) keskittyy tällaisessa rakenteessa yhteen tiettyyn projektiin (toisin kuin mekanistisen rakenteen johtaja).

Projektinhallintarakenteen edut:

· korkea joustavuus;

· johtavien henkilöiden määrän vähentäminen hierarkkisiin rakenteisiin verrattuna.

Projektinhallintarakenteen haitat:

· erittäin korkeat pätevyysvaatimukset, projektipäällikön henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet, jonka on paitsi hallittava projektin elinkaaren kaikkia vaiheita, myös otettava huomioon projektin paikka yrityksen projektiverkostossa;

· resurssien pirstoutuminen hankkeiden välillä;

· yrityksen suuren määrän projektien vuorovaikutuksen monimutkaisuus;

· koko organisaation kehitysprosessin monimutkaisuus.

Johtopäätös: edut painavat haittoja yrityksissä, joissa on pieni määrä samanaikaisesti käynnissä olevia projekteja. Nykyaikaisen laatufilosofian periaatteiden toteuttamismahdollisuudet määräytyvät projektinhallinnan muodon mukaan.

4.2 Matriisiorganisaatiorakenne

Matriisiorganisaatiossa projektitiimin jäsenet raportoivat sekä projektipäällikölle että vastaavan toiminnallisen osaston johtajalle.

Tällainen rakenne on verkostorakenne, joka on rakennettu toteuttajien kaksoisalistusperiaatteella: toisaalta toiminnallisen palvelun suoralle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta hankkeelle. tai kohdeohjelman johtaja, jolla on tarvittavat valtuudet johtamisprosessin toteuttamiseen.

Tällaisessa organisaatiossa projektipäällikkö on vuorovaikutuksessa kahden alaisten ryhmän kanssa: projektiryhmän pysyvien jäsenten ja muiden toiminnallisten osastojen työntekijöiden kanssa, jotka raportoivat hänelle tilapäisesti ja rajoitetuista asioista. Samalla säilytetään heidän alaisuutensa suorille alaosastojen, osastojen ja yksiköiden johtajille.

Toiminnalle, jolla on selkeä alku ja loppu, muodostetaan hankkeita, käynnissä oleville toimille kohdennettuja ohjelmia. Organisaatiossa sekä hankkeet että kohdeohjelmat voivat esiintyä rinnakkain.

Matriisirakenteen projektipäälliköt ovat yleensä vastuussa kaikkien toimintojen ja resurssien yhdistämisestä tiettyyn projektiin. Heille on osoitettu kaikki tarvittavat alueelliset ja taloudelliset resurssit. Projektipäälliköllä on projektivaltuudet. Nämä valtuudet voivat vaihdella (myönnetty) laajalla alueella ottaen huomioon työn erityinen organisointi yrityksessä (lähes lineaarisesta lähes henkilöstövaltuuksiin).

Matriisirakenteen edut:

· parempi suuntautuminen projektin (tai ohjelman) tavoitteisiin ja kysyntään;

· tehokkaampi päivittäinen johtaminen, kyky alentaa kustannuksia ja tehostaa resurssien käyttöä;

· organisaation henkilöstön, työntekijöiden erityisosaamisen ja osaamisen joustavampi ja tehokkaampi käyttö;

· projektiryhmien tai ohjelmakomiteoiden suhteellinen autonomia edistää päätöksentekotaitojen, johtamiskulttuurin ja ammatillisten taitojen kehittymistä työntekijöiden keskuudessa;

· hankkeen tai kohdeohjelman yksittäisten tehtävien hallinnan parantaminen;

· mikä tahansa työ on organisatorisesti virallistettu, nimitetään yksi henkilö - prosessin "mestari", joka toimii kaikkien projektiin tai kohdeohjelmaan liittyvien asioiden keskittymiskeskuksena;

· vasteaika projektin tai ohjelman tarpeisiin lyhenee, koska syntyy horisontaalista viestintää ja yksi keskus päätöksenteko. Matriisirakenteiden haitat:

· vaikeus määritellä selkeää vastuuta työstä yksikön ohjeiden ja hankkeen tai ohjelman ohjeiden mukaan (kaksoisalaisuuksien seuraus);

· tarve seurata jatkuvasti osastoille ja ohjelmille tai hankkeille osoitettujen resurssien suhdetta;

· ryhmissä työskentelevien työntekijöiden korkeat pätevyysvaatimukset, henkilökohtaiset ja liiketoimintaominaisuudet, heidän koulutuksensa tarve;

· toistuvat konfliktitilanteet osastojen päälliköiden ja hankkeiden tai ohjelmien välillä;

· mahdollisuus rikkoa toiminnallisissa yksiköissä hyväksyttyjä sääntöjä ja standardeja, koska projektiin tai ohjelmaan osallistuvat työntekijät ovat eristäytyneet yksiköistään.

Johtopäätös: matriisirakenteen käyttöönotto antaa hyvän vaikutuksen organisaatioissa, joissa on riittävän korkea yrityskulttuuri ja työntekijöiden pätevyys, muuten johtaminen voi olla hajanaista.

4.3 Tiimin (monitoiminen) johtamisrakenne

Tämän johtamisrakenteen perustana on työn organisointi työryhmissä (tiimeissä). Prikaatityöorganisaation muoto on melko ikivanha organisaatiomuoto, riittää kun muistutetaan työväen artellit, mutta vasta 80-luvulta se alkoi aktiivista käyttöä organisaation johtamisrakenteena, monessa suhteessa suoraan päinvastainen hierarkkisen tyyppisten rakenteiden kanssa.

Tällaisen johtamisorganisaation pääperiaatteet ovat:

ü työryhmien (ryhmien) itsenäinen työskentely;

ü työryhmien riippumaton päätöksenteko ja toiminnan horisontaalinen koordinointi;

ü byrokraattisten johtamissiteiden korvaaminen joustavilla siteillä;

ü eri osastojen työntekijöiden osallistuminen ongelmien kehittämiseen ja ratkaisemiseen.

Nämä periaatteet tuhoavat hierarkkisiin rakenteisiin luontaisen tuotannon, suunnittelun, talouden ja johtamisen jäykän henkilöstöjakauman, jotka muodostavat eristyneitä järjestelmiä, joilla on omat tavoitteensa ja intressinsä.

Näiden periaatteiden mukaan rakennetussa organisaatiossa toiminnalliset yksiköt voivat säilyä tai puuttua.

Ensimmäisessä tapauksessa työntekijät ovat kaksinkertaisessa alaisuudessa - hallinnollinen (sen toiminnallisen yksikön johtajalle, jossa he työskentelevät) ja toiminnallisessa (työryhmän tai ryhmän johtajalle, jossa he ovat jäseniä). Tätä organisaatiomuotoa kutsutaan poikkitoiminnalliseksi, se on monella tapaa lähellä matriisia.

Toisessa tapauksessa toiminnallisia yksiköitä ei sinänsä ole, kutsumme sitä varsinaiseksi prikaatiks. Tätä muotoa käytetään laajalti projektinhallinnan organisoinnissa.

Prikaatin (ristitoiminnallisen) rakenteen edut:

· hallintokoneiston vähentäminen, hallinnon tehokkuuden lisääminen;

· henkilöstön, heidän tietämyksensä ja osaamisen joustava käyttö;

· ryhmätyö luo edellytyksiä itsensä kehittämiseen;

· mahdollisuus soveltaa tehokkaita suunnittelu- ja hallintomenetelmiä;

· vähentää generalistien tarvetta.

Prikaatin (ristitoiminnallisen) rakenteen haitat:

· vuorovaikutuksen komplikaatio (erityisesti poikkitoiminnallisen rakenteen tapauksessa);

· vaikeus yksittäisten ryhmien työn koordinoinnissa;

· henkilöstön korkea pätevyys ja vastuullisuus;

· korkeat viestintävaatimukset.

Johtopäätös: tämä organisaatiorakenteen muoto on tehokkain organisaatioissa, joissa on korkea asiantuntijoiden pätevyys tekninen väline varsinkin kun se yhdistetään projektinhallintaan. Tämä on yksi niistä organisaatiorakenteista, joissa modernin laatufilosofian ideat ilmentyvät tehokkaimmin.

Kirjallisuus

1. Mitsek E.B. Hallinto, osa kaksi, syventävä kurssi: Luentokurssi. 2012

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Maatalousteollisuusjohtaminen. - Proc. korvaus.- M.: Kustannus- ja konsulttiyritys "DeKA", 2003.

Bolshov A.V. Hallinto: teoria ja käytäntö. -Kazan, 1997.

Abchuk V.A. Hallinto: Oppikirja - Pietari: Sojuz Publishing House, 2002.

Vesnin V.R. Johto: Oppikirja. - M .: "Prospect", 2004.

Goncharov V.I. Johto: Oppikirja - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Hallinto: Oppikirja 3. painos. M.: "Yksinäisyys", 2003.

Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet: Oppikirja - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Johtaminen maatalousteollisuuskompleksissa - Oppikirja - M .: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Johtamisen historia. - M .: Akateeminen projekti, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. ja muut Johto: oppikirja yliopistoille - St. Petersburg: Business Press, 2001.

Hallinto: Oppikirja - toim. Tomilova V.V. - Pietari "Yurait", 2003.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. ja muut Maataloustuotannon hallinta - M .: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Maatalousteollisuuden tuotannon hallinta - M .: Kolos, 2000.

Perinteisten eli ns. hierarkkisten organisaatiorakenteiden käsitteen muotoili Max Weber. Tämän käsitteen mukaan rakenteet ovat lineaarisia ja toimivia.

AT lineaarinen rakenne ohjausjärjestelmän jako osiin tapahtuu tuotannon perusteella ottaen huomioon tuotannon keskittymisaste, tekniset ominaisuudet, tuotevalikoiman laajuus ja muut ominaisuudet.

Lineaarinen rakenne toimii selkeästi toistuvien operaatioiden suorittamiseen liittyvien ongelmien ratkaisemisessa, mutta uusiin päämääriin ja tavoitteisiin sopeutuminen on vaikeaa. Lineaarista johtamisrakennetta käyttävät laajasti pienet ja keskisuuret yritykset, jotka harjoittavat yksinkertaista tuotantoa yritysten välisten laajojen yhteistyösuhteiden puuttuessa (taulukko 5.6).

Taulukko 5.6

Lineaarinen organisaatiorakenne

Sovellusalue toiminnallinen rakenne- Nämä ovat yhden tuotteen yrityksiä; monimutkaisia ​​ja pitkän aikavälin innovatiivisia hankkeita toteuttavat yritykset; keskisuuret pitkälle erikoistuneet yritykset; tutkimus- ja suunnitteluorganisaatiot; suuret erikoistuneet yritykset (taulukko 5.7).

Johdon erityistehtävät käytettäessä toiminnallista rakennetta:

kvvad huolellinen asiantuntijoiden valinta - toiminnallisten osastojen päälliköt;

kvvad yksikön kuormituksen tasapainotus;

kvvad toiminnallisten yksiköiden toiminnan koordinoinnin varmistaminen;

kvvad erityisten motivaatiomekanismien kehittäminen;

Taulukko 5.7

Toimiva organisaatiorakenne

kvvad, joka tarjoaa toiminnallisten yksiköiden itsenäisen kehittämisen;

kvvad etusijalla asiantuntijat linjapäälliköihin nähden.

Nykyaikainen organisaatiorakenne on lineaarinen toiminnallinen rakenne, joka varmistaa esimiestyön jaon. Samanaikaisesti lineaariset johtamistasot kutsutaan komentamaan ja toiminnalliset neuvomaan, auttamaan tiettyjen asioiden kehittämisessä ja asianmukaisten päätösten, ohjelmien ja suunnitelmien valmistelussa. Toiminnallisten palveluiden päälliköt vaikuttavat tuotantoyksiköihin muodollisesti ilman, että heillä on pääsääntöisesti oikeutta itsenäisesti antaa niille tilauksia (taulukko 5.8).

Lineaarisesti toiminnallinen organisaatiorakenne tarjosi laadullisesti uudenlaisen työnjaon johtamisessa, mutta siitä tulee tehoton ongelmallisten tehtävien ratkaisemisessa.

Lineaarisesti toiminnallisen organisaatiorakenteen parantaminen johti syntymiseen divisioonan organisaatiorakenne johtaminen, kun erilliset yksiköt, joilla on tietty riippumattomuus, solmivat sopimussuhteita keskenään oman rahoituksen perusteella. Strateginen päätöksenteko on jätetty ylimmän johdon tehtäväksi.

Taulukko 5.8

Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne

Tarve divisioonarakenteen käyttöön syntyi yritysten koon jyrkän kasvun, toiminnan monipuolistumisen ja teknologisten prosessien monimutkaistumisen yhteydessä. Tämän rakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja johtavat johtajat.

Organisaation strukturointi osastoittain tapahtuu pääsääntöisesti yhden kriteerin mukaan: valmistettujen tuotteiden, asiakaslähtöisyyden, palvelualueiden mukaan. Toissijaisten toiminnallisten palveluiden päälliköt raportoivat tuotantoyksikön johtajalle. Tuotantoosaston päällikön avustajat ohjaavat toiminnallisten palveluiden toimintaa koordinoimalla niiden toimintaa horisontaalisesti (taulukko 5.9).

Taulukko 5.9

Divisioonan organisaatiorakenne

Laajuus on monipuoliset yritykset; eri alueilla sijaitsevat yritykset; monimutkaisia ​​innovatiivisia hankkeita toteuttavat yritykset.

Erityiset johtamistehtävät käytettäessä divisioonaa organisaatiorakennetta:

kvvad hankkeiden ja tuoteryhmien valintakriteerien perustelut;

kvvad huolellinen osastopäälliköiden valinta;

kvvad varmistaa yhtenäisen innovaatiopolitiikan kaikissa tuoteryhmissä;

kvvad yrityksen sisäisen kilpailun estäminen tuoteryhmien välillä;

kvvad tuoteryhmien itsenäisen kehityksen estäminen;

kvvad yritysten välistä yhteistyötä säätelevien erityisten motivaatiomekanismien kehittäminen;

kvvad linjajohtajien etusija asiantuntijoihin nähden.

Tehokasta johtamisrakennetta etsittäessä painopiste on aina ollut johtamisen keskittämisen ja hajauttamisen oikeassa tasapainossa. Käytännössä ei ole olemassa täysin keskitettyjä tai hajautettuja rakenteita. Organisaatioissa, joissa on erittäin hajautettu rakenne, tärkeimmät päätökset tekevät usein vain melko korkeissa tehtävissä olevat työntekijät (ei alempi kuin osaston johtaja). Tätä suuryritysten hajauttamisen muotoa kutsutaan liittovaltion hajauttamiseksi.

Organisaation keskittämisasteen määrittämiseksi muihin verrattuna käytetään seuraavia ominaisuuksia:

kvvad alemmilla johtamistasoilla tehtyjen päätösten lukumäärä: mitä suurempi määrä alempien johtajien tekemiä päätöksiä, sitä pienempi on keskittämisaste;

kvvad alemmilla tasoilla tehtyjen päätösten tärkeyttä;

kvvad alemmilla tasoilla tehtyjen päätösten seurauksia. Jos keskijohtajat voivat tehdä päätöksiä, jotka koskevat useampaa kuin yhtä toimintoa, organisaatio on huonosti keskitetty;

kvvad valvoa alaistensa työtä. Löyhästi keskitetyssä organisaatiossa ylin johto harvoin käy läpi alaisten johtajien päivittäisiä päätöksiä. Toimien arviointi tehdään saavutettujen kokonaistulosten perusteella.

Johtamisen keskittämisen ja hajauttamisen kysymyksen ratkaisu johti orgaanisten rakenteiden syntymiseen. Tällaisille rakenteille on ominaista jokaisen työntekijän yksilöllinen vastuu kokonaistuloksesta. Tällaisten rakenteiden, jotka tunnetaan johtamiskäytännössä joustavina ja mukautuvina, pääominaisuus on niiden luontainen kyky muuttaa muotoaan suhteellisen helposti, mukautua uusiin olosuhteisiin, sopeutua orgaanisesti johtamisjärjestelmään (taulukko 5.10).

Orgaanisen tyyppiset rakenteet keskittyvät monimutkaisten ohjelmien ja hankkeiden nopeutettuun toteuttamiseen suurten yritysten ja yhdistysten, kokonaisten toimialojen ja alueiden puitteissa.

Orgaaniset hallintorakenteet muodostetaan pääsääntöisesti tilapäisesti, ts. hankkeen, ohjelman, ongelmanratkaisun tai tavoitteiden saavuttamisen ajaksi.

Taulukko 5.10

Hierarkkisten ja orgaanisten johtamistyyppien vertailuominaisuudet

Orgaanisten tyyppisten rakenteiden lajikkeet ovat ohjelman kohdeorganisaatiorakenteita. Tällaisia ​​rakenteita muodostuu, kun organisaatio kehittää hankkeita, joilla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaisia ​​järjestelmän muutosprosesseja, esimerkiksi tuotannon modernisointia, uusien tuotteiden tai teknologioiden kehittämistä, tilojen rakentamista jne.

Monitoimisten ohjelmien hallinnan yhteydessä, jotka edellyttävät projekti- ja toiminnallisten johtajien määrän lisäämistä, on tarpeen luoda erityinen koordinoiva päämaja keskitasolle. Sen tehtävät ovat: projektipäälliköille tarvittavien tietojen antaminen, organisatoristen ja teknisten ratkaisujen analysointi, ohjelman toteutusajankohdan sovittaminen jne. Tällaista rakennetta kutsutaan matriisi-henkilökunta. Se heijastaa kaiken tyyppistä johtajuutta: lineaarista, toiminnallista, jakautuvaa, varmistaen toimintojen koordinoinnin niiden välillä.

Yksi viimeisimmistä kehityssuunnista, joka kehittää ideaa joustavat organisaatiorakenteet on niiden rakenne käänteisen pyramidin muodossa, jossa ammattiasiantuntijat tuodaan hierarkian ylimmälle tasolle, kun taas organisaation johtaja on kaavion alaosassa (kuva 5.3).

Riisi. 5.3. Joustava organisaatiorakenne

Tällaisia ​​organisaatiorakenteita voidaan käyttää siellä, missä ammattilaisilla on kokemusta ja tietämystä, jonka avulla he voivat toimia itsenäisesti ja pätevästi vastatakseen asiakkaiden tarpeisiin, esimerkiksi terveys- ja koulutusorganisaatioissa, joissa suuri määrä asiantuntijoita työskentelee itsenäisesti apuhenkilöiden tuella. tai huoltohenkilöstöä.

Markkinaolosuhteissa ilmaantuu uusia, monipuolisen tyyppisten yritysten integraatiomuotoja (taulukko 5.11). Tällaisten rakenteiden luomisen periaate: resurssien, kapasiteetin, eri profiilien teollisuudenalojen keskittäminen massakysyntätuotteiden tuotantoon, kyky ohjata välineitä, alentaa tuotantokustannuksia, luoda edellytykset tieteellisten ja teknisten innovaatioiden käyttöönotolle.

| |

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Lähetetty http://www.allbest.ru/

Opetus- ja tiedeministeriö Venäjän federaatio
(Venäjän opetus- ja tiedeministeriö) Liittovaltion autonominen korkeakoulu

"Pietarin valtion ammattikorkeakoulu"

(FGAOU VO "SPbPU")

Insinööri- ja taloustieteen instituutti

Strategisen johtamisen laitos

KURSSIPROJEKTI

Aihe: "Organisaatiorakenne"

Tieteen mukaan: "Organisaatioteoria"

Valmistunut: opiskelija gr.

s.33705/20 E. D. Tkhorzhenitskaya

Valvoja:

Apulaisprofessori, Ph.D. Sinyavina M.P.

Pietari - 2015

Johdanto

Luku 1. Organisaatiorakenne

1.1 Organisaatiorakenteiden tyypit

Luku 2. Windsor-hotellin organisaatiorakenne

2.1 Organisaatiorakenteen periaatteet

Johtopäätös

Johdanto

Johtamistoiminta on yksi tärkeimmistä tekijöistä teollisuusyritysten toiminnassa ja kehityksessä markkinataloudessa. Tätä toimintaa kehitetään jatkuvasti tuotteiden tuotannon ja myynnin objektiivisten vaatimusten, taloudellisten suhteiden monimutkaisuuden, kuluttajan kasvavan roolin mukaisesti yrityksen teknisten, taloudellisten ja muiden parametrien muodostumisessa. Ehtojen muutos tuotantotoimintaa, tarve mukauttaa johtamisjärjestelmä asianmukaisesti siihen ei vaikuta pelkästään sen organisaation parantamiseen, vaan myös johtamistoimintojen uudelleenjakoon vastuutasojen ja niiden vuorovaikutusmuotojen mukaan. Ensinnäkin puhumme sellaisesta johtamisjärjestelmästä (periaatteet, toiminnot, menetelmät, organisaatiorakenne), joka syntyy objektiivisesta välttämättömyydestä ja markkinatalouden järjestelmän laeista, jotka liittyvät ennen kaikkea yksilöllisten tarpeiden tyydyttämiseen, varmistamiseen. työntekijöiden kiinnostus korkeimpiin lopputuloksiin. Kaikki tämä edellyttää teollisuusyrityksiltä sopeutumista uusiin markkinaolosuhteisiin, taloudellisten, tieteellisten ja teknisten prosessien ilmaantuvien ristiriitojen voittamista.

Johtajan tehtävänä on rakentaa rakenne, joka parhaiten vastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita. Yrityksen organisaatiorakenne viittaa siihen kuuluvien tuotantoyksiköiden kokoonpanoon ja suhteisiin. Organisaatiorakenteen tarkoituksena on varmistaa organisaation tavoitteiden saavuttaminen. Rakennesuunnittelun tulee perustua strategisiin tavoitteisiin. Tehokkain rakenne on se, joka parhaiten mahdollistaa organisaation tehokkaan vuorovaikutuksen ulkoinen ympäristö, jakaa ja ohjata työntekijöidensä työtä tuottavalla ja tarkoituksenmukaisella tavalla ja siten vastata asiakkaiden tarpeisiin ja saavuttaa heidän tavoitteensa tehokkaalla tavalla.

Kurssin kohteena on hotelli "Windsor".

Työn tarkoituksena on pohtia Windsorin yrityksen paras organisaatiorakenne.

Glava 1. Organisaatiorakenne

Organisaatiorakenne on käyttäytymisjärjestelmä, nämä ovat ihmisiä ja heidän ryhmiään, jotka tulevat jatkuvasti erilaisiin suhteisiin ratkaistakseen yhteisiä ongelmia.

Johdon organisaatiorakenne on riippumattomien johtoyksiköiden ja yksittäisten johtotehtäviä suorittavien tehtävien kokoonpano, yhteenliittäminen ja alaisuudessa.

Organisaation rakenne on kiinteät suhteet, jotka vallitsevat organisaation osastojen ja työntekijöiden välillä. Se voidaan ymmärtää vakiintuneena järjestelmänä teknisten elementtien ja henkilöstön vuorovaikutukselle ja koordinoinnille. Minkä tahansa organisaation kaavio näyttää osastojen, sektoreiden ja muiden lineaaristen ja toiminnallisten yksiköiden kokoonpanon.

Organisaation suorituskykyyn vaikuttavat:

1) ihmisten ja heidän työn väliset todelliset suhteet, jotka näkyvät organisaatiorakenteiden ja työtehtävien suunnitelmissa;

2) johtamispolitiikka ja -menetelmät, jotka vaikuttavat henkilöstön käyttäytymiseen;

3) organisaation työntekijöiden valtuudet ja tehtävät johtamisen eri tasoilla (alempi, keskimmäinen ja korkeampi).

Organisaation järkevä rakenne sisältää näiden kolmen tekijän yhdistelmän, mikä takaa korkean tuotannon tehokkuuden.

Johtamisrakenne määräytyy sen muodostavien linkkien ja hierarkkisten johtamistasojen perusteella. Rakenteen tulee varmistaa komponenttiensa vakaan linkin yhtenäisyys ja koko järjestelmän luotettava toiminta.

Ohjauslinkki on erillinen alaosasto, jolla on tarkasti määritellyt toiminnot. Ohjauslinkkinä voi toimia erillinen osasto, joka suorittaa osaa hallintatoiminnosta, koko hallintatoiminnon tai joukko johtamistoimintoja. Käsite "linkki" sisältää myös johtajat.

Hallintataso on joukko linkkejä, jotka sijaitsevat tietyllä hallintahierarkian tasolla.

Osastoittaminen (departmentalization) tarkoittaa suoritusten organisatorista erottamista yksittäisiä töitä eli prosessi, jossa organisaatio jaetaan erillisiin lohkoihin (osastoihin, sektoreihin tai osastoihin), joilla on selkeästi määritellyt erityiset tehtävät ja vastuut.

Horisontaaliset linkit (yhdentasoisten johtamistasojen yhteistyö- ja koordinointilinkit) ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat pääsääntöisesti yksitasoisia. Niiden päätarkoituksena on edistää organisaatioyksiköiden välistä mahdollisimman tehokasta vuorovaikutusta niiden välisten ongelmien ratkaisemisessa.

Vertikaaliset yhteydet (alistus, hierarkkiset yhteydet) ovat johtamisen ja alisteisuuden yhteyksiä, ja niiden tarve syntyy, kun johtaminen on hierarkkista, eli kun johtamistasoja on useita. Nämä yhteydet toimivat kanavina hallinnollisten ja raportointitietojen välittämiseen.

Lineaariset yhteydet, eli alisteisuusyhteydet kaikilta eri kysymyksiltä, ​​ovat suhteita, joissa johtaja käyttää auktoriteettiaan ja johtaa suoraan alaisiaan.

Toiminnalliset yhteydet eli alaisuudet tietyn johtamistehtävän toteuttamisen rajoissa ovat luonteeltaan neuvoa-antavia, suosittelevia. Ne tapahtuvat eri johtamistoimintoja koskevien tietojen ja johtamispäätösten kulkua pitkin.

Organisaation johtamisrakenteiden moninaisuudesta erottuu hyvin selvästi kaksi suurta ryhmää.

Nämä ovat hierarkkisia ja mukautuvia organisaatiorakenteita.

Hierarkkisille organisaatiorakenteille (muodollinen, mekaaninen, byrokraattinen, klassinen, perinteinen) on tunnusomaista organisaation jäykkä vallan hierarkia, käytettävien sääntöjen ja menettelytapojen formalisoituminen, keskitetty päätöksenteko ja kapeasti määritellyt vastuut toiminnassa.

Adaptiivisille organisaatiorakenteille (orgaaninen, joustava) on tunnusomaista johtamishierarkian epämääräisyys, valtarakenteen joustavuus, muodollisten sääntöjen ja menettelytapojen heikko tai kohtalainen käyttö, hajautettu päätöksenteko, jota laajasti määrittelee vastuu toiminnassa.

Tällaisten organisaatiorakenteiden valinta riippuu olosuhteista, joissa organisaatio toimii ja mikä se on, sekä useista kriteereistä.

Suuret yritykset, varsinkin ylikansalliset, eivät käytä yhtä tai toista organisaatiorakennetta sen puhtaassa muodossa, vaan useiden erityyppisten johtamisrakenteiden yhdistelmää. Yleensä niille on tunnusomaista useat rakenteet, joita joskus kutsutaan konglomeraattityyppisen johdon organisaatiorakenteiksi (http://allendy.ru/).

1.1 Organisaatiorakenteiden tyypit

Lineaarinen ohjausrakenne on hyväksyttävin vain yksinkertaisille organisaatiomuodoille. Erottuva piirre: suora vaikutus organisaation kaikkiin elementteihin ja kaikkien johtamistoimintojen keskittyminen yhteen käteen. Järjestelmä toimii hyvin pienissä organisaatioissa, joissa on korkea ammattitaito ja johtajan auktoriteetti.

Riisi. 1. Lineaarinen ohjausrakenne.

Pienissä organisaatioissa, joissa toiminnalliset vastuut on jaettu selkeästi, myös renkaan, tähden ja pyörän muotoiset rakenteet ovat yleistyneet.

Riisi. 2. Rakennevaihtoehdot: rengas; tähti; pyörä. R - johtaja; Minä -- esiintyjä.

Lineaarisesti toiminnallinen johtamisrakenne perustuu ns. "minun" periaatteeseen johtamisprosessin rakentamisesta ja erikoistamisesta riippuen apulaispäällikköille - toiminnallisille esimiehille - osoitetuista tehtävistä. Näitä ovat: kaupallinen johtaja, henkilöstön apulaisjohtajat, tuotanto, tietoosaston päälliköt, markkinointiosasto jne. tuotannon organisaatiorakenteen hallinta

Riisi. 3. Lineaarinen funkjärkevä hallintorakenne

Linjahenkilöstön johtamisrakenne on yhdistetty rakenne, jossa yhdistyvät lineaaristen ja lineaarisesti toiminnallisten rakenteiden ominaisuudet. Siinä säädetään erityisten yksiköiden (päämajan) perustamisesta auttamaan linjajohtajia ratkaisemaan tiettyjä ongelmia. Nämä päämajat valmistelevat päällikölle oleellisia kysymyksiä koskevia päätösluonnoksia. Päämajalla ei ole toimeenpanovaltaa. Johtaja itse tekee päätöksen ja tuo sen kaikille osastoille. Henkilöstöjärjestelmä on sopivin, jos on tarpeen toteuttaa lineaarista johtamista (yhden miehen johtaminen) organisaation avaintehtävissä.

Riisi. 4. Linjahenkilöstön hallintorakenne.

Matriisiohjausrakenne on hilaorganisaatio, joka on rakennettu toteuttajien kaksoisalistusperiaatteella: toisaalta toiminnallisen palvelun suoralle johtajalle, joka tarjoaa henkilöstöä ja teknistä apua projektipäällikölle, toisaalta projektille (kohdeohjelma ) johtaja, jolla on tarvittavat valtuudet toteuttaa johtamisprosessi suunniteltujen ehtojen, resurssien ja laadun mukaisesti. Matriisijärjestelmää käytetään monimutkaisessa, tiedeintensiivisessä tavaroiden, tiedon, palvelujen ja tiedon tuotannossa.

Riisi. 5. Matriisiohjausrakenne.

Ohjelma-kohdehallintarakenne säädetään erityisten hallintoelinten perustamisesta lyhyt- ja pitkän aikavälin ohjelmia varten. Se keskittyy varmistamaan lineaaristen valtuuksien täydellisyys käynnissä olevien ohjelmien puitteissa.

Tuotehallintarakenne on yksi ohjelma-kohderakenteen muunnelmista. Siinä määrätään, että ohjelmasta vastaavan johtajan tehtävänä on tietyn tuotteen julkaisu, kaikki vastuu työn laadusta ja ajoituksesta. Tällä johtajalla on kaikki tuotanto-, markkinointi- ja oheistoimintaoikeudet, jotka liittyvät tietyn tuotteen tai tuotevalikoiman valmistukseen.

Projektinhallinnan rakenne muodostuu, kun organisaatio kehittää projekteja, joilla tarkoitetaan mitä tahansa tarkoituksenmukaisia ​​muutoksia johtamisjärjestelmässä tai koko organisaatiossa, esimerkiksi tuotannon modernisointia, uusien teknologioiden kehittämistä, tilojen rakentamista jne. Projektijohtamiseen kuuluu tavoitteiden määrittely, rakenteen muodostaminen, työn suunnittelu ja organisointi sekä tekijöiden toiminnan koordinointi. Yksi projektinhallinnan muodoista on muodostus erikoisyksikkö-- tilapäisesti toimiva projektiryhmä.

Johtamisen toiminnallinen-objektirakenne määrätään toiminnallisten yksiköiden pätevimpien asiantuntijoiden allokoinnista, jotka toiminnallisten tehtäviensä lisäksi nimitetään tässä yksikössä tiettyjen töiden tai kohteiden johtajiksi. Yksikössä nämä asiantuntijat ovat johtavia määrättyjen tehtävien suorittamisessa, ei vain heille pysyvästi määrättyjen tehtävien puitteissa, vaan myös kaikissa muissa asioissa.

Erilainen hierarkkinen johtamisorganisaatio on erittäin monimutkainen ja haaroittunut rakenne, jota kutsutaan divisioonaksi johtamisrakenteeksi (englannin sanasta divisioona - haara), jonka ensimmäiset kehityssuunnat juontavat juurensa 20-luvulle ja käytännön käytön huippu - 60-70-luvulle XX vuosisadalle. Ensimmäiset, jotka rakensivat uudelleen tämän mallin mukaan, olivat suurimmat organisaatiot, jotka jättiläisten yritysten (yhtiöiden) puitteissa alkoivat luoda tuotantoosastoja, jotka antoivat heille tietyn riippumattomuuden operatiivisten toimintojen suorittamisessa. Tämän tyyppistä rakennetta luonnehditaan usein keskitetyn koordinoinnin ja hajautetun hallinnon yhdistelmäksi (hajauttaminen säilyttäen samalla koordinoinnin ja valvonnan). Divisioonarakenteen omaavien organisaatioiden johdon avainhenkilöt eivät ole toiminnallisten osastojen päälliköt, vaan tuotantoosastoja johtavat johtajat. Organisaation jäsentäminen osastojen mukaan suoritetaan pääsääntöisesti yhden kolmesta kriteeristä:

Tarjottujen tuotteiden tai palveluiden mukaan (tuoteerikoistuminen);

Kuluttajalähtöisyyden mukaan (kuluttajan erikoistuminen);

Palvelualojen mukaan (alueellinen erikoistuminen).

Toiminnallisen ja taloudellisen riippumattomuuden rajojen laajentamisen seurauksena osastoja voidaan pitää "tuloskeskuksina", jotka käyttävät aktiivisesti niille annettua vapautta työn tehostamiseen.

Samalla divisioonien johtamisrakenteet johtavat hierarkian kasvuun, ts. vertikaalinen johtaminen, joka liittyy tarpeeseen muodostaa johtamisen välitasoja koordinoimaan osastojen, ryhmien jne. työtä, jossa johtaminen perustuu lineaari-toiminnalliseen periaatteeseen. Ohjaustoimintojen päällekkäisyys päällä eri tasoilla johtaa hallintokoneiston ylläpitokustannusten nousuun.

Markkinataloudessa ja akuutti kilpailua Orgaaniset johtamisrakenteet kehittyvät voimakkaimmin. Tällaisten joustavien rakenteiden tärkein etu on niiden kyky mukautua nopeasti muutoksiin ulkoiset olosuhteet ja muuttuvat tavoitteet.

Joustavat rakenteet sisältävät projekti- ja matriisirakenteet. Heille on ominaista itsenäinen työskentely. yksittäiset divisioonat, jonka avulla osastopäälliköt voivat itse tehdä päätöksiä ja luoda toiminnallisia siteitä horisontaalisesti.

Huolimatta siitä, että hierarkkiset hallintorakenteet tunnustetaan tällä hetkellä tehokkaimmiksi kaikkialla maailmassa, niillä on useita merkittäviä haittoja, nimittäin:

Ne synnyttävät ihmisten välisiä alisteisia suhteita, taloudellista ja sosiaalista riippuvuutta;

Ne antavat joillekin työntekijöille etuoikeuden tehdä muita koskevia päätöksiä, jolloin jälkimmäiset ovat henkilökohtaisesti riippuvaisia ​​ensimmäisistä;

Anna vähemmistön tehdä päätökset enemmistön puolesta;

Niiden avulla ei voida täysin säännellä johtotason työntekijän toimintaa;

Useiden asioiden ratkaisu annetaan päämiehen henkilökohtaiseen harkintaan, jota hän voi käyttää henkilökohtaisen hyödyn saamiseksi.

Näiden puutteiden esiintyminen missä tahansa hierarkkisessa järjestelmässä johtaa siihen, että ajan myötä negatiivisten suuntausten vaikutus kertyy yritysorganisaation työhön. Usein niitä kutsutaan hallintajärjestelmän patologiaksi analogisesti lääketieteellisen termin kanssa, joka kuvaa kivuliaita poikkeavuuksia ihmiskehossa. Jos oikea-aikaisia ​​toimenpiteitä ei ryhdytä organisaation johtamisjärjestelmän toiminnan korjaamiseen, alkaa syntyä ongelmatilanteita, jotka voivat viime kädessä johtaa koko organisaation kuolemaan.

Suurin vaikeus näiden puutteiden korjaamisessa on se, että ne ovat luonteeltaan objektiivisia ja sisältyvät mihin tahansa hierarkkiseen hallintajärjestelmään. Siitä huolimatta oli mahdollista tunnistaa pääsuunnat organisaatiojärjestelmien patologioiden kehittymisen voittamiseksi.

Niistä voidaan erottaa kaksi strategista pääsuuntaa. Ensimmäinen liittyy tarpeeseen parantaa valtion valvontaelimiä, mukaan lukien oikeuslaitoksen toimintaa, ja vahvistaa niiden myönteistä vaikutusta elinkeinoelämän järjestöjen työhön. Tämä ala sisältää säätelevien säädösten kehittämisen Taloudellinen aktiivisuus. Toinen - yritysorganisaatioiden hierarkkiseen hallintajärjestelmään tyypillisten johtamismenetelmien tuominen julkiset järjestöt. Peruskirja osakeyhtiö, jossa määrätään yhtiökokouksen oikeuksista joidenkin organisaation johtamisen keskeisten kysymysten ratkaisemisessa ja määrätään johtajan valinnasta. Hierarkkisten rakenteiden puutteita eliminoitaessa on erityisen tärkeää kehittää menetelmiä, joilla voidaan tunnistaa elinkeinoorganisaatioiden työssä esiintyviä poikkeamia normeista. alkuvaiheessa niiden kehittäminen ja johtamisjärjestelmän uudelleenjärjestely.

Luku 2. OrganisaatioWindsor-hotellin rakenteesta

Organisaatiorakennetta kehitettäessä on tärkeä rooli myös yrityshierarkian tasojen määrällä, kun komentoportaat asettuvat pystyriville ja rakennetaan kaavio esimiesten ja alaisten suhteista. Tämän järjestelmän mukaan jokaisen henkilöstön jäsenen on tiedettävä paikkansa organisaatiorakenteessa, ja tehokkaan johtamisen kannalta tarvitaan selkeä vastuiden määrittely. Hierarkkisten tasojen määrää tulee kuitenkin yrittää vähentää, jos mahdollista. Muuten se voi vaikuttaa kielteisesti suhdejärjestelmään ja vaikuttaa kielteisesti moraalisesti.

Jos yrität vähentää hierarkkisten tasojen määrää, tämä voi lisätä suorien raporttien määrää. Siksi organisaatiorakennetta kehitettäessä on löydettävä keskitie suoran alaisuuden ja komentotasojen määrän välillä.

Yksinkertaisissa organisaatiorakenteissa, joissa työntekijämäärä on pieni, koordinointi ei ole pääelementti, vaan sen rooli kasvaa yrityksen kasvaessa ja sen monimutkaisuuden kasvaessa. Vastuunjaon jälkeen on tarpeen koordinoida jokaisen työntekijän tai työntekijäryhmän toimintaa, mikä puolestaan ​​riippuu näiden ryhmien tehtävistä ja toimista.

Yrityksissä yhden ongelman ratkaisu synnyttää usein uuden ongelman. Esimerkiksi hotellissa vieraan lähtemisen jälkeen alkaa kirjanpito-osaston työ, joka liittyy selvitystoimintojen suorittamiseen tämän asiakkaan tileillä. Siksi hotelleihin tulisi luoda vakiintunut kytkentäjärjestelmä majoituspalvelun ja kirjanpidon välille.

Toinen esimerkki - suurten tapahtumien järjestäminen ja pitäminen voidaan katsoa johtuvan hotellin eri osastojen toiminnan vahvasta keskinäisestä riippuvuudesta.

Ensinnäkin majoituspalvelun (tarkemmin portteri- ja siivouspalvelu, myynti- ja kirjanpitoosasto) selkeän koordinoidun toiminnan avulla vastaanotetaan tapahtumaan osallistujat. Lisäksi osallistujien tapaaminen ja majoitus toteutetaan koordinoidulla toiminnalla suunnittelupalvelun, ruoka- ja juomatuotannon, kirjanpito- ja turvallisuuspalvelujen välillä.

On huomattava, että selkeä koordinointi on mahdollista vain asianomaisten yksiköiden tiiviiden suhteiden ja yhteisen päätöksenteon kautta. Ja kaikki ongelmat voidaan ratkaista ennalta laadituilla vakiosuunnitelmilla ja menettelyillä tiettyjen ongelmien ratkaisemiseksi.

2 . 1 Organisaatiorakenteen periaatteet

Organisaatiorakennetta kehitettäessä käytetään erilaisia ​​periaatteita. Organisaatiorakenteen tavanomaista pyramidijärjestelmää sovellettaessa noudatetaan periaatetta, jonka mukaan jokaisella organisaation työntekijällä on oma johtajansa, jolle hän on tilivelvollinen. Jos esim. hotelleissa pääjohtaja haluaa tehdä muutoksia majoituspalveluun, hänen on keskusteltava tästä palvelujohtajan kanssa, ja jokaisen tämän palvelun työntekijän tulee ensin ottaa yhteyttä palvelupäälliköön, ei henkilökohtaisesti. ota yhteyttä pääjohtajaan. Mutta joskus on tapauksia, joissa pääjohtaja on hyväksyttyjen periaatteiden vastaisesti pakotettu ratkaisemaan yksittäisiä asioita enemmän matalat tasot ja joitakin projekteja hotellissa suorittaa henkilökohtaisessa valvonnassa.

Toinen organisaatiorakenteen kehittämisen periaate on ns. tiimin yhtenäisyyden periaate, joka osoittaa, että jokainen työntekijä on tilivelvollinen yhdelle ja vain yhdelle esimiehelle. On kuitenkin aikoja, jolloin eri syistä yrityksen työntekijä kääntyy turvapäällikön puoleen saadakseen apua tai suojellakseen turvallisuuttaan ja hän puolestaan ​​pomoaan. Mutta tämän ei pitäisi sekoittaa organisaatiokaaviota ja tällaiset olosuhteet tulisi koordinoida toimitusjohtajan toimesta.

On myös vallan siirron periaate. Tämän periaatteen mukaan delegointi tapahtuu pienten tehtävien ohjaamisesta alaisille aina päätöksentekovastuun siirtämiseen asti. Mutta tässä on tärkeää, että johtajat ymmärtävät valtuuksien delegoinnin tärkeyden ja heidän alaisensa ovat samaa mieltä otetusta vastuusta, delegoidun tehtävän mukana tulevan vallan määrästä ja myös toimintavapaudesta. Delegoidun vallan määrä riippuu tietysti siitä, kuinka paljon luottamusta johtajalla on alaisiaan kohtaan. Voidaan siis väittää, että ravintola-alan esimiesten tehtävänä ei ole palvella suoraan asiakkaita, vaan huolehtia siitä, että asiakkaat saavat kunnollista palvelua.

Riisi. 6Windsor-hotellin organisaatiokaavio.

Organisaation rakennetta kuvataan yleensä käyttämällä organisaatiokaaviota, joka kuvaa lohkokaavio yrityksille. Kaaviota käytetään rakenteen analysointiin ja todentamiseen, tiettyjen muutosten suorittamiseen. Se heijastaa muodollisia suhteita, työnjakoprosessia, valvonnan laajuutta, komentotasojen määrää, suhteiden kanavia Tämä hetki aika.

Useimmissa tapauksissa organisaatiorakenne on kuvattu pystysuoran muodossa, mutta on myös horisontaalista muotoa, jossa yksittäiset komponentit on järjestetty vuorotellen tiukasti vasemmalta oikealle tai ylin johto keskittyy keskelle. Myönteisistä puolista huolimatta tällaisessa organisaatiokaaviossa on haittapuolensa, joista suurin on staattinen, ja myös se, että se ei kuvaa saman tason tehtävissä olevia eroja, tehtävien delegointia johtajalta alaiselle, linjajohtajien ja toimivan henkilöstön väliset suhteet, kolmansien osapuolien yhteyshenkilöt jne.

Johtopäätös

Tässä artikkelissa pohdittiin monia erilaisia ​​organisaatiorakenteita. . Yhteenvetona voidaan todeta, että nykyaikaisten organisaatiorakenteiden menestys riippuu yhä enemmän ulkoisista, erittäin nopeasti muuttuvista toimintaolosuhteista. Näitä edellytyksiä ovat kova kilpailu, joka on saamassa globaalia luonnetta, nopea teknologinen kehitys, tiukemmat vaatimukset johtohenkilöstön älykkyydelle ja potentiaalille sekä heidän autonomian ja vastuullisuuden kasvu.

Organisaatiorakenteet suurimmaksi osaksi muuttuvat ottamatta asianmukaisesti huomioon kilpailevien markkinoiden vaatimuksia. Katkenneet yhteistyösuhteet on palautettava. Tarvitaan lisää luovaa ajattelua omaavaa johtohenkilöstöä, johtajia, jotka pystyvät ehkäisemään ja eliminoimaan konfliktitilanteita yrityksessä. Siksi, kun johtaja on valinnut tarvittavan ja tarkan johtamisrakenteen, hän muotoilee toimintaansa oikeaan suuntaan, mikä auttaa parantamaan työnkulkua.

Isännöi Allbest.ru:ssa

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Yrityksen organisaatiorakenteen käsite, rakentamisen periaatteet ja typologia. Organisaation johtamisen byrokraattisten ja orgaanisten rakenteiden tyypit. Esikoulun johtamisen rakenteen ja toimintojen arviointi, niiden kehittämistarve.

lukukausityö, lisätty 6.2.2011


Hallintorakenteen rooli tehokasta työtä yrityksille. Organisaatiorakenteiden rakentamisen käsite ja periaatteet. Tuotantorakenteen analyysi yrityksen esimerkissä, sen kuvaus. Keinot parantaa yrityksen organisaatiorakennetta.

lukukausityö, lisätty 21.1.2009


"Artan" LLC:n johdon organisaatiorakenteen kaavio, sen tyypin määritelmä. Organisaation viestinnän pääjaot ja tyypit. Järkeistämisehdotukset johtamistoimintaa ja yrityksen johdon organisaatiorakenteen optimointi.

tiivistelmä, lisätty 21.3.2014


Organisaatiomuutosten käsite yrityksessä ja niiden välttämättömyys. Syitä organisaatiorakenteen muuttamiseen. Yrityksen johtorakenteen noudattaminen tehokkaan johtamisen nykyaikaisten vaatimusten kanssa. OOO "LaNe" organisaatiorakenne.

opinnäytetyö, lisätty 18.10.2010


Teoreettiset perusteet suurtalousyritysten johdon organisaatiorakenteen muodostumiselle. Eurasia Bolsheviks LLC:n nykyisen hallintorakenteen analyysi. Yrityksen toteutetun johtamisen organisaatiorakenteen tehokkuuden arviointi.

opinnäytetyö, lisätty 14.3.2010


Organisaatiorakenteen rakentamisen käsite ja periaatteet. Organisaatiorakenteen tyypit. Organisaation johtamisen byrokraattisten rakenteiden tyypit. Organisaation johtamisen orgaanisten rakenteiden tyypit. JSC "Chermetremont" organisaatiorakenteen analyysi.

lukukausityö, lisätty 12.11.2007


Organisaatiorakenteiden käsite ja nykyaikaiset ongelmat, keinot niiden ratkaisemiseen. Yrityksen organisaatiorakenteen valinta OJSC "Mikhailovsky GOK" esimerkissä. Murskaus- ja käsittelykompleksin (DOC) hallinnon organisaatiorakenteen parantaminen.

lukukausityö, lisätty 8.4.2011


Organisaatiorakenteen ominaisuudet johtamiskategoriana. Vahvuuksien arviointi ja heikkouksia CJSC "Pharmandustrias" Portfolioanalyysi organisaation toiminnasta. Suunnitteluprosessi ja tapoja parantaa yrityksen organisaatiorakennetta.

lukukausityö, lisätty 25.11.2012


Johdon organisaatiorakenteen tehokkuus. Matriisifunktionaalinen luokitin. Toiminnallinen matriisi. Johdon organisaatiorakenteen analyysi. Markkinointitoiminnan kustannustehokkuus. Työnkuvaus insinööri.

lukukausityö, lisätty 16.12.2008


Johdon organisaatiorakenteen käsite, sen luokittelu ja lajikkeet, kehitysteknologia nykyvaiheessa ja vaatimukset. Analyysi ja ehdotukset tutkittavan yrityksen johdon organisaatiorakenteen kehittämiseksi.